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MANAGEMENT OF CONFLICTS AND NEGOTIATION

EDUARDO G MANUEL 1

ABSTRACT

As the conflicts very frequently happen in our days showing in several ways (strikes,

manifestations, etc.) in the society and in the organizations, I decided to take to cable this work to

approach the theme "Management of Conflicts and the Negotiation."

I try to give a conflict definition, cleaning their causes in the companies, and distinguishing the

types of existent conflict in the organizations, as well as their gravity levels and the form as it is processed

and it regularizes himself in the organizations.

After this theoretical emphasis it is made an approach concerning the sources and forms of

organizational conflict, of the regulation manners and of their consequences.

And I also try to do an approach concerning the form how it is made the management of

conflicts in the organizations, as well as the styles of administration of conflicts and the mechanisms to

solve impasses.

And we concluded that a mutual interdependence exists between change and conflict arrived

inside of the given organizations the changes that one have been attending in the internal and external

involving way of the organizations, and that the negotiation mechanisms can vary from agreement to the

impasses of the negotiation process among the involved parts.

Keywords: Conflict, Management of Conficts, Negotiation

JEL Classifications: M12, M19

Working Paper Series

1 Eduardo Manuel is B.A in Economics at University Autonoma of Lisbon (UAL), Portugal and MSc in Management of Enterprises at same University. Economist and Investigator.e-mail adress: edu.manuel@economista.com or eduardo_manuel@mail.pt

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RESUMO

Como os conflitos ocorrem muito frequentemente nos nossos dias se

manifestando de diversas formas (greves, manifestações, etc.) na sociedade e nas

organizações, decidi levar à cabo este trabalho para abordar o tema “Gestão de

Conflitos e a Negociação”.

Procuro dar uma definição de conflito, apurando as suas causas nas empresas, e

distinguindo os tipos de conflito existente nas organizações, bem como os seus níveis de

gravidade e a forma como se processa e se regulariza nas organizações.

Depois deste ênfase teórico é feita uma abordagem acerca das fontes e formas de

conflito organizacional, dos modos de regulação e das suas consequências.

E procuro também fazer uma abordagem acerca da forma como é feita a gestão

de conflitos nas organizações, bem como os estilos de gestão de conflitos e os

mecanismos para resolver impasses.

E concluímos que existe uma mútua interdependência entre mudança e conflito

dentro das organizações dadas as mudanças que se têm assistido no meio envolvente

interno e externo das organizações, e que os mecanismos de negociação poderão variar

de acordo aos impasses do processo de negociação entre as partes envolvidas.

Palavras-chave: Conflito, Gestão de Conflitos, Negociação

3

INTRODUÇÃO

As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna

sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e

interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações

permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas

pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos, e por isso não pode tirar

vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a

melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica os seus

recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.

As organizações podem ser definidas como colectividades especializadas na

produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos

e se convertem em instrumentos da “economia de esforço”. Potenciam a força numérica

e tornam-se o terreno preferencial em que acções cooperativas se dão de forma

coordenada.

As relações que estruturam as organizações são relações colectivas que

abrangem e conectam colectividades. As organizações formam assim um esforço em

que agentes sociais munidos de instrumentos de trabalho, processam matérias-primas e

transformam em produtos finais.

As organizações vivem num mundo humano, social, político, económico. Elas

existem num contexto ao qual dominamos de ambiente. Ambiente é tudo o que envolve

externamente uma organização.

A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e

atingir os seus objectivos.

Nenhuma organização é auto-suficiente ou autónoma. Toda a organização

depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver.

Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em

função das complexas interacções entre elas. E algumas das consequências dessa

interdependência são: mudanças frequentes aos objectivos organizacionais à medida que

ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a

organização, o que limita a sua liberdade de agir.

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A mudança pode ser definida como modificação de um estado, condição ou

situação. É uma transformação de características, uma alteração de dimensões ou

aspectos mais ou menos significativos.

Nas organizações, toda a mudança implica mudança de comportamentos de

indivíduos e/ou grupos. Isto é, qualquer mudança dentro da organização – mesmo

tecnológica, estrutural ou administrativa – leva necessariamente a alguma modificação

de hábitos, actividades ou acções de pessoas, geradoras de conflito dentro das

organizações.

Como resultado, algum conflito numa organização é importante, mas muitos

podem ter um efeito prejudicial no desempenho organizacional (ver figura). Níveis de

conflito muito baixos podem indicar que problemas estão a ser ideias escondidas e

novas abafadas.

Alto Nível Óptimo de Conflito

Baixo Baixo Alto Conflito

FIGURA – Efeitos do conflito no desempenho do grupo

Fonte: Adaptado de BARTOL, Kathryn M. e MARTIN, David C., 1991, p.578.

Com esta monografia pretende-se abordar o tema “Gestão de Conflitos e a

Negociação” que nos vai permitir perceber como se dão os conflitos dentro da

organização, bem como é feita à sua gestão e a sua negociação.

O ponto 1 faz uma abordagem de como surge o conflito dentro das organizações

até à sua gestão. Neste ponto dá-se uma noção de conflito, faz-se uma abordagem acerca

das contribuições e limitações de Marx, referem-se as causas do conflito nas empresas,

os seus níveis de gravidade, como este se processa, a sua regularização, bem como as

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fontes e formas de conflito organizacional, e os modos de regulação dos conflitos e as

suas consequências.

O ponto 2 faz uma abordagem de como é feita a gestão de conflitos nas

organizações e a sua negociação.

Neste ponto refere-se como é feita a gestão de conflitos e as abordagens que lhes

estão associadas, bem como os estilos de gestão de conflitos. E por último dá-se uma

noção de negociação fazendo uma breve referência as suas características e aos

mecanismos para resolver impasses.

6

1. DO CONFLITO À GESTÃO DE CONFLITOS

1.1 NOÇÃO DE CONFLITO

O conflito é muito ocorrente na vida. A sua existência é fundamental numa

organização que se quer dinâmica, mas devem ser controlados através da negociação.

Quando usamos o termo conflito, estamos nos referindo a diferenças

incompatíveis percebidas, que resultam em alguma forma de interferência ou oposição.

O facto de essas diferenças serem reais ou não é irrelevante. Se as pessoas percebem

que as diferenças existem, então há um estado de conflito.

A palavra conflito é usada para significar várias coisas como competição,

oposição, incompatibilidade, irreconciliabilidade, desarmonia, discordância, luta e

discussão.

Conflito é uma palavra que devemos examinar mais de perto, porque o

significado que temos dela e as acções que a presença do conflito implica faz uma

grande diferença em nossa capacidade de sujeitá-lo à habilidade administrativa nas

organizações. A maioria dos significados apenas denota situações desagradáveis. A

irreconciliabilidade e incompatibilidade sugerem que nenhuma solução boa é possível.

Discordância e luta sugerem que o conflito prejudica pessoas e alguns interesses.

Duas pessoas, dois grupos, uma pessoa e um grupo, dois conglomerados de

empresas, uma pessoa ou grupo (ou mais) contra uma organização são todos possíveis

partes de um conflito. O conflito é um fenómeno que pode ter efeito construtivo ou

destrutivo, dependendo da sua administração.

A noção de conflito pode ser resumida de acordo o seguinte esquema:

Fonte: Adaptado de Noronha e Noron

Para os estruturalistas2, os

elementos geradores das mudanças e

Conflito significa a existênc

antagónicos e colidentes que pode

aprovação, coordenação, resolução,

deve-se lembrar que essas palavras

opostos, como desacordo, desaprov

2Os estruturalistas são os defensores do estruturalista que foi predominantemente eura interdisciplinaridade das ciências. Parte docomposição de elementos visualizados emreunidas num arranjo de natureza estruturamodificação numa das partes implica em Segundo Chiavenato (2000), o estruturalismna constituição do todo. A totalidade, a inteque a simples soma das partes são as caracteCHIAVENATO, Idalberto (2000), IntroduçCampus, Rio de Janeiro, pp.345-386.

Interesses opostos entre indivíduos ou grupos

Reconhecimento desses interesses como antagónicos

Acções que possam produzir esse antagonismo

Crença de uns de que os outros vão ameaçar os seus interesses

7

ha, 2002, p.8.

conflitos – embora nem todos desejáveis – são

do desenvolvimento da organização.

ia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses

m se chocar. Sempre que se fala em acordo,

unidade, consentimento, consistência, harmonia,

pressupõem a existência ou a iminência de seus

ação, disenção, desentendimento, incongruência,

conceito de estruturalismo. Fazem parte do movimento opeu e teve um carácter mais filosófico na tentativa de obter conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma relação à totalidade da qual fazem parte. As partes são da e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura) e qualquer modificações nas demais partes e nas relações entre elas. o está voltado para o todo e com o relacionamento das partes rdependência das partes e o facto de que o todo é maior do rísticas básicas do estruturalismo. Para mais informações verão à Teoria Geral da Administração, 6.ª Edição, Editora

CONFLITO

8

discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição

geral no mundo animal. O ser humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade

de atenuar, embora nem sempre possa eliminar esta condição. A sociedade e a

civilização – requisitos básicos da vida humana – são viáveis graças a um alto grau de

congruência de objectivos entre as pessoas através de mecanismos ou regras que

imponham ordem e acomodação. Na organização, a congruência interoperacional e

interdepartamental e a prevenção da proliferação de incongruência e disparidade

constituem problemas ventilados pelos estruturalistas.

As fontes de cooperação residem nas semelhanças de interesses, reais ou

supostos, entre indivíduos e organizações. As fontes de conflito localizam-se em alguma

divergência real ou suposta de interesses e existem dentro de um continuum que vai

desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo,

até interesses diferentes, mas não incompatíveis em outro extremo:

Completa Interesses

incompatibilidade diferentes, mas

de interesses não necessariamente

incompatíveis

Colisão frontal Rivalidade, concorrência

FIGURA 1.1 – O continuum das fontes de conflito

Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.365.

Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização.

Hoje considera-se cooperação e conflito como dois aspectos da actividade social, ou

dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos estão inseparavelmente ligados na

prática, tanto que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema

“conflito-cooperação” do que um “fim do conflito” ou uma resolução final” do

conflito.3 O pensamento administrativo preocupa-se com os problemas de obter

cooperação e sanar os conflitos.

3Isto verifica-se no caso dos oligopólios quando estabelecem os chamados cartéis, que consiste na definição de uma estratégia comum para ambas as operadoras, que pode resultar mais tarde em competição caso uma das empresas resolva acabar com o cartel.

9

Em situações de conflito, as possíveis respostas de um grupo (ou de uma pessoa)

podem ser caracterizadas em uma escala geral, variando desde os métodos de supressão

total e parcial até os métodos de negociação e solução de problemas, dentro de um

continuum expresso da seguinte forma:

Construtivo Destrutivos Parcialmente destrutivos

Supressão Guerra total Guerra parcial Negociação Superação do

problema

Métodos antigos Métodos modernos Métodos mais

recentes

FIGURA 1.2 – Situações de conflito e métodos de resolução

Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.366.

Segundo os estruturalistas, através do conflito pode-se proceder a uma

verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e,

assim, atingir a harmonia na organização. O conflito gera mudanças e provoca inovação

à medida que as soluções são alcançadas. Todavia, essas soluções constituirão a base de

novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, e

assim por diante. Se o conflito for disfarçado e sufocado, ele procurará outras formas de

expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim,

apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para a organização4.

1.2. A CONTRIBUIÇÃO E AS LIMITAÇÕES DE MARX

1.2.1. A contribuição de Marx

O oligopólio é como o monopólio, um mercado de concorrência imperfeita em que existe um número reduzido de produtores, que desenvolvem entre si comportamentos estratégicos. MATEUS, Abel e MATEUS, Margarida (2002), Microeconomia – Teoria e Aplicações, 1.ª Edição, Editorial Verbo, Vol. 2, pág. 161.

4Apresenta desvantagens para o indivíduo, porque este ficará desempregado e poderá não exercer a mesma função que exercia nesta organização noutra organização e ver o seu salário reduzido, e apresenta desvantagem para a organização caso o indivíduo em causa for um elemento fundamental para o exercício da actividade da organização.

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A sua visão, porém, é caracterizada por acentuado cunho ideológico, próprio da

segunda metade do século XIX.

Poderemos dizer que depois de Marx a teoria dos conflitos evoluiu pelas

seguintes razões:

- Pela redefinição do conceito de classes sociais e do seu fundamento;

- Pela análise do papel da propriedade no conflito social, face à importância

crescente do controlo da propriedade e a investigação de outras fontes estruturais do

conflito;

- O papel dos conflitos, as lutas dos grupos e classes e as revoluções que foram

posteriormente objectivo de numerosos estudos;

- As sociedades modernas evoluíram, não precisamente por ele previsto, com o

aparecimento das sociedades anónimas5 e outras formas avançadas de associação

industrial e financeira, a expansão da cultura, a perspectiva do lazer, a agro-indústria, a

preponderância do sector terciário e a expansão das comunicações e da telemática.

Para Marx, existem dois grandes grupos de factores de mudança:

- Factores exógenos ou exteriores ao sistema e que pressionam a sua

evolução;

- Factores endógenos gerados no interior do próprio sistema social. Um

sistema reage como um organismo vivo e do funcionamento das suas

próprias estruturas e desgaste das suas instituições nascem forças que do seu

interior pressionam a sua evolução. Todo o sistema é gerador de forças que o

transformam.

1.2.2. As limitações de Marx

5As sociedades anónimas caracterizam-se por serem sociedades cujo capital está dividido em acções e cada sócio limita a sua responsabilidade ao valor das acções que subscreveu (artigo n.º 271 do Código das Sociedades). MATEUS, Abel e MATEUS, Margarida (2001), Microeconomia – Teoria e Aplicações, 1ª Edição, Editorial Verbo, Lisboa, Vol. 1, p.316.

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A visão de Marx está fortemente marcada pela sociedade capitalista tal como

surgia na Europa em meados do século XIX.

O seu radicalismo, estabelecendo uma relação necessária entre conflito e

revolução; a imprevisível evolução das sociedades complexas da segunda metade do

século XX; e a possibilidade de perspectivar na actualidade uma análise histórica da

sociedade industrial, permitem estabelecer algumas críticas aos pontos fundamentais de

Marx.

Darhendorf cita as seguintes questões como constituindo sérios erros da análise

marxista dos conflitos:

- Reduzir os conflitos sociais a conflitos de classes;

- Pensar que os conflitos de classe conduzem necessariamente à revolução;

- Julgar que as classes e conflitos derivariam da propriedade dos meios de

produção.

Causas do Conflito

De acordo com Daft (2005) vários factores podem fazer com que as pessoas se

engajem em conflito:

· Recursos escassos – Os recursos incluem dinheiro, informações e provisões. No

seu desejo de atingir as metas, os indivíduos podem querer aumentar os seus recursos, e

isso gera conflito. Quando os indivíduos ou equipas precisam competir por recursos

escassos ou em queda, o conflito é quase sempre inevitável.

· Ambiguidades jurisdicionais – Os conflitos também emergem quando não

estão claros os limites das tarefas e das responsabilidades. Quando as responsabilidades

das tarefas estão bem definidas e são previsíveis, as pessoas sabem onde elas se

encaixam. Quando essas responsabilidades não são claras, as pessoas podem discordar

sobre quem tem a responsabilidade por tarefas específicas ou quem tem o direito sobre

os recursos.

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· Quebra de Comunicação – A comunicação algumas vezes é falha. O potencial

para uma quebra de comunicação é ainda maior com equipas virtuais e equipas globais

compostas por membros de países e culturas diferentes. A má comunicação resulta em

desentendimentos e em percepções equivocadas de outras pessoas e equipas. Em alguns

casos, as informações são retidas propositadamente, e isso podem prejudicar a confiança

entre as equipas e levar a um conflito duradouro.

· Conflitos de Personalidade – Um conflito de personalidade ocorre quando as

pessoas simplesmente não conseguem se entender, ou quando elas discordam sobre

alguma questão em particular. Os conflitos de personalidade são causados por

diferenças básicas na personalidade, nos valores e nas atitudes. Algumas diferenças na

personalidade podem ser superadas. No entanto, os conflitos severos de personalidade

são difíceis de resolver. Muitas vezes, é uma boa ideia, segundo Daft (2005),

simplesmente separar as partes para que elas não necessitem interagir entre si.

· Diferenças de poder e Status - As diferenças de poder e status ocorrem quando

uma parte tem uma influência disputável sobre a outra. Indivíduos ou departamentos de

prestígio inferior podem resistir ao seu status inferior. As pessoas podem entrar em

conflito para aumentar o seu poder e a sua influência sobre a equipa ou a organização.

· Diferenças nas metas - O conflito muitas vezes ocorre simplesmente porque as

pessoas estão perseguindo metas conflitantes. As diferenças nas metas são naturais nas

organizações. Os alvos individuais dos vendedores podem colocá-los em conflito uns

com os outros, ou com o gerente de vendas. Além disso, as metas do departamento de

vendas podem entrar em conflito com aquelas do departamento de manufactura.

1.3. CAUSAS DO CONFLITO NAS EMPRESAS

Existem cinco causas do conflito nas empresas:

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1. Relações de trabalho

O sociólogo Reed (1989)6 identificou a relação de empregador/empregado como

a causa de pelo menos dois tipos de conflito dos quais um é a equivalência atribuída à

troca da força do trabalho com o salário recebido, sendo a outra causa o relacionamento

subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.

2. Competição em função de recursos escassos

Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro,

o espaço e os equipamentos são partilhados pode ser uma fonte de conflito.

3. Ambiguidade em relação à autoridade e responsabilidade

Quando não existe uma clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem

manda e quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a

ser cumpridas, pode haver uma causa para o conflito.

4. Interdependência

Quando existe uma interdependência de algumas pessoas em relação a outras

para a realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações

de uns pode dar origem a um conflito com os outros que se sentem prejudicados pelo

incumprimento dos primeiros.

5. Diferenciação

6 Op Cit de Noronha e Noranha (2002), in Do Conflito à Gestão e à Decisão Negociada, p.22.

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Quando existe diferenciação nas tarefas e funções, os membros de um grupo

podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são

menos competentes ou merecedores, especialmente quando a própria empresa

estabelece a competitividade intergrupal entre “nós” e “eles”.

A existência de um conflito ou de um mal-estar na empresa ou organização,

tanto se pode manifestar de maneira individual ou colectiva. O primeiro é um conflito

desorganizado ou esporádico e traduz-se em acções de sabotagem, aumento de

acidentes de trabalho, absentismo, furto industrial e abandono de funções. O segundo é

mais organizado e traduz-se em greves gerais, excesso de zelo, reivindicações,

restrições à colaboração, etc.

1.4. TIPOS DE CONFLITO

Existem cinco tipos de conflito possíveis na vida organizacional:

- Conflito do indivíduo

- Conflito entre indivíduos

- Conflito entre indivíduos e grupos

- Conflito entre grupos da mesma organização

- Conflito entre organizações

Conflito do indivíduo

O conflito do indivíduo ocorre quando um indivíduo não está certo quanto ao

trabalho que dele se espera, quando algumas exigências de um trabalho entram em

conflito com outras ou quando se espera que o indivíduo faça mais do que se sente

capaz de fazer. Este tipo de conflito muitas vezes influencia a forma pela qual um

indivíduo reage a outros tipos de conflito organizacional. Por exemplo, um indivíduo

que esteja a passar por um grande conflito interior pode, devido à tensão, reagir a um

conflito organizacional de rotina de modo desintegrador, disfuncional que podem

dificultar a coordenação das actividades da organização.

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Conflito entre indivíduos

O conflito entre indivíduos da mesma organização é visto frequentemente como

causado por diferenças de personalidade. Mas frequentemente, estes conflitos surgem

de pressões relacionadas com o papel (como os conflitos entre chefes e subordinados)

ou da maneira pela qual as pessoas personalizam o conflito entre grupos.

Conflito entre indivíduos e grupos

O conflito entre indivíduos e grupos está muitas vezes relacionado à maneira

pela qual os indivíduos encaram as pressões para o conformismo que lhes são impostas

pelo seu grupo de trabalho. Por exemplo, um indivíduo pode ser punido pelo seu grupo

de trabalho por ultrapassar ou ficar aquém das normas de produção do grupo.

Conflito entre organizações

O conflito entre organizações tem levado ao surgimento de novos produtos,

tecnologias e serviços, preços mais baixos e utilização mais eficiente dos recursos. As

leis e os órgãos regulamentares do governo procuram promover o conflito funcional

(pela legislação anti-trust, por exemplo) e administrar os aspectos disfuncionais deste

conflito, como propaganda falsa7.

1.5. NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS

7A legislação anti-trust vai permitir melhorar a eficiência do mercado onde está inserida a organização e promover o bem-estar social. Um exemplo de propaganda falsa seria dizer que o governo iria conceder benefícios fiscais à uma determinada organização e uma forma de administrar o conflito disfuncional que daqui poderia surgir seria a não concessão de benefícios fiscais para nenhuma das organizações, sem o caso estar devidamente fundamentado.

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Chiavenato reconhece três níveis de gravidade dos conflitos:8

§ Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o

conflito existe porque sentem que os seus objectivos são concorrentes.

§ Conflito oculto: quando o conflito provoca hostilidade, raiva, medo, descrédito

das partes e não se manifesta exteriormente de uma forma visível.

§ Conflito manifestado: quando o conflito é expresso e manifestado através de

um comportamento aberto.

1.6. O PROCESSO DE CONFLITO

O conflito se desenrola num processo dinâmico no qual as partes se influenciam

reciprocamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e

interdependência)9 criam condições que tornam provável a ocorrência de conflito. Uma

das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de

objectivos e a oportunidade de interferência) e passa a desenvolver sentimentos de

conflito em relação à outra parte e se engaja em comportamento de conflito. A acção de

uma das partes conduz a alguma forma de reacção da outra. Dependendo dessa reacção

(positiva ou negativa) pode haver uma intensificação do conflito ou alguma forma de

resolução.

8 Ver SAMPAIO, Armindo Manuel Elias Barroso de (2002), Comportamento Organizacional – Sebenta de Apoio às Aulas, 2.ª Versão, Universidade Autónoma de Lisboa (UAL),Lisboa, p.77.

9As condições antecedentes são inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre os grupos o quais conduzem ao conflito. CHIAVENATO, Idalberto (1999), Gerenciando Pessoas – O Passo Decisivo para a Administração Participativa, 3.ª Edição, Makron Books, São Paulo, p.183.

Condições antecedentes

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FIGURA 1.3 – O processo de conflitoFonte: CHIAVENATO, 1999, p.184.

As fases do processo de conflito, em que as partes interagem conflitivamente

entre si, compõem o episódio de conflito.

1.7. A REGULARIZAÇÃO DOS CONFLITOS

O conceito de regularização dos conflitos refere-se às regras que devem reger

as relações conflituais. Existe uma diferença entre a regularização dos conflitos e a

resolução de conflitos.

A resolução de conflitos diz respeito à sua cessação por acordo das partes, por

satisfação dos objectivos que provocam o conflito, ou por desaparecimento das causas

que constituíam o motivo do conflito.

A regularização dos conflitos relaciona-se com a gestão conflitual na empresa e

na sociedade.

Percepção do conflito

Comportamento de conflito de uma das

partes

Resolução

Resultado

Comportamento da outra parte

Episódio de conflito

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A existência de conflitos pode ter fundamentos estruturais ou conjunturais.

Consideram-se fundamentos estruturais sob o ponto de vista da sociedade geral, a

dicotomia da autoridade, a existência de grupos de interesses e o controlo da

propriedade, e consideram-se fundamentos conjunturais aqueles que resultam da

definição de uma situação ou da incidência de um contexto. Na empresa o conflito

relaciona-se directamente com a satisfação ou não satisfação das necessidades,

sucessivamente desencadeadas, segundo uma hierarquia de prioridades.

Quer a sociedade quer a empresa, enquanto sistemas sociais, são causa e sujeito

de características dinâmicas, próprias de todo o sistema social, que leva à auto-

transformação e auto-adaptação às novas realidades, geradas pelo próprio sistema e pelo

seu contexto. A dinâmica de um sistema social é por natureza geradora de conflito,

conflito de mudança, que se estabelece entre a realidade emergente, ou de chegada, e a

realidade existente, ou de origem. Este processo é permanente e inerente ao próprio agir

dos sistemas sociais. A tónica conflitual torna-se mais acentuada, quando dentro de um

sistema em evolução, se sobrepõe um outro conflito intra-sistema, entre aquela parte do

sistema que adere mais à realidade emergente, e a parte do sistema que continua

vinculada à realidade existente, até que uma das tendências faça esbater a outra e assim

sucessivamente durante todo o processo de mudança.

As três razões apontadas – fundamento estrutural do conflito, satisfação de

necessidades e dinâmica social da mudança – indicam que deve encarar-se o conflito

como uma realidade gerida segundo princípios próprios. Esta permanência do conflito

na evolução social é a razão fundamental de na gestão dos conflitos, se falar em

regularização de conflitos, mais do que em resolução de conflitos. Não significa isto

que, pelo facto de o conflito ser uma realidade sempre presente na gestão social, o

objectivo do tratamento do conflito seja a gestão do conflito e não a sua solução. A

resolução do conflito é uma situação de equilíbrio para a qual é necessário a cada

momento procurar as soluções ajustáveis.

Um conflito diz-se não regularizado quando não existem regras formais ou

suportes de relações entre as partes conflitantes.

A regularização dos conflitos é um dos motivos principais de diminuição da

violência dos conflitos, na medida em que é possível estabelecer regras de relações

mútuas durante a vigência do conflito.

Podem estabelecer-se três princípios fundamentais de regularização dos

conflitos:

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1) As partes reconhecem aquilo que realmente as separa.

2) Cada uma das partes aceita a seriedade da outra parte.

3) As partes estabelecem e respeitam regras comuns de relações mútuas.

Estes três princípios constituem o código fundamental da gestão dos conflitos, e

da sua observação decorre que se considere um conflito regularizado, ou seja, gerível

dentro de regras tácita ou formalmente aceites, e por conseguinte, com base de diálogo

estabelecida, apesar de se manterem ainda a divergência de pontos de vista e a oposição

de interesses. A regularização é uma via ou um método para a solução dos conflitos.

1.8. FONTES DE CONFLITO

1.8.1. Fontes de conflito organizacional

As duas fontes principais de conflito inerentes às relações de trabalho foram

identificadas por R. Brown, P. Edwards, e Basil Blackwell, sociólogos especialistas em

questões industriais. A primeira tem a ver com o facto de as relações de trabalho serem

relações de troca em que o valor pelo qual se troca salário por trabalho depende de

interesses e prioridades antagónicas. A segunda decorre do facto de as relações de

trabalho exigirem necessariamente a subordinação do trabalhador à autoridade do

empregador. São estas as duas fontes de conflito industrial que revelam o carácter

fundamental das organizações capitalistas do trabalho, ou seja, embora compre a

capacidade de trabalho do trabalhador (a sua “força de trabalho”), o empresário tem de

exercer um controlo permanente sobre ele, de forma a assegurar que o seu potencial (o

seu “trabalho”) se realize.

Segundo Brown, existem duas fontes de conflito inerentes à relação empresário-

trabalhador: (i) o conflito de interesses sobre o valor de troca de salário por trabalho, já

que os salários representam custos para o empresário e rendimento para os

trabalhadores; e (ii) o conflito de interesses sobre o exercício da autoridade pelo

empresário, pois o que significa ordem e controlo para o empresário representa perda de

autonomia e coacção para os trabalhadores.

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Segundo Stoner (1985), as principais fontes de conflito organizacional são: a

necessidade de dividir recursos escassos, diferenças de objectivos entre as unidades da

organização, a interdependência das actividades de trabalho na organização, e

diferenças de valores ou percepções entre as unidades da organização.

Recursos divididos

Se toda a unidade de uma organização tivesse acesso a empregados, dinheiro,

material, equipamentos e espaço ilimitados, o problema de como dividir estes recursos

dificilmente surgiria. O potencial de conflito existe porque estes recursos vitais são

ilimitados. Têm que se alocados e, por isso, é inevitável que os grupos obtenham menos

do que querem ou precisam. A perda de cooperação ou conflito pode ser a consequência

da competição dos grupos da organização pela maior parcela possível dos recursos

disponíveis.

Diferença de objectivos

As subunidades da organização tendem a especializar-se ou ficar diferenciadas à

medida que vão estabelecendo objectivos, tarefas e pessoal diferentes. Esta

diferenciação frequentemente leva a conflitos de interesse ou de prioridades, mesmo

quando existe um consenso quanto aos objectivos gerais da organização.

Interdependência das actividades do trabalho

Existe interdependência no trabalho quando duas ou mais subunidades

dependem umas das outras para completar as suas respectivas tarefas. Neste caso, o

potencial de um alto grau de conflito ou cooperação se faz presente, dependendo de

como a situação é conduzida.

Às vezes, surge conflito quando todos os grupos envolvidos têm muita coisa a

fazer. A tensão entre os vários membros dos grupos aumenta e eles podem, então,

21

acusar-se mutuamente de esquivar-se das suas responsabilidades. Também pode

irromper o conflito se trabalho for distribuído por igual, mas as recompensas forem

diferentes. O potencial de conflito é maior quando uma unidade não pode começar o seu

trabalho enquanto a outra não terminar o seu.

Diferenças de valores ou percepções

As diferenças de objectivos entre os membros das várias unidades da

organização são, muitas vezes, acompanhadas de diferenças de atitudes, valores e

percepções que também podem levar ao conflito. Por exemplo, os chefes de primeira

linha que tenham que fazer as suas expedições em prazo curto podem ceder diante dos

representantes do sindicato em determinados pontos em vez de correr o risco de sofrer

uma redução do ritmo de trabalho. Os administradores dos níveis mais altos,

preocupados com considerações a longo prazo relativas ao relacionamento entre

administração e sindicato, poderiam querer evitar a abertura de precedentes naqueles

pontos e tentar limitar a flexibilidade dos chefes de primeira linha.

1.9. FORMAS DE CONFLITO

1.9.1. Formas de conflito organizacional

As formas de acção social através das quais se pode exprimir o conflito têm sido

identificadas por relação com três pressupostos analíticos essenciais: (i) o nível de

organização social em que ocorrem, (ii) o âmbito em que estabelecem uma acção

concertada com a pluralidade de actores sociais e (iii) a natureza das questões com que

essa acção se relaciona.

O conflito organizacional10 manifesta-se na conduta real que os indivíduos e

grupos assumem dentro das organizações de trabalho sempre que actuam no sentido de

10 O conflito organizacional diz respeito a mecanismos específicos que permitem aos grupos dominantes extrair aos grupos subordinados o esforço suficiente pelos valores de troca convenientes. Consistem estes mecanismos numa teia de práticas disciplinares que produzem e reproduzem a estrutura das relações dos

22

realizar os seus interesses por oposição a outros. Os participantes nesta situação

reconhecem e articulam o choque de interesses que lhes dá um motivo racional para a

acção, visando a imposição da sua vontade aos seus oponentes. A este nível, o conflito

exprime-se numa forma socialmente caracterizada por um grau relativamente elevado

de visibilidade e frontalidade.

Dentro do conflito organizacional podemos fazer a distinção entre conflito

colectivo ou organizado e o conflito individual ou não organizado.

O conflito colectivo ou organizado – exemplificado por acções como greves,

greves de zelo, lock-outs ou diminuição da produção – suposto envolver uma vasta área

de pessoas que actuam na base de avaliações estratégicas sobre as perdas que enfrentam

e de planos de acção racionais para as eliminar.

Este tipo de conflito caracteriza-se por um grau relativamente elevado de coesão

social e controlo quer no que respeita a fins estratégicos, quer no que se refere a meios

tácticos.

Por outro lado, o conflito individual - tais como, absentismo, rotatividade do

pessoal, sabotagem e acidentes, é caracterizada pela aleatoriedade de objectivos e

fragmentação de meios.

De natureza altamente individualizada e não coordenada, este tipo de conflito é

tratado como sendo uma resposta espontânea e imediata a perdas sentidas, já que é

dominado por objectivos tácticos de curto prazo e gestos simbólicos de refeição, sendo

ainda notável a ausência de qualquer grau de planeamento nacional e de controlo, os

quais se encontram nas formas colectivas de conflito.

Enquanto que o conflito colectivo ou organizado é suposto trazer ao de cima

modos de regulação centrados na institucionalização de interesses divergentes e nos

constrangimentos que impõem aos padrões de conflito que emergem ao nível

organizacional ou comportamental, o conflito individual ou não organizado produz

respostas reguladoras baseadas no desenvolvimento e na manipulação de práticas

informais ou não oficiais e que possibilitam a contenção dos problemas que esse

conflito coloca à continuidade da produção.

postos de trabalho através da qual se processa a produção, ao mesmo tempo que possibilitam a emergência de padrões específicos de conflito no trabalho, sob os quais gestores e trabalhadores negoceiam os limites do controlo na área da produção. REED, Mike (1997), Sociologia da Gestão, 1.ª Edição, Celta Editora, Oeiras, p.100.

23

1.10. MODOS DE REGULAÇÃO DO CONFLITO

Darhendorf refere o desenvolvimento de vários processos institucionais cuja

inter-relação estará na origem desta situação. Entre eles incluem-se a integração dos

sindicatos no processo colectivo de negociação, a evolução de mecanismos sofisticados

de consulta, mediação e arbitragem, a separação entre gestores profissionais e

detentores da propriedade privada e a burocratização global da organização industrial.

Thompson considera que os mecanismos informais de regulação não raras vezes

têm o efeito de “transformar e redistribuir os conflitos de gestão da mão-de-obra em

concorrência entre os próprios trabalhadores.”

Tais mecanismos permitem difundir o conflito estrutural, inerente às relações de

trabalho, entre a gestão e os trabalhadores em séries de conflitos centrados em grupos

sectoriais, onde é provável que grupos de trabalho situados em diferentes partes do

processo de produção se vejam uns aos outros como obstáculos à realização dos seus

interesses. Desta forma, pode tornar-se possível à gestão minimizar – ou mesmo

impedir – a cristalização da consciência colectiva e a organização dos trabalhadores

directamente ligados à produção.

1.11. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

O conflito pode produzir consequências positivas ou negativas na organização,

ele gera energia, porém, como a fissão nuclear, a energia pode resultar em

consequências boas ou más.

Efeitos Negativos

24

Além de perda de energia dos esforços do trabalho e do grande desgaste que o

conflito pode produzir, existem outros efeitos negativos. O fluxo de comunicação e de

informação é distorcido, os seus participantes falam apenas com aqueles de quem

gostam e com os que concordam com eles. Decisões de baixa qualidade são tomadas;

aceitações unilaterais de decisões impostas e falta de decisões necessárias podem

resultar de pessoas que não interagem ou interagem com intenções rígidas, hostis e com

mente estreita.

Efeitos Positivos

Resultados positivos de conflito incluem expansão do entendimento dos

assuntos, mobilização dos recursos e energia das partes, esclarecimento das soluções

competitivas e busca criativa de alternativas e maior habilidade para trabalhar em

conjunto no futuro.

L. David Brown

O conflito também tem o seu lado positivo. O conflito provoca as pessoas. Ele

gera energias. Um certo nível moderado de estímulo e tensão, em contraste com o

enfado num extremo ou o pânico no outro, é sempre associado com melhor desempenho

e maior satisfação.

O conflito na organização pode, na sua função de determinação do valor das

ideias, ser análogo à função do mecanismo de preços de bens e serviços no mercado.

Discutir os desacordos nas organizações pode, devido aos esmiuçamentos das ideias, ser

análogo às funções do fogo cruzado num julgamento. Tal teste rígido de ideias,

reivindicações e propostas podem ajudar a seleccionar as melhores ideias ou conceber a

melhor.

Este conflito pode conduzir a uma mistura de resultados bons e maus que, por

sua vez, conduzem à ambivalência que gera conflitos. É mais fácil para a maioria das

pessoas reconhecer, intelectualmente, que o conflito pode ser benéfico para a

organização do que aceitar, emocionalmente, a angústia que sempre leva ao conflito.

25

2. DA GESTÃO DE CONFLITOS À NEGOCIAÇÃO

2.1.GESTÃO DE CONFLITOS

As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de

objectivos e interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O

conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.

Constitui o lado oposto da cooperação.

O conflito ocorre num contexto do relacionamento entre duas ou mais partes:

pode ocorrer entre duas pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas. Também

pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre duas

pessoas, o conflito individual pode ser:

1. Interno – Quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a

sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagónicas. Quando a pessoa

quer trabalhar numa empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo

tempo não quer trabalhar na empresa por que não gosta do patrão. É o chamado conflito

psicológico ou intra-individual, de natureza íntima das pessoas. O conflito interno

provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais provocando dificuldade na

escolha dentre várias alternativas de acção.

2. Externo – Quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de

pessoas. É o chamado conflito social e que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com

interesses ou objectivos antagónicos.

Abordagens quanto à gestão de conflitos

O gerente tem a sua disposição três abordagens quanto à gestão de conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no facto de que o conflito surge das

percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e

de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o

26

conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se de actuar sobre uma condição

existente que predispõe ao conflito.

A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos

identificando objectivos que possam se compartilhados por eles.

A abordagem estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos

através do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se

tornem parte de uma unidade maior.

Para reduzir a interdependência e as suas oportunidades de interferência, os

grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a

incompatibilidade dos seus objectivos, o baixo nível de interdependência das

actividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos

através da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do

conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por

uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da

organização.

A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras:

1) Desactivação ou desescalonização do conflito – Ocorre quando uma

parte reage cooperativamente – em vez de agressividade – ao comportamento de

conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o

conflito. Enquanto a reacção conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento

da outra parte, uma reacção cooperativa tende a provocar idêntica reacção cooperativa

da outra.

2) Reunião de confrontação entre as partes – Ocorre quando o ponto de

desactivação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via

confrontação directa e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita através da

reunião de confrontação que procura reunir face a face as partes conflitantes,

exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do

tipo ganhar/ganhar antes de qualquer solução beligerante.

3) Colaboração – É usada depois de ultrapassada a oportunidade de

desactivação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas

para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou soluções

integrativas capazes de conjugar os objectivos de ambas as partes.

27

3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto

com aspectos estruturais como de processo. A solução inclui intervenções sobre a

situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.

A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios

estruturais, como a adopção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se

previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, este pode se

contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.

A segunda maneira mista é criar “terceiras partes” dentro da empresa de modo

que elas estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo

ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com

a outra parte através de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de

comunicação entre partes conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” que podem

se feitos através de pessoal de ligação ou de equipas de trabalho intergrupais. São papéis

integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes

em direcção aos objectivos globais da empresa.

Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros,

os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir

papel integrador sempre que surja a necessidade de intervir nas condições estruturais

como na dinâmica do conflito.

QUADRO 2.1

As abordagens de gestão de conflitos

28

ABORDAGENS

ESTRUTURAIS

ABORDAGENS MISTAS ABORDAGENS DE

PROCESSO

· Objectivos comuns

· Sistemas de recompensas

grupais

· Reagrupamento

· Rotação

· Separação

· Regras/Regulamentos

· Grupos e equipas de trabalho

· Papéis de ligação

· Papéis integradores

· Desactivação

· Confrontação directa

· Colaboração

Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.189.

A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito

é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, sentimentos e

comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os

grupos.

A nível da gestão do conflito, segundo Luthans:

- O conflito pode ser evitado;

- A origem do conflito na organização radica-se em desvios de personalidade

dos seus membros ou em tensões extra-organizacionais (por exemplo,

familiares);

- O conflito causa reacções inadequadas nas pessoas intervenientes;

- Do conflito resulta polarização da percepção, sentimentos e

comportamentos.

Actualmente, o problema é visto de modo radicalmente diferente e mais realista:

- O conflito é inevitável;

- As causas do conflito só podem ser encontradas na situação global;

- O conflito é um elemento vital para a mudança;

- O conflito pode ser favorável à organização.

29

A gestão do conflito começa com o exame da sua latência, mais que com

qualquer tentativa de eliminar factores precipitantes. Torna-se necessário descer à

memória e considerar as ressacas11.

Quando um conflito se torna aparente (é percebido), a decisão consiste ou em

fazê-lo regressar à latência, ou em deixá-lo escalar, tendo-se em conta que os conflitos

manifestos prosseguem inexoravelmente sem controlo da gestão.

Quando o conflito é personalizado – a confrontação é mais entre as pessoas que

centrada sobre problemas – o único procedimento é fazê-lo regredir para conflito

percebido, identificando um problema neutro sobre o qual se fazem centrar as atenções

das partes em litígio.

2.2. ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

Segundo Jesuíno (1992) e Daft (2005), em situações de conflito os indivíduos

diferem quanto às suas orientações preferenciais. A negociação constitui uma das saídas

possíveis para uma situação de conflito, a figura 5 apresenta o modelo dos estilos de

gestão do conflito desenvolvido por Thomas (1976).

11A ressaca do conflito (conflict afternalith) consiste no facto da resolução de um episódio de conflito (quer entre duas, quer entre duas nações) requerer sempre compromissos e por isso deixar marcas. A ressaca do conflito vai alimentar o que se pode chamar em qualquer sistema, a memória do conflito.A memória do conflito alimenta, por sua vez, a latência do conflito. PEREIRA, Orlindo Gouveia (1999), Fundamentos de Comportamento Organizacional, 1.ª Edição, Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa, p.279.

30

Assertivo

Não assertivo

Não cooperativo Cooperativo

FIGURA 2.1 - Estilos de gestão do conflito

Fonte: Adaptado de JESUÍNO, 1992, p. 86.

As equipas, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar

com conflitos, baseado no desejo de satisfazer os seus próprios interesses versus o

interesse da outra parte. O modelo abaixo descreve os cinco estilos de administrar

conflitos através de duas dimensões: a dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os

seus próprios interesses) e a dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os interesses

das outras partes):

1. Estilo competitivo: reflecte a assertividade para impor o seu próprio

interesse e é utilizado quando uma acção pronta e decisiva deve ser rapidamente

imposta em acções importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou

emergência se torna necessária ou indispensável.

2. Estilo evitar: reflecte uma postura nem assertividade e nem cooperativa

e é apropriado quando um assunto é trivial, ou quando não existe nenhuma chance de

ganhar ou mesmo quando uma demora para obter maior informação se torna necessária

ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso.

3. Estilo de compromisso: reflecte uma moderada porção de ambas as

características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objectivos de

ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e

ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a

alguma solução temporária sem pressão de tempo.

Competição Colaboração

Compromisso

Evitamento Acomodação

31

4. Estilo de acomodação: reflecte um alto grau de cooperação, e funciona

melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante

do que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar

em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.

5. Estilo de colaboração: reflecte tanto um alto grau de assertividade como

de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto se

utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração

é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando os

pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e

quando o compromisso de ambos os lados requer consenso.

Pruitt (1983)12 refere-se a algumas técnicas para atingir uma solução integrada

(colaboração):

QUADRO 2.2

Técnicas de Pruit para se atingir uma solução integrada

Técnica Modo de actuação

Aumentar o bolo Os recursos disponíveis são alargados de modo a que ambas as partes obtenham

maiores benefícios.

Compensações não

especificadas

Uma das partes obtém aquilo que deseja enquanto a outra é compensada com

vantagens não especificadas anteriormente.

Troca de

compensações

Uma das partes faz concessões em assuntos pouco importantes em troca de

concessões que, para ela, são de maior interesse.

Redução de custos Uma das partes obtém aquilo que pretende ao passo que a outra consegue reduzir

ou eliminar os seus custos.

Lançamento duma

ponte

Não ficam satisfeitas as exigências iniciais de qualquer das partes mas as novas

opções desenvolvidas por elas satisfazem os seus maiores interesses.

Fonte: Adaptado de NORONHA e NORONHA, 2002, p.32.

12 Op Cit de Noronha e Noronha (2002) in Do Conflito à Gestão e à Decisão Negociada, p.32.

32

2.3. NOÇÃO DE NEGOCIAÇÃO

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou

divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

Segundo Pruit e Carnevale (1993), a negociação é uma discussão entre duas ou

mais partes com vontade de resolver uma divergência de interesse e evitando assim

conflito social. Divergência de interesses significa que as partes têm incompatibilidade

de preferências entre um conjunto de opções disponíveis.

De acordo com Ferreira, et al (2001), negociar consiste numa reconciliação de

diferenças por duas ou mais partes em conflito, caracterizadas por algum grau de

interdependência, por procurarem reverter a seu favor o máximo resultado do

ajustamento das diferenças e por acreditarem que é necessário ou possível um acordo.

Por forma a realizar um maior aprofundamento da problemática da negociação

recorreu-se a abordagem sistemática ilustrada pelo modelo gráfico elaborado por

Ferreira, et al (2001), que está abaixo transcrito.

FIGURA 2.2 - Modelo sistémico do processo negocial

Fonte: Adaptado de Ferreira, et al , 2001, p.523

Condicionantes

§ Natureza do problema§ Tipo de interlocutores§ Poder das partes§ Competências e saber

das partes§ Disponibilidade de

tempo§ Intervenção de terceiros§ Cultura organizacional e

nacional

Processo

§ Preparação da negociação

§ Apresentação mútua dasintenções

§ Avaliação mútua das intenções

§ Concessões e contrapropostas

§ Finalização

Resultados

§ Grau de alcance dos objectivos

§ Relacionamento interpessoal

§ Custos emocionais

33

Características da Negociação

- Implica envolvimento de duas ou mais entidades;

- Divergências em pelo menos um aspecto;

- Partilha de aspectos comuns;

- É um processo sequencial;

- Implica uma solução partilhada.

2.4. CONDICIONANTES DO PROCESSO

Segundo Ferreira, et al (2001), as estratégias de aumento do uso do poder,

mediante o recurso a alianças e de coligações, influenciam o processo negocial e

condicionam as escolhas de soluções integrativas ou comportamentos de abertura a

concessões.

Também a intervenção de terceiros pode condicionar o resultado de uma

negociação. A própria natureza da intervenção, consoante se trate de uma intervenção

dirigida ao aprofundamento e clarificação dos factores em conflito, orientada para a

identificação de zonas de acordo possível, com o intuito de facilitar a concessão por

parte das partes em conflito ou até para identificar e vincular as partes a uma decisão,

constitui uma importante variável condicionante do processo negocial. Por outro lado, o

próprio grau de intervenção, quer se trate de uma simples presença, quer se trate de uma

actuação activa e de controlo activo sobre a própria resolução do conflito, condiciona da

mesma forma o processo negocial. Ainda o próprio conteúdo da intervenção, consoante

se centre mais nos conteúdos operacionais ou nos conteúdos de natureza relacional,

condicionará os resultados da negociação.

Os conteúdos de natureza simbólica relacionados com a cultura contribuem

também para influenciar o processo negocial.

34

2.5. MECANISMOS PARA RESOLVER IMPASSES

Durante as negociações poderão ser usados cinco mecanismos para ajudar a

evitar, reduzir ou resolver impasses do processo. Estes mecanismos são apenas uma

ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

· Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas aceitarem que certos pontos

de discórdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).

· Mediador: um elemento neutro, ouvir as entidades de modo a aconselhá-las

com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

· Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações

e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

· Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada

entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir

os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.

· Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em

tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa.

Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma

decisão imposta pelo tribunal para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

35

3. CONCLUSÃO

Vimos que o conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo –

tenta alcançar os seus próprios objectivos interligados com alguma outra parte e esta

interfere na outra que procura atingir os seus objectivos, o que se reflecte no mundo das

organizações quando existe discórdia entre dois ou mais membros ou grupos da

organização provocada pelo facto de terem necessidade de dividir recursos escassos ou

actividades de trabalho e/ou pelo facto de terem posição, objectivos, valores ou

percepções diferentes. Os membros ou subunidades da organização em desacordo

procuram fazer com que a sua própria causa ou ponto de vista prevaleça sobre os outros.

Vimos também que os conflitos produzem consequências positivas ou negativas

para as partes conflitantes que desenvolvem cinco estilos de gestão de conflitos

(competitivo, evitar, compromisso, acomodação, colaboração), e que existem cinco

mecanismos para resolver impasses durante as negociações como: arbitragem

voluntária, mediador, provedor, facilitador e o tribunal.

Podemos concluir que dadas as mudanças que se assistem no meio envolvente

interno e externo das organizações, estas fazem com que haja uma mútua

interdependência entre conflito e mudança, pois as mudanças precipitam conflitos e os

conflitos geram inovações, e mesmo ocultos e reprimidos pela rigidez burocrática,

tornam-se a fonte inevitável da mudança organizacional.

Os conflitos levam ao aparecimento de novas técnicas que ajudam a resolver

esses conflitos e a reduzir temporariamente as tensões.

As inovações já utilizadas para resolver um conflito criam outros.

As inovações na organização ou a melhoria das condições de trabalho dos

empregados, afectam, interferem e prejudicam outras inovações já obtidas. E por isso

cabe às empresas adaptar as inovações que se desenrolarem no seu meio envolvente,

quer interno, quer externo, resultantes da globalização, aos interesses dos seus

stakeholders.

Podemos concluir também que os mecanismos de negociação poderão variar de

acordo aos impasses do processo de negociação entre as partes envolvidas.

36

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