management baze

8/20/2019 Management Baze

http://slidepdf.com/reader/full/management-baze 1/282

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAŢIICONCEPTUALE

1.1. Definirea ştiinţei managementului. Oie!tul "e#tu"iu1.1.1. Pr$!e#ele "e management1.1.%. &elaţiile "e management1.1.'. Me"iul amiant

1.%. Managementul ( ştiinţ), art) şi a!ti*itate

+ragmati!)

1.'. un!ţiile managementului- e#enţa !$n"u!erii

1.. Ni*elurile şi +irami"a managementului

1./. A$r"area #i#temi!) a managementului. 0i#temul "emanagement şi +rin!i+iile !$n"u!erii1./.1. 0i#temul "e management1./.%. Prin!i+iile !$n"u!erii

1.. &$lul managementului ştiinţifi! 2n e!$n$mia "e+iaţ)- fa!t$r al !reşterii efi!ienţei

9



CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAŢIICONCEPTUALE

1.1 DEINI&EA 3TIINŢEI MANAGEMENTULUI. O4IECTULDE 0TUDIU

Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte încuvântul latin manu# = mână, dar şi în alte cuvinte precum cuvinteleitaliene maneggiare = a dresa caii şi maneggi$ = menaj şi în termeniifrancezi: man5ger = a dresa caii şi man5ge = manej, cu aceeaşisemnificaţie ca a celor în limba italiană.

n !"##, în bătălia de la $astings, %il&elm 'uceritorul îiînvingea pe englezi, el devenind %illiam (., regele englezilor, iar insula britanică intra sub stăpânire franceză pentru circa )"" de ani.Englezii au preluat din limba franceză termenii: m6nage =

gospodărie* m6nager = a gospodări, +a administra, din care a rezultatverbul t$ manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capăt,a reuşi, a guverna, a conduce.

-ermenul management na avut, de la început, o consacrare îneconomie. / fost introdus şi folosit la început în administraţie, poliţie,

politică, armată şi, abia la începutul secolului al 00lea, termenul demanagement îşi găsea consacrarea în domeniul economic, în 1tatele2nite, unde începe să semnifice conducerea unei afaceri.

'onsacrarea definitivă în domeniul economic a termenului demanagement se datorează contribuţiei în special a două mari

personalităţi, care au transmis în economie principii şi reguli alemanagementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. !"#$R şifrancezul %E&RI F!"$#.

n anii 34", un alt specialist, '!(E) *+R&%!( , în lucrarea sa56evoluţia managerială7, publicată la 8e or; în !94!, consacrădefinitiv termenii de manager şi management, arătând că manageriiau devenit un grup social distinct, cu un rol ma<or în cadrul societăţii

şi că orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de

!"



manageri valoroşi şi de un management competitiv dacă vrea caeconomia ei să prospere în ritm novator şi dinamic.

anagementul a fost definit în mod diferit de diverşi specialişti,astăzi cunoscânduse peste !4" de definiţii ale managementului. 'aştiinţă relativ nouă, interdisciplinară, managementul reprezintă unansamblu unitar de concepte, principii, metode şi te&nici de lucru cucaracter general, a căror utilizare asigură folosirea optimă a

potenţialului uman, material şi financiar dintro organizaţie.

> definiţie cuprinzătoare, sugestivă şi elocventă concepemanagementul ca ştiinţa care studiază +r$!e#ele şi relaţiile "emanagement din cadrul organizaţiilor şi me"iul amiant în careacestea acţionează în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi conceperii de metode, te&nici şi modalităţi deconducere care să contribuie la ridicarea eficienţei.

anagementul, ca ştiinţă, are un domeniu de referinţă, are principii proprii, operează cu metode şi te&nici specifice pentruatingerea unor obiective organizaţionale şi are un $ie!t "e #tu"iudistinct.

n mod concret, $ie!tul "e #tu"iu al ştiinţei managementului îl

constituie anali7a +r$!e#el$r şi relaţiil$r "e management din cadrulorganizaţiilor şi !er!etarea me"iului amiant economic, social şicultural în care aceste organizaţii acţionează. 'a urmare a acestuistudiu, se descoperă principiile, regulile şi celelalte elemente de esenţăcare e?plică conţinutul şi dinamica managementului. -oate acestea, caşi procesele şi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie,de unde decurge şi nevoia, necesitatea unui efort novator de continuăactualizare astfel încât acestea să e?prime esenţa managementului întoată comple?itatea sa, corespunzătoare condiţiilor actuale şi viitoare.

/vând în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rolma<or în cadrul său îl deţine conceperea de noi metode şi te&nici demanagement care pot fi utilizate în conducerea organizaţiei.

'aracteristic ştiinţei managementului este situarea în centrulinvestigaţiilor sale a $mului, în toată comple?itatea sa, ca subiect şiobiect al managementului, prin prisma obiectivelor cei revin, înstrânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mi<loacele de careorganizaţia dispune.

Managementul $rgani7aţiei +firme de afaceri, şcoli,universităţi, spitale, tribunale, cabinete de consultanţă etc. este ocomponentă a ştiinţei managementului. El reprezintă aplicarea

principiilor şi legităţilor specifice acestei ştiinţe la cadrul concret al

organizaţiei respective.

!!



1.1.1. P&OCE0ELE DE MANAGEMENT

n cadrul oricărei organizaţii, procesele de muncă se împart îndouă categorii, şi anume:

a) Procese de management;b) Procese de execuţie.a) Procesele de management deţin o pondere mai redusă în

cadrul ansamblului proceselor de muncă. 1unt proprii

conducătorilor organizaţiei.b) Procesele de execuţie din cadrul organizaţiei secaracterizează prin faptul că anga<ează +e?ecută acţiunidirecte pentru realizarea unui ansamblu de produse şiservicii, corespunzătoare naturii proceselor de muncăimplicate şi obiectivelor planificate.

Procesele de management sunt caracterizate prin aceea că omică parte din forţa de muncă din cadrul organizaţiei acţioneazăasupra celeilalte părţi +asupra ma<orităţii salariaţilor pentru realizareaobiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă cât mai ridicată.

Pr$!e#ele "e management repreintă ansam-lul aelor,

proceselor, ac/iunilor prin care se determină o-iectivele organia/iei,resursele şi procesele de muncă necesare realiării o-iectivelor,e0ecutan/ii proceselor de muncă. 1rin procesele de management seintegreaă şi coreleaă munca personalului olosind un comple0 demetode şi te2nici 3n vederea 3ndeplinirii cât mai eiciente ao-iectivelor i0ate.

n cadrul proceselor de management se disting mai multecomponente principale care reprezintă funcţiile managementului

- Pre!i"iunea #i $lanificarea;- Organi"area;- Coordonarea;

- Antrenarea;

- Control%e!aluarea./ceste funcţii alcătuiesc !$nţinutul +r$!e#ului ti+i! "e

management care se e?ercită în toate sistemele socialeconomice,inclusiv în firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. @rocesultipic de management se structurează, 3n unc/ie de modul 3n care sunt e0ercitate unc/iile sale, în trei faze:

a) &a"a $re!i"ional' A caracterizată prin predominarea+re*i7iunii şi prin e?ercitarea celorlalte funcţii ale managementuluiîntro viziune prospectivă, a?ată pe anticiparea de modalităţi, metode,

!)



soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioară,corespunzătoare evoluţiei prestabilite a organizaţiei respective.

(anagementul de tip previional se concentrează asuprastabilirii de obiective pentru respectiva organizaţie, deciiile strategiceşi deciiile tactice sunt prioritare, ceea cei conferă un caracter anticipativ.

b) &a"a de o$eraţionali"are +de aplicare, de e?ecutare căreia îicorespunde predominarea $rgani7)rii, !$$r"$n)rii şi antren)rii

personalului la realizarea zilnică a obiectivelor din planurileorganizaţiei. /cestei faze îi este caracteristic managementul operativ,cu accentuat caracter efectuoriu în care predomină adoptarea şiimplementarea de decizii curente, ma<oritatea referitoare la activitateade producţie.

c) &a"a final' A este faza de comensurare şi interpretare arezultatelor obţinute +se mai numeşte şi faza postoperativă. n aceastăfază este preponderentă e?ercitarea funcţiei de !$ntr$l şi e*aluareamodului în care au fost realizate obiectivele planificate în prima fază.

(anagementul post4operativ, specific acestei faze, are uncaracter constatativ. El înc&eie un ciclu de conducere şi pregăteşte

condiţiile pentru reluarea următorului ciclu de conducere.'ele trei faze e?istă întro strânsă interdependen/ă, unitate şi

intercondi/ionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şicomple?ităţii procesului de conducere.

5ateria primă7 prin care se fundamentează fazele şi funcţiilece alcătuiesc procesul de management este informaţia. /ceastaserveşte la elaborarea deci"iei , care este principalul instrument demanagement prin care se manifestă, în modul cel mai pregnant,specificitatea proceselor de management. Be calitatea deciziei depindeesenţial eficacitatea managementului respectivei organizaţii.

1.1.%. &ELAŢIILE DE MANAGEMENT

/l doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului îlreprezintă relaţiile de management.

&elaţiile "e management reprezintă raporturile care se stabilescîntre componenţii unui sistem +organizaţie, firmă şi între aceştia şicomponenţii altor sisteme în procesul de previzionare, organizare,coordonare, antrenare şi de control A evaluare a activităţii organizaţiei.

/naliza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor demanagement în cadrul firmei +organizaţiei relevă o triplă determinare

a acestora5

!C



a) o determinare social%economic';b) o determinare te(nico%material';c) o determinare uman'.a 6eferitor la determinarea social%economic' putem spune că

relaţiile de management sunt determinate de forma de $ro$rietate./ceastă determinare constă în dependenţa relaţiilor de management denatura şi modalităţile de e?istenţă ale proprietăţii asupra capitalului decare dispune respectiva organizaţie. @rin această determinare se

stabilesc +asigură aceleaşi caracteristici economicosociale esenţialefirmelor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate. b eterminarea te(nico%material' constă în dependenţa

trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şimi<loacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul te&nicomaterial al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. @rin aceasta seimprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor demanagement.

Beterminarea te&nicomaterială a relaţiilor de managementconstituie fundamentul divizării managementului întreprinderilor înconducerea întreprinderilor: industriale, de construcţii, comerciale etc.

n acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare aspecificităţii relaţiilor de management, determinate de profilurile de

producţie diferite ale agenţilor economici.Beterminarea te&nicomaterială e?plică diferenţele e?istente, în

planul managementului, între întreprinderi aparţinând diferitelor ramuri şi subramuri ale economiei +de e?emplu, o întreprinderesiderurgică este diferită din punct de vedere al managementului faţă deo firmă de comerţ sau turism.

c eterminarea uman' constă în faptul că, o apreciabilăinfluenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţacolectivităţii fiecărei organizaţii +calitatea resurselor umane. /iciincludem:• capacitatea managerială a conducătorului6• nivelul de caliicare al lucrătorilor şi specialiştilor6• raporturile dintre salaria/i.

-oate aceste aspecte îşi pun amprenta asupra modului demanifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe.

/ceastă determinare reprezintă, de fapt, o reflectare arecunoaşterii rolului pe care resursele umane îl deţin în conducerea şiactivitatea organizaţiei.

Beterminarea umană e?plică diferenţele care se manifestă pe

planul relaţiilor de management între organizaţii similare,

!4



asemănătoare din celelalte puncte de vedere +a naturii proprietăţii şi aresurselor materiale.

n ultimă instanţă, deosebirile de eficienţă dintre diferiteleorganizaţii reflectă deosebirile +diferenţele în ceea ce priveşte relaţiilede management e?istente în cadrul lor şi, implicit, în factorul uman.

D

n esenţă, +rin!i+alele *ariaile care condiţionează relaţiile demanagement din cadrul oricărei organizaţii sunt următoarele:• dimensiunea organizaţiei şi comple?itatea activităţii*• sfera de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale

organizaţiei*• nivelul dotării te&nice*• potenţialul uman*• dispersia teritorială a unităţilor*• caracteristicile proceselor te&nologice de producţie,

proceselor de aprovizionare şi proceselor de desfacere*• legislaţia în vigoare*• concepţia conducătorilor asupra managementului*• parametrii organizării informale ş.a.

1.1.'. MEDIUL AM4IANT

@rin me"iu amiant al organizaţiei A a treia componentă aobiectului de studiu al ştiinţei managementului A înţelegem toateelementele e?ogene organizaţiei, de natură economică, te&nologică,

politică, demografică, <uridică, organizatorică ce influenţeazăstabilirea obiectivelor proprii, obţinerea şi alocarea resurselor necesareşi adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fi?ate.

'unoaşterea în detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este ocondiţie esenţială a satisfacerii +cantitative şi calitative a unei anumitecategorii de trebuinţe de către firmă. @e această bază, se asigură şielaborarea unei strategii adecvate de piaţă, menită să asigureracordarea firmei la piaţă şi clienţi şi valorificarea superioară aresurselor pentru obţinerea de produse care să satisfacă cerinţeleconsumatorilor.

!



1.%. MANAGEMENTUL 8 3TIINŢ9, A&T9 3I ACTI:ITATEP&AGMATIC9

enţionăm de la început că, constituirea ştiinţeimanagementului a fost însoţită şi de dezvoltarea managementuluiştiinţifi!.

• Managementul ştiinţifi! reprezintă ansamblul proceselor

prin care elementele teoretice ale ştiinţei managementului suntaplicate în practica organizaţiilor.Be aceea putem spune că managementul organizaţiilor este, în

primul rând ştiinţ), adică un ansamblu de concepte, teorii, principii,legităţi cu privire la conducerea organizaţiilor.

• n al doilea rând, putem spune că managementul este art)+5arta artelor7 întrucât el presupune 5arta diri<ării talentelor altora7.

. @ar;er Follet definea managementul ca 5arta de a determinarealizarea unor scopuri cu a<utorul oamenilor7.

anagementul este considerat, în special, arta de a conduceoamenii, dar oamenii nu reacţionează cum reacţionează celelalte

resurse +materiale. Ei au un anume comportament, o anume personalitate, au anumite interese şi idealuri.

odelarea acţiunii şi comportamentului oamenilor spreîndeplinirea anumitor decizii presupune arta şi talentul de a înţelegefactorul uman, natura umană. -alentul de conducător presupunecunoaşterea naturii umane, stăpânirea cunoştinţelor de a reuşi săconvingi individul să realizeze ceea ce i se comunică +&otărârile fărăai leza personalitatea, demnitatea şi interesele.

@entru aceasta însă, managerul trebuie să aibă talentul de a lucracu oamenii, trebuie să aibă priceperea de a reuşi conducereaoamenilor.

• anagementul ca a!ti*itate +ragmanti!) presupune unansamblu de procese prin care se aplică conceptele, metodele şite&nicile de conducere în cadrul diverselor organizaţii, adică aplicareacunoştinţelor de management în practica conducerii.

@utem spune că reuşita managementului, ca practică, depinde dedouă aspecte:

• cunoaşterea conceptelor teoretice de management*• priceperea managerilor +conducătorilor de a le transpune, a

le utiliza în practică.

!#



1.'. UNCŢIILE MANAGEMENTULUI- E0ENŢACONDUCE&II

n cadrul procesului de management se desfăşoară fazeleacestuia, adică funcţiile managementului .

1pecialiştii în management apreciază că funcţiilemanagementului constituie e#enţa !$n"u!erii întrucât aceste funcţii

constituie condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului deconducere şi pentru reuşita acestuia.E?istă mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale

managementului.1pecialiştii din ţara noastră susţin e?istenţa a cinci funcţii, care

sunt prezentate în continuare:

1. un!ţia "e +re*i7iune şi +lanifi!are6ăspunde la întrebările Ce se $oate şi Ce trebuie să realizăm în

cadrul unei organizaţiiGPre*i7iunea +planificarea, după FaHol înseamnă 5a scruta7

viitorul şi a întocmi planul de acţiune considerând prevederea ocomponentă esenţială a managementului.

@revederea înseamnă a pregăti viitorul, considerând că cel maieficace instrument în această acţiune este +lanul.

/ceastă funcţie stabileşte obiectivele esenţiale ale organizaţiei şicomponentelor sale, precum şi resursele şi mi<loacele necesarerealizării lor.

*. un!ţia "e $rgani7are6ăspunde la întrebările Cine şi Cum contribuie la realizarea

obiectivelor planificate ale organizaţieiGun!ţia "e $rgani7are reuneşte ansamblul fazelor prin care seidentifică procesele de muncă necesare realizării obiectivelor

planificate, se grupează +potrivit anumitor criterii şi se repartizeazăspre e?ecutare unor persoane şi grupe de persoane +compartimente demuncă.

Funcţia de organizare se concretizează în două componente:organi"area formal' +oficial' sau instituţional') şi organi"areainformal' +neoficial').

Organi"area oficial' îmbracă două forme:• >rganizarea de ansamblu a organizaţiei +organizarea

structurală sau structura organizatorică*

!I



• >rganizarea pe domenii de activitate +pe funcţiuni sauorganizarea procesuală.

,. un!ţia "e !$$r"$nare ;2n"rumare #au "iri<are=6ăspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare, cu

precizarea că vizează elemente de detaliu şi se referă la perioade maiscurte de timp +de aceea, mai este numită şi 5organizare în dinamică7.

'oordonarea urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor

personalului în cadrul previziunilor şi ale sistemului organizatorice?istent.

Ja baza coordonării se află !$muni!area +procesul detransmitere a unui mesa< şi de receptare a acestuia de către destinatar.

Forma oficială, predominantă, prin care se realizează funcţia decoordonare, este #edinţa +reuniunea de lucru).

-. un!ţia "e antrenare6ăspunde la întrebările e ce muncesc oamenii şi Cum $ot fi

ei stimulaţi s' lucre"e mai bineFuncţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se

determină personalul organizaţiei să participe la stabilirea şi realizareaobiectivelor organizaţiei.

/ntrenarea are ca fundament m$ti*area, care presupunecorelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu eforturiledepuse, şi mai ales, cu rezultatele obţinute.

/. un!ţia "e !$ntr$l 8 e*aluare6ăspunde la întrebările: Care #unt re7ultatele a!ti*it)ţii

"e+u#e>? Ce #8a $ţinut, ;reali7at=>? Cum au f$#t 2n"e+linite$ie!ti*ele +lanifi!ate>

C$ntr$l8e*aluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care seurmăreşte şi se măsoară rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor, în vederea adoptării de măsuri corective sau dedezvoltare.

'ontrolul are în vedere adoptarea unor măsuri corective 7decorec/ie8 atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.

!K



1.. NI:ELU&ILE 3I PI&AMIDA MANAGEMENTULUI

n legătură cu modalitatea e?ercitării procesului de managementse poate pune întrebarea: E#te managementul la fel 2n t$ate$rgani7aţiile şi la t$ate ni*elurile ierar@i!e la !are #e #ituea7)managerul ;!$n"u!)t$rul=>

6ăspunsul poate fi DA, pentru că toţi managerii îndeplinesc, înesenţă, aceleaşi funcţii, indiferent de postul pe care îl ocupă.6ăspunsul poate fi şi NU, întrucât modul de realizare a

procesului de management variază sau diferă în raport cu poziţia pecare o ocupă aceştia în cadrul organizaţiei +adică poziţia pe care oocupă în piramida managementului.

n cele mai multe organizaţii, managerii sunt situaţi pe o scarăierar&ică care alcătuieşte $iramida managementului , care cuprinde Ctrepte +niveluri ierar&ice, şi anume:

!. T$+ Management = managementul de vârf*). Mi""le Management = managementul de mi<loc*

C. L$er Management = managementul inferior sau de <os.n T$+ Management se regăsesc preşedintele +directorul

general al firmei, membrii 'onsiliului de /dministraţie şi'omitetului de Birecţie, adică personalul din conducerea de vârf afirmei.

/ceştia îndeplinesc o serie de roluri: • n primul rând, sta-ilesc strategia şi politicile organia/iei6 • 1reigureaă o-iectivele generale ale organia/iei6 • 6eprezintă organizaţia în relaţiile cu mediul +băncile, furnizorii,

clienţii, sindicatele etc îndeplinind rolul de repreentare a

organia/iei.n Mi""le Management sunt încadraţi directorii e0ecutivi7comercial, te2nic, economic8 şi şeii de departamente./ceştia sunt responsabili pentru implementarea politicilor şistrategiilor elaborate de managementul de vârf.n L$er Management se situează conducătorii din prima linie +semai numesc şi managerii din prima linie, adică, personalul cu funcţiide conducere operativă. /ceştia sunt supervizorii +supraveg&etorii,

personalul operativ de conducere, care au în subordine numaie?ecutanţi +nonmanageri.

'eea ce distinge aceste trei categorii de management din

piramida managementului este ponderea diferită a proceselor de

!9



conducere +de management şi a proceselor de e?ecuţie, potrivitlocului ocupat de fiecare manager în ierar&ia +piramidamanagementului. Bupă cum rezultă din e?aminarea figurii 8r.!.!.,amploarea procesului de conducere creşte pe măsura ascensiunii peverticala +piramida managementului, concomitent cu diminuarea

ponderii proceselor de e?ecuţie. n mod firesc, ma?imum de e?tinderea procesului de management se înregistrează la nivelul conduceriisuperioare +'onsiliul de /dministraţie, 'omitetul de Birecţie. Ja

nivelul conducerii de nivel mediu are loc o ec&ilibrare relativă asarcinilor de management cu cele de e?ecuţie. n sc&imb, la nivelulconducerii inferioare +de bază, sarcinile de e?ecuţie devin

preponderente, procesele de management situânduse, cantitativ, pe plan secund.

1./. A4O&DA&EA 0I0TEMIC9 A MANAGEMENTULUI.0I0TEMUL DE MANAGEMENT 3I P&INCIPIILE

CONDUCE&II

1./.1. 0I0TEMUL DE MANAGEMENT

>rice organizaţie +firmă de afaceri, cabinet de consultanţă <uridică, instituţie etc. este situată întrun mediu ambiant din careşiatrage factorii de care are nevoie +îşi asigură (8@2- urile

)"

->@ /8/

LEE8-

(BBJE /8/LEE8-

J>%E6

/8/LEE8-

Fig. !.! A @iramida managementului

-

8 E E ( E M L 2 / ' 8 E / 0 E



5intrările7: materii prime, materiale, resurse umane, financiare şidesfăşoară un proces specific de producţie sau prestări de serviciiabţinând >2-@2-urile5ieşirile7 din sistemproduse, serviciioferite

pieţei pentru satisfacerea diverselor trebuinţe.Fiecare organizaţie trebuie concepută ca un sistem .Leneric, #i#temul reprezintă un ansamblu de elemente

interconectate, intercorelate şi coordonate spre aceleaşi obiective.0i#temul "e management al organizaţiei poate fi definit ca

ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,informaţional, prin intermediul căruia se e?ercită procesele şi relaţiilede management în vederea realizării obiectivelor prestabilite, încondiţiile unei eficienţe cât mai mari.

Ja baza sistemului de management se află un comple? de principii, reguli, cerinţe, care asigură aplicarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei conducerii.

n conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuieluate în considerare elementele #+e!ifi!e fiecărei firme:

• @rofilul, dimensiunea, comple?itatea şi specificul activităţii*• Bispersia teritorială a unităţilor*• 1tructura resurselor umane, materiale şi financiare*• 8ivelul dotării te&nice*• @otenţialul şi mentalitatea personalului*• Lradul de specializare şi cooperare în producţie*• @oziţia firmei în conte?tul economic naţional şi internaţional. (ndiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de

management cuprinde mai multe componente:!. 1ubsistemul organizatoric*). 1ubsistemul informaţional*C. 1ubsistemul decizional*

4. 1ubsistemul metodologic:

1. 0u#i#temul $rgani7at$ri! reprezintă cea mai concretăcomponentă a sistemului global de management al firmei, căreia iaufost consacrate ma<oritatea studiilor şi lucrărilor de management.

/cest subsistem reuneşte două principale categorii de organizare,specifice oricărei organizaţii:

a! >rganizarea formală +oficială sau instituţională*a) >rganizarea informală +neoficială.

a1= Organi7area f$rmal) ;$fi!ial)= cuprinde ansamblulelementelor organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte

)!



oficial +instituţional organizaţia, prin &.O.. ;& egulamentul deOrganizare şi uncţionare, prin organigrame, descrieri de posturi.

>rganizarea formală +oficială are două componente• Organi"area $rocesual'% care se referă la organizarea

pe domenii de activitate a proceselor de muncă în cadrulorganizaţiei, şi include:

unc/iunile6 activită/ile6

atri-u/iile6 sarcinile.

• Organi7area #tru!tural) ;#tru!tura "e $rgani7are #au#tru!tura $rgani7at$ri!)= 8 care este alcătuită din ansamblul

posturilor, compartimentelor, relaţiilor organizatorice, ponderilor ierar&ice, nivelurilor ierar&ice +treptelor ierar&ice din organizaţie.

a%= Organi7area inf$rmal) 0 reprezintă un ansamblu de grupuride oameni şi relaţii neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii,afecte, interese etc.

>rganizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul

organizării formale ca e?presie a interacţiunilor umane care semanifestă spontan, neoficial, natural, firesc, între componenţii uneiorganizaţii.

*. 0u#i#temul inf$rmaţi$nal. 6eprezintă totalitatea datelor,informaţiilor, circuitelor informaţionale, flu?urilor informaţionale,

procedurilor şi mi<loacelor de tratare a informaţiilor e?istente înorganizaţie./re drept componente de bază următoarele elemente:

data* informaţia*

flu?ul informaţional* circuitul informaţional* procedura informaţională* mi<loacele de tratare a informaţiilor.

1istemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de aasigura ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea,fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.

Bacă subsistemul organizatoric poate fi considerat 5osatura7organizaţiei, subsistemul informaţional este considerat 5sistemul

circulator7 al acesteia.

))



,. 0u#i#temul "e!i7i$nal este un adevărat sistem de comandă carereglementează ansamblul activităţilor de conducere +$.FaHol.

/cest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei, fiind deci, un sistem integratîn sistemul managerial.

@rin acest subsistem se asigură derularea +e?ercitarea tuturor funcţiilor managementului, decizia regăsinduse în toate

componentele procesului de management.Be calitatea deci"iei depinde calitatea şi eficienţa proceselor demanagement.

1istemul decizional este partea cea mai activă a sistemului demanagement, fiind în ultimă instanţă determinant pentru obţinereaunei înalte eficienţe.-. 0u#i#temul met$"$l$gi! cuprinde metodele şi te&nicile de

management care sunt utilizate în managementul unei organizaţii.'omponentele principale ale sistemului metodologic reprezintă

pentru manageri instrumentarul de muncă prin care aceştia reuşesce?ercitarea cu succes a funcţiilor managementului. 'a e?emple putem

aminti: managementul prin proiecte* managementul prin e?cepţii*managementul prin bugete* managementul prin obiective* delegarea desarcini* managementul participativ* tabloul de bord al conducătorului*şedinţa* analizadiagnostic* studiul de fezabilitate ş.a.

1./.%. P&INCIPIILE CONDUCE&II

E?ercitarea managementului presupune respectarea unor principii +reguli care trebuie cunoscute şi aplicate de către manageri.

1. Prin!i+iul "e#!entrali7)rii !$n"u!erii şi !reşteriiaut$n$miei agenţil$r e!$n$mi!i 8 presupune acordarea deplineilibertăţi de acţiune tuturor agenţilor economici, de aşi desfăşuraautonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor şi specificuluiactivităţii.

n conte?tul libertăţii economice, specifice economiei libere,agenţii economici îşi coordonează singuri, fără ingerinţe e?ogene+amestecul statului propria activitate.

Ei sunt liberi să iniţieze, să e?tindă şi să restrângă o afaceredupă propriul interes economic, să o reorienteze, să renunţe la ea sausă iniţieze o altă afacere, după cum le dictează propriul interes.

)C



/utonomia şi independenţa agenţilor economici, permitacestora săşi &otărască singuri, în mod concret, modul de gestiune şistrategia, întrucât ei îşi cunosc cel mai bine resursele de care dispun,necesităţile, posibilităţile de satisfacere a diferitelor comenzi, piaţa pecare acţionează, factorii locali de influenţă asupra activităţiieconomice.

%. Prin!i+iul !$n"u!erii +arti!i+ati*e ;al !$n"u!erii!$le!ti*e= presupune că personalul organizaţiei participă la

e?ercitarea celor mai importante şi mai comple?e procese demanagement din cadrul organizaţiei. 8ecesitatea conducerii participative este determinată de

comple?itatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrulorganizaţiei şi, de asemeni, este cerut de comple?itatea şi dificultăţileactivităţilor derulate în cadrul organizaţiei pentru atingereaobiectivelor planificate.

/cest principiu mai este cerut şi de ridicarea nivelului de pregătire a ma<orităţii personalului firmei şi de necesitatea satisfaceriiunor nevoi psi&osociale +nevoia de contacte sociale sau de afiliere lagrupuri* nevoia de statut social* nevoia de realizare profesională*

nevoia de actualizare etc.E?ercitarea managementului participativ diferă de la o

organizaţie la alta, în funcţie de mărimea organizaţiei +în cadrulorganizaţiilor mici, managementul participativ este de mai micăamploare.

'. Prin!i+iul $+timi7)rii ra+$rtului "intre !$n"u!erea+re7ent) şi !ea *iit$are ;"e +er#+e!ti*)=

/cest principiu este solicitat de caracterul prospectiv şianticipativ al managementului. >rice manager, pe lângă rezolvarea

problemelor curente, cotidiene, trebuie să se ocupe şi de problemelede perspectivă. /ceasta necesită o viziune strategică, care impunestudierea şi anticiparea tendinţelor evoluţiei organizaţiei şi a mediuluiîn care acţionează, iar pe această bază săşi fi?eze obiectivele viitoare,săşi asigure resursele necesare şi săşi aleagă căile de acţiune pentru aface faţă concurenţei în condiţiile modificărilor rapide ale mediuluiambiant.

. Prin!i+iul !$intere#)rii materiale şi a #timul)rii m$rale;+rin!i+iul m$ti*)rii=

>riunde şi oricând cointeresarea materială şi stimularea moralăa personalului anga<at a fost, este şi va continua să fie forţa motrice

principală a promovării unei activităţi de calitate.

)4



> astfel de afirmaţie este cu atât mai actuală în conte?tulconcurenţial al economiei libere de piaţă care încura<ează iniţiativa,stimulează competiţia, întrecerea, promovează asumarea riscului,stimulează interesul participanţilor la viaţa economică.

>rice firmă trebuie să reuşească armonizarea a trei grupe deinterese:

• Intere#ele #$!iet)ţii +ta?ele, contribuţiile, impozitele, ce suntsurse de venituri bugetare ale statului*

• Intere#ele firmei +dezvoltarea ei, a profitabilităţii şieficienţei acesteia*

• Intere#ele in"i*i7il$r +ale proprietarilor, asociaţiilor,acţionarilor, salariaţilor, managerilor.

/ceste interese se materializează în mărimea veniturilor +profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc.

Este nevoie ca fiecare organizaţie să reuşească să identifice unsistem adecvat de motivaţii, de stimulare a salariaţilor, a managerilor

pentru că prin aceasta îşi poate realiza obiectivele cu un plus deeficienţă.

M$ti*area material) se poate aplica prin: @remii 1ancţiuni

sau Biminuarea salariilor 1poruri sau salarii /menzi, penalizăriM$ti*area m$ral) se poate realiza prin distincţii şi premii

onorifice./. Prin!i+iul a#igur)rii !$n!$r"anţei "intre !ara!teri#ti!ile

#i#temului "e management şi !ara!teri#ti!ile me"iului amiant@otrivit acestui principiu, este necesară o permanentă corelare,

perfecţionare, adaptare a sistemului de management al fiecărei firmela situaţia e?istentă în cadrul ei şi la conte?tul socioeconomic în care

şi desfăşoară activităţile. 8ecesitatea acestui principiu rezultă din dinamismuldezvoltării economice, te&nologice, ştiinţifice, culturale etc., caredetermină ca variabilele de management +atât endogene cât şi e?ogeneagenţilor economici săşi modifice parametrii în ritm rapid,determinând sc&imbări în relaţiile de management şi în conţinutul

procesului de management.. Prin!i+iul efi!ienţei este un principiu care e?primă

necesitatea modelării sistemului de management al organizaţiei, astfelîncât să se determine supravieţuirea şi e?pansiunea acesteia în condiţiide raţionalitate.

)



/cest principiu sintetizează finalitatea +scopurile principiilor anterioare, relevând funcţia scop a oricărei organizaţii.

1.. &OLUL MANAGEMENTULUI 3TIINŢIIC BNECONOMIA DE PIAŢ9- ACTO& AL C&E3TE&II

EICIENŢEI

n ultimile decenii sa conturat recunoaşterea unanimă cămanagementul ştiinţific reprezintă un factor de bază al creşteriieconomice la nivelul microeconomic şi al sporirii eficienţei la nivel defirmă.

'ontribuţia managementului la sporirea eficienţei seconcretizează în următoarele:

a= Ameli$rarea !antitati*) şi !alitati*) a mun!ii "e ee!uţie afie!)rui !$m+artiment "e mun!), reflectată în sporirea

productivităţii datorită asigurării +ca urmare a deciziilor şi acţiunilor conducerii condiţiilor te&nice, umane, informaţionale, financiare,

organizatorice şi motivaţionale necesare unor randamente superioare.= Am+lifi!area fun!ţi$nalit)ţii gl$ale a firmei, concretizată

în creşterea gradului de folosire a capacităţilor de producţie,diversificarea sortimentală a producţiei, dimensionarea <udicioasă astocurilor, accelerarea vitezei de rotaţie a mi<loacelor circulante etc./ceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de management

privind raţionalitatea alocării şi utilizării resurselor de care firmadispune.

!= Integrarea firmei 2n !a"rul +ieţei şi e!$n$miei naţi$nale,+e !riterii e!$n$mi!e, +e a7) "e !$m+etiti*itate şi efi!ienţ).

anagementul firmei trebuie să orienteze în permanenţăactivitatea acesteia către piaţă şi client. 'u cât preferinţeleconsumatorului sunt mai bine cunoscute şi luate în considerare deconducerea firmei, cu atât competitivitatea şi eficienţa acesteiasporeşte. 1porul de eficienţă rezultă din îmbunătăţirea specializării şicooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şidesfacerii şi din măsura în care oferta firmei corespunde dimensionalşi structural cu mărimea şi felul cererii de pe pieţele interne şi e?terne

pe care se vinde. 8u putem înc&eia fără a face referire la încă un aspect cusemnificaţie ce nu poate fi negli<ată: acela că influenţa capacităţii

)#



manageriale la creşterea eficienţei nu se rezumă doar la laturaeconomică.

/şa cum arăta un specialist francez, deosebit de importanţă esteşi efi!ienţa #$!ial) care se referă la aspectele necuantificabile direct,dar cu multiple consecinţe asupra tuturor factorilor implicaţi înactivităţile firmei şi în primul rând asupra factorului uman. ntreelementele menţionate de acest specialist se evidenţiază: calitateaclimatului intern al firmei, fluiditatea relaţiilor ierar&ice, intensitatea şi

conţinutul motivării personalului, intensitatea sentimentului deapartenenţă la firmă, adeziunea faţă de conducere, cooperareainterpersonală, asumarea responsabilităţii etc.

Bin cele arătate, rezultă că managementul ştiinţific reprezintă unfactor de bază al creşterii economice şi eficienţei.

)I



CAPITOLUL *

E:OLUŢIA MANAGEMENTULUI

%.1. 0!urt i#t$ri! al managementului. Eta+ee*$luti*e

%.%. 3!$li "e management%.%.1. 3!$ala !la#i!)%.%.%. 3!$ala #$!i$l$gi!) ;ş!$ala relaţiil$r

umane=%.%.'. 3!$ala !antitati*) ;ş!$ala matemati!)=%.%.. 3!$ala #i#temel$r #$!iale ;ş!$ala

#i#temi!)=%.%./. 3!$ala managementului !$ntetual

;#ituaţi$nal=%.%.. 3!$ala em+iri!)

%.'.Managementul 2n &$mnia%.'.1. A#+e!te +ri*in" e*$luţia

managementului 2n &$mnia%.'.%. Cara!teri#ti!i ale managementului

r$mne#! 2nainte "e 1F%.'.'. Cara!teri#ti!i ale managementului

r$mne#! "u+) 1F%.'.. &e*$luţia managerial) şi tran7iţia

managementului

)K



CAPITOLUL *

E:OLUŢIA MANAGEMENTULUI

%.1. 0CU&T I0TO&IC AL MANAGEMENTULUI. ETAPEE:OLUTI:E

@reocupările privind conducerea activităţii umane au apărutodată cu primele forme de organizare socială şi sau amplificat pemăsura progresului material şi spiritual al omenirii.

Beşi elemente şi concepte ale managementului apar încă dinantic&itate, elaborarea lor ştiinţifică, este de dată recentă, dacă privimevoluţia managementului în perspectivă istorică.

Bezvoltarea ştiinţei şi te&nicii a accelerat şi îmbogăţit gândireaumană asupra conducerii şi asupra organizării economice.

-rebuie să spunem că managementul nu a apărut pe un terenvirgin. @ână la conceptele moderne din zilele noastre, ştiinţamanagementului a parcurs aproape un secol.

n ceea ce priveşte managementul ştiinţific ca proces +aplicarea preceptelor, te&nicilor, concepţiilor de management în conducereaconcretă a organizaţiei putem distinge trei etape evolutive principale:

a= Eta+a managementului em+iri! care caracterizează perioada în care funcţia de conducere +managerială era îndeplinită de proprietariii organizaţiei +firmei, întreprinderii şi se baza pe intuiţie,e?perienţă practică, acumulată în timp.

= Bn!e+uturile managementului ştiinţifi! sunt marcate deapariţia şi consolidarea unor concepte de management.

Folosirea în procesul de producţie a unor mi<loace de producţiede mare valoare şi randament ridicat, introducerea mecanizării,automatizării, modificările calitative ale forţei de muncă au determinatsc&imbări profunde în structura internă a proceselor de producţie.

)9



/ceste sc&imbări au necesitat +solicitat competenţe căroraconducerea empirică nu le mai putea face faţă.

n acest conte?t, la începutul secolului al 00lea, apar lucrărilelui F. %inslo -aHlor şi $enri FaHol, lucrări de referinţă înmanagement, carei consacră pe cei doi ca 5părinţi7 aimanagementului modern.

(nginerul englez F.%. -aHlor, publică în !9!! lucrarea5@rincipiile managementului ştiinţific7, iar cel deal doilea,

te&nicianul francez $. FaHol, publică în !9!# lucrarea 5/dministrareindustrială şi generală7.!= Managementul ştiinţifi! este etapa actuală, contemporană,

în care numeroase raţionamente apărute în prima <umătate a secoluluial 00lea sau conturat şi clarificat, astfel încât ele au putut fiintegrate întrun concept general, cuprinzător , de management.

@rogresele în domeniul ştiinţei şi te&nicii, în general, îndomeniul comunicaţiilor şi al informaticii, al calculatoarelor şi alte&nicii sistemelor, în special, au favorizat şi impus, în acelaşi timp,e?ercitarea mai ales pe baze ştiinţifice a managementului.

%.%. 3COLI DE MANAGEMENT

'ercetarea sistematică a problemelor fundamentale aleconţinutului managementului a început în secolul al 00 lea, culucrările celor doi 5părinţi7 ai managementului modern: 5 1rincipiilemanagementului ştiin/iic7 + F.a9lor4:;:: şi 5 !dministrareindustrială şi generală7 + %. Fa9ol 4 :;:< .

@rimele încercări de analizare a managementului şi dedezvoltare a teoriei sale au aparţinut unor practicieni în domeniulmanagementului, care au lucrat mulţi ani în acest domeniu.

2lterior, şi mai ales, în ultimele patru cinci decenii a fost publicat un impresionant volum de lucrări, autorii fiind specialişti îndiverse domenii.

/u fost aduse contribuţii importante fondului teoretic almanagementului, dar şi multă confuzie. Be aceea, o sistematizare aconceptelor şi curentelor de gândire în domeniul managementului nueste simplă. -otuşi, o grupare a teoriilor despre ştiinţamanagementului, elaborate până în prezent, cuprinde următoareleşcoli:

%.%.1. 3COALA CLA0IC9

C"



/re două componente, şi anume:a.1.= 3!$ala managementului ştiinţifi! şia.%.= 3!$ala managementului a"mini#trati*.

a.1.= 3!$ala managementului ştiinţifi! are, printrereprezentanţii de frunte, pe F.%. -aHlor, pe Fran; şi Jilian Lilbert şi

pe $enrH Lantt.

F.%. -aHlor, întemeietorul managementului ştiinţific, aconceput managementul ca 5arta de a şti precis ce trebuie făcut mai bine şi mai ieftin7.

@e baza unor investigaţii, începând de la atelierele de producţie,-aHlor a elaborat o serie de concepţii şi principii ale conducerii şiorganizării muncii +sau -aHlorism.

-aHlorismul se întemeia pe ideea că nu numai te&nica de producţie trebuie proiectată, normată şi standardizată ci şi munca,organizarea şi conducerea ei. /cest sistem a vizat în principal aspecte

privind conducerea activităţii muncitorilor şi organizarea şiconducerea ştiinţifică a întreprinderii. n centrul preocupărilor a fost

situată necesitatea organizării mai <udicioase a producţiei şi a munciişi sa acordat o mare atenţie studiului muncii, care a condus laelaborarea unor 5metode ideale de muncă7 şi a unor principii aleconducerii ştiinţifice a activităţii muncitorilor:

• selecţia ştiinţifică a muncitorilor*• perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor lucrătorilor*• aplicarea metodelor ştiinţifice de muncă de către muncitori,

ştiinţific antrenaţi.-aHlor a mai elaborat o serie de principii dintre care reţinem:• înlocuirea regulii 5arătătorului7 cu ştiinţa*

• armonie în loc de discordie în acţiunile grupului*• cooperare în loc de individualism &aotic*• productivitate ma?imă în loc de una limitată*• antrenarea lucrătorilor până la nivelul ma?im posibil pentru a

avea cea mai înaltă productivitate, ei şi firma. a.%.= 3!$ala managementului a"mini#trati* /ceastă şcoală are ca reprezentanţi pe $enrH FaHol şi pe

americanul '&ester Narnard. $enri FaHol a pus accent pe administrarea firmei şi pe

managementul operaţional.

C!



El a lărgit conţinutul conceptului de management, tratând problemele acestuia la nivelul întreprinderii, considerată ca unorganism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organismeasemănatoare.

$enrH FaHol a elaborat şi el o serie de principii, precum:• diviziunea muncii*• autoritatea şi responsabilitatea:• unitatea de comandă*• disciplina şi ordinea*• subordonarea intereselor individuale intereselor generale*• recompensarea personalului*• centralizarea şi ierar&ia*• ec&itatea +un tratament egal pentru toţi lucrătorii*• stabilitatea, iniţiativa, unitatea personalului.$enri FaHol este primul care a stabilit şi definit unc/iunile

3ntreprinderii şi unc/iile managementului.ntre funcţiunile întreprinderii, $enri FaHol considera unc/iunea

administrativă ca fiind esenţială, centrală, de ma?imă importanţă.n concepţia lui FaHol, principalele funcţii ale managementului

sunt:• funcţia de previziune*• funcţia de organizare*• funcţia de comandă*• funcţia de coordonare*• funcţia de control,

concepţie care, în linii mari, este recunoscută şi acceptată şi în zilelenoastre.

%.%.%. 3COALA 0OCIOLOGIC9 ;&ELAŢIILO& UMANE=

/re ca reprezentanţi de seamă pe: arH @ar;er Follet, Frederic; $erzberg, Elton aHo, '&ris /rgHris, Bouglas cLregor, $.O.Jeavitt.

'oncepţiile relaţioniste, apărute ca o critică adusă şcolii clasiceşi mai ales lui -aHlor, au fost determinate de condiţiile socialeconomice şi istorice. /stfel, creşterea rolului sindicatelor, efecteledezastruoase ale crizei din !9)9!9CC, au cerut şi au impus oreconsiderare a factorului uman în managementul întreprinderilor.

C)



6eprezentanţii şcolii 5relaţiilor umane7 acordă cea mai mareimportanţă individului uman, grupurilor de oameni şicomportamentului lor.

n cadrul organizaţiei unde activează o colectivitate, se formeazăun întreg comple? de relaţii interumane, care dă naştere unui anumitcomportament care reflectă de fapt climatul organizaţionalcaracterizat prin:

• atiudinea faţă de muncă şi faţă de conducere*

• motivaţia în muncă*• satisfacţia profesională a lucrătorilor*• atitudinea faţă de grupul de muncă*• integrarea în grup a anga<aţilor*• adeziunea, ataşamentul faţă de organizaţie.n fundamentarea concepţiei lor, relaţioniştii se spri<ină pe ideea

că oamenii ar putea fi determinaţi să muncească mai rodnic dacă li sesatisfac anumite necesităţi psi&ologice şi sociale.

n acest sens, principala sarcină a managementului firmei+coordonarea eforturilor umane trebuie realizată în condiţiile

studierii, cunoaşterii şi desigur, satisfacerii acestor necesităţii.>rice manager poate şi trebuie să atingă obiectivele organizaţiei prin colaborarea cu oamenii.

2n personal 5umanizat7, capabil de o disciplină liber consimţită,de autocontrol, constituie adevăratul factor de succes în activitateaorganizaţiei. Bar, pentru aceasta, oamenii trebuie să fie studiaţi,înţeleşi şi trataţi ca oameni.

%.%.'. 3COALA CANTITATI:9 ;MATEMATIC9=

/ceastă şcoală pune accentul pe abordarea cantitativă +saumatematică a problemelor managementului. Este reprezentată prinspecialiştii reputaţi: francezul /. Paufman, americanii O. 1tarr şi F.Loronzi, ruşii E. Pameniter şi '. /fanasiev.

Qcoala cantitativă îşi are rădăcinile +originea în cercetărileoperaţionale din timpul celui deal doilea război mondial, cercetăriefectuate de ec&ipe constituie cu scopul de a soluţiona problemecomple?e şi de înaltă te&nologie şi care apoi au intrat în practicamarilor întreprinderi.

CC



'onceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin înma<oritate din matematică şi statistică. /ceastă şcoală foloseşte analizastatistică, programarea liniară pentru alocarea resurselor, te&nici de

programare a producţiei, te&nici matematice şi statistice.Qcoala matematică +sau cantitativă nu studiază problemele

personalului din cadrul organizaţiei +neavând preocupări în legăturăcu motivaţia, comportamentul, relaţiile umane, relaţiile şefisubalterni.

eritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptareainstrumentarului matematicostatistic la cerinţele practicii socialeconomice +amplificândui substanţial caracterul aplicativ şi înconferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şisoluţiilor de conducere +datorită e?tinderii apreciabile a folosiriiaparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii lacalculatorul electronic.

%.%.. 3COALA 0I0TEMIC9 ;3COALA 0I0TEMELO& 0OCIALE=

Este una din şcolile tinere de management şi reprezintă o sintezăa şcolilor precedente. Ea sa născut din necesitatea managementului dea ţine pasul cu amplificarea comple?ităţii economiei, a activităţii, câtşi cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor şi a concepţiilor structuralist funcţionale din sociologie.

Bintre reprezentanţii reputaţi ai acestei şcoli, menţionăm:francezii O. RlRse şi O. Jobstein, americanii @eter Bruc;er, 6.Oo&nson, . @orter, F. Past, iar mai recent: '.(. Nernard., $./. 1imon,O.'. arc&, /. Etzioni.

Qcoala sistemică are la bază premisa că managerul uneiorganizaţii trebuie să ia în considerare ansamblul variatelor sistemecare alcătuiesc întreaga organizaţie care face obiectulmanagementului.

2n sistem este, în esenţă, un ansmblu de elementeinterconectate sau interdependente ce formează o unitate comple?ă, ceeste coordonată în direcţia unui scop comun.

Folosirea îndelungată a teoriei şi analizei sistemelor în fizică, în biologie, a condus la acumularea de cunoştinţe întrun volum ridicat,despre sisteme şi la elaborarea unei teorii a sistemelor care, prinsimilitudine, a fost aplicată şi ştiinţei managementului.

C4



/stfel, putem defini organizaţia ca fiind ansmblul de subsisteme+numeroase subdiviziuni care îndeplinesc sarcini şi funcţiiinterdependente, necesare supravieţuirii şi funcţionării sale.

@entru a înţelege modul cum activează un sistem trebuie săcunoaştem fiecare subdiviziune şi contribuţia pe care o are lafuncţionarea ansamblului.

Siziunea sistemică asupra organizaţiei solicită managerilor înţelegerea modului în care sc&imbările din fiecare subsistem vor

afecta celelalte subsisteme şi organizaţia în ansamblul ei. 8u e?istă manageri şi, respectiv, compartimente din organizaţiecare să fie total independente în raport cu ceilalţi.

/ceastă viziune sistemică asupra ansamblului operaţional şi a părţilor sale are scopul de a preveni o sc&imbare pozitivă întrundomeniu +activitate sau compartiment dar care va avea consecinţenegative în celelalte domenii.

-răsătura definitorie a studiilor de management ale şcoliisistemice este folosirea unui evantai de concepte şi metode proveninddin numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie,matematică, psi&ologie, statistică, drept, informatică etc. /cest set

conceptual şi metodologic este utilizat, în cadrul unor abordăriec&ilibrate a relaţiilor de management, acordând o atenţie relativ egalăfiecăreia dintre cele funcţii ale sale: previziunea, organizarea,coordonarea, antrenarea şi controlevaluarea, situând pe primul plan

procesul de management în ansamblul său. n mod corespunzător, firma de afaceri este abordată ca un

sistem, iar fiecare din cele cinci funcţiuni +cercetaredezvoltare* producţie* comercială* financiarcontabilă*personal ca subsisteme alesale, aflate în strânse relaţii de interdependenţă, ceea ce conferă un

plus de realism şi dinamism acţiunii şi deciziilor adoptate. /flată în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă 5şcoala

viitorului7, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare comple?ităţii şi dinamismuluimicro, mezo, macro şi mondosistemului în epoca contemporană.

%.%./. 3COALA MANAGEMENTULUI CONTETUAL;0ITUAŢIONAL=

C



/ceastă şcoală îşi concentrează atenţia asupra faptului căactivităţile practice ale managerilor depind de un ansamblu decircumstanţe date +de situaţie sau de conte?t.

-eoria managementului conte?tual ţine seama nu numai deconte?tul dat, de variantele sale, ci şi de influenţele soluţiilor date

problemelor sau de comportamentul uzual, obişnuit al organizaţiei.-eoria conte?tuală +situaţională susţine că nu e?istă două

situaţii perfect identice în managementul organizaţiei şi, ca urmare, nu

poate e?ista nici o singură soluţie pentru toate situaţiile. Be aceea estenevoie să se caute cea mai bună cale de soluţionare a fiecărei situaţiisau probleme.

/bordarea conte?tuală începe cu o analiză a problemei, iar apoise procedează la inventarierea circumstanţelor +situaţiilor dominanteîn timp şi stabilirea cursului posibil al acţiunilor disponibile +căutândcea mai bună cale de soluţionare a fiecărei situaţii sau probleme şievaluând consecinţele fiecărei acţiuni.

@rin natura sa, practica managerială sau de conducere impuneca managerii să aibă în vedere realităţile situaţiilor date +a conte?tului,împre<urărilor atunci când aplică teoria, principiile şi te&nicile de

management. +58u este sarcina ştiinţei să prescrie ceea ce trebuiefăcut întro situaţie dată7. n acest sens, managementul nu poaterecomanda niciodată o singură şi cea mai bună cale de urmat.

/bordarea conte?tuală în management este o abordareintegratoare, adică cuprinde mai multe elemente. -eoretic, şcoalaconte?tuală foloseşte principiile şcolii clasice, conceptele cantitative,viziunea sistemică şi valorile psi&osocialului pentru a analiza şisoluţiona problemele de conducere.

%.%.. 3COALA EMPI&IC9

6eprezentanţii acestei şcoli abordează managementul de pe poziţia conducătorilor eficienţi, punând accent pe e?perienţa şi priceperea lor practică de a acţiona.

Qcoala empirică concepe că predarea managementului se poateface folosind cu precădere analiza şi studiile de caz +de aceea mai estenumită şi 5şcoala cazurilor7, furnizând în acest fel, descrieri,observaţii, e?emple etc. tuturor celor ce vor să înveţe management./naliza e?perienţei, a cazurilor, poate constitui adesea o bază de

referinţe pentru modul de a acţiona în viitor. 'u toate acestea, +afirmă

C#



unii specialişti nu putem accepta o ştiinţă a managementului alcătuităîn e?clusivitate din rezolvarea reuşită a unor cazuri în trecut şi aceasta,cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea identică a situaţiei+5cazului7 care a fost rezolvată cu succes.

-otuşi, adepţii acestei şcoli sunt foarte numeroşi. Ei consideră căteoria managementului ar trebui să se bazeze pe 5opiniile obiective şic&iar pe erorile managerilor, care vor constitui fapte importante pentruştiinţa managementului ce trebuie studiate şi analizate înainte de a

întreprinde o activitate întradevăr viabilă7 +@. Bruc;er.n acest fel, @eter Bruc;er, ilustru reprezentant al acestei şcoli,atrage atenţia asupra activităţii creative a managerului, care studiată,ne poate oferi practici, metode, deprinderi, aplicabile în situaţiicomparabile.

1e pot desprinde unele caracteristici ale şcolii empirice:• dovedeşte o permanentă preocupare pentru ancorarea

cercetărilor în domeniul producţiei, a organizării acesteia, evidenţiindcele mai pragmatice metode şi recomandări cu scopul creşteriieficienţei afacerilor*

• urmăreşte 5ieftinirea7 structurilor organizatorice prinintermediul descentralizărilor şi a delegărilor de sarcini*

• apreciază şi acceptă numai recomandările care au valoare practică imediată pentru creşterea eficienţei activităţii firmei*

• preocupările de ordin psi&osociologic se reduc la elaborareaunor recomandări de comportament al managerilor a căror respectarecontribuie la instalarea şi menţinerea unui 5climat favorabil7 realizăriiobiectivelor comune.

'u toată orientarea spre empiric şi subiectivism, multe dinconcepţiile, teoriile şi mai ales recomandările şcolii empirice, carereflectă realităţi din marea producţie modernă, pot deveni utile pentru

managerii firmelor din ţara noastră.

%.'. MANAGEMENTUL BN &OMHNIA

6omânia este una din ţările în care preocupările teoretice şi practice de management sau afirmat timpuriu, în perioada premergătoare primului război mondial.

CI



%.'.1. A0PECTE P&I:IND E:OLUŢIA MANAGEMENTULUIBN &OMHNIA

2n prim moment semnificativ la constituit utilizarea pentruîntâia dată în Europa a sistemului taHlorist de organizare a muncii, la5Mesătoria românească de bumbac7din @iteşti, cu rezultate deosebiteîn creşterea eficienţei. 2n alt moment, cu semnificaţii teoretice, a fostintroducerea la /cademia de nalte Qtiinţe 'omerciale şi (ndustrialedin Nucureşti a disciplinei 51tudiul practic al întreprinderii comercialeşi industriale7, predată de Sirgil adgearu, începând cu ) ianuarie!9!#. 2rmărind formarea unui spirit antreprenorial românesc, cursul acontribuit la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a uneişcoli de conducere româneşti.

Bupă primul război mondial, în anul !9)I, sa constituit(.6.>.. +(nstitutul român pentru organizarea ştinţifică a muncii princontribuţia lui S. adgearu, B. Lusti, L&. Miţeica, L&. arinescu, L&.(onescu 1iseşti. (.6.>.. a devenit animatorul acţiunilor teoretice îndomeniul managementului, constând în: traduceri de lucrări de

specialitate* publicarea Nuletinului (.6.>.., ce cuprindea noutăţiteoretice şi practice de management* e?perimentarea de metode şite&nici de organizare a muncii în laboratoarele psi&ote&nice dinNucureşti şi Salea Oiului.

(.6.>.. sa afiliat la '.(.>.1. +'onsiliul (nternaţional de>rganizare Qtiinţifică, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţificăinternaţională în domeniul managementului +înfiinţat în !9)4 prin'ongresul de la @raga.

Bupă al doilea război mondial, instaurarea comunismului adeterminat, pentru o perioadă de aproape ) de ani, o ignorarecvasitotală a ştiinţei managementului. Firavele preocupări de

management sau referit la anagementul macrosocial +bazat pe principiile economiei politice mar?iste, anagementul firmei fiindredus la unele importuri din fosta 2.6.1.1. cu privire la organizareaîntreprinderilor de stat.

Bupă !9##, efortul investiţional apreciabil a dus la înfiinţareaunui mare număr de întreprinderi, care a determinat necesitatea unuimanagement riguros la nivel microeconomic. 1ub presiuneanecesităţilor practicii şi în condiţiile unei desc&ideri de scurtă duratăspre >ccident, sau întreprins mai multe acţiuni pe planul practicii,cercetării şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării cumar fi:

CK



acţuni de organizare ştiinţifică desfăşurate în anul !9#I, lanivelul întregii economii naţionale*

organizarea 'E@E'/ +'entrul de perfecţionare a pregătiriicadrelor de conducere cu spri<inul Niroului (nternaţional al uncii*

înfiinţarea (nstitutului de conducere şi organizare a producţieide la inisterul uncii*

constituirea în întreprinderi a compartimentelor de organizare, pentru soluţionarea problemelor de organizare a producţiei şi a

muncii* înfiinţarea în # de oraşe din ţară +începând cu !9#K acabinetelor pentru probleme de organizare ştiinţifică a producţiei şi amuncii*

înfiinţarea Birecţiilor de >rganizare şi 'ontrol din ministere* adoptarea legii nr. !!T!9I" privind organizarea şi conducerea

unităţilor de stat +înlocuită cu legea nr. T!9IK* înfiinţarea în anul !9IC a '.>.E.1. +'onsiliul pentru

problemele organizării economice şi sociale* specializarea în domeniul managementului a zeci de persoane

în occident*

elaborarea a numeroase studii şi lucrări consacrate conduceriiunităţilor economice.

6eferitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practicamanagementului din 6omânia în perioada !9#I decembrie !9K9 seimpun precizările:

a @e planul teoriei şi practicii sa produs o difuzare apreciabilăa cunoştinţelor de management microeconomic, în care se regăsesc omare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţăriledezvoltate*

b 'ursurile şi cercetările ştiinţifice de management eraumarcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce

priveşte instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosiriiunor concepte*

c @ractica managementului întreprinderilor a fost puternicinfluenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tipcomunist, supercentralizat, în care prevalau elementele administrativfuncţionăreşti în faţa celor economice. 6estricţiile şi mecanismele

proprii abordării comuniste, amplificate în deceniul al (0lea, al sec.00, au determinat o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţeiconducerii microeconomice*

d ntre teoria şi practica managementului întreprinderii, sa

manifestat un decala< care sa mărit treptat. 6evoluţia din decembrie

C9



!9K9 a determinat şi în domeniul managementului începutul unor sc&imbări radicale:

• nvăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management saudebarasat de malformaţiile şi limitele perioadei comuniste.

• 'ea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului demanagement la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prismafactorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. 1e fac eforturi de asimilarea ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile

actuale ale 6omâniei, de tranziţie la economia de piaţă.• @e planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluţiile sunt

sensibil mai lente. @rivatizarea multor societăţi de stat nu a fostînsoţită de sc&imbări calitative ma<ore în managementul lor.

• entalitatea personalului de conducere şi de e?ecuţie sesc&imbă lent şi nu cu profunzimea necesară.

• Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent, în ma<oritatea firmelor.

n baza acestei evoluţii, ca şi a presiunii economiei de piaţă, fărăîndoială, că în următorii ani, vom asista la sc&imbări de fond în

managementul firmelor româneşti, acestea condiţionând însăşisupravieţuirea lor.

%.'.%. CA&ACTE&I0TICI ALE MANAGEMENTULUI&OMHNE0C BNAINTE DE 1F

ntreaga perioadă de dominare a sistemului politic şi economicautoritar centralizat a fost marcată de diferenţieri drastice faţă de

preceptele şi practicile de conducere din ţările cu economie de piaţă.n ultimii ! ani ai acestei perioade +!9I!9K9, dezec&ilibrele

cronice specifice economiilor de comandă au avansat rapid, a<ungândla o stare de criză profundă* ea a fost agravată de multiplele!$n#trngeri ale mediului e?tern asupra managementuluiîntreprinderilor.

C$n#trngerile me"iului etern +n) 2n anul 1F'ele mai semnificative !$n#trngeri e?ercitate de mediul e?tern

asupra întreprinderilor, care au avut influenţe &otărâtoare asupracomportamentelor manageriale, pot fi sintetizate astfel:

a utilizarea planificării centralizate ca instrument ma<or deconducere şi e?ercitarea de către stat a controlului asupra

managementului întreprinderilor*

4"



b izolarea managementului întreprinderilor de 5stresul7viitorului şi distanţarea lui de cerinţele pieţei*

c limitarea strictă a competenţelor şi responsabilităţilor managementului întreprinderilor*

d criza motivaţiei, determinată de reglementarea centralizată asalarizării şi a formelor de motivare a personalului.

Pre!e+te "e a7) ale managementului r$mne#! 2nainte "eanul 1F

n perioada menţionată, managerul acţiona întro economie puternic deformată, în care urmărea să asigure îndeplinirea a douăcondiţii contradictorii: pe de o parte, asigurarea unei minimefuncţionări raţionale a întreprinderii, iar pe de altă parte, respectareaconstrângerilor mediului e?tern, pentru aşi asigura supravieţuirea pe

post.'a reacţie la restricţiile mediului,managerii au adoptat modele

comportamentale pentru 5reuşita pe post7* acestea sau e?primat încâteva +re!e+te managerialeJ frecvent răspândite şi acceptateînainte de !99":

a -ot ce producem se va vinde* important este să producem*

b @roblemele critice se pot rezolva prin apelarea la organeleierar&ice superioare*

c 1alariaţii trebuie să fie e?ecutanţi docili*d 1usţinerea politică este vitală pentru menţinerea pe post*e /rta de a manipula informaţiile este esenţială.

%.'.'. CA&ACTE&I0TICI ALE MANAGEMENTULUI&OMHNE0C DUP9 1F

@erioada care a urmat după anul !9K9 a înregistrat modificărisubstanţiale în configuraţia mediului e?tern, care au determinatsc&imbări ale comportamentelor managerilor.

N$ua !$nfiguraţie a me"iului etern 2n +eri$a"a 1K8%KKK

8oua configuraţie a mediului e?tern cuprinde noi caracteristicişi constrângeri, ce au influenţat decisiv comportamentul managerilor în această etapă:

a 'riza economică structurală, de mare amploare, manifestatăîn toate sectoarele de activitate*

b Qocul sc&imbărilor legislative şi organizaţionale*

4!



c Bescentralizarea economiei româneşti şi autonomizareaîntreprinderilor*

d 'riza proprietăţii de stat*e Jiberalizarea relaţiilor de muncă şi presiunea sindicală*f Jiberalizarea preţurilor şi inflaţia*g Becapitalizarea întreprinderilor şi creşterea rolului băncilor

comerciale.

C$m+$rtamentele manageriale 2n +eri$a"a 1K8%KKK (

rea!ţii la m$"ifi!area me"iului etern'omportamentele managerilor, ca reacţii la modificările

mediului e?tern, sau concretizat, fie întrun !$m+$rtament a"a+ti*,fie întrun !$m+$rtament an$rmal + reflectând grava neadaptare lasc&imbările mediului.

A= C$m+$rtamentul a"a+ti* sa cristalizat prin parcurgerea a 4faze:

a Managementul 2n e+e!tati*) a fost prima reacţie amanagerilor +manifestată pregnant în cursul anului !99". Ea sadatorat stării de incertitudine, generată de dereglementarea totală şiagravată de 5alegerea democratică7 a managerilor. 6eacţia

managerilor a fost adoptarea unei atitu"ini "e e+e!tati*). b Managementul inerţial. / doua reacţie a managerilor a

fost ten"inţa inerţial) de a reveni la vec&ile metode de conducere*ma<oritatea acestor manageri au fost sc&imbaţi din funcţie ca urmare a

presiunii sindicale. c C$nştienti7area #!@im)rii şi re*enirea la un

management +ragmati!ncepând cu anul !99!, managerii au început să !$nştenti7e7e

ne!e#itatea #!@im)ril$r ultraradicale. nţelegerea tranziţiei ca ungen de 5stare intermediară a economiei7 cu legităţi şi specific propriua determinat revenirea la un management pragmatic, realist şiadoptarea unor 5strategii de supravieţuire7 +retragerea 5pas cu pas7*e?tensia profilului pe verticală* sc&imbarea profilului de activitate*valorificarea patrimoniului neutilizat.

d C$m+$rtamentul a"a+ti*. @e măsură ce strategiile desupravieţuire au permis depăşirea situaţiilor critice, cei mai valoroşimanageri au înţeles necesitatea unor 5#trategii "e a"a+tareJ care sărealizeze: promovarea unui management strategic* modificarea culturiiorganizaţionale şi realizarea parteneriatului social* învingerearezistenţei la sc&imbare şi realizarea unei 5întreprinderi inovative7.

4)



4= C$m+$rtamentele an$rmaleBeşi tranziţia a declanşat resorturile favorabile relansării

economiei, urmarea a fost înrăutăţirea situaţiei economicofinanciare afirmelor. /cesta a fost unul din parado?urile tranziţiei* el sa datorat în

principal reacţiei nedecvate +comportamentului anormal lasc&imbările mediului e?terior, manifestată de un număr apreciabil demanageri.

/ceste !$m+$rtamente manageriale an$rmale au fost:

a Denaturarea fun!ţiil$r8$ie!ti* ale 2ntre+rin"erii. 1ub presiunea sindicală, numeroşi manageri au înlocuit funcţiileobiectivnormale ale unei întreprinderi +stabilitatea şi dezvoltarea afacerii,ma?imizarea profitului cu o altă funcţie, minimi7area f$n"ului "e#alarii.

b 4l$!a<ul managerial "at$rat +re#iunii #in"i!ale, care acontribuit la instalarea dezorganizării şi &aosului, cu implicaţiidezastruoase asupra situaţiei firmei.

c Pr$liferarea furturil$r şi !$ru+ţia, datorate &aosuluiorganizatoric asociat cu necinstea unor manageri.

d Pa#i*itatea la #!@im)rile me"iului etern, datorată în

principal eliminării constrângerilor de natură politică şi administrativă,care a generat o 5rela?are7 e?agerată a managerilor.

e A"$+tarea un$r #trategii @a7ar"ate +fără un studiutemeinic cum ar fi: separarea ne<ustificată a unor societăţi comercialece erau puternic integrate pe verticală +fapt ce a periclitat întreg lanţulde fabricaţie* realizarea unor reprofilări ale fabricţiei pentru noi

produse, care +în absenţa unor studii de mar;eting sau doveditnevandabile* lansarea întreprinderii în domenii în care nu aveae?perienţă* asocierea cu parteneri străini sau întreprinzători particularifără bonitate sau seriozitate, înregistrânduse pagube irecuperabile.

%.'.. &E:OLUŢIA MANAGE&IAL9 3I T&ANIŢIAMANAGEMENTULUI

@e planul managementului unităţilor economice, perioada

tranziţiei la economia de piaţă este una de profunde sc&imbăricalitative, o perioadă în care sa conturat concluzia că managementul+erf$rmant poate fi şi trebuie să constituie unul din pilonii reformeieconomice.

4C



n perioada care urmează, succesul în economia reală a ţăriinoastre, performanţa şi competitivitatea organizaţiilor economice careo compun, vor depinde în mare măsură de calitatea managementului.

n condiţiile specifice ale sistemului microeconomic din ţaranoastră, ne!e#itatea şi im+$rtanţa "e7*$lt)rii !a+a!it)ţiimanageriale se e?plică prin câteva argumente:

a datorită !ara!terului am+lu al #!@im)ril$r pe care leimplică tranziţia sistemului economic centralizat la economia de piaţă*

b datorită *a#tului +r$!e# "e +ri*ati7are şi re#tru!turare?c necesitatea ca managerii să înveţe #) fa!) faţ) #$li!it)ril$r;+re#iunil$r= +r$+rietaril$r, !lienţil$r, furni7$ril$r, anga<aţil$r?

d necesitatea de a face faţă numer$a#el$r +r$*$!)rideterminate de aderarea şi integrarea 2n +er#+e!ti*) a &$mniei 2nUniunea Eur$+ean) şi cele antrenate de "e#!@i"erea larg) ae!$n$miei r$mneşti #+re !ea m$n"ial).

1c&imbărilor profunde, proprii tranziţiei la economia de piaţă, lecorespund sc&imbări, transformări calitative radicale, orientate de lainferior la superior în domeniul managementului. @utem considera căţării noastre, în perioada tranziţiei, îi este proprie re*$luţia

managerial), care conţine trei caracteristici: consacră managementul ca suport al performanţei în

conducere* este antientr$+i!), întrucât impune ordinea, organizarea şi

coordonarea riguroasă drept componente de bază* se susţine pe re7ultate e!$n$mi!e "e +erf$rmanţ), cu impact

social pozitiv.6evoluţia managerială trebuie să asigure realizarea a "$u)

#!@im)ri fun"amentale- prima, orientată asupra 2ntre+rin"erii, asupra a ceea ce am

putea numi factorii de 5@ar"are7 ai acesteia: potenţialul săute&nologic, relaţiile sale cu mediul e?terior, capacitatea logistică,resursele sale umane şi financiare*

a doua sc&imbare, orientată asupra factorilor 5#$ft7, dintre carerolul principal revine managementului văzut ca principal factor multiplicator al productivităţii şi rentabilităţii.

/ceste sc&imbări sunt e?primate prin două concepte: prima sc&imbare, prin conceptul de 5management al

tran7iţiei7 orientat spre 2ntre+rin"erea care face obiectul tranziţiei şiavând ca scop trecerea întreprinderii din starea iniţială la o staresuperioară sub aspectul performanţelor şi randamentelor economice*

44



a doua sc&imbare, prin conceptul de 5tran7iţie amanagementului7, orientată spre management, implicând #+$rirea!a+a!it)ţii manageriale a conducătorilor pentru a dobândicapabilitatea de a asigura tranziţia întreprinderilor la economia de

piaţă cât şi supravieţuirea acestora în cadrul noii forme de organizare aeconomiei.

4



CAPITOLUL ,

P&E:IIUNEA 3I PLANIICA&EA

'.1. Pre*i7iunea. 0emnifi!aţie, !$nţinut,im+$rtanţ)

'.%. Met$"e "e +re*i7iune

'.'. Planifi!area

'.. Pr$!e#ul şi +rin!i+iile +lanifi!)rii'..1. Pr$!e#ul "e +lanifi!are

'..%. Prin!i+iile +lanifi!)rii

'./. Cerinţele unui #i#tem "e +lanifi!are efi!a!e

'.. Planul ( in#trument +rin!i+al al !$n"u!erii

'.. Elementele "e a7) ale +lanului

'.F. Ti+uri "e +lanuri

'.. a!t$rii !are influenţea7) #u!!e#ul +lanului

'.1K. Te@ni!i "e +lanifi!are $+eraţi$nal)'.1K.1. Planifi!area e*enimentel$r !@eie'.1K.%. Planifi!area eta+el$r #u!!e#i*e'.1K.'. Planifi!area +rin "iagrama !u

are

4#



'.1K.. Planifi!area ti+ reţea

CAPITOLUL ,

P&E:IIUNEA 3I PLANIICA&EA

/ctivitatea managerială are nevoie de perspectivă, întrucât eaeste în permanenţă conectată la viitor.

@rima funcţie a managementului, previziunea, urmăreşte săasigure racordarea posibilităţilor viitorului organizaţiei la realităţile

prezentului sau altfel spus, să determine condiţiile viitoruluiorganizaţiei.

'.1. P&E:IIUNEA. 0EMNIICAŢIE, CONŢINUT,

IMPO&TANŢ9

Pre*i7iunea, spunea $. FaHol, înseamnă a scruta viitorul şi aîntocmi, pe această bază, un plan de acţiune. Este definiţia cea maiconcisă şi cea mai e?presivă a acestui concept, dintre numeroaseledefiniri pe care la oferă literatura de specialitate.

Pre*i7iunea, prima componentă în ordine cronologică a procesului de management, constă în ansamblul activităţilor prinintermediul cărora se determină anticiparea evoluţiei, condiţiilor încare se va afla organizaţia condusă, starea şi funcţionarea acesteia câtşi identificarea tendinţelor viitoare şi stabilirea posibilităţilor şimi<loacelor de realizare a obiectivelor propuse.

@ractic, !$nţinutul funcţiei de previziune constă în evaluarea probabilă, cantitativă şi calitativă a unui anumit domeniu, întrun timpdat şi pe această bază cunoaşterea orizontului viitor în care va acţionaconducerea firmei şi anticiparea implicaţiilor în timp ale deciziilor manageriale.

@refigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilireaindicatorilor de plan, care e?primă obiectivele viitoare ale acesteia şi

4I



ale principalelor sale subsisteme, sub coordonare şi controlmanagerial.

@reviziunea necesită analiza atentă a numeroase elemente:resursele disponibile* evoluţia mediului ambiant* rezultatele activităţiitrecute* situaţia prezentă* scopurile activităţii* vânzările şi producţia*veniturile şi c&eltuielile* rata profitului ş.a. 'a urmare a acestei analizese pot descoperi tendinţele proceselor economice, se pot identifica

problemele principale, se elaborează soluţii şi se proiectează

activitatea organizaţiei întrun viitor previzibil, se pot estima acţiunileviitoare posibile +şi pe această bază se pot concepe coordonarea şidirecţionarea activităţii, se pot anticipa rezultatele finale ce urmează afi realizate, se pot anticipa disfuncţionalităţile şi adopta măsurilecorective.

(mportanţa funcţiei de previziune în cadrul managementuluiorganizaţiei se poate concretiza în câteva aspecte:- previziunea apare ca o condiţie prealabilă a e?ercitării conducerii

în organizaţie*- funcţia de previziune consolidează legătura organizaţiei cu mediul

economic şi social în care acţionează şi asigură integrarea acesteia

în acest mediu*- asigură posibilitatea elaborării unei strategii economice în locul

formulei 5văzând şi făcând7*- oferă posibilitatea sesizării oportunităţilor de afaceri generatoare

de profit*- îl a<ută pe manager să identifice priorităţile şi pe această bază săşi

concentreze eforturile spre obiectivele prioritare*- asigură conducerii posibilitatea cunoaşterii factorilor de sc&imbare

şi, pe această bază, să se elaboreze planuri de acţiune viabile A întrun mediu e?trem de dinamic, imprevizibil şi fluctuant A cuconsecinţe favorabile asupra organizaţiei*

- îl a<ută pe manager să vizualizeze şi să structureze activitateamanagerială în vederea atingerii unor obiective care să permită

propulsarea firmei spre competitivitate şi performanţe înalte*- previziunea este vitală pentru firma economică, de calitatea ei

depinzând: ritmul de e?pansiune* procesul de înnoire şisc&imbările în producţie şi în comercializare* nivelul

profitabilităţii.

4K



'.%. METODE DE P&E:IIUNE

Bupă orizontul de timp pentru care se estimează evoluţiaviitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:a Pre*i7iuni "e #!urt) "urat) +până la un an.

@reviziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere operative şi se referă la domenii ale activităţii curente

privind: aprovizionarea, programarea unor acţiuni operative, planificarea mi<loacelor circulante necesare, elaborarea bugetului,gestiunea previzională a personalului etc.

@reviziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.

b Pre*i7iuni "e "urat) me"ie +între ! ani, care suntutilizate pentru planificarea investiţiilor, elaborarea strategiilor,

proiectarea unor noi produse şi servicii, planificarea pregătiriiresurselor umane etc.

c Pre*i7iuni "e lung) "urat) +sau strategice, care cuprind o perioadă de la la ! ani şi se referă la probleme comple?e ale firmeicum sunt: stabilirea obiectivelor generale, e?tinderea activităţii,

rete&nologizarea, planificarea ac&iziţiilor de te&nologie, planificareasurselor principale de materii prime.'omple?itatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor

economicosociale, care trebuie să fie anticipate, solicită utilizareaunei diversităţi de met$"e "e +re*i7iune, prezentate în continuare./ Met$"e "e +re*i7iune intuiti*e ;#uie!ti*e=.

1e bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţiide creativitate individuală sau de grup, e?presie a e?perienţei specificeşi a interpretării logice a faptelor. E?plorarea mintală sistematică a

proceselor şi fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la

soluţii adoptate pe baza generalizării datelor acumulate +fapte,evenimente, observaţii practice în domeniul respectiv.Oudecăţile intuitive e?primă, în esenţă, puncte de vedere care, în

funcţie de pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a ointerpreta corect, poate oglindi <ust realitatea sau o poate deforma.

'ele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming,metoda Belp&i, metoda scenariilor.

a= Met$"a rain#t$rming ;a#altul i"eil$r, a "e7ateril$reuri#ti!e=.

49



etoda a fost elaborată de /. >sborn în anul !9C9. Ea a fostfolosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup de persoane

prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în modspontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, urmând ca întro fazăulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.

> altă metodă folosită pentru stimularea creativităţii de grup estesinectica, introdusă de %.(.Lordon în !9#!, în care grupul cuprinde

persoane cu pregătire şi e?perienţă intelectuale diferite. n activitatea

grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât elementele raţionale cât şicele emoţionale.= Met$"a Del+@i ;a an!@etel$r iterati*e=.

Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung.

etoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grupde e?perţi cu scopul de a e?trage şi folosi sistematic opiniile acestora.

/plicarea metodei parcurge trei etape:- Preg)tirea şi "emararea an!@etei cuprinzând: formularea

problemei* elaborarea c&estionarului* alcătuirea grupului de e?perţi+e?perţii sunt izolaţi unii de alţii în vederea evitării influenţării

reciproce* informarea e?perţilor despre obiectul anc&etei.- Efe!tuarea an!@etei, constând în: difuzarea c&estionarului*

solicitarea răspunsurilor la întrebări din partea e?perţilor* colectareac&estionarelor şi gruparea răspunsurilor* calculul valorii medii şieliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari faţă de medie*informarea e?perţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nouc&estionar, însoţit de informaţii complementare* colectarea din nou ac&estionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medieşi îngustarea ecartului dintre e?treme* repetarea ciclului până laobţinerea consensului în opiniile e?primate în c&estionar a cel puţin"U din membrii grupului de e?perţi. Bacă nu se a<unge la un

consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printro estimare de sinteză.

- Anali7a şi +relu!rarea "atel$r, efe!tuarea #inte7ei şi+re7entarea inf$rmaţiil$r obţinute în vederea folosirii lor în

previziunile efectuate.!= Met$"a #!enariil$r.

'onstă întrun ansamblu de te&nici şi estimări intuitive prin care, pornind de la situaţia dată şi de la unele previzionări, se urmăreşte

"



întocmirea unor secvenţe logice de evenimente cu scopul de a arătacum iau naştere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.

N Met$"e $ie!ti*e "e +re*i7iune./ceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de te&nici

care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizează.a= Pre*i7iunea +rin etra+$lare.'onstă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate

în trecut.E?istă două moduri de aplicare a e?trapolării:

- me!ani!, care admite continuarea tendinţei şi a legăturilor dintre variabile*

- euri#ti! ;!u a<u#tare=- introduce anumite corecturi în curbaevoluţiei şi în legăturile dintre variabile, indicate de specialişti, avândîn vedere modificarea previzibilă a tendinţei anterioare.

= Pre*i7iunea +rin inter+$lare.'onstă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile

date, reprezentate de nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anulfinal al perioadei previzionate.

!= Pre*i7iunea +rin !$m+araţie.

@orneşte de la ideea că este posibil să se obţină, în viitor,aceleaşi rezultate ca întro perioadă anterioară, luată ca bază decomparaţie.

"= Pre*i7iunea !i!li!).@resupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu

destul de precis şi de stabil. Beşi ciclurile economice sunt comple?e,succesiunea lor este ordonată, permiţând să se întrevadă modificările.

e= Pre*i7iunea +rin a#$!iere1e fac observaţii asupra a două evenimente, definind relaţiile

dintre ele şi se previzionează evoluţia unui eveniment raportată laevoluţia celuilalt.

f= Pre*i7iunea +rin anal$gie.1e bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente şise foloseşte în acele situaţii în care este posibil să se construiascămatematic analogia.

n activitatea de previziune trebuie să se ţină seama de o serie deaspecte, factori, elemente, pe care specialiştii le numesc *ariaile+re*i7i$nale, între care cele mai importante sunt:- statisticile economice*- factorii demografici ca de e?emplu repartiţia populaţiei în raport

de vârstă, se?, grad de instrucţie şcolară etc*

!



- politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală, bugetară, comercială, vamală, valutară etc.*

- noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor*- informaţii recente şi e?acte privitoare la activităţile, resursele,

mi<loacele şi acţiunile concurenţilor*- informaţii despre piaţă, preţuri, produse, e?igenţe privind calitatea

produselor etc.

'.'. PLANIICA&EA

Pre*i7iunea, prima parte a funcţiei pe care o analizăm în acestcapitol +5+re*i7iunea şi +lanifi!area7, aşa cum am mai arătat, aredrept scop culegerea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor învederea elaborării unor variante de e?istenţă posibile în viitor.

/ doua parte a acestei funcţii, +lanifi!area, constă 2ntr8unan#amlu "e a!ti*it)ţi +rin !are #e "etermin) +rin!i+alele

$ie!ti*e, +re!um şi re#ur#ele şi mi<l$a!ele ne!e#are reali7)rii l$r .1c&ematic, componentele funcţiei de previziune şi planificare,întro firmă economică, se prezintă astfel:

$. FaHol consideră că prima funcţie a managementului este 5să prevadă şi să planifice7, de calitatea acestei activităţi depinzând înmare măsură nivelul performanţei sale. Fără planificare nu e?istăcoordonare şi nu e?istă control. Fără plan nu se poate face o evaluarecorectă.

'onsiderată fundament al procesului de management, baza uneiactivităţi raţionale şi eficiente, +lanifi!area oferă multiple a*anta<e:

(nformaţii

@reviziune

Evoluţiacererii

Evoluţiaresurselor

@lanificare+@lan

>biective

6esurse

i<loace

/cţiuni 6ezultate

)



- îi determină pe manageri să acţioneze orientânduse spre viitor,să prefigureze sc&imbările şi pe această bază să elaboreze un planincluzând acţiunile ce urmează să se întreprindă pentru realizareaunuia sau mai multor obiective*

- îl a<ută pe manager să coordoneze organizaţia ca pe un sistemcomple? de obiective, sarcini, structuri,persoane şi resurse*

- prin planificare se unifică şi se orientează eforturile umanespre realizarea unor obiective bine definite +care sunt precizate şirepartizate pe fiecare compartiment de muncă şi pe fiecare salariat*

- formularea planurilor articulează în mod <udicios şi raţionalobiectivele urmărite cu resursele disponibile*

- conduce la ridicarea performanţelor şi competitivităţii firmei*- oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor

neprevăzute, diminuând riscurile de eşec.a<oritatea covârşitoare a managerilor şi organizaţiilor nuşi pot

permite lu?ul acţiunii la întâmplare, fără un plan elaborat, datorităcostului ridicat al resurselor irosite în caz de eşec. 1tudiile despecialitate confirmă că #U din firmele nou înfiinţate nu apucă săaniverseze primii cinci ani, datorită unei planificări defectuoase. >

planificare adecvată a<ută managerul să evite erorile şi eşecuriledatorate lor, pierderile şi întârzierile datorate acţiunii la întâmplare şiface ca eforturile să devină sistematice, coerente şi eficiente.

@lanificarea este numită şi 5primă funcţie7 a managementuluidatorită faptului că ea trebuie e?ercitată, cronologic, înaintea celorlaltefuncţii.

@rin planificare sunt influenţate toate funcţiile managementuluifirmei, astfel:- Organi7area +felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor

şi posturilor manageriale este astfel proiectată încât să urmeze sisă susţină realizarea obiectivelor stabilite prin planificare*

- C$$r"$narea salariaţiilor rezultă din direcţiile de acţiuneelaborate prin planuri*- Antrenarea, care va fi proiectată în aşa fel încât să asigure

motivarea corespunzătoare a salariaţilor pentru realizarea încondiţii de eficienţă ma?imă a obiectivelor planificate*

- C$ntr$lul, în sensul că planificarea introduce elementele de bază+sarcini, norme, indicatori, termene care sunt elemeteindispensabile unui sistem de control eficace.

@lanificarea răspunde la şa+te 2ntre)ri "e a7) pentru oricetip de activitate:

C



!. 'eG + ce trebuie făcut, ce urmează a se realizaG*). 'ând şi în ce ordineG + în ce interval de timp, la ce termen şi

care vor fi fazele în care se vor desfăşura acţiunile stabiliteG*C. 'umG +modalităţile de acţiune şi metodele aplicate pentru

atingerea scopului propus*4. Be ceG +argumentarea declanşării acţiunilor ce urmează a se

întreprinde*. 2ndeG +locul în care vor fi îndeplinite prevederile planului*

#. 'ineG +persoanelemanagerii şi e?ecutanţii care vor realizaacţiunile stabilite*I. 'âtG +volumul resurselor umane, materiale, financiare,

necesare atingerii scopului propus şi costul acestora.

'.. P&OCE0UL 3I P&INCIPIILE PLANIIC9&II.

/. Etzioni afirma că planificarea implică alternarea între o perspectivă generală şi o tratare mai detaliată. El consideră

planificarea ca un +r$!e# continuu în care analiza amănunţită şietapele sale progresive sunt derulate în vederea realizării unor obiective generale şi mai înalte.

Pr$!e#ul "e +lanifi!are reprezintă o succesiune de activităţi prin care managerul stabileşte obiectivele firmei, identifică resurselenecesare şi determină metodele şi mi<loacele de atingere aobiectivelor.

'..1. P&OCE0UL DE PLANIICA&E

@rocesul de planificare parcurge următoarele eta+e-

Etapa I4a E*aluarea +$7iţiei !$n!urenţiale a firmei1uccesul unei firme depinde în mare parte de a*anta<ele #ale

!$n!urenţiale în raport cu concurenţii săi. 8ecesitatea de a evalua permanent poziţia concurenţială a firmei este esenţială din douămotive: în primul rând, pentru a evalua propria sa capacitate de a se

4



stabili şi a se menţine pe piaţă* în al doilea rând, pentru a se situa pe o poziţie favorabilă faţă de concurenţii săi.

@eter Bruc;er a identificat $+t 7$ne "e +erf$rmanţ) care suntdeteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziţia pe

piaţă* inovaţia* productivitatea* resursele fizice şi financiare*rentabilitatea* performanţa şi dezvoltarea managerilor* performanţa şiatitudinea salariaţilor* responsabilitatea publică.

a= P$7iţia +e +iaţ)- @e ce pieţe firma este de<a activăG

- 'are este cota sa de piaţă actuală şi ce segmente principaleacoperăG/ceastă cotă este în diminuare sau în creştereG

- Firma este întro poziţie de forţă şi beneficiază de o situaţieunică în cadrul domeniului de activitate din care face parte +industrie,comerţ, serviciiG

- 'are sunt condiţiile pieţei G @iaţa este în e?pansiune sau înregresieG 'are este ritmul său de evoluţieG

- n ce stadiu al ciclului de viaţă se află principalele produse careconstituie oferta firmeiG

- @reţul şi mar<ele de profit se ameliorează sau se deterioreazăG

'um variază acestea pe diferitele pieţeG- Lama sortimentală de produse a firmei este ec&ilibrată din punct de vedere al gradului de inovare,de creştere şi de maturitateG

- 'um se situează produsele firmei în raport cu cele aleconcurenţei din punct de vedere al fidelităţii, fiabilităţii,funcţionalităţii, calităţii şi modernităţiiG

- n ce măsură activităţile de promovare a vânzării sunt eficaceG- 1erviciile către clienţi sunt considerate ca un obiectiv de

mar;etingG- 'are este gradul de eficacitate al canalelor de distribuţieG- 'are este e?perienţa internaţională a firmeiG

= In$*aţia- Firma dispune de un bun sistem informaţional de mar;eting

care săi ofere date despre capacitatea de inovaţie a concurenţilorG- 'are au fost succesele, în trecut, ale compartimentului

cercetare dezvoltare în lansarea unor produse viabile din punct devedere comercialG

- E?istă un plan de cercetare dezvoltareG /cest plan seconcentrează asupra te&nologiei şi dezvoltării produselor în direcţiadominantă sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurtG



- @lanul de cercetaredezvoltare este orientat către realizareaobiectivelor cuprinse în strategia de mar;etingG

- Funcţiunea de cercetare dezvoltare este orientată către piaţainternaţională sau piaţa naţionalăG

- 'um se poziţionează forţele şi slăbiciunile planului decercetaredezvoltare în raport cu cele ale concurenţeiG

!= Pr$"u!ti*itatea- 'um este calculată productivitatea şi cum se poziţionează

firma din acest punct de vedere faţă de media ramurii din care face parte şi faţă de nivelul înregistrat de concurenţăG- 'are este volumul de activitate economică a firmeiG- n ce măsură este integrat sistemul de producţie sau de

comercializareG- 'um se prezintă costurile de producţie şi de distribuţie faţă de

cele ale concurenţeiG- Jocurile de amplasare ale unităţilor firmei sunt situate

corespunzător în raport cu pieţele pe care le deservescG"= &e#ur#ele fi7i!e şi finan!iare- Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile

sale actualeG- 'are este starea de sănătate financiară sub aspectul raportului

fonduri proprii fonduri împrumutate, lic&iditate, rentabilitateG- Firma poate să apeleze la fonduri suplimentare pentru o

creştere de capital, pentru finanţarea datoriilor etcG- Firma dispune de strategii şi de planuri financiare pe termen

scurt şi lungG- anagementul financiar este bine organizat şi controlatGe= &entailitatea- n ce măsură firma este rentabilă în comparaţie cu concurenţii

săiG

- 8ivelul rentabilităţii este superior sau inferior faţă de mediaramurii din care firma face parteG

- 'e factori pot să reducă rentabilitateaG- 'otele de c&eltuieli se înscriu în nivelurile medii ale ramuriiG- 'are a fost evoluţia rentabilităţii în ultimii aniGf= Perf$rmanţele şi "e7*$ltarea manageril$r- anagementul firmei este ferm şi dinamicG 1au este pasiv şi

alergic la riscG- anagementul reuşeşte să atingă obiectivele declarateG

#



- 'are este proporţia managerilor care au urmat un curs deformare în domeniul managementuluiG

- 'onducerea firmei practică managementul strategicG- 'onducătorii din vârful piramidei manageriale au capacităţile

necesare pentru a face faţă riscurilor la care se e?pune firma întrunmediu concurenţial nouG

g= Perf$rmanţele şi atitu"inile #alariaţil$r- n ce măsură firma este organizată pentru a obţine cele mai

bune rezultate în ramurăG

- E?istă o cultură de firmă pozitivăG- oralul salariaţilor este ridicat sau scăzutG- 1istemul de salarizare reţine personalul în cadrul firmei, îl

stimulează în atitudini şi performanţeG- 1tructura de organizare şi planurile de formare şi perfecţionare

răspund nevoilor pentru dezvoltarea te&nologiilor moderneG- 1alariaţii contribuie la programele de creştere a calităţiiG- 1alariaţii sunt implicaţi în elaborarea planurilor de dezvoltareG@= &e#+$n#ailitatea +uli!)- Firma contribuie întro manieră pozitivă la apărarea intereselor

locale +regionaleG- Firma are o politică de relaţii e?terioareG- Firma se implică în problemele legate de reglementarea

securităţii populaţieiG- Firma are o strategie publicăG@rin acest set de întrebări se urmăreşte, în esenţă, "efinirea

+$7iţiei !$n!urenţiale a firmei. @rin evaluarea situaţiei concurenţialese caută identificarea !riteriil$r "e #u!!e# care trebuie să fie adoptatede firmă în scopul menţinerii poziţiei actuale şi asigurarea

profitabilităţii în viitor.@rin criterii de succes înţelegem o probă, o recunoaştere

pozitivă a capacităţii firmei de aşi menţine şi ameliora poziţiaconcurenţială.Bepistarea criteriilor de succes implică e?aminarea

următoarelor aspecte: caracteristicile pieţei, analiza resurselor şi maiales avanta<ele concurenţiale ale firmei.

Etapa a4II4a I"entifi!area a*anta<el$r !$n!urenţiale>rice manager trebuie săşi pună întrebări asupra avanta<elor

care iau permis să obţină succesul în trecut, asupra celor care îi susţin

I



afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată <udeca a*anta<ele !are 2i*$r a#igura #u!!e#ul 2n *iit$r.

A*anta<ele !$n!urenţiale se pot măsura prin:- a*anta<ele "e !$#turi, care permit firmei să obţină mar<e

mai ridicate de profit decât concurenţii lor, c&iar dacă ele îşi fi?ează preţurile în <urul sau sub nivelul preţurilor pieţei*

- "iferenţierea, care are ca scop oferirea de către firmă a

unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori cafiind unic pe piaţă, cu totul diferit de alte produse şi servicii*- f$!ali7area +e +iaţ), însemnând capacitatea firmei de a

acoperi o piaţă întinsă sau o nişă de piaţă bine individualizată.

Etapa a III4a C$nştienti7area $+$rtunit)ţil$r "e afa!eri, pornind dela condiţiile pieţei, concurenţei, preferinţele consumatorilor, propriile

puncte slabe şi forte.

Etapa a I=4a 0tailirea $ie!ti*el$r +niveluri, acţiuni, termeneFi?area obiectivelor constituie fundamentul performanţelor

viitoare. n stabilirea numărului de obiective se porneşte de laevantaiul de oportunităţi de afaceri +percepute în funcţie de potenţialulde venituri care poate fi calculat pornind de la cota de piaţă actuală şiviitoare şi de la o autocunoaştere a posibilităţilor de realizare a lor, înraport cu mediul în care acţionează.

Trei elemente caracterizează aceste obiective, a căror formulare constituie parte integrantă a viziunii întreprinderii:

- !$nţinutul $ie!ti*ului +asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite poziţii pe piaţă, asigurarea unuianumit nivel al dividendelor etc*

- $ri7$ntul "e tim+ la care este raportat acest obiectiv +pe

termen scurt, mediu, lung*- ni*elul $ie!ti*ului, cuantificat în funcţie de conţinutul

său +poate fi e?primat în valori relative: creşterea cu "U a vânzărilor pe o anumită piaţă în următorii ani sau în valori absolute, dacă sereferă la cantitatea de produse care se urmăreşte a fi vândută.

n legătură cu această problemă, a fi?ării obiectivelor proprii, practica managerială occidentală evidenţiază "$u) a#+e!teim+$rtante: primul se referă la faptul că obiectivele +obiectivul suntrezultatul unei concertări a intereselor tuturor factorilor care participă

K



la activitatea firmei +manageri, acţionari, sindicate* al doilea estecaracterul transparent al obiectivelor, ca şi, în general, al viziunii şistrategiei firmei.

Etapa a =4a E*aluarea me"iului intern şi etern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile şi analiza factorilor +interni şi e?terni care vor a<uta sau împiedica atingerea obiectivelor planificate.

Etapa a4=I4a Anali7a şi !$m+ararea alternati*el$r "i#+$niile învederea îndeplinirii obiectivelor urmărite, căutând să se identifice carealternativă oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor la cel maiscăzut cost şi cu cel mai mare profit.

Etapa a4=II4a Alegerea alternati*ei ;*ariantei= $+time, care vadeveni planul ce urmează a fi aplicat de firmă.

Etapa a4=III4a Im+lementarea +lanului şi e*aluarea re7ultatel$r$ţinute

n cazul când se constată abateri de la obiectivele planificate,

managerul va interveni, adoptând măsuri corective privitoare la plansau la acţiunile prin care se aplică prevederile planului.

'..%. P&INCIPIILE PLANIIC9&II

n procesul de planificare trebuie să se ţină seama de o serie de+rin!i+ii, prezentate succint în continuare.

a Prin!i+iul +eri$a"ei "e anga<are +a resurselor şi

obligaţiilor@erioada de planificare variază în funcţie de mai mulţi factori:dimensiunea firmei* comple?itatea activităţii* domeniul şi specificulactivităţii* scopurile urmărite ş.a. Beterminarea celei mai indicate

perioade de planificare se face în funcţie de principiul perioadei deanga<are. > planificare este bună dacă anga<ează resursele firmei

pentru o perioadă de timp +de plan în care se pot îndeplini obligaţiileasumate şi se pot recupera resursele investite în acţiunea planificată.

b Prin!i+iul fleiilit)ţii

9



Fle?ibilitatea în planificare solicită ca planurile să fie adaptate laevenimentele şi situaţiile noi, apărute pe parcursul derulării planului.

/plicarea acestui principiu impune revederea regulată a planurilor şi reactualizarea lor în corelaţie cu nivelul de realizare aobiectivelor stabilite prin plan.

c Prin!i+iul !$rel)rii +lanuril$r +e termen #!urt !u+lanurile +e termen lung

/cest principiu e?primă necesitatea ca la elaborarea planurilor

pe termen scurt să nu fie ignorate obiectivele incluse în planurile petermen lung.

'./. CE&INŢELE UNUI 0I0TEM DE PLANIICA&EEICACE

@arcurgerea defectuoasă a etapelor procesului de planificare,îndeosebi evaluarea incorectă a factorilor de mediu, lipsa clarităţiiobiectivelor, încrederea e?cesivă în e?perienţă, rezistenţa la sc&imbare

etc. determină ineficienţa planificării. nlătuarea deficienţelor în procesul de planificare se asigură prin realizarea unui #i#tem "e+lanifi!are efi!a!e, care trebuie să aibă în vedere câteva !erinţe:

- planificarea trebuie să pornească din vârful piramideimanageriale şi să aibă susţinerea conducerii superioare*

- să e?iste o anga<are efectivă în planificare a tuturor managerilor, aceştia urmând să acorde o atenţie prioritară problemelor de perspectivă faţă de cele curente*

- planificarea să fie realistă, să pornească de la posibilităţilereale de care organizaţia dispune, luând în apreciere resursele avute ladispoziţie*

- planificarea să nu fie prea stufoasă să nu conţină preamulţi indicatori*

- planificarea să reflecte obiectivele organizaţiei,oportunităţile de afaceri cât şi cerinţele mediului +ale pieţei, aleclienţilor*

- planificarea trebuie să fie bine organizată +stabilirea clară asarcinilor, competenţelor, responsabilităţlor, termenelor*

- demersul planificării trebuie să fie clar definit şi rigurosrespectat*

#"



- obiectivele fi?ate trebuie să îndeplinească cinci condiţii: săfie clar definite* să fie compatibile cu celelalte obiective* să fieverificabile, de preferinţă măsurabile* să fie stimulative* să fie realisteşi realizabile*

- atragerea la acţiunile de planificare a managerilor,colaboratorilor, specialiştilor, anga<aţilor, asigurânduse un cadru

participativ muncii de planificare*- conştientizarea nevoii de inovare şi promovarea

sc&imbărilor.

'.. PLANUL ( IN0T&UMENT P&INCIPAL ALCONDUCE&II

n economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intensă pentru a obţine rezultatul scontat. @entru aceasta este nevoie de un plan bun. Este un adevăr a?iomatic că un lucru bine făcut nu poateavea un plan prost. @unctul de plecare în fiecare proces de

management trebuie să fie alcătuirea unui plan. n comparaţie cu previziunea, planul reprezintă un pas mai departe, depăşind stadiulconsideraţiilor ipotetice, caracteristice previziunii. @lanul se bazează

pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe <usta lor evaluare şi urmăreşte să orienteze corect eforturile spre îndeplinireaobiectivelor urmărite.

n activităţile economice +lanul este un in#trument !ua<ut$rul !)ruia #e fa!e al$!area re#ur#el$r, #e #taile#! termenele"e 2nf)+tuire a $ie!ti*el$r şi #e a#igur) a7a inf$rmaţi$nal) "eurm)rire a reali7)rii l$r.

Planul e!$n$mi!, prin conţinutul său +volumul vânzărilor*

nivelul şi structura producţiei* folosirea capacităţilor de producţie*mărimea stocurilor* numărul de personal, fondul de salarii, productivitatea etc. #taileşte, +entru $ +eri$a") "e tim+"eterminat), !a"rul şi +r$+$rţiile a!ti*it)ţii !e urmea7) a fi"e#f)şurat) în cadrul firmei economice.

@rin planul economic:- se stabilesc direcţiile de dezvoltare ale firmei*- se corelează cererea de mărfuri a cumpărătorilor cu oferta*- se orientează activitatea managerilor şi a e?ecutanţilor*

#!



- se stabilesc şi se cuantifică parametrii şi structura activităţiieconomice*

- se evaluează şi se valorifică resursele materiale, umane şifinanciare*

- se stabilesc indicatorii de eficienţă*- se identifică toate rezervele neutilizate şi toate căile de

modernizare, dezvoltare şi amplificare a eficienţei economice, pentrua asigura firmei un surplus de competitivitate şi profitabilitate.

'ele câteva considerente, succint prezentate, argumentează înmăsură suficientă afirmaţia că +lanul este unul "in !ele maiim+$rtante in#trumente ale !$n"u!erii, un in#trument "e a!ţiuneraţi$nal), $r"$nat) şi efi!a!e.

'.. ELEMENTELE DE 4A9 ALE PLANULUI

>rice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conţină câtevaelemente de bază:

- 1cop- >biective- @roceduri şi reguli- @rograme- (ndicatori de performanţă- ăsuri de spri<in

a= 0!$+ul>rice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care

trebuie îndeplinit, mobilul activităţii.Be e?emplu, pentru o unitate &otelieră cu activitate sezonieră,

un scop poate fi ca &otelul şi restaurantul să fie pregătite şi dotate,

personalul asigurat şi pregătit, totul să fie gata de operare până lasfârşitul lunii aprilie.

'&iar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descrierescrisă, precisă a scopului înainte de a trece la procedurile următoare*în acest fel se clarifică ideile şi se consolidează anga<area şi siguranţacă toate persoanele implicate sunt direcţionate spre scopul propus.

#)



= Oie!ti*ele>biectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în

cadrul unor planuri, în vederea realizării scopului declarat. Ele apar cadescrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul.

Be e?emplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazulunităţii &oteliere amintite mai sus ar putea fi:

- limitarea c&eltuielilor de pregătire şi reparaţii la "" milioanelei*

- ec&ipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se

ac&iziţioneze la cel mai bun raport preţ calitate utilitate*- personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncăcu cel puţin două săptămâni înainte de desc&iderea &otelului, pentruinstruire, acomodare cu sarcinile de muncă etc.

-rebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul.>biectivul este întotdeauna subordonat scopului.

!= Pr$!e"uri şi reguliPr$!e"urile specifică modalităţile e?acte şi secvenţele

cronologice în care trebuie să se desfăşoare o activitate sau să seîndeplinească o acţiune. @rocedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar +g&id de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazulanumitor activităţi.

&egulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poatesau nu să fie întreprinsă întro situaţie dată.6egula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se

precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi comportamentulsalariaţilor.

> procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă oregulă nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri +Be e?emplu,5fumatul interzis7 este o regulă care nu face parte din nici o

procedură. n sc&imb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat uncandidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura deanga<are a personalului.

"= Pr$gramele

2n +r$gram este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri, reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oameniiimplicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru aîndeplini prevederile planului.

@rin program se pot defalca obiectivele 2n tim+ +pe zile,săptămâni, luni şi 2n #+aţiu +pe indivizi, formaţii de lucru, unităţi de

producţie sau desfacere etc. asigurânduse coordonarea a!ti*it)ţil$rcare concură la realizarea planului. A!ti*it)ţile sunt 5paşii planului7,necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. @entru a

#C



fi realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte devedere:

- &e#+$n#ailitatea: fiecărui individ implicat trebuie să i se precizeze responsabilitatea încredinţată pentru ca activităţile să fieîndeplinite cum trebuie.

- 0e!*enţa: succesiunea activităţilor în ordinea în care trebuiee?ecutate.

- Mar<a "e tim+: fiecare activitate să aibă alocat un anumitinterval de timp şi să se evite întârzierile în activităţile individuale,întrucât acestea vor influenţa negativ celelalte activităţi.

- &e#ur#ele: vor fi disponibile resursele umane sau materialenecesare atunci când vom avea nevoieG E?istă conflicte potenţiale înalocarea resurselorG +Be e?emplu, oameni de care va fi nevoie în maimulte activităţi în acelaşi timpG.

Un +lan !$m+le poate cuprinde un număr mare +zeci, sute sauc&iar mii de activităţi. n acest caz, între activităţi trebuie realizată oreţea de cone?iuni logice, specificând ordinea în care trebuieîndeplinite. 6eţeaua va cuprinde şi informaţii asupra timpului

planificat +mar<a de timp pentru fiecare activitate, pentru a se evita

întârzierile care pot afecta întregul plan.@lanurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi enumerate de manager pe o singură foaie de &ârtie:

1cop şi obiective: >bţinerea de numerar /ctivităţi: !. 'asierul merge la bancă

). 'ompletează un cec cu numerarul solicitatC. Buce cecul la g&işeu pentru ca funcţionarul

băncii să verifice contul şi să vizeze cecul4. erge la casierie şi ridică banii. /duce banii la sediul firmei

Fiecare program trebuie să aibă un $rar sau $ #!al) "e tim+.

1cala de timp cuprinsă în program trebuie <udicios stabilită. E?cesulde optimism în stabilirea în timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timpdin programe sunt cele mai obişnuite cauze ale eşecului planificării.

e= In"i!at$ri "e +erf$rmanţ)(ndicatorii +sau standardele de performanţă indică dacă munca

evoluează conform planului. 'ei mai folosiţi sunt:- -ermenele limită*- Nugetele*- Flu?ul de numerar*

#4



- Bimensiunea stocurilor*- Solumul vânzărilor*- 8iveluri calitateTrebuturi*- @roporţia accidenteTsiguranţă*- 'ererea de piaţă*- 8umărul plângerilor de la clienţi*- 8ivelul producţieTlivrări.2n control eficient privind performanţele obţinute impune ca

informaţiile să fie colectate de îndată ce începe munca. Batelefurnizate pot fi cantitative sau calitative. 2neori datele sunt oferite subforma rapoartelor verbale* în acest caz trebuie să se elimine opiniilesubiective şi nefondate.

'ând colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, esteimportantă stabilirea intervalelor. n general, datele sunt colectatedupă începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile şi mairar după o acţiune reuşită.

n unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face laintervale neregulate, eventual cu prile<ul inspecţiilor ocazionale.

2nul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de

performanţă este ugetul.2n buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu pas, urmărind sincronizarea între c&eltuieli şi venituri. Nugetul esteesenţial, atât pentru alcătuirea şi aprobarea planului, cât şi pentrucontrolul evoluţiei sale.

f= M)#uri "e #+ri<in/lcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru

al spri<ini şi al face să se realizeze aşa cum trebuie. M)#urile "e#+ri<in ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deşi ele sedovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul c&eltuit.

1pri<inirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea

fiecărei activităţi importante în parte, punânduse câteva întrebări:- 'e poate merge prost în această activitateG- 'ât de grave vor fi urmările dacă va merge prostG- 'ât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuieG@entru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare

întrebările:- @utem preveni producerea evenimentuluiG Bacă da, cum şi

dacă este realistG- Bacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de

accident vom putea face ca să limităm pagubeleG

#



- 'e acţiuni şi eforturi implică implementarea planului deaccidentG

- Bacă planul de accident nu funcţionează, putem suporta pagubele care vor fi cauzate planuluiG Bacă nu, va trebui săse facă o replanificare, e?cluzând elementul respectiv.

'.F. TIPU&I DE PLANU&I

@lanificarea se face la toate nivelurile unei firme şi fiecarecompartiment şi lucrător va fi afectat de planurile alcătuite de ceilalţi.

E?perienţa firmelor de afaceri a condus la diversificareatipurilor de planuri. Ele se sistematizează, cel mai adesea, după douăcriterii:

- nivelul ierar&ic al conducerii*- domeniul de activitate.A= Du+) ni*elul ierar@i! al !$n"u!erii planurile se clasifică

în:

- @lanuri strategice +corporative*- @lanuri de afaceri*- @lanuri de proiect*- @lanuri tactice*- @lanuri operaţionale.a= Planuri #trategi!e ;!$r+$rati*e=Bupă cum arată denumirea lor, planurile corporative +sau

strategice implică organizaţia ca întreg şi cuprind demersurile prinintermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor strategice./ceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia întro

perspectivă temporală mai îndelungată +)!" ani şi cuprind

activităţile ma<ore ale firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada stabilită.

Bouă trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan.@rima este aceea că planul strategic realizează legătura dintrefuncţiunile şi activităţile firmei. / doua se referă la faptul că prin

planul strategic se unifică, se corelează şi se armonizează intereselema<ore ale diferitelor categorii de grupuri +din interiorul şi din afarafirmei, interesate săi susţină activitatea printrun sistem coerent de

##



indicatori economicofinanciari şi direcţii ma<ore, clare şi corecte deacţiune.

a<oritatea firmelor întocmesc planurile strategice 5de sus în <os7. n ultimii ani, firmele competitive au înţeles că elaborarea planului strategic trebuie să implice managerii de la toate nivelurileierar&ice ale firmei, conturânduse 5de <os în sus7, sintetizând planuldin contribuţiile fiecărei unităţi şi nivel ierar&ic.

2n e?emplu concret de $ie!ti* #trategi! poate fi ma<orareacotei de piaţă a firmei de la !"U la )"U în decurs de C ani. /cestobiectiv sar putea realiza prin derularea următoarelor +lanuri#trategi!e:

- alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectareade noi produse cu potenţial comercial ridicat*

- îmbunătăţirea te&nologiilor şi metodelor de producţie spre aasigura creşterea volumului de producţie şi a reducecosturile*

- adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurăriicomercializării unui volum dublu de mărfuri pe piaţă.

= Planuri "e afa!eri

ulte firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan deafaceri atunci când caută o finanţare de la bănci sau alte instituţiifinanciare.

@lanul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. Elreprezintă un instrument de prezentare a firmei potenţialilor investitori, băncilor sau furnizorilor, care vor să ştie că dacă investescîn firma respectivă, aceasta va fi capabilă să le rambursezeîmprumutul sau că investiţia făcută le va aduce un profit mulţumitor.

2n plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informaţiile care potconvinge un investitor că proiectul de afaceri propus de firmă va aveasucces.

!= Planuri "e +r$ie!tPr$ie!tul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la unobiectiv clar definit. /ctivităţile proiectului sunt mai mult sau mai

puţin autonome şi diferă de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive.'onsiderat un 5instrument al sc&imbării7, proiectul face parte deobicei dintrun plan strategic. @rintre proiectele tipice se numără:

- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale*- introducerea în producţie a unui produs nou*- introducerea unor ec&ipamente şi utila<e noi*- sc&imbări ma<ore ale metodelor de lucru*

#I



- introducerea te&nicii de calcul.@lanificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a

managementului cu probleme şi preocupări specifice."= Planuri ta!ti!e@lanurile tactice se elaborează de obicei pentru a a<uta la

transpunerea în practică a planurilor strategice şi pentru a obţineanumite performanţe la nivelul specific al unităţilor firmei+compartimente, secţii, ateliere etc.. @lanul tactic conţine ce anume

trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şicine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planulstrategic.

@lanurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi înesenţă, detaliază şi concretizează obiectivele planului strategic.

'ând firmele sunt de tip !$r+$rati*, cuprinzând divizii şi, încadrul acestora, unităţi primare +uzine, fabrici, şantiere etc., planuriletactice reprezintă părţi ale planurilor strategice formulate la nivelulcorporaţiilor, asumate spre realizare de către divizii şi unităţile

primare, ca titulare de activităţi şi responsabilităţi, menite să asigureîndeplinirea planului strategic al firmei.

e= Planuri $+eraţi$nale1unt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrumentoperativ pentru îndeplinirea sarcinilor.

@lanurile operaţionale pot fi +lanuri in"i*i"uale şi +lanuri "ea!ţiune.

- Planurile in"i*i"uale1unt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de

managerii din toate domeniile. 'a atare, sunt planurile cel mai desîntâlnite. /desea, planul individual poate fi un plan mintal sau osimplă listă scrisă pe o coală de &ârtie. >ricare ar fi forma, el trebuieurmărit şi realizat întocmai.

- Planurile "e a!ţiune1unt cele aplicate la nivelul e?ecuţiei directe a lucrărilor

implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. n cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de bază+ateliere, ec&ipe, locuri de muncă individuale. /ceste planuri suntasociate cu ugetele, întrucât activităţile vizate reclamă alocarea deresurse. Be e?emplu, un plan operaţional de creştere a cifreisăptămânale de vânzări pentru un mananger comercial, trebuie să

prevadă un grafic de contactări a clienţilor din zonă, îndeplinit de

#K



agenţi distribuitori prin mi<loace de comunicare adecvate +deplasări laclienţi, convorbiri telefonice, fa?uri etc.. Evident că un asemeneagrafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia un buget financiar care să acopere c&eltuielile implicate.

N Du+) "$meniul "e a!ti*itate, planurile se clasifică în:- @lanul cercetării şi dezvoltării*- @lanul comercial şi de mar;eting*- @lanul de producţie*- @lanul financiar*

- @lanul resurselor umane./cestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie

să fie conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierar&iei./ceste planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecăreifuncţiuni +fapt ce le conferă o conotaţie strategică dar includ şiobiectivele şi măsurile de realizare, de ordin tactic şi operaţional.

Bintre toate planurile pe funcţiuni, +lanul finan!iar descrie celmai cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei.Este o consecinţă a faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectivdin planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate

obiectivele din planul financiar solicită contribuţii din partea celorlalte planuri pe funcţiuni. +Be e?emplu, ac&iziţionarea de către firmă a uneinoi unităţi economice sar putea să nu solicite nici un alt domeniu înafara celui financiar.

'.. ACTO&II CA&E INLUENŢEA9 0UCCE0ULPLANULUI

@ractica a demonstrat că puţine planuri se derulează aşa cum au

fost concepute. n elaborarea unui plan, fie el simplu sau comple?,trebuie luaţi în considerare factorii carel pot influenţa şi trebuie prevăzute obstacolele ce pot apărea şi felul în care pot fi evitate.

1uccesul probabil al unui plan depinde, cel mai adesea, de câţivafactori: comple?itatea planului* orizontul de planificare* numărul deorganizaţii şi indivizi implicaţi* factori necontrolabili.

a C$m+leitatea +lanului'u cât un plan este mai comple?, cu atât posibilităţile ca el să nu

se realizeze sunt mai mari. Be aceea, se impune #im+litatea

#9



planificării ca un atribut care trebuie urmărit şi asigurat. 2n plansimplu va fi uşor de înţeles, mai bine aplicat şi controlat.

b Ori7$ntul "e +lanifi!are>rizontul de planificare +cât de departe putem planifica raţional

depinde în principal de gradul de rutină al operaţiunilor şi naturamuncii solicitată de clienţi. Bacă activitatea constă întrun număr micde operaţiuni unice şi ma<ore, planificarea va fi diferită de cea făcută

pentru un număr mare de sarcini de rutină +cum ar fi, de e?emplu,

servirea clienţilor în comerţul cu amănuntul.'u cât un plan se referă la un orizont de timp mai îndepărtat, cuatât este mai probabil să întâlnească mai multe obstacole. > activitate

planificată pentru săptămâna viitoare are mai multe şanse să serealizeze conform planului +ceilalţi factori fiind constanţi, decâtaceeaşi activitate planificată pentru o săptămână, peste un an.@lanurile sunt cu atât mai incerte cu cât se referă la un moment maiîndepărtat în timp.

c Num)rul "e $rgani7aţii şi in"i*i7i im+li!aţi'u cât planul implică mai mulţi oameni, compartimente sau

organizaţii, cu atât creşte probabilitatea eşecului. /ceasta întrucât,

totdeauna se găsesc indivizi, compartimente sau c&iar organizaţii carenu dispun de cunoştinţe la nivelul cerut sau nu au motivaţia necesară pentru a reuşi. Be aceea, cu cât planul anga<ează mai mulţi indivizi şimai multe unităţi este nevoie de o mai bună organizare şi coordonareşi de un control mai e?igent.

2n alt aspect care trebuie avut în vedere este modul în caremanagerul acceptă planul ce i se transmite spre realizare. @lanul îi

poate fi transmis de la nivelurile superioare de management sau de laalte departamente ale firmei. /cceptând planul, managerul îşi vaasuma şi responsabilitatea îndeplinirii lui. Be aceea, el este dator să seasigure că planul este bine fundamentat şi fezabil. anagerul nu va

trebui să accepte un plan cuprinzând obiective imposibil de atins. nultimă instanţă managerul poate face un raport în care să e?plicerezervele pe care le are. Besigur că această procedură nu trebuie să seîntâmple prea des, însă ea este de preferat asumării responsabilităţii

pentru un plan irealizabil.d a!t$ri ne!$ntr$laili>ricât de corect am fundamenta planul şi oricât de atent vom

urmări realizarea lui, întotdeauna vor e?ista factori de risc în afaracontrolului nostru, cum ar fi:

I"



- evenimente naturale: inundaţii, cutremure, grindină etc*- sc&imbări economice şi politice bruşte: mărirea dobânzilor sau

o remaniere guvernamentală*- probleme internaţionale: conflicte armate, embargouri

comerciale, fluctuaţii ale cursului valutar etc.*- un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni

între manageri şi subordonaţi, lipsa de colaborare, ample revendicărisindicale ne<ustificate, slaba adeziune a anga<aţilor faţă de firmă şiobiectivele acesteia ş.a.

/ceşti factori pot distruge un plan +dacă, de e?emplu, sindicatelese opun cu ve&emenţă aplicării lui sau pot avea unele efecte mai puţinsemnificative +creşterea dobânzilor va mări doar costul unui împrumutşi nu va anula planul.

'u cât un plan este afectat mai profund cu atât este mai marevulnerabilitatea sa faţă de factorul respectiv.

'.1K. TENICI DE PLANIICA&E OPE&AŢIONAL9

n acest capitol sunt prezentate câteva dintre te&nicile cele mai

folosite pentru elaborarea planurilor şi controlul implementării lor.'.1K.1. PLANIICA&EA E:ENIMENTELO& CEIE

Este una din cele mai simple forme de plan, care constă întrolistă de activităţi, reprezentând e*enimente im+$rtante ;!@eie=, înordinea termenelor lor.

Evenimentul este o acţiune ce are termen fi? +ziua, c&iar şi oraşi nu un proces care se desfăşoară pe o perioadă mai lungă de timp.Evenimentul are termen şi nu durată.

Be e?emplu 5a comanda materialul publicitar7 sau 5a revedea

materialul publicitar7 sunt activităţi care vor fi planificate pentru unanume moment şi care pot fi cuprinse în planul evenimentelor c&eie.n sc&imb, 5pregătirea materialului publicitar7 nu este un eveniment,ci un proces, care necesită o perioadă mai lungă de timp.

Evenimentele c&eie sunt, practic, e*enimentele !ele maiim+$rtante "in +lan* evenimentele mai puţin importante se adaugăde obicei în <urul lor.

E?istă "$u) 2ntreuinţ)ri +rin!i+ale ale planificăriievenimentelor c&eie:

I!



- +entru +re!i7area !a"rului general al unui +r$ie!t , astfel încâtcei implicaţi săşi poată pregăti planurile detaliate, care trebuie săcorespundă evenimentelor c&eie.

- +entru i"entifi!area "atel$r ţint) "intr8un +r$ie!t mai am+lu ,date care trebuie respectate de departamentul implicat doar înrezolvarea unei singure părţi a planului.

'.1K. %. PLANIICA&EA ETAPELO& 0UCCE0I:E

@lanificarea etapelor succesive reprezintă $ li#t), care cuprindeo serie de date la intervale fi?e +săptămânal, lunar etc. şi precizeazăce trebuie să se realizeze între aceste date. Este des folosită atuncicând este necesară raportarea la date prestabilite a activităţiidesfăşurate.

Este o planificare similară cu planificarea evenimentelor c&eie.Biferenţa constă în aceea că planul evenimentelor c&eie enumerăevenimentele principale fără să ţină seama de intervalele de timpdintre ele, în timp ce planul etapelor succesive enumeră o serie de datela intervale fi?e şi arată ce ar fi trebuit să se realizeze până la datelerespective.

'.1K. '. PLANIICA&EA P&IN DIAG&AMA CU 4A&E

Biagrama cu bare, cunoscută şi sub numele de diagrama Lantt,după numele celui care a inventato, este una dintre te&nicile de

planificare cele mai răspândite.Biagrama cu bare este uşor de desenat şi constituie o

reprezentare vizuală imediată a planului, care devine astfel uşor deînţeles pentru ma<oritatea oamenilor. n cadrul diagramei, fiecare barăreprezintă o activitate, iar lungimea barei reprezintă durata estimată aactivităţii +figura C.!..

1ăparea fundaţiilor

6idicarea zidurilor 'onstruirea acoperişuluiontarea geamurilor

Becorarea! !" ! )" ) C" !" !

/prilie ai

Fig. C.!. 1c&ema lui Lantt

I)



.1K.. PLANIICA&EA TIP &EŢEA

2n plan comple? poate fi împărţit întrun număr de activităţiiinterdependente. 2n astfel de plan va fi conceput, invariabil, subforma unei reţele "e !$neiuni logice între aceste activităţi,specificând ordinea în care ele trebuiesc îndeplinite. /ceastă reţeatrebuie să precizeze şi tim+ul +lanifi!at pentru fiecare activitate.ntârzierea oricărei activităţi poate provoca întârzierea întregului plan*

putem spune, astfel, că activităţile se află pe un drum critic. Bin acestmotiv, această te&nică se mai numeşte reţeaua "rumului !riti! +sauanaliza drumului critic.

Be e?emplu, proiectele mari nerepetitive, în special în ramuraconstrucţiilor, implică planuri comple?e, cu o succesiune de activităţiinterdependente. Ja construirea unui imobil, terenul trebuie curăţat şicanalizarea terminată înaintea începerii construcţiei. n paralel, se

poate desfăşura comandarea materialelor./poi se toarnă fundaţia şi se ridică zidurile. n etape diferite

trebuie construite planşeele şi acoperişul. /poi se pot desfăşura

celelalte activităţi: instalaţia electică, instalaţiile sanitare, tâmplăria.-encuiala, desigur, va trebui să aştepte până când se termină cuinstalaţia electrică şi o parte din tâmplărie* o parte din instalaţiilesanitare pot fi montate înainte, iar o altă parte după tencuire* finisareatâmplăriei trebuie făcută după tencuire ş.a.m.d. ntre timp, toatematerialele trebuie transportate pe şantier.

@rogramarea acestor activităţi este comple?ă şi, de aceea, esteuşor ca lucrurile să ia o direcţie greşită, astfel încât întreaga activitatesă fie întreruptă +de pildă, din cauza nee?ecutării unei activităţiimportante, care trebuie terminată mai întâi. @roblema este de a

planifica în avans, întrun mod care să stabilească şi să permită

interdependenţa activităţilor, identificând activităţile esenţiale, aceleade care depinde evoluţia întregii construcţii. /naliza drumului criticrealizează e?act acest lucru, ilustrând grafic succesiunea activităţilor +fig C.)..

IC



Lrinzi, cofra<e, podea instalaţiaelectrică

primul eta< ! lună

@regătirea 6idicarea ) luni terenului zidurilor -âmplărie-encuială -âmplărie

canalizarea, până la nivelulfundaţia: eta<ului ! parterul +partea /

! lună +partea N

) luni ) luni ! lună ! lună &i"i!area 7i"uril$r

până la înălţimea 'onstruireaacoperişului eta<ului )

'onstrucţia ) luni şi montarea ţiglei

este terminată. ) luni

Fig. C.). 6eţeaua drumului critic pentruconstrucţia unui magazin

'onductele de apă, instalaţiile sanitare

I4



2tilizată pentru proiectele mari, anali7a "rumului !riti!, cate&nică de planificare operaţională, îşi dovedeşte utilitatea în treidirecţii:

• ai întâi, ea poate i"entifi!a a!ti*it)ţile im+$rtante şi+ermite e#timarea tim+ului t$tal "e ee!uţie. n stadiul elaborării

planului, aceasta poate duce la alocarea de resurse suplimentare pentruactivităţile esenţiale, astfel încât să se scurteze timpul lor de e?ecuţie.

• n al doilea rând, +$t fi m)#urate efe!tele fa!t$ril$r "e

in!ertitu"ine. @roiectele de construcţie sunt supuse acestor factori,începând cu starea vremii, asigurarea materialelor, dificultăţilete&nice, starea terenului, conflictele de muncă etc. ntârzierile la uneleactivităţi pot fi critice, iar la altele au o importanţă redusă. -e&nicadrumului critic poate fi e?tinsă pentru a calcula efectele posibile aleacestor întârzieri pe o bază probabilistică.

• n al treilea rând, analiza drumului critic poate fi folosită pe parcursul proiectului, pentru a #e !$ntr$la +r$gre#ele 2nregi#trate./ceastă posibilitate este importantă în proiectele comple?e, careimplică sute sau c&iar mii de activităţi. 6eţele asemănătoare cu cea dinfigura C.). pot fi redesenate şi recalculate pe măsura avansăriiactivităţilor. n timp ce proiectul înaintează, dacă apar unele întârzieri,atunci anumite activităţi, care anterior nu erau esenţiale pot devenicritice şi invers. -e&nica drumului critic poate atrage atenţia asupraacestor sc&imbări, astfel încât resursele vor putea fi îndreptate acolounde este necesar.

'a şi în proiectele de construcţii, reţelele drumului critic au fostfolosite în coordonarea proiectelor spaţiale, dotarea întreprinderilor cuec&ipamente şi utila<e, instalarea sistemelor de calculatoare şi în multealte operaţii comple?e nerepetitive.

I



CAPITOLUL -

O&GANIA&EA

.1. un!ţia "e $rgani7are. Definire

.%. Elementele "i#tin!ti*e ale $rgani7)rii.%.1. 0+e!iali7area fun!ţi$nal) şi "efinirea mun!ii ;#ar!inil$r=.%.%. Aut$ritatea şi ierar@iile.%.'. De+artamentarea.%.. &e#+$n#ailitatea

.'. 0tru!tura $rgani7at$ri!).'.1. Definirea şi !$m+$nentele #tru!turii $rgani7at$ri!e.'.%. Ela$rarea #tru!turii $rgani7at$ri!e

.'.%.1. Prin!i+iile ela$r)rii #tru!turii $rgani7at$ri!e.'.%.%. Pr$!e#ul ela$r)rii #tru!turii $rgani7at$ri!e

.'.'. Ti+uri "e #tru!turi $rgani7at$ri!e .'.. Pr$leme $rgani7at$ri!e ma<$re

.'..1. Centrali7area ( "e#!entrali7area .'..%. Delegarea

.. Organi7area ;#tru!tura= inf$rmal) ..1. Definirea şi !ara!teri#ti!ile $rgani7)rii ;#tru!turii=

inf$rmale ..%. C$m+$nentele $rgani7)rii inf$rmale ..%.1. Gru+ul inf$rmal

..%.%. &$lul inf$rmal..%.'. N$rmele "e gru+

..%.. Li"erii inf$rmali ..%./. &elaţiile inf$rmale ..'. Cau7ele !$n#tituirii $rgani7)rii inf$rmale ... A*anta<ele şi nea<un#urile generate "e $rgani7area

inf$rmal) ../. Inter"e+en"enţele şi influenţarea $rgani7)rii inf$rmale

I#



CAPITOLUL -

O & G A N I A & E A

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc $rgan$n,care înseamnă armonie. n această accepţiune, organizarea include toateacele acţiuni care îşi propun repartizarea şi coordonarea armonioasă atuturor resurselor disponibile +umane, materiale, te&nice şi financiareîn vederea realizării unor obiective. n orice domeniu de activitate,organizarea, ca funcţie a managementului, urmăreşte folosirea

<udicioasă şi eficientă a resurselor alocate* utilizarea eficientă aresurselor necesită arm$ni7area, adică stabilirea unor raporturi şi

proporţii <uste între toate categoriile de resurse./tingerea obiectivelor propuse şi realizarea planurilor elaborate

de către orice organizaţie impun desfăşurarea unor activităţi multiple,

variate în timp şi spaţiu, interdependente şi complementare. n funcţiede varietatea şi comple?itatea acestora, ele necesită un anumit grad decoordonare şi de integrare. /cest lucru solicită reali7area unei une$rgani7)ri care să delimiteze clar natura şi e?tinderea relaţiilor formaledintre componentele organizaţiei şi care să îmbine armonios diferitelesarcini, posturi şi departamente ale firmei.

.1. UNCŢIA DE O&GANIA&E. DEINI&E

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine, cu ce resurse şiîn ce mod va realiza obiectivele planificateG'a şi în ar&itectură, unde 5forma urmează funcţia7, organizarea

unei firme urmează planificarea, astfel încât firma să îşi poatăimplementa planul strategic.

Organi7area, !a fun!ţie a managementului, cuprindeansamblul de activităţi prin care se stabilesc şi se delimitează proceselede muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora +mişcări, timpi,

II



operaţii, lucrări, sarcini etc. care sunt grupate, apoi, pe compartimente,formaţii de lucru, posturi.

E?ercitarea funcţiei de organizare porneşte de la ceea ce trebuiefăcut, adică de la activităţi. Ea inventariază şi defineşte toate activităţilede natură economică, te&nică, etc. +necesare pentru atingereaobiectivelor fi?ate, le ordonează şi le grupează sub autoritateamanagerilor de pe diferite niveluri ierar&ice. /ctivităţile sunt, apoi,separate în sarcini, care se repartizează pe compartimente de muncă,

formaţii de lucru şi posturi. n acest fel, organizarea leagă între elediversele activităţi, unindule întro unitate funcţională, care să conducăla o bună e?ecutare a sarcinilor.

'oncomitent, organizarea urmăreşte sporirea eficienţei prinalocarea şi combinarea armonioasă şi raţională a resurselor disponibile+umane, materiale, financiare la nivelul locurilor de muncă,compartimentelor şi a firmei în ansamblul ei. >rganizarea influenţeazăeficienţa prin stabilirea clară a atribuţiilor +care revin fiecăruicompartiment şi loc de muncă şi a raporturilor de subordonare şicooperare, prin precizarea unor reguli de muncă, ducând la ordine,rigoare şi o mai bună cooperare în desfăşurarea acţiunilor, la

amplificarea capacităţii productive a grupurilor de muncă şi lafuncţionarea ireproşabilă a tuturor sectoarelor de activitate.

>rganizarea are rol catalizator, asigurând măsurileorganizatorice vizând realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţăma?imă. >rganizarea asigură unitatea şi ec&ilibrul între concepţie şiacţiune, stabileşte ansamblul elementelor ce alcătuiesc firma, precizeazăşi delimitează funcţiunile firmei, fundamentează structurileorganizatorice, stabileşte legăturile de autoritate, de cooperare şiinformare ce unesc oamenii între ei şi asigură condiţiile adecvaterealizării obiectivelor ce revin fiecărei componente structurale a firmei.@rin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de celelalte funcţii alemanagementului, ea fiind cea mai concretă şi vizibilă funcţie, deoareceeste direct percepută de fiecare individ care desfăşoară activităţi încolectiv.

.%. ELEMENTELE DI0TINCTI:E ALE O&GANI9&II

IK



/şa cum am arătat, organizarea constă în gruparea activităţilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei şi atribuirea fiecăreigrupe de activităţi unui manager care are autoritatea necesară pentruorientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor care realizeazărespectivele activităţi.

n esenţă, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii,de definire a sarcinilor şi de precizare a autorităţii şi responsabilităţii.(ar elemetele "i#tin!ti*e ale acestui proces sunt:

- specializarea funcţională şi definirea muncii +sarcinilor*- autoritatea şi ierar&iile*- departamentarea*- responsabilitatea.

.%.1. 0PECIALIA&EA UNCŢIONAL9 3I DEINI&EAMUNCII ;0A&CINILO&=

nainte de toate, a organiza activitatea unei firme, înseamnă a

reali7a $ "i*i7iune a mun!ii, atât +e *erti!al) cât şi +e $ri7$ntal). Beasemenea, este necesar să ne asigurăm că întreaga activitate caretreuie efectuată, e#te efectuată de cineva. 'u alte cuvinte, nu e?istănici un spaţiu gol, nici o activitate neacoperită. n acelaşi timp, trebuiesă ne asigurăm că nu e?istă suprapuneri, adică nu e?istă doi sau maimulţi oameni care se încurcă unii pe alţii, încercând să facă aceeaşitreabă.

Beci, de la început, suntem nevoiţi să ne întrebăm în ce măsurătrebuie să se specializeze anga<aţii. /ceasta ne conduce la întrebareaasupra preciziei cu care trebuie definite sarcinile.

@osturile variază considerabil, atât ca #+e!iali7are, cât şi ca"efinire. /cest lucru este evident, atât la nivel operativ, cât şi la niveladministrativ. Be e?emplu, să comparăm lucrătorul de la linia deasamblare, care strânge mereu aceleaşi piuliţe cu muncitorul deîntreţinere, care face faţă unei ample palete de sarcini, &otărând demulte ori singur cum să le rezolve.

Be asemenea, posturile manageriale variază, atât ca specializare,cât şi ca definire. anagerii însărcinaţi cu finanţele, cu producţia sau cusarcinile administrative generale tind să desfăşoare activităţi care nusunt definite oficial prin fişa postului. @e de altă parte, managerii

I9



sectoarelor specializate, cum sunt aprovizionarea, controlul calităţii şi personalul, tind să aibă posturi definite în mod mai formal.

n general, posturile din companiile mari tind să fie definite mai precis +şi mai specializat, decât cele din companiile mai mici.

n cazul diviziunii muncii între persoane individuale, numărulalternativelor sau libertatea de acţiune sunt, de asemenea, corelate cugradul lor de specializare sau cu stricteţea definirii sarcinilor. Beci,trebuiesc e?aminate #+e!iali7area fun!ţi$nal) şi "efinirea mun!ii

;#ar!inil$r=.a. 0+e!iali7area fun!ţi$nal)E?istă două forme principale de specializare: #+e!iali7area

a7at) +e !un$ştinţe şi #+e!iali7area "e rutin).@rima formă a apărut din amplificarea cunoştinţelor şi te&nicilor

specializate, ducând la apariţia e?perţilor +cercetători de piaţă, programatori de calculator, planificatori corporativi etc.. /ceşti e?perţise concentrează pe o gamă relativ restrânsă de probleme, care nuconstituie activităţi de rutină.

'el deal doilea tip de specializare se bazează pedescompunerea sarcinilor în elemente mai simple, distribuite unor

oameni care se concentrează asupra lor, e?ecutândule repetitiv, ca penişte rutine standardizate. /cest tip de specializare 5de rutină7 estecomun posturilor operative şi celor de birou. El stabileşte calificarea şigândirea lucrătorilor, pretinzândule să funcţioneze ca nişte maşini.

. Definirea mun!ii ;#ar!inil$r='lasicii managementului au recomandat ca sarcinile să fie definite

clar şi precis.ulţi lucrători sunt nemulţumiţi de imprecizia cu care le sunt

descrise sarcinile. /desea, ei se simt neliniştiţi că şiar putea 5depăşicompetenţele7. Bar, mai mult de orice, ei sunt neliniştiţi de modul încare urmează să li se evalueze munca.

2neori este posibil ca, fără a avea o fişă oficială a postului şiTsaua regulilor şi procedurilor, atât conducătorul cât şi subordonaţii să aibăconcepţii foarte clare referitoare la sarcinile postului, dar total diferite.'a atare, apare necesară descrierea cu claritate a ceea ce au de făcutlucrătorii şi, eventual, cum trebuie făcut. A*anta<ele definirii sarcinilor specifice posturilor întro manieră precisă sunt:

- 'onducerea este obligată să gândească până la capăt felul încare se racordează contribuţia fiecărei persoane la efortulorganizaţional general*

K"



- Este posibilă evidenţierea golurilor +activităţilor neîndepliniteşiTsau suprapunerilor care, altfel, ar putea scăpa neobservate*

- Eliminarea ambiguităţilor poate elibera energiile şi inţiativele pecare, altfel, anga<aţilor lear fi teamă să le folosească*

- @ermite o baza clară în evaluarea muncii +performanţei*- @oate să a<ute coordonarea activităţii unui anga<at cu activităţile

celorlalţi.@ot e?ista situaţii când definirea prea precisă a sarcinilor specifice

posturilor nu este recomandată:- n organizaţii mici +cu mai puţin de " de anga<aţi, în care

sarcinile oamenilor pot fi uşor clarificate prin convorbirifrecvente, zilnice, dacă este necesar*

- n domeniile în care este necesară o fle?ibilitate a muncii,definirea birocratică a sarcinilor postului ar fi contraproductivă*

- 'ând o organizaţie se confruntă cu sc&imbări şi cu condiţii noi,sarcinile şi regulile formale pot in&iba acţiunile creative alesalariaţilor*

- n cazul specialiştilor, cu cât le vom defini mai precis sarcinile+pentru ai putea controla mai uşor, cu atât le vom reduce

satisfacţia în muncă şi productivitatea.

.%.%. AUTO&ITATEA 3I IE&A&IILE

Biviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierar&iilor, aliniilor de autoritate ierar&ică şi a flu?ului de comunicaţii din inteiorulunei firme.

a= Aut$ritatea este liantul oricărei structuri organizatorice. Ea presupune ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fieatribuită unui manager.

Aut$ritatea reprezintă dreptul managerului de a da dispoziţiiobligatorii subordonaţilor şi de a controla e?ecutarea lor. /cest drepteste acordat managerului de către organizaţia respectivă şi el estee?ercitat numai atâta timp cât ocupă postul de conducere. @rinacordarea autorităţii, managerul dobândeşte +uterea de a decide şiacţiona în domeniul condus, cu scopul obţinerii unor rezultate înconcordanţă cu obiectivele firmei.

K!



'u cât autoritatea este mai corect şi mai precis definită, de lamanagerul general până la managerii inferiori, cu atât vor fi maieficiente mi<loacele de comunicare şi sistemul motivaţional.

n funcţie de domeniul în care se e?ercită, autoritateaorganizaţională poate fi ierar@i!) şi fun!ţi$nal).

• Aut$ritatea ierar@i!) aparţine şefului ierar&ic şi se e?ercităasupra persoanelor +subordonaţilor. Ea se concretizează în declanşareaunor acţiuni sau decizii e?primând !e şi !n" trebuie realizat.

/cest tip de autoritate este asemănătoare puterii e?ecutive şi see?ercită în domeniul operativ.

• Aut$ritatea fun!ţi$nal) se acordă şefilor unor domeniispecializate +cercetaredezvoltare, comercial, producţie, personal,financiarcontabil, reprezentând funcţiunile firmei.

/utoritatea funcţională se e?ercită asupra unor activităţi. Ea nu seimpune prin dispoziţii şi ordine, ci se materializează în proceduri şiindicaţii metodologice, care e?primă !um trebuie e?ercitate diferiteleactivităţi cuprinse în funcţiunile menţionate. Qefii domeniilor funcţionale primesc dreptul de a reglementa activităţile omogene dincadrul unei funcţiuni a firmei.

/utoritatea funcţioanlă poate fi asemănată puterii legislative.= Ierar@iile se definesc prin structurarea după rang a

componentelor organizatorice +posturi, compartimente ale unei firme.Fiecare nivel ierar&ic este subordonat unuia superior, căruia i se supunedispoziţiilor şi controlului.

(erar&ia caracterizează orice organizaţie ai cărei anga<aţi suntclasificaţi după grad sau rang.

>rice model ierar&ic are la bază următoarea sc&emă simplă, carearată că ' este subordonat lui N, iar N lui /:

Bacă ' este subordonat lui N, realţiile dintre N şi ' se numescrelaţii de autoritate ierar&ică +în care N este cel care deţine autoritatea şiare dreptul de ai da dispoziţii obligatorii lui '.

A

4

C

K)



@e măsură ce organizaţia îşi sporeşte mărimea şi comple?itateaactivităţii, managerii se confruntă cu dificultăţi de rezolvare a unor

probleme. /pare, astfel, nevoia unor specialişti +consilieri în diverse probleme care să acorde asistenţă de specialitate. n principiu, aceştispecialişti nu au autoritate asupra nivelurilor inferioare, ei oferinduşiserviciile managerilor e?ecutivi în domeniul lor de specialitate+financiar, comercial, <uridic, social.

Ei au atribuţia +deci şi autoritatea de a aviza soluţiile prin prismacunoştinţelor lor.

Bacă acestui specialist +1 i se acordă autoritate, deci dreptul de a

ordona lui N şi ', aceste legături se numesc relaţii de autoritatefuncţională, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui 1.

1istemul subordonărilor succesive de autoritate care ierar&izeazăcompartimentele şi posturile între ele şi stabileşte între acestea osuccesiune de legături ierar&ice constituie piramida ierar&ică +fig.4.!..

/ A N A 'Jinii ierar&ice

/ A N! A '!

8ivel (

8ivel ((

8ivel (((

Fig. 4.!. @iramida ierar&ică

/

N

'

1

A

C '!

4 N!

KC



@iramida ierar&ică este constituită din ansamblul liniilor şitreptelor ierar&ice.

'ompartimentele situate pe aceeaşi linie ierar&ică formează uneşalon ierar&ic. 8umărul subordonărilor succesive determină gradul delegătură dintre două compartimente situate pe aceeaşi linie ierar&ică.

'ompartimentele sau posturile situate pe linii ierar&ice diferitecare au acelaşi grad de legătură cu o autoritate comună şi sunt plasate laaceeaşi distanţă faţă de ea, formează un nivel ierar&ic +treaptă

ierar&ică.@iramida ierar&ică poate fi a+lati7at) +dacă are un număr redusde niveluri ierar&ice şi 2nalt) +când are un număr mare de niveluriierar&ice, fiecare din ele prezentând avanta<e şi dezavanta<e +-abelul4.!.

-abelul 4.!.

'onfiguraţia piramideiierar&ice

/vanta<e Bezavanta<e

naltă

- E?istenţa unor posturi

specializate.- 'unoştinţe temeinice pedomenii mai restrânse.- @osibilitateaaprofundării problemelor.- Fundamentarea mairiguroasă a deciziilor decătre fiecare manager.

- @relungirea circuitelor

informaţionale.- ntârzierea adoptăriideciziilor datoritătimpului mai mare deve&iculare ainformaţiilor.- Bistorsionareainformaţiilor ve&iculatespre şi dinspre vârful

piramidei ierar&ice.- /pariţia fenomenelorde 5scurtcircuitare7 ainformaţiilor.- 'reşterea costurilor cusalariile managerilor denivel mediu.- /mplificarea birocraţiei.

K4



/platizată

/sigură comunicaţiidirecte şi rapide. @ermite apropiereamanagerilor de locul de

producţie. 1istemul informaţionalfuncţionează rapid,ve&iculând informaţii

corecte, obţinute directde la sursă. >perativitate înadoptarea deciziilor prinreducerea timpului detransmitere ainformaţiilor şi adeciziilor. @romovarea unor stiluride management

participativ.

/mplificarea motivăriisalariaţilor +mai multăsatisfacţie în muncă. 6educerea c&eltuielilorcu salariile managerilorde nivel mediu.

ncărcarea e?cesivă amanagerilor cu problemece trebuiesc soluţionate. 6educerea

posibilităţilor decuprindere a problemelor de ansamblu. (nsuficienta

fundamentare adeciziilor. @uţine perspective de

promovare. (nterval de controlmare.

.%.'. DEPA&TAMENTA&EA

Biviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că muncaspecializată este mai eficientă prin "e+artamentare, adică prinidentificarea şi gruparea activităţilor, care au caracteristici similare, în

posturi şi compartimente.Bepartamentul reprezintă o componentă organizatorică a firmei

+compartiment, birou, serviciu în limitele căreia un manager areautoritatea privind realizarea unor activităţi determinate.

K



@rin departamentare, personalul firmei este grupat pecompartimente, acestea sunt grupate la rândul lor în servicii, care sesubordonează unor direcţii, astfel încât structura să răspundă cât mai

bine principiilor de performanţă şi eficienţă.Ja departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite

criterii de grupare a activităţilor înrudite +natura activităţilor* produselerealizate sau serviciile prestate* clienţii* zona geografică. n raport cucriteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, o structură

pe unităţi de afaceri +produsTclienţi sau structură geografică./lteori, la departamentarea unei firme pot fi luate în consideraredouă sau mai multe criterii. n acest caz, structurile organizatorice pot fistructuri matriciale, structuri pe unităţi de profit sau structuri de tipconglomerat.

.%.. &E0PON0A4ILITATEA

n procesul managerial, corelativul autorităţii îl reprezintă

responsabilitatea. 8u e?istă autoritate fără responsabilitate aşa cum nue?istă responsabilitate fără autoritatea necesară.

&e#+$n#ailitatea reprezintă obligaţia anga<aţilor unei organizaţiide a îndeplini în cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin în sferade autoritate încredinţată.

6esponsabilitatea este strâns legată de autoritate şi de sarcinile cerevin anga<aţilor în cadrul organizaţiei. /cceptând un post, anga<atulacceptă sarcinile, primeşte autoritatea necesară îndeplinirii lor şi îşiasumă totodată şi responsabilitatea. Befinind obligaţiile de a căror îndeplinire salariatul dă socoteală, responsabilitatea stabileşte statutulformal al anga<atului în ierar&ia organizaţiei.

.'. 0T&UCTU&A O&GANIATO&IC9

@rocesul de management nu se poate desfăşura decât întrun cadruorganizat, concretizat de structura organizatorică. E?istenţa structuriiorganizatorice în cadrul firmei conferă acesteia caracteristica de sistemorganizat.

K#



0tru!tura $rgani7at$ri!) constituie re7ultatul a!ţiunii "e$rgani7are. @rin diviziunea muncii pe orizontală şi pe verticală,organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluriierar&ice, a efectuat departamentarea activităţilor, a fi?atresponsabilităţile, a conturat relaţiile de autoritate şi de cooperare, întrun cuvânt a conceput structura organizatorică.

.'.1. DEINI&EA 3I COMPONENTELE 0T&UCTU&IIO&GANIATO&ICE

'onceperea structurii organizatorice are drept scop să ofere oformă concretă de desfăşurare a funcţiunilor şi activităţilor organizaţiei.'aracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibilăsub care aceasta prezintă structural organizaţia: oameni încadraţi pe

posturi, posturi grupate în compartimente plasate întro piramidăierar&ică şi legate între ele prin realţii de autoritate sau de cooperare.

Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme,

reglementări şi documente oficiale +aprobate de conducerea de vârf aorganizaţiei, fapt ce <ustifică denumirea de structură oficială sauformală.

n literatura de specialitate întâlnim o abundentă diversitate adefiniţiilor conceptului de structură organizatorică, fiecare dintrenumeroşii specialişti care au abordat domeniul organizării, căutând săelaboreze o definiţie personală.

'onsider că o definire corectă a structurii organizatorice trebuiesă includă componentele specifice oricărei structuri: elementele,relaţiile dintre acestea, ordinea şi scopul.

0tru!tura $rgani7at$ri!) constituie un ansamblu coerent deelemente +persoane şi subdiviziuni organizatorice împreună cu relaţiiledintre ele, integrate întrun sistem unitar de e?ecuţie şi de conducere,care să asigure ordinea şi condiţiile necesare realizării obiectivelor şi

performanţelor stabilite.1tructura organizatorică de ansamblu a unei organizaţii include

două părţi: structura de conducere +sau funcţională şi structura de producţie +sau operaţională.

0tru!tura "e !$n"u!ere +sau fun!ţi$nal) cuprinde ansamblul persoanelor şi compartimentelor şi relaţiilor dintre ele, astfel constituite

KI



şi ordonate încât să asigure condiţiile economice, te&nice şi de personalnecesare desfăşurării proceselor de conducere şi de e?ecuţie.

0tru!tura "e +r$"u!ţie +sau $+erati*) este alcătuită dinansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice

prin care se asigură realizarea directă a produselor şiTsau serviciilor careconstituie obiectul specific de activitate al organizaţiei.

/tât structura de conducere cât şi structura de producţie suntalcătuite din aceleaşi elemente componente: postul, compartimentul,

relaţiile organizatorice, ponderea ierar&ică şi nivelul iera&ic.a P$#tul P$#tul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii

organizatorice, elementul de bază al acesteia.@ostul este alcătuit din $ie!ti*ele, #ar!inile, !$m+etenţele şi

re#+$n#ailit)ţile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecăruianga<at din organizaţie.

• Oie!ti*ele +$#tului e?primă rolul ce revine titularului de postîn realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi <ustificăutilitatea e?istenţei postului în structura organizatorică pentru o anumită

perioadă.

6ealizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigurăîndeplinirea scopului final al organizaţiei.

• 0ar!ina reprezintă componenta primară a proceselor de muncădesfăşurate cu scopul realizării obiectivelor individuale şi care, deregulă, se atribuie unei singure persoane. 1arcinile se atribuie fiecăruititular de post în vederea realizării obiectivelor fi?ate.

• Aut$ritatea ;#au !$m+etenţa= f$rmal) stabileşte limitele încadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vedereaîndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.

/utoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în

post, fiind oficializată prin reglementări, dispoziţii, decizii aleconducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau 5de <ure7.

n funcţie de domeniul în care se e?ercită, autoritatea poate fiierar&ică şi funcţională

Aut$ritatea ierar@i!) se atribuie persoanelor care ocupă posturide conducere. Ea se e?ercită asupra subordonaţilor şi se concretizeazăîn declanşarea unor acţiuni sau decizii e?primând !e şi !n" trebuierealizat. /cest tip de autoritate se e?ercită asupra anga<aţilor care

KK



/utoritate 6esponsabilităţi

+competenţă >biective

1arcini

Fig. 4.). -riung&iul organizării

lucrează în domeniul operativ +producţie, transport, aprovizionare,desfacere, întreţinerea şi repararea utila<elor etc..

Aut$ritatea fun!ţi$nal) se e?ercită asupra unor activităţifuncţionale +cercetaredezvoltare, comercialmar;eting, producţie,financiarcontabil, personal care nu contribuie direct la realizareaobiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură bunafuncţionare a întregii firme.

/utoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii

metodologice, care e?primă !um trebuie e?ecutate diferitele activităţiale firmei.@e lângă autoritatea +competenţa formală, ocupanţii posturilor

trebuie să deţină şi aut$ritatea inf$rmal) +neoficială, personală, reală,autentică sau 5de facto7 e?primată printrun nivel de pregătire şie?perienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postuluiaut$ritatea +r$fe#i$nal) necesară îndeplinirii în bune condiţii asarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

• &e#+$n#ailitatea constă în obligaţia titularului de post de aîndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele individuale ale postului. Ease concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul de

realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.@roiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un ec&ilibru

între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini,autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. (mportanţa şicomple?itatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera decuprindere a autorităţii şi responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor,clar şi precis e?primate.

'orelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şiresponsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printruntriung&i ec&ilateral, numit triung&iul organizării.

K9



Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o

bună definire.Definirea +$#tului !u+rin"e: descrierea postului şi cerinţele postului.

De#!rierea +$#tului prezintă în detaliu toate elmentele cecaracterizează postul atribuit: denumirea postului* obiectiveleindividuale* autoritatea +competenţa* responsabilităţile* relaţiile

postului cu alte posturi.Cerinţele #+e!ifi!e +$#tului precizează pregătirea +studiile,

e?perienţa şi calităţile personale +aptitudini, cunoştinţe, capacităţi,deprinderi necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectiveleindividuale şi sarcinile ce decurg din acestea.

n funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şisarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi

responsabilităţi implică cu preponderenţă e?ercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor*

- posturi de e?ecuţie, care cuprind competenţe, sarcini şiresponsabilităţi care implică aplicarea deciziilor adoptate de titularii

posturilor de conducere.= C$m+artimentulC$m+artimentul este o componentă agregată a structurii

organizatorice, cuprinzând mai multe posturi cu conţinut similar şiTsaucomplementar.

C$m+artimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemi<locit aceluiaşi manager, care desfăşoară activităţiomogene şiTsau complementare +ce necesită cunoştinţe specializate deun anumit tip: te&nice, economice, administrative, <uridice, socialumane care contribuie la realizarea aceloraşi obiective.

'aracteristicile definitorii ale compartimentului, ca elementcomponent al structurii organizatorice sunt:

9"



- e?istenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului,determinată de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor ce see?ecută*

- e?istenţa relaţiilor de dependenţă +subordonare a tuturor membrilor compartimentului faţă de acelaşi conducător*

- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinitrespectivul grup de oameni.

n funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi devolumul acestora, compartimentele pot fi:

- compartimente simple +de bază sau elementare*- compartimente comple?e +de ansamblu.• C$m+artimentele #im+le ;"e a7), elementare= sunt acelea în

care se realizează, de regulă, o activitate omogenă. anagerul acestuitip de compartiment se situează în managementul de bază +Joer anagement, toţi ceilalţi membri fiind e?ecutanţi.

= manager E = e?ecutant

Fig. 4.C. 'ompartiment simplu +de bază, elementar

• C$m+artimentele !$m+lee ;"e an#amlu= grupează sub oautoritate unică fie mai multe compartimente simple, fiecompartimente elementare şi e?ecutanţi subordonaţi nemi<locit +Fig.

4.4..

E! E) EC E4

! )

!

E E E E E E

E E E E E E

9!



Fig. 4.4. 'ompartimente comple?e +de ansamblu

9)



Du+) natura aut$rit)ţii, compartimentele sunt:!. 'ompartimente ierar&ice*). 'ompartimente funcţionale*C. 'ompartimente de stat ma<or.

1. C$m+artimente ierar@i!e A se caracterizează prin dreptul dedispoziţie şi de control pe carel au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.

%. C$m+artimente fun!ţi$nale A se caracterizează prin dreptul

conducătorilor acestora de a da îndrumări, recomandări, consilieri,reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor +personal, <uridic, fiananciar etc..

'. C$m+artimente "e #tat ma<$r A sunt compartimentele cu rolconsultativ de specialitate pentru compartimentele ierar&ice,contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor ma<ore pe care le iaconducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii.

Qefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierar&ică încadrul organizaţiei.!= &elaţiile #tru!turale ;#au relaţiile $rgani7at$ri!e= A se stabilesc ca

urmare a necesităţii comunicării între personalul organizaţiei +întreanga<aţi .

/nsamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale detransmitere a informaţiilor.

@rincipalele tipuri de relaţii structurale sunt: c.!. relaţiile ierar&ice*8 c.). relaţiile funcţionale* c.C. relaţiile de stat ma<or* c.4. relaţiile de cooperare* c.. relaţiile de reprezentare* c.#. relaţiile de control.

!.1.= &elaţiile ierar@i!e A se stabilesc între manageri şie?ecutanţi, adică între şefi şi subordonaţi, fiind legături de autoritate./utoritatea ierar&ică se e?ercită asupra personalului şi e?primă procesulde management* ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcinitransmise de la şefi la subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni laşefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite. Jegăturile ierar&ice asigură precizarea responsabilităţilor şisubordonărilor în vederea unei bune conduceri.

9C



!.%.= &elaţiile fun!ţi$nale A se stabilesc între persoane caree?ercită autoritate funcţională, unele asupra altora. /utoritateafuncţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să sedesfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierar&ică. Beci autoritateaierar&ică stabileşte ce trebuie făcut, iar autoritatea funcţională

precizează cum trebuie acţionat.!.'.= &elaţiile "e #tat ma<$r A se stabilesc între persoane din

5statul ma<or7 şi celelalte încadrate în celelalte compartimente ale

organizaţiei. 'ompartimentul de stat ma<or este un colectiv despecialişti la dispoziţia autorităţii ierar&ice de la care primeşte delegareatemporară şi în numele căreia acţionează direct în vederea soluţionăriiunor probleme de importanţă şi comple?itate deosebite.

!..= &elaţiile "e !$$+erare A se stabilesc între persoane cedeţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierar&ică, dar pe linii ierar&icediferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul uneiinformări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.

!./.= &elaţiile "e re+re7entare A sunt acelea care au loc între persoane reprezentând conducerea de vârf a firmei şi asociaţii sindicale,asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri e?terni, diverse persoane fizice

sau <uridice din afara organizaţiei.!..= &elaţiile "e !$ntr$l A se stabilesc între compartimentul

însărcinat cu efectuarea controlului +'.F.(. 'ontrolul Financiar (ntern,'.-.' şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.

"= Ni*elurile ;tre+tele= ierar@i!e A definesc poziţia pe care oocupă compartimentele situate pe nivele ierar&ice aflate la aceeaşidistanţă ierar&ică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierar&ică aorganizaţiei.

e= Aria "e !$ntr$l ;+$n"erea ierar@i!) #au n$rma "e!$n"u!ere= reprezintă numărul de persoane ce sunt coordonatenemi<locit de un manager.

Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărulde subordonaţi direcţi a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şicontrolată de un manager.

/ria de control nu trebuie să fie nici prea mică +număr mic desubordonaţi deoarece nu sar realiza o încărcare cu sarcinicorespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a număruluide posturi de conducere în cadrul organizaţiei.

94



/ria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apăreadificultăţi în coordonarea şi controlul persoanelor din subordine,datorită încărcării e?cesive cu sarcini a managerului.

@rin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la omărime adecvată, în funcţie de factorii ce influenţează numărul, durataşi comple?itatea acestor relaţii. Bintre aceşti factori se remarcă:

•natura problemelor şi a lucrărilor ce se e?ecută şi care pot fi: deconcepţie +cercetare, studii şi proiecte, analize etc., situaţie în care aria

de control este mai mică şi de rutină, cu caracter repetitiv, măsurabile+cum sunt unele activităţi de producţie în secţii, lucrările de evidenţăetc., în care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare*

•gradul de independenţă a sarcinilor ce revin e?ecutanţilor. /riade control poate fi mai mare, dacă e?ecutanţii sunt legaţi între ei prinnatura sarcinilor pe care le e?ecută*

•dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţioneazăsubordonaţii. n cazul în care personalul este grupat în acelaşi loc, ariade control poate fi mai mare şi invers, în cazul activităţii subordonaţilor în locuri dispersate la distanţe relativ mari, aria de control este mică*

•

capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire al manageruluişi al subordonaţilor* cu cât acestea sunt mai elevate şi aria de control poate fi mai mare.

Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierar&ice diferite,ceea ce face ca aria de control să fie mai mică la niveluri superioare şimai mare la nivelurile inferioare. 1e apreciază că numărul optim desubordonaţi pentru managerii de nivel superior este de # persoane.

ărimea ariei de control influenţează configuraţia structuriiorganizatorice atât în ce priveşte numărul compartimentelor cât şi altreptelor +nivelurilor ierar&ice.

.'.%. ELA4O&A&EA 0T&UCTU&II O&GANIATO&ICE

Elaborarea structurii trebuie să ţină seama, întotdeauna, despecificul şi particularităţile obiectivelor sale cât şi de caracteristicileactivităţii ce o desfăşoară.

@entru a avea o structură de organizare cu o bună funcţionare estenevoie ca la elaborarea structurii organizatorice să se ţină seama de oserie de principii de bază ale alcătuirii structurii organizatorice.

9



.'.%.1. P&INCIPIILE DE 4A9 ALE ELA4O&9&II0T&UCTU&II O&GANIATO&ICE

n elaborarea structurii organizatorice au fost identificate o seriede principii de bază, redate în continuare.

a Prin!i+iul #u+remaţiei $ie!ti*el$r şi unit)ţii "e a!ţiune/cest principiu indică necesitatea stabilirii cu precizie a

obiectivelor generale ale firmei şi, în funcţie de acestea, să se fi?ezeobiectivele fiecărei subdiviziuni organizatorice. 'orespunzător importanţei obiectivelor se va stabili dimensiunea diferitelor compartimente ale structurii. 6ealizarea obiectivelor impunesincronizarea şi racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau

persoane. b Prin!i+iul !$n"u!erii uni!e A impune ca elementele structurii

organizatorice să fie astfel corelate şi ierar&izate încât fiecare titular alunui post de conducere sau de e?ecuţie să fie subordonat direct+nemi<locit unui singur şef. /cest principiu asigură ordinea înorganizaţie, fiecare persoană cunoscând cui i se subordonează şi care îi

sunt responsabilităţile.c Prin!i+iul inter"e+en"enţei minime A solicită ca dependenţa

dintre compartimente să fie minimă în ceea ce priveşte obiectivele,sarcinile, competenţele şi responsabilităţile. /cest lucru duce la oaccentuare a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui compartiment.

d Prin!i+iul e!$n$miei "e !$muni!aţii A recomandă cavolumul informaţiilor care circulă între componentele structurii să fieredus la strictul necesar, eliminânduse comunicările repetate, iar căile

prin care circulă informaţiile să fie cât mai directe.e Prin!i+iul a+r$+ierii !$n"u!erii "e ee!uţie A e?primă

necesitatea ca numărul de niveluri ierar&ice să fie redus, astfel încât săse asigure o circulaţie cât mai directă şi rapidă a informaţiilor în ambelesensuri şi a deciziilor în sens descendent. > structură organizatoricăsimplă, cu un număr redus de niveluri, dă posibilitatea managerilor săcunoască mai bine activitatea operativă, să conlucreze mai mult cue?ecutanţii, să fie implicaţi mai mult în conducerea nemi<locită a

producţiei.f Prin!i+iul +ermanenţei !$n"u!erii A presupune ca pentru

fiecare post de conducere să fie nominalizată o persoană care săl poatăînlocui în orice moment pe titularul său.

9#



g Prin!i+iul !$n!$r"anţei !erinţel$r +$#tului !u!ara!teri#ti!ile titularului A asigură realizarea corespondenţei dintrevolumul, natura şi comple?itatea sarcinilor, competenţelor şiresponsabilităţilor postului cu aptitudinile, cunoştinţele şi e?perienţaocupantului acestuia.

& Prin!i+iul !$n#tituirii "e !$m+artimente #+e!iali7ate A potrivit căruia este necesar ca activităţile specifice fiecărei funcţiuni afirmei să fie realizate de un compartiment specializat.

i Prin!i+iul e!$n$miei "e +er#$nal A urmăreşte micşorareac&eltuielilor cu personalul şi amplificarea productivităţii muncii. /cestlucru se poate realiza urmărind realizarea unui grad raţional de utilizareşi ocupare a personalului prin fundamentarea <udicioasă a necesaruluide personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea precisă a atribuţiilor şiresponsabilităţii, prin încărcarea raţională cu sarcini a fiecărui post şiasigurarea unui grad de ocupare cât mai complet.

< Prin!i+iul efi!ienţei #tru!turii A impune permanentacomensurare şi comparare a c&eltuielilor ocazionate de elementelestructurii cu efectele economice pe care le generează.

; Prin!i+iul fleiilit)ţii #tru!turii A se referă la proiectarea

unei structuri organizatorice fle?ibile, adică adaptabilă permanent laobiectivele firmei, starea resurselor şi condiţiile mediului ambiant.

l Prin!i+iul *ariantei $+time A determină elaborarea maimultor variante de structuri organizatorice din care se va selectavarianta optimă, în funcţie de avanta<ele ma?ime pe care le oferă.

6espectarea acestor principii permite realizarea unor structuriorganizatorice raţionale, elastice, uşor adaptabile la modificărileobiectivelor şi condiţiilor desfăşurării activităţii firmei în condiţii deeficienţă.

.'.%.%. P&OCE0UL ELA4O&9&II 0T&UCTU&IIO&GANIATO&ICE

@rocesul de elaborare +proiectare a structurii organizatoricecuprinde, întro succesiune logică, următoarele etape:

9I



1. 0tailirea a!ti*it)ţil$r@ornind de la obiectivele managementului organizaţiei, se

stabilesc activităţile necesare, legăturile dintre ele şi flu?urileinformaţionale aferente.

/naliza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:• activităţile de importanţă ma<oră şi activităţile derivate din ele*• cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate*• locul centrelor de decizie, urmărind ca ele să fie cât mai

aproape de locul de e?ecuţie a activităţilor operative*• informaţiile necesare pentru luarea deciziilor.@e baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea

lor. /ceste lucrări sunt apoi clasificate după natura şi conţinutul lor şiapoi se precizează frecvenţa lor şi modul lor de e?ecuţie +manual,automatizat, mecanizat şi nivelul calificării, necesar pentru efectuarealor.

%. 0tailirea *$lumului "e mun!) !erut "e reali7areaa!ti*it)ţil$r şi "eterminarea num)rului "e +er#$nal ne!e#ar

n funcţie de volumul de muncă, fiecare organizaţie îşi stabileştenecesarul de personal pentru realizarea tuturor activităţilor ce alcătuiescvolumul de muncă necesar.

'. C$n#tituirea ;2nfiinţarea= !$m+artimentel$r "e mun!)1e începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub

autoritatea fiecărui manager, a unui număr de persoane corespunzător ariei de control potrivite cu specificul activităţii. 1e caută ca fiecarecompartiment să preia activitatea stabilită în etapele anterioare.

. Ela$rarea #tru!turii "e $rgani7are şi a $rganigramei "ean#amlu

Este o etapă de ma?imă importanţă în care se stabileşte

configuraţia structurii organizatorice. /cum se stabilesc legăturile +înspecial cele ierar&ice* se stabileşte modul de subordonare acompartimentelor în cadrul organizaţiei, numărul de trepte ierar&ice şise precizează locul şi rolul fiecărui compartiment în cadrul structuriiorganizatorice.

@ractica a dovedit faptul că posibilităţile de ordonare şi grupare acompartimentelor sunt multiple.

9K



'onfiguraţia structurii organizatorice, redată în organigramă +careeste reprezentarea sa grafică, este influenţată în principal de următoriifa!t$ri +variabile organizaţionale:

• dimensiunea organizaţiei +firmei*• dispersia teritorială a subunităţilor componente*• comple?itatea şi structura activităţii*• felul produselor şi serviciilor*• nivelul dotării şi caracteristicile procesului te&nologic*• gradul de specializare şi cooperare în producţie*• continuitatea procesului de producţie*• caracteristicile procesului de desfacere*• gradul de automatizare a tratării informaţiilor*• ritmul de înnoire a produselor şi te&nologilor*• caracteristicile resurselor umane.n funcţie de "imen#iunea unit)ţii, structura organizatorică poate

fi:• pentru unităţile mici A structură de tip ierar&ic centralizat*•

pentru unităţile mari A structură descentralizată +funcţională, pe produse etc..Di#+er#ia terit$rial) impune structuri descentralizate şi un grad

ridicat de delegare a autorităţii, în vederea asigurării operativităţii procesului managerial.

2n sistem informaţional bazat pe +relu!rarea aut$mat) a"atel$r modifică structura organizatorică nu numai sub aspectulcircuitelor şi canalelor de comunicaţii, dar şi al modului de constituire şigrupare a compartimentelor.

a!t$rul uman este cel care asigură în ultimă instanţăfuncţionarea eficientă a unei organizaţii. 'u toate că organizarea

structurală pleacă de la obiective şi nu de la oameni, realizarea acesteiaîn fapt nu poate ignora valorile umane, posibilităţile fiecărui anga<at,calităţile verificate şi afirmate prin rezultatele obţinute în activitate.

Lruparea personalului în compartimente trebuie să aibă în vedereaspecte ale motivaţiei şi integrării acţiunilor individuale cu cele alegrupurilor de muncă în vederea realizării obiectivelor comune.

Ja subordonarea compartimentelor trebuie să se ţină seama deurmătoarele !riterii:

99



• !riteriul !$m+etenţei "e #+e!ialitate, potrivit căruia fiecarecompartiment să fie subordonat direcţiei al cărui manager cunoaştespecificul activităţii respective şi poate coordona şi controla în modcompetent activitatea*

• !riteriul fre!*enţei leg)turil$r, potrivit căruia,compartimentele cu activităţi similare sau complementare, între care sestabilesc relaţii frecvente şi strânse, să fie subordonate aceluiaşimanager*

• !riteriul in"e+en"enţei, care impune subordonarea distinctă acompartimentelor care prin natura activităţii lor au sarcini de controlunele asupra altora*

• !riteriul im+$rtanţei +relative care presupune legareacompartimentelor care răspund de îndeplinirea unor activităţi maiimportante, întro perioadă sau etapă a dezvoltării organizaţiei, demanageri situaţi la un nivel mai ridicat al ierar&iei de conducere.

Organigrama "e an#amlu a unei unităţi economice nu are doar rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legăturileierar&ice, nivelurile ierar&ice etc. >rganigrama nu trebuie consideratădoar o simplă reprezentare a structurii organizatorice, întrucât ea

constituie un important instrument de studiere a managementuluiorganizaţiei* cu a<utorul organigramei pot fi relevate şi corectate erorisau nea<unsuri ale organizării structurale: arii de control supra sausubdimensionate, număr prea mare de niveluri ierar&ice, număr preamare de compartimente, subordonări neadecvate etc.

Bin punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi legăturilor structurale, $rganigramele pot fi:

• +irami"ale, acestea sunt cele mai des folosite fiind consideratecele mai e?presive*

• !ir!ulare, în care nivelurile ierar&ice sunt reprezentate princercuri concentrice, cercul de mi<loc reprezentând managementul devârf, ca prim nivel ierar&ic al organizaţiei*

• $rientate "e la #tnga la "rea+ta, la care în stânga se aflămanagementul de vârf, ca prim nivel ierar&ic, iar spre dreapta, peniveluri ierar&ice sunt ordonate compartimentele organizaţiei.

/. Bnt$!mirea &egulamentului "e Organi7are şiun!ţi$nare ;&.O..= şi a fişel$r +$#turil$r

/cest regulament este documentul cel mai cuprinzător alstructurii organizatorice. 6olul lui constă în descrierea mecanismului de

!""



funcţionare al firmei prin stabilirea atribuţiilor ce revincompartimentelor şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor diferitelor posturi e?istente în compartimente.

6egulamentul cuprinde o serie de documente prin care se precizează: compartimentele e?istente, atribuţiile acestora, organele deconducere şi conducerea organizaţiei, obiectivele organizaţiei, sarcinilece trebuiesc îndeplinite cât şi atribuţiile fiecărei persoane anga<ate încadrul organizaţiei.

/lături de organigramă, fişa +$#tului este unul dintre cele maiimportante documente operaţionale ale 6egulamentului de >rganizareşi Funcţionare.

işa +$#tului cuprinde două părţi:/Cara!teri#ti!ile +$#tului, cuprinzând: denumirea postului* obiectivele individuale ale postului* compartimentul în care este cuprins postul* relaţiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi şi

compartimente +relaţii ierar&ice, funcţionale, de cooperare, de controletc.*

sarcinile, autoritatea, limitele de competenţă şiresponsabilităţile ocupantului postului.

N Cerinţele #+e!ifi!e +$#tului, precizând cerinţele necesare pentru ocuparea postului:

pregătirea +studiile necesară* vec&imea şi e?perienţa* calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi necesare realizării

obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv* cerinţe speciale +vârstă, aspect fizic, cunoaşterea unor limbi

străine etc..-oate aceste elemente evidenţiază cele două roluri ma<ore ale fişei

postului şi anume: document organizatoric util fiecărui salariat, căruia îi

furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente* suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului

salariaţilor.. E*aluarea #tru!turii $rgani7at$ri!e şi +erfe!ţi$narea

a!e#teia. @entru aprecierea +evaluarea structurii organizatorice aunităţii nu este suficientă analiza organigramei. 'oncluzii relevanteasupra calităţii şi eficienţei structurii organizatorice se pot formula

!"!



numai prin observarea modului în care funcţionează atât elementelecomponente, cât şi ansamblul structural al organizaţiei.

/precierea eficienţei structurii organizatorice, deşi comple?ă şidificilă, se poate face atât pe baza unor criterii şi indicatori +caree?primă J#tati!aJ #tru!turii, cât şi prin indicatori ai rezultatelor activităţii +care e?primă "inami!aJ #tru!turii.

Bin prima categorie fac parte: costul structurii +pondereac&eltuielilor de administraţie în totalul c&eltuielilor firmei* simplitatea

şi funcţionalitatea structurii caracterizată de: numărul de trepteierar&ice* numărul compartimentelor* ponderea compartimentelor funcţionale şi a personalului acestora în totalul compartimentelor +şi a

personalului organizaţiei ş.a.Bin a doua categorie fac parte indicatorii ce e?primă nivelul

realizării obiectivelor stabilite. @osibilitatea evaluării rezultatelor activităţii este mai uşoară în compartimentele operaţionale, de

producţie, care au obiective măsurabile. n alte compartimente, care nuau o activitate direct măsurabilă, se pot folosi elemente concrete deapreciere a activităţii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare alucrărilor, calitatea acestora etc.

Evaluarea eficienţei structurii organizaţiei vizează e?pres perfecţionarea acesteia. @ractica a dovedit că una din principalele cauzecare provoacă pierderi unităţilor economice este o structurădefectuoasă. Be aceea, perfecţionarea structurii organizatorice, bazată

pe analiza riguroasă a organizaţiei, devine un instrument de sporire aeficienţei managementului acesteia.

.'.'. TIPU&I DE 0T&UCTU&I O&GANIATO&ICE

1tructurile organizatorice diferă între ele în funcţie de: modalităţile de grupare a activităţilor în concordanţă cu

funcţiunile organizaţiei* elementele de bază ale structurii organizatorice* constituirea compartimentelor, subordonarea lor şi stabilirea

legăturilor structurale.-oate aceste aspecte determină tipul de structură organizatorică:

structură ierar&ică* structură funcţională* structură mi?tă +ierar&ic funcţională.

!")



a 0tru!tura ierar@i!)Este denumită şi structura simplă, liniară, directă, administrativă

sau de tip militar.1tructura ierar&ică a fost concepută de $. FaHol. Ea prezintă

următoarele caracteristici: fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi

îndrumă activitatea în toate domeniile +te&nic, economic, financiar,administrativ şi care deţine în e?clusivitate dreptul de a decide şi de a

controla, asigurânduse astfel unitatea de decizie şi de acţiune* managerul +conducătorul fiecărui compartiment e?ercită îne?clusivitate toate funcţiile managementului, realizânduse o veritabilăconducere unică*

cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter operaţional în care se desfăşoară principalele activităţi*

coordonarea se face în principal prin comunicări directe şi prininformări orale +verbale.

Fig. 4.. 1tructura ierar&ică

1tructura ierar&ică prezintă unele avanta<e, dar şi dezavanta<e.

/S/8-/OE: BEV/S/8-/OE:

se asigură o circulaţie rapidă ainformaţiilor şi deciziilor,ascendent şi descendent +peverticală*

autoritatea, sarcinile şiresponsabilităţile sunt clardefinite, precise, favorizând o

managerii trebuie să aibă o pregătire şi cunoştinţe comple?eîn toate domeniile de activitate aorganizaţiei*

supraîncărcarea cu sarcini amanagerilor de la nivelurilesuperioare*

!

*> *? *:

'! ') 'C 'K'# 'I''4

8ivel ierar&ic( +/

8ivel ierar&ic(( +N

8ivel ierar&ic((( +'

!"C



bună înţelegere şi îndeplinire aatribuţiilor*

dispoziţiile şi informaţiile setransmit rapid, pe linii deautoritate precise*

permite menţinerea ordinii şi adisciplinei în muncă*

este o structură simplă şinecostisitoare.

in&ibă iniţiativa subalternilor* impune centralizarea deciziilor* generează rigiditate, birocraţie,

formalism şi subiectivism* circulaţie greoaie a informaţiilor

în plan orizontal +legăturiledintre managerii de pe acelaşinivel ierar&ic se fac numai prinintermediul şefului ierar&ic*

calitatea mai slabă a deciziilor.1tructura ierar&ică poate constitui sc&eletul altor variante de

structuri organizatorice.1tructura ierar&ică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus

de dotare te&nică şi un nivel scăzut de comple?itate al activităţii. b 0tru!tura fun!ţi$nal)/ fost concepută de Fr. -aHlor cu intenţia de a ani&ila deficienţele

structurii ierar&ice. Ea prezintă câteva caracteristici: este compusă atât din compartimente operaţionale cât şi din

compartimente funcţionale, fiecare compartiment fiind specializat întrun anumit domeniu şi răspunzând de realizarea activităţii respective*

e?istenţa unor manageri specializaţi pe funcţiuni ale organizaţiei+producţie, comercial, financiarcontabilitate, personal, cercetare*

în domeniul său managerul are autoritate asupra nivelurilor ierar&ice inferioare*

un subaltern este condus de mai mulţi manageri specializaţi pefuncţiuni şi de niciunul în ansamblu*

e?ecutanţii primesc dispoziţii atât din partea şefilor ierar&ici câtşi din partea şefilor compartimentelor funcţionale +managerilor specializaţi pe funcţiuni, fiind multiplu subordonaţi*

e?istenţa unor relaţii de autoritate funcţională*

nu se poate aplica la nivelurile ierar&ice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului unităţii de conducere.

!

*:

C :

*>

C > C ?

8ivel ierar&ic ( +/

8ivel ierar&ic (( +N

!"4



Fig. 4.#. 1tructura funcţională

8ivel ierar&ic ((( +'

!"



1tructura funcţională reuneşte o serie de avanta<e şi dezavanta<e.

/S/8-/OE: BEV/S/8-/OE:

posibilitatea specializăriiunor manageri pe funcţiuni* managerul de vârf

beneficiază de asistenţa de

specialitate a managerilorspecializaţi pe funcţiuni şi caatare nu mai trebuie să aibăcunoştinţe în toate domeniile* managerul de vârf esteeliberat de atribuţii de rutină* adoptarea unor decizii binefundamentate şi realizareaobiectivelor la un înalt nivelcalitativ* poate utiliza inteligente?perienţa asociată cuspecializarea funcţională.

pot apare dificultăţi decoordonare funcţională* poate duce la conflicte întrecompartimentele funcţionale*

poate provocasuperspecializarea şimanagementul limitat, îngust* managerii funcţionali pun

problemele domeniului lor deactivitate pe o poziţie prioritarăfaţă de problemele şiobiectivele organizaţiei* poate genera 5miopia7funcţională, care afecteazăcooperarea şi adaptarea prinsc&imbare* diluarea sau difuzarearesponsabilităţii* diminuarea disciplinei şiordinii* comunicaţii complicate peorizontală şi pe verticalădatorită relaţiilor oblice* posibilitatea apariţiei unordispoziţii contradictorii* creşterea numărului desalariaţi.

1tructura funcţională poate fi aplicată cu bune rezultate în firmelemi<locii cu o singură afacere, în care activităţile de bază sunt binedefinite prin scopuri şi arie de specializare. @oate fi aplicată şi înfirmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.

1tructura funcţională serveşte pentru conceperea unor variantecombinate de structuri organizatorice.

!"#



c 0tru!tura mit) ;ierar@i! 8 fun!ţi$nal)=/cest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri

de structuri anterioare, care preia avanta<ele şi elimină +fie şi parţialdeficienţele acestora.

/ceastă structură are următoarele caracteristici:- păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale +specializate,

dar menţine şi autoritatea liniei ierar&ice +e?ecutanţii primesc dispoziţii

numai de la şeful ierar&ic*- personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care

gândesc şi cei care acţionează*- atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în

efectuarea de studii, analize, cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă deciziile şi îşiasumă responsabilitatea +se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor de specialitate cât şi unitatea de decizie şi acţiune necesare pentrudesfăşurarea unei activităţi eficiente*

- utilizează mai multe categorii de compartimente:• $+erati*e +de bază, de e?ploatare A îndeplinesc activităţile

specifice obiectului de activitate al firmei +de e?emplu, înîntreprinderile de comerţ acestea sunt compartimentele comerciale*

• fun!ţi$nale A care e?ecută o anumită activitate menită să a<utecompartimentele operative +financiar, contabilitate, personal etc.*

• "e #tat ma<$r A pregătesc deciziile ma<ore, adoptate deconducerea superioară şi controlează aplicarea acestora +planificare,mar;eting*

• auiliare A prestează servicii necesare bunei desfăşurări aactivităţii firmei +administrativ, întreţinere reparaţii.

- la nivelul superior şi la cel inferior e?istă relaţii ierar&ice, iar la

nivelurile intermediare sunt relaţii funcţionale*- asupra unui subaltern se e?ercită atât autoritatea ierar&ică +a

şefului direct, cât şi autoritatea funcţională a managerilor responsabili pe funcţiuni +pe domenii.

!"I



Fig. 4.I. 1tructura mi?tă +ierar&ic funcţionlă

1tructura mi?tă cumulează câteva avanta<e şi dezavanta<e.

/S/8-/OE: BEV/S/8-/OE:- asigură o încărcare ec&ilibrată cusarcini a managerilor*-

permite specializareamanagerilor pe funcţiuni*- promovează delegarea deautoritate*- favorizează descentralizareadeciziilor*- degrevează top managerii de unnumăr important de probleme.

- număr mare de niveluri ierar&ice*- sistem mai complicat de legături*-

impune o delimitare clară aautorităţii şi responsabilităţii*- pot apare tensiuni întrecompartimentele de statma<or şicompartimentele operative.

!

*:

C :

*>

C >

8ivel ierar&ic( +/

8ivel ierar&ic(( +N

8ivel ierar&ic((( +'

D@ D> D? D: D DA D< 8ivel ierar&ic(S +B

!"K



1tructura mi?tă este folosită în firmele mari, cu activitatecomple?ă.

.'.. P&O4LEME O&GANIATO&ICE MAO&E

n funcţionarea structurii organizatorice, managerii se confruntă,adesea, cu două probleme ma<ore: !entrali7area8"e#!entrali7area şi

"elegarea..'..1. CENT&ALIA&EA 8 DE0CENT&ALIA&EA

'entralizarea şi descentralizarea sunt aspecte prevăzute, în ponderi diferite, în funcţionarea structurii oricărei organizaţii. @onderealor nu poate fi sesizată privind organigrama, ci doar observând gradul încare managementul reţine la dispoziţia lui luarea deciziilor +centralizarea sau o delegă nivelurilor inferioare +descentralizare.

Am+lifi!area "e#!entrali7)rii se produce atunci când: mai multe decizii sunt luate la nivelurile de <os ale ierar&iei*

decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare aleconducerii*

controlul asupra îndeplinirii deciziilor este mai redus.@roblema care se pune este aceea a ra+$rtului !entrali7are8

"e#!entrali7are.-eoreticienii şi practicienii cu concepţii moderne de organizare

sunt adepţi ai "e#!entrali7)rii pe care o consideră mai bună decâtcentralizarea deoarece: încura<ează iniţiativa şi asumarea responsabilităţii* generează un comportament creativ şi dinamic, receptiv la

sc&imbare* stimulează participarea la conducere a celor situaţi la nivelurile

inferioare ale ierar&iei* amplifică eficienţa decizională, datorită rapidităţii circulaţiei

informaţiilor* dezvoltă e?perienţa decizională a managerilor de pe nivelurile medii

şi inferioare* asigură mai mult timp top managementului pentru problemele

strategice şi de creativitate*

!"9



asigură un cadru democratic al conducerii, mai multă libertate deacţiune şi mai puţin autoritarism.

n ce priveşte !entrali7area, ea este asociată cu stilul tradiţionalşi c&iar autoritar de management. 'entralizarea este preferată de uniimanageri deoarece: oferă o structură de comandă clară, uşor de înţeles* asigură uniformitate în politici şi acţiuni* prezintă riscuri reduse de eşec pentru acţiunile subordonaţilor care

nu dispun de informaţii suficiente sau nu au calităţi profesionaleelevate* permite utilizarea abilităţilor e?perţilor specializaţi* face posibil un control strict al operaţiilor.

/vanta<ele descentralizării şi preferinţele pentru ea nu trebuie sătransforme problema descentralizării întrun scop în sine. (mportantăeste asigurarea unui anumit ra+$rt între !entrali7are şi"e#!entrali7are. odelul clasic al acestui raport recomandă un controlcentralizat al unor activităţi +operaţiuni descentralizate. n condiţiileeconomiei moderne contemporane, practica a scos în evidenţă e?istenţaunei relaţii de determinare între structura organizatorică şi strategia

managerială. 1tudii speciale au a<uns la concluzia că structuriledescentralizate au fost mai degrabă rezultatul strategiei de dezvoltare afirmelor şi nu al unei acţiuni de descentralizare în sine.

Firmele de mare prestigiu +cum ar fi Leneral otors, e?empluclasic al descentralizării au confirmat necesitatea unui raport <udicios şifle?ibil între centralizare şi descentralizare, în evoluţia organizării lor,

procesele de recentralizare înlocuind descentralizarea. @rin urmare,raportul centralizaredescentralizare este mai mult obiectiv decâtsubiectiv, fiind determinat de condiţiile impuse de factorii interni şie?terni în care evoluează firma.

.'..%. DELEGA&EA

Delegarea constă în transmiterea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, însoţită şi de autoritatea+competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

!!"



Belegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatoricăe?istentă, reprezentând, deci, o deplasare temporară de sarcini,competenţe şi responsabilităţi de la şefi la subordonaţi.

Pr$!e#ul "e "elegare include trei etape: însărcinarea*transmiterea autorităţii +competenţei formale* încredinţarearesponsabilităţii.

a Bn#)r!inarea constă în atribuirea unui subordonat, de către unşef, a îndeplinirii unei sarcini cei aparţine de drept +prin structura

organizatorică.nsărcinarea implică şi precizarea perioadei în care trebuierealizată sarcina delegată, a rezultatelor scontate şi criteriile deapreciere a acestora.

b Atriuirea aut$rit)ţii ;!$m+etenţei = f$rmale, prin care setransmite subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesarărealizării sarcinii încredinţate. Evident, pentru a deveni efectivă,autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor +realăsubordonatului.

c Bn!re"inţarea re#+$n#ailit)ţii, întregeşte triung&iulorganizării pentru sarcina delegată.

@rin încredinţarea responsabilităţii, subordonatul +noul e?ecutantal sarcinii este obligat să realizeze sarcina delegată.

Be menţionat că delegarea produce "ularea re#+$n#ailit)ţii./ceasta înseamnă că subordonatul răspunde integral de realizareasarcinii, concomitent cu şeful care a făcut delegarea, care îşi păstreazăîn faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

@roblema c&eie în utilizarea cu succes a delegării estesoluţionarea corectă a "ilemei 2n!re"ere8!$ntr$l. Este vorba deîncrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi de controlul

pe care şeful îl e?ercită asupra subalternului. nţelegerea şi soluţionareaacestei dileme porneşte de la a?ioma că suma încredereWcontrol estetotdeauna constantă.

Brept urmare, orice amplificare a controlului e?ercitat de unmanager diminuează încrederea percepută de subordonat:

C$ntr$l Q Bn!re"ere (

n mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul însubordonat este însoţită de o diminuare a controlului:

!!!



Bn!re"ere Q C$ntr$l (

> delegare eficientă necesită o îmbinare <udicioasă a încrederii cucontrolul faţă de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină.

n mod cert, nu e?istă o proporţie optimă, universal valabilă întoate cazurile, raporturile încredere control variind în funcţie de maimulţi factori:

−

nivelul de pregătire a subordonatului căruia i se delegă sarcina*− gradul său de motivare*− natura sarcinii delegate*− autoritatea şefului etc.2tilizarea eficientă a delegării impune respectarea unui #et "e

reguli, prezentate în continuare.• 1ă nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă ma<oră,

în special sarcini strategice şi cu implicaţii umane ma<ore*• 1ă se precizeze clar, în scris, sarcinile, compentenţele şi

responsabiltăţile delegate*•

6ealizarea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unuiclimat de încredere în capacitatea subordonaţilor de a soluţiona probleme. /stfel, delegarea va fi percepută ca o recunoaştere ameritelor, a competenţei profesionale şi nu ca o pedeapsă, prinîncărcarea cu sarcini suplimentare*

• Befinirea cât mai e?actă a rezultatelor ce se aşteaptă, precizândde la început criterii de evaluare clare şi pe cât posibil, măsurabile*

• 'ontrolul va urmări nu modul cum sunt realizate sarciniledelegate, ci rezultatele obţinute, respectând competenţele şiresponsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Pr$!e"ura "eleg)rii efi!a!e recomandă managerilor să delegecu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care e?istă un

personal capabil să le realizeze în mod corespunzător. @rocedura dedelegare include următoarele acţiuni:

a In*entarierea şi gru+area tutur$r #ar!inil$r aferentere#+e!ti*ului manager în trei categorii:

− #ar!ini +$#iil "e "elegat, adică sarcini delegabile pentrucare e?istă în momentul respectiv un e?ecutant corespunzător printresubordonaţi*

!!)



− #ar!ini +r$ail #) fie "elegate, care cuprind sarciniledelegabile pentru care deocamdată nu e?istă subordonaţi în măsură să lerealizeze în mod adecvat, dar care vor putea fi delegate în viitor, pemăsura creşterii e?perienţei şi pregătirii unor subordonaţi care săîntrunească cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru a li se delegasarcina respectivă*

− #ar!ini im+$#iil "e "elegat, sunt sarcinile care prin naturaşi implicaţiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini ma<ore, care <ustifică

raţiunea înfiinţării postului de conducere respectiv . b 0$li!itarea a+r$)rii ;a*i7ului= şefului ierar@i! pentru a

delega parţial sau integral sarcinile posibil de delegat.c Tran#miterea şi a!!e+tarea #ar!inil$r, !$m+etenţel$r şi

re#+$n#ailit)ţil$r "elegate persoanei selecţionate în acest scop.Este important să i se e?plice subordonatului:− de ce i se delegă sarcina respectivă*− cauzele pentru care a fost ales pentru delegare*− ce rezultate trebuie obţinute./cceptarea sarcinii delegate de către subordonat şi câştigarea

adeziunii acestuia reprezintă condiţii esenţiale pentru o bună delegare.anagerul trebuie să informeze despre delegarea efectuată pecolegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte

persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.d E*aluarea re7ultatel$r "eleg)rii şi efe!tuarea "e !$re!turi

când situaţia o necesită, asigurânduse permanent un climat de încredereşi e?igenţă.

Belegarea prezintă câteva avanta<e potenţiale:− raţionalizează munca managerilor, degrevândui de unele

sarcini mai puţin importante, prin transmiterea acestora cătresubordonaţi +mai ales în perioadele de activitate intensă*

− generează un climat de muncă propice dezvoltării iniţiativei,dorinţei de afirmare şi creativităţii*

− valorifică superior potenţialul de muncă al managerilor şie?ecutanţilor*

− oferă subordonaţilor condiţii şi ocazii mai bune pentrudezvoltare pe plan profesional.

!!C



.. O&GANIA&EA ;0T&UCTU&A= INO&MAL9

n toate organizaţiile e?istă simultan, complementar şinedisociabil două structuri: o #tru!tur) f$rmal) şi una inf$rmal).

•0tru!tura $rgani7at$ri!) f$rmal) ;$fi!ial) #au in#tituţi$nal)=este înfiinţată pe baza unor reguli, norme şi principii şi este instituită

prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizaţie. @rin structura

formală se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relaţiile deautoritate şi responsabilităţile în cadrul organizaţiei.

•0tru!tura inf$rmal) ;ne$fi!ial)= este constituită din grupuri deoameni între care se stabilesc relaţii spontane şi fle?ibile. 8atura e?actăa interacţiunilor dintre membrii structurii informale şi scopurile în carese constituie grupurile informale nu sunt clare şi nici specificate învreun mod.

(nterferenţa dintre cele două forme de structuri +formală şiinformală, deşi greu de identificat, trebuie luată în considerare la

proiectarea modului de funcţionare a organizaţiei în ansamblu.

..1. DEINI&EA 3I CA&ACTE&I0TICILE O&GANI9&II;0T&UCTU&II= INO&MALE

>rganizarea +structura informală cuprinde ansamblul grupurilor şi al relaţiilor personale şi sociale care se formează spontan întremembrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor intereseindividuale. ntre organizarea formală şi cea informală e?istă unelea#em)n)ri:

− se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii oficiale, persoaneleincluse aparţinând acesteia*

− servesc realizării unor obiective*− sunt universale, regăsinduse în orice organizaţie, indiferent de

nivelul ierar&ic, domeniu de activitate sau dimensiune.>rganizarea informală prezintă câteva !ara!teri#ti!i, care o

diferenţiază de structura formală:

!!4



a 1tructura informală priveşte oamenii şi relaţiile personaledintre ei, în timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale, întermenii autorităţii şi responsabilităţii.

b 'onstituirea şi funcţionarea organizării informale estesubordonată realizării unor nevoi şi aspiraţii personale, în timp ceorganizarea formală este un instrument al realizării unor obiective cearmonizează interesele individuale şi cele de grup.

c @uterea informală +neoficială aparţine persoanei +individului,

în timp ce autoritatea formală +oficială este ataşată postului ocupat +o persoană o deţine numai atunci când ocupă un anumit post. Beci, puterea informală este personală, iar cea formală este instituţională.

d @uterea informală este dată de membrii grupului, ea nu esteacordată +delegată de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea areo încărcătură subiectivă.

e Batorită naturii sale subiective, organizarea informală nu poatefi controlată de conducerea organizaţiei în maniera în care poate ficontrolată organizarea formală.

f area mobilitate a structurii informale faţă de cea formală,

determinată de lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, areglementărilor oficiale.

g >rganizaţiile informale, spre deosebire de cele formale, suntinstabile şi tind să rămână mici, în scopul de a se păstra în limitelerelaţiilor personale. 2rmare a acestei tendinţe, în organizaţiile oficialeoperează numeroase grupuri +organizaţii informale +neoficiale.

..%. COMPONENTELE O&GANI9&II ;0T&UCTU&II=INO&MALE

'ercetările sociologice au identificat următoarele componente aleorganizării informale: grupul informal* rolul informal* normele de grup*liderul informal* relaţiile informale.

..%.1. G&UPUL INO&MAL

!!



/vând o determinare psi&osocială sau psi&oafectivă, gru+ulinf$rmal este definit drept un număr redus de membri, reuniţi pentru odurată variabilă de timp, pe bază de asemănări, raporturi afective, nevoişi aspiraţii comune.

'ercetările de psi&ologie socială au constatat că, în marea lor ma<oritate, grupurile liber formate au între C şi I membrii. Bimensiunearedusă a grupurilor informale se e?plică prin faptul că fiecare membru

al grupului trebuie să poată avea o percepţie individuală a celorlalţimembrii. Bacă grupul ar fi numeros, cunoaşterea celorlalţi nu ar mai fi

posibilă.Bimensiunea grupului influenţează activitatea acestuia. /stfel, sa

constatat că în grupurile mari, +!)!C persoane calitatea soluţiilor adoptate este mai ridicată decât în grupurile mici +CI persoane, însc&imb viteza de comunicare şi de rezolvare a problemelor creşte îngrupurile mici.

Bimensiunea influenţează şi gradul de organizare a grupului. >dată cu creşterea numărului de membrii, contribuţia celor mai puţin

activi scade. n sc&imb, creşte varietatea intervenţiilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor cât şi tendinţa de a se diviza însubgrupe.

-ipurile de grupuri întâlnite în organizarea informală sunt:a= Gru+uri $ri7$ntale A cuprind persoane a căror poziţie în

structura formală se află la acelaşi nivel ierar&ic. embrii grupului potfi din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite.

Lrupurile orizontale sunt cele mai răspândite tipuri de grupuriinformale +neoficiale deoarece sunt cele mai accesibile pentru

persoanele care se asociază. 'omponenţii acestui grup nu au comple?ul

poziţiei diferite în ierar&ia organizaţiei* de obicei împărtăşesc aceleaşi probleme, interese, preocupări, nelinişti şi de aceea comunică cu mareuşurinţă.

= Gru+urile *erti!ale A sunt formate din anga<aţi situaţi ladiferite niveluri ale ierar&iei oficiale. 'el mai adesea, aceştia provin dinacelaşi domeniu de muncă.

6elaţiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interesee?terioare organizaţiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi demuncă.

!!#



E?istenţa acestor grupuri uşurează comunicarea şi face ca şeful săaibă o imagine mai bună în oc&ii subalternilor ca urmare a atitudiniisale desc&ise, care îl face mai acceptabil, mai apropiat de salariaţi.

E?istă însă şi riscul ca un şef să fie inclus în acest grup informal şisă devină subiectiv cu subordonaţii cu care se află în acelaşi grup, ceeace duce la unele animozităţi în cadrul grupului şi la acuzaţii defavoritism.

!= Gru+urile mite A sunt grupuri de două sau mai multe

persoane din diferite domenii de muncă şi diverse poziţii ierar&ice./ceste grupuri mi?te se formează pe baza unor relaţii comune

ce se creează mai ales în afara organizaţiei +apartenenţa la acelaşi partid politic, aceeaşi comunitate etnică, frecventează aceleaşi cercuri, acelaşiclub, etc..

Lrupuri >rganizareainformale formală

Fig.4.K. Lrupuri informale în cadrul organizaţiei formale

grupuri verticale grupuri mi?te

grupuri orizontale indivizi

n practică, grupurile informale se regăsesc sub diverse denumiri:clică, gaşcă, bandă etc. /lvin -offler dădea e?emplu practic de grupinformal, frecvent întâlnit, grupa de persoane reunite după plăcerea deaşi bea, în pauză, cafeaua împreună.

!!I



..%.%. &OLUL INO&MAL

6olul informal reprezintă rolul atribuit fiecărui membru algrupului şi poate fi asimilat +$#tului din structura formală.

6olul informal este definit ca ansamblul de comportamente pecare ceilalţi le aşteaptă în mod legitim din partea individului.

6olul este rezultat al interacţiunilor dintre membrii grupului. El

are la bază o serie de nevoi individuale +nevoia de putere A rolul dedominator* nevoia de securitate A rolul de agresor etc, fiind o rezultantăa structurii, obiectivelor şi sarcinilor grupului.

..%.'. NO&MELE DE G&UP

8ormele de grup sunt alcătuite dintrun set de valori şi reguli proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin carese reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune. +Bee?emplu, întro organizaţie se poate constitui grupul informal al fanilor unei ec&ipe de fotbal, care impune ca valoare ataşamentul faţă de acea

ec&ipă, regulile impuse fiind de susţinere puternică a acesteia şi denegare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare asucceselor etc.

..%.. LIDE&II INO&MALI

Li"erii inf$rmali sunt persoanele care conduc grupurileinformale. n mod obişnuit, un manager deţine în cadrul organizăriiformale şi o anumită putere informală +personală concomitent cu

puterea formală. Be regulă, însă, managerul oficial şi liderul informalsunt două persoane diferite.

n cadrul grupurilor de muncă, li"erii inf$rmali sunt recunoscuţişi acceptaţi în această calitate datorită unor calităţi: e?perienţa, vârsta,competenţa profesională, prestigiu, popularitate, capacitate deconducere, omenie, bunătate, înţelepciune, seriozitate, sinceritate,carisma etc. @rin aceste calităţi, liderul informal dobândeşte aut$ritateainf$rmal), constând în puterea de influenţă e?ercitată atât asupragrupului informal, cât şi asupra altor persoane din cadrul organizaţiei.

!!K



Funcţiile liderilor informali în cadrul grupurilor sunt numeroase.Ele pot fi grupate în două mari categorii:

a un!ţii ee!uti*e, prin intermediul cărora liderul realizeazăscopurile grupului. Ele se materializează în:

- activităţi de iniţiere +iniţierea de soluţii, sugerarea unor idei noietc.*

- căutarea şi oferirea de informaţii*- oferirea unor păreri*

- coordonarea activităţilor grupului*- testarea şi evaluarea soluţiilor*- investigarea situaţiilor concrete.

b un!ţii "e menţinere prin care se asigură coeziunea şisolidaritatea membrilor grupului, eliminarea fricţiunilor, stabilireanormelor de comportament.

un!ţiile "e menţinere sunt de fapt fun!ţii +#i@$l$gi!eîndeplinite de liderul informal, el fiind:

• Pun!t !entral al gru+ului.Batorită liderului, grupul îşi conturează personalitatea şi unitatea.

Jiderul devine punctul în <urul căruia polarizează membrii grupului. El

poate fi, în acelaşi timp, arbitru, mediator şi <udecător imparţial,conciliază părţile, distribuie sancţiunile şi recompensele.

•Catali7at$r "e energii.E?primă şi conturează aspiraţiile, sentimentele şi dorinţele

membrilor grupului, devenind forţa care propulsează grupul sprescopurile sale.

•0ur#) "e i"ei.Fiind cel mai bine informat, având idei şi scopuri clare, liderul

transmite propriile idei membrilor grupului pe carei influenţează pentrua adopta opiniile sale.

•

I"eal şi m$"el "e !$n"uit).6ecunoscut de membrii grupului ca posesor al unor calităţi +pecare, în realitate, uneori nu le are care îi permit realizarea unor scopuriinaccesibile individului obişnuit, liderul devine un i"eal.

@ortretul moral şi comportamental al liderului face din el unm$"el "e !$n"uit), demn de urmat.

•0u#tituit al re#+$n#ailit)ţii in"i*i"uale.Jiderul preia şi e?primă dorinţele, intenţiile şi aspiraţiile

membrilor grupului fără ai anga<a personal în realizarea acestora.

!!9



/stfel, membrii grupului transferă asupra liderului riscul acţiunilor eşuate, sustrăgânduse responsabilităţii individuale.

•0im$l al gru+ului.ntrucât menţine sub o formă clară individualitatea şi

personalitatea grupului şi îi asigură coeziunea, liderul materializează şi#im$li7ea7) grupul.

Beşi interesante ca prezentare teoretică, aceste funcţii se regăsescrar delimitate în mod strict. Be cele mai multe ori, situaţiile reale indică

un amestec de funcţii, pe care le îndeplineşte liderul, în funcţie deconte?t, propria personalitate, structura grupului, scopuri etc.

Jiderii informali pot constitui o sursă pentru promovareamanagerilor formali +oficiali. -rebuie să precizăm că nu întotdeauna unlider informal este un bun manager formal. @ractica oferă numeroasee?emple în care lideri informali de succes au devenit şefi autoritari şiaroganţi, odată ce au fost numiţi întrun post de conducere şi investiţi cuautoritatea oficială.

/lţi lideri informali au eşuat ca manageri întrucât sau doveditnecorespunzători în postul încredinţat, care includea sarcini şiresponsabilităţi mult sporite în comparaţie cu rolul de lider, îndeplinit

anterior* aria autorităţii şi responsabilităţii oficiale se dovedeşte multmai largă şi mai comple?ă decât cea specifică liderului informal.

..%./. &ELAŢIILE INO&MALE

&elaţiile inf$rmale reprezintă ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri regelmentate prinnormele de grup.

1uportul relaţiilor informale îl reprezintă !$muni!areainf$rmal).

'omunicarea informală este un drept natural, dobândit prinnaştere de fiecare individ. ntotdeauna când oamenii se adună îngrupuri, discuţiile, conversaţiile se vor dezvolta ca e?presie a motivaţieinaturale a oamenilor de a comunica. Biscuţiile apar ca e?erciţii aleoamenilor de a se e?prima şi reprezintă ceva normal, natural.

Folosind diverse metode de transmitere a mesa<elor, comunicareainformală va e?ista totdeauna, organizaţia sau conducerea ei neputând

!)"



desfiinţa comunicarea informală dintre oameni, după cum nu o potdetermina. 'omunicarea neoficială pur şi simplu e?istă.

'eea ce interesează din perspectiva managerului estecorectitudinea mesa<elor şi ideilor transmise, deoarece mesa<ele şi ideileve&iculate în comunicarea informală e?ercită o influenţă asupraoamenilor, atitudinii, acţiunii şi randamentului lor în muncă. Be aceea,comunicările informale trebuie cunoscute, urmărite cu atenţie deconducătorii firmei.

n orice organizaţie e?istă o serie de !au7e care amplificăcomunicarea informală +discuţiile, comentariile activând oamenii şigrupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situaţiilor care apar decât produsul persoanelor implicate. Bintre aceste !au7e enumerăm:

- nesiguranţa, curiozitatea sau an?ietatea unor persoane*- implicarea prietenilor şi cunoscuţilor în diferite evenimente*- noutatea informaţiilor*- natura muncii, care permite conversaţia*- postul ocupat de persoana care furnizează informaţiile dorite

de ceilalţi*- personalitatea interlocutorului etc.

'omunicarea informală întruneşte "$u) !ara!teri#ti!i maiimportante:

• &a+i"itatea !ir!ulaţiei inf$rmaţiil$rBeoarece sunt fle?ibile şi personale, discuţiile şi comentariile

neoficiale răspândesc informaţiile mai repede decât multe sisteme decomunicaţii ale managementului.

Siteza acestor informaţii face dificilă oprirea răspândiriizvonurilor.

• Ailitatea etra$r"inar) "e a +enetra !@iar şi !ele mai#e*ere #i#teme "e #e!uritate +entru #e!retele $rgani7aţiil$r.

/ceastă abilitate se manifestă întrucât comunicaţiile informaletrec peste liniile şi treptele ierar&ice şi procură informaţiile direct de lasursă +şuetele sunt cele mai frecvente surse de informaţii confidenţiale.

n sistemul comunicării informale se întâlnesc mai multe tipuri+modele de comunicare:

a Ti+ul liniar ;şu*iţ), "in gur) 2n gur)J= , în care informaţiiletrec succesiv de la un individ la altul. (niţiatorul informaţiei nu arecontrolul asupra acesteia, putând interveni modificări ma<ore alemesa<elor ve&iculate.

!)!



b Ti+ul şuet) ;margaret)= în care informaţiile sunt difuzate de o persoană mai multor indivizi, simultan. (niţiatorul comunicării, deţinând punctul de control în transmiterea informaţiilor poate stăpânicomunicarea şi înlătura distorsiunile.

c Ti+ul !i$r!@ine prin care transmiterea informaţiilor se faceselectiv, anumitor persoane, care la rândul lor, comunică cu alţi indivizi,selectaţi după anumite criterii +simpatie, încredere, tangenţă cu

problema în discuţie, putere, influenţă etc. Qi acest tip de comunicarenu poate controla acurateţea informaţiilor, a<ungânduse la mesa<edistorsionate şi filtrate.

N ' B E

F

N

'

B

/

!))



d Ti+ul +r$aili#ti! ;aleat$riu, ne!$erent=n practică se regăsesc mai rar tipurile descrise anterior. Bestul de

frecvent se întâlneşte tipul de comunicare necoerent, în care forma,caracterul şi intensitatea circulaţiei informaţiilor sunt aleatoare.

(nvestigaţiile cu privire la rolul şi credibilitatea comunicăriiinformale arată că anga<aţii apelează frecvent la comunicarea informalămai ales atunci când mesa<ele primite din partea superiorilor suntconfuze, incomplete sau când canalele comunicării formale sunt

blocate. Be asemenea, în situaţii de e?cepţie, când organizaţia trece prinsc&imbări sau crize profunde, reţelele comunicării informale sunt multmai solicitate de anga<aţi.

1pecialiştii apreciază că K"U din comunicările informale vizeazăsubiecte profesionale şi numai )"U sunt discuţii personale. Beasemenea, sa constatat că managerii primesc mai mult de <umătate dininformaţiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediulcomunicărilor informale.

2n inconvenient al comunicării informale îl reprezintă caracterulei parţial, determinat de faptul că doar o parte din anga<aţi au acces la

/

N

B L F

'

E

/

N

B

'

E

!)C



aceste reţele de comunicare informală, fapt ce generează posibilitateadenaturării mesa<elor şi apariţia 7*$nuril$r.

*$nul constituie o problemă ma<oră a comunicării informale.*$nul este o informaţie neoficială care se difuzează fără a e?ista

posibilitatea verificării corectitudinii ei. Vvonul este partea neverificatăşi deseori neadevărată a informaţiei neoficiale. El poate fi şi corect, dar în general nu este şi de aceea este indezirabil.

'auza zvonului se află, cel mai adesea, în interesul oamenilor

pentru o situaţie ambiguă. El are tendinţa de a se sc&imba în trecerea dela o persoană la alta. 1ubiectul se poate menţine, nu însă şi detaliile,care pot fi modificate în funcţie de interesele, sentimentele, concepţiileşi <udecăţile difuzorilor +numiţi în limba< curent colportori, zvoneri saurăspândaci.

Beoarece zvonurile sunt adesea incorecte şi pot aduce dauneorganizaţiei, conducerea trebuie să fie preocupată de cunoaşterea şicontrolul acestei părţi a comunicării informale. 'ele mai uzualemodalităţi de cunoaştere şi control a zvonurilor sunt:

- ascultarea tuturor zvonurilor în scopul înţelegerii semnificaţiei,importanţei şi a consecinţelor lor*

- concentrarea asupra zvonurilor serioase*- prevenirea zvonurilor prin înlăturarea cauzelor care lear putea

genera*- 5tratarea7 zvonului cât mai repede posibil*- confruntarea 5faţă în faţă7 cu fapte +confirmate în scris, dacă

este cazul*- asigurarea procurării informaţiilor de la surse demne de

încredere*- încura<area asistenţei liderilor informali şi sindicali, dacă sunt

cooperanţi.

..'. CAUELE CON0TITUI&II O&GANI9&II;0T&UCTU&II= INO&MALE

>rganizarea +structura informală este complementară cuorganizarea oficială, cele două forme de structuri e?istând şi evoluândîmpreună.

!)4



Bacă înfiinţarea structurii formale este determinată de nevoia deordine şi stabilitate relativă, cauzele constituirii şi manifestării structuriiinformale sunt mai comple?e şi mai diverse. /cestea ţin de oameniicare compun organizaţia, de caracteristicile acesteia şi de condiţiile demediu +intern şiTsau e?tern.

a= Cau7e "eterminate "e treuinţele $amenil$rn general, aceste cauze sunt legate de nevoile psi&osociale ale

personalului:

- nevoia de afiliere +apartenenţă la grup*- nevoia de afecţiune*- nevoia de prestigiu şi recunoaştere*- nevoia de a şti, de a fi informat*- nevoia de siguranţă.

b Cau7e !e ţin "e !ara!teri#ti!ile $rgani7aţiei:- dimensiunea +cu cât numărul anga<aţilor este mai mare, cu atât

este mai mare tendinţa de formare a grupurilor informale*- diversitatea proceselor te&nologice, care determină formarea

grupurilor informale pe criterii profesionale*- tipul de structură formală +creşterea gradului de formalizare şi

birocratizare a structurii, regulile stricte şi rigide creează atitudinea denemulţumire şi orientarea spre grupurile informale*

- stilul de management +stilurile autoritar şi birocratic lezeazănevoile de prestigiu, afecţiune, siguranţă şi demnitatea persoanei şiorientează anga<aţii către grupurile informale.

!= Cau7e !e ţin "e !$n"iţiile "e me"iu ;intern şiR#au etern=2n mediu turbulent, aflat în continuă şi rapidă sc&imbare,

diminuarea şiTsau restructurarea activităţii, reducerile de personalafectează puternic nevoia de siguranţă şi nevoia de informare a

personalului. -oate acestea pot genera grupuri informale ale persoanelor ameninţate de şoma<, de reconversie profesională etc.

... A:ANTAELE 3I NEAUN0U&ILE GENE&ATE DEO&GANIA&EA INO&MAL9

anagerii inteligenţi nu ignoră e?istenţa organizării informale,întrucât ei ştiu că atunci când grupurile informale şi liderii informaliacţionează împotriva şefilor, influenţa şi autoritatea lor poate fi

!)



subminată. Ei caută să cunoască organizarea informală, care sunt lideriiinformali ai fiecărui grup şi încearcă să conlucreze cu aceştia astfelîncât să încura<eze un comportament care să contribuie la realizareaobiectivelor organizaţiei.

'unoaşterea componentelor şi mecanismelor organizăriiinformale, a avanta<elor şi nea<unsurilor pe care le generează, poate facedin structura informală un instrument de reglare şi ameliorare afuncţionalităţii interne a organizaţiei.

>rganizarea informală poate produce numeroase probleme încadrul organizaţiilor oficiale dar, în acelaşi timp, poate aduce şi o seriede avanta<e managerilor, proprietarilor şi salariaţilor.

A*anta<ele e?istenţei organizării informale:• 'ontribuie la creşterea eficienţei activităţii organizaţiei,

întrucât tinde să încura<eze cooperarea, aduce un plus de operativitate îninformare, decizie şi acţiune*

• 2şurează sarcinile de muncă ale conducerii de vârf. Bacă topmanagerii sunt convinşi că salariaţii sunt cooperanţi şi lucrează însensul dorit de ei, vor fi înclinaţi să delege şi să descentralizezeconducerea, ceea ce uşurează sarcinile de muncă ale managementuluişii amplifică eficienţa.

• >feră satisfacţie şi stabilitate grupurilor de muncă. Jucrătoriiincluşi întrun grup informal au sentimentul apartenenţei şi securităţii şiconsideră că au ceva de câştigat dacă rămân în grupul respectiv, fapt ceamplifică satisfacţia în muncă şi reduce fluctuaţia personalului.

• mbunătăţeşte comunicarea interpersonală, relaţiile informaleasigurând comunicări rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseoririgide şi încărcate.

• 6eprezintă o 5supapă de refulare7 pentru tensiunile, gri<ile,nemulţumirile şi frustrările personale. >amenii care sunt incluşi întrun

grup informal îşi pot descărca presiunea acestor probleme emotive+greu de evitat şi anticipat discutândule cu cineva de încredere dincadrul grupului, întro formă prietenoasă, rezultând, astfel, uşurarea şicalmarea presiunilor emoţionale şi atenuarea stresului organizaţional.

• >feră managerilor numeroase informaţii despre muncasalariaţilor şi despre modul cum sunt apreciate de aceştia, deciziile şiacţiunile conducerii.

• /<ută salariaţii să înţeleagă mai bine deciziile conduceriioficiale şi să le aplice corect.

!)#



• Biminuarea controlului managerial. Bacă managerii ştiu şisimt că organizarea informală este alături de ei, se vor simţi mai puţinconstrânşi săi controleze pe lucrători pentru a fi siguri că activitatea sedesfăşoară cum trebuie.

• Betermină managerii să planifice şi să acţioneze mai atent.Este un avanta< al organizării informale rareori recunoscut. anageriicare înţeleg forţa organizării informale ştiu că aceasta este un control şio contrapondere la folosirea discreţionară a autorităţii lor oficiale.

anagerii inteligenţi introduc sc&imbări în grupurile pe care le conducdupă o atentă c&ibzuire, deoarece ştiu că reacţia adversă a grupurilor informale faţă de deciziile şi intenţiile lor pot submina şi şubreziacţiunile proiectate. >ri, managerii doresc ca acţiunile lor să aibăsucces, întrucât răspund în faţa autorităţii superiorilor în caz de eşec.

Nea<un#urile pe care le poate genera organizarea informală sunt:• @roduce rezistenţă la sc&imbare. n special în cazul grupurilor

informale puternice şi stabile +ca membri şi durată e?istă riscul propagării conformismului, rutinei şi rezistenţei la sc&imbare. Lrupuldevine un adversar al sc&imbării şi un protector al obişnuinţelor comode, al felului de viaţă anterior. 'eea ce a fost bun se consideră a fisuficient de bun şi pentru viitor.

• @romovarea unor atitudini şi comportamente negative,dăunătoare organizaţiei +c&iul, lipsă de interes în muncă, e?ecutareanecorespunzătoare a unor lucrări etc..

• @ropagarea unor informaţii puţin fondate, nesigure şi lansareaunor zvonuri indezirabile.

• Bezvoltă conflicte interpersonale şi intergrupale, care potdăuna organizaţiei. 'ând salariaţii consumă o mare parte din timpul şienergia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, în mod sigur, mai

puţin firmei.• 1lăbeşte motivaţia şi satisfacţia în muncă, cu efecte negative

asupra rezultatelor. 'onflictele şi interesele individuale pot deveni atâtde puternice în cadrul grupurilor informale încât pot reduce atâtmotivaţia cât şi satisfacţia în muncă. 6ezultatul A o productivitatescăzută, care slăbeşte atât pe proprietar cât şi pe salariaţi. 8imeni nucâştigă.

• >rganizarea informală operează în afara controluluimanagementului. Bificultatea ma<oră pe care o prezintă organizarea

!)I



informală este aceea că nu se află sub controlul direct almanagementului. /utoritatea de care depind grupurile informale se aflăîn sistemul social şi nu în sistemul de management. -ot ceea cemanagementul poate face este să cunoască aceste grupuri şi să încercesă le influenţeze întrun fel sau altul.

../. INTE&DEPENDENŢELE 3I INLUENŢA&EAO&GANI9&II INO&MALE

E?istând împreună, între organizarea formală şi cea informală senasc interdependenţe şi intercondiţionări. /stfel, influenţa organizăriiformale asupra celei informale se poate manifesta prin:

- intensificarea activităţii grupurilor informale sau formarea unor noi grupuri în cazul încadrării necorespunzătoare cu personal a unor compartimente ale structurii oficiale*

- constituirea unor grupuri informale şi selectarea liderilor informali în cazul neconcordanţei dintre autoritatea oficială +cu careeste investit managerul şi autoritatea reală +profesională pe care odeţine*

- amplificarea volumului şi frecvenţei relaţiilor informale încazul ignorării sau limitării aspiraţiilor individuale şiTsau de grup.>rganizarea informală influenţează, la rândul ei, organizarea

formală în două moduri:- pozitiv, în cazul în care grupurile informale şi scopurile lor se

suprapun subdiviziunilor organizatorice oficiale şi obiectivelor acestora,iar şeful numit este recunoscut şi acceptat şi ca lider. n această situaţie,convergenţa de interese, aspiraţii, norme şi valori va determinacoeziunea grupului şi starea de satisfacţie în muncă, contribuind lacreşterea randamentului şi realizarea în mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin organizarea oficială.

- negativ, când grupurile informale se constituie între

compartimente sau niveluri ierar&ice. 'oncentrarea activităţii grupurilor informale către realizarea propriilor interese va determina lipsă deinteres faţă de sarcinile posturilor, diluarea responsabilităţii, consummare de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şitransmiterea informaţiilor etc.

'onducerea firmei trebuie să cunoască organizarea informală şi săînveţe să convieţuiască cu aceasta. n plus, ea trebuie să recurgă la oserie de modalităţi de influenţare a organizării informale, cum ar fi:

- să accepte şi înţeleagă motivaţiile organizării informale cu caretrebuie să coe?iste şi să coopereze*

!)K



- să ia în considerare efectele posibile ale reacţiei grupurilor informale la deciziile luate şi acţiunile pe care le întreprind*

- să încerce să valorifice avanta<ele oferite de e?istenţaorganizării informale*

- să găsească modalităţile de integrare a intereselor grupurilor informale cu cele ale organizării oficiale, realizând starea afectivă şifuncţională necesară realizării concomitente a acestor interese*

- să e?ercite activităţile oficiale cu tact, cu înţelepciune, fără arecurge la ameninţări inutile la adresa grupurilor informale.

D

n înc&eiere, trebuie precizat că cea mai potrivită combinaţie întrecele două forme de organizare +formală şi informală pare a fi un sistem

predominant formal +care să menţină ordinea şi unitatea organizaţiei înatingerea scopurilor împreună cu un sistem informal suficient dezvoltat

pentru a menţine coeziunea grupurilor de muncă şi cooperarea. 'u altecuvinte, organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică

pentru a a<uta, dar insuficient de puternică pentru a domina.

!)9



CAPITOLUL /

C O O & D O N A & E A

/.1. C$$r"$narea ( fun!ţie a managementului.Definiţie, ne!e#itate şi im+$rtanţ)

/.%. $rme, in#trumente şi +r$!e"uri "e !$$r"$nare

/.'. C$muni!area ( #u+$rt al !$$r"$n)rii/.'.1. Definirea !$muni!)rii. &$lul şi #!$+ul

!$muni!)rii 2n !a"rul $rgani7aţiei/.'.%. Pr$!e#ul "e !$muni!are

/.'.'. Ti+uri "e !$muni!are 2n !a"rul$rgani7aţiil$r/.'.. 4ariere 2n !$muni!are/.'./. Prin!i+ii şi reguli "e a7) ale !$muni!)rii

efi!iente/.'.. Te@ni!i "e +erfe!ţi$nare a !$muni!)rii

/.'..1. A#!ultarea a!ti*)/.'..%. C$muni!area

/.. Pra!ti!i "e !$$r"$nare efi!a!e

/./. 3e"inţa

!C"



CAPITOLUL /

C O O & D O N A & E A

Etimologic, termenul coordonare îşi are sorgintea în latinescul5ordo7 A a pune în ordine, a uni, a lega.

1ensul semantic al coordonării este cel folosit de FaHol: a uni, alega, a armoniza şi sincroniza acţiuni şi eforturi.

/.1. COO&DONA&EA ( UNCŢIE AMANAGEMENTULUI. DEINI&E, NECE0ITATE 3I

IMPO&TANŢ9

Funcţia de coordonare, răspunde la aceleaşi întrebări ca funcţia deorganizare +cine, cu ce resurse şi în ce mod va realiza obiectivele

planificate, cu precizarea că se au în vedere elemente de detaliu şicuprinde perioade mai scurte de timp. Be aceea, coordonarea este

percepută ca o continuare a organizării, o organizare continuă, îndinamică a activităţii, vizând detaliile şi perioade scurte de timp.

Befiniţiile date coordonării sunt diferite, fiecare din ele luând înapreciere diverse criterii şi elemente definitorii.

@ornind de la acceptarea coordonării ca element distinct al procesului de conducere, consider că cea mai corectă definire a sa este

aceea de funcţie a managementului, de componentă a procesuluimanagerial.

un!ţia "e !$$r"$nare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se unifică şi armonizează deciziile şi acţiunile personalului, seordonează şi se direcţionează +orientează, diri<ează, îndrumă acţiunilecomponentelor organizaţiei în vederea realizării obiectivelor stabilite

prin plan./ceastă funcţie decurge din natura socială a procesului de muncă,

coordonarea unind şi armonizând părţile structurii organizatorice cu

!C!



managerii şi personalul de e?ecuţie, constituind un adevărat suport pecare se bazează întreaga activitate managerială.

'onsiderentele care <ustifică ne!e#itatea !$$r"$n)rii în cadrulorganizaţiei pot fi sintetizate astfel:

• 'omple?itatea şi dinamismul crescând al activităţiiorganizaţiilor, care generează frecvent probleme care trebuie urmărite şirezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncţii şi nea<unsuri ma<ore.

• (neditul reacţiilor umane, greu de cunoscut şi anticipat.

'oordonarea depinde în mare măsură de potenţialul uman alorganizaţiei +dificil de evaluat, pe care trebuie să ştie săl valorifice câtmai bine. 6euşita coordonării este condiţionată de realizarea uneicoeziuni a personalului, fondată pe încrederea în firmă, în obiectiveleei, în managerii carei conduc.

• E?istenţa unor factori de mediu +endogeni şi e?ogeni încontinuă sc&imbare, a căror influenţă asupra organizaţiei se manifestăsub forma unor acţiuni care au drept consecinţă perturbarea activităţii

planificate şi organizate în prealabil.(nfluenţele permanente pe care le suferă organizaţia fac necesară

diri<area, îndrumarea continuă a activităţii, adică coordonarea,

urmărinduse prin aceasta adaptarea organizaţiei la sc&imbărilemediului e?tern sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.

@utem aprecia că natura antientropică a managementului semanifestă cu precădere în funcţia de coordonare. 1pre deosebire desistemele biologice care se autoreglează, în sistemele socioeconomicereducerea entropiei este rezultatul intervenţiei managementului, prine?ercitarea funcţiei de coordonare.

• 'reşterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor firmei, care reclamă intervenţia managementului pentru coordonarea

cotidiană a activităţilor în scopul realizării obiectivelor fi?ate, cu ungrad mai înalt de siguranţă.Oie!ti*ele e#enţiale ale !$$r"$n)rii rezidă în:- menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate

în vederea atingerii în condiţiile stabilite a obiectivelor fi?ate*- păstrarea şi perfecţionarea stării de ordine şi asigurarea

stabilităţii în dinamică a organizaţiei*- integrarea şi sincronizarea diferitelor componente ale structurii

organizatorice şi ale personalului, în vederea realizării sarcinilor încredinţate*

!C)



- îmbunătăţirea informării, colaborării, cooperării şi coeziuniianga<aţilor şi grupurilor de muncă*

- perfecţionarea continuă a activităţii, urmărind, în principal,stăpânirea sc&imbărilor intervenite, eliminarea disfuncţiilor şi sporireaeficienţei.

@rin intermediul funcţiei de coordonare, managementul asigurăîndrumarea şi diri<area cotidiană, permanentă şi operativă a activităţiiorganizaţiei. 'oordonarea este funcţia managementului cea mai puţinformalizată. Ea este influenţată decisiv de calităţile psi&osociologiceale managerului, de latura umană a potenţialului conducătorului şi detalentul acestuia de a diri<a şi influenţa resursa umană în direcţia dorită.

n practică, e?ercitarea coordonării îmbracă două forme:coordonarea ilateral) şi multilateral).

• C$$r"$narea ilateral) are loc între un şef şi un subordonat.Este specifică firmelor mici şi foarte mici.

@rezintă avanta<ul că elimină distorsiunea şi filtra<ul încomunicare şi oferă un 5feedbac;7 operativ.

Bezavanta<ul coordonării bilaterale constă în consumul mare dintimpul managerului.

• C$$r"$narea multilateral) are loc, concomitent, între un şef şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită sub forma şedinţelor de lucru ale

principalelor organe de conducere participative ale organizaţiilor sau aleunor compartimente sau ec&ipe de muncă.

/.%. O&ME, IN0T&UMENTE 3I P&OCEDU&I DECOO&DONA&E

'ele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:aC$$r"$narea +rin !$n!e+ţie, care are rolul de a orienta

colaboratorii asupra modului de îndeplinire a unor sarcini importante

+stabilirea modalităţilor de lucru, cooperare şi colaborarea între persoane şi compartimente, volumul de muncă necesar, termeneleintermediare şi finale etc..

bC$$r"$narea !entrali7at), urmăreşte rezolvarea unor probleme generale +aprovizionare, transport, desfacere, personal etc,care privesc întreaga firmă. 1e utilizează în cadrul firmelor de maridimensiuni.

cC$$r"$narea !urent) ;"inami!)= A este forma cea mai desutilizată. Foloseşte calea dialogului dintre şefi şi subordonaţi şi seconcretizează în relaţiile permanente, cotidiene dintre aceştia, înacţiunile de soluţionare a problemelor curente, de producţie.

!CC



dC$$r"$narea +rin !$mitete şi reuniuni ;şe"inţe, !$nferinţeet!=.

eC$$r"$narea +rin in#tru!ţiuni.f C$$r"$narea +rin in#truirea +er#$nalului 2n!a"rat 2n

+$#turi "e !$n"u!ere.@entru realizarea coordonării, managerii folosesc în mod curent

in#trumentele:- 6egulamentul de organizare şi funcţionare*- 6egulamentul de ordine interioară*

- 1istemul informaţional*- @lanurile şi programele*- Nilanţul*- Nugetul de venituri şi c&eltuieli*- 6apoarte diverse*- 'ointeresarea materială, ş.a.Bintre +r$!e"urile manageriale folosite frecvent în coordonare

menţionăm:- aprobarea*- avizul*- recomandarea*-

îndrumarea*- indicaţia*- rezoluţia*- decizia*- ordinul*- &otărârea*- evaluarea*- aprecierea*- sancţionarea şi recompensarea.

/.'. COMUNICA&EA ( 0UPO&T AL COO&DON9&II

'omunicarea este prezentă pretutindeni în viaţa socială şi esteesenţială pentru orice activitate. 'omunicarea este procesul care asigurăsuportul concret al relaţiilor organizatorice şi al coordonării în cadrulorganizaţiilor. n acest proces se obţin şi se furnizează informaţiilenecesare coordonării în bune condiţii a activităţii conduse.

/.'.1. DEINI&EA COMUNIC9&II. &OLUL COMUNIC9&II BNCAD&UL O&GANIAŢIEI

!C4



C$muni!area, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind+r$!e#ul +rin !are are l$! un tran#fer "e me#a<e ;inf$rmaţii= "e laun emitent la un +rimit$r, 2n !$n"iţiile 2nţelegerii !$re!te a l$r "e!)tre +rimit$r, !u #!$+ul reali7)rii $ie!ti*el$r fiate.

> comunicare eficace implică realizarea aceluiaşi înţeles la ceidoi subiecţi +emitent şi primitor a semnificaţiei mesa<ului ce faceobiectul comunicării. Bacă este prezentă înţelegerea comună amesa<ului afirmăm că are loc o comunicare efectivă. /sigurarea uneicomunicări eficace depinde de un comple? de factori ce reflectă atâtcalitatea managementului +realismul obiectivelor, nivelul de pregătire almanagerilor, stilul de conducere etc., cât şi a e?ecutanţilor +nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă desoluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou şi sc&imbareetc.

C$muni!area îşi <ustifică r$lul e#enţial în cadrul organizaţiei prin câteva aspecte:

- 'onstituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi

oamenii organizaţiei pentru a atinge un ţel comun.- (ntegrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionareainternă a organizaţiei. 1tabilirea obiectivelor, elaborarea structuriiorganizatorice, armonizarea acţiunilor cu obiectivele fi?ate, eliminareadefecţiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea şitransmiterea mesa<elor.

- Jeagă organizaţia de mediul său e?terior, asigurând informaţii privind preţurile, concurenţa, te&nologia, finanţele, precum şi desprelegislaţie şi &otărârile guvernului. /ceste informaţii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui

produs, loturile în care se fabrică şi calitatea produselor, strategia de

mar;eting, organizarea producţiei etc.- 'ontribuie la înţelegerea şi acceptarea sc&imbării ca pe o

oportunitate, facilitând dinamica sc&imbării şi favorizând acţiunile demodernizare şi dezvoltare a firmei.

- 1tabileşte şi menţine relaţiile dintre anga<aţi şi compartimente,oferindule informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci.

- @rin feedbac;Aul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi de ansamblu ale organizaţiei.

- 'ontribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şiacceptare între şefi şi subordonaţi şi între membrii grupurilor de muncă,

!C



i<locde

transmitere

determinând un climat organizaţional favorabil cooperării şi colaborăriişi orientând atitudinile, comportamentul şi eforturile spre performanţeînalte.

'omple?itatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţiesolicită managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiţie de

bază a succesului în munca de conducere. @roblema reală a comunicăriiorganizaţionale nu este cât de mult comunică managerii, ci dacă eicomunică bine sau nesatisfăcător. Be calitatea comunicării manageriale

depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii,deci, în ultimă instanţă, rezultatele activităţii desfăşurate în cadrulacesteia.

/.'.%. P&OCE0UL DE COMUNICA&E

'omunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în carefiecare subiect al comunicării este, pe rând, emitent şi primitor deinformaţii. Fiecare anga<at transmite, primeşte şi interpretează mesa<e.

@rocesul de comunicare constă în ansamblul de operaţii prin careun emitent +e?peditor transmite unui primitor +destinatar un mesa<.

1c&ematic, procesul de comunicare este prezentat în fig .!.

Figura .!. 1c&ema procesului de comunicare

1c&ema prezentată include componentele comunicăriiorganizaţionale şi etapele +paşii comunicării.

Etapa (a Ela$rarea me#a<uluiEmitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate

fi orice anga<at care deţine idei, informaţii, intenţii, pe care doreşte să le

Emitent

(dee 'odificare

esa<

Becodificare

n ele ere

@rimitor

Perturaţii

!C#



transmită altei persoane +primitor, receptor, printrun mesa<, urmărindun anumit scop.

/vând conturată i"eea pe care vrea să o transmită, emitentul ocodifică întro formă accesibilă înţelegerii primitorului.

C$"ifi!area înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folositede cei soi subiecţi ai comunicării +emitent şi primitor. @rin codificareamesa<ului, emitentul stabileşte e?act ceea ce vrea să comunice şi alegecu gri<ă limba<ul adecvat, adică formulează mesa<ul.

Me#a<ul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului +receptorului. El reprezintă conţinutul comunicării.

Etapa a((a Tran#miterea me#a<uluiesa<ul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. /tunci când

comunicarea nu este directă +emitentul şi receptorul nu se află faţă înfaţă se folosesc diverse mi<l$a!e "e tran#mitere a mesa<ului, careconstituie suportul te&nic al procesului de comunicare. /cestea pot fi:scrisori, rapoarte, telefon, tele?, telefa?, aparatură video şi audio pentruconferinţe, reţele de computere, televiziunea prin circuit înc&is. 2neorise pot folosi două sau mai multe mi<loace de transmitere pentru acelaşi

mesa< +de e?emplu, două persoane pot stabili la telefon o înţelegere,confirmată ulterior printro scrisoare.Fiecare mi<loc de transmitere are avanta<e şi dezavanta<e,

aprecierea fiecăruia făcânduse după contribuţia sa privind: viteza deve&iculare a informaţiei, acurateţea mesa<ului, costul comunicării.1elecţia mi<locului de comunicare este esenţială pentru o comunicareefectivă, rapidă şi economicoasă.

Etapa a(((a &e!e+ţia me#a<uluiPrimit$rul ;re!e+t$rul= este orice anga<at +manager sau

e?ecutant care primeşte mesa<ul. (mportanţa primitorului în cadrul

comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta estela fel de important ca a vorbi +a transmite. 6euşita comunicării estedată de calitatea re!e+ţiei, adică de gradul de înţelegere a mesa<ului decătre primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a "e!$"ifi!a şi a

2nţelege mesa<ul în adevărata lui semnificaţie. /ceastă capacitate este puternic influenţată de nivelul de pregătire, e?perienţa şi starea de spirita receptorului. > comunicare caracterizată prin claritate se poate realizanumai dacă cei doi subiecţi ai comunicării acordă acelaşi înţelessimbolurilor care compun mesa<ul. Be aceea, este necesară adecvareaconţinutului şi formei de e?primare a mesa<ului cu capacitatea de

!CI



înţelegere a primitorului şi c&iar cu starea sa sufletească. /stfel, trebuieevitate e?presiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea te&nicisteadresate unui receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu vafi înţeleasă corect.

n procesul de comunicare pot interveni, frecvent, +erturaţii+numite şi zgomote sau bariere.

Perturaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sausting&eresc comunicarea. Ele se manifestă în toate etapele procesului de

comunicare./stfel, zgomotele stradale sau conversaţiile întrun birou potderan<a emitentul în elaborarea unei idei clare, acesta putând facecodificări greşite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.

Tran#miterea me#a<ului poate fi întreruptă de paraziţi sau deslaba fiabilitate a mi<locului de transmitere + telefon, radio, etc..

&e!e+ţia poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a cuvintelor şi a altor simboluri.

@rocesul de comunicare se înc&eie prin fee"8a!S +reacţiainversă, de răspuns. @rin intermediul lui se realizează controlulcorectitudinii comunicării, emitentul verificând +prin diverse simboluri:

cuvinte, gesturi, mimica feţei dacă mesa<ul său a fost recepţionat şiînţeles corect sau a suferit modificări. /stfel, prin feedbac;,comunicarea este un proces în ambele sensuri.

nţelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încădouă componente ale comunicării organizaţionale +care nu suntcuprinse în sc&ema comunicării din fig .! şi anume !$ntetul!$muni!)rii şi !analele "e !$muni!are.

C$ntetul ;#au me"iul= !$muni!)rii este o componentăadiacentă a comunicării, dar care poate influenţa mult calitateacomunicării. El se referă la locul, timpul, starea psi&ică, interferenţelezgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influenţa sau afecta

comunicarea provocând întreruperi, confuzii.Canalele "e !$muni!are sunt traseele pe care circulă mesa<ele.

Bupă gradul de formalizare acestea pot fi:- Canale f$rmale ;$fi!iale=, care se suprapun relaţiilor

organizatorice din cadrul structurii organizaţiei, ve&iculând informaţiiîntre posturi, compartimente şi niveluri ierar&ice diferite. Eficacitateacomunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. /pariţiaunor bloca<e frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii

!CK



posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor interpersonale.

- Canalele inf$rmale ;ne$fi!iale=, ce sunt generate deorganizarea informală. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care

permit mesa<elor să penetreze canalele oficiale, depăşind barierele destatut şi ierar&ice şi ve&iculând ştiri, noutăţi, informaţii mult mai rapiddecât canalele formale. Beşi mesa<ele transmise prin canalele informalesunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avanta<ul rapidităţii şiabundenţei.

F.'.'. TIPU&I DE COMUNICA&E BN CAD&ULO&GANIAŢIILO&

area diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrulorganizaţiilor se clasifică utilizând mai multe criterii:

1. Du+) m$"ul "e "e#f)şurare, comunicarea poate fi: reciprocădirectă* reciprocă indirectă* unilaterală directă* unilaterală indirectă.

1.a. C$muni!area re!i+r$!) "ire!t) ;#au faţ) 2n faţ)= esteconsiderată cel mai favorabil mod de a construi o relaţie interpersonală.

Fiind bidimensională +implică auzul şi văzul ea permiteemitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesa<ul. nfuncţie de reacţia receptorului, mesa<ul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi şi ea adaptată rapid. /vanta<ul feedbac;ului rapideste completat de cel al comunicării nonverbale +e?presiile feţei,gesturile, mimica care întregeşte şi clarifică comunicarea.

/cest tip de comunicare este folosit cu deosebire în problemeledelicate, care afectează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului.

1.. C$muni!area re!i+r$!) in"ire!t) se realizează printelefon, radio, televiziune interactivă +cel mai utilizat fiind telefonul.

Fiind rapidă, este preferată pentru transmiterea mesa<elor

presante, dar comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte dinmesa<ele nonverbale. 2nele mesa<e pot fi deduse din volumul, intonaţiavocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezintă concludenţa mesa<elor nonverbale, specifice comunicării reciproce directe.

1.!. C$muni!area unilateral) "ire!t) se foloseşte în cazultransmiterii de ordine, mesa<e care nu necesită răspuns, dar şi în cazulşedinţelor de informare.

1.". C$muni!area unilateral) in"ire!t) se realizează prinintermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor.

!C9



%.Du+) #en#ul !ir!ulaţiei şi +$7iţia emitentului 2n ra+$rt !u+rimit$rul, comunicarea poate fi: descendentă* ascendentă* orizontală*în diagonală.

%.a. C$muni!area "e#!en"ent), urmează , de obicei, traiectulrelaţiilor de tip ierar&ic, circulând pe canale +linii ierar&ice, de lanivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare +de la şefi lasubordonaţi.

Este folosită pentru planificarea şi organizarea activităţii, pentru

antrenarea personalului şi pentru transmiterea deciziilor. 'onţinutul eicuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instrucţiuni, solicitarea deinformaţii.

n firmele puternic centralizate şi în care se practică stilul deconducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant +în cadrul

procesului de comunicare unilaterală.%.. C$muni!area a#!en"ent) constă în transmiterea de mesa<e

de la subordonaţi către şefi +nivelurile superioare ale conducerii.(nformaţiile ve&iculate reprezintă fie reacţia de răspuns +feedbac;ulla mesa<ele primite, fie rapoarte cu privire la acţiunile realizate, fiecereri, opinii, solicitări, nemulţumiri.

6olul comunicărilor ascendente este esenţial pentru controlulactivităţii, deoarece prin intermediul lor se informează conducerea denivel superior despre mersul activităţii, nea<unsuri şi disfuncţii, stareamorală a personalului etc.

%.!. C$muni!area $ri7$ntal) ;#au lateral)= se realizează între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierar&ic. /re rolulde a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune,fără a solicita intervenţia managerilor de nivel superior.

%.". C$muni!area 2n "iag$nal) se stabileşte între persoanesituate la nivele ierar&ice diferite şi pe linii ierar&ice distincte. Eaamplifică sc&imbul rapid de informaţii, favorizează cooperarea şi un

climat bazat pe încredere şi apreciere reciprocă.'. Du+) gra"ul "e $fi!iali7are, comunicarea poate fi formală şi

informală.'.a. C$muni!area f$rmal) ;$fi!ial)= include ansamblul

mesa<elor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice + oficiale.

Ea se prezintă sub diferite forme: orală, scrisă, directă şi indirectă,multilaterală şi bilaterală. 6olul comunicării formale este de areglementa funcţionarea organizaţiilor.

!4"



'.. C$muni!area inf$rmal) ;ne$fi!ial)= cuprinde informaţiileve&iculate în mod neoficial între anga<aţii unei organizaţii şi constau îndiscuţii, conversaţii, bârfe, zvonuri.

. Du+) m$"ul "e tran#mitere a me#a<ului, comunicarea poatefi : orală* scrisă* nonverbală.

.a. C$muni!area $ral) ;*eral)=Este utilizată cel mai frecvent. 1tudii speciale au relevat că cea

mai mare parte +peste I"U a informaţiilor ve&iculate în cadrulorganizaţiilor sunt transmise oral. n mod frecvent comunicarea verbalăcuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări* sentimente, păreri*opinii* atitudini. 1e poate comunica oral cu clienţii, beneficiarii, presa,cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile deselecţie a personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, înnegocieri, la întruniri +şedinţe, adunări, în coordonări de proiecte etc.

'omunicarea orală permite contactul direct între subiecţiicomunicării atât în cazul relaţiilor formale cât şi a celor informale.

'omunicarea verbală solicită subiecţilor comunicării nu numaicapacitatea de a emite mesa<e ci şi capacitatea de a asculta.

'omunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de

a*anta<e-− rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns +feedbac; imediată,favorizând o mai mare viteză de acţiune*

− transmiterea mesa<ului se poate face mai nuanţat şi persuasiv*− se pot pune întrebări şi clarifica probleme*− poate fi observat imediat efectul produs de mesa< asupra

primitorului*− stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni,

asigurând subordonaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţieişi satisfacţia acordării consideraţiei.

'omunicarea orală conţine şi unele "e7a*anta<e:− produce c&eltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa

simultană a interlocutorilor la procesul comunicării*− transmiterea succesivă a mesa<elor prin mai multe nivele

ierar&ice provoacă pierderi apreciabile de conţinut informaţional. Bee?emplu, în medie, comunicările descendente verbale emise de'onsiliul de /dministraţie, mai păstrează următoarele procente dinconţinutul informaţional integral al mesa<ului: #CU la niveluldirectorilor e?ecutivi* U la şefii de compartimente* 4"U la şeful desecţie* C"U la maiştri * numai )"U la muncitori. n cazul comunicărilor

!4!



ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari, doar !"U din conţinutulmesa<elor transmise de muncitori a<ung la 'onsiliul de /dministraţie*

− acurateţea mesa<elor, respectiv înţelegerea semnificaţieiacestora nu poate fi clar dovedită şi stabilită mai târziu.

.. C$muni!area #!ri#)Beşi nu este foarte agreată, +puţini fiind managerii cărora le place

să scrie sau să citească rapoarte comunicarea scrisă este inevitabilă încadrul organizaţiilor. Ea este utilizată cu preponderenţă pentru

transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunţuri +la panoul de afişare, scrisori către persoane din interiorul sau din afaraorganizaţiei.

'omunicarea scrisă prezintă câteva a*anta<e:− nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare,

reducând costul comunicării +economie de timp*− emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare

şi poate elabora mesa<e luând în considerare o mai mare diversitate deidei*

− mesa<ele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise,necontradictorii şi compre&ensibile*

− mesa<ele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalităţii*

− promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru unnumăr mare de anga<aţi.

De7a*anta<ele comunicării scrise sunt:− depersonalizarea comunicării, datorită ine?istenţei relaţiei

directe între participanţii la comunicare*− acumularea unui mare volum de mesa<e scrise +multe

documente, &ârtii asociată cu ideea de birocraţie, în sensul său negativ*− în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesa<ele scrise pot fi

ine?presive, neconvingătoare, neclare*− reacţia de răspuns +feedbac;ul nu este, de regulă, imediată.@erfecţionarea capacităţii de comunicare în scris a managerului

este o necesitate pentru amplificarea eficacităţii coordonării.1pecialistul american Peit& Bavis a elaborat o serie de recomandări

pentru ameliorarea comunicării scrise:− folosiţi cuvinte şi fraze simple*− folosiţi cuvinte scurte şi familiare*

!4)



− folosiţi pronumele personal la persoana a ((Aa +tu, dvs. ori decâte ori este posibil*

− folosiţi e?emplele, graficele, ilustraţiile*− alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte*− economisiţi ad<ectivele*− e?primaţi ideile logic şi în mod direct*− eliminaţi cuvintele şi e?presiile ce nu sunt necesare..!. C$muni!area n$n*eral) ;$" language= este, de regulă,

un suport al comunicării orale şi se realizerază prin e?presia feţei+mimică, gesturi, mişcări ale corpului, care reprezintă stimuli care potamplifica eficacitatea comunicării interpersonale.

1e apreciază că apro?imativ 9"U dintrun mesa< se transmite pecale nonverbală, prin următoarele modalităţi:

• E+re#ia feţei>amenii ştiu săşi ascundă stările de spirit, controlânduşi

e?presiile feţei, adesea, în mod remarcabil. Be aceea, se poate vorbidespre o 5faţă publică7 +pe care oamenii o afişează la serviciu, înafaceri, în societate, în general şi de o 5faţă particulară7, cea adevărată,devoalată de oameni în intimitate.

n marea lor ma<oritate, e?presiile feţei pot fi controlate atuncicând oamenii doresc acest lucru. Be aceea, este greu de detectatadevărata stare a celor care intră în comunicare. 'u toate acestea, e?istăzone ale c&ipului care scapă controlului individului, astfel încât ele potemite mesa<e relevante despre starea sufletească a unei persoane. /cestezone se situează în <urul oc&ilor, frunţii şi al sprâncenelor.

• C$nta!tul $!@il$r1e afirmă că oc&ii sunt 5fereastra sufletului7, că ei e?primă cel

mai bine trăirile interioare ale omului.@rin intermediul oc&ilor oamenii supraveg&ează natura şi cursul

unei comunicări pentru a se putea adapta rapid reacţiilor interlocutorului.işcările oc&ilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate,

de obicei, cu ritmul şi fluenţa vorbirii. 1e poate observa că o persoanăcare vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care îşisc&imbă direcţia privirii sunt mai lungi, în comparaţie cu o persoanăcare vorbeşte în ritm alert , la care mişcările oc&ilor sunt rapide.

@ersoanele cu ezitări în e?primarea unor mesa<e au privirea fi?atăîn depărtare* prin contrast, persoanele care ţin o e?punere în mod fluent

!4C



caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderenţa vizuală cuacesta.

n cursul unei comunicări verbale, mişcările oc&ilor, a pleoapelor şi a sprâncenelor pot oferi multe mesa<e nonverbale, astfel:

− mişcările laterale ale oc&ilor, privirile piezişe fac dovada fie alipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile*

− pleoapele care se mişcă rapid indică o stare de nelinişte*− ridicarea unei sprâncene semnalează neîncredere, iar când

această mişcare se repetă se poate anticipa de<a, un răspuns negativ.Bimensiunea pupilelor poate oferi cunoscătorilor semnale

relevante:− dilatarea pupilelor indică amplificarea interesului, dar şi

nelinişte, an?ietate*− micşorarea pupilelor, reflectă e?pectativă, lipsă de încredere în

afirmaţiile sau faptele interlocutorului.• Ge#ti!a şi +$7iţiile !a+ului pot releva o diversitate de stări,

atitudini, sentimente:− frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea*−

masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea saunegaţia*− masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa*− clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a

încura<a , bunăvoinţă, răbdare, interes*− mâna spri<inind fruntea indică superioritate, aroganţă*− coatele aşezate pe birou şi mâinile împreunate în dreptul gurii

e?primă nesiguranţă sau neîncredere în partener.

/.'.. 4A&IE&E BN COMUNICA&E4arierele ;$#ta!$lele= 2n !$muni!area $rgani7aţi$nal)

reprezintă cauzele care limitează comunicarea, o fac incompletă sau o bloc&ează. Ele apar în toate componentele procesului de comunicare şi pot fi grupate în două categorii:

− bariere în comunicarea interpersonală*− bariere de natură organizaţională.1. 4ariere 2n !$muni!area inter+er#$nal)

!44



n această categorie se includ o serie de cauze care pot perturbacomunicarea, ce sunt datorate subiecţilor comunicării sau conte?tului încare se realizează aceasta. ntre acestea enumerăm:

1.a. Ign$rarea inf$rmaţiil$r aflate 2n "e7a!$r" !u !eea !e!un$aştem 2n m$mentul !$muni!)rii. Be e?emplu, managerul5cunoaşte7 că anga<aţii sunt, în general, mulţumiţi de nivelul salariilor.'&iar dacă secretara îi spune că e?istă multe nemulţumiri în privinţacâştigurilor şi sindicatele pregătesc declanşarea unui conflict de muncă,el ignoră mesa<ul. Nlocând recepţia informaţiilor, comunicarea va fi,evident, limitată.

1.. Li+#a inf$rmaţiil$r reale ;#au me#a<e #)ra!eJ=2neori, sărăcia cuvintelor, a ideilor şi lipsa de coerenţă a

informaţiilor limitează sensibil comunicarea, mesa<ul apare 5sărăcit7,lipsit de informaţii reale.

/ceastă barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan alcomunicării. Emitentul mesa<ului începe să vorbească sau să scrie fără agândi, fără un plan care să conţină obiectivele mesa<ului pe careltransmite, ce este esenţial pentru primitor, ce nu trebuie omis dincomunicare etc.

1.!. A+re!ierea #uie!ti*) a emitentuluinţelesul şi importanţa mesa<ului sunt influenţate de aprecierea

credibilităţii emitentului. Bacă emitentul prezintă încredere, mesa<ul vafi ascultat cu mai mult interes. (nvers, mesa<ul transmis de o persoanărău apreciată sau privită cu antipatie, c&iar dacă transmite un mesa<corect, informaţiiile vor fi primite cu neâncredere, iar comunicarea estelimitată.

1.". $l$#irea nea"e!*at) a mi<l$a!el$r "e !$muni!areFolosirea incorectă a fa?ului, tele?ului, calculatorului, etc, pot

determina formulări greşite sau incomplete a unor mesa<e, acestea putând fi receptate greşit sau deloc.

1.e. Pre7entarea in"ire!t) a me#a<uluinseamnă folosirea unei modalităţi greşite de transmitere a

mesa<ului. Be e?emplu, emitentul prezintă o problemă printro

e?punere verbală sumară, deşi poziţia receptorului şi importanţa problemei necesită un raport scris, amănunţit.1.f. Per!e+ţii "iferite>amenii provin din medii socio culturale diverse, au e?perienţe

şi sisteme de valori diferenţiate. -oate acestea determină percepţiidiferite, adică modalităţi de recepţie şi interpretare a mesa<elor diferite,care influenţează comunicarea. +Bacă un manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor înţelege că trebuie sărealizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini încursul zilei de lucru.

!4



1.g. Di#t$r#iuni #emanti!e2nii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând

înţelesul mesa<ului. Be e?emplu, folosirea cuvântului 5fortuit7 cusensul de 5forţat7, în loc de 5întâmplător7, care este sensul corect altermenului.

@roblemele semantice pot apare şi în cazul când anga<aţii folosescîn e?primare cuvinte din <argonul te&nic +profesional, argou,neologisme, termeni strict te&nici şi e?presii prea pretenţioase.

Be asemenea, probleme semantice apar şi în cazul unor formulăriambigui, care lasă loc interpretărilor. Be e?emplu, reclama 58oi vindemieftin7 ridică întrebarea: 5(eftinG Be ceG7 Ja care fiecare îşi poate oferisingur mai multe răspunsuri diferite.

1.@. InterferenţeleEste vorba de evenimente sau împre<urări care ţin de conte?tul

+mediul comunicării. Ele pot deturna atenţia primitorului, sau potîmpiedica realizarea recepţiei. /stfel, indiferent de abilităţile decomunicare ale subiecţilor comunicării, procesul de comunicare esteîmpiedicat.

@entru depăşirea acestor bariere se recomandă folosirea

următoarelor proceduri:− determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări*− clarificarea şi ordonarea ideilor înaintea comunicării*− alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicării*− cunoaşterea precisă a problemei în discuţie şi a termenilor

folosiţi*− utilizarea unui limba< simplu şi direct*− evitarea abundenţei de cuvinte pentru a nu încărca ne<ustificat

mesa<ul şi a nu se pierde esenţialul*− folosirea feedbac;ului ori de câte ori este nevoie .

%. 4ariere 2n !$muni!are "e natur) $rgani7aţi$nal)Narierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze

diverse, cele mai frecvente fiind descrise în continuare.%.a. Ni*elurile ;tre+tele= ierar@i!e/cestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor

transmise şiTsau recepţionate. Be e?emplu, dacă presupunem că latransmiterea informaţiilor de la un nivel la altul, se pierde !"U dinvolumul informaţiilor, întro structură cu şase niveluri se va pierde 4!Udin volumul iniţial de informaţii.

!4#



!XXXXXXX..X !""U 9 U )XXXXX..X.X 9"U

CXXXXX.XX K!U şi invers

4XXXX..XX ICU

XXXXXX ##U

#XXXXX. 9U !""U

Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de "i#t$r#iuneşi filtra<.

• Di#t$r#iunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare+neintenţionată a conţinutului mesa<ului pe parcursul transmiterii de laemitent la receptor +primitor. Ea poate fi generată de :

− diferenţa de pregătire +intelectuală, profesională a persoanelor

implicate în ve&icularea informaţiilor*− utilizarea de mi<loace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi

transmiterea informaţiilor.• iltra<ul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă

forma unei trieri intenţionate a informaţiilor, cu scopul de al face pereceptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesa<ul.

Filtra<ul poate lua două forme- mani+ularea şi !amuflarea.− Mani+ularea constă în comunicarea trunc&iată a unor

informaţii.− Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat

ambiguă a mesa<ului, pentru a determina interpretarea eronată aacestuia. 'amuflarea este de fapt o 5dezinformare7 care are consecinţenegative asupra relaţiilor dintre partenerii de comunicare şi diminueazăcredibilitatea, încrederea şi calitatea comunicărilor ulterioare.

%.. Aria "e !$ntr$l +numărul de persoane subordonate directunui manager influenţează comunicarea în funcţie de dimensiunea ei,astfel:

− 2n #en#ul re"u!erii !$muni!)rii, a diminuării coordonării şicontrolului, când numărul de persoane din subordine este prea mare*

!4I



− 2n #en#ul inten#ifi!)rii !$muni!)ril$r, a amplificăriicoordonării +numeroase îndrumări, indicaţii şi apariţieisupracontrolului, când aria de control este prea mică.

%.!. Diferenţele "e +$7iţie 2n ierar@ie a #uie!ţil$r !$muni!)riiBiferenţele de statut +poziţie ierar&ică între cei doi subiecţi pot

afecta conţinutul comunicării./stfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare in&ibiţie,

atunci când mesa<ul conţine informaţii care relevă deficienţe în

activitate, care pot atrage sancţiuni şi pedepse din partea unui şef e?cesiv de autoritar. esa<ul poate fi 5cosmetizat7 sau7golit7 deinformaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful primeşte unmesa< 5dorit7, dar neadevărat.

Bacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignorainformaţiile unui anga<at, aflat pe o treaptă <oasă a ierar&iei, c&iar dacăacestea sunt reale şi corecte. Bacă şeful cu statut înalt +considerat, deregulă, corect şi bine informat este emitent, mesa<ele lui vor fiinterpretate ca atare, c&iar dacă, în realitate ele sunt false sauincomplete.

%.". 4ariere "eterminate "e manageri şi "e #u$r"$naţi

(nteresant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în carecei doi subiecţi ai comuncării, situaţi pe poziţii oficiale diferite în cadrulorganizaţiei +manager şi subordonaţi generează obstacole în caleacomunicării.

• O#ta!$le generate "e manageri'a iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc,

involuntar, o serie de obstacole artificiale în comunicarea cusubordonaţii sau omologii lor din următoarele cauze:

− dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorităinsuficientei documentări*

− tendinţa de a transforma dialogul în monolog +din lipsă detimp, de încredere în partenerul de dialog sau de interes faţă de părereaacestuia*

− stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, carediminuează atenţia interlocutorilor*

− utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poateintimida partenerul şi anula răspunsul*

!4K



− utilizarea unui limba< neadecvat +termeni de strictă specialitatesau prea elevaţi care diminuează posibilităţile de receptare integrală şicorectă a informaţilor comunicate*

− lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivulurmărit.

• O#ta!$le generate "e #u$r"$naţi/cestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului,

temperamentul şi climatul de muncă din organizaţie şi se manifestă

prin:− reţinerea subordonaţilor în e?primarea propriilor opinii, din

teama de a nuşi crea neplăceri cu superiorii*− convingerea că problemele subordonaţiilor nul interesează pe

manager*− lipsa de obişnuinţă în comunicare. 8edispunând de abilitatea

de a se e?prima în scris sau oral, subordonatul renunţă, din proprieiniţiativă, să dea curs unei comunicări*

− tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare presupune e?istenţa unei defecţiuni tolerată de manager. n acestconte?t, o propunere de perfecţionare ar părea un denunţ la adresaşefului, care iar putea declanşa ostilitatea.

/.'./. P&INCIPII 3I &EGULI DE 4A9 ALE COMUNIC9&IIEICIENTE

@reocupările şi studiile privind îmbunătăţirea comunicării auidentificat o serie de principii şi reguli de bază pentru o comunicareeficientă. 'unoaşterea acestora este necesară, dar nu este suficientă

pentru a asigura o bună comunicare. Este nevoie, în plus, şi de practicăîndelungată, multă voinţă şi autodisciplină pentru a le putea aplica şivalorifica.

• Prin!i+iile "e a7), care stau la baza comunicării, suntconsiderate următoarele:

- Juciditatea +'laritatea în gândire*- Borinţa reală de comunicare*- -ransparenţa*- 1implitatea*- 6apiditatea*

!49



- Burata*- -enacitatea*- 6ealismul*- /daptarea*- /nga<area clară în comunicare*- 1educerea +'aptarea atenţiei*- /nticiparea*• 1tudii speciale au identificat o mulţime de reguli +entru $

!$muni!are efi!ient). E?primate sintetic acestea sunt următoarele:- &egula !antit)ţii. n mesa<ul transmis, emitenţii trebuie să

ofere cantitatea de informaţii necesară, nici mai mult, nici mai puţin.- &egula relaţiei. esa<ul ve&iculat să fie corelat cu scopul

comunicării.- &egula #emnifi!aţiei. (nformaţia transmisă trebuie să fie

semnificativă.- &egula #tilului. 1tilul comunicării trebuie să fie clar, coerent,

concis şi compre&ensibil. @entru aceasta, emitentul trebuie săşiclarifice ideile şi să le sistematizeze, înainte să le comunice.

- &egula re!e+ti*it)ţii. Emitenţii trebuie săşi adapteze

mesa<ele la caracteristicile receptorilor şi la cunoştinţele acestora, pentru a putea fi receptaţi corect.- &egula #e#i7)rii nuanţel$r. Emitentul trebuie să fie atent, în

timpul comunicării, la înţelesul de bază al mesa<ului cât şi la nuanţe. @elângă înţelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, e?presia feţei, gesturile,

privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.- &egula em+atiei. 'ând transmite o decizie, când deleagă o

sarcină sau rezolvă un conflict, managerul +aflat în postura de emitenttrebuie să aibă capacitatea de a se transpune în situaţia celuilalt.

- &egula fee"8a!S8ului. n timpul comunicării, participanţiitrebuie să pună întrebări pentru ca mesa<ul să fie corect

perceput.Emitentul trebuie să urmărească primirea feedbac;ului pentru că prin aceasta se completează înţelegerea.

- &egula +er#ua#iunii. Emitentul trebuie să fie persuasiv.@entru a convinge, este nevoie ca între cuvintele emise şi atitudinile şifaptele proprii să fie o deplină concordanţă.

- &egula a#!ult)rii. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagăşi să se facă înţeleşi. @entru aceasta ei trebuie să fie buni ascultători./scultarea este una din cele mai importante condiţii ale comunicării. Eacere concentrare şi atenţie pentru perceperea cuvintelor cât şi a

!"



mesa<elor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificativedecât mesa<ul de bază.

/.'./. TENICI DE PE&ECŢIONA&E ACOMUNIC9&II

mbunătăţirea comunicării se poate face apelând la te&nici de perfecţionare a comunicării. Bintre acestea, două sunt cel mai desrecomandate: a#!ultarea a!ti*) şi !$muni!area m$il).

/.'..1. A0CULTA&EA ACTI:9

> problemă importantă în comunicarea orală este incapacitatea de

a asculta. @uţini sunt cei care ştiu să asculte. / asculta este mai multdecât a auzi. /scultarea nu e o simplă şi pasivă descifrarea de sunete./scultarea este un act conştient, pozitiv, care cere voinţă, atenţie totalăşi autodisciplină. /scultarea este o condiţie esenţială a unei comunicărieficace.

A#!ultarea a!ti*) a fost promovată iniţial ca un concept teoreticde psi&ologul american 'arl 6ogers, iar apoi sa transformat întrote&nică de perfecţionare a comunicării organizaţionale.

Te@ni!a a#!ult)rii a!ti*e constă în receptarea, decodificarea şiverificarea mesa<ului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel,emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă

impresiile.@e lângă receptarea cuvintelor, în ascultarea activă receptorultrebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor şiîncărcăturii afective care însoţesc mesa<ul. 1e încura<ează parteneriisăşi e?prime desc&is gândurile, opiniile şi sentimentele, comunicareadevenind mai sinceră şi mai profundă.

Nazată mai ales pe încura<area laturii afective, comunicarea activăa<ută la diminuarea barierelor de statut, de percepţie, de cultură.

n cadrul comunicării organizaţionale, comunicarea activă poate fiutilizată ca mi<loc de obţinere a informaţiilor necesare în cazul:

!!



- atribuirii unor sarcini speciale*- realizării delegării*- evaluării performanţelor profesionale individuale*- selecţiei personalului*- efectuării controlului*- interviurilor disciplinare*- evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.'a orice te&nică, ascultarea activă include parcurgerea mai multor

eta+e-Eta+a I8a. 0tailirea unei relaţii "ire!te, "e#!@i#e !u+artenerul "e !$muni!are

Fiind etapa de început, de ea depinde reuşita celorlalte etape. Eatrebuie să se remarce printro atitudine desc&isă a ascultătorului, care săateste bunăvoinţa şi disponibilitatea pentru comunicare.

Eta+a a8II8a. Bn!ura<area !$muni!)riiEmitentul trebuie să fie încura<at să comunice mai ales prin

atenţia care i se acordă, etalată fie prin folosirea unor e?presii +5te rogspunemi7, 5continuă, te rog7, 5este interesant ce spui7 sau în formănonverbală +uşoara înclinare a capului îninte, privirea directă, mâinile

aşezate calm pe masă, reflectă atenţia, răbdarea şi disponibilitateaacordate interlocutorului.Eta+a a8III8a 0emnali7area re!e+ţiei me#a<ului1e face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte care

îl a<ută pe interlocutor să se e?prime şii oferă confirmarea că esteascultat cu atenţie.

(ntervenţiile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul e?puneriimesa<ului nu sunt indicate, deoarece lar abate de la firul logic ale?punerii sau pot favoriza omisiunile.

Eta+a a8I:8a Bn!@eierea !$muni!)riin această etapă receptorul devine emitent. El transmite celuilalt

propriile concluzii, oferindui prile<ul verificării reciproce şi corectării percepţiei şi interpretării.

'ei care practică ascultarea activă trebuie să posede câtevacalităţi:

- un comportament cald, care să emane apreciere şi respect faţăde vorbitor*

- promovarea unei atitudini desc&ise care să e?prime sinceritate,interes şi receptivitate faţă de mesa<ul transmis*

!)



- amplificarea empatiei, a capacităţii de a se transpune în situaţiaceluilalt.

1pecialiştii recomandă managerilor care practică te&nica ascultăriirespectarea câtorva cerinţe, care alcătuiesc un g@i" "e a#!ultare a!ti*)-

!C



!. ncetaţi să vorbiţi. 8u puteţi asculta dacă vorbiţi. Este ceamai importantă cerinţă, pentru că toate celelalte depind de ea.

). @uneţi vorbitorul în situaţie le<eră, faceţil să se simtă şisă vorbească în voie prin aprobări din cap, zâmbete.

C. /rătaţi vorbitorului că vreţi săl ascultaţi. /rătaţiiinteres. @riviţil în timp cel ascultaţi.

4. ndepărtaţi perturbaţiile. 8u folosiţi &ârtii, nu faceţi

zgomote cu alte obiecte, nu citiţi corespondenţa, nu desenaţi întimp ce interlocutorul vorbeşte.. /<utaţi interlocutorul să se e?prime când nuşi găseşte

cuvintele. /ceasta încura<ează pe vorbitor şi dovedeşte că îlascultaţi cu atenţie.

#. Fiţi constructiv. 8u vă impuneţi punctul de vedere, ciascultaţil pe al vorbitorului, c&iar dacă iniţial aveţi o altă părere.

I. Fiţi răbdător. /scultaţi interlocutorul fără săl întrerupeţi.K. @ăstraţivă calmul. > persoană iritată ia sensul negativ al

cuvintelor.9. @uneţi întrebări, dar nu e?ageraţi. ntrebările trebuie să

vizeze subiecte importante şi părţile relevante ale mesa<elor.!".8u interpretaţi şi nu faceţi presupuneri, este mai bine săcereţi lămuriri.

!!.8u anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite, aşteptaţisfârşitul mesa<ului.

!).8u încercaţi să înţelegeţi motivaţiile interlocutorului, ciîntrebaţil care sunt soluţiile pe care le întrevede.

/scultarea activă asigură o serie de a*anta<e nu numai pentru perfecţionarea comunicării organizaţionale ci şi pentru mai bunadesfăşurare a procesului de management:

- favorizează stabilirea unor relaţii interumane corecte, bazate perespect reciproc, cunoaştere, sinceritate şi consideraţie*

- contribuie la destinderea climatului de muncă, la dezamorsareatensiunilor şi conflictelor*

- uşurează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă acauzelor abaterilor şi eliminarea acestora*

- încura<ează oamenii săşi asume responsabilităţi superioare şisăşi valorifice superior potenţialul de muncă*

- contribuie la fundamentarea mai bună a deciziilor.

!4



/.'..%. COMUNICA&EA MO4IL9

'omunicarea mobilă are drept scop contactul frecvent cu oamenii.Bacă stă mai mult în birou, managerul nu va avea acces la bunul celmai de preţ:oamenii. anagerul trebuie să meargă prin întreprindere, să

privească, să observe, să asculte şi să comunice oamenilor ideile sale.'&eia comunicării mobile o constituie atitu"inea a"$+tat).

anagerul trebuie să ştie să fie un +artener în comunicare, nu uncomandant. @arteneriatul nu înseamnă o abdicare de la autoritate, ci maicurând un instrument al productivităţii* în general, managerii descoperăcă muncitorul din linia întâi este cel care ştie cel mai bine cum săşirezolve problemele productivităţii.

'omunicarea mobilă înseamnă, de asemenea, 2n!ura<areare!i+r$!it)ţii: şeful comunică subordonaţilor ideile şi părerile sale şi,reciproc, ascultă părerea subalternilor cu privire la locul de muncă, laîntreprindere, la regulamente etc. Qeful trebuie să încura<eze subalterniisăşi e?pună punctul de vedere în timpul şedinţelor. > idee bună este

aceea ca o zi pe săptămână şeful să se afle în mi<locul salariaţilor, săobserve cum îşi îndeplinesc sarcinile şi să le asculte părerile.

F.. P&ACTICI DE COO&DONA&E EICACE

> coordonare eficace necesită bune raporturi şi cooperare întreconducere şi salariaţi şi o disciplină atentă. 6ealizarea acestor e?igenţenecesită cunoaşterea şi aplicarea unor practici, redate în continuare.

1. Canale "e !$muni!are efi!ient)

'analele de comunicare trebuie să fie directe şi oficiale. 'analeledirecte sunt recomandabile pentru că sunt mai simple, mai vaste şi maidemne de încredere. Vvonurile sunt inevitabile în ma<oritateacolectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dacăinformaţiile sunt transmise mai întâi prin canale oficiale.

> comunicare eficientă se poate obţine, respectând câteva reguli:a= $l$#iţi mai multe !anale !$re#+un7)t$are./legeţi un număr de metode de comunicare ce pot fi folosite

pentru transmiterea mesa<elor către salariaţi. @ot fi avute în vedere:

!



afişarea informaţiilor la aviziere* publicarea unui buletin al companiei* pregătirea unor declaraţii oficiale* anunţuri în cadrul unor adunări.

= Tran#miterea in#tru!ţiunil$r eşal$nat. 8u vă aşteptaţi ca salariaţii să absoarbă şi să înţeleagă în

întregime sau în detaliu toate instrucţiunile. /veţi răbdare, dândsubalternilor numai instrucţiunile esenţiale, pe care să le repetaţi ori decâte ori se impune, până când sunt bine înţelese.

!= Menţineţi una inf$rmare a #alariaţil$r 2n +r$leme

$rgani7at$ri!e. 8imic nu dăunează mai mult unui colectiv decât sc&imbareaneaşteptată şi nee?plicată a regulilor de bază, cu deosebire a celor ceafectează salariile şi siguranţa locului de muncă. -rebuie săi informaţi

pe oameni înaintea oricăror sc&imbări organizatorice şi să le spuneţi cuiaparţine decizia, să le e?plicaţi modul cum sa a<uns la ea, raţiunile şiefectele ei. Fiţi atenţi la reacţiile subalternilor faţă de o asemeneadecizie, întrucât acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate dedumneavoastră.

"= iţi #in!er.ncrederea reciprocă este un element c&eie în raportul dintre

conducător şi subalterni. Bacă le cereţi subalternilor onestitate, trebuiemai întâi să vă construiţi dumneavoastră reputaţia de om onest. Bacăsituaţia este nesigură, recunoaşteţi greutăţile şi defectele ce trebuiedepăşite. Bacă situaţia se clarifică, enunţaţi desc&is ce urmăriţi săîntreprindeţi, care vă sunt intenţiile şi ce trebuie să facă fiecare pentruca acţiunile să reuşească.

e= Menţineţi "e#!@i#e, t$t tim+ul, !)ile "e !$muni!are.anagerii trebuie să asigure un proces de continuă şi reciprocă

informare cu subalternii. 1ubalternii trebuie să aibă senzaţia că pot săvorbească desc&is despre problemele care îi preocupă şi că suntascultaţi cu atenţie de şefi. > politică a uşilor desc&ise se dovedeşte

esenţială pentru o coordonare eficientă.%. E*i"enţiaţi a#+e!tele +$7iti*e'ând corectaţi un salariat asupra modului de realizare a unei

sarcini, nul criticaţi, dacă nu iaţi arătat, în mod clar, care este metodacorectă. Este indicat să se indice felul în care doriţi să fie înfăptuităsarcina, evitânduse, astfel, erorile.

ncura<aţi salariaţii şi evidenţiaţi aspectele pozitive. (ndiferent de poziţia lor, aceştia vor avea sentimentul că sunt utili, că realizează ceva,căşi aduc o contribuţie. > simplă încura<are +5ai făcut o treabă bunăY7

!#



poate avea un efect tonifiant pentru moralul şi productivitateasalariaţilor.

'. Bn!ura<aţi !reati*itatea #alariaţil$r1ubalternii pot fi o sursă importantă de idei noi, propuneri pentru

îmbunătăţirea activităţii etc. /scultaţile părerile şi, dacă sunt bune,încercaţi să le aplicaţi. 8u uitaţi, totodată, să le recunoaşteţi salariaţiilor meritul pentru ideile propuse. 8imic nu e mai dăunător moralului

personalului decât însuşirea unei idei novatoare de către un cadru deconducere în dauna unui subaltern.

. L)u"aţi 2n +uli!, !riti!aţi 2n +arti!ular@entru unele persoane, critica poate fi o e?perienţă traumatizantă.

Be aceea, o primă regulă în impunerea disciplinei subalternilor este de aface o critică pozitivă +blândă, constructivă şi în particular. > criticănegativă +aspră, dură şi în prezenţa altor salariaţi va conduce lafrustrare, confuzie şi resentimente ce se vor menţine mult timp după cecauza sau motivul criticii vor fi uitate.

/. Ela$raţi şi a+li!aţi $ "i#!i+lin) rigur$a#)> bună coordonare necesită o politică disciplinară bine gândită. >

asemenea politică oferă un set de metode +aprobate de conducerea

superioară şi de sindicat pentru sancţionarea comportărilor indezirabile. 1ubalternii trebuie să cunoască regulile şi sancţiunile încazul încălcării regulilor stabilite.

Bacă nu aveţi o asemenea politică disciplinară ea trebuieelaborată. (ată câteva acţiuni ce trebuie întreprinse pentru elaborarea ei:

a (dentificaţi cu ce tipuri de probleme şi situaţii probabile vă veţiconfrunta. 'ele mai obişnuite tipuri de comportament nedorit suntabsenteismul, întârzierile şi nesupunerea.

b 'onsultaţi contractul colectiv de muncă al întreprinderii şi politicile disciplinare ale altor firme. Serificaţi unde coincid sau nuideile dumneavoastră cu ale lor.

c Elaboraţi linia de conduită întrun limba< clar, inteligibil.d 'larificaţi linia de conduită împreună cu superiorii şi cuserviciul de personal al întreprinderii.

e Bistribuiţi copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor. Mineţi o şedinţă scurtă pentru a e?plica punctele principaleşi răspundeţi la orice întrebări vi se pun. Este esenţial ca toţi salariaţii săfie conştienţi de termenii politicii disciplinare a firmei înainte ca ea săfie pusă în aplicare.

Sor fi cazuri, desigur, când un consens total între conducere şisubalterni nu va fi uşor de realizat. -otuşi, de cele mai multe ori, se

!I



poate a<unge la o înţelegere, benefică pentru ambele părţi, pentrurealizarea prosperităţii salariaţilor şi a întreprinderii.

/./. 3EDINŢA

Qedinţa este una dintre cele mai utilizate metode în e?ercitarea

procesului de management. Ea oferă cadrul necesar pentru ca unul dincele mai moderne concepte din managementul modern +lucrul deec&ipă să poată fi valorificat la întregul său potenţial.

'a metodă de coordonare, şedinţa urmăreşte sincronizareadeciziilor şi acţiunilor, regăsinduse în toate funcţiile procesului demanagement.

3e"inţa constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurtinterval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvării,

prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informaţional saudecizional.

Qedinţa este, deci, o formă instituţionalizată a dialogului din

cadrul organizaţiei, desfăşurată după anumite reguli în vederea realizăriiunui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă decomunicare orală sau scrisă.

n funcţie de scopul urmărit, şedinţele sunt clasificate înurmătoarele tipuri: de informare* decizionale* de armonizare* deinvestigare* eterogene.

a= 3e"inţele "e inf$rmare. /u drept obiectiv furnizarea sauobţinerea de informaţii. Ele pot fi:

• 3e"inţe $+erati*e, organizate periodic, +săptămânal, decadal,lunar în funcţie de specificul activităţii, şi dezbat probleme cum ar fi:nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilităţii, etc. 1copul

acestor şedinţe este de a face o informare asupra activităţii curente şi dea se adopta operativ măsurile ce se impun.

• 3e"inţe a"8@$!. 1unt convocate de manager pentru a analiza osituaţie apărută inopinant în activitatea firmei, un moment de tensiunesau a depăşi o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot depăşisinguri.

• 3e"inţe "e tran#mitere a unei "e!i7ii. /u rolul de a asiguraorientarea acţiunii ec&ipei de lucrători în vederea aplicării corecte a uneidecizii a conducerii şi a realizării obiectivelor acesteia.

!K



E?ecutanţilor trebuie să li se e?plice clar finalitatea deciziei,natura şi consecinţele deciziei, precum şi posibilele dificultăţi care sar

putea ivi pe parcurs.= 3e"inţe "e!i7i$nale. /u în vedere adoptarea unor decizii cu

contribuţia participanţilor la şedinţă.'onţinutul acestor şedinţe constă preponderent în prezentarea,

formularea şi evaluarea de variante decizionale în vederea adoptăriiunor decizii de mare importanţă, marcate de risc şi incertitudine.

Qedinţele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai comple?eşedinţe, în cadrul lor e?primânduse întreaga măsură a competenţeimanagementului participativ din cadrul firmei +concretizat în şedinţe ale'onsiliului de administraţie, ale 'omitetului de direcţie.

!= 3e"inţe "e arm$ni7are. 6eunesc membrii şi conducătorii maimultor compartimente din cadrul firmei şi urmăresc să pună de acordopiniile şi acţiunile acestora. /cest scop se realizează prin identificarea

punctelor de convergenţă şi de divergenţă, confruntarea ideilor şigăsirea posibilităţilor de armonizare a deciziilor şi acţiunilor

participanţilor la şedinţă./ceste şedinţe sunt convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie

de necesitatea realizării unor obiective, planuri, caracterizate prin sferăde cuprindere şi comple?itate ridicate."= 3e"inţe "e in*e#tigare. /u rolul de a investiga implicaţiile

unor decizii adoptate, unor situaţii speciale previzibile în viitor, precumşi identificarea unor soluţii posibile de acţiune.

n general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi e?ploatarea potenţialului de creativitate a anga<aţilor.

e= 3e"inţe eter$gene. ntrunesc elementele a două sau mai multedin celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelulconducerii superioare şi medii a firmei. 1unt cele mai frecvent utilizateîn cadrul firmelor.

Qedinţele A după unii un rău necesar, după alţii o modalitateoptimă de sc&imb de idei şi de găsire a unor soluţii originale A pot fiinstrumente deosebit de eficiente în rezolvarea unor probleme,indiferent de natura acestora, cu condiţia ca ele să nu fie organizate şidesfăşurate superficial, în caz contrar ele riscând să ducă la o

păgubitoare pierdere de timp. Be aceea, managerii trebuie să ştie săorganizeze şi să conducă o şedinţă în mod corespunzător. @entruaceasta, ei trebuie să cunoască procesul de desfăşurare a unei şedinţe şiregulile ce trebuie respectate pe parcursul derulării acestuia.

!9



@rocesul de desfăşurare a unei şedinţe presupune obligatoriu parcurgerea a +atru eta+e: +reg)tirea* "e#!@i"erea* "e#f)şurarea* 2n!@i"erea.

Etapa (a Preg)tirea şe"inţei/re un impact considerabil asupra eficacităţii şedinţei. @regătirea

ei temeinică asigură premisele umane, organizatorice, informaţionale pentru un start adecvat în derularea şedinţei. n această etapă se

urmăreşte respectarea unor reguli şi derularea unor acţiuni, cele maiimportante fiind:• Pre!i7area #!$+ului şe"inţei, care poate fi:- rezolvarea unor probleme*- luarea unor decizii*- informarea conducerii asupra activităţii subordonaţilor sau

informarea subordonaţilor cu privire la deciziile conducerii*- coordonarea desfăşurării unor acţiuni*- instruirea participanţilor la şedinţă asupra unor probleme*- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.1copul şi motivele organizării şedinţei trebuie cunoscute de toţi

participanţii la şedinţă.• 0tailirea $r"inii "e 7i a şe"inţei> şedinţă are nevoie de un plan care să ia în considerare

problemele esenţiale care vor fi dezbătute. /cest plan este furnizat deordinea de zi. 1arcina stabilirii ordinei de zi revine managerului careorganizează şedinţa. El se va asigura ca tematica şedinţei să nu fiee?cesiv de încărcată* ea trebuie să cuprindă !4 probleme prioritare caimportanţă şi urgenţă de rezolvare.

Be asemenea, se va urmări:- stabilirea <udicioasă a succesiunii punctelor din ordinea de zi,

abordândule mai întâi pe cele care se rezolvă mai uşor, ceea ce vastimula interesul participanţilor pentru punctele următoare*

- formularea cu ma?imă claritate a problemelor înscrise peordinea de zi, pentru a fi corect înţelese de participanţi şi a le stimulainteresul şi pregătirea pentru o participare activă*

• De#emnarea, +e a7a !riteriil$r !$m+etenţei şire+re7entati*it)ţii, a +er#$anel$r !are treuie #) 2nt$!mea#!)materialele +entru şe"inţ). 1e recomandă pregătirea unui materialscris pentru fiecare punct din ordinea de zi. aterialele întocmite să fiescurte, clare, concise +pentru a putea fi citite, să cuprindă elemente

!#"



inedite, informaţii necunoscute de participanţi. aterialele să formulezealternative decizionale, variante de acţiune, soluţii concrete. aterialeletrebuie trimise participanţilor cu cel puţin !) zile înainte.

• 0tailirea +er#$anel$r !are *$r fi in*itate la şe"inţ)(nvitarea la şedinţă se face în funcţie de scopul şi de ordinea de zi,

urmărind participarea doar a persoanelor implicate nemi<locit în problemele abordate. -rebuie evitată mărirea ne<ustificată a număruluide participanţi, deoarece se iroseşte timpul persoanelor neinteresatedirect de problematica dezbătută şi se măreşte posibilitatea perturbăriişedinţei de către aceste persoane, care nu se concentrează la dezbateri,

preferând discuţiile particulare.• 0tailirea "atei şi a l$!ului "e "e#f)şurare a şe"inţeiQedinţele cu caracter periodic +săptămânal, lunar este

recomandabil să se desfăşoare în aceleaşi zile şi ore, favorizândformarea, la participanţi, a obişnuinţei de a se pregăti şi a participa larespectivele reuniuni.

n cazul şedinţelor ocazionale, pentru stabilirea datei şedinţei serecomandă a se consulta persoanele implicate asupra zilei şi orei alesesau anunţarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul

participanţilor şi a le oferi timpul necesar consultării materialelor întocmite.Jocul de desfăşurare a şedinţei trebuie să asigure un cadru

ambiental adecvat desfăşurării în bune condiţii a şedinţei +sală suficientde mare, o bună iluminare, mobilier confortabil, temperatură normală,lipsa zgomotelor, aparatură audiovizuală etc..

• Anunţarea şe"inţei, a"i!) 2nştiinţarea !$m+let) şi ea!t) cu privire la:

- locul, data şi ora ţinerii şedinţei*- obiectul acesteia şi ordinea de zi*- lista participanţilor la şedinţă, indicânduse, dacă este cazul şi

persoanele care vor trebui să aibă intervenţii.Etapa a ((a De#!@i"erea şe"inţein această etapă trebuie avute în vedere câteva reguli:• 'onducerea şedinţei nu se improvizează, prin urmare ea va fi

condusă şi moderată de o singură persoană.• Besc&iderea şedinţei să se facă e?act, la ora comunicată în

prealabil participanţilor.• 'onducătorul şedinţei va formula întrun scurt e?pozeu +)C

minute în mod clar şi sintetic, scopul şi obiectivele şedinţei.

!#!



1e reaminteşte participanţilor ordinea de zi, aceasta putând fimodificată sau completată pe loc. 1e precizează ce se aşteaptă de la

participanţi şi modul în care se vor finaliza dezbaterile +adoptarea unor &otărâri, găsirea unor soluţii, stabilirea unui program de măsuri etc..

'onducătorul şedinţei va prezenta problemele la modul pozitiv şiva folosi un limba< atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile formulate.

• 1e stabileşte, de comun acord cu participanţii, durata totală a

şedinţei şi dacă este cazul, durata ma?imă pentru fiecare luare de cuvânta participanţilor.• 1e iau măsuri pentru evitarea perturbării şedinţei +se anunţă

secretara să nu dea legătura telefonică în birou, invitaţii vor inc&idetelefoanele mobile, se elimină sursele de poluare fonică etc..

Etapa a (((a Derularea ;"e#f)şurarea= şe"inţei@e toată durata acestei etape rolul activ al conducătorului şedinţei

se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare şicomunicare eliberată de constrângeri şi o ţinută de lucru e?igentă şiriguroasă, care să contribuie la realizarea integrală a scopului şedinţei,

urmând câteva reguli:• 1tabilirea unei modalităţi bine definită de luare a cuvântului,

pentru a evita transformarea reuniunii întrun &aos şi pentru ai dafiecărui participant posibilitatea de a fi ascultat şi înţeles de ceilalţi.'onducătorul va avea gri<ă ca discuţiile să se menţină în <urul acestor subiecte, fără divagaţii e?cesive.

• 1ubiectul discuţiilor trebuie să fie cât se poate de clar formulat,conducătorul având gri<ă să diri<eze discuţiile spre problemele înscrise

pe ordinea de zi. (ntervenţiile trebuie să fie cât mai concise,e?primânduse clar argumentele şi ideile proprii cu privire la problema

dezbătută.• 'onducătorul să dea dovadă deopotrivă de fermitate şi supleţe,de e?igenţă şi înţelegere, de intransigenţă şi tact în abordarea

problemelor.• 'onducătorul îşi va susţine cu tărie părerile despre problemele

abordate, dar îşi va menţine desc&isă receptivitatea faţă de ideile altora.1e va evita formularea de la început a ideilor în legătură cu rezolvarea

problemei, întucât opinia lui, prin poziţia de şef pe care o are, ar putea

!#)



influenţa decisiv poziţia grupului, împiedicând emiterea unor ideicontrarii, dar valoroase.

• 1e va urmări integrarea efectivă în dezbatere a tuturor participanţilor a căror contribuţie la rezolvarea problemelor poate fisubstanţială. 'onducătorul şedinţei va accepta contradicţiile de păreri şiidei +uneori c&iar le va stimula cu scopul ca acestea să generezealternative şi soluţii decizionale mai bune.

• Folosiţi umorul pentru a estompa momentele de tensiune. >

glumă bună poate, de multe ori, să sugereze o nouă perspectivă pentruîntregul grup.• 'onducătorul va evita să domine discuţiile şi nu va permite

acest lucru vreunui participant. Sa urmări ca toţi participanţii să ascultecu atenţie pe vorbitori, fără ai întrerupe.

• 'onducătorul va domoli manifestările înfierbântate în timpuldezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sauelimina în fază incipientă eventualele momente de tensiune, e?cesele,adversităţile.

• 'onducătorul va interveni prompt în vederea stopării peroraţiilor inutile, a divagaţiilor în afara temei şi a e?punerilor care nu

reprezintă un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere înevidenţă a eforturilor şi meritelor vorbitorului. Bivagaţiile e?cesive

prelungesc inutil şedinţa şi c&iar o pot dezorganiza.• 1e va imprima un ritm de lucru care să asigure încadrarea

duratei şedinţei în timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

Etapa a (Sa Bn!@i"erea şe"inţei1pecialiştii susţin că şedinţele nu trebuie să dureze, decât în

cazuri e?cepţionale, mai mult de o oră şi <umătate. Bupă această

perioadă intervine oboseala şi se diminuează concentrarea şi aportul participanţilor.'onducătorul şedinţei va urmări să înc&eie lucrările şedinţei la

ora stabilită. El va avea o intervenţie finală în care va e?pune:- în ce măsură obiectivul şedinţei a fost realizat*- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate şi care

urmează a fi realizate întro şedinţă ulterioară*- punctele de vedere, ideile şi contribuţiile cele mai valoroase*- concluziile finale, sintetizând principalele soluţii şi decizii

adoptate.

!#C



1ingura formă de a evita interpretările personale şi de a evaluaeficienţa şedinţei sunt notele scrise. Be aceea, deciziile, soluţiile şimăsurile adoptate vor fi redactate clar, concis şi vor fi înaintate

participanţilor la şedinţă şi persoanelor implicate în realizarea lor subforma unei n$te "e +r$leme cel mai târziu în ziua următoare şedinţei.

8ota de probleme va conţine: problemele sau deciziile ce trebuie adusela îndeplinire* persoanele care răspund de realizarea lor* termenele deaducere la îndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra

transpunerii în practică, cu operativitate, a deciziilor adoptate în şedinţă.∗

@rocesul de desfăşurare a unei şedinţe prezentat este valabil, îngeneral, pentru toate tipurile de şedinţe.Fireşte, în funcţie de tipulşedinţei, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare saumai mică sau pot apărea elemente suplimentare +de e?emplu, înşedinţele decizionale ala organelor managementului participativ A /dunarea generală a acţionarilor, 'onsiliul de /dministraţie, 'omitetulde direcţie A întreg procesul de pregătire şi derulare a şedinţelor devine

mai comple?, implicând elemente metodologice noi.'a metodă de management +specifică e?ercitării funcţiei de

coordonare şi formă de lucru în ec&ipă cu certe valenţe educative şiformative, şedinţa prezintă multiple avanta<e, constând în:

- creşterea nivelului de informare a personalului*- favorizează formarea unui comportament social dezirabil şi a

unor aptitudini de comunicare interpersonală*- stimulează creativitatea individuală şi folosirea potenţialului

profesional, intelectual şi de inovare al anga<aţilor*- fundamentarea mai corectă a deciziilor*- dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor şi formarea

spiritului de ec&ipă*- facilitarea sc&imbului de e?perinţă între persoane*- întreţinerea sentimentului de participare şi creşterea adeziunii

personalului faţă de organizaţie*- amplificarea responsabilizării personalului.@ractica a demonstrat că, pe lângă aceste anvanta<e, şedinţa

prezintă şi unele dezavanta<e potenţiale:- caracterul său pronunţat formal*

!#4



- consumul mare de timp cu organizarea, pregătirea şi participareala şedinţă*

- diminuarea responsabilităţii unor manageri*- tergiversarea şiTsau reducerea operativităţii soluţionării unor

probleme*- dorinţa unor manageri de aşi manifesta sau impune puterea*- sterilitatea discuţiilor, lipsă de eficienţă şi irosire de timp în

cazul diri<ării şedinţei de un conducător fără abilităţi psi&ologice şicalităţi de moderator*

- apariţia sau accentuarea unor animozităţi.-oate aceste inconveniente pot fi diminuate prin însuşirea şi

respectarea regulilor prezentate cu privire la ţinerea şedinţelor.

!#



CAPITOLUL

ANT& ENA& EA ( MO TI :A&EA

.1. un!ţia "e antrenare. M$ti*aţia ( fun"ament alfun!ţiei "e antrenare

.%. C$m+$nentele m$ti*aţiei

.'. $rme "e m$ti*aţie

.'.1. M$ti*aţia +a#i*) şi negati*)

.'.%. M$ti*aţia intrin#e!) şi etrin#e!).'.'. M$ti*aţia !$gniti*) şi afe!ti*)

.. C$n!e+ţii şi te$rii +ri*in" m$ti*aţia

..1. C$n!e+ţia lui r. Tal$r

..%. M$ti*aţia 2n !$n!e+ţia lui A. Ma#l$

..'. Te$ria E.&.G.

... Te$ria ifa!t$rial) a lui r. er7erg

../. Te$ria lui M!. Clellan" a#u+ra m$ti*aţiei

./. Prin!i+iile m$ti*)rii efi!a!e

!##



CAPITOLUL

ANT& ENA& EA ( MO TI :A&EA

@oate cea mai mare încercare pe care trebuie să o treacă manageriieste aceea de ai antrena +activa, mobiliza pe oameni, adică de aidetermina să dorească să facă ceea ce este necesar şi nu să acţionezemecanic.

Antrenarea subalternilor nu este uşor de înfăptuit, întrucât ea presupune ca şefii să aibă priceperea de a influenţa comportamentuloamenilor, lucru complicat şi de mare subtilitate.

.1. UNCŢIA DE ANT&ENA&E. MOTI:A&EA ( UNDAMENTAL ANT&EN9&II

un!ţia "e antrenare răspunde la întrebarea: cum pot fi oameniideterminaţi să muncească mai bineG

un!ţia "e antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care salariaţii organizaţiei sunt atraşi şi determinaţi să participe şisă contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate pe bazaluării în considerare a factorilor motivaţionali.

/ntrenarea +mobilizarea resurselor umane e?primă, conceptual,acţiunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.

0!$+ul antren)rii este, deci, să implice întro măsură cât mai profundă, concretă şi eficace personalul de e?ecuţie şi de conducere larealizarea obiectivelor cei revin şi prin aceasta la e?istenţa şie?pansiunea firmei.

Fundamentul antrenării +baza sa psi&osociologică îl reprezintăm$ti*area.

!#I



M$ti*area se defineşte ca 5ansamblul de mobiluri +nevoi, afecte,interese, intenţii, idealuri care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte,atitudini, comportamente7 +Bicţionar de psi&ologie socială, !9K!.

M$ti*area reprezintă suma forţelor, energiilor care iniţiază şidiri<ează comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigurasatisfacerea unei nevoi +necesităţi.

M$ti*area e?primă faptul că la baza condiţiei umane se aflăîntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenţii, afecte,

idealuri, care <ustifică realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, fiindo lege fundamentală în psi&ologie. 8u sunt necesare demonstraţii pentru a dovedi că nimic nu intră în conştiinţă dacă aceasta nu esteanimată de un oarecare interes, dacă lipseşte motivaţia. /ctele deconduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Sariabilamotivaţională e?plică 5"e !e7 se produc anumite manifestări psi&ice şiconstituie fundamentul comportamentelor şi activităţilor pe care le

prestează indivizii.otivarea pune problema mane*r)riiJ !$m+$rtamentului,

determinării conduitei umane +prin utilizarea factorilor motivaţionali îndirecţia necesară înfăptuirii unei acţiuni. otivarea muncii unui individ

se bazează pe certitudinea că el va obţine +e?ecutând o muncă încondiţiile date satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. /şadar,comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi +motive,conştientizate de individ ca scopuri.

M$ti*area i7*$r)şte, "e!i, "in ne*$i, "in treuinţe. 1arcinamanagerului A ca element catalizator al grupului A este de a identifica şiactiva motivele +nevoile salariaţilor, de a le diri<a către o muncă

performantă.@entru ca un manager să poată sc&imba sau ameliora

!$m+$rtamentul în muncă al subordonaţilor, motivândui inteligent,trebuie mai întâi să identifice motivele +nevoile acestora. /cest lucru

nu este simplu de obţinut. >amenii sunt diferiţi, urmăresc scopuridiferite şi se comportă diferit în acţiunile pentru atingerea acestor scopuri. ulţi manageri au descoperit, că nu pot folosi aceleaşi te&nicide conducere cu toţi subalternii. 'eea ce este acceptat de unul poate firespins de altul.

1tudiile asupra psi&ologiei comportamentului au contribuitsubstanţial la identificarea nevoilor +motivelor care influenţează!$m+$rtamentul. Folosind aceste cunoştinţe, un manager poate adaptaactivitatea pentru a satisface nevoile personalului şi al influenţa pentru

!#K



aşi îndeplini sarcinile. /ceasta constituie elementul c&eie al motivaţiei A folosirea activităţii ca mi<loc de satisfacere a nevoilor. > bunămotivare este aceea care asigură corelarea satisfacerii nevoilor şiintereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.(ar forma superioară a motivaţiei se produce atunci când activitatea,rolul profesional, devin ele însăşi o necesitate.

'ând nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare "em$ti*aţia,materializată cel mai frecvent în fru#trare, care afectează sensibilcomportamentul, generând: apatie şi indiferenţă faţă de muncă*nerespectarea orarului de muncă şi absenteism* e?agerarea dificultăţilor întâlnite în diverse probleme, dispute şi reclamaţii* lipsă de cooperare înrezolvarea problemelor* calitate necorespunzătoare a produselor*indispoziţie* infle?ibilitate* rezistenţă ne<ustificată la sc&imbări. -oateacestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie. n acest cazobiectivul managerului este acela de a impiedica apariţia frustrării.'ând aceasta apare totuşi, cel mai adesea se iau măsuri de îmbunătăţirea comportamentului, deşi acesta nu reprezintă decât un simptom şi nucauza frustrării. @roblema este de a şti de ce comportamentul celui încauză sa înrăutăţit. @entru a afla răspunsul, conducătorul trebuie să

descopere care sunt nevoile nesatisfăcute ale subalternului. -rebuie precizat, că pentru înţelegerea corectă a sensului motivării, managerultrebuie să cunoască trei lucruri esenţiale:

- @entru a motiva personalul nu ei#t) mi<l$a!e f$rmale şi ni!ireţete uni*er#al *alaile. Fiecare individ are viaţa sa proprie, nevoi şiobiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan înarmonie cu scopurile productive ale întreprinderii. otivarea este maimult o căutare decât un rezultat.

- 8u poţi motiva, în mod direct, pe nimeni* t$ate m$ti*)rile #untaut$8m$ti*)ri. 1ingura motivare care funcţionează este aut$8m$ti*area. 1arcina principală a managerului va fi de a crea un mediu în

care oamenii să se motiveze singuri, pentru aşi sc&imba modul de agândi şi comportamentul în cadrul postului ocupat de la 5trebuie să7 la5vreau să7.

- Ne*$ile $amenil$r #unt fa!t$ri m$ti*at$ri f$arte uni.Evident, managerul va trebui să depună un anumit efort pentru a le afla,dar dacă va descoperi ceea ce anga<aţii săi vor, atunci îi va putea face sămuncească temeinic, întrucât oamenii muncesc mult mai bine dacă ştiucă prin muncă vor obţine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ceianimă.

!#9



D

otivarea individuală este unul din elementele c&eie ale reuşiteiîntreprinderilor, arată @eters şi %aterman în lucrarea 5@reţule?celenţei7. 'onfruntate cu probleme concrete, care le impulsioneazăspre e?perimentări neîncetate, întreprinderile au înţeles treptatimportanţa motivării, evaluând efectele negative ale lipsei de motivare.

/ntrenarea +motivarea personalului a devenit astăzi una din priorităţi pentru multe organizaţii, deoarece ele o consideră $ +rg@ie a+erf$rmanţei. (ar una din sarcinile primordiale ale managerului este săutilizeze cu pricepere şi discernământ această pârg&ie.

-riada m$ti*are ( !alitatea mun!ii ( +erf$rmanţe e?primăimportanţa m$ti*)rii în antrenarea fiecărui salariat pentru aşi utilizaintegral potenţialul de cunoştinţe, e?perienţă şi creativitate în muncadepusă, ceea ce va avea efecte benefice asupra !alit)ţii muncii şi asupra+erf$rmanţel$r in"i*i"uale şi "e gru+.

/cţiunea de antrenare +motivare, pentru a declanşa adeziunea, nuse poate realiza decât pornind de la un numitor comun al aspiraţiilor,

unde satisfacerea nevoilor persoanei este percepută ca făcând perec&ecu dezvoltarea întreprinderii. Esenţial este ca aceste eforturi să producăo dinamică în care fiecare să găsescă raţiunea implicării sale.

.%. COMPONENTELE MOTI:AŢIEI

1tudiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit cămotivaţia individuală este alcătuită din următoarele categorii deelemente: m$ti*ele? fa!t$rii m$ti*aţi$nali ;#timulentele=? atitu"inile?#ati#fa!ţiile.

a= M$ti*ele sunt e?presie a ne*$il$r şi aşte+t)ril$r umane.Ele sunt personale şi produc anumite tensiuni.

Ne*$ile sunt lipsurile, dorinţele sau trebuinţele fiziologice şi psi&ice pe care le resimte individul la un moment dat.

Aşte+t)rile sunt speranţele indivizilor în e?istenţa unor şanserealizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului şi al performanţei.

6ealizarea unei motivări eficace necesită cunoaşterea de cătremanageri a sistemului de nevoi şi aşteptări ale personalului.

!I"



•Ne*$ile au fost studiate de psi&ologi, care leau identificatcâteva !ara!teri#ti!i:

- sunt foarte diferite +ca tip şi intensitate de la un individ la altul*- constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului*- nu sunt întotdeauna conştientizate*- sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de

e?perienţă şi mediul de muncă*- influenţeză comportamentul şi performanţele umane.

8evoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii suntdiferiţi. E?istă numeroase modalităţi de clasificare a nevoilor. 2na dincele mai folosite clasificări, împarte nevoile în două mari categorii:

- Ne*$ile fi7i$l$gi!e ++rimare sau "e a7): &rană, odi&nă,adăpost A aflate la baza cerinţelor vieţii şi a căror satisfacere asigurăsupravieţuirea omului. /ceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea lor diferă de la un individ la altul.

- Ne*$ile #$!iale +sau #e!un"are. /ceste nevoi sunt mai puţine?plicite, întrucât sunt aspiraţii psi&ice, intelectuale, ţinând de niveluldevenirii individuale. ulte din ele se dezvoltă la vârsta maturităţii:stima de sine* simţul datoriei* autoafirmarea etc.

n viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma unor $ie!ti*e pe careindivizii şi le propun pentru anumite perioade: obţinerea &ranei,locuinţei, prestigiu social, autorealizare etc. @entru aşi îndeplini acesteobiective, individul este dispus săşi asume sarcini şi responsabilităţi.

-eoriile motivaţionale argumentează că nevoile nesatisfăcute sunt5energizantele7 comportamentului uman, care propulsează individulspre realizarea scopurilor +obiectivelor fi?ate. +fig. #.!..

8evoinesatisfăcute

Borinţe

Tensiuni +orinţe

nesatisf'cute)

Energie+/cţiuni

1atisfacţie+8evoi

satisfăcute

1copîndeplinit+6ezultat

'omportamentmotivat

!I!



Fig. #.!. 6elaţia nevoi A comportament A satisfacţie.n mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor

individuale cu cele ale grupului de muncă şi ale firmei. @entru a obţineaceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:

- material ( +e!uniare, care sunt limitate ca volum şi structură*-

+#i@$ ( afe!ti*e, care sunt practic nelimitate şi evidenţiazăcapacitatea managerului de a conduce oamenii./ceste instrumente se regăsesc în cadrul organizaţiilor sub forma

unor factori motivaţionali +stimulente.= a!t$rii m$ti*aţi$nali ;#timulentele=/ceste componente ale motivaţiei sunt e?terne indivizilor,

deoarece fac parte din mediul de muncă realizat de manager în scopulorientării +mobilizării spre o muncă performantă.

n funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumitecategorii de nevoi, factorii motivaţionali +stimulentele sunt ierar&izaţiîn:

- fa!t$rii m$ti*aţi$nali e!$n$mi!i, în care se includ: salarii* prime* participarea la profit* facilităţi pentru ac&iziţionarea unor bunuri+credite pentru locuinţă, automobil etc.. 'u a<utorul stimulentelor materiale se realizează $rientarea in#trumental) către muncă şi

performanţă.- fa!t$rii m$ti*aţi$nali intrin#e!i, în care se includ: satisfacţiile

oferite de natura muncii* interesul faţă de postul ocupat* cariera*dezvoltarea profesională* recunoaşterea muncii bine făcută. @rin acestestimulente de natură psi&ointelectuală se poate realiza $ $rientare+er#$nal) a individului faţă de muncă.

- fa!t$ri m$ti*aţi$nali relaţi$nali, care cuprind satisfacţiile

legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social.Fiind afective, aceste stimulente pot realiza $ $rientare relaţi$nal) ain"i*i"ului faţă de muncă.

!= Atitu"inile afectează motivaţia individuală. /titudinile sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor acţiuni, obiective sau persoane. /stfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de eaînsăşi, având încredere în propriile forţe, va munci mai bine pentru căsperă să atingă scopurile fi?ate. > persoană care consideră că munca pe

!I)



care o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută şi performanţe minime.

"= 0ati#fa!ţiile1atisfacţia e?primă starea de mulţumire resimţită atunci când o

dorinţă este îndeplinită.otivaţia constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un

rezultat, iar satisfacţia este legată de scopul +rezultatul obţinut.

.'. O&ME DE MOTI:AŢIE

Formele motivaţiei reprezintă diversele modalităţi şi mi<loace princare managerii organizaţiilor influenţează şi orientează comportamentulindivizilor şi al grupurilor de muncă. @rincipalele forme de motivaţiesunt prezentate în continuare.

.'.1. MOTI:AŢIA POITI:9 3I NEGATI:9

n funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor distingem:motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.

a= M$ti*aţia +$7iti*) se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului în participarea la procesul muncii, ca urmare a realizăriiintegrale a sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil ma<orităţii e?ecutanţilor. anagerul trebuie săstabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea saucea mai mare parte a personalului întreprinderii, depăşirea lor atrăgândamplificarea recompenselor acordate şi a satisfacţiilor.

@rin motivaţia pozitivă se urmăreşte o relaţionare directă şi proporţionată a comportamentului promovat şi a rezultatelor obţinute cusatisfacţiile personale. /ccentul se pune pe impactul motivator pozitiv

pe care îl au: lauda* recunoaşterea muncii de calitate* recompensele*acordarea încrederii* un tratament al subalternilor bazat pe respect şiconsideraţie.

= M$ti*aţia negati*) este un sistem primitiv de motivare, bazat pe ameninţări şi pedepse, în care managerul nuşi e?ercită rolul de lider,întrucât subordonaţii e?ecută totul de frică.

!IC



otivarea negativă se susţine pe ameninţarea personalului cureducerea satisfacţiilor în cazul când nu se realizează întocmaiobiectivele şi sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat,inaccesibil în condiţiile date pentru o mare parte a e?ecutanţilor.anagerul stabileşte sarcini ridicate, inaccesibile ma<orităţii

personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor +satisfacţiilor prestabilite.

.'.%. MOTI:AŢIA INT&IN0EC9 3I ET&IN0EC9

n funcţie de provenienţa sursei care o generează, motivaţia poatefi intrinsecă şi e?trinsecă.

a= M$ti*aţia intrin#e!) +sau "ire!t) izvorăşte din surse internesubiectului motivaţiei +din nevoile şi trebuinţele sale sau din surse

provenite din activitatea desfăşurată. 'aracteristica acestei motivaţiiconstă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.

1pre e?emplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect de care esteinteresat sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă omotivaţie intrinsecă.

= M$ti*aţia etrin#e!) +sau in"ire!t) este generată de sursee?terioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sauimpusă de alte persoane sau de concursuri de împre<urări favorabile saunu. 1pre e?emplu o persoană frecventează sălile de spectacole şie?poziţiile pentru aşi crea imaginea unei persoane cultivate iar o altă

persoană practică un sport pentru aşi menţine forma fizică A acesteaconstituie forme ale motivaţiei e?trinseci.

n cadrul organizaţiei, promovarea întrun post, apreciat doar ca o

sursă de venituri suplimentare A este o motivaţie e?trinsecă.

.'.'. MOTI:AŢIA COGNITI:9 3I AECTI:9

> altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcţiede trebuinţele imediate ale indivizilor. /stfel, identificăm motivaţiacognitivă şi motivaţia afectivă.

!I4



a= M$ti*aţia !$gniti*) este determinată de nevoia de a şti, de acunoaşte. Ea se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit,

prin toleranţă ridicată faţă de risc şi prin dorinţa de a realiza ceva nou şidiferit.

otivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a şti, a e?plica şi arezolva probleme, ca scopuri individuale în sine.

= M$ti*aţia afe!ti*) izvorăşte din nevoia omului de a obţineapreciere şi recunoaştere din partea celorlalţi şi de a se simţi bine încompania lor.

@erformanţele sportivilor amatori sunt generate de motivaţiaafectivă. 'opiii care învaţă bine din dorinţa de a păstra afecţiunea

părinţilor sunt antrenaţi tot prin acest tip de motivaţie.n organizaţie, motivaţia afectivă poate apare, spre e?emplu, sub

forma acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorinţa de a nu ficonsideraţi refractari la propunerile şefilor şi a nu pierde respectul şiaprecierea acestora.

D

'unoaşterea acestor forme de motivaţii oferă managerilor posibilitatea conectării corecte a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor cu factorii motivaţionali adecvaţi.

.. CONCEPŢII 3I TEO&II P&I:IND MOTI:AŢIA

n domeniul motivării sunt cunoscute concepţii succesive detratare a acesteia, cristalizate pe măsura evoluţiei concepţiilor despremanagement.

..1. CONCEPŢIA LUI &. TALO&

n concepţia tradiţională privind motivarea, aparţinând lui Fr.-aHlor şi şcolii clasice de management, motivarea este tratată simplist,

prin prisma e?clusivă a stimulării materiale.

!I



-eoria managementului ştiinţific se bazează pe presupunerea că banii reprezintă cel mai important factor motivaţional. -aHlor consideracă banii, dorinţa de a avea stimulează uniform oamenii şi reprezintăaproape singura e?plicaţie a muncii.

-aHlor a considerat că amplificarea eficienţei muncii se poaterealiza prin două modalităţi:

- uniformizarea muncii prin standardizare +stabilirea unor sarcinicât mai simple, repetitive, a unor operaţii ce pot fi uşor învăţate şi a

unor proceduri de rutină, riguros respectate*- folosirea banilor ca stimulent +factor motivaţional.otivarea salariaţilor pentru amplificarea randamentului muncii

în concepţia clasică necesită următoarele acţiuni ale conducerii:- determinarea lucrătorilor să îndeplineaască în modul cel mai

eficient sarcinile prin folosirea unui sistem de recompense salariale+acordarea unor prime de randament lucrătorilor care e?ecutau maimulte produse decât norma fi?ată şi pedepse +amenzi, sancţiuni sauc&iar concediere pentru cei care nu realizau normele*

- supraveg&erea strictă şi controlul subordonaţilor*- stabilirea unui nivel rezonabil de producţie pe lucrător*

- diferenţierea plăţii în funcţie de productivitate: lucrătorii mai productivi să fie plătiţi mai bine decât lucrătorii mai puţin productivi.@entru a se putea face o evaluare ec&itabilă a performanţelor

lucrătorilor trebuie să se stabilească nivele de producţie rezonabile. 2nnivel rezonabil este, de e?emplu, nivelul producţiei care ar trebui să fierealizat de un muncitor eficient în timp de K oreTzi. Be e?emplu, dacăun muncitor eficient poate realiza " pieseTzi, atunci nivelul standard de

producţie este de " pieseTzi. Este important de subliniat că un nivelrezonabil nu este producţia medieTpersoană. 8ivelul rezonabil se referăla producţia muncitorilor eficienţi. anagerii trebuie să stabilească cuatenţie nivelele de producţie standard +norme. /cestea trebuie să fie, în

acelaşi timp şi realiste şi competitive.>dată ce a fost stabilit un nivel rezonabil, conducerea trebuie să

elaboreze un sistem de plată pe două nivele. -eoria managementuluiclasic susţine că muncitorii medii trebuie plătiţi la nivelul salariului de

bază. Bacă un muncitor depăşeşte nivelul de producţie, atunci el va fi plătit cu o bază de plată care va fi mai mare, la care i se va adăuga şi un bonus pentru fiecare unitate produsă peste nivelul de producţie standard+normă.

E?emplu de stabilire a plăţii:-arif normal +sub " pieseTzi = ),"" ZTorăNonus +peste " pieseTzi = C ZToră W ! Z pentru fiecare piesă caredepăşeşte nivelul de producţie standard +norma.

!I#



banii nu sunt singurul factor motivaţional pentru anga<aţi, e?istând şialţi factori care îi motivează.

Bupă cum se observă în figura #.). motivaţia individuală esteinfluenţată de mai multe nevoi +factori motivaţionali:

•Ne*$i fi7i$l$gi!e. /cesta este primul nivel al ierar&iei. /cestenevoi sunt de bază, simple, primare* ele asigură supravieţuirea fizică a

persoanei +&rană, îmbrăcăminte, adăpost etc.. anagerul poateîndeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remuneraţii care să asigure

c&eltuielile necesare vieţii de zi cu zi.•Ne*$i "e #e!uritateR#iguranţ). 1unt nevoi legate de securitatea

persoanei, de siguranţa fizică şi materială a acesteia: garantarea loculuide muncă* salariu bun* posibilitatea de a face economii* asigurări*

protecţie împotriva ameninţărilor, pericolelor etc.anagerul poate să asigure aceste nevoi urmărind plata la timp a

salariilor, asigurând un mediu de muncă lipsit de ameninţări şi teamă şigarantând siguranţa locului de muncă a anga<aţilor valoroşi, c&iar în

perioade instabile din punct de vedere economic.•Ne*$i #$!iale. 1unt nevoi de afiliere sau de acceptare

+apartenenţa la un grup, stabilirea de relaţii umane, acceptarea de către

grup, afecţiune. /nga<aţii resimt aceste nevoi prin dorinţa de a face parte din viaţa socială a organizaţiei, de a avea prieteni la locul demuncă.

anagerii pot spri<ini realizarea acestor nevoi realizând un cadruamiabil de lucru, încura<ând cooperarea, întâlnirile de lucru,întra<utorarea şi coresponsabilitatea.

•Ne*$i "e #tatut #$!ial şi #tim). 1e referă la nevoia de prestigiu,statut, însemne, poziţie în societate, dobândirea stimei, recunoaşterii şiaprecierii meritelor. 8evoile de la acest nivel sunt satisfăcute princâştigarea unei poziţii mai importante în cadrul organizaţiei. (ndivizii

care se simt motivaţi prin satisfacerea acestor nevoi, doresc să aibă ocontribuţie la succesul firmei. Bacă conducerea permite anga<aţilor să participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi uşor satisfăcute. Nineânţeles, trebuie monitorizată cantitatea şi calitatea

participării acestora. nsă implicarea <udicioasă a anga<aţilor în luareadeciziilor poate fi un instrument eficace pentru creşterea eficienţeigenerale a firmei.

•Ne*$i "e aut$reali7are. (nclud nevoile de autodezvoltare, dema?imizare a potenţialului propriu, de perfecţionare, de realizare

!IK



profesională şi personală, pentru a a<unge ceea ce crezi că eşti capabilsă fii.

'onducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurând perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului, oferind şanse de promovare lucrătorilor performanţi, delegând sarcini şi acordândresponsabilităţi stimulative.

/. aslo a dezvoltat teoria sa plecând de la o lege în sociologiecare ne învaţă că orizontul dorinţelor omului se mută continuu. aidirect: din ce ai tot ai mai vrea.

-eoria lui aslo se susţine pe câteva i"ei "e a7):- >amenii nu sunt niciodată deplin satisfăcuţi: dorinţele lor pleacă

de la ceea ce au la un moment dat. n organizaţie anga<aţii sunt multmai motivaţi prin ceea ce doresc decât prin ceea ce au dobândit de<a.

- 8evoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. > nevoienesatisfăcută crează tensiuni care activează persoana şi determină unanumit comportament. /ceasta este funcţia energizantă a nevoii +dee?emplu, o persoană înfometată va căuta &rană, iar un om singur vacăuta prietenie, acceptare socială.

- Fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinândul să

acţioneze corespunzător, până în momentul în care este satisfăcută.- Bupă ce o nevoie inferioară este satisfăcută, ea nu mai constituiemotivatorul prioritar şi începe să se manifeste nevoia de ordin superior*această nevoie nu poate fi activată dacă nevoia precedentă nu estesatisfăcută suficient.

- 'ând satisfacerea unei nevoi nu este menţinută, +c&iar dacă estede ordin inferior ea poate deveni din nou prioritară. +1pre e?emplu, o

persoană care şia satisfăcut nevoile de ordin social, în clipa în care îşi pierde postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate.

- >rdinea nevoilor poate varia de la individ la individ, în funcţiede educaţie, cultură, nivel de pregătire. @entru unii oameni pot avea

prioritate nevoile de securitate, iar pentru alţii nevoia de statut social.- >ameni având aceleaşi nevoi pot opta pentru comportamente,

căi diferite de a le satisface.- 'âteva necesităţi trebuie satisfăcute în mod permanent +&rană,

adăpost, somn. >dată ce satisfacerea acestora funcţionează continuu şicorect, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi deordin superior.

!I9



- 8ici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază+fiziologice, oamenii având tendinţa de aşi satisface mai ales nevoilede ordin superior.

-eoriei ierar&izării nevoilor, emisă de /. aslo, i sau adus oserie de critici:

- nevoile umane nu se manifestă, în toate cazurile, potrivitierar&iei prezentate*

- pe măsură ce oamenii avansează în rang în cadrul organizaţiei,

primele două grupe de nevoi scad în importanţă, iar ultimele trei îşiamplifică importanţa*- lasă nelămurite o serie de probleme legate de comportamentul

uman.'u toate aceste critici, această teorie este importantă pentru

management deoarece:- oferă managerilor o bază pentru înţelegerea comple?ităţii

motivaţiei*- ilustrează nevoile generale ale indivizilor, ma<oritatea oamenilor

+în condiţiile unei societăţi dezvoltate manifestând nevoi care acoperătoată gama nevoilor ierar&izate de aslo*

- constituie un model general ce poate fi aplicat în orice mediuorganizaţional, însă aplicarea lui este dificilă deoarece omul este unicatca percepţie şi personalitate şi ca atare, pentru aceeaşi categorie denevoi aşteaptă diferite satisfacţii, obţinute printro multitudine destimulente*

- cunoscând că aceeaşi nevoie variază în limite largi de la un omla altul, managerii trebuie să ţină seama de conceptele acestei teoriinumai în conte?tul situaţional concret al organizaţiei pe care o conduc*

- dacă nu e?istă stimulente suficient de puternice pentru a genera performanţe înalte, atunci comportamentul şi rezultatele obţinute înmuncă vor tinde să regreseze ferm, la un nivel minim.

..'. TEO&IA E.&.G.

@ornind de la modelul ierar&izării nevoilor, 'laH /lderfer emiteteoria E.6.L. a nevoilor, conform căreia e?istă trei grupe de nevoiumane de bază:

!K"



- Ne*$i "e ei#tenţ) ;Ei#ten!e= care privesc asigurareae?istenţei umane, supravieţuirea, incluzând cerinţele fiziologice, denatură materială, de siguranţă ce sunt satisfăcute prin: &rană, apă,îmbrăcăminte, locuinţă, salariu, condiţii de lucru acceptabile, siguranţalocului de muncă etc.

- Ne*$i "e relaţii !u $amenii ;&elate"ne##= care privesc legăturaomului cu mediul social. @rin ele se urmăresc obţinerea afecţiunii,apartenenţei la grup, stima, relaţii bune cu oamenii: cu familia, prietenii,colegii, şefii, subordonaţii. /ceste nevoi sunt satisfăcute prin relaţiiinterpersonale.

- Ne*$ile "e "e7*$ltare, "e !reştere ;Gr$t@= care îşi au genezaîn nevoia intimă de împlinire, de devenire a omului prin amplificarea

potenţialului individual. /ceste nevoi cuprind autoaprecierea şiautoactualizarea şi sunt satisfăcute printro muncă atractivă, cu caracter creativ sau cu contribuţii productive deosebite, care valorifică talenteleşi capacităţile personale.

/lderfer susţine, la fel ca aslo, că cu cât nevoile de e?istenţăşi nevoile de relaţii umane sunt satisfăcute mai puţin cu atât vor fi doritemai mult.

-eoria E.6.L. +E?istence A 6elatedness Lrot& îmbogăţeştemodelul lui aslo prin câteva i"ei:- cu cât nevoile de relaţii umane sunt satisfăcute mai puţin, cu atât

nevoile de e?istenţă vor fi folosite mai mult*- cu cât nevoile de creştere sunt satisfăcute mai puţin cu atât

nevoile de relaţii umane vor fi dorite mai mult*- la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea

concomitentă a două sau mai multor nevoi +salariul, pătrunderea întrungrup elitist şi valorizarea capacităţii individuale* sau salariul, locuinţă,stimă ca urmare a unei munci deosebite etc.*

- dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este

împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe denivel inferior.1pre deosebire de teoria lui aslo A care susţine satisfacerea

progresivă a nevoilor de la cele mai simple la cele mai comple?e A teoria E.6.L. afirmă că acest proces nu are neapărat o evoluţie

progresivă. n procesul muncii poate apărea fru#trarea sub formaregre#iei. /stfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacereanevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţii cu oamenii, sau dee?istenţă se reactivează, devenind forţe motivaţionale ma<ore.

!K!



Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul încearcă săşisatisfacă nevoi de ordin inferior.

-eoria E.6.L. sugerează o cale alternativă de a motivacomportamentul anga<atului atunci când nevoile de un anumit nivel nu

pot fi satisfăcute, din motive obiective +postul preferat este ocupat, iar un alt post nui oferă posibilităţi de împlinire profesională, managerultrebuie să încerce săl orienteze spre o activitate carei permite afiliereala un grup +satisfacerea nevoii de relaţii sociale sau săi ofere un salariu

mai mare care îi poate satisface mai multe nevoi de e?istenţă.... TEO&IA 4IACTO&IAL9 A LUI &. E&4E&G

/ceastă teorie, numită şi 5teoria factorilor duali7 caută să relevelegătura strânsă între m$ti*aţie şi #ati#fa!ţia 2n mun!), elemente carese potenţează reciproc.

-eoria lui Frederic; $erzberg a avut la bază rezultatulintervievării a peste )"" de economişti şi ingineri din diferite companiidin @ittsburg +1.2./ cu privire la factorii care leau produs satisfacţie

sau insatisfacţie şi a impactului acestor stări asupra muncii lor.@rin răspunsurile primite, $erzberg a a<uns la concluzia că e?istădouă grupe de factori care influenţează motivaţia şi munca individuală:fa!t$ri "e igien) şi fa!t$ri m$ti*at$ri. +fig. #.C.

(nsatisfacţii+motivaţie negativă,conflicte

6eacţie neutră+8u motivează

1atisfacţii+otivare pozitivă

• 1alariul şi alte câştiguri• 1iguranţa locului demuncă• 'ondiţiile de muncă• 1tatut• 1upraveg&erea şicontrolul• 6elaţiile interpersonale+cu şefii, colegii,subordonaţii

• 6ealizările în muncă• 6ecunoaşterea şi apreciereamuncii• @romovare• 6esponsabilitate• @osibilităţi de creştere+dezvoltare• unca însăşi

/bsenţă Factori de igienă @rezenţă

/bsenţă Factori motivatori @rezenţă

!K)



• @olitica firmei• 'ompetenţa profesionalăa şefilor

E?trinseci muncii (ntrinseci muncii

Fig. #.C. odelul $erzberg al motivaţiei

1pre deosebire de concepţia tradiţională care consideră că fiecare

factor motivator al activităţii profesionale poate determina atâtsatisfactii, cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că #ati#fa!ţia 2nmun!) este determinată numai de un tip de fa!t$ri m$ti*at$ri +sau "e#ati#fa!ţie, iar in#ati#fa!ţia este produsă de un alt tip de factori, numiţifa!t$ri "e igien).

• a!t$rii "e igien), au fost numiţi astfel prin analogia cutermenul medical. Ei sunt factori de ambianţă, e?trinseci muncii, nusunt legaţi direct de natura şi conţinutul muncii, însă aparţin mediuluimuncii. Ei acţionează, în esenţă, negativ asupra motivaţiei. Bacă suntsatisfăcuţi, nu motivează, ci produc o reacţie neutră. însă, când suntnesatisfăcuţi, sunt o sursă de motivaţie negativă, c&iar de conflicte.

• a!t$rii m$ti*at$ri +sau "e #ati#fa!ţie sunt intrinsecimuncii, legaţi direct de conţinutul muncii. /ceşti factori motivează,declanşând interesul personal pentru muncă şi se reflectă în dinamica şicalitatea producţiei. 1atisfacţiile produse de aceşti factori suntrecompense interioare pe care individul le are în procesul muncii, carela rândul lor realimentează motivaţia.

/ceste categorii de factori pot fi e?plicate prin e?istenţa a douăcategorii fundamentale de nevoi: ne*$i legate "e e*itarea"i#!$nf$rtului +ce poate fi produs de condiţiile mediului de muncă şine*$i generate "e ten"inţa $mului "e a #e aut$reali7a.

-eoriei lui $erzberg iau fost aduse o serie de critici cu privire lasimplificarea e?agerată a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şimotivaţie. Be asemenea este criticat faptul că nevoile, factoriimotivaţionali de rang inferior din ierar&izarea lui aslo nu suntincluşi în categoria celor care produc satisfacţie.

(mportanţa acestui model motivaţional pentru managementulorganizaţiei poate fi rezumată în câteva !$n!lu7ii:

- relevă specificul motivaţiei în conte?tul mediului de muncă*

!KC



- pe baza identificării şi evaluării prezenţei celor două categorii defactori se pot constitui structuri motivaţionale adecvate*

- factorii de igienă +insatisfacţie trebuie satisfăcuţi pentru a aveaun punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori*

- suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora performanţele obţinute în muncă*

- managerii trebuie să urmărească asigurarea unui nivel calitativcorespunzător al factorilor de igienă +de ambianţă pentru a nu da

naştere unui mediu de muncă tensionat, inconfortabil şi generator deinsatisfacţii.

../. TEO&IA LUI MC. CLELLAND A0UP&AMOTI:AŢIEI

Bavid c. 'lelland a propus în !9#" o teorie despre nevoileumane care se dezvoltă pe parcursul vieţii active a individului, prinînvăţare şi acumulare de e?perienţă în mediul organizaţional.

c. 'lelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri denevoi individuale legate de dezvoltarea prin muncă:- Ne*$ia "e afiliere, care e?primă dorinţa de relaţii

interpersonale, prietenie, colaborare.- Ne*$ia "e +utere, constând în dorinţa de ai controla pe alţii

sau de a avea influenţă asupra lor.- Ne*$ia "e reali7are ;"e reuşit)= arată dorinţa de #u!!e#, de a

reuşi, a e?cela întrun domeniu sau o activitate. 8evoia de realizare este individuală, spre deosebire de celelalte

două, orientate interpersonal.n funcţie de e?perienţa de viaţă, aceste nevoi se manifestă diferit,

influenţând comportamentul fiecărui individ. 'ând o anumită nevoie semanifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea

persoanei de a adopta un comportament care îl va conduce lasatisfacerea ei, astfel:

In"i*i7ii !are re#imt ne*$ia "e afiliere caută în organizaţie prieteni noi şi satisfacţii pe baza relaţiilor dintre oameni. Ei suntmotivaţi prin faptul că munca le oferă posibilitatea unor contactefrecvente cu colegii şi stabilirea de legături, prietenii. /ceşti indivizitind să fie cooperanţi şi să lucreze în ec&ipă. Ei sunt preocupaţi de

!K4



menţinerea unor relaţii interpersonale plăcute, amiabile şi agreeazăsentimentul intimităţii şi bunei înţelegeri. 1unt dispuşi săşi a<utecolegii aflaţi în situaţii dificile.

1e recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în locuri demuncă izolate de contactele interpersonale. 1unt recomandaţi pentru

posturile de supraveg&etori sau pentru posturile în care relaţiileinterpersoanle bune şi calităţile de bun coleg contează mai mult decât

priceperea de a lua decizii. In"i*i7ii !u $ 2nalt) ne*$ie "e +utere urmăresc să ocupe

posturi înalte de conducere în cadrul organizaţiei şi sunt motivaţi prin preocupări ce vizează atingerea acestui obiectiv. /stfel, manifestă preocupări deosebite de a e?ercita influenţă şi control asupra celorlalţi,de a le influenţa şi sc&imba comportamentele şi caută cu insistenţă săcâştige o poziţie superioară şi un statut înalt în organizaţie.

1unt indivizi puternici, fermi, sinceri, perseverenţi, practici şirevendicativi. Je place săi înveţe pe alţii săşi realizeze sarcinile,agreează rolurile persuasive, de mentor sau vorbitor în public.

'ercetările au arătat că oamenii cu înaltă nevoie de putere nureuşesc, totuşi, să o obţină întotdeauna.

/utorul acestei teorii identifică "$u) ti+uri ma<$re "e +utere:unul negati* şi altul +$7iti*.- Puterea negati*) înseamnă folosirea puterii în scop personal şi

recurgerea la constrângere, pedepse şi ameninţări pentru a obţinerezultatele scontate. /cestă formă de putere are consecinţecontraproductive pentru grup şi organizaţie.

- Puterea +$7iti*) este utilizată în scop social. Ea promoveazăforţa creativă a grupului şi interesul pentru ţeluri de grup +ţeluri caremotivează şi mobilizează. >amenii sunt deseori motivaţi prin activităţicare dau membrilor grupului sentimentul forţei şi competenţei de careau nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor ţeluri.

6ealizarea unor obiective dificile le cauzează această trăire, iar obiectivele prea uşor de atins sau imposibil de realizat nui fac să sesimtă competenţi.

anagerii care folosesc puterea pozitivă +socială pot fi cei maieficienţi deoarece:

- pentru ei organizaţia este mai importantă decât indivizii ce oalcătuiesc*

- le place disciplina muncii, care asigură ordineamanagementului*

!K



- sunt altruişti, sacrificând propriile interese pentru bineleorganizaţiei*

- promovează corectitudinea, considerând că oamenii trebuie săaibă un tratament egal.

Oamenii !ara!teri7aţi "e $ 2nalt) ne*$ie "e reali7are ;"ereuşit)= manifestă o intensă "$rinţ) "e #u!!e#. Ei sunt motivaţi întromăsură mai mare de #u!!e# decât de profit.

/ceşti oameni prezintă următoarele !ara!teri#ti!i:-

îşi propun ţeluri dificile şi comple?e +nu imposibile şi muncesccu ambiţie, folosinduşi talentul, aptitudinile şi e?perienţa pentrurealizarea lor*

- manifestă o intensă teamă faţă de eşec*- sunt atraşi de noutate, de acţiuni care implică inovarea,

sc&imbarea şi riscul*- îşi asumă riscuri moderate, calculate şi responsabilităţi

personale*- urmăresc să cunoască în permanenţă rezultatele acţiunilor lor şi

cum au fost apreciate +controlul performanţelor*- sunt în permanenţă activi, preocupaţi de scopurile urmărite şi nu

intră în panică în cazul unui insucces temporar.>amenii cu o înaltă nevoie de succes sunt potriviţi pentru poziţiide topmanageri, mai ales în domenii puternic concurenţiale.

'ercetările făcute de autor au evidenţiat faptul că întreprinzătorii prezintă, în general, o foarte ridicată nevoie de realizare şi putere, dar onevoie scăzută de afiliere. n general şi managerii manifestă nevoiridicate de realizare şi putere şi scăzute de afiliere, dar mai puţin intenseca întreprinzătorii.

1c&ema motivaţiei, dată de cele trei nevoi, diferă în raport cumărimea organizaţiei +firmei. Bacă în firmele mici, topmanagerul areo foarte înaltă motivaţie pentru realizare, în firmele mari această

motivaţie îi caracterizează pe managerii de pe poziţii medii şi apropiatede vârful piramidei ierar&ice.

c. 'lelland a a<uns la concluzia că nevoia de realizare, performanţa, succesul nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi motivaţi şidirecţionaţi spre performanţă şi succes. 8evoia de reuşită poate fistimulată şi însuşită. @entru aceasta este necesar ca managerii:

- să depună eforturi insistente de a identifica şi colabora cuoamenii care au o înaltă motivaţie pentru realizare*

!K#



- să valorifice, prin delegare, abilitatea anga<aţilor de a stabiliţeluri ambiţioase şi dorinţa de responsabilitate*

- utilizarea talentelor anga<aţilor care dovedesc motivaţii derealizare*

- evidenţierea sistematică a succeselor anga<aţilor care au obţinutrezultate bune*

- modificarea imaginii de sine a anga<aţilor prin proiectarea uneinoi imagini în care aceştia să se vadă ca persoane care au nevoie desc&imbare şi succes.

!KI



D

/m prezentat în acest capitol cinci dintre cele mai cunoscuteteorii asupra motivaţiei. Fiecare poate furniza managerilor înţelegereacauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere şi peaceastă bază să cultive un climat favorabil aut$m$ti*)rii, în careoamenii săşi găsească împlinirea nevoilor cei motivează şi prin

acestea să a<ungă la realizarea obiectivelor organizaţiei.

./. P&INCIPIILE MOTI:9&II EICACE

@entru a realiza o antrenare eficace este necesar ca m$ti*area personalului să respecte simultan câteva principii:

•0) fie !$m+le)2n mediu favorabil automotivării trebuie să fie comple?, adică să

asigure, combinat, atât stimulentele materiale cât şi psi&osociale, pe

baza cunoaşterii şi luării în considerare a principalilor factorimotivaţionali implicaţi.

•0) fie "iferenţiat)/ceastă cerinţă rezultă din faptul că fiecare individ este un unicat,

cu trebuinţe, interese şi idealuri proprii. Factorii motivatori şi modul lor de folosire trebuie să ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane şiale fiecărui grup de muncă, astfel încât să se obţină ma?imum, de

participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. /ltfelspus, motivaţia trebuie să fie dimensionată, structurată şi adaptată înfuncţie de caracteristicile fiecărei persoane şi grup de muncă.

'onducătorii performanţi îşi cunosc colaboratorii şi pe această bază îşi pot diferenţia motivaţiile materiale şi psi&osociale de la individla individ.

•0) fie gra"ual)otivarea trebuie să fie graduală, adică să satisfacă treptat,

succesiv, necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportulacestuia la realizarea obiectivelor, ţinând cont de interdependenţeledintre diferite categorii de necesităţi.

!KK



'aracterul gradual al motivării este impus şi de volumul limitat alresurselor materiale utilizate pentru motivare.

anagerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă aacestor principii pentru a obţine o anga<are prin implicare a lucrătorilor,adică săi determine să îndeplinească bine şi din proprie voinţă sarcinileîncredinţate şi nu prin teamă sau prin puterea statutului oficial almanagerului. (ar #emnele m$ti*aţiei nu vor întârzia să apară:

- performanţă şi rezultate constante*- energie, entuziasm şi &otărârea de a reuşi*

- cooperare nelimitată în depăşirea dificultăţilor*- dorinţa indivizilor de aşi asuma responsabilităţi*- acceptarea sc&imbărilor şi adaptarea la acestea etc.

D

-oţi managerii trebuie să conştientizeze că motivaţia este vitală pentru ca un individ să dea tot ce are mai bun. @resupunând că anga<aţiiau pregătirea necesară şi sunt capabili de performanţă, eficienţa lor depinde de motivaţie. >rice om poate reuşi o performanţă superioară cu

condiţia de a fi antrenat +motivat corespunzător. Bupă cum trebuie ştiutcă nu e?istă progres în nici un domeniu dacă se elimină competiţia şi sereprimă aspiraţiile individului, dacă se elimină motivaţia.

!K9



CAPITOLUL 2

C O N T & O L ( E : A L U A & E A

.1. un!ţia "e !$ntr$l8e*aluare. Definire

.%. Ne!e#itatea şi im+$rtanţa !$ntr$l8e*alu)rii

.'. Pr$!e#ul "e !$ntr$l8e*aluare

.. Criteriile "e efi!a!itate ale !$ntr$lului managerial

./. Ti+uri "e !$ntr$l

.. Met$"e şi in#trumente "e !$ntr$l8e*aluare

CAPITOLUL 2

CONT&OL ( E:ALUA&EA

!9"



2na din condiţiile de bază ale funcţionării eficace a unei firmeeste ca toate activităţile ei să se desfăşoare conform prevederilor stabilite prin planuri. /pariţia unor factori perturbatori, atât dininteriorul cât şi din e?teriorul organizaţiei, pot genera dereglări saudesincronizări în desfăşurarea activităţilor prevăzute, afectând negativfuncţionalitatea globală a firmei. Evitarea acestor nea<unsuri este

posibilă printro bună e?ercitare a funcţiei de controlevaluare.

.1. UNCŢIA DE CONT&OL8E:ALUA&E. DEINI&E

Funcţia de controlevaluare răspunde la întrebarea: cu ce rezultatesa finalizat activitatea depusăG* cum au fost îndeplinite obiectivelefi?ateG

E?ercitarea controlului respectă principiul A general valabil întoate domeniile de activitate A potrivit căruia oricine trebuie apreciat înrelaţie cu obiectivul pe care şil propune.

1copul e?ercitării controlului este de a determina dacă oameniidin cadrul organizaţiei fac ce trebuie să facă şi acţionează cum trebuie.'u alte cuvinte controlul urmăreşte "a!) şi !um se realizează

obiectivele şi sarcinile planificate.ntre control şi planificare e?istă o legătură indisolubilă. Bacă prin funcţia de planificare se fi?ează obiectivele şi se stabilescstrategiile de realizare a acestora, prin funcţia de controlevaluaretrebuie să se asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prinsupraveg&erea în timp a performanţelor +realizărilor indivizilor,compartimentelor ca şi a întregii organizaţii.

-otodată, între plan şi control e?istă o strânsă interdependenţă.'ontrolul fără un plan, fără obiective planificate este lipsit de sens. (ar

planul fără control este lipsit de unul din principalele mi<loace derealizare.

un!ţia "e !$ntr$l8e*aluare poate fi definită ca ansamblulacţiunilor prin care performanţele organizaţiei şi a componentelor acesteia sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele şistandardele fi?ate, în vederea aplicării unor măsuri corective +deeliminare a deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

C$m+ararea performanţelor cu obiectivele şi standardele+menţionată în definiţie pune în evidenţă intercondiţionarea reciprocădintre planificare şi control, adică dintre pregătirea acţiunii, efectuarea

!9!



acesteia şi informaţiile despre performanţele +rezultatele acestor acţiuni.

Funcţia de controlevaluare este enumerată ultima în cadrul procesului de management, nu pentru că ar fi cea mai puţin importantă,ci pentru că toate activităţile cuprinse în conţinutul celorlalte funcţiitrebuie să preceadă, cronologic, controlul.

Funcţia de controlevaluare înc&ide ciclul procesului demanagement, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de

reorganizări etc. nc&eind ciclul de management, această funcţie, princonţinutul şi eficacitatea sa condiţionează sensibil calitatea de ansamblua procesului de management şi în special eficienţa muncii depuse deanga<aţi.

Be regulă, cu cât o activitate este mai bine gândită, pregătită şi planificată cu atât acţiunile corective vor fi mai reduse ca frecvenţă şiamploare.

.%. NECE0ITATEA 3I IMPO&TANŢA CONT&OL8E:ALU9&II

nţelegerea procesului de management necesită răspuns la

întrebările: de ce trebuie să ţinem o situaţie sub controlG* de ce trebuiesă ne verifice cineva activitateaG* de ce trebuie ca şefii săşi controlezesubordonaţiiG ntrun cuvânt de ce este necesar controlulG

Este nevoie de control pentru ca acţiunile întreprinse să poată fiurmărite şi corectate la nevoie prin acţiuni corective în vederea atingeriiobiectivului urmărit.

@ierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numainerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot ducela faliment.

Beci, ne!e#itatea !$ntr$l8e*alu)rii rezidă în:- a anticipa probleme +nea<unsurile, disfuncţiile potenţiale*

- a a<usta +corecta planurile*- a iniţia acţiuni corective pentru a elimina abaterile negative

de la cursul normal al activităţii*- a urmări aplicarea corectă a deciziilor adoptate şi a

impulsiona activitatea oamenilor pentru realizarea lor.Im+$rtanţa !$ntr$l8e*alu)rii se e?primă prin r$lurile pe care

le e?ercită în cadrul organizaţiei:

!9)



a @rin intermediul controlevaluării se poate cunoaşte situaţiareală în orice domeniu de activitate din organizaţie şi se poate interveni

prompt în vederea eliminării abaterilor negative. b 'ontrolevaluarea contribuie la direcţionarea activităţilor în

vederea realizării sarcinilor şi a obiectivelor fi?ate de conducereasuperioară.

c 'ontrolul este o forţă pozitivă în funcţionarea firmei, întrucâtgenerează pe plan psi&osocial comportamente favorabile muncii şiacţiunii intense şi eficiente, nepermiţând rela?area efortului şicontribuind la integrarea acţiunilor individuale în procesul productiv alfirmei.

d 'ontrolevaluarea influenţează realizarea procesului demanagement şi permite managerului şi colaboratorilor săi să facă faţăunor situaţii neprevăzute.

e @rin controlevaluare se poate urmări modul de aplicare adeciziilor, a transformării lor în rezultate. n acest cadru, se urmăreşte în

principal să se asigure aplicarea corectă a deciziilor şi modul cumaplicarea lor contribuie la consolidarea economică a firmei.

f 'ontrolevaluarea are o deosebită contribuţie practică la

limitarea şi eliminarea entropiei +a tendinţei de degradare şidezorganizare, ce generează dezec&ilibrarea firmei, care îşi pierdeastfel capacitatea de aşi realiza obiectivele stabilite. (ntervenţiaimediată a managerilor cu soluţii concrete la problemele dificileconstatate în urma controlului poate preveni apariţia şi proliferareaentropiei, asigurând menţinerea stării de ec&ilibru a organizaţiei şicapacitatea acesteia de aşi realiza obiectivele urmărite.

.'. P&OCE0UL DE CONT&OL8E:ALUA&E

6elaţia dintre planificare şi controlevaluare trebuie privită ca un

+r$!e#. @e măsură ce obiectivele organizaţiei sunt cuprinse în planuritrebuie stabilită şi modalitatea de controlevaluare prin care să seasigure supraveg&erea realizării acestor obiective.

!9C



n esenţă, structura procesului de controlevaluare include următoarele etape +fig. I.!.:

ig. .1. 0tru!tura +r$!e#ului "e !$ntr$l8e*aluare

(dentificareadomeniilorce trebuiecontrolate

1tabilireastandardelor

Evaluarea performanţelor

'ompararea performanţelor cu standardele

Beterminareamărimiiabaterilornegative+deficienţelor

(dentificarea şianaliza cauzelorabaterilornegative

@erformanţeameliorate

1tabilirea unoracţiunicorective +dereglare

1tabilirea unoracţiuni deintegrare

(dentificarea şianaliza cauzelorabaterilor

pozitive

Beterminareamărimiiabaterilor

pozitive

!94



1= I"entifi!area "$meniil$r !e treuie !$ntr$lateJa începutul procesului de control, managerii trebuie să decidă

care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. /ceastăopţiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din cadrulfirmei este practic imposibil de realizat.

/legerea domeniilor ce vor fi controlate fundamentează întregul proces de controlevaluare. anagerii aleg aceste domenii plecând de la planurile elaborate, obiectivele stabilite şi activităţile în derulare.

%= 0tailirea #tan"ar"el$r "e +erf$rmanţ)/ceastă etapă este strâns legată de funcţia de planificare.2n #tan"ar" este o mărime +o valoare, un nivel de performanţă,

utilizată ca element de referinţă pentru aprecierea realizărilor obţinute.6olul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a

performanţelor şi a comportamentului anga<aţilor.1tandardele de performanţă arată în termeni e?acţi ce se aşteapă

de la organizaţie sau de la componentele acesteia. n multe cazuri,obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct castandarde. n alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de naturăcalitativă, standardele +ca e?presie precisă a performanţelor aşteptatesunt derivate din obiective.

ntro organizaţie lucrativă sunt utilizate mai multe categorii destandarde, diferenţiate în funcţie de nivelul ierar&ic la care se referă

performanţa urmărită:- standarde organizaţionale*- standarde funcţionale*- standarde departamentale*- standarde individuale.

• 0tan"ar"ele $rgani7aţi$nale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei şi au în vedere, îndeosebi, performanţele cu privire

la piaţă şi rezultatele financiare ale firmei. +Be e?emplu, realizarea înanul curent a unei cote de piaţă de )"U şi obţinerea unei profitabilităţide !4U constituie standarde de performanţă organizaţională.

• 0tan"ar"ele fun!ţi$nale sunt derivate din standardeleorganizaţionale, fiind specifice fiecărui domeniu funcţional +funcţiunial firmei. +Be e?emplu, funcţiunea de producţie poate avea ca standardde performanţă reducerea costurilor unitare de producţie cu !"U, iar funcţiunea comercială îşi poate fi?a ca standard realizarea unui volumal vânzărilor pe anul în curs de I"" miliarde lei.

!9



• 0tan"ar"ele "e+artamentale reflectă măsura în care fiecaredepartament trebuie să contribuie la realizarea standardelor domeniuluifuncţional de care aparţine. +Be e?emplu, realizarea unui volum alvânzărilor de )"" mii unităţi dintrun produs este un standard aldepartamentului vânzări, aparţinând funcţiunii comerciale a firmei.

• 0tan"ar"ele in"i*i"uale e?primă performanţele ce se aşteaptăde la fiecare ocupant al unui post de muncă pentru satisfacereastandardelor departamentului în care lucrează. +Be e?emplu, vânzarea a

)" mii unităţi de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător din departamentul de vânzări. Ja stabilirea standardelor individuale de performanţă trebuie luate în considerare condiţiile specifice fiecărui post de muncă. /stfel, dacă revenim la e?emplul anterior, unui altlucrător comercial din departamentul de vânzări i se poate stabili unstandard mai mare, de C" mii unităţi de produs, întrucât operează întrun segment geografic al pieţii cu un potenţial mai mare.

@entru manageri, standardele individuale de performanţă sesuprapun în mare măsură cu standardele organizaţiei sau alesubunităţilor pe care le conduc.

1tandardele de management în cadrul unei firme lucrative

trebuie să acopere trei "$menii !@eie ale +r$"u!ţiei:- Termenele- Pr$"u!ti*itatea- Calitatea

• Termenele sunt o cerinţă de bază a producţiei. anageriitrebuie să ştie ce au de produs şi când pentru clienţii lor. 8umai aşa se

poate evalua nevoia de oameni, materiale şi utila<e.1ituaţia ideală este când cererea este constantă, stabilă. 1ituaţia

este mult mai grea când cantitatea de muncă depinde de comenziindividuale, neregulate şi impredictibile +cum se întâmplă cu multeservicii: transportul, sănătatea, vânzările cu amănuntul etc..

a<oritatea firmelor fac tot posibilul pentru aşi convingeclienţii să plaseze comenzi ferme, în avans +de e?emplu, fabricile demobilă sau de automobile de lu? produc dacă au o comandă fermă*liniile aeriene impun pasagerilor să facă rezervări în avans. /ctivităţileîn care acest lucru nu este posibil +restaurante 5fastfood7, ateliere dereparaţii nu au altă soluţie decât să ceară clienţilor să stea la rând.

• Pr$"u!ti*itatea este crucială pentru ma<oritateaoperaţiunilor. Ea se măsoară în general în raport cu munca +numărul deunităţi produse pe orăTpe persoană, dar se poate măsura şi în raport cu

!9#



alte resurse de producţie +de e?emplu, numărul de unităţi produse pe unutila<.

a<oritatea proceselor de muncă trebuie să se adapteze la ritmulde lucru standard. /desea, acesta se stabileşte prin tradiţie sau prin

practici deliberat restrictive. 2nele operaţiuni, cum ar fi cele incluseîntro linie de producţie, pot fi reglate mecanic. @entru alte activităţi,ritmul de lucru este fi?at în funcţie de comenzi. 'u cât munca este maicomple?ă, diversă, creativă şi implică mai multă responsabilitate, cuatât controlul productivităţii va fi mai dificil. n unele domenii, numărulunităţilor produse poate fi mai puţin important decât calitatea +Bee?emplu, pentru un designer, contează mai puţin cantitatea decâtcalitatea, care trebuie să fie ridicată. @entru vânzări, productivitatea

poate fi apreciată în funcţie de reuşită sau eşec +cifra de afaceri, profitul.

-e&nicile de măsurare +normare a muncii folosesc la stabilireaunui ritm standard de lucru, la care se raportează indivizii şi proceselede muncă. ăsurarea poate fi făcută direct, prin observare şicronometrare, folosind panouri de afiş şi cronometre.

ăsurarea +normarea muncii este mai uşoară în cazul muncii

fizice, directe, dar se poate practica şi în anumite domenii care presupunmuncă indirectă repetitivă. ăsurarea +normarea muncii este baza de lacare se pleacă în stabilirea primelor de productivitate.

'el mai frecvent se întâlnesc următoarele cauze ale productivităţii scăzute:

- management de slabă calitate*- moral scăzut al personalului*- aptitudini inadecvate*- deterioararea frecventă a utila<elor*- nepotriviri în sistem +prea multe maşini şi prea puţini lucrători*- necorelarea activităţilor*

- fluctuaţii ale cererii clienţilor.6evizuirea periodică a productivităţii poate aduce la luminăoportunităţi de creştere neaşteptate.

• Calitatea. 1tandardele calitative sunt vitale pentru oriceactivitate.

@roducţia de fabrică poate fi controlată în funcţie de standardecalitative, destul de uşor de stabilit. @entru operaţiunile indirecte sau de

birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. nsă orice demers

!9I



sar alege, satisfacerea clientului trebuie să fie 5testul suprem7 alcalităţii.

'= E*aluarea ;m)#urarea= +erf$rmanţel$r efe!ti*eEvaluarea performanţelor efective nu constituie o problemă

deosebită pentru organizaţie, cu condiţia ca standardele de performanţăsă fie formulate clar şi stabilite pe baza unor obiective binefundamentate prin planificare şi să fie comunicate celor care trebuie săle îndeplinească. >peraţiunile de măsurare presupun culegerea şi

prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferiteleactivităţi ale firmei.@entru fiecare standard fi?at, managerul trebuie să decidă

mi<l$a!ele "e e*aluare +determinare a performanţelor, care pot fi:- numărul de unităţi produse*- mărimea valorică a încasărilor*- cantitatea de materiale utilizate*- numărul de defecte identificate*- rata rebuturilor*- mărimea profitului şi profitabilitatea*- calitatea produselor, percepută de clienţi*

- eficienţa investiţiilor etc.>dată cu alegerea mi<loacelor de evaluare, trebuie să se precizezecare va fi fre!*enţa "e e*aluare a performanţelor prin control. n unelecazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau c&iar în fiecare oră. nalte cazuri pot fi suficiente raportările săptămânale, lunare sau c&iar anuale.

Frecvenţa măsurării performanţelor variază în funcţie de naturaactivităţii şi de nivelul ierar&ic al performanţei. /stfel, unele

performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie sunturmărite zilnic sau c&iar mai des, pe când realizările din activitatea deconcepţie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. ăsurarea

performanţelor la nivelurile inferioare ale organizaţiei are o frecvenţămai mare şi mai redusă la nivelurile superioare +de e?emplu,

performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sausăptămânal* progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere petermen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau dedouă ori pe an.

Peri$a"a ;fre!*enţa= e*alu)rii +erf$rmanţel$r depinde şi dealte *ariaile: importanţa obiectivului respectiv pentru firmă*

!9K



posibilitatea unei modificări rapide a situaţiei* dificultatea de corectarea unei probleme care poate apare şi costurile acesteia.

Be asemenea, şi comple?itatea operaţiunilor de măsurare diferă înfuncţie de natura performanţelor urmărite şi nivelul ierar&ic alsubdiviziunilor evaluate. 2nele performanţe financiare sunt relativ uşor de determinat la nivelul întregii organizaţii în condiţiile respectăriimetodologiei contabile adoptate. 'uantificarea contribuţiei diferitelor subunităţi la realizarea acestor performanţe este mai dificilă, mai alescând subunităţile respective nu sunt organizate ca centre separate de

profit.= C$m+ararea +erf$rmanţel$r !u #tan"ar"ele

Este cea mai simplă etapă a procesului de control.anagerii realizează această comparare, bazânduse pe

informaţiile furnizate de rapoarte care prezintă, comparativ, planul şirespectiv rezultatele obţinute. /stfel de rapoarte pot fi prezentate oral,redactate în scris sau furnizate automat prin diferite softuri speciale.@rin reţelele de calculatoare, managerii pot obţine în fiecare minutrapoarte privind diferite evaluări cantitative ale performanţelor.

anagementul prin e?cepţii, ca metodă de management, are ca

principiu de control faptul că managerii trebuie informaţi progresiv, peniveluri ierar&ice, asupra unei situaţii, numai dacă informaţiile decontrol indică o deviere semnificativă de la standarde.

2tilizarea managementului prin e?cepţii economiseşte timpulmanagerilor, prin informarea acestora numai despre problemele carenecesită intervenţia managerială de la nivelul ierar&ic respectiv, prindecizii adecvate.

/= Determinarea m)rimii aateril$rn acestă etapă se încearcă să se stabilească diferenţa dintre 5ce s

a obţinut7 şi ce 5trebuia să se obţină7 în activitatea urmărită, adicămăsurarea mărimii abaterilor înregistrate.

Bacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie întreprinsă nici o acţiune. Bacă măsurareaabaterilor indică o depăşire a limitelor acceptabile, atunci se impuneanaliza cauzelor care leau determinat.

/baterile semnificative de la standardele stabilite pun în discuţiemai multe probleme:

- dacă standardele sunt realiste*- dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de către

client*

!99



- dacă abaterile indică întradevăr deficienţe: utilizareanecorespunzătoare a ec&ipamentelor, personalului sau capitaluluifirmei, cu toate implicaţiile negative aferente.

= I"entifi!area şi anali7a !au7el$r !are au generat aaterilen urma controlului, conducerea constată sau i se semnalează o

abatere de la standard +normă, dar nu apare imediat cu limpezimecauza abaterii. Be aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde omare atenţie celui mai important aspect al controlevaluării:

identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile constatate+negative sau pozitive.2neori, managerii presupun că ştiu de ce au apărut anumite

abateri şi încep să încerce să rezolve probleme care nu e?istă. @entru aevita această greşeală, este necesară o investigaţie atentă, profundă,riguroasă, întro relaţie de cauzalitate a abaterilor înregistrate. /ceasta

poate conduce în multe cazuri nu numai la depistarea şi înlăturareacauzelor, dar şi la elaborarea unor noi standarde.

= 0tailirea a!ţiunil$r !$re!ti*e ;"e reglare= #au "e integrareşi im+lementarea l$r

/ceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control

evaluare. @entru a găsi modalităţile adecvate de armonizare a performanţelor efective cu standardele fi?ate, managerii trebuie săanalizeze abaterile constatate, reliefândule !au7ele şi !$n#e!inţele

posibile.ntro firmă lucrativă cele mai frecvente !au7e ale abaterilor

performanţelor de la standarde sunt determinate de:- deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie*- muncă superficială sau negli<enţa personalului*- productivitate scăzută ca urmare a insuficienţei calificării şiTsau

a motivării*- acţiunea perturbatoare a unor factori e?terni +concurenţă,

condiţii economice generale, reglementări guvernamentale etc..C$n#e!inţele abaterilor pot fi negati*e sau +$7iti*e pentru

organizaţie.0tailirea a!ţiunil$r !$n!rete de întreprins în vederea corectării

abaterilor constatate trebuie să ţină seama de trei lucruri:- "e #tan"ar"e, care pot fi prea stricte +greu sau imposibil de

realizat sau prea rela?ate +uşor de atins şi depăşit*- "e !$re!titu"inea e*alu)rii +măsurării prin care sa determinat

abaterea*

)""



- "e inter+retarea "at) !au7el$r aaterii, care poate conduce înfinal la o <udecată greşită asupra naturii măsurii corective ce trebuieîntreprinsă.

Be regulă, sunt analizate cu mai mare atenţie aaterile negati*e,urmărinduse declanşarea unor acţiuni care să ducă la diminuarea saueliminarea influenţei viitoare a cauzelor generatoare de abateridefavorabile.

Bar, la fel de importante sunt şi aaterile +$7iti*e, care pot fi preluate, asimilate şi integrate în activităţile firmei. -rebuie însă stabilitcu discernământ dacă este vorba de performanţe pozitive reale, cuadevărat superioare sau ele se datorează fie unor deficienţe de

planificare +stabilirea unor standarde de performanţănecorespunzătoare, prea <oase, uşor de depăşit, fie unor modificărineaşteptate ale influenţei factorilor de mediu, care au oferit posibilităţifavorabile, valorificate de firmă.

@entru abaterile negative, sunt necesare m)#uri !$re!ti*e ;"ereglare= care se pot opera pe mai multe căi:

- prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor*- prin reorganizări, reîncadrări şi clarificarea responsabilităţilor*-

prin mai buna selecţionare şi motivare a personalului şi perfecţionarea pregătirii acestuia*- mai buna servire şi satisfacere a clienţilor etc.

.. C&ITE&IILE DE EICACITATE ALE CONT&OLULUIMANAGE&IAL

@entru ca un sistem de control să fie util şi eficace, este nevoie cael să îndeplinească o serie de !riterii, de cerinţe:

a= C$ntr$lul #) fie $ie!ti*, im+arţial şi !$re!t, pentru a asigura

o evaluare corectă a rezultatelor pe baza cărora se apreciază performanţele. @entru aceasta, controlevaluarea trebuie să se bazeze peinformaţii corecte, utile, asigurate la timp şi adresate persoanelor careau nevoie de ele şi le pot utiliza cu ma?imum de eficacitate.

= C$ntr$lul #) ai) un !$nţinut !au7al, să contribuie ladepistarea cauzelor care au generat abaterea.

!= C$ntr$l8e*aluarea #) #e eer!ite !$ntinuu, să nu se limitezedoar la perioadele de înc&idere a perioadei de plan +lună, trimestru, an.

)"!



"= 0) fie anti!i+ati* şi +re*enti*. 'ontrolul trebuie să anticipezeşi să prevină deficienţele. @entru aceasta, controlul nu trebuie să fiesuperficial, de suprafaţă. El trebuie să constate abaterea, să afle cauza eişi să o elimine. 'ontrolul trebuie să meargă la izvorul răului. Lermeniirăului trebuie descoperiţi şi eliminaţi înainte de a lua amploare.

e= C$ntr$lul treuie #) fie !$m+le, să surprindă întreagacomple?itatea a activităţii firmei.

f= 0) fie a!!e+tail +entru +er#$anele la !are #e a+li!).

1istemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei controlaţi leresimt ca nedrepte sau inacceptabile. 2n control efectiv şi eficace este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl considerănecesar şi spri<ină aplicarea lui.

g= 0) fie fleiil şi a"a+ti*. 'ontrolul trebuie să fie adecvatobiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.

etodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fiecorelate cu natura obiectivelor, poziţia ierar&ică şi personalitateaoamenilor ale căror realizări sunt controlate. /stfel, e?istă diferenţeîntre metodele şi gradul de detaliere a controlului e?ercitat de undirector ad<unct, de un şef de serviciu sau de un maistru.

@= 0) fie #trategi! şi $rientat #+re e!e+ţii.'ontrolul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativrestrâns de activităţi strategice +de cea mai mare importanţă, întrucâtnici o firmă nu poate controla toate aspectele activităţii sale. Beci,controlul trebuie să se concentreze asupra e?cepţiilor pozitive şinegative ale factorilor critici, de mare importanţă în realizareaobiectivelor cuprinse în planuri.

i= C$ntr$lul #) fie #im+lu şi inteligiil. 'u cât va fi mai simplu,sistemul de control va fi mai clar, mai uşor de înţeles şi aplicat. nsă,contrar aparenţelor, la simplitate nu se poate a<unge întotdeauna cuuşurinţă, ci dimpotrivă, printrun efort perseverent şi sistematic.

<= 0) ai) un !ara!ter !$re!ti*8!$n#tru!ti*. Finalitateacontrolului constă în orientarea deciziilor spre luarea măsurilor corective.

'ontrolul trebuie să fie constructiv şi nu distructiv. El trebuie să prevină deficienţele şi să aplice corecţiile adecvate atunci când abaterilesau produs şi să contribuie la performanţe superioare, prinimplementarea unor decizii şi acţiuni constructive, creative.

S= C$ntr$lul #) fie $+$rtun şi e!$n$mi!. (mplementarea şifuncţionarea unui sistem de control trebuie să fie o activitate eficientă,

)")



efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activităţii,trebuind să fie mai mari decât c&eltuielile ocazionate de funcţionareaacestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poateabate nici control A evaluarea.

> problemă se cere, însă, lămurită. Bacă costurile implementăriişi e?ploatării unui sistem de control pot fi estimate cu mai mare

precizie, efectele economice pe care le produce funcţionarea sistemuluide control asupra organizaţiei sunt mult mai greu de evaluat, întrucâtaceste efecte se reflectă în mod indirect asupra preformanţelor obţinute.Be aceea, decizia stabilirii $+$rtunit)ţii şi "imen#iunii controlului estedestul de dificil de luat. /ceastă dificultate poate fi diminuată prinstudierea sistematică şi periodică a acestei probleme.

Dn concluzie, controlul este eficace atunci când reuşeşte să obţină

ceea ce urmăreşte, adică:- să prevină abaterile*- să diagnostic&eze corect cauzele abaterilor, atunci când ele se

manifestă*-

să asigure informaţiile necesare declanşării acţiunilor corectiveşi elaborării viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

./. TIPU&I DE CONT&OL

-ipurile de control se pot clasifica după mai multe !riterii, dintrecare cele mai uzitate sunt:

- sfera de cuprindere a procesului de control*- ierar&izarea controlului*- momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii

controlate.1. Du+) #fera "e !u+rin"ere a +r$!e#ului "e !$ntr$l e?istă:!$ntr$l +arţial? !$ntr$l t$tal? !$ntr$l #ele!ti*.

a= C$ntr$lul +arţial se aplică la persoane sau sisteme disparate.Be e?emplu, evaluarea anuală a personalului firmei este o formă decontrol parţial, inclus, la rândul său, în procesul de control alfuncţiunii de personal al firmei. (ar controlul unui grup regional dedistribuitori cu scopul de a impulsiona vânzările pe segmentul de

piaţă dat reprezintă controlul unui subsistem.

)"C



= C$ntr$lul t$tal vizează mersul de ansamblu al firmei pediverse direcţii. 2rmărirea variaţiei vânzărilor şi a profiturilor firmei, dela o lună la alta, reprezintă o formă de control total.

> formă aparte de control total este !$ntr$lul t$tal al !alit)ţiiJ,concept introdus în anul !9#" de S. Feigenbaum. /cest tip de control secaracterizează prin faptul că supune controlului toate sferele deactivitate din cadrul firmei, de la concepţie şi aprovizionare, până lavânzare şi servicii postvânzare.

!= C$ntr$lul #ele!ti* este orientat cu prioritate asuprare7ultatel$r !@eie şi a +un!tel$r !riti!e, asupra unui eşanti$nre+re7entati* "e elemente sau asupra e!e+ţiil$r.

&e7ultatele ( !@eie sunt acelea care determină succesul întrundomeniu important al activităţii, care influenţează succesul firmei înansamblul său.

Pun!tele !riti!e sunt factorii care influenţează &otărâtor rezultatele c&eie. Be e?emplu, rezultatele privind cantitatea şi calitatea

produselor pot fi rezultatele A c&eie pentru domeniul producţiei, iar asigurarea cu materii prime +cantitativ, calitativ şi la termen poatereprezenta un punct critic pentru rezultatele A c&eie +cantitatea şi

calitatea produselor. 'ontrolul asupra rezultatelor c&eie şi al punctelor critice trebuie să fie mai frecvent şi bine organizat.> altă formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui

eşanti$n re+re7entati* de elemente. Be e?emplu, controlul te&nic decalitate a produselor, poate fi orientat pe un eşantion reprezentativ de

produse, iar rezultatele sunt e?tinse asupra întregului lot de produse dincare a fost constituit eşantionul reprezentativ.

'ontrolul selectiv se poate orienta şi asupra e!e+ţiil$r, +caresunt abateri peste o anumită limită de la obiective, planuri, norme şistandarde şi a cauzelor care au determinat e?cepţiile.

%. Du+) ierar@i7area !$ntr$lului se disting: !$ntr$lul #trategi!

şi !$ntr$lul ta!ti! ( $+eraţi$nal.a= C$ntr$lul #trategi! corespunde nivelului ierar&ic de vârf al

conducerii strategice a firmei. 'ontrolul strategic se bazează pe:- Planurile finan!iare în care sunt stabilite +pe bază de prognoze

pe termen lung evoluţiile cifrei de afaceri, profiturile, eficienţa producţiei şi a capitalului firmei. Befalcate pe ani şi trimestre, acesteevoluţii se concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control acăror îndeplinire se verifică sistematic.

)"4



- &a+$artele finan!iare care se întocmesc periodic, fiind o sursăde informaţii şi un instrument de control pentru conducerea de vârf.

- Anali7ele finan!iare compară rezultatele băneşti ale activităţiiobţinute +înscrise în rapoartele compartimentelor cu standardele decontrol precizate în plan.

= C$ntr$lul ta!ti! ( $+eraţi$nal corespunde nivelului mediu şioperaţional al managementului. Ja aceste nivele, controalele se bazează

pe bugete +care sunt în egală măsură instrumente de planificare şi decontrol. Ja nivelul de bază, al desfăşurării procesului de producţie,

preponderent este tipul de control al operaţiilor +operaţional.'. Du+) m$mentul efe!tu)rii !$ntr$lului +e +ar!ur#ul

"erul)rii a!ti*it)ţii !$ntr$late deosebim: !$ntr$lul +re*enti*,!$ntr$lul $+erati* şi !$ntr$lul +$#t$+erati*.

a= C$ntr$lul +re*enti* precede desfăşurarea activităţii. Este untip de control bazat pe anticiparea problemelor şi pleacă de laconstatarea că e mai uşor să previi decât să tratezi.

'ontrolul preventiv are rolul de a preântâmpina apariţia unor deficienţe şi disfuncţionalităţi care pot avea consecinţe perturbatoareasupra activităţilor, blocând realizarea obiectivelor urmărite.

2n e?emplu de control preventiv îl reprezintă controlul efectuatasupra resurselor materiale alocate pentru desfăşurarea activităţii./stfel, recepţia atentă a materiilor prime are rolul de a preântâmpinafolosirea în fabricaţie a unor materii prime necorespunzătoare calitativ,care pot genera rebuturi şi produse necorespunzătoare, care vor afectanegativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul,

productivitatea muncii, nivelul costurilor de producţie.= C$ntr$lul $+erati* ;#au "e regla<= se efectuează în timpul

desfăşurării acţiunilor şi proceselor care alcătuiesc activitateacontrolată. El are scopul să depisteze şi să corecteze erorile şi deviaţiilede la standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte ca ele să

devină prea costisitoare.'ontrolul operativ are, în primul rând, un rol de diagnostic,întrucât încearcă să determine ce abatere +deviere a avut loc, ce esterău în respectiva activitate. n al doilea rând, controlul operativ are unrol terapeutic, căutând să arate de ce sa întâmplat abaterea şi pe această

bază să stabilească acţiunea corectivă.-ipic pentru controlul operativ +de regla< este că atât depistarea

abaterii cât şi corecţia ei au loc în timpul activităţii şi nu dupăînc&eierea acesteia.

)"



'ontrolul operativ este asemănător cu un +r$!e# "e regla<;a<u#tare= deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurăriiactivităţii respective, iar corecţiile şi a<ustările pot fi efectuate pemăsură ce devin necesare.

'el mai cunoscut e?emplu de control operativ este #u+er*i7area"ire!t). /tunci când un manager supraveg&ează direct subalternii, el

poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine prompt,evitând astfel problemele ce pot să apară. 2n oarecare decala<, între

observarea abaterilor şi momentul când au început să se producă, vae?ista, însă decala<ul este minim. (ar atunci când monitorizarea se facecontinuu, prin ec&ipamente speciale, cum ar fi computerele cu displaH,el este redus la zero. 'omputerul poate sesiza automat comenzilegreşite introduse de operator, semnalând totodată greşelile.

!= C$ntr$lul +$#t$+erati* sau !$ntr$lul "e ti+ fee"a!SJ see?ercită asupra rezultatelor finale, obţinute de<a. Bin acest motiv se mainumeşte şi $ut+ut !$ntr$lJ. 'ontrolul final al calităţii unui automobilfabricat, verificarea funcţionării unor utila<e în perioada de garanţie,analiza reclamaţiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se încadrează în categoria controlului postoperativ.

Serificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fi?ate la diferiteniveluri de conducere şi la orice compartiment al structuriiorganizatorice, după înc&eierea activităţilor, constituie, de asemenea,control postoperativ, în sfera preocupărilor administrative.

>ricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ,informaţiile obţinute nu mai pot fi folosite de regulă asupra produsuluirespectiv, pentru intervenţii corective, dar ele pot şi trebuie folosite

pentru următorul proiect, produs sau lot de produse.1copul şi utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării

greşelilor la produse sau lucrări similare.

.. METODE 3I IN0T&UMENTE DE CONT&OL8E:ALUA&E

n e?ercitarea acţiunilor specifice funcţiei de controlevaluare se pot folosi mai multe metode şi instrumente de control, cele maicunoscute şi uzitate fiind descrise în continuare.

)"#



!. C$ntr$lul ierar@i! "ire!tEste o metodă simplă de control, e?ercitată de fiecare manager

asupra subordonaţilor săi. /ceastă metodă se bazează pe $#er*area"ire!t) a realizării de către salariaţii din subordine a obiectivelor specifice şi sarcinilor stabilite şi oferă managerilor o imagine asupraactivităţii conduse.

'ontrolul ierar&ic prin observarea directă a modului cum sedesfăşoară activităţile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori+şefi de compartimente, şefi de unităţi comerciale, maiştri, şefi deec&ipă. anagerii de la nivelurile superioare practică observareadirectă mai rar şi discontinuu.

(nspecţia zilnică a unui şef de magazin în raioanele acestuia sau aunui şef de &otel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrială amanagerului general al unei mari compani prin toate unităţile acesteiareprezintă e?emple de control ierar&ic direct.

'oncluziile rezultate din observarea directă discontinuă trebuie privite cu circumspecţie, întrucât anga<aţii pot avea un comportamentatipic, diferit de cel obişnuit, în momentul când observă prezenţaobservatorului. 'ontrolul ierar&ic direct trebuie să se efectueze

$+erati* şi +$#t$+erati*.@rin !$ntr$lul $+erati* se urmăreşte parcursul realizăriiobiectivelor specifice şi factorii perturbatori care împiedică atingereaobiectivelor fi?ate. /poi, managerul împreună cu subordonaţii adoptă lamomentul oportun deciziile de reglare a activităţii.

@rin !$ntr$lul +$#t$+erati* se evaluează gradul de realizare aobiectivelor, se identifică cauzele care au determinat nerealizările şi seadoptă măsurile de perfecţionare a activităţii.

n funcţie de rezultatele obţinute de subordonaţi, se acordărecompensele +ma<orări de salarii, prime, participare la profit,

promovări etc..

). &a+$artele #!ri#e2n instrument de control utilizat frecvent în întreprinderi estera+$rtul #!ri#.

n funcţie de !$nţinutul l$r, rapoartele scrise pot fi:a &a+$arte #!ri#e inf$rmaţi$nale, care prezintă informaţii

privind situaţiile şi faptele desfăşurate. n această categorie se cuprind:- &a+$artele "e +r$"u!ţie +zilnice, săptămânale, lunare*- &a+$arte "e *n7)ri?- 0ituaţii !$ntaile şi finan!iare cu caracter periodic.

)"I



-oate aceste rapoarte informaţionale sunt utilizate frecvent demanagerii de la diferite niveluri ale unei firme.

b &a+$arte #!ri#e analiti!e sunt acelea în care faptele şisituaţiile observate sunt însoţite de interpretări şi e?plicaţii.

4ilanţul !$ntail 2m+reun) !u aneele #ale este un e?emplu dera+$rt analiti! de primă importanţă pentru managerii superiori aifirmelor.

4ilanţul !$ntail al unităţilor economice se compune din: ilanţ*

!$ntul "e +r$fit şi +ier"eri* ra+$rtul "e ge#tiune.• 4ilanţul cuprinde toate elementele de activ şi de pasiv grupatedupă destinaţia şi provenienţa lor.

• C$ntul "e +r$fit şi +ier"eri cuprinde: cifra de afaceri,veniturile şi c&eltuielile e?erciţiului, grupate după natura lor, precum şirezultatele e?erciţiului +profit sau pierdere.

• &a+$rtul "e ge#tiune conţine în principal următoarele:- prezentarea situaţiei unităţii patrimoniale şi evoluţia sa

previzibilă*- participaţiile de capital la alte unităţi*- activitatea şi rezultatele de ansamblu ale sucursalelor şi altor

subunităţi proprii*- activitatea de cercetaredezvoltare*- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfăşurată în

cursul e?erciţiului.n procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine

evaluată, îndeosebi în ceea ce priveşte rapoartele periodice care, întimp, odată cu sc&imbarea condiţiilor, pot deveni inutile +total sau

parţial.C. Au"it8urile finan!iare1unt investigaţii comple?e ale tranzacţiilor financiare realizate

întrun anumit interval de timp, având drept scop principal certificareacorectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevăzute de metodelecontabile folosite de firmă. /semenea investigaţii pot fi realizate de

personal din afara firmei cercetate +din firme specializate în auditfinanciar contabil sau de personal de specialitate propriu.

4. Au"it8urile manageriale sunt evaluări cuprinzătoare ale uneiorganizaţii şi ale operaţiunilor sale dintro anumită perioadă, +mergânddincolo de costuri şi profituri pentru a evidenţia cauzele performanţelor +pozitive sau negative. @rocesul de investigare este comple? şi dificil,

)"K



necesitând un consum mare de timp şi un volum mare de informaţiiculese din diverse surse: rapoarte ale organizaţiei, date publicate,c&estionare şi interviuri realizate cu diverşi anga<aţi ai firmei, clienţi,furnizori, instituţii guvernamentale.

n esenţă, auditul managerial presupune evaluarea principalelor tendinţe manifestate de factorii mediului e?tern +pieţe, te&nologii, etc.,analiza obiectivelor şi strategiilor firmei pe baza acestor tendinţe şicomensurarea eficienţei operaţiunilor ei interne.

'oncluziile rezultate dintro astfel de investigaţie sunt prezentatesub formă de recomandări către factorii de decizie de la nivelul de vârf al organizaţiei.

Qi auditurile manageriale pot fi interne +realizate de specialişti proprii sau e?terne +conduse de consultanţi din firme specializate.

Folosirea personalului propriu în realizarea auditurilor este mai puţin costisitoare, dar nu asigură întotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate în urma investigaţiilor.

. 4ugeteleNugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control

managerial.

4ugetul este o e?primare în termeni financiari sau numerici anecesităţilor unei activităţi şi a rezultatelor aşteptate de la aceaactivitate. Be cele mai multe ori, bugetele sunt e?presia bănească a

planurilor unei organizaţii.n timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisă

funcţiei de planificare, urmărirea e?ecuţiei bugetare se încadrează înfuncţia de control.

n cadrul firmelor pot fi folosite mai multe ti+uri "e ugete. 'elemai frecvent utilizate sunt:

• 4ugetele "e *enituri şi !@eltuieli, ca e?presii detaliate aleveniturilor şi c&eltuielilor planificate.

• 4ugetele in*e#tiţiil$r, prin care sunt precizate c&eltuielilespecifice prevăzute pentru instalaţii, ec&ipamente, maşini şi alteelemente de investiţii.

• 4ugetele materialel$r, care includ cerinţele de materiale în perioada planificată +e?primate în unităţi fizice. Be cele mai multe ori, bugetele sunt e?primate în unităţi monetare. /tunci când sunt e?primateîn unităţi fizice +cum sunt bugetele materiale acestea pot fitransformate în unităţi monetare pentru a fi încorporate întrun bugetgeneral.

)"9



Elaborarea bugetelor trebuie să asigure acestora fle?ibilitate,necesitată de sc&imbările ce pot apare în perioada de plan prevăzută.2n buget fle?ibil trebuie să permită variaţia c&eltuielilor +materiale,salariale, de publicitate în funcţie de volumul realizărilor +vânzărilor,de e?emplu, care nu este cunoscut cu precizie prestabilită. Elaborarea

bugetului este o operaţie pretenţioasă, care cere multă atenţie,corectitudine şi realism.

Dn afara metodelor şi instrumentelor de control enumerate, mai pot fi utilizate şi alte instrumente cum ar fi: graficul Lantt, te&nicile deanaliză în reţea, +prezentate în capitolul C al acestei lucrări, calculaţiacosturilor, calculaţia rezultatelor, sistemele de indicatori, analiza valoriiş.a.

)!"



CAPITOLUL 3

DECIIA DE MANAGEMENT

F.1. Definirea şi r$lul "e!i7iei

F.%. Elementele !$n#tituti*e ale "e!i7iei

F.'. Pr$!e#ul "e!i7i$nal

F.. Ar$rele "e "e!i7ie

F./.Cerinţele !alitati*e ale "e!i7iei "e management

F.. Ti+uri "e "e!i7ii "e management

CAPITOLUL 3

DECIIA DE MANAGEMENT

)!!



Fiind un proces comple? de cunoaştere, gândire şi acţiune,managementul se e?ercită prin "e!i7ii. 'onducerea oricărei activităţisau domeniu economic necesită o informare cât mai comple?ă, omăsurare precisă şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează săse adopte deciziile.

F.1. DEINI&EA 3I &OLUL DECIIEI

'omple?itatea şi diversitatea în creştere a mediului în careacţionează organizaţiile economice generează în permanenţă problemea căror soluţionare impune adoptarea şi aplicarea unor decizii.'aracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implicăresponsabilitate şi raţionalitate în găsirea celor mai avanta<oase căi dealocare şi utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în condiţiide eficienţă ridicată. @entru aceasta este nevoie de decizii adecvate.

/m putea spune că întreaga activitate de management poate fie?primată în esenţă printro înlănţuire de decizii, produsul final al

muncii managerilor fiind decizia şi acţiunea.Becizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată cafiind modul cel mai caracteristic de e?primare al cadrelor manageriale,măsura nivelului lor calitativ. 2n manager este bun dacă reuşeşte să iadecizii bune. n această privinţă, Jee (acocca A preşedintele firmei'&rHsler şi unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani A referinduse la definirea calităţilor esenţiale ale managerilor a afirmat:5Bacă ar fi să e?prim întrun singur cuvânt calităţile esenţiale ale unui

bun manager, aş spune că toate converg spre un singur atribut:capacitatea de a lua decizii eficiente7.

De!i7ia "e management reprezintă procesul de alegere raţională

a unei alternative de acţiune, din mai multe posibile, în vederearealizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare se influenţeazăactivitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

'onceptul de decizie de management include, cumulativ, câtevacondiţii definitorii:

a= Ei#tenţa un$r inf$rmaţii am+le şi #igure, pentru a atenuariscul şi starea de incertitudine a decidentului. Becizia nu poate fi unact întâmplător. Ea este un proces de cunoaştere, un mod raţional,

<udicios şi voluntar de a transforma informaţia în acţiune prin studierea

)!)



temeinică a resurselor, condiţiile concrete şi a factorilor care potcondiţiona transformarea respectivă şi rezultatele aşteptate.

(nformaţie

6ezultat Becizie

/cţiune

= Mulţimea *ariantel$r "e!i7i$nale "in !are #e $+erea7)alegerea #) fie f$rmat) "in !el +uţin "$u) elemente. /legerea dintrun număr de soluţii este o operaţie dificilă* dacă nu e?istă decât osingură posibilitate de acţiune, decizia se impune de la sine, fără a maifi nevoie de o alegere.

!= Ei#tenţa unei finalit)ţi "efinite +unul sau mai multeobiective de realizat.

"= A+li!area *ariantei "e!i7i$nale ale#e #) influenţe7e

a!ţiunile şiR#au !$m+$rtamentul a !el +uţin unei alte +er#$ane"e!t "e!i"entul.Bacă nu ar fi respectată una din condiţiile enumerate nu putem

avea un proces decizional. /stfel, lipsa unor informaţii corecte poatedetermina decizii greşite. Bacă nu ar e?ista mai multe variantedecizionale nu sar putea opera alegerea variantei optime. Bacă nu ar e?ista o finalitate, nu sar mai declanşa acţiunea de realizare aobiectivelor dorite. (ar ca decizia să fie de conducere este necesar caaplicarea acesteia să influenţeze activitatea şiTsau comportamentul a cel

puţin unei alte persoane decât decidentul. /ceasta pentru că însăşi procesul de management este o activitate intelectuală, prin care

decidentul +individual sau de grup determină ca alte persoane+subordonaţii să desfăşoare activităţi care să vizeze realizareaobiectivelor prestabilite.

n practică, decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din maimulte variante posibile, pe baza unor informaţii semnificative, înscopul planificării, organizării, coordonării, motivării şi controlevaluării activităţilor conduse, adică în scopul derulării în cele mai

bune condiţii a procesului de management.

)!C



'a principal instrument, utilizat de manageri în procesul deconducere, decizia îndeplineşte câteva r$luri #+e!ifi!e.

• Orientea7) "e7*$ltarea "e an#amlu a $rgani7aţiei şi!$m+$nentel$r #ale.

Firmele îşi anticipează şi pregătesc evoluţiile prin previziuni petermen lung şi mediu, care sunt, de regulă, cuprinse în strategiile firmei+care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice şi tactice. 'onţinutulacestor decizii +obiectivele urmărite* modalităţile principale de acţiune*

resursele alocate etc. <alonează &otărâtor traiectoria evoluţiei firmei şieste decisiv pentru dinamica activităţilor încorporate.n mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant

în alegerea direcţiilor de dezvoltare şi în finalizarea lor în rezultate performante.

• A#igur) !$relarea a!ti*it)ţil$r +er#$nalului $rgani7aţiei.Beciziile prin care se conturează structura organizatorică asigură

corelaţiile adecvate între activităţile firmei şi în cadrul acestora. ncontinuare, prin deciziile de coordonare se realizează de către managericorelările de detaliu a acţiunilor cotidiene ale personalului.

@utem afirma că gradul de corelare şi armonizare a tuturor

proceselor din cadrul organizaţiei are la bază deciziile managerilor şi probează nivelul calitativ al acestora.

• Determin) "emararea a!ţiunil$r 2n !a"rul firmei.-oate acţiunile din firmă, e?ecutate de salariaţi, în mod individual

sau în grup, sunt declanşate de manageri prin deciziile pe care le adoptăşi le transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii, mecanismele acţionaleale firmei nu ar funcţiona, iar performanţele înregistrate ar regresa,întrucât ele sunt generate nemi<locit de acţiunile care se derulează încadrul lor.

(mpactul acţional real al deciziilor depinde în mare măsură deconţinutul lor motivaţional. /tunci când deciziile sunt în rezonanţă cuaspiraţiile şi aşteptările personalului, conţinutul lor motivaţional esteasigurat, având efecte pozitive în e?ecutarea acţiunilor declanşate.

• 'alitatea deciziilor de management "etermin) integrarea şifun!ţi$narea firmei 2n !a"rul me"iului amiant şi influenţea7)@$t)rt$r efi!a!itatea şi raţi$nalitatea 2ntregii a!ti*it)ţi.

/ceste r$luri ale deciziei de management nu se pot disocia, elenu se e?ercită individual, ci se întrepătrund. 1ubaprecierea unuia din

)!4



ele sar repercuta negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.

F.%. ELEMENTELE CON0TITUTI:E ALE DECIIEI

/ decide înseamnă a alege dintro mulţime de variante deacţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este consideratămai avanta<oasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.

8ecesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor dificultăţi în mersul normal al activităţilor desfăşurate. >rice decizieinclude următoarele elemente constitutive:

- decidentul*- variantele decizionale*- criteriile de decizie*- mediul ambiant*- consecinţele deciziei*- obiectivele.a= De!i"entul(ndiferent de nivelul şi natura sa, luarea deciziei presupune

e?istenţa "e!i"entului +fa!t$rului "e!i7i$nal, reprezentat printrunmanager +"e!i"ent in"i*i"ual sau printrun grup de persoane+"e!i"ent "e gru+ care poate fi reprezentat prin membrii /dunăriigenerale a acţionarilor, ai 'onsiliului de administraţie, ai 'omitetuluide direcţie.

Becidentul este acela care urmează să aleagă variantadecizională, calea de acţiune, cea mai avanta<oasă din mai multevariante posibile.

'alitatea deciziei adoptate depinde de calităţile, aptitudinile,cunoştinţele şi e?perienţa decidentului. 6olul decidentului este încontinuă creştere datorită amplificării comple?ităţii activităţii de

management în special cât şi datorită accelerării sc&imbărilor mediuluie?tern al firmei şi dinamizării activităţii firmei în general. Be aceea,este necesară o evoluţie continuă a pregătirii de specialitate şimanagerială a decidentului cât şi atragerea unui număr sporit de

persoane la procesul de luare a deciziilor.= :ariantele "e!i7i$naleE?istă o mulţime de variante decizionale. /legerea *ariantei

$+time, din această mulţime de variante, se face potrivit unei relaţii de

)!



preferinţă, determinată de aşteptările decidentului cu privire larezultatele potenţiale ce sar obţine.

Sariantele decizionale sunt, în practică, soluţiile preconizate care prin stabilirea unor linii de acţiune trebuie să permită eliminarea5problemei7. Bin multitudinea soluţiilor la care un manager poate apela

pentru soluţionarea unei probleme, putem menţiona:- reformularea obiectivelor, standardelor de performanţă*- ac&iziţionarea de noi ec&ipamente, utila<e*

- introducerea în fabricaţie a unor noi produse cu performanţesuperioare*

- folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare avânzărilor*

- iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la celeneavanta<oase pentru firmă*

- îmbunătăţirea selecţiei, perfecţionării, evaluării şi promovării personalului*

- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat+periculozitate, zgomot, iluminat, temperatură, curăţenie etc.*

- perfecţionarea sistemului de motivare materială prin stabilireaunei corelări strânse între salariile plătite şi performanţele şiresponsabilităţile anga<aţilor.

!= Criteriile "e!i7i$nale ;#au "e +referinţ)='riteriile decizionale +de preferinţă reprezintă punctele de

vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realităţii economice,care conduc la situaţia de optim în cadrul procesului decizional.

'riteriul decizional +de preferinţă sau de optimizare, face posibilă ierar&izarea alternativelor de acţiune după modul în careacestea se apropie de obiectivul urmărit.

n managementul firmei pot fi utilizate drept !riterii "e!i7i$nale: preţul* calitatea* gradul de utilizare a capacităţii de producţie* costurilede producţie* termenul de recuperare a investiţiilor* durata ciclului de

producţie* profitul şi rentabilitatea etc.Criteriile "e!i7i$nale pot avea mai multe ni*eluri

corespunzătoare diferitelor variante +de e?emplu, volumul importului şie?portului, mărimea profitului pot avea mai multe niveluri în funcţie desistemul de organizare, potenţialul firmei, numărul de personal etc..

-oate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constituiobiective decizionale posibile de realizat.

)!#



"= Me"iul amiantEste reprezentat de an#amlul fa!t$ril$r +interni şi eterni ai

firmei care sunt influenţaţi şi influenţează decizia.ediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai comple? şi

dinamic. Factorii de mediu apar şi se sc&imbă rapid. Brept urmare,decizia trebuie să evalueze cât mai corect şi cu un grad sporit de

precizie factorii de mediu implicaţi, ştiut fiind că şi erorile mici potatrage irosiri apreciabile de resurse.

Bin grupa fa!t$ril$r interni de mediu fac parte:

- deficienţele de informare*- capacitatea managerială a conducătorilor*- cunoştinţele, pregătirea şi abilităţile salariaţiilor*- claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă*- motivaţia personalului*- resurse inadecvate sau insuficiente*- condiţiile de muncă*- dificultatea sarcinilor de îndeplinit*- perfecţionarea sistemului organizatoric şi informaţional*- te&nologiile de fabricaţie.

n grupa fa!t$ril$r eterni pot fi incluşi:- nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniuluidin care firma face parte*

- modificări în legislaţia ţării*- con<uctura pieţei interne şi internaţionale*- modificări în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri*- veniturile populaţiei*- preţurile interne şi e?terne*- informaţii referitoare la starea concurenţei, cerinţele pieţei,

sc&imbări în preferinţele consumatorilor etc.e= C$n#e!inţele "e!i7iei

6eprezintă an#amlul re7ultatel$r +$tenţiale, ce sar obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.

0tailirea !$n#e!inţel$r "e!i7iei constituie o activitate de+re*i7iune, care nu se poate realiza totdeauna cu multă e?actitate,deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina

producerea lor. Be aceea, putem spune, că esenţa oricărei decizii estein!ertitu"inea.

f= Oie!ti*ele "e!i7i$nale

)!I



Ele sunt ni*elurile !riteriil$r "e!i7i$nale propuse de cătredecident pentru a fi atinse în urma implementării variantelor decizionale alese.

F.'. P&OCE0UL DECIIONAL

Pr$!e#ul "e!i7i$nal este un +r$!e# "e !un$aştere, un +r$!e#raţi$nal, "e +reg)tire şi luare a "e!i7iei. El este strâns corelat cu

activitatea practică, cu acţiunea de obţinere a rezultatelor dorite.Juarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. 2nmanager ia permanent decizii când e?ercită procesul de management,adică atunci când realizează funcţiile de planificare, organizare,coordonare, antrenare şi control. De!i7ia nu e#te $ fun!ţie #e+arat),i7$lat) a managementului, !i mai !urn" +un!tul !entral ala!ti*it)ţii "e management, 2ntru!t ea #e reg)#eşte 2n t$ate fun!ţiilea!e#tuia.

De!i7ia este considerată +rin!i+alul in#trument "e$+eraţi$nali7are a +r$!e#ului "e management, întrucât rezultatul

procesului decizional se regăseşte în cadrul fiecărei funcţii a

managementului +Be e?emplu, în domeniul funcţiei de previziune amanagementului, rezultatul procesului decizional se concretizează învariante de strategie sau de plan.

anagerii de la toate nivelurile organizaţiei sunt anga<aţi înluarea deciziilor. Beciziile luate de managementul de vârf sunt legatede obiectivele ma<ore ale organizaţiei şi de strategiile de îndeplinire alor şi au impact asupra întregii organizaţii. anagerii de la nivelulmediu, la rândul lor, îşi concentrează deciziile asupra implementăriistrategiilor şi, de asemenea, asupra alocării resurselor şi bugetului. nsfârşit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaţiilor de zicu zi, de natură repetitivă în cea mai mare parte.

Juarea deciziilor poate fi intuitivă +poate c&iar arbitrară saudimpotrivă, pe bază de cunoştinţeidei, reguli, principii, respective?perienţă. anagerii constată că nu e?istă o singură şi cea mai bunăcale de a decide. Ei sunt nevoiţi să ia decizii ma<ore sau minore zilnic.(ndiferent dacă le realizează sau nu, ei parcurg procesul de luare aacestor decizii.

Pr$!e#ul "e luare a unei "e!i7ii parcurge şa+te eta+e logice şisimple, dar esenţiale:

a definirea problemei decizionale*

)!K



b stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale*c identificarea factorilor critici +limitativi*d elaborarea variantelor +alternativelor decizionale posibile*e analiza variantelor +alternativelor şi selecţia celei mai bune

alternative*f implementarea soluţiei +variantei decizionale alese*g controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor.n continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.a= Definirea +r$lemei "e!i7i$naleEste etapa fundamentală a procesului decizional, întrucât corecta

definire a problemei de soluţionat afectează toate celelalte etape. Bacă problema decizională va fi incorect definită, toate etapele se vor baza pe acest punct incorect.

'alitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de punere a problemei decizionale, de evidenţierea adevăratei situaţii cucare decidentul este confruntat. ulte din deciziile greşite au pornittocmai de la neânţelegerea esenţei problemei. Borinţa managerilor de atrece direct la concluzii, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analizaadevăratele cauze este un procedeu greşit.

n primul rând este nevoie de $ am+l) inf$rmare şi anali7) aunui *$lum #ufi!ient "e inf$rmaţii pentru identificarea adevăratei probleme. 6ecunoaşterea adevăratei probleme trebuie să cuprindă:

- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi ceae?istentă*

- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţiadorită şi cea e?istentă*

- stabilirea cauzelor problemei.1arcina identificării problemei decizionale revine decidentului

+individual sau de grup. @entru a reuşi acest lucru, el va trebui să seconcentreze asupra aflării problemei şi nu asupra simptomelor acesteia.

@rocedura constă în +unerea 2ntre)ril$r !$re!te, întrun procesinterogator iterativ. 'oncentrarea asupra formulării întrebărilor corecteeste c&eia reuşitei în această etapă. /poi urmează să aflăm răspunsul

bun la fiecare întrebare corect pusă.n sc&ema K.!. este prezentat modul de definire a problemei în

cazul scăderii volumului normal al producţiei zilnice întroîntreprindere.

/bsenteismG 8u

)!9



Fig K.!. Befinirea problemei decizionale

Bupă identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici întrun scurt rezumat, care este util maiales în cazul deciziilor de grup, pentru <usta cunoaştere a situaţiei şi omai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv.

8ecunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să generezeefecte negative, întrucât o soluţie corectă la o problemă greşită este unlucru inutil sau c&iar dăunător.

@e baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili încontinuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa.

= 0tailirea !riteriil$r şi $ie!ti*el$r "e!i7i$nale'riteriile decizionale +definite în capitolul K.). utilizate de

decident la elaborarea deciziilor pot fi: profitul, cifra de afaceri,termenul de recuperare a investiţiilor ş.a.

Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe ni*eluri, carereprezintă tot atâtea $ie!ti*e +$#iile. Beci, obiectivul unui procesdecizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu +Bee?emplu, dacă criteriul de decizie este profitul, putem fi?a dreptobiectiv decizional realizarea unui profit ma?im de I" de miliarde

pentru anul în curs.

0im+t$mul: #!)"erea+r$"u!ţiei.

'ota zilnică nu se realizează 4 C4

/sistenţa te&nicăG Ba

'unoştinţe te&niceG Ba

1upraveg&ereaG Ba

8ivelul salariilorG 8u

oralul lucrătorilorG @oate

Jipsa materialelorG 8u

))"



@entru ca $ie!ti*ele să servească drept repere reale în procesulde fundamentare a deciziilor, ele trebuie să satisfacă o serie de !erinţe:

- să se refere la aspectele ma<ore ale firmei*- să fie definite precis şi să e?iste un sistem riguros de măsurare a

lor*- să fie compatibile şi coordonate între ele.2n $ie!ti* trebuie să fie identificat prin +atru elemente:- indicatorul prin care se e?primă +cifra de afaceri, profitul,

rentabilitatea etc.*

- unitatea de măsură*- nivelul +mărimea propriuzisă*- delimitarea în timp.Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor

corecte pentru declanşarea acţiunilor care să ducă la realizarea lor. > bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi oierar&izare a lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă atingerealor.

!= I"entifi!area fa!t$ril$r !riti!i ;limitati*i=Bupă ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca

managerul să facă o analiză a !$n#trngeril$r decizionale, adică afa!t$ril$r !riti!i, reprezentând limitele impuse decidentului, care faceca acesta să aleagă acea variantă +alternativă, linie de acţiune care seîncadrează în restricţiile date. Factorii limitativi, constrângerileconstatate pot elimina anumite alternative decizionale.

'onstrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de:

- insuficienţa resurselor disponibile +materii prime, forţă demuncă, resurse financiare, timp*

- condiţiile te&nologice, care fac imposibilă fabricarea produselor cu anumite caracteristici*

- probleme comerciale +imposibilitatea efectuării unor servicii postvânzare*- constrângerile datorate debuşeelor comerciale*- capacitatea managerială a conducătorilor şi a personalului

calificat pentru efectuarea unor activităţi speciale."= Ela$rarea *ariantel$r ;alternati*el$r= "e!i7i$nale +$#iilen această etapă trebuie căutate, elaborate şi listate t$ate

*ariantele "e!i7i$nale +$#iile +soluţii ale problemei. @entru aceasta,decidentul poate proceda în două modalităţi:

))!



- $ m$"alitate +a#i*), când: se prezintă variantele de cătrecolaboratori, fără ca el să se implice direct în elaborarea acestora*

- $ m$"alitate a!ti*), când decidentul participă direct lastabilirea variantelor prin diferite metode, în care analogia <oacă un rolimportant.

Becidentul va alege varianta optimă din mulţimea de variante,folosind o serie de te&nici, dintre care cea mai recomandată esterain#t$rmingulJ +o şedinţă în care se întrunesc mai multe persoane

care pot aduce o diversitate de idei alternative decizionale promovândtotodată creativitatea în soluţionarea problemei decizionale.:ariantele unei probleme decizionale sunt mi<l$a!ele "e

reali7are a unei a!ţiuni, al cărui rezultat trebuie să se concretizeze însoluţionarea problemei în cauză. 8u putem considera mai importantă ovariantă sau alta până în momentul alegerii variantei optime.

e= Anali7a *ariantel$r ;alternati*el$r= şi #ele!ţia !elei maiune alternati*e

/ceasta este etapa denumită "e!i7ia +r$+riu87i#)J, pentru că încadrul ei are loc alegerea din mai multe căi de acţiune a aceleia carecorespunde cel mai bine criteriului stabilit. /ceastă etapă cuprinde

două acţiuni:• Anali7a *ariantel$r are drept scop de a stabili calitatea

relativă a fiecărei variante decizionale prin compararea avanta<elor şidezavanta<elor conţinute. /lternativele care contravin factorilor critici+limitativi sunt eliminate.

Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespundanumite !$n#e!inţe. Ele reprezintă rezultatele potenţiale ce se pot

produce +corespunzător fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări acondiţiilor obiective prin aplicarea variantei decizionale. 8umărulconsecinţelor +corespunzătoare unei variante este dat de numărul decriterii de decizie luate în considerare.

Beterminarea consecinţelor este o activitate de prevedere +bazatăîn special pe e?trapolare, care influenţează în mare măsură alegereavariantei optime.

• 0ele!ţia !elei mai une *ariante ;alternati*e=Este acţiunea principală a procesului decizional , întrucât ea

presupune direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei

)))



variante care oferă ma?imum de satisfacţie din punct de vedere alobiectivului urmărit.

@entru a lua decizia, selectând varianta optimă, managerii potrecurge +în funcţie de condiţiile concrete ale problemei decizionale launa din următoarele metode: e+erienţa* te#tarea* !er!etarea şianali7a.

- E+erienţa2n manager e?perimentat consideră, de obicei, că e?perienţa

trecută +constând în reuşite şi greşeli poate constitui un g&id aproapeinfailibil pentru activitatea viitoare. /ceastă concepţie este cu atât mai

pronunţată cu cât managerul este mai e?perimentat şi nivelul ierar&ic lacare a a<uns este mai înalt.

Fără îndoială, e?perienţa este preţioasă şi nu trebuie să se renunţela ea. Bar apelarea numai la e?perienţă este insuficientă, întrucâtaceasta este complet inaplicabilă problemelor noi, nemaiântâlnite întrecut.

- Te#tarea ;E+erimentul=Este o cale de a alege o alternativă prin încercarea

+e?perimentarea ei, pentru a vedea ce se întâmplă. -e&nica

e?perimentului este cea mai costisitoare. -otuşi în cazul în careurmează a fi făcute investiţii masive pentru fabricarea unui nou produs+automobil, avion, utila< etc. este necesară testarea modelului sau

prototipului, întrucât calculele proiectanţilor, inginerilor, economiştilor,nu dau răspunsuri despre caracteristicile şi performanţele produsului.

/lte e?emple de e?perimente necesare luării deciziei sunt:testarea unui nou produs pe o anumită piaţă, în vederea e?tinderiivânzărilor sau încercarea unor noi metode de organizare întruncompartiment în scopul generalizării acestora în caz de succes.

- Cer!etarea şi anali7aEste o procedură mult mai ieftină decât e?perimentarea şi are

drept caracteristică ma<oră elaborarea unui model ce simulează problema. 'ea mai uzuală cale este simularea elementelor problemei întermeni şi relaţii matematice care poate contribui substanţial lasoluţionarea ei.

f= Im+lementarea #$luţiei ;*ariantei= "e!i7i$nale ale#e'onducerea unei organizaţii nu este apreciată după metodele şi

mi<loacele folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci dupărezultatele obţinute prin realizarea lor. /ceste rezultate depind întro

))C



mare măsură de modul în care se pregăteşte im+lementarea;a+li!area= "e!i7iil$r.

n faza de implementare a deciziei adoptate, se realizeazăre"a!tarea ei întro formă clară, e?plicită, pentru a se înţelege limpedeacţiunea ce urmează a se realiza: !e treuie f)!ut, "e !e, !um şi !n"se va acţiona şi !ine e#te re#+$n#ailul fiecărei acţiuni. Beciziaredactată se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmează să oaplice.

>dată cu transmiterea deciziei către e?ecutanţi, decidentultrebuie să încerce şi m$ti*area acestora pentru implementarea în câtmai bune condiţii a deciziei.

@e parcursul aplicării deciziei pot să apară probleme noi, care nuau fost prevăzute iniţial şi care necesită să fie soluţionate.

> decizie poate fi considerată operaţională atunci când diferiteleactivităţi ale firmei se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi începsă fie obţinute rezultatele urmărite prin decizie.

n cazul "e!i7iil$r !$m+lee, care presupun un ansamblu deacţiuni cu termene de e?ecutare şi responsabilităţi multiple, serecomandă utilizarea unui grafi! "e im+lementare a "e!i7iil$r, care

cuprinde, în principal următoarele elemente:- precizarea situaţiei la care se aplică acţiunea*- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică*- responsabilii pentru fiecare acţiune*- datele calendaristice la care se declanşează şi se înc&eie fiecare

etapă a acţiunii*- probleme potenţiale care pot să apară în cadrul fiecărei etape*- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială*- acţiunile preventive de preântâmpinare a manifestării cauzelor

posibile şi responsabilul fiecărei acţiuni preventive*- acţiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanşate în cazul

apariţiei unor probleme potenţiale şi responsabilul fiecărei acţiuni*- informaţii de control care să evidenţieze dacă acţiunile

prevăzute prin decizie se desfăşoară normal sau au apărut probleme cenecesită declanşarea acţiunilor de atenuare a efectelor.

Bupă începerea implementării unei decizii, următoarele activităţivizează evidenţierea diferitelor evenimente sau perturbaţii care potinterveni în modificarea rezultatelor scontate.

g= C$ntr$lul a+li!)rii "e!i7iei şi e*aluarea re7ultatel$r

))4



@rocesul decizional se înc&eie cu această etapă, care estenecesară pentru ca managerul să aibă prin feedbac; inf$rmaţiile cevor atesta dacă re7ultatele #unt +$7iti*e #au negati*e şi pe această

bază să se introducă a<ustările şi corecţiile ce se impun.'ontrolul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea

sistemului la sc&imbările neprevăzute intervenite în interiorul sau înafara firmei.

>biectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentuldeciziei, urmărinduse asigurarea îndeplinirii acestora. Be multe ori,obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuieatinse. n astfel de cazuri, este necesar să se stabilească obiective maidetaliate, urmărind să se controleze diferite acţiuni întreprinse pentrurealizarea obiectivelor globale. n efectuarea controlului modului deîndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul +re*enti*cât şi cel !$re!ti*.

'aracterul +re*enti* al controlului vizează stabilirea uneievidenţe clare a parametrilor ce trebuie urmăriţi, a limitelor în care se

pot încadra variaţiile, a responsabilităţilor şi a procedurilor ce vor fiurmate.

'aracterul !$re!ti* al controlului constă în identificareadeficienţelor sau a nerealizărilor şi luarea unor măsuri oportune şiconcrete care să ducă la redresarea situaţiei.

/sigurarea unei efi!ienţe ri"i!ate a !$ntr$lului reali7)rii"e!i7iei presupune:

- precizarea sau detalierea suplimentară a obiectivelor controlului*

- eliminarea paralelismului în activitatea de control*- definirea cât mai completă a informaţiilor necesare controlului

pe diferite niveluri ierar&ice*- stabilirea <udicioasă a duratei şi frecvenţei controlului*

- asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicăriideciziilor, atât şefii cât şi e?ecutanţii deciziilor trebuind să controleze,deopotrivă, realizarea obiectivelor decizionale.

Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararearezultatelor obţinute cu obiectivele propuse.

/ceastă etapă are un rol deosebit, atât din punct de vedereretr$#+e!ti*, dar mai ales +r$#+e!ti*, în sensul că pe baza ei se tragconcluzii şi învăţăminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional,care va trebui să se desfăşoare la un nivel calitativ ameliorat.

))



F.. A&4O&ELE DE DECIIE

2na din cele mai bune modalităţi de analiză a variantelor uneidecizii este ar$rele "e "e!i7ieJ care permite vizualizarea direcţiilor

pe care acţiunile pot evolua, având ca punct de plecare diferite deciziice vor fi luate în viitor.

1ă presupunem că în cadrul unei firme, conducerea trebuie sădecidă dacă trebuie să investească pentru asimilarea unui nou produssau pentru perfecţionarea celui e?istent în fabricaţie. Bacă noul produsse va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Bacăconcurenţa va fabrica produsul nou, va periclita poziţia firmei pe piaţă,

pentru că aceasta nu va oferi pieţei nici un produs nou şi nici un produs perfecţionat.

'! A 'oncurenţa a lansat produsul

') A 'oncurenţa na lansat produsul

Fig. K.). /rborele de decizie cu alternative de acţiuni şi evenimente

n arborele de decizie prezentat în figura K.)., procesul decizionalîncepe cu decizia din punctul /. n acest punct, se poate decide asupraavizării proiectului de asimilare a unui produs sau nu.

@unct de decizie nr. ! @unct de decizie nr. ) @iaţa creşte. 8e păstrăm ponderea.

@iaţa creşte şi de asemenea ponderea noastră.

> parte din piaţă este pierdută.

@iaţa nesc&imbată. 1eînregistrează c&eltuieli dedezvoltare.

'umpărăm licenţa sauîncercăm o nouădezvoltare.

1ituaţie nesc&imbată.

'umpărăm licenţa sauîncercăm o nouădezvoltare.

1ituaţie nesc&imbată

1e produce pentru piaţă

Bezvoltareacontinuă

1e întârzie

4

Bezvoltareaa eşuat

@roiectautorizat

A

Becizia luată în prezent

))#



n punctul N se poate lua o nouă decizie, respectiv dacă să se producă pentru piaţă sau să se amâne producţia şi livrarea pe piaţă anoului produs.

'ele două alternative ale unui eveniment posibil +concurenţaintroduce sau nu un nou produs, determină consecinţele descrise înultima ramificaţie a arborelui, pentru fiecare linie de acţiune ce ar fiurmată.

1emnificativ în folosirea arborelui de decizie este faptul că eloferă elemente de alertă pentru managerii inteligenţi. Elaborarea lui

permite managerului să vadă cel puţin alternativele ma<ore şi faptul cădeciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.

/rborele de decizie lărgeşte sfera raţionamentelor, cuconcentrarea pe elementele critice ale unei decizii, eliminând premise,adesea ascunse şi precizând paşii de urmat în luarea unei decizii încondiţii de incertitudine. Qi dacă evenimentelor şi alternativelor li se

pot asocia şi probabilităţi de manifestare, creşte evident utilitateaacestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

F./. CE&INŢELE CALITATI:E ALE DECIIEI DEMANAGEMENT

Funcţionalitatea şi eficienţa firmei depind în mare măsură de procesul decizional. /ceasta impune ca deciziile de managementadoptate să îndeplinească o serie de !erinţe !alitati*e a căror îndeplinire trebuie urmărită şi respectată în toate procesele decizionale,

pentru a asigura amplificarea raţionalităţii şi eficienţei.Bintre aceste !erinţe enumerăm:a= un"amentarea ştiinţifi!) a "e!i7iei

/ceastă cerinţă solicită ca fundamentarea şi adoptarea deciziei săia în consideraţie realităţile şi posibilităţile concrete din cadrul firmei,factorii de influenţă interni şi e?terni care îi condiţioneazăfuncţionalitatea şi performanţele şi utilizarea unui instrumentar ştiinţific diversificat +analiza economică, programarea liniară înalocarea resurselor, calculaţia costurilor, diagnosticarea, studiul defezabilitate, bugetele, calculul rentabilităţii etc.. -oate acesteacontribuie la înlăturarea improvizaţiei, superficialităţii şi rutinei înluarea deciziilor.

))I



Fundamentarea ştiinţifică a deciziilor nu poate e?clude definitivdin sfera procesului de conducere deciziile empirice, bazate pee?perienţă şi intuiţie. 'unoştinţele practice, e?perienţa şi talentulmanagerului nu pot fi, în general, înlocuite de nici o metodă ştiinţificăde fundamentare a deciziilor, iar atunci când decidentul nu are suficienttimp la dispoziţie pentru a utiliza un instrumentar ştiinţific sau cânddecizia se ia în condiţii de criză, sub presiunea evenimentelor, ele devin&otărâtoare.

= 0) fie 2m+uterni!it) şi legal)/ceastă cerinţă impune ca decizia să fie luată de acea persoanăsau grup care au dreptul legal sau împuternicirea să o ia, întrucât seregăseşte în sfera lor de competenţă +autoritate. Becidentul trebuie săasigure şi condiţiile de aplicare a ei şi îşi asumă întreagaresponsabilitate pentru consecinţele aplicării ei.

!= 0) fie !lar), !$n!i#) şi ne!$ntra"i!t$rieBecizia trebuie să precizeze fără posibilităţi de interpretare

conţinutul situaţiei decizionale +variante, criterii, obiective, consecinţe./ceastă cerinţă face necesară alegerea unei asemenea formulări a

deciziei +forma în care este redactată care prin claritate, precizie,

conciziune, succesiune logică a argumentaţiei şi precizări operaţionalesă faciliteze atât înţelegerea cât şi aplicarea deciziei de către toţi ceicare urmează să o aplice.

"= 0) fie !$relat) !u "e!i7iile luate anteri$r, care se referă laacelaşi domeniu sau problemă, armonizând acţiunile în ansamblu,evitând neînţelegerile, confuziile şi stările contradictorii şi asigurândcooperarea cu decidenţii de pe diferitele niveluri ierar&ice.

e= 0) fie !$m+let), adică să cuprindă toate elementele necesareînţelegerii corecte şi mai ales aplicării ei: decidentul* obiectivulurmărit* modalitatea practică de acţiune* responsabilul aplicăriideciziei* termenul de aplicare* subdiviziunile organizatorice implicate

în implementarea ei* fondurile necesare etc.f= 0) fie $+$rtun)Be cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o

oportunitate, o situaţie favorabilă ivită. /cest lucru este posibil dacă ease elaborează şi operaţionalizează cu ma?imă operativitate. > decizie,oricât ar fi de bună, dacă e luată cu întârziere poate fi considerată odecizie 5ratată7, care poate provoca pre<udicii firmei, diminuândui

performanţele şi competitivitatea.

))K



g= 0) fie efi!ient), să urmărească şi să reuşească obţinerea unor efecte economice ma?ime cu un anumit efort.

Eficienţa este criteriul suprem de apreciere a întregii activităţi demanagement, iar decizia, reprezentând esenţa acesteia, este normal caorice decizie să fie apreciată prin calitatea efectelor economice ce seobţin în urma aplicării ei. 'u privire la acest aspect un autor americanafirma că 53ntre o deciie -ună şi una oarte -ună poate să ie odieren/ă de un milion de dolari7.

F.. TIPU&I DE DECIII DE MANAGEMENT

Beciziile de management se pot clasifica după mai multe !riterii.A. Du+) $ri7$ntul "e tim+ +entru !are #e a"$+t) şi

im+li!aţiile a*ute, deosebim:a.1. De!i7ii #trategi!e-

- se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă C ani*- se adoptă, adesea, de managementul de vârf al firmei +/dunarea

Lenerală a /cţionarilor şi 'onsiliul de /dministraţie*- vizează problemele ma<ore ale firmei şi influenţează fieansamblul activităţilor acesteia, fie principalele salecomponente*

- contribuie nemi<locit la realizarea obiectivelor fundamentale*- se integrează în strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.

+E?emplu de decizie strategică: aprobarea de /dunarea Leneralăa /cţionarilor a unei investiţii, în cadrul unei societăţi comerciale peacţiuni, în valoare de ) miliarde lei pentru construirea unei noicapacităţi de producţie în care se va realiza un nou produs, care vaasigura o îmbunătăţire a structurii producţiei şi o creştere anuală a

cifrei de afaceri cu C" miliarde lei.a.%. De!i7ii ta!ti!e-- se referă la perioade cuprinse între # luni şi ) ani*- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau

individual*- vizează fie ansamblul de activităţi ale firmei, fie câteva

activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii*- contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele

strategice*

))9



- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şisemestriale.

+E?emplu: stabilirea de către directorul te&nic, cu avizul'onsiliului de /dministraţie a introducerii unei noi te&nologii în primulsemestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere cu C"U acostului de producţie.

a.'. De!i7ii !urente-- se referă la perioade de câteva săptămâni până la ma?imum

câteva luni*- sunt adoptate de managementul mediu şi inferior*- contribuie la îndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau

a atribuţiilor şi sarcinilor.+E?emplu: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie către

şeful unei ec&ipe pentru a fi realizate de membrii ec&ipei pe care oconduce.

4. Du+) +$#iilitatea anti!i+)rii atingerii $ie!ti*el$r,distingem:

.1. De!i7ii anti!i+ate-- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc

cu mult timp înainte*- sunt în [uasitotalitate periodice.

+E?emplu: 6epartizarea zilnică a sarcinilor curente, cunoscute,şefului şi membrilor unei ec&ipe de lucrători.

.%. De!i7ii im+re*i7iile-- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc

doar cu puţin timp înainte*- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională a

managerilor implicaţi.+E?emplu: aprobarea de către 'onsiliul de /dministraţie a

consolidării fundaţiei unui &otel, datorită surpării lente a terenului.

C. Du+) num)rul "e +er#$ane !are fun"amentea7) şi a"$+t)"e!i7ia se cunosc:

!.1. De!i7ii in"i*i"uale ;uni+er#$nale=-- se adoptă de un decident individual +un manager*- se referă, de regulă, la probleme cotidiene, fără mare

comple?itate*- se bazează, adesea, în e?clusivitate pe e?perienţa şi capacitatea

decizională a managerului respectiv*- sunt frecvente în cadrul firmelor mici şi foarte mici*

)C"



- necesită un consum mai mic de timp decât deciziile de grup+participative.

+E?emplu: aprobarea normelor de stoc de mărfuri de cătredirectorul comercial al unui comple? comercial.

!.%. De!i7ii +arti!i+ati*e ;"e gru+=-- se adoptă de decidentul de grup +organismele de management

participativ*- se referă la probleme comple?e, ma<oritatea fiind decizii

strategice şi tactice*

- consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat întrungrad superior de fundamentare a deciziilor*

- sunt frecvente în firmele mari, importante.+E?emplu: aprobarea efectuării unei investiţii de " miliarde lei

de către o societate cu activitate &otelieră, în vederea ridicării graduluide confort al unui &otel de la C la 4 stele, asigurânduse o creştere acifrei de afaceri cu CU şi a profitabilităţii cu KU.

D. Du+) fre!*enţa a"$+t)rii "e!i7iil$r deosebim:".1. De!i7ii +eri$"i!e-

- se adoptă la anumite intervale de timp, determinate de

specificul activităţii de conducere sau de producţie*- ma<oritatea se referă la activităţile de producţie.+E?emplu: întocmirea de către şeful biroului aprovizionare a

necesarului de aprovizionat în vederea elaborării planului anual deaprovizionare cu mărfuri a unei firme de comerţ cu amănuntul.

".%. De!i7ii aleat$rii-- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat*- se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind

determinată de factori necontrolabili*- eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a

managerului.

+E?emplu: introducerea în producţia culinară a unui restaurant, aunor reţete noi, atunci când structura şi preferinţele clienţilor sesc&imbă.

)C!



".'. De!i7ii uni!e-- au caracter e?cepţional, adoptânduse o singură dată sau foarte

rar, la intervale mari de timp, nerepetânduse întrun viitor previzibil*

- eficacitatea lor depinde de potenţialul decizional aldecidentului.

+E?emplu: aprobarea de către 'onsiliul de /dministraţie aridicării cu încă două niveluri a unui supermar;et, în scopul măririi

suprafeţei comerciale.E. Du+) eşal$nul managerial !are a"$+t) "e!i7ia-e.1. De!i7ii "e ni*el #u+eri$r

- se adoptă de eşalonul superior al managementului participativ+organismele de management de vârf, managerul general şidirectorii e?ecutivi pe domenii*

- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.+E?emplu: aprobarea contractării de către directorul general a

unei cantităţi de materie primă necesară satisfacerii unei comenzisuplimentare din partea unui partener de afaceri.

e.%. De!i7ii "e ni*el me"iu

- se adoptă de eşalonul mediu al managementului, alcătuit dinşefii de servicii, de secţii, de unităţi operative*- ma<oritatea deciziilor sunt curente şi tactice.

+E?emplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrulcompartimentului contabilitate către un contabil în vederea accelerăriirealizării unei lucrări importante şi urgente de către respectivuleconomist.

e.'. De!i7ii "e ni*el inferi$r- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit

din şefii de birou şi de ec&ipe de lucru*- sunt numai decizii curente.

+E?emplu: trimiterea la furnizor a unui economist de către şefulde birou pentru a obţine informaţii privind modificările de preţuri la

produsele livrate.. Du+) m)rimea #ferei "e!i7i$nale a "e!i"entului-f.1. De!i7ii integrale-

- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizuleşalonului ierar&ic superior*

- de regulă, sunt decizii curente, periodice şi anticipate.

)C)



+E?emplu: modificarea de către managerul general al firmei aatribuţiilor de serviciu a doi şefi de serviciu, aflaţi în subordinea sadirectă.

f.%. De!i7ii a*i7ate-- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului

ierar&ic superior*- sunt adesea decizii strategice şi tactice*- se adoptă mai frecvent în firmele mari, puternic centralizate şi

cu un stil managerial autoritar.+E?emplu: numirea unui economist în funcţia de director

comercial de către directorul general, pe baza avizului 'onsiliului de/dministraţie.

G.Du+) "$meniul !$n!ret al a!ti*it)ţii !are fa!e $ie!tul"e!i7iil$r-

g.1. "e!i7ii "in "$meniul !er!et)rii8"e7*$lt)rii?g.%. "e!i7ii "e +r$"u!ţie?g.'. "e!i7ii !$mer!iale ;"e a+r$*i7i$nare, "e#fa!ere,

marSeting=?g.. "e!i7ii finan!iar8!$ntaile?

g./. "e!i7ii "e +er#$nal.D

Becizia managerială este o <udecată, este o alegere întrealternative, între două sau mai multe cursuri de acţiune a căror corectitudine este nedemonstrabilă. Luarea "e!i7iil$r este numai unadin sarcinile unui conducător, dar este #ar!ina managerial) #+e!ifi!).

8umai conducătorii iau decizii. Be la conducători se aşteaptă, învirtutea poziţiei şi a competenţei lor să ia "e!i7ii efi!iente, care să aibăo influenţă semnificativă asupra întregii firme, asupra activităţii şi

rezultatelor ei.'onducătorii eficienţi ştiu că luarea deciziei este în primul rând oc&estiune de procedură A a face paşii corecţi întro ordine corectă. Bacăo decizie nu generează acţiune şi muncă, atunci nu este o decizie, esteîn cel mai bun caz o intenţie bună. Pr$"u#ul final al mun!iimanageril$r e#te "e!i7ia şi a!ţiunea. Becizia eficientă trebuie să fiecât mai simplă şi cât mai apropiată de acţiune şi muncă asiduă,îndreptată spre îndeplinirea obiectivelor dorite.

)CC



CAPITOLUL 5

MANAGE&II 3I 0TILU&ILE DEMANAGEMENT

.1. Definirea managerului

.%. Cara!teri#ti!ile "efinit$rii ale mun!ii manageril$r

.'. Ca+a!itatea managerial)

.. Ti+ul uman al !$n"u!)t$rului

./. C$n!e+tul "e #til managerial

.. Ti+$l$gia #tiluril$r "e management

..1. Cla#ifi!area #tiluril$r "e management

"u+) m$"ul "e f$l$#ire a aut$rit)ţii

f$rmale

..%. Cla#ifi!area tri"imen#i$nal) a #tiluril$r

"e management

)C4



CAPITOLUL 5

MANAGE&II 3I 0TILU&ILE DEMANAGEMENT

/ctivitatea managerială este o activitate comple?ă care aremenirea să contribuie la derularea eficientă a eforturilor oamenilor în procesul muncii. Besfăşurată de către oameni, conducerea vizează înfinalitate omul* din punct de vedere al raporturilor umane, a conduceînseamnă a e?plica, a influenţa, a convinge, a motiva pe alţii pentru arealiza anumite obiective, printro inteligentă utilizare a efortului uman.E?ercitarea conducerii presupune e?istenţa unor persoane careefectuează personal şi în mod organizat activităţi specifice procesuluide management* aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea demanageri.

.1. DEINI&EA MANAGE&ULUI

anagerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează şi diri<ează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor

prestabilite. Ei sunt anga<aţii care deţin în cadrul organizaţiilor funcţiide conducere ce implică atribuţii care condiţionează derulareacorespunzătoare a componentelor procesului de management:

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlevaluarea*

ei reprezentând factorii principali ai oricărui proces de conducere,influenţând direct prin activitatea şi deciziile lor, acţiunile şicomportamentul altor persoane.

'onceptul de Bmanager sau Bcadru de conducere se regăseşteîn literatura de specialitate prin definiri şi opinii diferite, mai ales din

punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. /stfel, specialistulamerican P. ruc6er include în Bcadre nu numai conducătorii

propriuzişi ci şi specialiştii şi alte persoane care pot lua decizii cuinfluenţă asupra activităţii firmei, e?ceptândui totodată pe maiştri.

)C



P. 7olinet este de părere că un conducător este o persoană care îşiobţine rezultatele prin alţii. ntrun mod asemănător, 8. Par6er &ollet defineşte managerul ca o persoană care stăpâneşte Barta de adetermina realiarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor.

A. Tabac(iu consideră că orice persoană care ocupă o funcţie deconducere întro organizaţie socioeconomică reprezintă un cadru deconducere, indiferent de treapta ierar&ică pe care se află.

1pecialiştii din ţara noastră consideră că definirea managerului

necesită separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre părerea că managerul este reprezentat de +er#$ana !are eer!it)+r$!e#ul "e !$n"u!ere în virtutea obiectivelor, competenţelor şiresponsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă.

'alitatea procesului de management şi, implicit, a rezultatelor obţinute de o unitate economică depind întro măsură apreciabilă deconducătorul ei.

Bin acest punct de vedere, specialiştii afirmă că nu e?istă firmecu rezultate bune sau rele, ci bine sau rău conduse.

/preciind importanţa decisivă a conducătorului pentru succesulfirmei de afaceri, 9ames 7urn(am în lucrarea B2e managerial

Revolution +publicată la 8e or; în !94! a impus în mod tranşantnoţiunea de manager ca vector al inovaţiei şi eficienţei. El a definitmanagerii ca un grup social capabil să organizeze o întreprindere înspirit novator şi e?pansionist, a accentuat cu pregnanţă rolul esenţial,dinamic al managerului performant şi a pus în evidenţă primatulmanagerial.

(deea de mare valoare şi actualitate lansată de lucrarea luiNurn&am este aceea că orice societate are nevoie de buni manageri*numai aşa economia ei poate să prospere prin e?pansiune, modernitate,competitivitate şi eficienţă.

n acelaşi conte?t, /lfred '&andler susţine că firma de afaceri

modernă a devenit o instituţie viabilă abia după ce Bmâna vii-ilă aconducerii sa dovedit a fi mai eficientă decât Bmâna invii-ilă aforţelor pieţei în coordonarea flu?ului de resurse din cadrul economiei.ntreprinderile nu pot dobândi o rentabilitate durabilă fără camanagerii lor să aplice o strategie şi fără a crea ierar&ia de conducerecapabilă de a lua locul pieţei de desfacere în planificarea, coordonareaşi urmărirea activităţilor proprii* altfel spus, managerii decid şansele desupravieţuire a firmelor.

)C#



@utem conc&ide că managerul este în esenţă liantul,catalizatorul, forţa care conduce sc&imbarea, coordonarea şi controlulîntro organizaţie. 1arcina lui este să realizeze ambianţa propice pentruca efortul grupului să fie orientat în sensul în care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor resurse +inputuri ca: bani, timp, efort, disconfort şi materiale.

'ine sunt însă cei mai buni manageriG /cesta este o problemă avalorilor. 'ei mai buni manageri fac ca lucrurile Bsă meargă cumtrebuie. /m putea spune că e?istă o singură funcţie a managementuluişi aceasta constă în faptul că managerii pun lucrurile în mişcare. @oatecă pare prea simplist, dar acesta este un truism.

isiunea managerilor întro organizaţie este aceea de atransforma sarcinile acesteia în acţiuni concrete în vederea atingeriiunor obiective. Ei acţionează pentru reducerea risipei şi ma?imizareaeficienţei. şi motivează subordonaţii să muncească şi muncesc cu

plăcere şi pasiune pentru organizaţie. şi e?ercită munca de conducerefără aşi e?terioriza strident prezenţa, dar dacă munca lor discretă nu ar fi corespunzătoare, sar instala &aosul.

anagerii valoroşi nu sunt supraoameni, sunt pur şi simplu

profesionişti abili care pot determina oamenii să muncească. Ei suntoameni receptivi, care acţionează pe baza cunoştinţelor acumulatedintro varietate de surse* acestea le permit să înţeleagă lecţiiletrecutului şi să anticipeze viitorul.

.%. CA&ACTE&I0TICILE DEINITO&II ALE MUNCIIMANAGE&ILO&

(ndiferent de profesia de bază, nivelul postului, de profilul firmei

+respectiv natura activităţii, persoanele cu funcţii de conducere prezintă aceleaşi trăsături esenţiale. /ceste !ara!teri#ti!i "efinit$riiale manageril$r se e?primă în legătură cu sarcinile de muncă propriiconducătorilor şi se pot sintetiza în următoarele:

a Dula +r$fe#i$nali7areanagerul este situat întrun sistem de atribuţii cu o mare şi

diversificată problematică. 'a atare, managerul nu poate fi individunilateral. Bubla sa specializare implică pe lângă cunoştinţele solicitatede competenţa profesională şi cunoştinţe temeinice din domenii

)CI



adiacente ştiinţei conducerii: psi&ologia muncii, sociologia, logica,ergonomia, <urisdicţia muncii, igiena şi protecţia muncii.

'onducătorul specializat unilateral este un profil perimat./ctualităţii îi aparţine conducătorul modern, dublu profesionalizat:specialist şi manager.

b Oţinerea me"iat) a re7ultatel$rFiecare conducător obţine rezultatele urmărite în mod mediat,

prin colaboratorii săi, prin membrii colectivului care îi este subordonat.

2tilizând mi<loace de influenţare, determinare a colaboratorilor şisubordonaţilor, conducătorii contribuie întrun mod specific, mi<locit,la realizarea obiectivelor urmărite* aceasta este particularitateafundamentală a muncii managerului, care o plasează în sfera relaţiilor

psi&osociale. /cest lucru face necesară capacitatea de a dezvolta unsistem eficace de relaţii şefsubordonaţi şi de relaţii între subalternicare să susţină un climat de muncă desc&is performanţelor. ai estenecesar şi un comportament finalist al managerului, care să influenţezecomportamentul subordonaţilor şi săl orienteze spre obţinerea unor rezultate corespunzătoare obiectivelor stabilite.

c Cara!terul a!!entuat !reati* al a!ti*it)ţii "e#f)şurate

/pro?imativ K"U din munca managerului o reprezintăconfruntarea cu situaţii şi probleme noi, inedite cărora trebuie să le facăfaţă prin soluţii, adesea riscante. Be aceea, munca de conducere estesituată în categoria activităţilor superioare, apreciinduse că manageriitrebuie să fie capabili prin creativitate şi inovare să facă faţă cu succestuturor problemelor generate de sc&imbările te&nice, te&nologice,economice, sociale cu care se confruntă organizaţia. 6ezultatele munciide conducere se concretizează întro Bproduc/ie originală, e?presie autilizării unor atribute indispensabile creativităţii: curiozitate şiinventivitate* imaginaţie* receptivitate la nou* iniţiativă* forţă creativă.

d Aut$ritatea şi re#+$n#ailitatea <uri"i!) şi m$ral)

n e?ercitarea atribuţiilor sale, managerul acţionează în primulrând prin aut$ritatea cu care este investit oficial, la numirea în funcţie*aceasta este aut$ritatea $fi!ial) + formal' sau :de ure< . Ea asigurăconducătorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate +şefie şiconferă suport oficial fermităţii deciziilor adoptate.

@entru ca forţa de influenţare a managerului asupra salariaţilor săfie deplină, autoritatea oficială trebuie completată cu aut$ritatea

$ersonal' +:de facto< care este susţinută de un set de suporţisubiectivi: prestigiu profesional* e?perienţă* abilitatea de a lucra cu

)CK



oamenii şi de ai antrena* priceperea de a organiza activitateasubalternilor* capacitatea de a lua decizii eficace şi a le pune în

practică* modul în care ştie să se impună în faţa subordonaţilor./utoritatea personală este latura autentică, solidă şi durabilă aautorităţii managerului, care se concretizează în superioritate,ascendenţă certă asupra subordonaţilor, în respectul şi încredereadeplină a acestora.

'ele două laturi ale autorităţii se pot găsi în raport de coe?istenţăsau în raport de dis<uncţie. n prima situaţie, autoritatea Bde acto amanagerului susţine şi întăreşte autoritatea formală. n cea dea douasituaţie, putem asista la tensiuni şi disfuncţii de natură organizaţionalăşi decizională.

&e#+$n#ailitatea managerului defineşte îndatoririle de a căror îndeplinire fiecare manager răspunde. Ea conferă managerului unanumit statut în ierar&ia organizaţiei şi în faţa subalternilor.

e 0u+ra#$li!itarean desfăşurarea muncii de conducere, suprasolicitarea

managerului este determinată atât de !$nţinutul a!ti*it)ţii sale+probleme diverse şi dificile ce trebuie rezolvate* Bstress4ul decizional

la care conducătorul este supus în permanenţă* fragmentarea e?cesivă amuncii cauzată de solicitări e?trem de diversificate, apăruteintempestiv* solicitări e?terne, fără legătură directă cu atribuţiile şinivelul său de decizie etc. cât şi de etin"erea tim+ului "e lu!ru7ilni! dincolo de timpul de muncă reglementat oficial.

1pecialiştii au identificat câteva cau"e care conduc lasuprasolicitarea managerilor:

• Utili7area neraţi$nal) a tim+ului "e lu!ru care poate fideterminată de:

- rezolvarea şi abordarea unor probleme care sunt în sfera decompetenţă a subordonaţilor*

- şedinţe numeroase şi lungi, dovedind o organizare defectuoasă*- antrenarea în prea multe activităţi, de multe ori fără legătură

directă cu atribuţiile proprii de muncă*- rezolvarea corespondenţei, convorbirile telefonice, convorbirile

cu persoane din cadrul organizaţiei şi în mod deosebit cu cele din afaraei*

- lipsa unui program zilnic de muncă sistematic sau nerespectareaacestuia de către manager.

• 0tilul "efe!tu$# "e mun!) manifestat prin:

)C9



- abordarea unor probleme insuficient pregătite*- prelungirea ne<ustificată a luării unor decizii prin discuţii

interminabile*- neacordarea unei suficiente independenţe subordonaţilor şi

tendinţa de a rezolva totul singur, +ignorânduse metoda delegării faptce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea mulţioameni şi probleme.

• 0laa +reg)tire +r$fe#i$nal) şiR#au in"i#!i+lina +atât a

colaboratorilor cât şi a subordonaţilor, fapt care determină frecventeintervenţii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonaţilor sau colaboratorilor.

• Ei#tenţa un$r #i#teme inf$rmaţi$nale ne+erf$rmantecare fac dificilă informarea şi îngreunează luarea deciziilor.

1uprasolicitarea produce o serie de consecinţe asupraconducătorilor, cele mai frecvente fiind:

- 1ermanenta criă de timp +o anc&etă efectuată printremanagerii de vârf din diverse organizaţii a stabilit că doar !#U dinconducătorii intervievaţi au apreciat că timpul de lucru zilnic le estesuficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin.

- Epuiarea iică şi nervoasă, determinând diminuarearandamentului personal al managerilor şi apariţia unor modificărivizibile în comportamentul lor +nerăbdare, impulsivitate, nervozitate,irascibilitate ce contribuie la deteriorarea climatului de muncă.

- !ectarea stării de sănătate a managerilor. 1tatisticile arată căorice persoană în mai mult de ani întro funcţie de conducereimportantă este afectată de îmbolnăviri ale sistemului nervos, cardiovascular sau ale aparatului digestiv +aceste boli sunt numite adeseaB-oli ale conducătorilor.

Evitarea suprasolicitării şi a consecinţelor acesteia depinde înesenţă de modul de organizare şi desfăşurare a activităţii manageruluicare, urmărind o îmbinare acceptabilă între eficienţa muncii sale şigradul de solicitare la care este supus, trebuie să urmărească

permanent:- concentrarea asupra problemelor esenţiale şi delegarea către

subordonaţi a problemelor de rutină sau de importanţă secundară*- folosirea unor programe de muncă zilnice care +c&iar dacă nu

sunt respectate integral oferă o bază pentru desfăşurarea raţională atimpului de lucru al managerului*

)4"



- pregătirea, desfăşurarea şi finalizarea corespunzătoare aşedinţelor*

- utilizarea eficace a secretariatului*- folosirea corespunzătoare a metodelor şi te&nicilor moderne de

management*- încadrarea şi reţinerea în cadrul organizaţiei a unor colaboratori

valoroşi şi utilizarea raţională a capacităţii lor profesionale.

.'. CAPACITATEA MANAGE&IAL9

anagementul oricărei firme reprezintă un proces integral cu oascendenţă pe multiple planuri. El instituie o relaţie comple?ă între

patru elemente: capacitatea managerială, calitatea resurselor umane,capacitatea productivă a firmei şi mediul ambiant. Bintre toate acestea,!a+a!itatea managerial) reprezintă elementul de care depinde întromăsură &otărâtoare calitatea procesului de management şi implicitrezultatele firmei* rezultatele sunt în ultimă instanţă e?presia capacităţii

manageriale.'apacitatea managerială a constituit subiect de cercetare pentrumulţi specialişti, fără a se a<unge la o unitate de vederi privindconţinutul acestui concept. Beşi se referă la aceeaşi resursă, diverşiautori menţionează capacitatea managerială sub denumiri diferite:

profilul conducătorului, caracterologia managerului, cerinţeleconducătorului, fizionomia cadrului de conducere, Bleaders2ip+semnificând arta de a conduce şi calităţile managerului, capacitateade concepţie.

@ărerile e?primate concordă numai parţial. 2nii autori c&iar neagă posibilitatea de a se stabili aria elementelor definitorii ale

capacităţii manageriale, afirmând că încercările care sau întreprins pentru a stabili o Blistă a acestora nu au dat rezultate practice* uniiconsideră importante pe unele dintre ele, în timp ce alţi autori pe altele.

/stfel, 6.%. errH consideră drept componente definitorii alecapacităţii manageriale: calităţile, însuşirile, aptitudinile şi cunoştinţele.

/. /c;erman concepe capacitatea managerială ca pe o sumă decalităţi care permit conducătorului să facă faţă cu succes solicitărilor specifice postului: cunoştinţe, aptitudini, e?perienţă, comportament,

potenţial fizic şi psi&ic.

)4!



/lţi specialişti identifică acest concept cu capacitatea deconcepţie, caracterizată prin: inteligenţă* imaginaţie* raţionament logic

pentru analiză şi stabilirea relaţiilor între diferite fenomene: e?perienţă,gândire constructivă, capacitatea de a oferi soluţii noi, originale.

2n număr apreciabil de autori concep capacitatea managerială ca pe un sumum de cunoştinţe şi aptitudini care se obţin prin efort şi caresunt dificil de conservat în condiţiile mutaţiilor multiple şi comple?e cucare se confruntă managerii: ele trebuiesc îmbunătăţite, perfecţionate şi

adaptate la dinamica sc&imbărilor pentru ca managementul să rămână performant, întrucât nici un produs al firmei nu poate fi atât de bunîncât să ducă în spate o ec&ipă de conducere depăşită, limitată.

'onform altor concepţii, capacitatea managerială se compune dintrei elemente de bază: cunoştinţele în domeniul conducerii,responsabilitate socială, talent managerial. 'unoştinţele demanagement se pot dobândi* responsabilitatea socială se educă şi seimpune* talentul, uneori înnăscut, se conturează, se educă şi se dezvoltăîn procesul muncii.

ai recent după opiniile unor specialişti, elementele componenteale capacităţii manageriale sunt grupate în calităţi +energie, stabilitate

emoţională, intuiţie* aptitudini, cunoştinţe, comportament. /lte părerise referă la atributele necesare pentru desfăşurarea activităţiimanageriale, în acest sens citând: calităţi, cunoştinţe, calificare,abilitatea în utilizarea diferitelor instrumente manageriale.

Bin cele prezentate, se remarcă faptul că autorii menţionaţiabordează în general conceptul de capacitate managerială ca pe unansamblu de trăsături şi calităţi înmagazinate în persoana managerului,deci, !a +$tenţial* nu se face nici o referire la atragerea şi utilizareaacestui potenţial în procesul productiv, ignorânduse de fapt poziţiadefinitorie a capacităţii manageriale: aceea de resursă atrasă înactivitatea economică, de fa!t$r "e +r$"u!ţie multivalent.

mi e?prim opinia că o abordare şi tratare corectă a conceptuluide capacitate managerială trebuie să reflecte dubla ipostază a acestuia.

a Ca+a!itatea managerial) !a +$tenţial- o sumă de calităţi,trăsături, cunoştinţe şi e?perienţă necesară managerului pentru ae?ercita funcţiile conducerii* deci o resursă potenţial utilizabilă.

> grupare sintetică şi relevantă a componetelor definitorii ale potenţialului capacităţii manageriale se poate prezenta în următoareaconfiguraţie:

)4)



- tr)#)turi "eterminate "e +er#$nalitate +temperament şiresurse energetice* aptitudinile* caracterul*

- !alit)ţi intele!tuale +inteligenţa* capacitatea de a recunoaşte,accepta şi aplica sc&imbarea* capacitatea de gândire şi concepţie*memorie* imaginaţie* capacitatea de previziune*

- a!umulare "e !a+ital uman +cunoştinţe şi e?perienţă. b Ca+a!itatea managerial) !a fa!t$r "e +r$"u!ţie@otenţialul capacităţii manageriale devine factor de producţie

numai activizat, adică atras şi utilizat în activitatea firmei, potenţânduicompetitivitatea şi eficienţa* neutilizat, acest potenţial riscă să rămână osimplă promisiune. 'a factor de producţie, capacitatea managerială +oresursă de muncă de un tip special se e?primă prin valenţele salefuncţionale şi operaţionale specifice:

- #+irit 2ntre+rin7)t$r?- atitu"ine in$*at$are?- *i7iune #trategi!)?- !$m+etenţ) şi re#+$n#ailitate?- efi!ienţ).

.. TIPUL UMAN AL CONDUC9TO&ULUI

'ercetările psi&osociologice privind stilul managerial auconstatat că acesta se află în strânsă legătură cu ti$ul uman al conduc'torului , reprezentat printrun ansamblu de caracteristici

principale, ce ţin de potenţialul capacităţii manageriale +aptitudini,caracter, calităţi intelectuale, cunoştinţe care determină un anumecomportament şi acelaşi mod de e?ercitare a procesului demanagement.

(dentificarea tipului uman al conducătorului porneşte de lati$ologia general%uman'.2n criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, îl

constituie abordarea lumii e?terioare, după care psi&ologul elveţian'arl Oung distinge două tipuri umane:

a ti+ul etra*ertit ;etra*ertiţii=, care include persoaneledesc&ise lumii e?terioare, la care predomină tendinţele obiective*

)4C



b ti+ul intr$*ertit ;intr$*ertiţii=, cuprinde persoaneleinteriorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care

predomină tendinţele subiective. 8umeroşi specialişti au apreciat că această polarizare a tipurilor

umane este frecvent diversificată prin două tipuri intermediare, carecompletează cele două tipuri e?treme:

c ti+ul e!@ilirat ;e!@iliraţii=, persoane meditative, dar energice, adaptabile dar cu rezerve, desc&işi lumii e?terioare, cenzurate

însă de filtrul introspecţiei. Ec&ilibraţii constituie prototipulconducătorului.d ti+ul !$m+en#at ;!$m+en#aţii=, persoane la care tipurile

e?travertit şi introvertit coe?istă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate. @ersoanele din această categorie acumulează fapte,observaţii, meditează asupra lor, le verifică* aceste persoane reprezintă

prototipul realizatorilor.

./. CONCEPTUL DE 0TIL MANAGE&IAL

-ipul uman al conducătorilor şi capacitatea lor managerială semanifestă, în munca lor curentă, prin #tilul managerial.

0tilul managerial este considerat drept Bo varia-ilă continuăcare se maniestă ca interac/iune a tendin/elor dominante decomportament şi de atitudine ale managerilor +Bicţionar de

psi&ologie socială A Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Nucureşti,!9K!.

0tilul managerial este determinat considerabil de tipul umancăruia îi aparţine managerul şi depinde în mod esenţial de comple?ulde idei, concepte şi pre<udecăţi +adesea adânc implantate în

subconştient privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. =tilul reflectă în mod sintetic influenţele socioculturale e?terne unităţii,

particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv cât şi particularităţile grupului ca atare.

0tilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta şide a acţiona al managerului în procesul conducerii. 1tilul reprezintămodul concret, specific, de e?ercitare a rolurilor managementului şi detranspunere efectivă în plan comportamental a e?igenţelor ce decurgdin statutul de manager, constituinduse întrun sistem de modalităţi de

)44



acţiune +cu scop bine determinat şi de metode de intervenţie înactivitatea anga<aţilor organizaţiei prin influenţarea lor activă.

'onceptul de #til managerial reuneşte întrun ansamblu dinamictrăsăturile şi particularităţile psi&ice şi psi&osociale, calităţile,cunoştinţele şi comportamentele conducătorilor în e?ercitareamanagementului potrivit condiţiilor concrete în care se desfăşoarăactivitatea de conducere.

ntrun mod mai concis, conceptul de #til managerial poate fiînţeles ca fiind m$"ul "e e+rimare +lenar şi +er#$nal a !a+a!it)ţiimanageriale a !$n"u!)t$rului, e+re#ia a!ti*) a a!e#teia.

ntotdeauna a e?istat şi va e?ista o mare varietate în natura posturilor de conducere şi a tipologiei stilurilor manageriale practicate.

Factori precum nivelul de competenţă solicitat pe post, amploareaautorităţii formale şi a autonomiei de care se bucură managerul, şiritmul sc&imbării variază atât de la un post la altul cât şi în timp.

1tilul managerial diferă în funcţie de împre<urările şi condiţiile încare se desfăşoară activitatea de conducere. 'ând rapiditatea esteesenţială, iar informaţia şi competenţa sunt concentrate la nivelul uneisingure persoane, conducerea autoritară se poate dovedi

corespunzătoare şi acceptabilă. 'ând condiţiile sunt opuse, se poatedovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibilca o situaţie anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri*ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu. @otsă apară totuşi şi nepotriviri între stil şi situaţie* managerii pot apreciacare stil este corespunzător şi pot acţiona în acest sens. ntro oarecaremăsură această adecvare este făcută intuitiv, dar e?istă limite alegradului de adecvare sau c&iar ale capacităţii de adecvare. @roblemaadecvării poate uneori să fie ignorată sau poate fi ales un stil inadecvat.'&iar când problemele sunt conştientizate e?istă limite în privinţa

posibilităţii trecerii de la un stil la altul. 1e pare că oamenii gravitează

în <urul posturilor şi organizaţiilor care se potrivesc stilului lor natural.@ot să apară nea<unsuri atunci când con<unctura se modifică +c&iar şinumai temporar şi oamenii trebuie să se comporte întro manieră carenu le este firească.

.. TIPOLOGIA 0TILU&ILO& DE MANAGEMENT

)4



'ercetările întreprinse în diverse organizaţii +economice, politice,militare, şcolare, culturale au condus la identificarea mai multor ti+$l$gii "e #tiluri manageriale, clasificate după diverse criterii. Binmultitudinea clasificărilor şi tipologiilor propuse ne vom referi la douădin cele mai consacrate şi mai frecvent folosite în evaluarea stilurilor manageriale, prezentând şi criteriile pe baza cărora sau efectuatrespectivele clasificări.

..1. CLA0IICA&EA 0TILU&ILO& DE MANAGEMENTDUP9 MODUL DE OLO0I&E A AUTO&IT9ŢII O&MALE

Du+) m$"ul "e f$l$#ire a aut$rit)ţii f$rmale ;m$"ul "eeer!itare a +uterii "e !)tre manager= a devenit clasică clasificareafăcută de >urt Le?in în anul !9C9. /ceastă clasificare stă la bazaîntregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptată despecialişti* ea a fost diversificată şi nuanţată pe parcursul e?tinderii şiaprofundării cercetării aspectelor referitoare la psi&osociologiaconducerii.

1tructura tipică a stilurilor manageriale în raport de e?ercitarea

puterii de către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stilurimanageriale: aut$!rati! ;aut$ritar=? "em$!rati! ;+arti!i+ati*=?lieral ;+ermi#i* #au lai##e7 faireJ=.

1ituarea celor trei stiluri faţă de raportul dintre e?ercitarea puteriide către manager şi libertatea funcţională a salariaţilor este reprezentatăîn figura 9.!.

E?ercitarea autorităţii formale+a puterii de către manager

/ria libertăţiifuncţionale a salariaţilor

0tilul aut$!rati!anagerul ia deciziasingur

0tilul "em$!rati!anagerul implicăsubordonaţii în luareadeciziei.

0tilul lieral1ubordonaţii iaudeciziile.

Fig. 9.!. 1tilurile manageriale şi e?ercitarea puterii managerilor a 0tilul aut$!rati! ;aut$ritar= pune accent pe diri<are şi

control ierar&ic, disciplină riguroasă şi răspunderea subalternilor.

)4#



1e caracterizează prin rigiditate şi centralizarea autorităţii,deciziile unipersonale fiind preponderente. anagerii concentrează

puterea, dreptul la luarea deciziilor şi de control şi îşi asumă întreagaresponsabilitate* este respinsă participarea subordonaţilor la procesuldecizional. @entru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu

precădere măsurile organizatorice normative şi normele.anagerii structurează întreaga activitate a subordonaţilor şi

pun accent pe autoritatea formală pentru a obţine ascultare şi adetermina comportamentul şi acţiunile acestora. Jucrătorii organizaţieisunt consideraţi simpli e?ecutanţi* întreaga activitate de managementeste a?ată pe sarcini, subordonaţilor nu li se e?plică obiectivelegenerale ci li se cere doar e?ecutarea strictă a &otărârilor luate. 'orecţiaabaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancţiuni.

1ubordonaţii sunt consideraţi ca fiind lipsiţi de creativitate,trebuind să fie în permanenţă îndrumaţi* lipsind încrederea însubordonaţi, lipseşte delegarea, iar controlul şi constrângerile sunte?cesive.

6elaţiile umane sunt apreciate ca fiind puţin importante sau suntignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate.

anagerul este laconic în raporturile cu subalternii, predomină tonulautoritar, sever, iar criticile aspre abundă* nu sunt admise părerile şiobservaţiile critice din partea subordonaţilor.

1tilul autocratic, puţin răspândit la nivelurile medii şi inferioarede conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională amanagerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplinaîn muncă a colaboratorilor.

1tilul autocratic, bazat pe recompense şi pedepse este tipicnegativ, producând insatisfacţie la nivelul subordonaţilor şi efectecontraproductive pentru activitate: delăsare, lipsă de implicare,randament scăzut, părăsirea organizaţiei.

@e termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate buneîn situaţii speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu ma?imărapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonaţi nee?perimentaţisau cu competenţe reduse.

n mod obişnuit, oamenii nu agrează stilul autoritar, îndeosebiîn forma sa e?tremă, când produce teamă şi frustrare. Be aceea,

permanentizarea acestui stil este contraproductivă, prin implicaţiile salenegative.

)4I



/cest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vec&ide organizare a activităţii economice, cum a fost, de e?emplu,manufactura. /stăzi, stilul autoritar se dovedeşte incompatibil cusistemele moderne, participative de conducere.

b 0tilul "em$!rati! ;+arti!i+ati*= se caracterizează prindescentralizarea autorităţii +puterii, deciziile nefiind unipersonale, cirezultând din consultarea şi participarea salariaţilor. anagerul şigrupul condus acţionează ca un grup social în care subordonaţii devin

colaboratori ai şefului, fiind permanent informaţi şi antrenaţi săşie?prime ideile şi să formuleze sugestii şi propuneri./vânduşi originea în concepţiile şcolii sociologice +relaţiilor

umane, #tilul "em$!rati! ia în consideraţie motivaţiacomportamentului în munca în ec&ipă şi respectă poziţia psi&osocialăa individului în cadrul grupului. 1e acordă o mare încrederesubordonaţilor, care sunt amplu informaţi asupra obiectivelor organizaţiei şi consultaţi în problemele de perspectivă* se foloseşte largdelegarea de autoritate şi responsabilitate şi se antrenează colaboratoriiîn procesul decizional. Este apreciată şi stimulată capacitatea creativă asubordonaţilor, se urmăreşte valorificarea competenţelor şi favorizarea

dezvoltării personalităţii acestora.@redomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără anegli<a problemele subordonaţilor. anagerul se orientează spremembrii grupului, urmăreşte o modelare reciprocă a comportamentuluiîn relaţiile cu colaboratorii, cultivă ordinea şi disciplina colectivăsimultan cu creativitatea individuală, combate birocratismul şi adoptă oatitudine fle?ibilă în locul celei riguros A rigide, acceptând principiul căşeful nu este decât Bprimus inter pares.

Este stimulată comunicarea pe verticală şi pe orizontală întrelucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice şi niveluriierar&ice. 1e dezvoltă relaţiile umane şi se asigură un climat de muncă

agreabil* raporturile şefisubalterni sunt bazate pe tact şi bunăvoinţă.ntregul comportament al managerului se fundamentează pe o

solidă şi autentică autoritate personală, susţinută de prestigiul profesional dobândit.

E?ercitarea stilului democratic asigură o satisfacţie mai mare înmuncă.@racticile participative se dovedesc compatibile cu modelelevaloficării resurselor umane, întrucât contribuie la creşterea interesuluisalariaţilor pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă iniţiativa personală şicreativitatea.

)4K



@racticarea în condiţii de eficienţă a stilului democratic implicăînsă un grad ridicat de pregătire, competenţă, responsabilitate adecidenţilor şi mai ales a subordonaţilor, o politică principială derecrutare, evaluare, promovare şi recompensare a personalului, unclimat de încredere, respect şi consideraţie între şefi şi subordonaţi şi oînaltă ţinută morală a întregului colectiv. Ja acestea se mai adaugănecesitatea ca membrii grupului să fie deprinşi cu practicile conducerii

participative.c 0tilul lieral ;+ermi#i* #au lai##e78faireJ= este caracterizat

prin lipsa intervenţiei managerului în organizarea şi coordonareagrupului din subordine, anga<area redusă la îndeplinirea obiectivelor,deplina liberatate de decizie şi acţiune a subalternilor. embriigrupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru algrupului.

1tilul liberal ignoră contribuţia conducătorului în acelaşi mod încare stilul autocratic ignoră grupul.

'onducătorii permisivi folosesc puterea +autoritatea lor foarte puţin, nu se implică în activitatea grupului, dând subordonaţilor un gradînalt de independenţă şi lăsândui să se organizeze singuri.

anagerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar rolul său este în primul rând să faciliteze operaţiunile grupului,furnizândui informaţii şi să asigure contactul cu mediul e?terior.

'oncluziile studiului lui P. Jein au fost următoarele:- 0tilul aut$!rati! asigură o productivitate înaltă, dar

conducătorul trebuie să fie permanent prezent în cadrul grupului,întrucât rezultatele muncii scad apreciabil în lipsa acestuia.

- 0tilul "em$!rati! este mai popular, mai agreat şi maiconsecvent din punct de vedere al productivităţii.

- 0tilul lieral sa dovedit slab din toate punctele de vedere,generând ineficienţă.

(nfluenţele pe care e?ercitarea acestor stiluri le determinăasupra comportamentelor individuale ale componenţilor grupuluicondus şi asupra climatului de muncă sunt diferite:

- în grupurile asupra cărora se e?ercită un #til aut$ritar seconstată o atmosferă de ostilitate între membrii grupului, mergând pânăla agresivitate* ostilitatea poate fi reprimată doar prin prezenţamanagerului grupului. 1e remarcă tendinţe accentuate de obedienţă, deaprobare fără rezerve a acţiunilor şi deciziilor şefului. 'ând apar

)49



deficienţe, reproşurile şi sancţiunile abundă, fapt ce tensioneazăatmosfera şi produce sciziuni în cadrul grupului.

- grupurile aflate sub incidenţa #tilului "em$!rati! secaracterizează prin relaţii bune între manager şi sobordonaţi cât şi întremembrii grupului. E?istă satisfacţia muncii şi dorinţa de a realizaobiectivele în condiţii de calitate, predomină sentimentul comunitar, deapartenenţă la grup +sentimentul de 5n$i7, iar unitatea grupului este

puternică. Beficienţele şi dificultăţile sunt depăşite prin analize

metodice, iar eficienţa muncii grupului rămâne constantă c&iar în lipsamanagerului.- grupurile conduse prin #tilul lieral sunt caracterizate prin

dezordine, acţiuni la întâmplare, insubordonare şi indisciplină, absenţacoordonării şi controlului, dezorganizare şi ineficienţă.

Bin caracteristicile stilurilor deducem valenţele superioare, atâtîn planul succesului în afaceri pe termen lung cât şi în planul relaţiilor umane, ale #tilului "em$!rati! faţă de celelalte stiluri. -rebuieremarcat că, în practică, nu e?istă o delimitare absolută între acestestiluri manageriale, ele nee?istând ca Bstiluri pure. n multe cazuri elese combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiţii de

timp şi loc, ci numai în anumite situaţii concrete, opţiunea depinzând şide gradul de instruire a decidenţilor. anagerii sunt permanentconfruntaţi cu con<uncturi, evenimente, situaţii, probleme şicomportamente umane, care impun abordări diferenţiate ale practiciiconducerii. anagementul conte?tual implică, în mod evident şi un stilmanagerial conte?tual, adecvat situaţiei. @rin urmare, nu poate fiutilizat un singur stil de conducere în toate situaţiile* toate cele treistiluri sunt folosite întrun conte?t situaţional dat.

Sariabilele situaţionale prezentate în tabelul de la pag )CK potservi la alegerea stilului adecvat, care să conducă la atingerea încondiţii de eficienţă a obiectivelor comune grupului şi organizaţiei în

ansamblu.aturitatea subordonaţilor,menţionată la punctul C în tabelul

prezentat, e?primă capacitatea acestora de a participa calificat la luareadecizilor, capacitate asigurată de e?perienţa lor profesională şi de lucrulîn mediul organizaţional, cât şi de disponibilitatea de a pune intereselegrupului şi ale organizaţiei înaintea celor personale.

-eoria lui P. Jein a fost continuată şi dezvoltată de @ensis Li6ert care a identificat +în anul !9#! $atru stiluri manageriale

)"



- stilul !: aut$ritar 0 ex$loatator caracterizat printroconducere despotică a organizaţiei*

- stilul ): aut$ritar 0 bine!oitor , implicând o conducere paternalistă, care imprimă conducerii un ton binevoitor, ceBumanieaă relaţiile interpersonale*

- stilul C: !$n#ultati*, care încura<ează delegarea şicomunicarea*

- stilul 4: +arti!i+ati*, bazat pe o strânsă legătură întreconducător şi colaboratori în luarea deciziilor.

Nr.

!rt.:ariaila #ituaţi$nal)

0tilul managerial a"e!*at

Aut$!rati! Dem$!rati! Lieral

!. -impul-impul estelimitat

-impul estesuficient

-imp suficient

). (nformaţia

anagerul aretoate sau celemai multeinformaţiinecesare luăriideciziei.

1ubordonaţiiau anumite saumulteinformaţiinecesare luăriideciziei.

1ubordonaţiiau informaţiilenecesare luăriideciziei.

C.aturitateasubordonaţilor

1ubordonaţiinu aumaturitateanecesară.

1ubordonaţiisunt întroanumitămăsură maturi.

1ubordonaţiisunt maturi.

4.Borinţa de participare laluarea deciziei

1ubordonaţiinu doresc să

participe laluareadeciziei.

1ubordonaţiivor să fieimplicaţi înluareadeciziei.

1ubordonaţiivor să iadecizia.

.6eacţia faţă de deciziilemanagerului

1ubordonaţiiacceptădeciziamanagerului

1ubordonaţiivor opunerezistenţă ladecizia luată

fără participarealor.

1ubordonaţiivor respingedecizia luatăde manager.

Este adevărat că cei doi specialişti pledează pentru stilurimanageriale populare +democratic, respectiv stilul 4, dar recunoscavanta<ele celorlalte stiluri în anumite situaţii. Ei apreciază căsc&imbarea bruscă a stilului de conducere poate duce de cele mai multeori la rezultate opuse celor aşteptate.

)!



..%. CLA0IICA&EA T&IDIMEN0IONAL9 A 0TILU&ILO& DE MANAGEMENT

Cla#ifi!area tri"imen#i$nal) a stilurilor manageriale aparţinelui %.O. 6eddin, care a formulat teoria tridimensională a conducerii,fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui manager:

− preocuparea pentru sarcini +scopuri, obiective*− preocuparea pentru contactele umane +pentru relaţiile

interpersonale şi psi&ologia de grup*− preocuparea pentru randament +ma?imizarea productivităţii.@otrivit orientării managerului spre aceste preocupări, %. O.

6eddin a stabilit opt stiluri manageriale: negati*? ir$!rat? aut$!ratine*$it$r? altrui#t? e7itant8 $#!ilant? +r$m$t$r? reali7at$r.

/ceastă clasificare este pezentată în tabelul de mai <os.

Cla#ifi!area #tiluril$r "e management +$tri*it te$rieitri"imen#i$nale

8r.crt.

'aracte

ristici1til de

conducerere

Pre$!u+are +entru-

(nfluenţă asupramunciisubalternilor

realizareasarcinilor

contacte umane randament

" ! ) C 4

! 8egativ

Jipsă de interes,îndeplinireasarcinilor nu reprezintă unscop,ci mi<locul de aevitacomplicaţiile

6efuză să deaîndrumări,evidentălipsă de interes pentru problemelesubalternilor

Bă curslucrărilor foarteîncet, urmăreşteun randamentminim*lozinca este5dacă nureuşeşti dintrodatăabandonează7

1ting&ereşte şidemoralizează*reducerandamentul

) Nirocrat Jipsă de interes*

respectăîntocmai legileşi instrucţiunile

Jipsă de interes*

consideră cădisciplina nu poate fimenţinută decât princomportamentautoritar.@redominătonul decomandă* nusuportăobiecţiile,e?primarea

1porit faţă de

cel negativ*e?ecută cufidelitatedispoziţiile datede superiori*deşi activ, emite puţine idei, seautoapreciazăca productiv*cunoaşte binerezultateleanterioare alefirmei

/parent este

ascultat* esteînsă dispreţuitc&iar de cei careîn faţă îi aducelogii.'olectivul îi prezintădeformatrealizările însensul cunoscutca dorit pentru aevita reproşurilecare şi aşa

))



opiniei proprii abundă.

C /utocrat

@une sarcinilede momentînaintea oricăror considerente

8u esteinteresat decontactele cuoamenii în carenu areîncredere,înăbuşă oriceconflict

Beşi interesat înobţinerea unuirandamentsuperior,conducerea estegreoaie,ineficientă

'limat dean?ietate princare obţine fieascultare oarbă,fie dezinteresgeneral.

4/utocrat

binevoitor

/cordă prioritaterealizării producţiei, e

ambiţios,cunoaşte problemelefirmei, este lacurent cumetodele şite&nicile noi demuncă

Qtie săi facă peoameni săe?ecute fără aiirita

>riunde ar lucraobţine rezultate bune. 1e

anga<ează totalîn muncă*obţine unrandamentmare, dar ceidin subordinenu lucrează lafel

>bţine de lasubalterni ceeace doreşte dar

cu mai multă blândeţe decâtautocratul pur

/ltruistul

Bestul deredusă, situatăca ordine de prioritate dupărezolvarea problemelor personalului

1uflet caritabil, preocupat decrearea uneiatmosferecordiale şi plăcute. Biscută problemele cu personalul din

subordine

6andamentulslab c&iar din punctul devedere al problemelorumane pe carenu le rezolvăniciodată în

întregime

-otalădezorganizare

#Ezitantoscilant

Beşi recunoaştenecesitatea decorelare aeforturilor curelaţiile pentru aobţine unrandamentridicat, în practică, nurealizează acestlucru. Nalansulşi ezitarea îlcaracterizează. 8u ia deciziidecât presat de

evenimente.

1timulează pealţii, dar înmăsură redusă

8u face nimic precis pentru aobţine eficienţă.Boreşte sătrăiască fără probleme

Bezorientează şidemobilizează

I @romotor

Jucrează intens,incitând peceilalţi la lucru,crede în forţae?emplului personal

@reocupareintensă pentrudezvoltareatalentului altora* petrece multtimp în mi<locul personalului,foloseştefrecventdelegarea

@reocupare pentrurealizarea unuirandamentsporit, propriuşi alsubalternilor

obilizează larealizareasarcinilor,crează oatmosferă delucru proprieafirmării

)C



K 6ealizatorul

>biectivulcentral îlconstituieorganizareaeficace aeforturilorcolaboratorilor pentru a obţinerezultateimediate şi de perspectivă

'unoscător alcalităţilorfiecăruisubaltern, ştiesă lucreze cu eidiferenţiat.6eceptiv la părerile altora,nu le respingeideile

mbinăintereseleindividuale cucele alemembrilorcolectivului şiale firmei.Fi?ează normeînalte şi pretinderandamenteridicate

@rin aplanareadiferendelor şirezolvareaconflictelorobţine oanga<are mare acolaboratorilor.Efectulmobilizatorcreşte şi datorităanga<ării personale.

D

'eea ce este generic numit #til "e managementJ depinde înmod esenţial de capacitatea managerială a conducătorului şi decomple?ul de idei, concepte şi pre<udecăţi, adesea adânc implantate însubconştient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. /ceststil managerial, mai rela?ant sau dimpotrivă, mai strict, mai prietenossau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere însemnată însuccesul profesional al managerului.

1tilul managerial nu are numai o relevanţă personală ci şi unaorganizaţională, adică influenţează eficienţa procesului de conducere şi prin aceasta dezvoltarea şi prosperitatea firmei. Be aceea, se impunenecesitatea încadrării în posturile de conducere a unor persoane cu unstil de management adecvat conte?tului cât şi adecvarea stiluluimanagerial la situaţiile concrete, adică fle?ibilizarea stiluluiconducătorilor.

n ceea ce priveşte efi!a!itatea #tilului managerial, trebuie precizat că aceasta se 5cotează7 prin modul în care stilul reuşeşte săamplifice productivitatea.

)4



CAPITOLUL 1B

CONLICTELE O&GANIAŢIONALE

1K.1. A$r")ri şi !$n!e+ţii +ri*in" !$nfli!tele

$rgani7aţi$nale

1K.%. Ti+uri "e !$nfli!te

1K.'. Cau7e generat$are ale !$nfli!tel$r

1K.'.1. Cau7e ale !$nfli!tel$r inter+er#$nale

1K.'.%. Cau7e ale !$nfli!tel$r 2ntre gru+uri

1K.. Dinami!a şi !$n#e!inţele !$nfli!tel$r

1K./. Managementul !$nfli!tel$r $rgani7aţi$nale

CAPITOLUL 1B

)



CONLICTELE O&GANIAŢIONALE

>rganizaţia reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamentediferite. Be aceea, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât oiluzie. n orice organizaţie apar şi se manifestă diferite conflicte,dezacorduri şi contradicţii ca urmare a faptului că pe baza condiţiilor concrete apar diferite idei, tendinţe şi interese în legătură cusoluţionarea diferitelor probleme, de natură te&nică, economică,organizatorică şi socială. 'ompetiţia şi cooperarea se realizează,oriunde şi oricând, pe fondul unor elemente conflictuale, cuamplitudini şi evoluţii diferite de la un caz la altul.

'onflictul este o componentă a vieţii de grup* iar apariţiaconflictelor trebuie privită ca o stare firească, în cea mai mare parteinevitabilă.

1K.1. A4O&D9&I 3I CONCEPŢII P&I:IND CONLICTELEO&GANIAŢIONALE

@rezentat iniţial întro lumină nefavorabilă, termenul !$nfli!tJare o conotaţie negativă. 'ând cadrul de desfăşurare a conflictului estelocul de muncă, acest termen este total dezagreabil* el poate aducedupă sine un climat de lucru nefavorabil, sancţiuni sau c&iar concedieri.

n această accepţiune, !$nfli!tul a fost definit ca o #tareten#i$nal) +nelinişte* ostilitate* rezistenţă* agresiune desc&isă* opoziţie*interacţiune antagonică ce apare atunci când două sau mai multe părţidin cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplinio sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o

problemă şi când:- interesele lor sunt diferite*- acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii*- părţile se acuză reciproc, fiind incapabile să soluţioneze

controversa.

)#



@ărţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie că se alătură grupului, fie rămân în e?pectativă. /tâtatimp cât conflictul rămâne nerezolvat, performanţele organizaţiei suntafectate, iar relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct +şi prine?tensie, ale întregului grup, sunt deteriorate.

@rivitor la rolul pe care conflictele îl au în cadrul organizaţiilor, părerile sunt divergente, e?istând abordări şi concepţii diferite.

• C$n!e+ţia managementului !la#i!$. FaHol, F. -aHlor şi . %eber au fost cei dintâi care au abordat

în lucrările lor, semnificaţia cooperării pentru eficacitatea activităţiimanageriale.

/bordarea clasică a conflictelor interpersonale sau intergrupuriconsideră că apariţia acestuia se datorează e?clusiv unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării unor principiişi reguli ale managementului ştiinţific.

@entru aceşti clasici ai managementului, "e!lanşarea şi"erularea !$nfli!tel$r era percepută ca etrem "e ")un)t$are,consumatoare de energie şi de timp, subminând coordonarea şideterminând, în consecinţă, diminuarea eficienţei. +Be e?emplu,

conflictul dintre compartimentele 5@roducţie7 şi 5/provizionare7 poateconduce la o reducere a volumului activităţii pe ansamblul firmei.• C$n!e+ţia !$m+$rtamental)/depţii acestei şcoli de management acceptă ei#tenţa

!$nfli!tului ca pe un fa+t ine*itail. 'onflictele apar c&iar şi în cadrulcelor mai solide familii. 'u atât mai mult, în grupurile organizaţionale

pot apare conflicte între anga<aţii care au legătură cu obiectivul urmăritde manager. 'eea ce trebuie să îl preocupe pe manager nu esteeliminarea cu orice preţ a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care sedovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor. Qi ce maitrebuie să îl preocupe este temperarea conflictului, atunci când

consideră că a luat o amploare prea mare, ameninţând prin aceastarealizarea performanţei propuse.

ai mult decât atât, se consideră că unele surse şi niveluri aleconflictelor se dovedesc benefice, întrucât confruntarea şi dezacordul

pot deveni instrumente de stimulare a inovaţiei şi sc&imbării.n concluzie, problema reală ce trebuie pusă în discuţie nu este

cea a conflictului în sine, ci aceea a modului în care el poate ficanalizat şi direcţionat, deoarece printro manevrare abilă, c&iar şi

)I



conflictul potenţial distructiv şi costisitor pe plan economic, poate fitransformat, putând aduce avanta<e în plan organizaţional.

• Te$ria intera!ţi$ni#t)ai radicală decât concepţiile anterioare, această teorie

abordează !$nfli!tul ca +r$m$t$r al #!@im)rii şi +r$gre#ului+5'onflictul este sămânţa din care răsare şi apoi creşte progresul7.

1pecialiştii nord americani, adepţi ai acestei teorii, consideră că pentru viaţa organizaţiilor !$nfli!tele inter8+er#$nale reprezintă o

necesitate. 'onflictele sunt fluidul vital al organizaţiilor solide, cu unclimat stimulativ, aflate în e?pansiune. 'onflictele stimuleazăcreativitatea, încura<ează inovaţiile şi autodepăşirea.

2n conflict de nivel mediu este necesar pentru a permiteevoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentrusc&imbare. 'onflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva

problemele care altfel trec neobservate, putând conduce la uncomportament creativ.

'onflictul intergrupuri poate duce la creşterea coeziuniigrupului şi a loialităţii dintre membrii lui* grupul devine astfel mai bineorganizat, crescând capacitatea sa de orientare în vederea îndeplinirii

obiectivelor.6ealitatea relevă că fiecare organizaţie îşi are propriul nivel

optim de conflict care stimulează activitatea şi poate fi pus în corelaţiecu performanţa pozitivă. 1a constatat că atunci când nivelulconflictelor este prea scăzut, acesta semnalează o stare de apatie şidezinteres general* inovaţia nu se produce, sc&imbarea se realizeazăgreu, iar organizaţia se adaptează cu mare dificultate la mediu. >

perpetuare a acestei situaţii poate pune sub semnul întrebării însăşisupravieţuirea organizaţiei. @e de altă parte, un nivel prea ridicat alconflictelor poate conduce la aceleaşi situaţii limită. 'onflictele preafrecvente, de amplă intensitate, care antrenează ambiţii şi patimi,

reflectă neconcordanţa de interese, incompatibilitatea caracterelor, unmanagement defectuos. E?emplul cel mai concludent este cel alconflictelor de muncă între patron şi sindicate, care provoacăîntreruperi ale producţiei, pierderea clienţilor şi considerabile pierderifinanciare.

'orelaţia dintre nivelul performanţelor în organizaţie şi stareaconflictuală în cadrul grupului poate fi prezentată sub formă grafică cua<utorul unei curbe care ilustrează că performanţa managerială

)K



înregistrează o evoluţie până când atinge un punct optim +N, în funcţiede evoluţia stării conflictuale, după care urmează o descreştere, pemăsură ce se amplifică starea conflictuală.

i!elul perorman/elor organia/iei

4 1căzut sau >ptim nalt ine?istent

6elaţia directă nivelul conflictelor A starea conflictuală şiimplicaţiile asupra organizaţiei pot fi e?primate sintetic în cele treisituaţii +/, N, ' astfel:

0ituaţia Ni*elul!$nfli!tel$r

Im+li!aţii a#u+ra$rgani7aţiei

Ni*elul+erf$rmanţel$r

/1căzut sauine?istent

8EL/-(SE. 1labă adaptarela mediu. 'apacitatea deînnoire redusă. 'reativitateala nivel minim. /patie.1tagnare.

1căzut

nalt

A C

i!elul conlictelor

organia/ionale7starea conlictuală8

4

)9



N >ptim

@>V(-(SE. Binamism şiinteres ridicat pentrurealizarea obiectivelor.@reocupare pentru inovare şisc&imbare. 'reativitate şiadaptare rapidă lasc&imbările mediului.

nalt

' nalt

8EL/-(SE. 6isipă deenergie şi timp. >rientareae?clusivă către anumite

interese sau obiective.Bereglarea activităţilor.'oordonare dificilă. 1tare de&aos. Biminuarea eficienţei.

1căzut

-rebuie făcută menţiunea că în abordarea conflictelor organizaţionale se constată o diferenţă apreciabilă între teorie şi

practică. Beşi teoria confirmă că funcţionarea corectă a organizaţiilor presupune o anumită rată +considerată normală a contradicţiilor şiconflictelor, atitudinea ma<orităţii practicienilor este de a eliminaconflictele organizaţionale.

/ceastă contradicţie a fost sintetizată de către /. aslo astfel:5 n general, managerii de nivel superior apreciaă valoareaconlictelor şi a competi/iei. Ei sunt de acord că acestea sunt uningredient necesar 3n via/a organia/iei. nsă ac/iunile lor demonstreaă o preerin/ă pentru evitarea conlictelor ori de câte orieste posi-il 7. /ceastă atitudine ambivalentă este e?plicată de specialişti

prin câteva argumente:- toleranţa foarte redusă la conflict a unor oameni* pentru aceştia

conflictele şi contradicţiile nu fac decât să le slăbească puterea demuncă şi săi demoralizeze*

- comportamentele şi valorile tolerate şi anticonflict au

determinări profunde, legate de caracteristicile de personalitate aleindivizilor, de mediul familial din care provin, de valorile culturale,etice şi religioase. @rin educaţia tradiţională conflictele părinţicopiisau dintre copii au fost sistematic descura<ate şi aplanate. Qcoala

promovează ideea ordinii, a disciplinei şi rigorii în procesuleducaţional. Bar în mod deosebit, doctrinele religioase sunt întemeiate

pe toleranţă, linişte şi pace sufletească*- în marea ma<oritate a cazurilor competenţa managerială este

evaluată şi recompensată prin lipsa conflictelor.

)#"



>dată intrate în componenţa culturii organizaţiei, valorile anticonflict tind să descura<eze şi să elimine toate divergenţele. ntroasemenea viziune generală şi tradiţională, armonia, satisfacţia şiliniştea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, în timp ceconflictul, nemulţumirea şi dezacordul sunt cotate +în bloc ca surse dedisfuncţionalităţi. /ceastă concepţie, ţinând de teoria şi practicatimpurie a managementului +care consideră conflictul ca având uncaracter disfuncţional, fiind un rău care trebuie înlăturat cât mai repede

posibil este perimată. n ultimii ani, concepţia privind conflictulorganizaţional a fost substanţial reconsiderată* noua concepţieconsideră conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este deal stăpâni, de al soluţiona întrun mod care să contribuie la creşterea

performanţelor organizaţionale.

1K.%. TIPU&I DE CONLICTE

'onflictele organizaţionale sunt numeroase şi diverse. Be aceea,

o clasificare a acestora apare necesară şi utilă.a Bin punct de vedere al efe!tel$r pe care le au a#u+rae*$luţiei a!ti*it)ţii $rgani7aţiei, conflictele pot fi:

- C$nfli!te fun!ţi$nale1e manifestă ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,

care stimulează ameliorarea activităţii prin soluţii mai bune problemelor care leau generat şi contribuie la creşterea performanţeiorganizaţiei. 'azurile cele mai frecvente sunt contradicţiile ce apar între persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune* acestea pot fi de acord cu obiectivele urmărite, dar

pot intra în conflict în privinţa modalităţilor de realizare a acestora.

'onflictele funcţionale fac ca indivizii şi organizaţiile să devinămai creative şi mai productive, împiedică situaţiile de stagnare, eliminătensiunile, facilitează efectuarea sc&imbărilor, asigură o motivaţiesuperioară personalului, contribuie la creşterea gradului de organizare,coeziune şi loialitate a grupului. Be aceea, conflictele funcţionale suntconsiderate deosebit de utile organizaţiilor, fiind apreciate ca o tensiunecreativă şi dinamizatoare a energiilor individuale şi de grup.

- C$nfli!te "i#fun!ţi$nale

)#!



n această categorie intră orice contradicţie, confruntare sauinteracţiune între persoane ori grupuri, a căror desfăşurare împiedicărealizarea obiectivelor organizaţiei. 'onflictul de muncă intervenit întreconducere şi sindicate şi materializat în grevă +parţială sau totalăreprezintă un astfel de conflict disfuncţional.

ntrucât absorb energiile individuale şi organizaţionale şi lecanalizează spre obiective diferite de ale organizaţiei, conflicteledisfuncţionale se manifestă ca tensiuni negative, cu efecte distructive,

atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie +reducerea eficienţei,scăderea câştigurilor, diminuarea forţei competitive, pierderea clienţilor etc.. Bacă din punct de vedere teoretic această delimitare aconflictelor +în funcţionale şi disfuncţionale este perfect valabilă şiutilă, pe plan practic o asemenea departa<are este mai delicată. Beseoriconflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şidisfuncţional. 'eea ce îngreunează şi mai mult gestionarea acestor energii este faptul că, momentul în care un conflict pozitiv setransformă în negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipatspre a putea fi prevenit. /cest punct de cotitură este influenţat denumeroşi factori: conte?tul* starea emoţională a indivizilor* gradul de

coeziune al grupului* toleranţa la conflict şi la stres. Frecvenţa şiintensitatea cu care conflictele funcţionale se transformă îndisfuncţionale cât şi vulnerabilitatea la conflictele disfuncţionale suntdependente de tipul organizaţiei +Be e?emplu, organizaţiile sportive

profesioniste, poliţia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflicteledisfuncţionale decât spitalele, universităţile, institutele de cercetărietc..

b Bin punct de vedere al #uie!ţil$r aflaţi 2n !$nfli!t ;al#ferei "e !u+rin"ere= e?istă următoarele tipuri de conflicte:

- C$nfli!t intrin#e! in"i*i"ului, care apare atunci când unindivid nu ştie să precizeze ce trebuie să facă şi ce anume se cere de la

el, când cerinţele muncii pe care trebuie so presteze sunt încontradicţie cu alte cerinţe sau cu valorile proprii, sau când individulconsideră că munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale. >astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de conflicte.

- C$nfli!t inter+er#$nal, instalat între doi sau mai mulţi indivizicare aparţin aceluiaşi grup, fie sunt situaţi în grupuri +formale sauinformale diferite. Be regulă, asemenea animozităţi sunt cauzate dediferenţele de personalitate sau apar şi se amplifică datorită unor stăriafective negative +antipatie, invidie, dispreţ, ură etc..

)#)



- C$nfli!t 2ntre in"i*i7i şi gru+uri. /re de multe ori la bazărelaţiile interpersonale tensionate, e?istente între indivizi şi grupuri.

- C$nfli!t 2ntre gru+uri +formale sau informale. /re de regulăun caracter comple?, atât datorită genezei şi cauzelor apariţiei lui cât şi

prin efectele pe care le poate angrena şi metodele manageriale cetrebuie folosite pentru soluţionare.

/cest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflictorganizaţional. ultiplicarea energiilor negative, a animozităţilor, atensiunilor la scara grupului solicită în cel mai înalt grad abilitateamanagerului pentru a le deturna de la tendinţa distructivă şi a lecanaliza spre creativitate, idei noi şi soluţii constructive. Be aceea,5stingerea7 unor astfel de conflicte intră în competenţa managerilor superiori.

'onflictele între grupuri apar adesea între sectoarele funcţionaleşi cele de producţie sau între conducerea administrativă şi sindicate.

c Bin punct de vedere al !$nţinutului lor, conflictele se potîmpărţi în două categorii: !$nfli!te e#enţiale ;"e #u#tanţ)= şi!$nfli!te afe!ti*e.

- C$nfli!tele e#enţiale ;"e #u#tanţ)= sunt provocate de

e?istenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mai mareintensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prinintermediul grupului. 6educerea stărilor conflictuale se obţine prinorientarea acţiunii grupului spre acele obiective care permit realizareaunui consens* şi cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cuatât şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari.

/tunci când realizarea obiectivului presupune competiţia pe bazastandardelor de performanţă, +iar grupurile aderă la un astfel de sistem,starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei,dezacordurile şi contradicţiile stingânduse pe măsură ce se atingdiferite praguri de satisfacţie individuală. +Este cazul conflictelor de

muncă dintre administraţie şi sindicate, care se atenuează pe măsuraameliorării performanţelor organizaţiei.

> formă aparte a conflictelor esenţiale o constituie !$nfli!tul"intre generaţii. Beşi fără prea mare consistenţă la nivelul macrogrupurilor, cu caracter eterogen, el se manifestă în grupurile de maimici dimensiuni şi derivă din modul de abordare a problemelor, dinmetodele folosite, sau din esenţa şi rapiditatea sc&imbărilor. /cest tipde conflict este mai puternic în organizaţiile cu un sistem de conducere

)#C



autoritar, în care cei care deţin posturile de decizie c&eie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument e?perienţa şi vec&imeaîndelungată* deciziile se adoptă empiric, prin raportare la situaţiiletrecute, sc&imbările sunt lente şi neesenţiale, iar promovarea se face odată cu înaintarea în vârstă şi nu pe baza competenţei +care deţine unrol minor în prefigurarea carierei.

- C$nfli!tele afe!ti*e sunt generate de stări emoţionale carevizează relaţii interpersonale. 1tarea de suspiciune, ostilitatea,

antipatia, diferenţele de educaţie, de caracter şi comportament sunt, deregulă, sursele acestui tip de conflict.d n funcţie de "urata şi m$"ul "e e*$luţie, se disting trei

tipuri de conflicte:- C$nfli!tul #+$ntan. Este declanşat de cauze aleatorii, apărute

brusc.Lama de situaţii care pot provoca astfel de conflicte este largă, de

la situaţiile e?cepţionale şi până la problemele curente, cotidiene./pariţia şi evoluţia acestor conflicte ţin de ineditul uman şi de aceeaele sunt greu de prevăzut. Be obicei, conflictele spontane sunt de scurtădurată şi se manifestă la nivel interpersonal.

- C$nfli!tul a!ut. Este generat de cauze evidente şi are oevoluţie scurtă, dar cu manifestări intense. Lrevele ocazionale, provocate de nemulţumiri salariale ori de condiţiile de lucru reprezintăun astfel de conflict. @osibilitatea de a le preveni şi stopa este sporită încomparaţie cu celelalte categorii de conflict.

- C$nfli!t !r$ni!. Este provocat de cauze ascunse, care ţin delatura secretă a personalităţii +ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii,ranc&iună, vec&i răfuieli etc.. /cumulate şi combinate în timp, acestecauze, greu de depistat, generează conflicte mocnite, cu evoluţie lentăşi de lungă durată. 1unt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se

pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale, conducere şi

sindicate.

1K.'. CAUELE GENE&ATOA&E ALE CONLICTELO&

E?istă mai multe cauze care contribuie la declanşarea conflictelor organizaţionale. (nvestigaţiile referitoare la cauzele conflictelor aucondus la o relativă diferenţiere a acestora în ceea ce priveşteconflictele interpersonale şi între grupuri.

)#4



1K.'.1. CAUE ALE CONLICTELO& INTE&PE&0ONALE

Ja nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concurăla apariţia conflictelor sunt:

a Diferenţele +er#$nale: 'onflictele provenite din diferenţele personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. >amenii sunt diferiţi, iar deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generareaconflictelor sunt numeroase:

- Diferenţe 2n +reg)tirea +r$fe#i$nal), !a+a!itatea "e mun!)şi re7i#tenţa la ef$rt

/ceste diferenţe sunt inerente în orice organizaţie şi conduc lasuprasolicitarea unor anga<aţi competenţi şi laborioşi prin repartizareaunor sarcini şi obligaţii suplimentare +depăşinduse sfera lor deatribuţii şi subsolicitarea altor salariaţi, mai puţin capabili profesional.Ja început, dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale anga<aţiisârguincioşi acceptă cu satisfacţie şi încredere sarcinile suplimentare,ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptăţi să

provoace un <ustificat sentiment de revoltă* conflictul apare firesc, princomparaţia muncii depuse de anga<atul competent cu muncaomologilor lui.

- Diferenţe 2n +er!e+ţii şi aşte+t)riSenind întro nouă organizaţie, un individ aduce cu el o

e?perienţă anterioară, obişnuinţe de<a formate şi nevoi specifice. Binacest motiv, interpretarea dată evenimentelor, relaţiile cu ceilalţi şiaşteptările proprii diferă considerabil de la individ la individ. 'eea ce

pentru ceilalţi poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect şiimoral.

- Diferenţe "e +er#$nalitate şi #til "e mun!)

>rganizaţiile nu au a<uns încă la o asemenea abilitate în selecţia personalului încât să se asigure nu numai o compatibilitate aanga<atului cu postul, dar şi o compatibilitate interpersonală în cadrulgrupurilor formale. /stfel, în mod obişnuit, în cadrul acestor grupuri seregăsesc indivizi cu +er#$nalit)ţi +temperamente, resurse energetice,aptitudini, caractere şi comporatmente "iferite. /lături de e?travertiţi+sanguini şi colerici, persoane desc&ise, comunicative, dinamice,optimiste, se vor afla introvertiţii +melancolici şi flegmatici,interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti.

)#



-răsăturile de personalitate generează #tiluri "e mun!) şi destabilire a relaţiilor diferite. > persoană dinamică, cu un mod de lucru

bine organizat, adeptă a relaţiilor desc&ise, cordiale, va sfârşi prin a fiiritată de o alta care lucrează lent, greşeşte frecvent şi care nucomunică* dacă cele două persoane se vor situa pe poziţia şefsubordonat, conflictul este iminent.

@e de altă parte, orice persoană are tendinţa de a dezavua un!$m+$rtament $+u# comportamentului propriu. > persoană dinamică

şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu oalta având un randament redus şi incapabilă să ducă o lucrare până lasfârşit. Este sigur că ineficientul este la rândul lui, e?asperat decapacitatea de muncă şi metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucnioricând.

8u de puţine ori, în componenţa organizaţiilor se regăsescanga<aţi cu !$m+$rtamente "ifi!ile, care în timp a<ung 5anga<aţi

problemă7. n opinia e?perţilor în comportament antisocial, oamenii cuadevărat dificili sunt rari. n sc&imb, oricine poate avea, la un momentdat, un comportament +conduită dificil* aşadar, ar fi o greşeală să seconfunde un om dificil cu o conduită dificilă. 1tudii recente arată că

doar #U din anga<aţi suferă de 5sindromul antipaticului pursânge7, întimp ce 94U din aceştia doresc cu adevărat să fie acceptaţi de grup.'âteva tipuri de comportamente dificile, uşor de recunoscut în practicăsunt: irascibilul* cusurgiul* văicăreţul* bârfitorul* încurcălume*încăpăţânatul* flecarul. -oate aceste tipuri de comportamente dificile

pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reacţiilor emoţionale pe carele generează.

b Cau7e legate "e ee!utarea #ar!inil$r "e #er*i!iu care apar în cazurile când:

- anga<atul nu este convins de necesitatea şi utilitatea e?ecutăriiunei sarcini sau de modul de efectuare stabilit*

- managerul ia decizia fără participarea persoanei sau grupuluiinteresat, deşi aceştia au o mare e?perienţă practică şi competenţă îndomeniu*

- lipsa de claritate în fi?area atribuţiilor şi sarcinilor, fapt ce poate duce la interferenţe şi tendinţe de e?tindere a prerogativelor unor persoane în dauna altora.

c Cau7e generate "e m$"ul "e e*aluare a a!ti*it)ţii+er#$nalului

)##



Jipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale alemanagerului de a aprecia activitatea diferiţilor anga<aţi poate provocanemulţumiri şi contradicţii. @entru cei mai mulţi lucrători, evaluareameritelor, acordarea calificativelor şi recompenselor se cuvine a fifăcută nu atât pe baza calităţilor lor profesionale şi generale, sau princomparaţie cu alte persoane, ci a comparării rezultatelor individuale cue?igenţele şi sarcinile ce le revin pe postul respectiv.

n acest sens, practica trebuie să concure la formarea convingeriică nu este suficient ca un anga<at săşi creeze o imagine de 5omcapabil7, întrucât mai devreme sau mai târziu, lucrătorii care obţinrezultate bune, prin muncă stăruitoare şi permanentă, vor fi promovaţi,iar recompensele lor vor fi mai mari.

1timulentele şi sancţiunile, ca efect al evaluării activităţiioamenilor sunt de foarte mare importanţă. Fiecare apreciere nefondată,subiectivă, este resimţită ca nedreaptă, fapt ce provoacă deseori apatieşi dezinteres pentru muncă, repulsie faţă de organizaţie şi adversitatefaţă de conducerea acesteia.

d Cau7e "at$rate "ifi!ult)ţil$r +er#$nale #au *ieţii "e familie6ezolvarea birocratică a problemelor personale ale anga<aţilor,

forma autoritară a discuţiilor, neacordarea cu calm a e?plicaţiilor necesare, fac ca salariaţii mai timizi, care nuşi pot formula fermsolicitările să plece de la conducere nemulţumiţi, cu problemanerezolvată sau incomplet rezolvată* iar acest fapt se va repercuta înrezultatele activităţii lor şi în atitudinea faţă de organizaţie şiconducerea ei.

Be asemenea, o serie de împre<urări nefericite din viaţa defamilie +dezmembrare, boală, deces, copii dificili etc. influenţeazănegativ randamentul şi calitatea muncii anga<atului* în asemeneacazuri, lipsa de înţelegere +din partea managerului pentru problemeledificile pe care le traversează subordonatul, poate avea drept consecinţă

fie căderea acestuia întro stare depresivă, fie manifestarea lui agresivă.e Diferenţierile ierar@i!e a!!entuateE?istenţa unui număr mare de niveluri ierar&ice, accentuat

diferenţiate prin simboluri ale puterii +birou separat, cu anticameră şilinie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşină la dispoziţiedin partea firmei etc., precum şi niveluri de salarizare e?ageratdiferenţiate pot constitui frecvente şi puternice surse de conflict.Fiecare anga<at va urmări o poziţie superioară şi mai multă putere încadrul organizaţiei* el îşi va orienta acţiunile cu prioritate în direcţia

)#I



ascensiunii sale în ierar&ie, negli<ânduşi problemele şi sarcinile proprii, ceea ce va da naştere, inevitabil, conflictelor.

f C$muni!area "efe!tu$a#)> categorie destul de frecventă de conflicte poate apare din cauza

proastei comunicări, deficienţelor din sistemul informaţional,determinând o informare deficitară. 2n mesa< important poate a<ungecu întârziere, o instrucţiune a şefului poate fi greşit înţeleasă, folosireaunui limba< prea specializat poate duce la interpretări personale, sau

factorii de decizie pot să a<ungă la concluzii diferite pentru că folosescsurse de informare diferite.>ferirea unor informaţii insuficiente, trunc&iate sau folosirea

unor metode, mi<loace şi canale de transmitere inadecvate, proastacirculaţie a informaţiilor din cauza organigramelor supraîncărcate lanivelurile ierar&ice inferioare, inabilitatea factorilor decizionali înasigurarea 5transparenţei7 manageriale, sunt manifestări specifice care

pot conduce la o comunicare defectuoasă. n astfel de situaţii, singuracale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permitefiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi, să găseascăcele mai acceptabile soluţii, sc&imbând în mod desc&is şi sincer

informaţii relevante şi descoperind cauzele reale ale conflictului.1c&imbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces laraţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, iar neîncrederea, confuzia şineînţelegerile putând fi diminuate în mod sensibil.

Beoarece comunicarea defectuoasă nu afectează puternicsistemul personal de valori +ca în cazul cauzelor legate de diferenţele

personale confruntările tind să fie mai puţin emoţionale. Beîndată cedificultăţile de informare au fost înlăturate, părţile pot rezolvaconflictul cu minimum de resentimente.

g In!$m+atiilitatea !u fun!ţia'onflictele generate de incompatibilitatea cu funcţia, cu rolul

deţinut în cadrul organizaţiei, sunt alimentate de particularităţile personale cât şi de o informare deficitară. @e de o parte, individul aducecu sine, din organizaţia unde a lucrat anterior patternuri funcţionale şicomportamentale care pot fi diferite de cele e?istente în organizaţiaunde lucrează în prezent, putând apare conflicte între el şi ceilalţicomponenţi ai compartimentului de muncă. @e de altă parte, surselediferite de informaţii specifice fiecărui individ şi compartiment,

precum şi orientările diferite ale acestora +satisfacţia clienţilor, calitatea produselor, sporirea eficienţei, respectarea prevederilor legale etc.

)#K



determină apariţia unor conflicte. /cest gen poate fi uşor rezolvat prinintervenţia unui factor de decizie superior care trasează obiectivelefiecărui compartimentTindivid şi canalizează e?cesul de zel şi

personalitate pe un făgaş constructiv.& 0tre#ul> altă sursă ma<oră de conflicte este stresul. 'onflictele generate

de diferenţele personale şi incompatibilitatea rolurilor sunt e?acerbatede un me"iu #tre#ant. 1tresul face să scadă încrederea reciprocă, săcrească etnocentrismul, şi să reducă participarea la procesul de luare adeciziilor. /cestea sunt condiţii ideale pentru apariţia conflictelor interpersonale.

> importantă sursă de stres o constituie in!ertitu"inea. 'ândsalariile, îndatoririle, strategia firmei, poziţiile ierar&iei se sc&imbăfoarte des, apar frustrări, anga<aţii nereuşind să se adaptezesc&imbărilor cu aceeaşi rapiditate cu care acestea se produc.

/cest gen de conflicte sunt frecvente în economiile în tranziţieunde se aplică programe de reformă profundă, generatoare desc&imbări ma<ore. 1unt conflicte foarte puternice, care dispar pemăsură ce sc&imbările sunt asimilate şi intră în obişnuinţă, iar nivelul

de stres scade.i )rţuirea #eual)$ărţuirea se?uală reprezintă o sursă destul de comună de

conflicte interpersonale în cadrul organizaţiilor. Beşi vec&e de cândlumea, ea sa impus atenţiei specialiştilor doar în ultimile două decenii.

@e plan teoretic, deşi se constată absenţa unui cadru conceptualunic, recunoscut şi acceptat, cât şi a unei cercetări paradigmatice, e?istătotuşi o problemă a vieţii organizaţiei. 2na din tendinţele cele maievidente este de a aborda &ărţuirea se?uală ca pe o problemă de rol* înaceastă accepţiune, &ărţuirea se?uală la locul de muncă se declanşeazăcând un bărbat consideră că rolul se?ual al femeii este superior rolului

ei de lucrător. 'ercetări empirice privind &ărţuirea se?uală a femeii lalocul de muncă dezvăluie că aceasta este rezultat al preponderenţeirolului se?ual e?primat prin aşteptări bazate pe se?, irelevante şinepotrivite la locul de muncă.

Edgar 1c&ein menţiona încă din !9IK că stereotipiile privindrolul se?ual afectează deciziile de selecţie şi evaluare a performanţeireale a femeii la locul de muncă. Femeile supuse &ărţuirii se?ualeînregistrează un nivel ridicat al distresului, cu simptome psi&ice şi

psi&ologice, însoţite de dereglări ale performanţei în muncă. nsă teama

)#9



provocată femeii de abuzul de putere tipic &ărţuirii se?uale face caacest conflict să nu se manifeste în mod desc&is.

< 0ei#mul> altă sursă de conflict este se?ismul. /ceastă practică include

orice situaţie în care e?istă un tratament diferenţiat al se?elor prin carese promovează o discriminare economică şi socială. 1pre e?emplu, unşef care îşi selectează colaboratorii numai din rândul bărbaţilor respingând tinerele femei +pe considerentul că acestea se căsătoresc, au

copii, şi nuşi pot îndeplini corespunzător sarcinile de serviciu este un practicant al se?ismului.

1K.'.%. CAUE ALE CONLICTELO& DINT&E G&UPU&I

n cadrul organizaţiilor pot intreveni conflicte între grupurileformale şi între acestea şi grupurile informale. 'ele mai frecventecauze ale conflictelor intergrupuri sunt:

a= Ei#tenţa un$r $ie!ti*e "iferite

n cadrul organizaţiilor, grupurile tind să devină specializate şi săse diferenţieze ca scopuri, obiective şi personal. ntre compartimentelespecializate ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate deobiectivele parţiale urmărite de acestea, c&iar şi atunci când seurmăresc aceleaşi scopuri organizaţionale. 1pre e?emplu, întreserviciile 5 1roduc/ie7, 5 !proviionare7 şi 5Costuri7 care trebuie săcolaboreze la înnoirea unor produse şi reducerea preţurilor, potinterveni uşor conflicte de obiective* soluţiile te&nice spectaculoase,dar prea costisitoare avansate de serviciul 5 1roduc/ie7 pot conduce la odepăşire a plafonului costurilor şi la o sc&imbare totală a strategiei deaprovizionare.

n general conflictele determinate de e?istenţa unor obiectivediferite sunt alimentate şi de alte condiţii, între care, cel mai frecvent,apar alocarea resurselor şi sistemele de evaluare şi recompensare. 'ucât resursele alocate +financiare, materiale, umane, informaţii sunt mailimitate, cu atât diferenţele de obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

1istemele de evaluare şi recompense pot amplifica şi eleconflictele, în cazul când evaluarea şi recompensarea se fac luând înapreciere doar performanţele proprii ale unor grupuri, ceea ce se uită în

)I"



acest caz este faptul că nici o performanţă de grup nu poate fi plasată înafara organizaţiei, întrucât ea este totdeauna obţinută cu spri<inulindirect al celorlalte grupuri.

n aceeaşi ordine de idei, procedeele de evaluare şi recompensarea performanţelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea deconflict* de regulă cu cât managerii de nivel superior reliefează maimult performanţele anumitor compartimente, ale căror obiective suntdiferite de ale altora, cu cât mai repede se a<unge la un conflict acut.

= 0!@im)rile 2n #tru!tura $rgani7at$ri!)/stfel de sc&imbări pot stimula conflictul prin instalarea stării de

nesiguranţă, prin redimensionarea puterii şi prin sc&imbarea moduluide subordonare.

!= Diferenţele 2n +er!e+ţieBe obicei, diferenţele în percepţie însoţesc diferenţele în

obiective. /partenenţa la un anumit grup formal +compartiment,creează o serie de stereotipii în gândire care pot genera conflicte,susţinute de diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor compartimente, funcţii sau persoane. Be e?emplu, e?istă în practicaîntreprinderii tradiţia de a considera că sectoarele de cercetare sunt mai

prestigioase decât cele de producţie. Be asemenea, c&iar în condiţiile încare diferenţele de statut dintre diverse grupuri +compartimente suntnegli<abile, fiecare grup va încerca să le e?agereze, peiorativ, pe alealtora* astfel se pot auzi frecvent e?presii cu caracter globalizator ca:5to/i cei de la conta-ilitate sunt nişte -irocra/i sau 5to/i cei promova/i3n unc/ii de conducere devin arogan/i şi agresivi7. n condiţiile în carediferenţele dintre grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile suntconsolidate, relaţiile intergrupuri se deteriorează, iar conflictele sedezvoltă.

"= Inter"e+en"enţele #tru!turaleunca devine interdependentă atunci când două sau mai multe

componente ale structurii formale +posturi, funcţii şi compartimentedepind una de alta pentru aşi putea rezolva sarcinile. -endinţa decreştere a dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească

progresiv.n practica organizaţiilor apar zilnic conflicte între

compartimente, deşi acestea ar trebui să colaboreze perfect, întrucât deaceastă colaborare depinde însăşi realizarea obiectivelor organizaţiei.'onflictele între compartimente e?istă sub formă latentă, ca o

)I!



consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestânduse cu ointensitate mai mare sau mai mică în funcţie de importanţa deciziei ori

problemei ce trebuie realizată în comun de compartimentele careacţionează în interdependenţă.

6elaţiile dintre compartimentele unei organizaţii pot fi afectate dereacţiile unor compartimente faţă de necesităţile celorlalte, decorectitudinea sc&imbului de informaţii sau de atitudinea membrilor unui compartiment faţă de celelalte compartimente şi membrii acestora.

n aceste cazuri, conflictele intergrupuri se manifestă prin filtra<ul sau blocarea informaţiilor, prin supraevaluarea necesităţilor proprii +cuscopul de a limita posibilităţile celorlalte compartimente, precum şi

prin lipsă de încredere şi comunicare insuficientă.e= N$rmele !ulturale şi #i#temul "e *al$ri- N$rmele !ulturale pot determina atât cauzele ce pot declanşa

un conflict cât şi modalităţile de desfăşurare ale acestuia. /şa see?plică faptul că în Oaponia, unde predomină virtuţile culturiiconfucianiste +muncă asiduă, acţiune în colectiv şi respect pentruautoritate, un comportament conflictual este mai puţin acceptabil.anagerii <aponezi acordă mai multă atenţie armoniei grupului c&iar

decât performanţelor individuale* de aceea posibilitatea apariţieiconflictului este mult mai redusă decât în ţările anglosa?one sau înţările de origine latină unde sunt dominante alte norme culturale şi oaltă atitudine faţă de conflict, iar acceptarea confruntărilor în cadrulorganizaţiilor se pune în alţi termeni.

- 0i#temul "e *al$ri poate genera conflicte vizând îndeosebiaspectele etice, probitatea morală şi corectitudinea cu care estee?ercitată puterea în cadrul organizaţiei. /stfel de diferenţe afecteazăatât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. /cest tip de conflict are,

probabil, cea mai largă răspândire în ţările postcomuniste, în caresistemul de valori se conturează cu mare dificultate, dintro mi?tură de

principii şi metode preluate din valorile democraţiei şi din practicilecomuniste, în funcţie de propriile raţionamente, pe care factorii dedecizie încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi. 'onfruntarease derulează după principiul 5care pe care7, iar orice încercare desoluţionare a conflictului seamănă mai degrabă cu un 5dialog 3ntre

suri7.@e fondul incompetenţei, lipsei de viziune şi inadaptabilităţii la

sc&imbări, unii manageri, cu amplă e?perienţă decizională în sistemultotalitar, recurg fie la metode şi practici autoritare, preluate din

)I)



arsenalul dictaturii şi promovate în forţă, fie, din dorinţa supravieţuirii pe post, promovează măsuri populiste +salarii mari, premii, sporuri,anga<ări de personal, fără a lua în considerare conte?tul economic şirepercursiunile acestor măsuri asupra evoluţiei viitoare a firmei. nambele cazuri, apar conflicte disfuncţionale cu urmări asupraviabilităţii şi competitivităţii firmei.

f Intere#ele gru+uril$r> altă sursă de influenţare a conflictului o constituie interesele

grupurilor. Biferenţierea intereselor de grup se reflectă în modul în caresatisfacţia unui grup antrenează insatisfacţia altuia. (nteresele şistandardele înalte pot duce, în funcţie de nivelul conflictului deinterese, fie la confruntare, fie la colaborare. Bacă interesele suntneînsemnate, confruntarea este mai redusă, după cum mai redusă este şi

posibilitatea de apariţie a conflictului.g De+en"enţa "e re#ur#e limitateFiecare organizaţie are un acces limitat la resurse +băneşti,

materiale, personal, spaţii destinate activităţii etc.. Be aceea,dezvoltarea unor componente structurale +compartimente, activităţiafectează posibilităţile de e?tindere a celorlalte. 'a urmare a alocării

resurselor pe componente structurale, apar şi cauzele generatoare deconflicte.& Nemulţumirea faţ) "e #tatutul #$!ial şi +r$fe#i$naln cadrul organizaţiilor, unele grupuri au un statut social şi

profesional, considerat de ceilalţi anga<aţi, mai elevat* acest lucru poateconstitui o altă cauză de conflict structural. Be e?emplu, relaţiile dintrecompartimentele de producţie şi administraţia multor firme se e?primă

prin interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală.anagerii de producţie consideră că persoanele din conducereaadministrativă încearcă să le submineze autoritatea şi să le limitezelibertatea de acţiune, că au o viziune lipsită de perspectivă, nu înţeleg

esenţa problemelor şi au tendinţa de a trata birocratic problemele şi a lecomplica. @e de altă parte conducerea administrativă consideră cămanagerii din producţie opun rezistenţă inovării, solicită o autonomiee?agerată, nu cooperează cu conducerea administrativă, ignorândui înmod deliberat sfaturile, solicită spri<in numai în cazuri e?treme, iar când se produc greşeli iremediabile consideră că vinovaţi sunt doar conducătorii din administraţia firmei.

)IC



1K.. DINAMICA 3I CON0ECINŢELE CONLICTELO&

Be obicei, conflictele organizaţionale nu apar brusc* eleînregistrează o evoluţie în timp, care marc&ează o acumulare treptată astărilor tensionale. n "inami!a lor, conflictele parcurg cinci stadii:

- 0tarea latent) a conflictului. n acest stadiu e?istă condiţiile

declanşării conflictului, fără însă ca acestea să fie sesizate. 'aracterullimitat al resurselor, dorinţa de autonomie, neconcordanţa dintrescopurile personale şi cele ale organizaţiei, inacceptarea controlului,starea de declin a organizaţiei sunt cauze care pot influenţa instalareaconflictului latent.

- C$nştienti7area !$nfli!tului. /cum conflictul este cunoscut,înţeles şi recunoscut de către cei implicaţi în conflict sau de către alte

persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Meluriledivergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceastădivergenţă este sesizată.

'onflictul conştientizat este încă întro fază incipientă, când

părţile nu au reacţionat încă afectiv. ai întâi apare sentimentul deopresiune* ameninţătile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate cafiind suficient de importante pentru a li se acorda atenţie. >datăfocalizată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală esteresimţită, recunoscută şi începe săi preocupe pe toţi cei implicaţi înconflict.

'onflictul conştientizat nu devine întotdeauna conflict resimţit.>amenii pot să nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nugenerează în mod automat, resentimente sau ostilitate.

- A!uti7area #t)rii !$nfli!tuale constă în accentuarea stăriitensionale. 'onflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat.

- De!lanşarea !$nfli!tului. n acest stadiu, conflictul semanifestă făţiş şi devine vizibil c&iar şi pentru cei neimplicaţi direct înconflict.

Besigur, această succesiune a stadiilor ciclului conflictual aredoar un caracter teoretic A metodologic* în realitate, conflictul este un

proces cu o dinamică comple?ă şi care poate evolua în forme e?trem dediversificate. Be pildă, este posibil, ca în unele cazuri, conflictul să sestingă înainte de a atinge ultimul stadiu al modelului prezentat. Be

)I4



asemenea, este posibil ca nu toate părţile aflate în conflict să segăsească concomitent în aceeaşi stare conflictuală.

n privinţa !$n#e!inţel$r !$nfli!tel$r, trebuie făcută distincţiaîntre efectele produse de conflictele funcţionale şi cele disfuncţionale*în timp ce !$nfli!tele fun!ţi$nale sunt motivante şi generatoare deidei, favorabile creativităţii şi sc&imbării, !$nfli!tele "i#fun!ţi$naleconduc la o irosire de energie, de timp şi bani, greu de cuantificat cue?actitate şi rareori recunoscută ca risipă de către protagonişti.

C$n#e!inţele !$nfli!tel$r "i#fun!ţi$nale constau în: animozităţi,resentimente, teamă, insatisfacţii, frustrare, absenteism, stres,randament scăzut şi adesea părăsirea locului de muncă.

• Bn !a"rul gru+ului, specialiştii în comportamentulorganizaţional identifică o serie de !$n#e!inţe ale conflictelor disfuncţionale care produc modificări în interiorul grupului. Be regulă,aceste modificări se instalează ca urmare a continuării sau escaladăriiunor conflicte acute ori cronice, concretizânduse în:

- Creşterea !$e7iunii gru+ului. 'onflictul, ameninţările e?ternefac ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opiniişi să devină mult mai ataşaţi grupului. Biferendele tind să se

estompeze. 1tatutul de membru al grupului devine o ţintă de atinsdeoarece aceasta oferă siguranţa puterii prin număr. embrii grupuluisunt mai uniţi, coeziunea creşte pentru a putea riposta atacului grupuluiadvers sau pentru a ataca ei înşişi.

- A+ariţia unui li"er aut$ritar. n mod parado?al în timpulintensificării conflictelor, grupurile sunt dispuse să tolereze oconducere mai autoritară. embrii grupurilor resping lideriidemocratici, care practică stiluri consultative şi solicită un lider

puternic şi autoritar. Lrupul devine mai bine structurat şi organizat.E?emplele de lideri sindicali incisivi şi de o virulenţă e?tremă,

apăruţi în 6omânia începând cu anul !99" se e?plică şi prin dorinţa

unor grupuri de presiune, formate în interiorul organizaţiilor sindicale,care au propulsat în faţă asemenea persoane, care să le impună prinforţă interesele.

- C$n!entrarea a#u+ra a!ti*it)ţii şi #ar!inil$r gru+ului. Beregulă, în timpul conflictelor, membrii grupului sunt mai e?igenţi cumunca pe care o desfăşoară. n acelaşi timp, atenţia membrilor grupuluise focalizează pe atingerea obiectivului ma<or. 1cad preocupările

pentru satisfacerea intereselor proprii în favoarea obiectivelor şiactivităţilor de grup.

)I



- Am+lifi!area l$ialit)ţii. n condiţiile de conflict fiecare grup pretinde de la membrii săi mai multă loialitate şi supunere, pentru a seclădi un 5front comun7. Lrupul solicită tuturor membrilor să seconformeze la normele şi regulile grupului. ntrucât obiectivele şiinteresele grupului le prevalează pe cele individuale, se aşteaptă cafiecare să tindă să devină mult mai loial grupului. (ar un comportamentcare să probeze loialitatea faţă de grup presupune abandonareaintereselor personale şi substituirea lor cu interesele grupului.

1olicitând loialitatea, grupul recurge la constrângeri asupra membrilor săi* astfel, c&iar şi menţinerea unor relaţii informale cu membriigrupului advers poate fi etic&etată ca lipsă de loialitate şi sancţionată cue?cluderea din grup a unor membri.

• Bntre gru+urile aflate 2n !$nfli!t pot apare !$n#e!inţe cuefecte negative asupra întregii organizaţii, întrucât fiecare grup percepecelălalt grup ca pe un inamic. @rintre astfel de consecinţe, cel maifrecvent se întâlnesc:

8 Per!e+ţiile er$nate. n timpul conflictului, în cadrul fiecăruigrup se instalează o serie de convingeri greşite. Fiecare grup tinde să

prezinte amplificat propria importanţă şi dezvoltă +prin persuasiune o

opinie proprie e?agerat de favorabilă privind rolul pe care îl are pentru bunul mers şi c&iar, pentru supravieţuirea organizaţiei. @erformanţelesunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului începsă aibă distorsiuni de percepţie, conturând o imagine deteriorată arealităţii. Ei tind să sesizeze numai părţile bune ale propriului grup,negândui slăbiciunile* percep doar părţile negative ale celuilalt grup,negândui forţele. Fiecare grup este capabil săşi dezvolte un stereotipnegativ al grupului cu care se află în conflict.

'eea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai importantdecât altul şi că numai împreună pot realiza performanţele organizaţiei.

- P$lari7area $+iniil$r, *al$ril$r şi atitu"inil$r.

1ituaţia de conflict oferă grupului ocazia de aşi e?ercita presiunea asupra celor care au alte idei şi planuri decât cele alegrupului. (ar comparaţiile dintre propunerile, soluţiile, mentalităţile

proprii grupului şi cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate,întrucât grupurile se identifică e?clusiv cu ideile susţinute. embriigrupului tind să asculte doar ceea ce corespunde poziţiei lor şistereotipului creat de ei. Fiecare grup ascultă atent şi aprobă doar pereprezentanţii proprii, iar când îi ascultă pe reprezentanţii celuilaltgrup, o fac doar pentru a le găsi greşeli. /stfel, lipsurile proprii sunt

)I#



prezentate în lumină favorabilă, în timp ce propunerile celorlalţi sunteliminate cu aversiune pătimaşă. /tunci când grupurile se întâlnesc învederea tratativelor se observă cu uşurinţă că părţile comune sunttrecute cu vederea, în timp ce deosebirile sunt în permanent scoase înrelief. @articularităţile şi avanta<ele poziţiei proprii sunt scoase înevidenţă în timp ce ale adversarului sunt ignorate. 'a urmare, are loc oconcentrare a părerilor, valorilor şi atitudinilor.

@otrivit acestei +$lari7)ri, e?istă compartimente şi unităţieficiente şi ineficiente, conducători competenţi şi incompetenţi.ntrebarea care frământă grupurile este 5pe ce poziţie se situeazăfiecareG7.

Lândirea polarizată duce la simplificarea problemelor, laabordarea lor întrun stil antagonic. 6upţi de realitate, oamenii nu maiurmăresc lic&idarea conflictului ci înfrângerea, eliminarea adversarului.

- Deteri$ararea !$muni!aţiil$r. Este evidentă mai ales în cazulîn care realizarea sarcinilor necesită ca grupurile respective săşifurnizeze reciproc informaţii. Lrupurile aflate în conflict tind sălimiteze sau să filtreze informaţiile furnizate adversarului fără aconştientiza că asemenea atitudine are consecinţe asupra altor sectoare

şi, prin efect propagat, c&iar asupra propriilor performanţe.

1K./. MANAGEMENTUL CONLICTELO& O&GANIAŢIONALE

anagementul conflictelor constituie una dintre cele maiinteresante componente ale managementului resurselor umane,implicând cunoaşterea aspectelor comportamentale individuale şi degrup şi având o semnificaţie aparte pentru practica conducerii.

n principiu, managementul !$nfli!tel$r presupune cunoaştereaşi operaţionalizarea metodelor adecvate de soluţionare a disputelor,contradicţiilor şi dezacordurilor din cadrul organizaţiilor.

Este important şi necesar ca managerii să cunoască gama posibilităţilor de tratare şi stăpânire a conflictelor organizaţionale. Eitrebuie să ştie şi să fie convinşi ca managementul conflictelor necesită$ a$r"are !$ntetual) a acestora, luând în apreciere şi analizăcondiţiile şi situaţiile concrete +conte?tul în care ele se produc.'unoscând esenţa şi cauzele proprii conflictelor, managerii pot

)II



preîntâmpina sau +după caz pot tempera şi orienta desfăşurareaconflictelor în cadrul unor limite controlabile.

n această accepţiune, managementul !$nfli!tel$r apare ca un proces al cărui conţinut include $ #u!!e#iune de acţiuni menite săidentifice cauzele confruntărilor şi găsirea soluţiilor de eliminare atensiunii. /ceste acţiuni se derulează în următoarea ordine succesivă:

- I"entifi!area +re!i#) a #uie!tului "i#+utei. /re un rolesenţial, soluţionarea oricărui conflict plecând de la cunoaşterea e?actă

a subiectului său şi de la cauzele care îl alimentează. 2n conflictimprecis definit, ale cărui cauze sunt neclare, nu va putea fi 5 tratat7corespunzător iar găsirea soluţiilor de eliminare a tensiunii va avea

puţine şanse de reuşită.- Anali7a +realail) a ti+ului "e !$nfli!t, a con<uncturii

specifice apariţiei lui, precum şi a posibilelor consecinţe ale soluţionăriisale.

- 0ele!tarea met$"ei a"e!*ate pentru rezolvarea disputei.anagerii trebuie să fie conştienţi că nu e?istă metode perfecte desoluţionare a conflictelor şi nici reţete de rezolvare a disputelor cuaplicabilitate universală* ceea ce trebuie să facă este să încerce să

aleagă cea mai potrivită metodă de soluţionare pentru fiecare tip deconflict.- &e#trngerea terenului "e "i#+ut) şi etin"erea

+$#iilit)ţil$r "e re7$l*are. n soluţionarea unui conflict, aceste douăaspecte se găsesc întro relaţie de intercondiţionare. ngustareaterenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei

posibilităţilor de soluţionare. ngustarea spectrului divergenţelor înseamnă limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluţionare esterealizabilă, permiţânduse identificarea unui număr mai mare desoluţionări parţiale. n acest caz poate fi aplicată te&nica rela)riilimitate care constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de

probleme individuale ce pot fi separate de aspectele generale şi maiimportante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat.1e trece astfel de la o situaţie de conflict total, fără alternative derezolvare, la o dispută cu o gamă mai largă a posibilităţilor desoluţionare, care pot fi profitabile pentru ambele părţi.

Bacă cele două părţi nu pot a<unge la un acord, ele pot apela la unterţ, care să asigure medierea, concilierea sau arbitra<ul.

)IK



n soluţionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori,&otărâtoare* intervenţia lui trebuie să ia în considerare trei niveluri deimplicare:

- ni*elul #trategi!, care vizează stabilirea e?actă a obiectivuluiurmărit*

- ni*elul ta!ti!, care presupune alegerea corectă a metodei desoluţionare*

- ni*elul $+eraţi$nal, care urmăreşte aplicarea metodei alese şiacţiuni concertate spre soluţionarea disputei, fără a scăpa dinvedere obiectivul urmărit.

/şa cum am mai afirmat, pentru manager, esenţială este alegereacorectă a metodei de soluţionare a disputei, adică a metodei adecvatefiecărei situaţii conflictuale. @entru aceasta el trebuie să cunoască o câtmai largă paletă de metode pe care, apoi să aibă priceperea şi tactul dea le aplica cu succes. Be aceea, consider că este utilă o prezentare ametodelor de soluţionare a conflictelor cu cea mai largă utilizare* cu

precizarea că alegerea şi aplicarea fiecărei metode trebuie să se facă înfuncţie de conte?tul situaţiei conflictuale.

Juând în apreciere gra"ul "e #ati#fa!ere a intere#el$r părţilor

aflate în dispută, sunt cunoscute cinci metode de soluţionare aconflictelor +prezentate în tabelul de mai <os aplicabile în diferitesituaţii conte?tuale.

Met$"a

Gra"ul "e#ati#fa!ere aintere#el$r

+)rţil$r aflate 2n!$nfli!t

0ituaţii !$ntetuale

E*itare

anagerul estenecooperant.(gnoră problemaconflictuală sauevită +neagăabordarea ei.(nteresele ambelor

părţi suntnegli<ate.

@roblema nu este importantă sau alte probleme au devenit importante şi presante.

8u e?istă nici o posibilitate de aşi satisfaceinteresele. Beclanşarea unui conflict este mai plauzibilădecât rezolvarea problemei. @entru a permite oamenilor aflaţi în dispută săse calmeze şi săşi formeze o perspectivă maiclară asupra desfăşurării evenimentelor. 1unt necesare informaţii suplimentare. /lte persoane pot rezolva conflictul întrunmod mai convenabil. @roblemele par a fi simptomatice.

)I9



C$nfruntare anagerul estenecooperant. E&otărât sărealizeze propriileinterese în daunaceleilalte părţi.

n problemele vitale pentru firmă, cândmanagerii sunt convinşi că punctul lor devedere este cel corect. 'ând rapiditatea luării deciziei este de oma?imă importanţă.n probleme importante, care impun aplicareaunor acţiuni nepopulare +restructurareaactivităţii, reducerea numărului de personal,introducerea unor reguli disciplinare ferme. mpotriva persoanelor care profită de

atitudinea tolerantă a conducerii +aplicarea unor măsuri de sancţionare, concedieri etc..C$la$rare anagerul este

cooperant şiîncearcă săsatisfacăinteresele ambelor

părţi.

'ombinarea opiniilor contrare. 'ând obiectivul propriu este de a învăţa,soluţionând probleme. Lăsirea unor soluţii care să integrezeinteresele de importanţă ma<oră. 6ealizarea unui consens general prin luarea înconsiderare şi satisfacerea intereselor tuturor.

C$m+r$mi# Este o cale demi<loc, întrecooperare şisatisfacerea

e?clusivă aintereselor

proprii. /mbele părţi au interesenesatisfăcute înaceeaşi proporţie.

>biectivele urmărite sunt importante, darriscul declanşării unui conflict este prea mare. >ponenţii cu putere egală sunt &otărâţi să

pună în aplicare idei care se e?clud reciproc.

@entru realizarea temporară a unui ec&ilibru. @entru asigurarea unei retrageri 5$n$raileJ atunci când colaborarea sau competiţia nu poateduce la un rezultat pozitiv în privinţasatisfacerii propriilor interese.

A+lanare anagerul estecooperant şidispus să satisfacăintereseleceleilalte părţi, îndauna propriilor

interese.

'ând se a<unge la concluzia că propriileraţionamente nu sunt corecte. @entru a permite ca o altă variantă, mai bună,să fie aplicată. @entru a demonstra decenţă, în situaţia cândagresivitatea celeilalte părţi ar presupune un

comportament propriu inacceptabil +limba<,manifestări, atitudini, replici etc.. 'ând problemele sunt mai importante pentruadversari sau pentru a le da satisfacţie, cuscopul menţinerii relaţiilor de colaborare. @entru a obţine credit social în perspectivaapariţiei unor probleme viitoare mai importante. @entru a minimiza pierderile. 'ând situaţia este scăpată de sub control. 'ând armonia şi stabilitatea sunt vitale.

)K"



• Bintre cele cinci metode menţionate, !$m+r$mi#ul este ceamai răspândită. Ea este folosită adesea pentru soluţionarea conflictelor dintre grupurile care solicită repartizarea sau împărţirea unor resurse.1e înc&eie frecvent compromisuri atunci când resursele suntinsuficiente şi când nici unul din grupurile aflate în conflict nu estesuficient de puternic pentru a impune celuilalt condiţiile sale. /stfel,membrii grupurilor opozante renunţă la o parte din propriile obiective

pentru a soluţiona conflictul. anagerii care adoptă metodacompromisului obţin concesii de la fiecare grup opozant şi leorientează către o soluţie acceptabilă pentru toţi. 'ompromisul nusatisface complet nici una din părţi, dar acestea sunt de acord că soluţiaaleasă este cea mai bună pentru a stinge conflictul.

• E*itarea, deşi nu este o metodă deosebit de eficace esterelativ des practicată, mai ales în cazul conflictelor care survin întrecompartimente independente.

Evitarea constă în adoptarea unei atitudini pasive faţă de conflict./nga<aţii implicaţi nu fac nici o încercare de a înţelege sau eliminacauza conflictului, iar managerul neagă e?istenţa conflictului.

/parenta linişte dintre grupuri este obţinută cu preţul unor efecte

negative asupra climatului şi moralului anga<aţilor. (ar conflictul setransformă în realitate din acut în cronic.•C$la$rarea este o metodă frecvent recomandată, dar puţin

practicată, întrucât utilizarea ei presupune e?istenţa capacităţii de adepăşi ambiţiile personale, orgoliile, percepţia greşită a realităţii.

@rin colaborare, părţile aflate în dispută îşi acceptă reciprocobiectivele şi acţionează împreună pentru a obţine cel mai bun rezultat.(dentificarea şi soluţionarea problemelor aflate la baza conflictului suntcondiţionate de sinceritate şi încredere reciprocă.

anagerii care se implică în stingerea conflictului princolaborare acţionează alături de grup pentru a găsi cea mai bună

soluţie.• A+lanarea spre deosebire de evitare se particularizează prin

aceea că una din părţile aflate în dispută renunţă la opiniile sau c&iar lainteresele proprii, permiţând celeilalte părţi să obţină ceea ce estedeosebit de important pentru ea. Bivergenţele sunt minimalizate înîncercarea de a a<unge la o înţelegere. anagerul implicat în rezolvarea

problemei decide care este soluţia cea mai bună şi care se poate realizacel mai rapid.

)K!



• C$nfruntarea este metoda care prezintă avanta<ulsoluţionării cu rapiditate a unor probleme aflate în dispută. Jimitaesenţială a aplicării ei constă în faptul că este percepută de anga<aţi ca oformă de e?ercitare discreţionară a autorităţii managerului. '&iar dacăsituaţia conflictuală este aplanată, 5efectele secundare7 produse+frustrare, animozitate, dezamăgire deteriorează climatul psi&osocialdin cadrul organizaţiei şi pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.

• C$ei#tenţa +aşni!). Este o metodă pasivă, cu largă

răspândire în organizaţii. @racticarea ei se bazează pe tolerarea punctelor de vedere ale adversarului fără a se încerca influenţarea lui.1e omit în mod tacit obiectivele şi normele grupurilor aflate în conflict,se caută punctele de vedere comune şi se înăbuşă diferendele.

2neori se constată c&iar încercări de colaborare în domeniul încare obiectivele şi opiniile enunţate conţin elemente comune.'oe?istenţa paşnică nu înseamnă colaborare, întrucât nu se fondează peacceptarea poziţiilor şi obiectivelor părţii adverse ci doar pe tolerarealor* adversarii se tolerează întrucât nici unul din ei nu deţine suficientă

putere în cadrul organizaţiei pentru aşi impune voinţa.•Negli<area !$nfli!tului. E?istă situaţii când negli<area

conflictului este posibilă. El nu pare important şi nici nu dă semne să seamplifice, iar managerul consideră că acesta 5se rezolvă de la sine7.

8egli<area conflictului, acceptarea perpetuării sale 5mocnite7 poate produce în timp efecte dăunătoare bunului mers al activităţii:deteriorarea climatului social* reducerea cooperării* scăderea alarmantăa productivităţii şi deprecierea situaţiei financiare.

•Met$"a me"ierii presupune apelarea la persoane neutre+mediatori pentru a interveni între părţile aflate în conflict.

etoda medierii poate fi folosită în două variante, în funcţie despecificul şi condiţiile concrete ale conflictului: medierea prin

reprezentanţi şi medierea prin confruntare directă.- Me"ierea +rin re+re7entanţi se practică atunci când

rezolvarea integrală a conflictului prin discuţii directe între grupurile îndispută are puţine şanse de reuşită din diverse motive: e?istă omultitudine de păreri în cadrul fiecărui grup* membrii grupurilor nusunt solidari* trăsăturile de personalitate şi comportament alemembrilor grupurilor aflate în conflict împiedică rezolvarea integrală aconflictului prin discuţii directe.

)K)



etoda este indicată când sunt necesare decizii rapide +c&iar dacăimperfecte de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eşec total.

edierea prin reprezentanţi poate fi aplicată numai dacă e?istăcertitudinea că membrii grupului nu vor respinge &otărârile adoptate dereprezentanţii săi în privinţa soluţionării conflictului.

ntro primă fază, mediatorul se întâlneşte, pe rând, cureprezentanţii fiecărui grup* aceştia comunică, la început, e?clusiv prinmediator. ediatorul are un rol activ în identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens şi a dezacordurilor. El caută săîndrume reprezentanţii spre soluţii acceptabile ambelor grupuri.

n a doua fază, mediatorul, în e?ercitarea atribuţiilor cei revindesfăşoară o gamă largă de acţiuni:

- @regătirea discuţiilor comune, plecând de la discuţiile separate, purtate cu reprezentanţii părţilor în conflict şi de la informaţiile culeseşi transmise acestora.

- 'ontrolul discuţiilor, menţinerea ordinii în abordareasubiectelor în discuţii, calmarea momentelor de tensiune şi stimulareareprezentanţilor de a acţiona cu obiectivitate şi a adopta o atitudineconstructivă.

-

1timularea empatiei, îndemnând reprezentanţii să se situeze pe poziţia celorlalţi, încercând astfel să îşi înţeleagă mai bine punctele devedere.

- Formularea propunerilor, pe baza informaţiilor obţinute de lacei doi reprezentanţi şi prezentarea lor în discuţia comună.

- Me"ierea +rin !$nfruntare "ire!t) se practică atunci când prezenţa membrilor grupului la discuţii poate facilita rezolvareaconflictului şi când e?istă o serie de condiţii speciale: membrii grupuluisunt uniţi în <urul unei opinii* implementarea soluţiei necesită acordulgrupului, întrucât membrii grupului nu vor accepta soluţiile şicompromisurile la adoptarea cărora nu au fost consultaţi* e?istă

suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluţii în situaţia dată.-oţi membrii grupului sunt antrenaţi în rezolvarea conflictului.ediatorul are un rol mai puţin activ, rezumânduşi acţiunile lacanalizarea corectă a discuţiilor, asigurarea ordinii discuţiilor şieliminarea momentelor de tensiune.

6eprezentanţii grupurilor conduc întrunirile comune şi diri<eazăgrupurile către găsirea unor soluţii stabilind:

- obiectivele proprii şi cerinţele faţă de celălalt grup*

)KC



- regulile de desfăşurare a întrunirilor comune, succesiuneavorbitorilor din cadrul grupului astfel încât să fie menţinută ordinea şicoerenţa tratării problemelor în timpul discuţiilor*

- limitarea manifestărilor şi a atitudinilor ostile*- procedurile de reducere a dezacordului şi căile de depăşire a

conflictului*- modalităţile de aplicare a soluţiei adoptate în comun.•M$"ifi!area *ariailel$r #tru!turale. ultiplicarea şi

intensificarea conflictelor pot fi un simptom al ineficienţei sociale astructuriii organizatorice. etoda îşi propune să elimine sursele deconflict generate de proiectarea defectuoasă a structurii, stabilireaincorectă a obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierar&ice etc.

1tudierea grupurilor informale, luarea în considerare a reţelelor de putere, a obiectivelor individuale în paralel cu gradul şi sistemul demotivare pot oferi soluţii de reproiectare a structurii capabile sădiminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale şiinterese personale.

• 0$luţi$narea aut$ritar). 6eprezintă una din cele mai vec&işi mai frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri.

anagerul cunoaşte cauzele dezacordului şi soluţionează conflictuldupă cum consideră de cuviinţă şi comunică grupurilor decizia sa.embrii grupurilor acceptă, de obicei, &otărârea managerului, c&iar dacă nu sunt de acord cu ea.

• Atriuirea un$r $ie!ti*e #timulati*e gru+uril$r $+$7ante.>biectivele fi?ate sunt de mare comple?itate, şi nu pot fi rezolvate doar de unul din grupuri întrucât solicită competenţa profesională şie?perienţa diferită a grupurilor aflate în conflict. 6ealizareaobiectivelor atribuite necesită ca grupurile să lucreze împreună* în acestfel energia şi atenţia grupurilor sunt abătute de la conflict şi suntcanalizate spre realizarea obiectivului comun.

• A!uti7area !$nfli!tului este folosită de către unii managerifoarte abili pentru a suprima un conflict 5mocnit7, e?istent de maimultă vreme. anagerul prezintă conflictul ca pe o situaţie intolerabilă,care trebuie să fie cât mai grabnic înlăturată şi transmite soluţionarealui +întrun termen precizat în sarcina celor direct implicaţi în dispută*dacă nu vor reuşi acest lucru, persoanele în cauză vor trebui să

părăsească organizaţia. Batorită şocului pe carel produce poziţia clarăşi fermă e?primată de manager asupra persoanelor implicate, un

)K4



conflict ascuns, care sar fi manifestat mai târziu, întro formă mult maigravă, poate fi suprimat cu operativitate.

/cutizarea este o te&nică specială a managementului conflictelor.Este considerată o te&nică rapidă şi riscantă de soluţionare a disputelor*dacă un manager nu este sigur de reuşită este de preferat să nu apelezela această metodă. /cutizarea conflictului trebuie considerată ca oultimă soluţie.

DD D

Besigur, metodele prezentate nu sunt singurele modalităţi derezolvare a conflictelor. Ele pot fi îmbogăţite cu o mulţime de variante,te&nici şi proceduri. 'ondiţia de bază a utilizării acestor metode esteaceea a adaptării lor la conte?t, adică la specificul şi cerinţele fiecăreisituaţii conflictuale în parte.

)K



4 I 4 L I O G & A I E

1. /dair, Oo&n 5Lreat Jeader7,Luildford, -albot /dair @ress, !9K9.

%. /llen, Jouis 5-&e @rofession of anager7,

@alo /lto A Jouis /llen /ssociates,!9#".

'. /llmaHer, P.1. 5CC de principii de conducere aîntreprinderii7,Editura @olitică, Nucureşti, !9I".

. Nentz, 1teve 5Ja profession de manager7,6evue anagement France, nr. CT!9#I.

/. 'ornescu, Sioreli&ăilescu, (oan1tanciu, 1ica

5anagement7,Editura /ctami, Nucureşti, !99I.

. 'oates, '&arles 5anagerul total7,Editura -eora, Nucureşti, !99I.

. Bale, Ernest 5anagement. -eorH and @ractice7,$arper \ 6o, 8e or;, !9#.

F. Bi<mărescu, (on 5Nazele managementului7,Editura Bidactică şi @edagogică,Nucureşti, !99.

. Braft, 6ic&ard 5anagement7,-&e BreHden @ress, 8e or;, !9K9.

1K. Bruc;er, @eter 5anagement: -as;s, 6esponsabilities,@ractices7,

$arper Nusiness, 8e or;, !99C.11. Bruc;er, @eter 5Eficienţa factorului decizional7,Editura Bestin, Beva, !994.

1%. Buncan, %. Oac; 5anagement7,6andom $ouse, Nusiness Bivision, 8eor;, !9KC.

"



1'. Emilian, 6adu 5anagement comercial. otivaţii, principii, metode de organizare7,Editura E?pert, Nucureşti, )""".

1. FaHol, $enri 5/dministration industrielle etgRnerale7,Bunod, @aris, !9#4.

1/. LRlinier, >ctave 51tratRgie de l3entreprise et motivationdes &omes7,Jes ]ditions d3organisation, @aris, !99".

1. Lerbier, Oean 5>rganisation A Lestion7,Bunod, @aris, !9#.

1. Loian, aria 5(ntroducere în management7,Editura 1edona, -imişoara, !99.

1F. L^rg, Nern&ard 5anagerii viitorului. Siitorulmanagerilor7,(mprimeria (nstitutului European pentru'ooperare 'ulturalQtiinţifică, (aşi,!99I.

1. $arrington, $. Oames$arrington, 1. Oames 5anagement total în firma secolului)!7,Editura -eora, Nucureşti, )""".

%K. $itt, /..iddlemist, 6.B.at&is, 6

5anagement. 'oncepts and Effective@ractice7, !9K9.

%1. $irc&eH, ar;@appas, Oames

5Fundamentals of anagerialEconomics7-&e BreHden @ress, !99).

%%. $urmel, @&ilppe 5_ualitR et management stratRgi[ue7,@.2.F., @aris, !9K9.

%'. OaH, /nt&onH 5anagement şi spirit creativ7,/rticol în 6evista 5Bialog 1.2./.7nr.CT!9IK

%. Papferer, Oean 8o l̀ 5Vvonurile A cel mai vec&i mi<loc deinformare din lume7,Editura $umanitas, Nucureşti, !99C.

%/. Poc&, 6ic&ard 5@rimele !"" de zile ale unui şef desucces7,Editura /lternative, Nucureşti, !99.

!



%. Poontz, $arold 5anagement7,c. Lra $ill Noo; 'ompanH, 8eor;, !9K.

%. Preitner, 6obert 5anagement7,$oug&ton ifflin 'o., Noston, !99).

%F. Jisandru, 8icolae 5anagement în comerţ7,Editura /.1.E. Nucureşti, !99

%. Jongenec;er, Oustin@ringle, '&arles

5anagement7,'&arles erril @ublis&ing 'ompanH,!9K!.

'K. Jut&ans, Fred 5>rganizational Ne&avior7,c. Lra $ill Noo; 'ompanH, !9K.

'1. aHeu?, @ierre 5J3entreprise et son c&ef7,@.2.F., @aris, !9#4.

'%. aHnard, $.N. 5'onducerea activităţii economice7,Editura -e&nică, Nucureşti, !9I".

''. ăţăuan, Labriel 5anagement în vreme de reformă7,în 6evista de anagement nr. !T!99)

'. c. Lregor, Bouglas 5-&e @rofessional anager7,c. Lra $ill Noo; 'ompanH, 8eor;, !9#I

'/. ercioiu, Sasilecoordonator

5anagement comercial7,Editura Economică, Nucureşti, !99K.

'. ereuţă, 'ezar 5-ranziţia managementului societăţilorcomerciale româneşti7,Editura -e&nică, Nucureşti, !99.

'. i&uleac, Emil 5Nazele managementului7,Editura 6omfel, Nucureşti, !99C.

'F. 8eman, %illiam 5J3art de gestion7,

Bunod, @aris, !9#9.'. 8ica, @anaitecoordonator

5anagementul firmei7,Editura 'ondor, '&işinău, !994.

K. 8icolescu, >vidiucoordonator

5anagement7,Editura Bidactică şi @edagogică,Nucureşti, !99).

1. 8icolescu, >vidiuSerboncu, (on

5anagement7,Editura Economică, Nucureşti, !99I.

%. @aterson, -. 5-&Rorie du management7,

)



Bunod, @aris, !9#9.'. @aton, 6ob 5anagement competitiv7,

'odecs6omânia, Nucureşti, !99).

. @ease, /. 5Jimba<ul trupului7,Editura @olimar;, Nucureşti, !99C.

/. @eel, alcom 5(ntroducere în management7,Editura /lternative, Nucureşti, !994.

. @etrescu, (on 5anagement7,Editura $olding 6eporter, Nucureşti,!99!.

. @etrovici, Sirgil 5'apacitatea managerială7,Editura Fundaţiei /ndrei Qaguna,'onstanţa, !99#.

F. @etrovici, Sirgil 5anagementul resurselor umane7,Editura untenia, 'onstanţa, !99K.

. @rodan, /driana 5anagementul de succes. otivaţie şicomportament7,Editura @olirom, Nucureşti, !99C.

/K. @urcărea, -&eodor 5anagement comercial7,Editura E?pert, Nucureşti, !994./1. 6ees, %. Bavid 5/rta managementului7,

Editura -e&nică, Nucureşti, !99#./%. 6ogers, 'arl 5>n Necoming a @erson7,

$oug&ton ifflin, Noston, !9#!./'. 6ussu, 'orneliu 5anagement7,

Editura E?pert, Nucureşti, !99C./. 1aget, erHem 5anagerul intuitiv7,

Editura Economică, Nucureşti, !999.//. 1ăucan, B.1. 5'omunicarea nonverbală şi succesul

în afaceri7,6evista de psi&ologie nr.CT!99C/. 1tăncioiu, (on

ilitaru, L&eorg&e 5anagement A Elementefundamentale7,Editura -eora, Nucureşti, !99K.

/. 1toner, O./.Freeman, 6.E.

5anagement7,@rentice $all, (nc., !99).

/F. 2rsac&i, (oancoordonator

5anagement7,Editura /.1.E., Nucureşti, !99C.

C

management baze

Documents