l'industrialisation (1)

8/6/2019 L'INDUSTRIALISATION (1)

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Module : Industrialisation

PLAN du COURS INDUSTRIALISATION

1) PROCESSUS DINDUSTRIALISATION

1.1) Industrialisation : Produire et Dlivrer

111) Exemple, lUsinage

112) Les Processus

113) La Qualit

114) Les Ressources

115) LOutillage

116) La Simulation

1.2) Industrialisation : Support, Services et Maintenance

1.3) Industrialisation : Gestion et collaboration

1.4) CAS DETUDE

1.41) Actions sur les Processus

1.42) Industrialisation

1.43) Management par les Processus

1.44) Gestion de Production

1.45) Qualit des Oprations

1.5) Outils et mthodes

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2) MOYENS DE PRODUCTION, DE MANUTENTION, DE STOCKAGE,DE CONTROLE ET IMPLANTATION DE CES MOYENS DANSLATELIER

2.1) CONCEPTION DUN ATELIER DE PRODUCTION:

2.2) DEMARCHE DE CREATION OU DAMELIORATION DE LIGNE DEPRODUCTION

2.21) L'industrialisation de nouveau produit

2.22) Lamlioration de productivit (quelques exemples)

3) DESCRIPTION / DEFINITION DUN PROCESSUS DE PRODUCTION(GAMMES, CONTRAT DE PHASE, SCHEMAS OPERATOIRES) :

3.1) LES NOMENCLATURES

3.2) LE POSTE DE TRAVAIL

3.3) LES GAMMES

4) CYCLE DE FABRICATION, TEMPS DE CYCLE, DETERMINATIONDES TEMPS (APPRENTISSAGE DE LA MESURE DES TEMPS)

4.1) DETAIL DUNE OPERATION

4.2) LES TEMPS EN FABRICATION

4.3) CHARGES ET CAPACITES

5) ETUDE ET ORGANISATION DU POSTE DE TRAVAIL(ERGONOMIE)

6) METIER INDUSTRIALISATION, METHODES

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INDUSTRIALISATION

1) PROCESSUS DINDUSTRIALISATION :

Gnralits :

Lindustrialisation requiert la mise en place dun socle technique, doutils et demthodologie.

La mise en place dun processus dindustrialisation des dveloppements consiste automatiser un certain nombre de tches inhrentes la cration de produits, delogiciels de faon garantir un niveau de qualit dans un dlai prdictible avec unecharge rduite.

Solutions pour chaque phase du cycle de vie produit :( Lancement Croissance Maturit Dclin ) & ( Extraction / Transformation Fabrication Emballage / Distribution Fin de vie )

1.1) Industrialisation : Produire et Dlivrer,

Lusine numrique (Digital Manufacturing) est une approche PLM ( Product LifeManagement) qui facilite la coordination des diffrentes tches lies laproduction d'un produit.Les principaux cabinets d'analyse du march, dfinissent lusine numrique comme une initiative visant fournir des solutions qui permettent une planificationefficace et collaborative des processus de production et une coordinationoptimale entre la conception et la fabrication .Les industriels ont compris depuis longtemps l'intrt dautomatiser les phases dedveloppement et de production du cycle de vie des produits (PLM).En revanche, ils commencent juste instaurer une continuit entre ces deux tapesen utilisant des systmes qui relient la multitude de tches inhrentes la

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planification des besoins en termes de processus, de ressources et de locaux lis la production d'un produit.Bien qu'elle soit plus complexe, coteuse et dynamique que les autres phases ducycle de vie d'un produit, l'tape de production est moins structure et moinsautomatise.Les solutions technologiques utilises lors de cette tape traitent isolment chacunedes disciplines telles que le contrle de la qualit, l'amliorationdes processus,la conception des usines, la gestion des ressources et la simulation de lafabrication.Ces solutions ne facilitent donc pas lutilisation des donnes existantes et negnrent pas d'informations exploitables par d'autres applications.

L'objectif de lusine numrique est de fdrer les informations produits,processus, ressources et les sites de production, afin que les tches d'ingnieriede production associes, auparavant ralises de faon distincte, puissent tre

optimises.Les industriels cherchent accrotre leurcomptitivit et leurrentabilit.

La phase de production, en raison de son ampleur et de l'utilisation dstructure detechnologies varies, reprsente en effet un formidable vivier de bnfices pour lesentreprises.

En supprimant le cloisonnement existant entre la conception, la fabrication et laproduction, lobjectif est de favoriser une continuit numrique sur tout le cycle devie des produits et permet aux industriels de commercialiser un plus grand nombre

de produits, de meilleure qualit, plus vite... et moindre cot.

L'usine numrique ou entreprise tendue ou MPM ( Manufacturing ProcessManagement)

Le Manufacturing Process Management

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Aujourdhui, les industries mondiales adoptent les solutions de ManufacturingProcess Management pour accrotre leurs revenus et rduire leurs cots, enintgrant trs tt les contraintes de fabrication dans leur processus de dcision.Elles utilisent des solutions qui acclrent la mise sur le march de nouveauxproduits, rduisent le time to volume (temps de monte en puissance) etoptimisent lexcution de la production.Ces solutions fournissent un environnement de travail collaboratif qui permet auxhommes mthodes de planifier, de simuleret doptimiserlensemble du processusindustriel pour une seule et mme entreprise en collaborant avec lensemble de sessites.Il est ainsi possible de modliser un atelier dassemblage, doptimiser les ressources(hommes, machines) et de grer les flux.

111) Exemple, lUsinage :

Il existe une diversit doutils d'usinage souples et complets, permettant auxindustriels de capturer et de rutiliser leurs connaissances en matire defabrication pour automatiser les tches de programmation.

Des fonctionnalits de simulation de trajectoire des outils et de vrificationpermettent aux ingnieurs responsables de la fabrication damliorer rapidement laqualit des programmes et l'efficacit des machines.Grce aux outils pour la conception et l'importation de donnes qui prennentcompltement en charge la commande numrique, les entreprises rduisent letemps ncessaire pour passer du stade de la conception celui de la fabrication et

s'adapter rapidement en cas de modifications de conception.Ces outils offrent galement des fonctionnalits de post-traitement et de cration dedocumentation technique, des bibliothques de composants et des outils de gestiondes donnes, qui automatisent toutes les tches du processus de fabrication.( Exemples : machines outils numriques ; traage et perage des circuitsimprims ; pose de composants lectroniques, quilibrage de lignes de fabrication,colisage des produits expdier)

Les progrs raliss dans les domaines de l'usinage via la reconnaissance deformes, de l'optimisation des parcours doutils pilote par les connaissances mtierset de la simulation intgre permettent aux entreprises d'optimiser l'usinage : le

processus ncessite moins d'informations et donne de meilleurs rsultats.

Ces solutions proposent galement des outils permettant de raliser les tchessuivantes :

La conception dun site de production permettant d'optimiser l'efficacit desprocessus de production est d'une importance capitale pour le succs d'unproduit quel qu'il soit.

D'optimiserles flux au sein des sites de production. La simulation afin de permettre aux industriels d'analyser et d'amliorer les

performances de leurs processus.

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112) Les Processus :

Dfinition : Suite continue doprations constituant la manire de fabriquer, defaire quelque chose : procd technique .

Mme si la conception d'un produit est particulirement novatrice, ce produit ne serapas rentable si son processus dindustrialisation et de commercialisation n'est pas luiaussi novateur.

Le processus dIndustrialisation doit permettre de :

Dfinir et vrifier les squences de ralisation du produit, Dfinir l'agencement des chanes de fabrication,

Allouer le temps ncessaire chaque opration, Contrler les performances de la chane de production et quilibrer celle-ci, Analyser le produit et ses cots de production.

113) La Qualit :

Tous les industriels ont besoin de suivre attentivement le processus de contrlequalit de leur production; danalyser les donnes de mesure de la qualit

collectes et de les diffuserdans toute l'entreprise tendue afin que les problmespuissent tre rsolus un stade plus prcoce du processus de production..

La simulation des processus de fabrication permettent de rduire l'impact ngatifdes modifications sur la qualit, le cot des produits et sur leur dlai decommercialisation.

114) Les Ressources :

Selon certaines analyses, les ingnieurs Mthodes et Industrialisation passentjusqu' 40 % de leur temps rechercher les donnes dont ils ont besoin.Il faut admettre que grer les donnes des moyens de fabrication, tels que lesmachines-outils, les robots et les gammes de fabrication, est un travailparticulirement difficile.Le plus souvent, il n'existe aucune source commune auprs de laquelle obtenir cesinformations.Les donnes sont morceles et rparties dans plusieurs lieux ; les personnes qui enont besoin peuvent difficilement y accder.Les solutions de gestion des ressources doivent tre bases sur une plateforme de

gestion de donnes qui offrent un rfrentiel partag commun toutes lesapplications critiques telles que la planification des processus, la programmation, laconception, la simulation...

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115) LOutillage :

Le dveloppement de l'outillage fait gnralement partie de la phase critique quispare la conception du produit de sa fabrication.Une conception prcise et efficace de l'outillage est vitale pour le respect des dlaisde mise sur le march.

Des solutions intgres de dveloppement de produits et d'outillage, permettent auxindustriels de concevoir simultanment leurs produits et l'outillage deproduction correspondant.Les dlais de passage de la phase de conception celle de fabrication sont doncrduits de faon significative.Les modles de composants tant associes de faon dynamique aux conceptionsd'outils, ces solutions permettent une mise jour automatique des donnes, pourreflter les modifications apportes une pice ou un modle de pice, ce quivite toute reprise manuelle de loutillage.

Totalement intgres avec l'ingnierie produit, ces solutions permettent auxindustriels de commencer dvelopper leurs outillages plus tt dans le cycle deconception du produit, de meilleure qualit et moindre cot.

Les quipes charges de leur ralisation ont accs des applicationsparticulirement performantes pour la conception, la rdaction de documentation, lasimulation et la fabrication, fonctionnant toutes au sein d'un environnement unique etscuris.

116) La Simulation :

Une solution dusine numrique efficace doit permettre d'excuter virtuellement(concept dusine virtuelle, de transparent factory ), chacune des phases duprocessus de production avant leur mise en uvre relle.

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Les industriels comprennent l'intrt dune simulation des processus au moment oles impacts sur les performances de lentreprise est le plus lev.

Ces solutions permettent d'analyser les performances humaines, les outils derobotique et d'emboutissage, la construction d'assemblages ainsi que les fluxdes processus

Tout comme les progrs dcisifs raliss au XIXe sicle, dans les domaines del'automatisation et des chanes d'assemblage, ont rvolutionn la productivit dusecteur industriel, ceux raliss en ce dbut du XXIe sicle dans le domaine de latechnologie numrique ont une profonde influence sur la flexibilit globale desindustries et sur leur comptitivit.Il ne s'agit plus simplement d'optimiser les ressources mais galement le savoir-fairede toute l'entreprise tendue.De nombreux processus utiliss dans une usine traditionnelle sont aujourd'hui

complts, voire remplacs, par leurs quivalents dans l'usine numrique.Ce qui ncessitait des mois pour tre ralis avec les mthodes traditionnelles nerequiert plus maintenant que quelques jours, quelques heures, voire quelquessecondes.

La simulation de flux ;

Pourquoi utiliser la simulation de flux ?

Cet outil est le coeur de l'acquisition dexprience future : "plus loin, plus vite,avec moins de risques".

Il permet de traiter des sujets d'amlioration de productivit, de validation decapacit de futures installations, de validation de processus complexeinexistant.Cet outil s'intgre dans des dmarches classiques d'amlioration continue, de leanmanufacturing Mais propose aussi, des configurations optimises par rapport un contexte donn.

1.2) Industrialisation : Support, Services et Maintenance :

L'optimisation de toutes les tapes du cycle de vie des produits est dterminantepour la russite et la profitabilit de lentreprise.A l'instar du dpartement Ingnierie produit, qui doit proposer des conceptionsinnovantes correspondant aux besoins des clients, et du service Fabrication, qui doitrpondre aux exigences qualit de ces derniers, les dpartements Ventes et Supportdoivent assurer le service aprs-vente et la maintenance des produits avecprofessionnalisme.Les collaborateurs en contact avec la clientle sont souvent isols des premiersintervenants sur le cycle de vie des produits.De mme, les concepteurs, les dveloppeurs et les responsables de la fabrication

n'ont que rarement eu connaissance des observations et des problmes des quipes

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aprs-vente alors que ces dernires savrent tre la source d'informations la plusfiable sur l'accueil rserv aux produits sur le march.La collaboration entre les personnes qui interviennent lors des premiers stades ducycle de vie des produits et celles qui assurent leur support auprs des clientsfdre l'ensemble des acteurs tout au long du cycle de vie pour une optimisationproduits et processus.

1.3) Industrialisation : Gestion et collaboration :

La gestion du cycle de vie dun produit doit permettre de fdrer les informationset le savoir-faire de l'entreprise tendue au sein d'un environnement collaboratifouvert mais scuris, donnant accs aux connaissances produits l'ensemble dupersonnel.

Lobjectif tant de prendre de meilleures dcisions et donc d'amliorer la qualit et laprofitabilit de leurs produits.

Pour les industriels, le bien le plus prcieux n'est pas le stock de composants, depices et de produits, mais plutt le savoir-faire de lentreprise tendue, c'est--direla somme du capital intellectuel et de lexprience des collaborateurs ou desfournisseurs, des partenaires et des clients.Traditionnellement, ce savoir a t morcel du fait des barrires gographiques,technologiques et organisationnelles entre les principales phases du cycle de vie desproduits.Ainsi, les actifs intellectuels sont souvent prisonniers des systmes PDM(Product Data Management, gestion des donnes produits), ERP (EnterpriseResource Planning, planification des ressources de l'entreprise), SCM (Supply ChainManagement, gestion de la chane d'approvisionnement) et CRM (CustomerRelationship Management, gestion de la relation avec le client)

Chacun de ces systmes majeurs gre des actifs intellectuels d'une importancecapitale mais jusqu' ce jour les entreprises sont peu en mesure de les intgrer ausein dun environnement collaboratif commun.

Ceci est un objectif stratgique qui permet de runir la fois les connaissances

produits et processus et de gnrer une haute valeur ajoute sur la totalit du cyclede vie produit.

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1.4) CAS DETUDE :

Management et Rduction des Cots :

Le cas de la "Compagnie B" :

Cette socit de 500 personnes, implante en France, produit des pices defonderie usines pour le secteur automobile. Le projet "Compagnie B" est unprojet global de restauration et d'accroissement de la performanceindustrielle.

La Direction Gnrale de la Compagnie B avait demand son serviceindustrialisation de lui procurer une assistance pour restaurer la rentabilitindustrielle, gravement dtriore par une augmentation brutale de l'activit etune insuffisance dans la robustesse des process et des organisations.

Sur la base d'une pr-tude gnrale, un programme de travail sur 4 axes at construit :

Gestion de production. Qualit des oprations. Processus d'industrialisation. Processus et fonctionnement gnral.

Selon ce programme, les diffrents dveloppements et chantiers ont tmens sur 18 mois.

Rsultats gnraux :

Le rsultat d'exploitation mensuel comptable de la Compagnie B a volud'une situation de dficit de l'ordre de 550 K par mois en fin 2004 au retour un quilibre septembre 2005.Depuis cette date, les dficits mensuels se rduisent et les rsultats positifsaugmentent.

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Sur un plan plus technique, les donnes de production confirment cette volution :

rduction des temps moyens allous et passs par pice produite, par les

oprateurs directs, de 222 secondes 160, soit une rduction de 28 %, dont17 % par ramnagement du temps gamme et amlioration des mthodesutilises dans les lots usinage assemblage.

amlioration des performances qualit, rduction des rebuts.

Sur ces bases restaures pour l'essentiel, l'amlioration vritable peutmaintenant prendre place selon 5 axes dactions choisis :

1.41) Actions sur les Processus :

a) Diagnostic des processus actuels de conception et dindustrialisation :Grer la conception sous forme de projets.Outils de conception : analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, AMDECRimplanter, restructurer une usine.

b) Optimisation de la production :Optimisation de la maintenance.Automatiser et informatiser les fonctions de production et de gestion.Optimisation des flux physiques et dinformation.Productivit terrain (SMED , 5S, TPM)



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c) Aide la conception dun processus de production au plus juste Juste temps.Implantation.Mise en place des plans qualit.

1.42) Industrialisation :

Les objectifs du volet "INDUSTRIALISATION" sont de deux ordres :

1er) Renforcer la programmation des projets et la gestion de leur droulement etdes ressources associes,

2me ) Renforcer l'emploi des mthodes et des outils de la mise au point anticipe

(simulation).

Le chantier a t conduit dans 5 directions:

La construction d'un projet et son pilotage : travail sur la planification. L'affectation des ressources : travail sur le plan de charge. La fiabilisation du contenu : reprises de mthodologies. L'animation et le management des quipes : mise en place de tableau de

bord. La prennisation : travail sur les processus.

1.43) Management par les Processus :

Objectifs :

Le management par les processus a t men en cohrence avec le renouvellement

de la certification ISO 9000.Rappelons que de nombreux industriels ont rig la certification ISO 9000 commeexigence incontournable.

Le chantier a t conduit dans 5 directions:

Identifier les processus de lentreprise : majeurs et support. Dfinir les rles et les fonctions. Mesurer la correspondance entre ltat des lieux et le fonctionnement cible. Questionner les carts et proposer des rsolutions. Rdiger le draft du manuel qualit.



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1.44) Gestion de Production :

Lintervention concernant la production sorganise autour de :

1

er

) Un axe Flux :- Matriser les encours et les stocks de produits finis.- Diminuer le temps d'coulement des pices.

2me ) Un axe Indicateurs :- Piloter l'atelier travers les indicateurs essentiels de performance de

l'atelier.

3me ) Un axe organisation des postes de travail :- Rduire les temps gamme.

1.45) Qualit des Oprations :

Un axe Qualit :- Diminuer les rebuts de fonderie.- Rapprendre les bonnes pratiques : management des comptences.

Gestion de la qualit (SPC, MSP) :

Les systmes statistiques prennent une importance deplus en plus grande dans le cadre de la matrise et delamlioration du processus de fabrication. La MatriseStatistique des Procds MSP (ou Statistic ProcessControl SPC) est une mthode de matrise de laproduction base sur lanalyse statistique. Elle favorisele dveloppement de lautocontrle et permet degarantir le niveau de qualit optimum chaque tape dela fabrication. Le but du SPC est de privilgier la dmarche prventive consistant valuer laptitude du procd par rapport aux spcifications, analyser en

permanence ses performances par rapport une situation de rfrence et intervenir, non pas lorsquon gnre des produits dfectueux, mais ds quil y adrive par rapport cette situation de rfrence.

Les systmes SPC permettent dagir a posteriori ou en temps rel sur lensembledes ressources de la production, en toute connaissance de causes et en suivant lesimpacts ou effets des consignes appliques. Vritable activit gnralement ddieaux hommes mthodes ou au personnel de bureau dindustrialisation, les systmesstatistiques sont plutt utiliss dans le monde de la production, comme danslindustrie automobile et dans les industries de Process.

Les objectifs :



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Maintenir un processus dans une situation nominale et de tolrances.Identifier la variation du processus pour tablir des rgles dvaluationcomparative.Le suivi des modifications pour en valider lamlioration effective.

Les outils SPC travaillent tous sous forme dchantillonnage selon les loisstatistiques. Les rsultats sont proposs sous diffrentes formes graphiques visant mettre en vidence la variabilit des processus faisant lobjet de ltude.

Les diagrammes de PARETO (Vilfredo Pareto 1848-1923) reposent sur desproprits statistiques des lois normales (distributions de GAUSS) et trouvent leurintrt pratique dans la loi exprimentale dite des 80-20 (20% des pannesgnrent 80% des arrts).La consquence est quune action limite (agir sur 20% seulement des causes de

pannes) peut avoir un fort impact conomique (80% des arrts sont supprims ourduits).Pour cela, les systmes SPC disposent doutils fournissant automatiquement lesdonnes statistiques et prsentant les rsultats sous une forme graphiqueapproprie.Les prsentations les plus classiques sont lhistogramme en pourcentage parvaleur dcroissante et lhistogramme en valeurs cumules.Les cartes de contrle reprsentes sous forme graphique permettent de disposerdun outil simple demploi, permettant de prvoir les dfauts et non de les subir et deragir temps pour viter de gnrer des cots de non qualit toujours trop levs.

Les formulaires incontournables des outils de SPC sont les cartes de contrle,gnralement de deux types :Cartes de contrle aux grandeurs mesurables (cote, poids, temprature, ...)

appeles aussi "carte aux mesures"Carte de contrle aux grandeur non mesurables (rayure, impuret, aspect, ...)

appele "carte aux attributs".

Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreusesque varies, citons titre d'exemples :

Pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions, Classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est

courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% duchiffre d'affaires)

Les suivis qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble desdfauts

Analyse d'un processus : seuls 20% des oprations gnrent 80% de la valeurajoute...

Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des outilssimples d'analyse et d'aide la dcision tels que les diagrammes de Pareto et leQQOQCP peuvent se rvler forts utiles.

http://membres.lycos.fr/hconline/qqoqcp.htmhttp://membres.lycos.fr/hconline/qqoqcp.htm


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Exemple de construction d'un diagramme de Pareto :

A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis :

1. rpartir les donnes dans les catgories,

2. les catgories sont classes dans lordre dcroissant,

3. Faire le total des donnes,

4. calculer les pourcentages pour chaque catgorie :frquence / total

5. calculer le pourcentage cumul6. dterminer une

chelle adaptepour tracer legraphique,

7. placer les colonnes(les barres) sur legraphique, encommenant par la

plus grande gauche

8. lorsque les barres ysont toutes, tracer lacourbe despourcentagescumuls

Exemple :

Dans un processusd'assemblage d'appareils, lesretouches et rparations sontcoteuses en temps et argent. Une tude est mene pour dterminer les causes des dfauts et tenterde les prvenir.

Les investigations montrent que les dfauts d'aspect sont les causes les plus nombreusesd'intervention et elles ncessitent un dmontage partiel de l'engin.

L'intrt du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus "payant"d'attaquer les trois premires causes de dfauts, plutt que de chercher lucider les causes quin'apparaissent que trs rarement.

Philippe Norigeon

Dfauts frquence % %cumul

rayures 89 53.61 53.61

poussires 29 17.47 71.08

taches 16 9.64 80.72

hors tolrance 5 3.01 83.73

fonctionnement 5 3.01 86.75

erreur jugement 4 2.41 89.16GP822 3 1.81 90.96

inversions 3 1.81 92.77

HIJ99 3 1.81 94.58

KZ458 2 1.20 95.78

ZUY65 2 1.20 96.99

TT222 2 1.20 98.19

LP202 1 0.60 98.80

MM321 1 0.60 99.40manquants 1 0.60 100.00

Total 166

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Avec un diagramme de Pareto, on discrimine aisment les quelques points essentiels parmi lesnombreux divers.

La capabilit mesure laptitude du procd produire des pices ou des produitsconformes aux spcifications. La mesure de la capabilit seffectue par desmthodes dchantillonnage, lesquelles peuvent utiliser des cartes de contrle.

Loutil SPC fournit un moyen de mesure ais de la capabilit du procd.

SYNTHESE :

L'industrialisation est la charnire entre la Conception et la Fabrication en relationavec lensemble des autres fonctions de lentreprise.Toutes les entreprises du secteur secondaire mais aussi tertiaire sont doncconcernes (Automobile, Aronautique, informatique, enseignement).Par sa position dans l'organisation, l'industrialisation participe l'innovation dans lesprocds de fabrication, de production de biens mais aussi de services et entretient

les expertises internes.

Thmes rcurrents :

Dans le dveloppement de nouveaux produits, l'industrialisation a pour objectifs :

La dfinition des moyens ncessaires leur fabrication en collaboration avecles tudes

L' innovation dans les techniques de production afin d'amliorer leur qualit La rduction des cots homme et machine.



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1.5) Outils et mthodes :

Quel que soit le produit, l'industrialisation fait appel des outils comme :

La capitalisation du savoir-faire sous forme de Retour d'Exprience Les mthodes d'analyse et les indicateurs d'efficience (AMDEC, capabilit,

maintenabilit, ).

5M (Diagramme arte de poisson , Ishikawa ou diagramme de cause effet ):

Mthodes Moyens Main duvre Matire Milieu

5S :

5S est lacronyme de 5 mots japonais dsignant chacun une tape dactions dansune dmarche damlioration de lefficacit dans le travail quotidien:

Seiri : dbarrasser, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer,

Seiketsu : mettre en place les rgles, Shitsuke : respecter les rgles.

Cest la dmarche de progrs lmentaire, que lon doit pratiquer en premier et quiconstitue les fondations de tout projet de mise en place de lean-manufacturing.Elle est un levier important de mobilisation des quipes, la fois par le caractre trspragmatique de l'action, et par le changement rapide... et parfois radical observ.

6 SIGMA :

Mthodologie qui permet d'analyser et de corriger les dfauts d'un processus

productif pour l'amener au plus prs de la perfection dite "niveau 6 SIGMA",initialise chez MOTOROLA puis GENERAL ELECTRIC. On mesurait les tauxd'erreur ou de dfaillance en "pourcentages", puis en "pour mille", puis en "ppm",dsormais on emploie les sigmas. Pour fixer les ides, les niveaux sont les suivants:

1sigma correspond environ 68% (1 ralisation sur 3 est hors tolrance), 2sigma correspond environ 95% % (5 ralisations sur 100 sont hors

tolrance), 3sigma correspond environ 99,7% (3 ralisations sur 1000 sont hors

tolrance), ...etc,... 6sigma correspond environ 99,9999998% (2 ralisations sur 1 milliard sont

hors tolrance, c'est ... la perfection(!))



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AMDEC (FMEA) :

Acronyme de "Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit".Mthode d'analyse visant amliorer la fiabilit, la scurit, ... d'un produit ou d'unprocessus.Le principe: fonction par fonction, un groupe de travail dtermine les risques dedfaillance, et value la gravit des effets possibles, ainsi que la probabilitd'occurence. Permet de trier les modes de dfaillance en gravit x occurence, et dechercher des solutions pour rduire leur poids: on trouvera des solutions prventivesqui rduisent l'occurence, ou des solutions curatives qui permettent de rduire lagravit des effets...

AV, Analyse de la Valeur :

Mthode de conception ou d'amlioration intgrant chaque tape la "valeur"

comme objectif. Inclue la description fonctionnelle du besoin, la valeur par fonction,la conception cot objectif, ....Selon le sujet, le type de projet (AV conception produit, AV amliorationprocessus, ...), l'application de la mthode peut amener des gains significatifs encot de 20% 40%. Cependant son efficacit est lie au respect du formalisme de lamthode, assez lourd. On la rservera des projets majeurs, o le planning prendraen compte les tapes de la mthode...

BPM :

Business Process Management ou management des processus de l'entreprise, ou

management par les processus. La version 2000 de la norme ISO 9000 propose unprincipe de management par les processus, qui va bien au-del des exigencesdocumentaires du pass encore rcent. C'est en cela qu'elle est intressante pourtoutes les organisations.

CRM :

Customer Relationship Management ou gestion de la relation client. Plan de contact,mmoire de tous les changes commerciaux, avant-vente, vente, aprs-vente,helpdesk, ... tous les acteurs de la relation avec le client sont acteurs d'une partie decette relation, souvent inconnue des autres acteurs. Les outils modernes de CRM

permettent de relier toutes les informations client pour lui prsenter un service"personnalis". exemple: le plan d'action marketing vitera de proposer une offrepromotionnelle avec rduction de 30% au client qui vient d'acqurir le produit auplein tarif, et qui est en relation avec le service aprs-vente pour une dfaillance dumme produit!

CAO/DAO/CFAO :

Dessin/Conception/Conception et Fabrication... assists par ordinateur. (CAD/CAMsystems).

par extension, CNAO peut tre utilis pour conception de Nomenclatures assistepar ordinateur. (DATA/BOM management system).

http://www.avelmorpilotages.fr/3-amelioration-continue-processus-organisation-metier-managerhttp://www.avelmorpilotages.fr/3-amelioration-continue-processus-organisation-metier-manager


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ERP :

Enterprise Ressources Planner, incluant la GPAO (Gestion de Production).Un systme unique runit les fonctions logistique, approvisionnements, production,mais aussi maintenance, gestion, facturation, ... systme intgr ou usine gaz,attention: souvent des mga-projets o une entreprise peut se perdre.L comme ailleurs, il faut revenir sans cesse l'objectif, imposer la logique duprocessus sans oublier l'expertise mtier, et mettre les outils au service des hommeset des femmes...

GMAO :

Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur. La gestion des quipements est unvrai sujet pour les industries fortement capitalistiques. Les outils traduisent lapolitique de maintenance, et intgrent le plan de maintenance des quipements.

KAIZEN :

En japonais le mot "KAIZEN" signifie amlioration petits pas, sans gros moyens, enimpliquant tous les acteurs et en utilisant surtout le bon sens commun. La dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, maisconstamment, obstinment, et systmatiquement. On peut opposer le KAIZEN, oul'amlioration continue, au PROJET, innovation ou rupture. Dans la pratique, lemlange culturel s'applique, et c'est comme toujours la complmentarit qui est lastratgie gagnante: le KAIZEN peut amener des changements radicaux, le PROJETpeut tre un mode d'action au quotidien. On retrouve une de nos convictions de

base: peu importe la mthode pour peu qu'on obtienne la mobilisation desintelligences et des nergies.L'amlioration continue (KAIZEN) permet de sensibiliser le groupe sur lesconsquences globales d'une action sur un point prcis d'un processus.Cette dmarche permet de relativiser et de prioriser les interventions.Ainsi, nous supprimons le problme plutt que de le dplacer.

KANBAN :

Outil de management visuel base de cartes, provenant des mthodes japonaise degestion de flux, dsormais intgr aux dmarches LEAN: rduire les stocks

intermdiaires, en ne produisant qu'en fonction de besoins appels en aval. (Fluxtirs)

LEAN (le management maigre, conome) :

Mthode qui consiste traquer les gaspillages (le MUDA en japonais) en temps eten nergies afin de n'utiliser qu'une quantit minimale de ressources en personnels,matires premires, capitaux, machines ... pour fabriquer les produits moindrecots et les livrer dans des dlais rduits, mthode initialise chez TOYOTA dans lecadre du TPS (Toyota Production System).Le Lean Manufacturing permet de dtecter les goulets d'tranglement, de raliserplus rapidement les diffrentes itrations de dimensionnement des en-cours etsurtout de relativiser la taille des en-cours par rapport aux gains engendrs.



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Il permet galement d'tre plus prcis sur la dtermination du temps de cycle de vosdiffrents produits en fonction de l'organisation, des horaires des ressources.

OSERVATIONS CONTINUES ou INSTANTANEES : Observation dun processus encours de fonctionnement sur une dure dfinie avec relev priodique dindicateurschoisis.

PDCA :

Plan (prparer, programmer, planifier) Do (faire, raliser, mettre en oeuvre) Check(vrifier, contrler) Act (mesurer les rsultats, analyser les carts): le clbre cycled'actions de la "roue de DEMING" utilis dans toute mthode d'amlioration.

PLM :

Product Lifecycle Management, concept dvelopp par DASSAUT SYSTEMES avecun ensemble de logiciels dans les domaines de la conception 3D et de la gestion ducycle de vie complet des produits.

QQOQCP: Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Pourquoi ; analyse dune situation, aide la dcision.

SMED : Single Minute Exchange of Die. Changement rapide d'outils,

de sries.

Les stocks cotent chers.Derrire cette apparente vidence, tant elle est rpte, se cache l'exigencecroissante de la clientle, la diversification et l'abondance des offres, l'innovation deplus en plus rapide et attendue par le march. Un produit indisponible estgnralement une vente perdue, qui profitera un concurrent plus ractif. Lesproduits stocks sont guetts par l'obsolescence.Voil, en plus des frais inhrents au stockage lui-mme, ce qui rend les stockscoteux.Pour acqurir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la demande du client

rapidement, sachant que les demandes clients s'orientent de plus en plus vers desproduits personnaliss ce qui est incompatible avec des sries longues.Pour un fabriquant, la rduction des tailles de lots et le souci de rpondre rapidementaux demandes du march, rendent indispensable la matrise des changementsrapides de sries.

THEORIE des CONTRAINTES :

La Thorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre surles performances des contraintes, souvent des ressources limites, pour amliorerla performance globale du systme.

http://membres.lycos.fr/hconline/stocks.htmhttp://membres.lycos.fr/hconline/stocks.htm


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Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un systme.Tout systme subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindreindfiniment des performances leves. Or plutt que d'investir dans des capacitset moyens supplmentaires, on peut chercher :

dgouloter la contrainte, librer de la capacit gaspille, grer le systme en fonction de la capacit de la contrainte,

TPM :

Total Productive Maintenance, ou Maintenance en Production, qui consiste dcloisonner les fonctions maintenance et production, en intgrant la maintenancede premier niveau aux oprations de production, et en responsabilisant tous lesacteurs aux bonnes conditions de fonctionnement des machines. Dmarche trs

participative, qui vise maximiser l'efficacit productive d'une ligne, d'un atelier oud'une usine. Elle utilise entre autres outils le TRS pour la mesure (Taux derendement synthtique), et le SMED (Single Minute Exchange Delay), mthode dechangement rapide de format.

TRIZ :

Mthode d'innovation "assiste" initialise par G. Altshuller , partir de sa thorie dersolution des problmes inventifs. TRIZ est base sur des principes d'innovation etdes lois d'volution communs toutes les disciplines techniques. La mthodeconsiste rechercher des voies de solution dans des "catalogues" de principes, de

transposer des solutions connues dans d'autres domaines ou mtiers, et de lesappliquer au problme pos. Mthode exhaustive et itrative, assez lourde, maispuissante pour des projets rellement innovants.



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2) MOYENS DE PRODUCTION, DE MANUTENTION, DE STOCKAGE,

DE CONTROLE ET IMPLANTATION DE CES MOYENS DANSLATELIER :

2.1) Conception dun atelier de production:

Exemple de problmatiques :

Cots de production trop levs.

Livraisons souvent en retard, ou dlais trop longs. Demande de clients insatisfaite.

Un atelier qui devrait tre sur capacitaire, n'est pas en mesure de livrerles quantits souhaites

Lors de sa conception ou de son optimisation, un atelier de production ne peutplus tre centr sur lui-mme. Il doit s'intgrer dans lentreprise comme unlment majeur. Il doit tre capable de s'adapter son environnement pours'intgrer dans une dmarche de dveloppement durable.

Mais l'environnement dans lequel il volue devient de plus en plus complexe.Ainsi, malgr les prvisions, les donnes commerciales et marketing voluent deplus en plus rapidement.Les ventes peuvent tres alatoires et la tendance la multiplicit des rfrencesaugmente.

La pression des pays bas cots de production pousse de plus en plus ladlocalisation des productions.



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Les donnes sociales deviennent aussi du plus en plus complexes avec levieillissement de la population, les 35 heures, les pressions syndicales, le manquede personnel qualifi...

2.2) Dmarche de cration ou damlioration de ligne deproduction :

Des outils danalyse vus prcdemment, le Chronomtrage, les observationsinstantanes ou continues, l'quilibrage de ligne, permettent une approche decration ou d'amlioration de processus, pouvant s'intgrer dans des dmarchesclassiques telles que le lean manufacturing , la mthode des contraintes,KAIZEN...

Mais ces dmarches ne peuvent intgrer simultanment l'ensemble des donnes etrestent limites dans les hypothses tudies.Grce aux outils informatiques il est possible de capitaliser diffrents cas concrets etde simuler une multitude d'hypothses.Sur un modle de simulation datelier, on peut faire varier les quantitscommandes, l'ordonnancement, les effectifs, les moyens... intgrer les contrainteset modliser les alas et les dpendances. Une multitude de scnarii peuvent ainsitre tudis et optimiss automatiquement.

2.21) L'industrialisation de nouveau produit :

Objectif : minimiser les cots et les dlais tout en maximisant ladquationmarch produit - moyen

Exemples :

"Dtromper l'assemblage de deux pices". "Remplacer un assemblage viss par assemblage clips". "Retarder au plus tard possible la personnalisation du produit : modulariser"...

L'industrialisation d'un nouveau produit est le moment idal pour se poser desquestions par rapport la conception du produit, au choix des processus mettre enoeuvre, l'organisation que l'on souhaite mettre en place.L'industrialisation est galement le moment de mettre en commun les expriences dechacun dans l'entreprise : qualit, production, maintenance, mthodes, BE.

Concept "d'exprience future" :

Le concept dexprience future permet aux dcideurs de prendre du recul par

rapport aux dveloppements qu'ils envisagent. Ils seront plus mme de faire deschoix et de donner les grands axes de travail leurs quipes s'ils ont une expriencede leurs ides futures.



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a) Ingnierie simultane avec la conception : :

Etre un interlocuteur et une force de proposition pour votre BE (Bureau dtude).Exemple : rcuprer les maquettes du BE et analyser la montabilit du produit par lafaisabilit des trajectoires d'assemblage des diffrentes pices. Si dtectiondanomalies alors remonte des remarques au BE sous format informatique en leurproposant des amliorations.Cette relation avec le BE ne se limite pas au dbut du projet, en permanence tout aulong du dveloppement du process nous pouvons demander au BE d'optimiser despices pour amliorer la montabilit, pour rduire les cots des outillages et desmachines.

b) Anticiper l'ergonomie et l'amnagement des postes :

Etude des temps des oprations d'assemblage, raliser l'quilibrage de cesoprations sur des postes de travail.Ces derniers sont conus de manire ergonomique pour prendre en compte lescontraintes du personnel (personnes handicapes, population vieillissante parexemple). L'amnagement des composants au poste, des moyens de stockage et deconvoyage, est prvu ds l'tude du poste. Ces amnagements de poste sontvalids par l'ensemble des intervenants avant mme que le poste soit prsent dansl'atelier. Ceci permet d'amliorer la phase de dmarrage de ligne, de diminuer lescots de modification et d'adaptation du poste. Travailler galement en troitecollaboration avec les fournisseurs de machines spciales pour dfinir et validerl'interface oprateur et l'amnagement des composants sur ces machines.

L'ergonomie et l'amnagement de poste ne se limite pas au poste manuel simple.

c) Raliser les cahiers des charges :

Raliser la rdaction des cahiers de charges des diffrents postes et consulter lesfournisseurs habituels mais aussi nouveaux avant de faire un choix ngoci.

d) Suivre et s'engager sur les rsultats :

Superviser la mise en place des postes de travail dans latelier.

Former les oprateurs aux modes opratoires, au premier niveau de maintenance(rglage, changement de srie).

Accompagner le dmarrage de la ligne et sengager sur les rsultats annoncs lorsde l'tude.

2.22) Lamlioration de productivit (quelques exemples) :



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Objectif : Travailler sur la taille des convoyeurs entre les machines pour couvrir lesarrts courts de celles-ci et ainsi augmenter le TRS (Taux de RendementSynthtique).

Contraintes : Manque de place pour tendre les convoyeurs, convoyeur particuliertrs encombrant et onreux.

Mthodes appliques : Dcrire le fonctionnement de l'installation et de sescomposants dans une Analyse Fonctionnelle. Le modle peut tre dveloppdirectement dans latelier afin d'avoir plus de ractivit sur la validation descomportements des composants. Le modle a t valid sur la base de lacomparaison du TRS de l'installation sur une priode de fonctionnement de troismois et le TRS du modle sur la mme priode avec les mmes vnements(pannes, rebuts, horaires, quipes).

Rsultats : Nous avons effectivement redimensionn les convoyeurs mais nousavons galement sensibilis les quipes maintenance et qualit sur l'importance dela performance d'une machine en particulier. Cette machine devra bnficier d'uneattention toute particulire et sera la priorit de dpannage. Augmentation du TRS de4%. Rduction des investissements par le dimensionnement prcis des convoyeurs(15%).

Dimensionnement des ressources humaines :

Objectif : Dterminer la charge oprateur d'une rorganisation de ligne.

Contraintes : Les taches de l'oprateurs sont interdpendantes, certaines sontdirectement lies au fonctionnement d'une machine automatique d'autres sont lies des services annexes.

Mthodes appliques : Travailler avec le fournisseur de la future installation pourdfinir plusieurs scnarios d'volutions. Dterminer avec lquipe de fabrication, lesindicateurs mettre en place sur le modle pour permettre de choisir la meilleuresolution.

Rsultats : Le groupe projet constitu d'un reprsentant des mthodes, de laproduction, de la maintenance et de la qualit, a choisi une solution. Il a tprconis une gestion du planning des oprateurs et ainsi permis au chef d'atelier dese faire une "exprience future" sur le fonctionnement et la gestion de sa nouvelleligne.

Mise en place du lean manufacturing ;

Objectif : Dterminer la taille optimale des en cours pour garantir un temps de cycledu produit minimal et une production hebdomadaire qui correspond un objectifminimal.



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Contraintes : Ce processus met en oeuvre de nombreuses ruptures de flux et deschanges avec des fournisseurs internes extrieurs la ligne.

Mthodes appliques : Dcrire le fonctionnement de la ligne et de sonenvironnement dans une Analyse Fonctionnelle. Rcuprer les donnes directementdans les fichiers de travail des clients (squences d'vnement). Prsenter et itrer plusieurs reprises afin de parvenir un comportement du modle reprsentatif de lavolont du groupe projet.

Rsultats : Le groupe a ralis l'optimisation de ce processus et dtermin les leviersimportants. Les diffrentes configurations d'optimisation ont permis de relativiserl'importance des leviers, savoir la taille des lots, la dimension des kanbans, lesdlais de rponse des fournisseurs. Avec ces indications, le comit de direction a puaffiner ces objectifs de cots en fonction des quantits livres et des dlais delivraison indiqus au client.



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3) Description / dfinition dun processus de production

(Nomenclatures , Postes de travail, Gammes, contrat de phase) :

3.1) LES NOMENCLATURES :

Diffrents usages de nomenclature en fonction du besoin.Usage Production pour produire.Usage Cots pour tablir un cot prvisionnel durant le dveloppement duproduit.Usage Ventes pour les nomenclatures de distribution.

USAGE de NOMENCLATURE

Plusieurs catgories de nomenclature:

Nomenclature Article dfinissant le produit fabriquer.Nomenclature Equipement pour la maintenance des machines.Nomenclature Document pour lier des documents entre eux dans leDOSSIER de DEFINITION.



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CATEGORIE de NOMENCLATURE

STRUCTURE de NOMENCLATURE

L'entte de nomenclature permet de grer un status, des textes...Le poste de nomenclature dfinit le composant utilis et ses donnes de gestion.Le sous-poste contient les repres topologiques.



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Plusieurs possibilits d'explosion de nomenclature:Mono-niveauMulti-niveauMulti-niveau cumul

3.2) LE POSTE DE TRAVAIL :

Le rle du poste de travail :

Le poste de travail est l'lment essentiel de la gestion de production et du calcul decot.



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Il est utilis dans les gammes et assure le lien avec:

l'ordonnancement des oprations.la planification des capacitsle calcul du cot de fabrication

3.3) LES GAMMES :

Un article est li une gamme. Chaque gamme est constitue d'un en-tte de gamme et d'oprations.



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4) Cycle de fabrication, Temps de cycle, Dtermination des temps(apprentissage de la mesure des temps) :

4.1) Dtail dune opration :

Une opration peut tre caractrise temporellement par les donnes suivantes:

Temps d'attente avant oprationTemps de prparationTemps de ralisationTemps de dmontageTemps de reposTemps de transfert (inter opration)

4.2) Les temps en fabrication : (NF X 50-310)

Temps de prparation : TsTemps ncessaire la prparation dun poste de travail en vue de laproduction dune srie darticles.Ex. : dmontage, nettoyage puis montage des outils.

Temps de Ralisation :o Temps technologique : Tt

Temps ncessaire la modification des caractristiques de larticle.Cest un temps machine.



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Ex. : temps de ralisation dune injection plastique.

o Temps manuel : Tm

Temps correspondant un travail de loprateur.Ex. : retirer la pice du moule.

o Temps techno-manuel : Ttm

Temps correspondant des actions combines de loprateur et de lamachine.Ex. : perage sur une perceuse sensitive.

o Temps masqu : Tz

Temps correspondant un temps manuel effectu pendant que lamachine travaille seule.Ex. : contrler une pice pendant la ralisation dune autre par la

machine.

Le simogramme :

Cest une reprsentation graphique du cycle de travail.

Exemple: injection d un lot de 500 pices


N dsignation Ts(h)

Tt(h)

Ttm(h)

Tm(h)

Tz(h)

1 Prparation

poste

1

2 Monter

pice

0,01

3 Injecter 0,01

4 Dmonterpice

0,01

5 Contrler 0,01


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4.3) Charges et capacits :

Les quipes de travail :

Il est possible de dcrire les quipes de travail (ex:3*8h) :Heure de dbutHeure de finDure des pauses

puis d'affecter ces quipes aux postes de travail.

Le poste de travail dfinit le masque de saisie des temps au niveau de la gamme.Les temps sont donc saisis dans la gamme.

Une formule permet de calculer la valeur de base du cot.

Le lien entre le centre de cot et le poste de travail permet de dterminer le cot dela valeur ajoute de l'opration.



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Charge : Nombre dheures de travail raliser.

Exemple : Charge de la machine MB pour le 32ime jour ouvr :

Charge du 32ime jour ouvr = 13 h .

Capacit : Nombre dheures de travail possible dun postede travail.

Exemple : Machine MB :

2 quipes de travail : quipe 1 : 6h 14hquipe 2 : 14h 22h

5 jours ouvrs par semaine.

Capacit par jour : 2 x 8 = 16 heuresCapacit par semaine : 16 x 5 = 80 heures .

Rapport charge sur capacit : Lors de llaboration duneplanification ce rapport doit tre


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Coefficient de rendement : Capacit relle = coefficient derendement x capacit thorique.

Exemple : coefficient de rendement = 0,95

Capacit relle par jour = 0,95 x 16 = 15,2 heures .

Calcul dun coefficient de rendement :

Exemple : Machine MB semaine 1 : Capacit thorique= 80hIncidents : panne = 2 h ;

changement doutils uss= 4 x h ;absence du personnel = 4 x h

capacit relle = 80 4 h = 76 heures

coefficient de rendement :Capacit relle / Capacit thorique = 76/80 = 0,95

5) Etude et organisation du poste de travail (ergonomie) :

L'ergonomie un enjeu important:

Une proccupation du prsent pour assurer un dveloppement durableDispersion des mouvements, perte de temps et dnergie.Mouvements rpts et traumatiques.Absentisme important en production.Les oprateurs sont souvent arrts cause de douleurs frquentes.Dclarations de maladies professionnelles.Enrichir les postes mais les pices deviennent inaccessibles.La population de vos ateliers vieillie...

La mise en oeuvre d'amliorations ergonomiques doit passer par une approche

pragmatique et raliste.



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Cette approche doit permettre de conjuguer les contraintes techniques et financires,tout en prenant en compte les contraintes des personnels en intgrant tous lesintervenants (les oprateurs, la matrise d'atelier, les services techniques, lamdecine du travail, le CHSCT, les syndicats, les dcideurs...) .

La dmarche d'tude de l'ergonomie devient alors un vritable lment moteur de lapolitique interne de dynamisme de lentreprise.Elle s'inscrit parfaitement dans une stratgie de dveloppement durable del'entreprise.

6) Mtier Industrialisation, Mthodes:

De l'tude d'un simple posage l'organisation complte d'un atelier, le mtier

d'un agent des mthodes, industrialisation est tendu et complexe.Devant matriser des techniques particulires telles que le chronomtrage, lestemps prdtermins, les observations instantanes... il doit avoir une solideformation technique et conomique lui permettant de grer la conception de lignesde fabrication. Il doit tre capable d'intgrer des problmatiques de flux,d'ergonomie, d'industrialisation, d'amlioration de productivit... Il matrisesouvent diffrents outils, tels que les 5S, les AMDEC (produit/process), le SMED, lelean manufacturing...

Point de convergence entre tous les services de l'entreprise et les oprateurs, il doitavoir une approche permettant chacun de comprendre les problmes de l'autre.Pivot de l'organisation industrielle, il est un lment essentiel pour la cohrence defonctionnement d'une socit industrielle.

Dans le cadre d'un projet d'industrialisation, les responsabilits sont :

La planification et la gestion du processus de conception dtaille desnouveaux moyens de production

La fiabilit et la scurit des installations La mise en exploitation.
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l'industrialisation (1)

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