lider u marketingu

8/14/2019 Lider u marketingu

1/180

Slobodan Adi

LIDER UMARKETINGU


2/180

Sadraj

APSTRAKT ..................................................................................................................4

ABSTRACT ..................................................................................................................5

UVOD ............................................................................................................................7

I LIDERSTVO .............................................................................................................9

1. DEFINICIJALIDERSTVA...................................................................................................92. LIDERVS. MENADER................................................................................................... 103. LJUDSKODRUTVOILIDERSTVO.................................................................................... 15

4. STILOVILIDERA........................................................................................................... 164.1. KLASINISTILOVILIDERSTVA.......................................................................................174.2. SAVREMENISTILOVILIDERSTVA....................................................................................194.3. BIHEVIORISTIKETEORIJE, PODELJENOVOSTVOIVIRTUELNOLIDERSTVO............................245. TIPOVILIDERA............................................................................................................ 276. POSAOIKARAKTERISTIKELIDERA................................................................................. 317. DEMOKRATIJAILIDERSTVO.......................................................................................... 42

II MULTIDISCIPLINARNI ASPEKT LIDERSTVA ........................................... 45

1. EMOCIONALNAINTELIGENCIJAILIDERSTVO....................................................................452. TIPOVILINOSTIILIDERSTVO....................................................................................... 563. KREATIVNOSTILIDERSTVO...........................................................................................634. LIDERSTVOINOVENAUKE............................................................................................ 65

III DINAMIKO MARKETING OKRUENJE XXI VEKA ............................. 70

1. KOTLEROVMODELGLAVNIHAKTERAISILAMARKETINGOKRUENJA................................ 702. TRENDOVIUSAVREMENOMOKRUENJU..........................................................................743. IZAZOVIMENADMENTA XXI VEKA...............................................................................77

4. UTICAJEKOLOKOGOKRUENJANAKONKURENTSKUSPOSOBNOST.................................... 81

2


3/180

IV MODEL ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI ............................... 83

1. EVOLUCIJA "PRIRODEPOSLA" ...................................................................................... 842. DIJAGNOZAORGANIZACIJEIUPOZNAVANJESA OVP MODELOM....................................... 883. PODRUJARADAU OVP ..............................................................................................94

4. ODVIZIJEDOPERFORMANSE.........................................................................................985. VOENJEPROMENA....................................................................................................1046. PRIMERIUSPENEPRIMENE OVP MODELA...................................................................1106.1. JOHNSONVILLE SAUSAGE...........................................................................................1106.2. CHARLESTON NAVAL SHIPYARD................................................................................1136.3. OVP LOKALNEVLASTI.............................................................................................116

V LIDERSTVO U OVP MODELU .......................................................................120

1. FILOZOFIJALIDERSTVA...............................................................................................120

2. FUNKCIJELIDERSTVA.................................................................................................1263. FORMELIDERSTVA.....................................................................................................1294. OVP LIDER..............................................................................................................1335. DOBROJENEPRIJATELJODLINOG...............................................................................1366. PERSONALNOLIDERSTVO............................................................................................1437. ELASTINOST............................................................................................................1478. KAKONASTAJEODLIANLIDER? .................................................................................149

VI KRITIKA ANALIZA OVP MODELA .........................................................155

1. DOPRINOSIIOGRANIENJAMODELA.............................................................................1552. UTICAJNACIONALNIHKULTURANAAPLIKACIJU OVP MODELA......................................158

VII ZAKLJUAK ...................................................................................................162

LITERATURA .........................................................................................................166

INDEKS .....................................................................................................................170

GRAFIKI INDEKS ...............................................................................................176

3


4/180

Apstrakt

ULOGA LIDERA U KREIRANJU ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSIU MARKETING OKRUENJU

Neophodnost liderskog upravljanja lei u dinamikom razvojudananjeg ljudskog drutva. Liderstvo i promene su sinonimi.Menadment je povezan sa efikasnou, a liderstvo sa efektivnoui promenama. Prema kvalitetu meuljudskih odnosa izmeu lidera injegovih saradnika prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere.Posao lidera prvenstveno obuhvata poslove koji su vani, ali nisu

hitni. Lider koji je potreban za kreiranje organizacije visokihperformansi jeste demokrata. Demokratija je osnova OVP-a zato to je ona jedini sistem koji moe da izae na kraj sa zahtevima promena savremene civilizacije. Efektivni lider ima razvijenuemocionalnu inteligenciju i empatske sposobnosti, a razlike meuljudima shvata kao konstante i iz toga izvlai prednosti. Dinamike promene mikrookoline i makrookoline marketing okruenjapreduzea imaju sve dramatinije efekte na rezultate poslovanja.Organizacija koja opstaje jeste OVP, organizacija koja na osnovufilozofije, funkcije i forme liderstva, kao i na osnovu vizije ivrednosti, menja strategiju, strukture i sisteme organizacije. Uspeh

OVP jeste dostizanje visokih performansi, odnosno simultana proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga, dodatnih vrednosti zapotroaa i zavidnih finansijskih performansi. Svaki zaposleni u OVPrazvija liderske, menaderske, tehnike i timske vetine. OVP lidergradi efektivnost kroz paradoksalnu meavinu line skromnosti iprofesionalne snage, zna da je dobro neprijatelj odlinog i to koristiu voenju preduzea. Odlian lider razvija osobine u kojima je iznadproseka i dovodi ih do savrenstva, njegova filozofija efektivnosti je:pojaaj osobine u kojima si snaan. Izuavanje OVP modela moedoprineti lakem savlaivanju otpora u naoj nacionalnoj kulturi pri

prihvatanju i implementaciji liderskog koncepta upravljanja. Predlidere XXI veka postavljaju se zadaci koje e oni uspeno ispunitiako shvate da je neprekidno uenje ono to liderima omoguujevisoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi oseaj misije u ivotu.

Kljune rei: liderstvo, menadment, organizacija, efektivnost,demokratija, performanse, okruenje, multidisciplinarnost, promene,vizija.

4


5/180

Abstract

THE ROLE OF THE LEADER IN CREATING OF HIGH PERFORMANCEORGANIZATION IN THE MARKETING ENVIRONMENT

The necessity of leader management lies in the dynamicaldevelopment of the present-day society. Leadership and changesare synonimous. Management is connected with efficiency, andleadership with effectiveness and changes. According to the qualityof interpersonal relations between leaders and their followers werecognize resonant and dissonant leaders. The job of the leader

primarily encompasses the jobs that are important, however noturgent. The leader necessary for the creation of high performanceorganization is a democrat. Democracy, being the only system thatcan effectively combat the requirements of the changes in themodern civilisation, is the basis of HPO. An effective leader hasdeveloped emotional intelligence and emphatic abilities, and as forthe differences between people, he views them as constants anddraws advantages out of them. Dynamical changes of the micro andmacro setting of the marketing environment of enterprises containmore and more the effects upon business that are the moredramatic. The organization that survives is HPO, the organization

that changes the strategy, structures and systems of organizationon the basis of philosophy, the function and forms of leadership, aswell as vision and values. The success of HPO is achieving highperformances, namely simultaneous production of quality productsand services, additional values for the consumer and enviablefinancial performances. Each of the HPO employees develops theirleader, management, technical and team work skills. An HPO leaderbuilds effectiveness through paradoxal mixture of personal modestyand professional strength, he knows that it is good to be an enemyof the excellent and uses that knowledge in leading enterprises. An

excellent leader develops those qualities that make him aboveaverage to perfection, his philosophy of effectiveness is: reinforcethe qualities that make you strong. The study of HPO models cancontribute to the easier surmounting of oppositions in our nationalculture in accepting and implementing the leader concept ofmanagement. Leaders of the 21st century meet with the tasks thatwill be successfully accomplished on condition that they realise thatit is the unceasing learning that enables high standards, ambitiousgoals and a true feeling of a mission in life.

5


6/180

Key words: leadership, management, organisation, effectiveness,democracy, performances, environment, multidisciplinarity,changes, vision.

6


7/180

UVOD

Liderstvo je relativno novi fenomen, meutim ovaj koncept je brzopostao priznat u svetu, sa preko dve hiljade naslova o liderstvusamo u SAD. U Srbiji, meutim, po mom saznanju, neete nainijednu knjigu na srpskom jeziku, , koja se bavi iskljuivo poslovnimliderstvom. Ovo je bio osnovni razlog koji me opredelio za ovu temu.Nadam se da e moj skromni doprinos razvoju liderske misli imatiefekta, kako bi se zainteresovani upoznali sa idejom ovog sjajnogkoncepta.

No, prvenstveni cilj rada nije samo teorijski aspekt liderstva, ve pre

svega model ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI (OVP), kojapredstavlja model organizacije potpuno zasnovan na liderskompristupu. Na poetku se ve stvara sumnja koliko ima trenutnoprivrednih organizacija u Srbiji spremnih da prihvati i liderski pristupi OVP model zasnovan na njemu. Verovatno je broj zanemarljiv,meutim, to nam ne sme biti ogranienje da obrazlaemo najnovijekoncepte svetske teorije i prakse. Naprotiv, tek uei se na najboljimprimerima mogue je napraviti velike korake unapred, to nam jedanas zaista potrebno u privredi.

Da bi se shvatio pristup autora, potrebno je dati nekoliko napomena: Autor se nalazi na liderskoj poziciji u neprofitnom sektoru. Sa konceptom OVP autor se upoznao na Senior Executive

Institute-u, na Univerzitetu Virdinija, to je jedan od vodeihliderskih kurseva za gradske menadere u SAD.

Koriena literatura skoro se iskljuivo bavi profitnim sektorom.

Ovo je vano istai zbog vizure autora. Iako je koncept liderstva uprofitnom i neprofitnom sektoru potpuno isti, ipak postoje i nekerazlike: Dolazak na lidersku poziciju u profitnom sektoru je jedan dui

proces; u neprofitnom sektoru, a posebno dravnoj upravi lakese preskau neke "stepenice". Neprofitna organizacija lake "trpi" vei broj lidera, kao i

koncepte osposobljavanja i izjednaavanja, koji u svojoj sutiniimaju za cilj da se smanji broj hijerarhijskih nivoa skoro donestajanja.

Ipak, ba te specifinosti neproftinog sektora su uslovile jaeinteresovanje nauke za liderstvo, jer se, kao po pravilu, konceptilake proveravaju u njemu, tako da je John P. Kotter, vodei ekspertza liderstvo, svoj doktorat zasnovao na liderstvu amerikihgradonaelnika u velikim gradovima, dok je Peter F. Drucker, vodeiekspet za menadment, osnovao Leader to Leader Institute, koji ima

7


8/180

cilj da se bavi razvojem liderstva u neprofitnom sektoru. Autor elida istakne svoju vizuru posmatranja, jer ovaj rad je ipak vieusmeren na privredne organizacije i poslovno liderstvo.

Na poetku rada osvetliemo fenomen liderstva. Daemo njegovu

definiciju, objasniti razlike izmeu lidera i menadera, pokazaemonunost podele na lidere i sledbenike uslovljenu biolokim ipsiholokim razlikama pojedinaca. Potom emo prikazati osnovnestilove lidera i tipove lidera, a zatim emo pokazati ta su posao ikarakteristike lidera. Ovu glavu zavriemo povezivanjemdemokratije i liderstva, jer je demokratija osnova za tip liderstvapotrebnog za OVP.

U sledeoj glavi daemo glavne trendove koji uslovljavaju dinaminepromene marketing okruenja, a turbulentno okruenje je "krivo" toje liderski pristup nunost u savremenom svetu.

Kako liderstvo nije samo ekonomski fenomen, u narednoj glaviobradiemo multidisciplinarni aspekt liderstva, posebno njegovupsiholoku dimenziju. Emocionalna inteligencija i tipovi linosti su odkritinog znaaja za liderstvo. Obradiemo i koncept kreativnosti,potreban zbog novog razmiljanja lidera. Na kraju emo dati razvojnovih nauka i povezati ih sa liderstvom i videemo kako je konceptkvantne fizike izuzetno pogodan za liderski pristup voenjaorganizacije.

Sledee tri glave bie posveene naem glavnom konceptu organizaciji visokih performansi. U prvoj emo obrazloiti osnovnimodel, koga emo dopuniti sa "receptom" voenja promena izavriemo je primerima uspene primene OVP modela. U sledeojemo pojasniti liderstvo u OVP modelu: filozofiju, funkcije i forme, apotom emo pokazati da postoji tip lidera za OVP, a to je OVP lider ililider V nivoa. Nastaviemo sa konceptima od dobrog do odlinog isazdan da traje, a potom emo pojasniti pristup personalnogliderstva i koncept elastinosti. Na kraju ove glave pokazaemokako nastaje odlian lider. U poslednjoj glavi koja se bavi OVPmodelom pokuaemo da osvetlimo njegove prednosti i ogranienja.

Na kraju su, naravno, zakljuna razmiljanja i spisak korienihradova. Zahvalnost za odlian izbor literature dugujem team-liderima sa Univerziteta Virdinija, koji su mi predloili izborliterature na osnovu teme rada. U istraivanju su korieni imaterijali sa kursa, a bez korienja interneta rad ne bi imao sveelemente koje sadri u konanoj verziji.

8


9/180

I LIDERSTVO

1. Definicija liderstva

U pripremi ovog rada deavalo mi se da vie puta razgovaram sapoznanicima o nekim temama iz ovog rada koje su mi privuklepanju. Kao po pravilu, uvek se deavala ista stvar dok nisamdefinisao ta je liderstvo, svaka moja opservacija je bila propraenauglavnom sa: "Interesantno, ali kakve veze to ima sa liderstvom?".Za naunu opservaciju, liderstvo je vrlo nova stvar, a kao pojam,

veoma stara. Zbog toga je potrebno precizno i detaljno definisati tase podrazumeva pod liderstvom.

Moramo istai da se liderstvo kao pojam prvo pojavilo uneekonomskim drutvenim teorijama i po tim teorijma je lider"osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom, izrazito utie naponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskihindividua (sledbenika ili opte populacije)"1. Kako vidimo, ove teorijeliderstvo ne ograniavaju samo na politiko liderstvo. U stvari,osnovna podela ne lei na politikom i poslovnom liderstvu kakobismo moda mogli da pomislimo, ve na odnosu prema publici:direktni lideri se obraaju "licem u lice", dok indirektni lideri vresvoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To takoe implicira dauticaj lidera moe biti znaajan i dugo posle njegovog biolokognestanka (urednitvo "New York Times" magazina je za lidera XXveka izabralo Alberta Ajntajna).

est konstanti liderstva, prema Gardneru, jesu:2

1. PRIA: Lider mora da ima centralnu priu ili poruku. Ona morada bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. U krizama priamora da bude brza, to za efekat ima simplifikaciju centralne

poruke.2. PUBLIKA: Svaka, pa i najelokventnija pria nema efekta uodsutnosti publike.3. ORGANIZACIJA: U poetku lider se obraa direktno publici ipostie inicijalni uspeh. Za postojano liderstvo neophodna jeinstitucija zasnovana na organizacionoj bazi.4. OLIENJE: Kreator prie mora u nekom smislu da bude olienjesvoje prie. To ne znai da treba da bude svetac, ve da ne budeu kontradikciji sa svojom osnovnom porukom.5. OBRAANJE: Veina kreativnih lidera se obraa indirektno,kroz simbolini proizvod koji kreira, dok se veina politikih lidera

1 Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 8.2Ibid, str. 291 95.

9


10/180

svojim priama obraa direktno publici. Direktno obraanje jeriskantnije, ali, posebno u kratkom roku, moe biti efikasnije iefektivnije.6. VETINA: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnihznanja u svom radu ili kredibiliteta u svom ivotu imaju ansu da

uspeju kao lideri. Direktni lideri u principu imaju manjaktehnikog znanja, dok se snaga indirektnih lidera upravo bazirana njihovom znanju o konkretnim stvarima.

Mi emo se u ovom radu prvenstveno baviti liderstvom u poslovnimorganizacijama, ne politikim liderstvom. I upravo je to liderstvo uii nove nauke. Ne postoji strogo usvojena definicija ovog liderstva,ve se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnimorganizacijama danas, a jo i vie u budunosti. Osnovaneophodnosti liderskog upravljanja lei u dinamikom razvojudananjeg ljudskog drutva. Celokupno ljudsko saznanje danas seduplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji moe da vodiorganizaciju u dananjem turbulentom okruenju, jer je on onaj kojimoe da se uspeno nosi sa promenama. Znai, liderstvo i promenesu sinonimi kada razmiljamo o poslovnom liderstvu. To je primarno.Nije potrebno biti supermen da bi se bio lider, jer se liderom neraa, ve se liderom, uz postojanje predispozicija, postajeobrazovanjem. To je sledei aksiom. I poslednje: klju dobrog lideraje u donosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna.Uproeno, zadatak lidera je u sledeem:3

sagledavanje situacije, i

preduzimanje akcije.

Moda je najbolji opis lidera dao velikan amerikog poslovnog sveta,Max Depree: "Prva dunost lidera je da definie situaciju. Poslednjaje da kae hvala."4

Kako bismo otkrili ta se nalazi izmeu prve i poslednje dunostilidera, treba da osvetlimo i ostale aspekte liderstva.

2. Lider vs. menader

U amerikoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeulidera i menadera koja je jedna igra rei: lideri rade prave stvari(right things), a menaderi rade stvari na pravi nain (things right).Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jerona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadera na suprotnompolu, ali to svakako nije sluaj u organizacijama, s obzirom na to da

3

Tichy Noel M. i dr., LEADERSHIP ENGINE: BUILDING LEADERS AT EVERYLEVEL, Pritchett Pub Co., USA, 1996, str. 11.4 Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 11.

10


11/180

je u svakom poslovnom okruenju potreban i rad lidera i radmenadera. Oni nisu konkurentni, ve su komplementarni. I jedan idrugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slabmenadment, kao i vice versa, moe lako dovesti organizaciju uopasnost.

Konsekvence jakog liderstva i slabog menadmenta u kompleksnojorganizaciji su:5

1. Jaka dugorona vizija bez kratkoronog planiranja i budetiranja.2. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije,

strukture i pravila.3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i

discipline reavanja problema.

Situacija u ovakvim organizacijama esto izlazi izvan kontrole. Kadase ne potuju rokovi posla, odobreni budeti i data obeanjapotroaima, opasnosti po organizaciju realno rastu.

Konsekvence jakog menadmenta i slabog liderstva u kompleksnojorganizaciji su:1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i

ordinarnoj racionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velikeslike, strategije koje ukljuuju rizik, kao i na ljudske vrednosti.

2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robujupravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju,izjednaavanje i lino angaovanje ljudi.

3. Kontrola i predvianje su u prvom planu, rast, osposobljavanje iinspiracija nisu.

Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stogaje organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tritu ilitehnologiji. Ukoliko preduzee ima jaku trinu poziciju, performansese pogoravaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo.

Mnogi ljudi ak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera imenadera u organizaciji. Stereotip je da je lider usamljen nasamom vrhu organizacione piramide, da su ispod menaderi koji

upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom odeljeni, ostalisaradnici. Realnost je, kako nam pokazuje slika 1, dosta drugaija. Ukompleksnoj organizaciji moe biti na hiljade kompleksnih ipovezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugaiju povezanostljudi, tako da odline lidere moemo nai i u timovima na najniemnivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menaderske uloge ipozicije u organizaciji. Ljudi su vre povezani ne samo zbogmeuzavisnosti timova unutar organizacije, ve su direktnopovezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruenja. U takvim

5 Kotter John P., A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990, str. 141 42.

11


12/180

situacijama dobro liderstvo je od kritinog znaaja za uspehorganizacije na tritu.

REALNOST STEREOTI P

Legenda:L = lideriM = menaderiS = saradnici (individualni radnici)

Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji

(Izvor: Kotter John P., POWER AND INFLUENCE, The Free Press, USA, 1985, str.171)

Menadment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije,liderstvo je povezano sa promenama.6 Kompanije upravljajukompleksnou planiranjem, dok voenje organizacije poinjerazvojem vizije. Dok menadment ostvaruje planoveorganizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija izmeu onihkoji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Konano, dok se umenadmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se uliderstvu dostizanje vizije postie inspiracijom.

U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima

sopstvenu logiku, koja se zasniva na tradiciji i inerciji. Ona je nadobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban nain, a neako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi."7 Teko da bi sedanas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku.

Da bi se osvetlila uloga lidera i menadera osvetliemo njihoverazliite pozicije i uloge u organizaciji:8

Menader je administrator, lider je inovator.

6 Kotter John P., What Leaders Really Do, HARVARD BUSINESS REVIEW ONLEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str 37.7

Zaleznik Abraham, Managers and Leaders Are They Different?, HARVARDBUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA,1998, str. 63.

12


13/180

Menader je kopija, lider je original.Menader odrava, lider razvija.Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude.Menader razvija kontrolu, lider poverenje.Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu.

Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato.Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu.Menader je imitator, lider je inovator.Menader prihvata status quo, lider ga osporava.Menader je klasian posluan vojnik, lider je samo svoj.Menader se trenira, lider se obrazuje.Menader se brine o tome gde si, lider te vodi na novo mesto.Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou.Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom.Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou.Menader je usredsreen na injenice, lider na odluke.Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja iprobleme.Menader trai slinost, lider razliku.Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo ubudunosti, lider se pita da li je potrebno novo reenje zabudunost.Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.

Interesantna je i semantika rei upravljati i voditi u srpskom jeziku.Dok upravljanje pretpostavlja odreivanje pravca, voenje

pretpostavlja kretanje ka cilju. Odreivanje pravca, upravljanje,moe da bude statika osobina, jer po odreivanju pravca nijeneophodno da onaj koji je odredio pravac nuno bude u pokretu kacilju. Kretanje ka cilju, voenje, nuno ima dinamiku formu, jer onajkoji vodi ka cilju mora da bude na elu takve promene.

Standard u dananjim organizacijama je da su one premalo voene,a da se njima previe upravlja. Dananje svakodnevne turbulentnepromene u okruenju su sinonim neophodnosti veeg uplivaliderstva u upravljanju.

Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tritu. Lider je taj kojiprodaje ideju, menader je taj koji nastoji da ga kupljena ideja tomanje kota u praksi. Menadera uvek brine ta koliko kota, lideracena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti da bi seorganizacija pribliila i vre povezala sa potroaima. Menaderovzadatak je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima"isteruje" maksimalnu efikasnost, lider rui vaee koncepte i nudinove, esto i neproverene, koncepte i ideje. Danas je potrebanorganizacioni model koji moe da se nosi sa svim tim promenama.To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj

8 Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC -UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 39 40.

13


14/180

strukturi koji razmiljaju pobedniki i koji napade iz okruenjaprevode u anse i dugoroan rast i razvoj na tritu.

14


15/180

3. Ljudsko drutvo i liderstvo

U ovom poglavlju obratiemo panju na korene liderstva isledbenitva u ljudskom drutvu.9

Ljudska vrsta potie od primata. Primati su hijerarhijski organizovanisa jasnim razlikama u dominaciji unutar vrste. Istraivanja supokazala da dominantni mujaci u odnosu na nedominantne imajuveu proizvodnju hormona serotonina u telu i manji nivo stresa.Druga sposobnost, koju smo nasledili od primata, jeste sposobnostimitiranja. Kod primata je imitacija skoro uvek jednosmerna: primatinieg statusa imitiraju akcije primata vieg statusa. Kod ljudi

ponaanje slino primatima imaju predkolska deca: dominantnadeca kontroliu igrake, biraju igre i odreuju ko e biti sa njima ugrupi. Manje dominantna deca se potinjavaju dominantnoj deci,imitiraju ih i prihvataju njihove obrasce ponaanja.

Sledei faktor koji prepoznajemo jeste rana socijalizacija deteta,odnosno vanost uspostavljanja vrstog odnosa infanta sa njegovimstaraocima radi opstanka. Sa 18 meseci dete ima vrstu svest dapostoji kao posebna jedinka. Tada poinje da trai i slinosti sadrugim iz okruenja. Frojd taj proces zove identifikacijom. Dete seidentifikuje sa roditeljem istog pola, kao i sa starijim detetom istog

pola. Ekstremno retki su sluajevi da se dete identifikuje sa osobomistog godita. Identifikacijom dete postaje odani "sledbenik", jer onoanticipira postupke i postupa po primeru svog "lidera" i usituacijama kada je van njegove kontrole.

Dete od pet godina ve potpuno razume poziciju lidera, sledbenika imesta u hijerarhiji. Sa jasno izraenim eljama i htenjima i niskorazvijenom empatijom, u ovom periodu dete razvija emocionalneobrasce koji e obeleavati njegovo ponaanje do kraja ivota.Sreom, nova istraivanja pobijaju Frojdovu tvrdnju da su ti obrascido kraja ivota nepromenljivi.

Obrazovanje je poslednji faktor koji je bitan za izuavanje liderstva.Naime, obrazovanjem se moe postii ekspertiza u odreenimdelatnostima, te se na osnovu takvog znanja moe dostii uticajnapozicija i ostvariti liderski potencijal. Uticaji u prethodnom dobudosta utiu na izbor podruja ekspertize jedinke.

Prema studijama10, preko 60% glavnih britanskih lidera izgubilo jejednog roditelja u detinjstvu, i to preteno oca. Takoe, najuticajniji

9

Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str.23 36.10Ibid, str. 32.

15


16/180

svetski lideri (Hitler, Lenjin, Staljin i Gandi, npr.) imali su dobreodnose sa jednim, a loe sa drugim roditeljem. Sam eril je u svojojbiografiji istakao da su poznati ljudi uglavnom proizvod nesrenogdetinjstva.

Sledbenici su sainjeni od drugaijeg "soja" nego lideri. Oni su uveitom traganju za figurom koja ih opinjava, i mnogi sledbenici suu estoj migraciji, traei ne perfektnog lidera, ve perfektnuorganizaciju, udruenje ili drutvo kome bi eleli da pripadaju. Ipak,ima primera da i hronini sledbenici mogu da postanu lideri. Postojesledbenici koji su privueni snagom ili jainom ideje, dok su drugiprivueni harizmom lidera. Harizma moe biti fizika, intelektualna iduhovna.

Izuzetno je vano uzeti u obzir bioloku i psiholoku uslovljenostpostojanja i lidera i sledbenika u ljudskom drutvu zbog buduegobrazovanja lidera. Iliterata XXI veka bie ne onaj koji ne zna da itai pie, ve onaj koji svoje znanje konstatno ne obnavlja i dopunjuje.Takvi posebno treba da budu i budui lideri, uvek na granici novogsaznanja. Meutim, uzaludan e biti postupak izgraivanja lidera odonog koji nije "od tog tofa", kao to bi bilo uzaludno pokuati pravitipijaniste od daktilografa. Verujem da e razvoj nauke o liderstvu ubudunosti biti sve vie okrenut fenomenu ranog otkrivanja lidera,kako bi oni mogli da se izgrauju kao lideri od ranijeg stadijuma.Dananji princip izgraivanja lidera lei na principu treninga veproverenih visokih rukovodilaca. Tek takva ciljna grupa opravdava

investiranje u razvoj i tek taj mali sloj ljudi ima mogunosti dapojaa svoje liderske osobine kroz obrazovanje.

4. Stilovi lidera

Stil liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera isaradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain nakoji lider usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi daih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje.11 Bazini kriterijumi pokojima razlikujemo stilove su: pristup lidera motivisanju podreenih prinuda ili podsticaj, nain na koji lider donosi odluke, izvori moi koje koristi da ostvari uticaj na podreene, sposobnost lidera da prilagodi svoje ponaanje razliitim

situacijama.

Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo:

11 Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN,PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 301.

16


17/180

klasine stilove, i savremene stilove liderstva.12

4.1. Klasini stilovi liderstva

Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije suispitivale uticaj tri stila liderstva na ponaanje i performanse, i to:1. autokratsko;2. demokratsko i3. liberalno.

Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke.On nema poverenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj muproizilazi iz formalnog autoriteta. Postoje dve podvrste autokratskog

stila: harizmatsko i paternalistiko voenje. Harizmatski lider seoslanja na line osobine koje ga ine drugaijim od ostalih, dokpaternalistiki voa gradi svoju mo na viziji preduzea kao svojojporodici, on je otac koji brine o dobrobiti zaposlenih. Autokratskovoenje se primenjuje u malim preduzeima; sa rastom i razvojempreduzea ovaj stil mora da se transformie u stil voenja koji jeadekvatniji situaciji.

Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenoupodreenih u odluivanje, veim poverenjem u podreene i verom uspremnost i voljnost podreenih da preuzmu odgovornost u procesu

odluivanja. Odluivanje je decentralizovano, autoritet se delegira iovaj stil obezbeuje participaciju zaposlenih, fleksibilnostorganizacije i bolje performanse. Demokratsko voenje jekarakteristino za srednja i velika preduzea.

Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svihzaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se oseajupotpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno voenjeprimenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihove veliine, koja sustruktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljajusloeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visokoobrazovane ljude, koji ne trpe ogranienje i ablone.

Ohajo studije su prve interdisciplinarne studije liderstva zasnovanena timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljucimaovih studija bazira se koncept "menaderske mree". Mrea ima dvedimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju. Sa napredovanjemna horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za proizvodnju, lideripokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem navertikalnoj osi, gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju daposeduju vei stepen brige za ljudstvo.

12Ibid, str. 301 25.

17


18/180

Visoka

Visoka

Niska

Niska Briga za proizvodnju

Brigazaljude

1.9. Klupskimenadment

1.1. Osiromae-ni menadment

9.9. Timskimenadment

9.1. Menad-ment zadatka

5.5.Menadmentna pola puta

10

100

Slika 2: Menaderska mrea

(Izvor: Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE,DIZAJN, PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 305.)

U menaderskoj mrei definisano je pet razliitih stilova vostva:1. STIL 1.1. OSIROMAENI MENADMENT se karakterie izuzetno

niskom zainteresovanou lidera za ljude i za proizvodnju. Ovajstil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnostiovakvog lidera.

2. STIL 1.9. KLUPSKI MENADMENT je karakteristian za lidere kojisu malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku panjupoklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se takoe ne preporuujeliderima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima uorganizaciji.

3. STIL 9.1. MENADMENT ZADATKA odlikuje lidere koji suzainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ilinimalo interesovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil

ima sve osobine autokratskog vostva.4. STIL 5.5. MENADMENT NA POLA PUTA karakterie lidere kojiimaju uravnoteen oseaj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi lideri,kojih ima najvie u stvarnom ivotu, ne postavljaju ciljeveambiciozno, a prema podreenima imaju blagonaklonoautokratski stav.

5. STIL 9.9. TIMSKI MENADER je najefektivniji, jer su lideripodjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo jepozicija kojoj treba da se tei, a samo odabrani odlini liderimogu da je dostignu.

18


19/180

Menaderska mrea se dokazala u praksi kao dobar nain testiranjalidera, jer im pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto tolikovano kao i postignuta produktivnost.

Miigen studije su najpotpunija istraivanja klasine kole ovog

problema, a rezultati su posluili Likertu da razvije "Sistem 4"menaderskog vostva. Prvi sistem predstavlja autokratskoliderstvo u kojem je sva vlast koncentrisana u vrhu organizacije.Drugi sistem je i dalje autokratski, jer su upravljanje i kontrola ostalina vrhu, ali su neke odluke delegirane. Postoji izvesno, alinedovoljno poverenje izmeu lidera i zaposlenih. Trei sistempodrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odluivanja,neguje se timski rad u organizaciji. Ciljevi se ipak utvruju na vrhuorganizacije. etvrti sistem predstavlja sistem decentralizovanogodluivanja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uivajuveliko poverenje. Strukturu organizacije ine timovi. Ove sistemepodrobnije emo objasniti u filozofiji liderstva OVP modela.

Pristup grupne dinamike je pristup savremene kole i polazi odstava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane ivoene. Ovaj pristup razlikuje dva stila, i to: transakciono itransformaciono vostvo.

Transakciono vostvo ogleda se u tome da lideri utvruju tapodreeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije,definiu zadatke i rasporeuju poslove podreenima, a zatim ih

podstiu i motiviu da postignu zadate ciljeve. Ovo vostvo uspenoostvaruje autoritarni lider.

Transformaciono vostvo pojavljuje se 80-tih godina prolog veka savelikim talasom organizacionih transformacija poznatih kompanija.Pokazalo se da takve promene moe izvesti poseban soj lidera,lidera koji imaju viziju i energiju da inspiriu svoje sledbenike. Oniredefiniu stvarnost, pomeraju granice mogueg i snagom svojelinosti pokreu sledbenike da prihvataju, ali i da kreiraju inovacije.To su transformacioni lideri, a karakteristike tih lidera su:1. Prepoznaju se kao zastupnici promena.

2. Odvani su.3. Imaju poverenja u ljude.4. Rukovode se vrednostima.5. Ue dok su ivi.6. Sposobni su da se uhvate u kotac sa sloenou, nejasnoama i

nesigurnou.7. Vizionari su.

4.2. Savremeni stilovi liderstva

19


20/180

Kontingentni pristup vostvu je gledite prema kojem su razliitistilovi vostva razliito efikasni u razliitim situacijama. Po ovompristupu nijedan stil ne moe biti efikasan u svim situacijama.Faktori koji utiu na efikasnost liderstva su:1. Karakteristike i zahtevi zadataka.

2. Osobine, oekivanja i ponaanja zaposlenih.3. Organizaciona kultura i organizacione politike.

U nastavku emo obrazloiti etiri modela vostva zasnovanih nakontingentnom pristupu koji su u literaturi najvie obraivani.

Fidler se smatra osnivaem kontingentnog modela efikasnogvostva. Fidlerov model je izgraen na bazi odnosa izmeu stilavostva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider moeda kontrolie, utie ili predvia posledice odreenog ponaanja.Kombinacija stila vostva i konkretne situacije determinieperformanse grupe. Fidler je smatrao da lideri mogu primeniti dvarazliita stila u voenju svojih saradnika. Jedan stil se karakterienaklonou i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugikarakterite nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom premasaradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavovalidera grupe o lanovima grupe sa kojima su najloije radili isaraivali, tzv. LPC (najmanje preferiran saradnik) skala.

Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te jelogino da je negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose

dobrim rezultatima. Lider sa visokim LPC rejtingom je lider koji jeposveen izgradnji to boljih meuljudskih odnosa. Fidler pokazujeda oba stila vostva imaju dobre performanse pod povoljnimokolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Proistieda se ne moe govoriti o "dobrom" i "loem" lideru, ve o situaciji ukojoj lider moe imati dobre performanse i o situaciji u kojoj moeimati loe performanse. Neki lideri mogu postii bolje rezultate samanje nego sa vie moi. Poboljanje u performansama moe sepostii ili promenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionogsistema ili promenom situacija kako bi se uinila povoljnijom zalidere.

Prednosti ovog modela jesu uspeno povezivanje tri faktora odkritine vanosti za uspeh vostva:1. Odnos voa lan moe biti kategorizovan kao dobar kada

postoji meusobno poverenje, ili kao lo kada je prisutan visoknivo kontrole, pretnje i straha.

2. Struktura zadataka moe biti kategorizovana kao visokostruktuirana, kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnimprocedurama i uputstvima za lanove organizacije, ili kao loestruktuirana, kada su lanovi organizacije u nedoumici ta treba

da rade, kada i kako.

20


21/180

3. Pozicija moi voe moe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ilislaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji.

Osnovne zamerke se upuuju na proceduru i primenjenu statistikuanalizu u modelu. U praksi nije jednostavno precizno definisati

stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa izmeu voe ipodreenog. Takoe model ne ukljuuje u analizu karakteristikepodreenih, kao ni stepen kompetentnosti lidera i podreenih.

Hersi Blanarov model pored zadatka i odnosa voa sledbeniciuvodi u analizu i treu situacionu varijablu, zrelost sledbenika.Zrelost sledbenika se definie kao sposobnost i spremnostzaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovogsopstvenog ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelostiodreuje se na osnovu tri kriterijuma:1. Stepen motivacije za postignua.2. Spremnost da se preuzme odgovornost.3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva.

Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definiu seetiri liderska stila:1. PRIAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike niskog nivoa

zrelosti, koji nisu spremni da preuzmu odgovornost, te se njihoveuloge u izvravanju zadataka obezbeuju naredbama ismernicama.

2. PRODAJNI STIL vostva je najbolje primeniti u sluaju niske do

umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje iusmerenost na zadatke i podrku ljudima koji nisu sposobni, alisu spremni za preuzimanje odgovornosti.

3. PARTICIPATIVNI STIL vostva se primenjuje u situaciji kadasledbenici pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost daprihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna podrka da bipoveali svoju motivaciju.

4. DELEGIRAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike visokogstepena zrelosti. Ovaj stil vostva doputa sledbenicima visokstepen slobode i mogunost da preuzmu potpunu odgovornost.

Hausov model, model "put cilj", u fokus je stavio oekivanja imotivaciju zaposlenih. Polazni stav jeste da zaposleni oekuju dapostignu visoke rezultate, i po tom osnovu visoke nagrade, azadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignucilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost dauoe razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliitesisteme nagraivanja prema pojedinanim doprinosima. Na osnovuovih kriterijuma u modelu se diferenciraju etiri oblika ponaanjamenadera i dve kategorije kontigentnih varijabli. Motivacija izadovoljstvo podreenih jeste rezultat zbira oblika ponaanja lidera i

kontigentnih varijabli.

21


22/180

Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponaanja lidera i stavovei ponaanja podreenih jesu:1. Karakteristike podreenih (rigidnost, eksterno interna

orijentacija i sposobnost).2. Karakteristike okruenja (priroda posla, formalni sistem

autoriteta i karakteristike grupe).

etiri oblika ponaanja lidera su:1. Direktivno ponaanje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na

podreene kada je zadatak vieznaan, a negativan u situacijikada je zadatak jasan.

2. Podraavajue ponaanje, koje doprinosi veem zadovoljstvuzaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju,frustraciju i stres.

3. Ponaanje orijentisano ka dostignuima, koje ima za cilj dainspirie zaposlene na vee zalaganje i prihvatanje izazova. Lidere, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogunosti zarazvoj i napredovanje podreenih.

4. Participativno ponaanje, koje podrazumeva visok stepenukljuenosti podreenih u proces odluivanja, razvijenekomunikacije, informisanost i poverenje.

Kao i ostali modeli zasnovani na kontigentnom pristupu i ovaj modelsugerie liderima da stil vostva treba da se menja i prilagoavadatoj situaciji.

Vrum Jetonov model ili normativni model vostva nastoji daobjasni kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesuu datoj situaciji. Oni su kreirali "stablo odluivanja". Model sadri 5stilova vostva, 7 situacionih dimenzija, 14 tipova problema i 7pravila odluivanja.

Vrum i Jeton su identifikovali sedam moguih situacija, odnosnoobeleja problema, koji postavljaju odreene zahteve pred liderekoji se sa tim problemima, manje-vie, svakodnevno suoavaju. Umodelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja, sa predvienimodgovorima DA i NE, a poreani su u nizu od A do G:

A) Da li problem zahteva kvalitetno reenje?B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku?C) Da li je problem struktuiran?D) Da li je prihvaenost odluke od strane podreenih kritina za

njenu uspenu primenu?E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da e ona biti

prihvaena od strane mojih podreenih?F) Da li podreeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se

ostvaruju reavanjem ovog problema?G) Da li je verovatan konflikt izmeu podreenih u preferiranoj

soluciji (solucijama)?

22


23/180

A B C D E F G

NE

NE

NE

NE

NE

NENE

NENE

NENE

NE

NE

NE

DA DADA

DADA

DADA

DA

DA

DA

DA

DA

DADA

AIAI

AIAI GII

GII

GII

AII

CII

CII

CII

CII

CI

AII

Slika 3: Vrum Jetonov normativni model vostva

(Izvor: Ibid, str. 317.)

Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogui postavljanjedijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi, a zatim da mu omoguiizbor jednog od pet stilova vostva, od kojih su dva stila autokratsko

odluivanje (AI, AII), dva stila imaju obeleja konsultativnogodluivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odluivanja (GII):1. AI

Oznaava situaciju kada lider sam reava problem i sam donosiodluku, oslanjajui se na raspoloive informacije u datomtrenutku.

2. AIILider obezbeuje neophodne informacije od svojih podreenih, azatim sam reava problem i donosi odluku. Uloga podreenih seogleda iskljuivo u prikupljanju informacija.

3. CI

Oznaava ukljuenost podreenih putem konsultovanja. Liderkonsultuje podreene ali sam donosi odluku, koja moe, ali nemora odraziti stavove i miljenje podreenih.

4. CIILider okuplja podreene u grupu koja raspravlja o problemu iformira miljenje grupe, koje predoava lideru. Nakonkonsultovanja, lider donosi odluku.

5. GIIRe je o nainu odluivanja u kojem lider i grupa zajednodiskutuju problem i donose odluku. Zajedniki kreiraju i ocenjujualternative i primenjuju konsenzus u izboru reenja.

23


24/180

Svojom pojavom poetkom 70-tih godina XX veka Vrum Jetonovmodel odluivanja oznaio je veliki doprinos u razvoju teorije, a kaoanalitiko sredstvo, pokazao se veoma korisnim u praksi. Meutim,ve su sami autori ukazali na odreene nedostatke modela.

Znaajnu modifikaciju normativnog modela izvrili su Vrum i Jago.Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije zaodgovore: DA i NE, Vrum Jagov model nudi vie opcija kao npr: NE,VEROVATNO NE, MODA, VEROVATNO DA i DA. Oni, takoe, uvodeu model i neke dodatne aspekte situacije, kao to su: vremenska ogranienja, koliina informacija, geografska disperzija podreenih koji su ukljueni u proces

odluivanja.

Briga za razvoj podreenih i vreme potrebno za odluivanje sutakoe dodatni elementi u novom modelu. Pored toga, pravila kojasu bila definisana kao podrka normativnom modelu su zamenjenamatematikim funkcijama. Na taj nain, ve i onako sloen modelpostao je jo sloeniji, pa je njegova primena mogua samo uzpomo kompjutera.

4.3. Bihevioristike teorije, podeljeno vostvo i virtuelno liderstvo

Bihevioristiki pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva.

Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspenevoe, ve se bave pitanjem ta uspene voe rade, kako seponaaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzea, kakodonose odluke, kako komuniciraju i kako motiviu zaposlene. Razlikaizmeu efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponaanju.Liderima se sugerie uenje ponaanja.

E. ejn konstatuje da e novi oblici liderstva morati da se naue, i tone putem jednokratnog uenja, nego kroz promene i stalno uenje.On efektivno liderstvo povezuje sa ponaanjem lidera i definie

sledee uloge lidera:1. Lider kao animator.2. Lider kao stvaralac kulture.3. Lider kao uvar kulture.4. Lider kao agent promena.

Lider kao animator je stvaralac organizacije. Znaajan je u prvoj,preduzetnikoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzea.Preduzetnicima sa vizijom esto nedostaje energija koja e ihmotivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s drugestrane, uliju poverenje, izazovu privrenost i spremnost da se suoe

sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu

24


25/180

moe se kazati da su lideri animatori. Oni stvaraju organizacije idaju poetni impuls za dalji rast i razvoj.

Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulturepreduzea. Kada je organizacija stvorena, od lidera se oekuje da u

drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovnepretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje,kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih, te on: Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem

vrednosti organizacije, menjajui svoj mentalni model. Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim

obrascem. Sopstveno ponaanje namee kao model uloga koji ohrabruje

zaposlene da se poistovete sa organizacijom.

Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacionekulture i on se ostvaruje u treoj fazi organizacionog razvoja, kojunazivamo institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanjauspenih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je dapronae nain da ih stabilizuje i ouva. Istovremeno, lideri treba daprate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novusituaciju, da prilagode stil vostva i dopuste da se pojave drugioblici vostva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnostpojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojomorganizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaijubudunost organizacije.

Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agentapromena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja neskladaizmeu veliine i starosti organizacije, novonastalih uslova ikulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulturepodrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulturei promovisanju novih elemenata koji e stvoriti osnovu za novoponaanje.

Benisovo istraivanje pokazalo nam je ta su bazine dimenzijeponaanja efektivnih lidera:1. Efektivni lideri fokusiraju panju preko vizije. Njihova lina

uverenja usmeravaju ponaanje drugih. Definiui sliku eljenebudunosti, vizijom usmeravaju akciju transformiui postojeamiljenja sledbenika. to se vizija vie prihvati, emocionalni iduhovni temelj organizacije bie vri.

2. Efektivni lideri obezbeuju znaenje preko komunikacije.Lideri definiu ono to je ranije bilo neizgovoreno ili sepretpostavljalo. Lideri istrauju zato, a ne kako, uvek i stalnopronalazei nove probleme. Lideri su ti koji kreiraju organizacionukulturu.

3. Efektivni lideri postiu i odravaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom vizije.

25


26/180

Uiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednosti i modele jeste zadatakpozicioniranja. Lideru se veruje ako je njegova pozicijakonzistentna, ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekati na dalje jaanje vizije.

4. Efektivni lideri razvijaju svoju linost kroz potovanje.

Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti, bruenjesposobnosti i talenta, raspoznavanje odgovarajuih sposobnostikoje zahteva posao; sposobnost uvianja greaka kao nainuenja, a ne kao neuspeh, jesu zahtevi koje lider mora dauvaava. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegavaprolost u odnosima sa njima, pun je panje i ljubaznosti, imapoverenje u ljude i ima samopouzdanje.

Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijskusmenu. Reenje ovog problema jeste koncept podeljenog vostvaHendija, ija je sutina u distribuiranju moi kroz celu organizaciju.

Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vostvo:1. SUBSIDIJARNOST, pojam iz politike teorije, koji je uveden u

praksu savremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnoteamoi. Sutina principa je u tome da vii organ ne bi trebalo dapreuzima dunosti koje moe da obavi nii organ. Odnosisubsidijarnosti podrazumevaju poverenje, a zadatak lidera je darazvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da i samipreuzmu ulogu vostva.

2. ZASLUENI AUTORITET, pojam iz politike teorije, u voenju

savremene organizacije, koja sve manje lii na mainu a sve viena skup politikih procesa, treba da objasni liderima da mo neizvire iz neijeg poloaja. Po ovom principu mo treba da izvire izkompetentnosti i zasluga zaposlenih u organizaciji.

Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Lideri ostvarujuuticaj na ponaanje ostalih lanova svojim ugledom koji su steklidoprinosei uspehu organizacije. Kada drugi postignu bolje rezultatei zaslue autoritet, oni preuzimaju ulogu lidera.

Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama

ne postoji jedan voa. Stvarnost je da mnogo vie ljudi u organizacijitreba da budu lideri i da funkcije liderstva moraju biti podeljene poorganizaciji. Principi subsidijarnosti i zasluenog autoritetapretpostavljaju dve stvari:1. Struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama; i2. Osamostaljivanje ljudi za liderstvo.

Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta, odnosnoprostora gde se obavljaju poslovne aktivnosti. U dananjoj erivisokih tehnologija, informacija, uenja i promena, tradicionalne

organizacije doivljavaju metarmofozu i transformiu se u virtuelneorganizacije, koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mesta

26


27/180

na kojem se aktivnosti obavljaju. Ovaj fenomen nas dovodi dopotrebe izuavanja potrebnog liderstva za takav tip organizacije, atakvo liderstvo definiemo kao virtuelno liderstvo. Virtuelnoliderstvo afirmie novu doktrinu, koja pokuava da pronae odgovorna kljuno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje

ne vidimo? Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako to imverujemo. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen kojiotvara novo poglavlje vostva. To je model vostva koji treba dakod ljudi koji rade na odreenom poslu razvije oseaj pripadanja iprivrenosti organizaciji, nezavisno od mesta i vremena u kojem seposao obavlja. Da bi se postigao oseaj pripadanja sugeriu seosnovni principi, na kojima se stvara poverenje: Poverenje nije slepo. Poverenje zahteva granice. Poverenje zahteva uenje.

Poverenje zahteva vrstinu. Poverenje zahteva jedinstvo. Poverenje zahteva kontakt. Poverenje zahteva podeljeno vostvo.

U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijajuna znaaju. Za virtuelno liderstvo kljuno je pitanje kako zadratikvalitetne ljude. Odgovor se nalazi u promeni odnosa premazaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva, a ne kaotroak preduzea. I zaista, traina vrednost dvesta vodeihkompanija na Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukojvrednosti vidljive fiksne aktive. To znai da trite mnogo vievrednuje nevidljivu aktivu preduzea, odnosno znanje, iskustvo ikvalitet zaposlenih, nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi ubilansima preduzea.

5. Tipovi lidera

Osnovna podela lidera bila bi na: transformacione i transakcionelidere.13 Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji uorganizaciji i njegova uloga je da menja realnosti odreenogokruenja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima iidealima. Transakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod elne, injegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenomrealnou. Iako su organizaciji potrebna oba tipa lidera, samotransformacioni lider je lider centriran na principima.

13 Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster,USA, 1992, str. 286.

27


28/180

Covey prepoznaje 4 osnovna principa na 4 nivoa. Lider koji jecentriran na principima treba da inkorporira sledee principe, odsopstvenog do organizacionog nivoa:

Slika 4: Nivoi lidera centriranog na principe i kljuni principi

(Izvor: Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP,Simon & Schuster, USA, 1992, str. 28.)

U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera14 razlikujemo sledeetipove lidera:1. ORDINARNI, koji je pronaao nain da efektivno komunicira

tradicionalnu priu meu pristalicama, u poslovnom svetu svevie nepoeljan tip;

2. INOVATIVNI, koji prii, koja je latento prisutna u populaciji, dajesve sastojak ili je osvetljava na drugaiji nain, to je dobraodlika za transakcionog lidera; i

3. VIZIONARSKI, najrei tip, koji kreira novu priu, nepoznatupublici, kojom postie efektivnost na viem nivou, to je pravaodlika transformacionih lidera.

Lider dosta svog vremena provodi u radu sa ljudima. Premakvalitetu meuljudskih odnosa izmeu lidera i njegovih saradnika,prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno lidere iji supostupci u skladu sa oseanjima sledbenika, te se svi zajedno nalazeu pozitivnoj emocionalnoj klimi, i lidere iji postupci odudaraju od

14 Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str.10.

28


29/180

htenja i oseanja saradnika, te emocionalna klima nijestimulativna.15

Na osnovu Golemanovog istraivanja baze od 3.871 lidera,prepoznajemo sledee tipove lidera:

1. VIZIONAR, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ilikada je potreban nov i originalan pravac, ovaj tip lidera,stvarajui pozitivniju klimu u organizaciji, pomera ljude premazajednikom snu.

2. TRENER, rezonantan. On pomae zaposlenima da poboljajusvoje perfomanse na dugoronoj osnovi, stvarajui veomapozitivnu klimu u organizaciji, povezuje htenja svakogzaposlenog sa ciljevima organizacije.

3. STARATELJ, rezonantan. Kada treba da se ojaaju konekcije,motivie u stresnim situacijama i "zapue rupe" u organizaciji, upozitivnoj klimi, ovaj tip lidera kreira harmoniju povezujui ljude.

4. DEMOKRATA, rezonantan. Kada je potrebno da se izgradikonsenzus ili da se stimuliu zaposleni da poboljaju svojeoutpute, ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje outputzaposlenih i stvara participativnu kulturu.

5. REGULATOR, disonantan. Kada je potrebno da se dobiju visoko-kvalitetni rezultati od motivisanog i kompetentnog tima, ovaj tiplidera regulie korake kako da se ostvareni rezultati priblieoekivanim. S obzirom na to da se esto loe izvodi u praksi, ovajtip lidera esto stvara negativnu klimu.

6. KOMANDANT, disonantan. U krizama, preokretima ili u kriznoj

situaciji izmeu lidera i zaposlenih, ovaj tip lidera ublaavaneizvesnost izdajui jasne direktive. esto zloupotrebljavanmodel, te ovaj tip lidera stvara negativnu kimu u organizaciji.

Iako Goleman i saradnici prva 4 tipa upravljanja smatraju pozitivnim,a poslednja 2 negativnim, ipak je njihov generalni savet: upravljajtesa stilom, pravi stil u pravo vreme.

Da upravljanje ne zavisi samo od emocionalne prirode lidera, ve ida poslovna okolina i delatnost grane odreuju nain upravljanja,pokazuje nam jedno istraivanje o nainima upravljanja.16 Farkas i

Wetlaufer su istraivali nain upravljanja 160 poslovnih svetskihlidera i oekivali su da e nai 160 naina upravljanja, a u stvari suotkrili svega 5, orijentisanih na:1. STRATEGIJU, manje od 18% ispitanika;2. LJUDE, oko 22% ispitanika;3. EKSPERTIZU, oko 15% ispitanika;4. KONTROLU, 30% ispitanika; i

15 Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OFEMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 19 88.16

Farkas Charles M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead,HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business SchoolPress, USA, 1998, str. 115 46.

29


30/180

5. PROMENE, manje od 15% ispitanika, najmanji udeo u uzorku.

Strateki lideri, npr. CEO Coca Cola-e ili Dell Computer-a, smatrajuda je njihov osnovni posao da kreiraju, testiraju i implementirajudugoronu stategiju kompanije. Najvei deo svog vremena oni

provode u poslovima koji su u veyi sa strategijom i kontaktima seksternim iniocima. Lideri usmereni na ljude, npr. CEO Gillete-a iliPepsiCo, najvei deo svog vremena provode u putovanju, uposlovnim jedinicama i u kontaktu sa ljudima. Posebno poljeinteresovanja im je regrutovanje i zapoljavanje novih radnika.Liderima usmerenim na ekspertizu, npr. CEO Motorola-e ili Ogilvy &Mathers-a, primarna je oblast u kojoj ekspertna znanja proizvodekonkurentsku prednost na tritu kompanije. Najvei deo svogvremena oni provode u kreiranju programa, sistema i procedura.Lideri usmereni na kontrolu, npr. CEO Bank America-e ili BritishAirways-a, su usmereni na kreiranje seta kontrolnih elemenata, kojimogu da osiguraju uniformno i predvidljivo ponaanje kompanije uodnosu prema potroaima i zaposlenima. Ovi lideri izuzetnovrednuju poverenje i dugu zaposlenost saradnika u firmi. Posaolidera promena, npr. CEO Goldman Sachs-a ili Tenneco-a, jestekontinualna inovacija u poslovanju. Za razliku od stratekih lidera,ovi lideri ne odreuju specifian cilj ili mesto do koga treba doi, veeljeni pravac. Najvei deo svog vremena oni provode ukomuniciranju: govori, sastanci, i sl. I ovi lideri su najefektivniji.

Na osnovu ovog istraivanja zakljueno je da nain upravljanja ne

zavisi primarno od personalnog stila lidera, ve da lideri prihvatajunain upravljanja koji je potreban organizaciji u odnosu na usloveokruenja. Takoe je zakljuak da stil upravljanja i treba i mora dase menja sa promenama u okruenju.

KOMPE -TENCIJA

STRAST

ORGANIZACIJA

LIDERSKA

PRAVA

KOMBINACIJA

Slika 5: COP model

(Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOODMANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117.)

30


31/180

Slika 5 nam pokazuje COP model17, koji otkriva gde se nalazi "pravakombinacija" za lidera, odnosno centar njegovog delovanja. To jedobar model koji moe da pojasni kako se zaista ponaa lider uodnosu na svoje okruenje.

Kao to vidimo, COP model je skraenica od poetnih rei osnovnihelemenata u modelu na engleskom, i znae kompetencija (C),organizacija ili organizacione potrebe (O) i strast (P). Prava liderskakombinacija nastaje u preseku kompetencije, organizacionih potrebai strasti.

Kompetencije su vetine, ponaanja i sposobnosti koje osobaposeduje ili radi vie nego dobro. Kompetencija moe, takoe, dabude oblast znanja ili ekspertize. Da bi lideri uspeno nali svoju"pravu kombinaciju" kompetentni ljudi koji poseduju strast zaobavljanjem svog posla moraju da budu vrednovani od organizacije. Tipino, organizacije e vrednovati kompetencije i strasti oneindividue koja ima direktan uticaj na poslovni uspeh organizacije.Samo zato to neko ima kompetenciju ne znai da on ima i strast,odnosno pasiju ili nesavladivu potrebu da svoja znanja i sposobnostiiskoristi u korist organizacije do maksimuma. Nije mogue razvitistrast za onim stvarima koje ne volimo ili ne cenimo u svomvanposlovnom ivotu.

Oni lideri koji se nalaze u preseku modela: Proizvode vei output nego njihove kolege.

Rangirani su kao osobe viih performansi. Generalno vie provode vremena na poslu nego njihove kolege. Nisu u potrazi za novim poslom. Vie su motivisani i jasniji su im problemi njihove kompanije. Stalno se obrazuju i razvijaju nove sposobnosti. Posao im je zabavan i sa njima je zabavno raditi.

6. Posao i karakteristike lidera

HITNI POSLOVI NISU HITNI POSLOVI

VANI

I krize problemi projekti sa dospelim

II veina priprema razjanjenje ciljeva planiranje

17 Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOODMANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117.

31


32/180

POSLOV

I

rokom hitni sastanci hitne pripreme

osposobljavanje izjednaavanje

NISUV

ANI

POSLOVI

III prekidanja u poslu neki telefonski razgovori neki sastanci neka pota vanposlovne aktivnosti

IV trivijalni poslovi neki telefonski razgovori nevana pota neposlovni softveri vanposlovne aktivnosti

Slika 6: Matrica upravljanja vremenom

(Izvor: Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TOLEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37.)

Kao to moemo da vidimo u matrici, na poslu se dogaaju razneaktivnosti:18 neke su hitne, neke nisu, neke su vane, neke nisuvane. Posao se u praksi odvija sledeim tempom: prvo se radeurgentni poslovi u kvadrantu I, potom se nastavlja rad na hitnimposlovima u kvadrantu III, potom oveku doe da se malo "oduva" ipopije kafu uz pasijans na PC-u, te provodi vreme u kvadrantu IV,tako da se poslovima u kvadrantu II, poslovima koji su od najveevanosti, jer se tek u klimi tih aktivnosti razvija vizija poslovanja istrategija za budunost, posveuje najmanje vremena. Posao liderasu poslovi u II kvadrantu. Pravi lider se najvie bavi budunou,vanim, ali ne i hitnim poslovima. Ova matrica nam i pokazujeneophodnost postojanja menadera u organizaciji, s obzirom na toda je veliki broj hitnih aktivnosti upravo posao menadera.U ORGANIZACIJI VISOKIH PERFORMANSI (dalje: OVP) matricaupravljanja vremenom izgleda drugaije. Naime, osposobljavanjemljudi, ovlaujui ih da se u potpunosti ukljue u poslovne aktivnosti,kao i izjednaavanjem ljudi u organizaciji, odnosno drastinimsmanjenjem hijerarhijskih nivoa, veliki se broj dotadanjih hitnih

poslova, koji su guili vrhovni menadment, radi na niim nivoima uorganizaciji, te se problem "cajtnota" postepeno gubi. Time se lideru II kvadrantu oslobaa stresa i kratkog fokusa, te moe najvei deosvog vremena da posveti razvoju vizije, pronalaenju novihmogunosti i poboljanju komunikacije meu ljudima. Uz napomenuda boldirane brojke predstavljaju OVP, a da italik brojkepredstavljaju tipinu organizaciju, predstavljamo ovu matricu:19

HITNI NISU HITNI

18

Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TOLEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37.19Ibid, str. 218.

32


33/180

VANI

I20 25%25 30%

II65 80%

15%

NISU

VANI III15%

50 60%IVmanje od 1%

2 3%

Slika 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipinoj organizaciji

(Izvor: Ibid, str. 218.)

U periodima rapidnih strukturalnih promena, jedini koji preivljava jelider promena20. Promenama se ne moe upravljati, moe se biti

samo ispred njih. Od lidera promena se oekuje:1. Poniranje u budunost.2. Pronalaenje i anticipiranje promena.3. Inkorporiranje promena.4. Balansiranje promena i kontinuiteta.

Strategija lidera promena jeste odbacivanje prolosti. Ono to je bilodobro jue ne mora biti, i uglavnom nije, dobro za danas i sutra.Naravno da to ne znai da treba sve odbaciti. Drucker preporuujeda se u takvim situacijama upitamo sledee: "Da mi je tada biladananja pamet, da li bih to isto uradio?". Sledea politika lidera

promena je "izgladnjivanje" problema i "hranjenje" ansi, a sve uduhu konstantnog i organizovanog usavravanja i napretka. Treasistematska politika je insistiranje na inovacijama, jer se takostimuliu promene. Jedina strateka orijentacija koja ima anse zauspeh, jeste kreiranje budunosti.

Efektivnost je navika tvrdi Drucker, guru menadmenta u svompoznatom i dopunjenom radu21 koji je u 40 godina doiveonebrojena izdanja i prevode. Navika je kompleks vetina. Vetine seuvek mogu uenjem unaprediti. Znai, efektivnost se moe nauiti.

Efektivni rukovodioci imaju set od 5 vetina:22

Prvo, efektivni rukovodioci znaju kuda odlazi njihovo vreme. Druckerpreporuuje tri koraka u savladavanju ove vetine:1. Snimanje utroenog vremena,2. Upravljanje vremenom, i3. Konsolidovanje vremena.

20 Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY,Harper Business, USA, 2001, str 73 93.21

Drucker Peter F., THE EFFECTIVE EXECUTIVE REVISED, Harper Business,USA, 2002.22Ibid, str. 23 24.

33


34/180

Drugo, efektivni rukovodioci imaju u fokusu jasan rezultat. Naime,oni svoj rad usredsreuju na rezultate, a ne na puko izvravanjeposla. U fokusu na rezultate lei klju efektivnosti, a u njegovojosnovi su: komunikacija, timski rad, samousavravanje i

usavravanje saradnika.

Tree, efektivni rukovodioci se baziraju na snazi sopstvenoj,pretpostavljenih, kolega i potinjenih, kao i na snazi koju moe dastvori odreena situacija u okruenju. Ovo je fundamentalnoponaanje rukovodioca. Prvenstveno se ono ogleda kodzapoljavanja novih radnika. On donosi odluke o zapoljavanju novihradnika, ne da bi minimizovao slabosti ve da bi pojaao prednosti.Zadaci koji se postavljaju pred saradnike su zahtevni i jaki, arukovodilac u fokusu vidi, ne ta zahteva posao ili radno mesto, vekoliko ovek moe da doprinese organizaciji.

etvrto, efektivni rukovodioci ne koncentriu se na sve, ve nanekoliko glavnih delatnosti gde njihove superiorne performansemogu da proizvode izvanredne rezultate. Jedna od tajni efektivnostijeste da efektivni rukovodioci rade prvo najvanije stvari i to jednupo jednu. Mnogi od njih znaju da stvari koje nisu prioritetneverovatno ne zavreuju da uopte budu razmatrane i da treba dabudu odbaene.

Peto, efektivni rukovodioci donose efektivne odluke. Oni znaju da je

to stvar sistema pravi korak u pravo vreme. Efektivni rukovodiocine donose puno odluka, oni se koncentriu na one najvanije. Oniradije razmiljaju strateki i generiki, nego to "reavaju probleme".Takoe znaju kada odluka treba da bude bazirana na principima, akada sluaj trai pragmatinost. Odluka je kao hirurka operacija,kao sudska presuda. Retko se bira izmeu dobrog i loeg, esto je toizbor izmeu vie alternativa. Zlatno pravilo u procesu donoenjaodluka je da se ne donosi odluka dok se ne napravi nesklad. Tri surazloga zato: to je siguran nain da donosilac odluke ne budezatvorenik svojih zabluda ili zabluda organizacije; nesklad proizvodialternative, a bez alternativa odluka moe da bude neproverena i

manjkava; nesklad je potreban da bi se stimulisala imaginacija.

Efektivni lideri su, prema reima Druckera, naa najvea nada kakobi moderno dutvo bilo ekonomski produktivno i drutveno vitalno.

Lider e ustanoviti da su momenti gubljenja vremena uveliko podnjegovom kontrolom. Jedno istraivanje23 plastino nam pokazujeta rukovodioci zaista rade. Prema uvreenom miljenju da serukovodioci, kako je to Fejol definisao jo 1916. godine, baveplaniranjem, organizacijom, koordinacijom i kontrolom, Mintzberg

23 Mintzberg Henry, The Manager's Job, HARVARD BUSINESS REVIEW ONLEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 1 36.

34


35/180

pokazuje da posao rukovodioca obuhvata: interpersonalneaktivnosti, informativne aktivnosti i aktivnosti vezane za donoenjeodluka. Dakle, mitovi koje treba raspriti su: Menaderi su refleksivni i sistematini planeri. U stvarnosti,

posao menadera vrvi od diskontinuelnih aktivnosti, i menaderi

su, stoga, orijentisani na akciju, a ne na refleksivne aktivnosti.Studija 56 amerikih rukovodilaca pokazala je da oni u roku od 8sati imaju 583 aktivnosti, u proseku jedna na 48 sekundi. Studija160 britanskih rukovodilaca pokazala je da oni mogu da rade najednoj aktivnosti bez prekida samo pola sata jednom u dva dana.Dakle, menader jedino tako moe da odgovori na pritisak kojimu stvara posao.

Menader nije zaduen za regularne dunosti. U praksi,menaderski posao ukljuuje mnogo formalnih dunosti,ukljuujui i ritualne i ceremonijalne, koje su bitne za odnose

organizacije sa svojim okruenjem, i po istraivanjima skoro 50%svog vremena menader troi upravo na te aktivnosti. Menaderima su potrebne informacije u saetom obliku, u formi

izvetaja. Tri istraivanja pokazuju da menaderi troe 66%, 78%,odnosno 80% veremena respektivno u verbalnoj komunikaciji.to se tie neverbalne komunikacije, menaderi najvei deo svogvremena troe na itanje razne pote.

Menadment je, ili e ubrzo postati, nauka. OpservacijaMintzberga je da se rad menadera u praksi i opis menadera poknjigama vrlo razlikuje. Posao menadera kako organizujevreme, donosi odluke i sl. je neto to se deava duboko u

njihovom mozgu. Efektivnost rukovodioca, po njemu, primarnolei duboko u rukovodiocu, u njegovom sopstvenom odnosuprema poslu.

Mintzberg je razvio, na osnovu objanjenih mitova, osnovne ulogemenadera. Menader je osoba koja je zaduena za dobrobitorganizacije. On ima formalni autoritet i status. Njegov posao moeda se opie kroz uloge koje ima, odnosno organizovani skupponaanja identifikovan sa pozicijom. Na osnovu autoriteta i statusauloge menadera su:

1. INTERPERSONALNE (MEULJUDSKE) ULOGE:1.1. predvodnik svaki ef organizacije ima odreeneceremonijalne dunosti kao npr. otvaranje kompanijskogturnira ili voenje gosta na ruak;

1.2. lider on ima odgovornost za voenje ljudi u organizaciji iliorganizacionoj jedinici, kao i za postignuti uspeh ili neuspehna osnovu takvoga vostva;

1.3. spona istraivanja pokazuju da su kontakti vanvertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruenjaizuzetno bitni, kao i da menaderi dosta vremena posveujutome; 44% kontakata po Mintzbergovoj studiji su kontakti

ovakve vrste;2. INFORMACIONE ULOGE:

35


36/180

2.1. monitor menader konstatno skenira okruenje u potrayiza informacijama, a rezultat je informacija koja je toliko dobrakoliko je dobra mrea njegovih kontakata;

2.2. diseminator menader ima mo da moe da kontrolieobim i kvalitet informacija koju proputa podreenima;

2.3. govornik kao govornik menader alje direktneinformacije ljudima, naroito onima koji su izvanorganizacione jedinice;

3. ULOGE ODLUIVANJA:3.1. preduzetnik poboljanje performansi organizacije i

adaptiranje promenama u okruenju su obaveze menadera,u ovoj ulozi menader je vesnik promena;

3.2. rukovalac poremeajima u prethodnoj ulozi promene supod uticajem menadera, u ovoj su one izvan njegovekontrole, na mnoge opasnosti iz okruenja menader morahitno da odreaguje;

3.3. alokator resursa menader je odgovoran da odlui ko eda radi ta, takoe je i bitan resurs upotreba njegovogsopstvenog vremena; po studiji Mintzberga veliki broj odlukamenaderi donose na ad-hoc bazi;

3.4. pregovara odreen deo vremena menader potroi uposlovima pregovaranja, oni su bitan element u integralnomposlu menadera.

Umesto da daju odgovore, lideri treba da postavljaju pitanja.Umesto da tite ljude od spoljnih uticaja, lideri treba da insistiraju na

realnosti. Umesto da orijentiu ljude prema njihovim poslovima,lideri treba da ih dezorijentiu kako bi dostigli nove domete. Umestoda smanjuju konflikte, lideri treba da ih stimuliu. Umesto daodravaju stabilne norme ponaanja, lideri treba da ih menjaju.

Lideri iji je zadatak da se prilagoavaju promenama treba da sepridravaju sledeih 6 principa:24

1. Lideri treba da imaju snaan oseaj za realnost i treba daposmatraju situaciju kao da su "na balkonu".

2. Kada biznis ne moe brzo da se adaptira promenama,najverovatnije se suoava sa svojim odumiranjem. Lideri treba

brzo da identifikuju promene kojima biznis treba da seprilagoava.

3. Lideri treba da reguliu stresne situacije, u smislu da umanjujustres. Oni treba da kreiraju tzv. odrivu situaciju, po analogijiupotrebe ekspres lonca pritisak treba da je konstantan, niprevie visok, niti previe nizak. Lider je odgovoran za pravac,orijentaciju, odreivanje normi i upravljanje konfliktima. I nakraju, lider mora da ima oseaj za ravnoteu.

24

Hiefetz Ronald A., Laurie Donald L., The work of Leadership, HARVARDBUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA,1998, str. 171 97.

36


37/180

4. Lideri treba da odravaju disciplinu. Niko nije sposoban da budelider ukoliko nije otvoren za razliita gledita. Kada umestosterilnosti lider uvede kao praksu sukob miljenja, lider treba dase povue kako bi tim doao do prihvatljivog reenja, a zatim dase ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum.

5. Lider treba da vrati posao meu ljude. Ljudi koji imaju oseaj zarane promene esto su na periferiji deavanja. Promenezahtevaju i specijalna znanja. Ukoliko svi lanovi tima nisuukljueni u ovaj proces, organizacija moe sebe da uskrati zavienja onih koji vide rane promene, kao i onih koji imajuekspertna znanja i time da se dovede do samounitenja.

6. Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja eli daeksperimentie, da ui i da se prilagoava promenama. Zadataklidera jeste da podri glasove "od dole", ali isto tako da ugui iliiskoreni glasove onih devijantnih, koji se ne uklapaju u vrednosti inorme organizacije i time generiu negativnu neravnoteu uorganizaciji.

Sledei model25 nas upoznaje sa osnovama lidera i liderstva,odnosno objanjava ta ini temelj uspenog lidera:

25 Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOODMANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55 82.

37

Voenjeorganizacio-

nihpromena

KARAKTER

Interperso-nalne

vetine

Personalnikapacitet

Fokus narezultat


38/180

Slika 8: Model osnove lidera

(Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER:TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS,

McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55.)

Karakter je centrali deo i osnovni stub lidera. Sve poiva na njemu iproizilazi iz njega, i lider treba da: donosi odluke razmiljajui u korist organizacije, a da koristiti

svoje line stavove kako bi uticao na odluke,

da ispunjava date obaveze i obeanja, da stalno radi na sebi, da ui i da se usavrava, da je uvek otvoren za feedback, da je svima dostupan, da svakog saradnika tretira istim manirom, da ne pravi razliku izmeu ljudi na razliitim nivoima u

organizaciji, da veruje ljudima i da uvek oekuje dobre namere od njih, da radi timski, da ne bude arogantan,

da bude postojan prema preprekama, i da bude elastian prema promenama.

Personalni kapacitet su znanja i vetine koje lider treba da poseduje: tehnika znanja, znanja o proizvodima/uslugama, vetine analize i reavanja problema, profesionalne vetine, inovativno znanje, inicijativa, i

efektivna upotreba informacija.

Veoma vana karika u modelu su naini kako se lideri fokusiraju narezultat: odreuju rastegljive ciljeve za svoje ljude, preuzimaju linu odgovornost za rezultate tima, daju konstantan feedback i ponaaju sa kao treneri u radu sa

svojim ljudima, ciljevima koje dodeljuju timu daju oreol uzvienosti, ponaaju se kao sponzori svake inicijative ili akcije,

iniciraju nove programe, projekte, procese, tehnologije, noveodnose s kupcima,

38


39/180

fokusiraju se na organizacione ciljeve i staraju sa da buduprevedeni u pojedinane akcije,

operiu sa brzinom i intenzitetom i daju ritam timu, ampioni su u relacijama s potroaima, i balansiraju dugorone i kratkorone rezultate.

Interpersonalne vetine, meuljudski odnosi su ono to lideru dajeveliku prednost u radu sa ljudima. Tu nalazimo: komuniciraju snano i plodno, inspiriu druge da dostignu visoke performanse, grade pozitivne odnose sa drugima, razvijaju vetine i unapreuju talenat saradnika, rade u atmosferi zajednitva sa ostalima, efektivani su lanovi tima, prepoznaju i nagrauju doprinose drugih, otvoreni su prema novim idejama, pozitivno primaju i odgovaraju na feedback, efektivno razreuju konflikte u organizaciji, pozitivno utiu i na pretpostavljene, i na kolege, i na potinjene izgrauju samopotovanje drugih, i ue druge.

Lider, vodei organizacione promene, ima sledee kompetencije: ima sposobnost da bude ampion promena u organizaciji, vodi programe i projekte uz podrku i saradnju drugih, efektivni je promoter programa promena, ima strateku perspektivu, zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju, prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge, ima dugoronu viziju, a ipak pronalazi balans izmeu nje i

kratkoronih ciljeva, povezuje spoljani svet sa interesnim grupama u organizaciji, reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije, i pomae ljudima da shvate da je susretanje potreba potroaa

misija i cilj organizacije.

Ove osobine su naene u praksi, na osnovu najopsenijegistraivanja kom sam imao pristup: baza od 25.000 lidera, koji suocenjeni od 200.000 svojih saradnika. Dalje su Zenger i saradnicistavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i doli do zakljukada lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu nainterpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju. Od 10%najboljih lidera ak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dvekarakteristike. Ovom istraivanju vratiemo se kasnije.

39


40/180

Lideri dolaze u svim oblicima i veliinama, ali svi oni se sastoje izsledeih sastojaka:26

Prvi bazini sastojak liderstva je vizionarska vodilja. Lider morada ima kristalno jasnu predstavu kuda vodi.

Drugi bazini sastojak liderstva je pasija. Pasija za ivotom, pasija

za profesijom, pasija za akcijom, pasija za vizijom. Lider kojikomunicira sa pasijom uliva nadu i inspirie sledbenike.

Trei bazini sastojak liderstva je integritet. Postoje triesencijalna sastojka integriteta: samospoznaja, otvorenost isazrelost. "Spoznaj sebe" je pisalo jo na proroitu u Delfiju, ustaroj Grkoj.

etvrti bazini sastojak je poverenje. Poverenje nastaje kaokvalitetan proizvod njegove saradnje sa saradnicima. Iskazivanjepoverenja od strane sledbenika je kao "lag" bez koga "tortaliderstva" nije gotova, nije slatka, nije savrena.

Peti bazini sastojak liderstva je radoznalost, znatielja. Lideruvek postavlja pitanja i eli da naui sve to moe da zna. esti bazini sastojak liderstva je odvanost. Lider voli da

eksperimentie i ne plai se poraza. Naprotiv, on ui iz poraza ipretvara svoje greke u prednosti.

Moemo ve da istaknemo da polako dolazimo do saznanja da sudve kritine karakteristike lidera njegova linost i meuljudskiodnosi. OVP lider, kao to emo videti u daljem izlaganju, je lider kojigradi svoju snagu na sledeim prednostima: emocionalnojinteligenciji i demokratiji.

Umetnost liderstva lei u oslobaanju ljudi da rade ono to se odnjih zahteva na efektan i najhumaniji mogui nain. Tri kljunaelementa27 ove umetnosti su:1. ovladavanje promenama,2. smanjenje konflikta i3. dostizanje maksimalnih potencijala.

Interesantno bi bilo pogledati i specifinost karakteristika politikoglidera. David Gergen je kao lan tima Bele kue bio savetnik est

amerikih predsednika, od Niksona do Klintona i o tome je napisaoknjigu. Sugerisane principe i karakteristike poeljne za amerikogpredsednika iz ovog rada moemo da izloimo kao model dobrihkarakteristika politikog lidera. Sedam lekcija politikog liderstvasu:28

1. Liderstvo poinje iznutra. Unutranja dua predsednika utie nasve doneene odluke i vie nego to se generalno poznaje ipriznaje. Integritet je najvaniji sastojak predsednika. Postoje

26 Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC -UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 31 33.27

Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 59.28 Gergen David, EYEWITNESS TO POWER, Simon & Shuster, USA, 2000, str.343 52.

40


41/180

neslaganja kako privatni ivot predsednika utie na njegovuvladavinu, posebno ako uzmemo u obzir Klintona, ali nemaneslaganja u tome da predsednik mora da bude virtuoz u javnomivotu. Da bi mogao da vlada, predsednik mora da stvoripoverenje u javnosti i meu ljudima u njegovom timu. Takoe

bitan sastojak dobrog predsednika je hrabrost. Pitanje"predsednike inteligencije" je takoe diskutabilno. Najpametnijipredsednici od posmatranih su bili Nikson, Karter i Klinton, ali jenajvei uspeh ostvario Regan, svojom kombinacijomkompetencije i emocionalne inteligencije.

2. Centralna nosea poruka. Od posmatranih, Regan je jedini imao jasan cilj kuda se uputio. Kao to mora da ima jak karakter,predsednik mora da ima i jasnu nameru. Predsednik mora dabazira svoju poruku na isti nain kao to su osnivai amerikedrave to uinili u Deklaraciji o nezavisnosti. Ona ne govori otome ko su Amerikanci (tada nova nacija sa svega 3 milionastanovnika), ve koja je vizija te nacije da bude velika islobodna, i taj put i taj pravac se nikada ne zavrava. Predsednikne treba da se bavi sadanjou i optim mestima, ali ne treba nida izmilja neku novu Deklaraciju. On treba postojeoj da dsvee sastojke i svoj lini peat.

3. Kapacitet ubeivanja. Televizija je promenila politiki svet.Kenedi je pobedio Niksona pred televizijom. U preanjoj istorijinije bilo bitno da li predsednik moe da mobilie javnost.Sredstva javnog informisanja i javnost danas su uvek gladninovih informacija. Tokom 1997. Klinton je odrao 545 javnih

govora.4. Sposobnost da radi unutar sistema. Oko predsednika suinstitucije sistema i on mora da shvati da je i on samo jedna odinstitucija. Od institucija koje su kritine za predsednika su: javnost, Kongres i novinari. Institucije koje su bitne, ali nisukritine su: strane sile, domae interesne grupe i domaa elita. Uprolom veku jedini ameriki predsednik koji je kontrolisao sveinstitucije bio je Ruzvelt.

5. Brz i siguran start. U veini institucija uticaj lidera rastevremenom. Kod predsednika je suprotno, uticaj mu opada.Uspean start je najvanija mudrost predsednika, jer posmatrani

predsednici su temelje politike i ono ta e uraditi do krajamandata definisali ne u prvih sto ve prvih trideset dana.Predsednik mora da definie i svoju politiku i da izabere svoj timve tokom kampanje, kako bi krenuo da radi "kao lokomotiva" odprvog minuta u kabinetu. Od posmatranih predsednika, najloijistrat imao je Klinton.

6. Jaki i oprezni savetnici. Od prvog amerikog predsednika se vidida su najbolji bili oni predsednici koji su bili okrueni najboljimljudima. Tu poruku je znao jo Dord Vaington, iji su savetnicibili i budui ameriki predsednici, da pomenemo samo Tomasa

Defersona.

41


42/180

7. Da inspirie druge da nastave misiju. Poenta je da su efektivnipredsednici ostavili ivo naslee, legat koji je inspirisao druge danastave njihovu misiju dugo nakon njihovog nestanka. Gergen sepoziva na druge istraivae koji su izdvojili pet predsednika:Defersona, Deksona, Linkolna, Ruzvelta i Regana kao

predsednike koji su oborili "staru ortodoksiju" i izgradili "noveparadigme". Od posmatranih, Regan je pomerio balans izmeupolitikog centralizma i preduzetnike kulture u korist ovogdrugog i osigurao snaan ekonomski razvitak Sjedinjenih Dravakao svoj legat dugo posle svoje vladavine.

7. Demokratija i liderstvo

Demokratija, najvei od svih socijalnih eksperimenata, jo uvek nijezaokruena niti zavrena. Demokratija se transformie. I podravatransformaciju. Demokratija je povezana sa ljudima i savladavinom:29 kako ivimo nae ivote, kako se ponaamo naradnom mestu, kojih principa i vrednosti se drimo, kakva nam jevlast na lokalnom i viim nivoima i kakva su naa nadanja zabudunost. Demokratija inspirie slobodu, jednakost, individualnevrednosti, pravdu i otvorenost. Demokratija je otvorena i osetljiva napromene. Demokratska organizacija se zasniva na ljudima koji suslobodni, inteligentni i sposobni. Ona ne pretpostavlja jedan ovek

jedan glas, svako-radi-ta-hoe, haos i anarhiju. Ona je visokoorganizovana, svrsishodna, odgovorna i disciplinovana.Demokratska organizacija je zasnovana na timskom radu. Polaziteefektivnog timskog rada bazira se na sledeim emocijama lanovatima:30

1

lider u marketingu

Documents