SCM200 Innføring i Supply Chain ManagementJøran Gården

Logistikk og ledelse av forsyningskjeder

Kapittel 15

Ledende logistikkbedrifters utvikling

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Virksomhetsperspektivet

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Virksomhetsperspektivet

(Slutt)kunde

POCLeverandør “Oss selv” Detaljist (kunde)Råvare

POO

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Hva kjennetegner vinnerne på logistikkområdet?

Hvordan beskrive ”vinnerne”

Begrepet ”Excellence” (A.T.Kearney -1993/-94)

”Leading edge logistics” (Bowersox -1995)

Logistisk nøkkelkompetanse

Sentrale tendenser (”sentrale funn”)

”Insight to Impact” (ELA og A.T.Kearney 1999)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

A.T.Kearney (-93 og -94)

8 dimensjoner for logistisk ”Excellence”

1. Hvor godt man forstår kunders krav og kunders verdiskaping, og hvordan man klarer å oversette dette i kundeservicekrav

2. Hvor godt den langsiktige planleggingen tar hensyn til hele logistikkprosessen

3. Effektiviteten i den operative planleggingsprosessen

4. Ressursbruk til forbedringstiltak i logistikk-kjeden

5. Hvor effektivt bedriften bruker informasjonsteknologien for å forene aktørene i logistikkprosessen og for å forbedre denne (prosessen)

6. Hvor godt man klarer å mobilisere organisasjonen i forbedringsarbeidet

7. Hvor tett man samarbeider med eksterne parter i forbedringen av den lokale logistikkprosessen

8. Hvor effektivt man bruker måltall knyttet til framgang og resultater for å styre aktivitetene

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Bowersox

Leading edge logistics

1. Posisjonering• Valget av strategiske og strukturelle elementer i

logistikksystemet

2. Integrasjon• Evnen til intern og ekstern samordning av

logistikk-prosessene

3. Måling• Intern og ekstern oppfølging av resultater

4. Smidighet• Evnen til å tilpasse seg nye situasjoner og å skape

fleksible systemer

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Bowersox - Logistikk på 2000-tallet

Studiens sentrale funn (1995)

1. Endringsprosessens viktighet tiltar• Omstillingsevne blir kritisk

2. Logistikken blir global• Man velger i større grad utenlandske leverandører, og

leverandørene av logistikktjenester blir internasjonale

3. Logistikkstrategiene blir mer presise og direkte rettet mot å oppfylle kundekrav

• Prosessene blir mer (kunde)differensierte

4. Økt fokus på å opprette og vedlikeholde sterke relasjoner i forsyningskjeden

• Leverandører, kunder, TPL…

5. Dreining fra funksjonell effektivitet (”tingene riktig”) til prosesskapabilitet

• Måling av prosessene vil øke i omfang og betydning

• Belønningssystemene vil bli sterkere knyttet til prosessene

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

ELA (European Logistics Assosiation) og A.T.Kearney -99

”Insight to Impact”

Ledelse av forsyningskjeder består av:

1. Responsivitet (responsiveness)

Evne til raskt å tilpasse leveransesystemene til nye

behov i markedet

2. Smidighet (agility)

Evne til å nå optimalt kostnads- og servicenivå raskt ved

oppstart av en ny produksjon

3. Effektivitet (lean-ness)

Evnen til å minimalisere all form for sløsing (ressursbruk,

aktiviteter etc…)

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Sammenfatning av studiene

Fokus på hele verdiskapingskjeden

Prosessorientering

Kundedrevet logistikk

Videreutvikling av strategiske allianser i

leverandørleddet

Prestasjons- og effektivitetsmålinger

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Fokus på hele verdiskapingskjeden

Internasjonalisering av bransjer medfører sterkere konkurranse Lavere marginer og etterfølgende restruktureringsbehov

Økt konkurranse medfører at større andel innsatsfaktorer og tjenester kjøpes Økende fokus på ”Core business”

- outsourcing tiltar SAS – konsolidering i 1993 – salg av bl.a. SAS Service Partner

Norsk Hydro – konsolidering – fokus på 3 kjerneområder (Oil, Alu, Agri…) i stedet for tidligere 6 kjerneområder – i 2004 ytterligere konsolidering utskilling av Yaris– i 2007 ytterligere konsolidering salg av kjereområdet ”Oil” til Statoil

Bedrifter som ikke utsettes for sterk konkurranse vil typisk utføre ”flere” oppgaver internt (renhold, IT…)

Følger og konsekvenser Eksterne leverandører blir spesialister. Spesialisering øker behovet

for samordning

Samordning og koordinering som tidligere ble utført internt, blir nå en ekstern aktivitet

Fokus fra pris - mot totalkostnad og samhandling mellom aktørene i hele kanalen

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Prosessorientering

Konkurransens effekter: Kostnader blir mer tyngende

Prestasjonskravet økerRaskere, sikrere…

Høyere fornyelsestakt

Større krav til kundetilpasning

Prosessorientering handler om å skape overlegne leveranseprosesser Overlegen kvalitet

Overlegen kostnadseffektivitet

Overlegen på tid gjennomløp, omstilling, utvikling, fornyelse…

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Kundedrevet logistikk

Ikke bare kundedrevet strategi, men også kundedrevet logistikk ”Kundedrevet” innebærer

Omfordeling og differensiering av ressursbruk mellom segmenter og kunder

Eksempel ASEA Sentrallager i Oslo og regionale forhandlere

4 kundesegmenter - installatører, e-verk, industri og offshore

Logistikksystemet var designet for å gi samme tid- og stednytte til alle segmenter/ kunder

nødvendig for installatøren, men sløsing for e-verkene som indirekte ”subsidierer” installatørenes behov

Overgang til sentral lagring for e-verk og etablering av Proff-marked

Forstå kundens verdiskapingsprosess og beslutningsprosess

Forstå kundenes ulike reaksjoner på endring i serviceelementene

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Kunders reaksjon

Påviker konkurranseevnen direkte

( Reallokering = bruke ressursene til ”noe annet”)

Fig 15.3 Kunder reagerer ulikt på ulike serviceelementer

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Videreutvikling av strategiske allianser i leverandørleddet

Innkjøpsandelene en stor del av totalkostnadene Andelen øker jevnt

Innkjøpet påvirker bunnlinjen direkte ”100% effekt”

Leverandørene er avgjørende for bedriftens prestasjoner i markedet Kvaliteten og tidene

Gjennomløpstider, Tid til kunde, TTM

Leverandørene gjør oss sårbare Koordineringsbehovet øker

Stadig mer komplekse produkter kjøpes

Internasjonaliseringen skaper avstand og kulturelle utfordringer

80-85%

70-85%

SC

M2

00

In

nfø

rin

g i S

up

ply

Ch

ain

Ma

na

ge

me

nt

HSM Jøran Gården

Prestasjons- og effektivitetsmålinger

Aktiv bruk av Benchmarking i

forbedringsarbeidet

Man søker eksepsjonelle ytelser og søker

sammenligning med de beste ”Best

in class”

Sammenligne

prosesser

Sammenligning

innen bransjen

Sammenligne prestasjon

med ”seg selv”/ andre avdelinger