UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

LOJALNOST ODJEMALCEV

Kandidatka: Lidija Uršnik Način študija: redni študij Številka indeksa: 81451188 Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: prof. dr. Boris Snoj

Slovenj Gradec, april 2006

2

PREDGOVOR Danes, ko je konkurenca na trgu vedno večja, so postali lojalni odjemalci ključnega pomena za obstoj in uspeh podjetja. Za ustvarjanje uspešnih dolgoročnih odnosov s svojimi odjemalci so morali tržniki spremeniti miselnost, ki je temeljila na pridobivanju novih odjemalcev in se osredotočiti na njihovo ohranjanje oz. na doseganje lojalnosti. Ljudje so zaradi vedno hitrejšega tempa življenja nagnjeni k nenehnim spremembam, tako na delu kot v zasebnem življenju, zato se zdi, da je občutek trajnosti in zvestobe, ki je povezan s konceptom lojalnosti, s tem v direktnem nasprotju. Kakorkoli že, pa v tem vrtincu nezanesljivosti, ki je prisotna v življenju mnogih ljudi, lahko lojalnost do nekaterih znamk ali podjetij vodi do občutka varnosti in do možnosti napovedovanja, ki drugače nista prisotna v njihovem življenju. V takšnem okolju morajo organizacije skrbeti tako za tiste lojalne, lažne lojalne, prikrite lojalne, kot tudi za nelojalne odjemalce. Dosegati čim višjo stopnjo lojalnosti odjemalcev pomeni, da morajo managerji in vsi zaposleni ves čas vlagati precej truda v izpolnjevanje njihovih potreb, želja in pričakovanj, ki se zaradi spreminjajočih trendov hitro spreminjajo. Pri tem morajo biti hitrejši in učinkovitejši od konkurence. Odjemalci bodo postali lojalni samo, če bodo najprej občutili visoko zadovoljstvo s podjetjem oz. znamko in če jim bo le-to zagotovilo večjo vrednost, kot bi jo lahko prejeli drugje. Lojalen odjemalec je srečen in zaradi boljše vrednosti, ki jo prejema od podjetja, ne bo odšel brez dobrega razloga. Vendar se morajo zaposleni zavedati, da lahko še tako lojalnega odjemalca izgubijo, kadar ne bodo več izpolnjevali njegovih pričakovanj, kar lahko pripelje do večjega razočaranja. V podjetjih se morajo znati posvečati tudi manj lojalnim in nelojalnim odjemalcem, s katerimi lahko utrdijo odnose in z ustreznimi strategijami spremenijo njihova negativna stališča v bolj pozitivna. Tako lahko dosežejo, da le-ti spremenijo svoje nakupne vzorce vedenja v dobro podjetju. Lojalen odjemalec je neprecenljive vrednosti za podjetje, saj ne samo, da z rednimi nakupi prinaša z leti podjetju vedno večji dobiček in je manj cenovno občutljiv, ampak z dobrim glasom širi pozitivne informacije o podjetju. Ustna priporočila so namreč najučinkovitejša in najcenejša oblika marketinga in so najbolj ciljno usmerjena in segmentirana oblika promocije. V diplomskem delu bom v teoretičnem delu skušala strniti čim več spoznanj o lojalnosti in nelojalnosti, prikazati koristi, ki jih prinaša lojalna baza odjemalcev, predstaviti upravljanje z lojalnostjo, torej tržne programe lojalnosti, orodja za njeno upravljanje in načine za vodenje in izvajanje lojalnosti. V praktičnem delu želim ugotoviti, kaj konkretno vpliva na lojalnost odjemalcev do določene prodajalne in sicer Mercatorjevega hipermarketa v Slovenj Gradcu. Mercatorjevo prodajalno sem izbrala zaradi tega, ker menim, da jim na tem področju dobro uspeva, kar potrjuje tudi visok

3

tržni delež, ki ga imajo v trgovini na drobno pri nas. Zanima me, koliko odjemalcev ima ta prodajalna tistih pravih lojalnih in koliko manj lojalnih. Izpostaviti želim dejavnike, ki najbolj vplivajo na izgradnjo kakovostnih odnosov do te prodajalne in tudi tiste, ki bi jim bilo potrebno posvetiti večjo pozornost. Postavila sem deset trditev, za katere menim, da so ključnega pomena za lojalnost do obravnavane prodajalne in jih bom na podlagi pridobljenih podatkov sprejela ali zavrnila. Na koncu bom rezultate raziskave povzela in opozorila na morebitne pomanjkljivosti, predlagala bom potrebne izboljšave ter dodala lastne zamisli, kaj bi podjetje še lahko storilo za povečanje stopnje lojalnosti.

4

KAZALO 1 UVOD ……………………………………………………………………………….. 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave ………… 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ………………………………………………. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ………………………………………… 1.4 Uporabljene metode raziskovanja …………………………………………... 2 ODJEMALCI ……………………………………………………………………….. 2.1 Opredelitev pojma odjemalca ………………………………………………... 2.2 Potrebe odjemalcev …………………………………………………………... 2.3 Vedenje odjemalcev ………………………………………………………….. 2.4 Značilnosti odjemalcev ……………………………………………………….. 2.4.1 Segmentiranje odjemalcev ……………………………………………. 3 ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV ………………………………………………. 3.1 Opredelitev zadovoljstva odjemalcev ……………………………………….. 3.1.1 Pomembnost zadovoljstva odjemalcev ………………………………. 3.1.2 Vloga reševanja reklamacij ……………………………………………. 3.2 Povezanost zadovoljstva in lojalnosti ………………………………………..4 LOJALNOST ODJEMALCEV …………………………………………………….. 4.1 Opredelitev lojalnosti odjemalcev …………………………………………… 4.1.1 Oblikovanje lojalnosti …………………………………………………... 4.1.2 Model za merjenje lojalnosti …………………………………………... 4.2 Skrb za bazo lojalnih odjemalcev …………………………………………… 4.2.1 Pomen ohranjanja odjemalcev za podjetje ………………………….. 4.3 Koristi od lojalnih odjemalcev ………………………………………………... 4.4 Upravljanje z lojalnostjo odjemalcev ………………………………………... 4.4.1 Programi lojalnosti odjemalcev ……………………………………….. 4.4.2 Vloga zaposlenih pri vzpostavljanju lojalnosti odjemalcev ………… 4.4.3 Orodja za upravljanje lojalnosti odjemalcev …………………………. 4.4.4 Vodenje in izvajanje lojalnosti odjemalcev …………………………... 5 RAZSKAVA O LOJALNOSTI ODJEMALCEV IZVEDENA MED ODJEMALCI V MERCATORJEVEM HIPERMARKETU SLOVENJ GRADEC ……………... 5.1 Predstavitev Poslovnega sistema Mercator ………………………………... 5.1.1 Zgodovina Mercatorja …………………………………………………... 5.1.2 Poslanstvo, vizija, vrednote in cilji …………………………………….. 5.1.3 Dejavnost Skupine Mercator …………………………………………… 5.1.4 Srednjeročni gospodarski načrt Skupine Mercator za obdobje 2005-2008 ………………………………………………………………... 5.2 Opredelitev raziskovalnega problema ………………………………………. 5.3 Cilji raziskave ………………………………………………………………….. 5.4 Hipoteze ……………………………………………………………………….. 5.5 Omejitve ……………………………………………………………………….. 5.6 Potek raziskave ……………………………………………………………….. 5.6.1 Vzorec ……………………………………………………………………

6 6 6 7 8 9 9 101113151717171819222223243031313333343438 4141414445 47495050525253

5

5.6.2 Metode zbiranja podatkov …………………………………………..... 5.6.3 Metode obdelave podatkov …………………………………………… 5.7 Rezultati raziskave …………………………………………………………… 5.7.1 Opredelitev odjemalcev po skupinah lojalnosti …………………….. 5.7.2 Nakupne navade anketiranih odjemalcev …………………………... 5.7.3 Pomembnost elementov ponudbe in zadovoljstvo odjemalcev z njimi …………………………………………………………………….. 5.7.4 Lojalnost anketiranih odjemalcev ……………………………………. 5.7.4.1 Nakupne navade in lojalnost odjemalcev ………………….. 5.7.4.2 Demografske značilnosti in lojalnost odjemalcev ………… 5.7.4.3 Pomembnost in zadovoljstvo elementov ponudbe ter lojalnost odjemalcev ………………………………………….. 5.7.4.4 Primerjava obravnavane prodajalne z drugimi v njeni bližnji okolici …………………………………………………… 5.7.5 Preverjanje postavljenih hipotez …………………………………….. 6 SKLEP ……………………………………………………………………………… 7 POVZETEK ………………………………………………………………………… SUMMARY …………………………………………………………………………... LITERATURA ………………………………………………………………………… VIRI ……………………………………………………………………………………. PRILOGE …………………………………………………………………………….. Priloga 1-Vprašalnik za merjenje lojalnosti odjemalcev ……………………….. Priloga 2- Odgovori z rezultati analiz …………………………………………….

5354545455 56585859 60 686870747476771 1 6

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave: Področje raziskovanja se nanaša na marketing kot na osnovno nepogrešljivo funkcijo v podjetju. V obdobju informacijske tehnologije, ko je težko slediti bliskovitemu napredku, so močno narasle proizvodne kapacitete, povečala se je prodaja, kar pa je posledično pripeljalo do oddaljevanja podjetij od svojih odjemalcev. Uspešnejša podjetja so spoznala, da zaprti načini razmišljanja ne odsevajo potencialnih bodočih prodaj, zato je bilo potrebno narediti premik v poslovni filozofiji in se osredotočiti na odjemalca. To dejstvo je prisililo uprave podjetij, da so spoznale prvotno podjetniško odgovornost -streči odjemalcu. V doseganju tržne naravnanosti podjetja postane znanje o odjemalcu neprecenljiva vrednost (aktiva) podjetja. Današnje podjetje mora biti sposobno razvijati dolgoročne odnose s svojimi odjemalci, preko njih ustvariti omrežja odnosov z njimi, jih vzdrževati, izgraditi zaupanje, sodelovanje in deliti vrednosti. Ugotovitve raziskav same po sebi kažejo, da so stroški pridobivanja novih odjemalcev znatno večji od stroškov ohranjanja odjemalcev. Podjetje bo zato z uspešnim ustvarjanjem in vodenjem lojalnosti odjemalcev povečalo svojo dobičkonosnost ter uspešnost in učinkovitost na močnih konkurenčnih tržiščih. Problem, ki se mu bom posvetila v diplomskem delu, so morebitne pomanjkljivosti, ki so prisotne v družbi Poslovni sistem Mercator, d. d. na področju lojalnosti odjemalcev. Za spremljanje lojalnosti odjemalcev do določenega podjetja je treba redno izvajati raziskave, ki nakažejo smer, v katero se je potrebno osredotočiti in izvesti izboljšave. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen: Za izbrano temo sem se odločila z namenom, da podrobneje raziščem vlogo in pomen lojalnosti odjemalcev za podjetja. Menim, da je potrebno to področje zaradi spreminjajočih se trendov na trgu vedno znova raziskovati. V svojem diplomskem delu se bom osredotočila na raziskavo o lojalnosti odjemalcev do določene prodajalne. Poudarila bi, da naj podjetja skrbijo za dolgoročne odnose s svojimi obstoječimi odjemalci in tako prihranijo velike stroške, ki jih terjata iskanje in pridobivanje novih. Cilji: V teoretičnem delu diplomske naloge bom opredelila pojem odjemalca, njegove potrebe in značilnosti. Ugotoviti želim vlogo in pomen lojalnosti odjemalcev za podjetja, odnos med zadovoljstvom in lojalnostjo ter vpliv zadovoljstva na razvoj lojalnosti pri odjemalcih. Poglobila se bom tudi v kategorijo nelojalnosti, saj menim, da jo je možno z ustreznimi strategijami zmanjšati. Predstavila bom programe za

7

spodbujanje lojalnosti ter orodja za njeno upravljanje ter analizirala problem doseganja, vodenja, vzdrževanja in merjenja lojalnosti odjemalcev. Poudarila bom koristi, ki jih prinaša visoka stopnja lojalnosti za podjetje. V praktičnem delu bom predstavila dobljene rezultate tržne raziskave, ki sem jo izvedla med odjemalci v Mercatorjevem hipermarketu Slovenj Gradec. Z raziskavo želim predvsem ugotoviti, koliko odjemalcev je tistih pravih lojalnih in kateri elementi ponudbe jih najbolj spodbujajo k njihovim nakupnim vzorcem v tej prodajalni. Trditve:

• Večina vprašanih (nad 50%) kupuje v obravnavani prodajalni več kot enkrat tedensko.

• Večina vprašanih (nad 50%) opravi v tem hipermarketu največji del svojih nakupov.

• Večina vprašanih porabi v tej prodajalni od 50% do 75% razpoložljivega dohodka za mesečno porabo nakupa izdelkov vsakodnevne potrošnje.

• Pomembnost dejavnika lokacije, kot element njihove ponudbe, bo ocenjena nad 3, na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno).

• Povprečna ocena pomembnosti urejenosti prodajnega okolja (lepo zloženi izdelki, oznake polic) bo nad 4, na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno).

• Razpoložljivost osebja za morebitna vprašanja, kot element ponudbe, bo ocenjena v povprečju nad 4, na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno).

• Celotno zadovoljstvo s prodajalno bo ocenjeno nad 4, na lestvici od 1 (zelo nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen).

• Nakupne namere v prihodnosti v tej prodajalni bodo ocenjene nad 4, na lestvici od 1 (zagotovo ne) do 5 (zelo verjetno).

• Večina anketiranih (nad 50%) bo zagotovo pripravljena priporočati to prodajalno svojim prijateljem in znancem.

• Več kot polovica vprašanih bo lastnikov katere izmed Mercatorjevih Pika kartic zaupanja.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave: Predpostavke: Predpostavljam, da vodstva v uspešnih slovenskih podjetjih usmerjajo svoje sposobnosti na gradnjo dolgoročnih odnosov z odjemalci in skušajo tako povečati dobičkonosnost in tržne deleže. V teh podjetjih sledijo nastalim potrebam odjemalcev, ki jih skušajo zadovoljiti z izdelki in storitvami visoke kakovosti in vrednosti, ki ju neprestano dopolnjujejo. Predpostavljam, da se nekatera podjetja zavedajo pomembnosti izgradnje programov lojalnosti in da se popolnoma posvečajo ohranjanju odjemalcev. Predpostavljam, da bodo v prihodnosti tudi druga podjetja spremenila svojo miselnost in naredila za svoj uspeh še korak dalje od zadovoljstva odjemalcev, ki samo ne zadošča več za doseganje konkurenčnih prednosti.

8

Omejitve: Pri raziskovanju teme o lojalnosti odjemalcev sem se v praktičnem delu omejila na trgovsko podjetje in nakupe izdelkov vsakodnevnih življenjskih potrebščin. Raziskavo sem opravila med naključno izbranimi odjemalci določene prodajalne tipa hipermarket neposredno po opravljenem nakupu v tej prodajalni. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja: Raziskava je poslovna, saj obravnava odnose med podjetjem in njegovimi odjemalci in je torej usmerjena na funkcijo marketinga v podjetju. V teoretičnem delu gre za deskriptivni pristop. Uporabila sem metodo deskripcije, zgodovinsko metodo, komparativno metodo in metodo kompilacije. Povzela sem spoznanja, stališča, sklepe in rezultate različnih avtorjev in jih primerjala. Vire sem zbrala iz knjig in člankov preko knjižnično informacijskega sistema in interneta. Poudarek v teoretičnem delu je na opisu strukture in razvoja lojalnosti odjemalcev. V praktičnem delu je pristop analitičen. Nastal je na podlagi virov, ki so bili na razpolago v družbi Poslovni sistem Mercator, d. d. in podatkov zbranih z analizo izvedenega anketnega vprašalnika. Vprašalnik sem sestavila s pomočjo nekaterih člankov na podobno tematiko in že obstoječega vprašalnika za merjenje zadovoljstva kupcev v Mercatorju. Podatke sem zbrala z metodo osebnega anketiranja (primarna raziskava) in sicer sem anketirala 100 odjemalcev neposredno po opravljenem nakupu v izbrani prodajalni. Analiza je statična, ker proučuje odvisnost med ekonomskimi pojavi v določenem trenutku.

9

2 ODJEMALCI Za dobro delovanje sistema trženja mora biti podjetje orientirano k svojim odjemalcem. Vodstvo podjetja se mora odločiti, da bo vodilo politiko usmerjenosti k odjemalcem, kar pomeni, da jih bo moralo identificirati, ugotoviti njihove potrebe, jih zadovoljiti in ustvariti dobiček (Verk 2000, 14). Odjemalci predstavljajo bistvo obstoja vsakega podjetja, saj brez njih le-ta ne bi mogla poslovati. Tako moramo za potrebe pri kasnejših spoznanjih najprej opredeliti pojem odjemalec in ga ustrezno razločevati od pojmov kupec, uporabnik, potrošnik itd. 2.1 Opredelitev pojma odjemalec Odjemalci so tiste družbene enote, ki pridobijo izdelke ali storitve v posest ali v lastništvo. Te izdelke lahko uporabljajo ali pa tudi ne. Za tržnike predstavljajo odjemalci izbrane ciljne skupine na prodajnem področju. Tako so lahko odjemalci posamezniki, proizvajalne, trgovinske, bančne, špediterske, hotelske, vzgojno-izobraževalne in druge družbene enote (Gabrijan in Snoj 1996, 68). Odjemalec torej zajema hkrati dva izraza, kupec in uporabnik. Kadar gre za posebnosti in je potrebno posebej poudariti, ali gre pri izdelku samo za njegovo posedovanje ali pa samo za uporabo, potem uporabljamo ta dva izraza ločeno. V primerih, ko ne gre za posebnosti, se uporabi skupen izraz odjemalec. Podrobnejša opredelitev kupca pove, da je le-ta tisti del družbe, ki pridobi izdelke v lastništvo in v posest z menjavo, običajno za denar. Uporabnik pa snovne ali materialne izdelke uporablja in jih pri tem porablja, nesnovne izdelke pa le uporablja. Pogoj je seveda posedovanje izdelka. Pogosto se namesto izraza uporabnik uporabljata izraza potrošnik ali porabnik. Kupec izdelka ni nujno tudi njegov uporabnik. Potrebno se je vprašati, kdo vse so lahko naši odjemalci in kako identificirati njihove potrebe in pričakovanja. Odjemalci se med seboj razlikujejo po značilnostih, ki jih morajo podjetja dobro spoznati. Dobro spoznati odjemalca pomeni spoznati tudi, kakšne so njegove potrebe in želje, ki jim potem skuša podjetje prilagoditi svojo ponudbo bolje od konkurence (ibid., 56-58).1

1 V nadaljevanju diplomske naloge bom izključno uporabljala izraz odjemalec.

10

2.2 Potrebe odjemalcev Vsak izdelek ali storitev, ki ga odjemalci kupijo/uporabijo, zadovolji potrebe, ki se pojavijo zaradi fizično-psihičnega občutka pomanjkanja nečesa. Le-te nastanejo kot posledica spleta dejavnikov, ki jih delimo na osebnostne dejavnike in na dejavnike iz okolja. Ti dejavniki vplivajo na nastajanje in zadovoljevanje potreb ter na same potrebe in so vzročno-posledično povezani, torej dejavniki vplivajo na potrebe in potrebe nanje (Gabrijan in Snoj 1996, 63).

Potrebno je ločiti potrebe od hotenj. Snoj in Gabrijan (2004, 66) razlikujeta glede na stopnjo splošnosti med univerzalnimi in specifičnimi potrebami. Univerzalne potrebe niso konkretno izražene v načinih njihovega zadovoljevanja (izdelkih, dobrinah…) tako kot specifične potrebe in jih imenujeta tudi hotenja (angl. wants). Hotenja najverjetneje opredeljuje okolje, v katerem človek živi, pa tudi osebnost posameznika. Zadovoljitev temeljnih potreb je osnoven cilj obnašanja.

Potreb je nešteto, od tistih, ki so potrebne za preživetje, do tistih, ki služijo obogatitvi osebnosti. Potreba postane resnična, kadar nastane vrzel med želenim in dejanskim stanjem. Ko nastalo potrebo zadovoljimo (npr. potreba po hrani oziroma lakoti), le-ta izgine, saj lakote ne občutimo več. Potrebe predstavljajo to, kar morajo ljudje in organizacije imeti, da preživijo in uspejo. Stopnja, do katere zadovoljimo potrebe, določa kakovost življenja ljudi in organizacije. Pri izpolnitvi potrebe lahko ima oseba več različnih zahtev, glede na to kaj želi. Potrebe povzročijo več različnih hotenj, katerih izpolnitev ima potencial, da zadovoljimo potrebo (Harrell in Frazier 1998,10). Pomembno je torej dobro poznati potrebe skupin odjemalcev, vsebine in strukture teh potreb, prednostnega vrstnega reda potreb, načinov zadovoljevanja potreb in ostalih značilnosti nosilcev potreb. Poleg tega moramo ugotoviti, zakaj, v katero smer in s kakšno intenzivnostjo se spreminjajo ti dejavniki. Te informacije lahko dobimo z rednim izvajanjem ciljno usmerjene raziskovalne dejavnosti (Gabrijan in Snoj 1996, 68). Podjetja, ki se trudijo spoznati in razumeti potrebe svojih odjemalcev z opravljanjem raziskav (nekatere vodijo tudi klinike za odjemalce), izstopajo na trgu pred drugimi. Analizirajo tudi pritožbe odjemalcev, njihovo povpraševanje, garancije in podatke o storitvah. Svoje prodajno osebje usposabljajo za budno spremljanje nad tistimi odjemalci, katerih potrebe ostanejo neizpolnjene. Odjemalce opazujejo pri uporabi lastnih kot tudi konkurenčnih izdelkov in jih kasneje izprašajo o tem, kaj jim je bilo všeč in kaj ne. Razumevanje potreb, hotenj in zahtev zagotavlja pomemben vložek pri oblikovanju trženjskih strategij (Kotler et al 1999, 10).

11

2.3 Vedenje odjemalcev Vedenje odjemalcev je zapleten pojav in obstaja več njegovih opredelitev. Navedla bom dve izmed njih. Schiffman in Kanuk (1997; povz. po Mumel 1999, 18) opredeljujeta vedenje odjemalcev kot “…vedenje, ki ga porabniki kažejo ob iskanju, nakupu, uporabi, opustitvi in vrednotenju izdelkov, storitev in idej, za katere pričakujejo, da bodo zadovoljili njihove potrebe”. Mowen in Minor (1998; povz. po Mumel 1999, 18) ga opredeljujeta podobno in sicer kot raziskovanje nakupnih enot in menjalnih procesov vpletenih v pridobivanje, uporabo in opustitev dobrin, storitev, izkušenj in idej. Potrebe in hotenja se med različnimi segmenti odjemalcev razlikujejo. Kadar je cilj razvoj novega izdelka in marketinške strategije, ki bo izpolnila potrebe odjemalca, je treba globinsko raziskovati vedenje odjemalca. Za podjetja in druge organizacije, ki želijo ohraniti svojo konkurenčno prednost v visoko tekmovalnem tržnem okolju, je nujno poznavanje in predvsem razumevanje odjemalcev, še posebej poznavanje procesa odločanja. Vedeti morajo, ne samo kaj, ampak tudi kako, zakaj, kje odjemalci kupujejo ter kdo in kako uporablja izdelke, kaj se zgodi z izdelki po uporabi itd (Mumel 1999,16-17). Kotler (1998, 173-179) omenja naslednje dejavnike vedenja odjemalcev, ki vplivajo nanje pred, med in tudi po nakupu: 1. Kulturni dejavniki:

• Kultura kot najosnovnejši dejavnik vpliva na človekove želje in vedenje. Otrok med odraščanjem pridobi od družine in drugih institucij vrsto vrednot, nagnjenj, zaznav in vedenjskih značilnosti.

• Subkulture so lahko na primer, narodi, rasne skupine, verske skupnosti, geografska območja. Vsaka kultura je sestavljena iz več subkulturnih skupin, ki svojim pripadnikom nudijo določeno prepoznavnost in socializacijo.

• Družbeni razred pomeni družbeno slojevitost. Znana je oblika kastnega sistema, katerih pripadniki imajo svoje določene vloge in kaste ne morejo zamenjati. Pogosteje pa se kaže v delitvi na razrede, ki so sorazmerno enoviti in trajni.

2. Družbeni dejavniki:

• Referenčne skupine so skupine, ki neposredno vplivajo na odjemalčeva stališča in njegovo vedenje. Ene so primarne (družina, prijatelji, sosedje, sodelavci), z njimi sodeluje človek večino časa, druge so sekundarne (verske, poklicne), so bolj formalne, sodelovanje v njih pa je redkejše.

• Družina s svojimi družinskimi člani je primarna referenčna skupina, ki ima najmočnejši vpliv na človeka. Za tržnike je družina najpomembnejša nakupovalna družbena skupnost, zato ji namenjajo posebne raziskave.

12

• Vloge in položaj opredeljujejo človekovo sodelovanje v določeni skupini. Vsaka vloga pomeni tudi nek položaj. Tako se ljudje tudi pri nakupih odločajo za izdelke, ki kažejo njihovo vlogo in položaj v družbi.

3. Osebni dejavniki:

• Starost in stopnja življenjskega cikla. Ljudje potrebujejo skozi življenjska obdobja različno blago in storitve, na porabo pa vpliva tudi stopnja v življenjskem ciklu, skupaj s finančnim stanjem in značilnimi izdelki za posamezne skupine.

• Poklic prav tako vpliva na nakupno vedenje odjemalca, v določenih poklicih obstaja večje zanimanje za določene izdelke.

• Premoženjsko stanje sestavljajo razpoložljivi dohodek, prihranki, premoženje, dolgovi, posojilna zmožnost, nagnjenost k porabljanju ali k varčevanju in močno vpliva na izbiro izdelkov.

• Življenjski slog posameznikov prav tako vpliva na nakupovalne navade. Ljudje, ki pripadajo istemu družbenemu razredu, poklicu ali subkulturi, imajo podoben življenjski slog, ki se lahko močno razlikuje od drugih.

• Osebnost in samopodoba označujeta značilne psihološke lastnosti. Mnoga podjetja poskušajo upoštevati podobo osebnosti oziroma samopodobo odjemalca.

4. Psihološki dejavniki:

• Motivacija-človek ima različne potrebe ob vsakem času. Iz fizioloških stanj napetosti (lakota, žeja, neudobje) izvirajo biogene potrebe, iz psiholoških stanj napetosti (potreba po prepoznavnosti, pripadnosti, spoštovanju) pa psihogene potrebe. Psihologi so razvili različne teorije o motivaciji pri človeku.

• Zaznavanje-ko motivirana oseba ukrepa, je to odvisno od tega, kako zaznava okoliščine v določenem trenutku. Posameznik izbira, razporeja in razlaga vstopajoče podatke, da bi si iz njih ustvaril smiselno podobo sveta. Ljudje lahko isti objekt zaznavajo na tri različne načine zaradi treh zaznavnih postopkov: selektivne pozornosti, selektivnega izkrivljanja in selektivne ohranitve.

• Učenje-ko so ljudje dejavni, se tudi učijo. Z izrazom učenje označujemo tiste spremembe v posameznikovem vedenju, ki izvirajo iz izkušenj. Večina človekovega vedenja je naučenega. Tržniki lahko spodbudijo povpraševanje po izdelku, če ga povežejo z močnimi dražljaji in motivacijskimi namigi ter zagotovijo njihovo pozitivno okrepitev.

• Prepričanja in stališča-s pomočjo dejavnosti in učenja se pri ljudeh oblikujejo prepričanja in stališča, ki prav tako vplivajo na nakupno vedenje. Prepričanje je opisana zamisel, ki jo ima oseba o neki stvari. Proizvajalci skušajo ugotoviti, kaj ljudje menijo o njihovih izdelkih. Celota prepričanj ustvarja podobo izdelka in blagovne znamke, odjemalci pa se ravnajo prav po tej podobi. Z izrazom stališče pa opisujemo trajno naklonjeno ali nenaklonjeno spoznavno vrednotenje, čustveno razmerje in dejavne težnje v zvezi z nekim objektom ali

13

idejo. Človek se s stališčem miselno opredeli do objekta. Neki objekt mu je všeč, drugi mu ni, zato prvega sprejme in drugega zavrne. Zaradi izdelanih stališč je vedenje ljudi v zvezi s podobnimi objekti pretežno nespremenljivo. Nov objekt ne pomeni nujno novega načina odzivanja. Stališča človeku omogočajo prihranek fizične in miselne energije, zato jih je zelo težko spreminjati. Urejena so v trdnih vzorcih, tako da lahko spreminjanje enega stališča zahteva velika prilagajanja drugih stališč.

2.4 Značilnosti odjemalcev Odjemalci se ločujejo med seboj po spolu, starosti, kraju bivanja, izobrazbi in osebnostnih lastnostih, ki jih pokažejo s svojim vedenjem in načinom kupovanja. Prodajalec najprej opazi tiste odjemalce, ki se razlikujejo od večine. Tako mora prodajna oseba biti sposobna razvrstiti odjemalca v določeno kategorijo, ki je osnovana na osebnostnih lastnostih, na primer prijazni-neprijazni, tihi-glasni, pošteni-nepošteni, zahtevni-nezahtevni, prijetni-sitni,…(Malovrh in Valentinčič 1996, 78). Odjemalce razvrščata (ibid., 79-82) po nekaterih osebnostnih lastnostih, in sicer: • Samozavesten in boječ odjemalec:

Prodajalec mora znati ločiti, ali temelji samozavest odjemalca na realnih osnovah (na sposobnosti, poznavanju blaga) ali pa je takšen le navidez (nastopač, važič). Prava samozavest izdaja odjemalca, ki ve, kaj hoče, pozna blago, njegovo vrednost, od prodajalca pa tudi zahteva strokovnost. Navidezni samozavestneži pa ponavadi radi kupujejo “najnovejše in najmodernejše” izdelke.

Boječi odjemalci so ponavadi zadržani, vase zaprti in kritični do sebe. Hvaležni so za prodajalčevo pomoč, prijazno postrežbo in za pozornost, ki jo nagradijo s svojim vračanjem v prodajalno.

• Odločen in omahljiv odjemalec:

Odločnost se kaže z družabnostjo, zaupanjem vase, energičnostjo in gospodovalnostjo. Tak odjemalec natančno ve, kaj želi imeti in se tudi hitro odloči za nakup ali pa ga zavrne, če mu izdelek ni všeč.

Neodločen odjemalec niha med pozitivnimi in negativnimi motivi za nakup, kar je povezano s tem, da sam ne ve točno, kaj hoče, in pogosto menja odločitve. Od prodajalca zahteva veliko potrpljenja.

• Poučen in nepoučen odjemalec:

Za prodajalca je poučen odjemalec lahko zaželen, saj se od njega lahko kaj nauči, vendar pa se lahko prodajalec znajde tudi v neprijetnem, podrejenem položaju. Nakup je kratek in strokoven.

14

Nepoučeni odjemalci pričakujejo vsa pojasnila o blagu, saj ga le slabo poznajo (deklaracijske liste, navodila proizvajalcev).

• Jezen odjemalec:

Pri jeznem odjemalcu mora biti prodajalec dokaj taktičen in mu odgovarjati mirno, saj znajo takšni odjemalci majhne neprijetnosti hitro spremeniti v velike, se vedno jezijo in iščejo vzroke za svojo jezo. Odzivajo se na vsako prodajalčevo besedo, zato le-ta z žalitvami, prerekanjem in tudi s pretiranim opravičevanjem nič ne izboljša položaja.

• Odjemalec klepetulja:

Značilno zanje je, da med nakupom neprestano govorijo o vsem, samo o tem, kaj hočejo kupiti, ne. So hitro užaljeni, če jih prodajalec prekine med govorjenjem, zato jih mora znati usmerjati, da bodo začeli govoriti o tem, kaj hočejo kupiti.

• Grob, neotesan odjemalec:

Kaže svojo grobo nesramnost do vseh ljudi. Prodajalec se mora zavedati, da nima nič proti njemu osebno, pač pa je nevzgojen. Kritike in nestrinjanja ne prenese. Z mirnostjo in vljudnostjo ga bo prodajalec uspel pomiriti in mu celo kaj prodati.

• Ošaben odjemalec: Takšni odjemalci so domišljavi in zaverovani vase. Vedno dokazujejo svoj prav in v tem uživajo. Prodajalca ponižujejo ob vsaki priložnosti, ki se pojavi, zato je bolje, če govori samo o stvareh, za katere je prepričan. Odjemalca bo pridobil in ga razveselil le z laskanjem.

• Molčeč odjemalec:

Potrebuje čas, da sam pregleda blago. Nerad govori, zato ne potrebuje splošnih informacij o blagu, ampak čisto konkretne, osnovne informacije o lastnostih blaga, ki ga zanima. Ne smemo ga siliti v prehitro odločitev o nakupu.

• Nezaupljiv, sumničav odjemalec:

Ker se boji, da bi ga pretentali, nenehno zaslišuje prodajalca, ki pa mora biti potrpežljiv, odločen in jasen s svojimi odgovori. Poskuša najti napako na blagu ali pri ravnanju prodajalca. Pomembno je, da le-ta ostane vztrajen, prijazen in ustrežljiv.

15

2.4.1 Segmentiranje odjemalcev Damjan in Možina (1999, 155) pravita: “Danes vemo, da smisel segmentiranja ni več v razdeljevanju trga, ampak v identificiranju tistih potrošnikov, ki jih bo pritegnil določen tržni splet.” Segmentacija trga pomeni razdružiti celotno populacijo odjemalcev in oblikovati homogene skupine, ki imajo določene skupne značilnosti (Gabrijan in Snoj 1996, 58). Na osnovi odkritih potreb oblikujejo tržniki skupine odjemalcev običajno potem, ko najprej ugotovijo druge značilnosti. Odjemalce lahko delijo glede na potrebe, zaradi katerih kupujejo (uporabljajo) določene izdelke. Gospodinjstva (njihovi člani) kupujejo in uporabljajo izdelke za zadovoljitev potreb posameznikov. Ostale družbene enote (proizvajalne, trgovinske, bančne, šolske itd.) kupujejo in uporabljajo izdelke za opravljanje svoje dejavnosti. Nadalje lahko segmentiramo odjemalce glede na njihove vedenjske, demografske in psihografske značilnosti (ibid., 59). Najpogosteje uporabljen kriterij za segmentiranje odjemalcev so verjetno demografske in druge objektivizirane značilnosti. Postopek je sorazmerno enostaven, saj delimo skupine glede na spol, starost, socialni položaj, prebivališče, lokacijo, sposobnost (finančna, kadrovska, tržna, tehnološka itd.), velikost (število zaposlenih, vrednost nabave, prihodek itd.), tip odjemalca (bančne, trgovinske, prevozniške, razne proizvajalne: kovinsko-predelovalne, kemične, tekstilne in druge), tip družbenih enot, ki jih odjemalci oskrbujejo in mnoge druge (ibid., 60-61). Vendar pa demografske spremenljivke ob vse večji konkurenci na tržnem prostoru zagotavljajo zgolj omejeno tržno segmentacijo, zato je potreba po bolj natančni segmentaciji, ki bi temeljila na teoretičnem modelu vedenja odjemalcev vse večja. Lep primer takšne segmentacije dajejo izsledki raziskave, ki sta jo opravila Chetthamrongchai in Davies (2000, 83-84). Segmentirala sta odjemalce v drobni prodaji z uporabo stališč do nakupovanja hrane in do razpoložljivega časa:

• 1. iskalci udobja, ki so pod časovnim pritiskom. So najverjetneje mladi, zaposleni in dobro izobraženi. Ne marajo nakupovanja hrane in se v primerjavi z drugimi v skupini ne ponašajo z rednimi nakupi. So pod velikim časovnim pritiskom, pri nakupih pa iščejo čim večje udobje. Naravnani so na prihodnost.

• 2. “hedonisti.” So najverjetneje starejši in zaposleni. Radi uživajo in pretežno radi nakupujejo, nakup jim pomeni neko vrsto doživetja, naravnani so pretežno na sedanjost.

• 3. ravnodušni, toda redni odjemalci. So od vseh skupin najbolj usmerjeni k rednim nakupom, udobje jih pri nakupovanju ne zanima. Nakup je del vsakodnevne rutine, tradicionalna aktivnost, ki jo je treba opraviti, kljub temu da je ne marajo preveč. Naravnani so tako na preteklost kot na sedanjost.

16

• 4. iskalci udobja. So najverjetneje zaposleni zunaj svojega doma in so moškega spola. Pri nakupih iščejo udobje, vendar ne pod časovnim pritiskom kot prva skupina, so manj naravnani na preteklost (tradicionalne vrednote).

Nakupno vedenje teh skupin se značilno razlikuje, kar lahko trgovci koristno uporabijo v praksi, tako da prilagodijo stopnjo storitev posameznim segmentom. Tako tisti z manj časa ne želijo čakati v dolgih vrstah, ker je za njih to dragocena izguba časa in bodo zato raje odšli v drugo prodajalno, kjer ne bo dolgih čakalnih vrst. Takšna segmentacija je zato uporabno komunikacijsko orodje, ki lahko managerjem iz različnih funkcijskih področij omogoči razumevanje raznolikih značilnosti odjemalcev v tržnem prostoru in pa značilnosti, ki označujejo njihovega odjemalca (ibid., 84-85). Raziskava je bila izvedena na vzorcu skupin iz omejenega geografskega območja, zato omenjena segmentacija ni primerna za splošno obravnavanje, glede na to, da se odjemalci razlikujejo tudi v odvisnosti od okolja, iz katerega prihajajo. Navedeni primer pa lepo prikaže, kako je možno odjemalce ločiti po skupinah.

17

3 ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV Zadovoljstvo odjemalcev z izdelki in storitvami naj bi vodilo k nadaljnjemu nakupovanju, zato je potrebno spodbujati dejavnike, ki delujejo v smeri zadovoljstva odjemalcev (Damjan in Možina 1999, 132). 3.1 Opredelitev zadovoljstva odjemalcev O zadovoljstvu odjemalca pravi Kotler (1998, 40): “Zadovoljstvo je stopnja človekovega počutja, ki je posledica primerjave med zaznanim delovanjem izdelka (ali rezultatom) in osebnimi pričakovanji.” Kadar pričakovanja niso dosežena, je odjemalec nezadovoljen, kadar so dosežena, bo čutil zadovoljstvo. V primeru, da izdelek presega pričakovanja, pa je odjemalec izredno zadovoljen, vesel in navdušen. Uspešna podjetja vedo, da le zelo zadovoljni odjemalci običajno niso pripravljeni zamenjati znamke. Kultura podjetja mora zato spodbujati vse zaposlene k temu, da skušajo razveseliti svoje odjemalce (Kotler 1998, 40). Nezadovoljstvo odjemalca lahko vodi k negativnemu ustnemu izročilu in k njegovi nezvestobi. Zadovoljen odjemalec pa bo obratno razširjal pozitivne izkušnje s podjetjem oziroma z izdelkom in bo posledično ostal pri podjetju (Hoffman in Bateson 1997, 271). 3.1.1 Pomembnost zadovoljstva odjemalcev Samo če je odjemalec zadovoljen, ga lahko obdržimo. Njegove značilnosti so:

• kupuje več in ostane dalj časa lojalen; • od podjetja kupuje tudi nove in izpopolnjene izdelke; • hvali tako podjetje kot izdelke; • ne zanimajo ga druge znamke in oglaševanja konkurence; • podjetju posreduje svoje zamisli in opažanja o izdelku ali storitvi; • ker kupuje pogosteje, so posli z njim že utečeni, kar stane manj kot strežba

novemu odjemalcu in • je cenovno manj občutljiv (Kotler 1998, 20-21).

Podjetje mora ugotavljati, kateri so glavni dejavniki odjemalčevega zadovoljstva oziroma nezadovoljstva, zato mora le-to redno ocenjevati. Dobljene podatke potem uporabi za izboljšanje poslovanja v prihodnosti.

18

3.1.2 Vloga reševanja reklamacij Pomembno vlogo pri zadovoljstvu igra ravnanje s pritožbami. Ni dovolj prisluhniti, podjetje mora pritožbo pozitivno in hitro rešiti. Lojalen odjemalec prinese podjetju z leti precej denarja. Podjetja se zavedajo, da je nerazumno takšnega odjemalca izgubiti zaradi neupoštevanja njegove pritožbe. Prodajno osebje mora zato ugotoviti vzrok za nezadovoljstvo in storiti vse, da bi mu zadovoljstvo povrnili (ibid., 20-21). Podjetja ravnajo precej naivno, če samo čakajo, da se bodo odjemalci pritožili, da bi tako identificirali probleme ali pa celo merijo napredek v doseganju zadovoljstva s številom dobljenih pritožb. To potrjujejo naslednje ugotovitve, ki jih je zbral raziskovalni program Tehnical Assistance (TARP):

• 96% nezadovoljnih odjemalcev se nikoli ne pritoži; • dejansko ima z vsako dobljeno pritožbo isti problem še 26 odjemalcev; • povprečna oseba deli svoj problem z devetimi ali desetimi ljudmi, 13% pa ga

bo delilo z več kot dvajsetimi ljudmi; • odjemalci, ki so zadovoljni z rešitvijo problema, delijo to izkušnjo povprečno s

petimi ljudmi; • verjetneje je, da bodo v bodoče poslovali z nami tisti odjemalci, ki se pritožijo,

kot pa tisti, ki se ne: 54-70% verjetnost, če je pritožba rešena in kar 95% verjetnost, če je rešena hitro (Hoffman in Bateson 1997, 270-271).

Torej, se odjemalci večinoma ne pritožujejo samemu podjetju, ki povzroči njihovo nezadovoljstvo, raje pristopijo h konkurenčnemu podjetju in razširijo slabo izkušnjo med možne in že obstoječe odjemalce. Na osnovi zgornjih ugotovitev bo podjetje, ki streže stotim odjemalcem na teden in dosega 90% stopnjo zadovoljstva, imelo opravka z več tisoč negativnimi zgodbami ob koncu leta (ibid., 271).Tudi Kotler (1998, 21) razlaga, da večjo težavo predstavljajo odjemalci, ki enostavno prenehajo kupovati, ne da bi se pritožili. Naloga podjetja je zato omogočiti odjemalcem, da se pritožijo z lahkoto, kadar je to potrebno. Zgodi se lahko, da začne zadovoljstvo upadati, kar pa je v nasprotju z značilnostjo zdravega podjetja. Nasprotno so tista podjetja, ki se učinkovito odzivajo na pritožbe odjemalcev, deležna pozitivnega ustnega izročila. Čeprav dobre novice ne potujejo tako hitro kot slabe, pa lahko povzročijo lojalnost odjemalcev in privabijo tudi nove. Tisti, ki se pritožujejo, so tako rekoč zavezniki podjetja, so vir tržnih informacij. Pritožbe je treba jemati kot priložnosti, ki so ponujene podjetju, da popravi storjene napake (Hoffman in Bateson 1997, 271).

19

3.2 Povezanost zadovoljstva in lojalnosti Raziskave o ugotavljanju zadovoljstva so dokazale, da obstaja povezava med zadovoljstvom in lojalnostjo, tako za izdelke kot storitve. Potrebno pa je poudariti, da zadovoljni odjemalci niso nujno tudi lojalni (Kostanjšek in Batagelj 2000, 3). Zadovoljstvo ni natančen pokazatelj odjemalčeve lojalnosti, je pa nujen, vendar ne zadosten pogoj za lojalnost. Torej lahko obstaja zadovoljstvo brez lojalnosti, toda težje je doseči lojalnost brez zadovoljstva (Shoemaker in Lewis 1999, 345-370; povz. po Mcllroy in Barnett 2000, 349). Dokler ni nobene garancije, da se bo zadovoljen odjemalec vrnil, pa je skoraj zagotovljeno, da se nezadovoljen odjemalec ne bo vrnil (Dube et al 1994, 39-47; povz.po ibid. 349). Podjetja v storitvenem sektorju ugotavljajo na podlagi svojih raziskav, da se kar 80-90 % njihovih uporabnikov opredeli za zadovoljne ali zelo zadovoljne, vendar pa kljub temu obstaja še zelo velik delež tistih, ki zamenjajo ponudnika (Stauss in Neuhaus 1997, 236; povz. po Kostanjšek in Batagelj 2000, 4). Ni presenetljivo, da so mnoga podjetja odkrila močno vzajemnost med zadovoljstvom in lojalnostjo samo pri najvišjih stopnjah odjemalčevega zadovoljstva. Spodnja preglednica, ki temelji na pridobljenih podatkih podjetij, kot so AT&T, Rank Xerox in The Royal Bank of Scotland prikazuje, da v povprečju ostanejo 95% lojalni tisti odjemalci, ki so na lestvici zadovoljstva najvišje (izvrstno/zelo zadovoljni). Po pričakovanju začne stopnja lojalnosti nato strmo padati skupaj z nižje opredeljenimi stopnjami zadovoljstva. Tako je ocena lojalnosti pri nezadovoljnih odjemalcih pičla 2%, pri zelo nezadovoljnih čisto na dnu lestvice zadovoljstva pa lojalnost sploh nima več prihodnosti (Hill, Brierley in MacDougall 1999, 2-3). PREGLEDNICA 1: POVEZAVA ZADOVOLJSTVO – LOJALNOST

Odjemalčeva potrjena stopnja zadovoljstva Ocena lojalnosti izvrstna / zelo zadovoljen 95%

dobra / zadovoljen 65% povprečna / niti zadovoljen niti nezadovoljen 15%

skromna / nezadovoljen 2% zelo skromna / zelo nezadovoljen 0%

Vir: Hill, Brierley in MacDougall (1999,108). Odnos med zadovoljstvom in lojalnostjo ni linearen in strmo narašča, tako kot se veča zadovoljstvo odjemalca. Podobno dokazujejo podjetja z uporabo številčnih lestvic, ki prav tako prikazujejo pozitivno vzajemnost med zadovoljstvom in lojalnostjo. V

20

splošnem se odraža 60% ocena zadovoljstva s samo 35% lojalnostjo, več kot 80% ocena zadovoljstva pa z 90 in več odstotno lojalnostjo (ibid., 108). Organizacije, ki imajo več izkušenj z merjenjem zadovoljstva odjemalcev, se zavedajo, da je sprejemljiva raven zadovoljstva samo tista, ki je najvišje uvrščena na lestvici. Kritično področje zadovoljstva je nekje na sredini zgornje tabele, kjer je možno z majhnim povečanjem stopnje zadovoljstva tehtno povečati lojalnost. Podatki kažejo, da je ogromno organizacij, katerih merilo zadovoljstva lebdi okoli 80% ali manj. Dosežejo lahko pomembne izboljšave v lojalnosti (ibid.,108). Za razmerje zadovoljstvo-lojalnost ni enotnega pravila, ki bi veljalo za vse trge. Na nekaterih trgih, na tistih značilno konkurenčnih z visokimi ravnmi zamenjave dobaviteljev, bo lojalnost postopoma naraščala samo pri najvišjih stopnjah zadovoljstva. To je prikazano s krivuljo A na spodnji sliki. Na drugih trgih, tistih, za katere veljajo visoki stroški prehoda na druge dobavitelje in večje ravni vztrajnosti odjemalcev, pa je dopuščen precejšen padec zadovoljstva odjemalcev, preden začne to vidno izpodkopavati lojalnost. To je na sliki prikazano s krivuljo B. Uporabno je vedeti, kateri tip krivulje je primernejši za posamezno podjetje, za kar pa je potrebno razviti lasten model (ibid., 108). SLIKA 1: POVEZAVA ZADOVOLJSTVO – LOJALNOST NA RAZLIČNIH TRGIH

A

B

lojalnost zadovoljstvo Vir: Hill, Brierley in MacDougall (1999, 108).

21

V zadovoljstvo odjemalcev se splača vlagati (Tavčar 2003). Tavčar navaja v članku izsledke raziskave, ki jo je izvedlo podjetje Lufthansa Cargo AG in katere ključne ugotovitve so, da ima zadovoljstvo odjemalca pozitiven učinek na njegovo lojalnost, na razvoj cene in na delež, ki ga odjemalec nameni za visokokakovostne izdelke ali storitve. V podjetju Lufthansa Cargo AG redno merijo zadovoljstvo svojih odjemalcev, odkar so ustanovili v letu 2000 poseben oddelek za merjenje in obvladovanje podatkov o svojih strankah. V letu 2002 so raziskali, ali zadovoljstvo odjemalcev pozitivno vpliva na povečanje donosa. S pristopom, ki je vključeval finančni pokazatelj odvisen od ekonomskega razvoja trga ter kupne moči odjemalca, so dokazali povezavo med zadovoljstvom in finančnimi pokazatelji. Izvajali so tri različne analize: 1. lojalnost odjemalca (zaupanje in namen nadaljevati poslovni odnos s podjetjem ter delež sredstev, ki jih od vseh svojih plačil za konkretno storitev nameni Lufthansi-(share of wallet); 2. upoštevanje razvoja-gibanje cene za kilogram prepeljanega tovora; 3. razvoj izdelčnega spleta (delež posebnega tovora v primerjavi s standardnim). Pokazala se je močna povezava med pogoji dela, zadovoljstvom zaposlenih, lojalnostjo odjemalcev in profitabilnostjo.

22

4 LOJALNOST ODJEMALCEV 4.1 Opredelitev lojalnosti odjemalcev Lojalnost je staromoden izraz, ki se je tradicionalno uporabljal za opis zvestobe in vdanosti do domovine. V poslovnem kontekstu pa lojalnost opisuje odjemalčevo obvezo do poslovanja z določeno organizacijo, ponovno kupovanje njenih dobrin in storitev in posredovanje priporočil o teh izdelkih in storitvah prijateljem in družabnikom (Mcllroy in Barnett 2000, 348). V literaturi je veliko opredelitev lojalnosti odjemalcev. Po Oliverju (1997, 392; povz. po Vesel in Žabkar 2003, 42) je le-ta sledeča: “Lojalnost kupcev je močna zavezanost k ponovnemu nakupu proizvoda ali storitve, ki se odvija konsistentno v prihodnosti kljub situacijskim vplivom in trženjskim naporom, ki lahko to preprečijo.” Lojalnost je fizična in čustvena obveza s strani odjemalcev v zameno za zadovoljitev njihovih potreb. Podjetja morajo gledati na odnose s svojimi odjemalci z njihovega vidika, kar jim bo pomagalo razumeti obstoječo stopnjo lojalnosti. Raziskave o obstoječih odjemalcih so ključni prispevek pri načrtovanju ohranjanja. Lojalnosti ne dosežemo s trženjskimi programi, revijami, ustanavljanjem klubov ali predstavljanjem kartic. Lojalnost se razvije sčasoma, če so parametri za odnos načrtovani in pravilno izvedeni. Najbolje je definirana kot mišljenje, skupek stališč, prepričanj, hotenj itd. (Stone, Woodcock, Machtynger 2000, 102,103). Griffin (1995, 4) pravi, da se pravi pristop za ponavljajoče nakupe skriva v lojalnosti odjemalcev. Za napovedovanje prodaje in finančne rasti je bolj zanesljiva mera, kot je zadovoljstvo odjemalcev, saj zadovoljni odjemalci kupujejo tudi pri konkurenci brez kančka oklevanja. Nakupno vedenje lojalnega odjemalca ni slučajno, ampak se pojavi po določenem času skozi več odločitvenih faz. Takšen odjemalec točno ve, kaj in od koga bo kupil. Lojalnost je definirana v pogojih nakupnega vedenja. Lojalni odjemalec je tisti, ki:

• redno ponavlja nakupe; • kupuje vse izdelke ali storitve; • daje priporočila drugim; • konkurenca je zanj nedotakljiva (ibid., 31).

Mnoga podjetja zmotno mislijo, da so odjemalci, ki jih obdržijo, že avtomatično tudi lojalni. Problem leži v deležu odjemalca, torej v deležu razpoložljivih sredstev, ki jih porabi pri podjetju. Z lojalnostjo sta povezana dva pogoja:

• trajanje-ohranjanje odjemalca (dolžina trajanja odnosa z odjemalcem) in • celoten delež odjemalca (prikaže odstotek porabljenega proračuna pri podjetju

(ibid., 5).

23

Imeti lojalnega odjemalca pomeni imeti stalen vir dohodka skozi večletno obdobje. Pojavi se, kadar odjemalec občuti, da so njegove potrebe najbolje zadovoljene. Takrat kupuje skoraj izključno samo od izbranega podjetja in izključi iz upoštevanja obstoječo konkurenco. Vendar pa tudi lojalnost ni popolnoma zanesljiva, nadaljevala se bo samo, dokler bo odjemalec čutil, da prejema boljšo vrednost, kot bi jo sicer prejel drugje. Vedno torej obstaja tveganje, da bo odjemalec nezvest, če mu bo konkurenca ponudila več. Lojalnost je zelo ranljiva (Shoemaker in Lewis 1999, 349; povz. po Mcllroy in Barnett 2000, 348). Obstaja več stopenj lojalnosti, medtem ko so nekateri odjemalci bolj lojalni, so drugi manj. Lojalnost se razvije s pristopi, ki okrepijo pozitivna stališča in z njimi povezana vedenja. Cilj podjetij nikakor ni narediti vseh odjemalcev lojalnih, ampak se je treba osredotočiti na izboljšanje lojalnosti pri tistih odjemalcih, ki se bodo in se verjetno odzivajo na razne spodbude, na diferencirano storitev, ki je na razpolago samo lojalnim odjemalcem ali pa na kombinacijo obeh (Stone, Woodcock, Machtynger 2000, 105). 4.1.1 Oblikovanje lojalnosti Po Oliverju (1997, 392-394; povz. po Wong in Sohal 2003, 294) ) se lojalnost oblikuje v štirih zaporednih stopnjah:

• Kognitivna lojalnost; na tej stopnji so pomembne informacije, ki jih kupec prejme o izdelku ali storitvi. Ta vrsta lojalnosti temelji na funkcionalnih karakteristikah izdelka ali storitve. Gre za predanost koristim in stroškom, ne pa izdelku ali storitvi. Stopnja navezanosti, ki jo odjemalec čuti do ponudbe podjetja, je nizka, zato lahko konkurenca kognitivno lojalnost zlahka uniči.

• Afektivna lojalnost; je osnovana na čustvih in je težje uničljiva s strani konkurence, saj je v možganih prisotna po čustveni in kognitivni plati. To lojalnost najbolj ogrožajo odjemalčevo nezadovoljstvo, prepričevanje s strani konkurence in preizkušanje konkurentovih izdelkov in storitev.

• Konotativna lojalnost; vsebuje predanost k nakupu. Pri tej stopnji lojalnosti gre več kot za čustva-gre za željo po posedovanju določenega izdelka ali storitve. To stopnjo je še težje uničiti, saj je odjemalec manj dovzeten za prepričevanja s strani konkurence in podobne prijeme.

• Aktivna lojalnost; je najmočnejša stopnja lojalnosti, ko je odjemalec že v stanju pripravljenosti nakupa in je zanj pripravljen obiti vse ovire. Ko do nakupa dejansko pride, so vsi prihodnji nakupi olajšani z izkušnjami, ki jih pridobijo z nakupi in odpravljanjem ovir. To lojalnost je zelo težko izpodbiti.

24

4.1.2 Model za merjenje lojalnosti Dick in Basu (1994, povz. po Vesel in Žabkar 2003, 42) sta oblikovala model za merjenje lojalnosti, ki upošteva tako dimenzijo stališč kot vedenjsko dimenzijo. Model je sestavljen iz dveh dimenzij, ki merita lojalnost:

• Relativno stališče se nanaša na razliko med izoblikovanim stališčem do določene znamke ali podjetja in njenih alternativ. Višja kot je mera relativnega stališča, večja je verjetnost, da bo izoblikovano stališče vplivalo na vedenje odjemalcev.

• “Pokroviteljsko” vedenje se nanaša na tradicionalne vedenjske mere, kot so vrednost nakupa, pogostost nakupa, nedavnost nakupa, delež vrednosti vseh nakupov itd.

Stališče opredeljuje Zvonarevič (1985; povz. po Mumel 1999,108) kot “…pridobljeno tendenco, da reagiramo pozitivno ali negativno proti osebam, objektom ali situacijam izven nas ali proti našim lastnim osebnostnim značilnostim, idejam ali postopkom”. Nadalje pravita Shifman in Kanuk (1997; povz. po ibid.,108), da je objekt stališča lahko kar koli (izdelek, storitev, znamka,…), da so stališča naučena predispozicija (niso dedna, odjemalca pa vodijo k določenemu vedenju) in so skladna z vedenjem (pozitivno stališče do nekega izdelka se odraža v kupovanju tega izdelka in obratno). Poznavanje stališč je v marketingu pomembno, saj jih le tako lahko skušamo oblikovati in spreminjati. Jih je pa zaradi togosti zelo težko spreminjati, lažje jih spremenijo mlajši ljudje kot starejši, pri katerih so značilnosti, ki vplivajo na togost z leti vedno bolj izražene (Zvonarevič 1985; povz. po ibid., 110-111).

Lojalnost odjemalca je rezultat povezanosti med stališčem in vedenjem. Dick in Basu sta v svoji raziskavi o lojalnosti odjemalcev ugotavljala predhodnike stališč. Pravita, da je lojalnost določena na osnovi odnosa med relativnim stališčem in obnašanjem odjemalcev. Na osnovi tega odnosa stališče-vedenje sta predlagala štiri stanja povezana z lojalnostjo: lojalnost, prikrita lojalnost, lažna lojalnost in nelojalnost, kot je prikazano v spodnji preglednici. PREGLEDNICA 2: MATRIKA LOJALNIH ODJEMALCEV

relativno stališče /redni odjemalci

visoko nizko

visoko lojalnost prikrita lojalnost nizko lažna lojalnost nelojalnost

Vir: Dick in Basu (1994; povz.po Rowley in Dawes 2000, 545).

25

Lojalnost Obe dimenziji imata visoko vrednost. Odjemalec je močno nagnjen k določenemu podjetju ali k znamki in lahko ta nagnjenja tudi neovirano udejanja. Odjemalec točno ve, kaj išče in to tudi najde. Podjetje je razvilo takšno ponudbo, ki ima za odjemalca dolgoročne koristi.

Prikrita lojalnost Odjemalec ima izoblikovana nagnjenja do podjetja ali znamke (visoka vrednost dimenzije relativnega stališča), vendar pa svojih nakupov ne opravlja zelo pogosto (nizka vrednost dimenzije vedenja rednih odjemalcev). Takšno stanje je lahko posledica neprimerne lokacije, pomanjkanja zalog, negativnega vpliva drugih ljudi ipd.

Lažna lojalnost Odjemalec nima izoblikovanih izrazitih nagnjenj do podjetja ali znamke, vendar kljub temu posega po tej znamki in kaže znake lojalnosti do podjetja. Lažna lojalnost je posledica pomanjkanja alternativnih možnosti, trgovčeve ponudbe, ugodne lokacije, raznih akcij pospeševanja prodaje, zato se odjemalec v primeru, da se mu ponudi priložnost za ugodnejši in udobnejši nakup, hitro odloči za to konkurenčno ponudbo.

Nelojalnost Do nelojalnosti pride, kadar so v očeh odjemalca razlike med konkurenčnimi podjetji in njihovimi znamkami majhne. Nizka vrednost pa je značilna tudi pri “pokroviteljskem” vedenju, do katerega prihaja zgolj v manjši meri.

Zaradi stališč, ki so posledica spleta okoliščin, je težko napovedati posamezno vedenje, zato se lahko pojavi med stališčem in vedenjem tudi nesložnost. Kakorkoli že, lojalnost, osnovana na stališču, ni nič bolj stabilna, kot je vedenjska lojalnost, saj se lahko tako stališča kot vedenje čez določen čas spremenijo. Nelojalnost je kombinacija nizkega relativnega stališča do nekega podjetja ali znamke in nizkega vedenja rednih odjemalcev. Rowley in Dawes (2000, 541) menita, da je treba nelojalnost podrobneje raziskati. Celotno razumevanje lojalnosti bo doseženo samo z razumevanjem tako povzročiteljev lojalnosti, kot tudi nasprotno, nelojalnosti. Kategorije nelojalnosti S podrobnejšim osredotočenjem na nelojalnost je možno identificirati natančnejše tržne scenarije, ki so povezani z odsotnostjo lojalnosti. Dick in Basu (1994; povz. po Rowley in Dawes 2000, 541) zato predlagata naslednje tipe nelojalnosti po vrstnem redu, ki kaže njeno stopnjevanje: svobodni tip, vznemirjeni (zmoteni) tip, razočaran tip in prekinitveni tip. Omenjeni tipi nelojalnosti so značilni za tiste odjemalce, katerih ponovni nakupi pri istem podjetju in relativna stališča so nizka, a vendar ne nujno tudi negativna. Sem spadajo odjemalci, ki neredno nakupujejo, nelojalni in potencialni odjemalci. Vzroki za nelojalnost so lahko naslednji:

26

• za znamko ali podjetje ni posebnega zanimanja; • prisotna je negativna naravnanost do znamke; • odjemalci so pozitivno naravnani do konkurenčnih znamk.

Tipi nelojalnosti se razlikujejo glede na njihove ponavljajoče nakupe ali namere za kupovanje v prihodnosti in relativnih stališč, ki se kažejo z dajanjem priporočil. Spodnja preglednica prikazuje značilna vedenja in stališča nelojalnih odjemalcev, prikazana z izražanjem priporočil. PREGLEDNICA 3: STALIŠČA IN VEDENJE NELOJALNIH ODJEMALCEV

Tip nelojalnosti

Vzorec nakupa

Stališča izražena z dajanjem priporočil

SVOBODNI TIP (disengaged)

Nimajo namena kupovati. Nimajo neposrednih

izkušenj z izdelkom ali znamko.

Ne vedo ničesar o danem izdelku ali

znamki.

VZNEMIRJENI, ZMOTENI

TIP (disturbed)

Možno je, da bodo kupovali v prihodnosti.

Nekdanji odjemalci.

So izdelek vedno kupovali, ampak z nedavno izkušnjo

niso bili zadovoljni.

RAZOČARANI TIP (disenchanted)

Najverjetneje v prihodnosti ne bodo več kupovali. Nekdanji odjemalci.

Izdelek so kupovali, ampak so imeli z

njim številne negativne izkušnje, zato ga verjetno ne bodo več kupovali.

PREKINITVENI TIP (disruptive)

Nimajo več namena kupovati.

Nekdanji odjemalci.

Izdelek so kupovali v preteklosti, ampak

zaradi pojavljenih številnih napak vam strogo odsvetujejo

nakup. Prirejeno po Rowley in Dawes (2000, 544-545). Tipe nelojalnosti lahko razvrstimo v matriko stališče/vedenje, in sicer glede na kategorijo inertnosti in negativnosti tako za stališče kot za vedenje. Inertnost je povezana z relativno pasivnim vedenjem in stališči in najverjetneje ne vpliva na druge, tako da se lahko pokaže nagnjenost do nakupov ali pa tudi ne. Negativnost se nanaša na močna negativna stališča in vedenja, kar se kaže v iskanju načinov za izpodbijanje znamke ali določenega izdelka.

27

PREGLEDNICA 4: MATRIKA STALIŠČE / VEDENJE ZA NELOJALNE ODJEMALCE

Stališče /Vedenje Inertnost Negativnost Inertnost Svobodni tip Razočarani tip

Negativnost Vznemirjeni tip Prekinitveni tip Vir: Dick in Basu (1994, 99-113; povz.po Rowley in Dawes 2000, 545). Na eni strani imamo odjemalce z nizkimi relativnimi stališči in namerami za nadaljnje kupovanje (svobodni odjemalci), na drugi strani pa odjemalce, ki ne kažejo nobene nagnjenosti k ponovnim nakupom in imajo najverjetneje negativna stališča (odjemalci, ki prekinejo poslovanje). Značilnosti nelojalnih odjemalcev in primerne strategije marketinga Kategorije nelojalnih odjemalcev se jasno razlikujejo, zato zahtevajo različne strategije za zaščito izdelka oziroma znamke. Rowley in Dawes (2000, 541) označujeta svobodne nelojalne odjemalce kot neopredeljene in ravnodušne. Nikoli niso bili pravi odjemalci, vendar pa lahko v spremenjenih okoliščinah to postanejo. Njihove značilnosti se pojavljajo v kombinacijah:

• ne vedo, da izdelek sploh obstaja; • izdelka ne potrebujejo (npr. članstvo v golf klubu za tiste, ki golfa ne igrajo); • izdelek ne spada v skupino izdelkov, ki si ga lahko privoščijo glede na svoj

standard (npr. Mercedes-Benz). Če želimo ta tip odjemalcev spreobrniti v lojalne odjemalce, predlagata (ibid.,541) spremembo tržnih pogojev in okoliščin. Za tržno komunikacijo je primerna promocija. Ponudba poskusnih vzorcev igra pomembno vlogo pri povečevanju zavedanja izdelka pri odjemalcu ter spodbudi k njegovi ponovni uporabi. V primeru nezadostnega zanimanja za izdelek, ki se lahko pojavi kot posledica določenega zaznavanja, je naloga tržnikov, da poskrbijo za prilagojenost tem zaznavam. Zaradi sprememb na ciljnem tržišču je treba znova premisliti o obstoječih segmentacijskih odločitvah ter ponovno postaviti strategije. Za vznemirjene odjemalce pravita (ibid., 541), da so to obstoječe in stalne stranke, ki trpijo začasno vznemirjenost in dvomijo o izdelku ali o znamki. Pojavijo se lahko močni negativni občutki najverjetneje zaradi nastalih negativnih izkušenj, kot npr. :

• pojavijo se problemi z izdelkom ali storitvijo, kot so blago z napako ali slaba izkušnja s storitvijo;

• neugodno primerjanje s konkurenčnimi izdelki ali storitvami jim zmanjša zaupanje v izdelke, ki so jim bili lojalni;

28

• zaradi izpostavljenosti promocijam preizkusijo konkurenčne izdelke. Čeprav imajo vznemirjeni odjemalci negativna stališča, lahko s priporočili zakrijemo negativne izkušnje, tako da postanejo del preteklosti. Zanje pravita (ibid., 542), da jih je potrebno ponovno pridobiti. Strategije morajo biti naravnane na potrjevanje pozitivnih kakovosti izdelkov in če je možno na komuniciranje o vrednosti, ki jo posel pripisuje odnosom z odjemalci. V takšnih okoliščinah so primerni postopki okrevanja, ki pomagajo zbrisati slabo mnenje o izdelku ali storitvi, uspešno reševanje pritožb, škatle predlogov, ponudba storitev odjemalcu in radodarno povrnjeni stroški. Razočarani odjemalci so tisti, ki prenehajo kupovati izdelke podjetja ali določeno znamko, obstaja pa tudi majhna verjetnost, da jih bodo še kupovali (ibid., 542). Njihova pozitivna stališča se zaradi preteklih izkušenj z izdelki spreobrnejo v nevtralna, ne v strogo negativna. Razočaranost se lahko pojavi zaradi:

• negativne izkušnje z izdelkom/znamko; • pozitivne izkušnje s konkurenco; • neusklajenosti med njihovimi zahtevami in izdelki.

Zanje pravita (ibid.,543), da so dovzetni do podobnih strategij kot vznemirjeni odjemalci. Razlika je le v tem, da so priložnosti za izkoristek posebnih pripetljajev že minile. Znatne spremembe, kot večje prenovitve in ponovno pozicioniranje, terjajo velike stroške in se izplačajo samo pri večjem številu razočaranih odjemalcev. Prekinitveni odjemalci so v preteklosti še kupovali izdelek, zdaj pa so njihova stališča in vedenja močno negativno naravnana. Negativne poglede na izdelke razširjajo med druge ljudi, torej aktivno ustvarjajo negativne vtise o izdelku pri drugih odjemalcih. Možnosti, da bi spremenili njihovo mnenje ni. Takšna močna negativna stališča so ponavadi posledica slabih izkušenj z izdelkom, ki so pripeljale do močnega nezadovoljstva. Največ, kar se lahko naredi, je poskusiti znižati vpliv, ki ga imajo na odločitve drugih odjemalcev (ibid., 543). Zanje predlagata (ibid., 543) takšne tržne strategije, ki bodo negirale vpliv negativnosti na imidž znamke, ki ga ti odjemalci lahko dosežejo, tako preko medijev, kot tudi s skupinskimi pritiski ali z ustnim izročilom. V primeru odjemalcev, ki prekinejo sodelovanje s podjetjem, se torej mora podjetje boriti z negativnim vplivom, ki ga imajo na druge. Za uspešno izvedbo je potrebno zgodnje odkrivanje glavnih slabosti ali napak pri izdelkih ali storitvah in njihovo eliminiranje, kar morajo znati tudi prikazati. Odnos med lojalnimi in nelojalnimi kategorijami odjemalcev Rowley in Dawes (2000, 543-544) v svoji raziskavi nadalje primerjata odnose med tipi lojalnih in nelojalnih odjemalcev. Prikriti lojalni odjemalci kupujejo določen izdelek oziroma znamko samo občasno. Imajo lahko pomemben vpliv na druge odjemalce,

29

čeprav imajo malo neposrednih izkušenj z znamko. Malo verjetno bodo izkazovali močne občutke za ali proti znamki, zato jih tudi ne moremo uvrščati med omenjene tri kategorije s strogim negativnim vedenjem. Če bodo postali nelojalni odjemalci, bodo najverjetneje označeni z značilnostmi svobodnega tipa nelojalnih odjemalcev. Lažni lojalni odjemalci kažejo svoje lojalno vedenje s ponavljajočimi nakupi, ampak imajo nizka relativna stališča. Njihovi nakupi so posledica slučajnosti ali pa odsotnosti alternativnih možnosti. Takšen odnos je na nek način prisiljen, zato se konča takoj, ko je pritisk, ki je zahteval lojalno vedenje, odstranjen. Lažni lojalni odjemalci niso navezani na znamko, zato so nagnjeni k nelojalnosti, če se okoliščine spremenijo. Najverjetneje je, da bodo pokazali značilnosti vznemirjenih ali pa razočaranih odjemalcev. Ko se lojalni odjemalci spreobrnejo v nelojalne, se njihova stališča in vedenja spremenijo v strogo negativna, kar ne preprečijo niti prejšnje izkušnje z znamko. Pokažejo lahko značilnosti vznemirjenih, razočaranih ali prekinitvenih nelojalnih odjemalcev, čeprav obstaja največja verjetnost, da bodo prekinili poslovanje s podjetjem. Močni pozitivni občutki se lahko spremenijo v močne negativne občutke, v tipičnem odnosu ljubezen-sovraštvo. Ker imajo veliko izkušenj z izdelki (znamko), ki jim tudi zaupajo, bodo le še bolj prizadeti, kot bi bili drugače, zato postanejo močno negativno naravnani. To pripelje do ponovne ocenitve njihovega odnosa do znamke, kar lahko pomeni tudi konec zaupanja v dolgoročnem lojalnem odnosu. Tako Rowley in Dawes (2000, 544) zaključujeta svoja spoznanja s tem, da med skupinami lojalnih in nelojalnih odjemalcev obstajajo povezave, ki nakažejo, kako se lahko razvijejo odnosi z odjemalci. Organizacije se morajo truditi za prepoznanje svoje baze lojalnih odjemalcev, kar je bistvo njihovih konceptov in strategij. Končno lahko odjemalci in potencialni odjemalci kažejo značilnosti številnih različnih stanj lojalnosti, ki segajo od lojalnih do prekinitvenih tipov odjemalcev. Obvladovati te odnose in znati premikati odjemalce iz enega položaja na drugega je dober izziv tržnikom. Premike je možno doseči s strategijami, ki segajo od promocij do kakovosti izdelka in storitve in dosežejo trdne odnose, ki se kažejo v rednih nakupih.

30

4.2 Skrb za bazo lojalnih odjemalcev Organizacije skrbijo za zavarovanje svoje baze lojalnih odjemalcev. Razne lojalne ali nagradne kartice številnih trgovskih centrov in prodajalcev na drobno so tehnološke taktike namenjene za gojitev lojalnosti (Dick in Basu 1994; povz. po Rowley in Dawes 2000, 539). Da odjemalec postane lastnik takšne kartice, mora najprej izpolniti določen obrazec, s katerim posreduje podjetju sociodemografske podatke in kasneje pri vsakem nakupu tudi podatke o svojih nakupnih navadah. Podatki o vseh nakupih se beležijo na kartici, tako da je možno izgraditi profil posameznikovih nakupovalnih navad. Takšna baza podatkov o različnih nakupnih profilih se lahko uporabi za segmentacijo vseh odjemalcev, kar lahko tržniki uporabijo pri direktnem trženju in usklajevanju ponudbe posebnim zahtevam odjemalcev (Rowley 2000, 390). Le redka podjetja lahko dosežejo sprejemljivo raven dobička brez da bi imela močno bazo lojalnih kupcev. Le-te je treba znati zadržati navkljub močni izzivajoči konkurenci. Večina zadovoljnih, lojalnih odjemalcev se izkazuje z dobrimi poslovnimi nastopi, saj le-ti:

• zagotavljajo prodajo in povečevanje dohodka; • se ne ozirajo toliko na cene in • pomagajo zmanjševati organizacijske stroške (Harrell in Frazier 1999, 39-40).

Tok dohodka skozi življenjsko dobo enega samega odjemalca je lahko velikanski. Tako je lahko lojalna stranka, ki vsak dan zahaja v isto kavarno in dnevno naroči en napitek in kolač, vredna za lastnika več kot 35 000 dolarjev. Gledano s tega vidika se pokaže pomembnost trajanja odnosov, organizacije pa tako lažje razumejo, zakaj je sposobnost ohranjanja odjemalcev tako bistvena. Prav tako zadovoljni, lojalni odjemalci ustvarjeni dohodek še povečajo s svojim vplivom na druge odjemalce. Nekatera podjetja izračunavajo življenjsko vrednost posameznega odjemalca, ki je enaka vsoti pričakovanega dobička za časa trajanja odnosa (ibid., 40). Lojalni, zadovoljni odjemalci niso toliko zaskrbljeni z nakupno ceno. Pravzaprav so pripravljeni plačati več, saj so prepričani, da bodo prejeli z izdelki koristno vrednost. Zaradi takšnega dopuščanja tudi ne kažejo velikih nagnjen za kupovanje drugje (ibid., 40). Odstotek lojalnih in zadovoljnih odjemalcev je zelo pomembna determinanta organizacijskih stroškov in dohodkov. Lojalni odjemalci vplivajo na strukturo stroškov, saj so stroški pridobivanja novih odjemalcev ponavadi petkrat do sedemkrat večji, kot so stroški za ohranitev obstoječega odjemalca (Carr 1990, 19; povz. po Harrell in Frazier 1999, 40). Jasno je, da se mora podjetje zato držati pomembnega števila lojalnih kupcev, ki naredijo večkratne nakupe.

31

4.2.1 Pomen ohranjanja odjemalcev za podjetje Pomembnost lojalnosti ne sme biti spregledana. Fred Reichheld in Earl Sasser (1995, 88; povz. po Harrell in Frazier 1999, 39) sta ugotovila, da lahko 5% porast stopnje lojalnosti odjemalca podvoji dobičkonosnost. Večino tega dobička prinesejo redni nakupi lojalnih odjemalcev, kar je približno 70% celotne prodaje. Obstaja več razlogov, zakaj je ohranjanje odjemalcev pridobilo na pomenu. Hoffman in Bateson (1997, 357-359) navajata naslednje:

• trgi potrošnikov mirujejo-manjša se število novih odjemalcev, tisti obstoječi pa porabljajo manj;

• konkurenca narašča zaradi relativne enakosti in pomanjkanja razlikovalnih prednosti izdelkov in storitev, dereguliranja industrij, ki se morajo zdaj boriti za odjemalce na odprtem trgu in dostopnosti tržnih informacij, kar je posledično minimiziralo informacijske prednosti pred konkurenčnimi podjetji;

• naraščajoči marketinški stroški in • odjemalci so se spremenili-se bolje preskrbijo z informacijami pred nakupnimi

odločitvami, postajajo vedno bolj skeptični glede sposobnosti podjetij najbolje zadovoljiti njihove potrebe.

Današnji odjemalci posledično opazijo podjetja, ki se zavzemajo za ohranjanje odjemalcev in jih nagradijo za njihov trud s ponovnimi nakupi. 4.3 Koristi od lojalnih odjemalcev Kot navaja tudi Griffin (1995, 11) se ohranjanje odjemalcev izplača. Storitvena podjetja Bain in Co. so izvedla stroškovno študijo in ugotovila, da ima ohranjanje odjemalcev močnejši vpliv na dobiček kakor tržni delež, ekonomija obsega in še druge spremenljivke, ki so navadno povezane s konkurenčno prednostjo. Natančnejše ugotovitve Reichhelda in Sasserja (1990, 106; povz. po DeSouza 1992, 24) so pokazale, da tista podjetja, ki zmanjšajo nelojalnost svojih odjemalcev za 5%, povečajo dobiček v razponu od 25 do 85%, zmanjšajo se marketinški stroški, poleg tega pa lojalni odjemalci sami poskrbijo za nove posle (Payne et.al.1995, 294; povz. po DeSouza 1992, 27-28).

• Dobički iz prodaje Ponovna prodaja je ena od ključnih koristi ohranjanja odjemalcev. Osnovnemu dobičku od prodaje je dodan še dobiček od naraščajočega pogostega nakupovanja in obrestnih mer, ki veljajo za večje račune (za podjetja, ki ponujajo kreditne storitve). Poleg tega so obstoječi odjemalci pripravljeni plačati več za podjetniške ponudbe prav zaradi razvitega odnosa, ki zmanjša odjemalčevo tveganje. Odjemalci se navadijo na način poslovanja s podjetjem, na zaposlene in

32

na način njihovega izvajanja storitve (Hoffman in Bateson 1997, 359-360). Duffy (2003, 481) omenja tudi večje poseganje po izbrani znamki preko različnih prodajnih poti. Lojalni odjemalci, ki so z znamko dobro seznanjeni, verjetneje nakupujejo tudi po alternativnih prodajnih poteh, med katerimi je danes najbolj v ospredju kupovanje preko interneta. Celotna poraba odjemalca se poveča, znižajo se stroški poslovanja.

• Dobički iz zmanjšanja operativnih stroškov Že večkrat je bilo poudarjeno, da stane pridobitev novega odjemalca več kot ohranitev obstoječega. Odnos med odjemalcem in podjetjem, ki temelji na zaupanju, naredi odjemalca bolj dovzetnega za trženjske napore podjetja, kar tudi omogoča lažjo prodajo novih storitev in posledično zniža marketinške stroške podjetja. Dolgoročni odjemalci terjajo manjše stroške vzdrževanja, saj imajo manj problemov in manj sprašujejo, glede na to, da jim je poslovanje s podjetjem in delo z zaposlenimi že dobro poznano (Hoffman in Bateson 1997, 361).

• Dobički od dajanja priporočil Zadovoljni odjemalci širijo pozitivne informacije, kar predstavlja cenjeno (poceni?) obliko oglaševanja in zato pomembno korist, ki jo omogočajo obstoječi odjemalci. Podjetje z njihovo pomočjo razvije dobro ime, ki privlači nove posle. Za storitvena podjetja so osebni viri informacij še posebej pomembni zaradi neotipljivosti storitev in zaznanega večjega tveganja (ibid., 361). Na tem mestu bi dodala pomembnost zavedanja znamke (Duffy 2003, 481). Lojalnim odjemalcem se znamke, ki so jim lojalni, prikličejo v misli pred drugimi vedno, kadar se pojavi potreba ali je govora o njih. To se dokazuje v naraščanju deleža odjemalcev in izboljšanju stopnje ohranjanja. Lojalni odjemalci takšne znamke zagotovo priporočijo, s čimer privabijo in pripeljejo s seboj nove odjemalce, ki so ponavadi njihovi prijatelji, sorodniki.

• Pritožbe Lojalni odjemalci se pritožijo, kadar niso zadovoljni, saj ne samo da verjamejo v podjetje oz. znamko, ampak jo imajo na nek način za svojo in jo želijo izboljšati, popraviti napake. Zato najdejo način, da je njihova pritožba zanesljivo posredovana naprej. Podjetju je s pritožbo dana “druga priložnost”, kar je v današnjem poslovnem okolju, kjer velja, da so odjemalci zelo nestanovitni, velikega pomena (ibid., 481).

• Večje zavedanje vrednosti znamke Lojalni odjemalci se bolj zavedajo nekaterih koristi, ki jih s seboj prinaša znamka (npr. brezplačna dostava na dom ali večja vrednost izdelka), kar pozitivno vpliva na ohranjanje in delež odjemalcev (ibid., 481).

33

• Izbirati brez oklevanja Strategije lojalnosti so naravnane k psihološkemu nasprotovanju nelojalnosti, zato pogosto vplivajo na odjemalca tako, da se brez oklevanja odloči za znamko (ibid., 481).

4.4 Upravljanje z lojalnostjo odjemalcev Upravljanje lojalnosti zahteva veliko več kot preprosto narediti promocijski načrt za okrepitev vedenja in stališč tistih odjemalcev, ki kupujejo več. Upravljati lojalnost pomeni upravljati vedenje in upravljati stališča. To pomeni, da je treba znati spodbuditi tista stališča odjemalcev, ki bodo naravnana na dolgoročno poslovanje s podjetjem. Primerno voden pristop do lojalnosti bo poskrbel za to, da bodo odjemalci želeli na dolgi rok več posla s podjetjem ali pa vsaj obdržati obstoječi obseg posla z njim (Stone et.al. 2000, 107). 4.4.1 Programi lojalnosti odjemalcev Obstaja mnogo programov, ki poskušajo izgraditi lojalnost odjemalca in njegovo ohranjanje. Eni prvih, ki so jih uporabili, so bili pogosti programi poletov. Takšni programi vzpodbujajo odjemalce k ponovnemu poslovanju. Najpogosteje vzpodbujajo k vstopu v trajne odnose z organizacijo, kar poskušajo doseči z nagrajevanjem namenjenim samo rednim odjemalcem. Za izvajanje takšnih programov, je bilo potrebno razviti še sistem spremljanja vseh pridobljenih podatkov o posameznem odjemalcu, kar je omogočil razvoj računalniške tehnologije. Managerji prav tako upajo, da bodo dosegali večje dobičke s podaljševanjem uporabe izdelkov in navzkrižno prodajo, da bodo zadržali in povečali število svojih najboljših odjemalcev in da bodo ubranili svoj tržni položaj kljub konkurenčnim programom lojalnosti. Lojalni programi morajo biti skrbno osredotočeni na prepoznavanje tistih odjemalcev, ki so najverjetneje naravnani k dolgoročnim odnosom (Mcllroy in Barnett 2000, 348). Toman in Putanec (1995, 20-21) pravita, da so podjetja, ki se zavedajo pomembnosti lojalnosti odjemalcev, sprejela takšne programe, ki so posebej prilagojeni za pritegovanje in zadržanje odjemalcev. Pomembno se je znati posvetiti pravim odjemalcem, ki prispevajo največ k želenim rezultatom. Cilji pa morajo biti jasno določeni in znani vsem zaposlenim, saj prav oni v veliki meri prispevajo k zadovoljivim rezultatom. Neprestano je treba skrbeti tudi za izboljšanje ponudbe, za uvajanje izboljšav, odkrivanje vrzeli, postavljati nove cilje itd. Po Rayerju (1996; povz. po Vesel in Žabkar 2003, 44) je program lojalnosti “mehanizem za identificiranje in nagrajevanje lojalnih odjemalcev.” Najbolj osnovni delujejo po načelu zbiranja točk, ki se sprotno pripisujejo glede na vrednost nakupa blaga ali storitev. Zbrane točke lahko odjemalec uporabi v prihodnjih nakupih v obliki popustov. Program lojalnosti je običajno podprt s kartico lojalnosti, ki jo odjemalec priloži na plačilnem mestu, da se zapiše vrednost nakupa in novo pridobljenih točk.

34

Trgovci morajo svoje najboljše odjemalce nagraditi oz. spodbujati k ponovnim še večjim nakupom. Obstaja več možnosti, kot so npr. kuponi, denarne nagrade, storitvene nagrade, razni popusti ipd. V trgovski verigi Sainsbury so naredili še korak dalje in uvedli t.i. terminale za lojalne odjemalce (loyalty kiosks), ki so jih postavili pri vhodih v svoje prodajalne (Rowley 2000, 393). Odjemalec pred nakupom vstavi kartico v terminal in na osnovi podatkov o prejšnjih nakupih ima na razpolago več popustov in kuponov, ki jih bo lahko uveljavil pri nakupu. Takšni terminali odjemalce spodbujajo k naslednjim obiskom, saj so nekako prisiljeni obiskati prodajalno, če hočejo videti, katere nagrade jim bodo ponudili na določeni dan. 4.4.2 Vloga zaposlenih pri vzpostavljanju lojalnosti odjemalcev Da bi katerikoli program lojalnosti v resnici deloval, se morajo ljudje iz managementa najprej zavedati, da so njihovi zaposleni tisti, ki imajo neposredni stik z odjemalci. Oni jim predstavljajo izdelke ali storitve podjetja in lahko pridobijo njihovo lojalnost ali pa jo izgubijo. Dejstvo je, da je zadovoljstvo odjemalca odvisno tudi od osebe, s katero vzpostavi stik. Za podjetja, ki gradijo na lojalnosti osnovano kulturo, so ključnega pomena timsko delo in t.i. empowerment. Vse bolj prihajajo v ospredje spoznanja, da zahteva doseganje lojalnosti pri odjemalcih zaposlene, ki imajo določene pristojnosti, moč, know-how in iniciativo pri svojem delovanju. Podjetja, ki se tega zavedajo, dajejo svojim zaposlenim pooblastila za takojšnje reševanje pritožb na načine, ki bodo vodili k večjemu zadovoljstvu (Griffin 1995, 147). Ko so zaposleni dobro izurjeni, mora podjetje še poskrbeti, da takšnih ljudi ne izgubi. Vedeti je treba, da moraš imeti pred lojalnimi odjemalci, lojalne zaposlene. Podjetje mora svoje ljudi motivirati za lojalnost, za kar pa ni dovolj zgolj dejstvo, da ustvarjajo dobiček za nekoga. Zaposleni morajo postati del procesa, podjetje pa jim mora to omogočiti s tem, da jim daje pooblastila, informacije, podporo, nagrade,…, da lahko uresničijo svoje ideje in ravnajo tako, kot se jim zdi pravilno. Ker bodo zaposleni ravnali z odjemalci enako, kot njihovi nadrejeni ravnajo z njimi, jim je treba dati pri odločanju čimbolj proste roke in dobro mero spoštovanja (ibid., 152). 4.4.3 Orodja za upravljanje lojalnosti odjemalcev Naloga marketinga je, da zagotovi, da so dosežki vsakega oddelka v podjetju usklajeni v učinkovito dostavo edinstvene ponudbe vrednosti, ki bo boljša in bo zaslužna za lojalnost odjemalca. Marketing skrbi za zamisli o ponudbah vrednosti in njihovi predstavitvi, za uresničevanje pa poskrbijo ostale funkcije v podjetju. Reichheld (1994, povz. po. Payne et al 1995, 238-247) v svojem članku “ Loyalty and the renaissance of marketing ” predlaga štiri korake pri upravljanju lojalnosti:

• sistemi merjenja osnovani na ekonomiji ohranjanja; • ciljanje na odjemalce osnovano na njihovi življenjski vrednosti; • analize nelojalnosti in • pregled ponudbe vrednosti in njena prenova.

35

Sistemi merjenja Za skupen uspeh je treba razviti soglasje o postopkih merjenja. Meritve je potrebno potem povezati na jasen način z denarnimi tokovi in dobički, tako da se lahko na tej osnovi sprejemajo odločitve o vlaganjih. Ko je izmerjena ekonomija ohranjanja, je možno oceniti, do kolikšne mere se izplača vložiti v povečanje lojalnosti in ohranjanja. Povečanje stopnje ohranjanja odjemalcev od 70 na 80% ima natančno pretehtano neto vrednost odjemalca, kar je prikazano na naslednjih dveh slikah. Dobički od lojalnih odjemalcev naraščajo s časom po vzorcu, ki se ponavlja v različnih industrijah. Pridobivanje odjemalca na začetku terja stroške, nakar v prvem letu obrodi osnovni dobiček, ki se zaradi povečanega obsega poslovanja posledično še poveča. Pojavijo se tudi manjši stroški, dobički zaradi danih priporočil in od premijskih cen. To je splošni model, ki prikaže dobičke, ki so posledica večletnega poslovanja z odjemalcem. Reichheld je prenesel ta model na industrijo kreditnih kartic, kar je prikazano na sliki 2 s konkretnimi denarnimi vrednostmi v dolarjih.

SLIKA 2: DOBIČKI ŽIVLJENJSKE VREDNOSTI ODJEMALCA – KREDITNE KARTICE

imboli: $=ameriški dolar po Payne et al 1995, 241.

a začetku je vključenih v pridobivanje novega odjemalca od 50 do 100 dolarjev

-51

3044 49

55 58 60 62 65 67

42

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

LE TO

DO

BIČ

EK -$

/ O

DJE

MA

.

SVir: Reichheld 1994; povz. Nstroškov, kar je v največji meri posledica pisanja več tisoč prošenj, da bi dosegli vsaj 2 do 3% odziv. Sledijo še stroški z vrednotenjem kredita, zavarovanjem kartice, namestitvijo novega računa itd. Novo pridobljeni odjemalci prinesejo ob koncu prvega

36

leta majhen dobiček. Od prvega do drugega leta naraste dobiček za 12 dolarjev, ki se z večjo in dolgoročnejšo uporabo kartice povečuje še naprej. Če želimo izračunati neto sedanjo vrednost odjemalca, moramo vedeti, koliko časa bo le-ta ostal pri podjetju. Uporabnik kreditne kartice, ki ostane pet let, je vreden 134 dolarjev, kar je prikazano na sliki 3 spodaj. Sešteti je treba pričakovane dobičke za petletno obdobje in upoštevati razumljiv popust, na primer 15%.

SLIKA 3: STOPNJA LOJALNOSTI IN VREDNOST ODJEMALCA – KREDITNE KARTICE

100%95%90%80%70%60%50%

920$

525$

300$

20$ 38$ 70$134$

0

200

400

600

800

1000

Stopnja lojalnosti (%)

Net

o se

danj

a vr

edno

st d

obič

ka n

a od

jem

alca

($)

Stopnja nelojalnosti 50% 40% 30% 20% 10% 5% 0% Povprečna doba odjemalca 2 2.5 3.3 5 10 20 (leta) Simboli: $=ameriški dolar Vir: Reichheld 1994; povz. po Payne et al 1995, 241.

Opaziti je zvezo med stopnjo lojalnosti in povprečnim trajanjem odnosa med podjetjem in odjemalcem. Z zmanjšanjem stopnje nelojalnosti se poveča obdobje povprečnega trajanja odnosa z odjemalcem in posledično se povišajo dobički. Tako npr. 90% stopnja lojalnosti pomeni, da odjemalec v povprečju ostane pri podjetju

37

deset let, odjemalčeva vrednost pa je 300 dolarjev, kar je več kot dvakratna vrednost pet let trajajočih odnosov pri 80% stopnji lojalnosti. Posel s kreditnimi karticami ni edini, ki kaže takšne podatke. Bistveno je, da se dobički v splošnem s padcem stopenj nelojalnosti povišajo, čeprav se oblike krivulj lojalnost/nelojalnost in neto sedanje vrednosti odjemalcev razlikujejo od industrije do industrije. (Reichheld 1994; povz. po Payne et al 1995, 240). Ciljanje na odjemalce Prva naloga na lojalnosti osnovanega marketinga je omogočiti podjetju najti in zadržati prave odjemalce. To so tisti odjemalci, ki jim lahko po določenem obdobju posredujemo najboljšo vrednost. Podjetja se morajo osredotočiti na segment lojalnih odjemalcev. Lep primer se je pokazal v proizvodni industriji, ko je nek izdelovalec električnih komponent in povezav preučil svojo bazo odjemalcev. Segmentiral jo je na tiste visoko lojalne in na manj lojalne, kar mu je omogočilo priti do naslednjih spoznanj:

• v primeru lojalnih odjemalcev je nabavni oddelek kupoval na podlagi storitev in kakovosti in osebje je ostajalo svoji službi zvesto na dolgi rok;

• pri manj lojalnih odjemalcih je bilo zaznano kupovanje na osnovi cene in krajše obdobje opravljanja službe s strani osebja.

Analize nelojalnosti V podjetjih, kjer skrbijo za lojalnost, je potrebno posvetiti dosti časa in sredstev tudi za proučevanje njihovih pomanjkljivosti. Prizadevati si morajo za doseganje ničelne nelojalnosti, kar zahteva opravljanje analiz nelojalnosti. Nelojalnost je napaka poslovanja, ki je osnovana na lojalnosti in predstavlja problem takrat, kadar vzroka, ki je povzročil takšno stanje, ne ugotovimo. Treba je narediti potrebne analize in ugotovitve koristno uporabiti. Napake znajo dobro ceniti zlasti japonski proizvajalci, saj jih koristno uporabljajo za izboljšanje delovanja. Dober primer pametne uporabe analize napak se je pokazal pri enem izmed oddelkov podjetja Baxter MicroScan. Le-ta je opravil intervjuje pri vseh izgubljenih odjemalcih in tudi pri tistih, kjer se je začel pojavljati padec obsega poslovanja. Še posebej so preiskali vzroke za spremembe vedenja pri tistih odjemalcih, ki so odšli h konkurenci. Rezultati so pokazali, da so odjemalci postali skeptični do podjetja zaradi nepopolne opreme ter zaradi nezadostnih odzivov na njihove težave, kar je pripeljalo do izgube prej obstoječega zaupanja. Skupina managerjev je odločno reagirala in popravila pomanjkljivosti, pospešili so razvoj in preoblikovali storitve tako, da so zagotovili takojšnjo pozornost na napake opreme in dostave. Njihovo hotenje učiti se na napakah, se je izplačalo, saj jim je po dveh letih uspelo doseči tržno vodstvo, čemur so sledili tudi ostali oddelki podjetja Baxter.

38

Obnova ponudbe vrednosti Odjemalci niso lojalni zaradi tega, ker jim podjetje nudi najboljšo promocijo izdelkov ali storitev, ampak zaradi tega, ker jim z njimi ponuja najboljšo vrednost. V podjetju morajo biti pripravljeni neprestano spremljati in tudi popravljati osnovno ponudbo vrednosti, zaradi katere so odjemalce sploh pridobili, če želijo da bodo le-ti še naprej ostajali lojalni. Ker se odjemalci ves čas spreminjajo, je treba preiskovati spremembe v vzorcih nakupov, da bodo podjetja razumela, kakšne izboljšave morajo uvesti. Raziskave odkrijejo tudi nove potrebe odjemalcev, ki se pojavijo in jih morajo zadovoljiti. Ko se podjetje odloča o popravnih spremembah svoje ponudbe, mora poskrbeti tudi za njeno konkurenčnost z drugimi ponudbami. Ponudba vrednosti je lahko odlična, sistem lahko deluje po načrtu, izdelki lahko osrečijo nekatere odjemalce, toda ni nujno, da bodo tudi konkurenčni. Popravilo ponudbe vrednosti je končno povezano tudi z analizami nelojalnosti. Če bo podjetje odkrito vlagalo v iskanje vzrokov nelojalnosti, bodo nelojalni odjemalci natančno povedali, kje je njihova ponudba pomanjkljiva. Vrednost je ključ do lojalnosti, zato vodi nelojalnost nazaj do te osnovne skrbi. Primer uporabe tega orodja lojalnosti daje izjemno uspešna pekarna Entemann's. Z intervjuji svoje baze odjemalcev je prišla do spoznanja, da so le-ti zaskrbljeni zaradi uživanja mastne hrane in visokega holesterola. Podjetje se je takoj odzvalo in uvedlo na trg novo linijo maščobe prostih proizvodov, ki so jih odjemalci takoj dobro sprejeli in je kmalu začela prinašati dobičke. 4.4.4 Vodenje in izvajanje lojalnosti odjemalcev Za uspešno upravljanje lojalnosti odjemalcev je treba določiti tudi smernice vodenja, ki naj bodo usmerjene v zaposlene, torej v človeški dejavnik. K samemu doseganju lojalnosti odjemalcev prispevajo svoj delež izvajanja dejavnosti, kot so npr. pozornost in uslužnost do odjemalcev, redno informiranje, organiziranje prireditev, biti odjemalcu dostopen in vzpostavljati omrežja z odjemalci. Ponovno odkritje človeškega dejavnika Odjemalci nakupujejo tam, kjer dobivajo korist, pri dobavitelju, ki bo najbolje ustregel njihovim potrebam glede kakovosti, cene in storitev. Znano je, da pri prijetnem, simpatičnem dobavitelju, pri dobrem prijatelju cena ni najpomembnejša, ampak je včasih pomembneje poslovati z dobrim starim zaupnikom (Geffroy 1996, 81). Ponovno je treba odkriti človeški dejavnik, saj je trgovanje že od nekdaj imelo socialno komponento, ki v današnjem stehniziranem svetu spet pridobiva na veljavi. Z odjemalci moramo individualno in prepričljivo komunicirati, zato moramo poznati njihove potrebe. Minili so časi prodajalčevega samogovora, sedaj je na udaru dvogovor z odjemalcem in takojšnje povratno informiranje zaposlenih, ki so v neposrednem stiku z njim. Stike je treba neprestano negovati, pri čemer so

39

pomembne drobne pozornosti, kot na primer povabilo na kavo itd. Pomembno je, da se odjemalec zaveda, da se vse vrti okrog njega in njegovega zadovoljstva. Za dobro, kakovostno komunikacijo je treba pametno upravljati tudi s pritožbami (ibid., 93-95). Toman in Putanec pravita (1995, 5-6), da odjemalci velikokrat presedlajo h konkurenci zaradi neresnosti in nemarnega odnosa do njihovih pritožb in ne zaradi nezadovoljstva z izdelkom ali storitvijo. Podjetje lahko vsako še tako težavno pritožbo obrne sebi v prid. Odjemalec, ki mu pritožbo ugodno rešijo ali mu dajo odgovor na vprašanje, bo ostal lojalen in bo svojo izkušnjo zanesljivo posredoval naprej. Odnos do odjemalcev je treba spremeniti, to pa ne zahteva bogastva, niti dragih in zapletenih metod. Največkrat zadošča preprosto prijazna beseda, pripravljenost poslušati nezadovoljnega odjemalca in poskušati rešiti njegove težave. Odnos do odjemalcev se začne pri zaposlenih in je veliko boljši v tistih družbah, ki izobražujejo, nagrajujejo in uspešno zadržujejo svoje zaposlene (ibid., 12). Pozornost in uslužnost do odjemalcev gradi stike Poskrbeti je treba, da si odjemalci podjetje zapomnijo, kar se lahko doseže z izvajanjem izrednih stvari, ki še dolgo ostanejo v spominu (npr. organiziranje potovanja). Tako se razvije tudi čustveni odnos odjemalcev do podjetja in lahko tudi odkrito izvemo njihovo mnenje o našem podjetju, tako dobre kot slabe strani. Dobra naložba pri navezovanju stikov po nakupu je lahko tudi v izdajanju podjetniškega časopisa, ki bo krog lojalnih odjemalcev obveščal o najnovejših razvojnih trendih v navezujočih panogah. Stalni odjemalci bodo počaščeni, tisti, ki pa časopisa ne bodo dobivali, bodo o podjetju še bolj govorili (Geffroy 1996, 96-97). Redno informiranje in organiziranje družabnih srečanj Majhne usluge lahko privedejo do velikih naročil. Ljudje se na prijaznost odzovejo s povratno uslugo-v vedenju do odjemalcev je skrivnost navezovanja stikov z njimi. Treba jim je nekaj dati, ne da bi hoteli takoj tudi kaj v zameno. Stike z odjemalci okrepimo z vzpostavitvijo redne informacijske službe, ki lahko zajema izdajo mesečnika, v katerem bodo kupci lahko sledili aktualnim tržnim trendom in koristnim informacijam, strnjenega podjetniškega časopisa, zgoščenk z vsebino o zahtevnih novostih itd. Odjemalcem moramo ponuditi več kot zgolj izdelke, kar lahko uresničimo z organiziranjem prireditev, ki jih izkoristimo za seznanjanje o najnovejšem razvoju na našem področju. Učinkoviti so tudi dnevi odprtih vrat, ne samo za predstavitev podjetja, ampak tudi pri krepitvi navezovanja, prav tako so pomembni seminarji, namenjeni za odjemalce in hišni sejmi (ibid.,113-114). Biti odjemalcu dostopen Z odjemalci je treba vzpostaviti dialog, saj so oni tisti, ki vedo največ o problemih prodaje in imajo izkušnje. Z dialogom neposredno dobivamo kritike, spodbude,

40

predloge o izboljšavah in komentarje o prodajah. Tako lahko uresničimo idejo o partnerstvu, oblikovanju omrežja in dialoga z odjemalcem 24 ur na dan (ibid.,132). Z elektronskim omrežjem uvedemo neposreden dostop do odjemalca. Tako ima možnost, da se odziva na naše podjetje, na vse spremembe in na vse izdelke. Poleg informiranja lahko izvajamo po tej poti tudi izobraževanje in usposabljanje naših odjemalcev. Tako lahko za odjemalca naredimo veliko več, mu zares pomagamo in poglobimo odnose. Zelo zadovoljen odjemalec bo naše podjetje priporočal drugim (ibid.,188-190). Omrežja z odjemalci Potreba po vedno hitrejšem odzivanju, delovanju in premagovanju velikih razdalj nenehno narašča. Hkrati se s tehnično možnostjo omrežij skokovito povečuje tudi potreba po osebni komunikaciji in odnosih. Vzpostaviti je treba toliko elektronskih omrežij, kot je potrebno, in toliko človeških omrežij in odnosov, kot je mogoče. Omrežja z odjemalci predstavljajo prihodnost podjetja. Kakovostna informacija igra vlogo najpomembnejše povezovalne funkcije med podjetjem in odjemalcem in povečuje poslovne možnosti. Ne smemo pa pozabiti tudi na pomembnost osebnih omrežij in odnosov. Na razpolago je več možnosti za stike z odjemalci, nekatere so preprostejše od drugih. Klubi in kartice sami po sebi še ne pomenijo, da smo vzpostavili omrežje. Pri klubih naj ne bodo najpomembnejši popusti, ampak skupno doživljanje stvari, zabava in interes vseh. Kartice naj poleg drugega omogočijo dobivanje podjetniške revije ali informacij prek drugih sredstev obveščanja. Treba pa se je vseskozi zavedati, da s tem ne nadomestimo osebnih odnosov. Odnos temelji na poštenem dajanju in jemanju. Tako obstajajo mnogi preprosti načini za vzpostavljanje omrežij z odjemalci, npr. dan odprtih vrat, pogovor z znano osebnostjo, dražba, modna revija itd. Poskrbeti moramo za trajnost vzpostavljenih omrežij, zato ne gre zanemariti pisnega področja (časopis, informacijsko pismo,…) in pa tudi osebnega stika, saj odnosi brez njih ne bodo živeli (ibid.,183-186).

41

5 RAZISKAVA O LOJALNOSTI ODJEMALCEV, IZVEDENA MED ODJEMALCI V MERCATORJEVEM HIPERMARKETU SLOVENJ GRADEC 5.1 Predstavitev Poslovnega sistema Mercator

5.1.1 Zgodovina Mercatorja 2 Začetki Mercatorja segajo v leto 1949, ko je bilo ustanovljeno podjetje “Živila Ljubljana”, predhodnik družbe Poslovni sistem Mercator. Leta 1953 je začela delovati družba z imenom Mercator kot trgovsko podjetje na debelo s sedežem v Ljubljani. V naslednjih letih do leta 1990 se osnovna dejavnost, trgovina na debelo in drobno, razširi še na proizvodnjo, kmetijstvo in storitve. Leta 1990 se s kapitalsko povezavo hčerinskih družb, ki je predstavljala začetek koncernske organiziranosti, uveljavi ime Poslovni sistem Mercator, d. d. Od leta 1993 do 1995 je potekala privatizacija z javno prodajo delnic Poslovnega sistema Mercator, d. d., največje slovenske delniške družbe, katere lastniki so postali državni skladi in okoli 63 000 malih delničarjev. Leta 1997 se družba spreobrne v eno najuspešnejših trgovskih podjetij na področju nekdanje Jugoslavije, ko je dobila v oktobru novo upravo, s predsednikom Zoranom Jankovićem, ki je to funkcijo opravljal do konca leta 2005. Imenovana uprava je sprejela ambiciozen strateški razvojni načrt s ciljem prekiniti negativne trende iz preteklih let in postati najboljša trgovska družba v državi, ki bo primerljiva tudi v evropskem in svetovnem merilu trgovskih verig. S povečevanjem ekonomičnosti in poslovne učinkovitosti, z odločnim nastopom na trgu ter s pospešenim razvojem maloprodajne mreže in tržnimi aktivnostmi so želeli povečati tržni delež, ki je v istem letu dosegel 15,4%. Število zaposlenih je takrat štelo 8 086 ljudi. Sredi devetdesetih let so v Mercatorju spremenili dotedanjo strategijo, ki je temeljila na manjših prodajalnah. Sprejeli so nov razvojni načrt za gradnjo prodajaln, ki bodo večje od 500 kvadratnih metrov. Po zgledu in filozofiji nakupovalnih centrov iz zahodne Evrope so začeli z gradnjo sodobnih nakupovalnih središč v Kopru leta 1998, kasneje pa še v Mariboru in na Ptuju. Tržni delež, število zaposlenih, konsolidirani čisti prihodki iz prodaje so se začeli vzpenjati. Čisti poslovni izid Skupine Mercator je v letu 1997 znašal -2,5 milijardi tolarjev (brez učinka prevrednotenja nepremičnin) in se je v letu 1998 povzpel na 1,5 milijarde tolarjev.

2 Povz. po: http://www.mercator.si/podjetje/o_podjetju/poslovni_podatki/zgodovina

42

Leti 1999 in 2000 sta zaznamovali širitev in posodabljanje maloprodajne mreže. Sledile so naložbe v velike nakupovalne centre po Sloveniji in kapitalske povezave oziroma prevzemi določenih maloprodajnih trgovskih družb. Intenzivno poenotenje poslovnih procesov in integracija prevzetih družb v Mercatorjeve obstoječe odvisne družbe sta se odražala v sinergijskih učinkih povezav trgovskih in netrgovskih družb v Skupino Mercator in ekonomiji obsega v sodelovanju z dobavitelji, večinoma slovenskimi proizvajalci. Leta 1999 so odprli tri Mercator centre in sicer v Murski Soboti, v Ljubljani in v Novem mestu. Leta 2000 pa sta začela poslovati še dva, eden v Slovenj Gradcu in drugi na Ravnah na Koroškem . Pomemben mejnik v razvoju predstavlja širitev v srednjeevropski gospodarski prostor z nakupovalnimi centri na Hrvaškem (Pula) ter v Bosni in Hercegovini (Sarajevo). Tržni delež v Sloveniji se je v letu 1999 povzpel na 29,9 odstotka, v letu 2000 pa že na 36,8 odstotka. Povečalo se je tudi število zaposlenih, leta 1999 je znašalo 11 021 ljudi, v letu 2000 pa že 13 208 ljudi. Konsolidirani čisti prihodki iz prodaje Skupine Mercator so v letu 1999 znašali 175,1 milijardo tolarjev, leto kasneje pa 240 milijard tolarjev. Čisti poslovni izid Skupine Mercator je v letu 1999 znašal 3 milijarde tolarjev, leto kasneje pa 4,2 milijardi tolarjev. V letu 2001 sta družba Poslovni Sistem Mercator, d. d. in Skupina Mercator izboljšali vse ključne vidike poslovne uspešnosti, tako da je Skupina Mercator postala največja slovenska gospodarska družba po ustvarjenih prihodkih. Ohranili so vodilni položaj na domačem trgu, utrdili tržni delež na Hrvaškem ter v Bosni in Hercegovini ter začeli s pripravami za vstop na trg Srbije in Črne gore. Mercatorju je uspelo realizirati vse zastavljene cilje in pri tem tudi uspešno motivirati zaposlene, da so zastavljenim ciljem sledili ter se v celoti poistovetili s korporacijsko kulturo podjetja. Odprli so sodobne nakupovalne centre v Novi Gorici, na Jesenicah, v Zagrebu in Kamniku. Tržni delež se je povzpel na 37,2%, število zaposlenih v Skupini Mercator pa na 13 692. Konsolidirani čisti prihodki iz prodaje so znašali 284 milijard tolarjev, čisti poslovni izid pa 4,9 milijarde tolarjev. V letu 2002 je Mercatorju kljub zaostrenim tržnim razmeram uspelo zadržati položaj vodilnega trgovca v Sloveniji. Povečal in okrepil pa je svojo prepoznavnost tudi na trgu Hrvaške ter Bosne in Hercegovine. Zaradi izjemno uspešnega delovanja Skupine Mercator je uprava predčasno pristopila k pripravi novega srednjeročnega gospodarskega načrta, v katerem je določila temelje za uspešno poslovanje do leta 2005. Odprli so tri nove centre, in sicer v Kranju, prvega v Dalmaciji v Splitu, konec leta pa so z odprtjem centra v Beogradu vstopili še na tretji strateški trg, kjer imajo namen intenzivno širiti svojo maloprodajno mrežo. Tržni delež v Sloveniji je dosegel 39,8%, na Hrvaškem 2,9%, v Bosni in Hercegovini pa je bil ocenjen na odstotek. Število zaposlenih se je povečalo na 14 369 ljudi. Konsolidirani čisti prihodki iz prodaje so znašali 320 milijard tolarjev, čisti poslovni izid skupine Mercator pa 5 milijard tolarjev. Leto 2002 je zaznamovano z delovanjem in grajenjem pozitivne podobe, prepoznavnosti in ugleda na novih trgih.

43

Tudi v letu 2003 je Mercatorju uspelo zadržati položaj vodilnega trgovca v Sloveniji, povečali in okrepili pa so tudi svojo prepoznavnost na novih trgih. To leto so zaznamovale številne organizacijske spremembe za povečanje poslovne učinkovitosti in uspešnosti:

Procesi reorganizacije poslovanja: oblikovali so tehnično verigo v okviru družbe Poslovni sistem Mercator, s čimer so omogočili večjo konkurenčnost na trgu in nižje število režijskih služb ter stroškov poslovanja. Reorganizirali so poslovne procese v družbi Eta, d. d., kjer so s prevrednotenjem zalog, postavitvijo nove embalaže in skrčenjem prodajnega asortimana zastavili novo strategijo in vizijo poslovanja družbe.

Konsolidacija dejavnosti: odprodaja lastniških deležev v družbah Trgoavto, d.

d., Mesnine dežele Kranjske, d. d., Mercator-KŽK Kmetijstvo Kranj, d.o.o., zaradi strateškega usmerjanja na trgovino z živili ter na podlagi ugotovitev analiz pri vrednotenju omenjenih družb.

Kapitalsko povezovanje: z nakupom večinskega deleža družbe Živila, d. d.,

katerega osnovni namen je bil utrditi tržni položaj, zaokrožiti ponudbo ter povečati konkurenčnost in razširiti Mercatorjevo ponudbo na Gorenjskem, v Podravju in Prekmurju.

Koncentracija distribucijskih skladišč: prodali so lokacijo Poljanska v Ljubljani

(skladišče) s končnim ciljem oskrbe iz enega osrednjega skladišča. V ta namen so ukinili skladišča družbe Mercator-Degro, d. d., in njeno dejavnost prenesli na obvladujočo družbo.

Standardizacija poslovnih procesov: prizadevajo si dosegati enake standarde v

vseh svojih družbah. Nekatere netrgovske družbe so morale uskladiti svoje poslovanje s predpisanimi standardi in posledično ukiniti nerentabilne programe ter postaviti nove, kar je po odpisih zalog vplivalo na računovodske izkaze Mercatorja.

Zniževanje režijskih služb: število režijskih delavcev se je znižalo z 9,5 na 6,5

% v letu 2003, v prihodnjih letih pa načrtujejo zaradi prenosa dejavnosti na obvladujočo družbo nadaljnje zniževanje deleža režijskih delavcev. Kot posledica integriranja odvisnih trgovskih družb v Sloveniji v obvladujočo družbo se je znižalo tudi število vodstvenih delavcev.

Stroškovna racionalizacija: s pripojitvijo družb Emona Merkur, d. d., in Žana, d.

d. k obvladujoči družbi, s prevzemom maloprodajne in veleprodajne dejavnosti družbe Mercator-Degro, d. d., ter Mercator-Gorenjska, d. d. so vplivali predvsem na znižanje stroškov režijskih služb.

44

Poslovno leto 2004 so zaznamovale naslednje dejavnosti in dogodki:

Širitev maloprodajne mreže: odprli so nove Mercator centre, trgovske centre, hipermarket, prvo prodajalno diskontnega tipa Hura, ki so ji v istem letu sledile še tri, ter prvi sodobni M center Tehnike, gradnje in pohištva. S prevzemom družbe Emona Maximarket, d. d. so pridobili elitno veleblagovnico Maximarket v središču glavnega mesta. Ob koncu leta 2004 so imeli že 1033 maloprodajnih enot, skupaj s franšizami pa 1193 enot.

Sprememba organizacijske sestave Skupine Mercator: v letu 2004 je obvladujoča družba Poslovni sistem Mercator, d. d. prevzela maloprodajno dejavnost družbe Živila Kranj, d. d., pridobila večinski lastniški delež v družbi Alpkomerc Tolmin, d. d., pripojila družbi Mercator-Degro, d. d. in Mercator-Gorenjska, d. d. ter pridobila večinski lastniški delež v družbi Emona Maximarket, d. d.

Mercatorjeva 55-letnica: v letu 2004 je minilo 55 let od ustanovitve Mercatorja, zaradi česar so svoje odjemalce razveseljevali s številnimi dogodki in aktivnostmi. Vsakega zaposlenega so obdarovali s 55 tisoč tolarji, v Mercator centrih pa so pripravili tudi veliko praznovanje za odjemalce.

Izvedli so več humanitarnih akcij: Hiša zavetja -Zvezi prijateljev mladine Slovenije so podarili Hišo zavetja za varstvo in zaščito ogroženih otrok in mladostnikov. Vsi smo bili otroci - v sodelovanju s podjetjem Pejo Trading, d. o. o. so omogočili počitnice 300 otrokom iz vse Slovenije. Mamotom - Slovenskemu združenju za boj proti raku dojk so darovali sredstva za nakup sodobne naprave za natančnejše diagnosticiranje in zgodnejše odkrivanje raka na dojkah. Humanitarne aktivnosti so izvajali na domačem in tudi na novih trgih.

Njihova delnica je presegla vrednost 40.000 SIT, Mercatorjevim delničarjem pa so bile izplačane dividende v višini 500 SIT na delnico. Poleg lastnikov so visoko stopnjo zadovoljstva in pripadnosti Mercatorju v raziskavi zadovoljstva izrazili tudi zaposleni.

Dosegli so rekordne prihodke, ki jih uvrščajo na 1. mesto v Sloveniji in na 32. mesto po prihodkih vseh podjetij v desetih novih članicah Evropske unije.

5.1.2 Poslanstvo, vizija, vrednote in cilji 3

1. Poslanstvo: Ljudem prinašati najboljšo kakovost, izbiro in udobje za njihov denar.

2.Vizija: Želijo biti vodilni trgovec na trgih Jugovzhodne Evrope. Na vseh trgih delovanja želijo odjemalcem zagotoviti enak standard ponudbe in storitve, povečati poslovno učinkovitost ter dosegati raven poslovne uspešnosti najboljših evropskih trgovskih verig. 3 Povz. po: http://www.mercator.si/podjetje/o_podjetju/poslovni_podatki/poslanstvo,_vizija,_vrednote_in cilji

45

3. Vrednote korporacijske kulture:

središče njihovega delovanja je odjemalec; poudarjajo zaupanje ter spoštovanje moralnih in etičnih vrednot v vseh

družbah in na vseh trgih Skupine Mercator; spodbujajo ustvarjalnost, skupinsko delo in motivacijsko vodenje; sodelujejo z okoljem in povečujejo svojo trajnostno družbeno odgovorno

vlogo.

4. Strateški cilji Skupine Mercator:

skrb za zadovoljstvo Mercatorjevih odjemalcev in pridobivanje novih; v vsakem trenutku pravi izdelki na pravem mestu; najboljši zaposleni za največje zadovoljstvo odjemalcev; povečevanje poslovne uspešnosti, učinkovitosti ter vrednosti premoženja

lastnikov; skrb za okolje.

5.1.3 Dejavnost Skupine Mercator 4 Skupino Mercator sestavljajo trgovske in netrgovske družbe v industrijski, gostinski in storitveni dejavnosti. Družba Poslovni sistem Mercator, d. d., je obvladujoča družba skupine povezanih podjetij Poslovni sistem Mercator, d. d.,5 ima pa dvojno nalogo:

opravlja trgovsko dejavnost na širšem območju osrednje Slovenije in Obale ter;

izvaja različne koncernske naloge za družbe v skupini, v katerih ima večinski lastniški delež, in sicer: oblikuje centralno nabavo in prodajno politiko, opravlja naloge s področja trženja za trgovske družbe, skrbi za razvojne in naložbene aktivnosti, informacijsko podporo in izobraževanje vseh družb v skupini ter poenotenje in standardizacijo poslovnih procesov.

Trgovska dejavnost Trgovska dejavnost je najpomembnejša in najobsežnejša dejavnost Skupine Mercator, in sicer trgovina na debelo in drobno z izdelki široke porabe. So ena največjih in najuspešnejših trgovskih verig v jugovzhodni Evropi in vodilna trgovska veriga v Sloveniji, vse bolj pa se uveljavljajo tudi na trgih Hrvaške, Bosne in Hercegovine ter Srbije in Črne gore. To so hitro rastoči trgi, zato na njih gradijo predvsem večje nakupovalne centre, s čimer želijo v čim krajšem času pridobiti pomemben tržni delež.

4 Povz. po: http://www.mercator.si/podjetje/o_podjetju/finančni_podatki/letno_poročilo_in_predstavitev_skupine 5 V nadaljevanju Skupina Mercator

46

Značilnost trgovske dejavnosti Skupine Mercator je široka razvejenost njene prodajne mreže s številnimi prodajnimi formati: od nakupovalnih centrov, hipermarketov, supermarketov in blagovnic, do samopostrežnih in specializiranih prodajaln. Z razvejanostjo prodajne mreže in številnimi komplementarnimi storitvami, ki jih ponujajo v svojih nakupovalnih centrih, želijo zadovoljiti potrebe, želje in pričakovanja vseh odjemalcev. V okviru trgovskega dela Skupine Mercator posluje tudi družba, ki je specializirana za prodajo tekstila, Mercator-Modna hiša, d. o. o. Od leta 2001 posluje kot specializirana tekstilna veriga, v okviru katere poteka dejavnost maloprodaje in veleprodaje s tekstilnim blagom v Sloveniji. Netrgovska dejavnost Skupino Mercator sestavljajo tudi netrgovske družbe, ki opravljajo dejavnosti proizvodnje, hotelirstva in storitev. Družba Eta, d. d., proizvaja sterilizirane in pasterizirane vrtnine, gorčico in različne prelive, hkrati se ukvarja s predelavo sadja, proizvodnjo kompotov, sadnih koncentratov in zamrznjenega programa. Družba Pekarna Grosuplje, d. d. je v peki kruha in pekarskega peciva vodilna družba v Sloveniji, v njeni 100% lasti pa je tudi družba Belpana, d. o. o. Zagreb, ki opravlja proizvodnjo kruha in pekarskega peciva na Hrvaškem, pretežno za potrebe Mercatorjeve maloprodajne mreže. Družba Mercator-Emba, d. d. se ukvarja s predelavo in pakiranjem kave, proizvodnjo kakavovih instant izdelkov, desertnih prelivov, izdelkov iz žitaric in pakiranjem drugih izdelkov. V okviru družbe M Hotel, d. o. o. je zajeta gostinsko-hotelska dejavnost hotela. Družba Mercator-Optima, d. o. o. opravlja dejavnost inženiringa in projektiranja ter je tesno povezana z naložbenimi dejavnostmi Skupine Mercator.

47

SLIKA 4: SHEMA SESTAVE SKUPINE MERCATOR NA DAN 31.10.2004

Vir: Povzeto po http://www.mercator.si/podjetje/Default.asp?MenuID=697 5.1.4 Srednjeročni gospodarski načrt Skupine Mercator za obdobje 2005-2008 6

Z letom 2004 se je izteklo izjemno pomembno obdobje v razvoju Skupine Mercator. Iz majhnega lokalnega trgovca je Mercator kljub vedno bolj zaostreni konkurenci postal največja trgovska veriga v Sloveniji ter s svojim poslovanjem postavil pomembne mejnike v razvoju slovenske trgovine. Le-ta je danes popolnoma primerljiva z razvitim evropskim trgom. V preteklih sedmih letih je Mercator izvedel kar 23 prevzemov, večinoma trgovskih družb v Sloveniji. Prevzemi ter širjenje maloprodajne mreže z izgradnjo novih Mercator in Trgovskih Centrov v preteklih letih so se odrazili v zelo visokih stopnjah rasti prihodkov, dobička, tržnega deleža in zaposlenih. Nadaljnjo rast in širitev Skupine Mercator bodo v obdobju, ki je pred nami, zaznamovali dejavniki in trendi, ki botrujejo tudi razvoju trgovine na razvitem trgu Evropske unije. Rast in širitev Skupine Mercator

6 Povz. po: http://www.mercator.si/podjetje/Datoteke/SI/Financni_podatki/Izvlecek_srednjerocnega_gospodarskega_nacrta_za_obdobje_2005_-_2008

48

bosta v načrtovanem obdobju bolj umirjeni v primerjavi s preteklimi leti, razvoj pa se bo iz rasti še bolj usmeril v učinkovitost. V prihajajočem obdobju bo Mercator utrjeval identiteto najboljšega trgovca na vseh trgih poslovanja, ob upoštevanju naslednjih delavnikov:

Prihod še močnejše in globalne konkurence na vse trge, kjer poslujejo. Zasičenost trga v Sloveniji ter zasičenost trgov zahodne Evrope, ki sili največje in

najmočnejše evropske trgovce v iskanje novih priložnosti na trgih jugovzhodne Evrope, ki zaradi nekoncentrirane trgovine še predstavljajo potencial za nadaljnjo rast in razvoj.

Intenzivna rast na novih trgih ne prinaša takoj pozitivnih učinkov na poslovanje, saj novi Mercator Centri šele v treh letih začnejo ustvarjati optimalne prihodke.

V obdobju 2005-2008 bodo še vedno intenzivno pridobivali dobre lokacije na vseh trgih, kjer so prisotni, hkrati pa bodo začeli iskati nove trge za širitev. Tako bodo analizirali tudi trge v Makedoniji, Bolgariji, Romuniji, Moldaviji in Ukrajini ter tudi na teh trgih iskali najboljše lokacije za širitev, kar se bo na začetku izrazilo predvsem v višjih zagonskih stroških, ne pa tudi že v povečanih prihodkih.

Nadaljevanje pripajanja hčerinskih družb v Sloveniji k obvladujoči družbi s poudarkom na čim bolj humanem načinu reševanja prevelikega števila zaposlenih v režijskih službah.

Vzpostavitev centralnega logističnega centra ter uvedba projekta Enotna nabava, kar bo v načrtovanem srednjeročnem obdobju rezultiralo v povišanju stroškov, medtem ko bodo pozitivni učinki vidni šele po zaključenem načrtovanem srednjeročnem obdobju.

Nadaljnje izvajanje inovativnih, predvsem pa še bolj intenzivnih marketinških aktivnosti, s čimer bodo dolgoročno povečevali lojalnost odjemalcev, pridobivali nove odjemalce, večali vrednost njihovih nakupov ter zagotavljali nadaljnje povečevanje poslovne uspešnosti.

Širjenje maloprodajne mreže predvsem z novimi investicijami in manj s prevzemi. Upajo na uspešen prevzem družbe C-Market v Srbiji. Ocenjujejo, da so obdobje intenzivnih prevzemov zaključili. V nov prevzem bi se podali le izjemoma, če bi imeli možnost kupiti kvalitetno in “zdravo” družbo pod ugodnimi pogoji, pri čemer so zanimive predvsem družbe na novih trgih.

Temeljito bodo preučili in določili nadaljnjo strategijo razvoja Tehnične verige Mercator, bodisi kot samostojne verige, bodisi v povezavi s strateškim partnerjem. Prav tako bodo z namenom osredotočenja v svojo temeljno dejavnost določili nadaljnjo razvojno pot nekaterih proizvodnih družb.

V načrtovanem obdobju želijo doseči stroškovno optimalno organizacijo, zaradi česar bodo nadaljevali s pripojitvami odvisnih družb obvladujoči družbi, vzpostavili centralno skladišče ter optimizirali procese in informacijsko podporo.

V primeru pojava novih investicijskih priložnosti na trgih, kjer trenutno še niso prisotni, imajo v statutu družbe določeno možnost, da izkoristijo institut odobrenega povečanja kapitala.

Kljub vsem številnim izzivom, ki jih čakajo, so prepričani, da bodo vse začrtane cilje uspešno uresničili, utrdili svoj položaj na obstoječih trgih ter pričeli s širitvijo

49

poslovanja na trge izven nekdanje Jugoslavije. S tem bodo nadaljevali z uspešnim razvojem in rastjo, kljub pričakovani stagnaciji, s katero se že soočajo največji evropski trgovci. Skupini Mercator bodo omogočili, da se bo ob pripravi naslednjega srednjeročnega gospodarskega načrta (t. j. do leta 2012) lahko realno spogledovala s tržiščem, na katerem je zaledje 100 milijonov ljudi. Če upoštevamo, da so šele leta 1997 začeli poslovati na delu Slovenije, ki je imelo le dober milijon prebivalcev, je rezultat njihovega razvoja izjemen, izjemen tudi z vidika razvoja nacionalnega gospodarstva. Uprava je prepričana, da je zastavljene cilje v prihajajočem obdobju sposobna doseči, saj ima za to ljudi z ustreznimi znanji, motivacijo, sposobnostmi, predvsem pa z jasno vizijo. Prepričani so v uspeh, njihov srednjeročni cilj pa je utrditi položaj najboljšega in največjega trgovca v tem delu Evrope. Strateški cilji Skupine Mercator v številkah: TRŽNI DELEŽ DO LETA 2008: Slovenija: 37% Hrvaška: 10% Srbija in Črna gora: 5% Bosna in Hercegovina: 5% Na novih trgih (Hrvaška, Srbija in Črna gora ter Bosna in Hercegovina) želijo postati eden od treh največjih trgovcev na posameznem trgu in tako do konca leta 2008 postati pomemben trgovec na področju jugovzhodne Evrope. Poleg obstoječih trgov bodo v Mercatorju iskali in analizirali priložnosti tudi za nove širitve, onstran meja nekdanje Jugoslavije. Trgi, ki jih proučujejo in kamor želijo v načrtovanem obdobju vstopiti, so Makedonija, Bolgarija, Romunija, Moldavija in Ukrajina. Čisti prihodki iz prodaje: 1,8 mlrd EUR v letu 2008 Produktivnost: 1% letna rast Poslovni izid pred davki, obrestmi in amortizacijo: 6% letna rast Naložbe v osnovna sredstva: 537 mio EUR v obdobju 2005-2008 5.2 Opredelitev raziskovalnega problema Doseganje lojalnosti pri odjemalcih je postalo nuja za obstoj slehernega podjetja v vseh obstoječih industrijah. Hud boj za odjemalce je prisoten tudi pri trgovskih podjetjih, kjer se konkurenca pri nas z vstopom tujih trgovskih družb še vedno zaostruje. Odjemalci imajo danes na voljo številno izbiro med prodajalnami, kjer lahko opravljajo svoje nakupe. Večina izmed njih pa se vedno vrača v svojo najljubšo prodajalno. Današnji nakupi niso več takšni, kot so bili včasih. Ljudje, ki opravljajo nakupe, postajajo vse bolj zahtevni, ne samo pri izdelkih, storitvah, cenah, ampak tudi pri drugih dejavnikih, ki označujejo celotno podobo prodajalne, ki jo izberejo.

50

Ugotoviti želim, kaj pri odjemalcih najmočneje vpliva na odločitev o vračanju v določeno prodajalno, kakšno mnenje imajo obiskovalci te prodajalne o določenih dejavnikih, ki to prodajalno oblikujejo in potem vplivajo na njihovo lojalnost. Posebej želim izmeriti njihovo zadovoljstvo in pomembnost povezave s temi elementi in jih primerjati med seboj. Da bi prišla do teh ugotovitev, sem opravila anketo med odjemalci v Mercatorjevem hipermarketu Slovenj Gradec. Mercator kot ena izmed največjih trgovskih družb pri nas ohranja in veča svoj tržni delež, zato me zanima kako jim uspeva ohranjati svoje odjemalce, ki so jih pridobili, in pa tudi, kakšne so njihove morebitne pomanjkljivosti na področju upravljanja z lojalnostjo odjemalcev. 5.3 Cilji raziskave Lojalnost odjemalcev je odvisna od mnogih dejavnikov. Z raziskavo želim ugotoviti,, kateri so glavni elementi, ki v največji meri vplivajo na to, da se določeni odjemalci vedno znova vračajo k nakupom v isto prodajalno, v tem primeru v Mercatorjev hipermarket v Slovenj Gradcu. Ugotoviti želim, kolikšen je delež pravih lojalnih odjemalcev in kolikšen je delež manj lojalnih in nelojalnih odjemalcev v tem hipermarketu. Zanimajo me tudi njihova stališča in nakupno vedenje. Eden od ciljev je tudi ugotoviti, kako bi se dalo izboljšati obstoječe stanje lojalnosti v tej prodajalni, torej kako bi bilo možno odpraviti pomanjkljivosti na področju upravljanja lojalnosti. Ugotoviti želim tudi, kolikšen delež anketirancev je pripravljen ta hipermarket priporočati naprej in tudi, koliko od njih bo še naprej opravljalo nakupe v njem. Zanima me tudi, kako ocenjujejo nekatere prodajalne v neposredni bližini obravnavane in pa tudi, ali obstaja povezava med lojalnostjo odjemalcev in lastništvom Mercatorjeve Pika kartice. 5.4 Hipoteze Hipoteze, ki sem jih postavila, temeljijo na anketnem vprašalniku, izbrala pa sem jih na podlagi teoretičnih spoznanj o nakupnem vedenju odjemalcev in določenih elementov, ki so sestavni del ponudbe v vsaki prodajalni in so vključeni v vprašalnik za merjenje lojalnosti odjemalcev.

• H1: Večina vprašanih (nad 50%) kupuje v obravnavani prodajalni več kot enkrat tedensko.

Pogostost nakupov oziroma redno nakupovanje je kazalec lojalnega vedenja. Odjemalci v drobni prodaji pogosteje nakupujejo, in če radi zahajajo v isto prodajalno, so ti obiski pogostejši kot sicer, zato menim, da bo večina vprašanih kupovala več kot enkrat tedensko.

51

• H2: Večina vprašanih (nad 50%) opravi v tej prodajalni več kot polovico svojih nakupov.

Tisti, ki opravijo večji del svojih nakupov v tej prodajalni, so privrženci te prodajalne v primerjavi z drugimi v njeni bližnji okolici. • H3: Večina vprašanih (nad 50%) porabi v tej prodajalni od 50 do 75%

razpoložljivega dohodka za mesečno porabo nakupa izdelkov vsakodnevne potrošnje.

Večja poraba v izbrani prodajalni pomeni, da odjemalci večino svojih nakupov opravijo v tej prodajalni, iz česar sklepam, da le-ti spadajo med njihove najboljše odjemalce. • H4: Pomembnost dejavnika lokacije, kot element njihove ponudbe, bo

ocenjena nad 3, na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno).

Lokacija vpliva na izbiro prodajalne, kjer bo opravljen nakup. Ugodna lokacija za večino odjemalcev pomeni lažjo dostopnost do prodajalne, kar pa je za nekatere (iskalci udobja) bolj pomembno kot za druge. • H5: Pomembnost prijaznosti in ustrežljivosti osebja kot element ponudbe bo

ocenjena v povprečju nad 4, na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno).

Prijaznost in ustrežljivost prodajnega osebja je pomembna pri oblikovanju zadovoljstva z določeno prodajalno, je pa spet odvisno od posameznikovih individualnih značilnosti, do katere mere jim je to pomembno. Raziskava Mario J. Miranda et al (2005, 226-227) je pokazala, da pomoč prodajnega osebja vpliva tudi na ustvarjanje lojalnosti do prodajalne. • H6: Povprečna ocena zadovoljstva z urejenostjo prodajnega okolja (lepo

zloženi izdelki, oznake polic) bo nad 4, na lestvici od 1 (zelo nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen).

Lepo urejeno prodajno okolje pušča pri odjemalcih dober vtis, saj prispeva k njihovemu zadovoljstvu. V lepem okolju, kjer prevladuje red, se bodo odjemalci raje zadrževali dlje časa in bodo mogoče zato tudi več potrošili. • H7: Celotno zadovoljstvo s prodajalno bo ocenjeno nad 4, na lestvici od 1 (zelo

nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen). Višja stopnja odjemalčevega zadovoljstva s prodajalno v večji meri vpliva na lojalnost odjemalcev. Tisti, ki so bolj zadovoljni s prodajalno ali navdušeni nad njo, se bodo vanjo verjetneje pogosteje vračali, kot pa tisti, ki so nezadovoljni z njo. • H8: Večina vprašanih (nad 50%) bo zagotovo še nadaljevala z nakupovanjem

v tej prodajalni.

52

Nakupne namere v prihodnosti so znak lojalnosti do prodajalne, saj nakazujejo vzorec rednega nakupovanja v izbrani prodajalni. • H9: Večina anketiranih (nad 50%) bo zagotovo pripravljena priporočati to

prodajalno svojim prijateljem in znancem. Priporočila so zelo pomembna in dobičkonosna korist, ki jo organizacije dejansko lahko pričakujejo samo od tistih pravih lojalnih odjemalcev. • H10: Več kot polovica vprašanih bo lastnikov katere izmed Mercatorjeve Pika

kartice. Tisti, ki redno nakupujejo v tem hipermarketu, bodo bolj verjetno lastniki katere izmed kartic ugodnosti, kot tisti, ki ne.

5.5 Omejitve Raziskavo o lojalnosti odjemalcev sem opravila na primeru Mercatorjevega hipermarketa v Slovenj Gradcu. Omejila sem se na zunanje odjemalce tega trgovskega podjetja, saj so me zanimali le odzivi potrošnikov na anketni vprašalnik. Anketo sem izvedla pri stotih naključno izbranih odjemalcih v tem hipermarketu. 5.6 Potek raziskave S ciljem priti do potrebnih podatkov o odjemalcih izbranega Mercatorjevega hipermarketa sem se odločila, da bom med njimi izvedla anketo. Anketni vprašalnik sem sestavila s pomočjo zbranih virov raziskav na podobno tematiko, pri čemer sem upoštevala konkretne kriterije, ki so pomagali pri določanju stopnje lojalnosti odjemalcev in predvsem tiste dejavnike oziroma njihove elemente, ki so sestavni del ponudbe v Mercatorjevih hipermarketih. Pri tem mi je bila v pomoč raziskava o zadovoljstvu odjemalcev v Mercatorju, izvedena v letu 2001. Viri, s pomočjo katerih sem si pomagala pri sestavljanju vprašalnika in načrtovanju poteka raziskave, so še: Sivadas E., in J. L. Baker-Prewitt 2000, 73-82, Baltas G. in P. Papastathopoulou 2003, 498-507, Philip A. Garton 1995, 32-33, Miranda J. Mario et al. 2004, 220-232, Wong A., in A. Sohal 2003, 292-304. Vprašanja temeljijo na dejavnikih in lastnostih, ki oblikujejo Mercatorjeve prodajalne tipa hipermarket in vodijo njihove odjemalce pri nakupnih odločitvah. Vprašalnik je sestavljen iz štirih sklopov vprašanj (glej priloga 1, str.1-5):

• podatki o nakupih odjemalca; • pomembnost elementov ponudbe v prodajalni za odjemalca; • zadovoljstvo odjemalca z istimi elementi ponudbe v prodajalni in • demografske značilnosti odjemalca.

53

5.6.1 Vzorec Struktura vzorca stotih odjemalcev po spolu, ki sem jih anketirala, je pokazala, da je med njimi nekoliko več žensk, in sicer 59% (priloga 2, preglednica 13, str. 12). Nadalje je pokazala po starostnih razredih, da je večina vprašanih starih nad 18 do 65 let, in sicer je v razponu nad 18 do 35 let 52% vprašanih, v razponu nad 35 do 65 let pa 43%. Starejših od 65 let je bilo 5% vprašanih (priloga 2, preglednica 14, str. 12). Pri tem podatku bi dodala, da je večina starejših, ki sem jih hotela anketirati, zavrnila sodelovanje. Največ vprašanih ima končano srednjo šolo ali gimnazijo (54%), sledijo tisti z višjo, visoko ali univerzitetno izobrazbo z 29%, 17% anketiranih pa je brez osnovne šole, z njo ali s poklicno šolo (priloga 2, preglednica 15, str. 12). Po zaposlenosti je med anketiranimi 77% zaposlenih in 23% nezaposlenih (preglednica 16, priloga 2, str.), kar se na nek način odraža tudi v višini prihodkov, saj je tistih z najnižjimi prihodki 22% (priloga 2, preglednica 17, str. 12). Tistih, ki uporabljajo katero izmed Mercatorjevih kartic zaupanja, je nekoliko več (53 %), kot je tistih, ki ne uporabljajo nobene kartice (priloga 2, preglednica 12, str. 11). 5.6.2 Metode zbiranja podatkov Uporabila sem metodo osebnega anketiranja, saj sem zbirala podatke s pomočjo anketnega vprašalnika. Anketo sem izvajala v tednu od 13. do 19. julija 2005. Vsak dan v tem tednu sem ob različnem času anketirala nekaj ljudi, ki so prihajali od nakupov, tako da sem zajela v vzorec anketirancev sto izbranih odjemalcev. Preden sem začela izvajati anketo, sem opravila še testna anketiranja, zato da sem zagotovila jasnost in razumljivost zastavljenih vprašanj. Vprašanja so se izkazala za dovolj razumljiva in jih ni bilo potrebno spreminjati. Želela sem, da bi bilo anketiranje pa tudi sama obdelava podatkov čimbolj enostavna, zato sem izbrala vprašanja zaprtega tipa, torej z že ponujenimi odgovori. Manjkajočega podatka ni bilo nobenega, saj je anketiranje potekalo individualno in sem lahko anketiranca-ko opozorila v primeru, če je kakšno vprašanje spregledal-a. Anketa je trajala pri različnih ljudeh različno dolgo, povprečen čas odgovarjanja pa je bil okoli 10 minut.

54

5.6.3 Metode obdelave podatkov Za obdelavo zbranih podatkov sem uporabila program SPSS 10.0 za Windows7. Zbrane podatke sem vnesla v bazo podatkov in potem s programom izvedla analize, ki sem jih potrebovala za interpretacijo rezultatov raziskave. Uporabljala sem enosmerno analizo variace, t-test in hi kvadrat test (X2 test), odvisno od vrste podatkov, ki sem jih uporabila. 5.7 Rezultati raziskave 5.7.1 Opredelitev odjemalcev po skupinah lojalnosti Da bi odjemalce lahko med seboj primerjala po določenih značilnostih nakupnega vedenja, sem jih razdelila na skupine. Odjemalce, ki sem jih anketirala, sem opredelila po stopnjah lojalnosti, in sicer na lojalne, manj lojalne in nelojalne. Pri tem sem se ravnala po modelu lojalnosti, ki sta ga oblikovala Dick in Basu (1994, povz. po Rowley in Dawes 2000, 545). Odjemalce sem razdelila tako, da sem upoštevala dimenzijo stališč v kombinaciji z vedenjsko dimenzijo, pri tem so mi bili v pomoč odgovori na vprašanja iz vprašalnika. Ker je pojem lojalnosti precej zapleten, bi bilo nemogoče odjemalce ločiti po lojalnosti samo glede na eno vprašanje, kot sem sprva načrtovala. Uporabiti sem morala odgovore iz prvega dela vprašalnika (informacije o nakupih), poleg teh pa še odgovore o splošnem zadovoljstvu s prodajalno ter o namerah za nadaljnje nakupovanje in o dajanju priporočil (glej priloga 1). Odjemalce sem razdelila na štiri skupine, od katerih ima vsaka nekatere skupne značilnosti. Prva skupina kaže značilnosti prave lojalnosti pri odjemalcih, zato sem jo poimenovala lojalni odjemalci, za katere velja, da sta obe dimenziji visoki. To skupino zaznamujejo naslednje značilnosti:

• vsaj enkrat tedensko ali bolj pogosto ter že več kot eno leto obiskujejo to prodajalno;

• več kot polovico nakupov opravijo v tej prodajalni (večji del nakupov), nakupe opravljajo še največ v dveh drugih prodajalnah;

• so zelo zadovoljni s prodajalno ter • bodo z nakupovanjem v njej zagotovo nadaljevali in jo bodo zagotovo tudi

priporočili naprej. Drugo skupino odjemalcev sem poimenovala prikriti lojalni odjemalci, saj kažejo znake prikrite lojalnosti. Zaznamujejo jih visoka stališča do prodajalne in nižji kazalci lojalnega vedenja, njihove značilnosti pa so:

7 Statistični paket za analizo podatkov

55

• prodajalno obiščejo največ enkrat tedensko ali manj pogosto, v njej pa nakupujejo že več kot eno leto;

• velika večina med njimi opravi v tej prodajalni več kot polovico nakupov, nakupujejo pa tudi v več drugih prodajalnah;

• so s prodajalno vsaj zadovoljni ter • bodo z nakupovanjem v tej prodajalni vsaj verjetno še nadaljevali in jo bodo

tudi vsaj verjetno priporočili naprej.

Tretja skupina kaže znake lažne lojalnosti, zato sem jo poimenovala lažni lojalni odjemalci. Zanje je značilno, da imajo oblikovana nižja stališča do prodajalne, kažejo pa visoko lojalno vedenje do nje, ki se kaže v pogostejšem obiskovanju te prodajalne:

• vsaj enkrat tedensko ali bolj pogosto ter že več kot eno leto obiskujejo to prodajalno;

• več kot polovico nakupov opravijo v tej prodajalni, nakupujejo pa tudi v več drugih prodajalnah;

• so s prodajalno vsaj zadovoljni ter • bodo vsaj verjetno nadaljevali z nakupovanjem v njej in jo bodo vsaj verjetno

priporočili naprej. Četrto skupino sem poimenovala po znakih nelojalnosti -nelojalni odjemalci, ti imajo obe dimenziji nizki. To skupino sem ločila od drugih glede na četrto vprašanje v vprašalniku (priloga 1, str. 1) Zanje velja, da:

• največ enkrat tedensko in manj pogosto nakupujejo v tej prodajalni; • več kot polovico nakupov zagotovo ne opravijo v tej prodajalni, večji del

nakupov opravijo drugje; 5.7.2 Nakupne navade anketiranih odjemalcev Analiza odgovorov na vprašanje o pogostosti nakupovanja v preteklih treh mesecih je pokazala, da največji delež (39%) vprašanih kupuje v tej prodajalni več kot enkrat tedensko (2-6 krat), 32% jih kupuje enkrat tedensko, 12% več kot enkrat na mesec (2-4 krat) ter ostalih 14% redkeje (priloga 2, preglednica1, str. 6). Vsak dan nakupuje 3% vprašanih, kar pa ni presenetljivo, saj večina odjemalcev opravlja v tipih večjih prodajaln nekoliko večje nakupe, ki pa zato potem niso vsakodnevni. Nihče od vprašanih ni bil v tej prodajalni prvič. Večina (97%) jih nakupuje v njej več kot eno leto (priloga 2, preglednica 2, str. 6) Očitno je, da je večina ljudi s to prodajalno, ki so jo odprli pred petimi leti, že dobro seznanjena. Med odjemalci je torej malo (po raziskavi 3%) tistih, ki kupujejo v njej manj kot eno leto. Tretje vprašanje se je nanašalo na nakupovanje v drugih okoliških prodajalnah. 9% jih ne nakupuje nikjer drugje, kar pomeni da so to absolutni privrženci te prodajalne (priloga 2, preglednica 3, str. 6), medtem ko jih v vsaj še eni prodajalni nakupuje 22%, v še dveh 38%, treh 18%, štirih 7% in še v petih drugih prodajalnah 6%. Od tega jih

56

polovica vprašanih nakupuje v Tuš marketu, 74% v Šparovem hipermarketu, 36% v Tuš cash & carry, 22% v HarDijevi prodajalni, 25% pa nakupuje še kje drugje. Skupni odstotek tistih, ki nakupujejo še v drugih prodajalnah v okolici, je visok (91%). Odgovori na četrto vprašanje, v kateri od omenjenih prodajaln opravijo odjemalci največji del svojih nakupov, so pokazali precej boljše rezultate. 62% vprašanih opravi večji del nakupov (več kot polovico) v Mercatorjevi prodajalni (priloga 2, preglednica 4, str. 7), kar pomeni, da so ti odjemalci privrženci Mercatorjeve prodajalne v primerjavi z drugimi v njeni bližini, kljub temu da velika večina teh nakupuje tudi drugje. Na drugem mestu po količini nakupov je Špar z 23%, sledi Tuš market z 11%, ter Tuš cash&carry z 4%.

Delež mesečnih nakupov izdelkov vsakdanje porabe v obravnavani prodajalni je med vprašanimi nagnjen v smer nekoliko manjše porabe iz razpoložljivega dohodka. Največji delež (39%) jih porabi v Mercatorju do 25% razpoložljivega dohodka za te izdelke, 37% jih porabi nad 25% do 50%, 14% nad 50% do 75% in 10% jih porabi nad 75% razpoložljivega dohodka v tej prodajalni (priloga 2, preglednica 5, str. 7). Takšen rezultat ni presenetljiv glede na velik delež tistih, ki nakupujejo poleg v tej še v drugih prodajalnah. V hipermarketih in večjih nakupovalnih centrih opravlja večina večje nakupe, medtem ko opravljajo v okoliških prodajalnah, ki so bliže njihovih domov, manjše nakupe. Odgovori kažejo, da skupaj 24% anketirancev porabi več kot 50 % razpoložljivega dohodka v Mercatorjevem hipermarketu Slovenj Gradec. 5.7.3 Pomembnost elementov ponudbe in zadovoljstvo odjemalcev z njimi Raziskava je pokazala, da sta odjemalcem najpomembnejša dva elementa, in sicer čistoča prodajnega prostora in preglednost cen. Na tretjem mestu je prijaznost in ustrežljivost osebja, sledi visoka kakovost izdelkov ter urejenost prodajnega okolja (lepo zloženi izdelki, oznake polic). Tudi drugi elementi, ki sem jih merila, so bili ocenjeni z razmeroma visokimi ocenami pomembnosti, povprečna ocena vseh je 4,13, kar pomeni na lestvici od 1 (popolnima nepomembno) do 5 (zelo pomembno) vsaj pomembno. Najnižje ocene pomembnosti (x=3,23) so pripisali elementom spremljevalnih dejavnosti, torej otroškim igralnicam, prireditvam ter degustacijam in predstavitvam (priloga 2, preglednica 6, str. 8). Pri ocenah zadovoljstva s posameznimi elementi ponudbe so bili z najvišjimi ocenami ocenjeni elementi, ki se nanašajo na lokacijo in prodajni prostor. Odjemalci so najbolj zadovoljni z enostavnim parkiranjem, obratovalnim časom, sledi lokacija in dostopnost do prodajalne, razpoložljivost košaric in vozičkov, čistoča ter urejenost prodajalne. Povprečna ocena zadovoljstva vseh izmerjenih elementov kaže, da so odjemalci zadovoljni s prodajalno (x=4,08) na lestvici od 1 (zelo sem nezadovoljen) do 5 (zelo sem zadovoljen). Najnižjo oceno zadovoljstva je dobil element nižjih cen v primerjavi s cenami v drugih prodajalnah ter pogoste akcijske ponudbe, sledi nižje zadovoljstvo s hitrim postopkom na blagajni, z otroško igralnico ter razpoložljivostjo

57

izdelkov v akciji (priloga 2, preglednica 7, str. 9). Primerjava med povprečnimi ocenami se lepo vidi na sliki 5 spodaj. SLIKA 5: PRIMERJAVA MED POMEMBNOSTJO Z ELEMENTI PONUDBE IN ZADOVOLJSTVOM ODJEMALCEV Z NJIMI

00,5

11,5

22,5

3

3,54

4,55

POMEMBNOST IN ZADOVOLJSTVO

ODJEMALCEV __ X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

ELEMENT PONUDBE

POMEMBNOST ELEMENTA PONUDBEZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV Z ELEMENTOM PONUDBE

Vir: Odgovori na 6. in 7. vprašanje. Legenda za elemente ponudbe:

1 -primerna lokacija in dostopnost. 22 -otroške igralnice. 2 -enostavno parkiranje. 23 -degustacije in predstavitve. 3 -obratovalni čas. 24 -razne prireditve. 4 -čistoča. 5 -razpoložljivost košaric in vozičkov. 6 -urejenost prodajnega okolja. 7 -hiter postopek na blagajni. 8 -prijetno vzdušje v prodajalni. 9 -razporeditev prodajnega prostora. 10 -preglednost cen. 11 -vidno označene akcijske cene. 12 -številne vrste izdelkov v ponudbi. 13 -pestra izbira v okviru ene vrste izdelkov. 14 -visoka kakovost izdelkov. 15 -razpoložljivost izdelkov, ki jih trgovina objavlja v akcijski ponudbi. 16 -nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami. 17 -pogoste ponudbe po akcijskih cenah. 18 -vidno označene informacije na izdelku. 19 -razpoložljivost osebja za morebitna vprašanja. 20 -prijaznost in ustrežljivost osebja. 21 -znanje in strokovnost osebja.

58

Najbolj skladna sta med seboj po ocenah pomembnosti in zadovoljstva dvanajsti in trinajsti element, sledijo deveti, šesti in drugi element. Nasprotno so največja razhajanja pri šestnajstem elementu, izstopata še razmaka pri triindvajsetem in štiriindvajsetem elementu. Razlike med povprečnimi ocenami pri posameznih elementih po pomembnosti in zadovoljstvu so precej različne. Pri večini elementov je pomembnost višje ocenjena na lestvici od 1 do 5, kot pa je ocenjeno zadovoljstvo z njimi. Pri elementih, ki so dobili nižje ocene po pomembnosti, je zadovoljstvo z njimi precej visoko ocenjeno. 5.7.4 Lojalnost anketiranih odjemalcev Odjemalce sem razdelila na štiri skupine glede na njihove značilnosti, ki opredeljujejo lojalno ali nelojalno vedenje ter stališča. Med skupinami izstopajo po deležu skupina nelojalnih odjemalcev (37%), velik pa je tudi delež manj lojalnih odjemalcev, med katerimi sta skupini prikritih in lažnih lojalnih (skupaj 36%). Skupini pravih lojalnih odjemalcev pripada 27% anketirancev. 5.7.4.1 Nakupne navade in lojalnost odjemalcev (priloga 2, preglednica 19, str.

13,14) Za ugotavljanje statistično značilnih razlik med skupinami odjemalcev po obravnavanih nakupnih navadah sem s SPSS programom izvedla analizo variance. Statistično značilna razlika pri 5% stopnji tveganja (v nadaljevanju P)8 pomeni v statistiki, da razlika med dvema vzorcema ali več vzorci najverjetneje obstaja in zato ti vzorci ne pripadajo isti populaciji. Torej, če analiza pokaže, da je P<0,05, pomeni da razlika med vzorci obstaja pri 5% stopnji tveganja (Petz 2002, 128). Analiza variance je pokazala, da obstajajo statistično značilne razlike med skupinami lojalnih odjemalcev pri pogostosti obiskovanja te prodajalne (P=0,00). Lojalni odjemalci večinoma nakupujejo več kot enkrat tedensko (70,4%), prav tako lažno lojalni odjemalci (80%). Prikriti lojalni odjemalci nakupujejo največ enkrat tedensko (56,3%), nelojalni pa enkrat na mesec in manj (43,2%). Pri drugem vprašanju o trajanju nakupovanja (obdobje) se niso pokazale statistično pomembne razlike med skupinami (P=0,186), saj je stopnja tveganja previsoka. Odjemalci prvih treh skupin nakupujejo v tej prodajalni že več kot eno leto, pri nelojalnih odjemalcih pa je ta delež prav tako visok (91,9%). Takšen rezultat bi lahko pripisala dejstvu, da Mercatorjeva prodajalna v Slovenj Gradcu obratuje že dobrih pet let, zato je v svoji okolici bolj ali manj poznana.

8 P=oznaka za stopnjo tveganja

59

Statistično pomembne razlike med skupinami so se pokazale tudi pri vprašanju, v kateri prodajalni opravijo največji del nakupov (P=0,00). Vsi lojalni odjemalci in lažni lojalni največ nakupujejo v Mercatorjevi prodajalni, prav tako večina (93,8%) prikritih lojalnih odjemalcev, medtem ko 62,2% nelojalnih odjemalcev največji del nakupov opravi v Šparovi prodajalni in 27% v Tuš marketu. Razlike so tudi med skupinami po osebni porabi za izdelke vsakodnevne potrošnje (P=0,00). Med lojalnimi odjemalci se poraba nagiba k večjim odstotkom od razpoložljivega dohodka (37% porabi nad 75%), pri nelojalnih pa k manjšim (78,4% porabi v Mercatorju do 25%). 43,8% prikritih lojalnih odjemalcev porabi od 25% do 50% tega dohodka ter 37,5% samo do 25% le-tega. Večina lažnih lojalnih (70%) porabi od 25% do 50% dohodka za te izdelke. Podatki kažejo, da tisti, ki so prodajalni lojalni, porabijo v njej več denarja, kot pa nelojalni odjemalci, čeprav menim, da je odstotek večje porabe v tej prodajalni pri skupini lojalnih odjemalcev majhen, kar je lahko možna posledica nerazumljivosti vprašanja. Vsi lojalni odjemalci bodo zagotovo nadaljevali z nakupovanjem v tem hipermarketu. Med prikritimi lojalnimi odjemalci je ta delež 87,5%, ostali delež meni, da bodo verjetno še nakupovali v njem, medtem ko je v skupini lažnih lojalnih odjemalcev 50% zagotovo prepričanih, da bodo še nakupovali v njem, 45% jih bo verjetno še kupovalo in 5% malo verjetno. Največji odstotek pri nelojalnih odjemalcih je izrazil namero, da bodo verjetno še nakupovali v tej prodajalni (45,9%), z mogoče je odgovorilo 24,3%, z malo verjetno 8,1%, 21,6% med njimi pa jih bo zagotovo še nakupovalo v njem. Tudi med nelojalnimi odjemalci nihče ni izrazil namere, da zagotovo ne bo več nakupoval v tem hipermarketu. Razlike med skupinami so se tudi tu izkazale za statistično značilne pri 5% stopnji tveganja (P=0,00). Razlike med skupinami so se pokazale podobno tudi pri pripravljenosti priporočanja tega hipermarketa (P=0,00). Najvišji odstotek tistih, ki bi ga zagotovo priporočili, je med skupino lojalnih odjemalcev (96,3%) in pada po stopnjah lojalnosti. Med prikritimi lojalnimi odjemalci jih je 43,8%, med lažnimi lojalnimi odjemalci 25% ter med nelojalnimi 18,9%. Priporočilo bi verjetno dalo 56,3% med prikritimi lojalnimi odjemalci, 70% med lažnimi lojalnimi in med nelojalnimi 54,1% odjemalcev. 27% nelojalnih in 5% lažnih lojalnih odjemalcev je takih, ki priporočila verjetno ne bi dali. Nihče med vprašanimi ni izjavil, da tega hipermarketa zagotovo ne bi priporočil. 5.7.4.2 Demografske značilnosti in lojalnost odjemalcev (glej priloga 2, preglednica

18, str. 13) Za ugotavljanje razlik po demografskih značilnostih med skupinami odjemalcev sem zaradi kvalitativnega tipa podatkov (nominalne in ordinalne spremenljivke) uporabila hi kvadrat test (v nadaljevanju X2 test). Razlike med spoloma in po starosti se niso izkazale za statistično značilne po skupinah lojalnosti, saj je pri obeh značilnostih stopnja tveganja previsoka. Največja

60

razlika po spolu je med skupino lojalnih odjemalcev, kjer je 63% žensk in podobno v skupini prikritih lojalnih odjemalcev, kjer je 62,5% žensk. Med skupino lažnih in nelojalnih odjemalcev so razlike še manjše. V vzorec nisem ujela nobenega, ki bi spadal v starostni razred do 18 let, majhen pa je tudi delež starih nad 65 let. Večina vprašanih je torej starih med 18 in 65 let. Glede na izobrazbo je X2 test pokazal statistično značilne razlike (P=0,015) med skupinami različno lojalnih odjemalcev. Največji delež visoko izobraženih (51,9%) je med lojalnimi odjemalci in pada po stopnjah lojalnosti. Med nelojalnimi odjemalci je največji delež tistih (62,2%) s končano srednjo šolo, pri njih pa je tudi nekoliko večji odstotek tistih (24,3%), ki imajo najnižjo izobrazbo. Značilnih razlik med skupinami ni tudi med zaposlenimi in nezaposlenimi, je pa X2 test pokazal statistično značilne razlike glede na neto mesečni prihodek (P=0,029). Največji delež tistih, ki zaslužijo največ (nad 200.000 SIT), je v skupini lojalnih odjemalcev (18,5%). 24,3% tistih, katerih prihodki spadajo v nižji rang (do 90.000 SIT) je v skupini nelojalnih odjemalcev. Takšen rezultat bi lahko pripisala dejstvu, da so tisti z nižjimi prihodki cenovno bolj občutljivi, zato ves čas iščejo ugodnejše nakupe v drugih prodajalnah. Statistično značilne razlike med skupinami lojalnosti so se pokazale tudi pri lastništvu Mercatorjeve Pika kartice (P=0,00). Tudi tu so največje razlike med skrajnima skupinama. Med lojalnimi odjemalci je delež tistih, ki posedujejo katerokoli izmed teh kartic, 85,2%, med nelojalnimi pa samo 27%, kar pomeni, da velika večina nelojalnih odjemalcev nima te kartice. 5.7.4.3 Pomembnost in zadovoljstvo elementov ponudbe ter lojalnost odjemalcev Analiza po pomembnosti in zadovoljstvu s posameznimi elementi ponudbe med skupinami odjemalcev daje sliko o tem, kateri elementi so tisti, ki najbolj vplivajo na lojalnost oziroma nelojalnost. Tisti elementi ponudbe, ki so odjemalcem pomembnejši (izmerjene višje povprečne ocene pomembnosti) in so z njimi tudi bolj zadovoljni (višje povprečne ocene zadovoljstva), močneje vplivajo na njihova pozitivna stališča do prodajalne in posledično na nakupno vedenje povezano z lojalnostjo. Lažni lojalni odjemalci so dali večini elementov ponudbe višje ocene pomembnosti kot ostale skupine, zato sklepam, da so le-ti bolj zahtevni, kot so druge skupine. Vendar so tudi lojalni odjemalci izrazili visoke ocene pomembnosti v primerjavi z manj lojalnimi odjemalci in sicer predvsem elementom, ki so povezani z urejenostjo prodajalne, prijetnim vzdušjem v njej, čistočo, razporeditvijo prodajnega prostora, razpoložljivostjo košaric in vozičkov, visoko kakovostjo izdelkov, številno in pestro ponudbo, pomembni so jim tudi znanje in strokovnost osebja, od katerih pričakujejo prijaznost in ustrežljivost. Spremljevalne dejavnosti, ki jih ponujajo v Mercatorjevih hipermarketih, so jim prav tako bolj pomembne za razliko od ostalih skupin, čeprav so povprečne ocene le-teh precej nižje kot pri ostalih elementih. Nelojalnim odjemalcem

61

so bolj pomembni elementi, povezani z nižjimi cenami v primerjavi z drugimi prodajalnami, pogoste akcijske ponudbe ter vidno označene akcijske cene, kar kaže na večjo cenovno občutljivost. Med skupinami so najmanjše razlike med ocenami pomembnosti pri naslednjih elementih: enostavno parkiranje, preglednost cen ter prijaznost in ustrežljivost osebja. Enosmerna analiza variance za pomembnost elementov ponudbe v prodajalni je pokazala statistično značilne razlike med skupinami odjemalcev (P<0,05) pri osmih elementih (priloga 2, preglednica 20, str. 14-15) in sicer:

• primerna lokacija in dostopnost; • urejenost prodajalne; • prijetno vzdušje v prodajalni; • razporeditev prodajnega prostora; • nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami (nelojalnim odjemalcem bolj

pomemben element); • pogoste ponudbe po akcijskih cenah (nelojalnim odjemalcem bolj pomemben

element); • otroške igralnice in • razne prireditve.

Sklepam lahko, da na lojalnost najbolj vplivajo elementi, ki so povezani z udobnostjo nakupovanja, ter tudi spremljevalne dejavnosti, ki jih trgovec nudi svojim odjemalcem. Lojalni odjemalci so tudi manj cenovno občutljivi za razliko od nelojalnih odjemalcev. Da bi ugotovila, med katerimi skupinami obstajajo statistično značilne razlike pri teh elementih, je bilo potrebno opraviti t-teste za posamezne pare skupin. T-testi se uporabljajo v primerih, kadar imamo intervalni in razmernostni tip podatkov. Analiza je pokazala sledeče rezultate (priloga 2, preglednica 21, str. 15-17):

• statistično značilne razlike pri elementu lokacija in dostopnost so se pokazale med lojalnimi in nelojalnimi ter med lažno lojalnimi in nelojalnimi odjemalci. Lokacija in dostopnost je med bolj pomembnimi elementi pri lojalnih in tudi lažno lojalnih odjemalcih;

• pri elementu urejenosti prodajalne so značilne razlike med skupino lojalnih in vsemi ostalimi skupinami ter med lažnimi lojalnimi in nelojalnimi odjemalci. Tudi ta element je bolj pomemben skupini lojalnih in lažnih lojalnih odjemalcev;

• razlike pri elementu prijetnega vzdušja v prodajalni so med lojalnimi odjemalci in vsemi tremi skupinami manj lojalnih odjemalcev, kar odkriva dejstvo, da je to element, ki je pomemben samo lojalnim odjemalcem;

• t-testi za razporeditev prodajnega prostora so pokazali razlike med lojalnimi odjemalci in skupinama lažnih lojalnih in nelojalnih odjemalcev, zato menim, da je tudi ta element povezan z vplivom na lojalnost pri odjemalcih v tej prodajalni;

• nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami so pomembnejše nelojalnim in manj lojalnim odjemalcem kot lojalnim, značilne razlike so med skupino lojalnih in ostalimi manj lojalnimi skupinami odjemalcev. Skupini lojalnih odjemalcev nizke cene niso zelo pomemben element ponudbe (x=3,29);

62

• podobne rezultate so pokazali t-testi za element pogostih ponudb po akcijskih cenah, kar še bolj potrjuje spoznanje, da so manj lojalni oz. nelojalni odjemalci cenovno bolj občutljivi, medtem ko se pravi lojalni odjemalci ne ozirajo toliko na cene in ugodne ponudbe;

• otroške igralnice kot element spremljevalnih dejavnosti v okviru te prodajalne so lojalnim odjemalcem v primerjavi z nelojalnimi odjemalci bolj pomembne, saj je test pokazal značilne razlike med tema dvema skupinama, so pa povprečne ocene pomembnosti precej nižje od ocen drugih elementov;

• tudi razne prireditve, ki potekajo v tem Mercatorjevem centru, so veliko bolj pomembne lojalnim in lažno lojalnim odjemalcem kot pa nelojalnim.

SLIKA 6: POMEMBNOST ELEMENTOV PONUDBE, KJER SO SE POKAZALE STATISTIČNO ZNAČILNE RAZLIKE MED SKUPINAMI LOJALNOSTI ODJEMALCEV

5

0

0,5

1

1,5

2PONUDBE

__ X

2,5

4,5

4

3,5POMEMBNOST 3

ELEMENTOV POSAMEZNIH

1 2 3 4 5 6 7 8

ELEMENT PONUDBE

LOJALNI ODJEMALCIPRIKRITI LOJALNI ODJEMALCILAŽNI LOJALNI ODJEMALCINELOJALNI ODJEMALCI

Vir: Odgovori na šesto vprašanje. Legenda za elemente: 1 – 2 – urej3 – prije nice 4 – p

lokacija in dostopnost 5 – nižje cene enost prodajalne 6 – pogoste akcijske ponudbe tno vzdušje v prodajalni 7 – otroške igral

raz oreditev prodajnega prostora 8 – razne prireditve.

63

Pri istianaliza variance je zanje pokazala statistično značilne razlike med skupinami pri vseh ele n17-18)zadovoskrajni jalnimi odjemalci). Lojalni odj aostale elemen alnih odjemalcih 4,02, pri lažnih lojalnih odj a T-testipregleodjemarazlike pokazale še pri naslednjih elementih:

malci; • razpoložljivost košaric in vozičkov - stopnja tveganja med prikritimi in lažnimi

imi odjemalci je 2,4%, zadovoljstvo s tem elementom je pri nelojalnih odjemalcih precej nizko (x =3,49).

• nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami - stopnja tveganja med prikritimi

ami v tej prodajalni najbolj nezadovoljni. Tudi lojalni odjemalci so izrazili s tem elementom v primerjavi z drugimi elementi ponudbe najnižje zadovoljstvo (x=3,89).

• pogoste akcijske ponudbe - stopnja tveganja med prikritimi lojalnimi in nelojalnimi odjemalci je na meji 5%. Tudi s tem elementom nelojalni odjemalci niso najbolj zadovoljni (x=3,05).

Samo pri skupini lojalnih odjemalcev se je pokazala skladnost med ocenami pomembnosti in zadovoljstva z elementi ponudbe. Vsi elementi ponudbe zadovoljijo njihova pričakovanja, saj pri nobenem ni ocena pomembnosti občutno večja, kot je zadovoljstvo z njim. Povprečna ocena zadovoljstva z vsemi elementi ponudbe (x=4,56) je precej visoko ocenjena v primerjavi z ostalimi skupinami. Lojalni

h elementih ponudbe sem merila tudi zadovoljstvo odjemalcev. Enosmerna

me tih (P<0,05), razen pri elementu obratovalni čas (priloga 2, preglednica 22, str. . Takšen rezultat pripisujem dejstvu, da so razlike med povprečnimi ocenami ljstva s posameznimi elementi med skupinami precej velike, predvsem med

ma skupinama odjemalcev (med lojalnimi in neloem lci so vse elemente ocenili z višjimi povprečnimi ocenami zadovoljstva kot

skupine, kar se kaže tudi pri njihovi povprečni oceni zadovoljstva vseh tov, ki je 4,56, pri prikritih loj

em lcih 4,01 ter pri nelojalnih odjemalcih 3,79.

za razlike med posameznimi pari skupin so pri večini elementov (priloga 2, dnica 23, str. 19-23) pokazali statistično značilne razlike med skupino lojalnih lcev in ostalimi skupinami manj lojalnih ter nelojalnih odjemalcev. Značilne

med ostalimi pari skupin so se • primerna lokacija in dostopnost - stopnja tveganja med prikritimi lojalnimi in

nelojalnimi odjemalci je 2,6%, pri tem elementu tudi ni zaznanih razlik med lojalnimi in prikritimi lojalnimi odje

lojalnimi odjemalci je 4,9%, tudi tu ni razlik med lojalnimi in prikritimi lojalnimi odjemalci, so pa lažni lojalni odjemalci izrazili najnižje zadovoljstvo s tem elementom (x=4,15) ponudbe.

• razporeditev prodajnega prostora - stopnja tveganja med lažnimi in nelojalnimi odjemalci je 2,7%, lažni lojalni odjemalci so veliko bolj zadovoljni s tem elementom ponudbe kot nelojalni odjemalci, vendar pa ne dovolj, da ne bi bilo zaznanih razlik tudi med njimi in lojalnimi odjemalci.

• razpoložljivost izdelkov v akciji - stopnja tveganja med prikritimi lojalnimi in nelojaln

lojalnimi in nelojalnimi je 3,6% ter med lažnimi lojalnimi in nelojalnimi odjemalci 0,3%. Nelojalni odjemalci so ta element ocenili izredno nizko (x=2,5), kar pomeni da so s cen

64

odjemalci so s ponudbo v tej Mercatorjevi prodajalni očitno zelo zadovoljni, to zadovoljstvo tudi presega njihova pričakovanja v celoti (x=4,19). Sklepam lahko, da lojalni odjemalci v tej prodajalni najdejo ponudbo, ki zadovolji večino njihovih potreb in pričakovanj. SLIKA 7: PRIMERJAVA POVPREČNIH OCEN POMEMBNOSTI IN ZADOVOLJSTVA ODJEMALCEV Z ELEMENTI PONUDBE PRI SKUPINI LOJALNIH ODJEMALCEV

1

1,5__ X

0

0,5

22,5

3

3,5

4

4,5

5

POMEMBNOST IN ZADOVOLJSTVO

SKUPINE LOJALNIH

ODJEMALCEV

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

ELEMENT PONUDBE

POMEMBNOST ELEMENTA PONUDBE

ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV Z ELEMENTOM PONUDBE

Vir: Odgovori na 6. in 7. vprašanje. Leg nGle l

dajalnami in • prijaznost in ustrežljivost osebja.

e da za elemente ponudbe: j s iko 5, str. 57.

Pri skupini prikritih lojalnih odjemalcev je ta skladnost že manjša, pri večini elementov je zaznati manjše povprečne ocene zadovoljstva od povprečnih ocen pomembnosti, kar pomeni, da ponudba pri teh dejavnikih pričakovanj odjemalcev ne izpolnjuje

jbolje. Največje razlike so se pokazale pri naslednjih elementih: na• hiter postopek na blagajni; • preglednost cen; • visoka kakovost izdelkov; • nižje cene v primerjavi z drugimi pro

65

To so elementi, na katere bi morali biti v tej prodajalni bolj pozorni, saj bi lahko z izboljšanjem le-teh zvišali zadovoljstvo in s tem zmanjšali razliko med pričakovanji in dejanskim uresničevanjem (zadovoljstvom) s temi elementi ponudbe.

akovanja, časom, z razpoložljivostjo košaric in vozičkov ter

adovoljstvo s spremljevalnimi dejavnostmi, ki jim niso zelo pomembne, pa vendarle njimi.

ir: Odgovori na 6. in 7. vprašanje.

ri skupini lažno lojalnih odjemalcev je ta skladnost še manjša, zato predlagam, da bi bilo dobro poskusiti tudi pri tej skupini odjemalcev izboljšati povprečne ocene zadovoljstva z nekaterimi elementi. Velika odstopanja ocen zadovoljstva od ocen pomembnosti so predvsem pri naslednjih elementih:

• čistoča prodajalne; • hiter postopek na blagajni; • preglednost cen;

Pri tej skupini odjemalcev je tudi nekaj elementov, ki presegajo njihova pričin sicer zadovoljstvo z obratovalnimzso izrazili neko mero zadovoljstva z SLIKA 8: PRIMERJAVA POVPREČNIH OCEN POMEMBNOSTI IN ZADOVOLJSTVA ODJEMALCEV Z ELEMENTI PONUDBE PRI SKUPINI PRIKRITIH LOJALNIH ODJEMALCEV

0,5

POZA

O

5

4,5

V Legenda za elemente ponudbe: Glej sliko 5, str. 57. P

0

1 1,5

2 LOJALNIH DJEMALCEV

2,5 PRIKRITIH

3 SKUPINE 3,5 DOVOLJSTVO

4 MEMBNOST IN

__X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 ELEMENT PONUDBE

POMEMBNOST ELEMENTA PONUDBEZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV Z ELEMENTOM PONUDBE

66

• vidno označene akcijske cene; • razpoložljivost izdelkov v akciji; • nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami; • pogoste akcijske ponudbe; • označba informacij na izdelku; • razpoložljivost osebja za vprašanja; • prijaznost in ustrežljivost osebja in • znanje in strokovnost osebja.

Zanimivo je, da je pri tej skupini odjemalcev izmerjena v povprečju višja ocena pomembnosti za vse elemente (x=4,22) kot pri skupini lojalnih odjemalcev, povprečno zadovoljstvo pa je ocenjeno z oceno 4,01. Ni torej presenetljivo, da ocena pomembnosti precej presega ocene zadovoljstva pri večini elementov. Med skupino lažno lojalnih odjemalcev so najbolj zahtevni odjemalci, na katere bi morali biti posebej pozorni. SLIKA 9: PRIMERJAVA POVPREČNIH OCEN POMEMBNOSTI IN

Z ELEMENTI PONUDBE PRI SKUPINI LAŽNIH OJALNIH ODJEMALCEV

ZADOVOLJSTVA ODJEMALCEV L

5

0,5

O E

0

1

1,5X

2__

2,5DJ MALCEV

3

3,5

4

4,5

POMEMBNOST IN ZADOVOLJSTVO SKUPINE LAŽNIH

LOJALNIH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

ELEMENT PONUDBE

POMEMBNOST ELEMENTA PONUDBEZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV Z ELEMENTOM PONUDBE

Vir: Odgovori na 6. in 7. vprašanje. Legenda za elemente ponudbe: Glej sliko 5, str., 57.

67

Pokazalo se je, da so pri skupini nelojalnih odjemalcev odstopanja zadovoljstva od i skupini lažno lojalnih odjemalcev, kar kaže tudi

čnih ocenah. Na sliki 12 je sicer vidno, da so izrazili pri večini lementov ponudbe večjo pomembnost kot zadovoljstvo, vendar z zelo majhnimi

• raz• nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami;

zultat je razumljiv, glede na to, da imajo nelojalni odjemalci nekoliko nižja ričakovanja (x= 4,02) od ostalih skupin odjemalcev, njihovo zadovoljstvo pa je tudi

pričakovanj precej manjša, kot prskladnost pri povpreerazlikami. Elementi, ki zares izstopajo, so štirje, in sicer:

položljivost izdelkov v akciji;

• pogoste akcijske ponudbe in • prijaznost in ustrežljivost osebja.

Takšen repveliko manjše (x=3,79). SLIKA 10: PRIMERJAVA POVPREČNIH OCEN POMEMBNOSTI IN ZADOVOLJSTVA ODJEMALCEV Z ELEMENTI PONUDBE PRI SKUPINI NELOJALNIH ODJEMALCEV

0

0,5

1

1,5__ X

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

POMEMBNOST IN ZADOVOLJSTVO

SKUPINE NELOJALNIH ODJEMALCEV

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

ELEMENT PONUDBE

POMEMBNOST ELEMENTA PONUDBE

ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV Z ELEMENTOM PONUDBE

Odgovori na 6. in 7. vprašanje. Vir: Legenda za elemente ponudbe: Gle

j sliko 5, str. 57.

68

5.7

Z nSlovennjeni bližini, v primerjavi z obravnavano in v katere najverjetneje tudi vstopajo po nak

olovica vprašanih (50%) je ocenila Tuš market kot slabši, 16% meni, da je ta pro jprodajZanimiva je primerjava s Šparovim hipermarketom, saj ga 38% vprašanih enači z Me27% da v Šparu nakupuje 74% prašanih. Primerjava s Tuševo cash&carry prodajalno, kjer nakupuje 36% vprašanih,

je pslabšeHarDij jo ocenili z naslednjimi odstotki: 39% meni, da je veliko slapod slabše cenjeni prodajalni, večjo grožnjo pa bi lahko Mercatorjevi prodajalni predstavljal

Špa vMercatorjeve kot boljše, spada med skupino nelojalnih ali lažno lojalnih odjemalcev. 5.7 prilogo 2, str. 6 -12)

la.

• v tej prodajalni največji del svojih

lovica vprašanih. Hipotezo sem sprejela.

•

ečji del razpoložljivega dohodka za izdelke vsakdanje porabe (50-75%) porabi v j prodajalni samo 14% vprašanih, zato hipoteze nisem sprejela.

.4.4 Primerjava obravnavane prodajalne z drugimi v njeni bližnji okolici (priloga 2, preglednica 9, str. 10,11)

amenom, da bi izpopolnila izraženo mnenje odjemalcev o Mercatorjevi prodajalni v j Gradcu, sem želela izvedeti, kako ocenjujejo nekatere prodajalne, ki so v

upih.

Pda alna boljša, 3% menijo, da je veliko boljša. Glede na to, da kupuje v tej

alni polovica vprašanih, so takšne ocene v dobro Mercatorjevi prodajalni.

rcatorjevim, 12% meni, da je boljši in 5% da je veliko boljši. Slabše ga je ocenilo , veliko slabše pa 14%. Raziskava je pokazala,

vokazala, da jo kot boljšo ocenjuje 6%, 25% meni, da sta enaki, 36% jo ocenjuje

in 11% veliko slabše, 21% ni podalo ocene. Nazadnje sledi še primerjava s evo prodajalno, ki so

bša, 30% da je slabša, 5% da je enaka, 8% boljša in 2 % veliko boljša. 16% ni alo ocene. Tako HarDi kot Tuš cash&carry sta v primerjavi z Mercatorjem

oro hipermarket. Večina tistih, ki so ocenili nekatere prodajalne v bližini

.5 Preverjanje postavljenih hipotez (glej

• H1: Večina vprašanih (nad 50%) kupuje v obravnavani prodajalni več kot enkrat tedensko.

Rezultati analize so pokazali, da kupuje v obravnavani prodajalni več kot enkrat tedensko (2-6 krat) 39% odjemalcev, vsak dan kupujejo 3%, torej skupaj 42% djemalcev, kar je manj kot sem predvidevala. Hipotezo sem zavrnio

H2: Večina vprašanih (nad 50%) opravinakupov.

Največji del svojih nakupov opravi v tej prodajalni 62% odjemalcev, kar je več kot po H3: Večina vprašanih (nad 50%) porabi v tej prodajalni od 50 do 75 odstotkov

razpoložljivega dohodka za mesečno porabo nakupa izdelkov vsakodnevne potrošnje.

Vte

69

• H4: Pomembnost dejavnika lokacije, kot element njihove ponudbe, bo ocenjena nad 3, na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno).

lize so pokazali, da je za element lokacije in dostopnosti izmerjena povprečna ocena 4,26, kar je več kot 3. Hipotezo sem sprejela.

enta prijaznosti in ustrežljivosti osebja je ocenjena s povprečno oceno 4,58, kar je več kot 4. Hipotezo sem sprejela.

oljstvo s prodajalno bo ocenjeno nad 4, na lestvici od 1 (zelo

Rezultati ana

• H5: Pomembnost prijaznosti in ustrežljivosti osebja kot element ponudbe bo

ocenjena v povprečju nad 4, na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno).

Pomembnost elem

• H6: Povprečna ocena zadovoljstva z urejenostjo prodajnega okolja (lepo

zloženi izdelki, oznake polic) bo nad 4, na lestvici od 1 (zelo nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen).

Zadovoljstvo z elementom urejenosti prodajnega okolja v tej prodajalni je ocenjeno s povprečno oceno 4,4, kar je več kot 4. Hipotezo sem sprejela.

• H7: Celotno zadov

nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen). Povprečna ocena celotnega zadovoljstva vseh odjemalcev s to prodajalno je 4,04, kar je več kot 4. Hipotezo sem sprejela. • H8: Večina vprašanih (nad 50%) bo zagotovo še nadaljevala z nakupovanjem

v tej prodajalni. Rezultati analize so pokazali, da bo zagotovo še nadaljevalo z nakupovanjem v tej prodajalni 59% vprašanih. Hipotezo sem sprejela. • H9: Večina anketiranih (nad 50%) bo zagotovo pripravljena priporočati to

prodajalno svojim prijateljem in znancem. Delež tistih, ki so pripravljeni to prodajalno zagotovo priporočati naprej, je 45%, torej manj kot sem predvidevala. Hipotezo sem zavrnila. • H10: Več kot polovica vprašanih (nad 50%) bo lastnikov katere izmed

Mercatorjeve Pika kartice zaupanja. Raziskava je pokazala, da je lastnikov vsaj ene izmed Mercatorjevih Pika kartic zaupanja 53%, kar je več kot polovica vprašanih. Hipotezo sem sprejela.

70

6 SKLEP Rezultati opravljene raziskave na primeru Mercatorjevega hipermarketa v Slovenj Gradcu so prinesli številne pozitivne kot negativne ugotovitve o lojalnosti njihovih odjemalcev, dali odgovore na zastavljena vprašanja in potrdili oz. ovrgli na začetku postavljene hipoteze. Z meritvami pomembnosti elementov ponudbe in zadovoljstva odjemalcev sem prišla do ugotovitev, da so odjemalcem v tej prodajalni najpomembnejši elementi čistoča prodajnega prostora, preglednost cen, prijaznost in ustrežljivost osebja, visoka kakovost izdelkov ter urejenost prodajnega prostora. Skupna ocena pomembnosti vseh elementov je nekoliko večja (4,13) od skupne ocene zadovoljstva z vsemi elementi (4,08). Največje zadovoljstvo so odjemalci izrazili z elementi, ki se nanašajo na lokacijo in prodajni prostor, najmanj zadovoljni pa so s nižjimi cenami v primerjavi z drugimi prodajalnami. Odjemalce, ki sem jih anketirala, sem razdelila po skupinah lojalnosti, zato da sem jih lahko med seboj ustrezno primerjala. Dobila sem pripadnike štirih skupin odjemalcev. Pravih lojalnih odjemalcev je 27% anketirancev, prikritih lojalnih odjemalcev 16%, lažnih lojalnih odjemalcev 20% in nelojalnih odjemalcev 37%. Zanimalo me je, kakšne so nakupne navade in demografske značilnosti po skupinah odjemalcev, predvsem pa ocene pomembnosti in zadovoljstva elementov ponudbe po skupinah lojalnosti ter rimerjalne ocene z nekaterimi drugimi prodajalnami v bližini obravnavane.

orabi v tej rodajalni od 50 do 75% tega dohodka nisem sprejela, saj je takšnih 14%

p Analiza rezultatov je pokazala, da lojalni odjemalci nakupujejo pogosteje kot manj lojalni in nelojalni odjemalci, kar ni presenetljivo, saj takšne ugotovitve navaja tudi strokovna literatura. Na tej osnovi sem postavila prvo hipotezo, ki se glasi-večina vprašanih kupuje v obravnavani prodajalni več kot enkrat tedensko. Hipotezo sem zavrnila, saj so rezultati pokazali, da je takšnih odjemalcev 42%. Več kot polovico svojih nakupov opravi v tej prodajalni skupina lojalnih in lažno lojalnih odjemalcev in kar 93,8% prikritih lojalnih odjemalcev, medtem ko nelojalni opravijo večino nakupov drugje. Drugo hipotezo, ki sem jo postavila in se glasi-večina vprašanih opravi v tej prodajalni največji del svojih nakupov, sem sprejela, saj je takšnih odjemalcev 62%, kar kaže na dober rezultat za obravnavano prodajalno. Po osebni porabi za izdelke vsakodnevne potrošnje se večja poraba sicer nagiba k lojalnim odjemalcem in pada po stopnjah lojalnosti, vendar pa tretje hipoteze, da večina odjemalcev ppodjemalcev. Analiza je pokazala, da porabi skupaj več kot 50% razpoložljivega dohodka za izdelke vsakodnevne potrošnje 24% vprašanih. Razlike med skupinami so se pokazale pri nameri za nadaljnje nakupovanje v tej prodajalni. Skupina lojalnih odjemalcev je izrazila 100% namero za nakupovanje v prihodnosti, ta odstotek pa pada po skupinah lojalnosti, pri nelojalnih odjemalcih je takšnih 21,6% odjemalcev. Osmo hipotezo, ki se glasi-večina vprašanih bo zagotovo še nadaljevala z nakupovanjem v tej prodajalni, sem sprejela, saj je takšno namero izrazilo 59%

71

odjemalcev. Razlike med skupinami so tudi pri pripravljenosti za dajanje priporočil. Tudi tu odstotki padajo po stopnjah lojalnosti. Zagotovo je pripravljenih priporočiti to prodajalno 45% odjemalcev, zato sem deveto hipotezo, s katero sem trdila, da je takšnih več kot polovica vprašanih, zavrnila. Po demografskih značilnostih se med seboj skupine statistično pomembno razlikujejo po izobrazbi in po neto mesečnem prihodku. Razlike pa so zaznane tudi pri lastništvu Mercatorjeve Pika kartice. Glede na izobrazbo je analiza pokazala, da je največ visoko izobraženih med lojalnimi odjemalci, med nelojalnimi odjemalci ima največji delež končano srednjo šolo, tistih z najnižjo izobrazbo pa je med njimi po skupinah tudi največ in sicer 24,3%. Podobno je analiza pokazala za neto mesečne prihodke, tistih z največjimi prihodki je več med skupino lojalnih odjemalcev, med skupino nelojalnih je največ tistih z nižjimi prihodki, kar bi lahko povezala tudi z izobrazbo, saj višja izobrazba omogoča boljši zaposlitveni status in posledično tudi večje prihodke. Lastništvo Mercatorjeve Pika kartice nekateri povezujejo z lojalnostjo do te rodajalne. Podatki so pokazali na takšno povezavo, saj je test pokazal statistično

ojalnim odjemalcem. Razlike med povprečnimi cenami zadovoljstva s posameznimi elementi so med skupinami precej različne.

upinah lojalnosti manjšati. Skupini prikritih lojalnih jemalcev najmanj zadovoljijo pričakovanja v tej prodajalni naslednji elementi: hiter

pznačilne razlike med skupinami (P=0,00). Med lojalnimi odjemalci je lastnikov kartice 85,2%, med nelojalnimi pa 27%. Vseh lastnikov katerekoli izmed kartic je 53%, zato sem deseto hipotezo, s katero sem trdila, da bo vseh lastnikov katerekoli izmed teh kartic več kot polovica vprašanih, sprejela. Analiza pomembnosti in zadovoljstva z elementi ponudbe po skupinah lojalnosti je pokazala, da so se lažni lojalni odjemalci izkazali za najbolj zahtevne odjemalce, za najbolj zadovoljne v primerjavi z drugimi pa skupina lojalnih odjemalcev. Analiza je pokazala statistično značilne razlike med skupinami lojalnosti po pomembnosti pri naslednjih elementih ponudbe: lokacija in dostopnost, urejenost prodajalne, prijetno vzdušje v podajalni, razporeditev prodajnega prostora, nižje cene, pogoste akcijske ponudbe, otroške igralnice in razne prireditve. Na lojalnost le-ti tudi najmočneje vplivajo, razen elementa nižjih cen in pogostejših akcijskih ponudb, ki sta pomembnejša manj lojalnim in neloAnaliza je pokazala statistično značilne razlike pri vseh elementih, razen pri elementu obratovalni čas. Takšen rezultat ni presenetljiv, saj so lojalni odjemalci izkazali veliko zadovoljstvo z vsemi elementi ponudbe (4,56), nelojalni pa manjše (3,79). Glede na rezultate sklepam, da lojalna skupina odjemalcev v tej prodajalni najde ponudbo, ki zadovolji njihova pričakovanja. Skladnost med zadovoljstvom in pomembnostjo pa se začne po skodpostopek na blagajni, preglednost cen, visoka kakovost izdelkov, nižje cene ter prijaznost in ustrežljivost osebja. Z izboljšanjem zadovoljstva pri teh elementih bi lahko izboljšali stanje lojalnosti. Podobno velja za skupino lažno lojalnih odjemalcev, ki so se izkazali za najbolj zahtevne med vsemi skupinami. Večje razlike med ocenami pomembnosti in zadovoljstva so se pokazale pri več elementih. Le-ti so: čistoča prodajalne, hiter postopek na blagajni, preglednost cen, vidno označene

72

akcijske cene, razpoložljivost izdelkov v akciji, nižje cene, pogoste akcijske ponudbe, označba informacij na izdelku, razpoložljivost osebja za vprašanja, prijaznost in ustrežljivost osebja ter znanje in strokovnost osebja. Menim, da bi morali biti bolj ozorni tudi na to skupino odjemalcev in jim skušati bolje zadovoljiti njihova

li, da je splošno adovoljstvo s to prodajalno ocenjeno s povprečno oceno 4,04, kar je več kot 4, zato em tudi to hipotezo lahko sprejela.

rimerjava obravnavane prodajalne z drugimi v njeni bližini je pokazala, da so dali oljše ocene nekaterim prodajalnam predvsem nelojalni in nekateri lažno lojalni djemalci, torej tisti, ki iščejo boljšo ponudbo in predvsem nižje cene drugje. Nekoliko ečjo grožnjo bi lahko predstavljal Šparov hipermarket, kjer nakupuje kar 74% prašanih in ga je kot boljšega ocenilo 17% vprašanih, 38% pa ga enači z ercatorjevim. V splošnem pa so odjemalci ocenili obravnavano prodajalno v rimerjavi z drugimi zadovoljivo. Mercatorju se trudijo za svoje odjemalce. Razvit imajo sistem lojalnosti, ki temelji na ika kartici zaupanja. Svoje odjemalce obveščajo o akcijskih cenah z reklamnim aterialom, prav tako pa jih tudi informirajo o dosežkih, novostih, dogodkih in zličnih razvojnih trendih s časopisom Mesec, ki prispe v večino gospodinjstev v loveniji. Njihov slogan “Mercator-najboljši sosed” odkriva strategijo, ki temelji na oštenih in dobrih odnosih z vsakim posameznikom, vendarle pa je to dejansko osegati zelo težko. Vedno se najde kdo, ki ni najbolj zadovoljen s še takšno alenkostjo in ravno tem bi se morali še bolj posvečati in tako preprečiti širjenje

labega glasu.

ppričakovanja, predvsem na področju medsebojnih odnosov, kjer se lahko veliko stori. Pri skupini nelojalnih odjemalcev razlike med pomembnostjo in zadovoljstvom niso tako velike, saj so nelojalni odjemalci v povprečju najmanj zahtevni. Večjo pomembnost so določili elementu nižjih cen, akcijskim ponudbam in preglednosti cen. Tisti elementi, pri katerih bi lahko uvedli izboljšave za to skupino odjemalcev, pa so še razpoložljivost izdelkov, ki so v akcijski ponudbi ter prijaznost in ustrežljivost osebja. Menim, da bi nekateri izmed nelojalnih odjemalcev bili pripravljeni spremeniti svoje nakupne navade, če bi jim lahko bolje zadovoljili omenjena pričakovanja. Element pri četrti hipotezi (pomembnost dejavnika lokacije, kot element njihove ponudbe, bo ocenjena nad 3, na lestvici od 1 do 5) so odjemalci ocenili s povprečno oceno 4,26, kar pomeni, da jim je ta element še pomembnejši kot sem predvidevala. Hipotezo sem sprejela. Sprejela sem tudi peto hipotezo (pomembnost prijaznosti in ustrežljivosti osebja, kot element ponudbe, bo ocenjena v povprečju nad 4, na lestvici od 1 do 5). Element prijaznosti in ustrežljivosti osebja se je izkazal za zelo pomembnega, saj so ga odjemalci ocenili s povprečno oceno 4,58. Pri šesti hipotezi sem predvidevala, da bodo odjemalci ocenili zadovoljstvo z urejenostjo prodajnega okolja dokaj visoko, nad 4. Izkazalo se je, da sem predvidevala pravilno, saj so zadovoljstvo s tem elementom ocenili s povprečno oceno 4,4. Pri sedmi hipotezi sem izpostavila splošno zadovoljstvo s prodajalno (celotno zadovoljstvo s prodajalno bo ocenjeno nad 4, na lestvici od 1 do 5). Rezultati so pokazazs PbovvMp VPmraSpdms

73

Raziskava na primeru Mercatorjevega hipermarketa v Slovenj Gradcu je pokazala, da

kar nekaj področij, pri katerih se lahko brez večjega napora uvedejo izboljšave, ki bi le predvsem tiste manj lojalne odjemalce pogosteje. Menim, da

i morali zaposleni v prodajalni nameniti več pozornosti ravno tem odjemalcem in kušati okrepiti odnose z njimi z večjo ustrežljivostjo in prijaznostjo. Zavedati bi se

jev prodajalno privabljabsmorali, da ti odjemalci ne nakupujejo tako pogosto v tej prodajalni, zato se v njej pogosto ne znajdejo najbolje in morajo vedno vložiti precej truda v iskanje določenih izdelkov. Pomoči pri nakupu bi zagotovo bili zelo veseli. To so hkrati tisti odjemalci, ki iščejo ugodne ponudbe in nižje cene, zato jih k nakupom privabljajo predvsem akcijske cene. Poskrbeti bi bilo treba za zadostne zaloge teh izdelkov, saj lahko obratna situacija vodi v preveliko razočaranje, ki lahko pripelje do tega, da takšnega odjemalca prodajalna za vedno izgubi. Vsak izgubljeni odjemalec pa predstavlja veliko izgubo, ki jo je težko nadomestiti. Za tiste odjemalce, ki vedno iščejo cene ob izdelkih in so pogosto v dvomih o tem, ali vidijo pravo označeno ceno za določen izdelek, bi predlagala, da nekje v središču prodajalne namestijo napravo za branje črtnih kod. Odjemalci bi tako z lahkoto pregnali dvome o pravih cenah in bi zadovoljni z veseljem in brez negotovosti nakupovali še naprej. Prepričana sem tudi, da bi se raje vračali v prodajalno, saj jim ne bi bilo treba vedno iskati prodajne osebe in jo prositi za pomoč, kar je mnogim odveč. Raziskava je tudi pokazala, da veliko odjemalcev ni najbolj zadovoljnih s hitrim postopkom na blagajni, zato bi predlagala uvesti hitro blagajno, ki bi skrbela za krajše vrste pred blagajnami.

74

7 POVZETEK Podjetja morajo za obstoj in uspeh na trgu skrbeti za doseganje čim večje stopnje lojalnosti pri svojih odjemalcih. Že 5% rast stopnje lojalnosti podvoji dobičkonosnost, zato so lojalni odjemalci neprecenljive vrednosti za vsako podjetje, sploh na trgu zaostrene konkurence. Lojalnost prinaša številne prednosti in koristi, za njeno doseganje pa se je potrebno ves čas truditi. Treba jo je spremljati z meritvami, redno opravljati podrobne raziskave, ki odkrijejo pomanjkljivosti in vzroke za nelojalnost in redno obnavljati ponudbo vrednosti. Odjemalce moramo zato dobro poznati, predvsem njihove potrebe, hotenja, pričakovanja, nakupne navade in jim na najboljši možen način ustreči z večjo vrednostjo, kot bi jo prejeli od konkurence. Programi amenjeni za izgradnjo lojalnosti spodbujajo odjemalce k ponovnemu poslovanju s

lni djemalci širijo pozitivne informacije o podjetju, kar privablja k poslovanju mnoge ruge. Še tako uspešno podjetje z visokim deležem lojalne baze odjemalcev pa lahko itro izgubi dobro ime, če ne poskrbi tudi za tiste odjemalce, ki niso najbolj zadovoljni kažejo manj lojalno vedenje. Veliko vlogo igrajo medsebojni odnosi med aposlenimi in odjemalci, ki morajo temeljiti na dialogu, številnih drobnih pozornostih, ostopnosti, informiranosti, izgradnji omrežij z odjemalci in reševanju pritožb. Takšni dnosi bodo izgrajeni na zaupanju in bodo vodili k dolgoročnejšim odnosom in osledično k večjemu uspehu podjetja.

ljučne besede: odjemalci, zadovoljstvo, lojalnost, programi lojalnosti, prikrita jalnost, lažna lojalnost, nelojalnost, stališča, nakupno vedenje, merjenje lojalnosti, ercator.

UMMARY

or success and existence on market, companies must care to achieve the highest ossible degree of loyalty from their customers. Already a five percent growth of the yalty degree doubles their profitability therefore loyal customers are indispensable r every company, especially on markets where keen competition exists. Loyalty

rings many advantages and benefits, and achieving it takes a constant effort. It eeds to be constantly monitored, and regular detailed researches must be erformed to determine deficiencies and causes for disloyalty, and the value offer ust be renewed on regular basis. Therefore we must know our customers well - bove all their needs, wants, expectations, purchasing habits - and take the best fforts to accommodate them in the best possible way with a greater value they would e offered by the competition. Programmes aimed for loyalty achieving encourage ustomers to stay with a company. Usually, they are supported with cards, which erve as customer identification and for collecting points upon which customers are

npodjetjem. Ponavadi so podprti s karticami, ki služijo za identificiranje odjemalca in zbiranju točk, na osnovi katerih so odjemalci potem ustrezno nagrajeni. Lojaodhinzdop

KloM S Fplofobnpmaebcs

75

appropriately rewarded. Loyal customers spread positive information about a ompany and that attracts many others. Yet, any successful company with high egree of loyal customer base can easily loose their reputation unless they attend to

s which are not particularly satisfied and display less loyal behaviour. utual relations between employees and customers play an important role and must

buibe wards

loy

cdthose customerMbe based upon dialogue, numerous little thoughts, accessibility, information, and

lding up a network with customers and complaint salving. Such relationships would built on trust and would lead to long-term relationship and consequentially to

a greater success of the company. Key words: customers, satisfaction, loyalty, loyalty programs, latent loyalty, spurious

alty, disloyalty, attitudes, purchasing behaviour, loyalty assessments, Mercator.

76

LITERATURA

a survey in the Greek grocery sector.

2. through Quality. New York: The Free Press.

Food Journal 102 /

4. . Obnašanje potrošnikov. Ljubljana:

rketing 20 / 5:480-485.

vestigation. Marketing Intelligence and Planning 4: 185-

8. .

9.

-Bass Publishers.

all Inc. r

Dryden Press.

Lexington, ZDA: Heath.

17. nel Batagelj. 2000. Nekateri vidiki merjenja zadovoljstva

18. ment-Trženjsko upravljanje, načrtovanje, izvajanje in kontrola. Ljubljana: Slovenska knjiga.

tler, Philip, Gary, Armstrong, John A., Sauders in Veronica, Wong.1999. Principles of marketing. London:Prentice Hall Europe (druga izdaja).

1. Baltas, George, in Paulina Papastathopoulou. 2003. Shopper characteristics, product and store choice criteria: International Journal of Retail & Distribution Management 31 / 10:298-507. Berry, Leonard L., in A. Parasuraman. 1991. Marketing Services: Competing

3. Chetthamrongchai, Paitoon, in Gary Davies. 2000. Segmenting the market for food shoppers using attitudes to shopping and to time. British2: 81-101. Damjan, Janez, in Stane Možina. 1999Ekonomska fakulteta.

5. DeSouza, G. 1992. Designing a customer retention plan. The Journal of Business Strategy 13: 24-28.

6. Duffy, L. Dennis. 2003. Internal and external factors which affect customer loyalty. Journal of consumer ma

7. Foster, Brian D., in John W. Cadogan. 2000. Relationship selling and customer loyalty: an empirical in199. Gabrijan, Vladimir, in Boris Snoj. 1996. Trženje-splošno veljavne osnoveMaribor: EPF. Garton, A. Philip. 1995. Store loyal? A view of “differential congruence.” International Journal of Retail & Distribution Management 23 / 12:29-35.

10. Geffroy, Edgar K. 1996. Kupec-nepotrebno zlo. Ljubljana: Center za tehnološko usposabljanje.

11. Griffin, Jill. 1995. Customer loyalty: how to earn it, how to keep it. San Francisco: Jossey

12. Harrell, Gilbert D., in Gary L. Frazier. 1999. Marketing: Connecting with Customers. New Jersey: Prentice-H

13. Hill, Niegel, John Brierley, in Rob MacDougall. 1999. How to measure customesatisfaction. Great Britain: MPG Books Ltd.

14. Hoffman, Douglas K., in John E. G. Bateson. 1997. Essentials of Services Marketing. Fort Worth: The

15. Jackson, B. Barbara. 1985. Winning and Keeping Industrial Customers. The Dynamics of Customer Relationships.

16. Kandampully, Jay, in Ria Duddy. 1999. Relationship marketing: a concept beyond the primary relationship. Marketing Intelligence and Planning 7: 315- 323. Kostanjšek, Eva, in Zepotrošnikov [online]. CATI Center-telefonsko raziskovanje. Available: http://www.crm-forum.com/library/art/art-110/art-110.html [15.04.2005]. Kotler, Philip. 1998. Marketing Manage

19. Ko

77

20. Malovrh, Milena, in Jože, Valentinčič. 1996. Psihologija v trgovini. Ljubljana: sabljanje.

21. Mario, J. Miranda, Laszlo, Konya in Inka, Havrila. 2005. Shoppers’ satisfaction levels are not the only key to store loyalty. Marketing Inteligence & Planning 2: 220-232.

22. Mcllroy, Andrea, in Shirley Barnett. 2000. Building customer relationship: do discount cards work? Managing Service Quality 6: 347-355.

23. Morgan, R. M., in S, D. Hunt. 1994. The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing 58: 20-38.

24. Mumel, Damijan. 1999. Vedenje porabnikov. Maribor: EPF. 25. Payne, A., M. Christopher, M. Clark, in H. Peck. 1995. Relationship Marketing for

Competitive Advantage. Oxford: Butterworth-Heinemann. 26. Petz, Boris. 2002. Osnovne statističke metode za nematematičare. Jastrebarsko:

Naklada Slap (4. izd.). 27. Rowley, Jennifer. 2000. Loyalty kiosks: making loyalty cards work. British Food

Journal 5 / 6: 390-397. 28. Rowley, Jennifer, in Jillian Dawes. 2000. Disloyalty: a closer look at non- loyals.

Journal of Consumer Marketing 6: 538 – 547. 29. Sivadas, Eugene, in Jamie L. Baker-Prewitt. 2000. An examination of the

relationship between service quality, customer satisfaction, and store loyalty. International Journal of Retail & Distribution Management 28 / 2:73-82.

30. Snoj, Boris in Vladimir, Gabrijan. 2004. Osnove marketinga-zbrano gradivo. Maribor: EPF.

31. Snoj, Boris, Bruno Završnik, in Vesna Male. 1999. Management izdelkov. Maribor: EPF.

32. Stone, Merlin, Neil Woodcock, in Liz Machtynger. 2000. Customer Relationship Marketing. London: Kogan Page.

33. Tavčar, Rudi (november 2003). Se splača investirati v zadovoljstvo kupcev? Gral-Iteo e-novice. [online], 9 odstavkov. http://www.graliteo.si/4_2_lclank.php?cid=868

34. Toman, Ivanka, in Petar Putanec. 1995. Kako voditi podjetje v zadovoljstvo potrošnika. Lesce: Oziris.

35. Verk, Emil. 2000. Proizvajalec pohištva in zadovoljen kupec. Ljubljana: Zveza lesarjev Slovenije, Lesarska založba.

36. Vesel, Patrick, in Vesna Žabkar. 2003. Program zvestobe kupcev na primeru poslovnega sistema Mecator. Akademija MM-Slovenska znanstvena revija za trženje. VI / 10, 41-49.

37. Wong, Amy, in Amrik Sohal. 2003. Assessing customer-salesperson interactions in a retail chain: differences between city and country retail districts. Marketing Intelligence & Planning 21 / 5: 292-304.

VIRI 1. www.mercator.si 2. www.graliteo.si 3. www.emeraldinsight.com

Center za tehnološko uspo

1

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ZA MERJENJE LOJALNOSTI ODJEMALCEV MERCATORJEVEGA HIPERMARKETA SLOVENJ GRADEC Lepo pozdravljeni. Moje ime je Lidija Uršnik in za potrebe diplomskega dela na Ekonomsko – poslovni fakulteti v Mariboru izvajam tržno raziskavo o lojalnosti odjemalcev tega hipermarketa. Zelo bi Vam bila hvaležna, če bi si lahko vzeli nekaj minut in izrazili svoje mnenje. Hvala. INFORMACIJE O NAKUPIH

1 Kako pogosto ste v zadnjih treh mesecih obiskovali ta hipermarket? Vsak dan 1Nekajkrat tedensko (2 – 6 krat) 2Enkrat tedensko 3Nekajkrat mesečno (2 – 4 krat) 4Enkrat na mesec 5Manj kot enkrat na mesec 6Danes prvič 7

ČE STE DANES PRVIČ V TEM HIPERMARKETU, PREIDITE NA 3. VPRAŠANJE IN NADALJE ODGOVARJAJTE LE NA VPRAŠANJA OZNAČENA Z ZVEZDICO!

2 Kako dolgo že nakupujete v tem hipermarketu? Danes sem prvič 0 V obdobju zadnjih 6 mesecev 1V obdobju zadnjih 6 do 12 mesecev 2Več kot eno leto 3

3 *V kateri od naštetih prodajaln, razen v tej, tudi kupujete (obkrožite lahko

več odgovorov)? Nikjer drugje 1Tuš market Slovenj Gradec 2Špar Slovenj Gradec 3Tuš Cash & Carry Slovenj Gradec 4HarDi Slovenj Gradec 5Drugo 6

4 * V kateri od navedenih prodajaln opravite največji del nakupov (več kot

polovico)? Mercator hipermarket Slovenj Gradec 1Tuš market Slovenj Gradec 2Špar Slovenj Gradec 3Tuš Cash & Carry Slovenj Gradec 4

2

HarDi Slovenj Gradec 5Drugo 6

5 V odstotkih izrazite, koliko denarja od vaše mesečne porabe za izdelke

vsakodnevne potrošnje (hrana, pijača, kozmetika, čistila, …) vi osebno porabite tem hipermarketu?

Do 25 % 1Nad 25 do 50 % 2Nad 50 do 75 % 3Nad 75 % 4

POMEMBNOST POSAMEZNIH ELEMENTOV PONUDBE V PRODAJALNI

6 * Ob uporabi spodnje lestvice ocenite, kako pomembni so za vas pri nakupovanju naslednji elementi ponudbe v tej prodajalni: (obkrožite)

1 – Popolnoma nepomembno 2 – Nepomembno 3 – Niti / niti 4 – Pomembno 5 – Zelo pomembno 1. LOKACIJA Primerna lokacija in dostopnost 1 2 3 4 5Enostavno parkiranje 1 2 3 4 5Obratovalni čas 1 2 3 4 5

2. PRODAJNI PROSTOR Čistoča 1 2 3 4 5Razpoložljivost košaric in vozičkov 1 2 3 4 5Urejenost prodajnega okolja (lepo zloženi izdelki, oznake) 1 2 3 4 5

3. UDOBNOST NAKUPA Hiter postopek na blagajni 1 2 3 4 5Prijetno vzdušje v prodajalni (barve, glasba) 1 2 3 4 5Razporeditev prodajnega prostora (prostornost, prehodnost, vodljivost)

1 2 3 4 5

Preglednost cen 1 2 3 4 5Vidno označene akcijske cene 1 2 3 4 5

4. IZBOR IZDELKOV Številne vrste izdelkov v ponudbi 1 2 3 4 5Pestra izbira v okviru ene vrste izdelkov (različni proizvajalci in znamke)

1 2 3 4 5

Visoka kakovost izdelkov 1 2 3 4 5Razpoložljivost izdelkov, ki jih objavljajo v akcijski ponudbi 1 2 3 4 5

3

5. CENE IZDELKOV Nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami 1 2 3 4 5Pogoste ponudbe po akcijskih cenah 1 2 3 4 5

6. INFORMACIJE O IZDELKIH Vidno označene informacije na izdelku (tehnične lastnosti, uporabnost, garancija, izvor, navodila za uporabo)

1

2

3

4

5

7. ZAPOSLENI Razpoložljivost osebja za morebitna vprašanja 1 2 3 4 5Prijaznost in ustrežljivost osebja 1 2 3 4 5Znanje in strokovnost osebja 1 2 3 4 5

8. SPREMLJEVALNE DEJAVNOSTI Otroške igralnice 1 2 3 4 5Degustacije in predstavitve 1 2 3 4 5Razne prireditve 1 2 3 4 5

ZADOVOLJSTVO S POSAMEZNIMI ELEMENTI PONUDBE V PRODAJALNI

7 *Ob uporabi spodnje lestvice ocenite in obkrožite, kako zadovoljni ste s posameznimi elementi ponudbe v tem hipermarketu:

1 – Zelo sem nezadovoljen (na) 2 – Nezadovoljen (na sem) 3 – Niti / niti 4 – Zadovoljen (na sem) 5 – Zelo sem zadovoljen (na) 1. LOKACIJA Primerna lokacija in dostopnost 1 2 3 4 5Enostavno parkiranje 1 2 3 4 5Obratovalni čas 1 2 3 4 5

2. PRODAJNI PROSTOR Čistoča 1 2 3 4 5Razpoložljivost košaric in vozičkov 1 2 3 4 5Urejenost prodajnega okolja (lepo zloženi izdelki, oznake) 1 2 3 4 5

3. UDOBNOST NAKUPA Hiter postopek na blagajni 1 2 3 4 5Prijetno vzdušje v prodajalni (barve, glasba) 1 2 3 4 5Razporeditev prodajnega prostora (prostornost, prehodnost, vodljivost)

1 2 3 4 5

Preglednost cen 1 2 3 4 5Vidno označene akcijske cene 1 2 3 4 5

4. IZBOR IZDELKOV Številne vrste izdelkov v ponudbi 1 2 3 4 5Pestra izbira v okviru ene vrste izdelkov (različni proizvajalci in znamke)

1 2 3 4 5

4

Visoka kakovost izdelkov 1 2 3 4 5Razpoložljivost izdelkov, ki jih objavljajo v akcijski ponudbi 1 2 3 4 5

5. CENE IZDELKOV Nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami 1 2 3 4 5Pogoste ponudbe po akcijskih cenah 1 2 3 4 5

6. INFORMACIJE O IZDELKIH Vidno označene informacije na izdelku (tehnične lastnosti, uporabnost, garancija, izvor, navodila za uporabo)

1

2

3

4

5

7. ZAPOSLENI Razpoložljivost osebja za morebitna vprašanja 1 2 3 4 5Prijaznost in ustrežljivost osebja 1 2 3 4 5Znanje in strokovnost osebja 1 2 3 4 5

8. SPREMLJEVALNE DEJAVNOSTI Otroške igralnice 1 2 3 4 5Degustacije in predstavitve 1 2 3 4 5Razne prireditve 1 2 3 4 5

8 *Gledano v celoti, kako ste zadovoljni s tem hipermarketom?

Zelo sem nezadovoljen (na) 1Nezadovoljen (na sem) 2Niti / niti 3Zadovoljen (na sem) 4Zelo sem zadovoljen (na) 5

9 *Gledano v celoti, kako ocenjujete ta hipermarket v primerjavi z nekaterimi

drugimi prodajalnami v njegovi bližnji okolici? (primerjajte samo s tistimi prodajalnami, ki jih poznate!

Tuš market SG

Špar SG Tuš cash&carry SG

HarDi SG

Veliko slabši 1 1 1 1Slabši 2 2 2 2Enak 3 3 3 3Boljši 4 4 4 4Veliko boljši 5 5 5 5Ne vem 6 6 6 6

10 *Kakšna je verjetnost, da boste še nadaljevali z nakupovanjem v tem

hipermarketu? Zagotovo ne 1Malo verjetno 2Mogoče 3Verjetno 4Zagotovo da 5

5

11 Ali bi bili pripravljeni priporočiti ta hipermarket svojemu prijatelju ali prijateljici?

Zagotovo ne bi priporočil (la) 1Verjetno ne bi priporočil (la) 2Verjetno bi priporočil (la) 3Zagotovo bi priporočil (la) 4

12 *Ali ste lastnik katere izmed Mercatorjevih Pika kartic zaupanja?

Da 1Ne 2

DEMOGRAFSKI PODATKI

13 *Spol Ženska 1Moški 2

14 *Starost

Manj kot 18 118 do 35 2Nad 35 do 65 3Nad 65 4

15 *Katero izobrazbo imate?

Brez osnovne šole, osnovna ali poklicna šola 1Srednja šola ali gimnazija 2Višja, visoka šola ali univerza 3Magisterij, doktorat 4

16 *Ste zaposleni?

Da 1Ne 2

17 *Kakšna je višina vaših osebnih mesečnih prihodkov (neto)?

Do 90 000 SIT 1Od 90 000 do 140 000 SIT 2Od 140 000 do 200 000 SIT 3Nad 200 000 SIT 4

6

PRILOGA 2: ODGOVORI NA VPRAŠANJA Z REZULTATI ZA PREVERJANJE HIPOTEZ Preglednica 1: Kako pogosto ste v zadnjih treh mesecih obiskovali ta hipermarket? Frekvenca Odstotek (%) Vsak dan 3 3,0 Več kot enkrat tedensko (2 – 6 krat) 39 39,0 Enkrat tedensko 32 32,0 Več kot enkrat na mesec (2 – 4 krat) 12 12,0 Enkrat na mesec 9 9,0 Manj kot enkrat na mesec 5 5,0 Danes prvič 0 0,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na prvo vprašanje. Preglednica 2: Kako dolgo že nakupujete v tem hipermarketu? Frekvenca Odstotek (%) Danes prvič 0 0,0 V obdobju zadnjih 6 mesecev 2 2,0 V obdobju zadnjih 6 do 12 mesecev 1 1,0 Več kot eno leto 97 97,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na drugo vprašanje. Preglednica 3: V kateri od naštetih prodajaln, razen v tej, tudi kupujete? Ali ne nakupujete nikjer drugje? Frekvenca Odstotek(%) Da 9 9,0 Ne 91 91,0 Skupaj 100 100,0 Ali kupujete v Tuš marketu Slovenj Gradec? Frekvenca Odstotek (%) Da 50 50,0 Ne 50 50,0 Skupaj 100 100,0 Ali kupujete v Šparu Slovenj Gradec? Frekvenca Odstotek (%) Da 74 74,0 Ne 26 26,0

7

Skupaj 100 100,0 Ali kupujete v Tuš cash&carry Slovenj Gradec? Frekvenca Odstotek (%) Da 36 36,0 Ne 64 64,0 Skupaj 100 100,0 Ali kupujete v HarDiju Slovenj Gradec? Frekvenca Odstotek (%) Da 22 22,0 Ne 78 78,0 Skupaj 100 100,0 Ali kupujete še kje drugje? Frekvenca Odstotek (%) Da 25 25,0 Ne 75 75,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na tretje vprašanje. Preglednica 4: V kateri od navedenih prodajaln opravite največji del nakupov? Frekvenca Odstotek (%) Mercator hipermarket Slovenj Gradec 62 62,0 Tuš market Slovenj Gradec 11 11,0 Špar Slovenj Gradec 23 23,0 Tuš cash&carry Slovenj Gradec 4 4,0 HarDi Slovenj Gradec 0 0,0 Drugo 0 0, Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na četrto vprašanje. Preglednica 5: V odstotkih izrazite, koliko denarja od vaše mesečne porabe za izdelke vsakodnevne potrošnje (hrana, pijača, kozmetika, čistila, …) vi osebno porabite v tem hipermarketu?

Frekvenca Odstotek (%) Do 25 % 39 39,0 Nad 25 % do 50 % 37 37,0 Nad 50 % do 75 % 14 14,0 Nad 75 % 10 10,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na peto vprašanje.

8

Preglednica 6: Povprečna ocena pomembnosti posameznih elementov ponudbe v prodajalni za odjemalca pri odločanju in standardni odklon po skupinah lojalnosti odjemalcev

ELEMENT PONUDBE V PODAJALNI

VSI ODJEMALCI

LOJALNI ODJEMALCI

PRIKRITI LOJALNI

ODJEMALCI

LAŽNI LOJALNI

ODJEMALCI

NELOJALNI ODJEMALCI

X

SD

X

SD

X

SD

X

SD

X

SD

1 Lokacija in dostopnost 4,26 0,76 4,37 0,63 4,38 1,09 4,6 0,50 3,94 0,70 2 Enostavno parkiranje 4,43 0,59 4,44 0,51 4,5 0,63 4,55 0,51 4,32 0,67 3 Obratovalni čas 3,65 1,01 3,81 0,92 3,56 1,15 3,9 0,85 3,43 1,07 4 Čistoča 4,69 0,51 4,78 0,42 4,8 0,40 4,75 0,44 4,54 0,61 5 Razpoložljivost košaric in

vozičkov 4,19 0,68 4,48 0,51 4,19 0,75 4,1 0,64 4,03 0,73

6 Urejenost prodajalne 4,50 0,58 4,74 0,45 4,44 0,51 4,65 0,49 4,27 0,65 7 Hiter postopek na

blagajni 4,40 0,75 4,37 0,63 4,69 0,48 4,5 0,69 4,24 0,93

8 Prijetno vzdušje v prodajalni

3,78 0,86 4,41 0,50 3,69 0,70 3,6 0,60 3,46 1,02

9 Razporeditev prod. prostora

4,24 0,75 4,63 0,56 4,31 0,70 4 0,65 4,05 0,85

10 Preglednost cen 4,69 0,58 4,74 0,59 4,63 0,50 4,75 0,55 4,65 0,63 11 Vidno označene akcijske

cene 4,32 0,74 4,07 0,92 4,3 0,70 4,4 0,68 4,46 0,61

12 Številne vrste izdelkov v ponudbi

4,10 0,69 4,29 0,47 3,87 0,96 4,05 0,83 4,08 0,60

13 Pestra izbira ene vrste izdelkov

3,97 0,70 4,26 0,45 3,81 0,83 3,8 0,70 3,92 0,76

14 Visoka kakovost izdelkov 4,54 0,64 4,74 0,53 4,5 0,63 4,4 0,68 4,48 0,69 15 Razpoložljivost izdelkov v

akciji 4,23 0,63 4,07 0,62 4,31 0,60 4,3 0,57 4,27 0,69

16 Nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami

4,14 1,00 3,29 1,10 4,31 0,87 4,35 0,67 4,57 0,73

17 Pogoste akcijske ponudbe

4,01 0,89 3,37 0,84 4 0,82 4,3 0,80 4,32 0,78

18 Označba informacij na izdelku

4,22 0,85 3,96 0,81 4,38 1,02 4,45 0,69 4,22 0,85

19 Razpoložljivost osebja za vprašanja

4,22 0,70 4,03 0,71 4,25 0,58 4,55 0,51 4,16 0,80

20 Prijaznost in ustrežljivost osebja

4,58 0,65 4,63 0,56 4,63 0,50 4,55 0,69 4,54 0,77

21 Znanje in strokovnost osebja

4,18 0,78 4,37 0,69 4,19 0,66 4,4 0,60 3,92 0,92

22 Otroške igralnice 3,13 1,20 3,6 1,15 3 1,15 3,35 1,14 2,73 1,19 23 Degustacije in

predstavitve 3,36 1,19 3,6 1,08 3,19 1,17 3,45 0,94 3,22 1,38

24 Razne prireditve 3,20 1,10 3,56 1,15 3,13 0,72 3,6 1,10 2,76 1,06 4,13 4,19 4,13 4,22 4,02

Vir: Odgovori na šesto vprašanje.

9

Preglednica 7: Povprečna ocena zadovoljstva s posameznimi elementi ponudbe v prodajalni za odjemalca pri odločanju in standardni odklon po skupinah lojalnosti odjemalcev

ELEMENT PONUDBE V PODAJALNI

VSI ODJEMALCI

LOJALNI ODJEMALCI

PRIKRITI LOJALNI

ODJEMALCI

LAŽNI LOJALNI

ODJEMALCI

NELOJALNI ODJEMALCI

X

SD

X

SD

X

SD

X

SD

X

SD

1 Lokacija in dostopnost 4,5 0,64 4,89 0,32 4,63 0,50 4,4 0,82 4,22 0,63 2 Enostavno parkiranje 4,56 0,62 4,85 0,36 4,5 0,89 4,5 0,61 4,41 0,60 3 Obratovalni čas 4,55 0,69 4,74 0,45 4,44 0,73 4,6 0,60 4,43 0,83 4 Čistoča 4,47 0,64 4,74 0,45 4,56 0,51 4,3 0,80 4,3 0,67 5 Razpoložljivost košaric in

vozičkov 4,49 0,63 4,8 0,40 4,63 0,62 4,15 0,75 4,38 0,59

6 Urejenost prodajalne 4,4 0,65 4,78 0,42 4,3 0,70 4,35 0,67 4,19 0,66 7 Hiter postopek na

blagajni 3,7 0,82 4,26 0,66 3,69 0,79 3,7 0,80 3,3 0,74

8 Prijetno vzdušje v prodajalni

4,02 0,70 4,78 0,42 3,56 0,41 3,95 0,60 3,7 0,62

9 Razporeditev prod. Prostora

4,15 0,85 4,74 0,53 4,06 0,57 4,25 0,91 3,7 0,85

10 Preglednost cen 4,33 0,78 4,7 0,54 4,19 1,11 4,15 0,81 4,22 0,67 11 Vidno označene akcijske

cene 4,18 0,80 4,7 0,54 4 1,03 3,85 0,75 4,05 0,70

12 Številne vrste izdelkov v ponudbi

4,04 0,70 4,3 ,55 3,94 0,77 4,15 0,59 3,8 0,74

13 Pestra izbira ene vrste izdelkov

3,9 0,76 4,29 0,61 4 0,73 3,9 0,72 3,57 0,77

14 Visoka kakovost izdelkov 4,16 0,75 4,67 0,55 4,06 0,57 4,05 0,76 3,89 0,77 15 Razpoložljivost izdelkov v

akciji 3,88 0,82 4,44 0,75 3,94 0,57 3,8 0,77 3,49 0,77

16 Nižje cene v primerjavi z drugimi prodajalnami

3,17 1,04 3,89 0,70 3,25 1,06 3,35 0,75 2,5 0,99

17 Pogoste akcijske ponudbe

3,52 0,87 4,19 0,62 3,56 0,81 3,45 0,83 3,05 0,78

18 Označba informacij na izdelku

4,07 0,64 4,41 0,64 4,06 0,57 4 0,65 3,86 0,59

19 Razpoložljivost osebja za vprašanja

3,98 0,95 4,63 0,56 3,88 0,81 3,95 0,89 3,57 1,04

20 Prijaznost in ustrežljivost osebja

4,21 0,87 4,81 0,48 4,25 0,86 4,1 0,85 3,8 0,88

21 Znanje in strokovnost osebja

3,94 0,78 4,52 0,64 3,75 0,68 3,8 0,77 3,68 0,71

22 Otroške igralnice 3,75 0,95 4,22 0,80 3,38 0,96 3,7 0,86 3,59 0,98 23 Degustacije in

predstavitve 4,06 0,95 4,59 0,69 3,94 0,77 4 0,73 3,76 1,14

24 Razne prireditve 3,98 0,92 4,52 0,80 3,88 0,72 3,85 0,75 3,7 1,02 4,08 4,56 4,02 4,01 3,79

Vir: Odgovori na sedmo vprašanje.

10

Preglednica 8: Gledano v celoti, kako ste zadovoljni s tem hipermarketom? Frekvenca Odstotek (%) Zelo sem nezadovoljen (na) 3 3,0 Nezadovoljen (na sem) 4 4,0 Niti / niti 10 10,0 Zadovoljen (na sem) 52 52,0 Zelo sem zadovoljen (na) 31 31,0 Skupaj (X=4,04) 100 100,0 Vir: Odgovori na osmo vprašanje. Preglednica 9: Gledano v celoti, kako ocenjujete ta hipermarket v primerjavi z nekaterimi drugimi prodajalnami v njegovi bližnji okolici? Primerjava s Tuš marketom Slovenj Gradec: Frekvenca Odstotek (%) Veliko slabši 12 12,0 Slabši 50 50,0 Enak 8 8,0 Boljši 16 16,0 Veliko boljši 3 3,0 Ne vem 11 11,0 Skupaj 100 100,0 Primerjava s Špar hipermarketom Slovenj Gradec: Frekvenca Odstotek (%) Veliko slabši 14 14,0 Slabši 27 27,0 Enak 38 38,0 Boljši 12 12,0 Veliko boljši 5 5,0 Ne vem 4 4,0 Skupaj 100 100,0

Primerjava s Tuš cash&carry Slovenj Gradec: Frekvenca Odstotek (%) Veliko slabši 11 11,0 Slabši 36 36,0 Enak 25 25,0 Boljši 6 6,0 Veliko boljši 1 1,0 Ne vem 21 21,0 Skupaj 100 100,0

11

Primerjava s HarDijem Slovenj Gradec: Frekvenca Odstotek (%) Veliko slabši 39 39,0 Slabši 30 30,0 Enak 5 5,0 Boljši 8 8,0 Veliko boljši 2 2,0 Ne vem 16 16,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na deveto vprašanje. Preglednica 10: Kakšna je verjetnost, da boste še nadaljevali z nakupovanjem v tem hipermarketu? Frekvenca Odstotek (%) Zagotovo ne 0 0,0 Malo verjetno 4 4,0 Mogoče 9 9,0 Verjetno 28 28,0 Zagotovo da 59 59,0 Skupaj (X=4,42) 100 100,0 Vir: Odgovori na deseto vprašanje. Preglednica 11: Ali bi bili pripravljeni priporočiti ta hipermarket svojemu prijatelju ali prijateljici? Frekvenca Odstotek (%) Zagotovo ne bi priporočil (la) 0 0,0 Verjetno ne bi priporočil (la) 11 11,0 Verjetno bi priporočil (la) 44 44,0 Zagotovo bi priporočil (la) 45 45,0 Skupaj (X=3,34) 100 100,0 Vir: Odgovori na enajsto vprašanje. Preglednica 12: Ali ste lastnik katere izmed Mercatorjevih Pika kartic zaupanja? Frekvenca Odstotek (%) Da 53 53,0 Ne 47 47,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na dvanajsto vprašanje.

12

Preglednica 13: Spol Frekvenca Odstotek (%) Ženske 59 59,0 Moški 41 41,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na trinajsto vprašanje. Preglednica 14: Starost Frekvenca Odstotek (%) Manj kot 18 0 0,0 Nad 18 do 35 52 52,0 Nad 35 do 65 43 43,0 Nad 65 5 5,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na štirinajsto vprašanje Preglednica 15: Izobrazba Frekvenca Odstotek (%) Brez OŠ, OŠ ali poklicna šola 17 17,0 Srednja šola ali gimnazija 54 54,0 Višja ali visoka šola ali univerza 29 29,0 Magisterij, doktorat 0 0,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na petnajsto vprašanje. Preglednica 16: Zaposlenost Frekvenca Odstotek (%) Da 77 77,0 Ne 23 23,0 Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na šestnajsto vprašanje Preglednica 17: Mesečni prihodki Frekvenca Odstotek (%) Do 90 000 SIT 22 22,0 Od 90 001 do 140 000 SIT 41 41,0 Od 140 001 do 200 000 SIT 27 27,0 Nad 200 001 SIT 10 10,0

13

Skupaj 100 100,0 Vir: Odgovori na sedemnajsto vprašanje. Preglednica 18: Struktura vzorca po skupinah lojalnosti odjemalcev v odstotkih Lojalni

odjemalciPrikriti lojalni

odjemalci

Lažni lojalni

odjemalci

Nelojalni odjemalci

st.tveganja (P)

število 27 16 20 37 Ženski 63 62,5 60 54,1spol Moški 37 37,5 40 45,9

0,888

18 – 35 44,4 56,3 65 48,635 – 65 55,6 43,8 35 37,8

starost Nad 65 / / / 13,5

0,085

Nič,OŠ,PŠ 11,1 6,3 20 24,3Sr.Š/Gim. 37 50 65 62,2

izobrazba

VŠ,VIS,UNI 51,9 43,8 15 13,5

0,015

Da 85,2 81,3 85 64,9zapos- lenost Ne 14,8 18,7 15 35,1

0,173

Do 90.000 18,5 25 20 24,390-140.000 14,8 37,5 55 54,1140-200.000 48,1 25 25 13,5

mesečni prihodki

Nad 200.000 18,5 12,5 / 8,1

0,029

Da 85,2 50 60 27lastništvo Pika kart. Ne 14,8 50 40 73

0,000

Vir: Odgovori na vprašanja. Preglednica 19: Nakupne navade po skupinah lojalnosti odjemalcev v odstotkih Lojalni

odj. Prikritiloj.odj.

Lažni loj.odj.

Neloja- lni odj.

st.tveganja(P)

število 27 16 20 37 vsak dan 7,4 6,3 / / več kot 1x na teden

70,4 / 80 10,8

1x tedensko 18,5 56,3 20 37,8 več kot 1x na mesec

3,7 18,8 / 21,6

1x na mesec / 6,3 / 21,6

pogostost

obiskovanja

manj kot 1x na mesec

/ 12,5 / 8,1

0,000

zadnjih 6 mesecev

/ / / 5,4

6 – 12 mesecev / / / 2,7

časovno obdobje

nakupovanja več kot 1 leto 100 100 100 91,9

0,186

Mercator SG 100 93,8 100 / Tuš market SG / 6,3 / 27 Špar SG / / / 62,2

kje največ nakupijo

Tuš c&c SG / / / 10,8

0,000

14

Do 25% 3,7 37,5 15 78,4 25%-50% 29,6 43,8 70 21,6 50% -75% 29,6 18,8 15 /

osebna poraba v Mercatorju

SG Nad 75% 37 / / /

0,000

Malo verjetno / / 5% 8,1 Mogoče / / / 24,3 Verjetno / 12,5 45 45,9

verjetnost

za nadaljnje kupovanje

Zagotovo 100 87,5 50 21,6

0,000

Verjetno ne / / 5 27 Verjetno bi 3,7 56,3 70 54,1

pripravljenost za priporočilo

Zagotovo bi 96,3 43,8 25 18,9

0,000

povpr. ocena celotnega zadovoljstva (X)

4,88 4,06

3,9

3,48

Vir: Odgovori na vprašanja. Preglednica 20: Enosmerna analiza variance za pomembnost posameznih elementov ponudbe in lojalnost odjemalcev

vsota kvadratov

df srednji kvadrat

F st.tveg. (P)

Med skupinami 6,502 3 2,167 4,101 Znotraj skupin 50,738 96 ,529

primerna lokacija in dostopnost

Skupaj 57,240 99

0,009

Med skupinami ,785 3 ,262 ,745 Znotraj skupin 33,725 96 ,351

enostavno parkiranje

Skupaj 34,510 99

0,528

Med skupinami 3,857 3 1,286 1,274 Znotraj skupin 96,893 96 1,009

obratovalni čas

Skupaj 100,750 99

0,288

Med skupinami 1,347 3 ,449 1,792 Znotraj skupin 24,043 96 ,250

čistoča prodajalne

Skupaj 25,390 99

0,154

Med skupinami 3,439 3 1,146 2,623 Znotraj skupin 41,951 96 ,437

razpoložljivost košaric in vozičkov Skupaj 45,390 99

0,055

Med skupinami 4,030 3 1,343 4,452 Znotraj skupin 28,970 96 ,302

urejenost prodajalne

Skupaj 33,000 99

0,006

Med skupinami 2,455 3 ,818 1,467 Znotraj skupin 53,545 96 ,558

hiter postopek na blagajni

Skupaj 56,000 99

0,228

Med skupinami 15,215 3 5,072 8,402 Znotraj skupin 57,945 96 ,604

prijetno vzdušje v prodajalni

Skupaj 73,160 99

0,000

Med skupinami 6,614 3 2,205 4,265 Znotraj skupin 49,626 96 ,517

razporeditev prod. prostora

Skupaj 56,240 99

0,007

Med skupinami ,272 3 9,079E-02 ,263 Znotraj skupin 33,118 96 ,345

preglednost cen

Skupaj 33,390 99

0,852

Med skupinami 2,481 3 ,827 1,549 vidno označene akcijske cene Znotraj skupin 51,279 96 ,534

0,207

15

Skupaj 53,760 99 Med skupinami 1,171 3 ,390 ,817 Znotraj skupin 45,829 96 ,477

številne vrste izdelkov v ponudbi Skupaj 47,000 99

0,487

Med skupinami 3,331 3 1,110 2,338 Znotraj skupin 45,579 96 ,475

pestra izbira ene vrste izdelkov

Skupaj 48,910 99

0,078

Med skupinami 1,612 3 ,537 1,315 Znotraj skupin 39,228 96 ,409

visoka kakovost izdelkov

Skupaj 40,840 99

0,274

Med skupinami ,923 3 ,308 ,762 Znotraj skupin 38,787 96 ,404

razpoložljivost izdelkov v akciji

Skupaj 39,710 99

0,518

Med skupinami 27,342 3 9,114 12,376 Znotraj skupin 70,698 96 ,736

nižje cene

Skupaj 98,040 99

0,000

Med skupinami 16,386 3 5,462 8,375 Znotraj skupin 62,604 96 ,652

pogoste akcije

Skupaj 78,990 99

0,000

Med skupinami 3,227 3 1,076 1,520 Znotraj skupin 67,933 96 ,708

vidno označene informacije na izdelku Skupaj 71,160 99

0,214

Med skupinami 3,220 3 1,073 2,243 Znotraj skupin 45,940 96 ,479

razpoložljivost osebja za vprašanja Skupaj 49,160 99

0,088

Med skupinami ,175 3 5,817E-02 ,132 Znotraj skupin 42,185 96 ,439

prijaznost in ustrežljivost osebja Skupaj 42,360 99

0,941

Med skupinami 4,469 3 1,490 2,541 Znotraj skupin 56,291 96 ,586

znanje in strokovnost osebja

Skupaj 60,760 99

0,061

Med skupinami 12,944 3 4,315 3,177 Znotraj skupin 130,366 96 1,358

otroške igralnice

Skupaj 143,310 99

0,028

Med skupinami 2,864 3 ,955 ,673 Znotraj skupin 136,176 96 1,419

degustacije in predstavitve

Skupaj 139,040 99

0,571

Med skupinami 13,973 3 4,658 4,217 Znotraj skupin 106,027 96 1,104

razne prireditve

Skupaj 120,000 99

0,008

Preglednica 21: T testi k preglednici 20 element

skupina

lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (stop.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,37 0,63 1 in 2 -0,18 41 0,986 2 16 4,38 1,09 1 in 3 -1,344 45 0,186 3 20 4,60 0,50 1 in 4 2,487 62 0,016 4 37 3,95 0,70 2 in 3 -0,824 34 0,416

2 in 4 1,715 51 0,092

primerna lokacija in dostopnost

Skupaj 100 4,26 0,76 3 in 4 3,6695 55 0,001

16

pari skupin

df st.tveg. element skupina N X

lojalnosti SD t (stop.svob.) (P)

1 24 4,74 0,45 1 in 2 2,038 41 0,048 2 16 4,44 0,51 1 in 3 0,661 45 0,512

3 20 4,65 0,49 1 in 4 3,425 61,802 0,001 urejenost

4 37 4,27 0,65 2 in 3 -1,268 34 0,213 prodajalne

2 in 4 0,910 51 0,367 Skupaj 100 4,50 0,58 3 in 4 2,278 55 0,027

element skupina lojalnosti

N X

SD

pari skupin

t

df (stop.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,41 0,50 1 in 2 3,911 41 0,000 2 16 3,69 0,70 1 in 3 5,031 45 0,000

3 20 3,60 0,60 1 in 4 4,915 55,437 0,000 prijetno

4 37 3,46 1,02 2 in 3 0,403 34 0,689 vzdušje v prodajalni

2 in 4 0,815 51 0,419 Skupaj 100 3,78 0,86 3 in 4 0,657 54,509 0,514

element skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (stop.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,63 0,56 1 in 2 1,623 41 0,112 2 16 4,31 0,70 1 in 3 3,546 45 0,001 3 20 4,00 0,65 1 in 4 3,062 62 0,003 4 37 4,05 0,85 2 in 3 1,383 34 0,176

2 in 4 1,068 51 0,290

razporeditev prodajnega

prostora Skupaj 100 4,24 0,75

3 in 4 -0,248 55 0,805

element

skupina

lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (stop.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 3,30 1,10 1 in 2 -3,143 41 0,003 2 16 4,31 0,87 1 in 3 -4,054 43,58 0,000 3 20 4,35 0,67 1 in 4 -5,217 42,088 0,000 4 37 4,57 0,73 2 in 3 -0,146 34 0,885

2 in 4 -1,102 51 0,276

nižje cene

v primerjavi

z drugimi

Skupaj 100 4,14 1,00 3 in 4 -1,106 55 0,274

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (stop.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 3,37 0,84 1 in 2 -2,402 41 0,021 2 16 4,00 0,82 1 in 3 -3,828 45 0,000 3 20 4,30 0,80 1 in 4 -4,669 62 0,000 4 37 4,32 0,78 2 in 3 -1,107 34 0,276

2 in 4 -1,366 51 0,178

pogoste akcije

Skupaj 100 4,01 0,89 3 in 4 -0,111 55 0,912

17

element

skupina

lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (stop.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 3,59 1,15 1 in 2 1,629 41 0,111 2 16 3,00 1,15 1 in 3 0,718 45 0,447 3 20 3,35 1,14 1 in 4 2,898 62 0,005 4 37 2,73 1,19 2 in 3 -0,912 34 0,368

2 in 4 0,764 51 0,448

otroške igralnice

Skupaj 100 3,13 1,20 3 in 4 1,903 55 0,062

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (stop.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 3,56 1,15 1 in 2 1,507 40,847 0,140 2 16 3,13 0,72 1 in 3 -0,133 45 0,895 3 20 3,60 1,10 1 in 4 2,860 62 0,006 4 37 2,76 1,06 2 in 3 -1,564 32,888 0,127

2 in 4 1,468 41,428 0,150

razne

prireditve

Skupaj 100 3,20 1,10 3 in 4 2,825 55 0,007

Preglednica 22: Enosmerna analiza variance za zadovoljstvo s posameznimi elementi ponudbe in lojalnost odjemalcev

vsota kvadratov

df srednji kvadrat

F st.tveg. (P)

Med skupinami 7,513 3 2,504 7,179 Znotraj skupin 33,487 96 ,349

primerna lokacija in dostopnost

Skupaj 41,000 99

0,000

Med skupinami 3,314 3 1,105 3,002 Znotraj skupin 35,326 96 ,368

enostavno parkiranje

Skupaj 38,640 99

0,034

Med skupinami 1,746 3 ,582 1,242 Znotraj skupin 45,004 96 ,469

obratovalni čas

Skupaj 46,750 99

0,299

Med skupinami 3,479 3 1,160 2,974 Znotraj skupin 37,431 96 ,390

čistoča prodajalne

Skupaj 40,910 99

0,035

Med skupinami 5,913 3 1,971 5,721 Znotraj skupin 33,077 96 ,345

razpoložljivost košaric in vozičkov Skupaj 38,990 99

0,001

Med skupinami 5,670 3 1,890 4,994 Znotraj skupin 36,330 96 ,378

urejenost prodajalne

Skupaj 42,000 99

0,003

Med skupinami 14,448 3 4,816 8,797 Znotraj skupin 52,552 96 ,547

hiter postopek na blagajni

Skupaj 67,000 99

0,000

Med skupinami 19,856 3 6,619 22,869 Znotraj skupin 27,784 96 ,289

prijetno vzdušje v prodajalni

Skupaj 47,640 99

0,000

Med skupinami 17,148 3 5,716 10,237 Znotraj skupin 53,602 96 ,558

razporeditev prod. prostora

Skupaj 70,750 99

0,000

Med skupinami 5,223 3 1,741 3,045

18

Znotraj skupin 54,887 96 ,572 preglednost cen Skupaj 60,110 99

0,033

Med skupinami 10,688 3 3,563 6,568 Znotraj skupin 52,072 96 ,542

vidno označene akcijske cene

Skupaj 62,760 99

0,000

Med skupinami 4,677 3 1,559 3,467 Znotraj skupin 43,163 96 ,450

številne vrste izdelkov v ponudbi Skupaj 47,840 99

0,019

Med skupinami 8,489 3 2,830 5,600 Znotraj skupin 48,511 96 ,505

pestra izbira ene vrste izdelkov

Skupaj 57,000 99

0,001

Med skupinami 9,985 3 3,328 7,029 Znotraj skupin 45,455 96 ,473

visoka kakovost izdelkov

Skupaj 55,440 99

0,000

Med skupinami 14,513 3 4,838 8,923 Znotraj skupin 52,047 96 ,542

razpoložljivost izdelkov v akciji

Skupaj 66,560 99

0,000

Med skupinami 29,267 3 9,756 12,188 Znotraj skupin 76,843 96 ,800

nižje cene

Skupaj 106,110 99

0,000

Med skupinami 17,908 3 5,969 10,045 Znotraj skupin 57,052 96 ,594

pogoste akcije

Skupaj 74,960 99

0,000

Med skupinami 4,730 3 1,577 4,230 Znotraj skupin 35,780 96 ,373

vidno označene informacije na izdelku Skupaj 40,510 99

0,007

Med skupinami 17,883 3 5,961 7,939 Znotraj skupin 72,077 96 ,751

razpoložljivost osebja za vprašanja Skupaj 89,960 99

0,000

Med skupinami 16,040 3 5,347 8,767 Znotraj skupin 58,550 96 ,610

prijaznost in ustrežljivost osebja

Skupaj 74,590 99

0,000

Med skupinami 12,591 3 4,197 8,564 Znotraj skupin 47,049 96 ,490

znanje in strokovnost osebja

Skupaj 59,640 99

0,000

Med skupinami 9,214 3 3,071 3,707 Znotraj skupin 79,536 96 ,828

otroške igralnice

Skupaj 88,750 99

0,014

Med skupinami 11,373 3 3,791 4,650 Znotraj skupin 78,267 96 ,815

degustacije in predstavitve

Skupaj 89,640 99

0,004

Med skupinami 11,190 3 3,730 4,920 Znotraj skupin 72,770 96 ,758

razne prireditve

Skupaj 83,960 99

0,003

19

Preglednica 23: T testi za posamezne elemente k preglednici 22

element

skupina

lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,89 0,32 1 in 2 1,893 22,416 0,071 2 16 4,63 0,50 1 in 3 2,525 23,310 0,019 3 20 4,40 0,82 1 in 4 5,584 56,261 0,000 4 37 4,22 0,63 2 in 3 0,961 34 0,343

2 in 4 2,298 51 0,026

primerna lokacija in dostopnost

Skupaj 100 4,50 0,64 3 in 4 0,944 55 0,349

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,85 0,36 1 in 2 1,502 17,956 0,150 2 16 4,50 0,89 1 in 3 2,306 28,867 0,028 3 20 4,50 0,61 1 in 4 3,701 60,180 0,000 4 37 4,41 0,60 2 in 3 0,000 34 1,000

2 in 4 0,452 51 0,653

enostavno parkiranje

Skupaj 100 4,56 0,62 3 in 4 0,566 55 0,573

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,74 0,45 1 in 2 1,198 41 0,238 2 16 4,56 0,51 1 in 3 2,218 27,675 0,035 3 20 4,30 0,80 1 in 4 2,984 61,592 0,004 4 37 4,32 0,67 2 in 3 1,136 34 0,264

2 in 4 1,270 51 0,210

čistoča prodajalne

Skupaj 100 4,47 0,64 3 in 4 -0,122 55 0,903

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,81 0,40 1 in 2 1,100 22,389 0,283 2 16 4,63 0,62 1 in 3 3,629 26,914 0,001 3 20 4,15 0,75 1 in 4 3,524 61,574 0,001 4 37 4,38 0,59 2 in 3 2,045 34 0,049

2 in 4 1,370 51 0,177

razpolož. košaric in vozičkov

Skupaj 100 4,49 0,63 3 in 4 -1,266 55 0,211

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,78 0,42 1 in 2 2,398 21,553 0,026 2 16 4,31 0,70 1 in 3 2,506 29,974 0,018 3 20 4,35 0,67 1 in 4 4,337 61,144 0,000 4 37 4,19 0,66 2 in 3 -0,163 34 0,871

2 in 4 0,612 51 0,543

urejenost prodajalne

Skupaj 100 4,40 0,65 3 in 4 0,873 55 0,386

20

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,26 0,66 1 in 2 2,555 41 0,014 2 16 3,69 0,76 1 in 3 2,630 45 0,012 3 20 3,70 0,80 1 in 4 5,382 62 0,000 4 37 3,30 0,74 2 in 3 -0,047 34 0,963

2 in 4 1,724 51 0,091

hiter

postopek na

blagajni Skupaj 100 3,7 0,82 3 in 4 1,904 55 0,062

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,78 0,42 1 in 2 7,350 41 0,000 2 16 3,81 0,40 1 in 3 5,522 45 0,000 3 20 3,95 0,60 1 in 4 8,256 61,811 0,000 4 37 3,70 0,62 2 in 3 -0,780 34 0,441

2 in 4 0,768 42,610 0,447

prijetno

vzdušje v prodajalni

Skupaj 100 4,06 0,70 3 in 4 1,453 55 0,152

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,74 0,53 1 in 2 3,954 41 0,000 2 16 4,06 0,57 1 in 3 2,159 28,282 0,040 3 20 4,25 0,91 1 in 4 6,038 60,672 0,000 4 37 3,70 0,85 2 in 3 -0,717 34 0,478

2 in 4 1,801 41,242 0,079

razpored

prod. prostora

Skupaj 100 4,15 0,85 3 in 4 2,271 55 0,027

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,70 0,54 1 in 2 1,743 19,321 0,097 2 16 4,19 1,11 1 in 3 2,643 31,101 0,013 3 20 4,15 0,81 1 in 4 3,102 62 0,003 4 37 4,22 0,67 2 in 3 0,117 34 0,907

2 in 4 -0,116 51 0,908

pregled-

nost cen

Skupaj 100 4,33 0,78 3 in 4 -0,330 55 0,743

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,70 0,54 1 in 2 2,938 41 0,005 2 16 4,00 1,03 1 in 3 4,553 45 0,000 3 20 3,85 0,75 1 in 4 4,001 62 0,000 4 37 4,05 0,70 2 in 3 0,506 34 0,616

2 in 4 -0,222 51 0,826

vidno

označene akcijske

cene Skupaj 100 4,18 0,80 3 in 4 -1,022 55 0,311

21

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,33 0,55 1 in 2 1,952 41 0,058 2 16 3,94 0,77 1 in 3 1,093 45 0,280 3 20 4,15 0,59 1 in 4 3,090 62 0,003 4 37 3,81 0,74 2 in 3 -0,939 34 0,355

2 in 4 0,565 51 0,574

številne

vrste izdelkov v ponudbi Skupaj 100 4,04 0,70

3 in 4 1,770 55 0,082

element

skupina

lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,30 0,61 1 in 2 1,432 41 0,160 2 16 4,00 0,73 1 in 3 2,044 45 0,047 3 20 3,90 0,72 1 in 4 4,091 62 0,000 4 37 3,57 0,77 2 in 3 0,412 34 0,683

2 in 4 1,914 51 0,061

pestra

izbira ene vrste

izdelkov Skupaj 100 3,9 0,76 3 in 4 1,599 55 0,116

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,67 0,55 1 in 2 3,409 41 0,001 2 16 4,06 0,57 1 in 3 3,221 45 0,002 3 20 4,05 0,76 1 in 4 4,433 62 0,000 4 37 3,89 0,77 2 in 3 0,055 34 0,957

2 in 4 0,791 51 0,433

visoka

kakovost izdelkov

Skupaj 100 4,16 0,75 3 in 4 0,741 55 0,462

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,44 0,75 1 in 2 2,324 41 0,025 2 16 3,94 0,57 1 in 3 2,881 45 0,006 3 20 3,80 0,77 1 in 4 4,973 62 0,000 4 37 3,49 0,77 2 in 3 0,615 33,876 0,543

2 in 4 2,360 37,805 0,024

razpolož-

ljivost izdelkov v

akciji Skupaj 100 3,88 0,82 3 in 4 1,471 55 0,147

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 3,89 0,75 1 in 2 2,639 41 0,012 2 16 3,19 0,98 1 in 3 2,440 45 0,019 3 20 3,35 0,75 1 in 4 6,103 61,981 0,000 4 37 2,54 1,02 2 in 3 -0,565 34 0,576

2 in 4 2,149 51 0,036

nižje cene

v primerjavi

z drugimi

Skupaj 100 3,17 1,04 3 in 4 3,131 55 0,003

22

element

skupina

lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,15 0,66 1 in 2 2,573 41 0,014 2 16 3,56 0,81 1 in 3 3,217 45 0,002 3 20 3,45 0,83 1 in 4 5,679 62 0,000 4 37 3,08 0,80 2 in 3 0,409 34 0,685

2 in 4 2,010 51 0,050

pogoste akcije

Skupaj 100

0,87 3 in 4 1,650 55 0,105

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,41 0,64 1 in 2 1,829 34,307 0,076 2 16 4,06 0,57 1 in 3 2,153 45 0,037 3 20 4,00 0,65 1 in 4 3,485 53,336 0,001 4 37 3,86 0,59 2 in 3 0,302 34 0,764

2 in 4 1,135 51 0,262

označba infor. na izdelkih

Skupaj 100 4,07 0,64 3 in 4 0,801 55 0,427

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,63 0,56 1 in 2 3,605 41 0,001 2 16 3,88 0,81 1 in 3 3,205 45 0,002 3 20 3,95 0,89 1 in 4 5,235 57,847 0,000 4 37 3,57 1,04 2 in 3 -0,262 34 0,795

2 in 4 1,050 51 0,299

razpol.

osebja za vprašanja

Skupaj 100 3,98 0,95 3 in 4 1,390 55 0,170

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,81 0,48 1 in 2 2,420 20,771 0,025 2 16 4,25 0,86 1 in 3 3,371 27,972 0,002 3 20 4,10 0,85 1 in 4 5,852 58,242 0,000 4 37 3,81 0,88 2 in 3 0,524 34 0,604

2 in 4 1,686 51 0,098

prijaznost

in ustrežlji-

vost osebja

Skupaj 100 4,21 0,87 3 in 4 1,200 55 0,235

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,52 0,64 1 in 2 3,703 41 0,001 2 16 3,75 0,68 1 in 3 3,488 45 0,001 3 20 3,80 0,77 1 in 4 4,882 62 0,000 4 37 3,68 0,71 2 in 3 -0,204 34 0,840

2 in 4 0,354 51 0,725

znanje in strokov-

nost osebja Skupaj 100 3,94 0,78

3 in 4 0,614 55 0,542

23

element

skupina

lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,22 0,80 1 in 2 3,118 41 0,003 2 16 3,38 0,96 1 in 3 2,137 45 0,038 3 20 3,70 0,86 1 in 4 2,718 62 0,008 4 37 3,59 0,98 2 in 3 -1,069 34 0,293

2 in 4 -0,751 51 0,456

otroške igralnice

Skupaj 100 3,75 0,95 3 in 4 0,402 55 0,689

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,59 0,69 1 in 2 2,870 41 0,006 2 16 3,94 0,77 1 in 3 2,839 45 0,007 3 20 4,00 0,73 1 in 4 3,376 62 0,001 4 37 3,76 1,14 2 in 3 -0,250 34 0,804

2 in 4 0,578 51 0,566

degusta-

cije in predstavit-

ve Skupaj 100 4,06 0,95 3 in 4 0,981 53,384 0,331

element

skupina lojalnosti

N

X

SD

pari skupin

t

df (st.svob.)

st.tveg. (P)

1 27 4,52 0,80 1 in 2 2,639 41 0,012 2 16 3,88 0,72 1 in 3 2,910 45 0,006 3 20 3,85 0,75 1 in 4 3,439 62 0,001 4 37 3,70 1,02 2 in 3 0,102 34 0,920

2 in 4 0,610 51 0,545

razne

prireditve

Skupaj 100 3,98 0,92 3 in 4 0,566 55 0,573

Preglednica 24: Legenda za oznake lojalnosti odjemalcev k preglednicama 21 in 23 Oznaka za skupino odjemalcev Skupina

1 Lojalni odjemalci 2 Prikriti lojalni odjemalci 3 Lažni lojalni odjemalci 4 Nelojalni odjemalci