licenta societati transnationale

8/13/2019 Licenta Societati transnationale

1/33


2/33


3/33

3

activitii unui numr de executani, de organizare, dispoziie, control. Stabilirea uneifuncii de conducere trebuie s se fac din necesitatea de a se lua decizii coordinatentr-un anumit domeniu de activitate.

Funcia de execuiese caracterizeaz prin obiective individuale limitate, printr-o sfer restrns a competenei titularului, printr-o creterea autoresponsabilitii fade activitatea proprie. Sarcinile specifice funciei de execuie sunt cele de producernemijlocit a bunurilor, de executare de lucrri sau prestare de servicii, sarcini care nuimplic luarea de decizii privind munca altor personae, ci concentrarea eforturilor celorce ndeplinesc aceste funcii asupra propriei activiti.

ntre funciile de conducere i cele de execuie exist o interdependenreciproc, determinat de textura relaiilor care exist ntre centrele de decizie aleorganizaiei i centrele operaionale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor caredefinesc funcia la particularitile fiecrui loc de munc i la Caracteristiciletitularului, se obine, de fapt, postul de munc.

Compartimentele reprezint elementele constructive ale structuriiorganizatorice, formate dintr-un grup de personae reunite sub o singura autoritate.Persoanele reunite ntr-un compartiment efectueaz munci omogene sau

complementare care se execut permanent i au character stabil. Compartimentele iorganismele de munc ale organizaiei, mbrcnd forma concret de birouri, servicii,secii, ateliere, ferme etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de realizat,derivate din obiectivul general al organizaiei, respective sarcini specific de ndeplinit,fapt pentru care dispune de competene i responsabiliti bine precizate, de relatii binedeterminate cu alte compartimente.

Compartimentele sunt concepute astfel nct s asigure o ct mai mare economiede personal prin realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia cu sarcini. nacelai timp, se are n vedere o asemenea compunere a acestor organism nct sareflecte diviziunea muncii existent n interiorul organizaiei, iar activitile desfurates se situeze la un naltnivel de eficien.

Dup modul de exercitare a autoritii n cadrul grupului direct sau indirect compartimentele sunt de dou tipuri: de baz sau elementare, respective de ansamblusau complexe.

Relaiile organizaionale. n funcie de caracteristicile lor ca i de natura imodul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatoricesunt de trei feluri:

1. Relaii de autoritate2. Relaii de cooperare

3. Relaii de control

1. Relaiile de autoritate sunt acele instituite de conducerea organizaiei prindiferite acte i norme emise de acestea (regulamente de funcionare, decizii, dispoziiietc). Dup specialitii n domeniu, n cadrul organizaiilor, relaiile de autoritate sunt larndul lor de trei tipuri:

a)Relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titulariiposturilor de conducere i titularii posturilor de execuie sau de conducere situai lanivel ierarhic inferior. Acest tip de legturi stratific personalul organizaiei pe niveluri


4/33

4

ierarhice i permit dispunerea organismelor sub form piramidal piramida ierarhic n vrful creia se afla organul superior de management, iar la baz posturile deexecuie.

b)Relaiile functionale, care se stabilesc ntre dou compartimente sau maimulte, din care unul este asupra celuilalt o autoritate funcional delegat ce seconcretizeaz n transmiterea unor reglementri, indicaii, procedure, prescripii etc.din domeniul de specialitate al activitii sale. Prin intermediul relaiilor funcionale,serviciile, birourile funcionale ale organizaiei, influeneaz activitatea altorcompartimente unde se desfoar activiti funcionale (de exemplu serviciul financiar

contabil i contabilii din secii).c)Relaii de stat major, care se stabilesc ntre personae sau colective de munc

ce primesc o delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru rezolvareaanumitor problem i celelalte compartimente ale unitii. Aceste personae saucollective nu intervin n numele lor propriu sau n virtutea unei competenespecializate, ci n calitate de reprezentai ai conducerii, care din diferite motiveapeleaz la ele.

2. Relaiile de cooperaresunt acelea care se stabilesc ntre organism situate, de

regul, pe aceai treapt ierarhic, dar din punct de vedere ierarhic au conducerediferit. Aceste relaii constitue legturi directe ntre compartimente, prin evitareafolosirii liniei ierarhice i contribuie la soluionarea operativ a unor problem deinteres comun. La baza lor stau de multe ori legturile personale ce se stabilesc ntretitularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe aceai linie ierarhic (deexemplu secii, ateliere).

3.Relaiile de control apar i se stabilesc ntre persoanele sau organismele cuatribuii de control i celelalte personae sau compartimente de munc supusecontrolului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunostin managerului decompartimentului respective care dispune de competena de a lua decizii de corecie.

Specificul firmelor modern l constitue mbinarea organic a relaiilor ierarhice cucele funcionale, de stat major i cele de cooperare.

1.3.Tipuri de structuri organizatorice

Prile componente ale unei structuri organizatoriceForma structural a unei organizaii este compus din urmtoarele elemente de

baz: vrful strategic, centrul operaional, linia ierarhic, tehnostructura, suportullogistic i ideologia organizaional(figura 1.3.1.)


5/33

5

Figura 1.3.1.Elementele de baz ale unei structuri organizatorice

Vrful strategic este o component esenial a structurii organizatorice cecuprinde managerii de la nivelul ierarhic superior: preedintele, directorul generalconsiliul de administraie i comitetul de direcie.

Vrful strategic are o dubl funcie: s fac astfel nct organizaia sfuncioneze ca un tot unitar i integrat, s-i ndeplineasc misiunea n mod eficient, srealizeze obiectivele care i-au fost stabilite i s satisfac nevoile celor care lcontroleaz sau care au putere asupra lui (acionarii, administratorii, grupurile de

presiune etc.).Avnd sarcini strategice, membri vrfului strategic se confrunt direct cu

evoluiile care au loc n mediul nconjurtor. Pentru a face fa incertitudinii icomplexitii mediului nconjurtor, membrii vrfului strategic folosesc ca organismde coordonare principal, ajustarea mutual.

Centrul operaional este compus din membrii organizaiei operatorii acror munc este direct legat de producerea i comercializarea bunurilor i serviciilor.

n funcie de natura activitii organizaiei, membrii centrului operaional

(muncitorii i funcionarii) au dou funciuni fundamentale: s produc i s vnd. Eiasigur, n aceeai msur, aprovizionarea tehnico-materiali mentenana mainilor iutilajelor de producie.

Potrivit lui H. Mintzberg, centrul operaional este, n general, aceea parte aorganizaiei unde standardizarea procedeelor de munc este mecanismul de baz alcoordonrii. ndeplinind funciile principale ale organizaiei, membrii centruluioperaional nu sunt n msur s gestioneze incertitudinile schimbrilor aleatoare careau loc n mediul nconjurtor, motiv pentru care comportamentul lor este formalizat.

Linia ierarhic este format din cadre situate ntre vrful strategic i centruloperaionali care asigur legtura dintre acetia. Acetia au o autoritate formaldirect asupra centrului operaional i rspund de funciile de baz, precum: produciai distribuia.

Sarcinile liniei ierarhice constau n transmiterea informaiilor, n scopuloperaionalizrii deciziilor importante, asigurarea responsabilitii deciziiloroperaionale sau administrative, alocarea resurselor i susinerea salariaiilorntreprinderii n formarea i perfecionarea lor profesional. Unele din aceste cadreintermediare pot avea i roluri de manageri, n cadrul unei divizii.

Complexitatea problemelor pe care trebuie s le rezolve organizaia necesitadesea analiza unor soluii alternative posibile. n aceste condiii, principalele

mecanisme de coordonare sunt ajustarea mutual i standardizarea rezultatelor.Tehnostructura cuprinde compartimente specializate i specialiti care

acioneaz asupra muncii altora fr, ns, a interveni direct pe fluxul de producie.Sarcina principal a acestor analiti este de a concepe procedee de lucru, de a

planifica i coordona operaiile, de a stabili profesiile i calificrile necesare i de apreviziona necesarul de personal n pregtire.

Tehnostructura cuprinde, ca verigi organizatorice, ordonanarea produciei,informatica, contabilitatea, controlul de gestiune etc.


6/33

6

Coordonarea activitilor se asigur, n principal, folosind ajustarea mutual istandardizarea calificrilor.

Suportul logistic cuprinde persoanele care fac parte din compartimentespecializate ce au sarcina de a furniza servicii indirecte activitilor de baz.

Compartimentele care exercit funciile de suport logistic sunt foarte diferite:relaiile publice, serviciile juridice etc. Acestea sunt servicii care se externalizeaz,frecvent, cnd nu au legtur direct cu fluxul de producie.

Compartimentele care ndeplinesc funciile de suport logistic sunt situate laniveluri diferite ale ierarhiei, n funcie de obiectele lor de activitate. De exemplu,compartimentul relaii cu publicul este situat, de regul, la nivelul vrfului strategic.

Ideologia organizaieisau cultura organizaieicuprinde ansamblul credinelormprtite de purttorii de interese interni. Ea insufl o anumit certitudine existeneistructurii organizatorice i determin celelalte cinci pri s se orienteze n acelai sens.

Principalele tipuri de structuri organizatoricePrincipalele tipuri de structuri organizatorice ntlnite, n practic, sunt:

funcionale, divizionale i matricialeStructura organizatoric funcional

Structura organizatoric funcional reflect gruparea funciilor ncompartimente pe baza similitudinii tipurilor de activiti, a competenelor i amodului de folosire a resurselor. Acest tip de structur organizatoric reflectdepartamentalizarea n conformitate cu resursele organizaionale, deoarece fiecare tipde activitate funcional (managementul resurselor umane, cercetarea dezvoltarea,

producia etc.) folosete resurse specifice n scopul ndeplinirii sarcinilor organizaiei.n acest caz, personalul i mijloacele de producie sunt considerate ca resurs

organizaional general a firmei i sunt grupate n compartimente unitare.Reprezentarea grafic a structurii organizatorice funcionale este reflectat n

figura 1.3.2.

Figura 1.3.2.Structura organizatoric funcionalExperiena a artat c utilizarea structurii organizatorice funcionale esteoportun n firmele care produc o nomenclatur de produse relativ restrns,acioneaz n condiii de mediu exterior stabil i pentru funcionarea crora estenecesar rezolvarea unor sarcini manageriale standardizate. (ex. industria siderurgic,industria fabricaiei de anvelope etc.)

Structura organizatoric funcional are att avantaje ct i dezavantaje (tabelul1.3.1.):


7/33

7

Tabelul 1.3.1.Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice funcionaleAvantaje: Dezavantaje:

-folosirea eficient a resurselor; -legturi slabe ntre compartimentelefuncionale;

-adncirea specializrii; -reaciile ncetinite la schimbarile dinmediul exterior;

-dezvoltarea carierei n interiorulcompartimentelor funcionale;

-centralizarea foarte accentuat caredetermin ncetinirea procesuluidecizional datorit faptului c deciziilese iau la nivelurile superioare aleierarhiei;

-faciliteaz controlul realizat de topmanagement;

-dificultile privind repatizarearesponsabilitilor;

-nivelul nalt de coordonare alactivitilor in interiorul funciilor;

- perceperea limitat a sarcinilororganizatorice de ctre salariai; acetia

se identific mai curnd cu sarcinile lori uit interesele organizaiei;

-nivelul ridicat de fundamentaretiinific a deciziilor;

- dificultaiileprivind managementulpregtirii generale a salariaiilor;

-simplitatea organizrii - managementul general se confrunt cunumeroase situaii conflictuale.

Structura organizatoric divizionalStructura organizatoric divizionaleste adoptat de ctre firmele care au un

nomenclator diversificat de produse i servicii destinate unor piee diferite i care

necesit o gam larg de tehnologii.n acest tip de structur organizatoric, gruparea salariailor n compartimente seface pe baza nivelului de asemnare a tipurilor de activiti desfurate de acetia i nfuncie de resurselor folosite, pentru fiecare divizie specializat pe linii de produse sauservicii.

Grafic , acest tip de structur este prezentat n figura 1.3.3.


8/33

8

Figura 1.3.3.Structura organizatoric divizional

Deosebirea principal dintre structura divizional i cea funcional const n

faptul c lanurile de dispoziie ale fiecreia din funcii revin nivelurilor ierarhicesituate spre baza piramidei manageriale.n structura organizatoric divizional, contradiciile care apar ntre diferitele

compartimentecercetare-dezvoltare i marketing, producie i finane etc.serezolv nu de ctre directorul general ca n cazul structurii organizatorice funcionale

ci la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Rezult, aadar, c structuraorganizatoric divizional sprijin descentralizarea. Luarea deciziilor este deleagat cel

puin la un nivel imediat inferior n ierarhie, iar managerul general i ali managerisuperiori au posibilitatea s se concentreze asupra problemelor strategice.

Structura organizatoric divizional poate fi: pe produs, pe clieni-consumatori

i pe zone geografice.Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionale sunt

prezentate n tabelul 1.3.2.


9/33

9

Tabelul 1.3.2.Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionaleAvantaje: Dezavantaje:

-flexibilitatea mare manifestat prinreactii rapide la schimbrile din mediulexterior;

-dublarea resurselor umane nsubdiviziunile organizatorice;

-atenia sporit acordat nevoilorconsumatorilor;

-multiplic rolurile i competenele;

-nivelul ridicat de coordonare alactivitilor compartimentelorfuncionale;

-nivelul relative sczut al dezvoltriitehnice i al specializrii nsubdiviziunile organizatorice;

-repartizarea clar, precis aresponsabilitii n cadrulsubdiviziunilor organizatorice;

-coordonarea slab a activitilorsubdiviziunilor organizatorice;

-responsabilitile managerilor sunt nfuncie de rezultatele ce trebuieobinute;

-controlul limitat din partea topmanagerului asupra activitiisubdiviziunilor organizatorice;

-accentul se pune pe produs ca un tot

unitar i pe obiectivele subdiviziunilororganizatorice;

-concurena ridicat pentru obinerea

resurselor firmei;

-stimuleaz dezvoltarea aptitudinilor demanagement general;

-sunt costisitoare.

-elibereaz top managerii de problemeleoperative.

Structura organizatoric matricialn structura organizatoric matricial sunt folosite, n acelai timp, lanuri

funcionale i lanuri divizionale de comand ntr-una din prile componente aleorganizaiei.Liniile duble de putere formeaz matricea. n figura 1.3.4., ierarhia funcional a

puterii este direcionat vertical, n timp ce, ierarhia divizional este direcionatorizontal. Lanul orizontalde dispoziie formalizeaz relaiile i asigur coordonareaactivitilor compartimentelor funcionale, n timp ce, structura vertical asigurmanagementul tradiional n interiorul acestor compartimente.Aadar, abordarea matricial a structurii organizatorice permite stabilirea lanului dedispoziie oficial att pentru relaiile funcionale ct i pentru activitile dintrecompartimente.


10/33

10

Figura 1.3.4.Structura organizatoric matricial

ntr-o structur organizatoric matricial exist o dubl subordonare. Deexemplu, eful unei secii de producie este subordonat nemijlocit att manageruluimatricial privind produsul respectiv ct i managerului funcional.

Managerul matricial rspunde de o latur a matricei, n timp ce, managerulgeneral al organizaiei rspunde de matrice n ntregimea ei, de meninerea echilibruluide putere ntre cele dou pri ale matricei i de rezolvarea conflictelor posibile.

Deoarece executantul este dublu subordonat trebuie s existe o colaborarepermanent ntre managerul matricial i cel funcional pentru stabilirea sarcinilorexecutanilor. S-ar putea spune c subordonatul este sluga la doi stpni.

Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale sunt prezentate n

tabelul 1.3.3.


11/33

11

Tabelul 1.3.3.Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale

Avantaje: Dezavantaje:- o mai eficient folosire a resurselorcomparativ cu structura funcional;

- ncurcturi i frustrri generate delanul dublu al comenzilor;

- flexibilitatea structural ridicat dat deadaptabilitatea la schimbrile din mediulnconjurtor;

- dubla subordonare a salariailor (deeful de produs i de eful funcional);

- stimuleaz att pregtirea managerialgeneral ct i cea de specialitate;

- posibilitatea unor contradicii aprinsentre laturile matricei;

- cooperarea ntre funciile conexe: toatesubdiviziunile organizatorice capt oexperien suplimentar;

- numrul ridicat de edine (cuvinteprevaleaz asupra faptelor);

- mbuntirea coninutului sarcinilorde munc;

- genereaz stres;

- valorific avantajele structurilor

organizatorice funcionale i divizionale.

- nsuirea de ctre salariai a artei

stabilirii unor relaii umane anormale;- posibilitatea mare de folosire a foreide presiune de ctre una din prilematricei.

Structurile organizatorice mecaniciste i organicen funcie de modul n care sunt capabile s se adapteze la schimbrile care au

loc n mediul nconjurtor, structurile organizatorice sunt de dou feluri: mecaniciste iorganice.

Structurile organizatorice mecaniciste sau birocratice, sunt rezultatul naturalal principalelor elemente structurale. Supunndu-se principiului lanului ierarhic,nasemenea structuri organizatorice este asigurat existena unei linii formale deautoritate, fiecare membru al organizaiei fiind controlat de un superior. Dac selimiteaz extinderea controlului pn la vrful piramidei ierarhice se tinde s se obinmari structuri impersonale. tiind c distana care separ baza piramidei de vrf crete,managerii superiori impun tot mai mult regulile i reglementrile lor.

Structura organizatoric organic este evolutiv i tot att de supl precumeste rigid i stabil structura mecanicist. Ea permite valorificarea schimbrilor rapidecare se impun ca urmare a mutaiilor care au loc n mediul exterior. Munca este precis

divizat, dar sarcinile nu sunt standardizate sau normalizate; datorit formrii lor,salariaii au puternice cunotine de specialitate i norme de conduit profesional,ceea ce face ca nevoia unui control direct i a unor reguli oficiale s fie minim.

Principalele caracteristici ale celor dou tipuri de structuri organizatorice suntprezentate n tabelul 1.3.4.:


12/33

12

Tabelul 1.3.4.Principalele caracteristici ale structurilor organizatorice mecaniciste iorganice

Avantaje: Dezavantaje:- relaii ierarhice stricte; - colaborare vertical i orizontal i

structur de timp reea;- sarcini stabile i explicite; - sarcini flexibile, redefinite constant;- reguli multe; - reguli puine;- comunicarea este formalizat ivertical;

- comunicare informal i lateral;

- autoritate centralizat de decizie; - autoritate de decizie descentralizat;- structuri mai nalte. - structuri plate.

Noi forme de structuri organizatorice

Structura organizatoric pe echipe multifuncionaleUna din cele mai rspndite abordri n departamentalizare este crearea

echipelor multifuncionale. Lanul vertical al dispoziiilor este unul din cele maieficiente instrumente de control, ns, atunci cnd toate deciziile importante se iaula nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o ncetinire substanial a procesului derealizare a alegerii i concentrrii responsabilitii la vrful piramidei ierarhiei. nultimii ani, tot mai multe firme au pus accentul pe delegarea mputernicirilor, petransmiterea responsabilitilor la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice i peformarea unor echipe de lucru participante la management. O astfel de abordareinovatoare are ca urmare o flexibilitate i adaptabilitate ridicat a organizaiei laschimbrile care au loc n mediul nconjurtor. Echipele multifuncionale cuprind

salariaii din diferite compartimente funcionale care i asum rspunderea pentruactivitatea grupeisau echipei i care lucreaz mpreun la rezolvarea sarcinilor stabilite. De regul,membrii echipei raporteaz compartimentelor lor funcionale, dar n acelai timp,raporteaz i managerului echipei.

Acest tip de structur este prezentat n figura 1.3.5.

Figura 1.3.5.Structura organizatoric pe echipe multifuncionaleAvantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipe sunt prezentate n

tabelul 1.3.5:


13/33

13

Tabelul 1.3.5.Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipeAvantaje: Dezavantaje:-permite folosirea unora din avantajelestructurii organizatorice funcionale;

-conflictele generate de dublasubordonare;

-elimin barierele dintre compartimenteceea ce contribuie la realizarea unorcompromisuri;

- creterea numrului de edine ce ducla reducerea eficienei folosiriiresurselor;

-accelerarea reaciilor la nevoileconsumatorilor i ale procesuluidecizional;

- nivelul ridicat de descentralizare.

-mbuntirea climatului moral princreterea gradului de antrenare asalariailor n procesul muncii;-reducerea numrului nivelurilor

administrative.

Structura organizatoric n reeaCea mai nou abordare n departamentalizare este aa-zisa structur

organizatoric n reea. n cadrul acestui tip de structur organizatoric, organizaiapartajeaz principalele sale funcii (producie, financiar-contabil etc.) ntre diferitefirme care lucreaz pe baz de contract i firme n calitate de brockeri (intermediari)care de regul sunt organizaii de dimensiuni mici. Acest tip de structur organizatoriceste considerat de mare eficien deoarece pune ntr-un mod cu totul nou problemele

funcionrii organizaiei i rspunde la ntrebarea Ce este o organizaie? ceea ce nuera posibil n abordrile clasice.ntr-o organizaie cu structura n reea se renun la exercitarea, cu fore proprii,

a unor funcii de servire costisitoare precum pregtirea cadrelor, asistenajuridic, prelucrarea datelor; aceasta ncheie contracte cu alte firme specializate ndesfurarea activitilor ce decurg din aceste funcii.

Un exemplu de asemenea structur organizatoric este cel din figura 1.3.6. Dinfigur rezult c echipamentul necesar hokeiului pe ghea se produce n firme dinAsia, iar distribuirea n Europa a acestui echipament o asigur firme comerciale

japoneze. Proiectarea, producia i realizarea pe baz contractual se asigur prin

comanda unei firme de dimensiuni mai mici a crei sarcin const n coordonareaactivitii prilor interesate. Un asemenea tip de structur organizatoric este cel maiadecvat operaiilor internaionale.


14/33


15/33

15

Capitolul 2: Societile transnaionale

2.1.Prezentarea societilor transnaionale

Cei mai puternici i mai dinamici ageni economici de pe glob sunt societiletransnaionale, fora acestora fiind determinat de volumul uria de bunuri i serviciiderulate de companiile grupate sub aceast denumire generic. Fie c sunt denumitecorporaii transnaionale, companii multinaionale sau firme internaionale, n sensulcel larg, ele definesc acele firme ce i desfoar activitatea dincolo de graniele uneiri, considerat ar de origine, prin uniti de producie, controlate ntr-o msurmai mare sau mai mic de compania mam.

O companie multinaional sau transnaional mai poate fi definit i ca aceacompanie care combin obinerea de economii de scarcu o reacie prompt laelementele mediului n care filialele i desfoar activitatea. Din perspectiveoamenilor de afaceri, o companie transnaional este rezultatul fuziunii dintre dou sau

mai multe firme, de dimensiuni comparabile, cu sediul n ri diferite. Japoneziidefinesc o companie transnaional printr-un termen mprumutat din agricultur,dochakuka, care nseamn localizare global i care semnific adaptarea metodelor itehnicilor de operare la condiiile locale.

Richard Robinson consider c exist distincii importante ntre diverse niveluriatinse de o companie n evoluia sa. El identific patru tipuri de firme care opereaz pe

piaa mondial, i anume: companii internaionale, companii multinaionale, companiitransnaionale i companii supranaionale.

ntreprinderea internaional este o societate ale crei operaiuni internaionalesunt conduse de un grup, denumit leader, care ia n considerare toate strategiile

posibile pentru a intra pe noi piee, inclusiv calea investiiilor directe. Acesta estestadiul primar al transformrii unei firme ntr-o societate transnaional.

ntreprinderea multinaional este o firm n cadrul creia fie datorit structuriiorganizatorice, fie politicilor adoptate , operaiunilor cu exteriorul sunt considerate aavea aceeai importan ca cele naionale. n consecin, pentru atingerea obiectivelorstabilite, resursele sunt distribuite fr a ine cont de granie. Deciziile strategice suntinfluenate de naionalitatea proprietarilor capitalurilor, iar centrul de decizie aparineunei singure naionaliti. Este situaia n care piaa extern ocup un rol important nactivitatea firmei, cifra de afaceri realizat peste grani deine o pondere la fel de

importantca cea realizat n interiorul granielor.ntreprinderea transnaional este o ntreprindere multinaional, condus icontrolat de ctre personae sau de ctre alte ntreprinderi, de o alt naionalitate. nacest caz, deciziile sunt libere de influenele naionale.

ntreprinderea supranaional este o ntreprindere transnaional, legaldenaionalizat, cu scop de a se sustrage cadrului juridic i al sistemului fiscal dintr-oar. Noiunea de societate supranaional mai este asimilat i organizaiilorinternaionale, ca Fondul Monetar Internaional sau Banca Internaional pentruReconstrucie i Dezvoltare.


16/33

16

Cel de-al doilea stadiu este al firmei internaionale. O companie internaionalare caracteristici distincte. Dei ea se apropie foarte mult de firma domestic , cel maiadesea o firm internaional i creeaz un compartiment care se ocup de afacerile pecare le deruleaz cu strintatea. O firm internaional nu are filiale n afara rii deorigine, iar afacerile internaionale pe care le deruleaz sunt fie un rspuns la unsemnal al pieei externe, fie o urmare a unei situaii conjuncturale de pe piaa intern.Dezvoltarea produciei are n vedere exigenele i tendinele pieei interne i nu ale

pieei internaionale, iar produsele ce urmeaz a fi valorificate n strintate suntsimilar celor destinate pieei domestice.

Cel de-al treilea stadiu n evoluia unei corporaii este cel al companieimultinaionale. O firm multinaional se concentreaz pe valorificarea diferenelordintre pieele internaionale. Dezvoltarea produciei are n vedere satisfacereaexigenelor pieelor pe care activeaz, adaptnd produselespecificului fiecreia dintreele.

Filialele, cel mai adesea sub forma societilor mixte, sunt responsabile pentrucrearea necesitilor de finanare n vederea dezvoltrii activitii pe piaa respectiv.Tipul specific de management al companiilor multinaionale este managementul

descentralizat, acordndu-se o larg autonomie filialelor.Cel mai nalt grad de dezvoltare al unei companii este cel al companiilorglobale. Acestea au ca obiectiv descoperirea similaritilor existente pe piaa mondiali atenuarea diferenelor existente pe aceasta. Firmele globale folosesc ca strategie demarketing att n extinderea, ct i adaptarea, crearea sau standardizarea gamei de

produse. Managementul caracteristic este cel integrat i interactive, corespunztororientrii geocentric a acestor firme, bazat pe transmiterea deciziilor de jos n sus saude sus n jos i schimburilor laterale de informaii, rapoarte i experien ntre diferitefiliale. ntre companiile globale se practic aliane strategice, respectiv nelegeri petermen lung ce vizeaz anumite aspecte, cum ar fi cercetarea comun sau dezvoltareade parteneriate n ceea ce privete comercializarea produselor. Resursele financiare aleunei companii globale sunt orientate acolo unde este nevoie, fr a mai ine cont de

proveniena lor, ca n cazul unei firme multinaionale.

2.2. Managementul societiilor transnaionale

Din momentul n care o ntreprindere depete graniele naionale, ea se gseten faa necesitii de a se reorganiza. Acest proces trebuie s aib loc la dou niveluridiferite: cel al societii-mam i cel al filialelor. n ceea ce privete societatea mam,

nu este vorba despre reforma serviciilor existente, ci nainte de toate despre creareaunei structuri noi. La nceput, cnd ntreprinderea a decis s treac la investiii nstintate nu exista dect un serviciu de export, adesea integrate n serviciul de vnzri.

n aceste condiii activitatea internaional a firmei ocup o poziie secundar,subordonat mijloacelor financiare insuficiente. Etapa urmtoare de reorganizare a fostaceea a integrrii activitilor internaionale n celelalte activiti ale societii.

Tehnostructura a devenit i mai complex nmomentul n care au fost angajaispecialiti n probleme economice, fiscale, juridice, de legislaie social etc., specificerilor n care societatea n cauz are filiale. Aceeai specialiti analizeaz cu atenie


17/33

17

posibilitile de implementare a filialelor. Se cerceteaz n permanen statisticilefinanciare internaionale pentru a se depista rile unde rata inflaei este mai ridicat;situaia din rile candidate la devalorizare impune msuri de prevenire a consecinelor.

Centralizarea este unul din principiile de organizare adoptat de societiletransnaionale.

Relaiile dintre societatea-mam i filialele sale sunt, de multe ori, relaii deinegalitate. Opiunile cele mai importante, rezultnd din confruntarea capacitilorfirmei cu mediul nconjurtor internaional, acelea care angajeaz viitorul i echilibrulde ansamblu, sunt fcute de responsabilii "sediul social" al firmei i impuse filialelor -tipul etnocentric de organizare.

Caracterul centralizat al organizrii puterii este rezultatul dificultilor pe care leridic extrateritorialitatea operaiunilor. Filialele societilor transnaionale sunt situaten ri care au caracteristici economice i social-politice diferite. Funcionarea uneisocieti transnaionale are loc, aadar, ntr-un cadru internaional extrem de variat. Caurmare, desfurarea operaiunilor cere existena unui centru de decizie dotat cu oautoritate mult mai accentuat dect este necesar n cazul ntreprinderilor careactiveaz ntr-un mediu omogen. ncercnd s atenueze gradul ridicat de incertitudine,

societatea-mam recurge la tehnica planului imperativ, prin care distribuie unitilorcomponente obiectivele ce trebuie atinse.n cadrul unei ntreprinderi de acest tip, funcia unitilor transnaionale este de

a contribui la maximizarea rezultatelor economice ale ansamblului transnaional.Fiecare filial beneficiaz de avantaje prin intrarea sa ntr-o organizaie plurinaionalcare-i furnizeaz capital, personal calificat, o informaie foarte detaliat asupra

pieelor, procedee tehnice moderne i maniere de a le utiliza (know-how), unmanagement modern. Dar aceast serie de avantaje nu este utilizat ntr-o perspectivngust, centrat pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei.

Centrul coordonator rmne stlpul deciziilor. O filial cronic deficitar poate fiexclus din grup sau, dimpotriv, meninut, dac locul pe care-l ocup pe pia, dacnatura produciei ei, sau dac interesul firmei transnaionale, le cer. Excedentelerealizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia. Filialele nuau, deci, libertatea utilizrii veniturilor lor. Acestea "hrnesc" masa de capitaluri pecare societatea-mam o aloc filiallor sale n funcie de strategia sa.

n ceea ce privete managementul descentralizat, el atribuie o largindependen filialelor - tipul policentric de organizare. Royal-Dutch Shell, cea mai

puternic societate european, reprezint un exemplu n acest sens. Ea a adoptat, ncde la nceput, o structur "bicefal"de organizare, avnd n frunte nu una, ci dou

societi-mam, de naionaliti diferite.Grupul Royal-Dutch Shell este condus de dou firme total distincte: unaolandez (N.V.Koninklije Nederlandsche Petroleum Maatschappij sau "Royal-DutchCompany") i alta englez ("Shell Transport and Trading Company"). Aceastacontroleaz indirect societile care compun grupul (societi operaionale specializatei societi de servicii) prin intermediul a dou societi holding: Shell Petroleum N.V., cu sediul la Haga, i The Shell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra.Rolul holdingurilor const n mobilizarea capitalului i n analiza rezultatelorfinanciare obinute de ctre "operating companies". Rolul acestora din urm este de


18/33

18

exploatare, de producie, de transport i de vnzare. Companiile operaionale suntautonome, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n raport direct cu talia lor. Oricumns, fiecare companie este responsabil de elaborarea unui plan care s se refere latoate activitile pe care le desfoar ntr-o anumit ar; n legtur cu acest aspect, nfaa grupului se pune o problem esenial: aceea a corelrii strategiei i politiciisocieti operaionale cu cele globale ale grupului.

O variant mai evoluat a tipului policentric de organizare i conducere asocietilor transnaionale este cea geocentric, n care descentralizarea este impus lamaximum. Societatea elveian "nestle", de exemplu, acord filialelor din strintatedreptul de a aciona ca uniti pur naionale, de a adopta hotrri majore n modindependent ("stand - alone strategies"). Principala legatur este controlul prin

proprietate.Multe ntreprinderi pornite pe calea descentralizrii au savrit excese. Ca

urmare, de la un anumit moment, are loc un recul fa de aceastform de organizare.Dup un studiu al lui American Management Association, dou cincimi din marilentreprinderi din SUA au revenit la o conducere centralizat. Acest fenomen estevalabil i pentru Europa occidental. Un exemplu l poate constitui societatea anglo-

saxon Unilever. Cu toate c pn la un moment dat principiul dup care se ghida era"a descentraliza sau a exploda", a nceput s fac "marche-arriere", reconcentrndu-i,ntr-o anumit msur structurile. ntreaga activitate afost pus sub ndrumarea directa membrilor comitetului de conducere, fiecruia revenindu-i un anumit sector, ndomeniul alimentar, de pild, au fost create trei compartimente: Food I (margarin,uleiuri, produse grase), Food II ( produse congelate, buturi rcoritoare, supeconcentrate), Food III (carne i produse din carne).Prerogativele directorilor regionaliau fost limitate la problemele financiare, relaiile publice, angajarea personalului.

Printre principalele critici adresate "descentralizrii", cele mai frecvente sunturmatoarele:- problemele serviciilor generale, constituirea diviziilor operaionale n unitiautonome determin necesitatea intrrilor mijloacelor de control i ndrumare, ceea ceconduce la extinderea rapid a serviciilor generale i la o cretere considerabil acheltuielilor generale;- dublarea funciilor, logica descentralizrii integrale conduce la crearea unui lan despecialiti, la fiecare nivel de decizie, ceea ce determin paralelismul ntre serviciigenerale i responsabilii diviziilor operaionale.

Aceste metode de organizare nu asigur, prin simpla lor aplicare, succesul nafaceri. Exist nenumrate exeple de decizii insuficient fundamentale, de lips de

prevedere, de adaptare lent la cerinele peei.Cele dou principii de organizare amintite nu sunt aplicate n practic n formalor pur. Sunt cazuri n care pe un fond de descentralizare se grefeaz elemente alecentralismului i invers.


19/33

19

2.3.Tipologia i modelele corporaiilor transnaionale.

Exist diferite modele de organizare a sistemelor interne ale corporaiilortransnaionale, ncepnd de la cel mai simplu, pn la cele considerate mai complexe,fiecare avnd avantajele i dezavantajele sale, cu condiii diferite de apariie astructurilor date.

Se consider c n funcie de modelul de organizare a sistemului intern se potdistinge urmtoarele tipuri de structuri de organizare a corporaiilor transnaionale:a. Structura bazat pe filiale naionale;

b. Structura diviziei internaionale;c. Structura funcional;d. Structura regional;e. Structura diviziilor de produse;f. Structuri combinate i structuri paralele.

a. Structura bazat pe filiale naionale

Corporaiile transnaionale cu o asemenea structur dein filiale aflate n diferiteri, fiecare filial fiind coordonat direct i rspunznd preedintelui companiei sauconsiliului de conducere al corporaiei-mam. Nu exist nici un nivel ierarhicintermediar ntre top-managementul corporaiei i directorii filialelor naionale. Acestmodel de organizare confer un grad de autonomie ridicat filialelor. Rspunderea

pentru funciile i diviziile de produse revine n ntregime managerului filialei, caretrebuie ns s se conformeze unor recomandri generale venite de la cartierul general.

Principalul avantaj al acestui tip de structur organizatoric este faptul c filiala,deinnd o larg autonomie, se poate integra foarte bine n mediul naional. Astfel,filialele pot lua decizii importante ajustate la piaa local. Problema cu care seconfrunt filialele sunt cunoscute la cel mai nalt nivel, i este mai puin probabil cafluxul informaional provenind de la filiale s se blocheze la nivele intermediare.

Avantajele participrii conducerii superioare la deciziile privitoare la pieelenaionale constau n faptul c, n timp, fiecare membru al conducerii va ajunge scunoasc foarte bine anumite piee naionale, aducnd o perspectiv multipl nconsiliul de conducere.

Dezavantajul ns const n implicarea top-managerilor n deciziile privindfilialele naionale ce poate duce la o utilizare ineficient a timpului conducerii, sau latrecerea cu vederea a unor probleme importante; probleme ce pot fi emise prin

introducerea unui nivel regional de luare a deciziilor. Un alt dezavantaj al acestui tip deorganizaie l constituie faptul c filialele iau decizii, avnd n vedere doar orizontulnaional i interesul lor, ceea ce micoreaz posibilitatea folosirii avantajelor specificeale transnaionalelor.

b. Structura diviziei internaionale

Modelul respectiv este folosit de companiile ale cror pia se afl n mare parten ara de origine i se caracterizeaz prin crearea de ctre compania -mam a unei


20/33

20

divizii separate, care se ocup cu activitatea internaional a companiei, respectivdivizia internaional. Aceasta este condus, de obicei, de un preedinte subordonatdirect preedintelui corporaiei. Unele companii creeaz o firm separat, condus de un preedinte, firm care joac acelai rol ca i divizia internaional. n cadrul acesteistructuri organizatorice, activitatea pe piaa intern este complet separat de activitatea

pe piaa internaional. Divizia internaional este responsabil de toate activitile deexport i liceniere internaional ale corporaiei-mam i, de asemenea, conduce toateunitile de producie i vnzri din strintate. n majoritatea cazurilor, diviziainternaional este responsabil pentru politica i strategia global a firmei pentruoperaiile internaionale. n practicile administrative ale corporaiilor care au asemeneastructur, tipurile de legturi ntre activitatea intern i cea internaional variaz.Sarcina diviziei internaionale este de a coordona toate activitile internaionale, astfelnct rezultatele firmei s se ridice peste acelea ce s-ar obine n cazul n care filialelear opera autonom. Principalele avantaje pe care le aduce divizia internaionalcorporaiei sunt:- poate evita fiscalitatea mpovrtoare prin politica preurilor de transfer;- poate opera transferuri de know-how i experien ntre filiale;

- poate reduce costul capitalului de mprumut pentru o filial, mprumutnd pentruaceasta din alt ar.Structura organizatoric respectiv se dovedete eficient pentru corporaiile n

expansiune, deoarece permite concentrarea tuturor operaiilor internaionale, a know-how i a aptitudinilor ntr-o unitate separat de responsabilitile pieei interne, fcndastfel posibil o expansiune centrat pe piaa internaional1. Aceasta nseamn c

personalul care lucreaz n divizia internaional poate acumula experien i ocunoatere detaliat a diferitelor piee naionale, astfel nct produsele corporaieidestinate acestor piee s fie concepute i realizate, innd cont att de cerinele icondiiile locale, ct i de necesitatea realizrii unor economii de scal la nivel global.

Un alt avantaj pe care divizia internaional l genereaz corporaiei-mam estereprezentat de experiena n pieele internaionale deinut de specialitii si, precum ide un mod de gndire multicultural i multinaional. Aceti specialiti pot mpiedicadiviziile specializate de produse s-i conceap strategia, bazndu-se pe piaa interndin ara de origine, lucru care se ntmpl destul de des n cadrul corporaiilor cerealizeaz majoritatea vnzrilor pe piaa intern.

Legat de acest lucru este de fapt i marea problem pe care o ridic acest tip destructur organizatoric: divizia internaional este dependent complet de divizia careconcepe produse pentru piaa intern. Din aceast cauz, produsele fabricate i/sau

vndute n strintate sunt concepute n ara de origine, cel mai adesea pentru piaaintern, ceea ce poate fi un mare handicappentru corporaia transnaional respectiv.Deoarece diviziile care acioneaz pe piaa naional (a rii de origine) nu

primesc nici un venit de pe urma activitii internaionale, apare un alt conflict privitorla politica preurilor de transfer, conflict ce nu poate fi rezolvat dect de preedintelecorporaiei. Atunci cnd divizia internaional crete mai repede dect diviziile internesunt realocate resurse de la diviziile interne ctre divizia internaional. ntr-o astfel de

1 Sumantra G., Bartlett Christopher A., The Individualized Corporation, 1999
http://einfach.jpc.de/jpcng/simple/search/-/ctxautor_hex/53756d616e7472612047686f7368616c3b204368726973746f7068657220412e20426172746c657474/rubric/books/pd_orderby/scorehttp://einfach.jpc.de/jpcng/simple/search/-/ctxautor_hex/53756d616e7472612047686f7368616c3b204368726973746f7068657220412e20426172746c657474/rubric/books/pd_orderby/scorehttp://einfach.jpc.de/jpcng/simple/search/-/ctxautor_hex/53756d616e7472612047686f7368616c3b204368726973746f7068657220412e20426172746c657474/rubric/books/pd_orderby/score


21/33

21

situaie, diviziileinterne se pot coaliza mpotriva diviziei internaionale cu scopul de aobine mai multe resurse.

Un alt dezavantaj al diviziei internaionale vizeaz lipsa de resurse, la dispoziiasa, n unele cazuri de resurse necesare pentru a controla i sprijini filialele dinstrintate. Datorit lipsei de resurse necesare pentru a-i sprijini filialele ndezvoltarea lor, divizia internaional este nevoit, uneori, s acorde acestora oautonomie foarte larg, limitnd astfel economiile de scal pe care le -ar fiputut obinede pe urma aplicrii unei politici globale integrate. Resursele necesare divizieiinternaionale sunt reprezentate de capacitile de cercetare-dezvoltare, precum i defondurile necesare punerii la punct a unor programe de cercetare a pieelor strine,

pentru a se putea astfel elabora o politic global, bazat pe o strategie de integrare aresurselor generale cu cele specifice, cu scopul de a rspunde cerinelor naionale icondiiilor specifice de pe fiecare pia.

c. Structura funcional

Acest tip de organizare se caracterizeaz prin mprirea pe funcii coordonate de

un cartier general. Astfel, fiecare divizie a corporaiei transnaionale ndeplinete ofuncie precis (funciile de producie, marketing i finane, dar pot fi i altele), iaraceast divizie funcional are responsabilitatea exercitrii acestei funcii oriunde nlume este implantat corporaia. Astfel, divizia marketing are controlul direct asupramarketingului i vnzrilor ntregii corporaii, precum i responsabilitatea coordonriiactivitii de marketing cu cea de producie. Divizia producie controleaz unitileinterne de producie, precum i cele din strintate. De asemenea, are responsabilitateaconceperii i realizrii produselor, standardizrii acestora. n unele cazuri, activitateade cercetare-dezvoltare este subordonat diviziei de producie, n alte cazuri eaformeaz o divizie separat.

Principalul avantaj al acestei structuri organizatorice este concentrarea atenieimanagementului asupra funciilor interne ale corporaiei, ceea ce duce la ostandardizare n efectuarea operaiilor caracteristice ale acestor funcii. Astfel, se potobine economii de scal la nivel global, deoarece exercitarea funciilor companieidevine cu timpul tot mai ieftin. Datorit acestei standardizri, compania cu oasemenea structur promoveaz un produs standardizat, adesea o linie ngust de

produse care nu este supus atacurilor concurenei. Aceast structur organizatoricpermite unui numr mic de manageri scontroleze ntreaga organizaie. Un alt avantajeste lipsa redundanei poziiilor de conducere i, implicit, lipsa echivocului n stabilirea

responsabilitii managerilor, dou fenomene cu care se confrunt foarte des alte tipuride structuri organizatorice.Aceast structur organizatoric este folosit de corporaiile transnaionale care

se ocup cu mineritul sau extracia petrolului, n special corporaii americane. Existena unei linii de demarcaie stricte ntre responsabilitile managerilor - fapt cereprezint marele avantaj al structurii funcionale -poate fi, ns, i marea problem aacestei structuri. Coordonarea ntre diviziile funcionale este o cerin strategic, iaraceast coordonare trebuie s se fac la toate nivelurile ierarhice. Datorit separrii


22/33

22

funcionale, diviziile de vnzri i producie au, de regul, obiective diferite, ceea ceduce la conflicte ce nu pot fi rezolvate dect de conducerea superioar.

Un alt mare dezavantaj al acestei structuri este faptul c fiecare divizieimplantat ntr-o anumit ar are nevoie de specialiti n acel mediu naional; astfel, ncadrul unei filiale pot apare mai muli oameni care fac acelai lucru - ceea ce duce lacheltuieli inutile. n cazul n care managerului regional i se d autoritate asupradiviziilor funcionale din filiala sa, acesta va trebui s rspund mai multor superiori.

Toate problemele pe care le poate avea aceast structur se datoreaz lipsei decoordonare ntre diviziile funcionale. Chiar dac aceast coordonare este iniiat lavrf, este nevoie de puternice linii de comunicaii orizontale ntre nivelele ierarhice aleunor funcii diferite.

d. Structura regional

Corporaiile transnaionale cu aceast structur divide organizaia n funcie decele mai importante piee regionale pe care corporaia le acoper. n acest tip deorganizaie, principala responsabilitate operaional o au managerii regionali, care

controleaz operaiile corporaiei ntr-o anumit regiune. Cartierul general alcorporaiei este responsabil de planificarea strategic global i controlul asupradiviziilor regionale, crora ns, de obicei, le las o autonomie considerabil. Fiecaredivizie regional coordoneaz i controleaz toate funciile interne (finane, marketing-vnzri, producie, cercetare-dezvoltare).

Cel mai important argument n favoarea acestui tip de organizaie este accentulpe care l pune pe pieele naionale (ca i componente ale pieei regionale) i pefilialele naionale, care sunt transformate n centre de profit. Deoarece diferenele ntre

preferinele consumatorilor rilor aceleiai regiuni sunt mici, produsele sunt conceputei realizate la nivelul regional, fiind destinate ntregii regiuni. Modificrile aduse

produselor destinate rilor aceleiai regiuni constau n modificri ale ambalajului, aletacticilor de marketing i, n special, ale mijloacelor i canalelor publicitare.

Fa de celelalte structuri organizaionale, structura regional are avantajul cedecurge din faptul c sarcina top-managementului este mult simplificat. Datoritautonomiei relativ ridicate a diviziilor regionale, acestea i procur singure resurselen majoritatea cazurilor. Astfel, nu exist conflicte privind alocarea resurselor n cadrulcorporaiei i nici n privina coordonrii diviziilor, deoarece politica stabilit deconducerea de la vrf este general i nu intr n conflict cu obiectivele diviziilor.

Totui, aceast autonomie creeaz probleme, atunci cnd este vorba de a

optimiza fluxul de produse dintr-o regiune n celelalte, de a transfera idei, tehnici iproduse noi de la o ar la alta sau de a coordona variaiile n arhitectura strategieiproduselor n diferite regiuni. O alt problem a acestui tip de structur este nevoiaridicat de a angaja manageri internaionali cu experien, nevoie ce nu poate fiacoperit ntotdeauna. Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialitii si(specializai n anumite funcii i produse), corporaiava avea nevoie de un numr deastfel de specialiti de cteva ori mai mare dect corporaiile structurate altfel dectregional. Mai exist i o alt problem costisitoare pentru o corporaie destul de mare

pentru a-i permite divizii regionale i care seafl ntr-o competiie global, competiie


23/33

23

creia trebuie s-i fac fa printr-o politic global. Este vorba despre dificultile ceapar, atunci cnd conducerea general va ncerca s implementeze aceast politic lanivel regional i se va lovi de mpotrivirea managerilor regionali, a cror principalobiectiv este s-i regionalizeze i s localizeze politica lor.

Dei acest tip de organizaie este eficient, mai ales n sectoarele undemodificarea produsului n funcie de pia nu cere capaciti tehnologice dezvoltate, eaa fost folosit i de doi gigani americani productori de automobile - GeneralMotors i Ford. Compania Ford, dei avea filiale productive implantate n Europanc din perioada interbelic, s-a organizat pe baze regionale n anii '50, iar n prezentncearc s implementeze o politic global, limitnd autonomia filialelor sale.

e. Structura diviziilor de produse

Corporaia structurat pe divizii de produse se caracterizeaz prin investireafiecrei divizii de produs cu competena de concepere, producere, promovare ivnzare a unui produs oriunde n lume. Astfel, corporaia va avea attea divizii ctetipuri de produse.

Dei divizia de produs este responsabil de planificarea i concepereaprodusului, planurile trebuie revizuite de ctre cartierul general al corporaiei. Totacesta stabilete i obiectivele generale i strategiile corporaiei. Acest tip de structurorganizatoric a aprut ca o necesitate pentru corporaiile cu o gam foarte larg de

produse diferite, adresate unor piee i consumatori diferii, produse care cer uniti deproducie cu tehnologie avansat.

Principalul avantaj al acestei structuri este accentul pe care l pune pe produs, pepiaa produsului i pe tehnologia necesar fabricrii acestuia. n cazul structuriidiviziilor de produse nu pot exista conflicte ntre activitile interne i cele dinstrintate. Caracteristic acestei structuri este conceptul de performan global de

pia, care definete performana unei divizii de produse sau a ntregii companii pepiaa global.

Problema corporaiilor care au adoptat structura diviziilor de produse nu provinedin modul de organizare, ci este o problem de resurse umane. De cele mai multe ori,managerii unei divizii de produse sunt specialiti foarte buni n produsul respectiv, darntreaga lor experien este legat de ara de origine a corporaiei, nu cunosc prea bine

piaa internaional i nu reacioneaz potrivit la stimulii acesteia. Alt problem pecare aceast structur o comport, de altfel o problem comun mai multor tipuri destructuri, este cea a coordonrii diferitelor divizii de produse ntr-o anumit zon. Dac

nu exist un manager local sau regional care s coordoneze activitatea diviziilor deproduse pe o anumit pia, acestea nu vor fi contiente de necesitile i resurselefiecreia, de posibilele complementariti. O posibil surs de conflicte ntre diviziieste legat de fabrica ce produce mai multe produse i care se afl sub controlul comunal mai multor divizii. Aceast situaie este comun tuturor corporaiilor cu structurdivizionar de produse. Problemele apar la alocarea capacitilor de producie imprirea costurilor, deoarece este greu de stabilit o politic de alocare menit smulumeasc pe toat lumea, avnd n vedere fluctuaia cererii pentru anumite produse.


24/33

24

f. Structuri combinate i structuri paralele

Principala problem care apare n cazul tuturor structurilor menionate este lipsade coordonare ntre divizii, indiferent dac acestea sunt divizii regionale, funcionalesau de produs.

Pentru a rezolva problema coordonrii, precum i pentru a evita predominanaunui singur punct de vedere n cadrul organizaiei (fie el regional, funcional sau al

politicii de produs), managerii unei corporaii s-au gndit s creeze o structur care scombine dou sau mai multe tipuri de structuri. Astfel, a aprut structura matriceal, ncare fiecare subordonat are doi superiori, iar o divizie are, de regul, doi manageri. Deobicei, structura matriceal combin structura regional cu cea de produse.

O organizaie structurat matriceal se caracterizeaz prin intersectarearesponsabilitilor. ntr-o astfel de organizaie, nu mai exist un singur lan decomand, ci dou, iar anumii manageri au doi efi n acelai timp. De altfel, ntr-oorganizaie matriceal exist trei tipuri de manageri:- managerii care raporteaz la doi manageri matriceali n acelai timp;- managerii matriceali care mpart rspunderea pentru mai muli subordonai;

- managerul general care conduce organizaia matriceal i a crui principal sarcineste de a echilibra responsabilitile i de a aplana conflictele.Ideea de organizaie matriceal nu este nou, ea a aprut cu peste 50 de ani n

urm, dar, n prezent, aceast form de organizare a devenit deosebit de complex.Astfel, s-au ajuns la structurarea unei corporaii nu doar n raport de dou dimensiuni,ci de trei: produsul, regiunea i funciunea. Astfel, pot aprea situaii n careresponsabilitatea pentru o divizie s fie mprit de trei manageri.

Structura matriceal s-a dovedit eficient n cazul corporaiilor pentru care maimult dect o singur dimensiune (regional, funcional sau de produs) s-a dovedit a fifoarte important. Astfel, acest mod de organizare a fost adoptat de companiile pentrucare acordarea prioritii unei dimensiuni i neglijarea alteia s -au dovedit a fi

periculoase. Scopul structurii matriceale nu este de a realiza un compromis ntre dousau mai multe structuri clasice, ci de a scoate n eviden puncte de vedere conflictualei de a le analiza obiectiv. Se pune astfel mare accent pe pia, competiie i mediu.ntr-o astfel de structur, se evalueaz repede problemele aprute pe o anumitdimensiune (regional, funcional, pe produs) i se face ajustarea ntre dimensiuni.

n cazul unei organizaii matriceale se construiesc canale de comunicaieorizontale ntre managerii de pe acelai nivel ierarhic. Datorit faptului c fiecaresubordonat are mai muli efi, autoritatea acestora este considerat mai mult

funcional dect ierarhic, iar n cazul unei probleme complexe deciziile importantesunt luate la nivelele inferioare ale organizaiei. Aceast localizare a deciziilor ctrebaza organizaiei face ca acest tip de organizaie s fie considerat mai puin opiramid ierarhic i mai mult o reea.

Structurile paralele sunt ntlnite n cazuri destul de rare, atunci cnd ocorporaie transnaional are dou tipuri de activiti, diferite una de cealalt, astfelnct pentru una din activiti s foloseasc un anumit tip de structur organizaional,iar pentru cealalt, un alt tip. Spre exemplu, pentru o anumit activitate a


25/33

25

transnaionalei s-ar putea folosi structura regional, iar pentru o alt activitate structurafuncional. Desigur, putem aprecia c reunirea a dou activiti diferite n cadrulaceleiai companii este, n bun msur, artificial, nereprezentativ, fiind motivat decondiii cu totul particulare.

Concluzionnd, putem spune c ceea ce au n comun toate aces te structuri estefaptul c predomin relaiile ierarhice, iar canalele de comunicaie sunt aproape nexclusivitate verticale.

Structura oricrei corporaii transnaionale, n calitate de sistem complex deactiviti, este constituit prin suprapunerea a trei structuri: ierarhic, funcional i

participativ.Relaia ierarhic ntre dou uniti le situeaz n termenii puterii lor relative, a

gradului de dependen i control una fa de cealalt ierarhizarea unitilor nefiindns independent de poziia funcional a acestora.

Relaia funcional permite situarea a dou uniti n termenii specializrii lorrelative, precum identificarea tipurilor de procese n care unitile sunt implicate.

Iar, relaia participativ ntre dou uniti indic capacitatea mai mare sau maimic a acestora de a se implica n realizarea obiectivelor eseniale ale organizaiei.

Spre deosebire de relaiile ierarhice i funcionale, relaiile participative suntrareori explicite, ceea ce nu mpiedic contientizarea lor de ctre organizaie. Se poaterealiza o clasificare participativ a proceselor din cadrul organizaiei, clasificare caredenot atitudinea specific a ntreprinderii, politica acesteia, care creeaz distane

psihologice ntre uniti. Reeaua participativ este de fapt bazat pe percepiaindivizilor i, n mod special, a managerilor asupra importanei i rolului diferiteloruniti.

Se observ o oarecare similaritate ntre structura ierarhic i cea participativ,dat fiind faptul c ambele se refer la importana i influena unitilor, cu o maredeosebire ns: distana participativ ntre dou uniti este determinat de apreciereaasupra eficacitii relative a acestora. Aceste trei structuri, aa cum am mai afirmat,sunt determinate de tipurile de legturi care apar la anumite momente ntre procese.

Predominana unui tip de legturi caracterizeaz structura general. Astfel, dacntr-o ntreprindere predomin legturile ierarhice, structura firmei va fi ierarhic; dac

predomin legturile funcionale, structura va fi funcional. Predominana unui anumittip de legturi n cadrul corporaiei se face n detrimentul celorlalte tipuri, ceea ce nunseamn ns i lipsa total a acestora. Astfel, indiferent de predominana structural,n cadrul oricrei firme exist trei tipuri de sisteme de comunicaie i de coordonare,care se bazeaz tocmai pe aceste trei tipuri de legturi.

Sistemul de comunicaii ierarhic asigur transmisia coerent a instruciunilorprin punctele de decizie strategice pn la nivelul de execuie, precum i ainformaiilor de control de la nivelul de execuie ctre punctele de decizie. n oricentreprindere exist fluxuri - input-uri i output-uri - materiale, energetice i simbolice(informaionale). Subsistemele din cadrul sistemului firmei care prelucreaz acestefluxuri sunt sisteme fizice, energetice i administrative.

Structura ierarhic tinde s creeze o dependen general i absolut a sistemelorfizice i energetice de sistemul administrativ (de informaie i decizie). Structura


26/33

26

ierarhic este suficient att timp ct mediul economic este stabil, cu un grad redus deincertitudine, iar gradul de complexitate este sczut - ceea ce nseamn, de obicei, ungrad sczut de specializare a pieelor pe care le acoper firma. Organizarea ierarhicncearc s-i formalizeze ct mai mult posibil activitatea, standardiznd toate sarcinilei minimiznd rolul relaiilor participative (i, totodat, informale) ntre diferitesubsisteme, astfel nct s se acorde o importan egal tuturor unitilor. Reducnd laminim numrul componentelor, sistemul ierarhic devine programabil, ntructactivitile sale pot fi planificate cu mult timp nainte i se cunoate cu exactitaterspunsul sistemului la o situaie dat. Drept urmare, principalele avantaje alesistemului ierarhic sunt fiabilitatea sa ntr-un mediu stabil i puin complex, rapiditateade reacie i capacitatea lui de a prelucra informaii standardizate.

Problema acestui sistem este rigiditatea: pentru a-i menine eficiena, principalulscop al unui sistem ierarhic este de a asigura corespondenta adecvat ntre statutul uneiuniti oarecare (gradul pe scara ierarhic) i autoritatea sa efectiv (puterea real). nmsura n care exercitarea puterii n cadrul organizaiei este legat direct de informaiade care dispun managerii, problema dat se traduce n msura n care punctele dedecizie coincid cupunctele de concentrare a informaiei.

Sistemul de comunicaii funcional asigur transmiterea de informaiispecializate, fie n interiorul aceleiai funcii, fie ntre funcii diferite. Atunci cndmediul economic devine mai complex, este necesar ca ifirma s se adapteze acestuimediu, crend organisme specializate. O specializare accentuat n cadrul uneistructuri ierarhice duce la nlocuirea autoritii ierarhice cu una funcional i, n celedin urm, la transformarea organizaiei ntr-o structur funcional.

Spre deosebire de structura ierarhic, care favorizeaz o specializare vertical,structura funcional favorizeaz o specializare orizontal a muncii. n cadrul unuisistem funcional sunt ntrite relaiile funcionale n detrimentul celor ierarhice i

participative. n cadrul acestei structuri, autoritatea este delegat de la vrfulorganizaiei ctre specialitii departamentali. Aceast dispersie a puterii duce i la unfeedback extrem de variat din partea acestor specialiti, ceea ce necesit un efort desintez uria din partea top-managementului. De asemenea, divizarea puterii facefoarte dificil urmrirea coerent a unui obiectiv general de ctre organizaie.Complexitatea sistemului funcional face greoaie circulaia general a informaiei, ceeace duce la un cost informaional ridicat i la un cost nalt de coordonare.

Organizaia funcional este complex i programabil, adecvat s acionezentr-un mediu complex i stabil. Folosirea unei organizaii funcionale ntr-un mediu de

complexitate redus, face ca organizaia s nu i poat acoperi costurile de operare dinveniturile realizate.

Sistemul de comunicaii participativ asigur transmiterea percepiilor,atitudinilor i motivaiilor legate de participarea indivizilor sau grupurilor la diferite

proiecte ale organizaiei.Atunci cnd mediul este lipsit de complexitate, dar instabil, cu grad ridicat de

incertitudine, se impune folosirea unei formule organizaionale cu aceleaicaracteristici. Aceasta este structura participativ, sau divizionar. n aceast structur,


27/33

27

puterea este descentralizat, ca i specializarea, de altfel, localizndu-se la marginileinferioare ale structurii. Este acordat o mare autonomie unitilor i sunt ntritelegturile participative n detrimentul celor ierarhice i funcionale.

Fiecare unitate care are un obiectiv definit este asociat fie unui produs (structurde produs), fie unei clientele (structur divizionar de pia), fie unei zone geografice(structur regional). Spre deosebire de structura funcional, unde autoritatea estedoar delegat, n structura participativ autoritatea este definitiv transferat mana-gerilor unitilor cu grad ridicat de participare la realizarea obiectivelor companiei. Pede alt parte, pentru a evita costuri informaionale ridicate prin duplicarea unor organeinformaionale, serviciile informaional-administrative sunt plasate n vrful structurii(de obicei ele sunt chiar vrful structurii, dar nu au putere de decizie). Caracterulneformalizat al informaiilor ce circul n sistemul de comunicaii participativ duce lacosturi de informare nalte. Principala sarcin a sistemului de coordonare participativeste de a asigura un echilibru ntre aspiraiile personalului (i, prin aceasta, atitudinealor) i realizrile acestuia. n momentul n care aceast adecvare dispare, sistemul i

pierde eficacitatea.Datorit autonomiei care este acordat unitilor i indivizilor n cadrul sistemului

participativ, este absolut necesar o politic de personal capabil s gseasc resurselespecializate, s acioneze simultan asupra calificrii, motivaiilor i stilului deconducere. Aceast autonomie a unitilor face acest tip de structur foarte potrivit

pentru operarea ntr-un mediu cu grad de incertitudine ridicat, dar de o complexitatesczut.

Modelele reflectate dezvluie existena un mecanism" foarte interesant alinteraciunii ntre schimbrile organizaionale i comportamentul transnaionalei, prinmediul economic de implantare, respectiv: atunci cnd mediul economic este instabil,managementul de vrf al corporaiei este nevoit s construiasc o reea participativ ninteriorul firmei, reea care este iniiat prin constituirea unor grupuri informale, canoduri ale viitoarei reele participative. n situaia n care transnaionala acioneaz peo pia nu foarte specializat, dar are posibilitatea s influeneze piaa, atuncicorporaia respectiv va adopta o structur funcional complex, cu scopul de a oferi

produse specializate, fornd astfel concurenii s fac acelai lucru. n acest fel,transnaionala va fie cea care va influena mediul, i nu invers.

ns mediul economic nu este tot timpul incert, perioadele de stabilitate alterneazcu cele de incertitudine. Atunci cnd incertitudinile devin cunoscute, corporaiiledezvolt mijloace de protecie mpotriva acestora. Iar cnd corporaiile reuesc selimine riscurile i s standardizeze complexitatea - ele tind s revin de la reelele

participative sau funcionale la structurile ierarhice, deoarece acestea sunt cel mai puincostisitoare. De aici, se poate deduce faptul c transformrile organizaionale nu suntdoar o evoluie linear de la ierarhii la reele; ele ar putea fi ciclice, ciclicitatea acestoradepinznd de conjunctura economic.Dac mediul economic se schimb ntr-un ritmmai mic dect pot corporaiile s elaboreze mecanisme de eliminare a riscurilor icomplexitii, atunci ele revin la structura ierarhic anterioar. Este foarte posibil caviitorul transnaionalelor s necesiteo structur sofisticat neinventat nc, dar, dinfaptele prezentate, rezult c transnaionalele se pot adapta foarte bine oricrui mediu,folosind aceste transformri organizaionale ciclice.


28/33

28

2.4.Gradul de transnaionalizare a ntreprinderilor multinationale.

n prezent tot mai pronunat a devenit trecerea de la multinaional latransnaional. Corporaia multinaional tradiional era o ntreprindere naional avndfiliale n strintate, aproape clone ale firmei mam. Astfel, o filial american aunei ntreprinderi germane reprezenta o unitate de producie relativ autonom, carevinde n SUA aproape tot ceea ce fabrica, cumprnd de la faa locului furniturilenecesare i utiliznd, practic exclusiv, personal american.

Astzi ns serviciile i produsele oferite de acest tip de ntreprindere pot fiaceleai, dar structura firmei respective i orizontul ei de activitate sunt total diferite,devenind tot mai transnaionalizat. Unitatea de referin a devenit ntreaga lume.Vnzrile, ntreinerile, relaiile publice i serviciile sunt asigurate local, darfabricarea pieselor, tehnologiile, mainile, previziunile, cercetarea, finanele,marketingul, stabilirea preurilor, toate acestea sunt proiectate, elaborate i finalizate nfuncie de piaa mondial. n aceast ntreprindere se poate fabrica o singur pies inimic altceva, pentru toate uzinele trustului respectiv rspndite n lume. Frontierele

naionale au devenit practic fr o anume importan primordial pentru acest tip dentreprindere2.Pentru dobndirea statutului de corporaie transnaional este necesar prezena

unor caracteristici minime ale operatorului n cauz iar, pe de alt parte, odat dobnditacest statut, se poate vorbi despre un anume grad de transnaionalitateal operatoruluirespectiv. Aceste criterii minimesunt3:

(a) gradul de implicare a firmei pe pieele internaionale de produse, de factori deproducie i pe pieele financiare;

(b) gradul de coordonare la scal global a operaiunilor i funciilor firmei;(c) gradul de flexibilitate a deciziilor operaionale i strategice ale firmei fa de

considerentele de natur financiar. Gradul de implicare a firmei pe pieele internaionale ale produselor, ale

factorilor de producie i pe pieele financiare.Dintre cele cinci elemente componenteale acestui criteriu (pieele de produse; pieele factorilor de producie; existenafilialelor n strintate; piaa capitalului de mprumut; piaa capitalului propriu),ultimele dou (care, de fapt, formeaz piaa financiar) sunt cele mai relevante pentrugradul de transnaionalitate dobndit de o firm anume.

Gradul de coordonare la scal global a operaiunilor i funciilor firmei.Existdou nivele pe care coordonarea poate fi urmrit, respectiv:

- la nivelul gradului de integrare global a deciziilor privind operaiunileinternaionale ale firmei. n acest sens, firma ce poate realiza integrarea operaiunilorsale internaionale n sfera produciei i a marketingului este o firm ce deine ocapabilitate global distinct, comparativ cu o firm ce nu i coordoneaz operaiunilei funciile la scal internaional;

- la nivelul gradului de integrare global a deciziilor financiare ale firmei. Legatde acest aspect, este de menionat c firmele ce i pot coordona operaiunile financiare

2Popescu Dan, Economia ca spaiu deschis: n ochiul ciclonului, Sibiu: Editura Continent, 2002, p. 4193Horobe a., Mazilu A., Munteanu C., Marketing investiional internaional, Ed. Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2002, p . 60


29/33

29

ale filialelor lor din strintate fac dovada faptului c, dein o capacitate i abilitatedeosebite de a valorifica n interesul lor acele piee financiare, caliti ce nu sunt,altminteri, accesibile firmelor ce acord departamentelor financiare ale filialelor lor ungrad ridicat de autonomie.

Gradul de flexibilitate (ajustabilitate) a deciziilor operaionale i strategice fade considerentele de natur financiar. O prim idee este aceea c preeminenaconsiderentelor de natur financiar - implicat de acest criteriu de transnaionalitate -este, de fapt, expresia transformrilor de amploare ce au avut loc n modul deadministrare i gestiune a corporaiei moderne, toate acestea sub presiunea unorfactori, precum progresul tehnologic, globalizarea dezvoltrii economice, tendina dediminuare a rolului firmei parteneriale (stakeholders value firm) n favoarea firmeiacionariale (shareholders value firm), noua ideologie mondial a guvernriicorporative (corporate governance), precum i resuscitarea importanei maximizriiaverii acionarilor, ca obiectiv primordial al unei corporaii moderne.

Grade ridicate de control global i de ajustabilitate financiar ale uneitransnaionale sunt de natur s i lrgeasc considerabil scala global la care eaopereaz i, totodat, s o deosebeasc de alte transnaionale mai puin coordonate i

flexibile. Adic, s o fac mai transnaional dect altele.Pentru c transnaionalitatea unei corporaii moderne este mai curnd o problemde intensitate a unei stri specifice (expansiunea internaional), dect una dedelimitare secvenial ntre etapele devenirii evolutive a unei corporaii. Altfel spus,transnaionalitatea este un atribut al intensitii expansiunii internaionale,i nu o stareevolutiv diferit fa de nite etape de devenire anterioare (cum ar fi, spre exemplu,starea de firm naional, urmat de starea de firm internaional, apoi cea de firmmultinaional) sau viitoare (starea de firm global).

n sensul imposibilitii obinerii unor ncadrri i clasificri riguroase a firmelor,dup nite criterii rigide, n cadrul unor categorii bine delimitate de transnaionalitate,una i aceeai firm poate glisa n activitatea ei ntre diferite nivele de intensitate atransnaionalitii sale, fiind regula jocului n acest fel. Pornind de la ideea intensitiiexpansiunii internaionalepot fi menionate trei stri de existen posibile ale firmei, ianume:

- firma naional ce const dintr-o aglomerare de criterii cu valori mici, cuparametrii sczui pentru toate criteriile de transnaionalitate. Astfel, firma naional

poate fi definit ca fiind firma cu grad zero de transnaionalitate;- firma multinaionalprezint valori sczute pentru coordonarea global i

flexibilitate (ajustabilitate) financiar, dar nregistreaz scoruri ridicate pentru numrul

de filiale n strintate sau comerul trans-frontalier. Multinaionala reprezint, deci, ocombinare de criterii de transnaionalitate cu valori ridicate i de criterii cu valorisczute;

- firma multinaional matur (transnaional) -prezint valori ridicate pentrutoate criteriile de coordonare, flexibilitate i numr de filiale n strintate. Iar faptul cfirma are valori ridicate pentru toate criteriile date este de natur s antreneze valoriridicate pentru criteriile ce in de volumul comerului trans-frontalier intra-firm iinter-firm, denominat ntr-un mare numr de valute strine; numrul de mari proiecteinvestiionale realizate n strintate, cu componente majore, denominate n valut


30/33

30

strin; ponderea operaiunilor de trezorerie efectuate n marile centre financiare alelumii. n cazul multinaionalei mature, valorile criteriilor axiale (utilizarea extensiva modalitilor de implantare n strintate prin licenieri/franciz, contracte demanagement i dobndirea dedrepturi de proprietate; accesul extensiv la numeroase

piee bancare i de capital naionale i internaionale) sunt sensibil mai ridicate dect ncazul multinaionalei simple.

Abordarea calitativ a naturii transnaionalei dup gradul ei de transnaionalitatenu este ns singura abordare ntlnit n literatura de specialitate i nici cea maireprezentativ. Ilustrativ, n acest sens, este recenta analiz realizat de unul din trecercettorii de incontestabil autoritate ai domeniului Alan M. Rugman.

Pornind de la interpretarea corporaiilor ce funcioneaz ca operatori transnaionali(denumite de el, ntreprinderi multinaionale) drept vehicule incontestabile aleinterdependenei globale n cretere, Rugman consider c aceste firme rmn fermnrdcinate n regiunile lor de origine, n mod particular n zonele - pol ale Triadei4(America de Nord, Uniunea European i Japonia). Astfel, un numr de 443 demultinaionale dintreprimele 500 cele mai mari din lume provin din aceste trei zone.

Pe temeiul acestei constatri, Rugman definete transnaionalitatea corporaiilor

moderne n cadrul unor coordonate regionale, i nu globale. Cu alte cuvinte, o primdimensiune a transnaionalitii pe care o aduce el n discuie este cea locaional(transnaionalitatea ca localizare). Motorul identificat de el pentru caracterulregional al transnaionalitii celor mai mari dintre corporaiile lumii l reprezint

prezena barierelor de natur netarifar pe care aceste regiuni ca poli ai Triadei leridic n calea fluxurilor comerciale i investiionale. Aceste obstacole sunt menite slimiteze accesul pe pieele interne ale fiecrei regiuni sau s acorde un acces

preferenial anumitor parteneri n schimbul unor avantaje reciproce. Astfel deobstacole includ regulile de origine, coduri discriminatorii privind normele de sntatei siguran, exceptri de la prevederile acordurilor comerciale internaionale aplicate

pentru anumite sectoare (precum cultura, educaia, sntatea), proasta administrare alegilor privind anti-dumping-ul i taxele compensatorii etc. n acest sens, multe dintrerestriciile practicate de Statele Unite vizeaz concurena din partea Japoniei i a rilorUniunii Europene, i vice-versa. Acest lucru explic, n opinia lui Rugman, de ce aavut loc acest proces de afirmare n prim-plan a celor trei puternice blocuri comercialei investiionale.

Pe de alt parte, dac evoluia n profil regional a transnaionalitii marilorcorporaii este benefic pentru multinaionalele ce i au originea n unul din cei trei

poli triadici, nu acelai lucru se poate spune ns i despre corporaiile din rile non-

triadice. Acestea sunt sunt confruntate cu problema dificil a obinerii accesului pepieele blocurilor triadice, atunci cnd ele urmresc aplicarea unei strategii globale dedezvoltare a afacerilor lor.

Cel de-al doilea element adus n discuie de analizele lui Rugman - dincolo dedimensiunea locaional regional- triadic a transnaionalizrii - se refer la ceea ce el

4 Rugman Alan M., New Theories of the Multinational Entreprise: An Assesment of Internalization Theory, Bulletin of Economic

Research, Vol. 38 No. 2, Hull, England 1986


31/33

31

numete ntreprinderile multinaionale transnaionalizate, adic acele multinaionale ncazul crora peste 2/3 din activitate se realizeaz n afara rii de origine. Se observ cuuurin abordarea pur cantitativ a transnaionalitii, Rugman folosind i un indiceal transnaionalitii, ca medie aritmetic simpl ntre ponderile activitilor nstrintate n totalul activitilor unei mari corporaii cu privire la trei indicatori:vnzri, active deinute i numr de angajai. ntr-o anumit msur, situaiatransnaionalitii privit din perspectiva dimensiunii cantitative apare a ficontradictorie cu cea evideniat de dimensiunea locaional.

Marile corporaii moderne sunt nu numai entitile-cheie ale activitiloreconomice i ale funcionrii pieelor, dar i agenii creatori de valoare, cei care alocla scar global o mare parte din resursele necesare susinerii proceselor de cretereeconomic n lumea contemporan. Aceast alocare de resurse la scar global prinintermediul marilor corporaii are loc n prezent prin utilizarea unor strategii deinternaionalizaresau de mondializare a afacerilor, precum5:

1. Strategia internaional;2. Strategia multinaional;3. Strategia global.

1. Strategia internaional

Este cazul unei strategii bazate pe exporturi i/sau ncheierea de contracte delicen, caracteristicile i avantajele creia sunt relativ cunoscute:

- Produsele comercializate n strintate sunt aceleaicu cele tranzacionate pepiaa de origine, ceea ce permite firmei, plecnd de la acelai proces de fabricaie, scucereasc noi cote de pia n strintate, prelungind durata de via a unui produs.

- Pieele geografice pe care are loc expansiunea sunt selectate n funcie derelativa lor similitudine cu piaa rii de origine, din punct de vedere al caracteristicilorcererii, al nivelului i structurii veniturilor etc. i n funcie de potenialul lor decretere n viitor.

- Relativastandardizare a produsului, ca i caracteristicile pieelor selecionatede firm explic marketingul uniform aplicat la nivel mondial.

Localizarea geografic este concentrat n ara de origine, dar viziunea pe carefirma o are asupra pieei este una mondial, cci ea tinde s unifice gama de produseoferit pe diferite piee naionale. n consecin, concurena are i ea loc la scarmondial,ceea ce explic, la un moment dat, reaciile protecioniste ce vor determinafirma s creeze filiale n rile gazd, supuse legislaiei locale.

Avantajele unei astfel de strategii sunt cunoscute: pe de o parte, gsirea de pieede desfacere pentru produsele fabricate la centru, fr a fi necesar adaptarea lor i, pede alt parte, obinerea de economii de scar, ca urmare a utilizrii intensive a unuia iacelai proces de producie.

5A. Horobe, A. Mazilu, C. Munteanu, Marketing investiional internaional, Editura Fundaiei de Mine,Bucureti, 2002 p. 183


32/33

32

2. Strategia multinaional

Aceast strategie const n aceea c, pentru a cuceri piee strine, firma investestedirect in producie, prin crearea sau achiziionarea de noi initi:

- Viziunea asupra economiei mondiale este multinaional, n sensul cdiferitele filiale ale grupului realizeaz, pentru fiecare pia naional,produse adaptatecaracteristicilor acelei piee.

- Cumfilialele fabric toat gama de produse a firmei mam i realizeaz toatestadiile productive, comerul n nteriorul grupului este foarte redus sau inexistent.

- Volumul produciei realizate de filialele din strintate este limitat ladimensiunea pieei naionale pe care o deservesc, iar acest volum poate fi inferior celuicare ar permite reducerea la maximum a costurilor unitare de fabricaie.

n timp ce n cadrul strategiei internaionale tot lanul activitilor creatoare devaloare (cercetare, producie, marketing, servicii post-vnzare) se afl ntr-o singurar sau regiune central, strategia multinaional const n reproducerea lanuluicreator de valoare n fiecare din rile n care are loc implantarea. Cu toate acestea,exist funcii care nu pot fi duplicate: o parte a activitii de cercetare-dezvoltare,

producia anumitor bunuri sau anumite stadii cheie ale procesului de producie.Acest tip de strategie s-a dezvoltat, mai ales n cadrul unui model al producieidenumit de diversitate, care se bazeaz pe avantajele diferenierii geografice a

bunurilor oferite la nivelul fiecrei piee (gama de produse i produse specifice). Dinacest motiv, marketingul este adaptat fiecrei ri, iar concurena se duce pe plan local.

3. Strategia global (transnaional)

n timp ce strategia multinaional aplic ntr-o anumit msur, strategii distinctepentru fiecare din pieele strine pe care firma se afl, strategia global promovat decorporaiile transnaionale reprezint, nainte de orice, o recunoatere ainterdependenei ntre regiunile productive i pieele de desfacere.

La nivelul produciei, aceast interdependen implic:- pe de o parte, o specializare a unitilor productive pe tip de produs sau pe stadiu

din procesul de producie n zonele geografice n care condiiile de desfurare aleproduciei sunt cele mai favorabile i,

- pe de alt parte, o integrare a produciei la un nivel geografic supranaional,contrar strategiei multinaionale, n cadrul creia realizarea coerenei ntre procesele

productive segmentate i dispersate n spaiu are loc la nivelul fiecrei economii

naionale.Pot fi identificatedou tipuri de strategii globaledezvoltate de firme: integrarea transnaional pe orizontal: const n specializarea filialelor pe

produse, n sensul c filialele naionale import de la alte filiale, de cele mai multe oridin aceeai zon geografic, produse ale grupului nefabricate de ele i i export

producia spre ri n care aceste produse nu sunt fabricate; integrarea transnaional pe vertical:este cazul specializrii filialelor localizate

n ri diferite pe stadii ale procesului productiv n situaia n care acest lucru esteposibil.


33/33

Raionalizarea general care rezult ca urmare a aplicrii acestei strategii permitereducerea costurilor, graie economiilor de scar obinute n producie i amortizareacheltuielilor ridicate, pe care le implic activitatea de cercetare-dezvoltare. Unitile

productive sunt n aa fel dimensionate, nct s poat deservio zon de pia mai maredect cea a pieei locale, de exemplu, continentale sau chiar globale. n realitate,aceast strategie, care antreneaz, n mod esenial, dezvoltarea comerului intra-grup,conduce la o intensificare a schimburilor de produse finite i semifabricate ntreunitile productive aflate n diferite ri ale triadei. Cu alte cuvinte, asistm la otriadizare a lumii, nsoit de o accentuare a marginalizrii rilor n dezvoltare.

n acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieei mondiale ia concurenei. Aceasta se traduce printr-o abordare uniform a marketingului la nivelmondial, chiar dac nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la oar la alta, iar luptele concureniale sunt integrate tot la nivel mondial.

licenta societati transnationale

Documents