level of quality of administrative management of local field president´s, level organization...
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Tesis doctoral por Javier MuñozTRANSCRIPT
SUMMARY
LEVEL OF QUALITY OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF LOCAL FIELD
PRESIDENT´S, LEVEL ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND JOB
SATISFACTION LEVEL OF THE CENTRAL AMERICAN PASTORS
by
Javier Mejía Mejía
Adviser: José Omar Velázquez, D. Min.
SUMMARY OF DOCTORAL THESIS
Dissertation
INTERAMERICAN ADVENTIST THEOLOGICAL SEMINARY
Montemorelos University Campus
Title: LEVEL OF QUALITY OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF LOCAL FIELD
PRESIDENT´S, LEVEL ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND JOB
SATISFACTION LEVEL OF THE CENTRAL AMERICAN PASTORS
Researcher: Javier Mejía Mejía
Adviser: José Omar Velázquez, Doctor of Ministry
Date completed: July 2012
Problem
The perception of the quality level of administrative work done by the local
Conference president and the level of organizational commitment of the district pastor, are
they predictors of job satisfaction level of the district pastors of the Seventh-day Adventist
Church in Central America?
Methodology
We used three instruments. The first consists of 35 statements to measure the level of
administrative management; the second has 24 statements to measure the level of
organizational commitment and the third has 36 statements to measure the level of job
satisfaction. The sample includes 346 individuals taken from a total of 511 district pastors. For
the different assumptions made, statistical tests were used with multiple linear regressions, the
factorial analysis model of variance and the analysis of variance model for one factor.
Results
We found that the administrative and organizational commitment variables showed
51.6 percent of the variance of the dependent variable (job satisfaction), as adjusted R2 equals
.516. The values of the standardized coefficients, Bk, and the corresponding probability (a) B0
= 2,308 and p = .000, (b) B1 = .384 and p = .000 and (c) B2 = .217 and p = .000 permits us to
see that both dependent variables were significantly predictive. Also the coefficients Bk
standardized, B1 = B2 = 582 and 219 shows that the influence of the independent
administrative variable is greater than the organizational commitment variable.
It was found that the variable country of work shows that the pastors of Panama had a
better perception of the administrative management of the field presidents than the pastors of
other countries. We also found differences in the perceived quality of administrative
management by the academic level (F = 4,137 p = .017). Also the pastors in Panama had a
better self perception of the level of organizational commitment than other pastors. Among the
factors of marital status, pastoral category, country of work and years of service, we found that
the levels of critical significance of the pastoral category (p = .009 <.05) and country of work,
(p = .028 <. 05) defined that the groups have a significantly different self perception of the
level of average work satisfaction. There was no significant difference in job satisfaction of
pastors according to their academic level (F = 0.572 and p = 0.565).
Conclusions
This research was aimed to know the perceptions according to the pastors with an
administrative management level as local Conference president, and the perception of them as
pastors, of their level of organizational commitment and job satisfaction. The level of quality
of the administrative management of the local Conference president was evaluated by pastors
who went from good to very good; they self-evaluated their level of organizational
commitment in a greater level, and reported having a level of job satisfaction between satisfied
and very satisfied.
RESUMEN
CALIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL
PRESIDENTE DE CAMPO LOCAL,
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Y NIVEL DE SATISFACCIÓN
LABORAL DE LOS PASTORES
ADVENTISTAS DE
CENTROAMÉRICA
Por
Javier Mejía Mejía
Asesor: José Omar Velázquez
RESUMEN DE TESIS DE DOCTORADO
Disertación
SEMINARIO TEOLÓGICO ADVENTISTA INTERAMERICANO
Recinto Universidad de Montemorelos
Título: GRADO DE CALIDAD DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL PRESIDENTE
DE CAMPO LOCAL, NIVEL DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y GRADO
DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS PASTORES DE CENTROAMÉRICA
Investigador: Javier Mejía Mejía
Asesor: José Omar Velázquez, doctor en Ministerio
Fecha de terminación: Julio de 2012
Problema
La percepción del grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de
campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito ¿son predictoras
del grado de satisfacción laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día en Centroamérica?
Metodología
Se utilizaron tres instrumentos. El primero compuesto por 35 declaraciones para medir
el grado de la gestión administrativa; el segundo por 24 declaraciones para medir el grado de
compromiso organizacional y el tercero por 36 declaraciones para medir el grado de
satisfacción laboral. La muestra contempló 346 individuos de un total de 511 pastores de
distrito. Para las diferentes hipótesis formuladas se utilizaron las pruebas estadísticas de
regresión lineal múltiple, el modelo de análisis de varianza factorial y el modelo de análisis de
varianza de un factor.
Resultados
Se encontró que las variables gestión administrativa y compromiso organizacional
explican un 51.6 por ciento de la varianza de la variable dependiente (satisfacción laboral),
pues R2
corregida es igual a .516. Los valores de los coeficientes no estandarizados, Bk , y la
probabilidad correspondiente, (a) B0 = 2.308 y p = .000, (b) B1 = .384 y p = .000 y (c) B2 = .217
y p = .000 permiten observar que ambas variables dependientes fueron predictoras en forma
significativa. También los coeficientes Bk estandarizados, B1 = .582 y B2 = .219 muestran que
la influencia de la variable independiente gestión administrativa es mayor que la de la variable
compromiso organizacional.
Se encontró que la variable país de trabajo muestra que los pastores de Panamá
tuvieron una mejor percepción de la gestión administrativa de los presidentes de campo que
los pastores de los otros países. También se encontró diferencia en la percepción de calidad de
la gestión administrativa según el nivel académico (F = 4.137 y p = .017). También los
pastores de Panamá tuvieron una mejor autopercepción del grado de compromiso
organizacional que el resto de pastores. Entre los factores estado civil, categoría pastoral, país
de trabajo y años de servicio, se encontró que los niveles de significación críticos de la
categoría pastoral (p = .009 < .05) y país de trabajo, (p = .028 < .05) definen que los grupos
poseen una autopercepción del grado de satisfacción laboral media significativamente
diferente. No se encontró diferencia significativa en el grado de satisfacción laboral de los
pastores según su nivel académico (F=0.572 y p=.565).
Conclusiones
Esta investigación buscó conocer la percepción por parte de los pastores del nivel de
gestión administrativa del presidente de campo local, así como la autopercepción de ellos
como pastores, de su grado de compromiso organizacional y de satisfacción laboral. El grado
de calidad de la gestión administrativa del presidente de campo local fue evaluada por los
pastores entre buena y muy buena; autoevaluaron su grado de compromiso organizacional en
grado muy alto, y manifestaron tener un grado de satisfacción laboral entre satisfechos y muy
satisfechos.
SEMINARIO TEOLÓGICO ADVENTISTA INTERAMERICANO
Recinto Universidad de Montemorelos
CALIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL
PRESIDENTE DE CAMPO LOCAL,
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Y NIVEL DE SATISFACCIÓN
LABORAL DE LOS PASTORES
ADVENTISTAS DE
CENTROAMÉRICA
Tesis
presentada en cumplimiento parcial
de los requisitos para el grado de
Doctor en Ministerio Pastoral
Por
Javier Mejía Mejía
Julio de 2012
DEDICATORIA
A la gloria de Dios, en quien están escondidos todos los tesoros de la sabiduría y del
conocimiento.
A Mary, mi leal compañera de la vida; a mis hijos Javier Josué y Luis Daniel, como un
homenaje a sus esfuerzos de superación y a los que vendrán.
RECONOCIMIENTOS
Una investigación como ésta no podría haberse hecho sin la contribución y
colaboración extraordinarias de diversas personas. A través de estas líneas deseo expresar mi
más profundo agradecimiento a todos los que me acompañaron en esta memorable experiencia
de mi vida.
En primer lugar a Dios, quien estuvo conmigo en cada paso de esta investigación y
quien me dio la fuerza y el valor para hacer de este sueño una realidad.
A mis padres Javier y Carmen, por el amor que siempre me han dado y por sus
oraciones que me han fortalecido en todos los aspectos de mi vida.
A mis hermanos Luis, Joel y Fernando y sus respectivas familias, con infinito
agradecimiento por su apoyo y motivación incondicional en distintos momentos y de
diferentes formas.
A la familia y amigos que Dios puso en mi camino, quienes con su apoyo me han
ayudado a lograr lo inesperado.
A los pastores Abel Pacheco, Adán Ramos, Guenther García y Wilfredo Ruiz,
presidentes de las cuatro uniones de Centro América, por haberse dedicado al máximo para
aplicar el instrumento cuya investigación no se llevaría a cabo sin su significativa
participación.
A los pastores de las cuatro uniones de Centro América, por su disposición para
contestar los instrumentos de investigación, y a los presidentes de los 24 campos locales que
conforman estas uniones por su apoyo para acceder a ellos.
A mi asesor, el Dr. José Omar Velázquez, por su ayuda y dedicación siempre
paciente, y por sus acertados consejos en la realización de esta investigación.
A mi metodólogo, el Dr. Manuel Ramón Meza Escobar, por su pericia y calidad de
ideas en el proceso estadístico y su redacción.
Al Dr. Israel Leito y la División Interamericana, por su completa determinación en
hacer del Seminario Adventista Interamericano, una institución educativa insignia en su
campo dentro y fuera de la Iglesia Adventista del Séptimo Día.
A la Universidad de Montemorelos por acogerme y, en particular, a los maestros del
posgrado en Ministerio Pastoral, por la instrucción y formación académica que me han
brindado.
Finalmente, a todos los que me apoyaron directa o indirectamente, ¡muchas gracias!
v
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ..................................................
ix
LISTA DE TABLAS ................................................... ix
Capítulo
I. DIMENSIÓN DEL PROBLEMA ................................. 1
Planteamiento del problema ................................ 1
Declaración del problema .................................. 3
Definición de términos ................................... 3
Hipótesis ................................................ 4
Hipótesis principal ................................. 4
Hipótesis complementarias ......................... 4
Preguntas complementarias ................................ 5
Objetivos ................................................ 5
Justificación ............................................. 6
Limitaciones ............................................. 7
Delimitaciones ........................................... 8
Supuestos ............................................... 8
Marco filosófico .......................................... 8
Organización del estudio .................................. 12
II. MARCO TEÓRICO ............................................. 13
Introducción ............................................. 13
Gestión administrativa .................................... 14
La gestión administrativa a la luz de la Biblia y los escritos
de Elena G. de White ...............................
14
La administración es un proceso de
planificación ..........................
16
La administración es un proceso de organizar ... 17
La administración es un proceso de dirección ... 18
La administración es un proceso de control ..... 19
Definiciones ....................................... 20
Importancia de la gestión administrativa .............. 23
Funciones de la gestión administrativa ................ 24
Planificación ................................ 25
Organización ............................... 28
Estructura orgánica ..................... 29
División del trabajo .................... 29
vi
Jerarquía organizacional ................ 30
Dirección ................................... 30
Escuelas de dirección ................... 31
Toma de decisiones .................... 32
Dirección y liderazgo ................... 33
Estilos de liderazgo y toma de decisiones . 34
Control ..................................... 35
Compromiso organizacional ................................ 37
El compromiso organizacional a la luz de la Biblia y los
escritos de Elena G. de White ..................
37
Definiciones ....................................... 39
Modelo explicativo del compromiso organizacional .... 41
Compromiso afectivo (deseo) ................. 42
Compromiso de continuidad (necesidad) ....... 43
Compromiso normativo (deber) ............... 44
Factores antecedentes del compromiso organizacional .. 46
Factores consecuentes del compromiso organizacional .. 48
Compromiso organizacional, rotación e
intención de irse .......................
48
Compromiso organizacional y absentismo ...... 49
Compromiso organizacional y rendimiento
en el trabajo ...........................
49
Compromiso organizacional y estrés, conflicto
familia-trabajo .........................
49
Satisfacción laboral ....................................... 50
La satisfacción laboral a la luz de la Biblia y los escritos
de Elena G. de White ..........................
51
Definiciones ....................................... 52
Importancia de la satisfacción laboral ................. 54
Factores de la satisfacción laboral .................... 55
Componentes de la satisfacción laboral ............... 60
Evaluación de la satisfacción laboral .................. 64
Cómo mejorar la satisfacción de los empleados ........ 66
Gestión administrativa y satisfacción laboral .......... 67
Investigaciones realizadas ................................. 70
III. METODOLOGÍA ............................................... 77
Introducción ............................................. 77
Tipo de investigación ..................................... 78
Población ................................................ 79
Muestra ................................................. 80
Instrumentos de medición ................................. 80
Variables ......................................... 81
Variables dependientes ....................... 81
Variables independientes ..................... 81
vii
Elaboración ....................................... 81
Confiabilidad ...................................... 82
Operacionalización de las variables .................. 82
Hipótesis ................................................ 83
Hipótesis nula principal ............................. 83
Hipótesis nulas complementarias ..................... 83
Operacionalización de las hipótesis nulas ............. 84
Preguntas complementarias ................................ 84
Recolección de datos ...................................... 85
Análisis de datos ......................................... 86
IV. RESULTADOS ................................................. 87
Introducción ............................................. 87
Descripción demográfica .................................. 87
Estado civil ....................................... 88
Máximo Nivel académico ........................... 88
Categoría salarial .................................. 89
Categoría pastoral .................................. 89
Años de servicio ................................... 89
País de trabajo ..................................... 90
Pruebas de hipótesis ...................................... 90
Hipótesis nula 1 ................................... 91
Hipótesis nula 2 ................................... 92
Hipótesis nula 3 ................................... 94
Hipótesis nula 4 ................................... 94
Hipótesis nula 5 ................................... 96
Hipótesis nula 6 ................................... 96
Hipótesis nula 7 ................................... 97
Preguntas complementarias ................................ 98
Pregunta 1 ........................................ 98
Pregunta 2 ........................................ 99
Pregunta 3 ........................................ 100
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................. 102
Introducción ............................................. 102
Conclusiones sobre la declaración del problema............... 103
Conclusiones sobre las hipótesis complementarias ............ 103
Gestión administrativa, estado civil, categoría salarial,
categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio
103
Gestión administrativa y nivel académico .............. 104
Compromiso organizacional y estado civil, categoría
pastoral, país de trabajo y años de servicio ........
105
Compromiso organizacional y nivel académico ........ 105
Satisfacción laboral, estado civil, categoría pastoral, país
de trabajo y años de servicio ....................
106
viii
Satisfacción laboral y nivel académico ................ 107
Conclusiones preguntas complementarias .................... 107
Discusión ................................................ 107
Recomendaciones ........................................ 110
A los administradores de las Uniones de Centroamérica . 110
A los presidentes de campo local ..................... 111
Para futuras investigaciones ......................... 111
Apéndice
A. INSTRUMENTOS .............................................. 112
B. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ................. 117
C. OPERACIONALIZACIÓN DE HIPÓTESIS ....................... 124
D. DESCRIPTIVOS DE VARIABLES DEMOGRÁFICAS ............. 127
E. PRUEBA DE HIPÓTESIS 1 ..................................... 133
F. PRUEBA DE HIPÓTESIS 2 ..................................... 136
G. PRUEBA DE HIPÓTESIS 3 ..................................... 159
H. PRUEBA DE HIPÓTESIS 4 ..................................... 162
I. PRUEBA DE HIPÓTESIS 5 ..................................... 170
J. PRUEBA DE HIPÓTESIS 6 ..................................... 172
K. PRUEBA DE HIPÓTESIS 7 ..................................... 180
L. ANÁLISIS DE ITEMES ......................................... 182
LISTA DE REFERENCIAS ............................................ 218
CURRICULUM VÍTAE ................................................ 228
ix
LISTA DE FIGURAS
1. Antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral ...................... 63
LISTA DE TABLAS
1. Operacionalización de las variables ........................................ 83
2. Operacionalización de las hipótesis ....................................... 85
3. Frecuencia de estado civil ................................................ 88
4. Frecuencia de máximo nivel académico ..................................... 88
5. Frecuencia de categoría salarial ........................................... 89
6. Frecuencia de categoría pastoral ........................................... 90
7. Frecuencia de años de servicio ............................................ 90
8. Frecuencia de país de trabajo ............................................. 91
1
CAPÍTULO I
DIMENSIÓN DEL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Tanto las teorías como las investigaciones del comportamiento organizacional revelan
la estrecha relación que existe entre la gestión administrativa, el compromiso organizacional y
la satisfacción laboral, sugiriendo la importancia de hacer medición de esta última como un
medio más en el proceso de evaluar la calidad del sentido de compromiso del pastor de distrito
y de la gestión administrativa del presidente de campo local. Ante esta evidencia,1 toda
organización de la iglesia adventista debería contar con un patrón de medición de estas
variables.
La estructura organizacional de la Iglesia Adventista del Séptimo Día tiene en su nivel
más alto a la Asociación General; le siguen las divisiones, como sus extensiones; luego
continúan las uniones, después las misiones o asociaciones, también llamadas campo local, y
finalmente la iglesia local. En Centroamérica funcionan veinticuatro campos locales, que es la
organización administrativa inmediatamente inferior a una unión, dirigidos por un presidente,
el secretario y el tesorero.2
En la estructura de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, y para los fines del
cumplimiento de su misión, el campo local ocupa un lugar muy estratégico, en el que la
1Ver la sección Investigaciones realizadas en el Capítulo II.
2Ver Reglamento Operativo de la Iglesia Adventista del Séptimo Día.
2
gestión administrativa de su presidente es determinante para la consecución de los objetivos de
la institución que dirige. Pero el vínculo entre el campo y la iglesia local es el pastor de
distrito, quien por la altura de su llamado adquiere un compromiso que se espera lo haga estar
dispuesto a darlo todo en el cumplimiento de su ministerio.
De las tres figuras administrativas citadas depende la dirección del personal de oficina
y de campo. Generalmente este personal de oficina lo componen el contador, el cajero, los
departamentales encargados de los diferentes departamentos de iglesia y las secretarias para
cada uno de los departamentos de dicha estructura. A esto se añade un conserje y personal de
vigilancia y limpieza.
Como personal de campo se conoce al cuerpo de pastores que atienden las iglesias
diseminadas en el territorio administrado por el campo local. Normalmente cada pastor está a
cargo de un número de iglesias y responde a la administración del campo local por una serie
de metas y objetivos de trabajo que le son asignados directamente por la administración, o
según sea el estilo de dirección, pueden ser consensuados entre el pastor y la administración.
El desempeño del pastor es medido en relación con estas metas y objetivos, por lo que
es fácil percibir que para su consecución debe haber una gestión directiva que implica
planificación, organización, ejecución de lo planificado y la labor de supervisión y evaluación
de lo alcanzado; funciones directivas desempeñadas por el presidente.
Toda esta gestión directiva tiene sus repercusiones, de una u otra manera, sobre los
empleados del campo local, tanto en el personal de oficina como en el de campo, determinando el
grado de satisfacción laboral la calidad de gestión directiva del presidente de campo local. Pero a
esto hay que agregar el sentido de compromiso organizacional que hay en el pastor de distrito
como un posible factor que también incide en su grado de satisfacción laboral.
3
En Centroamérica los veinticuatro campos locales están distribuidos de la siguiente
manera: Seis en Guatemala, cinco en El Salvador, cinco en Honduras, dos en Nicaragua, tres
en Costa Rica y tres en Panamá. El presidente es la figura directiva de más alto rango, y el
responsable de toda la gestión administrativa para alcanzar las metas y objetivos de la
organización. Su gestión es determinante en el personal bajo su dirección, especialmente el
pastor de distrito, quien aun teniendo un sólido compromiso organizacional, su nivel de
rendimiento y desempeño puede verse disminuido por una baja satisfacción laboral. Aunque la
variable desempeño no es objeto de medición en este estudio, no deja de estar relacionada con
el buen funcionamiento del campo local en general.
Declaración del problema
Con esta investigación se pretendió dar respuesta a la siguiente pregunta:
La percepción del grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de
campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito, ¿son predictoras
del grado de satisfacción laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día en Centroamérica?
Definición de términos
Con el propósito de que esta investigación sea claramente entendida, se definen a
continuación algunos términos:
Calidad de gestión administrativa: Se refiere a la ponderación del conjunto de acciones
mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las
fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir y controlar.
Compromiso organizacional: Se refiere al sentido de obligación que el miembro de
una organización contrae de manera libre y voluntaria para apoyar y aportar de manera
4
continua el potencial que fuere capaz de invertir, a fin de darle cumplimiento a los objetivos y
misión de su organización, aceptando sus creencias y valores e identificándose
psicológicamente con su razón de ser, relación que define el grado de desempeño en el trabajo
y la manera como esto afectará la autoestima del individuo.
Satisfacción laboral: Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador. El
concepto mide su nivel de agrado y bienestar que experimenta como respuesta a los diferentes
factores que producen satisfacción en el trabajo.
Pastor de distrito: Se refiere a un ministro del evangelio de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día, encargado de la administración pastoral de varias iglesias locales, con el
propósito de cumplir con la gran comisión de la predicación del evangelio en todo el mundo.
Hipótesis
Para los propósitos de esta investigación fueron planteadas las siguientes hipótesis:
Hipótesis principal
H1: La percepción del grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de
campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito son predictoras del
grado de satisfacción laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Séptimo
Día en Centroamérica.
En lo sucesivo, la designación pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Séptimo
Día en Centroamérica se sustituirá por el término pastores.
Hipótesis complementarias
H2: Existe una diferencia significativa en la percepción que tienen los pastores del
grado de calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local según su estado
5
civil, categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
H3: Existe una diferencia significativa en la percepción que tienen los pastores del
grado de calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local según nivel
académico.
H4: Existe una diferencia significativa en la autopercepción que tienen los pastores del
grado de compromiso organizacional según su estado civil, categoría pastoral, país de trabajo
y años de servicio.
H5: Existe una diferencia significativa en la percepción que tienen los pastores del
grado de compromiso organizacional según su nivel académico.
H6: Existe una diferencia significativa en el grado de satisfacción laboral de los
pastores según su estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
H7: Existe una diferencia significativa en el grado de satisfacción laboral de los
pastores según su nivel académico.
Preguntas complementarias
A continuación se presentan algunas preguntas que se derivan del planteamiento del
problema y que serán contestadas con los resultados de la investigación.
1. ¿Cuál es la percepción que tienen los pastores del grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente de campo local?
2. ¿Cuál es el grado de compromiso organizacional de los pastores de distrito?
3. ¿Cuál es el grado de satisfacción laboral de los pastores en Centroamérica?
Objetivos
Los objetivos de esta investigación fueron los siguientes:
6
1. Construir los instrumentos para medir el grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente de campo local, el grado de compromiso organizacional de los
pastores y su grado de satisfacción laboral.
2. Conocer la percepción que tienen los pastores del grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente de campo local.
3. Conocer el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito en
Centroamérica.
3. Conocer el grado de satisfacción laboral de los pastores centroamericanos.
4. Medir la probable influencia de la percepción que tienen los pastores del grado de
calidad de la gestión administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso
organizacional de ellos como pastores en su grado de satisfacción laboral.
5. Este proyecto de investigación tiene el propósito de que sus resultados se usen como
herramienta que pueda ser aplicada para incrementar la calidad de gestión administrativa del
presidente de campo local, el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito y el
grado de satisfacción laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Séptimo
Día en Centroamérica.
Justificación
Este estudio se justifica porque después de revisar la bibliografía sobre el tema no se
han encontrado semejantes, por lo que este es una contribución a la formación de un marco de
referencia, de tal manera que sirva como punto de partida para estimular estudios futuros sobre
el tema desde otros ángulos y usando otras metodologías.
Otra razón de justificación es que los expertos en el tema de otras organizaciones han
determinado su trascendental importancia para el éxito de las mismas, por lo que es necesario
7
validar sus hallazgos generales con una investigación específica dentro de organizaciones de la
iglesia adventista.
Además, se justifica para que los administradores de los campos locales, presentes y
futuros, y quienes gestionan directamente con la fuerza pastoral de la iglesia, cuenten con
información científica y veraz sobre la relación positiva o negativa entre la gestión
administrativa del presidente de campo local, el compromiso organizacional del pastor de
distrito y su satisfacción laboral. Con este estudio como antecedente, los administradores
podrán tomar con seriedad las conclusiones y recomendaciones, de tal forma que les sirvan
como directrices para favorecer el sentido de compromiso organizacional de los pastores, así
como su satisfacción laboral como pastores de distrito en forma específica.
Finalmente esta investigación se justifica porque se suma a otras en procura de la
excelencia directiva y del compromiso organizacional como factores determinantes de
satisfacción laboral.
Limitaciones
A continuación se señalan algunas limitaciones presentes en esta investigación:
1. Los sujetos de la investigación fueron solo los pastores de los veinticuatro campos
locales de Centroamérica. Por lo tanto, los resultados son válidos en forma directa solamente
para dichos territorios.
2. La variable gestión administrativa se midió solo como una percepción del pastor
hacia el presidente del campo.
3. La variable compromiso organizacional se midió solo teniendo como base la
autopercepción del pastor.
8
4. La variable satisfacción laboral también se midió solo desde la autopercepción del
pastor.
Delimitaciones
En seguida se presentan algunas delimitaciones propias de esta investigación:
1. La investigación se realizó en el cuarto trimestre de 2011, por lo que los resultados
corresponden a las condiciones y circunstancias propias de ese periodo.
2. Se seleccionó como población de estudio a los pastores de distrito de los veinticuatro
campos locales de Centroamérica. No incluyó al personal de oficina de dichos campos.
3. Este estudio no pretendió encontrar causas que expliquen los resultados.
4. Algunas hipótesis complementarias no tienen toda la sustentación teórica necesaria.
Fueron formuladas por interés del investigador y por recomendación del asesor principal.
5. El proceso administrativo utilizado se dividió en las etapas de planeación,
organización, dirección y control.
Supuestos
Los supuestos de esta investigación fueron los siguientes:
1. Los encuestados contestaron con honestidad los instrumentos que se les aplicaron.
2. Los instrumentos aplicados midieron lo que se pretendió medir.
3. Los pastores contestaron el instrumento libremente, sin ser influidos por quienes los
aplicaron.
Marco filosófico
La gestión directiva de alta calidad que se traduce en resultados positivos está
ejemplificada en las Sagradas Escrituras. José y su gestión al frente del gobierno egipcio
9
ilustra cómo un alto directivo puede obtener grandes logros para su organización y al mismo
tiempo hacer que sus miembros estén satisfechos. En Génesis 41:45 y 46 se especifica que
José quedó a cargo de la administración de todo Egipto. El objetivo básico para el cual fue
nombrado era administrar los recursos de la nación, de tal manera que la preparase para
enfrentar una peligrosa hambruna que amenazaría la estabilidad de la sociedad egipcia. Se
requería de especiales habilidades directivas para lograr un propósito de tal magnitud. Una de
ellas es la diligencia para emprender la tarea.
Evidentemente esto le hizo entrar en contacto con la población y lograr de ellos su
apoyo para poner en acción el plan que salvaguardase a la nación. En Génesis 47:13-25 se
describe cómo la gestión administrativa exitosa de José permitió que la población fuera salva
de la inanición, además de lograr enormes resultados para la casa del faraón. El pueblo
reaccionó diciéndole a José: “¡Usted nos ha salvado la vida!” (v. 25, NVI), declaración con la
que estaban mostrando su agrado con las políticas administrativas que José había tomado para
salvar a la nación de la crisis.1
Hay un caso bíblico que muestra el efecto que produce sobre los dirigidos la gestión de
un administrador que no toma en cuenta las necesidades de ellos. En 2 Crónicas 10 se registra
que Roboam, quien había heredado de su padre Salomón un reino unificado, decidió no tratar
al pueblo con bondad, condescendencia y amabilidad. Su reino fue dividido y a partir de allí se
inició la historia del reino de Israel y el reino de Judá. Este hecho demuestra la gran
importancia de saber tratar a los dirigidos considerando sus necesidades pues de lo contrario, y
aunque el directivo ocupe una posición de autoridad, los dirigidos, insatisfechos, actuarán en
1Aun cuando no es posible calificar la reacción del pueblo como de satisfacción, su respuesta era un
reconocimiento de las acciones administrativas de José.
10
contra de sus intereses y los de la organización, pudiendo de esta manera afectar el mismo
sentido de compromiso organizacional.
En Lucas 12:42 Jesús hace notar dos principios que puestos en práctica redundan en
una gestión administrativa de alta calidad; estos son la fidelidad y la prudencia. Un directivo
ha de ser fiel y leal tanto a su organización como a sus miembros, y especialmente con estos
ha de conducirse con prudencia, con tacto y astucia. Un administrador así es llamado un buen
mayordomo.
La buena gestión administrativa es indispensable para el funcionamiento y el éxito de
cualquier organización, así como el sentido de compromiso organizacional de sus miembros.
Este es un principio universal expresado en Proverbios 11:14, en donde se lee que sin
dirección la nación fracasa. Pero, como ya se analizó, la Biblia también aconseja cómo se debe
dirigir, a fin de lograr el éxito de la organización. Debe hacerse con prudencia y sabiduría, lo
cual concuerda con lo que dice la última parte del pasaje citado: el éxito depende de los
muchos consejeros.
La gestión directiva de un administrador debiera ser bien planificada desde que el
individuo recibe la responsabilidad. Dentro de su plan de gestión debe incluir la puesta en
práctica no solo de los cuatro pasos del proceso administrativo, sino principios como la
lealtad, la prudencia, el buscar consejo, la consulta, el trabajo en equipo, el buen trato, la
amabilidad y la identificación y condescendencia con las necesidades de los dirigidos. Todo
esto es planificar una buena gestión, y el resultado de una planificación así será
inevitablemente el éxito. Proverbios 21:5 lo establece: “Los planes bien pensados: ¡pura
ganancia! Los planes apresurados: ¡puro fracaso!”.
Por otro lado, el sentido de compromiso con la obra de Dios es otro principio que
fácilmente puede ser rastreado en las Escrituras. Jamás se olvidará a la “viuda pobre”, quien
11
“llegó y echó dos moneditas de muy poco valor”, porque “ella, de su pobreza, echó todo lo
que tenía: todo su sustento”, leemos en Marcos 12:44. Lo hizo porque sabía que era para la
consumación del reino con el cual estaba totalmente comprometida. Por eso lo dio todo.
Imposible olvidarse de Josué, a quien su sentido de compromiso lo hizo decir: “Pero si a
ustedes les parece mal servir al Señor […] mi familia y yo serviremos al Señor” (Jos. 24:15).
Sus creencias y valores eran similares a los de la causa del Señor.
Hebreos capítulo 11 es un relato de hombres y mujeres que vivieron comprometidos
con el reino. Al terminar de mencionar varios nombres, en un arrebato de entusiasmo por su
calidad de compromiso con el reino, el autor de Hebreos dice de ellos: “¡El mundo no merecía
gente así!” (He. 11:38). También el apóstol Pablo da testimonio de lo que significa vivir
comprometido con la causa del reino. Es su sentido de compromiso que lo llevó a decir: “De
buena gana gastaré todo lo que tengo, y hasta yo mismo me desgastaré del todo por ustedes”
(2 Co. 12:15).
El sentido de compromiso conlleva una entrega total a la causa por la cual se lucha, y
de esto, Jesús es el mejor ejemplo. En efecto, Jesús “siendo por naturaleza Dios, no consideró
el ser igual a Dios como algo a que aferrarse. Por el contrario, se rebajó voluntariamente,
tomando la naturaleza de siervo y haciéndose semejante a los seres humanos. Y al
manifestarse como hombre, se humilló a sí mismo y se hizo obediente hasta la muerte, ¡y
muerte de cruz!” (Fil. 2:6-8). Jesús es el mejor ejemplo de lo que es vivir comprometido con
una causa, porque “nadie tiene amor más grande que el dar la vida por sus amigos” (Jn.
15:13), y Jesús lo hizo, en base a lo cual nos invita: “Porque ejemplo os he dado, para que
como yo os he hecho, vosotros también hagáis” (Jn. 13:15).
12
Organización del estudio
El resto del estudio ha sido dividido en cuatro capítulos:
El capítulo II contiene el marco teórico en el que se analizan los aspectos más
relevantes del tópico de estudio. Presenta una introducción, la conceptualización de la variable
gestión directiva, las teorías administrativas, la importancia de la gestión directiva, el proceso
administrativo, la planificación, la organización, la dirección y el control; la conceptualización
de la variable compromiso organizacional, las teorías sobre el sentido de compromiso y su
importancia, factores que producen un compromiso de calidad; la conceptualización de la
variable satisfacción laboral, las teorías sobre satisfacción laboral y su importancia, los
factores de satisfacción laboral y finalmente la relación entre la gestión administrativa,
compromiso organizacional y la satisfacción laboral.
El capítulo III presenta la metodología, el tipo de investigación, la población y muestra
de estudio, la descripción de los instrumentos de medición y la forma como se elaboraron, las
variables y su operacionalización, la validez y confiabilidad de los instrumentos, las hipótesis
nulas y su operacionalización, las preguntas complementarias y la recolección y análisis de los
datos.
El capítulo IV describe los resultados de la investigación. Está organizado en el análisis
de variables demográficas, las pruebas de hipótesis, las preguntas complementarias y un
resumen del capítulo.
El capitulo V presenta la dimensión de los resultados, las conclusiones, una discusión
de los resultados y las recomendaciones.
13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Introducción
El objetivo del presente estudio fue el de conocer si la percepción que los pastores
tienen de la gestión administrativa del presidente de campo local, añadido al sentido de
compromiso organizacional de ellos como pastores, son predictores de su satisfacción laboral
como empleados de la Iglesia Adventista en Centro América.
En este capítulo se presentan de manera más detallada, los conceptos y definiciones
relacionadas con las variables del problema que se está abordando, con el propósito de
sustentarlo teóricamente.
En este caso, el marco teórico lo constituyen en primer lugar los conceptos,
importancia y funciones de la variable gestión administrativa y los indicadores en la
investigación. También el capítulo incluye el concepto, modelo explicativo, factores
antecedentes y factores consecuentes de la variable compromiso organizacional. Luego el
concepto, la importancia y las características de la variable satisfacción laboral, y, finalmente,
una exposición de las relaciones más significativas que se dan entre los elementos teóricos de
las variables.
Es prudente aclarar que en cada sección correspondiente a las variables se presentan
algunos principios bíblicos y de los escritos de Elena G. de White que contribuyen, en el
contexto de esta investigación, a dar un soporte más que teórico más bien inspirado, a la
importancia de la gestión administrativa, el compromiso organizacional y la satisfacción
14
laboral. Teóricamente ya queda sustentada la importancia de estas variables para el buen
desempeño de una organización, y puesto que la iglesia también lo es, se asume que la
inspiración divina contenga principios prácticos que hagan de su iglesia una organización
eficaz y eficiente para alcanzar sus objetivos redentores.
Gestión administrativa
Debido a que el mundo de hoy está en un constante proceso de cambio, Rodríguez
Valencia hace notar que para que las organizaciones logren sus objetivos se vuelve cada vez
más necesario que los administradores sean productivos y eficientes. Si los administradores no
llenan estas exigencias, hay una gran pérdida de recursos, esfuerzos y oportunidades. Si este
mundo tan cambiante demanda este tipo de administradores, la preocupante realidad es que
nunca como hoy ha habido tanta escasez de capacidad administrativa, entendiéndose que
capacidad administrativa se refiere a la capacidad de gestión para satisfacer las demandas
específicas y los resultados positivos que las organizaciones esperan.1
La gestión administrativa a la luz de la Biblia
y los escritos de Elena G. de White
En Romanos 12:6-8, El apóstol Pablo declara que Dios ha dado a cada creyente un
don, el cual debe ser usado en el servicio del cuerpo de Cristo, que es la Iglesia. Dios también
ha dado dones ministeriales a la iglesia como un todo. El apóstol Pablo los menciona
brevemente en 1 Corintios 12:5 con la afirmación: “Y hay diversidad de ministerios”. En este
pasaje de las Escrituras, la palabra “ministerios” se traduce del término griego diakonia, que
también se define como funciones u oficios. Estos oficios o funciones son los mencionados
1Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones (México: Cengage Learning,
2007), 23.
15
en Efesios 4:11: “Y él mismo constituyó a unos, apóstoles; a otros, profetas; a otros,
evangelistas; a otros, pastores y maestros”. El apóstol Pablo no solamente se limita a listar los
dones, sino que también en el versículo 12 dice claramente que estos dones son para
"perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificación del cuerpo de Cristo",
lo que indica que son dones espirituales orientados a la administración de la iglesia. White
señala que estos dones son dados para beneficiar a la iglesia como cuerpo, como
organización:
Dios otorga sus dones según le agrada. Concede un don a una persona, y otro
don a otra, pero todos son para el beneficio de todo el cuerpo. Está de acuerdo con el
designio de Dios que unos sirvan en un ramo de trabajo y otros en otros ramos,
sirviendo todos bajo el mismo Espíritu. El reconocimiento de este plan será una
salvaguardia contra la emulación, el orgullo, la envidia o el desprecio recíproco.
Fortalecerá la unidad y el amor mutuo.1
El llamado al servicio es un llamado para servir a Dios y a los demás. Alguien que
dirige o administra el trabajo de otros es un servidor de aquellos a quienes dirige, así lo
expreso Jesús en Marcos 10: 43 y 44 cuando dijo: “Pero no será así entre vosotros, sino que el
que quiera hacerse grande entre vosotros será vuestro servidor, y el que de vosotros quiera ser
el primero, será siervo de todos”.
Una persona no puede guiar a otras a menos que sepa hacia dónde va. Solo así puede
decir “síganme”, y entonces mostrar el camino. Pero nadie puede mostrar el camino a menos
que tenga bien definido en su propia mente hacia donde se dirige, con qué propósito avanza, y
cómo va a llegar a donde se dirige. El sabio proverbista dijo: “El justo sirve de guía a su
prójimo” (Proverbios 12: 26). Guiar es administrar, y desde el punto de vista bíblico es un
don, por lo tanto es un privilegio ejercerlo, sobre todo cuando se es consciente que se ha
1Elena G. de White, Consejos para los maestro, padres y alumnos acerca de la educación cristiana
(Doral, Florida: APIA, 2005), 299.
16
recibido como don para el servicio a Dios y el prójimo.
La administración es un proceso de planificación
Todos administramos algo: una iglesia, un negocio, una familia, la educación de los
hijos, la vida espiritual, nuestras finanzas personales y tantas cosas más. Como ciencia, la
administración enseña que para asegurar el éxito en cualquiera de estos intereses, debemos
obedecer las leyes de los cuatro pasos del proceso administrativo, uno de los cuales es la
planificación. Por eso la palabra de Dios dice: "Los planes bien pensados: ¡pura ganancia! Los
planes apresurados: ¡puro fracaso!" (Proverbios 21:5 NVI), enfatizando de esta manera la
importancia de una buena planificación a fin de lograr los objetivos individuales u
organizacionales.
La buena planificación es la plataforma que nos lanza al éxito administrativo. Esto se
debe a que es una ley que dice: "Los planes bien pensados: ¡pura ganancia!", y contra este
principio bíblico no hay ley. Pero el fracaso que resulta de una mala planificación también es
respuesta a una ley bíblica: "Los planes apresurados: ¡puro fracaso!", y contra este principio
tampoco hay ley. Dios planifica, y se asegura de hacerlo bien. El proverbista escribió al
respecto: “Jehová de los ejércitos juró diciendo: Ciertamente se hará de la manera que lo he
pensado, y será confirmado como lo he determinado” (Isaías 14:24), lo cual significa que al
pensarlo y determinarlo Dios estaba planificando.
En las organizaciones cristianas, como comunidad de creyentes, se comparten
objetivos, valores, intereses y actitudes. Al tener objetivos comunes, la elaboración de planes
se hace indispensable para mantener sana la iglesia, así lo expresa White: “La mejor medicina
17
que podéis dar a una iglesia no es predicar o sermonear, sino planear trabajo para sus
miembros.”1
Dado que la mayor obra de la iglesia de Cristo es la predicación del evangelio (Mat.
28: 18-10), “los siervos de Dios deben hacer planes para llevar a cabo una distribución atinada
de las fuerzas de trabajo a fin de realizar los propósitos de Dios en la tarea de amonestar a las
ciudades.”2
La administración es un proceso de organizar
En la Biblia no se usa la palabra organizar, sino ordenar, que es un sinónimo de
organizar. En el relato bíblico de la creación, Dios ordenó todo lo que estaba desordenado
(Génesis 1:2), que equivaldría a decir que Dios organizó lo que estaba desorganizado. El
Señor fue creando todo en el orden que se necesitaba. Primero creó el ambiente propicio para
la vida, y luego creó los seres vivos que lo habitarían. Este sencillo relato muestra que Dios es
amante de la organización.
Éxodo 18:13-26 relata la lección sobre dirección y organización que Moisés aprendió
de su suegro Jetro. Previó a la intervención de este último, la desorganización existente en el
pueblo de Israel era evidente, y como resultado Moisés estaba agobiado con tanta
responsabilidad, y el pueblo poco atendido en sus necesidades de justicia y orientación
general. El proceso de organización que siguió al consejo de Jetro resultó en una mejor
atención de las necesidades del pueblo.
En 1 Corintios 14:33 se establece que "Dios no es Dios de confusión", principio que
alude al concepto de organización, pues la confusión es justamente desorganización.
1Elena G. de White, Evangelismo (Miami, Florida: APIA, 1992), 262.
2Ibíd., 21.
18
Precisamente para contrarrestar esta amenaza es que se nos aconseja: "Hágase todo
decentemente y con orden" (1 Corintios 14:33), una recomendación que subraya la
importancia de proceder a la acción previo a una buena organización.
White nos recuerda que “la iglesia de Cristo en la tierra fue organizada con propósitos
misioneros, y el Señor desea ver a toda la iglesia idear medios y recursos por los cuales los
encumbrados y humildes, los ricos y los pobres, puedan oír el mensaje de verdad”1; por lo
tanto, la organización de todos los recursos de la iglesia tiene como fin último la predicación
del evangelio, obra que debe hacerse con esmero y prontitud, recordando este consejo: “El
tiempo es corto y nuestras fuerzas deben organizarse para hacer una obra más amplia”2
La administración es un proceso de dirección
Uno de los ejemplos bíblicos más claros del proceso administrativo es el caso de
Nehemías y la reconstrucción de Jerusalén. En los capítulos 1 y 2 del libro de Nehemías se
puede observar al siervo de Dios planificando y organizando la reconstrucción, pero a partir
del capítulo 3 comienza la dirección de tan ambicioso proyecto.
El trabajo fue organizado y dirigido por los líderes espirituales, quienes tomaron la
delantera, en tanto que el pueblo cooperaba. Cada trabajador fue tomado en cuenta, y sus
nombres quedaron registrados en el libro, porque una buena dirección no deja de reconocer el
mérito de los individuos. La dirección indicaba que cada uno debía tener un área específica de
responsabilidad, pues uno de sus fundamentos es la distribución de las responsabilidades entre
los miembros del equipo. Cada uno tiene su parte en la consecución de los objetivos de
cualquier empresa.
1Elena G. de White, El ministerio de la bondad (Miami, Florida: APIA, 1999), 111.
2Elena G. de White, Joyas de los testimonios, Tomo 3 (Miami, Florida: APIA, 1992), 223.
19
Nehemías mostró excepcionales cualidades de dirección al vérselas con una gran
variedad de trabajadores: sacerdotes, gobernantes, mujeres, artesanos, y aun los judíos de otras
ciudades, quedaron bajo la dirección del líder. Estas cualidades eran necesarias debido a la
variedad de actitudes. Algunos estuvieron dispuestos a trabajar extra. Otros hicieron el trabajo
en casa, justo donde el servicio cristiano debe comenzar. Algunos trabajadores fueron los
únicos de sus familias, y otros fueron más entusiastas que los demás.
Durante la ejecución del proyecto, Nehemías como líder y sus seguidores tuvieron que
enfrentar oposición, amenazas, desánimo, miedo, egoísmo y engaño, pero sus cualidades de
dirección luego de ser probadas por estos obstáculos condujeron a la exitosa finalización del
proyecto en tan solo cincuenta y dos días, una hazaña.
Pero el mayor ejemplo de dirección que tenemos lo encontramos en el mismo Jesús,
quien no solamente planificó la salvación de la raza humana, sino que dirigió y ejecutó el plan
hasta las últimas consecuencias para hacerlo triunfar, y fue por eso que aun “estando en la
condición de hombre, se humilló a sí mismo, haciéndose obediente hasta la muerte, y muerte
de cruz” (Filipenses 2:8).
Un principio que debe ser tenido en cuenta, es que la dirección, como parte de la
gestión administrativa en un contexto cristiano, más que pericia y habilidad requiere de
confianza y disposición a obedecer los principios bíblicos, pues en “la ejecución de los planes
del Señor se exige fe y gozosa obediencia”1.
La administración es un proceso de control
El control es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias. En la
1 Elena G. de White, Consejos sobre mayordomía cristiana (Miami, Florida: APIA, 1988), 292.
20
Biblia encontramos varios ejemplos de vidas y actividades de las personas que pasaron por el
filtro de la evaluación, por lo general con el fin de fortalecer su relación con Dios.
En Génesis 1:31 leemos: “Dios miró todo lo que había hecho, y consideró que era muy
bueno”. Después de trabajar durante seis días, Dios miró todo lo que había hecho y vio todo lo
que había creado. Claramente esta es una evaluación de su obra. Satisfecho con que todo lo
que había hecho estaba muy bien, descansó en el séptimo día. La primera actividad que se
llevó a cabo en el mundo fue de este modo evaluada.
En Lamentaciones 3:40 se anima al pueblo de Dios a examinar sus caminos y a
ponerlos a prueba con el fin de volver a establecer una buena relación con Dios. El acto de
examinar y poner a prueba nuestros pasos significa hacer una evaluación.
En 2 Timoteo 4:7-8 el apóstol Pablo hizo una evaluación de su transitar por la vida
cristiana, y con confianza pudo afirmar que había guardado la fe y terminado todo lo que Dios
le había pedido. De su evaluación resultó aprobado, lo cual nos hace valorar el proceso de
evaluación como algo positivo y beneficioso, ya que la aprobación nos hace sentir satisfechos
por la tarea realizada con eficiencia.
La Biblia llama al ser humano a recapacitar acerca de lo que hace y como lo hace.
Salmo 26:2 dice: “Escudríñame Señor, y pruébame; examina mis íntimos pensamientos y mi
corazón.” Esto es pura evaluación. También pone énfasis sobre la necesidad de estar preparado
a rendir cuentas sobre lo que se hace, pues en Romanos 14:12 se nos dice “que cada uno de
nosotros dará a Dios cuenta de sí.”
Definiciones
Puesto que gestión significa el conjunto de trámites encaminados a la solución de un
asunto, este concepto aplicado a la administración se refiere a las acciones realizadas por un
21
administrador para darle dirección a la organización que administra, a fin de lograr un
producto determinado. Esto es lo que se llama gestión administrativa, y como actividad se
lleva a cabo por medio del cumplimiento de los pasos del proceso administrativo. Dicho
proceso está integrado por cuatro fases: Planificación, organización, dirección y control.1
Los autores Hellriegel, Jackson y Slocum,2 indican que para que la gestión
administrativa sea eficiente, el administrador necesita desarrollar ciertas habilidades básicas
como la comunicación, el trabajo en equipo y el manejo de personal. Pero para que sea exitoso
debe ejecutar de manera eficiente cuatro funciones básicas, a saber, la planeación, la
organización, la dirección y el control. Los administradores realizan estas funciones de manera
simultánea, más que siguiendo un orden rígido predeterminado. También vale señalar que el
tiempo que se le dedica a cada función va a depender de las condiciones particulares del
trabajo según lo vayan exigiendo.
Da Silva3 apunta que la mayoría de las definiciones de administración comparten la
idea básica de que está relacionada con el logro de objetivos por medio del esfuerzo de otras
personas. Sin embargo, tiene cuidado de resaltar algunos aspectos involucrados en otras
definiciones. Por ejemplo, para la escuela funcional la administración es un proceso de
planear, organizar, actuar y controlar para lograr objetivos. Para la escuela de relaciones
humanas es un proceso social que involucra personas más que dirigir actividades. Para la
escuela de la toma de decisiones administrar es tomar decisiones para lograr metas. Para la
escuela de los sistemas, las organizaciones son sistemas orgánicos. Para la escuela de las
1Andrew J. DuBrin, Fundamentos de administración (México: Cengage Learning, 2000), 8.
2Don Hellriegel, Susan E.Jackson y John W. Slocum Jr., Administración (México: Cengaje Learning,
2004), 402.
3Reinaldo O. Da Silva, Teorías de la administración (México: Cengage Learning, 2002), 6.
22
contingencias la administración es situacional, pues se adapta al entorno según las
circunstancias.
Por su parte Fernández1 presenta una matriz de gestión que comprende cuatro
funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar. Muestra cómo estas funciones interactúan
con los diferentes niveles de mando y los departamentos de una empresa. De acuerdo con este
concepto, cualquier mando de cualquier departamento, está en la obligación de planificar,
organizar, dirigir y controlar, puesto que estas funciones son el fundamento de toda gestión.
La gestión administrativa fundamentalmente consiste en propiciar y desarrollar un
ambiente adecuado, en el que los equipos de individuos deben ejecutar funciones y alcanzar
objetivos establecidos previamente. La misión de la gestión administrativa es eminentemente
coordinadora; además, es indispensable para que cualquier empresa u organización funcione
en todos sus niveles. Se puede afirmar que la gestión administrativa, como sinónimo de
dirección y toma de decisiones, es el componente más importante del proceso administrativo,
pero el más subjetivo e intangible.2
La gestión administrativa se enfoca en el proceso que implica planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los individuos de una organización, más el empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.3 Todos los administradores, sin importar sus aptitudes o habilidades
personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las
1Enrique De Miguel Fernández, Introducción a la gestión: “managment” (Valencia: Universidad
Politécnica de Valencia, 2005), 36.
2Víctor Paniagua Bravo, Miriam Paniagua Pinto y María de los Ángeles Paniagua Pinto, El contralor:
Responsabilidades y funciones (México: Thomson, 2004), 35.
3James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert Jr., Administración (México: Pearson
Educación, 1996), 11.
23
metas que desean. A estas actividades se les conoce con el nombre de proceso administrativo,
del cual uno de los grandes exponentes ha sido el investigador francés Henri Fayol.1
Para llevar a cabo la gestión administrativa, los administradores eficientes aplican las
funciones del proceso administrativo ya mencionadas. Fayol fue el primero que clasificó
dichas funciones. También propuso que a estas deben aplicarse otras que él denominó como
funciones técnicas (producción, comerciales, financieras, de seguridad, contable, etc.). Estos
procesos deben ser cumplidos por todo administrador que tenga bajo su responsabilidad
cualquier campo específico de tareas.2
Importancia de la gestión administrativa
Daft y Marcic hacen ver el mundo en crisis en el que se desenvuelven los
administradores, y afirman que si éstos desarrollan las habilidades requeridas para ejecutar
acciones sólidas, las organizaciones se conservarán saludables, motivadas y productivas. 3
Robbins4recuerda que el propósito de toda organización es alcanzar los objetivos
propuestos, pero para que dichos objetivos sean definidos alguien tiene que hacerlo, y esa es
prerrogativa de la persona a cargo de la gestión administrativa de la institución. Dichos
objetivos no podrán ser alcanzados si el administrador no pone en ejecución la función de la
planificación, fase en la que primero define los objetivos y luego planifica cómo alcanzarlos.
1Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas (México:
Thomson, 2003), 63.
2Joaquín Rodríguez Valencia, Administración I (México: Thomson, 2006), 90.
3Richard Daft y Dorothy Marcic, Introducción a la administración (México: Cengage Learning, 2009),
23.
4Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional (México: Pearson Educación, 2004), 188 y 597.
24
Pero estos objetivos tampoco podrán alcanzarse sin alguien que organice los recursos, dirija y
controle el plan para lograrlos. En este proceso radica la importancia de la administración.
Describiendo el trabajo del administrador, algunos autores1 expresan que es la persona
sobre quien recae la responsabilidad de guiar una organización, y que no hay diferencia si se
trata de ejecutivos de una empresa, capataces, entrenadores, primeros ministros o líderes
religiosos, pues todos tienen en común el desafío de desempeñar eficientemente las cuatro
funciones básicas del proceso administrativo para llevar a sus organizaciones a la consecución
de sus metas.
Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los miembros de una
organización son administradores.2 Los administradores son planificadores, organizadores,
directores y controladores, precisamente para guiar su área de responsabilidad hacia el logro
de los objetivos predeterminados.
Funciones de la gestión administrativa
Henri Fayol propuso cinco funciones administrativas, según las cuales los
administradores planean, organizan, mandan, coordinan y controlan.3 Luego condensa estas
cinco funciones en cuatro, coincidiendo así con la mayoría de los teóricos modernos de la
administración. Basados en esta propuesta, a continuación se dará un tratamiento por separado
a cada una de las funciones.
1Henry Mintzberg, James Brian Quinn, y John Voyer, El proceso estratégico (México: Pearson
Educación, 1997), 24-26.
2Joaquín Rodríguez Valencia, Administración moderna de personal (México: Cengage Learning, 2004),
7 y 8.
3Robbins, 597.
25
Planificación
La planificación es un proceso de toma de decisiones respecto del futuro, anticipándose
a los hechos, y en función de su previsión determinando las actividades que deberán
ejecutarse, así como la manera en que han de llevarse a la práctica.1 Todo esto implica que
debe hacerse una selección de los objetivos que se quieren alcanzar. De igual manera debe
planificarse el desarrollo de las políticas, los programas y los presupuestos necesarios para
alcanzar dichos objetivos. El proceso de la planificación es una herramienta de la dirección de
la empresa usada para ejecutar lo propuesto.
Algunos autores usan el concepto “a priori”2, para indicar la manera anticipada de
tomar decisiones respecto del futuro, y siempre asociándolo a la consecución de objetivos, lo
cual hace de la formulación y búsqueda de las metas de la organización la principal tarea de la
planificación. Por ejemplo, en el contexto de las previsiones financieras, la planificación echa
mano del concepto de las estimaciones, un criterio que debe ser cuidadosamente definido, para
que al llegar el futuro para el cual hacen provisión, estén lo más ajustadas posibles a la
realidad de la necesidad.
Aunque siempre las personas han tendido a planificar sus vidas y sus instituciones, en
el siglo XX la planificación adquirió un carácter de ciencia, y desde entonces ha estado ligada
al conocimiento científico. La planificación son las actuaciones de un directivo en el presente,
pero con una visión puesta en el futuro, identificando los medios necesarios para lograr los
1María de los Ángeles Gil Estallo, Cómo crear y hacer funcionar una empresa (Madrid: Esic, 2007),
191.
2Manuel Sesto Pedreira y Rosana de Pablo Redondo, Teoría de la financiación (Madrid: Universidad
Nacional de Educación a Distancia, 2002), 25.
26
objetivos proyectados. Se pueden enumerar los principios de la planificación, tales como la
racionalidad, la previsión, la universalidad, la unidad y la continuidad.1
Martner2 define la racionalidad como el proceso mediante el cual se someten todas las
alternativas a una especie de concurso, del cual saldrán seleccionadas las mejores. Este
proceso de selección entonces se lleva a cabo de manera inteligente, pues se descartan
alternativas que luego de analizadas no son viables, y se eligen aquellas que aseguran lograr lo
que se busca. Esta capacidad de análisis es propia de los seres inteligentes. El componente
científico de la planificación juega su rol en este proceso de selección, pues se pone en
práctica el razonamiento sistemático al considerar las alternativas.
En cuanto a la previsión, Sainz de Vicuña Ancin3 señala que los expertos coinciden en
determinar una diferenciación entre previsión y planificación. Para establecerla hacen ver que
la previsión constituye una de las primeras tareas a llevarse a cabo en un proceso de
planificación, y argumenta que reconocidos autores introducen el concepto de previsión en sus
definiciones de planificación, lo cual indica que no consideran ambos conceptos como iguales
en significado. La previsión intenta predecir lo que sucederá en el futuro, en tanto que la
planificación va más allá al establecer los medios necesarios para la construcción de ese
futuro.
En relación con la universalidad, Fernández Romero propone que un plan debe ser
global. Esto significa que la planificación debe abarcar la totalidad del universo en el que se
desenvuelve la organización. Debido a esta exigencia, en la planificación no solo se
1Ruth Saavedra Guzmán, Luis Eduardo Castro Zea, Olga Restrepo Quintero y Alberto Rojas Rojas,
Planificación del desarrollo (Bogotá: Fundación Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, 2001), 27- 29.
2Gonzalo Martner, Planificación y presupuesto por programas (México: Siglo XXI 2004), 8 y 9.
3José María Sainz de Vicuña Ancín, El plan estratégico en la práctica (Madrid: Esic, 2003), 26 y 27.
27
consideran los planes a mediano y largo plazo, sino que también deben tomarse en cuenta los
planes a corto plazo. De igual manera debe haber provisión para los planes de las diversas
unidades de la organización, así como los planes de formación, los planes comerciales, los
financieros y cualquier otro plan que deba incluirse para cubrir cada aspecto operativo de la
organización.1
Debido a la diversidad de planes que se elaboran para cubrir cada área de la
organización, es imprescindible la existencia de elementos que los unifiquen. De esta manera
todos estos componentes quedarán integrados y armonizados como un conjunto en el que la
totalidad debe actuar como una unidad granítica. La coherencia es vital en la planificación,
pues evidencia unidad interna e interrelación de las partes, la cual es vital para la consecución
de los objetivos. El propósito de esta unidad es eliminar los riesgos que se dan cuando los
esfuerzos y recursos son desviados. 2
En relación con el principio de la continuidad, Gómez Orea y Gómez Villarino3
exponen que la planificación es un proceso que transcurre en el tiempo, y en ningún momento
debe detenerse. Es un ciclo en el que constantemente se toman decisiones que luego deben irse
aplicando. Estas decisiones se toman en base a un diagnóstico según sea la circunstancia en
cada momento. El resultado de esta continuidad es que los planes, los programas, los
proyectos y su ejecución, se enlazan entre sí y se van dando en el tiempo en una línea que no
tiene fin. Esta fluidez evita el estancamiento, confiriéndole a la organización el dinamismo
necesario para lograr los objetivos.
1Andrés Fernández Romero, Dirección y planificación estratégicas en las empresas y organizaciones
(Madrid: Díaz de Santos, 2004), 16.
2Pedro Venegas Jiménez, Planificación educativa (San José: EUNED, 2002), 108.
3Domingo Gómez Orea y Mauricio Gómez Villarino, Consultoría e ingeniería ambiental. (Madrid:
Mundi-Prensa, 2007), 205.
28
Sánchez Nájera1 identifica cuatro tipos de planificación: operacional, táctica,
estratégica y normativa. La planificación operacional, por enfocarse en los diferentes
subsistemas que ejecutan las tareas, es la de menor alcance en el tiempo. La planificación
táctica tiene un alcance intermedio, pues relaciona entre sí las diferentes partes de la
organización como un todo. La planificación estratégica es de largo alcance, y afecta cada
parte de la organización, pues su finalidad es producir cambios profundos en su cultura
interna. Y la planificación normativa es la que impone algún tipo de sanción cuando las metas
no son cumplidas.
Organización
Anda Gutiérrez2 define la organización como un proceso que agrupa las actividades
necesarias a fin de lograr un objetivo común, estableciendo con claridad los objetivos y las
políticas, las tareas y funciones de cada puesto, las estructuras y niveles jerárquicos necesarios,
precisando los procedimientos, los sistemas y las técnicas que se necesitan para ejecutar las
diferentes actividades, y especificando los canales de información entre los diferentes
departamentos de la organización. Su finalidad es facilitar el uso de los recursos de manera
equilibrada y relacionar el trabajo con quienes deben hacerlo sin que haya interferencias.
De acuerdo a Lau,3 en la fase de organización es vital la sistematización de todos los
recursos materiales, además de saber ubicar a cada una de las personas en el justo lugar que le
corresponde, de manera que la estructura resultante sea la más indicada a los intereses
organizacionales. Logrado esto, se optimizará el desempeño de las actividades requeridas para
1Rosa María Sánchez Nájera, Alternativa metodológica de instrumentación de la gestión municipal
(México: UAEM, 2000), 87-90.
2Cuauhtémoc Anda Gutiérrez, Administración y calidad (México: Limusa, 2005), 82 y 83.
3Jesús Lau, Ambiente laboral (Buenos Aires: Alfagrama, 2007), 135.
29
el logro de los objetivos específicos propuestos. También la organización provee la ventaja de
conservar las relaciones entre los individuos que realizan las tareas, mediante la asignación de
funciones específicas a cada persona.
Estructura orgánica
Conforme a Sánchez Rosado,1 la estructura de la organización comprende una
descripción ordenada de los cargos más importantes y su dependencia o unidad respecto de sus
relaciones de jerarquía. Lo ideal es que esta estructura sea codificada, ya que visualizar de
manera gráfica los niveles de jerarquía es muy conveniente para los intereses de la
organización. De este ejercicio surge el organigrama, que es una representación gráfica de la
estructura organizacional, facilitando la percepción de los títulos de los departamentos o
unidades, como también el nivel jerárquico y el orden de la presentación.
División del trabajo
La división del trabajo es la separación de las actividades productivas, en la que cada
persona realiza siempre la misma actividad, y la unificación de todos estos esfuerzos resulta en
lograr un objetivo común. En los procesos de producción desarrollados es en donde se da una
mayor división del trabajo.2 Esto asegura el aumento de la fuerza productiva, ya que está
demostrado científicamente que la división del trabajo garantiza una buena producción y
favorece un buen ambiente laboral, ya que fomenta la solidaridad, debido a la necesidad de
asociar esfuerzos para realizar las tareas.
1Manuel Sánchez Rosado, Manual de trabajo social (México: Plaza y Valdez, 2004), 315.
2 Holm-Detlev Köhler y Antonio Martín Artiles, Manual de la sociología del trabajo y de las relaciones
laborales (Madrid: Delta Publicaciones, 2007), 93.
30
Jerarquía organizacional
Uriz define la jerarquía como un fenómeno que posibilita la relación entre dirigentes y
dirigidos, en la que estos últimos aceptan el dominio del dirigente basado en un acuerdo
contractual, en el que a cambio de seguir las instrucciones para ejecutar tareas que permiten a
la organización lograr sus metas, los dirigidos reciben un salario y demás prebendas.1 La
jerarquía y la organización son dos conceptos que van de la mano, y no es posible separarlos.
En su accionar establecen niveles, grados, escalafones y posiciones en los diferentes
segmentos del diseño organizacional.
Dirección
A fin de definir qué es dirección, Mintzberg investigó qué hacen los directivos, y
encontró que desempeñan tres roles. En primer lugar, el director asume el rol interpersonal,
apareciendo como la cabeza visible, desarrollando un liderazgo orientado a las personas y
funcionando como enlace al relacionarse con toda clase de individuos. En segundo lugar,
asume el rol informativo, funcionando como monitor para recoger información, como difusor
para transmitirla, y como portavoz para hacerla llegar a otros interesados. En tercer lugar,
asume el rol de tomar decisiones, funcionando como empresario, negociador, gestor de
anomalías y asignando recursos. 2
Illeda y Gancedo Prieto3 mencionan el concepto de dirección estratégica como una de
las principales actividades de la gestión directiva. La dirección estratégica implica un análisis
al interior de la organización y al entorno en que opera, pues incluye el sector o los sectores en
1Javier Uriz, La subjetividad de la organización (Madrid: Siglo XXI, 1994), 118.
2Henry Mintzberg, Mintzberg y la dirección (Madrid: Díaz de Santos, 1991), 22.
3Carlos Rodrigo Illera y Antonio Gancedo Prieto, Aspectos estratégicos de la dirección de producción
(Madrid: Centro de Estudios Ramon Areces, 2001), 324.
31
los que la organización actúa analizando la competencia. Su propósito es detectar con
precisión las oportunidades para sacar ventajas competitivas. Inicialmente el concepto de
dirección estratégica se usó en las grandes corporaciones, pero hoy es una necesidad en toda
organización.
Jiménez Castro1 explica cómo el concepto de dirección ha evolucionado, recordando
que Fayol, influenciado por la práctica militar, identificó esta fase del proceso administrativo
con el nombre de mando. Al transcurrir el tiempo llegó a conocerse como dirección
administrativa. El significado de la dirección también ha evolucionado, pues los directivos han
sido influidos por el desarrollo de nuevos comportamientos, de tal manera que desde una
posición de mando se ha llegado a la función de líder, dando lugar a la asociación de la
función de la dirección con características propias del liderazgo.
Soria Murillo2 percibe que de las cuatro fases del proceso administrativo, la dirección
es la más complicada de todas, debido a que las demás se ejecutan precisamente a través de la
dirección. En esta fase la función principal del directivo es tomar decisiones y ejecutar
acciones a fin de que los subalternos realicen las actividades. El proceso de dirigir implica una
interacción entre el directivo y los subalternos, quienes, debido a que reúnen características
diferentes, variedad de actitudes y objetivos, hacen que el proceso de dirección sea
complicado, siendo necesario un buen liderazgo para armonizar estos intereses.
Escuelas de dirección
Existen diferentes escuelas de dirección con sus respectivos énfasis. Por ejemplo, la
1Wilburg Jiménez Castro, Evolución del pensamiento administrativo en la educación costarricense (San
José: EUNED, 2000), 14.
2Víctor Manual Soria Murillo, Relaciones humanas (México: Limusa, 2004), 483.
32
escuela de dirección científica busca la especialización del trabajador. La escuela de dirección
administrativa enfocaba lo macro, en contraste con la anterior que se enfocaba en lo micro. La
escuela de relaciones humanas enfoca los factores motivacionales como determinantes para
incrementar la productividad. La de las ciencias del comportamiento está enfocada en eliminar
el conflicto entre los objetivos organizacionales y los de cada individuo, y la escuela directiva
se enfoca en la reconciliación de los objetivos de los diferentes subsistemas. 1
Toma de decisiones
La toma de decisiones es una actividad constante de la dirección administrativa. Esta
actividad se ejecuta cuando se presenta una circunstancia en la que están presentes
posibilidades que pueden causar conflicto o antagonismo. Aquí el directivo analiza la
situación y toma decisiones para dar solución a los conflictos. El mundo caótico de todos los
días en el que las organizaciones se desenvuelven exige que el directivo sea confrontado con
una permanente toma de decisiones relacionadas con asignación de recursos, ejecución de
tareas, programación y diseño, entre otras. 2
Brambila3 propone tres tipos de decisiones que los directivos deben tomar. Están las
operativas, que son las que se toman en relación con el trabajo diario. Luego se hallan las
estratégicas, relacionadas con la supervivencia de la organización a largo plazo. Finalmente,
las decisiones administrativas tienen el propósito de ejecutar el resultado de la planificación
estratégica. El mismo autor propone un proceso de cuatro pasos para la toma de decisiones, el
1Jesús S. Arreola Risa y Antonio Arreola Risa, Programación lineal: una introducción a la toma de
decisiones cuantitativa (México: Cengage Learning, 2003), 9 y10.
2G. D. Eppen et al., Investigación de operaciones en la ciencia administrativa (México: Pearson
Educación, 2000), 11 y 12.
3Héctor Viscencio Brambila, Economía para la toma de decisiones (México: Cengage Learning, 2002),
5 y 6.
33
cual inicia identificando el problema. Luego se listan las alternativas de solución, después se
analizan las ventajas y desventajas de cada alternativa, y finalmente se toman las decisiones
escogiendo las mejores.
Dirección y liderazgo
Cualquier organización, para que sea exitosa en un ambiente globalizado, debe ser
dirigida por una persona con dotes de liderazgo. La dirección eficaz con el liderazgo y la toma
de decisiones se relacionan fuertemente, haciendo una diferencia entre jefatura y dirección, en
donde el jefe ordena qué hacer, mientras que un buen directivo con dotes de liderazgo orienta
y ayuda a las personas para alcanzar un objetivo organizacional, trabajando en equipo y
creando un ambiente de confianza y credibilidad. En suma, el éxito parcial o total de la
organización va a depender del liderazgo de la dirección.1
Kotter2 hace una diferencia entre liderazgo y dirección, para aclarar que hay personas
en cargos de dirección que lideran muy mal, y otros que no lideran en absoluto. Son
directores, pero no líderes. Basado en esta diferencia define el liderazgo como un proceso
mediante el cual un directivo puede dirigir y movilizar personas e ideas. De sobra se sabe que
hay directivos que no poseen estas dotes de liderazgo. Hace notar que el tema del liderazgo es
muy antiguo, en contraste con el de la dirección, que data de unos cien años atrás, como
resultado del surgimiento de grandes organizaciones muy complejas.
Ramos López también se refiere a la diferencia entre dirección y liderazgo, explicando
que los líderes influyen sobre los demás para comprometerlos, en tanto que los directivos
1Ángel Baguer Alcalá, ¡ Alerta!: Descubre de forma sencilla y práctica los problemas graves de tu
empresa, sus vías de agua (Madrid: Díaz de Santos, 2005), 226.
2John P. Kotter, Una fuerza para el cambio (Madrid: Díaz de Santos, 1992), 5 y 6.
34
cumplen con sus responsabilidades y ejercen autoridad. Una persona que dirige una
organización no necesariamente es líder, pero aclara que el liderazgo no se puede separar de la
dirección, pues un directivo necesita esta cualidad. En este contexto define el liderazgo como
una función o habilidad propia de la dirección, entre otras funciones y habilidades,
considerando ésta como fundamental para un trabajo de dirección efectivo. 1
Estilos de liderazgo y toma de decisiones
Puesto que está demostrada la relación entre la dirección, el liderazgo y la toma de
decisiones, conviene identificar qué tipo de relación hay entre los estilos de liderazgo y la
toma de decisiones. Lussier y Achua2 identifican cuatro estilos. El primero es el estilo
decisorio, en el que el líder toma todas las decisiones. El segundo es el estilo de consulta, para
conseguir retroalimentación que sirva de apoyo al decidir. El tercero es el estilo facilitador,
que consulta para obtener apoyo, pero el líder tiene la decisión final. El cuarto es el estilo
delegador, que permite que el grupo decida dentro de límites establecidos.
Se puede definir el estilo de liderazgo como la conducta que asume un líder frente a sus
seguidores e identifica tres estilos principales: 3
(a) el autocrático, orientado a las tareas y
dogmático, que toma decisiones sin consultar a sus subordinados, (b) el democrático, que hace
a los subalternos participar en la toma de decisiones, pidiéndoles opinión e ideas antes de
tomar la decisión, a la vez que apoya a los miembros del grupo y fomenta la cooperación, y (c)
1M. Amparo Ramos López, Mujeres y liderazgo (Valencia: Universidad de Valencia, 2011), 60 y 61.
2Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo: Teoría, aplicación, desarrollo de habilidades
(México: Cengage Learning, 2005) 153.
3Eduardo Pérez Gorostegui y Luis Ángel Oteo Ochoa, Función directiva y recursos humanos en
sanidad (Madrid: Díaz de Santos, 2006), 27.
35
el laissez faire, que permite que los subordinados decidan por sí mismos, sin darles mayor
orientación.
Control
Santillana González1 define el control como la fase en la que se opera con el fin de
lograr los objetivos de las otras fases del proceso administrativo. En la fase de control se
integran y armonizan las otras, de tal manera que todas toman parte en la consecución de la
misión y los objetivos de la organización. En lugar de ser una fase aislada de las demás, el
control interactúa con las otras, pues es imposible que haya planificación sin control,
organización sin control, y dirección sin control. Así que el control ciertamente es una fase del
proceso administrativo, pero al mismo tiempo es parte de las otras fases.
Horngren, Sundem y Straton, hacen ver que todas las organizaciones, lucrativas y no
lucrativas, necesitan sistemas de control; esto es, porque las no lucrativas también son
organizaciones de servicio y sus administradores comparten mucho del quehacer
administrativo con aquellas que sí operan para lucrar. 2
Por ejemplo, las organizaciones no
lucrativas reciben y gastan dinero, elaboran sus presupuestos, cuentan con un departamento de
contabilidad, tienen directivos que las dirigen y también diseñan sistemas de control, entre
otras similitudes.
Según Rodríguez Valencia, el control es la esencia para la óptima operación de una
organización como sistema, pues por definición el control actúa como proceso para evitar el
desorden en todas sus actividades, haciéndolas congruentes y posibilitando los objetivos. Las
1Juan Ramón Santillana González, Establecimiento de sistemas de control interno: La función de
contraloría (México: Cengage Learning, 2003), 3.
2Charles T. Horngren, Gary L. Sundem, William O. Stratton, Contabilidad administrativa (México:
Pearson Educación, 2007), 10.
36
actividades de control verifican, regulan, comparan, ejercen autoridad, limitan y restringen. 1
Una característica del control es que sus costos son muy elevados en cualquier organización.
Lamentablemente, si no están bien diseñados, a pesar de su alto costo pueden ser poco
efectivos.
Robbins y Decenzo2 atribuyen la importancia del control a su papel de vigilante del
cumplimiento de los objetivos y de que no haya abuso de autoridad. Las cualidades del control
son la exactitud, la economía, la flexibilidad, que sea razonable, correctivo, oportuno e
inteligible. Como proceso ocurre cuando la administración establece los estándares de
desempeño derivados de los objetivos planificados. Luego se mide el desempeño real,
comparándolo con dichos estándares. Al encontrarse una variación, la administración decide
de acuerdo con la situación si se adaptan los estándares, el desempeño, o no se hace nada.
Hitt, Black y Porter3 enfatizan la importancia de saber enfocar el control. Significa que
la administración debe identificar qué aspectos merecen ocupar el centro del control. Estas son
decisiones críticas, pues de ellas dependerá el logro de los objetivos. El centro del control debe
definirse en conexión con las metas estratégicas por un lado, y en conexión con el proceso de
planeación por el otro, porque de este proceso surgen las metas. Así, el control es parte de la
planeación y ésta es parte del control, evidenciando la relación del control con las demás fases
del proceso administrativo.
1Joaquín Rodríguez Valencia, Estudio de sistemas y procedimientos administrativos (México: Cengage
Learning, 2002), 51.
2Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, Fundamentos de Administración: Conceptos esenciales y
aplicaciones (México: Pearson Educación, 2009), 421 y 422.
3Michael A. Hitt, J. Stewart Black y Lyman W. Porter, Administración (México: Pearson Educación,
2006), 591 y 592.
37
Compromiso organizacional
En esta sección se presentan los principios de la Biblia y los escritos de Elena G. de
White presentan sobre el compromiso organizacional, las definiciones modernas que existen
sobre esta variable en estudio, también se describe uno de los modelos más aceptados del
constructo compromiso organizacional y finalmente se mencionarán y describirán algunos
factores antecedentes del compromiso organizacional y otros que son consecuentes del mismo.
El compromiso organizacional a la luz de la Biblia
y los escritos de Elena G. de White
Cristo hizo un compromiso con la humanidad para salvarla. En Romanos 5:8 leemos:
"Mas Dios muestra su amor para con nosotros, en que siendo aún pecadores, Cristo murió por
nosotros". El compromiso del Señor a esta causa fue tan profundo, que estuvo dispuesto a
convertirse en varón de dolores para lograr su propósito. Renunció a su posición como Dios, y
en la condición de hombre se humilló hasta lo sumo, con tal de hacer real aquello para lo cual
se había comprometido. White lo explica de la siguiente manera:
Jesús explicó entonces a sus discípulos que su propia vida de abnegación era un
ejemplo de lo que debía ser la de ellos. Llamando a su derredor juntamente con sus
discípulos a la gente que había permanecido cerca, dijo: "Si alguno quiere venir en pos
de mí, niéguese a sí mismo, y tome su cruz cada día, y sígame." La cruz iba asociada
con el poder de Roma. Era el instrumento del suplicio mortal más cruel y humillante.
Se obligaba a los más bajos criminales a que llevasen la cruz hasta el lugar de su
ejecución; y con frecuencia, cuando se la estaban por poner sobre los hombros,
resistían con desesperada violencia, hasta que quedaban dominados y se ataba sobre
ellos el instrumento de tortura. Pero Jesús ordenaba a sus discípulos que tomaran la
cruz para llevarla en pos de él. Para los discípulos, sus palabras, aunque vagamente
comprendidas, señalaban su sumisión a la más acerba humillación, una sumisión hasta
la muerte por causa de Cristo. El Salvador no podría haber descrito una entrega más
completa. Pero todo esto él lo había aceptado por ellos. Jesús no reputó el cielo como
lugar deseable mientras estábamos perdidos. El dejó los atrios celestiales, para venir a
llevar una vida de oprobios e insultos, y soportar una muerte ignominiosa. El que era
rico en los inestimables tesoros del cielo se hizo pobre, a fin de que por su pobreza
fuésemos enriquecidos. Hemos de seguir la senda que él pisó. El amor hacia las almas
por las cuales Cristo murió significa crucificar al yo. El que es hijo de Dios debe desde
entonces considerarse como eslabón de la cadena arrojada para salvar al mundo. Es
38
uno con Cristo en su plan de misericordia y sale con él a buscar y salvar a los perdidos.
El cristiano ha de comprender siempre que se ha consagrado a Dios y que en su
carácter ha de revelar a Cristo al mundo. La abnegación, la simpatía y el amor
manifestados en la vida de Cristo han de volver a aparecer en la vida del que trabaja
para Dios.1
Queda clara la invitación a comprometerse con la obra de Dios como Cristo se
comprometió con la salvación del hombre. Este compromiso de entrega y servicio a Dios debe
ser consistente, como el de Josué, quien dirigió al pueblo de Israel estas resueltas palabras: "Y
si mal os parece servir a Jehová, escogeos hoy a quién sirváis; si a los dioses a quienes
sirvieron vuestros padres, cuando estuvieron al otro lado del río, o a los dioses de los amorreos
en cuya tierra habitáis; pero yo y mi casa serviremos a Jehová" (Josué 24:15).
Hablando del compromiso, Jesús dijo que un empleado no puede servir a dos señores
al mismo tiempo (Mateo 6: 24). El empleado debe estar profundamente comprometido con un
solo empleador. Cuando el Señor nos llama a su servicio, exige que nos comprometamos
totalmente con su causa, y que abandonemos cualquier otro compromiso con la causa del
enemigo. Con sus propias palabras describió esta clase de compromiso diciendo: “El que no es
conmigo, contra mí es; y el que conmigo no recoge, desparrama” (Lucas 11:23).
El compromiso con la causa del Señor debe ser motivado por el amor. Así se lo
presentó el Señor Jesús al apóstol Pedro cuando buscó comprometerlo a darlo todo por su obra
movido por el amor. "Pedro, ¿me amas?", lo conminó el Señor en Juan 21:15-17. Pedro
respondió con un comprometido sí. White afina la descripción de este episodio:
Toda verdadera abnegación tiene su raíz en un afecto tan profundo por el Señor
Jesús que hace que sea fácil y placentero llevar su yugo, e induce a los hombres a
imitar su mansedumbre y humildad. . .Los siervos de Dios tienen una obra en común.
Su tarea ha de ser convertir a la gente a la verdad pura de la palabra de Dios. No deben
atraer a los hombres a sí mismos, de modo que éstos repitan todo lo que ellos dicen y
ejecuten toda sugerencia que puedan hacer. Cristo es el fundamento de toda iglesia
1Ellen G. White, El Deseado de todas las gentes (Doral, Florida: APIA, 2010), 386-387.
39
verdadera. Todos los que son atraídos a una nueva fe deben ser fundamentados en El.
Deben mantenerse en las mentes las verdades claras y sencillas del Evangelio. La gran
verdad central del Evangelio, alrededor de la cual se agrupan todas las verdades, es la
de Cristo crucificado como expiación por el pecado. Todas las otras verdades son
tributarias de ésta.1
Definiciones
El compromiso organizacional se refiere al grado en que un empleado se identifica con
una organización específica y con sus metas, además de su deseo por quedarse en ella como
integrante. Las investigaciones muestran que existe una relación negativa entre el compromiso
organizacional, el absentismo y la rotación, sobre todo con esta última, pues el compromiso
organizacional demuestra ser un mejor indicador de la rotación que la satisfacción en el
puesto.2 No se debe confundir el compromiso organizacional con el compromiso con el
trabajo, ya que este último se define como el nivel en el que una persona se identifica con su
trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo que él implica y además
considera su desempeño como importante para la valoración personal.
El compromiso organizacional ha sido estudiado por muchos autores. Lo definen como
la fuerza de identificación de un empleado y su participación en una organización concreta,
caracterizada por: (a) una fuerte creencia en la aceptación de los objetivos y valores de la
organización; (b) la voluntad de ejercer un considerable esfuerzo por cuenta de la
organización, y (c) un claro deseo de seguir siendo miembro de la organización.3
Muchos administradores quieren disfrutar de los beneficios de tener empleados leales y
1Elena G. de White, Alza tus ojos (Miami, Florida: APIA, 1982), 84.
2Eduardo Amorós, Comportamiento organizacional (Lambayeque, Perú: USAT, 2003), 73, 74.
3Wouter Vandenabeele, “El efecto mediador de la satisfacción en el trabajo y del compromiso
organizacional en las autoevaluaciones de rendimiento: evidencias más sólidas de la relación rendimiento-PSM”,
Revista Internacional de Ciencias Administrativas 75, no. 1(2009): 12-38.
40
comprometidos, lo que incluye una baja rotación y la disposición para hacer algo más que
cumplir con los requerimientos básicos del trabajo. El compromiso organizacional es de
especial importancia en un mercado en donde la mano de obra es reducida.1 Para poder ofrecer
un servicio de calidad por parte de la empresa hacia los clientes, es importante el grado de
compromiso del trabajador con la empresa.2
El compromiso de un individuo hacia una organización ocurre de manera opuesta al
compromiso interpersonal. La relación comienza por la formalización legal de un contrato, en
el que ambas partes se obligan a comportarse de cierta manera y a cumplir a cabalidad con los
acuerdos firmados en el marco de las leyes laborales que regulan el acuerdo. Sin embargo, al
igual que en las relaciones interpersonales, existen gran cantidad de expectativas implícitas
tanto por parte del trabajador como de la empresa. En el compromiso organizacional existe
asimetría de expectativas, ya que la organización o el empleador siempre esperarán más del
empleado.3
Robbins define el compromiso organizacional como un estado en el cual un empleado
se identifica con una organización en particular, sus metas y deseos, para mantener la
pertenencia a la organización. Un alto compromiso en el trabajo significa identificarse con el
trabajo específico de uno, en tanto que un alto compromiso organizacional significa
identificarse con la organización propia.4
1Richard L. Daft y Dorothy Marcic, Introducción a la administración (México: Cengage Learning,
2006) 381.
2Manuel Enrique Medina Tornero, Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a
domicilio en el ayuntamiento de Murcia (Murcia: Universidad de Murcia, 2000), 319.
3José María Saracho, Talento organizacional (Santiago de Chile: RIL, 2011), 162 y 163
4Robbins, 72.
41
Por otro lado, Hellriegel y Slocum definen el compromiso organizacional como la
intensidad de la participación de un empleado y su identificación con la organización. Este se
caracteriza por la creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización, la
disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización y el deseo de
pertenecer a la organización. 1
Chiavenato2 opina que el compromiso organizacional es el sentimiento y la
comprensión del pasado y del presente de la organización, como también la comprensión y
compartimiento de los objetivos de la organización por todos sus participantes. Aquí no hay
lugar para la alienación del empleado, sino para el compromiso del mismo dirigido a las metas
y objetivos de la organización.
Modelo explicativo del compromiso organizacional
En la actualidad existe consenso respecto a que el compromiso organizacional es un
constructo multidimensional, es decir, que bajo la denominación de compromiso común,
existen diferentes tipos de compromiso independientes entre si, de manera que una persona
puede desarrollar uno u otro tipo de compromiso. El compromiso puede ser frente al trabajo, a
la carrera profesional, al empleo, al sindicato y/o la organización empleadora.3
Meyer y Allen proponen una conceptualización del compromiso organizacional
dividido en tres componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta manera la
1Don Hellriegel y John W. Slocum, Comportamiento organizacional (México: Cengage Learning,
2009), 52-58.
2Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración (México: McGraw-Hill,
2006), 125.
3Sue Newell, Creando organizaciones saludables: bienestar, diversidad y ética de trabajo (México:
Cengage Learning, 2002), 26.
42
naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber de
permanecer en la organización. 1
Compromiso afectivo (deseo)
Se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización; refleja
el apego emocional al percibir la satisfacción de necesidades (especialmente las psicológicas)
y expectativas; disfrutan de su permanencia en la organización. Los trabajadores con este tipo
de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.2
Entre algunos factores del compromiso afectivo, se pueden mencionar la fuerte
convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización, así como la disposición
de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización. También incide el fuerte
deseo de permanecer como miembro de la organización. Los empleados con un fuerte
compromiso afectivo muestran solidaridad por la organización y la preocupación por los
problemas de la empresa y su trayectoria. Este compromiso aumenta en los trabajadores a
medida que experimentan mayor autonomía, responsabilidad e importancia en el trabajo.
Consecuencia de esto es la puntualidad, asistencia al trabajo y desempeño del trabajador. 3
El compromiso afectivo consiste en la identificación psicológica del trabajador con los
valores y filosofía de la empresa.4 En realidad es muy frecuente que el empleado no se percate
de la sintonía entre sus valores y los de la empresa, sin embargo, esta identificación y afinidad
1 John P. Meyer y Natalie Jean Allen, Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application
(Thousand Oaks, California: SAGE, 1997), 41-64.
2Rafael López Lita, Francisco Fernández Beltrán y Fernando Vilar Moreno, Radio y televisión en el
ámbito local (Castellón de la Plana, España: Jaume, 2003), 276-278.
3Michael G. Aamodt, Psicología industrial/organizacional: Un enfoque aplicado (México: Cengage
Learning, 2010), 384-386
4Miguel Ángel Sastre Castillo, Diccionario de Direccion de Empresas y Marketing (Madrid:
ECOBOOK, 2009), 51.
43
con la organización se manifiesta con actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia
a la organización. Por ejemplo, cuando el empleado se emociona al decir que trabaja para su
empresa, o el que habla mucho de ésta en reuniones con amigos o familiares.
Normalmente, los trabajadores con un alto compromiso afectivo tienden a manifestar
una buena predisposición a los cambios organizacionales, se implican en ellos y están
dispuestos a trabajar más de lo que está establecido, actitudes que son altamente deseables por
gerentes y directores. Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso
afectivo de los empleados tiende a aumentar en la medida en que éstos experimentan mayor
autonomía, responsabilidad, y significación de su trabajo.1
Compromiso de continuidad (necesidad)
Es el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos (financieros, físicos,
psicológicos) y las pocas oportunidades de encontrar otro empleo si decidiera renunciar a la
organización. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institución porque ha invertido
tiempo, dinero y esfuerzo, y dejarla implicaría perderlo todo, así como también percibe que
sus oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas. Esto hace que se incrementa su apego
a la empresa.2
Desde el punto de vista teórico3, el compromiso de continuidad debería estar
relacionado con la rotación de personal y la intención de abandonar/permanecer en la
organización, pero no relacionado con comportamientos que en algunos casos son necesarios
1Peter Leisink y Bram Steijn, “Motivación de servicio público y rendimiento laboral de los empleados
del sector público en los Países Bajos”, Revista Internacional de Ciencias Administrativas 75, no 1 (2009): 39-59.
2Meyer y Allen, 41-64.
3John P. Meyer, David J. Stanley, Lynne Herscovitch y Laryssa Topolnytsky, “Affective, Continuance,
and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and
Consequences” Journal of Vocational Behavior 61, (2002): 20-22.
44
para continuar siendo miembro de la organización. Pero se trata de una dimensión empírica y
teóricamente soportada en el meta-análisis realizado por Meyer.
Compromiso normativo (deber)
Es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la organización, en un sentido moral,
de alguna manera como pago, quizá por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo, cuando la
institución cubre la colegiatura de la capacitación, que da lugar a un sentido de reciprocidad
con la organización. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de
permanecer en la institución, como efecto de experimentar una sensación de deuda hacia la
organización por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el
trabajador.1
Meyer y Parfyonova, en una revisión reciente de la variable, mencionan que empleados
con un fuerte compromiso normativo y afectivo son más propensos a mostrar el deseo de
hacer lo correcto según sus normas morales, lo que a la larga produce afectos positivos, tanto
en el empleado como en la organización (intención de quedarse, apoyo al cambio y bienestar
de los trabajadores). Un sólido compromiso normativo y de continuidad revelaría conductas de
los empleados relacionadas con la obligación de cumplir con una deuda (de hacer algo por
evitar los costos sociales). Los valores y los principios personales son de vital importancia en
el compromiso normativo, ya que garantizan que el personal cumpla cabalmente con sus
actividades, apegándose a las normas y lineamientos de la organización sin que haya la
necesidad de supervisar constantemente su desempeño. 2
1Alicia Omary Alicia Florencia Urteaga, “Valores personales y compromiso organizacional” Enseñanza
e Investigación en Psicología 13, no. 2 (2008): 353-372.
2John P. Meyer y Natalya M. Parfyonova, “Normative commitment in the workplace: A theoretical
analysis and re-conceptualization”, Human Resource Management Review 20, no. (4) (2009): 283-294.
45
Dentro de esta categoría se ubica el compromiso organizacional que los miembros de
grupos religiosos adquieren, pronunciando públicamente sus votos religiosos, o cuando
funcionarios públicos juran cumplir con sus obligaciones en los actos de toma de posesión.
Por otra parte, parece que cuando los trabajadores reciben beneficios o facilidades de su
organización que no están estipuladas en el contrato laboral, tienden a corresponder
modificando su conducta en el trabajo y realizando mayores esfuerzos para no defraudar la
confianza que la empresa depositó en ellos. 1
De esta forma, se establece un vínculo con la
organización que es inquebrantable y mucho más fuerte incluso que los beneficios económicos
o el vínculo afectivo. Es una norma no impuesta, pero que determina las acciones que se van a
realizar de correspondencia con ciertos beneficios recibidos. Además, la confianza desempeña
un papel crucial, ya que, si falta, no sería posible esta relación.
La empresa muestra su confianza al trabajador comunicándole información relevante
que la vuelve vulnerable. El compromiso normativo del empleado es lo que lo hace mantener
conductas de lealtad, discreción y confidencialidad, para no perjudicar a su organización. Esta
lealtad también facilita las relaciones en los grupos de trabajo, ya que el empleado apoyará las
decisiones que beneficien a la empresa, pero también a las personas que trabajan ahí. El
compromiso normativo puede interpretarse como el resultado de la aceptación madura de una
creencia práctica y cotidiana, no intelectualmente elaborada, de que “somos lo que hacemos”.2
1Martha Ríos Manríquez, María del Rayo Téllez Ramírez y Julián Ferrer Guerra, “El empowerment
como predictor del compromiso organizacional en las Pymes” Revista de Contaduría y Administración, no 231
(2010): 103-125.
2Sonia San Martín Gutiérrez, “La confianza, la satisfacción, las normas relacionales, el oportunismo y la
dependencia como antecedentes del compromiso organizacional del trabajador. Aplicación al caso de Monterrey
(México)” Revista de Contaduría y Administración, (2011).
46
Factores antecedentes del compromiso organizacional
Las investigaciones sobre compromiso organizacional se vienen preocupando por
identificar los antecedentes y relaciones de cada una de sus facetas. Entre las investigaciones
referidas al impacto de la cultura sobre el compromiso se puede mencionar la de Cole,
Kalleberg y Lincoln.1 Ellos argumentaron que la cultura puede influir en el compromiso del
empleado mediante el desarrollo de creencias sobre las actitudes que se esperan de él. En esta
misma línea de estudios, Pearson y Chong2 demostraron que los valores colectivistas explican
una porción significativa del compromiso organizacional entre los trabajadores.
En el año 1990, se publicó un amplio meta-análisis en el que se integran los resultados
de un gran número de investigaciones que estudian el compromiso con la organización. Los
autores de este estudio, Mathieu y Zajac, proponen, apoyándose en los resultados que
obtuvieron, un modelo explicativo de esta variable, que integra tanto las variables que son
antecedentes del compromiso como las que reciben su influjo.3
Las variables que de acuerdo con este estudio tienen efectos mayores en el
compromiso organizacional son: (1) competencia personal percibida (efecto positivo), (2)
consideración del líder (positivo), (3) liderazgo del tipo “inicia estructura” (positivo), (4)
ambigüedad del “rol” (negativo), y (5) conflictividad del puesto de trabajo (negativo).
El compromiso organizacional tiene una significativa relación con: (1) motivación
interna (positiva), (2) implicación en el puesto de trabajo (positiva), (3) Estrés (negativa), (4)
1Robert E. Cole, Arne L. Kalleberg y James R. Lincoln, “Assessing commitment in the United States
and Japan: A comment on Besser” American Sociological Review, no. 58 (1993): 882-885.
2 Cecil A. L. Pearson y Jeannette Chong, “Contribution of job content and social information on
organizational commitment and job satisfaction: an exploration in a Malaysian nursing context” Journal of
Organizational and Occupational Psychology 70, no. 4 (1997): 357-374.
3John E. Mathieu y Dennis M. Zajac, “A Review and Meta-Analysis of the Antecedents , Correlates and
Consequences of Organizational Commitment” Psychological Bulleting 108, no. 2 (1990):. 171-194.
47
satisfacción laboral global (positiva), (5) satisfacción con el propio trabajo (positiva), (6)
satisfacción con la promoción (positiva), y (7) satisfacción con el sistema de supervisión
(positiva).
Arias Galicia1 y sus colaboradores realizaron un estudio en una muestra de 167
personas, en su mayoría de educación superior, provenientes de diversas organizaciones y
tamaños de ambos sexos, llegando a la conclusión que existe correlación significativa entre el
compromiso afectivo y diversas variables organizacionales: (1) antigüedad en el puesto, (2)
claridad de rol, (3) compromiso con el trabajo, (4) satisfacción general con el trabajo. En la
misma investigación se encontró que el compromiso de conveniencia se correlaciona con: (1)
claridad de rol, (2) compromiso con el trabajo, (3) satisfacción general con el trabajo.
Loli Pineda destaca en sus investigaciones que existe una tendencia favorable de los
trabajadores hacia el compromiso organizacional, y el análisis de los factores han indicado una
correlación muy significativa y positiva entre satisfacción general con el trabajo y compromiso
con el trabajo, compromiso afectivo, jerarquía del puesto y sentimiento de permanencia;
mientras que la relación satisfacción general con el trabajo y el compromiso de conveniencia
es muy significativa pero negativa.2 Igual ocurre entre el compromiso con el trabajo y el
compromiso de conveniencia. También ha encontrado asociación muy significativa entre el
compromiso con el trabajo y el compromiso afectivo, sentimiento de permanencia y jerarquía
del puesto.
Respecto a la relación del compromiso organizacional con algunas variables
1Fernando Arias Galicia et all., “El compromiso organizacional y su relación con algunos factores
demográficos y psicológicos” Revista Investigación Psicológica 6, no. 2 (2003).
2Alejandro Loli Pineda, “Compromiso organizacional de los trabajadores de una universidad pública de
Lima y su relación con algunas variables demográficas” Revista Investigación Psicológica 9, no. 1, (2006): 37-
67.
48
demográficas, (sexo, estado civil y grado de estudios alcanzado) se puede decir que las
investigaciones no han arrojado significancia estadística, lo que indica que algunas variables
demográficas no constituyen elementos diferenciadores cuando se trata del compromiso
organizacional; en otros términos, el compromiso organizacional es igual para los
trabajadores.1
Factores consecuentes del compromiso organizacional
Son numerosos los estudios que investigan las consecuencias del compromiso
organizacional. Uno de los más populares es el meta-análisis llevado a cabo por Meyer,
Stanley, Herscovitch y Topolnytsky2, quienes, además de analizar cómo el compromiso
organizacional afectaba a determinados procesos organizacionales tales como la rotación, la
intención de irse, el absentismo y el rendimiento de los trabajadores, también comparan
estudios realizados dentro y fuera de Norteamérica. Algunas de las conclusiones a las que
llegan Meyer y su equipo a través de distintos trabajos han sido las siguientes: (1)
Compromiso organizacional, rotación e intención de irse, (2) compromiso organizacional y
absentismo, (3) compromiso organizacional y rendimiento en el trabajo, y (4) compromiso
organizacional y estrés, conflicto familia-trabajo. A continuación se describen cada una de
ellas.
Compromiso organizacional, rotación e intención de irse
Meyer y colaboradores obtuvieron que la relación entre el compromiso y la rotación es
negativa; es decir, a mayor compromiso, menor rotación o menor posibilidad de desarrollar
1Alejandro Loli Pineda, “Compromiso organizacional de los trabajadores de una universidad pública”
Industrial Data 10, no. 2 (2007): 30-37.
2John P. Meyer, David J. Stanley, Lynne Herscovitch y Laryssa Topolnytsky, 20-22.
49
intención de irse, siendo el compromiso afectivo el que se relaciona siempre con mayor
intensidad en todos los estudios con la rotación y la intención de irse que el compromiso
normativo y el de continuidad. La relación con la intención de irse es más fuerte que con la
rotación actual, siendo de nuevo esta relación más fuerte con el compromiso afectivo.
Además, la relación entre compromiso afectivo e intención de irse es mayor en estudios
realizados dentro de Norteamérica que fuera, al contrario de lo que sucede con el compromiso
normativo y el de continuidad.
Compromiso organizacional y absentismo
El compromiso afectivo se relaciona negativamente con el absentismo, frente al
compromiso de continuidad y normativo que se relacionará positivamente con el absentismo
(aunque esa relación es cercana a 0). Por otro lado, cuando se analizaron estas relaciones
separando el absentismo voluntario del involuntario, se comprobó que el compromiso afectivo
se relaciona más fuertemente con el absentismo voluntario que con el involuntario.
Compromiso organizacional y rendimiento en el trabajo
El compromiso afectivo y el normativo se relacionan positivamente con el rendimiento
en el trabajo, sin embargo el compromiso de continuidad mantiene una relación negativa.
Además, se debe mencionar que la relación entre el compromiso normativo y el rendimiento
en el trabajo fue notablemente mayor en los estudios realizados fuera de Norteamérica.
Compromiso organizacional y estrés, conflicto familia-trabajo
El compromiso afectivo se relaciona negativamente con la presencia del estrés y con el
conflicto familia-trabajo. Por el contrario, el compromiso de continuidad se relaciona
positivamente con las dos variables. La relación entre compromiso normativo y conflicto
50
familia-trabajo es prácticamente nula. Sobre esta cuestión hay que indicar que no existe
consenso entre los autores, ya que algunos argumentan que el compromiso afectivo puede ser
un amortiguador del impacto negativo que el trabajo estresante puede tener en la salud y en el
bienestar del trabajador, 1
sin embargo, otros sugieren que los empleados comprometidos ante
situaciones estresantes pueden reaccionar más negativamente que los trabajadores que están
menos comprometidos.2
Como se puede observar, el compromiso afectivo muestra tener una mayor relación
con las consecuencias organizacionales positivas, algo fácil de imaginar, ya que los
trabajadores que se comprometen con la organización de manera afectiva lo hacen porque
ellos quieren, lo desean, y no porque se sientan obligados a permanecer en la organización y
esforzarse, (compromiso normativo) o porque el no hacerlo le suponga mayores costos, y, por
tanto, tienen que quedarse (compromiso de continuidad). Por ello, se considera que el hecho
de contar con trabajadores que crean firmemente en las metas y valores de la organización y
las acepten, desarrollan mayor voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la
organización.3
Satisfacción laboral
Al hablar de satisfacción laboral se tendrán en cuenta la Biblia, los escritos de Elena G.
de White, las definiciones de este concepto, también se tratará la importancia de la satisfacción
1Tomas M. Begley y Joseph M. Czajka “Panel analysis of the moderating effects of commitment on job
satisfaction, intent to quit, and health following organizational change” Journal of Applied Psychology 78, no. 4
(1993): 552-556.
2Nora P. Reilly “Exploring a paradox: Commitment as a moderator of the stressor-burnout relationship”
Journal of Applied Social Psychology 24, no. 5 (1994): 397– 414.
3María J. Jáimez y Francisco D. Bretones “Towards a healthy organisation model” The Journal of
Industrial Relations & Human Resource 13, no. 3 (2011): 7-26.
51
laboral, sus factores y componentes. Es vital que se presente la manera en como la satisfacción
laboral ha sido medida en otras ocasiones por otros investigadores y conocer como se puede
mejorar la satisfacción en los empleados.
La satisfacción laboral a la luz de la Biblia
y los escritos de Elena G. de White
En Génesis 2:15 leemos: "Tomó, pues, Jehová Dios al hombre, y lo puso en el huerto
del Edén, para que lo labrara y lo guardase." Sin duda esta es una asignación laboral. ¿Qué
efecto pudo haber producido en Adán y Eva? Si asumimos el hecho de que el hombre fue
creado con un propósito definido, se infiere que de igual manera tenía tareas bien definidas, y
que en la ejecución de estas tareas hallaría placer y satisfacción.
Dios hizo del hombre un administrador de todo lo creado, y cuidar, labrar y guardar
toda aquella hermosura debía resultar agradable y vigorizante. White nos recuerda, que “el
trabajo desinteresado da firmeza al carácter, profundidad y amabilidad semejantes a las de
Cristo, da felicidad y por consiguiente satisfacción para trabajar por Dios",1 y este sentir define
lo que es satisfacción laboral.
Pero el hombre cayó en pecado, y con su desobediencia vino toda suerte de males para
la raza humana, incluyendo el germen de la insatisfacción laboral. Posterior al pecado, seguro
que no era placentero cultivar la tierra y ganarse el pan de cada día con el pegajoso sudor de la
frente, aparte de las espinas y cardos y toda clase de maleza que dificultaban el trabajo en el
campo. A partir de este momento las labores ya no serían tan agradables, sino pesadas,
difíciles, y a menudo llenas de ansiedad, desengaños, penas, dolor y tristeza.2
1Elena G. de White, El camino a Cristo (Doral, Florida: APIA, 2005), 79, 80.
2Ellen G. White, Patriarcas y profetas (Doral, Florida: APIA, 2010), 44.
52
Ahora el hombre debe reaprender a encontrar satisfacción, primeramente en el servicio
a Dios y a los demás, y luego, a encontrar buenas razones por las que puede considerar su
trabajo como una bendición de Dios. La tarea que Dios he encomendado a sus siervos para ser
ejecutada en la tierra debe ser hecha de manera entusiasta y complacida.1 Quien así lo haga
encuentra una fuente de satisfacción laboral.
En las empresas se necesitan hombres y mujeres que aprecien el verdadero valor del
trabajo, que cumplan con su misión, que se adapten a los cambios, que sean siempre
perseverantes, que logren un crecimiento no solo físico sino también mental y espiritual, a fin
de realizar una labor útil con responsabilidades que los hagan sentirse desarrollados y
satisfechos en su trabajo.2
En el tiempo en que vivimos, es un gran error considerar "el trabajo como una
maldición, si bien este lleva aparejados dolor y fatiga."3 El trabajo desarrollado por el hombre
debe tener un alto significado; debe implicar el ejercicio de las facultades físicas, mentales,
sociales, morales y espirituales del hombre; debe proporcionar desarrollo personal y
profesional, y ser fuente de gozo y satisfacción al rendir un servicio a Dios y a nuestros
semejantes.
Definiciones
La satisfacción laboral se define como un factor que establece el nivel de bienestar que
un obrero percibe en su ocupación.4 Resulta de la valoración que la persona realiza del
1Ibíd, 46.
2 Ellen G. White, La educación (Miami, Florida: APIA, 1995), 68.
3 Ellen G. White, Patriarcas y profetas, 32.
4Eduardo Pérez Gorostegui y Luis Ángel Oteo Ochoa, 27.
53
contexto laboral en el que se desenvuelve. En el campo de la investigación científica de las
organizaciones, el tema de la satisfacción laboral se ha convertido en algo fundamental. Lo
explica el hecho de que en cierto momento la atención se puso en los accidentes laborales, el
absentismo o la rotación de personal, pero hoy el centro de atención es la satisfacción laboral.
Para Gené y Contel, dar una clara definición sobre lo que es satisfacción laboral no es
nada fácil. Argumentan que esta es la razón por la cual algunos expertos se refieren al tema
hablando de clima organizativo; otros hablan de clima social, algunos de clima laboral, y otros
de encuestas de satisfacción o proponiendo diferencias entre estos conceptos. 1
Pareciera que la
tendencia es hacia la utilización del concepto clima organizativo, con el cual definirían
satisfacción laboral como el cúmulo de percepciones de la conducta organizativa que influyen
en el rendimiento del trabajo.
Para Muchinsky2 satisfacción laboral es el nivel de placer que la persona obtiene de su
trabajo. Puesto que el trabajo consume ocho o más horas al día en la vida de una persona, la
psicología pone especial interés en la satisfacción laboral, considerando que el sentir de los
empleados es muy variable. Por ejemplo, las condiciones de trabajo de hoy son más favorables
que hace algunas décadas, sin embargo algunos obreros no están satisfechos con su trabajo.
Esto se debe a sus diferencias individuales en cuanto a las expectativas y cómo estas se
cumplen. De ahí sus diferentes reacciones.
Gan y Triginérelacionan la satisfacción laboral con la motivación, el clima laboral y la
comunicación; sin embargo, señalan su diferencia en cuanto a estos conceptos basada en
algunos factores propios de la satisfacción laboral, tales como el sentimiento de autoestima
1J. Gené y J.C. Contel, Gestión en atención primaria. Incorporación de la practica directiva en el
liderazgo asistencial, (Madrid: Elsevier, 2001), 65.
2Paul M. Muchinsky, Psicología aplicada al trabajo, (México: Cengage Learning, 2002), 271.
54
que un empleado adquiere en su lugar de trabajo, la autoridad y el poder que recibe del mismo,
el sentimiento de seguridad, el de autorrealización, la posibilidad de ser de ayuda a otros, la
oportunidad de tener parte en la formulación de objetivos; todos son componentes propios de
la percepción de satisfacción laboral.1
Quintanilla y Bonavía abordan el aspecto psicológico de la satisfacción laboral,
mostrando cómo ha influido en el campo investigativo de la psicología organizacional, debido
a que se ha convertido en un fin en sí misma, independientemente de otras variables.2 Por
ejemplo, independientemente de que contribuya o no al incremento de la productividad, las
organizaciones no se basan en esos supuestos para determinar sus esfuerzos dirigidos a
asuntos relacionados con la satisfacción laboral.
Importancia de la satisfacción laboral
Griffin y Ebert3 señalan la importancia de la satisfacción laboral observando que si los
empleados están satisfechos, su estado de ánimo será elevado, como reflejo de su percepción
de que sus necesidades están siendo satisfechas. Si este estado mejora los beneficios para la
organización son grandes. Los empleados serán más leales y comprometidos. Sus
contribuciones serán más útiles y se entregarán más al trabajo. Las protestas disminuirán y las
operaciones de la organización serán más eficientes. En sentido opuesto, el costo de la falta de
satisfacción y un estado de ánimo bajo es muy elevado.
Por su parte Marriner Tomeyparte de un análisis de la insatisfacción laboral para
1Federico Gan y Jaume Triginé, Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las personas en las
organizaciones (Madrid: Díaz de Santos, 2006), 285.
2Ismael Quintanilla Pardo y Tomás Bonavía Martín, Psicología y economía (Valencia: Universidad de
Valencia, 2011), 171 y 172.
3Ricky J. Griffin y Ronald J. Ebert, Negocios (México: Pearson Educación, 2005), 271 y 272.
55
resaltar la importancia de su contraparte, la satisfacción en el trabajo. Observa que la
insatisfacción fomenta una alta rotación de personal, absentismo y un descenso en la
productividad. 1
Para ilustrar el elevado costo que esto implica, hacen notar la pérdida de
tiempo y dinero que se da en el proceso de contratar nuevo personal, causado por la necesidad
de que se adapte a las normas de la organización, lo cual toma cierto tiempo. Se suman los
gastos educativos para capacitarlo en su función y la disminución de la productividad.
Blanch Ribas2 se refiere a la importancia de la satisfacción laboral, haciendo notar
cómo en las últimas décadas se ha desarrollado toda una filosofía organizacional basada en la
premisa de que la satisfacción laboral mejora el funcionamiento de la organización. Hace una
comparación entre los movimientos humanistas que apuntan a la importancia de la satisfacción
de las necesidades de los trabajadores, en función de la eficacia y la eficiencia, y los modelos y
movimientos teóricos que se enfilan en la misma dirección.
Factores de la satisfacción laboral
Vélaz Rivas3 cita la teoría de los dos factores de satisfacción laboral propuesta por
Herzberg, en colaboración con Mausner y Snyderman, como la teoría más popular en cuanto a
identificar los factores que producen satisfacción laboral. Dicha teoría es también conocida
como el análisis bifactorial de Herzberg, y se llegó a ella después de investigaciones que
realizaron entre ingenieros y contadores de nueve empresas que fueron escogidas en la ciudad
1Ann Marriner Tomey, Guía de gestión y dirección de enfermería (Madrid: Elsevier Health Sciences,
2009), 284.
2Josep María Blanch Ribas, Teoría de las relaciones laborales. Fundamentos (Cataluña: UOC, 2003),
18.
3José Ignacio Vélaz Rivas, Motivos y motivación en la empresa (Madrid: Díaz de Santos, 1996), 132.
56
de Pittsburg. Sus objetivos eran encontrar los factores que producían satisfacción o
insatisfacción laboral y medir su repercusión en el rendimiento laboral.
Interpretando los resultados de las investigaciones de Herzberg, Soto1 explica que
encontraron que si una característica laboral, como la responsabilidad, estaba presente en el
empleado, existía la posibilidad de aumentar la satisfacción laboral. Si tal característica no
estaba presente, no producía necesariamente insatisfacción. También encontraron que si la
ausencia de una característica producía insatisfacción, su presencia no producía
necesariamente satisfacción. Basado en esto Herzberg propuso su teoría de los dos factores, el
de los factores de motivación y el de los factores de higiene.
Setó Pamies2 explica que los factores de motivación producirán satisfacción cuando
sus niveles sean suficientes, pero no cuando el nivel es insuficiente. A la inversa, los factores
higiénicos causarán insatisfacción si el nivel es insuficiente, pero no causarán satisfacción si
su nivel es suficiente. La satisfacción y la insatisfacción no son polos opuestos en los extremos
de una línea continua, sino que están ubicados en una doble línea continua, en la que lo
opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción, y lo
contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, sino la ausencia de insatisfacción.
Por su parte Agulló Tomás3 enumera cuáles son los factores motivacionales según
Herzberg, afirmando que son factores intrínsecos al trabajo. Estos son, el contenido de la tarea,
las oportunidades de promoción, el desarrollo personal, la responsabilidad o el reconocimiento
de otros. La ausencia de estos factores hace que un trabajador no esté satisfecho, pero no es
1Eduardo Soto, Comportamiento organizacional: impacto de las emociones (México: Cengage Learning,
2001), 123.
2Dolors Setó Pamies, De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente (Madrid: ESIC, 2004), 68.
3Esteban Agulló Tomás, Sociopsicología del trabajo (Cataluña: UOC, 2006), 122-125.
57
motivo de insatisfacción. Los factores higiénicos son el salario, la seguridad, el ambiente
físico en el trabajo, las políticas de la empresa, el estilo de liderazgo y las relaciones
personales. Son extrínsecos al trabajo y determinantes de la insatisfacción.
De acuerdo a Herzberg, los factores que producen satisfacción o insatisfacción no son
idénticos, sino que pertenecen a dos grupos de factores diferentes entre sí. Para ilustrar se
pueden mencionar los cinco factores que determinan satisfacción, que son: logro,
reconocimiento, el trabajo en sí, progreso y responsabilidad; pero estos mismos factores no
necesariamente producen insatisfacción si sus niveles son bajos. En cambio, los factores que sí
producen insatisfacción son: supervisión, salario, relaciones interpersonales, políticas de la
empresa y condiciones de trabajo.1
Robbins y Coulter se refieren a la teoría de los dos factores como la teoría de la
motivación-higiene, y para entender su significado explican que el hallazgo de Herzberg
consiste en que si se suprimen las características que causan insatisfacción, no significa que el
trabajo automáticamente se volverá satisfactorio.2 Una aplicación práctica de esto es que los
administradores que crean que eliminando aquello que pueda producir insatisfacción,
automáticamente lograrán producir satisfacción, están equivocados. Es posible que logren
cierta tranquilidad, pero no verdadera satisfacción laboral.
Daft3 termina de aclarar las dos dimensiones de la teoría de Herzberg explicando que
son independientes, lo cual significa que los factores de higiene que pertenecen a la primera
dimensión, cuando su nivel de calidad es elevado sí eliminan la insatisfacción, pero no
1Andrés Rodríguez Fernández et al., Psicología de las organizaciones (Cataluña: UOC, 2004), 136 y
137.
2Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administración (México: Pearson Educación, 2005), 395 y 396.
3Richard L. Daft, La experiencia del liderazgo (México: Cengage Learning, 2006), 306 y 307.
58
provocan que los trabajadores se sientan necesariamente satisfechos. En cambio, los factores
que pertenecen a la segunda dimensión, si su nivel de calidad es óptimo, sí son causantes de
satisfacción laboral. La implicación de esto para los administradores es que deben superar los
factores que producen insatisfacción y usar los que causan satisfacción.
Se han hecho algunos cuestionamientos a esta teoría, tales como que el estudio se
hizo a 200 ingenieros y contadores y no representa otras categorías laborales; que el enfoque
es solo psicológico, basado en una premisa sobre las necesidades humanas no verificada; que
la asociación entre satisfacción y productividad nunca ha sido verificada, y que enfoca al
individuo dejando de lado el aspecto social de la organización, el cual no puede entenderse en
base a conductas individuales.1 Sin embargo, los factores de la satisfacción laboral propuestos
por esta teoría son los más profusamente citados por diversos autores.
Para Gómez Dacal2 cualquier modelo explicativo de la satisfacción laboral debe
identificar las variables que posibilitan esta condición, además de establecer la relación
existente entre ellas. Los modelos de satisfacción laboral coinciden en identificar aquellas
variables que originan la satisfacción o insatisfacción. Este aspecto está profusamente
documentado. Lo que no está claro es cuánta importancia tiene la satisfacción laboral para la
productividad. Lo que interesa es establecer la coincidencia entre los autores en cuanto a los
factores productores de satisfacción o insatisfacción arriba mencionados.
González García propone cinco factores de satisfacción laboral. El primero es la
satisfacción en el trabajo, si está bien definido y proporciona oportunidad de desarrollo. Le
sigue la satisfacción con el salario, que implica una retribución equitativa e iguales
1Faustino Menéndez Díez et al., Formación superior en prevención de riesgos laborales: Parte
obligatoria y común (Valladolid: Lex Nova, 2007), 506.
2Gonzalo Gómez Dacal, K Sigma: control de procesos para mejorar la calidad de la enseñanza:(cómo
identificar entre lo mucho que es trivial lo poco que es crítico) (Madrid: WK Educación, 2006), 217.
59
oportunidades de promociones. Continúan las buenas condiciones laborales, que se refieren a
un favorable ambiente de trabajo. Sigue la satisfacción con el estilo de liderazgo. Si es flexible
o intransigente, favorecerá la satisfacción o insatisfacción respectivamente. Por último, la
adaptabilidad del trabajador a su puesto de trabajo influirá en su satisfacción laboral.1
Hellriegel y Slocum afirman que de todas las actitudes que los empleados pueden
asumir, la que se relaciona con su percepción de satisfacción laboral es la que más interesa a
los administradores.2 Señalan que los factores de satisfacción e insatisfacción varían de una
persona a otra, pero que en general los más significativos para los trabajadores son el reto del
trabajo, el nivel de interés de la persona en la labor que le toca desempeñar, el tipo de
actividad física que debe invertir en la realización de la tarea, las condiciones y el ambiente de
trabajo, el salario y otras remuneraciones, y el tipo de compañeros.
Peñacoba Puente, Álvarez Loro y Lázaro Arnal,3 se refieren a la tendencia de las
personas a buscar trabajos que les reporten mayor satisfacción laboral. Entre los factores que
determinarán este nivel de bienestar mencionan la retribución, el horario, la relación con los
compañeros, la relación con el jefe y las oportunidades de promoción. Indican que cuánto más
satisfecha esté la persona con su trabajo, su compromiso con la organización será más
profundo, y por ende su involucramiento en el trabajo. Si las tareas están mal definidas y son
monótonas, si hay sobrecarga de trabajo, salarios bajos y estancamiento, estas serán causas de
insatisfacción laboral.
1Manuel Jesús González García, Habilidades directivas (Málaga: Innovación y Cualificación, 2006),
117- 120.
2Hellriegel y Slocum, 52-58.
3Cecilia Peñacoba Puente, Elena Álvarez Loro y L. Lázaro Arnal, Teoría y práctica de psicología del
desarrollo (Madrid: Ramón Areces, 2006), 110.
60
Componentes de la satisfacción laboral
Intentando relacionar algunos componentes demográficos con la satisfacción laboral,
Serrano González1 señala la variable edad, afirmando que a medida que va aumentando,
también aumenta la satisfacción laboral. De hecho, la satisfacción laboral es considerada como
el factor que mejor predice la longevidad, lo cual confirma que con la edad aumenta el sentirse
satisfecho en el trabajo.
Por su parte, Agulló Tomás2 aborda el tema de la satisfacción laboral en los jóvenes,
encontrando que en estos su sentimiento de satisfacción es más elevado de lo que en la
realidad perciben del trabajo. La precariedad de su experiencia laboral produce este
sentimiento, lo cual de alguna manera es una contradicción, pues uno de cada cuatro jóvenes
con trabajo buscan uno distinto, lo cual es un reflejo de su insatisfacción, siendo esta
condición un poco más elevada en las mujeres que en los varones, lo que establece una
percepción diferente de la satisfacción laboral según sea el sexo.
Newell3 alude a la variedad de estudios que demuestran la relación entre la satisfacción
laboral y la edad. Por ser optimistas los jóvenes esperan satisfacción en el trabajo, pero al no
cubrir la experiencia esas expectativas, disminuye su satisfacción, llegando a su punto más
bajo a los 30 años, y luego empieza a aumentar, pues a partir de esa edad los individuos están
mejor capacitados para conseguir mejores empleos. A lo largo de la vida las necesidades son
diferentes, y las organizaciones deben adaptarse a estas necesidades para evitar cambios
bruscos en la satisfacción laboral.
1María Isabel Serrano González, La educación para la salud del siglo XXI (Madrid: Díaz de Santos,
2002), 333.
2Esteban Agulló Tomás, Jóvenes, trabajo e identidad (Oviedo: Universidad de Oviedo, 1997), 262.
3Newell, 26.
61
En su tesis doctoral, García Mora1 encontró evidencias de que la educación del
individuo contribuye a aumentar el nivel de satisfacción laboral de los que son más educados,
aun cuando existe evidencia empírica de que el efecto de la educación no es del todo
concluyente, pues algunos estudios muestran una relación negativa en esa relación. Para
ponderar sus resultados propone dos determinantes nuevos en el nivel de satisfacción ligados a
la educación, que son, el ajuste entre la formación recibida y el empleo, y la percepción del
empleado acerca de su capacidad para realizar las tareas asignadas.
Tomando como referencia la escala de necesidades de Maslow, Rubio Romero2 señala
que la satisfacción de las necesidades básicas del ser humano sí pueden ser componentes de la
satisfacción laboral, pero como estas se satisfacen fácilmente con el salario que se recibe en el
trabajo, no son tan determinantes de este sentimiento de bienestar y placer que proporciona el
trabajo. En cambio, hay necesidades más complejas, como las sociales, las de estima y
autorrealización, las cuales, si son satisfechas en el trabajo, sí son determinantes de
satisfacción laboral. Los directivos deben atender este tipo de necesidades.
Garrido Luque3 proporciona un esquema (ver Figura 1) en el que presenta la
satisfacción o insatisfacción como una de las consecuencias de las condiciones objetivas de
trabajo, y que actuaría a su vez, como antecedente del comportamiento de la persona en la
organización. Evidentemente, cabe la posibilidad de que ante las mismas condiciones
objetivas de trabajo diferentes personas muestren o expresen diferentes grados de satisfacción,
1María Belén García Mora, “Efectos de la educación sobre los determinantes de la satisfacción laboral
en España. Un análisis de los beneficios monetarios y no monetarios en el mercado de trabajo mediante modelos
logit ordenados.”. (Tesis Doctoral, Universitat de València, 2003), 202-205.
2Juan Carlos Rubio Romero, Manual para la formación de nivel superior en prevención de riesgos
laborales (Madrid: Díaz de Santos, 2005), 640.
3Alicia Garrido Luque, Sociopsicología del trabajo (Barcelona: UOC, 2006), 121-124.
62
por lo que se ha de resaltar la naturaleza subjetiva de la satisfacción, que no dependería
únicamente de las condiciones objetivas del empleo, sino también de la evaluación que la
persona hace de dichas condiciones.
Para Rodríguez Moreno1 la satisfacción laboral depende no sólo de los niveles
salariales, sino del significado que el trabajador le da a sus tareas laborales. Esta puede
depender de muchos factores, como la congruencia con los valores personales, el grado de
responsabilidad, el sentido de éxito en el trabajo, niveles de aspiración, grado de libertad que
procura el trabajo, etc. Cuanto más elevada sea la calidad de la vida del trabajador más
satisfacciones procurará. Por otra parte, las características diferenciales son clave, pues unos
buscan en el trabajo reconocimiento o implicación, en cambio otros buscan socialización o
estímulo.
Los factores que pueden generar la satisfacción o la insatisfacción laboral en el trabajo
pueden ser de dos tipos: (a) factores individuales, como el nivel profesional, las aptitudes, la
formación y la tolerancia al estrés, y (b) factores laborales, como el salario, el contenido del
trabajo, el ritmo del trabajo, la organización del trabajo, el estilo de mando del superior, las
oportunidades de promoción y las relaciones humanas. La insatisfacción laboral influye
decisivamente en el estado anímico de la persona y su conducta, y actúa como detonante de
alteraciones psicosomáticas que pueden llegar a producir tensión, estado de ansiedad y estrés.2
Vandam3 afirma que las investigaciones acerca de la satisfacción han puesto de
manifiesto que las condiciones de trabajo, (salario, estabilidad laboral, lugar y horarios) son
1María Luisa Rodríguez Moreno, Hacia una nueva orientación universitaria (Barcelona: Universitat,
2002), 90.
2José Manuel Sánchez Rivera et al., El coordinador de seguridad y salud (Madrid: FC, 2006), 591.
3Graciela Vandam, Liderazgo en acción (Buenos Aires: Kier, 2007) 79.
63
requisitos necesarios pero no suficientes para que una persona se sienta laboralmente
satisfecha. Evidentemente, si estas condiciones no están presentes, darán lugar a la
insatisfacción, pero no garantizan lo contrario. El empleado puede percibir una buena
remuneración, tener un trabajo estable, y, sin embargo, no estar satisfecho por diferentes
razones, tales como realizar un trabajo que no le gusta o tener un jefe que no estimula.
Figura 1. Antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral
64
Algunas investigaciones han comprobado que la satisfacción asociada al trabajo se
debe a factores como el éxito, los elevados ingresos, la flexibilidad horaria, la relación con los
clientes, la variedad, el desafío brindado por el trabajo, el placer del trabajo, el contacto con
los compañeros de trabajos, el servicio prestado y el reconocimiento.1
Evaluación de la satisfacción laboral
Rubio Romero2 dice que el grado de satisfacción laboral debe saberse, y por eso debe
medirse. Existen herramientas para ello, como cuestionarios, entrevistas, etc., y desde luego
siempre es conveniente hacerlo, dado que dicha medición arrojará valores que digan en
determinado momento qué se debe modificar o reforzar en un determinado puesto de trabajo,
o qué persona es o no adecuada para el mismo; además, el grado de satisfacción laboral es
también un predictor de resultados futuros, así que esta medición debe formar parte de la
organización del trabajo, y actuando sobre ella se puede prevenir las consecuencias negativas
de la satisfacción laboral.
Los diferentes procedimientos existentes para evaluar la satisfacción laboral suelen ser
clasificados en dos grandes grupos: los métodos directos y los métodos indirectos. Los
métodos directos consisten en preguntar directamente a las personas si están o no satisfechas
con su empleo. Por el contrario, los métodos indirectos son aquellos en los que se oculta a la
persona el objetivo real de las preguntas que se le formulan. Tanto la investigación sobre
satisfacción laboral realizada en el contexto de la sociología, como la procedente de la
psicología, se han caracterizado por el predominio de la metodología cuantitativa y por la
preferencia por la utilización de métodos directos a la hora de evaluar la satisfacción laboral.
1James D. Guy, La vida personal del psicoterapeuta (Barcelona: Paidós, 1995), 417.
2Juan Carlos Rubio Romero, 644.
65
El procedimiento más frecuente ha sido la utilización de una pregunta directa y global sobre
satisfacción con el trabajo. En algunas ocasiones, esta pregunta global se ha sustituido por
alguna cuestión más específica sobre la satisfacción con aspectos concretos del empleo.1
Pérez Rubio2 dice, que es lógico pensar que el interés de los estudios sobre la
satisfacción, se deba al atractivo de controlar la variable del rendimiento de la fuerza de
trabajo que al efecto de las repercusiones psicológicas y sociales sobre los trabajadores.
Dentro de esta lógica se suele abordar la satisfacción y la insatisfacción de dos formas: (a) a
través de una perspectiva subjetiva, basándose en que el sentimiento de satisfacción o
insatisfacción se descubre a partir de las manifestaciones de los trabajadores. Para este método
se suelen utilizar entrevistas, cuestionarios y encuestas; (b) a través de una perspectiva
objetiva o análisis de las consecuencias observables del sentimiento, valorando los efectos de
la satisfacción-insatisfacción sobre la productividad.
Las tres actitudes básicas del individuo en un entorno laboral son su grado de
satisfacción con el trabajo, su nivel de implicación en el mismo y su mayor o menor grado de
compromiso con la empresa. La manera de medir el grado de satisfacción laboral más
utilizado está basado en la obtención de las opiniones del trabajador a través de cuestionarios
estandarizados, de tal manera que el individuo va contestando a una serie de frases elegidas
apropiadamente, otorgándole a cada ítem un valor de menor a mayor.3
A pesar de que durante décadas se han utilizado las encuestas de actitud, de opinión, de
moral o de clima laboral, nos es sino hasta recientemente que se usan para medir la
1Alicia Garrido Luque, 123.
2José Antonio Pérez Rubio, “Motivación y satisfacción laboral: retrospectiva sobre sus formas de
análisis”, Revista Española de Investigaciones Sociológicas 80, no. 4 (1997): 137-167.
3Juan Carlos Rubio Romero y María del Carmen Rubio Gámez, Manual de coordinación de seguridad y
salud en las obras de construcción (México: Díaz de Santos, 2005), 810-813
66
satisfacción y el grado de compromiso de los trabajadores.1
A pesar de la abundancia de formas de medir la satisfacción laboral, no hay consenso
sobre una forma o instrumento óptimo de medición. En cambio, hay un acuerdo general acerca
de que la idoneidad del instrumento está determinada por los propósitos del estudio, y, más
aún, existe siempre la posibilidad de desarrollar una escala para un escenario en particular.2 Se
han usado varios formatos de pregunta, y aun cuando la pregunta tipo Likert es probablemente
la más frecuentemente utilizada, no hay un acuerdo generalizado sobre el tipo de pregunta más
apropiado para ser usado en un instrumento para medir la satisfacción laboral.
Cómo mejorar la satisfacción de los empleados
Una comprensión de la satisfacción del empleado proporciona una guía respecto a la
forma en que los gerentes deberían comportarse en sus interacciones diarias, cómo diseñar
puestos y organizaciones, y cómo intervenir cuando los empleados parecen insatisfechos. Para
mejorar el desempeño y la satisfacción de los empleados, los gerentes deberían comunicar la
misión de la organización, establecer con claridad lo que se espera que hagan los empleados,
diseñar puestos con alto potencial motivador, proporcionar retroalimentación al igual que
recompensas, y atender a las percepciones de equidad de los empleados.3
Griffin y Ebert4 mencionan cuatro estrategias que utilizan las organizaciones para
mejorar la satisfacción laboral y al mismo tiempo la motivación de los empleados, estas son:
1Gregorio Calderón Hernández, German Alberto Castaño Duque, Investigación en administración en
América Latina (Bogotá: Universidad Nacional de Colombia, 2005), 450-452.
2Jesús Francisco Galaz Fontes, La satisfacción laboral de los académicos mexicanos en una universidad
estatal pública: la realidad institucional bajo la lente del profesorado (México: ANUIES, 2003), 18-20.
3Don Hellriegel, Susan E.Jackson y John W. Slocum Jr., 428-430.
4Ricky W. Griffin y Ronald J. Ebert, Negocios (México: Pearson Educación, 2005), 259-262
67
1. Teoría del refuerzo y modificación del comportamiento. Tratan de modificar el
comportamiento mediante el refuerzo vinculado con las conductas deseadas y castigando las
conductas indeseables.
2. La administración por objetivos. Es un sistema de objetivo colaboracional que va
desde la parte más alta de una organización hasta la más baja.
3. Administración participativa y facultamiento. Los empleados dicen cómo van a
realizar sus trabajos.
4. Enriquecimiento y rediseño del trabajo. Agrega factores de motivación a las
actividades laborales. Se reestructura el trabajo para obtener un acuerdo más satisfactorio entre
los trabajadores.
Gestión administrativa y satisfacción laboral
Sala Schonorkowski1 alude a los cambios en las tendencias estructurales de las
organizaciones, lo cual de manera lógica ha causado cambios en materia de recursos humanos.
Estas nuevas tendencias estructurales amenazan los antiguos axiomas de jerarquía y autoridad,
los que serían sustituidos por los de responsabilidad y creatividad. Entre las muchas ventajas
de este tipo de gestión está la de crear un ambiente de trabajo muy motivador, pues se
reconoce en el obrero la capacidad de ser no solo productivo, sino también creativo, factor que
fácilmente se traduce en satisfacción laboral.
Por su parte, Hesselbein, Goldsmith y Beckhard,2 añaden que las tendencias hacia los
cambios estructurales resultan en transformaciones organizativas que impactan al personal. La
1Mercè Sala Schnorkowski, De la jerarquización a la responsabilidad (Cataluña: UPC, 2004), 16.
2Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckhard, La organización del futuro. (Barcelona:
Deusto, 2006), 173.
68
tendencia a la reducción de personal pero no de las tareas; la transición de la autoridad
jerárquica a equipos de trabajo inter funcionales; la inclinación a la diversidad de la mano de
obra, al poder de la competencia profesional contra los derechos de status y mando, son
ejemplos de tendencias que requieren decisiones administrativas, las cuales tendrán su impacto
en la satisfacción laboral de los empleados del futuro.
Villanueva recomienda a los administradores de no descuidar aquellos factores que han
llevado a los trabajadores a una alta satisfacción laboral. Esto es como advertencia, ya que
afirman que la satisfacción laboral puede venirse abajo tan rápidamente como sube. También
agregan que un claro síntoma de deterioro de una organización es la baja satisfacción laboral
de sus miembros.1 Los directivos deben estar atentos a las señales que los empleados envían,
ya que aquellas condiciones que producían satisfacción, de repente dejan de hacerlo y ya no
son más efectivas.
Dessler2 recomienda a los administradores ofrecer a los trabajadores beneficios y
condiciones que sean amigables con sus familias, además de incentivarlos a que las usen, pues
esto podría repercutir positivamente en su satisfacción laboral. Esta recomendación se deriva
de investigaciones que han sido realizadas que muestran la relación entre la satisfacción
laboral y la familia del empleado, en las que se ha encontrado que cuando el trabajador
muestra un alto nivel de conflicto familiar, hay una tendencia hacia la baja en su nivel de
satisfacción laboral.
1Leslie Villanueva, Motivación y creatividad para la bibliotecología de hoy (Buenos Aires: Alfagrama,
2006), 16.
2Gary Dessler, Administración de personal (México: Pearson Educación, 2001), 499.
69
Puchol1 concuerda con Lickert, en el sentido de que los administradores con mayor
productividad, son aquellos que aparte de integrar a sus empleados en grupos de trabajo e
incentivar su espíritu cooperativo, también se concentran en lograr en ellos un alto nivel de
satisfacción laboral. Estos directivos se concentran más en los factores humanos de los
problemas de sus empleados, que en los objetivos de la organización. Existen administradores
exitosos que se enfocan más en los objetivos organizacionales que en las personas, pero logran
ese éxito a costa de una baja satisfacción laboral.
Ben Ruiz, Bauzá Vásquez y Cruz Santiago,2 proponen un estudio dirigido a mejorar la
satisfacción laboral en universidades, partiendo de la premisa que la satisfacción laboral puede
incrementarse si directivos y trabajadores reconocen su necesidad para el desarrollo y éxito de
la institución. La gestión de los diferentes niveles de dirección es estratégica, por lo cual deben
caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente. La encuesta que proponen contiene factores
de satisfacción como salarios, posibilidades de ascenso, relación con compañeros, jefes y
superiores, el tipo de trabajo, competencia del jefe, horarios y el tipo de gestión.
Álvarez López analiza factores de satisfacción laboral, destacando el de la relación
entre el trabajo en grupo y los directivos como determinante de satisfacción laboral. Al
considerar los elementos del trabajo en grupo, se hace evidente que para su funcionalidad es
decisivo el papel del directivo. La cohesión de grupo, el atractivo de pertenecer a uno, el clima
socio psicológico, la significación e identificación común con la tarea, la autonomía concedida
1Luis Puchol, Dirección y gestión de recursos humanos. (Madrid: Díaz de Santos, 2007), 276.
2Maidelys Yaneysi Ben Ruiz, Eriberto Bauzá Vásquez y Yasnaya Cruz Santiago, “Procedimiento para la
mejora de la satisfacción laboral en contexto universitario” Cuadernos de Educación y Desarrollo 1, Nº 2 (2009),
http://www.eumed.net/-rev/ced/02/rvs.pdf (consultado: 2 de noviembre, 2009)
70
al grupo, retroalimentarlo y manejar la variedad de habilidades que ofrece, es un trabajo que
dependiendo de la buena gestión del directivo produce satisfacción laboral.1
Zas, López y Calviño,2 analizan la satisfacción laboral y su relación con la
participación, considerando que el directivo es quien decide hasta dónde llegará la
participación de los empleados. Los estudios sobre esta relación son recientes, más que todo
debido a una gestión de dirección vertical. El mejoramiento de la gestión directiva se ha vuelto
dependiente de un mejoramiento de la satisfacción laboral, pues en tanto que los empleados
están insatisfechos, tenderán a ver como negativas las directrices dadas por la organización, y
será muy difícil que las apoyen, desembocando en el fracaso de estas iniciativas.
Investigaciones realizadas
Cardenal Hernández y Sánchez López3 presentaron una investigación que pretendió
medir la importancia de la percepción que los empleados tenían en relación a sentirse
excluidos del proceso de toma de decisión en sus organizaciones y no formar parte de las redes
de información. Trabajando con una muestra de 3,400 trabajadores de ambos sexos,
encontraron que las mujeres y aquellos que pertenecían a minorías étnicas y raciales eran
quienes más propensos se sentían a percibirse excluidos, y este sentimiento se hallaba ligado a
su insatisfacción laboral y a un grado de bienestar muy bajo.
1Luis F. Álvarez López. “Consideraciones generales acerca de la satisfacción laboral, su medición y
evaluación”. Gestiopolis. http:www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/-conlaboral.html (consultado: 2 de
noviembre, 2009).
2Bárbara Zas, Vivian López y Manuel Calviño, “Satisfacción laboral y participación”, Tesis Doctoral.
http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/cuba/cips/caudales06/-fscommand/60ZLC1120.pdf (consultado: 6
de enero de 2011).
3Violeta Cardenal Hernández y María Pilar Sánchez López, Mujeres, trabajo y salud (Madrid: Editorial
Complutense, 2007), 62.
71
Gómez Esteban1 realizó una investigación de la relación médico-paciente, observando
que uno de cada diez médicos satisfechos decía estar estresado; en cambio, más de cuatro de
cada diez de los insatisfechos dijeron estar estresados y ansiosos. También se asoció la
satisfacción laboral con la carga de trabajo. Los que tenían menos carga estaban más
satisfechos que los que tenían más trabajo. Se asoció la satisfacción laboral con dejar hablar a
las personas, pues los médicos satisfechos permitían que los pacientes hablaran más en la
consulta. También se halló que los médicos satisfechos eran menos propensos a los conflictos.
Malhotra2 cita un estudio en el que se investigó la hipótesis de que la satisfacción
laboral intrínseca de un grupo de vendedores aseguraba una permanencia más larga en la
empresa. Los resultados apoyaron la hipótesis que recomienda que los administradores pongan
más empeño en los componentes de la satisfacción laboral intrínseca, a fin de reducir la
rotación de personal. Relaciona esto citando otro estudio que muestra que la satisfacción
laboral y la percepción de respaldo organizacional por parte de los trabajadores, fortalece en
ellos el compromiso hacia el trabajo y la organización.
Barreiro Fernández y otros3 presentan un estudio en el que analizan los factores
higiénicos y motivadores de la teoría de Herzberg que pueden influir en la satisfacción o
insatisfacción laboral. Se usó la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo. Un total de 2,392
empleados explicaron los motivos de insatisfacción, y 4,235 expusieron las razones que
afectan su percepción de satisfacción. Uno de los resultados revela que las quejas sobre la
1Rosa Gómez Esteban, El médico como persona en la relación médico-paciente (Madrid: Fundamentos,
2002), 199.
2Naresh K. Malhotra, Investigación de mercados: un enfoque aplicado (México: Pearson Educación,
2004), 259.
3José Manuel Barreiro Fernández et al., Gestión científica empresarial: Temas de investigación actuales
(La Coruña: Netbiblo, 2003), 119 y126.
72
gestión o ineptitud de los administradores influyen en la insatisfacción laboral. Además, la
ausencia o limitación de una buena gestión directiva, sí resulta significativa en la percepción
de insatisfacción laboral, contrario a la teoría de Herzberg, que propone que los factores
motivadores que producen satisfacción si su nivel es el adecuado no son los mismos que
producen insatisfacción si ese nivel disminuye.
Ovejero Bernal, García Álvarez y Fernández Alonso,1 realizaron un estudio
comparativo de satisfacción laboral entre dos empresas. La primera, con una muestra de 83
trabajadores y una estructura organizativa rígida, y la otra con 87 empleados y un tipo de
dirección participativo. Se usó el Cuestionario de Satisfacción Laboral de Meliá y Peiró. Los
resultados señalan las grandes diferencias entre ambos estilos de dirección y la satisfacción
laboral. En la primera, la media de satisfacción fue muy baja (2.93), ubicada en la escala como
muy insatisfechos, y en la segunda, la media de satisfacción fue muy alta (5.60), significando
estar muy satisfechos.
En el año 2009, Quintanilla Morales2 realizó una investigación sobre satisfacción y
motivación entre pastores adventistas de la Unión Centroamericana Central que laboraban en
El Salvador. Utilizó dos instrumentos; el primero formado por 35 declaraciones para medir el
nivel de motivación, y el segundo por 36 declaraciones para medir el nivel de satisfacción
laboral. Los valores de confiabilidad Alfa de Cronbach fueron de .941 y .937
respectivamente. La muestra contempló un total de 125 pastores de distrito.
1Anastasio Ovejero Bernal; Ana I. García Álvarez y José Antonio Fernández Alonso, “Satisfacción
laboral en dos empresas: un estudio comparativo” REIPS 1, N° 0 (1998),
http://www.psico.uniovi.es/REIPS/v1n0/articulo8.html (consultado: 6 de enero, 2011)
2Rosa Evila Quintanilla Morales, “Motivación y satisfacción laboral de los pastores adventistas de El
Salvador” (Tesis de Maestría, Universidad de Montemorelos, 2009), 53-65.
73
Para las diferentes hipótesis formuladas se utilizaron las pruebas estadísticas r de
Pearson, t de Student para muestras independientes y Análisis de Varianza para un Factor. Se
encontró que el grado de motivación y el nivel de satisfacción laboral tuvieron un grado de
relación positiva y moderada (r = 0.394 y p = 0.001). Hubo diferencia significativa en el nivel
de satisfacción laboral y el nivel académico. La categoría pastor laico es la que tenía mayor
valor de satisfacción, y la categoría pastor ordenado tenía el nivel más bajo de satisfacción
laboral (F = 4.349 y p = 0.016).
También en el 2009, Lazo Melgar1 efectuó otra investigación sobre satisfacción laboral
en el mismo territorio. En esta ocasión esta variable fue relacionada con otra variable, a saber,
el nivel de desempeño. La población de estudio estaba formada por maestros de las diferentes
escuelas adventistas de la Asociación Metropolitana Salvadoreña de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día. Se utilizaron dos instrumentos, el primero formado por 24 declaraciones para
medir el grado de satisfacción laboral, y el segundo por 34 declaraciones para medir el nivel
de desempeño, con valores de confiabilidad de .924 y .884 respectivamente. La muestra
contempló el 90% del total de la población investigada. Se encontró que los niveles de
satisfacción y desempeño tuvieron un grado de relación positiva y moderada (r = 0.206 y p =
0.032).
En el mismo año, en relación a la variable gestión administrativa, Quijano Molina
realizó una investigación utilizando dos instrumentos, el primero formado por 30
declaraciones para medir el nivel de motivación, y el segundo por 30 declaraciones para medir
el grado de calidad de la gestión directiva, con valores de confiabilidad de 0.938 y 0.973
1Manuel Antonio Lazo Melgar, “Grado de satisfacción y nivel de desempeño de los maestros adventistas
de la A.M. y M.C. de El Salvador” (Tesis de Maestría, Universidad de Montemorelos, 2009), 56-69.
74
respectivamente. La muestra contempló un total de 200 líderes de pequeñas congregaciones1.
Para las diferentes hipótesis formuladas se utilizaron las pruebas estadísticas r de Pearson,
varianza factorial y análisis de varianza para un factor. Quijano Molina encontró que los
niveles de motivación y gestión directiva tuvieron un grado de relación positiva moderada (r =
.304, p = .000). También encontró que el nivel académico hace diferencia significativa en la
percepción del grado de calidad de la gestión directiva del pastor. La prueba estadística arrojó
un valor F de 3.943 y un nivel de significación p de .002. 2
En 1999 se realizó una investigación que incluyó a 1576 empleados del Condado de
Clark, Nevada, Estados Unidos. El estudio tuvo como objetivo determinar si la gestión
administrativa con estilo participativa influye en la satisfacción de los empleados. Cada uno de
los instrumentos usados para medir las variables en estudio se construyó usando una escala
tipo Likert. Usando el análisis de regresión lineal múltiple, se encontró que la gestión
administrativa de tipo participativa influye significativamente en la satisfacción de los
empleados (β = 0,36, p < .001). También se encontró que la participación de empleados en el
proceso de planificación estratégica influye significativamente en su satisfacción (β = .15, p <
.001). Otro elemento en el que se encontró una influencia significativa en la satisfacción de los
empleados fue la comunicación efectiva entre ellos y sus supervisores (β = .32, p < .001).3
1 La pequeña congregación es un conjunto de personas que se reúnen para compartir, conocerse y
apoyarse. Es la unidad más pequeña y la base del modelo organizacional de la Iglesia Adventista del Séptimo Día
en Centroamérica.
2Nelson Iván Quijano Molina, “Motivación de los líderes de pequeñas congregaciones y la percepción
del grado de calidad de la gestión directiva de los pastores de la Asociación Metropilitana Adventista
Salvadoreña” (Tesis de Maestría, Universidad de Montemorelos, 2009), 58-83.
3Kim Soonhee. "Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership."
Public Administration Review 62, no. 2 (2002): 231. Business Source Premier, EBSCOhost (consultado: 17 de
mayo, 2012).
75
Chiok Foong Loke1, en 1998 realizó una investigación en un hospital de Singapur
sobre el comportamiento del liderazgo y su efecto sobre la satisfacción del empleado, su
productividad y su compromiso hacia la organización. La muestra estuvo compuesta por 20
gerentes del hospital y el personal de sus unidades. Se utilizaron cinco cuestionarios para la
recolección de datos, incluyendo el LPI de Kouzes y Posner. Para medir la satisfacción del
trabajo se usó la escala multidimensional de Smith; para medir la autopercepción de la
productividad se utilizó el instrumento desarrollado por Mc Neese-Smith, y para la medición
del compromiso del empleado se uso la escala de compromiso organizacional desarrollada por
Porter. Se encontró correlación positiva significativa entre las variables dependientes,
utilizando la prueba r de Pearson: productividad y satisfacción en el trabajo, r = 0.199; la
productividad y el compromiso organizacional, r = 0.209 y satisfacción en el trabajo y
compromiso organizacional, r = 0.476. Los resultados muestran una influencia significativa (p
< 0.01) del comportamiento del liderazgo en la productividad, la satisfacción en el trabajo y el
compromiso organizacional de los empleados. La capacidad predictiva del modelo se
determinó mediante la utilización del análisis de regresión lineal múltiple. Los datos
analizados mostraron que el comportamiento del liderazgo es predictor de la productividad en
9%, (R2 = 0.088), de la satisfacción laboral en un 29%, (R
2 = 0.292), y del compromiso
organizacional en 22%, (R2 = 0.218).
Como se logra observar, las investigaciones presentadas muestran que las variables en
estudio tienen un nivel significativo de relación. Tanto las investigaciones experimentales
como no experimentales llegan a la conclusión que las etapas del proceso administrativo de
1J. Chiok Foong Loke. "Leadership behaviours: effects on job satisfaction, productivity and
organizational commitment." Journal Of Nursing Management 9, no. 4 (July 2001): 191-204. Academic Search
Complete, EBSCOhost (consultado: 14 de mayo, 2012).
76
manera individual o la gestión administrativa total se relaciona o influye en la satisfacción
laboral de los empleados.
Indiscutiblemente el compromiso organizacional influye en la satisfacción laboral de
los dirigidos, especialmente en aquellas empresas como las iglesias, en las que el voluntariado
juega un papel importante y vital.
En conclusión se puede decir, en lo tocante a las variables en estudio, que tanto (1) la
bibliografía actual, (2) la Biblia, (3) el Espíritu de Profecía, y (4) las investigaciones
científicas, muestran algún tipo relación entre las variables, y lo vital que son estás últimas en
el buen desempeño de una organización y las relaciones existentes en ella.
77
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Introducción
Con esta investigación se pretendió conocer si la percepción que los pastores tienen de
la gestión administrativa del presidente de campo local, añadido al sentido de compromiso
organizacional de ellos como pastores, son predictores de su satisfacción laboral como
empleados de la iglesia adventista.
En este capítulo se presenta una descripción de la metodología y los procedimientos
que siguió este estudio:
1. Tipo de la investigación: En esta sección se da una breve explicación del tipo de
investigación.
2. Población: Se describe la población que se consideró en esta investigación.
3. Muestra: Se describe el segmento de la población tomado para el estudio.
4. Instrumento de medición: Se clasifican las variables, se describe el proceso que se
siguió en la elaboración del instrumento de medición, los pasos que se dieron para la validez
del mismo, el método que se utilizó para calcular su confiabilidad y la operacionalización de
las variables.
5. Hipótesis: Se presentan las hipótesis nulas y su operacionalización.
6. Preguntas complementarias: Se formulan las preguntas complementarias.
78
7. Recolección de datos: En esta sección se presentan los pasos para la recolección de
toda la información.
8. Análisis de datos: Presentación de las estadísticas que fueron utilizadas para obtener
las conclusiones de esta investigación.
Tipo de investigación
Este estudio es de tipo descriptivo, explicativo, de corte transversal y cuantitativo.
Es de tipo descriptivo1 ya que se describió el grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente de campo local que perciben los pastores de distrito de los
veinticuatro campos locales de Centroamérica, así como la autopercepción de su grado de
compromiso con la organización en la que son empleados y la autopercepción de su
satisfacción laboral. También permitió buscar probables diferencias en la percepción del grado
de calidad de la gestión administrativa, el grado de compromiso organizacional y el grado de
satisfacción laboral, con base en las variables estado civil, nivel académico, categoría salarial,
categoría pastoral y años de servicio.
Es explicativo, porque permitió buscar la probable influencia de las variables grado de
1Investigación descriptiva: Con este tipo de investigación se logra caracterizar un objeto de estudio o una
situación concreta, señalar sus particularidades y propiedades. Sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los
objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Esta forma de investigación requiere la combinación de los
métodos analítico y sintético, en conjugación con el deductivo y el inductivo, con el fin de responder los
cuestionamientos del objeto que se investiga. Klaus Heinemann, Introducción a la metodología de la
investigación empírica en las ciencias del deporte (Barcelona: Paidotrib, 2007), 41-47.
El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Los
investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría,
exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de
extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. Deobold B. Van Dalen y William J.
Meyer, Manual de técnica de la investigación educacional (Madrid: Paidós, 1994), 84.
79
calidad de la gestión administrativa y compromiso organizacional en la satisfacción laboral.1
Es transversal2 porque se realizó solo en un periodo determinado, mediante la
utilización de un cuestionario de elaboración propia, para conocer las percepciones y
expectativas de los pastores de distrito. La medición de las variables se realizó en una sola
ocasión.
Es cuantitativo3 porque se utilizó la recolección y el análisis de datos para contestar
preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente. Se utilizó la
estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en la población.
Población
La población4 es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas
1Investigación explicativa: Estos estudios van más allá de la descripción de conceptos o denómenos o
del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder cuáles con las causas de los eventos
físicos y sociales. Su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta
este, o por qué dos o más variables están relacionadas. Las investigaciones explicativas son más estructuradas que
las demás clases de estudios, además de que proporcionan un sentido de entendimiento del fenómeno a que hacen
referencia. Víctor Díaz Narváez, Metodología de la investigación científica y bioestadística: para médicos,
odontólogos y estudiantes de ciencias de la salud (Santiago de Chile: RIL, 2009), 182.
2Los diseños de investigación transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una
fotografía de algo que sucede. Pueden abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores. Por
ejemplo, medir los niveles de aprovechamiento de grupos de primero, segundo y tercer año de instrucción básica
o primaria. O tal vez medir la relación entre la autoestima y el temor de logro en atletas de deportes acuáticos, de
raqueta y de pista. Pero siempre, la recolección de los datos es en un único momento. Marcelo M. Gómez,
Introducción a la metodología de la investigación científica (Córdoba, Argentina: Brujas, 2006), 102-106
3La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera numérica,
especialmente en el campo de la estadística. Para que exista metodología cuantitativa se requiere que entre los
elementos del problema de investigación exista una relación cuya naturaleza sea lineal. El abordaje de los datos
cuantitativos son estadísticos, hace demostraciones con los aspectos separados de su todo, a los que se asigna
significado numérico y hace inferencias. Loraine Blaxter, Christina Hughes y Malcolm Tight, Cómo se investiga
(Barcelona: GRAO, 2008), 99-102.
4César Augusto Bernal Torres, Metodología de la investigación para ciencias sociales y humanas
(México: Pearson Educación - Prentice Hall, 2006), 164.
80
características similares sobre las que se desea hacer inferencia. En esta investigación estuvo
formada por los pastores de veinticuatro campos locales que conforman cuatro uniones de la
iglesia adventista en Centroamérica, organizadas de la siguiente manera: Seis campos en la
Unión de Guatemala con un total de 119 pastores; cinco campos en la Unión de El Salvador
con un total de 90 pastores; cinco campos en la Unión de Honduras con un total de 100
pastores, y ocho campos en la Unión Centroamericana del Sur con un total de 202 pastores. El
total de la población fue de 511 pastores.
Muestra
La muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se habrá de
recolectar datos, que se define o delimita de antemano con precisión y que tiene que ser
representativo de esta.1
La muestra de la investigación estuvo formada por el 67 por ciento de la población de
los 24 campos locales considerados en el estudio. El total de participantes en el estudio fue de
346 individuos.
Instrumentos de medición
El instrumento (ver apéndice A) sintetiza en sí toda la labor previa de investigación,
resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores
y, por lo tanto, a las variables o conceptos utilizados.2
1Roberto Hernández Sapieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio, Metodología de la
investigación (México: McGraw-Hill, 2006), 299-305.
2Ibíd., 343-354.
81
Variables
Las variables son características, atributos, rasgos, cualidades o propiedades que se dan en
individuos, grupos u objetos.1 Las variables consideradas en el estudio se presentan a
continuación.
Variables dependientes
La variable dependiente es la que refleja los resultados de un estudio de investigación,2
la utilizada en este caso fue el grado de satisfacción laboral de los pastores.
Variables independientes
La variable independiente es la que está bajo el control del investigador.3 Para este
estudio se consideraron las siguientes variables independientes: Grado de calidad de la gestión
administrativa, compromiso organizacional, estado civil, máximo nivel académico, categoría
salarial, categoría pastoral, años de servicio y país de trabajo.
Elaboración
Para esta investigación se utilizaron tres instrumentos (ver apéndice A). El que midió la
variable compromiso organizacional fue elaborado por Tevni Grajales4 y adaptado a la
investigación. El que midió la variable satisfacción laboral fue elaborado por Evila Rosa
1Santiago Zorrilla Arena, Introducción a la metodología de la investigación: Casos aplicados a la
administración (México: Cal y Arena, 2009), 75.
2Neil J. Salkind, Métodos de investigación (México: Prentice Hall, 1999), 24-26.
3Ibíd.
4Tevni E. Grajales Guerra, “Altius”, Tevni E. Grajales Guerra, http://www.tgrajales.net/compinstit.pdf
(consultado: 12 de marzo de 2011).
82
Quintanilla Morales y Manuel Ramón Meza Escobar.1 Y el que midió la variable gestión
administrativa fue elaborado por Javier Mejía Mejía y Manuel Ramón Meza Escobar.
Confiabilidad
La confiabilidad es la herramienta utilizada para medir la coherencia de una prueba, lo
fiable, consistente, estable, predecible y fidedigna que es.2
Para calcular la confiabilidad de los instrumentos se utilizó el método de alfa de
Cronbach. El valor del instrumento que midió el grado de calidad de la gestión administrativa
fue de 0.982 que corresponde a 35 ítems. El valor del instrumento que midió el grado de
compromiso organizacional fue de 0.871 que corresponde a 24 ítems, y el valor del
instrumento que midió el grado de satisfacción laboral fue de 0.952 que corresponde a 36
ítems. Los tres valores resultan muy aceptables para esta investigación.
Operacionalización de las variables
En esta sección se da una definición conceptual, instrumental y operacional de las
variables del estudio. La conceptual se basa en definiciones de diccionarios o libros que
describen las variables; la definición instrumental indica la forma en que las variables se
mostrarán en el instrumento y la definición operacional describe la manera como se evaluará
la variable. En la Tabla 1 se puede apreciar la operacionalización de una variable, en el
apéndice B se puede consultar la tabla completa.
Tabla 1
1Rosa Evila Quintanilla Morales, “Motivación y satisfacción laboral de los pastores adventistas de El
Salvador” (Tesis de maestría, Universidad de Montemorelos, 2009), 44-8.
2Salkind, 118.
83
Operacionalización de las variables
Variables
Definición
conceptual
Definición
instrumental
Definición
operacional
Estado
civil
Situación jurídica
concreta que posee
un individuo con
respecto a la familia
El pastor marcará con
una “X” una de las
tres opciones según
sea su estado
La variable se
clasificará de la
siguiente forma:
1= Soltero
2= Casado
3= Otro
Hipótesis nulas
En esta sección se presentan las hipótesis nulas y su operacionalización.
Hipótesis nula principal
La hipótesis nula es aquella que expresa la no existencia de diferencia significativa
entre los grupos; es decir, si esta diferencia es significativa y si no se debió al azar.1 A
continuación se presentan las hipótesis nulas de esta investigación:
Ho1: La percepción del grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de
campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito no son predictoras
del grado de satisfacción laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día en Centroamérica.
Hipótesis nulas complementarias
Ho2: No existe una diferencia significativa en la percepción que tienen los pastores del
grado de calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local según su estado
1Zorrilla Arena, 118.
84
civil, categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
Ho3: No existe una diferencia significativa en la percepción que tienen los pastores del
grado de calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local según nivel
académico.
Ho4: No existe una diferencia significativa en la autopercepción que tienen los
pastores del grado de compromiso organizacional según su estado civil, categoría pastoral,
país de trabajo y años de servicio.
Ho5: No existe una diferencia significativa en la autopercepción que tienen los
pastores del grado de compromiso organizacional según su nivel académico.
Ho6: No existe una diferencia significativa en el grado de satisfacción laboral de los
pastores según su estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
Ho7: No existe una diferencia significativa en el grado de satisfacción laboral de los
pastores según su nivel académico.
Operacionalización de las hipótesis nulas
En esta sección se presentan las variables de las hipótesis nulas, el nivel de medición
de cada variable y la prueba estadística requerida. La operacionalización de algunas hipótesis
nulas se puede apreciar en la Tabla 2. La tabla completa se mostrará en el apéndice C.
Preguntas complementarias
Las preguntas complementarias a responder con esta investigación son:
1. ¿Cuál es la percepción que tienen los pastores del grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente de campo local?
2. ¿Cuál es el grado de compromiso organizacional de los pastores en Centroamérica?
85
3. ¿Cuál es el grado de satisfacción laboral de los pastores centroamericanos?
Tabla 2
Operacionalización de las hipótesis
Hipótesis Variables
Nivel de
medición Prueba estadística
Hipótesis nula 1: La
percepción del grado de
calidad de la gestión
administrativa del
presidente de campo
local y el grado de
compromiso
organizacional del
pastor de distrito no son
predictoras del grado de
satisfacción laboral de
los pastores de distrito
de la Iglesia Adventista
del Séptimo Día en
Centroamérica
A. Grado de calidad
de la gestión
administrativa
B. Grado de
compromiso
organizacional
C. Grado de
satisfacción laboral
A. Métrica
B. Métrica
C. Métrica
Para la prueba de la
hipótesis se usará la
técnica de regresión
lineal múltiple
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula
fue para valores de
significación p ≤ .05
Recolección de datos
La recolección de los datos para este estudio se llevó a cabo de la siguiente forma:
1. Se contactó a los veinticuatro presidentes de los campos locales de Centroamérica,
pidiéndoles autorización para realizar este estudio en sus instituciones.
2. Se solicitó el número de pastores de cada unión para determinar la cantidad de
instrumentos requeridos; se fijaron fechas y hora en que los pastores de cada campo habrían de
86
reunirse para aplicarles el instrumento.
3. La aplicación de los instrumentos fue hecha por la administración de cada unión.
4. El instrumento se aplicó en el periodo octubre-noviembre de 2011 en los
veinticuatro campos locales de Centroamérica.
Análisis de datos
Para el análisis de los datos recolectados se usó el paquete estadístico Statistical
Package for the Social Sciences (SPSS), versión 15.0 para Windows Vista.
Las pruebas utilizadas en esta investigación fueron:
1. La técnica de regresión lineal múltiple para la predicción de dos o más variables
sobre otra.
2. El modelo de análisis de varianza factorial, para evaluar el efecto individual y
conjunto de dos o más factores sobre una variable dependiente.
3. El análisis de varianza de un factor, para pruebas de diferencia entre más de dos
grupos.
87
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Introducción
Se pretendió conocer si la percepción que los pastores tienen de la gestión
administrativa del presidente de campo local, añadido a su propio sentido de compromiso
organizacional, son predictores de su satisfacción laboral como empleados de la iglesia
adventista.
Para realizar esta investigación se utilizó una estadística cuantitativa y una metodología
descriptiva con un estudio transversal de campo. El instrumento fue aplicado a pastores de las
cuatro uniones de Centroamérica. Las variables principales de estudio fueron la gestión
administrativa, el compromiso organizacional y la satisfacción laboral.
El presente capítulo se encuentra dividido de la siguiente forma: (a) Descripción
demográfica de los sujetos, (b) pruebas de hipótesis y (c) respuestas a las preguntas
complementarias. Las hipótesis de investigación fueron probadas con un nivel de significación
p ≤ 0.05. La muestra estuvo constituida por 346 pastores de la población en estudio.
Descripción demográfica
Las siguientes tablas revelan los datos demográficos obtenidos mediante este estudio.
Se muestran los resultados de las variables estado civil, máximo nivel académico, categoría
salarial, categoría pastoral, años de servicio y país de trabajo. Las tablas con los resultados de
cada variable demográfica se presentan en el apéndice D.
88
Estado civil
La distribución de los pastores por su estado civil se encuentra en la Tabla 3, donde se
observa que el 10.8 por ciento de ellos son solteros, 88 por ciento son pastores casados y
solamente un 1.2 por ciento tienen otro estado civil.
Tabla 3
Frecuencia de estado civil
Estado civil Frecuencia Porcentaje
1- Soltero 37 10.8
2- Casado 302 88.0
3- Otro 4 1.2
Totales 343 100.0
Máximo nivel académico
La Tabla 4 contiene los datos referidos al máximo nivel académico alcanzado por los
pastores que respondieron el instrumento. El 57 por ciento ha llegado hasta bachillerato
universitario, 17.7 por ciento han logrado concluir su licenciatura y un 25.3 por ciento han
alcanzado el nivel de maestría.
Tabla 4
Frecuencia de máximo nivel académico
Máximo nivel académico Frecuencia Porcentaje
1- Bachillerato universitario 187 57.0
2- Licenciatura 58 17.7
3- Maestría 83 25.3
Totales 328 100.0
89
Categoría salarial
En la Tabla 5 se muestra la categoría salarial de los pastores. Se observa que el 14 por
ciento de ellos estaban por contrato y 86 por ciento eran empleados regularizados de la iglesia
adventista en Centroamérica.
Tabla 5
Frecuencia de categoría salarial
Categoría salarial Frecuencia Porcentaje
1- Contrato 47 14.0
2- Regular 288 86.0
Totales 335 100.0
Categoría pastoral
Las frecuencias de la categoría pastoral se pueden observar en la Tabla 6. En el
momento de la investigación se encontró que el 44.3 por ciento de los pastores encuestados no
eran ordenados, mientras que un 36.7 por ciento eran ministros ordenados. También se puede
observar que el 11.4 por ciento estaban en plan de estudio para optar al bachillerato en
teología y un mínimo porcentaje (7.6 por ciento) eran laicos.
Años de servicio
En la Tabla 7 se puede observar que la mayoría de los pastores tenían 10 o menos años
de servicio en el momento de la encuesta (59.4 por ciento), en segundo lugar estaban los
pastores que tenían entre 11 y 20 años de servicio (27.8 por ciento), el tercer lugar lo ocupan
los pastores con 21 a 30 años de servicio (8.8 por ciento) y finalmente los de más de 31 años
de estar sirviendo (4.1 por ciento).
90
Tabla 6
Frecuencia de categoría pastoral
Categoría pastoral Frecuencia Porcentaje
1- Laico 26 7.6
2- Estudiante 39 11.4
3- No Ordenado 152 44.3
4- Ordenado 126 36.7
Totales 143 100.0
Tabla 7
Frecuencia de años de servicio
Años de servicio Frecuencia Porcentaje
1- 10 o menos 203 59.4
2- 11-20 95 27.8
3- 21-30 30 8.8
4- 31 o más 14 4.0
Totales 342 100.0
País de trabajo
La Tabla 8 contiene los datos referidos al país que pertenecen los 346 pastores que
respondieron el instrumento. El valor más alto fue 27.7 por ciento y pertenece a Guatemala. El
porcentaje más bajo fue 12.1 por ciento y pertenece tanto a Costa Rica como a Nicaragua. Los
otros campos obtuvieron 20.5 por ciento (El Salvador), 14.2 por ciento (Honduras) y 13.3 por
ciento (Panamá).
Pruebas de hipótesis
En esta sección presenta las pruebas estadísticas de las siete hipótesis nulas
formuladas. Las tablas que muestran las pruebas de las hipótesis pueden ser consultadas en los
apéndices del E al K.
91
Tabla 8
Frecuencia de país de trabajo
País de trabajo Frecuencia Porcentaje
1- Guatemala 96 27.7
2- El Salvador 71 20.5
3- Costa Rica 42 12.1
4- Honduras 49 14.2
5- Nicaragua 42 12.1
6- Panamá 46 13.4
Totales 345 100.0
Hipótesis nula 1
La percepción del grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de
campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito, no son predictoras
del grado de satisfacción laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día en Centroamérica.
En esta hipótesis se utilizó la técnica de regresión lineal múltiple. Las variables
independientes consideradas fueron la gestión administrativa del presidente y el compromiso
organizacional de los pastores. La variable dependiente fue la satisfacción laboral. Los
resultados de este procedimiento fueron los siguientes:
Las dos variables predictoras (gestión administrativa y compromiso organizacional)
incluidas en el análisis, explican un 51.6 por ciento de la varianza de la variable dependiente
(satisfacción laboral), pues R2
corregida es igual a .516. El estadístico F igual a 183.11
contrasta la hipótesis nula de que el valor poblacional de R es 0. El valor del nivel crítico p
igual a .000 indica que sí existe una relación lineal significativa. Los resultados de este análisis
ANOVA permitieron rechazar la hipótesis nula. La gestión administrativa del presidente y el
92
compromiso organizacional del pastor son predictoras de la satisfacción laboral de los pastores
de distrito.
Los coeficientes no estandarizados, Bk , y la probabilidad correspondiente arrojados por
la técnica de regresión fueron los siguientes: (a) B0 = 2.308 y p = .000, (b) B1 = .384 y p = .000
y (c) B2 = .217 y p = .000. Se observa en los valores anteriores que ambas variables
dependientes fueron predictoras en forma significativa.
Los coeficientes Bk estandarizados arrojados por la misma técnica fueron los
siguientes: B1 = .582 y B2 = .219. Al analizar el valor de estos dos coeficientes se observa que
la influencia de la variable independiente gestión administrativa es mayor que la de la variable
compromiso organizacional.
Hipótesis nula 2
No existe una diferencia significativa en la percepción que tienen los pastores del
grado de calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local según su estado
civil, categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
Para probar esta hipótesis se utilizó la técnica estadística del “Modelo de análisis de
varianza factorial”. Se consideró como variable dependiente el grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente del campo local. Las variables independientes estuvieron
integradas por estado civil, categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y años de
servicio.
El nivel crítico asociado al estadístico F igual a 1.586 y p igual a .004 menor que .05
muestra que el modelo explica una parte significativa de la variación observada en la variable
dependiente (grado de calidad la gestión administrativa del presidente del campo local). El
valor de R2 corregida (.127) indica que los cinco factores incluidos en el modelo (estado civil,
93
categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio) están explicando el
12.7 por ciento de la varianza de la variable dependiente (grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente del campo local). El nivel de significación crítico del factor país
de trabajo (p = .021 < .05) define que los grupos poseen una percepción del grado de calidad
de la gestión administrativa del presidente del campo local media significativamente diferente.
Las medias aritméticas de la percepción del grado de calidad de la gestión
administrativa de cada país incluido en el estudio fueron las siguientes: (a) Nicaragua (5.14),
(b) El Salvador (5.41), (c) Honduras (5.47), (d) Costa Rica (5.51), (e) Guatemala (5.69) y (f)
Panamá (6.49). Los pastores de Panamá tuvieron una mejor percepción de la gestión
administrativa de los presidentes de campo que los pastores del resto de los países
involucrados en el estudio.
Los factores estado civil (p = .946 > .05), categoría salarial (p = .936 > .05), categoría
pastoral (p = .901 > .05) y años de servicio (p = .096 > .05) indicaron que la percepción del
grado de calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local media de los
grupos definidos por dichos factores no difieren significativamente.
El estadístico F correspondiente a la interacción categoría pastoral-país de
trabajo arrojó un nivel de significación crítico p igual a .004, menor que .05, indicando que el
efecto es significativo sobre la percepción del grado de calidad de la gestión administrativa del
presidente del campo local. Las interacciones restantes del modelo resultaron ser no
significativas en su efecto.
Los resultados de este análisis ANOVA factorial permitieron concluir que la
interacción de las variables estado civil, categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y
años de servicio, tienen un efecto significativo sobre la percepción del grado de calidad de la
94
gestión administrativa del presidente del campo local; el país de trabajo fue el del efecto en la
diferencia. Se decidió rechazar la hipótesis nula.
Hipótesis nula 3
No existe una diferencia significativa en la percepción que tienen los pastores del
grado de calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local según nivel
académico.
La variable independiente o factor en esta hipótesis fue el nivel académico máximo de
los pastores. La variable dependiente en la que se compararon los grupos es el grado de
calidad de la gestión administrativa del presidente del campo local.
La prueba estadística empleada en esta hipótesis fue el análisis de varianza de un
factor. Arrojó un valor F de 4.137 y un nivel de significación p de .017. Puesto que el valor
crítico o nivel de significación fue menor que .05 se rechazó la hipótesis de igualdad de
medias considerando el grado de calidad de la gestión del presidente del campo. Los valores
de la media aritmética fueron los siguientes: (1) Bachillerato 5.7546, (2) licenciatura 5.5095 y
(3) maestría 5.3077. La diferencia, estadísticamente significativa, se dio entre los pastores que
estudiaron hasta bachillerato y los que lo hicieron hasta la maestría. Los pastores con estudios
de bachillerato tuvieron una mejor percepción de la gestión administrativa de los presidentes
del campo local que los pastores con estudios de maestría.
Hipótesis nula 4
No existe una diferencia significativa en la autopercepción que tienen los pastores del
grado de compromiso organizacional según su estado civil, categoría pastoral, país de trabajo
y años de servicio.
95
Para probar esta hipótesis se utilizó la técnica estadística del “Modelo de
análisis de varianza factorial”. Se consideró como variable dependiente la autopercepción que
tienen los pastores del grado de compromiso organizacional. Las variables independientes
estuvieron integradas por estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .007 < .05) muestra que el modelo
explica una parte significativa de la variación observada en la variable dependiente (grado de
compromiso organizacional). El valor de R2 corregida (.114) indica que los cuatro factores
incluidos en el modelo (estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio)
están explicando el 11.4 por ciento de la varianza de la variable dependiente (grado de
compromiso organizacional). El nivel de significación crítico del factor país de trabajo (p =
.027 < .05) define que los grupos poseen una autopercepción del grado de compromiso
organizacional media significativamente diferente. La media aritmética por país fue la
siguiente: Panamá (6.47), Guatemala (5.69), Nicaragua (5.74), El Salvador (5.79), Honduras
(5.80) y Costa Rica (5.99). Los pastores de Panamá (X = 6.47 ) tuvieron una mejor
autopercepción del grado de compromiso organizacional que el resto de pastores de los otros
países. Los factores estado civil (p = .586 > .05), categoría pastoral (p = .166 > .05) y años de
servicio (p = .195 > .05) indicaron que la autopercepción del grado de compromiso
organizacional media de los grupos definidos por dichos factores no difieren
significativamente.
Las interacciones entre las variables del modelo resultaron ser no significativas
en su efecto. Los resultados de este análisis ANOVA factorial permitieron concluir que la
interacción de las variables estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio
tienen un efecto significativo sobre la autopercepción del grado compromiso organizacional de
los pastores y se rechazó la hipótesis nula. La variable que hizo diferencia en el modelo fue el
96
país de trabajo.
Hipótesis nula 5
No existe una diferencia significativa en la autopercepción que tienen los pastores del
grado de compromiso organizacional según su nivel académico.
La variable independiente o factor en esta hipótesis fue el nivel académico del pastor.
La variable dependiente en la que se compararon los grupos fue el grado del compromiso
organizacional de los mismos.
La prueba estadística empleada en esta hipótesis fue el análisis de varianza de un
factor, que arrojó un valor F de 1.738 y un nivel de significación p de .177. Puesto que el valor
crítico o nivel de significación fue mayor que .05 se decidió retener la hipótesis de igualdad de
medias y se concluyó que las poblaciones definidas por la variable nivel académico no difieren
significativamente en el grado de compromiso organizacional. Las medias aritméticas por
nivel académico fueron las siguientes: Bachillerato (5.79), licenciatura (5.94) y maestría
(5.97).
Hipótesis nula 6
No existe una diferencia significativa en el grado de satisfacción laboral de los pastores
según su estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
Para probar esta hipótesis se utilizó la técnica estadística del “Modelo de
análisis de varianza factorial”. Se consideró como variable dependiente autopercepción que
tienen los pastores del grado de satisfacción laboral. Las variables independientes estuvieron
integradas por estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio.
El nivel crítico asociado al estadístico F(p = .000 < .05) muestra que el modelo explica
una parte significativa de la variación observada en la variable dependiente (grado de
97
satisfacción laboral). El valor de R2 corregida (.197) indica que los cuatro factores incluidos
en el modelo (estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio) están
explicando el 19.7 por ciento de la varianza de la variable dependiente (grado de satisfacción
laboral). Los niveles de significación críticos de los factores categoría pastoral (p = .009 <
.05) y país de trabajo, (p = .028 < .05) definen que los grupos poseen una autopercepción del
grado de satisfacción laboral media significativamente diferente. Los factores estado civil (p =
.885 > .05) y años de servicio (p = .475 > .05) indicaron que la autopercepción del grado de
satisfacción laboral media de los grupos definidos por dichos factores no difieren
significativamente. La media aritmética según la categoría pastoral fue la siguiente: No
ordenado (5.67), ordenado (5.76), estudiante (5.76) y laico (6.10). La diferencia significativa se
dio entre los pastores laicos (6.10) y los pastores no ordenados (5.67). La media aritmética por
país fue la siguiente: Nicaragua (5.39), Honduras (5.62), Costa Rica (5.67), Guatemala (5.72), El
Salvador (5.77) y Panamá (6.25). Los pastores de Panamá tuvieron un mejor grado de
satisfacción que el resto de pastores de los otros países.
Los resultados de este análisis ANOVA factorial permitieron concluir que la
interacción de las variables estado civil, categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y
años de servicio tienen un efecto significativo sobre la autopercepción del grado de
satisfacción laboral de los pastores y se rechazó la hipótesis nula. Las variables que hicieron
diferencia en el modelo fueron la categoría pastoral y el país de trabajo.
Hipótesis nula 7
No existe una diferencia significativa en el grado de satisfacción laboral de los pastores
según su nivel académico.
98
La variable independiente o factor en esta hipótesis fue el nivel académico del pastor.
La variable dependiente en la que se compararon los grupos fue el grado de satisfacción
laboral de los mismos.
La prueba estadística empleada en esta hipótesis fue el análisis de varianza de un factor
que arrojó un valor F de 0.572 y un nivel de significación p de .565. Puesto que el valor crítico
o nivel de significación fue mayor que .05 se decidió retener la hipótesis de igualdad de
medias y se concluyó que las poblaciones definidas por la variable nivel académico no difieren
significativamente en el grado de satisfacción laboral de los pastores. Las medias aritméticas
por nivel académico fueron las siguientes: Bachillerato (5.75), licenciatura (5.70) y maestría
(5.64).
Preguntas complementarias
Las tablas de resultados usadas en este análisis se pueden consultar en el apéndice L.
A continuación se da respuesta a las preguntas complementarias formuladas en esta
investigación:
Pregunta 1
¿Cuál es la percepción que tienen los pastores del grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente de campo local?
Mediante el análisis de datos de los 346 instrumentos, se obtuvo una media aritmética
para la variable grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de campo local de
5.6147. La desviación típica correspondió a 1.21234.
De acuerdo a los niveles de la escala likert utilizada en el instrumento de medición, los
pastores dijeron estar entre algo de acuerdo y muy de acuerdo con la gestión administrativa del
presidente.
99
De los ítems que conformaron la gestión administrativa, se puede resaltar que las áreas
en las que los pastores perciben una mayor efectividad por parte del presidente fueron: (a)
Actúa de acuerdo a principios cristianos (6.06), (b) sus finanzas personales son ordenadas
(6.05), (c) se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales (6.02), (d) es un buen ejemplo con
su estilo de vida (6.01), (e) tiene los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo
(5.93).
Las áreas en las que los pastores perciben un menor grado de efectividad por parte del
presidente fueron: (a) Su planificación es creativa (5.42), (b) su capacidad organizativa facilita
el logro de los objetivos (5.41), (c) tiene un programa de capacitación para el personal (5.22),
(d) al aplicar sanciones se centra en los actos más que en las personas (5.20), (e) le da un
respaldo financiero adecuado al plan estratégico (5.20).
Pregunta 2
¿Cuál es el grado de compromiso organizacional de los pastores en Centroamérica?
Mediante el análisis de datos de los 346 instrumentos se obtuvo una media aritmética
para la variable grado de compromiso organizacional de los pastores de Centroamérica de
5.8669. La desviación típica correspondió a 0.80739.
De acuerdo a los niveles de la escala likert utilizada en el instrumento de medición, los
pastores dijeron estar muy de acuerdo con las declaraciones sobre su compromiso
organizacional.
De los ítems que conformaron el compromiso organizacional, se puede resaltar que las
áreas en las que los pastores mostraron un mayor compromiso fueron:
1. En la administración de las iglesias me guío por el manual de iglesia (6.76).
2. Fue una buena decisión convertirme en obrero de esta organización (6.62).
100
3. Con gusto usaría una insignia que señale que pertenezco a esta organización (6.59).
4. Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organización (6.53).
5. Estoy dispuesto a hacer más de lo que me piden a favor de esta organización (6.50).
Los ítems en los que los pastores mostraron un menor grado de compromiso fueron:
1. Al darse algún problema me permiten colaborar en la búsqueda de solución (5.12).
2. Es asunto de los dirigentes y no mío solucionar problemas de la organización (5.02).
3. En esta organización toman muy en cuenta mis opiniones (5.02).
4. En esta organización puedo fijar mis propias metas y objetivos (4.60).
5. En esta organización no se consulta nuestra opinión (4.15).
Pregunta 3
¿Cuál es el grado de satisfacción laboral de los pastores centroamericanos?
Mediante el análisis de datos de los 346 instrumentos, se obtuvo una media aritmética
para la variable grado de satisfacción laboral de los pastores de Centroamérica de 5.7344. La
desviación típica correspondió a 0.80198.
De acuerdo a los niveles de la escala likert utilizada en el instrumento de medición, los
pastores dijeron estar entre algo satisfecho y muy satisfechos.
De los ítems que conformaron la satisfacción laboral, se puede resaltar que las áreas en
las que los pastores mostraron una mayor satisfacción fueron:
1. El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial (6.39).
2. El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia (6.26).
3. Tu integridad pastoral (6.21).
4. Tu vida de devoción personal (6.13).
5. Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo (6.08).
101
Las áreas en las que los pastores mostraron un menor grado de satisfacción
fueron:
1. La inducción administrativa que recibes en un nuevo distrito (5.44).
2. El interés que tienen los administradores en tus necesidades personales (5.42).
3. La forma como te llaman la atención (5.39).
4. La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo (4.82).
5. Los descuentos de materiales que hacen de tu salario (3.80).
102
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Introducción
La presente investigación tuvo como finalidad principal conocer si la percepción que
los pastores tienen de la gestión administrativa del presidente de campo local, añadido a su
propio sentido de compromiso organizacional, son predictores de su satisfacción laboral como
empleados de la iglesia adventista. Se realizó en los campos locales de las uniones adventistas
de Centroamérica y está organizada en cinco capítulos.
En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, que incluye la
identificación y declaración del problema, propósito, definición de términos básicos, hipótesis,
preguntas de investigación, objetivos, justificación, limitaciones, delimitaciones, supuestos,
marco filosófico y el procedimiento del estudio.
En el segundo capítulo se encuentra desarrollado el marco teórico del problema
considerado. Mediante la revisión bibliográfica correspondiente se pretendió dar el sustento
teórico necesario para las variables gestión administrativa, compromiso organizacional y
satisfacción laboral.
En el capítulo III se consideró el marco metodológico, señalando el tipo de
investigación utilizado, la población y muestra de estudio, las hipótesis nulas, las variables
empleadas, los pasos para la elaboración del instrumento, la operacionalización de las
103
variables e hipótesis nulas, la validez y confiabilidad, las preguntas de investigación, la
recolección y el análisis de los datos obtenidos.
En el capítulo IV se presentaron los resultados. Fueron presentadas las variables
demográficas, las pruebas de hipótesis y finalmente las preguntas de investigación.
En el capítulo V se encuentran las conclusiones, discusión y recomendaciones.
Conclusiones sobre la declaración del problema
Esta investigación tuvo como finalidad principal conocer si la percepción del grado de
calidad de la gestión administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso
organizacional del pastor de distrito son predictoras del grado de satisfacción laboral de los
pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Séptimo Día en Centroamérica.
Con el apoyo de las técnicas estadísticas y para la muestra considerada, se pudo
concluir que la gestión administrativa del presidente del campo local y el grado de
compromiso organizacional de los pastores tienen un grado de influencia significativa en la
satisfacción laboral de ellos como obreros. De las variables independientes, la gestión
administrativa brinda un mayor aporte que el grado de compromiso organizacional de los
pastores.
Conclusiones de las hipótesis complementarias
Gestión administrativa, estado civil, categoría salarial,
categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio
Los resultados obtenidos para esta hipótesis permitieron concluir que la interacción de
las variables estado civil, categoría salarial, categoría pastoral, país de trabajo y años de
servicio, tienen un efecto significativo sobre la percepción del grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente del campo local. De todos los factores mencionados, el país de
104
trabajo fue el único factor que hizo diferencia significativa.
Tanto los pastores solteros como casados y de otro estado civil tuvieron la misma
percepción sobre el grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de campo
local. También se pudo concluir que los pastores empleados por contrato tuvieron la misma
percepción sobre el grado de calidad de la gestión directiva del presidente de campo local que
los pastores empleados como obreros regulares.
Igualmente se concluyó que los pastores laicos, estudiantes, no ordenados y ordenados,
tuvieron una percepción similar sobre el grado de calidad de la gestión administrativa del
presidente de campo local.
Con relación al país de trabajo, se pudo concluir que los pastores de Panamá tuvieron
una mejor percepción de la gestión administrativa de los presidentes de campos locales que los
pastores de Nicaragua, El Salvador, Honduras, Costa Rica y Guatemala.
Finalmente se pudo concluir que los pastores con 10 o menos años de servicio, así como
los pastores con entre 11 y 20, 21 y 30, y 31 o más años de servicio, evaluaron en forma similar
el grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de campo local.
Gestión administrativa y nivel académico
Los resultados obtenidos para esta hipótesis permitieron concluir que la percepción del
grado de calidad de la gestión administrativa de los presidentes de campo por parte de los
pastores es diferente según el nivel académico.
Los pastores con estudio de bachillerato tuvieron una mejor percepción de la gestión
administrativa de los presidentes de campo local que los pastores con estudio de maestría. Los
pastores con estudio de licenciatura tuvieron una percepción similar que los pastores con
bachillerato y que los pastores con maestría.
105
Compromiso organizacional y estado civil, categoría
pastoral, país de trabajo y años de servicio
Los resultados obtenidos para esta hipótesis permitieron concluir que la interacción de
las variables estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio, tuvieron un
efecto significativo sobre la autopercepción del grado de compromiso organizacional de los
pastores. De todos los factores mencionados el país de trabajo fue el factor que hizo diferencia
significativa.
Tanto los pastores solteros como casados y de otro estado civil tuvieron una
autopercepción similar de su grado de compromiso organizacional.
Igualmente se concluyó que los pastores laicos, estudiantes, no ordenados y ordenados,
tuvieron una autopercepción similar sobre su grado de compromiso organizacional.
Con relación al país de trabajo, se pudo concluir que los pastores de Panamá tuvieron
una mejor autopercepción del grado de compromiso organizacional que los pastores de
Nicaragua, El Salvador, Honduras, Costa Rica y Guatemala.
Finalmente se pudo concluir que los pastores con 10 o menos años de servicio, así
como los pastores entre 11 y 20, 21 y 30, y 31 o más años de servicio, autoevaluaron en forma
similar su grado de compromiso organizacional.
Compromiso organizacional y nivel académico
Los resultados obtenidos para esta hipótesis permitieron concluir que las poblaciones
definidas por la variable nivel académico no difieren significativamente en el grado de
compromiso organizacional de los pastores.
Los pastores con estudio de bachillerato tuvieron similar autopercepción de su grado de
compromiso organizacional que los pastores con estudio de licenciatura o maestría.
106
Satisfacción laboral, estado civil,
categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio
Los resultados obtenidos para esta hipótesis permitieron concluir que la interacción de
las variables estado civil, categoría pastoral, país de trabajo y años de servicio tuvieron un
efecto significativo sobre el grado de satisfacción laboral de los pastores. De los factores
mencionados la categoría pastoral y el país de trabajo fueron los que produjeron las diferencias
significativas.
Tanto los pastores solteros como casados y de otro estado civil tuvieron un grado de
satisfacción laboral similar.
También se concluyó que los pastores laicos autoevaluaron su satisfacción laboral en
mejor grado que los pastores no ordenados. Los pastores ordenados y los pastores estudiantes
se autoevaluaron en forma similar.
Con relación al país de trabajo se pudo concluir que los pastores de Panamá
autoevaluaron su grado de satisfacción laboral mejor que los pastores de Nicaragua, El
Salvador, Honduras, Costa Rica y Guatemala.
Finalmente se pudo concluir que los pastores con 10 o menos años de servicio, así
como los pastores con entre 11 y 20, 21 y 30, y 31 o más años de servicio, autoevaluaron en
forma similar su grado de satisfacción laboral.
Satisfacción laboral y nivel académico
Los resultados obtenidos para esta hipótesis permitieron concluir que las poblaciones
definidas por la variable nivel académico no difieren significativamente en el grado de
satisfacción laboral de los pastores.
107
Conclusiones sobre las preguntas de investigación
Las preguntas de investigación formuladas para esta investigación, buscan conocer la
percepción por parte de los pastores del nivel de la gestión administrativa de los presidentes de
los campos locales en Centroamérica, así como la autopercepción del nivel de compromiso
organizacional y satisfacción laboral de ellos mismos como pastores. Los resultados mostraron
la siguiente información:
1. El grado de calidad de la gestión administrativa del presidente de campo local fue
evaluada por los pastores entre buena y muy buena.
2. Los pastores autoevaluaron su grado de compromiso organizacional en grado muy
alto.
3. Los pastores manifestaron tener un grado de satisfacción laboral entre satisfechos y
muy satisfechos.
Discusión
Barreiro Fernández1 y otros presentan un estudio en el que analizan los factores
higiénicos y motivadores de la teoría de Herzberg que pueden influir en la satisfacción o
insatisfacción laboral. Uno de los resultados reveló que las quejas sobre la gestión o ineptitud
de los administradores influyen en la insatisfacción laboral. Además, la ausencia o limitación
de una buena gestión directiva, sí resulta significativa en la percepción de insatisfacción
laboral.
1José Manuel Barreiro Fernández et al., Gestión científica empresarial: Temas de investigación actuales
(La Coruña: Netbiblo, 2003), 119 y126.
108
En 1999 Soonhee1 realizó una investigación que tuvo como objetivo determinar si la
gestión administrativa influye en la satisfacción de los empleados y encontró que lo hace
significativamente, también descubrió que la participación de empleados en el proceso de
planificación estratégica influye significativamente en su satisfacción.
La hipótesis principal de esta investigación planteó que la gestión administrativa del
presidente del campo local tenía un grado significativo de influencia sobre la satisfacción
laboral de los pastores de distritos; con el uso de las técnicas estadísticas implementadas se
pudo comprobar que efectivamente la gestión administrativa del presidente del campo local
tienen un grado de influencia significativa en su satisfacción laboral como obreros. Inclusive
se encontró que la gestión administrativa brinda un mayor aporte que el grado de compromiso
organizacional de los pastores que era la otra variable que se está estudiando.
El compromiso organizacional y la satisfacción laboral son asuntos muy conocidos en
los estudios relacionados con las actitudes y comportamiento profesional. Además, la relación
entre las dos variables suele presentarse en forma de coeficiente de correlación de Pearson (r)
para un gran número de estudios empíricos.2 Pero la mayor parte de la literatura y de las
evidencias empíricas sugieren una relación causal donde la satisfacción profesional es una
causa del compromiso organizacional.3 Koslowsky y sus colaboradores señalan que no hay
evidencias que soporte la existencia de una relación causal entre las dos variables,
1Kim Soonhee. "Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership",
Public Administration Review 62, no. 2 (2002): 231. Business Source Premier, EBSCOhost (consultado: 17 de
mayo, 2012).
2Julio García del Junco y José Manuel Brás dos Santos, “Satisfacción profesional y compromiso
organizativo: un meta-análisis”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa 17, no. 3 (2008): 61-
78 3Steven P. Brown y Robert A. Peterson, “The Effect of Effort on Sales Performance and Job
Satisfaction”, Journal of Marketing 58, (1994): 70-80.
109
determinando únicamente la existencia de una correlación elevada entre estas.1 Mientras tanto
esta investigación pudo comprobar que el compromiso organizacional tiene un grado de
influencia significativa en la satisfacción laboral de los trabajadores.
En su tesis doctoral, García Mora2 encontró evidencias de que la educación del
individuo contribuye a aumentar el nivel de satisfacción laboral de los que son más educados,
aun cuando existe evidencia empírica de que el efecto de la educación no es del todo
concluyente, pues algunos estudios muestran una relación negativa en esa relación. La
presente investigación fortalece esta última propuesta ya que se encontró que las poblaciones
definidas por la variable nivel académico no difieren significativamente en el grado de
satisfacción laboral de los pastores.
Cardenal Hernández y Sánchez López3 presentaron una investigación que pretendió
medir la importancia de la percepción que los empleados tenían en relación a sentirse
excluidos del proceso de toma de decisión en sus organizaciones y no formar parte de las redes
de información. Encontraron que aquellos sujetos que pertenecían a minorías étnicas y raciales
eran más propensos a sentir insatisfacción laboral y un grado de bienestar muy bajo. En el
caso de esta investigación se encontró que la variable demográfica país donde se trabaja fue el
único factor que hizo diferencia en la percepción de la gestión administrativa, incluyendo la
toma de decisiones.
1Meni Koslowsky, Tamir Caspy y Menachem Lazar, “Cause and effect explanations of job satisfaction
and commitment: The case of exchange commitment”, The Journal of Psychology 125, no. 2 (1991): 153-162.
2María Belén García Mora, “Efectos de la educación sobre los determinantes de la satisfacción laboral
en España. Un análisis de los beneficios monetarios y no monetarios en el mercado de trabajo mediante modelos
logit ordenados” (Tesis doctoral, Universitat de València, 2003), 202-205.
3Violeta Cardenal Hernández y María Pilar Sánchez López, Mujeres, trabajo y salud (Madrid: Editorial
Complutense, 2007), 62.
110
En el 2009 Quijano Molina1 realizó una investigación en la que encontró que el nivel
académico hace diferencia significativa en la percepción de los dirigidos del grado de calidad
de la gestión directiva. Igual resultado se obtuvo en la presente investigación, fortaleciendo la
hipótesis de que el nivel académico sí hace diferencia en la percepción del grado de la gestión
administrativa.
Mientras que Quintanilla Morales2 en su investigación encontró que hubo diferencia
significativa en el nivel de satisfacción laboral y el nivel académico en la presente
investigación se observó que el nivel académico no hizo diferencia significativa en la
satisfacción laboral.
Recomendaciones
Debido a los resultados que se obtuvieron en el estudio sobre la gestión administrativa,
el compromiso organizacional y la satisfacción laboral, así como la aportación de varios
autores contenidos en esta investigación que relacionan estas variables, es conveniente realizar
las siguientes recomendaciones.
A los administradores de las uniones de Centroamérica
1. Considerar un programa de capacitación para el mejoramiento de la gestión
administrativa del presidente de campo local, a fin de mejorar su impacto sobre la satisfacción
laboral de los pastores.
1Nelson Iván Quijano Molina, “Motivación de los líderes de pequeñas congregaciones y la percepción
del grado de calidad de la gestión directiva de los pastores de la Asociación Metropolitana Adventista
Salvadoreña” (Tesis de maestría, Universidad de Montemorelos, 2009), 58-83.
2Rosa Evila Quintanilla Morales, “Motivación y satisfacción laboral de los pastores adventistas de El
Salvador” (Tesis de maestría, Universidad de Montemorelos, 2009), 53-65.
111
2. Desarrollar un programa de motivación dirigido a los pastores, de manera que
contribuya a incrementar su satisfacción laboral.
3. Desarrollar un programa de mejoramiento del compromiso organizacional de los
pastores, de manera que contribuya a mejorar su satisfacción laboral.
A los presidentes de campo local
1. Hacer un análisis de aquellas áreas de la gestión administrativa de los presidentes
que resultaron con una baja evaluación, a fin de buscar una mejora en las actividades
realizadas.
2. Establecer un programa que permita a los pastores con título de Bachillerato
Universitario obtener su grado de Licenciatura, con el propósito de mejorar la evaluación de la
gestión administrativa del presidente en el área de la capacitación.
3. Analizar las áreas de la gestión administrativa que resultaron con los valores
mayores y compararlas con las aptitudes personales, con el propósito de encontrar deficiencias
individuales para mejorar su desempeño en la gestión administrativa.
Para futuras investigaciones
1. Efectuar un estudio que contemple otras variables que pueden ser factores
determinantes de la satisfacción laboral.
2. Realizar estudios experimentales para evaluar la mejoría del nivel de satisfacción
laboral en los pastores al implementar los programas de mejoramiento de la gestión
administrativa de los presidentes y de compromiso organizacional de los pastores.
3. Replicar esta investigación en el resto de campos de la División Interamericana para
comparar los resultados obtenidos con otras poblaciones similares dado que en todo este
territorio se ha seguido un modelo similar.
112
APÉNDICE A
INSTRUMENTO
113
SEMINARIO TEOLÓGICO ADVENTISTA INTERAMERICANO (SETAI) Iglesia Adventista en Centro América
I. INTRUCCIONES GENERALES
Esta es una investigación que pretende conocer el grado de calidad de la gestión
administrativa del presidente de campo, el grado de compromiso organizacional del pastor de
distrito, y el grado de satisfacción laboral de los pastores. La información que se le pide es
totalmente anónima y confidencial. No debe anotar su nombre en ningún lugar. Los
datos son para una investigación académica que busca mejorar el ambiente en el que se
cumple la misión de la iglesia. Por lo tanto, es vital que al contestar lo haga con total
honestidad. Lea cuidadosamente cada una de las declaraciones y marque con una cruz (x)
el número que mejor corresponda a su respuesta.
II. DATOS GENERALES
Estado Civil:
Soltero
Casado Otro
Máximo Nivel Académico:
Bachillerato Licenciatura
Maestría
Categoría Salarial:
Contrato Regular
Categoría Pastoral:
Laico Estudiante No Ordenado Ordenado
Años de Servicio:
10 o menos 11-20 21-30 31 o más
País de Trabajo:
Guatemala Honduras
El Salvador Nicaragua
Costa Rica Panamá
114
III. CALIDAD DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
A continuación aparece una serie de declaraciones relacionadas con la gestión administrativa. En cada una de ellas debe manifestar, marcando con una cruz (x), la medida que usted considera se aplica a su presidente de campo local. Por favor, responda de acuerdo con la escala indicada a continuación:
1 2 3 4 5 6 7 Totalmente en
desacuerdo Muy en
desacuerdo Algo en
desacuerdo Indeciso Algo de
acuerdo Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
El presidente… 1 2 3 4 5 6 7
Establece objetivos claros, medibles y alcanzables.
Se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales.
Cuando delega autoridad responde por el empleado en caso de falla.
Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos.
Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organización.
Tiene un excelente plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo.
Su planificación es creativa.
Planifica el futuro de acuerdo a lo logrado en el presente.
Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos.
Le da un respaldo financiero adecuado al plan estratégico.
Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organización.
Es respetuoso de las líneas de mando y los reglamentos institucionales.
Tiene un programa de capacitación para el personal.
Sabe delegar responsabilidades.
Sus finanzas personales son ordenadas.
Sabe llevarse bien con empleados difíciles.
Es comprensivo cuando otros cometen errores.
Tiene los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo.
Su gestión directiva es motivadora.
Establece blancos justos.
Sabe plantear soluciones a problemas propios de su puesto.
Es un buen ejemplo con su estilo de vida.
Es eficiente en el control del gasto de la institución.
Supervisa detalladamente todas las actividades de la organización.
Realiza las actividades de acuerdo a lo planeado.
Trata en privado asuntos que requieren disciplina personal.
Al aplicar sanciones se centra en los actos más que en las personas.
Actúa de acuerdo a principios cristianos.
Es sensible a las necesidades de los empleados.
Utiliza un sistema de evaluación del desempeño con base en resultados.
Toma medidas correctivas a tiempo.
Supervisa adecuadamente para que los blancos se alcancen.
Es justo, constante y consistente en sus evaluaciones.
Asigna tareas a las personas más capacitadas para realizarlas.
Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto.
115
IV. COMPROMISO ORGANIZACIONAL Califique basándose en las siguientes declaraciones y con total honestidad, diferentes aspectos relacionados con el compromiso organizacional. Recuerde: sus respuestas son totalmente anónimas. Para responder marque con una cruz (x) de acuerdo a la siguiente escala:
1 2 3 4 5 6 7 Totalmente en
desacuerdo Muy en
desacuerdo Algo en
desacuerdo Indeciso Algo de
acuerdo Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
¿Qué tan de acuerdo estás...? 1 2 3 4 5 6 7
En esta organización toman muy en cuenta mis opiniones.
Mi opinión es tomada en cuenta al analizar la calidad de lo que hacemos.
Al darse algún problema me permiten colaborar en la búsqueda de solución.
En esta organización no se consulta nuestra opinión.
En esta organización puedo fijar mis propias metas y objetivos.
Existe mucha cooperación entre los que trabajamos aquí.
Estoy dispuesto a hacer más de lo que me piden a favor de esta organización.
Fue una buena decisión convertirme en obrero de esta organización.
Encuentro que mis valores y los valores de la organización son muy similares.
A mis amigos les comento que esta es una gran organización para trabajar.
Con gusto usaría una insignia que señale que pertenezco a esta organización.
Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organización.
No tengo la sensación de pertenecer a esta organización.
Convertirme en obrero de esta organización fue una equivocación de mi parte.
Siento que no soy parte de esta organización.
Si pudiera elegiría otra organización donde trabajar.
Me sentí defraudado casi desde que entré a trabajar en esta organización.
Realizo mi trabajo sin pretender dar más de lo que me pagan.
Para mí esta es una de las mejores instituciones posibles para trabajar.
Es asunto de los dirigentes y no míos solucionar problemas de la organización.
Anhelo tener un trabajo diferente.
Apruebo los reglamentos y pólizas de la organización.
Estoy de acuerdo con el sistema estructural de esta organización.
En la administración de las iglesias me guío por el Manual de Iglesia.
116
V. SATISFACCIÓN LABORAL Califique de acuerdo con las siguientes alternativas, el grado de satisfacción o insatisfacción que le produce los distintos aspectos del trabajo pastoral. Para responder, marque con una cruz (x)” de acuerdo a la siguiente escala:
1 2 3 4 5 6 7
Totalmente insatisfecho
Muy insatisfecho
Algo insatisfecho
Indeciso Algo satisfecho
Muy satisfecho
Totalmente satisfecho
¿Qué tan satisfecho te sientes con…? 1 2 3 4 5 6 7
La forma como planificas tu trabajo.
La puntualidad con que cumples tus compromisos.
El salario que recibes.
Los descuentos de materiales que hacen de tu salario.
El logro de los objetivos propuestos.
La forma como te llaman la atención.
La cantidad de trabajo que tienes que realizar.
La entrega de informes de trabajo.
El crecimiento integral de tu distrito.
El trato que recibes de parte de tus compañeros.
Las oportunidades que la iglesia te otorga para superarte.
El reconocimiento que dan los administradores a tu trabajo.
El trato que te dan los administradores.
La supervisión que recibes.
La libertad que tienes para hacer tu trabajo ministerial.
La evaluación que hacen de tu trabajo los administradores.
La justicia con que eres tratado.
El apoyo que recibes de parte de los administradores.
La inducción administrativa que recibes en un nuevo distrito.
La participación en las decisiones de tu campo.
Tu integridad pastoral.
Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo.
El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial.
El sistema de secretarías de campo.
El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia.
Las actividades sociales que se celebran en tu campo.
La equidad con que te tratan los administradores.
La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo.
El medio de transporte que usas para realizar tu trabajo.
El interés que tienen los administradores en tus necesidades personales.
Tu vida de devoción personal.
El tiempo que dedicas a tu vida familiar.
Tu estilo de vida.
Tu estado de salud.
La calidad de los sermones que predicas.
El tiempo que tienes para preparar tus sermones.
MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACIÓN
117
APÉNDICE B
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
118
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variables Definición
Conceptual Definición Instrumental Definición Operacional
Estado civil
Situación
jurídica
concreta que
posee un
individuo con
respecto a la
familia.
El pastor marcó con una “X” una de
las tres opciones según sea su estado.
La variable se clasificó de la
siguiente forma:
1= Soltero
2= Casado
3= Otro
Nivel
académico
Es el nivel de
estudios
formales
alcanzado por
una persona.
El pastor marcó con una “X” una de
las tres opciones.
La variable se categorizó de la
siguiente forma:
1= Bachillerato
2= Licenciatura
3= Maestría
Categoría
salarial
Es el estatus
salarial de
acuerdo a una
clasificación
establecida.
El pastor marcó con una “X” una de
las dos opciones.
La variable se clasificó de la
siguiente forma:
1= Contrato
2= Regular
Categoría
pastoral
Es el estatus
laboral de
acuerdo a una
clasificación
establecida.
El encuestado marcó con una “X” una
de las cuatro opciones.
Laico
La variable se clasificó de la
siguiente forma:
1= Laico
2= Estudiante
3= No ordenado
4= Ordenado
Años de
servicio
Tiempo
durante el cual
el individuo ha
sido empleado
de la
organización.
El encuestado marcó con una “X” una
de las cuatro opciones.
– 20
– 30
La variable se clasificó de la
siguiente forma:
1 = 10 o menos
2 = 11 – 20
3 = 21 – 30
4 = 31 o más
País de trabajo
Región
geográfica a la
que pertenece
el campo local
en el que
labora un
obrero
adventista.
El encuestado marcó con una “X” una
de las seis opciones.
Guatemala
El Salvador
Costa Rica
Honduras
Nicaragua
Honduras
La variable se clasificó de la
siguiente forma:
1 = Guatemala
2 = El Salvador
3 = Costa Rica
4 = Honduras
5 = Nicaragua
6 = Honduras
119
Variables Definición
Conceptual Definición Instrumental Definición Operacional
Calidad de
gestión
administrativa
Es la
ponderación
del conjunto
de acciones
mediante las
cuales el
directivo
desarrolla sus
actividades a
través del
cumplimiento
de las fases del
proceso
administrativo:
planear,
organizar,
dirigir y
controlar.
El grado de calidad de gestión
administrativa es medido por la auto
percepción del encuestado. La escala
que se utilizó para obtener el promedio
fue la
siguiente:
desacuerdo
Muy en desacuerdo
esacuerdo
cuerdo
Muy de acuerdo
acuerdo
Las declaraciones fueron las
siguientes:
1. Establece objetivos claros,
medibles y alcanzables.
2. Se esfuerza para alcanzar los
objetivos laborales.
3. Cuando delega autoridad
responde por el empleado en
caso de falla.
4. Las estrategias que propone son
apropiadas para alcanzar los
objetivos.
5. Su estilo de liderazgo ayuda a
alcanzar las metas de la
organización.
6. Tiene un excelente plan de
trabajo a corto, mediano y largo
plazo.
7. Su planificación es creativa.
8. Planifica el futuro de acuerdo a
lo logrado en el presente.
9. Su capacidad organizativa
facilita el logro de los objetivos.
10. Le da un respaldo financiero
adecuado al plan estratégico.
11. Usa su autoridad acorde a los
reglamentos de la organización.
12. Es respetuoso de las líneas de
mando y los reglamentos
institucionales.
13. Tiene un programa de
capacitación para el personal.
14. Sabe delegar responsabilidades.
15. Sus finanzas personales son
ordenadas.
16. Sabe llevarse bien con
empleados difíciles.
Para conocer el grado de calidad
de gestión administrativa, el
indicador se determinó por la
media aritmética de las treinta y
cinco declaraciones para todos los
sujetos investigados. Se usó la
siguiente escala:
1 = Pésima
2 = Muy mala
3 = Mala
4 = Regular
5 = Buena
6 = Muy Buena
7 = Excelente
120
Variables Definición
Conceptual Definición Instrumental Definición Operacional
17. Es comprensivo cuando otros
cometen errores.
18. Tiene los conocimientos
necesarios para hacer bien su
trabajo.
19. Su gestión directiva es
motivadora.
20. Establece blancos justos.
21. Sabe plantear soluciones a
problemas propios de su puesto.
22. Es un buen ejemplo con su estilo
de vida.
23. Es eficiente en el control del
gasto de la institución.
24. Supervisa detalladamente todas
las actividades de la
organización.
25. Realiza las actividades de
acuerdo a lo planeado.
26. Trata en privado asuntos que
requieren disciplina personal.
27. Al aplicar sanciones se centra en
los actos más que en las
personas.
28. Actúa de acuerdo a principios
cristianos.
29. Es sensible a las necesidades de
los empleados.
30. Utiliza un sistema de evaluación
del desempeño con base en
resultados.
31. Toma medidas correctivas a
tiempo.
32. Supervisa adecuadamente para
que los blancos se alcancen.
33. Es justo, constante y consistente
en sus evaluaciones.
34. Asigna tareas a las personas más
capacitadas para realizarlas.
35. Recomienda personas con
autoridad moral para ocupar
cada puesto.
Compromiso
organizacional
Es el grado del
sentido de
obligación que
el miembro de
una
organización
contrae de
manera libre
para apoyar de
manera
El grado de compromiso
organizacional es medido por la auto
percepción del encuestado. La escala
que se utilizó para obtener el promedio
fue la siguiente:
desacuerdo
Muy en desacuerdo
esacuerdo
Para conocer el grado de
compromiso organizacional, el
indicador se determinó por la
media aritmética de las
veinticuatro declaraciones para
todos los sujetos investigados. Se
usó la siguiente escala:
1 = Pésimo
2 = Muy Bajo
121
Variables Definición
Conceptual Definición Instrumental Definición Operacional
continua los
objetivos y
misión de su
organización
cuerdo
Muy de acuerdo
acuerdo
Las declaraciones fueron las
siguientes:
1. En esta organización toman muy
en cuenta mis opiniones.
2. Mi opinión es tomada en cuenta
al analizar la calidad de lo que
hacemos.
3. Al darse algún problema me
permiten colaborar en la
búsqueda de solución.
4. En esta organización no se
consulta nuestra opinión.
5. En esta organización puedo fijar
mis propias metas y objetivos.
6. Existe mucha cooperación entre
los que trabajamos aquí.
7. Estoy dispuesto a hacer más de
lo que me piden a favor de esta
organización.
8. Fue una buena decisión
convertirme en obrero de esta
organización.
9. Encuentro que mis valores y los
valores de la organización son
muy similares.
10. A mis amigos les comento que
esta es una gran organización
para trabajar.
11. Con gusto usaría una insignia
que señale que pertenezco a esta
organización.
12. Estoy orgulloso de contar a otros
que soy parte de esta
organización.
13. No tengo la sensación de
pertenecer a esta organización.
14. Convertirme en obrero de esta
organización fue una
equivocación de mi parte.
15. Siento que no soy parte de esta
organización.
16. Si pudiera elegiría otra
organización donde trabajar.
17. Me sentí defraudado casi desde
que entré a trabajar en esta
organización.
18. Realizo mi trabajo sin pretender
dar más de lo que me pagan.
19. Para mí esta es una de las
3 = Bajo
4 = Regular
5 = Alto
6 = Muy Alto
7 = Excelente
122
Variables Definición
Conceptual Definición Instrumental Definición Operacional
mejores instituciones posibles
para trabajar.
20. Es asunto de los dirigentes y no
míos solucionar problemas de la
organización.
21. Anhelo tener un trabajo
diferente.
22. Apruebo los reglamentos y
pólizas de la organización.
23. Estoy de acuerdo con el sistema
estructural de esta organización.
24. En la administración de las
iglesias me guío por el Manual
de Iglesia.
Satisfacción
laboral
Es el grado de
bienestar que
experimenta el
trabajador
causado por su
trabajo.
El grado de satisfacción laboral es
medido por la auto percepción del
encuestado. La escala que se utilizó
para obtener el promedio fue la
siguiente:
insatisfecho
nsatisfecho
nsatisfecho
atisfecho
atisfecho
satisfecho
Las declaraciones fueron las
siguientes:
1. La forma como planificas tu
trabajo.
2. La puntualidad con que cumples
tus compromisos.
3. El salario que recibes.
4. Los descuentos de materiales
que hacen de tu salario.
5. El logro de los objetivos
propuestos.
6. La forma como te llaman la
atención.
7. La cantidad de trabajo que tienes
que realizar.
8. La entrega de informes de
trabajo.
9. El crecimiento integral de tu
distrito.
10. El trato que recibes de parte de
tus compañeros.
11. Las oportunidades que la iglesia
te otorga para superarte.
Para conocer el grado de
satisfacción laboral, el indicador
se determinó por la media
aritmética de las treinta y seis
declaraciones para todos los
sujetos investigados. Se usó la
siguiente escala:
1 = Totalmente insatisfecho
2 = Muy insatisfecho
3 = Insatisfecho
4 = Regular
5 = Satisfecho
6 = Muy satisfecho
7 = Totalmente satisfecho
123
Variables Definición
Conceptual Definición Instrumental Definición Operacional
12. El reconocimiento que dan los
administradores a tu trabajo.
13. El trato que te dan los
administradores.
14. La supervisión que recibes.
15. La libertad que tienes para hacer
tu trabajo ministerial.
16. La evaluación que hacen de tu
trabajo los administradores.
17. La justicia con que eres tratado.
18. El apoyo que recibes de parte de
los administradores.
19. La inducción administrativa que
recibes en un nuevo distrito.
20. La participación en las
decisiones de tu campo.
21. Tu integridad pastoral.
22. Los comentarios que los
miembros hacen de tu trabajo.
23. El apoyo que te da tu familia en
el trabajo ministerial.
24. El sistema de secretarías de
campo.
25. El trato que recibes de parte de
los miembros de iglesia.
26. Las actividades sociales que se
celebran en tu campo.
27. La equidad con que te tratan los
administradores.
28. La venta de materiales para la
iglesia como parte de tu trabajo.
29. El medio de transporte que usas
para realizar tu trabajo.
30. El interés que tienen los
administradores en tus
necesidades personales.
31. Tu vida de devoción personal.
32. El tiempo que dedicas a tu vida
familiar.
33. Tu estilo de vida.
34. Tu estado de salud.
35. La calidad de los sermones que
predicas.
36. El tiempo que tienes para
preparar tus sermones.
124
APÉNDICE C
OPERACIONALIZACIÓN DE HIPÓTESIS
125
OPERACIONALIZACIÓN DE HIPÓTESIS
Hipótesis nulas Variables Nivel de
medición Prueba estadística
Hipótesis nula 1: La
percepción del grado de
calidad de la gestión
administrativa del presidente
de campo local y el grado de
compromiso organizacional
del pastor de distrito no son
predictoras del grado de
satisfacción laboral de los
pastores de distrito de la
Iglesia Adventista del
Séptimo Día en Centro
América.
A. Grado de calidad de
la gestión
administrativa.
B. Grado de
compromiso
organizacional.
C. Grado de satisfacción
laboral.
A. Métrica
B. Métrica
C. Métrica
Para la prueba de la
hipótesis se usará la
técnica de regresión
lineal múltiple.
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula fue
para valores de
significación p ≤ .05
Hipótesis nula 2: No existe
una diferencia significativa
en la percepción que tienen
los pastores del grado de
calidad de la gestión
administrativa del presidente
del campo local según su
estado civil, categoría
salarial, categoría pastoral,
país de trabajo y años de
servicio.
A. Grado de calidad de
la gestión
administrativa.
D. Estado civil.
E. Categoría salarial.
F. Categoría pastoral.
G. País de trabajo.
H. Años de servicio.
A. Métrica
D. Nominal
E. Nominal
F. Nominal
G. Nominal
H. Nominal
Para la prueba de la
hipótesis se usó el
Modelo de Análisis de
Varianza Factorial.
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula fue
para valores de
significación p ≤ .05
Hipótesis nula 3: No existe
una diferencia significativa
en la percepción que tienen
los pastores del grado de
calidad de la gestión
administrativa del presidente
del campo local según nivel
académico.
A. Grado de calidad de
la gestión
administrativa.
I. Nivel académico.
A. Métrica
I. Nominal
Para la prueba de la
hipótesis se usó el
Análisis de Varianza de
un Factor.
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula fue
para valores de
significación p ≤ .05
126
Hipótesis nulas Variables Nivel de
medición Prueba estadística
Hipótesis nula 4: No existe
una diferencia significativa
en la auto percepción que
tienen los pastores del grado
de compromiso
organizacional según su
estado civil, categoría
pastoral, país de trabajo y
años de servicio.
B. Grado de
compromiso
organizacional.
D. Estado civil.
F. Categoría pastoral.
G. País de trabajo.
H. Años de servicio.
B. Métrica
D. Nominal
F. Nominal
G. Nominal
H. Nominal
Para la prueba de la
hipótesis se usó el
Modelo de Análisis de
Varianza Factorial.
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula fue
para valores de
significación p ≤ .05
Hipótesis nula 5: No existe
una diferencia significativa
en la auto percepción que
tienen los pastores del grado
de compromiso
organizacional según su
nivel académico.
B. Grado de
compromiso
organizacional.
I. Nivel académico.
B. Métrica
I. Nominal
Para la prueba de la
hipótesis se usó el
Análisis de Varianza de
un Factor.
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula fue
para valores de
significación p ≤ .05
Hipótesis nula 6: No existe
una diferencia significativa
en el grado de satisfacción
laboral de los pastores según
su estado civil, categoría
pastoral, país de trabajo y
años de servicio.
C. Grado de satisfacción
laboral.
D. Estado civil.
F. Categoría pastoral.
G. País de trabajo.
H. Años de servicio.
C. Métrica
D. Nominal
F. Nominal
G. Nominal
H. Nominal
Para la prueba de la
hipótesis se usó el
Modelo de Análisis de
Varianza Factorial.
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula fue
para valores de
significación p ≤ .05
Hipótesis nula 7: No existe
una diferencia significativa
en el grado de satisfacción
laboral de los pastores según
su nivel académico.
C. Grado de satisfacción
laboral.
I. Nivel académico.
A. Métrica
I. Nominal
Para la prueba de la
hipótesis se usó el
Análisis de Varianza de
un Factor.
El criterio de rechazo
de la hipótesis nula fue
para valores de
significación p ≤ .05
127
APÉNDICE D
DESCRIPTIVOS DE VARIABLES DEMOGRÁFICAS
128
DESCRIPTIVOS DE VARIABLES DEMOGRÁFICAS
Frecuencias Estadísticos
Estado Civil Máximo Nivel Académico
Categoría Salarial
Categoría Pastoral
Años de Servicio
País de Trabajo
N Válidos 343 328 335 343 342 346
Perdidos 3 18 11 3 4 0
Media 1.90 1.68 1.86 3.10 1.58 3.02
Mínimo 1 1 1 1 1 1
Máximo 3 3 2 4 4 6
Tabla de frecuencia Estado Civil
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Soltero 37 10.7 10.8 10.8
Casado 302 87.3 88.0 98.8
Otro 4 1.2 1.2 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
Máximo Nivel Académico
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Bachillerato 187 54.0 57.0 57.0
Licenciatura 58 16.8 17.7 74.7
Maestría 83 24.0 25.3 100.0
Total 328 94.8 100.0
Perdidos Sistema 18 5.2
Total 346 100.0
129
Categoría Salarial
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Contrato 47 13.6 14.0 14.0
Regular 288 83.2 86.0 100.0
Total 335 96.8 100.0
Perdidos Sistema 11 3.2
Total 346 100.0
Categoría Pastoral
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Laico 26 7.5 7.6 7.6
Estudiante 39 11.3 11.4 19.0
No Ordenado 152 43.9 44.3 63.3
Ordenado 126 36.4 36.7 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
Años de Servicio
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos 10 o menos 203 58.7 59.4 59.4
11-20 95 27.5 27.8 87.1
21-30 30 8.7 8.8 95.9
31 o más 14 4.0 4.1 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
País de Trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Guatemala 96 27.7 27.7 27.7
El Salvador 71 20.5 20.5 48.3
Costa Rica 42 12.1 12.1 60.4
Honduras 49 14.2 14.2 74.6
Nicaragu 42 12.1 12.1 86.7
Panamá 46 13.3 13.3 100.0
Total 346 100.0 100.0
130
Gráfico de sectores
131
132
133
APÉNDICE E
PRUEBA DE HIPÓTESIS 1
134
PRUEBA DE HIPÓTESIS 1
Regresión Variables introducidas/eliminadas(b)
Modelo Variables
introducidas Variables
eliminadas Método
1 Compromiso Organizacional, Gestión Administrativa(a)
. Introducir
a Todas las variables solicitadas introducidas b Variable dependiente: Satisfacción Laboral Resumen del modelo(b)
Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la estimación Durbin-Watson
1 .720(a) .519 .516 .55808 1.802
a Variables predictoras: (Constante), Compromiso Organizacional, Gestión Administrativa b Variable dependiente: Satisfacción Laboral ANOVA(b)
Modelo Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F Sig.
1 Regresión 114.067 2 57.034 183.118 .000(a)
Residual 105.896 340 .311
Total 219.963 342
a Variables predictoras: (Constante), Compromiso Organizacional, Gestión Administrativa b Variable dependiente: Satisfacción Laboral Coeficientes(a)
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes estandarizado
s
t Sig. B Error típ. Beta
1 (Constante) 2.308 .223 10.363 .000
Gestión Administrativa .384 .029 .582 13.235 .000
Compromiso Organizacional .217 .044 .219 4.981 .000
a Variable dependiente: Satisfacción Laboral
135
Estadísticos sobre los residuos(a)
Mínimo Máximo Media Desviación
típ. N
Valor pronosticado 3.6695 6.5145 5.7344 .57752 343
Residuo bruto -1.90902 2.91179 .00000 .55645 343
Valor pronosticado tip. -3.575 1.351 .000 1.000 343
Residuo tip. -3.421 5.217 .000 .997 343
a Variable dependiente: Satisfacción Laboral
136
APÉNDICE F
PRUEBA DE HIPÓTESIS 2
137
PRUEBA DE HIPÓTESIS 2
Análisis de varianza univariante
Advertencia
No se realizarán las pruebas post hoc para Categoría Salarial porque hay menos de tres grupos.
Factores inter-sujetos
Etiqueta del valor N
Estado Civil 1 Soltero 37
2 Casado 291
3 Otro 4
Categoría Salarial
1 Contrato 46
2 Regular 286
Categoría Pastoral
1 Laico 24
2 Estudiante 34
3 No Ordenado
149
4 Ordenado 125
Años de Servicio
1 10 o menos
198
2 11-20 91
3 21-30 30
4 31 o más 13
País de Trabajo
1 Guatemala 94
2 El Salvador
67
3 Costa Rica 39
4 Honduras 46
5 Nicaragua 40
6 Panamá 46
Estadísticos descriptivos
Variable dependiente: Gestión Administrativa
Estado Civil
Categoría Salarial
Categoría Pastoral
Años de Servicio
País de Trabajo Media
Desv. típ. N
Soltero Contrato Laico 10 o menos Guatemala 6.6571 . 1
Honduras 5.8286 . 1 Total 6.2429 .58589 2
Total Guatemala 6.6571 . 1
138
Honduras 5.8286 . 1 Total 6.2429 .58589 2
Estudiante 10 o menos Guatemala 6.7714 .08081 2
El Salvador 6.2941 . 1 Costa Rica 6.8000 . 1 Panamá 6.8239 .20857 2 Total 6.7141 .23000 6
Total Guatemala 6.7714 .08081 2 El Salvador 6.2941 . 1 Costa Rica 6.8000 . 1 Panamá 6.8239 .20857 2 Total 6.7141 .23000 6 No Ordenado 10 o menos Guatemala 5.0000 . 1
Nicaragu 5.2000 . 1 Total 5.1000 .14142 2
11-20 Guatemala 6.7714 . 1 Total 6.7714 . 1
Total Guatemala 5.8857 1.25259 2 Nicaragu 5.2000 . 1 Total 5.6571 .97017 3 Total 10 o menos Guatemala 6.3000 .86959 4
El Salvador 6.2941 . 1 Costa Rica 6.8000 . 1 Honduras 5.8286 . 1 Nicaragu 5.2000 . 1
Panamá 6.8239 .20857 2 Total 6.2971 .71050 10 11-20 Guatemala 6.7714 . 1
Total 6.7714 . 1 Guatemala 6.3943 .78204 5 El Salvador 6.2941 . 1
Costa Rica 6.8000 . 1
Honduras 5.8286 . 1
Nicaragu 5.2000 . 1
Panamá 6.8239 .20857 2 Total 6.3402 .68905 11
Regular Estudiante 10 o menos Nicaragu 6.5521 .13429 2
Total 6.5521 .13429 2
Total Nicaragu 6.5521 .13429 2 Total 6.5521 .13429 2 No Ordenado 10 o menos Guatemala 5.5551 1.18746 8 El Salvador 5.1543 .92749 5 Costa Rica 4.0286 . 1 Honduras 5.7429 .67188 3 Nicaragu 6.6857 . 1 Panamá 6.6334 .20583 4 Total 5.6677 1.05178 22 Total Guatemala 5.5551 1.18746 8 El Salvador 5.1543 .92749 5 Costa Rica 4.0286 . 1 Honduras 5.7429 .67188 3 Nicaragu 6.6857 . 1 Panamá 6.6334 .20583 4 Total 5.6677 1.05178 22 Ordenado 10 o menos Panamá 6.1143 . 1 Total 6.1143 . 1 11-20 Panamá 5.2000 . 1 Total 5.2000 . 1 Total Panamá 5.6571 .64650 2
139
Total 5.6571 .64650 2
Total 10 o menos Guatemala 5.5551 1.18746 8
El Salvador 5.1543 .92749 5
Costa Rica 4.0286 . 1 Honduras 5.7429 .67188 3 Nicaragu 6.5966 .12234 3
Panamá 6.5296 .29270 5
Total 5.7563 1.01687 25
11-20 Panamá 5.2000 . 1 Total 5.2000 . 1 Guatemala 5.5551 1.18746 8 El Salvador 5.1543 .92749 5
Costa Rica 4.0286 . 1 Honduras 5.7429 .67188 3
Nicaragu 6.5966 .12234 3
Panamá 6.3080 .60263 6 Total 5.7349 1.00228 26
Total Laico 10 o menos Guatemala 6.6571 . 1 Honduras 5.8286 . 1 Total 6.2429 .58589 2
Total Guatemala 6.6571 . 1
Honduras 5.8286 . 1 Total 6.2429 .58589 2
Estudiante 10 o menos Guatemala 6.7714 .08081 2 El Salvador 6.2941 . 1 Costa Rica 6.8000 . 1 Nicaragu 6.5521 .13429 2 Panamá 6.8239 .20857 2 Total 6.6736 .21445 8
Total Guatemala 6.7714 .08081 2 El Salvador 6.2941 . 1 Costa Rica 6.8000 . 1 Nicaragu 6.5521 .13429 2 Panamá 6.8239 .20857 2 Total 6.6736 .21445 8 No Ordenado 10 o menos Guatemala 5.4934 1.12607 9
El Salvador 5.1543 .92749 5 Costa Rica 4.0286 . 1 Honduras 5.7429 .67188 3 Nicaragu 5.9429 1.05056 2
Panamá 6.6334 .20583 4 Total 5.6204 1.01814 24
11-20 Guatemala 6.7714 . 1 Total 6.7714 . 1 Guatemala 5.6212 1.13599 10 El Salvador 5.1543 .92749 5 Costa Rica 4.0286 . 1 Honduras 5.7429 .67188 3 Nicaragu 5.9429 1.05056 2 Panamá 6.6334 .20583 4 Total 5.6664 1.02294 25 Ordenado 10 o menos Panamá 6.1143 . 1
Total 6.1143 . 1 11-20 Panamá 5.2000 . 1
Total 5.2000 . 1 Total Panamá 5.6571 .64650 2
Total 5.6571 .64650 2 Total 10 o menos Guatemala 5.8034 1.11268 12
140
El Salvador 5.3443 .95117 6 Costa Rica 5.4143 1.95970 2 Honduras 5.7643 .55026 4 Nicaragu 6.2475 .70543 4 Panamá 6.6137 .29154 7 Total 5.9108 .96175 35 11-20 Guatemala 6.7714 . 1 Panamá 5.2000 . 1 Total 5.9857 1.11117 2 Guatemala 5.8779 1.09862 13 El Salvador 5.3443 .95117 6 Costa Rica 5.4143 1.95970 2 Honduras 5.7643 .55026 4 Nicaragu 6.2475 .70543 4 Panamá 6.4370 .56804 8 Total 5.9148 .95298 37
Casado Contrato Laico 10 o menos Guatemala 5.9649 1.39156 4 Costa Rica 7.0000 . 1 Honduras 6.6099 .25338 5 Nicaragu 5.9429 . 1
Total 6.3502 .87094 11
11-20 Nicaragu 6.6571 . 1
Total 6.6571 . 1
Guatemala 5.9649 1.39156 4
Costa Rica 7.0000 . 1
Honduras 6.6099 .25338 5
Nicaragu 6.3000 .50508 2
Total 6.3758 .83512 12 Estudiante 10 o menos Guatemala 6.8071 .11279 4
El Salvador 6.4706 . 1 Costa Rica 5.3871 1.61868 5 Honduras 4.1765 . 1 Nicaragu 5.2714 1.75767 2
Total 5.7964 1.35899 13 11-20 Guatemala 5.3857 1.27279 2
Nicaragu 5.4571 . 1 Total 5.4095 .90094 3 Guatemala 6.3333 .93296 6 El Salvador 6.4706 . 1 Costa Rica 5.3871 1.61868 5
Honduras 4.1765 . 1 Nicaragu 5.3333 1.24747 3 Total 5.7239 1.26887 16 No Ordenado 10 o menos El Salvador 5.6571 . 1
Honduras 6.0429 .14142 2 Total 5.9143 .24411 3
11-20 Guatemala 6.1714 . 1 El Salvador 4.8857 . 1
Honduras 3.2857 . 1
Total 4.7810 1.44571 3
31 o más Panamá 6.9429 . 1
Total 6.9429 . 1
Total Guatemala 6.1714 . 1
El Salvador 5.2714 .54548 2
Honduras 5.1238 1.59498 3 Panamá 6.9429 . 1 Total 5.5755 1.18373 7
141
Total 10 o menos Guatemala 6.3860 1.01883 8 El Salvador 6.0639 .57519 2 Costa Rica 5.6559 1.59051 6 Honduras 6.1640 .86608 8 Nicaragu 5.4952 1.30191 3 Total 6.0351 1.10494 27
11-20 Guatemala 5.6476 1.00786 3 El Salvador 4.8857 . 1 Honduras 3.2857 . 1 Nicaragu 6.0571 .84853 2 Total 5.3184 1.18934 7
31 o más Panamá 6.9429 . 1 Total 6.9429 . 1 Guatemala 6.1847 1.02408 11 El Salvador 5.6711 .79253 3 Costa Rica 5.6559 1.59051 6 Honduras 5.8442 1.25571 9 Nicaragu 5.7200 1.05934 5 Panamá 6.9429 . 1 Total 5.9177 1.13976 35
Regular Laico 10 o menos Costa Rica 2.4571 . 1 Honduras 6.1333 .57806 3 Nicaragu 5.9577 1.25822 3 Total 5.5329 1.57680 7
11-20 Honduras 5.1685 1.94365 2 Panamá 6.6857 . 1 Total 5.6742 1.62979 3
Total Costa Rica 2.4571 . 1 Honduras 5.7474 1.17932 5 Nicaragu 5.9577 1.25822 3 Panamá 6.6857 . 1
Total 5.5753 1.50082 10 Estudiante 10 o menos Guatemala 6.3714 .56279 3
El Salvador 6.1829 .05069 2 Nicaragu 4.3636 1.72485 3 Total 5.5714 1.39544 8
11-20 Guatemala 5.9143 . 1
Total 5.9143 . 1 Guatemala 6.2571 .51323 4
El Salvador 6.1829 .05069 2 Nicaragu 4.3636 1.72485 3 Total 5.6095 1.31031 9
10 o menos Guatemala 5.6848 1.11758 36 El Salvador 5.5888 1.11373 30 Costa Rica 5.9578 .40395 6 Honduras 5.0205 .74990 7 Nicaragu 4.6833 1.60684 11 Panamá 6.7432 .23838 12 Total 5.6435 1.17075 102
11-20 Guatemala 6.0095 .50332 3 El Salvador 5.0190 2.99678 3 Costa Rica 5.0190 1.34387 3 Honduras 5.8476 .14381 3 Panamá 5.8286 .16162 2
Total 5.5245 1.38354 14 Total Guatemala 5.7098 1.08231 39 El Salvador 5.5370 1.30884 33 Costa Rica 5.6449 .87967 9 Honduras 5.2687 .73424 10 Nicaragu 4.6833 1.60684 11 Panamá 6.6125 .40050 14 Total 5.6292 1.19235 116
142
Ordenado 10 o menos Guatemala 4.4437 1.87358 5 El Salvador 6.5714 . 1 Costa Rica 6.2266 .42573 6
Honduras 5.0441 2.76604 2 Nicaragu 6.4143 .70711 2
Panamá 6.3517 .37613 2
Total 5.6539 1.46019 18
11-20 Guatemala 5.7417 .85436 15
El Salvador 4.9534 1.23697 13
Costa Rica 5.6689 .75261 8
Honduras 5.2857 1.11074 7
Nicaragu 5.3120 1.28998 8
Panamá 6.5312 .49817 11 Total 5.6002 1.07692 62 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5 Costa Rica 4.6786 1.94557 4 Honduras 5.4976 1.16357 7 Nicaragu 3.6393 .29770 4
Panamá 6.1478 .87023 6 Total 5.1802 1.29094 29 31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4 El Salvador 5.6286 . 1 Costa Rica 5.2028 1.79508 3 Honduras 4.6857 . 1 Panamá 6.5709 .55202 3 Total 5.3482 1.63779 12 Total Guatemala 5.2945 1.36052 27 El Salvador 5.1057 1.19482 20 Costa Rica 5.5730 1.20249 21 Honduras 5.3092 1.22368 17 Nicaragu 4.9916 1.37557 14 Panamá 6.4157 .60463 22 Total 5.4825 1.24972 121
Total 10 o menos Guatemala 5.5906 1.24932 44
El Salvador 5.6546 1.08257 33
Costa Rica 5.8126 1.08536 13
Honduras 5.3027 1.14631 12
Nicaragu 5.0162 1.57235 19
Panamá 6.6873 .28139 14
Total 5.6349 1.23188 135 11-20 Guatemala 5.7931 .77891 19 El Salvador 4.9657 1.55634 16 Costa Rica 5.4917 .92186 11 Honduras 5.4067 1.04537 12 Nicaragu 5.3120 1.28998 8
Panamá 6.4419 .51197 14
Total 5.5936 1.13145 80 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5 Costa Rica 4.6786 1.94557 4 Honduras 5.4976 1.16357 7 Nicaragu 3.6393 .29770 4
Panamá 6.1478 .87023 6
Total 5.1802 1.29094 29 31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4
143
El Salvador 5.6286 . 1 Costa Rica 5.2028 1.79508 3 Honduras 4.6857 . 1 Panamá 6.5709 .55202 3 Total 5.3482 1.63779 12 Total Guatemala 5.5809 1.19250 70 El Salvador 5.4036 1.25847 55 Costa Rica 5.4934 1.22023 31 Honduras 5.3650 1.06635 32 Nicaragu 4.9149 1.46494 31 Panamá 6.4975 .53047 37 Total 5.5571 1.23069 256 Total Laico 10 o menos Guatemala 5.9649 1.39156 4
Costa Rica 4.7286 3.21229 2 Honduras 6.4312 .43931 8 Nicaragu 5.9540 1.02736 4 Total 6.0324 1.22139 18
11-20 Honduras 5.1685 1.94365 2
Nicaragu 6.6571 . 1
Panamá 6.6857 . 1
Total 5.9200 1.41857 4
Total Guatemala 5.9649 1.39156 4
Costa Rica 4.7286 3.21229 2
Honduras 6.1787 .92375 10
Nicaragu 6.0946 .94365 5
Panamá 6.6857 . 1
Total 6.0119 1.22356 22 Estudiante 10 o menos Guatemala 6.6204 .40765 7
El Salvador 6.2788 .16992 3 Costa Rica 5.3871 1.61868 5 Honduras 4.1765 . 1 Nicaragu 4.7267 1.58340 5
Total 5.7107 1.34246 21
11-20 Guatemala 5.5619 .95033 3 Nicaragu 5.4571 . 1 Total 5.5357 .77771 4 Guatemala 6.3029 .75691 10 El Salvador 6.2788 .16992 3 Costa Rica 5.3871 1.61868 5 Honduras 4.1765 . 1 Nicaragu 4.8485 1.44729 6 Total 5.6827 1.25766 25
No Ordenado 10 o menos Guatemala 5.6848 1.11758 36 El Salvador 5.5910 1.09508 31 Costa Rica 5.9578 .40395 6 Honduras 5.2477 .79214 9 Nicaragu 4.6833 1.60684 11 Panamá 6.7432 .23838 12
Total 5.6513 1.15512 105
11-20 Guatemala 6.0500 .41886 4
El Salvador 4.9857 2.44777 4
Costa Rica 5.0190 1.34387 3
Honduras 5.2071 1.28632 4
Panamá 5.8286 .16162 2
Total 5.3933 1.37909 17
31 o más Panamá 6.9429 . 1
144
Total 6.9429 . 1 Guatemala 5.7213 1.07084 40
El Salvador 5.5218 1.27474 35 Costa Rica 5.6449 .87967 9 Honduras 5.2352 .91234 13
Nicaragu 4.6833 1.60684 11 Panamá 6.6346 .39525 15 Total 5.6261 1.18709 123 Ordenado 10 o menos Guatemala 4.4437 1.87358 5
El Salvador 6.5714 . 1 Costa Rica 6.2266 .42573 6 Honduras 5.0441 2.76604 2 Nicaragu 6.4143 .70711 2 Panamá 6.3517 .37613 2 Total 5.6539 1.46019 18
11-20 Guatemala 5.7417 .85436 15 El Salvador 4.9534 1.23697 13
Costa Rica 5.6689 .75261 8 Honduras 5.2857 1.11074 7 Nicaragu 5.3120 1.28998 8 Panamá 6.5312 .49817 11 Total 5.6002 1.07692 62 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5 Costa Rica 4.6786 1.94557 4 Honduras 5.4976 1.16357 7 Nicaragu 3.6393 .29770 4
Panamá 6.1478 .87023 6 Total 5.1802 1.29094 29 31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4
El Salvador 5.6286 . 1 Costa Rica 5.2028 1.79508 3 Honduras 4.6857 . 1
Panamá 6.5709 .55202 3
Total 5.3482 1.63779 12
Total Guatemala 5.2945 1.36052 27
El Salvador 5.1057 1.19482 20 Costa Rica 5.5730 1.20249 21
Honduras 5.3092 1.22368 17
Nicaragu 4.9916 1.37557 14
Panamá 6.4157 .60463 22 Total 5.4825 1.24972 121 Total 10 o menos Guatemala 5.7130 1.24195 52 El Salvador 5.6780 1.05927 35 Costa Rica 5.7631 1.22215 19 Honduras 5.6472 1.10658 20 Nicaragu 5.0816 1.51949 22 Panamá 6.6873 .28139 14 Total 5.7016 1.21762 162 11-20 Guatemala 5.7732 .78700 22 El Salvador 4.9610 1.50704 17 Costa Rica 5.4917 .92186 11 Honduras 5.2435 1.16093 13 Nicaragu 5.4611 1.21365 10 Panamá 6.4419 .51197 14 Total 5.5715 1.13152 87 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5 Costa Rica 4.6786 1.94557 4
145
Honduras 5.4976 1.16357 7 Nicaragu 3.6393 .29770 4 Panamá 6.1478 .87023 6
Total 5.1802 1.29094 29
31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4
El Salvador 5.6286 . 1 Costa Rica 5.2028 1.79508 3
Honduras 4.6857 . 1
Panamá 6.6639 .48759 4
Total 5.4708 1.62925 13
Total Guatemala 5.6629 1.18361 81
El Salvador 5.4175 1.23531 58
Costa Rica 5.5197 1.26326 37
Honduras 5.4702 1.11218 41
Nicaragu 5.0267 1.43089 36
Panamá 6.5092 .52821 38
Total 5.6004 1.22389 291
Otro Regular Estudiante 11-20 El Salvador 6.3143 . 1 Total 6.3143 . 1 Total El Salvador 6.3143 . 1 Total 6.3143 . 1 No Ordenado 10 o menos El Salvador 5.9143 . 1 Total 5.9143 . 1
Total El Salvador 5.9143 . 1 Total 5.9143 . 1 Ordenado 11-20 El Salvador 4.1765 . 1 Total 4.1765 . 1 21-30 Honduras 4.3429 . 1 Total 4.3429 . 1 Total El Salvador 4.1765 . 1 Honduras 4.3429 . 1 Total 4.2597 .11765 2 Total 10 o menos El Salvador 5.9143 . 1 Total 5.9143 . 1 11-20 El Salvador 5.2454 1.51166 2 Total 5.2454 1.51166 2 21-30 Honduras 4.3429 . 1 Total 4.3429 . 1
Total El Salvador 5.4683 1.13653 3
Honduras 4.3429 . 1
Total 5.1870 1.08527 4
Total Estudiante 11-20 El Salvador 6.3143 . 1
Total 6.3143 . 1
Total El Salvador 6.3143 . 1
Total 6.3143 . 1 No Ordenado 10 o menos El Salvador 5.9143 . 1 Total 5.9143 . 1 Total El Salvador 5.9143 . 1 Total 5.9143 . 1 Ordenado 11-20 El Salvador 4.1765 . 1
Total 4.1765 . 1
21-30 Honduras 4.3429 . 1 Total 4.3429 . 1 Total El Salvador 4.1765 . 1 Honduras 4.3429 . 1
146
Total 4.2597 .11765 2 Total 10 o menos El Salvador 5.9143 . 1
Total 5.9143 . 1
11-20 El Salvador 5.2454 1.51166 2 Total 5.2454 1.51166 2 21-30 Honduras 4.3429 . 1 Total 4.3429 . 1 Total El Salvador 5.4683 1.13653 3 Honduras 4.3429 . 1 Total 5.1870 1.08527 4
Total Contrato Laico 10 o menos Guatemala 6.1034 1.24425 5 Costa Rica 7.0000 . 1 Honduras 6.4797 .39129 6 Nicaragu 5.9429 . 1 Total 6.3337 .81384 13
11-20 Nicaragu 6.6571 . 1 Total 6.6571 . 1 Guatemala 6.1034 1.24425 5 Costa Rica 7.0000 . 1 Honduras 6.4797 .39129 6 Nicaragu 6.3000 .50508 2 Total 6.3568 .78668 14
Estudiante 10 o menos Guatemala 6.7952 .09633 6
El Salvador 6.3824 .12478 2
Costa Rica 5.6225 1.55848 6
Honduras 4.1765 . 1
Nicaragu 5.2714 1.75767 2
Panamá 6.8239 .20857 2
Total 6.0862 1.19917 19
11-20 Guatemala 5.3857 1.27279 2
Nicaragu 5.4571 . 1
Total 5.4095 .90094 3
Guatemala 6.4429 .81473 8 El Salvador 6.3824 .12478 2
Costa Rica 5.6225 1.55848 6 Honduras 4.1765 . 1 Nicaragu 5.3333 1.24747 3
Panamá 6.8239 .20857 2
Total 5.9940 1.16892 22 No Ordenado 10 o menos Guatemala 5.0000 . 1
El Salvador 5.6571 . 1 Honduras 6.0429 .14142 2 Nicaragu 5.2000 . 1 Total 5.5886 .48344 5
11-20 Guatemala 6.4714 .42426 2 El Salvador 4.8857 . 1 Honduras 3.2857 . 1 Total 5.2786 1.54398 4
31 o más Panamá 6.9429 . 1 Total 6.9429 . 1 Guatemala 5.9810 .90094 3
El Salvador 5.2714 .54548 2 Honduras 5.1238 1.59498 3
Nicaragu 5.2000 . 1
Panamá 6.9429 . 1
Total 5.6000 1.06998 10
147
Total 10 o menos Guatemala 6.3574 .93198 12
El Salvador 6.1406 .42790 3
Costa Rica 5.8193 1.51496 7
Honduras 6.1267 .81782 9
Nicaragu 5.4214 1.07320 4 Panamá 6.8239 .20857 2
Total 6.1059 1.01087 37
11-20 Guatemala 5.9286 .99646 4
El Salvador 4.8857 . 1 Honduras 3.2857 . 1
Nicaragu 6.0571 .84853 2 Total 5.5000 1.21507 8
Panamá 6.9429 . 1 Total 6.9429 . 1 Guatemala 6.2502 .93398 16
El Salvador 5.8269 .71816 4 Costa Rica 5.8193 1.51496 7
Honduras 5.8426 1.18391 10 Nicaragu 5.6333 .97099 6 Panamá 6.8636 .16267 3 Total 6.0187 1.05840 46
Regular Laico 10 o menos Costa Rica 2.4571 . 1 Honduras 6.1333 .57806 3 Nicaragu 5.9577 1.25822 3 Total 5.5329 1.57680 7
11-20 Honduras 5.1685 1.94365 2 Panamá 6.6857 . 1 Total 5.6742 1.62979 3
Total Costa Rica 2.4571 . 1 Honduras 5.7474 1.17932 5 Nicaragu 5.9577 1.25822 3 Panamá 6.6857 . 1
Total 5.5753 1.50082 10 Estudiante 10 o menos Guatemala 6.3714 .56279 3
El Salvador 6.1829 .05069 2
Nicaragu 5.2390 1.71142 5
Total 5.7675 1.29905 10 11-20 Guatemala 5.9143 . 1
El Salvador 6.3143 . 1
Total 6.1143 .28284 2
Total Guatemala 6.2571 .51323 4
El Salvador 6.2267 .08390 3
Nicaragu 5.2390 1.71142 5
Total 5.8253 1.18583 12 No Ordenado 10 o menos Guatemala 5.6612 1.11746 44
El Salvador 5.5375 1.07395 36
Costa Rica 5.6822 .81713 7 Honduras 5.2372 .77263 10 Nicaragu 4.8502 1.63749 12 Panamá 6.7157 .22925 16
Total 5.6500 1.14211 125 11-20 Guatemala 6.0095 .50332 3
El Salvador 5.0190 2.99678 3 Costa Rica 5.0190 1.34387 3 Honduras 5.8476 .14381 3
148
Panamá 5.8286 .16162 2 Total 5.5245 1.38354 14 Total Guatemala 5.6835 1.08890 47 El Salvador 5.4976 1.24682 39 Costa Rica 5.4833 .97421 10 Honduras 5.3781 .72306 13 Nicaragu 4.8502 1.63749 12 Panamá 6.6172 .36086 18 Total 5.6373 1.16355 139 Ordenado 10 o menos Guatemala 4.4437 1.87358 5
El Salvador 6.5714 . 1 Costa Rica 6.2266 .42573 6
Honduras 5.0441 2.76604 2
Nicaragu 6.4143 .70711 2
Panamá 6.2725 .29920 3
Total 5.6781 1.42297 19
11-20 Guatemala 5.7417 .85436 15 El Salvador 4.8979 1.20644 14
Costa Rica 5.6689 .75261 8 Honduras 5.2857 1.11074 7
Nicaragu 5.3120 1.28998 8 Panamá 6.4203 .61098 12
Total 5.5717 1.07556 64 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5
Costa Rica 4.6786 1.94557 4
Honduras 5.3533 1.15203 8
Nicaragu 3.6393 .29770 4 Panamá 6.1478 .87023 6
Total 5.1522 1.27767 30 31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4 El Salvador 5.6286 . 1
Costa Rica 5.2028 1.79508 3 Honduras 4.6857 . 1 Panamá 6.5709 .55202 3 Total 5.3482 1.63779 12 Total Guatemala 5.2945 1.36052 27 El Salvador 5.0614 1.18208 21 Costa Rica 5.5730 1.20249 21 Honduras 5.2556 1.20880 18 Nicaragu 4.9916 1.37557 14 Panamá 6.3525 .63074 24 Total 5.4657 1.24065 125 Total 10 o menos Guatemala 5.5851 1.22869 52 El Salvador 5.5971 1.05299 39
Costa Rica 5.6852 1.14662 14
Honduras 5.3907 1.06309 15
Nicaragu 5.2318 1.55843 22
Panamá 6.6458 .28515 19 Total 5.6555 1.19516 161
11-20 Guatemala 5.7931 .77891 19 El Salvador 4.9968 1.50991 18
Costa Rica 5.4917 .92186 11
Honduras 5.4067 1.04537 12 Nicaragu 5.3120 1.28998 8 Panamá 6.3591 .58840 15
149
Total 5.5805 1.12511 83 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5 Costa Rica 4.6786 1.94557 4 Honduras 5.3533 1.15203 8 Nicaragu 3.6393 .29770 4 Panamá 6.1478 .87023 6 Total 5.1522 1.27767 30 31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4 El Salvador 5.6286 . 1 Costa Rica 5.2028 1.79508 3 Honduras 4.6857 . 1 Panamá 6.5709 .55202 3 Total 5.3482 1.63779 12 Total Guatemala 5.5782 1.18430 78 El Salvador 5.3869 1.21716 63 Costa Rica 5.4476 1.22800 32 Honduras 5.3681 1.03684 36 Nicaragu 5.0633 1.47861 34 Panamá 6.4711 .53744 43 Total 5.5680 1.20846 286 Total Laico 10 o menos Guatemala 6.1034 1.24425 5
Costa Rica 4.7286 3.21229 2 Honduras 6.3642 .45741 9 Nicaragu 5.9540 1.02736 4 Total 6.0534 1.16492 20
11-20 Honduras 5.1685 1.94365 2 Nicaragu 6.6571 . 1 Panamá 6.6857 . 1 Total 5.9200 1.41857 4
Total Guatemala 6.1034 1.24425 5 Costa Rica 4.7286 3.21229 2 Honduras 6.1468 .88268 11
Nicaragu 6.0946 .94365 5
Panamá 6.6857 . 1
Total 6.0312 1.17732 24
Estudiante 10 o menos Guatemala 6.6540 .36040 9
El Salvador 6.2826 .13895 4 Costa Rica 5.6225 1.55848 6
Honduras 4.1765 . 1
Nicaragu 5.2483 1.57092 7
Panamá 6.8239 .20857 2 Total 5.9763 1.22091 29
11-20 Guatemala 5.5619 .95033 3
El Salvador 6.3143 . 1 Nicaragu 5.4571 . 1
Total 5.6914 .75819 5 Guatemala 6.3810 .70895 12 El Salvador 6.2890 .12116 5 Costa Rica 5.6225 1.55848 6 Honduras 4.1765 . 1
Nicaragu 5.2744 1.45626 8 Panamá 6.8239 .20857 2 Total 5.9344 1.15972 34 No Ordenado 10 o menos Guatemala 5.6465 1.10908 45
El Salvador 5.5407 1.05911 37 Costa Rica 5.6822 .81713 7 Honduras 5.3715 .76719 12 Nicaragu 4.8771 1.57077 13
150
Panamá 6.7157 .22925 16
Total 5.6476 1.12305 130
11-20 Guatemala 6.1943 .48546 5
El Salvador 4.9857 2.44777 4
Costa Rica 5.0190 1.34387 3
Honduras 5.2071 1.28632 4
Panamá 5.8286 .16162 2
Total 5.4698 1.37678 18
31 o más Panamá 6.9429 . 1 Total 6.9429 . 1
Guatemala 5.7013 1.07300 50
El Salvador 5.4866 1.21931 41
Costa Rica 5.4833 .97421 10
Honduras 5.3304 .87633 16 Nicaragu 4.8771 1.57077 13
Panamá 6.6343 .35856 19 Total 5.6348 1.15415 149 Ordenado 10 o menos Guatemala 4.4437 1.87358 5
El Salvador 6.5714 . 1
Costa Rica 6.2266 .42573 6 Honduras 5.0441 2.76604 2
Nicaragu 6.4143 .70711 2
Panamá 6.2725 .29920 3 Total 5.6781 1.42297 19
11-20 Guatemala 5.7417 .85436 15 El Salvador 4.8979 1.20644 14 Costa Rica 5.6689 .75261 8 Honduras 5.2857 1.11074 7 Nicaragu 5.3120 1.28998 8
Panamá 6.4203 .61098 12 Total 5.5717 1.07556 64 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5 Costa Rica 4.6786 1.94557 4 Honduras 5.3533 1.15203 8 Nicaragu 3.6393 .29770 4 Panamá 6.1478 .87023 6 Total 5.1522 1.27767 30 31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4
El Salvador 5.6286 . 1
Costa Rica 5.2028 1.79508 3
Honduras 4.6857 . 1
Panamá 6.5709 .55202 3
Total 5.3482 1.63779 12
Total Guatemala 5.2945 1.36052 27
El Salvador 5.0614 1.18208 21 Costa Rica 5.5730 1.20249 21 Honduras 5.2556 1.20880 18
Nicaragu 4.9916 1.37557 14 Panamá 6.3525 .63074 24
Total 5.4657 1.24065 125
Total 10 o menos Guatemala 5.7299 1.21082 64 El Salvador 5.6359 1.02794 42 Costa Rica 5.7299 1.24391 21
151
Honduras 5.6667 1.02618 24 Nicaragu 5.2609 1.47756 26 Panamá 6.6627 .27969 21
Total 5.7397 1.17382 198 11-20 Guatemala 5.8166 .79658 23 El Salvador 4.9910 1.46759 19 Costa Rica 5.4917 .92186 11 Honduras 5.2435 1.16093 13 Nicaragu 5.4611 1.21365 10 Panamá 6.3591 .58840 15 Total 5.5734 1.12637 91 21-30 Guatemala 5.3549 .26875 3 El Salvador 5.1037 1.22880 5 Costa Rica 4.6786 1.94557 4 Honduras 5.3533 1.15203 8 Nicaragu 3.6393 .29770 4 Panamá 6.1478 .87023 6 Total 5.1522 1.27767 30
31 o más Guatemala 4.6357 2.26243 4
El Salvador 5.6286 . 1 Costa Rica 5.2028 1.79508 3 Honduras 4.6857 . 1
Panamá 6.6639 .48759 4 Total 5.4708 1.62925 13
Total Guatemala 5.6926 1.16893 94
El Salvador 5.4132 1.19423 67
Costa Rica 5.5143 1.27022 39
Honduras 5.4713 1.07500 46
Nicaragu 5.1488 1.41891 40
Panamá 6.4967 .52950 46
Total 5.6305 1.19751 332
Contraste de Levene sobre la igualdad de las varianzas error(a)
Variable dependiente: Gestión Administrativa
F gl1 gl2 Significación
2.391 82 249 .000
Contrasta la hipótesis nula de que la varianza error de la variable dependiente es igual a lo largo de todos los grupos. a Diseño: Intersección+EstadoCivil+CategoriaSalarial+CategoriaPastoral+AñosServicio+Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial+EstadoCivil * CategoriaPastoral+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral+EstadoCivil * AñosServicio+CategoriaSalarial * AñosServicio+EstadoCivil * CategoriaSalarial * AñosServicio+CategoriaPastoral * AñosServicio+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio+EstadoCivil * Pais+CategoriaSalarial * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * Pais+CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais+AñosServicio * Pais+EstadoCivil * AñosServicio * Pais+CategoriaSalarial * AñosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * AñosServicio * Pais+CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
152
Pruebas de los efectos inter-sujetos
Variable dependiente: Gestión Administrativa
Fuente Suma de
cuadrados tipo III gl Media
cuadrática F Significación
Modelo corregido 162.830(a) 82 1.986 1.586 .004
Intersección 1144.515 1 1144.515 913.900 .000
EstadoCivil .138 2 .069 .055 .946
CategoriaSalarial .008 1 .008 .007 .936
CategoriaPastoral .727 3 .242 .194 .901
AñosServicio 8.026 3 2.675 2.136 .096
Pais 16.950 5 3.390 2.707 .021
EstadoCivil * CategoriaSalarial .000 0 . . .
EstadoCivil * CategoriaPastoral .292 3 .097 .078 .972
CategoriaSalarial * CategoriaPastoral .698 2 .349 .279 .757
EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral
.000 0 . . .
EstadoCivil * AñosServicio .462 1 .462 .369 .544
CategoriaSalarial * AñosServicio 3.197 1 3.197 2.552 .111
EstadoCivil * CategoriaSalarial * AñosServicio
.000 0 . . .
CategoriaPastoral * AñosServicio 3.060 3 1.020 .815 .487
EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio
.000 0 . . .
CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio
.000 0 . . .
EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio
.000 0 . . .
EstadoCivil * Pais 5.357 5 1.071 .855 .512
CategoriaSalarial * Pais 9.946 4 2.487 1.985 .097
EstadoCivil * CategoriaSalarial * Pais .000 0 . . .
CategoriaPastoral * Pais 39.488 13 3.038 2.425 .004
EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais .000 0 . . .
CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais .004 1 .004 .003 .954
EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais
.000 0 . . .
153
AñosServicio * Pais 17.880 14 1.277 1.020 .434
EstadoCivil * AñosServicio * Pais .000 0 . . .
CategoriaSalarial * AñosServicio * Pais 2.635 1 2.635 2.104 .148
EstadoCivil * CategoriaSalarial * AñosServicio * Pais
.000 0 . . .
CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais 3.224 4 .806 .644 .632
EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
.000 0 . . .
CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
.000 0 . . .
EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
.000 0 . . .
Error 311.833 249 1.252
Total 10999.870 332
Total corregida 474.663 331
a R cuadrado = .343 (R cuadrado corregida = .127)
Pruebas post hoc Estado Civil Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Gestión Administrativa
(I) Estado Civil
(J) Estado Civil
Diferencia entre
medias (I-J) Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Soltero Casado .3144 .19532 .243 -.1461 .7749 Otro .7279 .58901 .433 -.6609 2.1166
Casado Soltero -.3144 .19532 .243 -.7749 .1461
Otro .4135 .56337 .744 -.9149 1.7418
Otro Soltero -.7279 .58901 .433 -2.1166 .6609 Casado -.4135 .56337 .744 -1.7418 .9149
Games-Howell
Soltero Casado .3144 .17232 .172 -.1012 .7300
Otro .7279 .56480 .479 -1.4185 2.8742
Casado Soltero -.3144 .17232 .172 -.7300 .1012 Otro .4135 .54736 .751 -1.8236 2.6505
Otro Soltero -.7279 .56480 .479 -2.8742 1.4185
Casado -.4135 .54736 .751 -2.6505 1.8236
Basado en las medias observadas.
154
Subconjuntos homogéneos Gestión Administrativa
Estado Civil N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
Otro 4 5.1870
Casado 291 5.6004
Soltero 37 5.9148
Significación .291
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = 1.252. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 10.697 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
Categoría Pastoral Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Gestión Administrativa
(I) Categoría Pastoral
(J) Categoría Pastoral
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Laico Estudiante .0967 .29835 .988 -.6749 .8684 No Ordenado .3964 .24614 .375 -.2403 1.0330
Ordenado .5654 .24940 .109 -.0796 1.2105
Estudiante Laico -.0967 .29835 .988 -.8684 .6749
No Ordenado .2996 .21269 .495 -.2505 .8497
Ordenado .4687 .21645 .136 -.0911 1.0286 No Ordenado Laico -.3964 .24614 .375 -1.0330 .2403
Estudiante -.2996 .21269 .495 -.8497 .2505
Ordenado .1691 .13573 .598 -.1820 .5202
Ordenado Laico -.5654 .24940 .109 -1.2105 .0796
Estudiante -.4687 .21645 .136 -1.0286 .0911 No Ordenado -.1691 .13573 .598 -.5202 .1820
Games-Howell
Laico Estudiante .0967 .31195 .990 -.7328 .9262
No Ordenado .3964 .25825 .430 -.3051 1.0978
Ordenado .5654 .26470 .163 -.1499 1.2808
Estudiante Laico -.0967 .31195 .990 -.9262 .7328 No Ordenado .2996 .22022 .530 -.2860 .8853 Ordenado .4687 .22775 .180 -.1346 1.0720
No Ordenado Laico -.3964 .25825 .430 -1.0978 .3051
Estudiante -.2996 .22022 .530 -.8853 .2860
Ordenado .1691 .14579 .653 -.2079 .5461
Ordenado Laico -.5654 .26470 .163 -1.2808 .1499 Estudiante -.4687 .22775 .180 -1.0720 .1346
No Ordenado -.1691 .14579 .653 -.5461 .2079
Basado en las medias observadas.
155
Subconjuntos homogéneos Gestión Administrativa
Categoría Pastoral N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
Ordenado 125 5.4657
No Ordenado 149 5.6348
Estudiante 34 5.9344
Laico 24 6.0312
Significación .072
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = 1.252. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 46.626 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
Años de Servicio Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Gestión Administrativa
(I) Años de Servicio
(J) Años de Servicio
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
10 o menos 11-20 .1662 .14173 .644 -.2003 .5328 21-30 .5874(*) .21925 .039 .0203 1.1545
31 o más .2688 .32040 .836 -.5599 1.0975
11-20 10 o menos -.1662 .14173 .644 -.5328 .2003
21-30 .4212 .23560 .282 -.1882 1.0305
31 o más .1026 .33181 .990 -.7556 .9608 21-30 10 o menos -.5874(*) .21925 .039 -1.1545 -.0203
11-20 -.4212 .23560 .282 -1.0305 .1882
31 o más -.3186 .37159 .827 -1.2797 .6425
31 o más 10 o menos -.2688 .32040 .836 -1.0975 .5599
11-20 -.1026 .33181 .990 -.9608 .7556 21-30 .3186 .37159 .827 -.6425 1.2797
Games-Howell
10 o menos 11-20 .1662 .14457 .659 -.2086 .5411
21-30 .5874 .24774 .101 -.0791 1.2539
31 o más .2688 .45951 .935 -1.0823 1.6200
11-20 10 o menos -.1662 .14457 .659 -.5411 .2086 21-30 .4212 .26145 .383 -.2764 1.1188 31 o más .1026 .46704 .996 -1.2589 1.4640
21-30 10 o menos -.5874 .24774 .101 -1.2539 .0791
11-20 -.4212 .26145 .383 -1.1188 .2764
31 o más -.3186 .50853 .922 -1.7506 1.1134
31 o más 10 o menos -.2688 .45951 .935 -1.6200 1.0823 11-20 -.1026 .46704 .996 -1.4640 1.2589
21-30 .3186 .50853 .922 -1.1134 1.7506
Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.
156
Subconjuntos homogéneos Gestión Administrativa
Años de Servicio N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
21-30 30 5.1522
31 o más 13 5.4708
11-20 91 5.5734
10 o menos 198 5.7397
Significación .160
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = 1.252. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 31.672 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
País de Trabajo Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Gestión Administrativa
(I) País de Trabajo
(J) País de Trabajo
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Guatemala El Salvador .2794 .17893 .625 -.2345 .7933 Costa Rica .1783 .21315 .960 -.4339 .7905
Honduras .2213 .20136 .881 -.3570 .7997
Nicaragu .5438 .21126 .108 -.0630 1.1506
Panamá -.8040(*) .20136 .001 -1.3824 -.2257
El Salvador Guatemala -.2794 .17893 .625 -.7933 .2345
Costa Rica -.1011 .22540 .998 -.7485 .5462
Honduras -.0581 .21428 1.000 -.6735 .5573 Nicaragu .2644 .22361 .845 -.3778 .9066
Panamá -1.0835(*) .21428 .000 -1.6989 -.4680
Costa Rica Guatemala -.1783 .21315 .960 -.7905 .4339
El Salvador .1011 .22540 .998 -.5462 .7485
Honduras .0431 .24359 1.000 -.6565 .7427
Nicaragu .3655 .25183 .695 -.3578 1.0888
Panamá -.9823(*) .24359 .001 -1.6819 -.2827 Honduras Guatemala -.2213 .20136 .881 -.7997 .3570
El Salvador .0581 .21428 1.000 -.5573 .6735
Costa Rica -.0431 .24359 1.000 -.7427 .6565
Nicaragu .3225 .24194 .766 -.3724 1.0173
Panamá -1.0254(*) .23334 .000 -1.6956 -.3552
Nicaragu Guatemala -.5438 .21126 .108 -1.1506 .0630
El Salvador -.2644 .22361 .845 -.9066 .3778 Costa Rica -.3655 .25183 .695 -1.0888 .3578
Honduras -.3225 .24194 .766 -1.0173 .3724
Panamá -1.3479(*) .24194 .000 -2.0427 -.6530
157
Panamá Guatemala .8040(*) .20136 .001 .2257 1.3824
El Salvador 1.0835(*) .21428 .000 .4680 1.6989
Costa Rica .9823(*) .24359 .001 .2827 1.6819
Honduras 1.0254(*) .23334 .000 .3552 1.6956 Nicaragu 1.3479(*) .24194 .000 .6530 2.0427
Games-Howell
Guatemala El Salvador .2794 .18927 .680 -.2675 .8263
Costa Rica .1783 .23645 .974 -.5157 .8723
Honduras .2213 .19914 .876 -.3577 .8004
Nicaragu .5438 .25469 .283 -.2050 1.2926
Panamá -.8040(*) .14364 .000 -1.2192 -.3889
El Salvador Guatemala -.2794 .18927 .680 -.8263 .2675 Costa Rica -.1011 .25031 .999 -.8331 .6308 Honduras -.0581 .21543 1.000 -.6837 .5675
Nicaragu .2644 .26762 .920 -.5193 1.0481
Panamá -1.0835(*) .16547 .000 -1.5645 -.6024
Costa Rica Guatemala -.1783 .23645 .974 -.8723 .5157
El Salvador .1011 .25031 .999 -.6308 .8331
Honduras .0431 .25786 1.000 -.7111 .7973
Nicaragu .3655 .30283 .832 -.5197 1.2508 Panamá -.9823(*) .21787 .001 -1.6283 -.3363
Honduras Guatemala -.2213 .19914 .876 -.8004 .3577
El Salvador .0581 .21543 1.000 -.5675 .6837
Costa Rica -.0431 .25786 1.000 -.7973 .7111
Nicaragu .3225 .27469 .848 -.4818 1.1267
Panamá -1.0254(*) .17668 .000 -1.5441 -.5067
Nicaragu Guatemala -.5438 .25469 .283 -1.2926 .2050 El Salvador -.2644 .26762 .920 -1.0481 .5193
Costa Rica -.3655 .30283 .832 -1.2508 .5197
Honduras -.3225 .27469 .848 -1.1267 .4818
Panamá -1.3479(*) .23754 .000 -2.0526 -.6431
Panamá Guatemala .8040(*) .14364 .000 .3889 1.2192
El Salvador 1.0835(*) .16547 .000 .6024 1.5645
Costa Rica .9823(*) .21787 .001 .3363 1.6283 Honduras 1.0254(*) .17668 .000 .5067 1.5441
Nicaragu 1.3479(*) .23754 .000 .6431 2.0526
Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.
158
Subconjuntos homogéneos Gestión Administrativa
País de Trabajo N
Subconjunto
2 1
DHS de Tukey(a,b,c)
Nicaragu 40 5.1488
El Salvador 67 5.4132
Honduras 46 5.4713
Costa Rica 39 5.5143
Guatemala 94 5.6926
Panamá 46 6.4967
Significación .149 1.000
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = 1.252. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 50.132 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
159
APÉNDICE G
PRUEBA DE HIPÓTESIS 3
160
PRUEBA DE HIPÓTESIS 3
ANOVA de un factor
Descriptivos
Gestión Administrativa
N Media Desviación
típica Error típico
Intervalo de confianza para la media al 95%
Mínimo Máximo Límite inferior
Límite superior
Bachillerato 187 5.7546 1.16284 .08504 5.5869 5.9224 1.26 7.00
Licenciatura 58 5.5095 1.29692 .17029 5.1685 5.8505 1.57 7.00
Maestría 83 5.3077 1.23661 .13574 5.0377 5.5778 1.29 7.00
Total 328 5.5982 1.21762 .06723 5.4660 5.7305 1.26 7.00
Prueba de homogeneidad de varianzas
Gestión Administrativa
Estadístico de Levene gl1 gl2 Sig.
1.630 2 325 .197
ANOVA
Gestión Administrativa
Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F Sig.
Inter-grupos 12.035 2 6.018 4.137 .017
Intra-grupos 472.777 325 1.455
Total 484.813 327
161
Pruebas post hoc Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Gestión Administrativa
(I) Máximo Nivel Académico
(J) Máximo Nivel Académico
Diferencia de medias
(I-J) Error típico Sig.
Intervalo de confianza al 95%
Límite superior
Límite inferior
HSD de Tukey
Bachillerato Licenciatura .24511 .18127 .367 -.1817 .6719 Maestría .44691(*) .15908 .015 .0724 .8215
Licenciatura Bachillerato -.24511 .18127 .367 -.6719 .1817
Maestría .20180 .20642 .592 -.2842 .6878
Maestría Bachillerato -.44691(*) .15908 .015 -.8215 -.0724 Licenciatura -.20180 .20642 .592 -.6878 .2842
Games-Howell
Bachillerato Licenciatura .24511 .19034 .406 -.2087 .6990
Maestría .44691(*) .16017 .016 .0677 .8261
Licenciatura Bachillerato -.24511 .19034 .406 -.6990 .2087 Maestría .20180 .21777 .625 -.3151 .7187
Maestría Bachillerato -.44691(*) .16017 .016 -.8261 -.0677
Licenciatura -.20180 .21777 .625 -.7187 .3151
* La diferencia de medias es significativa al nivel .05.
Subconjuntos homogéneos Gestión Administrativa
Máximo Nivel Académico N
Subconjunto para alfa = .05
2 1
HSD de Tukey(a,b)
Maestría 83 5.3077
Licenciatura 58 5.5095 5.5095
Bachillerato 187 5.7546
Sig. .514 .376
Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 86.612. b Los tamaños de los grupos no son iguales. Se utilizará la media armónica de los tamaños de los grupos. Los niveles de error de tipo I no están garantizados.
162
APÉNDICE H
PRUEBA DE HIPÓTESIS 4
163
PRUEBA DE HIPÓTESIS 4
Análisis de varianza univariante Factores inter-sujetos
Etiqueta del valor N
Estado Civil 1 Soltero 37
2 Casado 299
3 Otro 4
Categoría Pastoral
1 Laico 25
2 Estudiante 38
3 No Ordenado
151
4 Ordenado 126
Años de Servicio
1 10 o menos
203
2 11-20 93
3 21-30 30
4 31 o más 14
País de Trabajo
1 Guatemala 94
2 El Salvador
70
3 Costa Rica 41
4 Honduras 48
5 Nicaragu 41
6 Panamá 46
Contraste de Levene sobre la igualdad de las varianzas error(a)
Variable dependiente: Compromiso Organizacional
F gl1 gl2 Significación
1.763 70 269 .001
Contrasta la hipótesis nula de que la varianza error de la variable dependiente es igual a lo largo de todos los grupos. a Diseño: Intersección+EstadoCivil+CategoriaPastoral+AñosServicio+Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral+EstadoCivil * AñosServicio+CategoriaPastoral * AñosServicio+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio+EstadoCivil * Pais+CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais+AñosServicio * Pais+EstadoCivil * AñosServicio * Pais+CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
164
Pruebas de los efectos inter-sujetos
Variable dependiente: Compromiso Organizacional
Fuente
Suma de cuadrados
tipo III gl Media
cuadrática F Significación
Modelo corregido 59.557(a) 70 .851 1.475 .015
Intersección 1087.935 1 1087.935 1886.607 .000
EstadoCivil 1.195 2 .598 1.036 .356
CategoriaPastoral 1.086 3 .362 .628 .598
AñosServicio 1.427 3 .476 .825 .481
Pais 6.509 5 1.302 2.258 .049
EstadoCivil * CategoriaPastoral .100 3 .033 .058 .982
EstadoCivil * AñosServicio .686 1 .686 1.190 .276
CategoriaPastoral * AñosServicio .561 5 .112 .194 .964
EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio
.000 0 . . .
EstadoCivil * Pais .941 5 .188 .326 .897
CategoriaPastoral * Pais 5.451 14 .389 .675 .798
EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais 1.953 4 .488 .847 .497
AñosServicio * Pais 5.291 14 .378 .655 .817
EstadoCivil * AñosServicio * Pais .000 0 . . .
CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais 4.765 7 .681 1.180 .314
EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
.000 0 . . .
Error 155.122 269 .577
Total 11964.091 340
Total corregida 214.679 339
a R cuadrado = .277 (R cuadrado corregida = .089)
165
Pruebas post hoc Estado Civil Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Compromiso Organizacional
(I) Estado Civil
(J) Estado Civil
Diferencia entre
medias (I-J) Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Soltero Casado -.0397 .13234 .952 -.3516 .2722 Otro .0255 .39969 .998 -.9165 .9675
Casado Soltero .0397 .13234 .952 -.2722 .3516
Otro .0652 .38222 .984 -.8356 .9660
Otro Soltero -.0255 .39969 .998 -.9675 .9165 Casado -.0652 .38222 .984 -.9660 .8356
Games-Howell
Soltero Casado -.0397 .13146 .951 -.3578 .2785
Otro .0255 .40617 .998 -1.4922 1.5432
Casado Soltero .0397 .13146 .951 -.2785 .3578 Otro .0652 .38990 .985 -1.5344 1.6647
Otro Soltero -.0255 .40617 .998 -1.5432 1.4922
Casado -.0652 .38990 .985 -1.6647 1.5344
Basado en las medias observadas.
Subconjuntos homogéneos Compromiso Organizacional
Estado Civil N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
Otro 4 5.8185
Soltero 37 5.8439
Casado 299 5.8836
Significación .979
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .577. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 10.700 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
166
Categoría Pastoral Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Compromiso Organizacional
(I) Categoría Pastoral
(J) Categoría Pastoral
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Laico Estudiante -.0843 .19556 .973 -.5899 .4212 No Ordenado .2249 .16397 .518 -.1989 .6488
Ordenado -.0477 .16626 .992 -.4775 .3821
Estudiante Laico .0843 .19556 .973 -.4212 .5899
No Ordenado .3093 .13782 .114 -.0470 .6656
Ordenado .0366 .14054 .994 -.3267 .4000 No Ordenado Laico -.2249 .16397 .518 -.6488 .1989
Estudiante -.3093 .13782 .114 -.6656 .0470
Ordenado -.2726(*) .09163 .017 -.5095 -.0358
Ordenado Laico .0477 .16626 .992 -.3821 .4775
Estudiante -.0366 .14054 .994 -.4000 .3267 No Ordenado .2726(*) .09163 .017 .0358 .5095
Games-Howell
Laico Estudiante -.0843 .17310 .962 -.5437 .3750
No Ordenado .2249 .15216 .460 -.1829 .6328
Ordenado -.0477 .14682 .988 -.4437 .3483
Estudiante Laico .0843 .17310 .962 -.3750 .5437 No Ordenado .3093 .13238 .099 -.0387 .6573 Ordenado .0366 .12620 .991 -.2966 .3699
No Ordenado Laico -.2249 .15216 .460 -.6328 .1829
Estudiante -.3093 .13238 .099 -.6573 .0387
Ordenado -.2726(*) .09547 .024 -.5194 -.0259
Ordenado Laico .0477 .14682 .988 -.3483 .4437 Estudiante -.0366 .12620 .991 -.3699 .2966
No Ordenado .2726(*) .09547 .024 .0259 .5194
Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.
Subconjuntos homogéneos Compromiso Organizacional
Categoría Pastoral N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
No Ordenado 151 5.7264
Laico 25 5.9513
Ordenado 126 5.9990
Estudiante 38 6.0357
Significación .181
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .577. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 49.459 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
167
Años de Servicio Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Compromiso Organizacional
(I) Años de Servicio
(J) Años de Servicio
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
10 o menos 11-20 -.2222 .09509 .092 -.4680 .0236 21-30 -.0391 .14854 .994 -.4231 .3449
31 o más -.2887 .20984 .516 -.8312 .2537
11-20 10 o menos .2222 .09509 .092 -.0236 .4680
21-30 .1831 .15945 .660 -.2291 .5953
31 o más -.0665 .21769 .990 -.6293 .4963 21-30 10 o menos .0391 .14854 .994 -.3449 .4231
11-20 -.1831 .15945 .660 -.5953 .2291
31 o más -.2496 .24579 .741 -.8850 .3858
31 o más 10 o menos .2887 .20984 .516 -.2537 .8312
11-20 .0665 .21769 .990 -.4963 .6293 21-30 .2496 .24579 .741 -.3858 .8850
Games-Howell
10 o menos 11-20 -.2222 .09123 .073 -.4584 .0139
21-30 -.0391 .14792 .993 -.4352 .3570
31 o más -.2887 .23740 .627 -.9741 .3967
11-20 10 o menos .2222 .09123 .073 -.0139 .4584 21-30 .1831 .15223 .628 -.2230 .5891 31 o más -.0665 .24011 .992 -.7561 .6231
21-30 10 o menos .0391 .14792 .993 -.3570 .4352
11-20 -.1831 .15223 .628 -.5891 .2230
31 o más -.2496 .26686 .786 -.9896 .4904
31 o más 10 o menos .2887 .23740 .627 -.3967 .9741 11-20 .0665 .24011 .992 -.6231 .7561
21-30 .2496 .26686 .786 -.4904 .9896
Basado en las medias observadas.
Subconjuntos homogéneos Compromiso Organizacional
Años de Servicio N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
10 o menos 203 5.8024
21-30 30 5.8415
11-20 93 6.0246
31 o más 14 6.0911
Significación .410
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .577. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 33.211 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
168
País de Trabajo Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Compromiso Organizacional
(I) País de Trabajo
(J) País de Trabajo
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Guatemala El Salvador -.1043 .11989 .953 -.4484 .2398 Costa Rica -.2996 .14213 .286 -.7076 .1083
Honduras -.1085 .13472 .966 -.4952 .2782
Nicaragu -.0508 .14213 .999 -.4588 .3571
Panamá -.7860(*) .13664 .000 -1.1782 -.3938
El Salvador Guatemala .1043 .11989 .953 -.2398 .4484
Costa Rica -.1953 .14934 .780 -.6240 .2333
Honduras -.0042 .14231 1.000 -.4127 .4043 Nicaragu .0534 .14934 .999 -.3752 .4821
Panamá -.6817(*) .14413 .000 -1.0954 -.2680
Costa Rica Guatemala .2996 .14213 .286 -.1083 .7076
El Salvador .1953 .14934 .780 -.2333 .6240
Honduras .1911 .16149 .844 -.2724 .6547
Nicaragu .2488 .16772 .675 -.2326 .7302
Panamá -.4864(*) .16310 .037 -.9545 -.0182 Honduras Guatemala .1085 .13472 .966 -.2782 .4952
El Salvador .0042 .14231 1.000 -.4043 .4127
Costa Rica -.1911 .16149 .844 -.6547 .2724
Nicaragu .0576 .16149 .999 -.4059 .5212
Panamá -.6775(*) .15668 .000 -1.1272 -.2278
Nicaragu Guatemala .0508 .14213 .999 -.3571 .4588
El Salvador -.0534 .14934 .999 -.4821 .3752 Costa Rica -.2488 .16772 .675 -.7302 .2326
Honduras -.0576 .16149 .999 -.5212 .4059
Panamá -.7351(*) .16310 .000 -1.2033 -.2670
Panamá Guatemala .7860(*) .13664 .000 .3938 1.1782
El Salvador .6817(*) .14413 .000 .2680 1.0954
Costa Rica .4864(*) .16310 .037 .0182 .9545
Honduras .6775(*) .15668 .000 .2278 1.1272 Nicaragu .7351(*) .16310 .000 .2670 1.2033
Games-Howell
Guatemala El Salvador -.1043 .13630 .973 -.4980 .2894
Costa Rica -.2996 .13266 .221 -.6852 .0860
Honduras -.1085 .13628 .968 -.5040 .2870
Nicaragu -.0508 .14488 .999 -.4733 .3716
Panamá -.7860(*) .11103 .000 -1.1070 -.4650
El Salvador Guatemala .1043 .13630 .973 -.2894 .4980 Costa Rica -.1953 .14570 .762 -.6184 .2277 Honduras -.0042 .14901 1.000 -.4363 .4279
Nicaragu .0534 .15692 .999 -.4030 .5098
Panamá -.6817(*) .12633 .000 -1.0481 -.3153
Costa Rica Guatemala .2996 .13266 .221 -.0860 .6852
169
El Salvador .1953 .14570 .762 -.2277 .6184
Honduras .1911 .14569 .778 -.2334 .6157
Nicaragu .2488 .15376 .589 -.2004 .6980 Panamá -.4864(*) .12238 .002 -.8446 -.1281
Honduras Guatemala .1085 .13628 .968 -.2870 .5040
El Salvador .0042 .14901 1.000 -.4279 .4363
Costa Rica -.1911 .14569 .778 -.6157 .2334
Nicaragu .0576 .15690 .999 -.3999 .5152
Panamá -.6775(*) .12631 .000 -1.0462 -.3088
Nicaragu Guatemala .0508 .14488 .999 -.3716 .4733 El Salvador -.0534 .15692 .999 -.5098 .4030
Costa Rica -.2488 .15376 .589 -.6980 .2004
Honduras -.0576 .15690 .999 -.5152 .3999
Panamá -.7351(*) .13554 .000 -1.1329 -.3374
Panamá Guatemala .7860(*) .11103 .000 .4650 1.1070
El Salvador .6817(*) .12633 .000 .3153 1.0481
Costa Rica .4864(*) .12238 .002 .1281 .8446 Honduras .6775(*) .12631 .000 .3088 1.0462
Nicaragu .7351(*) .13554 .000 .3374 1.1329
Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.
Subconjuntos homogéneos Compromiso Organizacional
País de Trabajo N
Subconjunto
2 1
DHS de Tukey(a,b,c)
Guatemala 94 5.6931
Nicaragu 41 5.7440
El Salvador 70 5.7974
Honduras 48 5.8016
Costa Rica 41 5.9928
Panamá 46 6.4791
Significación .343 1.000
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .577. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 51.601 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
170
APÉNDICE I
PRUEBA DE HIPÓTESIS 5
171
PRUEBA DE HIPÓTESIS 5
ANOVA de un factor Descriptivos
Compromiso Organizacional
N Media Desviación
típica Error típico
Intervalo de confianza para la media al 95%
Mínimo Máximo Límite inferior
Límite superior
Bachillerato 187 5.7960 .88232 .06452 5.6687 5.9233 1.54 7.00
Licenciatura 58 5.9405 .65559 .08608 5.7681 6.1129 4.00 7.00
Maestría 83 5.9775 .72403 .07947 5.8194 6.1356 4.00 7.00
Total 328 5.8675 .81002 .04473 5.7795 5.9555 1.54 7.00
ANOVA
Compromiso Organizacional
Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F Sig.
Inter-grupos 2.271 2 1.135 1.738 .177
Intra-grupos 212.283 325 .653
Total 214.553 327
172
APÉNDICE J
PRUEBA DE HIPÓTESIS 6
173
PRUEBA DE HIPÓTESIS 6
Análisis de varianza univariante
Factores inter-sujetos
Etiqueta del valor N
Estado Civil 1 Soltero 37
2 Casado 296
3 Otro 4
Categoría Pastoral
1 Laico 24
2 Estudiante 37
3 No Ordenado
150
4 Ordenado 126
Años de Servicio
1 10 o menos
201
2 11-20 92
3 21-30 30
4 31 o más 14
País de Trabajo
1 Guatemala 94
2 El Salvador
69
3 Costa Rica 41
4 Honduras 46
5 Nicaragu 41
6 Panamá 46
Contraste de Levene sobre la igualdad de las varianzas error(a)
Variable dependiente: Satisfacción Laboral
F gl1 gl2 Significación
1.820 69 267 .000
Contrasta la hipótesis nula de que la varianza error de la variable dependiente es igual a lo largo de todos los grupos. a Diseño: Intersección+EstadoCivil+CategoriaPastoral+AñosServicio+Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral+EstadoCivil * AñosServicio+CategoriaPastoral * AñosServicio+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio+EstadoCivil * Pais+CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais+AñosServicio * Pais+EstadoCivil * AñosServicio * Pais+CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
174
Pruebas de los efectos inter-sujetos
Variable dependiente: Satisfacción Laboral
Fuente
Suma de cuadrados
tipo III gl Media
cuadrática F Significación
Modelo corregido 64.456(a) 69 .934 1.718 .001
Intersección 1048.115 1 1048.115 1927.607 .000
EstadoCivil .154 2 .077 .142 .868
CategoriaPastoral 5.486 3 1.829 3.363 .019
AñosServicio 1.214 3 .405 .744 .527
Pais 8.251 5 1.650 3.035 .011
EstadoCivil * CategoriaPastoral 1.365 3 .455 .837 .475
EstadoCivil * AñosServicio .011 1 .011 .020 .887
CategoriaPastoral * AñosServicio 2.543 5 .509 .935 .459
EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio
.000 0 . . .
EstadoCivil * Pais 2.678 5 .536 .985 .427
CategoriaPastoral * Pais 10.466 14 .748 1.375 .165
EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais 4.549 4 1.137 2.091 .082
AñosServicio * Pais 6.715 14 .480 .882 .579
EstadoCivil * AñosServicio * Pais .000 0 . . .
CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais 4.304 6 .717 1.319 .249
EstadoCivil * CategoriaPastoral * AñosServicio * Pais
.000 0 . . .
Error 145.178 267 .544
Total 11347.541 337
Total corregida 209.634 336
a R cuadrado = .307 (R cuadrado corregida = .128)
175
Pruebas post hoc Estado Civil Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Satisfacción Laboral
(I) Estado Civil
(J) Estado Civil
Diferencia entre
medias (I-J) Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Soltero Casado .0360 .12858 .958 -.2670 .3391 Otro -.0027 .38811 1.000 -.9175 .9120
Casado Soltero -.0360 .12858 .958 -.3391 .2670
Otro -.0388 .37118 .994 -.9136 .8360
Otro Soltero .0027 .38811 1.000 -.9120 .9175 Casado .0388 .37118 .994 -.8360 .9136
Games-Howell
Soltero Casado .0360 .15513 .971 -.3405 .4126
Otro -.0027 .40813 1.000 -1.4614 1.4559
Casado Soltero -.0360 .15513 .971 -.4126 .3405 Otro -.0388 .38288 .994 -1.6101 1.5325
Otro Soltero .0027 .40813 1.000 -1.4559 1.4614
Casado .0388 .38288 .994 -1.5325 1.6101
Basado en las medias observadas.
Subconjuntos homogéneos Satisfacción Laboral
Estado Civil N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
Casado 296 5.7445
Soltero 37 5.7806
Otro 4 5.7833
Significación .992
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .544. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 10.699 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
176
Categoría Pastoral Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Satisfacción Laboral
(I) Categoría Pastoral
(J) Categoría Pastoral
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Laico Estudiante .3415 .19327 .292 -.1582 .8411 No Ordenado .4329(*) .16211 .040 .0138 .8520
Ordenado .3483 .16423 .149 -.0763 .7728
Estudiante Laico -.3415 .19327 .292 -.8411 .1582
No Ordenado .0914 .13535 .906 -.2585 .4413
Ordenado .0068 .13788 1.000 -.3497 .3633 No Ordenado Laico -.4329(*) .16211 .040 -.8520 -.0138
Estudiante -.0914 .13535 .906 -.4413 .2585
Ordenado -.0846 .08911 .778 -.3150 .1458
Ordenado Laico -.3483 .16423 .149 -.7728 .0763
Estudiante -.0068 .13788 1.000 -.3633 .3497 No Ordenado .0846 .08911 .778 -.1458 .3150
Games-Howell
Laico Estudiante .3415 .17447 .216 -.1204 .8033
No Ordenado .4329(*) .13890 .018 .0597 .8060
Ordenado .3483 .14125 .081 -.0302 .7268
Estudiante Laico -.3415 .17447 .216 -.8033 .1204 No Ordenado .0914 .14100 .916 -.2816 .4644 Ordenado .0068 .14332 1.000 -.3717 .3853
No Ordenado Laico -.4329(*) .13890 .018 -.8060 -.0597
Estudiante -.0914 .14100 .916 -.4644 .2816
Ordenado -.0846 .09693 .819 -.3352 .1660
Ordenado Laico -.3483 .14125 .081 -.7268 .0302 Estudiante -.0068 .14332 1.000 -.3853 .3717
No Ordenado .0846 .09693 .819 -.1660 .3352
Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.
Subconjuntos homogéneos Satisfacción Laboral
Categoría Pastoral N
Subconjunto
2 1
DHS de Tukey(a,b,c)
No Ordenado 150 5.6764
Ordenado 126 5.7610 5.7610
Estudiante 37 5.7678 5.7678
Laico 24 6.1093
Significación .930 .097
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .544. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 48.021 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
177
Años de Servicio Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Satisfacción Laboral
(I) Años de Servicio
(J) Años de Servicio
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
10 o menos 11-20 -.0001 .09282 1.000 -.2400 .2399 21-30 .0513 .14433 .985 -.3218 .4245
31 o más -.0034 .20382 1.000 -.5303 .5235
11-20 10 o menos .0001 .09282 1.000 -.2399 .2400
21-30 .0514 .15503 .987 -.3494 .4522
31 o más -.0033 .21154 1.000 -.5502 .5436 21-30 10 o menos -.0513 .14433 .985 -.4245 .3218
11-20 -.0514 .15503 .987 -.4522 .3494
31 o más -.0547 .23867 .996 -.6718 .5623
31 o más 10 o menos .0034 .20382 1.000 -.5235 .5303
11-20 .0033 .21154 1.000 -.5436 .5502 21-30 .0547 .23867 .996 -.5623 .6718
Games-Howell
10 o menos 11-20 -.0001 .09997 1.000 -.2594 .2593
21-30 .0513 .15923 .988 -.3768 .4795
31 o más -.0034 .24891 1.000 -.7246 .7178
11-20 10 o menos .0001 .09997 1.000 -.2593 .2594 21-30 .0514 .17127 .990 -.4043 .5071 31 o más -.0033 .25678 1.000 -.7368 .7302
21-30 10 o menos -.0513 .15923 .988 -.4795 .3768
11-20 -.0514 .17127 .990 -.5071 .4043
31 o más -.0547 .28513 .997 -.8432 .7337
31 o más 10 o menos .0034 .24891 1.000 -.7178 .7246 11-20 .0033 .25678 1.000 -.7302 .7368
21-30 .0547 .28513 .997 -.7337 .8432
Basado en las medias observadas.
Subconjuntos homogéneos Satisfacción Laboral
Años de Servicio N
Subconjunto
1
DHS de Tukey(a,b,c)
21-30 30 5.7020
10 o menos 201 5.7533
11-20 92 5.7534
31 o más 14 5.7567
Significación .990
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .544. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 33.166 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
178
País de Trabajo Comparaciones múltiples
Variable dependiente: Satisfacción Laboral
(I) País de Trabajo
(J) País de Trabajo
Diferencia entre
medias (I-J)
Error típ. Significación
Intervalo de confianza al 95%.
Límite superior
Límite inferior
DHS de Tukey
Guatemala El Salvador -.0494 .11690 .998 -.3849 .2862 Costa Rica .0565 .13801 .999 -.3396 .4527
Honduras .0988 .13268 .976 -.2821 .4797
Nicaragu .3369 .13801 .146 -.0593 .7331
Panamá -.5269(*) .13268 .001 -.9078 -.1460
El Salvador Guatemala .0494 .11690 .998 -.2862 .3849
Costa Rica .1059 .14540 .978 -.3115 .5233
Honduras .1482 .14036 .898 -.2547 .5511 Nicaragu .3863 .14540 .088 -.0311 .8037
Panamá -.4775(*) .14036 .010 -.8804 -.0746
Costa Rica Guatemala -.0565 .13801 .999 -.4527 .3396
El Salvador -.1059 .14540 .978 -.5233 .3115
Honduras .0423 .15837 1.000 -.4124 .4969
Nicaragu .2804 .16286 .519 -.1871 .7479
Panamá -.5834(*) .15837 .004 -1.0381 -.1288 Honduras Guatemala -.0988 .13268 .976 -.4797 .2821
El Salvador -.1482 .14036 .898 -.5511 .2547
Costa Rica -.0423 .15837 1.000 -.4969 .4124
Nicaragu .2381 .15837 .662 -.2165 .6927
Panamá -.6257(*) .15376 .001 -1.0671 -.1843
Nicaragu Guatemala -.3369 .13801 .146 -.7331 .0593
El Salvador -.3863 .14540 .088 -.8037 .0311 Costa Rica -.2804 .16286 .519 -.7479 .1871
Honduras -.2381 .15837 .662 -.6927 .2165
Panamá -.8638(*) .15837 .000 -1.3184 -.4092
Panamá Guatemala .5269(*) .13268 .001 .1460 .9078
El Salvador .4775(*) .14036 .010 .0746 .8804
Costa Rica .5834(*) .15837 .004 .1288 1.0381
Honduras .6257(*) .15376 .001 .1843 1.0671 Nicaragu .8638(*) .15837 .000 .4092 1.3184
Games-Howell
Guatemala El Salvador -.0494 .12086 .999 -.3982 .2994
Costa Rica .0565 .14956 .999 -.3805 .4936
Honduras .0988 .14954 .986 -.3371 .5347
Nicaragu .3369 .15274 .247 -.1097 .7835
Panamá -.5269(*) .11069 .000 -.8470 -.2067
El Salvador Guatemala .0494 .12086 .999 -.2994 .3982 Costa Rica .1059 .15169 .982 -.3373 .5491 Honduras .1482 .15167 .924 -.2939 .5902
Nicaragu .3863 .15482 .139 -.0663 .8389
Panamá -.4775(*) .11355 .001 -.8067 -.1483
Costa Rica Guatemala -.0565 .14956 .999 -.4936 .3805
179
El Salvador -.1059 .15169 .982 -.5491 .3373
Honduras .0423 .17540 1.000 -.4692 .5537
Nicaragu .2804 .17813 .618 -.2398 .8005 Panamá -.5834(*) .14372 .002 -1.0054 -.1615
Honduras Guatemala -.0988 .14954 .986 -.5347 .3371
El Salvador -.1482 .15167 .924 -.5902 .2939
Costa Rica -.0423 .17540 1.000 -.5537 .4692
Nicaragu .2381 .17812 .764 -.2813 .7575
Panamá -.6257(*) .14370 .001 -1.0463 -.2051
Nicaragu Guatemala -.3369 .15274 .247 -.7835 .1097 El Salvador -.3863 .15482 .139 -.8389 .0663
Costa Rica -.2804 .17813 .618 -.8005 .2398
Honduras -.2381 .17812 .764 -.7575 .2813
Panamá -.8638(*) .14702 .000 -1.2957 -.4319
Panamá Guatemala .5269(*) .11069 .000 .2067 .8470
El Salvador .4775(*) .11355 .001 .1483 .8067
Costa Rica .5834(*) .14372 .002 .1615 1.0054 Honduras .6257(*) .14370 .001 .2051 1.0463
Nicaragu .8638(*) .14702 .000 .4319 1.2957
Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.
Subconjuntos homogéneos Satisfacción Laboral
País de Trabajo N
Subconjunto
2 1
DHS de Tukey(a,b,c)
Nicaragu 41 5.3914
Honduras 46 5.6295
Costa Rica 41 5.6717
Guatemala 94 5.7282
El Salvador 69 5.7776
Panamá 46 6.2551
Significación .090 1.000
Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogéneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El término error es la Media cuadrática (Error) = .544. a Usa el tamaño muestral de la media armónica = 51.112 b Los tamaños de los grupos son distintos. Se empleará la media armónica de los tamaños de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.
180
APÉNDICE K
PRUEBA DE HIPÓTESIS 7
181
PRUEBA DE HIPÓTESIS 7
ANOVA de un factor
Descriptivos
Satisfacción Laboral
N Media Desviación
típica Error típico
Intervalo de confianza para la media al 95%
Mínimo Máximo Límite inferior
Límite superior
Bachillerato 186 5.7578 .81324 .05963 5.6401 5.8754 3.22 7.00
Licenciatura 57 5.7060 .73200 .09696 5.5117 5.9002 2.97 6.81
Maestría 83 5.6450 .83710 .09188 5.4623 5.8278 2.97 7.00
Total 326 5.7200 .80491 .04458 5.6323 5.8077 2.97 7.00
ANOVA
Satisfacción Laboral
Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F Sig.
Inter-grupos .743 2 .371 .572 .565
Intra-grupos 209.818 323 .650
Total 210.561 325
182
APÉNDICE L
ANÁLISIS DE ITEMES
183
ANÁLISIS DE ITEMES
INSTRUMENTO DE CALIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA MEDIA POR ITEMES EN ORDEN DESCENDENTE
N Media
Actúa de acuerdo a principios cristianos. 346 6.06
Sus finanzas personales son ordenadas. 335 6.05
Se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales. 345 6.02
Es un buen ejemplo con su estilo de vida. 342 6.01
Tienen los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo. 345 5.93
Es respetuoso de las líneas de mando y los reglamentos institucionales. 344 5.90
Trata en privado asuntos que requieren disciplina personal. 345 5.79
Sabe llevarse bien con empleados difíciles. 344 5.76
Es comprensivo cuando otros cometen errores. 344 5.74
Es sensible a las necesidades de los empleados. 339 5.71
Es eficiente en el control del gasto de la institución. 344 5.67
Sabe planear soluciones a problemas propios de su puesto. 342 5.66
Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organización. 341 5.66
Supervisa detalladamente todas las actividades de la organización. 342 5.64
Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto. 343 5.62
Realiza las actividades de acuerdo a lo planeado. 338 5.61
Establece objetivos claros, medibles y alcanzables. 343 5.61
Utiliza un sistema de evaluación del desempeño con base en resultados. 341 5.60
Supervisa adecuadamente para que los blancos se alcancen. 345 5.59
Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos. 341 5.59
Su gestión directiva es motivadora. 344 5.56
Sabe delegar responsabilidades. 344 5.56
Establece blancos justos. 338 5.55
Es justo, constante y consistente en sus evaluaciones. 342 5.53
Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organización. 341 5.50
Asigna tareas a las personas más capacitadas para realizarlas. 345 5.45
Toma medidas correctivas a tiempo. 345 5.45
Planifica el futuro de acuerdo a lo logrado en el presente. 344 5.43
Tiene un excelente plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo. 344 5.43
Cuando delega autoridad responde por el empleado en caso de falla. 338 5.43
Su planificación es creativa. 344 5.42
Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos. 341 5.41
Tienen un programa de capacitación para el personal. 344 5.22
Al aplicar sanciones se centra en los actos más que en las personas. 341 5.20
Le da un ejemplo financiero adecuado al plan estratégico. 345 5.20
N válido (según lista) 265
184
Tabla de frecuencia Establece objetivos claros, medibles y alcanzables.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 9 2.6 2.6 2.6
Muy en desacuerdo 12 3.5 3.5 6.1
En desacuerdo 26 7.5 7.6 13.7
Indeciso 12 3.5 3.5 17.2
De acuerdo 62 17.9 18.1 35.3
Muy de acuerdo 100 28.9 29.2 64.4
Totalmente de acuerdo 122 35.3 35.6 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
Se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 .9 .9 .9
Muy en desacuerdo 8 2.3 2.3 3.2
En desacuerdo 9 2.6 2.6 5.8
Indeciso 17 4.9 4.9 10.7
De acuerdo 45 13.0 13.0 23.8
Muy de acuerdo 103 29.8 29.9 53.6
Totalmente de acuerdo 160 46.2 46.4 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Cuando delega autoridad responde por el empleado en caso de falla.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 8 2.3 2.4 2.4
Muy en desacuerdo 15 4.3 4.4 6.8
En desacuerdo 21 6.1 6.2 13.0
Indeciso 32 9.2 9.5 22.5
De acuerdo 63 18.2 18.6 41.1
Muy de acuerdo 103 29.8 30.5 71.6
Totalmente de acuerdo 96 27.7 28.4 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
185
Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 12 3.5 3.5 3.5
Muy en desacuerdo 11 3.2 3.2 6.7
En desacuerdo 12 3.5 3.5 10.3
Indeciso 29 8.4 8.5 18.8
De acuerdo 67 19.4 19.6 38.4
Muy de acuerdo 86 24.9 25.2 63.6
Totalmente de acuerdo 124 35.8 36.4 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 17 4.9 5.0 5.0
Muy en desacuerdo 14 4.0 4.1 9.1
En desacuerdo 15 4.3 4.4 13.5
Indeciso 19 5.5 5.6 19.1
De acuerdo 62 17.9 18.2 37.2
Muy de acuerdo 99 28.6 29.0 66.3
Totalmente de acuerdo 115 33.2 33.7 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
Tiene un excelente plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 13 3.8 3.8 3.8
Muy en desacuerdo 14 4.0 4.1 7.8
En desacuerdo 17 4.9 4.9 12.8
Indeciso 25 7.2 7.3 20.1
De acuerdo 66 19.1 19.2 39.2
Muy de acuerdo 118 34.1 34.3 73.5
Totalmente de acuerdo 91 26.3 26.5 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
186
Su planificación es creativa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 15 4.3 4.4 4.4
Muy en desacuerdo 17 4.9 4.9 9.3
En desacuerdo 15 4.3 4.4 13.7
Indeciso 27 7.8 7.8 21.5
De acuerdo 64 18.5 18.6 40.1
Muy de acuerdo 99 28.6 28.8 68.9
Totalmente de acuerdo 107 30.9 31.1 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Planifica el futuro de acuerdo a lo logrado en el presente.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 11 3.2 3.2 3.2
Muy en desacuerdo 17 4.9 4.9 8.1
En desacuerdo 21 6.1 6.1 14.2
Indeciso 26 7.5 7.6 21.8
De acuerdo 57 16.5 16.6 38.4
Muy de acuerdo 113 32.7 32.8 71.2
Totalmente de acuerdo 99 28.6 28.8 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 12 3.5 3.5 3.5
Muy en desacuerdo 16 4.6 4.7 8.2
En desacuerdo 23 6.6 6.7 15.0
Indeciso 18 5.2 5.3 20.2
De acuerdo 70 20.2 20.5 40.8
Muy de acuerdo 104 30.1 30.5 71.3
Totalmente de acuerdo 98 28.3 28.7 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
187
Le da un respaldo financiero adecuado al plan estratégico.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 18 5.2 5.2 5.2
Muy en desacuerdo 23 6.6 6.7 11.9
En desacuerdo 24 6.9 7.0 18.8
Indeciso 26 7.5 7.5 26.4
De acuerdo 60 17.3 17.4 43.8
Muy de acuerdo 105 30.3 30.4 74.2
Totalmente de acuerdo 89 25.7 25.8 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 9 2.6 2.6 2.6
Muy en desacuerdo 15 4.3 4.4 7.0
En desacuerdo 13 3.8 3.8 10.9
Indeciso 26 7.5 7.6 18.5
De acuerdo 49 14.2 14.4 32.8
Muy de acuerdo 100 28.9 29.3 62.2
Totalmente de acuerdo 129 37.3 37.8 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
Es respetuoso de las líneas de mando y los reglamentos institucionales.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 7 2.0 2.0 2.0
Muy en desacuerdo 9 2.6 2.6 4.7
En desacuerdo 13 3.8 3.8 8.4
Indeciso 23 6.6 6.7 15.1
De acuerdo 35 10.1 10.2 25.3
Muy de acuerdo 100 28.9 29.1 54.4
Totalmente de acuerdo 157 45.4 45.6 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
188
Tienen un programa de capacitación para el personal.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 17 4.9 4.9 4.9
Muy en desacuerdo 17 4.9 4.9 9.9
En desacuerdo 22 6.4 6.4 16.3
Indeciso 38 11.0 11.0 27.3
De acuerdo 59 17.1 17.2 44.5
Muy de acuerdo 104 30.1 30.2 74.7
Totalmente de acuerdo 87 25.1 25.3 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Sabe delegar responsabilidades.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 15 4.3 4.4 4.4
Muy en desacuerdo 14 4.0 4.1 8.4
En desacuerdo 13 3.8 3.8 12.2
Indeciso 26 7.5 7.6 19.8
De acuerdo 54 15.6 15.7 35.5
Muy de acuerdo 98 28.3 28.5 64.0
Totalmente de acuerdo 124 35.8 36.0 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Sus finanzas personales son ordenadas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 .9 .9 .9
Muy en desacuerdo 2 .6 .6 1.5
En desacuerdo 9 2.6 2.7 4.2
Indeciso 30 8.7 9.0 13.1
De acuerdo 38 11.0 11.3 24.5
Muy de acuerdo 87 25.1 26.0 50.4
Totalmente de acuerdo 166 48.0 49.6 100.0
Total 335 96.8 100.0
Perdidos Sistema 11 3.2
Total 346 100.0
189
Sabe llevarse bien con empleados difíciles.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 10 2.9 2.9 2.9
Muy en desacuerdo 12 3.5 3.5 6.4
En desacuerdo 13 3.8 3.8 10.2
Indeciso 21 6.1 6.1 16.3
De acuerdo 48 13.9 14.0 30.2
Muy de acuerdo 97 28.0 28.2 58.4
Totalmente de acuerdo 143 41.3 41.6 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Es comprensivo cuando otros cometen errores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 7 2.0 2.0 2.0
Muy en desacuerdo 7 2.0 2.0 4.1
En desacuerdo 13 3.8 3.8 7.8
Indeciso 23 6.6 6.7 14.5
De acuerdo 64 18.5 18.6 33.1
Muy de acuerdo 106 30.6 30.8 64.0
Totalmente de acuerdo 124 35.8 36.0 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Tienen los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 6 1.7 1.7 1.7
Muy en desacuerdo 4 1.2 1.2 2.9
En desacuerdo 12 3.5 3.5 6.4
Indeciso 23 6.6 6.7 13.0
De acuerdo 49 14.2 14.2 27.2
Muy de acuerdo 98 28.3 28.4 55.7
Totalmente de acuerdo 153 44.2 44.3 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
190
Su gestión directiva es motivadora.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 11 3.2 3.2 3.2
Muy en desacuerdo 17 4.9 4.9 8.1
En desacuerdo 20 5.8 5.8 14.0
Indeciso 17 4.9 4.9 18.9
De acuerdo 59 17.1 17.2 36.0
Muy de acuerdo 95 27.5 27.6 63.7
Totalmente de acuerdo 125 36.1 36.3 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Establece blancos justos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 13 3.8 3.8 3.8
Muy en desacuerdo 14 4.0 4.1 8.0
En desacuerdo 18 5.2 5.3 13.3
Indeciso 19 5.5 5.6 18.9
De acuerdo 58 16.8 17.2 36.1
Muy de acuerdo 98 28.3 29.0 65.1
Totalmente de acuerdo 118 34.1 34.9 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
Sabe planear soluciones a problemas propios de su puesto.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 4 1.2 1.2 1.2
Muy en desacuerdo 11 3.2 3.2 4.4
En desacuerdo 18 5.2 5.3 9.6
Indeciso 33 9.5 9.6 19.3
De acuerdo 50 14.5 14.6 33.9
Muy de acuerdo 107 30.9 31.3 65.2
Totalmente de acuerdo 119 34.4 34.8 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
191
Es un buen ejemplo con su estilo de vida.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 .9 .9 .9
Muy en desacuerdo 4 1.2 1.2 2.0
En desacuerdo 9 2.6 2.6 4.7
Indeciso 24 6.9 7.0 11.7
De acuerdo 41 11.8 12.0 23.7
Muy de acuerdo 109 31.5 31.9 55.6
Totalmente de acuerdo 152 43.9 44.4 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
Es eficiente en el control del gasto de la institución.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 13 3.8 3.8 3.8
Muy en desacuerdo 8 2.3 2.3 6.1
En desacuerdo 13 3.8 3.8 9.9
Indeciso 27 7.8 7.8 17.7
De acuerdo 48 13.9 14.0 31.7
Muy de acuerdo 111 32.1 32.3 64.0
Totalmente de acuerdo 124 35.8 36.0 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Supervisa detalladamente todas las actividades de la organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 5 1.4 1.5 1.5
Muy en desacuerdo 10 2.9 2.9 4.4
En desacuerdo 19 5.5 5.6 9.9
Indeciso 31 9.0 9.1 19.0
De acuerdo 47 13.6 13.7 32.7
Muy de acuerdo 122 35.3 35.7 68.4
Totalmente de acuerdo 108 31.2 31.6 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
192
Realiza las actividades de acuerdo a lo planeado.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 10 2.9 3.0 3.0
Muy en desacuerdo 13 3.8 3.8 6.8
En desacuerdo 12 3.5 3.6 10.4
Indeciso 20 5.8 5.9 16.3
De acuerdo 61 17.6 18.0 34.3
Muy de acuerdo 114 32.9 33.7 68.0
Totalmente de acuerdo 108 31.2 32.0 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
Trata en privado asuntos que requieren disciplina personal.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 11 3.2 3.2 3.2
Muy en desacuerdo 10 2.9 2.9 6.1
En desacuerdo 16 4.6 4.6 10.7
Indeciso 20 5.8 5.8 16.5
De acuerdo 43 12.4 12.5 29.0
Muy de acuerdo 92 26.6 26.7 55.7
Totalmente de acuerdo 153 44.2 44.3 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Al aplicar sanciones se centra en los actos más que en las personas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 25 7.2 7.3 7.3
Muy en desacuerdo 14 4.0 4.1 11.4
En desacuerdo 23 6.6 6.7 18.2
Indeciso 34 9.8 10.0 28.2
De acuerdo 55 15.9 16.1 44.3
Muy de acuerdo 90 26.0 26.4 70.7
Totalmente de acuerdo 100 28.9 29.3 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
193
Actúa de acuerdo a principios cristianos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 5 1.4 1.4 1.4
Muy en desacuerdo 3 .9 .9 2.3
En desacuerdo 7 2.0 2.0 4.3
Indeciso 21 6.1 6.1 10.4
De acuerdo 45 13.0 13.0 23.4
Muy de acuerdo 100 28.9 28.9 52.3
Totalmente de acuerdo 165 47.7 47.7 100.0
Total 346 100.0 100.0
Es sensible a las necesidades de los empleados.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 11 3.2 3.2 3.2
Muy en desacuerdo 15 4.3 4.4 7.7
En desacuerdo 14 4.0 4.1 11.8
Indeciso 18 5.2 5.3 17.1
De acuerdo 41 11.8 12.1 29.2
Muy de acuerdo 106 30.6 31.3 60.5
Totalmente de acuerdo 134 38.7 39.5 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
Utiliza un sistema de evaluación del desempeño con base en resultados.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 11 3.2 3.2 3.2
Muy en desacuerdo 10 2.9 2.9 6.2
En desacuerdo 15 4.3 4.4 10.6
Indeciso 28 8.1 8.2 18.8
De acuerdo 56 16.2 16.4 35.2
Muy de acuerdo 107 30.9 31.4 66.6
Totalmente de acuerdo 114 32.9 33.4 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
194
Toma medidas correctivas a tiempo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 11 3.2 3.2 3.2
Muy en desacuerdo 15 4.3 4.3 7.5
En desacuerdo 16 4.6 4.6 12.2
Indeciso 28 8.1 8.1 20.3
De acuerdo 73 21.1 21.2 41.4
Muy de acuerdo 101 29.2 29.3 70.7
Totalmente de acuerdo 101 29.2 29.3 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Supervisa adecuadamente para que los blancos se alcancen.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 9 2.6 2.6 2.6
Muy en desacuerdo 12 3.5 3.5 6.1
En desacuerdo 15 4.3 4.3 10.4
Indeciso 28 8.1 8.1 18.6
De acuerdo 60 17.3 17.4 35.9
Muy de acuerdo 108 31.2 31.3 67.2
Totalmente de acuerdo 113 32.7 32.8 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Es justo, constante y consistente en sus evaluaciones.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 7 2.0 2.0 2.0
Muy en desacuerdo 15 4.3 4.4 6.4
En desacuerdo 22 6.4 6.4 12.9
Indeciso 29 8.4 8.5 21.3
De acuerdo 48 13.9 14.0 35.4
Muy de acuerdo 115 33.2 33.6 69.0
Totalmente de acuerdo 106 30.6 31.0 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
195
Asigna tareas a las personas más capacitadas para realizarlas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 18 5.2 5.2 5.2
Muy en desacuerdo 15 4.3 4.3 9.6
En desacuerdo 17 4.9 4.9 14.5
Indeciso 18 5.2 5.2 19.7
De acuerdo 52 15.0 15.1 34.8
Muy de acuerdo 125 36.1 36.2 71.0
Totalmente de acuerdo 100 28.9 29.0 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 14 4.0 4.1 4.1
Muy en desacuerdo 11 3.2 3.2 7.3
En desacuerdo 14 4.0 4.1 11.4
Indeciso 23 6.6 6.7 18.1
De acuerdo 51 14.7 14.9 32.9
Muy de acuerdo 107 30.9 31.2 64.1
Totalmente de acuerdo 123 35.5 35.9 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
196
INSTRUMENTO DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL MEDIA POR ITEMES EN ORDEN DESCENDENTE
N Media
En la administración de las iglesias me guío por el Manual de Iglesia. 344 6.76
Fue una buena decisión convertirme en obrero de esta organización. 344 6.62
Con gusto usaría una insignia que señale que pertenezco a esta organización. 345 6.59
Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organización 343 6.53
Estoy dispuesto a hacer más de lo que me piden a favor de esta organización. 342 6.50
Encuentro que mis valores y los valores de la organización son muy similares. 343 6.37
Convertirme en obrero de esta organización fue una equivocación de mi parte. 341 6.30
Estoy de acuerdo con el sistema estructural de esta organización. 344 6.28
Si pudiera elegiría otra organización donde trabajar. 342 6.27
Apruebo los reglamentos y pólizas de la organización. 345 6.23
A mis amigos les comento que esta es una gran organización para trabajar. 343 6.23
Me sentí defraudado casi desde que entré a trabajar en esta organización. 343 6.17
Anhelo tener un trabajo diferente. 341 6.16
Para mí esta es una de las mejores instituciones posibles para trabajar. 342 6.11
Siento que nos soy parte de esta organización. 343 6.06
No tengo la sensación de pertenecer a esta organización. 331 5.58
Realizo mi trabajo sin pretender dar más de lo que me pagan. 335 5.56
Existe mucha cooperación entre los que trabajamos aquí. 343 5.31
Mi opinión es tomada en cuenta al analizar la calidad de lo que hacemos. 343 5.15
Al darse algún problema me permiten colaborar en la búsqueda de solución. 341 5.12
Es asunto de los dirigentes y no mío solucionar problemas de la organización. 335 5.02
En esta organización toman muy en cuenta mis opiniones. 340 5.02
En esta organización puedo fijar mis propias metas y objetivos. 338 4.60
En esta organización no se consulta nuestra opinión. 338 4.15
N válido (según lista) 278
197
Tabla de frecuencia
En esta organización toman muy en cuenta mis opiniones.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 15 4.3 4.4 4.4
Muy en desacuerdo 18 5.2 5.3 9.7
En desacuerdo 27 7.8 7.9 17.6
Indeciso 35 10.1 10.3 27.9
De acuerdo 88 25.4 25.9 53.8
Muy de acuerdo 104 30.1 30.6 84.4
Totalmente de acuerdo 53 15.3 15.6 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
Mi opinión es tomada en cuenta al analizar la calidad de lo que hacemos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 10 2.9 2.9 2.9
Muy en desacuerdo 17 4.9 5.0 7.9
En desacuerdo 30 8.7 8.7 16.6
Indeciso 30 8.7 8.7 25.4
De acuerdo 82 23.7 23.9 49.3
Muy de acuerdo 115 33.2 33.5 82.8
Totalmente de acuerdo 59 17.1 17.2 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
Al darse algún problema me permiten colaborar en la búsqueda de solución.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 20 5.8 5.9 5.9
Muy en desacuerdo 14 4.0 4.1 10.0
En desacuerdo 23 6.6 6.7 16.7
Indeciso 39 11.3 11.4 28.2
De acuerdo 71 20.5 20.8 49.0
Muy de acuerdo 100 28.9 29.3 78.3
Totalmente de acuerdo 74 21.4 21.7 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
198
En esta organización no se consulta nuestra opinión.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 36 10.4 10.7 10.7
Muy en desacuerdo 63 18.2 18.6 29.3
En desacuerdo 57 16.5 16.9 46.2
Indeciso 33 9.5 9.8 55.9
De acuerdo 33 9.5 9.8 65.7
Muy de acuerdo 38 11.0 11.2 76.9
Totalmente de acuerdo 78 22.5 23.1 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
En esta organización puedo fijar mis propias metas y objetivos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 43 12.4 12.7 12.7
Muy en desacuerdo 28 8.1 8.3 21.0
En desacuerdo 23 6.6 6.8 27.8
Indeciso 37 10.7 10.9 38.8
De acuerdo 65 18.8 19.2 58.0
Muy de acuerdo 80 23.1 23.7 81.7
Totalmente de acuerdo 62 17.9 18.3 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
Existe mucha cooperación entre los que trabajamos aquí.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 10 2.9 2.9 2.9
Muy en desacuerdo 14 4.0 4.1 7.0
En desacuerdo 34 9.8 9.9 16.9
Indeciso 34 9.8 9.9 26.8
De acuerdo 61 17.6 17.8 44.6
Muy de acuerdo 90 26.0 26.2 70.8
Totalmente de acuerdo 100 28.9 29.2 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
199
Estoy dispuesto a hacer más de lo que me piden a favor de esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 4 1.2 1.2 1.2
Muy en desacuerdo 2 .6 .6 1.8
En desacuerdo 2 .6 .6 2.3
Indeciso 1 .3 .3 2.6
De acuerdo 18 5.2 5.3 7.9
Muy de acuerdo 90 26.0 26.3 34.2
Totalmente de acuerdo 225 65.0 65.8 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
Fue una buena decisión convertirme en obrero de esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 4 1.2 1.2 1.2
Muy en desacuerdo 3 .9 .9 2.0
En desacuerdo 1 .3 .3 2.3
Indeciso 6 1.7 1.7 4.1
De acuerdo 11 3.2 3.2 7.3
Muy de acuerdo 49 14.2 14.2 21.5
Totalmente de acuerdo 270 78.0 78.5 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
Encuentro que mis valores y los valores de la organización son muy similares.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 5 1.4 1.5 1.5
Muy en desacuerdo 1 .3 .3 1.7
En desacuerdo 4 1.2 1.2 2.9
Indeciso 8 2.3 2.3 5.2
De acuerdo 23 6.6 6.7 12.0
Muy de acuerdo 94 27.2 27.4 39.4
Totalmente de acuerdo 208 60.1 60.6 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
200
A mis amigos les comento que esta es una gran organización para trabajar.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 7 2.0 2.0 2.0
Muy en desacuerdo 11 3.2 3.2 5.2
En desacuerdo 3 .9 .9 6.1
Indeciso 11 3.2 3.2 9.3
De acuerdo 17 4.9 5.0 14.3
Muy de acuerdo 89 25.7 25.9 40.2
Totalmente de acuerdo 205 59.2 59.8 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
Con gusto usaría una insignia que señale que pertenezco a esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 .9 .9 .9
Muy en desacuerdo 3 .9 .9 1.7
En desacuerdo 2 .6 .6 2.3
Indeciso 4 1.2 1.2 3.5
De acuerdo 11 3.2 3.2 6.7
Muy de acuerdo 66 19.1 19.1 25.8
Totalmente de acuerdo 256 74.0 74.2 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organización
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 6 1.7 1.7 1.7
Muy en desacuerdo 2 .6 .6 2.3
En desacuerdo 5 1.4 1.5 3.8
Indeciso 4 1.2 1.2 5.0
De acuerdo 9 2.6 2.6 7.6
Muy de acuerdo 64 18.5 18.7 26.2
Totalmente de acuerdo 253 73.1 73.8 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
201
No tengo la sensación de pertenecer a esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 27 7.8 8.2 8.2
Muy en desacuerdo 31 9.0 9.4 17.5
En desacuerdo 11 3.2 3.3 20.8
Indeciso 20 5.8 6.0 26.9
De acuerdo 10 2.9 3.0 29.9
Muy de acuerdo 29 8.4 8.8 38.7
Totalmente de acuerdo 203 58.7 61.3 100.0
Total 331 95.7 100.0
Perdidos Sistema 15 4.3
Total 346 100.0
Convertirme en obrero de esta organización fue una equivocación de mi parte.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 13 3.8 3.8 3.8
Muy en desacuerdo 19 5.5 5.6 9.4
En desacuerdo 3 .9 .9 10.3
Indeciso 8 2.3 2.3 12.6
De acuerdo 4 1.2 1.2 13.8
Muy de acuerdo 20 5.8 5.9 19.6
Totalmente de acuerdo 274 79.2 80.4 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
Siento que nos soy parte de esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 17 4.9 5.0 5.0
Muy en desacuerdo 25 7.2 7.3 12.2
En desacuerdo 10 2.9 2.9 15.2
Indeciso 7 2.0 2.0 17.2
De acuerdo 6 1.7 1.7 19.0
Muy de acuerdo 21 6.1 6.1 25.1
Totalmente de acuerdo 257 74.3 74.9 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
202
Si pudiera elegiría otra organización donde trabajar.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 9 2.6 2.6 2.6
Muy en desacuerdo 17 4.9 5.0 7.6
En desacuerdo 12 3.5 3.5 11.1
Indeciso 8 2.3 2.3 13.5
De acuerdo 8 2.3 2.3 15.8
Muy de acuerdo 21 6.1 6.1 21.9
Totalmente de acuerdo 267 77.2 78.1 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
Me sentí defraudado casi desde que entré a trabajar en esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 15 4.3 4.4 4.4
Muy en desacuerdo 12 3.5 3.5 7.9
En desacuerdo 11 3.2 3.2 11.1
Indeciso 9 2.6 2.6 13.7
De acuerdo 15 4.3 4.4 18.1
Muy de acuerdo 35 10.1 10.2 28.3
Totalmente de acuerdo 246 71.1 71.7 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
Realizo mi trabajo sin pretender dar más de lo que me pagan.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 46 13.3 13.7 13.7
Muy en desacuerdo 20 5.8 6.0 19.7
En desacuerdo 12 3.5 3.6 23.3
Indeciso 6 1.7 1.8 25.1
De acuerdo 8 2.3 2.4 27.5
Muy de acuerdo 24 6.9 7.2 34.6
Totalmente de acuerdo 219 63.3 65.4 100.0
Total 335 96.8 100.0
Perdidos Sistema 11 3.2
Total 346 100.0
203
Para mí esta es una de las mejores instituciones posibles para trabajar.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 23 6.6 6.7 6.7
Muy en desacuerdo 6 1.7 1.8 8.5
En desacuerdo 6 1.7 1.8 10.2
Indeciso 11 3.2 3.2 13.5
De acuerdo 16 4.6 4.7 18.1
Muy de acuerdo 49 14.2 14.3 32.5
Totalmente de acuerdo 231 66.8 67.5 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
Es asunto de los dirigentes y no mío solucionar problemas de la organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 42 12.1 12.5 12.5
Muy en desacuerdo 42 12.1 12.5 25.1
En desacuerdo 18 5.2 5.4 30.4
Indeciso 17 4.9 5.1 35.5
De acuerdo 21 6.1 6.3 41.8
Muy de acuerdo 35 10.1 10.4 52.2
Totalmente de acuerdo 160 46.2 47.8 100.0
Total 335 96.8 100.0
Perdidos Sistema 11 3.2
Total 346 100.0
Anhelo tener un trabajo diferente.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 21 6.1 6.2 6.2
Muy en desacuerdo 18 5.2 5.3 11.4
En desacuerdo 7 2.0 2.1 13.5
Indeciso 5 1.4 1.5 15.0
De acuerdo 4 1.2 1.2 16.1
Muy de acuerdo 19 5.5 5.6 21.7
Totalmente de acuerdo 267 77.2 78.3 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
204
Apruebo los reglamentos y pólizas de la organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 20 5.8 5.8 5.8
Muy en desacuerdo 3 .9 .9 6.7
En desacuerdo 3 .9 .9 7.5
Indeciso 15 4.3 4.3 11.9
De acuerdo 11 3.2 3.2 15.1
Muy de acuerdo 52 15.0 15.1 30.1
Totalmente de acuerdo 241 69.7 69.9 100.0
Total 345 99.7 100.0
Perdidos Sistema 1 .3
Total 346 100.0
Estoy de acuerdo con el sistema estructural de esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 11 3.2 3.2 3.2
Muy en desacuerdo 8 2.3 2.3 5.5
En desacuerdo 4 1.2 1.2 6.7
Indeciso 13 3.8 3.8 10.5
De acuerdo 11 3.2 3.2 13.7
Muy de acuerdo 64 18.5 18.6 32.3
Totalmente de acuerdo 233 67.3 67.7 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
En la administración de las iglesias me guío por el Manual de Iglesia.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 4 1.2 1.2 1.2
Muy en desacuerdo 1 .3 .3 1.5
Indeciso 1 .3 .3 1.7
De acuerdo 4 1.2 1.2 2.9
Muy de acuerdo 44 12.7 12.8 15.7
Totalmente de acuerdo 290 83.8 84.3 100.0
Total 344 99.4 100.0
Perdidos Sistema 2 .6
Total 346 100.0
205
INSTRUMENTO DE SATISFACCIÓN LABORAL MEDIA POR ITEMES EN ORDEN DESCENDENTE
N Media
El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial. 337 6.39
El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia. 342 6.26
Tu integridad pastoral. 340 6.21
Tu vida de devoción personal. 341 6.13
Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo. 339 6.08
La libertad que tienes para hacer tu trabajo ministerial. 340 6.04
La calidad de los sermones que predicas. 340 6.04
Tu estilo de vida. 340 6.00
Tu estado de salud. 342 5.98
El trato que recibe de parte de tus compañeros. 340 5.96
Las oportunidades que la iglesia te otorga para superarte. 338 5.94
El salario que recibe. 339 5.90
La entrega de informes de trabajo. 338 5.90
El crecimiento integral de tu distrito. 338 5.89
La puntualidad con que cumple sus compromisos. 341 5.89
La forma como planifica su trabajo. 339 5.81
El tiempo que dedicas a tu vida familiar. 337 5.79
El trato que te dan los administradores. 341 5.78
El tiempo que tienes para preparar tus sermones. 341 5.75
La cantidad de trabajo que tiene que realizar. 340 5.74
El medio de transporte que usas para realizar su trabajo. 338 5.73
La evaluación que hacen de tu trabajo los administradores. 341 5.72
El apoyo que recibes de parte de los administradores. 340 5.71
El sistema de secretarías de campo. 342 5.70
La justicia con que eres tratado. 338 5.70
El logro de los objetivos propuestos. 339 5.69
La equidad con que te tratan los administradores. 339 5.60
Las actividades sociales que se celebran en tu campo. 343 5.60
La supervisión que recibes. 342 5.56
El reconocimiento que dan los administradores a tu trabajo. 340 5.53
La participación en las decisiones de tu campo. 337 5.49
La inducción administrativa que recibes en un nuevo distrito. 334 5.44
El interés que tienen los administradores en tus necesidades personales. 339 5.42
La forma como le llaman la atención. 338 5.39
La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo. 339 4.82
Los descuentos de materiales que hacen de tu salario. 327 3.80
N válido (según lista) 265
206
Tabla de frecuencia
La forma como planifica su trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 2 .6 .6 .6
Muy insatisfecho 5 1.4 1.5 2.1
Algo insatisfecho 12 3.5 3.5 5.6
Indeciso 4 1.2 1.2 6.8
Algo satisfecho 77 22.3 22.7 29.5
Muy satisfecho 153 44.2 45.1 74.6
Totalmente satisfecho 86 24.9 25.4 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
La puntualidad con que cumple sus compromisos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 5 1.4 1.5 1.5
Algo insatisfecho 13 3.8 3.8 5.3
Indeciso 6 1.7 1.8 7.0
Algo satisfecho 58 16.8 17.0 24.0
Muy satisfecho 163 47.1 47.8 71.8
Totalmente satisfecho 96 27.7 28.2 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
El salario que recibe.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 5 1.4 1.5 1.5
Muy insatisfecho 7 2.0 2.1 3.5
Algo insatisfecho 14 4.0 4.1 7.7
Indeciso 6 1.7 1.8 9.4
Algo satisfecho 57 16.5 16.8 26.3
Muy satisfecho 119 34.4 35.1 61.4
Totalmente satisfecho 131 37.9 38.6 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
207
Los descuentos de materiales que hacen de tu salario.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 97 28.0 29.7 29.7
Muy insatisfecho 25 7.2 7.6 37.3
Algo insatisfecho 32 9.2 9.8 47.1
Indeciso 19 5.5 5.8 52.9
Algo satisfecho 49 14.2 15.0 67.9
Muy satisfecho 56 16.2 17.1 85.0
Totalmente satisfecho 49 14.2 15.0 100.0
Total 327 94.5 100.0
Perdidos Sistema 19 5.5
Total 346 100.0
El logro de los objetivos propuestos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 6 1.7 1.8 1.8
Muy insatisfecho 9 2.6 2.7 4.4
Algo insatisfecho 16 4.6 4.7 9.1
Indeciso 14 4.0 4.1 13.3
Algo satisfecho 65 18.8 19.2 32.4
Muy satisfecho 127 36.7 37.5 69.9
Totalmente satisfecho 102 29.5 30.1 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
La forma como le llaman la atención.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 11 3.2 3.3 3.3
Muy insatisfecho 11 3.2 3.3 6.5
Algo insatisfecho 29 8.4 8.6 15.1
Indeciso 17 4.9 5.0 20.1
Algo satisfecho 65 18.8 19.2 39.3
Muy satisfecho 125 36.1 37.0 76.3
Totalmente satisfecho 80 23.1 23.7 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
208
La cantidad de trabajo que tiene que realizar.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 3 .9 .9 .9
Muy insatisfecho 8 2.3 2.4 3.2
Algo insatisfecho 28 8.1 8.2 11.5
Indeciso 13 3.8 3.8 15.3
Algo satisfecho 46 13.3 13.5 28.8
Muy satisfecho 129 37.3 37.9 66.8
Totalmente satisfecho 113 32.7 33.2 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
La entrega de informes de trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 3 .9 .9 .9
Muy insatisfecho 4 1.2 1.2 2.1
Algo insatisfecho 9 2.6 2.7 4.7
Indeciso 17 4.9 5.0 9.8
Algo satisfecho 50 14.5 14.8 24.6
Muy satisfecho 147 42.5 43.5 68.0
Totalmente satisfecho 108 31.2 32.0 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
El crecimiento integral de tu distrito.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 2 .6 .6 .6
Muy insatisfecho 1 .3 .3 .9
Algo insatisfecho 11 3.2 3.3 4.1
Indeciso 5 1.4 1.5 5.6
Algo satisfecho 79 22.8 23.4 29.0
Muy satisfecho 141 40.8 41.7 70.7
Totalmente satisfecho 99 28.6 29.3 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
209
El trato que recibe de parte de tus compañeros.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 3 .9 .9 .9
Muy insatisfecho 4 1.2 1.2 2.1
Algo insatisfecho 10 2.9 2.9 5.0
Indeciso 11 3.2 3.2 8.2
Algo satisfecho 52 15.0 15.3 23.5
Muy satisfecho 140 40.5 41.2 64.7
Totalmente satisfecho 120 34.7 35.3 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
Las oportunidades que la iglesia te otorga para superarte.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 3 .9 .9 .9
Muy insatisfecho 7 2.0 2.1 3.0
Algo insatisfecho 17 4.9 5.0 8.0
Indeciso 16 4.6 4.7 12.7
Algo satisfecho 40 11.6 11.8 24.6
Muy satisfecho 109 31.5 32.2 56.8
Totalmente satisfecho 146 42.2 43.2 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
El reconocimiento que dan los administradores a tu trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 11 3.2 3.2 3.2
Muy insatisfecho 13 3.8 3.8 7.1
Algo insatisfecho 21 6.1 6.2 13.2
Indeciso 21 6.1 6.2 19.4
Algo satisfecho 59 17.1 17.4 36.8
Muy satisfecho 105 30.3 30.9 67.6
Totalmente satisfecho 110 31.8 32.4 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
210
El trato que te dan los administradores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 7 2.0 2.1 2.1
Muy insatisfecho 8 2.3 2.3 4.4
Algo insatisfecho 18 5.2 5.3 9.7
Indeciso 16 4.6 4.7 14.4
Algo satisfecho 45 13.0 13.2 27.6
Muy satisfecho 125 36.1 36.7 64.2
Totalmente satisfecho 122 35.3 35.8 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
La supervisión que recibes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 14 4.0 4.1 4.1
Muy insatisfecho 6 1.7 1.8 5.8
Algo insatisfecho 17 4.9 5.0 10.8
Indeciso 22 6.4 6.4 17.3
Algo satisfecho 58 16.8 17.0 34.2
Muy satisfecho 129 37.3 37.7 71.9
Totalmente satisfecho 96 27.7 28.1 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
La libertad que tienes para hacer tu trabajo ministerial.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 6 1.7 1.8 1.8
Muy insatisfecho 3 .9 .9 2.6
Algo insatisfecho 13 3.8 3.8 6.5
Indeciso 8 2.3 2.4 8.8
Algo satisfecho 38 11.0 11.2 20.0
Muy satisfecho 124 35.8 36.5 56.5
Totalmente satisfecho 148 42.8 43.5 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
211
La evaluación que hacen de tu trabajo los administradores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 11 3.2 3.2 3.2
Muy insatisfecho 6 1.7 1.8 5.0
Algo insatisfecho 12 3.5 3.5 8.5
Indeciso 24 6.9 7.0 15.5
Algo satisfecho 46 13.3 13.5 29.0
Muy satisfecho 127 36.7 37.2 66.3
Totalmente satisfecho 115 33.2 33.7 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
La justicia con que eres tratado.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 9 2.6 2.7 2.7
Muy insatisfecho 11 3.2 3.3 5.9
Algo insatisfecho 15 4.3 4.4 10.4
Indeciso 24 6.9 7.1 17.5
Algo satisfecho 42 12.1 12.4 29.9
Muy satisfecho 116 33.5 34.3 64.2
Totalmente satisfecho 121 35.0 35.8 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
El apoyo que recibes de parte de los administradores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 10 2.9 2.9 2.9
Muy insatisfecho 9 2.6 2.6 5.6
Algo insatisfecho 16 4.6 4.7 10.3
Indeciso 14 4.0 4.1 14.4
Algo satisfecho 57 16.5 16.8 31.2
Muy satisfecho 113 32.7 33.2 64.4
Totalmente satisfecho 121 35.0 35.6 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
212
La inducción administrativa que recibes en un nuevo distrito.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 12 3.5 3.6 3.6
Muy insatisfecho 13 3.8 3.9 7.5
Algo insatisfecho 21 6.1 6.3 13.8
Indeciso 19 5.5 5.7 19.5
Algo satisfecho 55 15.9 16.5 35.9
Muy satisfecho 133 38.4 39.8 75.7
Totalmente satisfecho 81 23.4 24.3 100.0
Total 334 96.5 100.0
Perdidos Sistema 12 3.5
Total 346 100.0
La participación en las decisiones de tu campo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 11 3.2 3.3 3.3
Muy insatisfecho 13 3.8 3.9 7.1
Algo insatisfecho 16 4.6 4.7 11.9
Indeciso 24 6.9 7.1 19.0
Algo satisfecho 51 14.7 15.1 34.1
Muy satisfecho 141 40.8 41.8 76.0
Totalmente satisfecho 81 23.4 24.0 100.0
Total 337 97.4 100.0
Perdidos Sistema 9 2.6
Total 346 100.0
Tu integridad pastoral.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 1 .3 .3 .3
Algo insatisfecho 5 1.4 1.5 1.8
Indeciso 2 .6 .6 2.4
Algo satisfecho 43 12.4 12.6 15.0
Muy satisfecho 150 43.4 44.1 59.1
Totalmente satisfecho 139 40.2 40.9 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
213
Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 1 .3 .3 .3
Algo insatisfecho 7 2.0 2.1 2.4
Indeciso 5 1.4 1.5 3.8
Algo satisfecho 36 10.4 10.6 14.5
Muy satisfecho 190 54.9 56.0 70.5
Totalmente satisfecho 100 28.9 29.5 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 2 .6 .6 .6
Muy insatisfecho 3 .9 .9 1.5
Algo insatisfecho 2 .6 .6 2.1
Indeciso 6 1.7 1.8 3.9
Algo satisfecho 24 6.9 7.1 11.0
Muy satisfecho 106 30.6 31.5 42.4
Totalmente satisfecho 194 56.1 57.6 100.0
Total 337 97.4 100.0
Perdidos Sistema 9 2.6
Total 346 100.0
El sistema de secretarías de campo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 8 2.3 2.3 2.3
Muy insatisfecho 11 3.2 3.2 5.6
Algo insatisfecho 18 5.2 5.3 10.8
Indeciso 15 4.3 4.4 15.2
Algo satisfecho 46 13.3 13.5 28.7
Muy satisfecho 133 38.4 38.9 67.5
Totalmente satisfecho 111 32.1 32.5 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
214
El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 2 .6 .6 .6
Algo insatisfecho 5 1.4 1.5 2.0
Indeciso 5 1.4 1.5 3.5
Algo satisfecho 26 7.5 7.6 11.1
Muy satisfecho 154 44.5 45.0 56.1
Totalmente satisfecho 150 43.4 43.9 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
Las actividades sociales que se celebran en tu campo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 11 3.2 3.2 3.2
Muy insatisfecho 10 2.9 2.9 6.1
Algo insatisfecho 15 4.3 4.4 10.5
Indeciso 15 4.3 4.4 14.9
Algo satisfecho 67 19.4 19.5 34.4
Muy satisfecho 126 36.4 36.7 71.1
Totalmente satisfecho 99 28.6 28.9 100.0
Total 343 99.1 100.0
Perdidos Sistema 3 .9
Total 346 100.0
La equidad con que te tratan los administradores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 11 3.2 3.2 3.2
Muy insatisfecho 11 3.2 3.2 6.5
Algo insatisfecho 17 4.9 5.0 11.5
Indeciso 20 5.8 5.9 17.4
Algo satisfecho 49 14.2 14.5 31.9
Muy satisfecho 126 36.4 37.2 69.0
Totalmente satisfecho 105 30.3 31.0 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
215
La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 30 8.7 8.8 8.8
Muy insatisfecho 20 5.8 5.9 14.7
Algo insatisfecho 35 10.1 10.3 25.1
Indeciso 24 6.9 7.1 32.2
Algo satisfecho 75 21.7 22.1 54.3
Muy satisfecho 96 27.7 28.3 82.6
Totalmente satisfecho 59 17.1 17.4 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
El medio de transporte que usas para realizar su trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 12 3.5 3.6 3.6
Muy insatisfecho 5 1.4 1.5 5.0
Algo insatisfecho 23 6.6 6.8 11.8
Indeciso 13 3.8 3.8 15.7
Algo satisfecho 46 13.3 13.6 29.3
Muy satisfecho 109 31.5 32.2 61.5
Totalmente satisfecho 130 37.6 38.5 100.0
Total 338 97.7 100.0
Perdidos Sistema 8 2.3
Total 346 100.0
El interés que tienen los administradores en tus necesidades personales.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 19 5.5 5.6 5.6
Muy insatisfecho 11 3.2 3.2 8.8
Algo insatisfecho 22 6.4 6.5 15.3
Indeciso 19 5.5 5.6 20.9
Algo satisfecho 55 15.9 16.2 37.2
Muy satisfecho 111 32.1 32.7 69.9
Totalmente satisfecho 102 29.5 30.1 100.0
Total 339 98.0 100.0
Perdidos Sistema 7 2.0
Total 346 100.0
216
Tu vida de devoción personal.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 1 .3 .3 .3
Muy insatisfecho 2 .6 .6 .9
Algo insatisfecho 3 .9 .9 1.8
Indeciso 5 1.4 1.5 3.2
Algo satisfecho 41 11.8 12.0 15.2
Muy satisfecho 170 49.1 49.9 65.1
Totalmente satisfecho 119 34.4 34.9 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
El tiempo que dedicas a tu vida familiar.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 4 1.2 1.2 1.2
Muy insatisfecho 2 .6 .6 1.8
Algo insatisfecho 9 2.6 2.7 4.5
Indeciso 11 3.2 3.3 7.7
Algo satisfecho 68 19.7 20.2 27.9
Muy satisfecho 168 48.6 49.9 77.7
Totalmente satisfecho 75 21.7 22.3 100.0
Total 337 97.4 100.0
Perdidos Sistema 9 2.6
Total 346 100.0
Tu estilo de vida.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 1 .3 .3 .3
Muy insatisfecho 1 .3 .3 .6
Algo insatisfecho 2 .6 .6 1.2
Indeciso 8 2.3 2.4 3.5
Algo satisfecho 64 18.5 18.8 22.4
Muy satisfecho 169 48.8 49.7 72.1
Totalmente satisfecho 95 27.5 27.9 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
217
Tu estado de salud.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy insatisfecho 1 .3 .3 .3
Algo insatisfecho 11 3.2 3.2 3.5
Indeciso 6 1.7 1.8 5.3
Algo satisfecho 57 16.5 16.7 21.9
Muy satisfecho 168 48.6 49.1 71.1
Totalmente satisfecho 99 28.6 28.9 100.0
Total 342 98.8 100.0
Perdidos Sistema 4 1.2
Total 346 100.0
La calidad de los sermones que predicas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Totalmente insatisfecho 2 .6 .6 .6
Muy insatisfecho 2 .6 .6 1.2
Algo insatisfecho 3 .9 .9 2.1
Indeciso 3 .9 .9 2.9
Algo satisfecho 52 15.0 15.3 18.2
Muy satisfecho 180 52.0 52.9 71.2
Totalmente satisfecho 98 28.3 28.8 100.0
Total 340 98.3 100.0
Perdidos Sistema 6 1.7
Total 346 100.0
El tiempo que tienes para preparar tus sermones.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy insatisfecho 5 1.4 1.5 1.5
Algo insatisfecho 12 3.5 3.5 5.0
Indeciso 17 4.9 5.0 10.0
Algo satisfecho 77 22.3 22.6 32.6
Muy satisfecho 148 42.8 43.4 76.0
Totalmente satisfecho 82 23.7 24.0 100.0
Total 341 98.6 100.0
Perdidos Sistema 5 1.4
Total 346 100.0
218
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CURRICULUM VÍTAE
Nombre: Javier Mejía Mejía.
País y fecha de nacimiento: Honduras, 06 de agosto de 1961.
Educación:
Bachillerato en Teología, Universidad Adventista de Centra América, 1,989.
Maestría en Relaciones Familiares, Universidad de Montemorelos, 1,999.
Maestría en Administración y Liderazgo, Universidad de Montemorelos, 2008.
Doctorado en Ministerio, Seminario Teológico Adventista Interamericano, 2012.
Funciones dentro de la Iglesia Adventista del Séptimo Día:
Pastor de distrito, Misión de Honduras Continental, 1990-1991.
Director de Publicaciones, Misión de Honduras Continental, 1992-1994.
Pastor de distrito, Misión de Honduras Continental, 1995-1997.
Presidente de la Misión Nor Occidental de Honduras, 1998-2007.
Director de Mayordomía Unión Centroamericana Central, 2007-2008.
Presidente Misión Occidental Salvadoreña, 2008-2010.
Director de Mayordomía División Interamericana, 2010-2012.
Publicaciones:
Columnista mensual de la Revista Prioridades, 2004-2009.
Autor de varios artículos publicados en la Revista Ministerio Adventista, y otras
publicaciones denominacionales.
Autor del libro “Honro a los que me honran”, 2009.