management industrial
TRANSCRIPT
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 1/121
Management
Sofia Totolici
Cuprins
CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................ 4
1.2 PROCESELE DE MANAGEMENT .............................................................................................................................. 5
1.3 RELAŢIILE DE MANAGEMENT................................................................................................................................ 7
1.4 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ................................................................................................................. 9
1.4.1 Previziunea .................................................................................................................................................. 9
1.4.2 Organizarea............................................................................................................................................... 10
1.4.3 Coordonarea.............................................................................................................................................. 11
1.4.4 Antrenarea ................................................................................................................................................. 12
1.4.5 Control-Evaluarea..................................................................................................................................... 14
1.5 PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ..................................................................................... 14
1.6 DEFINIREA ŞI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI........................................................... 17
1.6.1 Subsistemul organizatoric.......................................................................................................................... 17
1.6.2 Subsistemul informa ţional ......................................................................................................................... 18
1.6.3 Subsistemul decizional............................................................................................................................... 19
1.6.4 Subsistemul metode şi tehnici de management .......................................................................................... 20
1.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 21
CAPITOLUL 2 ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC ............................................................................ 24
2.1 DEFINIRE ŞI CLASIFICARE ................................................................................................................................... 24
2.2 ABORDAREA CONCEPTULUI DE FIRMĂ ................................................................................................................ 25
2.3 TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE FIRMEI ÎN ABORDAREA SISTEMICĂ ........................................................................ 26
2.4 ROLUL ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL ECONOMIEI ................................................................................................. 28
2.5 TIPOLOGIA ÎNTREPRINDERILOR .......................................................................................................................... 29
2.5.1 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană ...................................................................... 32
2.6 ÎNTREPRINDEREA CA SISTEM .............................................................................................................................. 34
2.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 40
CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA FIRMEI ............................................................................................................ 45
3.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ .............................................................................................................................. 45
3.1.1 Definire şi elemente componente............................................................................................................... 45
3.1.2 Funcţiunile întreprinderii .......................................................................................................................... 47
3.1.3 Interdependenţa funcţiunilor firmei ........................................................................................................... 50
3.2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ............................................................................................................................ 51
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 2/121
Management
Sofia Totolici 2
3.3 ORGANIZAREA INFORMALĂ ................................................................................................................................ 57
3.4 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 59
CAPITOLUL 4 CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ............................................................................................. 63
4.1 DEFINIREA ŞI RELAŢIA GENERALĂ DE CALCUL ................................................................................................... 63
4.2 PRINCIPII DE BAZĂ ŞI FACTORI DETERMINANŢI ÎN CALCULUL CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE................................. 64
4.2.1 Principii de bază ........................................................................................................................................ 64
4.2.2 Factori de influenţă ................................................................................................................................... 65
4.2.3 Metodologia stabilirii capacităţii de producţie în construcţia de maşini .................................................. 66
4.3 U NITĂŢI DE MĂSURĂ .......................................................................................................................................... 66
4.4 DATE INIŢIALE.................................................................................................................................................... 67
4.4.1 Metode de calcul........................................................................................................................................ 70
4.5 DETERMINAREA CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE A SECŢIILOR DE PRELUCRĂRI MECANICE ŞI A ÎNTREPRINDERILOR 70
4.5.1 Secţiile cu tip de structură tehnologică ..................................................................................................... 71
4.5.2 Capacitatea de producţie a întreprinderii ................................................................................................. 73
4 6 FACTORII DE OPTIMIZARE A FOLOSIRII UTILAJELOR ............................................................................................ 74
4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensivă ............................................................................................. 75
4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensivă .............................................................................................. 76
4.7 TESTE GRILĂ....................................................................................................................................................... 76
PARTEA A II – A SISTEMUL CONDUS
CAPITOLUL 5 CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROIECTĂRII PRODUCŢIEI ÎN TIMP ŞI SPAŢIU ............. 79
5.1 PROCESUL DE PRODUCŢIE ŞI STRUCTURA SA ÎN CONSTRUCŢIA DE MAŞINI .......................................................... 79
5.1.1 Definire...................................................................................................................................................... 79
5.1.2 Clasificarea proceselor de prod ucţie......................................................................................................... 80
5.1.3 Structura de producţie a întreprinderii...................................................................................................... 81
5.2 TIPURI DE PRODUCŢIE......................................................................................................................................... 81
5.2.1 Definire...................................................................................................................................................... 81
5.2.2 Clasificare ................................................................................................................................................. 82
5.3 METODE DE DETERMINARE A TIPULUI DE PRODUCŢIE......................................................................................... 85
5.3.1 Metoda indicilor globali............................................................................................................................ 86
5.3.2 Metoda indicilor de constanţă ................................................................................................................... 88 5.4 LEGILE ŞI PRINCIPIILE ORGANIZĂRII PROCESULUI DE PRODUCŢIE ÎN SPAŢIU ŞI TIMP ........................................... 90
5.4.1 Legea de bază a organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp ..................................................... 90
5.4.2 Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de producţie şi formele de
organizare a procesului de producţie ................................................................................................................. 90
5.4.3 Principiul proporţionalităţii ...................................................................................................................... 91
5.4.4 Principiul paralelismului........................................................................................................................... 92
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 3/121
Management
Sofia Totolici 3
5.4.5 Principiul ritmicităţii ................................................................................................................................. 98
5.4.6 Principiul continuităţii............................................................................................................................. 100
5.5 PLANUL GENERAL DE ORGANIZARE A ÎNTREPRINDERILOR CONSTRUCTOARE DE MAŞINI .................................. 101
5.5.1 Noţiuni introductive ................................................................................................................................. 101
5.5.2 Cerinţe de bază ale elaborării planului general de organizare a întreprinderii ..................................... 102
a. Cerinţe privind procesul tehnologic ............................................................................................................. 102
5.5.3 Date de bază privind elaborarea planului general de organizare a întreprinderii ................................. 103
5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general .............................................................................. 104
5.5.5 Evaluarea planului general ..................................................................................................................... 107
5.6 UTILAJUL DE PRODUCŢIE .................................................................................................................................. 108
5.6.1 Definire şi clasificare .............................................................................................................................. 108
5.6.2 Calculul necesarului de utilaje................................................................................................................ 109
5.6.3 Amplasarea utilajelor .............................................................................................................................. 110
5.6.4 Metode de stabilire a amplasării utilajului ............................................................................................. 112 5.6.5 Alegerea economică a utilajelor industriale............................................................................................ 117
5.7 SUPRAFEŢELE DE PRODUCŢIE ........................................................................................................................... 119
5.7.1 Clasificarea suprafeţelor de producţie .................................................................................................... 119
5.7.2 Dimensionarea suprafeţelor .................................................................................................................... 120
5.7.3 Căile de îmbunătăţire a folosirii suprafeţelor de producţie .................................................................... 121
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 4/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 4
Capitolul 1
Fundamentele teoretice ale managementului firmei.
1.1 Definirea ştiinţei managementului
Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un număr
mare de specialişti din întreaga lume, ca răspuns la necesităţile stringente ale practicii sociale.
Managementul întreprinderii este abordat din mai multe puncte de vedere, care, adesea, se
deosebesc substaţial între ele.
În lucrările de management nord-americane, cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin
pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului . De exemplu: se defineşte
managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare, în vederea realizării scopurilor organizaţiei”.
În publicaţia „LAROUSE” , managementul este definit ca:” ştiinţa tehnicilor de conducere
şi gestionare a întreprinderii”.
La noi în ţară, colectivul condus de profesorul universitar Ovid Niculescu consideră
că:”managementul firmei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
lor, în vederea descoperirii legităţilor şi princiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei
economice”.
Elementele specifice ştiinţei managemetului sunt:
- procesele;
- relaţiile de management.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management , care au o serie de trăsături particulare.
Caracteristic ştiinţei managementului întreprinderii este situarea, în cadrul
investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al
managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele,
resursele şi mijloacele sistemelor în care este intregrat. Efectul acestei abordări îl constituie
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 5/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 5
analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, cea mai
dezvoltată, cea mai cunoscută şi, în condiţiile economiei de piaţă, cea mai importantă (peste
jumătate din literatura mondială de management este consacrată întreprinderii sau firmei).
Această situţie se explică, în principal, prin două cauze:
a) firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare de întrebuinţare. În carul ei îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în
fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici rezultă importanţa deosebită şi
implicaţiile ecomonice, sociale şi politice, multiple ale managementului firmei;
b) primele cristaliări ale ştiiţei managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale
inovării pe planul teoriei şi practicii managementului.
Managementul firmei este o disciplină economică de sinteză întrucât preia o serie de
categorii economice şi de metode, de la alte discipline din acest domeniu: economie politică,
analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, fiananţe ş.a.
De asemenea, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de
intregrarea în carul său a unor categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice,
juridice etc., folosindu-le într -o manieră specifică, ca o reflectare a particularităţilor relaţiilor de
management.
1.2 Procesele de management
Ansamblul proceselor de muncă, ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv
întreprinderea, se pot diviza în două categorii principale:
- procese de execuţie;
- procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă, fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mujloacelor de muncă, fie în
mod indirect, cu ajutorul unor categorii specilae de mijloace de muncă , asigură un ansamblu de
produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 6/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 6
previzionale.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în
principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a
majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate.
În cadrul proceselor de mangement se delimitează mai multe componente principale,
cărora le corespund funcţiile sau atribiţiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea, control-evaluarea). Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management,
care se exercită în toate sistemele social-economice, deci, inclusiv în firme, indiferent de
caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
- faza previzională;
- faza de operaţionalizare;
- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzională este caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într -o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalităţi, metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare,
corespunzator evoluţiei preponderente a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea
respectivă, deciziile strategice şi teoretice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter
anticipativ.
b) Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa organizării ,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse în planurile
şi prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care
predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de
producţie.
c) Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de c ontrol-evaluare având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul post operativ, prin care se încheie un ciclu
de conducere şi ce pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 7/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 7
Între cele trei faze ale managementului întreprinderii există o strânsă interdependenţă,
acestea fiind dificil de disociat, ca urmarare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
De reţinut că "materia primă" , pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor
de management, este informaţia. Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor - principalul instrument
de management. De calitatea sa depinde, sensibil, eficacitatea managementului întreprinderii,
indiferent de dimnensiunea sau ramura economică.
Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o parte redusă în ansamblul
proceselor de muncă, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au rol , adesea , decisiv
pentru eficienţa firmelor .
În fapt, procesele de execuţie şi managementul sunt complementare, delimitarea lor
fiind rezultatul firesc al adâncir ii diviziunii sociale a muncii.
1.3 Relaţiile de management
Relaţiile de management pot fi definite ca fiind r aporturile care se stabilesc între
componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării şi control -evaluării activităţilor firmei (î ntreprinderii).Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul
firmelor relevă o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general,
de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici
economico- sociale esenţiale, firmelor bazate acelaşi tip de proprietate.
Spre exemplu: întreprinderile de stat din România, sub cele două forme - societăţi comerciale şi regii
autonome - prezintă anumite caracteristici de management esenţiale, cum ar fi:
- fundamentarea activităţilor pe aceleaşi principii de management;
- utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalul;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 8/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 8
- adoptarea unor modalităţi de management participativ, identice sau asemănătoare.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului
de caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă , ce constituie suportul tehnico-
material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de
particularităţi firmelor, şi implicit, relaţiilor de management.
De exemplu: configuraţia relaţiilor de management dintr -o întreprindere constructoare de maşini diferă,
parţial, de cea existentă într -o întreprindere de extracţie a cărbunelui. În aceasta din urmă, se manifestă o serie de
restricţii suplimentare, determinate de ponderea proceselor naturale, de influenţa sensibil mai mare a fenomenelor
naturii.
Se poate afirma că, în virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de conducere,
reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii agenţi
economici.
Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management reprezintă, de fapt,
fundamentul divizării managementului întreprinderii în:
- conducerea întreprinderii industriale;
- conducerea întreprinderii de construcţii;
- conducerea întreprinderii de transporturi etc.
şi în cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul întreprinderilor constructoare de
masini, managemenetul întreprinderilor chimice etc). În acest fel se asigură premise mai bune
pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management determinate de profilurile de
producţie diferite ale agenţilor economici.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o influenţă apreciabilă asupra relaţiilor de
management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme, î ntreprinderi. Personalitatea
cadrelor de conducere, specialiştilor, muncitorilor, care-şi desfăşoară munca într -o întreprindere şi
raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul ei, îşi pun amprenta asupra modului de
manifestare a relaţiilor de management, în numeroase privinţe. Aceşti factori reprezintă o
reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane, în ansamblul lor, îl deţin în
managementul agenţilor economici, în general, în activităţile lor.
Determinarea umană explică diferenţa care se manifestă pe planul relaţiilor de
management între firmele similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 9/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 9
proprietăţii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanţă, diferenţele
de eficienţă economică dintre astfel de unităţi, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce
priveşte relaţiile de management în cadrul lor, şi implicit, în factorul uman.
1.4 Funcţiile managementului firmei
După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele.
Procesul de management se poate împărţi, având în vedere natura sarcinilor implicate de
desfăşurarea lui şi de modul de realizare , în cinci funcţii:
- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- evaluare control.
1.4.1 Previziunea
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora
se determină principalele obiective ale firmei (Societati Comerciale sau Regii Autonome ) şicomponentele sale precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde, deci, la întrebarea: "Ce trebuie şi poate fi realizat în cadrul firmei?" în
condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate,
în trei categorii principale:
- prognoze;
-
planuri;- programe.
Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. De regulă, prognozele se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând
un set de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 10/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 10
Planurile sunt acelea în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune.
Se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună . Gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul . Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planurile
întreprinderii, pe 5 ani, se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele
resurse aferente. Planurile întreprinderii , inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter
obligatoriu , fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.
Programele au ca specific orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi,
un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse în ele fiind obligatorii şi
prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare
la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produse saumateria primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb ş.a.m.d.
1.4.2 Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.) precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului. Atribuirea se face
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale în vederea realizării, în cât mai bune
condiţii, a obiectivelor previzionale.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: "Cine şi cum contribuie la r ealizarea
obiectivelor firmei?"
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei, în ansamblul
său. În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni principale:
a) organizarea de ansamblu a SC sau RA (SC=societate comercială, RA=regie
autonomă);
b) organizarea principalelor componente ale firmei.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 11/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 11
a) Organizarea de ansamblu a SC sau RA este concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază
ale sistemului de management se asigură structurarea firme, subordonată realizării obiectivelor
sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea
superioară a agentului economic , condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.
b) Organizarea principalelor componente ale firmei şi anume, cercetarea-dezvoltarea,
producţ ia, personalul etc. se realizează la nivelul conducerii medii şi inferioare, datorită
necesităţii luării în considerare a specificului procesului de execuţie şi de management supuse
organizării şi a volumului de muncă implicat.
La fel ca şi previziunea, organizarea are un dublu caracter :
funcţie a managementului;
domeniu de sine stătător.
Cele două caractere sunt complementare şi sunt subordonate obiectivelor fundamentale
ale SC sau RA. Trecerea la economia de piaţă impune organizare cu un pronunţat caracter creativ
şi dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici,
astfel încât, să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.
1.4.3 Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit anterior .
Se poate spune că funcţia de coordonare este o "organizare dinamică " a cărei necesitate
rezultă, în principal, din: - dinamismul agentului economic şi al mediului, imposibil de reflectat în totalitate în
planuri şi în sistemul organizator;
- complexitatea, diversitatea, şi parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
firmei, ce impune asigurarea corelării adecvate a deciziilor şi acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 12/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 12
adecvate, la toate nivelurile managementului.
Prin comunicare se înţelege transmiterea informaţiei şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute. Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de un complex de factori ce reflectă, atât
calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire a cadrelor de conducere,
stilul de management), cât şi, calitatea executanţilor (nivelul lor de pregătire generală în
domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou
etc.).
Coordonarea îmbracă două forme:
bilaterală;
multilaterală.
Coord onarea bilaterală se derulează între un şef şi un subordonat , evitându-se
distorsiunile. Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp, în special, din parteacadrelor de conducere.
Coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un şef şi
mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi, în cadrul şedinţelor. În condiţiile
întreprinderii modeme, ponderea coordonării multilaterale creşte, ca urmare a proliferării
sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcţia managementului ce depinde într -o măsură decisivă de latura
umană a potenţialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt
condiţionate de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.
Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităţilor societăţii
comerciale şi regiilor autonome o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate,
caracteristici esenţiale în condiţiile trecerii la economia de piaţă.
1.4.4 Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care, sedetermină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate , pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace, a personalului de
execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii.
Antrenarea răspunde la întrebarea: „ De ce personalul firmei participă l a stabilirea şi
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 13/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 13
realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesitaţilor şi a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute,
motivarea este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor .
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu scăderea satisfacţiilor
dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condiţiile date, unei părţi apreciabile a executanţilor.
În întreprinderile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi
volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului
obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii şi climatul de muncă este superior şi implicit ,
rezultatele economice mai mari.
Pentru a realiza o antrenare mai eficace este necesar ca procesul motivăr ii personalului
să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex , în sensul utilizării combinate, atât a stimulentelor materiale cât şi
morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni
agentului economic;
b) să fie diferenţiat , adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi al fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;
c) să fie gradual , adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie
cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi.
De reţinut că, în ansamblul procesului de management calitatea antrenării are un rol
deosebit de important, prin aceea că într -o măsură decisivă condiţionează caracterizarea eficientă
a funcţiilor situate în amonte: previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea
evaluării care urmează antrenării.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 14/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 14
1.4.5 Control-Evaluarea
Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constate. Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă”?
Procesul de evaluare-control implică patru faze:
măsurarea realizărilor ;
compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile produse;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului.
Funcţia de evaluare-control trebuie să aibă un caracter preventiv, iar dacă deficienţele sau
produs, să aibă un caracter corectiv.
1.5 Principiile generale ale managementului firmei
La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de
principii, care au aceeaşi determinare: socio-economică, tehnico-materială şi umană ca şi relaţiile
de management.
În funcţie de sfera de cuprindere a procesului de management şi a ansamblului activităţilor
care alcătuiesc întreprinderea, aceste principii se împart în:
generale;
specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (structura
organizatorică, subsistemul informaţional, decizional etc).
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 15/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 15
firmelor. Acestea sunt:
1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului
Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare, perfecţionare, adaptare a
sistemului de management al fiecărei firme la situaţia efectiv existentă în cadrul ei şi în contextul
socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile. Acest principiu are la origine dinamismul
dezvoltării economice, tehnice, ştiinţifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management,
atât endogene, cât şi exogene agenţilor economici, îşi modifică parametrii în ritm rapid,
determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul proceselor de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
a) asigurarea unei concordanţ e cât mai depline între parametrii sistemului de
management , pe de o parte şi caracteristicile întreprinderii , pe de altă parte;
b) realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltarea a ambelor
aspecte.
Apariţia de necorelări, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului
de management, generează disfuncţionalităţi şi implicit ineficienţă.
Esenţa acestui principiu se referă la implicarea personalului firmei în exercitarea celor mai
importante şi complexe procese şi relaţii de management.
Sintetic, elementele care reclamă management participativ la nivelul agenţilor economici
sunt:
- complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul firmei;
- rapiditatea evoluţiei ştiinţifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane;
- nivelul ridicat de pregătire al majorităţii personalului din firme.
Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management este necesar
să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari şi mijlocii, în
domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicat şi pentru personalul cu un nivel
de pregătire superior.
Formele majore de participare la conducerea firmelor se reglementează prin documentele
pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc.
Actuala legislaţie din România privitoare la SC şi RA prevede obligativitatea constituirii
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 16/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 16
de organe de conducere participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acţionarilor,
consiliul de administraţie, comitetul de direcţie.
2. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei
Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor fiecărei firme depind decisiv de modul de însuşire
a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate decisiv de natura şi formele de
exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea
unui ansamblu de pârghii economice şi de altă natură. Între acestea , un rol esenţial îl deţine
motivarea.
Motivarea, ca principiu de management la firmei, exprimă necesitatea unei asemenea
stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să
asigure o îmbinare armonioasă a intereselor tuturor părţil or implicate. Supra sau subevaluarea
unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte
interese.
Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza
identificării şi evaluării motivaţiilor, adoptarea acelor modalităţi de:
- împărţire a profitului;
- constituire şi utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri;
- de salarizare a personalului;
- de evaluare şi promovare a personalului;
- de sancţionare materială, morală (mustrări, avertismente) şi penale;
- de stabilire a mărimii şi repartiţiei dividend elor , comisioanelor, premiilor etc., care
să determine maximum de contribuţie la atingerea obiectivelor stabilite.
3. Principiul eficienţei
În esenţă, principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de management al
firmelor astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea lor. De fapt, acest principiu
sintetizează finalitatea principiilor precedente relevând funcţia-scop, la a cărei realizare trebuie să
contribuie.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar de concepte şi
metode, în primul rând de management, dar şi economice, tehnice, sociologice etc, bazat pe
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 17/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 17
analiza lucidă, sistemică a realităţii.
Cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale pentru toţi
cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora.
1.6 Definirea şi componentele sistemului de management al firmei
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul SC sau RA, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei
eficienţe cât mai mari.
În conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare
elementele specifice fiecărei firme, în special, profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane,materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul
economic naţional şi internaţional (daca e cazul).
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai
multe componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului
utilizat, şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional; - subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
1.6.1 Subsistemul organizatoric
În acest subsistem sunt reunite cele doua categorii principale de organizare existente în
orice firmă: - organizarea formală;
- organizarea informală.
Prin organizarea formală se defineşte ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei, stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri şi posturi. Organizarea formala are drept conţinut principal : funcţiunile, activităţile,
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 18/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 18
atribuţiile, sarcinile.
Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică
(structura sa de rezistentă). Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice în
vederea realizării obiectivelor planificate.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, ponderea
ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, rolul informal etc .
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În esenţă,
aceasta constă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care se
manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală; norma deconduită a grupei; relaţiile informale; rolul informal etc.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultat al interacţiunii elementelor organizării
formale (predominante) cu cele informale, îndeplineşte mai multe funcţii:
1 - stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei , în funcţie de amploarea şi
natura obiectivelor planificate şi de resursele disponibile;
2 - interconectează subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, în vederea
asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
3 - combină resursele firmei, cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe prim plan
creşterea eficienţei economice;
4 - asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare, pe lângă criteriile de ordin structural -organizatoric şi pe cele
de ordin informaţional-decizional.
În concluzie, structura organizatorică constituie armatura de rezistenţă a întreprinderii,
prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea
activităţilor desfăşurate în cadrul său.
1.6.2 Subsistemul informaţional
Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 19/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 19
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente într -o firmă , care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru
stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate.
Componentele de baza ale sistemului informaţional sunt:
- data;
- informaţia;
- fluxul informaţional;
- procedura informaţională;
- mijloacele de tratare a informaţiei.
Sistemul informaţional asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi
adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul funcţiei decizionale.
În raport cu executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia operaţională. Aceasta
constă în asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării multitudinii de
acţiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.
1.6.3 Subsistemul decizional
Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în
cadrul firmei, fiind integral specific managementului. El constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate.
Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului, o pondere
superioară înregistrând-o previziunea.
Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul
decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind determinant pentru
obţinerea unei eficienţe înalte, a unui profit ridicat.
Componenta esenţială a subsistemului decizional este decizia de conducere sau
management, care reprezintă cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectivdin cadru! firmei, ce are implicaţii directe asupra, cel puţin, unei persoane,, influenţându -i
acţiunile şi comportamentele.
Subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii principale:
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale. Planurile pe
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 20/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 20
care se f undamentează evoluţia activităţilor firmei sunt, practic, ansambluri de decizii strategice
şi tactice, prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat
pentru îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale şi financiare alocate. În consecinţă,
dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan.
b) declanşează acţiunile personalului din cadrul firmei şi a componentelor acesteia.
Fiecare persoană din cadrul firmei, ca şi fiecare compar timent, trece la realizarea sarcinilor de
serviciu, în baza deciziilor conducătorilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când,
unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente
şi, mai rar, tactice.
Între aceste două funcţii principale există interdependenţe multiple, ele asigurând
împreună ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcţionări a firmei în condiţiile
complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.
1.6.4 Subsistemul metode şi tehnici de management
Subsistemul metode şi tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor,
tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Componentele principale ale subsistemului le reprezintă metodele şi tehnologiile de
management propriu-zise, cum ar fi:
- diagnosticarea;
- delegarea;
- managementul prin obiective;
- managementul prin proiecte.
Cele mai importante funcţii ale subsistemului metodelor de management sunt:
a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru ansamblul proceselor de
management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercită ;Calitatea ansamblului sistemului de management al firmei depinde, în bună măsură, de
gama metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate.
Funcţionarea managementului unei firme nu poate fi conceput fără folosirea frecventă a
următoarelor metode: şedinţa, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducătorului
etc.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 21/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 21
b) scientizarea muncii de management;
Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o apelarea
pe scară largă la metodele şi tehnicile de conducere folosite în mod adecvat.
c) are menirea de a dezvolta potenţialul personalului de conducere şi de execuţie din
firme;
În virtutea acestei determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metode de
management este necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire si dezvoltare a
potenţialului profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiţionează eficienţa actuală şi de
perspectivă a firmei. Concomitent trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular al unui post
reprezintă o personalitate aparte cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi necesitaţiextraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcţionalitatea şi
profitabilitatea firmelor.
1.7 Teste grilă
Testul 1 Forţa de muncă acţionează nemijlocit sau indirect asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii
unui ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şiobiectivelor previzionate în cazul:
a) proceselor de management;b) proceselor de execuţie; c) proceselor de muncă.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c);2. (a,b);3. b;4. c.
Testul 2
Relaţiile de management sunt caracterizate de o serie de factori care relevă o triplă determinare:
a) social-economica;b) tehnico-materială; c) umană; d) social- politică; e) culturală.
Varianta corectă este:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 22/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 22
1. (a,b,c);
2. (a,b,d);
3. (b,c,d);
4. (b,d,e).
Testul 3 Ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor, reprezintă funcţia de:
a) previziune;b) organizare;c) coordonare;d) antrenare;e) evaluare-control.
Testul 4 O parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi în vederea realizării unei eficiente cât mairidicat, în cazul:
a) proceselor de management;
b) proceselor de execuţie; c) proceselor de muncă; d) relaţiilor de management.
Varianta corectă este: 1. (a,d);
2. (a,b);
3. (b,c);
4. a;
5. d.
Testul 5 Dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra
mijloacelor de producţie caracterizează determinarea: a) tehnico-materială; b) social-economică; c) social- politică; d) umană; e) culturală.
Testul 6 Ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de
muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii demuncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, reprezintă funcţia de: a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare; e) evaluare-control.
Testul 7
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 23/121
Management – Capitolul 1
Sofia Totolici 23
Ce mai mare parte a proce sului de previziune este finalizat în: a) prognoze;
b) planuri;
c) programe.
Testul 8
Faza procesului de management care se caracterizează prin preponderenţa previziune şi prin exercitareacelorlalte atribute ale managementului într -o viziune prospectivă este:
a) faza de operaţionalizare; b) faza previzională; c) faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor;
Testai 9 Dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă este caracteristică determinării:
a) tehnico-materială;
b) social-economică;
c) social- politică; d) umană;
Testul 10 Ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale reprezintă funcţia de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) evaluare-control.
Testul 11 Un orizont minim de 10 ani şi un caracter aproximativ au:
a) prognozele
b) planurile
c) programele
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 24/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 24
Capitolul 2
Întreprinderea – agent economic
2.1 Definire şi clasificare
Agen ţ ii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care, în
calitate de participan ţ i la via ţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente economice
similare.
Ei se definesc prin câteva trăsături principale:
alocarea de resurse pentru a produce bunuri economice ( produse, servicii, informaţii) şi a ob ţ ine profit;
integrarea în relaţ ii economice de pia ţă;
func ţionarea ca unităţ i economice autohtone;
desfăşurarea activităţ ii pe baza legisla ţ iei economice.
Delimitarea şi gruparea lor se poate face pe baza mai multor criterii:
forme de proprietate;
forme de organizare şi folosire a factorilor de produc ţ ie;
sfera sau domeniul de activitate etc.
Pentru evidenţierea fluxurilor reale şi monetare (de venituri şi cheltuieli) ce caracterizează
circuitul economic în ansamblul său, gruparea agenţilor economici se realizează după criteriul
institu ţ ional , astfel:
a) î ntreprinderi ( firme). Acestea grupează toate unităţile instituţionale având ca func ţ ie
principală producerea de bunuri materiale şi servicii (nonfinanciare) destinate pie ţ ei, alcătuind
de fapt sectorul productiv al economiei de piaţă. Veniturile acestor agenţi economici provin din
vânzarea producţiei, scopul acesteia fiind ob ţ inerea de profit;
b) gospodării ( menaje), reprezentate de familii, celibatari, fermieri, manageri, diferite
comunităţi. Acestea sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de bunuri personale.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 25/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 25
Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titluri de proprietate, precum şi din
transferurile efectuate de celelalte sectoare;
c) institu ţ ii de credit şi societăţ i de asigurări ( private, publice, mixte). Acestea sunt
agenţi economici ce au ca func ţie principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalţ i
agen ţ i economici;
d) administra ţ ii publice. Acestea reprezintă acel agent economic care, în esenţă, exercită
func ţ ia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate . Veniturile
principale ale acestor agenţi provin din vărsămintele obligatorii efectuate de celelalte categorii de
agenţi economici, primite direct sau indirect;
e) administra ţ ii private. Ele reprezintă agentul economic care grupează organisme
private fără scop lucrativ (organiza ţ ii, asocia ţ ii, funda ţ ii etc). Veniturile acestora provin, în
principal, din contribuţii voluntare, cotizaţii, venituri din proprietăţi etc.
f) administra ţii străine şi interna ţ ionale aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu care
agenţii economici autohtoni fac tranzacţii economice.
2.2 Abordarea conceptului de firmă
Ca celulă de bază a economicului, firma (întreprinderea) este veriga organizatorică unde
se desăvârşe şte fuziunea între factorii de producţ ie (resurse umane şi material – energetice) cuscopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii, informa ţ ii etc. ) în structura,
cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe pia ţă şi ob ţ inerea unui profit. Întreprinderea
suportă costuri corespunzătoarea remunerării factorilor de producţie utilizaţi, care trebuie
compensate prin rezultatele producţiei sale. Deci, întreprinderile trebuie să producă o valoare
excedentară costurilor sale.
O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este
denumită firmă comercială.
Firma comercială poate să cuprindă mai multe unităţi care efectuează activităţi identice
localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi
zonă. Întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai
cunoscută defineşte, în fapt, firma.
Orice firmă este formată din persoane care au scopuri proprii în cadrul acesteia. Arta
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 26/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 26
managerilor constă în a realiza congruenţ a scopurilor acestora, astfel încât, angajaţii să fie
motivaţi pentru a participa, atât la realizarea scopurilor generale ale firmei, cât şi a celor
personale.
Activitatea întreprinderii generează două grupuri de f luxuri:
a) intrări de factori de producţ ie al căror cost determină fluxurile de cheltuieli ale
întreprinderii către agenţi economici care furnizează aceşti factori;
b) ie şiri de bunuri, servicii etc., realizate şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici,
care, la rândul lor, generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor
respective.
Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate în figura 2.1.
Fig. 2.1 F luxurile generate într -o firmă
Procesul de constituire şi dare în funcţ iune a unei întreprinderi presupune mai multe
etape:
a) întocmirea formalităţilor de înfiinţ are a firmei, de natură juridică, socială, fiscală;
b) achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnic;
c) recrutarea şi angajarea personalulu;,
d) aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice etc.;
e) organizarea internă a firmei prin care se proiectează structura organizatorică a firmei,
se elaborează regulamentul de ordine internă, organizarea contabilităţii etc.
2.3 Trăsături definitorii ale firmei în abordarea sistemică
Ca sistem, o întreprindere se caracterizează prin:
frontieră care o separă de mediul său;
Piaţa
consumatorilor
Sau
Alte întreprinderi
Piaţa factorilor
de
producţie
Întreprin
derea
consumuri
capital
munca
materii prime
bunuri
servicii
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 27/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 27
elementele care o compun şi care formează structura sa;
rela ţiile existente între elemente, care asigură interdependenţa lor;
obiectivele sale.
Abordate într -o concepţie sistemică, firmele prezintă un ansamblu de trăsături care
definesc, atât specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora.
Astfel întreprinderea este:
a) sistem complex întrucât reune şte resurse umane, materiale şi financiare, fiecare dintre
acestea fiind alcătuite dintr -o mare varietate de elemente, între care se stabilesc multiple şi
profunde legături;
b) sistem socio-economic deoarece are loc combinarea factorilor de produc ţ ie în cadrul
unor procese de producţie generatoare de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în
funcţie de raportul cerere – obiective - piaţă;
c) sistem tehnico-material , în sensul că între mijloacele de muncă, materiile prime şi
materialele utilizate se creează anumite cone xiuni. Acestea se manifestă prin dependenţa
tehnologică dintre compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. În practică,
întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico- productiv prin prisma a două criterii:
omogenitatea proceselor tehnologice din secţiile producţiei de bază;
omogenitatea producţiei fabricate, în care scop sunt reunite procese neomogene
sub aspect tehnologic.
d) sistem organizatoric-administrativ, explicat prin câteva aspecte:
în momentul înfiinţării, întreprinderea capătă statutul de persoană juridică,
primeşte o denumire precisă, are un sediu şi un obiect de activitate bine
determinat;
în strânsă legătură cu profilul şi complexitatea obiectivelor stabilite,
întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică, dispune de un
regulament propriu de organizare şi funcţionare;
e) sistem dinamic, organic adaptiv, întreprinderea desfăşurându-şi întreaga activitate
sub acţiunea diferiţilor factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent, atât la
evoluţia (schimbările) macrosistemelor din care face parte, cât şi la cerinţele generate de
dinamica elementelor încorporate;
f) sistem deschis, întreprinderea manifestându-se ca o componentă, în interacţiune
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 28/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 28
constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine;
g) sistem autoreglabil, întreprinderea având capacitatea, oferită de autonomia sa
funcţională, de a-şi modifica activitatea în scopul obţinerii obiectivelor propuse.
2.4 Rolul întreprinderii în cadrul economiei
Întreprinderile au în viaţa unei economii un dublu rol: economic şi social.
a. Rolul economic se poate concretiza în aceea că:
întreprinderile atrag şi combină factorii de producţ ie. Managerii caută să obţină cel
mai bun rezultat la cel mai mic cost şi în acest scop ei acţionează permanent pentru
optimizarea combinării factorilor de producţie pe care îi deţin;
întreprinderile au ca finalitate a activităţ ii lor executarea de bunuri şi servicii.
Managerul firmei urmăreşte să producă la costuri minime, realizând şi reînnoind
permanent factorii şi combinarea lor în funcţie de situaţia pieţelor de aprovizionare şi
desfacere;
întreprinderile distribuie veniturile, ceea ce corespunde acţiunilor specializate de
remunerare a factorilor de producţie utilizaţi ( salarii pentru muncă etc.). Instrumentele
de reparti ţ ie, pe categorii de beneficiari, se prezintă astfel:
Beneficiari Instrumente de repartiţiePersonal angajat Salarii
Organisme sociale Cotiza ţ ii sociale
Statul Impozite şi taxe
Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane
Asocia ţ ii Dividende
Întreprinderea Autofinan ţ are
b. Rolul social al firmelor este determinat de faptul că acestea sunt agenţi economici a căror
activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent . Firma există prin indivizi,
respectiv prin salariaţii săi şi consumatorii bunurilor oferite pe piaţă, faţă de care îşi manifestă un
rol social specific, şi anume:
fa ţă de salariaţ i , care îşi consacră o mare parte din viaţa lor cotidiană muncii în
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 29/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 29
întreprindere şi care trebuie să găsească aici condiţii favorabile, atât din punct de vedere al
muncii, cât şi al salarizării lor. Managerii trebuie să favorizeze promovarea personalului şi
participarea lui la reciclarea impusă de moder nizarea tehnicii şi tehnologiei;
fa ţă de consumatori , firma trebuie să caute cea mai bună adaptare a bunurilor ş i
serviciilor realizate la solicitarea clienţilor; ea trebuie să furnizeze o informaţie completă şi
obiectivă asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclame adecvate.
Toate acestea sunt dificil de armotizat, ceea ce face ca la nivelul firmei să se manifeste şi
o serie de contradic ţ ii, cum ar fi:
între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capital;
între interesele titularilor de venituri ( provenite din întreprindere), care doresc să
câştige cât mai mult şi cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.
2.5 Tipologia întreprinderilor
Întreprinderile pot fi grupate după un sistem complex de criterii şi anume:
1. După forma de proprietate:
întreprinderea particulară, individuală, personală sau familială;
particulară în asociaţii (în cooperative, în comandită şi în societăţ i pe ac ţ iuni);
publică (se stat ):
a administra ţ iei centrale,
a administra ţ iei locale;
mixtă ( particulară şi publică, autohtonă şi străină ).
Unităţile economice, proprietate publică, se organizează şi funcţionează sub formă de:
regii autonome;
societăţi comerciale.
Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi
funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (ener getică, exploatarea minelor şi
gazelor naturale, po ştă, transporturi feroviare, industria de armament ş.a.); sunt persoane
juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară. Ele se pot înfiinţ a
prin hotărâre a guvernului, pentr u cele de interes naţional sau prin hotărâre a organelor judeţene şi
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 30/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 30
municipale ale administraţiei de stat, pentru cele de interes local.
Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său, pe care le foloseşte în mod
autonom, culegând rezultatele după caz, în vederea scopului pentru care a fost constituită.
Întocmeşte anual un buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi pierderi fiind
obligată să acopere, cu veniturile obţinute din activitatea sa, toate cheltuielile, do bânzile,
amortizarea investiţiilor, rambursarea creditelor şi să obţină profit. Din veniturile realizate, după
acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fondul de rezervă şi fondul de dezvoltare.
Conducerea regiei autonome este reprezentată de consiliu de administraţie format din
7( şapte) până la 15(cincisprezece) persoane.
Regia publică poate fi:
directă , dacă funcţiile ei economice şi financiare sunt încredinţate unor
funcţionari de stat;
indirectă, dacă aceste funcţii sunt concesionate sau închiriate unor
întreprinderi particulare.
Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se
combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute
sunt împărţite între membrii societăţii comerciale.
Există două tipuri fundamentale de societăţi:
societăţ i comerciale de persoane, care după responsabilitatea subiecţilor de
proprietate faţă de societatea constituită pot fi:
societăţi în nume colectiv;
societăţi în comandită simplă .
societăţ i comerciale de capitaluri care sunt:
societăţi în comandită pe acţ iuni;
societăţ i de capitaluri pe ac ţ iuni.
Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) este o formă de societate comercială care
integrează în funcţionalitatea ei elemente împrumutate, atât de la societăţile de persoane, cât şi de
la societăţile de capitaluri. Este larg răspândită şi folosită ca formă de organizare a societăţ ilor
mixte.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 31/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 31
2. În raport cu domeniul de activitate se disting:
a) întreprinderi agricole;
b) întreprinderi indust riale;
c) întreprinderi comerciale;
d) întreprinderi prestatoare de servicii;
e) întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.
3. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate:
a) după caracterul materiei prime utilizate:
întreprinderi extractive;
întreprinderi prelucrătoare.
b) după destinaţia economică şi caracterul produc ţ iei finite:
întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
întreprinderi producătoare de bunuri de consum.
c) după continuitatea procesului tehnologic:
întreprinderi cu procese tehnologice continue;
întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
4. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic se deosebesc:
a) întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;
b) întreprinderi sezoniere.
5. În raport cu nivelul de specializare:
a) întreprinderi specializate;
b) întreprinderi universale;
c) întreprinderi mixte.
6. În raport cu tipul de producţie:
a) întreprinderi cu producţ ie de unicate;
b) întreprinderi cu producţ ie de serie;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 32/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 32
c) întreprinderi de masă.
7. În raport cu metodele de organizare a producţiei:
a) întreprinderi cu producţia organizată în flux;
b) întreprinderi cu producţia organizată după metode specifice produc ţ iei de serie şi
unicate.
8. În funcţie de amplasarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor
economico-financiare:
a) întreprinderi mici;
b) întreprinderi mijlocii;
c) grupuri şi conglomerate de întreprinderi.
2.5.1 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană
Într -o concepţie generală, întreprinderile mici şi mijlocii pot fi considerate entităţi
economice în care criteriul de bază de definire şi clasificare este cel al numărului de salariaţi, de
la 1 la 50 sau de 1 la 100 pentru întreprinderile mici şi de 101 la 500 pentru întreprinderile
mijlocii.
Având la bază reglementările Comunităţii Economice Europene în domeniu, în Româniadefinirea întreprinderilor mici şi mijlocii cu activitate industrială se face astfel:
se consideră întreprinderi mici cele cu maxim 200 salariaţi, fiind incluse în această
categorie şi întreprinderile private micro (cu maxim 10 salaria ţ i);
se consideră întreprinderi mijlocii cele care au un minim de salariaţi cuprins între
201 şi 500.
Acestui criteriu al numărului de salariaţi i se asociază criterii suplimentare, cum ar fi:
cifra de afaceri;
mărirea capitalului investit;
mărimea profitului;
mărimea activelor.
Criteriile de apreciere, în demersul pentru înfiinţarea întreprinderilor mici şi mijlocii pot
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 33/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 33
fi următoarele:
criteriul economic – criteriu determinant;
criteriul tehnic-tehnologic – criteriu de condiţionare;
criteriul teritorial – criteriu favorizant;
criteriul utilităţ ilor – criteriu de funcţionalitate;
criteriul social – criteriu de impact.
Întreprinderile mici au cel puţin două din următoarele caracteristici calitative:
managementul este independent , managerul fiind de regulă, proprietarul firmei;
capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii
întreprinderii;
aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă piaţa este mai
extinsă;
firma este mică în compara ţ ie cu cei mai importan ţ i concuren ţ i din ramura respectivă.
Ca avantaje ale întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi evidenţiate:
gradul mare de adaptabilitate la cerinţele pieţei;
capacitate mare de inovare determinată de competiţie şi concurenţă;
structura organizatorică simplificată (maxim 3 niveluri ierarhice), care conduce la uncost scăzut, climat de creativitate important, circulaţia corectă a informaţiilor şi deciziilor;
existen ţ a unui sistem de informare direct ;
o mai bună gestiune a resursel or umane;
crearea de noi locuri de muncă;
amenajarea teritorială echilibrată .
Printre elementele de vulnerabilitate ale I.M.M.- urilor pot fi enumerate:
dispun de un capital redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare;
insuficien ţ a mijloacelor comerciale;
dificultăţ i tehnico-tehnologice pentru a face faţă concurenţei sectoarelor de vârf ca
tehnologie;
imposibilitatea realizării unor investiţ ii sistematice;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 34/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 34
protec ţia socială a salariaţilor relativ redusă .
2.6 Întreprinderea ca sistem
Ca sistem, o întreprindere se caracterizează prin:
frontieră , care o separă de mediul său;
elementele care o compun şi care formează structură sa;
rela ţiile existente între elemente, care asigură interdependenţa lor;
obiectivele sale.
Sistemul întreprindere poate fi reprezentat schematic ca în fig. 2 2:
Fig. 2.2 Sistemul întreprinderii
Mărimile de intrare sunt structurate în trei grupe (tabelul 2.1):
Tabelul 2.1
Elementele vectorului de intrare
grupa I grupa a II-a grupa a III-a-materii prime;
-materiale;
-combustibil;
-energie;
-utilaje;
-forţă de muncă;
-produse noi;
-donaţii de la bugetul de stat;
-credite;
-sisteme, metode şi tehnici de conducere;
-sisteme, metode şi tehnici economice;
-mijloace de transport;
Vectorul
ie irii
Vectorul
intrarii
SISTEMUL DE
CONDUCERE
SISTEMULCONDUS
Informaţii Decizii
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 35/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 35
Mărimile de ieşire sunt împărţite în două grupe (tabelul 2.2):
Tabelul 2.2
Elementele vectorului de ieşire
grupa I grupa a II-a
produse finite;
semifabricate;
materii prime;
servicii;
lucrări cu caracter industrial;
brevete pentru produse şi tehnologii noi.
disponibilităţi băneşti depuse la bancă;
venitul la bugetul statului;
salariile personalului.
Mediul sistemului se referă la: economia de piaţă;
revoluţia tehnico-ştiinţifică;
particularităţile naţionale şi locale.
În general, o funcţionalitate optimă a unei firme presupune, printre altele, şi o analiză
detaliată a factorilor exogeni şi a factorilor endogeni (din cadrul sistemului), factori ce
influenţează realizarea obiectivelor.
Evoluţia unităţilor economice moderne este determinată esenţ ial şi de raporturile sale cu mediu
( factorii exogeni).
Mediul ambiant se defineşte ca fiind totalitatea elementelor exogene firmei, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiin ţifică, organizatorică, juridică, psiho-
socială, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţ inerea
resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o astfel de definire rezultă necesitatea abordării mediului ambiant într -o viziune dinamică,
cuprinzătoare, capabilă să surprindă, atât evoluţiile convergente, cât şi divergenţe dintre
componentele sale, de natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţ ilor
microeconomice.
Principalele categorii de factori de mediu care au o influen ţă majoră asupra firmelor sau
asupra unor componente ale acestora sunt:
factorii economici;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 36/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 36
factorii de management;
factorii tehnici şi tehnologici;
factorii demografici;
factorii socio-culturali;
factorii politici;
factorii ecologici;
factorii juridici.
Aceşti factori se recomandă să fie trataţi într -o viziune sistemică, datorită multiplelor
interdependenţe ce se stabilesc între ei.
a. Factorii economici
Cuprind ansamblul elementelor de natură economică din mediul cu acţiune directă asupra activităţ ilor microeconomice. Cei mai importanţi sunt:
pia ţa internă;
pia ţa externă;
pârghiile economico-financiare.
Factorii economici ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea
firmele, influenţează decisiv, atât constituirea, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Punctul
de plecare în abordarea unor asemenea studii specifice vieţii întreprinderilor îl reprezintă studiul
pieţei care furnizează informaţii referitoare la:
nivelul şi structura cererii;
nivelul pre ţ urilor;
concuren ţ a etc.
Pe această bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi
vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor generale ce îi sunt specifice.
Piaţa reprezintă principala legătură dintre producţ ie şi consum, principala modalitate
prin care se verifică concordan ţ a dintre nivelul şi structura produc ţ iei şi cele ale cererii sociale,
finalizându-se ac ţ iunea legii cererii şi a ofertei, a legii valorii.
Prin intermediul pârghiilor economico-financiare, statul intervine în economia de piaţă,
în vederea asigurării pluralismului economic.
În cadrul acestora, o poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 37/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 37
intermediul sistemului de salarizare şi al profitului care, ca factor economic de mediu, este
concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative.
O poziţie importantă o deţin şi: pre ţ urile şi tarifele, creditele, taxele şi dobânzile , impozitele,
fiecare din acestea, influenţând nemijlocit derularea eficientă a activităţilor firmelor româneşti.
Utilizarea lor poartă amprenta tipului de proprietate, şi implicit, tipului de agent economic.
b. Factorii de management
Factorii de management exogeni firmei sunt alcătuiţ i din totalitatea elementelor manageriale ce
influen ţează direct sau indirect unitatea economică , cum ar fi:
mecanismul de planificare macroeconomic;
sistemul de organizare a economiei na ţ ionale;
modalităţ ile de coordonare;
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte întreprinderea
respectivă;
mecanismele motiva ţ ionale;
calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale.
Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management influenţează apreciabil
constituirea firmelor şi, mai ales, funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.
c. Factorii tehnici şi tehnologici
Din această categorie fac parte:
nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare;
calitatea tehnologiilor ce pot fi achizi ţ ionate;
calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces;
numărul şi nivelul licen ţ elor şi brevetelor înregistrate;
capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra
întreprinderii, această categorie de factori ai mediului îşi pune amprenta, în principal, pe gradul
de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au
un rol decisiv în susţinerea procesului de reformă dacă se ţine cont, de situaţia deosebit de critică
a economiei, din acest punct de vedere.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 38/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 38
Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor
reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-proiectare şi concepere a unor produse şi tehnologii
cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor întreprinderi
sau sectoare de activitate. Un asemenea lucru este posibil numai în condiţiile atragerii masive de
capital străin, în special în zonele defavorizate ale economiei, în care se manifestă decalaje
apreciabile tehnice şi tehnologice, dar şi economice ( productivitatea şi rentabilitate scăzută ).
d. Factorii demografici
Aceşti factori includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra firmei,
direct sau indirect. Din această categorie fac parte:
numărul populaţ iei;
structura socio- profesională a acesteia;
ponderea popula ţ iei ocupate;
popula ţia activă;
rata natalităţ ii şi mortalităţ ii;
durata medie de via ţă.
De remarcat că, resursele umane, prin calitatea lor, influen ţează calitatea activităţ ilor
microeconomice.
La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a personalului de
conducere şi execuţie din firmele româneşti, un rol important îl au firmele de consultan ţă ce
prestează servicii de acest gen, precum şi sistemul de învăţământ, aflat în plin proces de
restructurare.
Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea
substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea şcolii româneşti spre
asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei.
e. Factorii socio-culturali cum ar fi:
structura socială a populaţ iei;
ocrotirea sănătăţ ii;
învăţămîntul;
cultura;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 39/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 39
ştiin ţ a;
mentalitatea etc.,
au o influen ţă directă sau indirectă asupra întreprinderii.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care contribuie, atât la îmbunătăţirea structurii socio-
profesionale a populaţiei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă.
f. Factorii politici
Acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se în
principal, în politica economică şi socială, politica ştiin ţei, politica învăţământului, politica
externă, cu influenţă , atât în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cât şi
obiectivele şi mijloacele de realizare a lor .
Managementul microeconomic este, la rândul său, influenţat nemijlocit de factorii politici prin
impactul pe care îl generează asupra fundamentării strategiilor şi politicilor firmelor, a deciziilor
de realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.
În categoria factorilor politici se mai include şi politica altor state, care alături de politica
organismelor politice internaţionale exercită o influenţă majoră asupra activităţii firmelor.
g. Factorii ecologici
Au o influenţă importantă asupra firmelor. Din aceştia fac parte:
resursele naturale;
apa;
solul;
clima;
vegeta ţ ia;
fauna.
În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă noi
dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se multiplică şi
diversifică necesitând un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către
managementul macroeconomic.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 40/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 40
h. Factorii juridici
Sunt constituiţi din ansamblu reglementărilor juridice, cu infl uen ţă directă sau indirectă asupra
firmei şi managementului său. Cei mai semnificativi factori juridici sunt:
legile,
decretele,
hotărârile guvernamentale,
ordinele ministrilor,
deciziile prefecturilor,
deciziile primăriilor ,
care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agenţii economici.
Influenţa factorilor juridici se manifestă, atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor
( Legea 31/1990 cu privire la societăţile comerciale este principalul act normativ în acest domeniu), cât şi în funcţionarea şi dezvoltarea lor.
Sunt reglementate prin acte normative: organismele de conducere participativă a RA
(regiilor autonome) şi SC ( societăţ ilor comerciale), mecanismele decizionale şi structural
organizatorice derulate în cadrul acestora, precum şi componenţa lor.
Dar, ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai mediului (economici, de
management, tehnici şi tehnologici, politici) îşi exercită impactul, prin intermediul unor acte
normative, al unor reglementări, din care se detaşează: legea salarizării, legea investiţ iilor de
capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea
învăţământului, legea cercetare-dezvoltare, legea finan ţ elor publice.
Ca atare, factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.
2.7 Teste grilă
Testul 1 Agenţii economici sunt:
a) persoane sau grupuri de persoane fizice;b) persoane sau grupuri de persoane juridice;c) participanţi la viaţa economică; d) participanţi la viaţa socială; e) participanţi la viaţa social-economică.
Varianta corectă este:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 41/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 41
1. (a,b,c);2. (a,b,e);3. (a,d);4. (b,c);5. (b,e).
Testul 2
Producerea de bunuri materiale şi servicii non- financiare se realizează în: a) firme;b) gospodării; c) administraţii private; d) administraţii internaţionale.
Varianta corectă este: 1. a;2. (a,b,c);3. (a,b,c,d);4. b.
Testul 3
Fluxurile de cheltuieli ale întreprinderii către agenţii economici sunt determinate de costurile: a) materiilor prime;b) bunurilor;c) serviciilor;d) manoperei;e) consumurilor intermediare.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c);2. (a,d,e);
3. (a,b,d,e);4. (b,c,d,e).
Testul 4 Regia autonomă se caracterizează prin:
a) este o unitate economică proprietate publică; b) funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale; c) nu este persoană juridică; d) funcţionează pe bază de gestiune economică; e) nu are autonomie financiară.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);
2. (a,b,c);3. (a,b,d);4. (b,c,d,e).
Testul 5 Societatea cu răspundere limitată:
a) este o formă de societate comercială; b) este o societate mixtă; c) are elemente comune cu societăţile de capitaluri;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 42/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 42
d) are elemente comune cu societăţile de persoane. Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);2. (a,b,c);3. (a,c,d);4. (b,c,d).
Testul 6 Criteriul de condiţionare în demersul de înfiinţare a I MM-urilor este:
a) criteriul teritorial;b) criteriul tehnic-tehnologic;c) criteriul economic;d) criteriul social.
Testul 7 Mediul sistemului întreprinderii se referă la:
a) economia de piaţă; b) revoluţia tehnico-ştiinţifică; c) particularităţile naţionale şi locale; d) cultura organizaţională.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);2. (a,b,c);3. (a,b,d);4. (b,c,d).
Testul 8 O uniune de întreprinderi constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară este denumită:'
a) firmă comercială; b) societate comercială; c) societate economică; d) firmă economică.
Testul 9 Regia autonomă se caracterizează prin:
a) este proprietara bunurilor din patrimoniul său; b) funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale; c) întocmeşte anual bilanţ contabil; d) nu are personalitate juridică; e) este persoană juridică.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,d);2. (a,b,c,e);
3. (b,c,e);
4. (a,c,d).
Testul 10 Conform reglementărilor Comunităţii Economice Europene sunt considerate întreprinderi mijlocii celecare au:
a) de la 101 la 500 de salariaţi;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 43/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 43
b) de la 201 la 500 de salariaţi; c) de la 250 la 500 de salariaţi; d) de la 201 la 400 de salariaţi.
Testul 11 Avantajele lMM-urilor sunt:
a) adaptabilitatea mare la cererile pieţei; b) sistem de informare direct;
c) crearea de noi locuri de muncă; d) protecţia socială a salariaţilor ridicată; e) posibilitatea realizării de investiţii sistematice.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);
2. (a,b.c);
3. (b,c,d,e);
4. (a,c,d).
Testul 12
Principalele pârghii economico- financiare prin care statul intervine în economia de piaţă sunt: a) cointeresarea materială; b) preţurile şi tarifele; c) creditele;
d) taxele şi dobânzile
Varianta corectă este:
1. (b,c,d);
2. (a,b,d);
3. (a,b,c,d);
4. (a,c,d).
Testul 13 Gruparea agenţilor economicise face în funcţie de următoarele criterii:
a) forme de proprietate;
b) forme de organizare şi folosire a factorilor de producţie; c) sfera sau domeniul de activitate;
d) aria geografică; e) tipul profitului.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);
2. (a,b,c,e);
3. (a,b,c);
4. (a,b,d,e);
Testul 14 Veniturile administraţiilor publice provin din:
a) titluri de proprietate;
b) vărsăminte obligatorii efectuate de celelalte categorii de agenţi economici; c) contribuţii voluntare; d) venituri din proprietăţi.
Varianta corectă este: 1. a;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 44/121
Management – Capitolul 2
Sofia Totolici 44
2. b;
3. (b,c,d);
4. (a,c,d).
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 45/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 45
Capitolul 3
Organizarea firmei
3.1 Organizarea procesuală
3.1.1 Definire şi elemente componente
În general, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect în
elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de
sinteză ameliorat.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală în elemente componente ( opera ţ ii, timpi, mi şcări etc.), analiza acestora cu scopul
regrupării lor în funcţ ie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea
şi/sau complementaritatea lor, de nivelul şi natura pregătirii personalului care le realizează,
precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în vederea desfăşurării
lor şi a realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea
func ţiunilor întreprinderii şi a componentelor acestora: activităţi, atribuţii, sarcini etc.
În afara organizării procesuale, organizarea firmei, ca obiect al managementului mai
cuprinde şi alte forme concrete de manifestare.
Astfel, dacă ne referim la structura firmei ca ansamblu personalului, al obiectelor muncii,
al mijloacelor de muncă etc., precum şi al rela ţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării
obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. Dacă ne referim la
sistemul informa ţ ional dintr-o întreprindere, ca ansamblu datelor, informaţ iilor, circuitelor
informa ţ ionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informa ţ iilor, se poate vorbi de organizarea sistemului informa ţ ional .
Între aceste laturi ale organizării firmei ca obiect al managementului există o strânsă
interdependenţă.
Spre exemplu: organizarea procesuală prin delimitarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor etc.,
influenţează modul de constituire a compartimentelor etc., în cadr ul structurii organizatorice, deci influenţează
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 46/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 46
organizarea structurală. Pe de altă parte, analiza relaţiilor dintre colectivele de oameni din cadrul firmei poate
influenţa delimitarea activităţilor, atribuţiilor etc.
Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi
modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective ale firmei.
Rezultă că, pentru organizator este important de a dispune de descrieri cât mai logice, adecvate ş i
şi clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora, ale func ţiunilor, activităţilor care concură la
realizarea lor.
Se numeşte func ţ iune a întreprinderii ansamblul activităţ ilor omogene şi/sau
complementare desfăşurate de personalul de o anumită specialit ate, folosind metode şi tehnici
specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.
Observaţie: Obiectivele fundamentale ale firmei sunt funcţii de obiective derivate sau de gradul I şi anume:
comercial, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, de personal. Fiecare obiectiv derivat de gradul I este
funcţie de obiective de gradul II ş.a.m.d.
Activitatea, se poate defini ca fiind ansamblu atribu ţ iilor omogene realizate de personal
ce posedă cunoştiin ţ e de specialitate dintr-un d omeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii
obiectivelor derivate de gradul II.
Atribu ţ ia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic, de personal cu cuno ştin ţ e
specifice unui domeniu mai restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina , element component al atribuţiei , reprezintă o componentă de bază a unui proces
de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv
individual şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.
Graf ic, elementele componente ale organizării procesuale pot fi reprezentate conform
figurii 3.1:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 47/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 47
Fig. 3.1 Elementele componente ale organizării procesuale
3.1.2 Funcţiunile întreprinderii
În cadrul firmelor, funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare
etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta în următoarele situaţ ii:
poten ţială sau virtuală, atunci când din anumite raţiuni, ce ţin de asigurarea unei
eficienţe, atât în firma respectivă, cât şi la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se
manifestă într -o anumită perioadă;
integrală, atunci când unele activităţi specifice sunt desfăşurate în cadrul firmei, iar
altele, de o amploare şi complexitate deosebită, se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;
reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în cadrul
firmei respective.
Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul firmei depinde de
manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, cu intensităţi diferite, în
funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.
Unanim recunoscute ca funcţiuni ale unei firme sunt: a) func ţ iunea de cercetare-dezvoltare;
b) func ţ iunea de produc ţ ie;
c) func ţ iunea comercială;
d) func ţ iunea financiar-contabilă;
e) func ţ iunea de personal.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 48/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 48
a. Func ţ iunea de cercetare-dezvoltare
Func ţ iunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţ ilor care se
desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de idei noi
şi a transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Importanţa acestei funcţiuni constă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile
descoperiri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. O firmă în cadrul căreia func ţ iunea de cercetare-
dezvoltare nu se manifestă , chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este
sortită stagnării.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în
toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru
activităţile componente doar a cadrelor tehnice, fără a lua în considerare întreaga sferă decuprindere ( probleme economice, de management ) are repercusiuni negative asupra eficienţei
activităţii de ansamblu a unităţii.
Dintre principalele activităţi ale acestei funcţiuni pot fi enumerate:
cercetarea ş tiin ţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, care
are ca scop descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;
investi ţ ii şi construc ţ ii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea
resurselor materiale, financiare şi de muncă în fonduri fixe, prin realizarea de noi capacităţi de
producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;
organizarea produc ţ iei şi a muncii, ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a
activităţii productive.
Un obiectiv important al firmei, dar specific, în primul rând, acestei funcţiuni, este
economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare, însă, în special, de energie.
b. Func ţ iunea de produc ţ ie
Func ţ iunea de produc ţ ie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 49/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 49
Funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:
fabricarea sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în produse,
servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;
controlul tehnic de calitate (CTC ) al materiilor prime, semifabricatelor, ansamblurilor
pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite potrivit metodelor, frecvenţei şi cu
mijloacele prevăzute în documentaţia tehnică;
întreţ inerea şi reparea utilajelor, în vederea menţinerii acestora în stare de
funcţionare, preîntâmpinării şi evitării, pe cât posibil, a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;
produc ţia auxiliară, prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a
fabricaţiei de bază din cadrul firmei.
Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie
necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că, în mod er onat, unii
conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în
detrimentul celor de perspectivă.
c. Func ţ iunea comercială
Func ţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legăturilor unităţilor economice cu mediul, în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al
unităţii.
Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:
aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la
timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în condiţii bune a proceselor de
producţie;
desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea
contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producţiei în sfera circulaţiei;
marketingul , având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în
vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.
În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul funcţiunii comerciale în sensul
cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu, în vederea organizării activităţii
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 50/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 50
viitoare.
d. Func ţ iunea financiar-contabilă
Func ţ iunea financiar-contabil ă r eprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează
obiectivele privind ob ţ inerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţ ii, precum şi
înregistrarea şi eviden ţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţ ii.
În general, rolul fun ţ iunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai
ales, evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi
chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar
să se adopte cunoaşterea operativă a rezultatelor economice ale unor activităţ i.
Între activităţile acestei funcţiuni se pot evidenţia:
activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei;
activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
fenomenelor economice din cadrul firmei.
e. Func ţ iunea de personal
Func ţ iunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţ ialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse în această funcţiune se referă la: planificarea,
promovarea, retribuirea şi protec ţ ia personalului.
În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure, în orice moment, un
echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele unităţii. Acest echilibru este greu de realizat
având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea
economică.
3.1.3 Interdependenţa funcţiunilor firmei
Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei drept componente ale
funcţiunilor acesteia determină implicit interdependenţe între funcţiuni. Ca urmare, manifestarea
corectă a unei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni, după cum apariţia
unei dereglări în cadrul unei funcţiuni produce perturbaţii în celelalte funcţiuni.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 51/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 51
În figura 3.2, se prezintă aceste legături exprimate grafic.
Fig. 3.2 Interdependenţa func ţ iunilor firmei
Dacă în cadrul funcţiunii F1 (spre exemplu, comercială ) se va produce o dereglare, atunci
va apare un efect nefavorabil şi în desfăşurarea activităţii A (spre exemplu, aprovizionare), care
va produce dereglări în funcţiunea F2 (de produc ţ ie). Este posibilă şi influenţa inversă, adică de
accentuare a dereglării în modul de manifestare a funcţiunii F1 ca urmare a dereglărilor din F2.
Luând în considerare cele două cicluri de dereglări de la F1 la F2 şi invers, se poate vorbi
de o auto-agravare a dereglărilor. În aceste condiţii, rolul managementului constă în a întrerupe
procesul de auto-agravare a dereglărilor şi asigurarea echilibrului necesar.
Pe lângă procesul de auto-agravare a dereglărilor dintre două funcţiuni se poate vorbi şi de
un proces de dereglare în lanţ. Dacă în exemplul prezentat, dereglarea funcţiunii F2, cauzată de
dereglări în funcţiunea F1, produce dereglări în funcţiunea F3 ( financiar-contabilă ), aceasta la
rândul ei poate genera cauzele unor alte dereglări ş.a.
Ca urmare a acestor interdependenţe, rezultă necesitatea ca managerii de pe niveluri
ierarhice diferite să acţioneze pentru asigurarea manifestării corespunzătoare a tuturor
funcţiunilor.
3.2 Organizarea structurală
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi
posibilităţilor fiecărei unităţi economice în parte.
Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblu persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al rela ţ iilor dintre acestea, astfel constituite încât, să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
A
B
Funcţiunea
F1
Funcţiunea
F2
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 52/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 52
Structura organizatorică este un subsistem important al sistemului de management. Ea
prezintă două mari părţ i:
structura de conducere sau funcţională;
structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere ( func ţională) reune şte ansamblul persoanelor, compartimentelor
şi rela ţ iilor organiza ţ ionale astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţ iile economice,
tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceslor de execu ţ ie.
Structura de produc ţ ie ( opera ţională) este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi rela ţ iilor organiza ţionale constituite în vederea realizării directe a
obiectului de activitate al firmei.
Atât la nivelul structurii de conducere, cât şi la cea de producţie, se regăsesc
componentele primare, care definite de la simplu la complex sunt:
a) postul;
b) func ţ ia;
c) compartimentul;
d) rela ţ iile organizatorice;
e) nivelul ierarhic;
f) ponderea ierarhică.
a. Postul
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competen ţ elor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade, fiecărui component al firmei. Postul
reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice în funcţie de care construcţia acesteia
este mai mult sau mai puţin raţională.
Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei, ca obiective
individuale. Prin realizarea şi combinarea lor succesivă se asigură realizarea scopului final al
firmei.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribu ţ ii.
Adaptarea firmei la exigenţele mediului solicită ca aceste componente primare ale
structurii să fie astfel concepute încât să asigure joncţiunea rapidă cu ansamblu. De aceea, postul
trebuie să fie dinamic şi flexibil pentru obţinerea unei funcţionări eficiente.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 53/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 53
O altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de post au
dreptul să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale, este competen ţ a
organiza ţională sau autoritatea formală. Aceasta se acordă titularului de post fiind oficializată
prin reglementări, norme, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:
ierarhică;
func ţională.
Autoritate ierarhică, acţionează asupra persoanelor. Se concretizează în declanşarea unor
acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizate, fiind asemănătoare puterii executive.
Acest tip de autoritate se exercită în domeniul operaţ ional.
Autoritate func ţională, este exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în
proceduri, indicaţii metodologice care exprimă cum? trebuie executate diferite activităţ i ale
unităţii. Se exercită în domeniul funcţ ional şi poate fi asemănată puterii legislative.
În afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună ş i de competen ţă sau
autoritate profesională.
Autoritatea profesională este exprimată la nivelul de pregătire şi experienţa de care
dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la
realizarea obiectivelor derivate şi generale, de către ceilalţi componenţi ai structurii
organizatorice.
Responsabilitatea este obliga ţ ia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţ ii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post faţă
de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor.
Proiectarea conţinutului postului se conf runtă cu necesitatea asigurării unui echilibru
permanent, dar dinamic, între obiectivele individuale, ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini,
competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie
să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea şi
exprimarea clară a sarcinilor şi atribuţiilor necesare executanţilor.
b. Func ţ ia
Func ţ ia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţ ii şi responsabilităţ ii.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 54/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 54
Spre exemplu: funcţiei de şef de serviciu îi corespunde, în cadrul unei firme, un număr variabil de posturi,
515 sau chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii. Dacă funcţia exprimă în acest caz
întinderea autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu, în general, posturile le individualizează, la nivelul
elementelor specifice: obiectivele, sarcinile şi atribuţiile.
Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile, respectiv
funcţiile, pot fi grupate în:
posturi (funcţii) de conducere;
posturi (funcţii) de execuţie.
Posturile ( func ţ ii) de conducere, sunt caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii;
Posturile ( func ţ ii) de execu ţ ie, sunt posturile în a căror componenţă se regăsesc
competenţele, sarcinile şi responsabilităţile a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă a
deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.
c. Compartimentele
Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii cu
conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentele se definesc ca fiind ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţ irelativ omogene ce solicită cunoştin ţ e specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice,
social-umane), precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, amplasate într -un anumit
spa ţ iu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.
Compartimentele constituie elemente constructive ce asigură realizarea obiectivelor de
gradul II.
După modul în care contribuie la realizarea obiectivelor , compartimentele pot fi:
opera ţ ionale;
func ţ ionale.
Compartimentele opera ţ ionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor
derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor, fie că se obţin produse sau părţ i de
produse care constituie obiectul fabricaţiei, fie că se prestează o serie de servicii absolut necesare
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 55/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 55
obţinerii producţiei. În cadrul acestor compartimente se exercită, cu prioritate, autoritatea
ierarhică. În această categorie se includ: atelierele şi sec ţ iile de produc ţ ie şi service, serviciile de
aprovizionare, desfacere, depozite etc.
Compartimentele func ţ ionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele
fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi medie a firmei, asigurând, în
acelaşi timp, asistenţa de specialitate (tehnică, economică, organizatorică ) tuturor
compartimentelor structurii organizatorice. În această categorie se includ serviciile:, birourile
care elaborează strategiile şi politicile globale sau în domeniile: comercial, competiţie tehnică,
personal învăţământ etc.
d. Rela ţ iile organizatorice
Rela ţ iile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii, instituite prin reglementări oficiale. Ele reflectă complexitatea raporturilor ce sestabilesc între componentele primare ( post, func ţ ie) şi agregate (compartimente) ale structurii.
În funcţie de con ţ inutul lor, relaţiile organizatorice se împart în:
rela ţ ii de autoritate;
rela ţ ii de cooperare;
rela ţ ii de control;
rela ţ ii de reprezentare.
Rela ţ iile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie. În această categorie se includ următoarele trei tipuri de relaţii:
Relaţii ierarhice, exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de
conducere şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea acestor relaţii, structura poate fi reprezentată
printr-o piramidă ierarhică a cărei înălţime este variabilă în funcţie de ”densitatea” relaţiilor
ierarhice;
Relaţiile funcţionale, rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun
anumite com partimente, materializate în indicaţii metodologice, studii, regulamente, prescripţii;
Relaţiile de stat major, iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii de către conducerea superioară, unor persoane sau colective, în vederea
soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc, nu ca urmare a competenţelor
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 56/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 56
atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoane delegate, ci ca urmare a reprezentării
conducerii superioare.
Rela ţ iile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în
compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe.
Deoarece apariţia şi funcţionarea lor descongestionează liniile ierarhice stabilind punţi de legătură
între posturi sau compartimente, rela ţ iile de cooperare se mai numesc şi rela ţii de pasarelă.
Rela ţ iile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea
controlului (CFI, CTC ) şi celelalte compartimente ale structurii.
Rela ţ iile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei ş i
reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale, din interiorul firmei sau persoane juridice
şi fizice din afara acesteia.
e. Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceea şi distan ţă faţă de managementul de vârf al firmei. În cazul societăţilor
comerciale al căror unic acţionar este statul, ca şi în cazul regiilor autonome, managementul de
vîrf al firmei este Consiliul de Administraţie (care prin Legea Privatizării a înlocuit Consiliul
Împuterniciţ ilor Statului).
Factorii de influen ţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt grupaţi în două categorii:
factori care au o influen ţă direct proporţională asupra numărului de niveluri
ierarhice (dimensiunea firmei, diversitatea activităţ ilor şi a atribu ţ iilor, complexitatea
produc ţ iei);
factori care au o influen ţă invers propor ţională asupra numărului de niveluri
ierarhice (competen ţ a managerilor ).
f. Ponderea ierarhică
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere. Aceasta constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul
compartimentelor. Mărimea ei este influenţată de numărul de niveluri ierarhice cu care se află în
raport invers propor ţ ional.
Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 57/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 57
pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare;
pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de la compartimentele în care se
desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică, de mare complexitate, către
compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter de rutină.
Necesitatea dimensionării corecte a acestui element, ce conferă ordine în cadrul structurii
organizatorice, a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de ” ponderi ierarhice optime”. Efectul
supradimensionării ponderilor ierarhice se regăseşte în efectuarea dificilă a coordonării ş i
controlului, în timp ce subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a
compartimentelor şi a nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii organizatorice.
3.3 Organizarea informală
Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al rela ţ iilor interumane
stabilite spontan între membrii unei organizaţ ii, orientate spre satisfacerea unor interese
personale.
Cauzele care generează apariţia şi funcţionarea organizării informale ţ in de afectivitate,
satisfac ţ ii, interese, aspira ţ ii şi preocupări comune, nivelul pregătirii şi calificării, originea
socială etc.
Componenta de bază a organizării informale o constituie grupul informal . Acestareprezintă o reunire, cu o durată variabilă, a unui număr restrâns de membri, bazată pe
similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune.
Spre exemplu: ”bisericu ţ ele”, fracţiunile, grupurile, care iau cafeaua împreună în pauze, constituie
manifestări ale organizării informale, în speţă, ale grupului informal.
Corespunzător postului din organizarea formală, fiecărui component al organizării
informale îi revine un rol , definit ca ansamblu de comportamente pe care al ţii îl aşteaptă, în mod
legitim, din partea individului.
Conducerea grupului informal revine unui lider informal . Datorită capacităţii de
conducere, competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii, liderul câştigă autoritatea
neformală, respectiv o anumită putere de influenţă exercitată asupra componenţ ilor grupului
informal, precum şi asupra altor persoane din cadrul firmei.
Comunicarea interpersonală sau intergrupuri se realizează prin intermediul rela ţ iilor
informale. Acestea se pot defini ca fiind ansamblul interdependen ţ elor dintre membrii grupurilor
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 58/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 58
informale şi dintre grupuri reglementate prin normele de grup. Ele asigură organizării informale
caracter dinamic. Frecvenţa şi intensitatea lor constituie factorii de mobilitate a grupurilor
informale.
În funcţie de modul de circulaţie al informaţiilor, rela ţ iile informale pot fi:
rela ţ ii de tip şuvi ţă - informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;
rela ţii de tip margaretă – liderul grupului, deţinător şi furnizor de informaţii,
comunică cu fiecare membru în parte;
rela ţ ii de tip ciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup,
care la rândul lor furnizează informaţii altor persoane ş.a.m.d.;
rela ţ ii necoerente - circulaţia informaţiilor prezintă un caracter şi o intensitate
aleatoare.
Între membrii grupului se pot stabili:
rela ţ ii de cooperare – determină o stare afectivă, favorabilă creşterii contribuţiei
organizării informale la realizarea obiectivelor organizării formale;
rela ţ ii de competi ţ ie – determină o stare tensionată între membrii organizaţiei
informale, poate constitui o cauză generatoare de disfuncţionalităţi în cadrul organizării formale.
Între organizarea formală şi cea informală există, atât asemănări cât şi deosebiri.
Asemănări:
se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acelaşi;
servesc realizării unor obiective;
au caracter dinamic (obiectivele se modifică în timp);
au caracter general ( se regăsesc în orice organizaţ ie).
Deosebiri:
marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsa
actelor normative, a reglementărilor oficiale;
constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor
aspiraţii personale, în timp ce organizaţia formală este un instrument al realizării unor obiective
ce armonizează interesele individuale şi de grup.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 59/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 59
3.4 Teste grilă
Testul 1
Organizare principalelor componente ale firmei se realizează la nivelul:
a) conducerii superioare;b) conducerii medii;c) conducerii inferioare.
Varianta corectă este: 1. (a,b);2. (b,c);3. a;4. b.
Testul 2 Organizarea formală are drept conţinut principal:
a) funcţiunile;
b) activităţile; c) atribuţiile; d) sarcinile;e) fazele.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);2. (a,b,c,d);3. (b,c,d);4. (a,b,d,e).
Testul 3 Autoritatea ierarhică:
a) acţionează asupra persoanelor;
b) este exercitată asupra unor activităţi;
c) se exercită în domeniul funcţional;
d) se materializează în proceduri.
Testul 4 Relaţiile de autoritate:
a) sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale;
b) exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de
execuţie;
c) iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autoritătii şi responsabilităţii de către
conducerea superioară, a unor persoane sau colective;
d) se stabilesc între prosturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 60/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 60
Testul 5 Informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului în cazul:
a) relaţiilor de tip ciorchine;
b) relaţiilor de tip margaretă;
c) relaţiilor necoerente; d) relaţiilor de tip şuviţă.
Testul 6 Strategiile care se referă la ansamblul activităţilor firmei se numesc:
a) parţiale;
b) integrate;
c) globale;
d) de consolidare.
Testul 7 Componentele organizării informale sunt:
a) postul;b) funcţia: c) grupa informală; d) norma de conduită a grupei; e) relaţiile informale; f) nivelul ierarhic.
Varianta corectă este:
1. (a,b,c,f);2. (a,b,c);3. (c,d,e);4. (c,d,e,f);
Testul 8 Autoritatea funcţională se caracterizează prin:
a) acţionează asupra persoanelor;
b) este exercitată asupra unor activităţi;
c)
se exercită în domeniul operaţional; d) declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizat.
Testul 9 Relaţiile de stat major:
a) sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale;
b) exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 61/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 61
execuţie;
c) iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autoritătii şi responsabilităţii de către
conducerea su perioară, a unor persoane sau colective;
d) se stabilesc între prosturi pe acelaşi nivel ierarhic.
Testul 10 Liderul comunică numai cu anumite persoane din grup în cazul:
a) relaţiilor de tip ciorchine;
b) relaţiilor de tip margaretă;
c) relaţiilor necoerente;
d) relaţiilor de tip şuviţă.
Testul 11 Strategiile care se bazează pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei se numesc:
a) ofensive;
b) administrativ-economice;
c) de specializare;
d) economice.
Testul 12 Autoritatea funcţională se caracterizează prin:
a) se exercită în domeniul operaţional;
b) acţionează asupra persoanelor;
c) se materializează în proceduri care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi;
d) declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce? şi când? trebuie realizat.
Testul 13 Relaţiile de cooperar e:
a) sunt instituite prin intermediul unor reglementări oficiale;
b) exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de
execuţie;
c) iau naştere ca urmare a dereglării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de cătr e
conducerea superioară, a unor persoane sau colective;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 62/121
Management – Capitolul 3
Sofia Totolici 62
d) se stabilesc între posturi pe acelaşi nivel ierarhic.
Testul 14 Relaţiile care determină o stare de tensiune între membrii organizaţiei informale sunt:
a) relaţiile necoerente;
b) relaţiile de cooperare;
c) relaţiile de competiţie;
d) relaţiile de tip margaretă.
Testul 15 Strategiile care situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe sunt:
a) ofensive;
b) economice;
c) de consolidare;
d) de diversificare.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 63/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 63
Capitolul 4
Capacitatea de producţie
4.1 Definirea şi relaţia generală de calcul
Capacitatea de produc ţ ie (CP) reprezintă producţia maximă, de o anumită structură şi
calitate, care se poate ob ţine într -o unitate de produc ţ ie (loc de muncă, atelier, secţ ie,
întreprindere) în decursul unui interval de timp dat, în condiţ iile folosirii depline a fondurilor
fixe productive şi de organizare ra ţională a producţ iei muncii.
Capacitatea de producţie caracterizează posibilităţ ile poten ţ ial productive ale unei unităţide producţie într -o perioadă considerată. Ea nu trebuie confundată cu volumul de producţie
planificat sau realizat.
Definiţia scoate în evidenţă faptul că în determinarea capacităţii de producţie nu trebuie
luate în considerare unele dificultăţ i de moment ce pot să apară în desfăşurarea normală a
produc ţ iei, situaţii cauzate de lipsa temporară a materiilor prime, greutăţi în desfacerea
produselor finite, insuficienţa forţei de muncă sau a altor lipsuri subiective în organizarea
producţiei şi a muncii.
Prin însăşi esenţa ei, noţiunea de capacitate de producţie constituie un indicator tehnico-
economic dinamic, ce caracterizează cu exactitate potenţialul productiv al unei unităţi într -un
interval de timp dat, permiţând mobilizarea integrală şi eficientă a acestuia.
Capacitatea de producţie nu este fixă, stabilită odată pentr u totdeauna ( fie prin
documenta ţia de proiect, fie din precizările din fişele tehnice ale întreprinderilor constructoare
de ma şini). Ea este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie, a
factorului uman.
Este eronat de a înlocui calculul ştiinţific al capacităţii de producţie prin situaţii de fapt,
reprezentate prin volumul producţiei efective realizate în decursul unei anumite perioade de timp.
O asemenea interpretare empirică nu permite reliefarea gradului de încărcare a agregatelor,
echipamentelor şi utilajelor, excluzându-se posibilitatea evidenţierii rezervelor care ar putea duce
la majorarea producţiei pe seama unei mai bune utilizări a fondurilor fixe în funcţiune.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 64/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 64
Cunoa şterea mărimii reale a capacităţii de producţie are o importan ţă practică pentru:
fundamentarea principalelor sec ţ iuni ale planului de produc ţ ie;
descoperirea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale unităţ ii, dimensionarea şi
stabilirea pe această bază a necesarului sau excedentului de maşini unelte;
alegerea solu ţ iei optime de concentrare, profilare, specializare şi cooperare în
produc ţ ie.
Este important să se stabilească periodic gradul de folosire a capacităţii de producţie şi
factorii de influenţă.
Capacitatea de produc ţie se determină, în general, ca produs între mărimea caracteristicii
dimensionale a unităţii de producţie, fondul disponibil de timp al perioadei considerate (indicator
de utilizare extensivă ) şi indicatorul utilizării intensive, conform relaţiei:
CP ATI; [buc/an; t/an]
în care: - A este caracteristica dimensională a unităţii de producţie, cum ar fi numărul de utilaje
de acelaşi tip (buc), suprafaţa de producţie (m2);
- I este indicatorul de utilizare intensivă, stabilit în funcţie de consumul de timp şi
suprafaţa necesară pe unitatea de produs (buc/oră ), (t/oră ), (t/m2) etc;
- T este indicatorul de utilizare extensivă ( fondul de timp disponibil al perioadeiconsiderate), în (ore/an), (ore/trim.), (ore/lună ), pe unitatea de utilaj.
Calculul capacităţii de producţie prezintă variante şi aspecte complexe, condiţionate de
natura şi particularităţile procesului din fiecare ramură industrială.
4.2 Principii de bază şi factori determinan ţi în calculul capacităţ ii de produc ţ ie
4.2.1 Principii de bază
Particularităţ ile procesului de producţie în construcţia de maşini implică respectarea
următoarelor principii de bază în determinarea capacităţ ii de produc ţ ie:
a) capacitatea de produc ţie a întreprinderii se determină numai în funcţie de unităţ ile de
produc ţie de bază (turnătorie, forjă, prelucrări mecanice, montaj, asamblare). Restul unităţilor
productive, cum ar fi cele auxiliare (sculerie, repara ţ ii şi întreţ inere etc.), de deservire (transport
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 65/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 65
şi depozitare) şi anexe (colectarea şi transportul de şeurilor ) pot influenţa, de la caz la caz, doar
asupra gradului de utilizare a capacităţii de producţie;
b) determinarea capacităţ ii de produc ţie a întreprinderii se începe cu efectuarea
calculelor la nivel inferior (locuri de muncă, grupe de maşini unelte) şi se continuă, succesiv, cu
stabilirea capacităţii de producţie la niveluri superioare (ateliere, sec ţ ie);
c) stabilirea capacităţ ii de produc ţie a fiecărei verigi superioare se face în funcţ ie de
capacitatea de produc ţie a unităţ ilor componente principale (conducătoare) cu explicitarea
locurilor înguste;
d) la determinarea capacităţii de producţie se admite existen ţ a unui grad de asigurare
normal al unităţ ilor de produc ţ ie cu resurse materiale şi umane, fără a se lua în considerare
deficien ţele de orice natură;
e) capacitatea de producţie are un caracter dinamic, ceea ce implică recalcularea ei întimp.
4.2.2 Factori de influenţă
Factorii care au influen ţă asupra mărimii gradului de folosire a capacităţ ii de produc ţ ie
se grupează în două mari categorii, în funcţie de modul cum acţionează în cadrul procesului de
producţie:
a) factori care influen ţează mărimea capacităţ ii de produc ţ ie (cre şterea sau scădereaacesteia);
b) factori care ac ţionează asupra gradului de utilizare a capacităţ ii de produc ţ ie.
a) Din categorie factorilor care influen ţează mărimea capacităţ ii de produc ţ ie (cre şterea
sau scăderea acesteia) fac parte:
valoarea fondurilor de investi ţ ii pentru dezvoltare şi reutilarea unităţilor de
producţie; mărimea parcului de utilaje şi nivelul tehnic al acestora (ritmul de înlocuire a
ma şinilor unelte uzate fizic şi moral);
mecanizarea şi automatizarea proceselor de produc ţ ie;
introducerea şi extinderea procedeelor tehnologice noi;
concentrarea, profilarea şi specializarea produc ţ iei.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 66/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 66
b) Din categorie factorilor care ac ţionează asupra gradului de utilizare a capacităţ ii de
produc ţ ie se pot evidenţia:
regimul de lucru ( zile lucrătoare anual, numărul de schimburi lucrate pe zi, durata
pauzei);
durata reparaţiilor planificate ale utilajelor, probabilitatea de avarii;
abaterea de la sortimentul de producţie optim sau de la profilul unităţii respective;
modificarea formelor, dimensiunilor şi calităţii materialelor semifabricatelor şi
pieselor finite, faţă de cele prescrise în documentaţia tehnică;
gradul de calificare a forţei de munbcă;
lichidarea locurilor înguste, cooperarea activă între locurile de muncă şi unităţile
productive în scopul utilizării eficiente a tuturor disponibilităţilor existente.
4.2.3 Metodologia stabilirii capacităţii de producţie în construcţia de maşini
Determinarea capacităţii de producţie, în conformitate cu principiile de bază enunţate,
necesită parcurgerea următoarelor etape:
a) culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor primare pentru calcul;
b) calculul capacităţii de producţie la nivelul verigilor inferioare, elaborarea balanţei
capacităţii de producţie, stabilirea verigii principale şi a capacităţii de producţie la nivelul unităţii
de producţie respective şi stabilirea „locurilor înguste” şi a excedentului de capacitate;
c) elaborarea planului de măsuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea „locurilor
înguste” şi folosirea disponibilităţilor de la verigile cu excedent de capacitate.
4.3 Unităţi de măsură
Stabilirea unităţilor în care se exprimă capacitatea de producţie se face în funcţie de:specificul de producţie;
caracterul fabricaţiei (omogenă, eterogenă );
nivelul şi formele specializării unităţilor de producţie;
stadiul proceselor tehnologice ( prelucrări primare, prelucrări mecanice, montaj,
asamblare).
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 67/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 67
În practica planificării se folosesc următoarele unităţi pentru măsurarea capacităţ ii de
produc ţ ie:
a) naturale:
fizice, se exprimă producţia care se realizează de către unităţile productive, în conformitate cu
nomenclatura şi sortimentul planificat; capacitatea de produc ţie se exprimă în bucăţ i, produse,
semifabricate;
de greutate, se utilizează în cazul secţiilor primare (turnătorie, forjă ) şi în secţiile de
construcţii metalice; capacitatea de produc ţie se exprimă în tone produs sau tone semifabricate.
b) conven ţ ionale , se alege, în mod convenţional un anumit produs de bază, restul
produselor se echivalează, cu ajutorul coeficienţilor, în funcţie de produsul de bază;
capacitatea de producţie se poate exprima, spre exemplu în tractoare de 15CP;
4.4 Date ini ţ iale
Posibilitatea efectuării calculelor de capacitate de producţie şi precizia acestora este
condiţionată de existenţa şi calitatea datelor iniţiale. Principalele categorii de date iniţiale se
referă la:
a. Volumul şi structura produc ţ iei, N 1 , N 2 , …, N j…, N p unde: N – volumul de produse necesar, în conformitate cu cerinţele economiei naţionale, în
decursul unei perioade de timp, T; [buc/an], [buc /trim.];
j – sortimentul de produse fabricate în intervalul de timp T; j 1 … p.
Se consideră că întreprinderea are un sortiment omogen dacă j 1 sau atunci cînd toate produsele
N1, N2, …, N j sunt înrudite tehnologic.
b. Parcul de utilaje. m1 , m2 , …, mi ,…ml
unde, mi – numărul de maşini unelte sau utilaje din fiecare grupă „i” omogenă din punct de
vedere al destinaţiei tehnologice (strunguri, ma şini de găurit );
i 1… l – grupe de mşini unelte.
Gruparea utilajului existent în cadrul unităţilor de producţie, din punct de vedere al
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 68/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 68
gradului de participare în procesul de producţie, poate fi reprezentat schematic ca în figura 4.1.
Fig. 4.1 Gruparea utilajului existent în întreprindere
c. Suprafa ţ a de produc ţ ie (S p) este suprafaţa productivă disponibilă în cadrul secţiilor de
turnătorie, montaj, asamblare etc, în [m2];
Sp St – Sa
în care: St – suprafaţa totală a secţiei, [m2];
Sa – suprafaţa auxiliară ocupată de magazii, drumuri de trecere, birouri etc., [m
2
].
d. Fondul de timp de lucru al utilajului
Fondul de timp de lucru al utilajului depinde de:
durata perioadei considerate;
perioadele de timp de inactivitate datorate regimului de lucru;
repara ţ iile utilajelor.
În funcţie de aceşti parametrii se deosebesc următoarele categorii de fonduri de timp:
fondul calendaristic, Fc Zc Ks h, (ore/an, ore/sem, …);
fondul tehnic, Ft (Zc – Rk ) 24 – Rc;
fondul nominal , Fn Zl Ks h;
fondul disponibil , Fd (Zl – Rk ) H – Rc;
fondul efectiv, Fef Fd – Tp
Utilaj existent în
cadrul întreprinderii
instalat neinstalat
stabilit să
lucreze
în reparaţie capitală
„R k ”
temporar
disponibil
în
rezervă
Repartizat a fi
instalat
Disponibil pentru
întreprindere lucrează nu lucrează
ca rezervă pentru
dezvoltarea
din cauza
schimbării
uzat
fizic
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 69/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 69
în care: Zc – număr zile calendaristice în perioada considerată;
Zl – număr zile lucrătoare în perioada considerată;
h – ore lucrate pe schimb;
Ks – număr de schimburi lucrate pe zi;
Rk – timp de staţionare în reparaţii capitale ale utilajelor în perioada considerată, în
conformitate cu graficul de reparaţii, în zile;
Rc – idem pentru reparaţii curente I şi II, revizii tehnice, în ore;
H – numărul de ore lucrate pe zi, conform regimului de lucru planificat, (ore/zi);
Tp – pierderi de timp neplanificate din cauza unor deficienţe de natură tehnico-
organizatorică.
e. Normele de timp. t ij1 , t ij2 , …, t ijg , …, t iju
în care: tijg - reprezintă timpul normat pentru prelucrarea unei piese „g” a produsului „ j” la
grupa de maşini unelte „i”, în [ore ma şină/buc] sau [om ore/buc];
În cazul în care, din totalul de piese diferite (g = 1,2 …u) ale unui produs „ j”, mai multe tipuri de
piese se prelucrează la grupa de maşini unelte de tipul „i”, atunci timpul normat ce revine pe un
produs sau pe un set de piese necesare unui produs se calculează cu o relaţ ie de forma:
tij =
u
g 1
∙ qg ∙tijg, [ore ma şină/set ],
în care,
qg – numărul de piese identice de tipul „g” ce intră în componenţa unui produs „ j”.
f. Suprafa ţa necesară „S pj”
Este suprafaţa productivă necesară pe unitatea de produs „ j”, în [m2 /buc] şi se determină cu o
relaţie de forma:
Spj = Sbj + Saj,
în care:
Spj – suprafaţa productivă, [m2];
Sbj – suprafaţa de producţie conform gabaritelor produsului respectiv, [m2];
Saj – suprafaţa auxiliară necesară muncitorilor pentru efectuarea lucrărilor, [m2].
Toate informaţiile primare necesare calculului, după ce au fost culese de la
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 70/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 70
compartimentele corespunzătoare se prelucrează, sistematizează şi apoi se centralizează, pentru
fiecare unitate de producţie în parte, în tabele de forma tabelului 4.1:
Tabelul 4.1
Date primare necesare calculului capacit ăţ ii de producţie
Sortimente
Grupe de
Maşini-unelte
Timpi normaţi pe produse şi
grupe de utilaje
Nr.de
utilaje
(buc)
Coeficienţi medii
progresivi de
îndeplinire
a normei1 2 … j … p
1 t11 t12 … t1j … t11 m1 t11
2 t21 t22 … t2j … t11 m2 t11
… … … … … … … … …
i ti1 ti2 … tip … t11 mi t11
l t11 tl2 … tlp … t11 m1 t11
Cantitatea anuală de produse
(buc/an)N1 N2 … NJ … NP - -
4.4.1 Metode de calcul
Metodele de rezolvare a cazurilor particulare ce pot fi întâlnite, în cazul determinăriicapacităţii de producţie, pot fi împărţite în două grupe:
a) metode de calcul clasic, care urmăresc ca proporţiile dintre valorile N1, N2, …, Np
care reflectă necesităţile economiei naţionale în perioada dată, să se regăsească între capacităţile
de producţie rezultate;
b) metode de calcul bazate pe programarea matematică, care urmăresc optimizarea, în
raport cu anumite criterii economice.
4.5 Determinarea capacităţ ii de produc ţ ie a sec ţiilor de prelucrări mecanice şi a
întreprinderilor
Calculul capacităţii de producţie prezintă particularităţi în funcţie de tipul structurii de
producţie a fiecărei secţii, tehnologică sau pe obiecte.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 71/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 71
4.5.1 Secţiile cu tip de structură tehnologică
Caracteristica secţiilor de prelucrări mecanice, a căror structură de producţie are la bază
principiul de specializare tehnologică, este amplasarea utilajelor pe grupe de maşini unelte
omogene din punct de vedere a destinaţiei tehnologice. La fiecare grupă de maşini unelte, se
prelucrează diferite piese „g” aparţinând produselor „ j”. Pentru fiecare grupă de maşini unelte, se
determină capacitatea de producţie.
4.5.1.1 Etapele determinării capacităţii de producţie
EI – culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor primare necesare calculului şi
centralizarea lor într -un tabel de forma tabelului 4.1;
E2 – determinarea capacităţii de producţie la nivelul verigilor inferioare (locuri de muncă, grupe
de ma şini unelte), construirea balanţei capacităţii de producţie a verigilor componente, stabilirea
verigilor principale şi a capacităţii de producţie tehnice şi de regim pe secţie.
4.5.1.2 Determinarea capacităţii de producţie la nivelul grupelor de maşini unelte
În funcţie de caracterul producţiei (omogenă sau eterogenă ) se deosebesc următoarele
procedee de calcul a capacităţii de producţie:
a. în cazul producţiei omogene, când la grupa de maşini unelte, se prelucrează piese „g”,
aparţinând unui singur tip de produs „ j”, calculul capacităţii de producţie tehnice „Ct” şi a
capacităţii de regim „Cr” se efectuează direct în unităţi naturale conform relaţiilor,
Cti =Tti
Fti[buc/an];
Cri =Tni
Fdi∙ Kpi [buc/an];
în care: Fti şi Fdi – fondurile de timp de lucru anual tehnic şi disponibil pe grupe de maşini unelte
omogene din punct de vedere tehnologic în [ore- ma şină/an];
Tti - consumul de timp de muncă, realizat în cele mai bune condiţii tehnico-economice,
norma tehnică de timp [ore-ma şină/ buc.];
Tni - consumul de timp de muncă normat [ore-ma şină/ buc.];
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 72/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 72
Kpi - coeficientul mediu progresiv al îndeplinirii normelor de timp.
b. în cazul producţiei eterogene, când la grupa de maşini unelte se prelucrează piese „g”
aparţinând diferitelor tipuri de produse „ j” ( j = 1, …, p), capacitatea de producţie se poate calcula
prin două procedee:
în unităţ i conven ţ ionale;
în unităţ i naturale.
În unităţi convenţionale
În esenţă, acest procedeu transformă producţia eterogenă într -o producţie omogenă. În
acest scop, capacitatea de producţie tehnică şi de regim a grupei de maşini unelte se determină în
unităţi convenţionale conform relaţiilor:
Cti =Ttci
Fti[u.c./an];
Cri =Tnci
Fdi∙ Kpi [u.c./an];
în care: Fti şi Fdi – au aceleaşi semnificaţii;
Ttci - timpul mediu pe unitatea convenţională calculat ca o medie ponderală a timpilor
realizaţi de executanţii cu cea mai bună calificare, pe unitatea de produse „ j” ce se
prelucrează la grupa de maşini unelte „i”, [ore-ma şină/ u.c.];
Tni - timpul mediu pe unitate convenţională de produs, acordat în fişele tehnologice,
[ore- ma şină/ u.c.].
Ttci =
P
j 1
∙ Ttij ∙ a j, [ore-ma şină/u.c.];
Tnci =
P
j 1
∙ Tnij ∙ a j, [ore-ma şină/u.c.],
în care: a j – coeficientul structurii tipice a sortimentului de producţie; exprimă o pondere:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 73/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 73
a j =
P
j
Nj
Nj
1
,
în care: N j – numărul de tipuri de produse din gama „ j”
P
j
Nj1
- numărul total de produse din gama sortimentului „ j”.
Modul de calcul a lui „a j” este valabil numai pentru cazul când solicitările beneficiarilor
( N j) sunt exprimate în aceleaşi unităţi de măsură. Când volumul de producţie se exprimă în
diferite unităţi de măsură, acestea se transformă cu ajutorul manoperei în unităţi omogene.
Spre exemplu, avem 70 de strungari, 40 de raboteze, 50 maşini găurit; dacă a j reprezintă ponderea
strungurilor în numărul de produse total, atunci a j =504070
70
=16070 .
În unităţi naturale
Relaţiile de calcul a capacităţii de producţie direct în unităţi naturale se obţin printr-un şir
de transformări ale relaţiilor de calcul de capacitate de producţie în unităţi convenţionale.
C j = Ci ∙ a j, [buc/an],
în care: C j – capacitatea de producţie pe produs „ j”;
Ci - capacitatea de producţie pe grupe de maşini – unelte „i”.
4.5.2 Capacitatea de producţie a întreprinderii
Capacitatea de producţie a unei întreprinderi industriale se stabileşte în funcţie de
capacitatea de producţie a secţiei de bază, care are un rol principal (conducător ) în ansamblul
secţiilor de bază componente. În acest scop se construieşte balanţa pe întreprindere a secţiilor de
bază.
La stabilirea sec ţiei de bază principale se iau în consuderare următorii factori:
a) volumul şi structura pe sec ţ ii a fondurilor fixe ( parcul de ma şini); aici intră ponderea
pe secţii a fondurilor fixe şi în cadrul lor ponderea utilajelor ce lucrează efectiv;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 74/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 74
b) ponderea fiecărei secţii în manopera totală pe produse (cea din durata totală de
prelucrare pe ma şini unelte);
c) gradul de înzestrare a forţei de muncă cu fonduri fixe;
d) nivelul şi formele de specializare ( pe produse, pe piese sau tehnologică ).
Spre exemplu: în construcţiile de maşini secţiile de prelucrări mecanice sunt verigi principale, excepţie fac
întreprinderile specializate pe stadii tehnologice unde secţiile de turnătorie, forjare sau asamblare pot fi, de la caz la
caz, principale.
În cadrul secţiilor a căror capacitate de producţie este sub nivelul capacităţ ii de producţie
pe întreprindere, se impune elaborarea unor măsuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea
locurilor înguste.
Corelarea capacităţii de producţie ale secţiilor auxiliare, de servire şi anexe cu capacitatea
de producţie a secţiilor de bază reprezintă o condiţie esenţială pentru obţinerea unui coeficient cât
mai ridicat de utilizare a capacităţii de producţie.
4 6 Factorii de optimizare a folosirii utilajelor
Aceşti factori constituie un sistem unitar, care se intercondiţionează. Menţinerea
echilibrului şi a corelaţiei între factori (subsisteme) presupune un proces permanent de reglare.
Acesta nu se poate obţine decât pe baza cunoaşterii conţinutului şi comportamentului fiecăruifactor cu ansamblul sistemului.
Grafic interdependenţa dintre factori se poate reprezenta ca în figura 4.2:
Factori de conducere
Factori de folosire
extensivă
Factori sociali UTILAJ
Factori de folosire
intensivă
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 75/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 75
Fig. 4.2 I nterdependenţa factorilor de folosire a utilajelor
4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensivă
Se face după criteriul gradului de participare în procesul de producţ ie, figura 4.3
Fig. 4.3 Optimizarea factorilor de folosire extensivă
Rezerve de folosire extensivă a
ReducereaFolosirea
Punerea în
funcţiune a
utilajelor
Folosirea
utilajelor instalate
care nu
Extinderea
regimului de
lucru a
Mărirea
nivelului tehnic
şi organizatoric
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 76/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 76
4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensivă
Fig. 4.4 Optimizarea factorilor de folosire intensivă
4.7 Teste grilă
Testul 1
Capacitatea de producţie este:
a) producţia maximă obţinută într -un interval de timp în condiţiile folosirii depline afondurilor fixe productive şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii;
b) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizează cu exactitate potenţialul productiv al unei unităţi;
c) este fixă, stabilită odată pentru totdeauna; d) nu este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie; e) producţia efectivă obţinută într -un anumit interval de timp.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);2. (a,b);3. (b,e);
4. (b,d,e);5. (a,c).
Testul 2 Factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie sunt:
a) mărimea parcului de utilaje; b) mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie; c) regimul de lucru;
Rezerve de folosire intensivă a
Perfecţionare
a procesului
Îmbunătăţirea
concepţiei la
proiectarea
Mecanizarea
complexă şi
Intensificarea introducerii Optimizarea
Linii moderne de
Eliminarea abaterilor de la
Coturi optime de
Creşterea calificării şi
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 77/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 77
d) durata reparaţiilor planificate ale utilajelor; e) gradul de calificare a forţei de muncă.
Varianta corectă este: 1. (a,b);2. (c,d,e);3. (d,e);
4. (a,b,c).
Testul 3 Utilajul instalat dintr-o întreprindere poate fi:
a) stabilit să lucreze; b) disponibil pentru întreprindere; c) în rezervă; d) temporar disponibil;e) în reparaţie capitală.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d,e);2. (a,b,c);3. (a,c,d,e);4. (b,c,d,e).
Testul 4 Din categoria factorilor de folosire extensivă a capacităţii de producţie fac parte:
a) folosirea utilajelor inactive;b) reducerea opririi utilajelor;c) intensificarea introducerii tehnicilor noi;d) optimizarea producţiei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic.
Varianta corectă este: 1. (a,b);
2. (a,b,c,d,e);3. (c,d,e);4. (d,e)
Testul 5 Din categoria factorilor de folosire intensivă a capacităţii de producţie fac parte:
a) folosirea utilajelor inactive;b) reducerea opririi utilajelor;c) intensificarea introducerii tehnicilor noi;d) optimizarea producţiei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic.
Varianta corectă este:
1. (a,b);2. (a,b,c,d,e);3. (c,d,e);4. (d,e).
Testul 6 Capacitatea de prod ucţie este:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 78/121
Management – Capitolul 4
Sofia Totolici 78
a) fixă, stabilită odată pentru totdeauna; b) producţia maximă obţinută într -un interval de timp în condiţiile folosirii depline a
fondurilor fixe productive şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii; c) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizează cu exactitate potenţialul
productiv al unei unităţi; d) nu este influenţată de perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie; e) producţia efectivă obţinută într -un anumit interval de timp.
Varianta corectă este: 1. (a,b,c,d);2. (a,b);3. (a,e);4. (a,d,e);5. (b,c).
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 79/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 79
Partea a II – a Sistemul condus
Capitolul 5
Concepte de bază ale proiectării producţiei în timp şi spaţiu
5.1 Procesul de produc ţie şi structura sa în construcţia de maşini
5.1.1 Definire
Întreprinderea din construcţia de maşini are ca funcţie de bază producţia unor bunuri
materiale, ce ia diferite forme şi care se realizează prin satisfacerea unor procese de producţie.
Conţinutul acestor procese este foarte complex, incluzând fabricaţia propriu-zisă, cât şi o
serie de alte activităţi, dar care influenţează direct proiectarea, cercetarea şi asimilarea, vânzarea,
realizarea etc.
Prin fabrica ţ ie se înţelege acea parte a activităţ ilor de produc ţie, ce constă în folosirea
ma şinilor, utilajelor, a altor resurse ale întreprinderii şi pornind de la anumite materii prime, să
se ob ţină produsele finite. Acestea trebuie să fie de o calitate superioară, cu un cost scăzut ş i latermenele de execuţie prevăzute.
Prin proces de produc ţ ie se înţelege totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale, care au loc în legătură cu transformarea ,
organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite necesare
societăţ ii.
În orice ramură industrială, procesul de producţie reprezintă unitatea organică a două
laturi, procesul tehnologic şi procesul de muncă .
Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă, a
obiectelor muncii, prin modificarea formelor, a dimensiunilor, compozi ţ iei chimice sau structurii
interne şi dispozi ţ iei spa ţ iale a acestora.
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţ iei industriale.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 80/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 80
5.1.2 Clasificarea proceselor de producţie
După felul cum procesul de producţie participă la transformarea mărimilor de intrare în
mărimi de ieşire, se disting:
a) procese de produc ţie de bază; b) procese de produc ţ ie auxiliare;
c) procese de produc ţ ie de deservire;
d) procese de produc ţ ie anexe.
a. Procesele de bază
Sunt acele procese de producţie în care au loc transformări ale mărimilor de intrare
(obiectelor muncii) în mărimi de ieşire ( produse finite) şi care reflectă obiectivul de bază al
întreprinderii (s pre exemplu: procesele care contribuie la transformarea materiei prime în maşini
unelte; procesul de producere a energiei electrice).
Procesele de bază se împart în:
procese pregătitoare sau primare, cuprind procesele de pregătire a semifabricatelor
(turnare, forjare, trasare-debitare, tratament termic);
procese prelucrătoare, în care au loc prelucrările semifabricatelor; ponderea cea mai
mare o au operaţiile de prelucrări mecanice ( strunjirea, frezarea, găurirea etc.);
procese de montaj ( asamblare)- finisare, cuprind operaţiile de montaj final, probe,
rodaj sau de protecţie şi finisare etc.
b. Procesele auxiliare
Sunt acele procese care contribuie direct la desfăşurarea proceselor de bază (spre
exemplu: procesele de gestiune şi producere a SDV-urilor , procesele de întreţ inere şi repara ţ ii a
utilajelor , procesele de producere a diferitelor forme de energie utilizată în industrie, de gestiune
a energiei). c. Procese de servire
Sunt acele procese care au ca rol să asigure buna realizare a proceselor de bază ş i
auxiliare, participând indirect la realizarea produsului finit ( spre exemplu: activităţ ile de
transport intern, activităţ ile de depozitare, de distribui ţ ie a diferitelor forme de energie).
d. Procesele anexe
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 81/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 81
Sunt acele procese care contribuie la valorificarea resurselor reziduale (spre exemplu:
confec ţ ionarea ambalajelor, valorificarea de şeurilor, confec ţ ionarea bunurilor de larg consum
din de şeuri, împachetarea aşchiilor, regenerarea uleiurilor, a emulsiilor ).
5.1.3 Structura de producţie a întreprinderii
Sec ţ ia este veriga distinctă, din punct de vedere administrativ, în care se execută un
produs ori o parte din acesta, sau, unde are loc un stadiu al unui proces tehnologic.
Atelierul este subunitate a secţiei sau unitate independentă, în cadrul căruia se execută, fie
aceleaşi activităţi din punct de vedere tehnologic, fie anumite operaţii necesare unor repere,
subansambluri, ansambluri.
5.2 Tipuri de produc ţ ie
5.2.1 Definire
Tipul de producţie reprezintă un ansamblu de caracteristici calitative dintre cele mai
importante în construcţiile de maşini.
Tipul de produc ţ ie este definit de ansamblul de factori productivi interdependen ţ i care,
determinând principalele proporţii obiective ale desfăşurării proceselor de producţie în spaţ iu şitimp, permite crearea unor condi ţ ii materiale şi tehnico-organizatorice necesare realizării
fabrica ţ iei la parametrii optimi de eficien ţă economică.
În concepţia sistemică, caracteristica tipologică a unui proces de producţ ie rezultă, în
principal, din interacţiunea următorilor factori:
volumul producţiei ce se realizează din fiecare sortiment în intervalul de timp
considerat;
complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor;
gradul de perfecţionare al tehnicii.
Ca efect al acţiunii simultane a acestor factori rezultă un anumit grad de stabilitate şi
omogenitate în timp a fabricaţiei, specific fiecărui tip de producţie.
În concluzie, cunoaşterea tipului de producţie are o deosebită importan ţă practică deoarece
aceasta influenţează şi determină:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 82/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 82
metodele de organizare a produc ţ iei şi a muncii;
structura de produc ţie a întreprinderii şi a sec ţ iilor;
gradul de înzestrare tehnică a întreprinderilor;
organizarea locurilor de muncă;
pregătirea fabricaţ iei;
conducerea activităţii întreprinderii.
5.2.2 Clasificare
Se cunosc trei tipuri de producţie (figura 5.1):
individuală;
de serie;
de masă.
Fig.5.1 Tipuri de producţie
a. Tipul de produc ţie individuală (unicat)
Producţia individuală prezintă caracteristici proprii ce impun cerinţe deosebite în
organizarea producţiei. Schimbarea continuă a produselor care se fabrică presupune modificări
permanente în organizarea producţiei şi folosirea unor maşini cu grad mare de universalitate.
Caracteristici:
varietate mare a tipurilor de produse fabricate (se realizează într -un număr redus);
mică
Producţieaciclică
Sisteme de producţie
Sistemul de producţieindividuală
Sistemul de producţiede serie
Sistemul de producţiede masă
Producţieciclică
mijlocie mare
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 83/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 83
lipsa periodicităţii în fabricarea produselor ;
imposibilitatea specializării tehnologice a locurilor de muncă şi a permanetizării
anumitor piese şi detalii pe anumite locuri de muncă. Datorită fabricării unei game largi de
produse şi în cantităţi mici, locurile de muncă nu se pot specializa pe produse. O varietate mare
de produse determină o varietate de piese, repere şi operaţii, care neputând fi fixate pe anumite
locuri de muncă, se schimbă odată cu schimbarea produsului;
numărul mare de produse relativ diferite, care se prelucrează pe aceeaşi maşină
unealtă, necesită ma şini unelte cu nivel ridicat de universalitate, aceasta implică ca
echipamentele tehnologice folosite să fie universale. Deci, randamentul va fi foarte redus;
varietatea mare a prelucrărilor ce se realizează pe fiecare loc de muncă impune
folosirea unor muncitori cu înaltă calificare. Ei trebuie să răspundă diversităţilor constructive ale
produselor;
schimbările frecvente în reglajul maşinilor unelte ( particularităţ i de prindere,
prelucrare, transport al fiecărui reper ) conduc la cre şterea duratei de fabrica ţ ie a produselor ;
conlucrarea între beneficiar şi furnizor este necesară în scopul precizării tuturor
elementelor comenzii, din punct de vedere tehnic;
laboratoarele de cercetări au sarcini mult mai dificile decât la serie;
controlul tehnic de calitate are un rol important, mai important decât la serie, deoarece
se efectuează control ul la fiecare opera ţ ie.
b. Tipul de produc ţ ie de serie
Seria de produse reprezintă cantitatea de produse de acelaşi fel din nomenclatura de
produse a întreprinderii, ce trebuie fabricată într -o anumită perioadă şi ale cărei cheltuieli de
muncă necesare fabricării, nu solicită decât o parte din timpul disponibil al perioadei. Producţia
de serie impune, în acest context, repetarea fabricaţiei aceluiaşi produs.
În situaţia în care volumul de muncă necesar realizării unui produs nu permite folosirea
integrală a fondului disponibil al parcului de maşini, pentru întreaga perioadă programată, se
procedează la lansarea în fabricaţie a unor produse apropiate ca tip sau a altora diferite.
Caracteristici:
constan ţ a, relativ mai mare, a produc ţ iei în comparaţie cu producţia unicat şi
restrângerea gamei produselor fabricate;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 84/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 84
posibilitatea stabilirii relative a unor operaţii asemănătoare pe fiecare loc de muncă, ce
permite introducerea unor ma şini unelte cu un oarecare grad de specializare;
apare posibilitatea folosirii unor ma şini unelte universale cât şi a unor ma şini unelte
specializate;
ma şinile unelte sunt a şezate pe grupe omogene de ma şini (spre exemplu: strunguri
mari, mici etc).
trecerea reperelor de la o opera ţ ie la alta se face pe loturi, în vederea reducerii
timpului de pregătire-încheiere.
În funcţie de mărimea nomenclatorului produselor fabricate (gamei), a gradului de
specializare a fiecărui loc de muncă, se distinge producţie:
de serie mare;
de serie mijlocie;
de serie mică.
Producţia de serie mare
Are caracteristici apropiate de produc ţia de masă , deoarece execută o nomenclatură
redusă de produse (tipuri de produse), dar din fiecare tip de produs se execută cantităţi mari.
Schimbarea tipurilor de produse ce se fabrică are loc la intervale mari de timp, ceea ce permite o
mai bună folosire a forţei de muncă. Producţia de serie mijlocie
C aracterterizează tipul de producţ ie de serie.
Producţia de serie mică.
Are caracteristici apropiate de produc ţ ia individuală , deoarece se organizează pentru
fabricarea unei nomenclaturi mari de produse, dar fiecare tip de produs se realizează în cantităţi
mici. Aceasta conduce la o reducere a gradului de folosire a maşinilor unelte, a forţei de muncă
etc.
c. Tipul de produc ţ ie de masă
Producţia de masă se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse de
produse, ajungând la un singur produs, dar produsele se realizează în cantităţi foarte mari.
Caracteristici
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 85/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 85
mare constan ţă a fabricaţ iei, aceleaşi produse fabricându-se pe perioade mari de timp.
În acest context apare posibilitatea de adâncire a specializării fabricaţ iei, specializare care nu are
în vedere fabrica în totalitate, ci se adânceşte până la secţii, ateliere şi locuri de muncă. În cadrul
întreprinder ilor constructoare de maşini, secţiile şi atelierele se specializează pe părţi componente
ale unui produs complex, incluzând atât prelucrările mecanice cât şi montajul. Locurile de muncă
la acest tip de produc ţ ie devin strict specializate, executându-se uneori o singură operaţie de
prelucrare a unui produs sau a unei părţi componente. Aceasta permite utilizarea pe scară largă a
echipamentelor tehnologice specializate, adaptate pentru executarea unei singure operaţii, faze
dintr-o operaţie, în cele mai bune condiţii tehnologice;
utilajele folosite, ma şinile unelte, sunt specializate, creându-se premisele pentru
folosirea ma şinilor automate, specializate pentru automatizarea producţiei şi pentru robotizare;
transportarea obiectelor muncii se poate face cu ma şini specializate (transporturi
sigure);
CTC-ul se poate executa cu mijloace perfec ţionate, fiind inclus în liniile de flux.
executan ţ ii care efectuează operaţiile de prelucrare se specializează în efectuarea
acestor opera ţ ii;
programarea fabrica ţ iei şi urmărirea realizării acesteia se simplifică, executându-
se centralizat , la nivel de întreprindere.
5.3 Metode de determinare a tipului de producţ ie
Teoriile care încadrează un proces de producţie într -un anumit sistem (tip) de producţie, în
funcţie de volumul de producţie planificat sau de ritmul mediu de fabricaţie, ţin seama numai de
latura cantitativă a fabricaţiei, neglijând latura calitativă, ce depinde de complexitatea
constructivă şi tehnologică a produselor care se fabrică şi de nivelul tehnic al utilajelor şi
instalaţiilor.
Unele teorii încadrează un proces industrial într -un anumit sistem de producţie după
stabilitatea şi ritmicitatea în timp a fabricaţiei (metoda indicilor globali) sau după constanţa şi
omogenitatea lucrărilor ce se execută la locurile de muncă (metoda indicilor de constan ţă ).
Aceste metode au cea mai largă utilizare în aplicaţiile industriale.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 86/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 86
5.3.1 Metoda indicilor globali
Se bazează, în esenţă, pe faptul că fiecărui sistem de producţie îi este specific un anumit
grad de stabilitate şi omogenitate în timp a condiţiilor materiale în care se desfăşoară fabricaţia.
Particularitatea metodei constă în aceea că determină, cu ajutorul a opt (indici)
coeficien ţ i, la nivelul produsului şi al stadiilor proceselor de producţie, gradul de stabilitate şi
ritmicitate al fabrica ţ iei în perioada de timp considerată (de regulă un an). Metoda este operativă,
necesitând date puţine, deoarece se aplică la nivelul de ansamblu al unui produs ş i la nivelul
stadiilor semnificative ale procesului de producţie şi anume:
stadiul desfacerii producţiei;
stadiul de asamblare;
stadiul de prelucrare.
Pentru fiecare stadiu se calculează o serie de coeficienţi, după cum urmează.
a. Stadiul desfacerii produc ţ iei
coeficientul de continuitate a livrării (K 1) produsului „ j” luat în calcul, într -o
perioadă de plan,
K1 = 11
1 L,
în care: L- este numărul de luni din cadrul perioadei de plan în care este programată livrarea
produsului, în luni;
1, 11- număr de luni.
coeficient de stabilitate a livrărilor (K2), care reprezintă durata în luni a intervalului
dintre două livrări consecutive şi poate avea o valoare constantă sau variabilă;
coeficient de neuniformitate a livrărilor (K 3)
K3 = Nmed
Nmed N max,
în care: Nmax - este cantitatea maximă de pr oduse livrate lunar în perioada considerată (de plan);
Nmed - este cantitatea medie de produse livrate lunar în perioada considerată.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 87/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 87
b. Stadiul de asamblare
coeficientul de complexitate a procesului de asamblare a produsului (K4)
K4 =Fn
Tc,
în care: Tc - este durata ciclului de asamblare a produsului, în zile calendaristice;
Fn - este fondul nominal de timp al perioadei de timp considerată (365- sărbători [zile
anual] sau, 30- sărbători [zile lunar ].
coeficientul de ritm al asamblării ansamblului principal (K5)
K5 =rj
Tc; r j =
Nj
Fn
în care: r j - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al produsului din sortimentul „ j” în perioadaconsiderată;
N j - este cantitatea de produse din sortimentul „ j”, planificată în perioada considerată.
coeficientul de ritm al asamblării subansamblului principal (K 6)
K6 =rs
Tcs;
în care: rs - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al subansanblului principal s;
Tcs - este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal, s = (1,2, …, z).
c. Stadiul de prelucrare
coeficientul de ritm maxim al prelucrării (K 7)
K7 =rg
Tc max;
în care: rg - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al reperului „g” cu durata maximă a ciclului de
prelucrare;Tcmax - este durata maximă a ciclului de prelucrare a unuia din reperele ce intră în
componenţa produsului respectiv.
coeficientul de ritm mediu al prelucrării (K 8)
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 88/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 88
K8 =rmed
Tcmed ;
în care: rmed - reprezintă ritmul mediu de fabricaţie al reperului considerat;
Tcmed - este durata ciclului de prelucrare a unui reper mediu din punct de vedere
constructiv şi tehnologic ce intră în componenţa produsului considerat.
Stabilirea caracteristicii tipologice a procesului de fabricaţie a unui produs se face pe baza
frecvenţei cu care se încadrează valorile calculate ale celor opt coeficienţi în limitele indicate,
pentru fiecare sistem de producţie.
Din cauza varietăţii şi complexităţii situaţiilor concrete din industrie, uneori, frecvenţa cu
care se încadrează valorile celor opt coeficienţi în scara de diferenţ iere nu este 100% sau
predominantă pentru un anumit sistem de producţie (unii coeficien ţi se încadrează într -un anumit
sistem de produc ţ ie, al ţii în altele). În aceste condiţii se cumulează succesiv frecvenţa, începând
de la producţia de masă spre cea individuală, până se obţine o valoare predominantă, iar sistemul
de producţie se determină la nivelul inferior al sistemelor luate în calcul.
Deoarece nu comportă un volum mar e de informaţii primare, metoda indicilor globali este
deosebit de utilă pentru stabilirea sistemelor de producţie, în etapa de pregătire constructivă şi
tehnologică, în vederea fundamentării deciziilor privind organizarea şi conducerea proceselor de
asimilare a noilor produse.
5.3.2 Metoda indicilor de constanţă
Este o metodă mai analitică, se aplică la nivel de reper -opera ţ ie pentru a stabili gradul de
omogenitate şi stabilitate în timp, a lucrărilor ce se execută la locul de muncă.
Gradul de omogenitate a lucrărilor poate fi măsurat cu ajutorul indicelui de constan ţă a
fabrica ţ iei (T g,i), care exprimă constanţa în timp a executării unei operaţii „i” a reperului „g” la un
anumit loc de muncă.
Indicele de constan ţă a fabricaţ iei T g,i se define şte ca fiind un raport între timpul necesar
pentru efectuarea unei opera ţii „i” a reperului „g” şi ritmul mediu al fabrica ţ iei.
Tg,i =rg
itg ,, rg =
Ng
Fn∙ 60, [min/buc]
în care: tg,i - este timpul efectiv necesar pentru efectuarea unei operaţii „i” la piesa „g”, în
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 89/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 89
[min/buc];
rg - ritmul mediu anual al fabricaţiei piesei „g”, în [min/buc];
g - 1, 2, …, u, tipul reperelor ce se fabrică în perioada de plan;
i - 1, 2, …, l, gama operaţiilor de prelucrare a fiecărui reper;
Fn - fondul nominal anual de timp, în [ore/an];
Ng - volumul anual de piese din tipul „g”, în [buc/an].
Ritmul mediu al fabrica ţ iei are valoare semnificativă numai atunci când, în decursul unui
interval de timp „T ”, se elaborează o cantitate N › 1 de piese (subansambluri, produse) de acelaşi
fel. În cazul când N = 1, ritmul nu mai poate avea o valoare finită, deoarece, prin definiţie,
această noţiune exprimă intervalul de timp între lansarea / livrarea în / din fabricaţie, a două piese
(subansambluri, produse) identice, consecutive.
Pe măsură ce volumul producţiei creşte şi restul condiţiilor rămân neschimbate, la unanumit loc de muncă „i”, se stabilizează condiţiile în care se desfăşoară producţia, iar gradul de
omogenitate al lucrărilor creşte, apropiindu-se de valoarea maximă 1(T g,i = 1 când r g = t g,i).
În cazul când se ajunge la situaţia r g ‹ t g,i, atunci pentru respectarea tactului general al
fabricaţiei, conform principiului proporţionalităţii, sunt necesare mai multe locuri de muncă.
Aceasta nu înseamnă că este necesară creşterea indicelui de constanţă a fabricaţiei (T g,i) peste
valoarea 1. dimpotrivă, introducerea mai multor locuri de muncă conduce la o constanţă de
fabricaţie care scade, atunci când numărul locurilor de muncă creşte. În aceste condiţii, timpul ce
revine în medie pe bucată, pentru executarea unei operaţii „i”, la reperul „g”, se defineşte ca ritm
de lucru „l” şi se calculează cu relaţia,
lg =img
itg
,
,, [min/buc]
în care: mg,i - numărul de locuri de muncă (ma şini unelte) de acelaşi fel la care se efectuează
operaţia „i” a pieselor din reperul „g”.
Indicele constanţei fabricaţiei se determină, în acest caz, cu relaţia,
Tg,i =rg
ilg,.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 90/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 90
5.4 Legile şi principiile organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp
În industriile cu flux discontinuu, baza ştiinţifică a organizării procesului de producţie în
spaţiu şi timp o constituie următoarele legi şi principii specifice:
legea de bază a organizării procesului de producţ ie în spaţ iu şi timp, în conformitate
cu succesiunea opera ţ iilor proceselor tehnologice;
legea concordan ţ ei dintre con ţ inutul şi caracteristica tipologică a procesului de
produc ţie (individual, de serie, de masă) şi formele de organizare a procesului de produc ţ ie;
principiul propor ţionalităţ ii;
principiul paralelismului;
principiul ritmicităţ ii;
principiul continuităţ ii.
5.4.1 Legea de bază a organizării procesului de producţie în spaţiu şi timp
Această lege exprimă cerinţa obiectivă şi necesară ca planul general al întreprinderii, de
organizare spaţială şi zonare a întregului proces de producţie, să fie elaborat pe baza unui proces
tehnologic de ansamblu, care să asigure succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănţuirea
logică a tuturor proceselor tehnologice şi de muncă individuale, componente.
Neluarea în considerarea a proceselor tehnologice în ansamblu, nerespectarea succesiuniioperaţiilor procesului tehnologic global şi a celor parţiale, schimbarea tipurilor de maşini unelte a
utilajelor prevăzute în documentaţia tehnologică, conduce, în mod inevitabil, la apariţia locurilor
înguste, a discontinuităţilor în fluxul tehnologic şi influenţează eficienţa economică.
5.4.2 Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a procesului de
producţie şi formele de organizare a procesului de producţie
Fiecărui tip predominant de producţie trebuie să-i corespundă forme şi metode specifice
de organizare şi programare a fabricaţiei.
Cerinţele acestei legi impun cu stricteţe respectarea următoarelor principii de bază: principiul
propor ţionalităţii, principiul paralelismului, principiul ritmicităţii, principiul continuităţ ii.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 91/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 91
5.4.3 Principiul proporţionalităţii
Acest principiu se aplică în mod diferenţiat, în funcţie de condiţiile concrete de producţie
şi, în primul rând, de tipul predominant de producţie.
În condiţiile fabrica ţiei de masă şi de serie mare, unde se impune o îmbinare şi
sincronizare a componentelor discrete, astfel încât, procesul de producţie să poată fi considerat, în
ansamblul său, un proces continuu, respectarea integrală a cerinţelor principiului
proporţionalităţii constituie o necesitate obiectivă. Particularităţile producţiei de serie mare şi de
masă ( stabilitate în timp, continuitate şi omogenitate maximă a lucrărilor care se execută la
locurile de muncă ) determină ca specializarea verigilor de produc ţie să se facă după principiul
„obiectelor de fabricat ” căruia îi corespunde forma de organizare „în flux”, pe linii tehnologice.
Corespunzător acestor condiţii, principiu propor ţionalităţii trebuie să se aplice la nivel de reper-
opera ţie în cadrul fiecărei linii tehnologice. Astfel, între ritmurile de lucru ale diferitelor operaţii
„i”, pentru reperul „g”, între acestea şi ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie să se
respecte simultan condiţiile:
lg,i ≤ lg,i+1 i = 1, 2, …, l; g = 1, 2, …, u;
lg,i ≤ r g;
rg∙ qg ≤ r j;
în care: lg,i - ritmul de lucru;
rg, r j - ritmul mediu anual impus;
rg = Ng
Fn ∙ 60 [min/buc], r j =
Nj
Fn ∙ 60 [min/produs];
Ng, N j - cantitatea anuală planificată din reperul „g”, respectiv produsul „ j”, în [buc/an];
qg - numărul de bucăţi din reperul „g”, pe produs „ j”.
În condi ţ iile produc ţiei de serie mică şi milocie, specializarea verigilor productive se face
conform principiului tehnologic, căruia îi corespunde forma de organizare pe grupe de ma şini. Înaceste sisteme, principiu proporţionalităţii se aplică global, (la nivel de grupe de ma şini unelte
omogene din punct de vedere tehnologic „i”) şi de set convenţional de repere pentru fiecare
sortiment de produse „ j”, (setul conven ţ ional cuprinde mul ţimea de repere care se prelucrează pe
grupa „i” de ma şini unelte). Respectarea principiului proporţionalităţii în cazul unei unităţi
productive existente se verifică prin condiţiile:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 92/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 92
CPi,j ≥ CPi+1,j i = 1, 2, …, l;
Ku ∙ CPi,j = N j,
în care:
CPi,j - reprezintă capacitatea de producţie a fiecărei grupe „i” de maşini -unelte, exprimată
în unităţi naturale, seturi convenţionale de piese pentru sortimentul „ j”/an;
i - 1, 2, …, l, tipuri de maşini unelte interschimbabile tehnologic;
N j - cantitatea anuală de produse „ j”;
Ku = 0,85÷0,95, coeficient de utilizare planificat al capacităţii de producţie.
În cazul unităţilor de producţie existente, verificarea principiului proporţionalităţii se face
prin intermediul balanţei capacităţii de producţie.
5.4.4 Principiul paralelismului
Acest principiu exprimă o cerinţă obiectivă de bază a organizării în timp şi spaţiu a
producţiei, care constă în îmbinarea raţională a principalelor elemente ale procesului de
produc ţ ie ( for ţa de muncă, mijloacele de muncă, obiectele muncii), astfel încât, să se asigure
desfăşurarea pe un front larg de lucru, în mod simultan, a cât mai multor faze (operaţ ii) ale
procesului de produc ţ ie.
Desfăşurarea în paralel a procesului de producţie are ca efect reducerea duratei ciclului
de fabrica ţ ie.
Practica activităţii industriale a consacrat trei forme tipice de organizare:
succesivă;
paralelă ;
mixtă.
Acestea reprezintă forme specifice de aplicare a principiului paralelismului la diverse tipuri de
producţie (individual, de serie, de masă ).
a) Forma de organizare succesivă
Este una din formele specifice de îmbinare raţională a elementelor materiale ale
procesului de produc ţie (mijloace de muncă şi obiectele muncii) cu for ţa de muncă, care face
posibilă circula ţ ia obiectelor muncii în procesul de producţie, pe loturi întregi. Transmiterea şi
începerea prelucrării lotului la fiecare operaţie următoare (i+1) se face numai după ce a fost
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 93/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 93
terminată prelucrarea tuturor pieselor din lot la operaţia precedentă (i). Forma de organizare
succesivă se prezintă în două variante:
nu se respectă principiul proporţionalităţ ii;
se respectă principiul proporţionalităţ ii.
Varianta când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii determină o întrerupere în
circula ţ ia obiectelor muncii, din cauza lotizării acestora, ceea ce măreşte durata componentei
tehnologice a ciclului de fabricaţie. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabrica ţ ie
reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese până l a terminarea ultimei
piese din lot .
Pentru exemplificare, să presupunem că avem de prelucrat un lot de 4 repere şi că pentru
execuţia reperului sunt necesare 5 operaţii cu timpii operativi prezentaţi în figura 5.2. Organizarea
succesivă, pentru această situaţie, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.2.
Fig. 5.2 Organizarea succesivă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii.
Durata ciclului de producţie se determină cu relaţia,
Ts' = n ∙
k
i
toi1
,
în care: n - numărul de piese din lot;
k - numărul operaţiilor tehnologice;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 94/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 94
toi - timpul operativ pentru efectuarea operaţiei „i” la reperul „g” considerat.
Gradul de paralelism al formei de organizare succesive este la limita inferioară datorită
nerespectării principiului proporţionalităţii (în orice moment se găseşte în fabricaţie o singură
piesă ). Gradul de paralelism poate fi apreciat cu ajutorul indicatorului densităţ ii produc ţiei „ρ” ,
care măsoară numărul de piese din acelaşi reper „g” care se prelucrează la momentul „t” l a
opera ţ ii diferite.
Această formă de organizare se caracterizează prin:
durata maximă a componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie (comparativ cu alte
forme de organizare),
lipsa de continuitate în timp a procesului de producţie, determinată de lot izarea
obiectelor muncii; celelalte două elemente ale procesului de producţie, forţa de muncă şi
mijloacele de muncă sunt încărcate la maximum;
densitatea minimă a producţiei în unitatea de timp, dar uniform distribuită pe toată
durata ciclului de fabricaţie (g=1).
Organizare succesivă când se respectă principiul proporţionalităţ ii
În vederea respectării acestui principiu se calculează numărul de maşini unelte sau locuri
de muncă. Pentru aceasta s-a considerat ritmul mediu al fabricaţiei rg = 1,5 ore/buc.
mi =rg
toi,
în care: toi - timpul operativ al operaţiei „i”;
mi - numărul de maşini unelte necesare operaţiei „i”.
Organizarea succesivă când se respectă principiul proporţionalităţii, pentru acelaşi
exemplu, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.3.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 95/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 95
Fig.5.3 Organizarea succesivă când se respectă principiul proporţionalităţ ii
Caracteristici
Ca urmare a sporirii numărului de maşini unelte (locuri de muncă ) frontul de lucru se
lărgeşte, creşte corespunzător gradul de paralelism al desfăşurării procesului de producţie în
spaţiu şi timp.
Creşterea gradului de paralelism are drept consecinţă mărirea densităţii procesului de
producţie şi reducerea considerabilă a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaţ ie de
la Ts
' = 72 la Ts1
' = 33, ceea ce reprezintă o reducere cu 54,17%.
Densitatea procesului de producţie este însă neuniform distribuită pe durata ciclului de
fabricaţie, variind între un maxim ( ρmax = 4) şi un minim ( ρmin = 1), menţinându-se lipsa de
continuitate a procesului de producţie, din cauza întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.
b) Forma de organizare paralelă
Organizarea paralelă reprezintă acea formă specifică de îmbinare raţională a elementelor
materiale ale procesului de producţie cu forţa de muncă care face posibilă lansarea, prelucrarea
şi transmiterea obiectelor muncii de la opera ţia „i” la cea următoare „i+1”, individual şi fără
a şteptări. Pentru a fi posibilă respectarea acestor cerinţe, în cadrul unei operaţii „i” se calculează
micropauze între două repere succesive, micropauze care se determină cu o relaţie de forma:
Δi = tomax – toi
în care, tomax - timpul operativ maxim.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 96/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 96
Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii, pentru acelaşi
exemplu are următoarea reprezentare grafică (fig.5.4.
Fig. 5.4 Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii
Durata ciclului de producţie se determină cu relaţia,
Tp' =
k
i
toi1
+ (n-1) tomax ;
în care: n - numărul de piese din lot;
k - numărul operaţiilor tehnologice;
toi - timpul operativ pentru efectuarea operaţiei „i” la reperul „g” considerat.
Caracteristici
Gradul de paralelism în această variantă, deşi limitat de condiţiile date, (structura
procesului tehnologic şi nerespectarea principiului propor ţionalităţ ii), contribuie la scăderea
maxim posibilă a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaţ ie, comparativ cu celelalte
două forme de organizare ( succesivă şi mixtă ).
Densitatea procesului de producţie este însă neuniform distribuită pe durata ciclului de
fabricaţie variind între o valoare maximă ( ρmax = 3) şi una minimă ( ρmin = 1).
Continuitatea procesul de producţie este asigurată numai pentru obiectele muncii, care
circulă fără aşteptări în producţie.
În condiţiile nerespectării principiului proporţionalităţii, organizarea paralelă conduce
la apariţia unor micropauze nerecuperabile în timpul de lucru (Δi), atât pentru utilaje, cât şi pentru
forţa de muncă.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 97/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 97
Aplicarea în astfel de cazuri, a formei de organizare paralelă este condiţionată de
efectuarea unor calcule de apreciere a oportunităţii şi eficienţei: pierderile cauzate de întreruperile
în folosirea utilajelor şi forţei de muncă să fie mai mici decât economia ce se obţine din scăderea
ciclului de fabricaţie.
Organizarea paral elă când se respectă principiul proporţionalităţ ii.
Respectarea principiului proporţionalităţii presupune determinarea numărului de maşini unelte
(locuri de muncă ).
Caracteristici
La acest tip de organizare gradul de paralelism al procesului de producţie este maxim,
densitatea este egală cu numărul total de maşini unelte, fiind uniform distribuită pe durata ciclului
de fabricaţie.
Continuitatea procesului de producţie este asigurată pentru toţi factorii procesului de
producţie: forţă de muncă, mijloace de muncă, obiectele muncii.
Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie este minimă,
Tp1' =
K
i
toi1
+ (n-1)rg
în care: rg - ritmul mediu de fabricaţie;
n - cantitatea de obiecte ale muncii.
c) Forma de organizare mixtă
Organizarea mixtă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii
Organizării mixte îi sunt caracteristice succesiunea prelucrării tuturor pieselor din lot la o
opera ţie începută, aşa cum este cazul organizării succesive, şi paralelismul efectuării operaţ iilor,
a şa cum este cazul organizării paralele. Pentru ca aceste două caracteristici să fie realizate este
necesar ca în cazul operaţiei următoare (i+1) cu durata mai mică decât operaţia anterioară (i), să
treacă o perioadă (Δ) din momentul terminării prelucrării primei piese din lot la operaţia (i) până
în momentul începerii prelucrării acestui lot la operaţia următoare (i+1).
Perioada de aşteptare (Δ) se determină cu relaţia:
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 98/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 98
Δ = (toi – toi+1) (n-1) cu condiţia toi › toi+1
Dacă toi ≥ toi+1, atunci operaţia următoare începe imediat ce prima piesă a fost prelucrată la
operaţia (i).
Luând în considerare acelaşi exemplu, vom avea:
Δ2-3 = (4,5-1,5)(4-1) = 3 ∙ 3 = 9;
Δ4-5 = (6-3)(4-1) = 3 ∙ 3 = 9.
În figura 5.5 se reprezintă grafic mişcarea reperelor şi densitatea de producţie în cazul
organizării mixte când nu se respectă principiul proporţionalităţii.
Fig. 5.5 Organizarea mixtă când nu se respectă principiul proporţionalităţ ii
Durata ciclului de producţie se determină cu relaţia,
Tm =
K
i
toi1
+ (n-1) tok +
K
i 1
Δi,j+1,
în care: tok – durata ultimei operaţii
5.4.5 Principiul ritmicităţii
Acest principiu exprimă o cerinţă obiectivă de bază a organizării în timp şi spaţiu a
producţiei, ce constă în organizarea condiţiilor necesare, care să permită repetarea la intervale de
timp riguros determinate, în conformitate cu tactul general al fabricaţ iei, a aceloraşi lucrări la
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 99/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 99
aceleaşi locuri de muncă pe toată durata schimbului de lucru. Aplicarea acestui principiu constă
în respectarea strictă a proporţiilor obiective de desfăşurare a procesului de producţie în spaţiu şi
timp, stabilite prin luarea în considerare a principiilor proporţionalităţii şi paralelismului.
În produc ţia de masă parametrul ritmicităţ ii este ritmul mediu al fabrica ţ iei r g.
Asigurarea desfăşurării ritmice presupune, în acest caz ,respectarea condiţiei:
lg,i ≤ r g,
în care: i = 1, 2, …, l (numărul de operaţ ii);
lg,i - ritmul de lucru la operaţiei „i” a reperului „g”;
rg, r j - ritmul mediu anual al fabricaţiei.
Proiectarea ritmurilor de lucru - lg,i - în conformitate cu cerinţele principiului
proporţionalităţii, concomitent cu respectarea principiului paralelismului asigură condiţii tehnico-
organizatorice necesare pentru desfăşurarea ritmică a procesului de producţie.
Cerinţele deosebit de restrictive ale fabricaţiei de masă impun asigurarea, nu numai a
condiţiilor necesare, ci şi suficiente pentru ca procesul de producţie în ansamblu să se desfăşoare
ritmic şi cu eficienţă maximă. În acest scop este imperios necesar ca în prealabil întreaga
activitate de servire a locurilor de muncă să fie organizată în detaliu în funcţie de specificul
producţiei.
În cazul lansării cu întârziere a obiectelor muncii în fabricaţie din cauza slabei
aprovizionări a locurilor de muncă (rebuturile) sau depăşirii consumului unitar de manoperă (din
cauza defectării maşinilor unelte, SDV-urilor, nerespectării parametrilor regimului de aşchiere)
apar o serie de perturbaţii ce conduc la întreruperi (micropauze nerecuperabile) pentru toţi
factorii procesului de producţie (ma şini unelte, for ţă de muncă, obiectele muncii).
În cazul produc ţ iei de serie, datorită circulaţiei obiectelor muncii pe loturi, parametrul
ritmicităţ ii este perioada de repetare a loturilor (R).
R = nl∙r,
în care: nl - mărimea lotului economic de obiecte ale muncii;
r - ritmul de fabricaţie.
Succesiunea loturilor de fabricaţie la intervale de timp riguros stabilite, în producţia de
serie, asigură o desfăşurare relativ uniformă a procesului de producţie, întrucât perioadele de
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 100/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 100
prelucrare ritmică a obiectelor muncii din cadrul lotului alternează cu pauze ş i intervale de timp
în care se prelucrează alte repere ce au ritmuri de fabricaţie diferite.
5.4.6 Principiul continuităţii
Acest principiu se reflectă într -un ansamblu de metode şi reguli de natură organizatorică
specifice ramurilor industriale cu flux discontinuu. Prin aplicarea lor se urmăreşte, în principal,
crearea condiţiilor necesare şi suficiente care să permită îmbinarea şi sincronizarea într -o
asemenea măsură a componentelor discrete ale fabricaţiei, încât procesul de producţie să se
desfăşoare, în ansamblul său, ca un proces cu caracter continuu. În accepţiunea cea mai largă, se
consideră că fabrica ţia se desfăşoară continuu în timp, atunci când, fiecare proces de produc ţ ie
îndividual şi, în primul rând, procesele de bază, se desfăşoară uniform, în conformitate cu tactul
general stabilit , respectiv când nu apar micropauze pentru forţa de muncă, mijloacele de muncă ş i
obiectele muncii.
În produc ţia de masă, continuitatea procesului de producţie rezultă ca o consecinţă numai
în cazul respectării integrale a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi ritmicităţii.
În produc ţ ia de serie, în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele stabilite, se
urmăreşte ca prin aplicarea diferenţiată a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi
ritmicităţii, respectiv prin alegerea judiciară a formei de organizare ( succesivă, paralelă şi mixtă )
să rezulte o continuitate parţială, respectiv să nu apară întreruperi (a şt eptări) pentru unul sau altul
din elementele procesului de producţie.
În concluzie, date fiind implicaţiile acestor principii, nerespectarea cerin ţ elor unuia
dintre ele are ca urmare desfăşurarea neuniformă a procesului de producţ ie şi apari ţ ia
întreruperilor pentru un element sau altul al procesului de produc ţ ie.
În producţia de serie (mică, mijlocie, mare) efortul financiar necesar pentru asigurarea
continuităţii parţiale a unuia dintre factorii procesului de producţie poate fi justificat numai în
condiţiile alegerii judicioase a formei de organizare.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 101/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 101
5.5 Planul general de organizare a întreprinderilor constructoare de maşini
5.5.1 Noţiuni introductive
Asigurarea organizării şi funcţionarea optimă a întreprinderilor se face încă din faza deproiectare prin planul general de organizare.
Proiectarea unei întreprinderi noi trebuie să asigure o organizare şi o amenajare tehnică
corespunzătoare apelând la soluţii adecvate, prin luarea în considerare a elementelor de influenţă,
de ordin constructiv, tehnologic, hidrologic, factori ce ţin seama de instalaţii sanitare, energetice,
alimentarea şi deversarea apelor reziduale, alimentarea cu abur, cu energie electrică, aer
comprimat, combustibil, probleme privind circulaţia rutieră etc. Planul general trebuie să dea
soluţii la toate aceste probleme.
Planul general reprezintă lucrarea de proiectare prin care se stabileşte amplasarea
corespunzătoare a procesului tehnologic, a tuturor clădirilor, în strânsă corelare cu relieful,
necesităţ ile de amenajare ale terenului, mijloacele de transport etc, reunite într -un tot unitar
tehnic, într -un sistem arhitectural şi care să asigure o funcţionalitate raţională tehnico-
economică.
Planul general este format dintr-o serie de planuri par ţ iale, pe diferite probleme legate
de întreprinderile constructoare de maşini, cum ar fi:
încadrarea în zona sau platforma industrială;
zonificarea teritoriului întreprinderii;
re ţeaua de căi ferate;
căi rutiere, carosabile, pentru pietoni, alte reţ ele de transport;
instala ţ ii sanitare, alimentar ea cu apă, canalizare;
instala ţ ii energetice;
instala ţ ii electrice;
instala ţ ii şi amenajări speciale; spa ţ ii verzi, planta ţ ii, zone de protec ţie, locuri de odihnă;
amenajări privind tehnica securităţii muncii.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 102/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 102
5.5.2 Cerinţe de bază ale elaborării planului general de organizare a întreprinderii
a. Cerin ţ e privind procesul tehnologic
procesul tehnologic trebuie proiectat astfel încât să permită folosirea celor maiavansate tehnologii şi să asigure premisele mecanizării, automatizării etc;
ca mod de desfăşurare spaţial, procesul tehnologic trebuie să fie continuu, cât mai
scurt posibil, să nu cuprindă opriri, întoarceri.
b. Cerin ţ e privind circula ţ ia materialelor şi a oamenilor
fluxul de materiale trebuie să aibă caracter continuu, să evite întoarcerile şi să fie cât
mai scurt posibil;
pentru deplasarea materialelor trebuie prevăzute reţele de transport care să permită
mişcarea pe traseele cele mai scurte, cu transbordări minime, cât mai mici încrucişări;
fluxurile de oameni să fie cât mai scurte, să evite încr ucişările cu fluxuriele materiale.
c. Cerin ţ e privind alimentarea cu energie
necesitatea prevederii instalaţiilor pentru producerea energiei.
d. Cerin ţ e impuse de condi ţ iile naturale, geologice, climatice, topologice
direcţia şi frecvenţa vânturilor;
poziţionarea în funcţie de iluminarea maximă posibilă;
valori minime/maxime de temperatură, condiţii geologice, topografice, hidrologice.
e. Cerin ţ e de ordin arhitectonic, urbanistic, constructiv
constructiv:
zonificarea teritoriului;
gruparea în blocuri constructive a unităţilor de producţie (ateliere, sec ţ ii, flux peverticală, flux pe orizontală etc)
arhitectonic:
încadrarea armonioasă în stilul arhitectonic al oraşului;
racordarea la reţeaua stradală.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 103/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 103
f. Cerin ţ e privind protec ţia împotriva incendiilor
realizarea unor intervale minime între întreprinderi dar suficiente pentru a asigura
securitatea împotriva incendiilor;
amplasarea în zone izolate a depozitelor de combustibil.
g. Cerin ţ e privind asigurarea condi ţ iilor tehnico-sanitare
întreprinderile cu mari degajări de noxe să fie amplasate în afara oraşului, să se facă
perdele de protecţie.
5.5.3 Date de bază privind elaborarea planului general de organizare a
întreprinderii
Sunt necesare următoarele date iniţiale:
a) Profilul de fabrica ţie al întreprinde rii
Este punctul de plecare în elaborarea planului general de organizare a întreprinderii.
Trebuie să se cunoască exact:
nomenclatura produselor,
cantităţ ile ce trebuie realizate,
cerin ţ ele de calitate etc.
b) Procesul tehnologic
Pe baza datelor referitoare la planurile de operaţii se elaborează procesul tehnologic
general şi procesele tehnologice parţiale, fluxul de materiale şi cel de oameni:
procesul tehnologic general reprezintă totalitatea operaţiilor necesare prelucrării
materiilor prime, semifabricatelor, din momentul ie şirii din depozit şi până în momentul ieşirii
din fabrica ţ ie, ca produs finit;
procesul tehnologic par ţ ial (de detaliu) reprezintă totalitatea operaţ iilor care au
loc în cadrul unei secţii, deci, pe o anumită fază a procesului tehnologic.Planul general de organizare a procesului tehnologic se poate reprezenta grafic printr-o
schemă a procesului sau schemă de fabricaţ ie, care arată drumul pe care-l parcurg materiile
prime, semifabricatele în procesul de fabricaţie, arată legăturile funcţionale ce se stabilesc între
diferite unităţi ale întreprinderii. Schema de fabricaţie reprezintă numai procesul tehnologic pe
faze, fără a preciza şi desfăşurarea spaţială concretă.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 104/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 104
c) Fluxul tehnologic şi de oameni
Fluxul tehnologic reprezintă drumul parcur s de diferite materiale şi semifabricate, în
procesul tehnologic, în decursul prelucrării lor . Se cunosc diferite tipuri de fluxuri, în raport cu
desfăşurarea lor în spaţiu:
vertical, mi şcarea materialelor are loc pe înălţime, el putând fi ascendent sau
descendent;
orizontal , mi şcarea se desfăşoară, în general, pe sol;
mixt , mi şcarea se defăşoară pe înălţ ime, oblic sau orizontal.
Fluxul de oameni reprezint ă drumul parcurs de personalul î ntreprinderii de la intrarea
pe poartă până la locurile de muncă şi înapoi, cuprinzând şi eventualele deplasări la cantină sau
la alte locuri de utilitate largă din cadrul întreprinderii. Fluxul de oameni trebuie:
să fie cât mai scurt;
să nu se întretaie cu fluxul de materiale;
să ţină seama de liniile de scurgere naturală;
să asigure o degajare rapidă a locurilor de muncă şi a întreprinderii .
Pentru o rezolvare optimă a acestei probleme se recomandă ca a şezarea intrărilor personalului
să se facă pe laturi opuse celor pentru materiale, iar fluxurile să fie paralele , însă de se ns
contrar.
d) Programul de produc ţ
ie, perspectivele de dezvoltare şi legăturile de cooperare
Programul de produc ţ ie exprimă cantitatea şi tipurile produ selor ce urmează a fi
fabricate în perioada de plan ( sau luată ca bază de referinţă ) şi serveşte la determinarea
numărului de utilaje, a suprafeţelor productive necesare şi a modului de amplasare.
Cunoaşterea perspectivelor de dezvoltare şi a legăturilor de cooperare este absolut
necesară pentru elaborarea planului general, acestea determinând dimensionarea suprafe ţ elor de
lucru şi a spa ţiilor necesare pentru eventuale extinderi în viitor.
Luarea în considerare a tuturor acestor date permite o organizare şi amenajare tehnică
optimă a întreprinderilor industriale.
5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general
a) Diferen ţ ierea, structura şi amenajarea spa ţ iilor de produc ţie în concordanţă cu
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 105/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 105
structura procesului de produc ţ ie
În conformitate cu caracteristicile şi structura procesului de producţie, spa ţ iul unei
întreprinderi se va diviza în:
unităţ i pregătitoare, se elaborează prefabricatele (turnătorii, forje, secţ ii de
debitare);
unităţi prelucrătoare, se execută şi se asamblazează produsele (sec ţii de prelucrări
mecanice, sec ţ ii de asamblare şi montaj, de prese, de acoperiri metalice, de construc ţ ii metalice,
de tratament termic etc);
unităţ i auxiliare, deservesc unităţile productive sau execută produse secundare
(sec ţ ii de SDV-uri, de întreţinere mecanică, electrică, secţ ii pentru execu ţ ia prototipurilor şi
modernizarea produc ţ iei);
depozite şi magazii, pentru păstrarea materialelor, semifabricatelor, produselor finite;
instala ţ ii energetice, pot fi centrala electrică sau termoelectrică, staţia de
transformare cu tabloul de distribuţie, centrala termică, staţia de compresoare, de O2, de acetilenă
(C2H2), reţele de conducte pentru abur, aer comprimat, gaze, combustibili lichizi etc;
instala ţ ii tehnico-sanitare, reţeaua de alimentare cu apă, instalaţii de captare,
castele de apă, rezervoare, staţii de pompare şi epurare, reţeaua de canalizare, instalaţii de
încălzire, de ventilaţie;
instala ţ ii de transport, căi ferate cu utilajele de transport, remize şi depouri,
drumuri cu garaje etc;
unităţ i şi construc ţ ii de uz general , laboratoarele de încercări şi analize,
pavilioanele tehnico-administrative, porţile de intrare cu birouerile de pontaj, clădiri pentru
organizaţii social-culturale şi cantine, pentru unităţile de învăţământ, centrala telefonică etc.
Numărul şi mărimea unităţilor enumerate diferă de la o întreprindere la alta, în funcţ ie de
caracteristicile producţiei, volumul producţiei şi formele de specializare.
b) Gruparea şi zonarea spaţiilor de producţie în raport cu specificul tehnologiei,
gradul de periculozitate şi nocivitate
Gruparea în blocuri a construcţ iilor presupune ca diferite stadii de prelucrare
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 106/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 106
înrudite tehnologic să fie grupate în aceleaşi hale sau în acelaşi bloc industrial. Modul de
grupare rezultă din analiza procesului tehnologic şi a fluxurilor de materiale şi de oameni. În
industria constructoare de maşini se folosesc următoarele grupări :
grupa turnătorie (turnătoria de fontă, oţeluri, neferoase, modelărie, depozit de
materiale);
grupa forje (depozitul de meteriale, sec ţ ia de debitare, forjele cu ciocane sau
prese, sec ţ ia de tratament termic);
grupa prelucrări mecanice.
Zonarea teritoriului se face în funcţ ie de:
asemănarea operaţ iilor cerute de procesul tehnologic:
asemănarea mijloacelor de transport folosite şi a re ţ elei electrice:
identitatea condi ţ iilor de PSI şi securitatea muncii.
În funcţie de aceste criterii, pe teritoriul întreprinderii se pot delimita:
zona de producţie - cuprinde construcţiile unde se desfăşoară procesul de produc ţ ie
de bază şi se divide în:
zona de prelucrare la cald (sec ţ ii primare) include unităţile de producţie care
dau naştere degajărilor de fum, scântei, gaze şi care prezintă pericol de incendiu (turnătorie,
forjă, tratamente termice) şi se recomandă să fie amplasate izolat, lângă calea ferată şi să fie
prevăzute cu instalaţ ii de ridicat şi transportat corespunzătoare, să fie suficient de depărtate de
sec ţiile de prelucrări mecanice, pentru evitarea răspândirii gazelor toxice, a prafului şi a
fumului;
zona de prelucrare la rece cuprinde secţiile de prelucrări mecanice şi de montaj
şi se recomandă a fi amplasate, pe cât posibil, în partea centrală a întreprinderii, deoarece
consumă cea mai mare parte a semifabricatelor produse în secţiile primare;
zona de întreţinere cuprinde compartimente de întreţinere (repara ţ ii, sculerii) şi se
recomandă să fie amplasate aproape de sec ţ iile pe care le deservesc;
zona energetică cuprinde compartimentele de producere a energiei, iar la amplasare
se urmăreşte reducerea la minimum a traseelor re ţelelor de energie, apă, abur, aer, care
deservesc sec ţ iile consumatoare; în cazul când instalaţiile energetice folosesc combustibili care
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 107/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 107
produc gaze toxice, fum sau praf , se vor amplasa în direc ţia opusă direcţ iei predominante a
vânturilor;
zona depozitelor se amplasează de-a lungul căilor de transport ;
zona social-administrativă cuprinde cluburi, cantine, dispensare, creşe şi se
recomandă ca acestea să fie amplasate în apropierea întreprinderilor şi chiar în incinta ei.
c) Asigurarea concordan ţei între stru ctura spa ţială a întreprinderii şi fluxul
tehnologic, material şi uman
Amplasarea unităţilor de producţie şi proiectarea căilor de acces şi transport trebuie făcute
astfel încât, să se asigure o funcţionalitate maximă şi să se obţină fluxuri cât mai scurte, fără
întretăieri şi întoarceri. Trebuie organizate legături directe şi apropiate între secţii, în vederea
micşorării ciclului de manipulare, deplasare şi prelucrare a obiectelor muncii.
d) Alte reguli utilizate în proiectarea planului general
clădirile secţiilor auxiliare să fie aşezate în apropierea secţiilor productive deservite, care
au numărul de utilaje cel mai mare;
amplasarea clădirilor să fie făcută astfel încăt să permită dezvoltarea ulterioară, fără
perturbarea planului general şi fără a se dărâma unele clădiri existente (cu cheltuieli minime);
la amplasarea clădirilor şi a construcţiilor să se ia în considerare normele sanitare şi de
prevenire a incendiilor, de iluminat şi de ventilaţie;
din punct de vedere tehnico-economic, se recomandă ca diferite secţii mici, atât
productive cât şi auxiliare, să fie grupate într -o singură clădire;
utilizarea în cea mai mare măsură a căilor de comunicaţie locale;
clădirile secţiilor în care se desfăşoară procese cu degajări nocive se vor aşeza, faţă de
celelalte clădiri, în partea ferită de vînturile predominante.
5.5.5 Evaluarea planului general
Calitatea solu ţ iilor de amenajare tehnică a unei întreprinderi, reprezentată în planul
general al acesteia, se reflectă în nivelul cheltuielilor determinate de planul general şi în indicii
de plan general.
Cheltuielile legate de planul general sunt de două categorii:
cheltuieli pentru realizarea amenajărilor specifice (volumul investi ţ iilor );
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 108/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 108
cheltuieli de exploatare, dependente de concepţia planului general, incluzând cheltuieli
pentru transport, manipulare, depozitare şi cheltuieli întreţinere.
Indicii de plan general utilizaţi în mod constant sunt:
gradul de ocupare a terenului,
G0 = At
Aa Ac ∙ 100
în care: Ac - aria construită;
Aa - aria amenajată;
At - aria totală.
lungimea traseelor, Lt, pentru drumuri, pentru reţele electrice.
Obţinerea unui plan general optim impune elaborarea mai multor variante şi selecţionarea
aceleia care prezintă cei mai favorabili indicatori.
5.6 Utilajul de produc ţ ie
5.6.1 Definire şi clasificare
Utilajul de produc ţ ie r eprezintă ansamblul maşinilor, aparatelor, uneltelor şi
echipamentelor destinate realizării procesului de producţie sau executării anumitor lucrări în
cadrul unităţ ii economice.
Gruparea utilajelor se face după următoarele criterii:
a. din punct de vedere structural:
ma şini de for ţă şi utilaj energetic;
instala ţ ii şi agregate;
mijloace de transport; aparate şi instala ţii de măsură şi control.
b. din punct de vedere al gradului de specializare:
utilaje de produc ţ ie specializate, destinate realizării în mod repetat, a unor operaţii sau
procese, în condiţii de mare randament, de obţinere a unei calităţi superioare şi de costuri reduse
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 109/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 109
pe unitatea de produs;
utilaje de produc ţ ie universale, destinate realizării unor operaţii tehnologice sau unor
procese pentru o mare varietate de produse; au un grad mare de standardizare, ca urmare au un
grad de adaptabilitate ridicat şi permit o întreţinere şi reparare uşoară, datorită existenţei pieselor
de schimb şi a unei documentaţii tehnice de reparaţii bine pusă la punct.
Ma şina reprezintă un sistem tehnic format din organe şi mecanisme cu mi şcăr i
determinate, capabile să transforme o formă de energie în lucru mecanic (maşinile unelte) sau
invers (ma şinile de for ţă).
Ma şinile pot fi grupate în:
a) ma şini pentru prelucrări simple (strunjit, găurit, frezat);
b) ma şini agregat, execută concomitent un ansamblu de operaţii de acelaşi fel sau diferite;
c) ma şini semiautomate, operaţiile tehnice se execută în mod automatizat, restul operaţiilor
(alimentarea, scoaterea de pe ma şină, controlul ) se efectuează manual;
d) ma şini automate, maşinile care după o declanşare iniţială, execută toate operaţiile
tehnologice, auxiliare, fără intervenţia executantului.
Liniile automate de produc ţ ie reprezintă reuniunea unei anumite succesiuni de maşini,
mecanisme şi aparate conform procesului de fabrica ţ ie, deplasarea obiectelor muncii la diferite
opera ţii realizându-se automat.
Prin agregarea mai multor linii automate, în vederea fabricării în mod complet automatizat
a unui produs, se ajunge la sec ţ ii automatizate şi pe baza agregării acestora, la întreprinderi
automatizate.
5.6.2 Calculul necesarului de utilaje
Metodele care se folosesc în calculul necesarului de utilaje se stabilesc în funcţie de felul
elementului component al utilajului de produc ţie şi de particularităţ ile procesului tehnologic dinramura considerată.
Punctul de pornire îl constituie:
cunoa şterea nomenclaturii produselor de fabricat;
a cantităţ ii de executat pentru f iecare fel de produs în parte;
a procesului tehnologic adoptat pentru executarea acestora.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 110/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 110
Pentru procesele de produc ţ ie continue, la care produsul finit se obţine în cadrul unei
singure instalaţii, a unui singur agregat sau al unei linii tehnologice specializate pentru fabricarea
produsului, numărul de instala ţii, agregate sau linii tehnologice se determină raportând
volumul total de produc ţ ie , care trebuie realizat, la capacitatea optimă de producţ ie a unei
unităţ i de instala ţ ie sau agregat.
În cazul unităţilor economice la care produsul finit se ob ţine ca urmare a efectuării unei
serii de opera ţii în mod succesiv, trebuie să se determine numărul de ma şini unelte sau utilaje
necesare executării fiecărei operaţ ii, prin folosirea unor metode de calcul corespunzătoare,
urmărindu-se asigurarea proporţionalităţii între capacitatea de producţie a maşinilor şi utilajelor
necesare pentru realizarea diferitelor operaţii sau stadii de producţie.
Necesarul de maşini sau utilaje se calculează cu relaţia:
mi =Fdi
tij Nj p
i
1
în care:
mi - numărul de maşini unelte de tipul „i” necesare;
N j - cantitatea anuală de produse „ j” de executat;
tij - norma de timp pentru realizarea operaţiei „i” a produsului „j”;
Fdi - fondul disponibil de timp, pentru o unitate de utilaj de tipul „i”.
Stabilirea necesarului de maşini, utilaje şi agregate pentru procesele auxiliare se face în
strânsă corelaţ ie cu capacitatea de produc ţ ie a ma şinilor, utilajelor şi instala ţ iilor pentru
produc ţia de bază , în vederea asigurării continuităţii şi ritmicităţii procesului de producţie,
reducerii la minimum a întreruperilor.
5.6.3 Amplasarea utilajelor
Prin amplasarea locurilor de muncă, în general, şi a utilajelor, în special, pe suprafeţele
de producţie existente sau proiectate, se înţ elege fixarea pozi ţ iei acestora , într -o anumită
dispunere unele fa ţă de altele, potrivit anumitor reguli.
Printr-o amplasare optimă se urmăreşte:
a sigurarea unei utilizări raţ ionale a suprafe ţ elor existente;
limitarea deplasării materialel or sau produselor pe suprafe ţ e;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 111/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 111
crearea unor condi ţii optime de muncă personalului muncitor;
asigurarea posibilităţii unor modificări viitoare, în condiţ iile schimbării profilului de
produc ţ ie.
Pentru amplasarea optimă a locului de muncă trebuie avute în vedere următoarele reguli
generale:
luarea în considerare a înlănţuirii lucrărilor de executat şi a frecvenţei legăturilor
necesare dintre locurile de muncă, în vederea reducerii la minimum a distanţelor şi a volumelor
de transportat;
amplasarea locurilor de muncă la care se execută operaţii sau procese de bază în zone
bine iluminate în mod natural şi amplasarea celorlalte locuri de muncă, în zone mai puţin
luminate natural, care necesită o iluminare artificială;
respectarea prescripţiilor referitoare la igiena şi tehnica securităţii muncii şi a
cerinţelor ergonomice;
asigurarea mobilităţii necesare în dispunerea locurilor de muncă, creîndu-se condiţii
pentru eventualele modificări de poziţii, într -un timp minim şi cu costuri reduse.
Se folosesc trei tipuri principale de amplasare:
amplasarea pe baza pozi ţ iei fixe;
amplasarea pe baza procesului sau a func ţ iunii;
amplasarea după produs sau după linii de flux.
Amplasarea pe baza pozi ţ iei fixe constă în aceea că pe suprafaţa unităţilor de producţie se
stabilesc locuri de muncă pentru fiecare fel de produs care trebuie executat sau material care
trebuie prelucrat . Produsul sau materialul de prelucrat are o pozi ţie fixă pe un loc de muncă,
operaţiile realizându-se prin deplasarea oamenilor sau a utilajelor la locul de muncă respectiv. Se
recomandă pentru produse sau un proces tehnologic simplu sau pentru acelea care au volum sau
greutate mare şi se execută în cantităţi mici (asamblarea şi completarea în construţ ii de nave,
construc ţ ii de ma şini speciale etc).
Amplasarea pe baza procesului sau a func ţ iunii, constă în aceea că locurile de muncă se
amplasează după natura activităţii productive ce trebuie desfăşurată ; toate operaţiile sau
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 112/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 112
procesele similare se execută pe suprafeţe bine delimitate, corespunzătoare unor secţii, grupându-
se în cadrul acestora diferite maşini asemănătoare sau asociate (sec ţii de prelucrări mecanice,
care au ateliere de strunjire, frezare, danturare, rectificare etc).
Avantaje:
fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
folosirea ra ţională a utilajelor şi a for ţei de muncă;
mobilitatea în trecerea de la fabricarea unor produse la fabricarea altora.
Dezavantaje:
circuite relativ lungi pentru transportul materialelor;
durate mari ale ciclului de fabrica ţ ie;
stocuri mari de produc ţie neterminată;
for ţă de muncă de calificare înaltă.
Amplasarea după produs sau după linii de flux , constă în aceea că ma şinile sau posturile
de lucru stabilete pentru executarea produsului se amplasează potrivit secvenţ ei de execu ţ ie a
opera ţ iilor, produsul sau materialul de prelucrat trecând în mod succesiv pe la fiecare loc de
muncă pentru prelucrare. Se creează astfel linii pentru executarea unui singur fel de produs sau a
unui număr redus de astfel de produse, în serii mari sau masă.
Avantaje
scade deplasarea materialelor;
scade durata ciclului de produc ţ ie;
scăderea stocurilor de producţie neterminată;
cre şterea calităţ ii.
Dezavantaje
mobilitate redusă în trecerea de la fabricarea unui produs la altul.
5.6.4 Metode de stabilire a amplasării utilajului
5.6.4.1 Metoda verigilor
Permite stabilirea unei scheme de amplasare a locurilor de muncă pe baza studiului
produselor care se execută în cadrul unei unităţi de producţie, a proceselor tehnologice şi a
legăturilor care se stabilesc între locurile de muncă.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 113/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 113
Se denume şte verigă fiecare deplasare de la un loc de muncă la cel următor. Prin metoda
verigilor se stabile şte schema de amplasare a locurilor de muncă în funcţ ie de frecven ţ a
legăturilor dintre acestea.
Pentru aplicarea metodei se întocmeşte un tabel în care pe orizontală se trec produsele sau
pisele fabricate, iar pe coloane separate succesiunea operaţiilor şi verigile corespunzătoare
acestora. Pentru operativitate, diferitele operaţii, cărora le corespund anumite grupe de utilaje, se
codifică cu literele alfabetului: A, B, C etc.
Pentru exemplificare se consideră un atelier în care se execută trei produse. Succesiunea
operaţiilor şi verigile corespunzătoare fiecărui reper se prezintă în tabelul 5.1:
Tabelul 5.1
Fluxul tehnologic şi verigile corespunzătoare
Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3Succesiunea
operaţiilor
Veriga
corespunzătoare
Succesiunea
operaţiilor
Veriga
corespunzătoare
Succesiunea
operaţiilor
Veriga
corespunzătoare
A
C
E
F
A – C
C – E
E - F
-
A
B
F
E
AB
BF
FE
-
B
A
E
C
D
BA
AE
EC
CD
-
Pe baza verigilor stabilite în tabelul 5.1, se întocmeşte un tabel cu dublă intrare, denumittabelul verigilor, în care pe orizontală se trec locurile de muncă codificate, în succesiunea literelor
alfabetului, iar pe verticală aceleaşi locuri de muncă, însă în ordine inversă ( se porne şte de jos în
sus), tabelul 5.2. În cadrul acestui tabel se înregistrează, printr -un segment de dreaptă vertical, în
căsuţa corespunzătoare, fiecare verigă în parte, conform tabelului 5.1. După înregistrarea tuturor
verigilor se face însumarea acestora, atât pe orizontală cât şi pe verticală, stabilindu-se astfel
numărul sua frecvenţa legăturilor fiecărui loc de muncă cu celelalte.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 114/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 114
Tabelul 5.2
Tabelul verigilor
A B C D E F V
L
F 1 112
3
E 1 113
5
D 11
1
C 13
4
B 112
3
A3
4
Pe baza datelor din tabelul 5.2, se întocmeşte schema teoretică de amplasare. Se foloseşte
un caroiaj cu ochiuri triunghiulare sau rombice, dispunerea locurilor de muncă făcându-se, în aşa
fel încât, cele care au numărul de legături cel mai mare să fie aşezate în apropiere. Se fixează încentrul caroiajului locul de muncă cu cele mai multe legături.
În exemplul dat, locul de muncă cu cele mai multe legături este „ E ”. Acesta se fixează în
centrul, iar în celelalte vârfuri se fixează acelea care au mai multe legături (C şi F ), continuându-
se apoi poziţionarea după acelaşi criteriu şi pentru celelalte locuri de muncă.
Schema teoretică de amplasare se prezintă în figura 5.6
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 115/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 115
Fig. 5.6 Schema teoretică de amplasare
5.6.4.2 Metoda gamelor fictive
Permite stabilirea amplasării optime a locurilor de muncă pe baza frecvenţei celei mai
mari a executării operaţiei de un anumit fel, corespunzătoare unui loc de muncă. Această metodă
se fundamentează pe faptul că în cadrul succesiunii operaţiilor de executat, necesare obţinerii
diferitelor produse sau piese pot exista anumite operaţii identice, comune mai multor feluri de
produse.
Se denume şte gamă fictivă o gamă de operaţ ii care cuprinde toate opera ţ iile necesitatede fabricarea diferitelor produse prevăzute în planul de producţ ie.
În exemplul luat pentru prezentarea metodei verigilor, gama fictivă este formată din toate
operaţiile: A, B, C, D, E, F. Pentru stabilirea amplasării optime pe baza acestei metode trebuie
parcurse 4 etape de bază şi anume:
inventarierea opera ţ iilor;
întocmirea tabelului frecvenţ ei opera ţ iilor;
stabilirea pozi ţiei locurilor de muncă;
analixa circuitelor produselor.
Prin tabelul denumit inventarul opera ţ iilor în dreptul tipurilor de utilaje codificate, se vor
trece din gama operaţiilor numărul de ordine ale executării fiecărei operaţii în cadrul procesului
tehnologic. Pe baza datelor acestui tabel, se întocmeşte tabelul intitulat „ frecven ţ a opera ţiilor în
func ţie de numărul de ordine al executării lor ”. În cadrul executării acestui tabel, pe verticală,
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 116/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 116
pe diferite linii, sunt trecute utilajele (locuri de muncă) codificate, iar pe orizontală, în coloane
diferite, numărul de ordine al executării operaţiilor în cadrul procesului tehnologic.
Pe baza datelor din inventarul opera ţ iilor, în dreptul locului de muncă şi al numărului de
orfine al executării se trece frecvenţa de executare a operaţiei (timpi în ore maşină).
Pe baza frecvenţei cuprinse în acest tabel se întocmeşte un nou tabel denumit „ ordinea
locurilor de muncă ” stabilită în funcţie de frecvenţa operaţiilor pe numerele de ordine ale
execuţiei, prin care poziţia (ordinea) de amplasare a locurilor de muncă este determinată în
funcţie de frecvenţa cea mai mare a executării operaţiei pe un anumit număr de ordine în
succesiunea PT. Se efectuează apoi analiza circuitelor produselor. Pentru aceasta se întocmeşte
un tabel în care pe verticală sunt trecute locurile de muncă poziţionate în ordinea stabilită în
tabelul anterior, iar pe coloane, produse sau piese care se execută. Printr -o linie continuă, cu
puncte îngroşate în dreptul operaţiei de executat, se va arăta sensul de deplasare a fluxului demateriale necesitat de fabricarea fiecărui produs. În cazum în care se constată întoarceri ale
fluxului de fabricaţie, se analizează posibilitatea unor modificări în ordinea de amplasare, astfel
încât pentru toate produsele să se obţină fluxuri continue de fabricaţiei.
5.6.4.3 Folosirea calculatorului electronic pentru stabilirea amplasării optime
Pentru amplasarea optimă a utilajelor pe suprafaţa de producţie, în condiţiile în care există
un număr mare de maşini şi utilaje, pot fi utilizate o serie de programe de rezolvare a problemei
cu ajutorul calculatorului electronic.
Programele elaborate pornesc de la satisfacerea unui ansamblu de cerinţe, cum ar fi:
luarea în considerare a variaţ iilor care pot apare în fluxul de producţ ie şi al
diferitelor sisteme de manipulare a materialelor;
eventualele restric ţ ii existente cu privire la suprafaţa de producţ ie sau la amplasarea
anumitor utilaje în poziţ ii fixe;
să asigure minimizarea cheltuielilor de transport şi manipulare.
Programele de determinare a amplasării optime a utilajelor pe suprafaţa de producţie
asigură obţinerea, în final, a unor planuri de amplasare în mai multe variante. Se va lua în
considerare varianta care respectă restricţiile impuse şi prezintă volumul cel mai redus de
cheltuieli de transport şi manipulare.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 117/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 117
5.6.5 Alegerea economică a utilajelor industriale
Dotarea noilor întreprinderi cu maşini, utilaje şi instalaţii sau modernizarea vechilor
întreprinderi prin dezvoltări sau înlocuiri de utilaje pune în prim-plan problema stabilirii tipului
optim de utilaj care trebuie adoptat, întrucât există posibilitatea ca, pentru executarea aceleiaşioperaţii sau aceluiaşi stadiu al procesului tehnologic (PT) să se folosească mai multe tipuri de
maşini, utilaje sau instalaţii cu performanţe tehnico-economice asemănătoare.
În vederea stabilirii tipului optim de utilaj este necesară, mai întâi, cunoaşterea tipurilor
de utilaje care pot fi utilizate pentru executarea aceleiaşi operaţii sau aceluiaşi stadiu al PT, cu
toate datele necesare referitoare la performanţele tehnico-economice, costuri de achiziţie etc.
Cu ocazia analizei performanţelor diferitelor tipuri de utilaje se vor urmări randamentul,
calitatea prelucrărilor, consumurile de combustibil şi energie, siguranţa în funcţionare, uşurinţa
reglării şi a întreţinerii, gradul de flexibilitate dorit, numărul de maşini necesare, posibilităţile de
integrare cu celelalte maşini existente.
În adoptarea unui tip de utilaj trebuie să se ţină seama de implicaţiile pe care acesta le are
asupra celorlalte activităţi cu caracter auxiliar şi de servire, pentru a se evita, din timp, apariţia
unor locuri înguste.
Pentru stabilirea tipului optim de utilaj, în condiţiile în care performanţele tehnico-
economie ale diferitelor tipuri sunt asemănătoare, se pot utiliza diferite metode:
1) metoda în care se ia în considerare costul de achiziţie a utilajului şi costurile anuale de
întreţinere şi reparare necesare, pentru fiecare tip de utilaj în parte, pe o perioadă de mai
mulţi ani.
Se va calcula pe baza acestor date costul mediu de achiziţionare şi întreţinere pentru
fiecare tip de utilaj, în parte, considerând ca tip optim acela care prezintă costul mediu cel mai
mic.
Costul total de achiziţie, întreţinere şi reparaţii, K, pe o anumită perioadă de timp, se poate
calcula cu relaţia:
1 1
[ ]m n
i j
K Ai Cij
,
în care:
m = număr de achiziţionări de utilaj pe perioada de timp considerată;
i = o anumită înlocuire a utilajului;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 118/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 118
n = număr de ani de folosire a utilajului între 2 înlocuiri sau numărul ciclurilor de
întreţienere şi reparaţii;
Ai = costul de achiziţionare, de înlocuire (i) a utilajului, când i = 1..m;
Cij = costul de întreţinere şi reparaţii la achiziţionarea (i) a utilajului şi în anul sau ciclul
(j) de întreţinere şi reparaţii.
Pe baza acestui cost total se poate determina costul mediu anual, k, sau pe un ciclu de
funcţionare, după caz, folosind relaţia:
1 1
1[ ]
m n
i j
K k Ai Cij
m n m n
Se calculează costul mediu pe toate tipurile de utilaje supuse analizei, adoptându-se ca tip
optim acela care prezintă costul mediu cel mai mic.
2) metoda care are la bază durata de recuperare a investiţiei pentru achiziţionarea utilajului
din beneficiile obţinute.
Pe baza acestui criteriu se va considera optim utilajul care oferă durata de recuperare cea
mai redusă.
3)
metoda ratei simple de recuperare a investiţiei se utilizează când se pune problemaînlocuirii utilajului în funcţiune, cu un grad avansat de uzură, cu altele noi. Potrivit acestei
metode , pentru fiecare tip de utilaj luat în considerare pentru a-l înlocui pe cel existent,
se calculează o serie de indicatori:
investiţia netă;
amortizarea netă anuală;
economiile nete anuale;
beneficiul net;
rata de recuperare anuală a investiţiei nete din mărimea economiilor nete şi amortizării
nete.
Pe baza calcului indicatorilor, pentru fiecare utilaj în parte, va fi considerat optim acela
care prezintă rata de recuperare anuală cea mai mare.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 119/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 119
5.7 Suprafeţele de producţie
5.7.1 Clasificarea suprafeţelor de producţie
Folosirea eficientă a fondurilor fixe existente necesită o cunoaştere bună a suprafeţelor destinate activităţilor productive sau neproductive. Într -o unitate economică productivă se
deosebesc, sub raport constructiv, mai multe feluri de suprafeţe:
- suprafaţa clădită sau construită – reprezintă acea suprafaţă în secţiune, a clădirii care
este cuprinsă în conturul exterior al zidurilor înconjurătoare care se măsoară deasupra solului;
- suprafaţa construită desfăşurată – reprezintă totalul suprafeţelor construite, ale
secţiunilor orizontale, pe diferite niveluri, inclusiv subsolul şi mansarda;
- suprafaţa utilă – reprezintă totalul suprafeţelor secţiunilor orizontale ale tuturor
încăperilor măsurate după dimensiunile interioare, exclusiv suprafaţa care formează aria de
circulaţie, chiar dacă sunt porţiuni cuprinse în încăperile de producţie;
- suprafaţa de producţie – este acea parte a încăperilor de producţiei destinată
desfăşurării proceselor de producţie care se obţine prin scăderea din suprafaţa utilă a suprafeţelor
rezervate exclusiv circulaţiei, depozitele interioare, birourile, grupurile social-sanitare etc.;
- suprafaţa de circulaţie – reprezintă acea parte din suprafaţa construită desfăşurată
care este destinată circulaţiei personelor şi vehiculelor, pe orizontală şi pe verticală. În această
categorie intră suprafaţa ocupată de coridoare, scări, căi ferate, drumuri de acces pentru persoane
ş.a.m.d.
Pentru dimensionare, suprafaţa utilă a încăperilor de producţie se poate împărţi în:
- suprafaţă statică – reprezintă suprafeţele ocupate efectiv de MU sau utilaje în funcţie de
dimensiunile acestora;
- suprafaţa de gravitaţie – suprafaţa necesară servirii locului de muncă de către un
muncitor şi depozitării diferitelor materiale în cadrul acestuia; - suprafaţa de evoluţie – suprafaţa de la locurile de muncă destinată asigurării deplasării
personalului şi efectuării transportului.
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 120/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 120
5.7.2 Dimensionarea suprafeţelor
Pentru stabilirea suprafeţelor necesare pot fi utilizate mai multe metode.
Adaptarea unei metode se face în funcţie de:
gradul de exactitate cerut;
timpul disponibil, pentru stabilirea suprafeţelor necesare.
Cele mai frecvente metode utilizate sunt:
a) dimensionarea suprafeţelor pe bază de calcul analitic.
Se calculează suprafaţa necesară în mod detaliat, pe fiecare maşină sau echipament. Se
multiplică suprafaţă pe o unitate de maşină sau echipament cu număr de maşini corespunzător. Se
determină suprafeţele necesare deplasării personalului muncitor, a căilor de acces, depozitării,
serviciilor de întreţinere ş.a. Prin însumarea acestora, precum şi a spaţiilor necesare coridoarelor
şi zonelor generale de servire se obţine suprafaţa totală necesară a unei unităţi de producţie.
Această metodă se foloseşte atunci când se impune o dimensionare foarte exactă şi există timp
suficient pentru aceasta.
b) Dimensionarea suprafeţelor prin transpunere
Se porneşte de la mărimea spaţiilor utilizate în cadrul unei unităţi economice similare ca
profil, aducându-se, după caz, anumite ajustări în raport cu cerinţele de îmbunătăţire urmărite
pentru situaţia proiectată.
c) Dimensioanarea suprafeţelor pe baza unui proiect sumar de amenajare
Se elaborează un plan detaliat de amenajare pe care se arată aranjarea posibilă sau
propusă, conturându-se pe această bază, proporţiile pe care le implică soluţiile propuse, sau
minime necesare, de aşezare a maşinilor sau echipamentelor. Se obţine astfel orintarea
aproximativă asupra amplasării echipamentelor şi proporţionării spaţiului.
d) Pe baza normativelor de utilizare a spaţiului
În construcţia de maşini se prevăd în normative următoarele dimensiuni:
- pentru maşini mici, 10-12 mp;
- pentru maşini mijlocii, 15-25mp;
- pentru maşini mari, 30-45mp;
5/12/2018 Management Industrial - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial 121/121
Management – Capitolul 5
Sofia Totolici 121
- pentru maşini foarte mari, 50-150mp;
- pentru magaziile de materiale se pot prevedea 1 mp pentru 1 până la 1,25
tone piese;
- pentru atelierul de ascuţire, 7 până la 9 mp pentru o maşină de ascuţit.
Aceste normative nu trebuie absolutizate. Ele urmează să fie analizate şi îmbunătăţite
periodic în raport cu noile condiţii create de dezvoltarea tehnicii.
5.7.3 Căile de îmbunătăţire a folosirii suprafeţelor de producţie
Cele mai im portante căi de îmbunătăţire sunt:
a) eliberarea unor suprafeţe din cadrul unităţilor de producţie ocupate de birouri,
magazii ş.a. şi amplasarea pe aceste suprafeţe a unor maşini, utilaje, instalaţii etc.
b) extinderea transporturilor suspendate şi amplasarea pe suprafeţele eliberate pe această
cale a unor maşini, utilaje etc. portivit cerinţelor producţiei;
c) reproiectarea amplasării utilajelor pe suprafeţele de producţie, cu respectarea
normelor referitoare la tehnica securităţii muncii;
d) raţionalizarea fluxurilor tehnologice şi eliberarea pe această bază a unor noi suprafeţe;
e) eliberearea unor suprafeţe de producţie prin ridicarea nivelului de organizare a
producţiei (organizarea producţei în flux, organizarea pe verticală a depozitării ş.a.).