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Monica DUARTE | Formation Coach Professionnel ICN Business School | Promotion Luxembourg 2017

Le coaching et l’accompagnement des

seniors en « fin de vie professionnelle »

Monica DUARTE

Mémoire soutenu en novembre 2017

Réalisé dans le cadre de la formation COACH PROFESSIONNEL Homologué par le RNCP au niveau 1

Ecrit sous la direction de Bertrand AGOSTINI

Professeur associé et Responsable du Département Ressources Humaines et comportement organisationnel à ICN Business School

Le coaching et l’accompagnement des seniors en « fin de vie professionnelle »

Monica DUARTE

Table des matières

Résumé __________________________________________________________________ 4

Remerciements ___________________________________________________________ 5

Introduction _____________________________________________________________ 7

1. Etat des lieux des seniors sur le marché du travail _____________________ 9

1.1. Le contexte et la notion de senior ________________________________________ 9

1.2. Chiffres et statistiques ________________________________________________ 10

1.3. Les atouts et les compétences d’un senior _________________________________ 12

1.4. Les contraintes et les problèmes rencontrés ________________________________ 13

1.4.1. Les stéréotypes et les préjugés _____________________________________ 13

1.4.2. Les troubles psychosociaux _______________________________________ 14

1.5. Inventaire des besoins et des pratiques dans les entreprises luxembourgeoises _____ 15

1.5.1. Entretiens avec des Directeurs des Ressources Humaines ________________ 16

1.5.2. Enquête menée auprès de coachs professionnels _______________________ 22

1.5.3. Autres échanges et projet de loi concernant la gestion des âges ___________ 24

2. Le coaching et les solutions d’accompagnement ______________________ 26

2.1. Définition du coaching ________________________________________________ 26

2.2. Applications et bénéfices du coaching dans l’environnement professionnel des seniors

__________________________________________________________________ 27

2.2.1. Retrouver la confiance en soi et l’estime de soi ________________________ 28

2.2.2. La motivation au travail __________________________________________ 29

2.2.3. Le coaching de transition et la réorientation professionnelle ______________ 29

2.2.4. Problèmes intergénérationnels et perception d’autrui ___________________ 31

2.2.5. Le coaching d’équipe ___________________________________________ 32

2.2.6. Départ en retraite et coaching de fin de carrière _______________________ 32


Monica DUARTE

2.3. Le mentorat ________________________________________________________ 34

2.3.1. Origines et particularités _________________________________________ 34

2.3.2. Les avantages du mentorat ________________________________________ 36

2.3.3. Les obstacles et les difficultés _____________________________________ 38

2.3.4. Exemples et mises en place de programmes de mentorat ________________ 38

2.4. Applications pratiques en entreprise _____________________________________ 39

Conclusion et perspectives _______________________________________________ 42

Bibliographie ___________________________________________________________ 44

Annexes ________________________________________________________________ 56


Monica DUARTE

Résumé

Une des répercussions de l’augmentation de l’espérance de vie est le prolongement de la vie

active. Tandis que la politique luxembourgeoise tente d’améliorer l’employabilité des seniors

et initie un projet de loi sur la gestion des âges, bon nombre de seniors continuent à quitter, de

manière volontaire ou pas, le marché du travail. A la difficulté de vivre leur fin de vie

professionnelle s’ajoute la souffrance des regards et des jugements négatifs portés à leur égard.

Pourtant, cette population présente de nombreux atouts et compétences. En sortant de la vie

professionnelle, ils emportent avec eux leur expertise et des savoirs considérables. Dès lors, les

entreprises sont confrontées à de nouveaux défis :

- comment accompagner les seniors pendant cette période ?

- comment promouvoir la transmission des savoirs et des compétences des seniors ?

L’objectif de ce mémoire est de présenter le coaching et le mentorat en tant que solutions

potentielles à cette problématique. Le coaching pour accompagner, valoriser et motiver les

seniors, ainsi que pour améliorer les échanges intergénérationnels. Le mentorat comme un

moyen de favoriser et encourager le transfert de savoirs et compétences.

Mots-clés : senior, coaching, accompagnement, mentorat, savoir, transmission

« J’atteste que ce travail est personnel, cite en références toutes les sources utilisées et ne

comporte pas de plagiat. »

Monica DUARTE

Nombre de caractères : 63985 caractères1

1 Sans les blancs, notes, bibliographie et annexes.


Monica DUARTE

Remerciements

Je souhaiterais remercier tous ceux qui m’ont aidée dans la rédaction de ce mémoire et

accompagnée au courant de ces derniers mois :

▪ Bertrand AGOSTINI, mon directeur de mémoire pour sa disponibilité, son encadrement

et ses précieux conseils,

▪ Laurent BOUGUENNEC, mon binôme, pour sa patience et ses retours constructifs,

▪ Laurent GOLDSTEIN, pour son énergie et enthousiasme,

▪ Sybille PERSSON, pour son écoute et ses interventions mémorables,

▪ Jean-Pierre HENRY, pour avoir aimablement diffusé mon questionnaire,

▪ Tous les autres intervenants pour leur partage et leurs enseignements,

▪ Tous les collègues de cette promotion pour les merveilleux moments passés ensemble

et plus particulièrement mon amie Christelle, pour sa bienveillance et ses

encouragements,

▪ Marie, Marie-Lyne et Michèle pour le temps investi dans la relecture et leurs

commentaires utiles,

▪ Pol WAGNER, ainsi que toutes les personnes interviewées, pour nos échanges

passionnants,

▪ Les coachés pour leur confiance,

▪ Mon époux Stefan, qui m’a soutenue et motivée tout au long de cette aventure humaine,

▪ Et ma fervente admiratrice, ma petite fille Ruby, qui du haut de ses 5 ans, m’a

encouragée comme une grande et me procure au quotidien, une joie de vivre inouïe.

J’aimerais aussi témoigner de ma gratitude envers tous ceux que je n’ai pas nommés, mais qui

ont contribué de loin ou de près à l’élaboration de ce document.


Monica DUARTE

« Les cheveux gris sont les archives du passé ».

Edgar Allan Poe

« Qui a la même vision du monde à vingt ans qu'à cinquante, a perdu trente ans de sa vie » .

Mohammed Ali

« On n’est jamais trop âgé pour s’instruire »

Benjamin Franklin

« La vieillesse commence, lorsque les regrets l’emportent sur les rêves ».

Jacques Séguéla

« L’expérience de chacun est le trésor de tous ».

Gérard de Nerval

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https://webmail.pt.lu/webmail/redirect?u=http%3A%2F%2Fwww.evene.fr%2Fcitations%2Fmot.php%3Fmot%3Dtrente

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Introduction

Le vieillissement de la population active, l’augmentation de l’espérance de vie et la baisse du

taux de natalité sont des défis tant sur le plan social, qu’économique. Le Conseil Européen de

Lisbonne a mis en place la « stratégie de Lisbonne » visant, entre autres, à diminuer les

incitations à la préretraite et augmenter le taux d’emploi des seniors, ceci afin de relancer la

croissance (Commission Européenne, 2010). L’employabilité des seniors intéresse, non

seulement l’Union Européenne, mais également les responsables politiques luxembourgeois qui

se questionnent au sujet du financement des retraites. Souhaitant imiter ses voisins2, le

gouvernement a d’ailleurs déposé le 3 avril 2014 le projet de loi n° 6678 portant sur la gestion

des âges en entreprise3. Le but étant de favoriser le maintien des seniors au travail, leur

intégration dans l’emploi ainsi que la diversité et la mixité intergénérationnelle. Le

prolongement de l’activité professionnelle serait une solution pour gérer le financement des

retraites.

Depuis quelques années, nous assistons aux départs massifs des baby-boomers4. L’auteur a lui-

même assisté à ce phénomène lorsqu’il travaillait dans une grande banque de la place financière

luxembourgeoise. De nombreux collaborateurs compétents et expérimentés ont accepté un plan

de retraite anticipé. En partant à la retraite de manière anticipée, les seniors emportent avec eux

des savoirs et des connaissances nécessaires à la survie et à la compétitivité des entreprises. Les

organisations souhaitent valoriser ces expertises et favoriser la transmission des savoirs, utiles

à leur essor et leur pérennité. En restant, d’autres défis se présentent, car il faudra gérer la

cohabitation intergénérationnelle, ainsi que les tensions et les conflits potentiels.

Nous avons décidé de cibler, dans ce mémoire, la population des collaborateurs « cols blancs »,

âgés de 50 à 57 ans, travaillant dans des sociétés luxembourgeoises, et plus particulièrement les

2 En France, le plan senior est en vigueur depuis le 1er janvier 2010 (http://travail-emploi.gouv.fr/emploi/insertion-dans-l-emploi/mesures-

seniors/ consulté le 22 septembre 2017). En Belgique, les autorités belges continuent à mettre en place des mesures basées sur la loi du 23

décembre 2005 relative au Pacte de solidarité entre les générations (http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex4.detail?p_lang=en&p_isn=73629 consulté le 22 septembre 2017) (Hansez et al., 2011). 3 http://www.chd.lu/wps/PA_RoleDesAffaires/FTSByteServingServletImpl?path=/export/exped/sexpdata/Mag/103/303/130022.pdf. 4 Personne née entre 1945 et 1965, période correspondant à un fort taux de natalité en Europe après la Seconde Guerre mondiale (http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/baby-boomer/ consulté le 28 août 2017).

http://travail-emploi.gouv.fr/emploi/insertion-dans-l-emploi/mesures-seniors/

http://travail-emploi.gouv.fr/emploi/insertion-dans-l-emploi/mesures-seniors/

http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex4.detail?p_lang=en&p_isn=73629

http://www.chd.lu/wps/PA_RoleDesAffaires/FTSByteServingServletImpl?path=/export/exped/sexpdata/Mag/103/303/130022.pdf

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/baby-boomer/


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experts, les managers et les cadres. Le terme « fin de vie professionnelle » a été délibérément

choisi par l’auteur comme une forme de provocation. L’expression « senior » a souvent une

connotation péjorative liée à une image de perte d’énergie et de vitalité. Une métaphore

exagérée serait la perception des seniors comme des personnes quasiment en soins palliatifs,

voire en assistance respiratoire, branchés à une machine et vivant aux crochets de la société.

La thématique des seniors éveille en nous certaines interrogations : Comment valoriser et

exploiter au maximum le savoir des seniors ? De quelle manière accompagner les seniors en

entreprise ? Pour répondre à ces questions, le document de travail ci-joint a été scindé en deux

parties.

- Dans la première partie, nous réaliserons un état des lieux basé sur des statistiques

nationales et européennes. Ensuite, nous nous attarderons sur les atouts de cette partie

de la population, ainsi que les stéréotypes dont les seniors font l’objet. Nous aborderons

postérieurement les principales conclusions d’une enquête qualitative réalisée auprès

d’entreprises luxembourgeoises et pour finir, étudierons l’avis de coachs professionnels

concernant l’accompagnement et le coaching des seniors.

- Dans la deuxième partie nous nous intéresserons aux solutions existantes, telles que le

coaching des seniors et des collaborateurs, ainsi que le mentorat. Puis nous partagerons

quelques outils pratiques appliqués par les entreprises afin de favoriser l’employabilité

des seniors.


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1. Etat des lieux des seniors sur le marché du travail

Dans cette première partie, nous allons d’abord définir le terme « senior », ensuite analyser

quelques chiffres du marché du travail, des départs en retraite ainsi que de l’emploi, du chômage

et du recrutement des seniors au Luxembourg. Nous citerons également les atouts et les

contraintes des collaborateurs seniors, et analyserons les besoins et constats évoqués lors de nos

interviews avec les Directeurs de Ressources Humaines (DRH) de quelques sociétés locales.

Nous comparerons leurs réponses avec les propos de coachs professionnels.

1.1. Le contexte et la notion de senior

De nos jours, le terme « senior » est utilisé et entendu régulièrement. Mais que signifie ce

terme ? Quand et comment est-il appliqué en entreprise ? Comment est-il perçu ? Le mot

« senior » provient du latin senex, qui signifie « vieux », « âgé », « ancien », « déclinant ». Le

dictionnaire en ligne Cambridge se réfère à une personne âgée, occupant un grade supérieur ou

dotée d’une grande expérience. Une autre référence parle d’aîné ou de doyen5.

La notion de senior varie en fonction du contexte dans lequel elle est employée. Sur le plan

professionnel, l’expression est utilisée pour les collaborateurs de plus de 45 ans. Le terme est

également lié à l’expérience et/ou à l’ancienneté d’une personne qui occupe un certain poste.

Dans le monde sportif, on est senior aux environs des 35 ans. Mais, peut-on réellement parler

de senior lorsqu’on est au milieu d’un parcours professionnel et qu’il reste encore plus de 20

ans à travailler ? Statistiquement nous vivons plus longtemps, et débutons notre carrière

professionnelle plus tard, étant donné que les études poursuivies sont, en général, de plus en

plus longues. Dans une société où chacun essaie de paraître jeune, de faire du sport et de

s’alimenter sainement, être classé « senior » à 45 ans paraît paradoxal. Notons aussi que le

5 http://dictionnaire.reverso.net/francais-definition/senior consulté le 12 septembre 2017.

http://dictionnaire.reverso.net/francais-definition/senior


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terme « senior » est surtout perçu négativement en entreprise. Dans d’autres domaines, comme

la politique par exemple, faire carrière après 60 ans est très courant et ne pose aucun souci.

Le philosophe François Jullien cite dans un de ses livres, son confrère Ludwig Wittgenstein :

« La sagesse est grise » (Jullien, 2017). Il fut un temps où les cheveux gris étaient reconnus et

respectés, liés à une certaine sagesse, richesse et expérience. Le regard sur la vieillesse dépend

en grande partie du contexte culturel. Les occidentaux peuvent être considérés comme de plus

importantes victimes du jeunisme, là où les asiatiques ont un grand respect pour la figure du

« Sage », de « l’homme aux cheveux gris ». En Grèce ancienne, la vieillesse était respectée,

idéalisée et particulièrement honorée (Corvisier, 1986). Aujourd’hui le vocabulaire appliqué

aux seniors comporte aussi les termes « has been », « papy », « jenior »6, « fossile »,

« dinosaure », « quinqua » mais aussi « expert » ou « savant ». Toutefois, le passage du statut

de junior à celui de senior est, suivant François Jullien, « un rangement de la société qui n’a pas

d’autre pertinence que normative » (Jullien, 2017, p. 57).

1.2. Chiffres et statistiques

L’espérance de vie a bien augmenté grâce aux progrès de la médecine et à l’amélioration des

modes de vie. Les chiffres récents suivants, édités par le Statec7 et présentés dans le graphique

ci-dessous, témoignent du vieillissement de la population : en 1972, la moyenne d’âge était de

67,3 ans pour les hommes, et 74,5 pour les femmes, pour passer en 2014 à 80,2 et 84,8 8.

(Peltier, 2015)

6 Terme utilisé par Alain Labruffe pour les personnes de plus de cinquante ans qui travaillent ou devraient travailler (Labruffe, 2017). 7 Institut national de la statistique et des études économiques, Luxembourg. 8 Le graphique à l’annexe 1 présente la structure d’âge de la population luxembourgeoise au 1er janvier 2017.


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Qui dit vieillissement de la population, dit vieillissement de la vie active. Quant au taux de

fécondité « en Europe, entre 1950 et 2010, il a diminué, de 2,65 à 1,53 enfants par femme »

(Zanardelli, Leduc, & Clément, 2012, p. 5). Le taux d’emploi national des 55 à 64 ans9 s’élevait

en 2016 à 39.5 % (Statec, 2017c). Notons que le taux d’emploi des seniors au Luxembourg,

âgés entre 55 et 59 ans, reste inférieur à la moyenne européenne : 56 % contre 64 %. Les bons

élèves sont les Suédois avec un taux de 82 %10. Le Luxembourg fait partie des pays européens

enregistrant l’âge moyen de sortie du marché du travail le plus bas : 58,9 en 2012 (Reiff, 2014).

L’annexe 4 recense l’âge moyen de cessation d’activité en Europe qui est de 61,2. L’âge de

départ effectif à la retraite reste en deçà de l’âge légal qui est de 65 ans (CNAP, 2017)11.

Qu’en est-il du chômage des seniors ? Les chiffres prouvent qu’il est difficile pour eux de

retrouver du travail : 50 % des seniors de 50 à 59 ans inscrits à l’ADEM12 y sont répertoriés

pendant plus de 24 mois (ADEM, 2017). Ce constat est décevant, sachant qu’il existe des

dispositions politiques favorisant l’embauche des seniors. Afin d’inciter les employeurs à

engager des personnes âgées de plus de 45 ans, l’Etat luxembourgeois prend en charge, sous

certaines conditions, les frais liés à leur embauche13. Cette mesure ne semble pas motiver les

employeurs. Laetitia Hauret démontre dans les cahiers du CEPS/INSTEAD14 « qu’il est vain

d’inciter financièrement les seniors inactifs à reprendre une activité professionnelle, si les

entreprises ne souhaitent pas les recruter ». Or, le recrutement des seniors permettrait selon elle,

« de lutter contre les sorties précoces du marché du travail » (Hauret, 2013a, pp. 3, 5).

Le graphique à l’annexe 5 montre une sous-représentation de cette population dans les

entretiens d’embauches. Une des raisons peut être liée aux stéréotypes sur les seniors que nous

aborderons ultérieurement. Malgré les discours des politiques, nous continuons

malheureusement à assister à des plans de départs volontaires, comme celui de la Banque

Nationale de Belgique (L’ECHO, 2017). Ces mêmes plans sont également pratiqués au

Luxembourg. Nous évoquerons d’ailleurs ce point lors de notre enquête. Pourquoi vouloir se

9 Le taux d’emploi national exclut les frontaliers. Or, au 31/03/2015, le Luxembourg enregistrait 166768 frontaliers, dont 49,8 % provenaient

de France, 25.2% d’Allemagne et 25 % de Belgique (Observatoire Interrégional du marché de l’emploi, 2016). 10 Voir tableaux sous annexes 2 et 3. 11 La pension de vieillesse anticipée peut, quant à elle être accordée à partir de l'âge de 57 ans, si les cotisations d’assurance obligatoire ont

été versées pendant 40 ans. Si ce critère n’est pas respecté, l’accord peut se faire à 60 ans, en tenant compte également des cotisations d’assurance volontaire et complémentaires (par exemple la période d’études) (Lepage, 2017). 12 Agence pour le développement de l'emploi, Luxembourg. 13 L’aide peut aller jusqu’au remboursement des cotisations de sécurité sociale jusqu’à l’âge de la mise en retraite pour les demandeurs d’emploi âgés au moins de 50 ans accomplis. Article L.541-1 du Code du Travail (http://www.adem.public.lu/fr/employeurs/demander-

aides-financieres/embaucher_de_45-ans/embaucher-cho-age/index.html consulté le 27 août 2017). 14 Ceps/Instead, nommé aujourd’hui LISER (Luxembourg Institute of Socio-Economic Research) est un institut de recherche public luxembourgeois (https://www.liser.lu).

http://www.adem.public.lu/fr/employeurs/demander-aides-financieres/embaucher_de_45-ans/embaucher-cho-age/index.html


https://www.liser.lu/


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débarrasser des seniors ? Le titre d’un article de magazine résume un peu la situation : « Les

seniors c’est comme les déchets radioactifs, on ne sait ni où les stocker ni comment s’en

débarrasser » (Lahouze Humbert, 2011). Afin de protéger les seniors des licenciements abusifs,

la Suède a par exemple instauré la méthode « last in, first out » (Meier, 2008).

1.3. Les atouts et les compétences d’un senior

Alors, comment promouvoir les atouts de la séniorité et convaincre les entreprises de la valeur

ajoutée des seniors ? Quels sont les compétences et les points forts des seniors ? L’inventaire

est positif et encourageant. Gérard Lalarge liste les atouts suivants : « grande expérience et

efficience, opérationnalité immédiate, grande capacité de recul et forte maturité, bonne capacité

d’adaptation, d’intégration et d’anticipation ». Les seniors sont « responsables, consciencieux,

constructifs, positifs, disponibles et sereins » (Lelarge, 2004, pp. 77-79). D’autres attributs sont

« la patience, la rigueur, l’assurance, le calme et la maîtrise de soi » (APEC, 2017, p. 36). « On

devient lucide par l’expérience » (Jullien, 2017, p. 96). Les seniors ont une grande expertise

professionnelle, mais aussi de meilleures compétences dans le domaine de la résolution des

conflits (Piekkola, 2006). Ils ne se tracassent plus au sujet de leur carrière, car ils n’ont plus

rien à prouver. L’attachement à l’entreprise paraît plus élevé en ce qui concerne les seniors que

les jeunes collaborateurs (Labruffe, 2017). Les codes, la culture, l’organisation n’ont plus de

secrets pour eux. Ils maîtrisent l’environnement professionnel dans lequel ils ont évolué.

Robert FAYMONVILLE, DRH du groupe Cactus15, nous disait lors de notre interview « qu’au

sein de son entreprise la perception des seniors est très positive. Ils détiennent des qualités

comme la ponctualité, la flexibilité, la fiabilité et une plus grande disponibilité, étant donné que

leurs enfants sont en principe plus âgés. » Les seniors sont loyaux, mais aussi lucides car ils

connaissent leurs perspectives d’emploi. Etant moins mobiles, ils n’envisagent pas de

poursuivre leur parcours professionnel auprès d’un autre employeur. En France, seulement « 3

% des cadres de 50 ans et plus ont changé d’entreprise » (APEC, 2017, p. 3). Outre cette fidélité,

ils sont de bons négociateurs, disposent d’un large réseau et d’un portefeuille clients. Leurs

talents en communication et leurs compétences relationnelles constituent un avantage pour

occuper des postes de managers ou de commerciaux.

15 Cactus est une chaîne de supermarchés luxembourgeoise et est actuellement le 4e employeur du pays (Statec, 2017a).


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1.4. Les contraintes et les problèmes rencontrés

1.4.1. Les stéréotypes et les préjugés

Les stéréotypes sont des généralisations, qui peuvent être excessives et mal fondées. Ils peuvent

être négatifs ou positifs. Les stéréotypes sont souvent le fruit de l’ignorance et surgissent parce

que les deux parties ne se connaissent pas. L’âgisme16 est par exemple un stéréotype négatif.

« Il correspond à une peur de l’impuissance et de l’inutilité » (Bizzini, 2007, p. 264). Les

préjugés sont des « jugements et des opinions préconçues relatives à un groupe de personnes

données ou à une catégorie sociale » (Légal & Delouvée, 2015, p. 15). Les préjugés et les

stéréotypes négatifs entraînent la discrimination, comme par exemple favoriser le recrutement

d’un jeune au lieu d’un senior. Selon Laetitia Hauret, des recherches expérimentales réalisées

aux Etats-Unis ont démontré « l’existence d’une discrimination à l’embauche des seniors ».

L’étude consistait à envoyer « deux curricula vitae en tous points identiques à l’exception de

l’âge » afin d’analyser si l’entreprise les traitait autrement. Dans ce même article, elle

mentionne une étude réalisée par Lahey en 2008, qui prouve qu’un « travailleur jeune a 40 %

de chances en plus de se voir offrir un entretien d’embauche qu’un travailleur âgé » (Hauret,

2013a, p. 5). Pourtant, comme dans beaucoup d’autres pays, la loi luxembourgeoise interdit aux

entreprises de recourir à la discrimination en raison de l’âge des travailleurs.17

Quelle est donc la perception négative que la société se fait des seniors ? Par quel déficit

d’image sont-ils pénalisés ? Alain Labruffe mentionne les préjugés les plus courants tels que

« absence de motivation, difficultés à être formés, dépassés par les nouvelles technologies »,

ainsi que râleurs, lents et focalisés sur leur départ à la retraite (Labruffe, 2017, p. 66). Luzzio

Bizzini parle même de « parasites » (Bizzini, 2007). Or, une étude réalisée en 2011 et initiée

par l’APEC18 montre que 70 % des DRH ne sont pas d’accord avec le principe que les seniors

soient moins motivés que les jeunes (Peureux & al, 2012). D’aucuns parlent d’absence de

créativité, d’improductivité et d’inflexibilité. Comment ne pas être réfractaire au changement,

lorsque pendant des décennies, ils ont assisté à de nombreux remaniements, des changements

de comités de direction, d’actionnariat et de politique interne ?

16 Discrimination envers les personnes âgées. 17 Article L. 251-1 du Code du Travail. 18 Association pour l’emploi des cadres (www.apec.fr).

http://www.apec.fr/


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Un autre stéréotype est le coût salarial excessif. Dans le domaine des ressources humaines, on

parle souvent de « l’effet de Noria19 ». « Les seniors coûtent trop cher ! » entend-on. Mais que

signifie « trop cher » ? « Le prix est l'élément de mesure de la valeur d'un bien ou d'une

prestation »20. Il s’agit du montant que l’on est prêt à payer pour un bien ou un service. Si le

coût est élevé, il faut rentabiliser et valoriser ce qui est « acheté ». Quelle est la valeur des

compétences et du savoir-être des collaborateurs âgés ? Combien coûte à l’employeur, le départ

d’un senior ? S’il existait une formation destinée aux juniors transmettant tous ces savoirs, le

savoir, le savoir-faire et le savoir-être, combien vaudrait-elle ? Les seniors, de par leur

expérience, savent travailler de manière plus efficiente, car ils ont recours à une gestion du

temps rationnelle (Lelarge, 2004). « L’expertise ou la technicité du junior se trouve souvent

compensée par la connaissance architecturale de l’ancien, mieux à même de resituer les données

dans le contexte de l’organisation et par rapport aux autres ressources à disposition » (Meier,

2008, p. 28).

1.4.2. Les troubles psychosociaux

Selon Matthieu Poirot, les risques psychosociaux « correspondent aux facteurs

organisationnels, relationnels et managériaux pouvant influencer négativement la santé

psychologique des membres d’une organisation » (Chavel, Bournois, & Salomé, 2013, p. 186).

Ce risque provient de « l’interaction entre l’individu et son travail », d’un vécu négatif dont les

conséquences sont la souffrance au travail. Le sujet est tellement sérieux, qu’en France, « une

politique préventive des risques psychosociaux a été intégrée en 2002 à la politique de santé au

travail » (Merle, 2014, p. 42). Les seniors sont très sensibles aux troubles psychosociaux. Etant

âgés, ils sont davantage sujets à la maladie, au stress et à la fatigue, et donc à l’absentéisme.

Les conséquences sont des symptômes physiques tels que des infections, des douleurs au dos

et à la tête, ainsi que des tensions musculaires. Avec l’avancement de l’âge, s’ajoutent aussi le

déclin physique et de la santé, la diminution de la concentration et de la vue21.

19 Suivant le lexique du management, il s’agirait de pratiques de réduction des salaires par des recrutement de jeunes pour remplacer des

anciens (http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/component/content/article/1-management/618-effet-noria.html consulté le 26

août 2017). 20 https://www.mataf.net/fr/edu/glossaire/prix consulté le 2 septembre 2017. 21 Environ 11 % des travailleurs français âgés de 55 à 64 ans ont reconnu avoir eu un souci de santé lié au travail en 2013 (Commission

Européenne, 2016). Au Luxembourg, les seniors sont plus confrontés à des troubles musculo-squelettiques que leurs cadets, et le stress est plus intense pour eux que pour les moins de 50 ans (Hauret, 2012).

http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/component/content/article/1-management/618-effet-noria.html

https://www.mataf.net/fr/edu/glossaire/prix


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Leur vie privée peut parfois être aussi une source de stress supplémentaire, et de ce fait avoir

un impact négatif sur leur état psychologique et physique. Les quinquagénaires occupent parfois

une position « sandwich » entre leurs enfants et leurs parents. Les premiers suivent

vraisemblablement des études et doivent être épaulés, les derniers probablement très âgés,

nécessitent des soins et attentions particuliers. Cette phase compliquée leur demande beaucoup

d’énergie et d’investissement en temps.

D’autres facteurs de risque sont la surcharge de travail et les délais stricts, l’absence de règles,

les problèmes de communication, le manque de reconnaissance, les conflits et l’isolement

social. Les personnes soumises à une forme de discrimination sont plus susceptibles d’être

victimes de dépression, de stress et d’anxiété.

Un autre trouble psychosocial potentiel est le bore-out, qui provient de l’anglais « to bore » et

qui signifie s’ennuyer. Dans un article du magazine Géo22, Henning Engeln explique qu’une

monotonie et un ennui accru et continuel peuvent provoquer un stress considérable. Ce même

article mentionne que suivant des chercheurs allemands, cette frustration serait responsable de

maladies. Dans un article de presse, Emmanuèle Peyret dans une interview de Christian

Bourion, chercheur et professeur, parle de cette souffrance et de ce phénomène qui affecte

surtout les occidentaux. Selon Bourion, « une politique d’embauche inadaptée dans le secteur

public » serait un des motifs de ce syndrome (Peyret, 2015).

1.5. Inventaire des besoins et des pratiques dans les entreprises

luxembourgeoises

Nous avons réalisé deux enquêtes afin d’établir un constat et d’analyser les besoins du marché

des seniors au Luxembourg. D’une part, nous avons échangé avec des DRH d’entreprises

locales dont l’effectif dépasse les 250 collaborateurs, employés de bureaux et cadres pour la

plupart. D’autre part, nous avons envoyé un questionnaire à des coachs professionnels. L’idée

était de comparer les besoins des entreprises et les solutions d’accompagnement pratiquées,

avec la position et la perception des coachs certifiés. Nous sommes conscients de l’intérêt et de

22 Le burn-out, quand le travail nous pousse à bout, Vaincre le Stress, septembre 2017 (Engeln, 2017).


Monica DUARTE

la pertinence qu’aurait eu le retour des seniors eux-mêmes, mais le temps ne nous a pas permis

de réaliser une telle étude. Il aurait fallu un nombre important de participants travaillant dans

des domaines différents afin de garantir la diversité et la représentativité de l’échantillon.

1.5.1. Entretiens avec des Directeurs de Ressources Humaines

• Méthodologie

Nous commençons ici par les interviews des DRH. L’objectif de cette enquête était de sonder

les besoins des organisations et d’obtenir un état des lieux des méthodes utilisées actuellement

au sein des entreprises nationales.23 Nous avons opté pour un entretien semi-directif à l’aide

d’un questionnaire qui nous a servi de guide d’entretien24. La trame mentionne la mise en place

d’un plan de préretraite, ainsi que les besoins et les formes d’accompagnement des seniors.

Nous voulions savoir si l’entreprise participait ou non à l’embauche de recrues de plus de 50

ans et investissait dans leur formation25. Nous avons abordé les stéréotypes, les conflits

intergénérationnels ainsi que les risques psychosociaux. La dernière question concernait les

solutions proposées par l’employeur pour cette population cible.

Nous avons commencé par approcher les entreprises ciblées par email ou par téléphone. Notre

choix s’est arrêté sur 21 sociétés de domaines différents, tels que le secteur bancaire, les

assurances, l’audit et le consulting, l’alimentation, le transport, la santé, la construction,

l’énergie, la télécommunication et l’industrie. La période des vacances d’été n’étant pas un

moment propice pour rencontrer des interlocuteurs disponibles, nous avons été ravis d’avoir pu

compter sur la participation de huit entreprises. Trois d’entre elles ont demandé à ce que les

réponses soient traitées anonymement. Les entretiens ont été pour la plupart réalisés en face-à-

face.

23 Nous souhaitons repréciser que les constats ont été réalisés par les DRH, une étude supplémentaire aurait permis d’analyser la perception et l’avis des seniors. 24 Le questionnaire se trouve à l’annexe 6. 25 Une enquête qualitative menée auprès de cadres, de cabinets de recrutement et d’employeurs démontre que la formation est rarement envisagée par les entreprises françaises pour les cadres seniors (APEC, 2017).


Monica DUARTE

➢ Résultats et constats

Voici un tableau résumant les informations officielles concernant les participants à l’enquête

réalisée en juillet et août 2017 :

Nous constatons que pour la plupart des entreprises participantes, la moyenne d’âge des départs

en retraite reste en dessous de la moyenne nationale indiquée plus haut, qui était de 58,9 ans en

2012. La cible des seniors abordée dans ce mémoire représente à peu près 20 % de l’effectif

total des participants. Découvrons maintenant les points abordés lors des divers entretiens qui

méritent toute notre attention.

• Proposition d’un plan de retraite anticipée et raisons d’acceptation

Parmi les huit sociétés interrogées, trois ont proposé un plan de retraite anticipée : le

collaborateur perçoit, suivant certaines conditions négociées au préalable, un pourcentage de

son salaire pendant une durée déterminée et continue à faire partie de l’effectif de l’entreprise

jusqu’au départ à la retraite. Le graphique ci-dessous reprend les raisons qui poussent les

employés à accepter ce type de plan :

50 à 57 ans 58 à 65 ans

Banque de Luxembourg banque 860 197 20 22,91 2,33 58

BGL BNP Paribas banque 4368 919 160 21,04 3,66 59

Cactus alimentation 4067 763 104 18,76 2,56 58CHDN (Centre Hospitalier du Nord) santé 992 264 5 26,61 0,50 57Sodexo services et santé 1850 277 74 15,00 4,00 61

Anonyme transport > 250 522 60 16,16 1,86 57,6

Anonyme autre > 250 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.

Anonyme autre > 250 200 30 20,00 3,00 58-59

%

58-65 ans

âge moyen

départ

en retraitenbre de collaborateurs

participants secteur / profil effectif

%

50-57 ans

7%

8%

8%

15%

31%

31%

Raisons d'acceptation plan de préretraite (vue DRH)

intérêt financier

absence de satisfaction

troubles psychosociaux

s'occuper de la famille

prendre du bon temps

prêts à franchir cette étape


Monica DUARTE

• Postes obsolètes et solutions proposées

Cinq établissements se voient confrontés à des postes qui deviennent obsolètes, par exemple à

cause de la digitalisation. Les collaborateurs concernés restent parfois à leur poste jusqu’au bout

de leur carrière. Certains sont formés et d’autres bénéficient d’une réorientation interne. Afin

de limiter le stress que peut occasionner la digitalisation, un employeur a décidé d’affecter les

tâches informatisées à un autre collaborateur plus à l’aise dans le domaine de l’informatique.

• Besoins d’accompagnement existants

Les besoins pour lesquels les entreprises questionnées ont dû recourir à une quelconque forme

d’accompagnement sont essentiellement la gestion du stress et la réorientation professionnelle.

Notons aussi la recherche d’une place au sein de l’entreprise et la perception des autres.

• Formes d’accompagnement proposées

0%6%6%

6%

6%

6%

12%

12%

23%

23%

Besoins d'accompagnement existants

absence de motivation

équilibre vie privée/vie professionnelle

confiance en soi / estime de soi

laisser sa place aux jeunes

problèmes de santé

changement de poste ou de temps de travail

recherche de leur place dans l'entreprise

perception d'autrui (manager, collègues)

réorientation professionnelle

gestion du stress

6%7%

7%

7%

13%

13%

20%

27%

Formes d'accompagnement proposées

accompagnement psychologique

mentorat

accompagnement projet

démarches administratives pension

formations

préparation pension (séances d'information)

contrôle médical / problèmes de santé

coaching


Monica DUARTE

Il en ressort que l’accompagnement le plus offert aux collaborateurs âgés est le coaching, sujet

que nous aborderons en deuxième partie de ce mémoire. Ils sont également accompagnés sur le

plan médical et participent à des séances d’information de préparation à la retraite. La plupart

des employeurs proposent aussi des formations et les assistent dans les démarches

administratives pour une éventuelle sortie de la vie active26.

• Perception des seniors par les managers et par les autres collaborateurs

Le regard que les managers ont envers les seniors diffère légèrement de celui des autres

collaborateurs. Tandis que les collègues de travail considèrent en premier lieu les seniors

comme des personnes d’expérience, voire des experts, les managers ont tendance à les trouver

inflexibles et trop ancrés dans leurs habitudes.

26 Une enquête réalisée par l’IUIL (Institut Universitaire International Luxembourg) fait apparaître que les décideurs des entreprises

luxembourgeoises, au lieu de pratiquer une politique RH orientée seniors et juniors, préfèrent toujours recourir aux solutions classiques qui

sont d’une part les plans de préretraite très coûteux et d’autre part le recrutement de frontaliers de la Grande Région ou bien au-delà des frontières de la Grande Région, voire même de l’Union Européenne (IUIL, 2015).

10 % 10 % 10 % 10 %

20 %

40 %

difficiles à former tuteurs pensent tout savoir n'arrivent pas àsuivre

(informatique)

expérimentés,experts

trop ancrés dansleurs habitudes /

pas envie dechanger /inflexibles

Par les managers

12,33 % 12,33 % 12,34%

25 %

38 %

prêts pour lapension

pensent tout savoir n'arrivent pas àsuivre (informatique)

pas envie dechanger, d'évoluer

ou faire évoluer

expérimentés,experts

Par les collaborateurs


Monica DUARTE

• Conflits et tensions intergénérationnels

Les conflits constatés sur le terrain sont liés aux difficultés qu’ont les seniors à accepter un

manager plus jeune ainsi qu’à leur résistance au changement. Pour certains, il y a également un

décalage important entre l’implication des deux générations : les seniors se sentent plus

concernés par leur travail que les juniors. La place de la vie personnelle prépondérante pour les

juniors a été évoquée. Toutefois, plusieurs DRH pensent que les tensions existantes ne sont pas

forcément liées à l’âge.

• Formation des seniors

La Banque de Luxembourg se trouve en tête de liste en proposant une moyenne de 27 heures

de formation27 par an aux collaborateurs âgés de 50 à 57 ans.

Banque de Luxembourg 27

Cactus 18

Anonyme (transport) 13,5

BGL BNP Paribas 5,8

• Recrutement des seniors

L’embauche des seniors de plus de 50 ans demeure assez discrète. Sur les huit entreprises,

Sodexo est le leader en ce qui concerne ce type de recrutement. Ils ont engagé plus de 100

collaborateurs seniors au cours des cinq dernières années. Vient ensuite Cactus avec 33

nouveaux seniors.

• Troubles psychosociaux

Les troubles psychosociaux les plus remarqués sont le stress, la fatigue, la surcharge mentale et

les problèmes physiques. Afin de prévenir ces risques, certaines entreprises proposent aux

collaborateurs en question, des améliorations des conditions de travail, ainsi que des entretiens

individuels. En cas de besoin, ces derniers peuvent consulter un psychologue, voire le médecin

du travail.

27 Nous constatons toutefois un écart avec d’autres pays, comme par exemple la Suisse qui affichait en 2011 une moyenne de 39 heures de formation pour les 45-54 ans et 36 pour les 55-64 ans (Office fédéral de la statistique, 2013).


Monica DUARTE

• Transmission de savoir

Afin de promouvoir la transmission du savoir, les sociétés concernées appliquent les méthodes

suivantes, avec une large préférence pour les formations internes :

* pas forcément senior en âge, mais en expérience et/ou ancienneté

Il apparaît que les décideurs dans les entreprises luxembourgeoises n’ont pas encore des projets

concrets qui permettraient de documenter d’une façon exhaustive le savoir et savoir-faire des

seniors (knowledge management) et que le fait de mettre en place pendant un certain temps des

tandems « senior-junior » n’est pas une pratique courante.

• Solutions existantes et proposées aux seniors

Une des solutions prédominantes est l’accompagnement sous forme de coaching et de mentorat,

que nous allons développer postérieurement.

Formations internes

Travail en binômes

Sensibilisation du personnel et des managers

Mentorat

Accompagnement des apprentis (jeunes ou adultes) par un collaborateur senior*

Attribution d’un parrain aux nouveaux arrivants*

5%5%

10%

20%

30%

30%

Solutions proposées aux seniors

achats jours de congé

ateliers bien-être

entretiens de développement(2e vie professionnelle)préparation à la retraite

adaptation du temps de travail

coaching/mentorat


Monica DUARTE

1.5.2. Enquête menée auprès de coachs professionnels

• Méthodologie

Etant donné qu’une enquête auprès des seniors aurait été chronophage, et que nous souhaitions

corroborer les avis des DRH, nous avons établi un questionnaire destiné aux coachs

professionnels28. Le formulaire comportait six questions, dont quatre questions fermées à choix

multiples et deux questions ouvertes. Nous l’avons envoyé par email aux associations de

coachs, ainsi qu’à des coachs individuels. Afin d’augmenter le nombre de participants, nous

avons demandé aux coachs de faire suivre le questionnaire à d’autres confrères. Il nous est donc

impossible de quantifier le nombre de personnes ayant été approchées. Quatorze coachs ont

répondu, dont deux souhaitent garder l’anonymat. La pratique du coaching externe est

prédominante (+/- 55 %).

Le questionnaire s’intéressait aux besoins de coaching des seniors, à l’expérience réalisée par

les répondants sur ce terrain et aux outils utilisés pour ce public cible. Nous souhaitions aussi

connaître leur point de vue sur l’existence éventuelle d’une solution « magique » adaptée à la

situation et à l’accompagnement des collaborateurs âgés.

➢ Résultats et constats

• Besoins rencontrés et demandes de coaching

Le graphique suivant présente les besoins les plus fréquemment rencontrés sur le terrain.

Certains d’entre eux ont également déjà été évoqués lors des entretiens avec les DRH.

28 Le questionnaire se trouve à l’annexe 7.

7%

7%

9 %

11,8 %

11,8 %

11,8 %

11,8 %

11,8 %

18 %

PRODUCTIVITÉ ET PERFORMANCE

GESTION DU STRESS

PERCEPTION D'AUTRUI (DU MANAGER, DES COLLÈGUES)

PROBLÈMES RELATIONNELS (INTERGÉNÉRATIONNELS)

RECHERCHE DE LEUR PLACE DANS L'ENTREPRISE

ÉQUILIBRE VIE PRIVÉE/VIE PROFESSIONNELLE

RÉORIENTATION PROFESSIONNELLE

CONFIANCE EN SOI / ESTIME DE SOI

ABSENCE DE MOTIVATION

Besoins les plus rencontrés en coaching


Monica DUARTE

Par contre, les demandes les plus fréquentes et formulées officiellement par les entreprises sont

la réorientation professionnelle, la confiance en soi, les problèmes relationnels et la gestion du

stress. Nous notons donc un léger décalage entre la demande contractuelle et le besoin réel des

seniors accompagnés.

• Les outils utilisés pour accompagner les seniors

Parmi les outils recommandés par les répondants, l’écoute est le plus utilisé. Deux répondants

disent ne pas se servir d’outils spécifiques pour les seniors. Le tableau à l’annexe 8 reprend

l’ensemble des propositions réalisées. À notre avis, la plupart des suggestions sont également

applicables au coaching d’une population plus jeune.

• Raisons d’acceptation d’un plan de préretraite

Pour les coachs, le manque de satisfaction et le désir de prendre du bon temps sont à l’origine

des départs précoces en retraite. Une divergence du point de vue des DRH, qui tendent eux

plutôt pour le fait que les seniors soient prêts à partir.

• LA solution magique pour accompagner les seniors

Certains coachs pensent qu’il n’y pas de solution magique qui favoriserait l’accompagnement

des seniors. D’autres sont d’avis que la mise à disposition d’un coach et l’incitation à l’échange

entre les générations sont des réponses à cette problématique. Un participant a proposé de créer

un pôle de gestion des carrières seniors au sein des DRH qui serait confié à un DRH senior. Il

est intéressant de constater que le mentorat a été la réponse la plus fréquente à cette question.

2 %

6 %

6 %

8 %

13 %

13 %

13 %

17 %

23 %

AUTRES : CHANGEMENT DE LÉGISLATION

RÉORIENTATION PROFESSIONNELLE

PRÊT À FRANCHIR CETTE ÉTAPE

INTÉRÊT FINANCIER

TROUBLES PSYCHOSOCIAUX

S'OCCUPER FAMILLE (PETITS-ENFANTS)

NE SE SENTENT PLUS UTILES

PRENDRE DU BON TEMPS

ABSENCE DE SATISFACTION

Raisons d'acceptation plan de préretraite (vue coachs)


Monica DUARTE

1.5.3. Autres échanges et projet de loi concernant la gestion des âges

Divers entretiens et recherches nous ont permis de rencontrer des personnes sensibles à cette

problématique des seniors en fin de carrière professionnelle. Nous avons échangé avec

Monsieur Simon GROSS, directeur de l’ASBL29 RBS – Center fir Altersfroen30. Cette structure

d’utilité publique est active au niveau national et international dans les domaines de l'aide aux

personnes âgées et du travail avec les personnes âgées, ainsi que dans la formation continue

pour le secteur des soins. Elle réalise des recherches et organise des manifestations, ainsi que

des conférences pour ce public. Leur programme est plutôt orienté vers les personnes de plus

de 60 ans, ce qui ne correspond pas au même public cible que celui auquel se consacre ce

mémoire. Pourtant, notre entretien fut enrichissant car des idées communes nous relient : la

valeur et la richesse du savoir des seniors, l’importance de la transmission du savoir et de leur

formation, la nécessité de changer l’image et la perception des seniors, ainsi que de les maintenir

actifs professionnellement au lieu de les inciter à partir de façon précoce.

Nous avons aussi rencontré Monsieur Joël BECKER et Madame Angela WURTZ du Ministère

de la Famille qui nous ont éclairés au sujet des mesures récentes mises en place par le

gouvernement31, ainsi que sur le projet de loi portant « sur la modification du Code du travail

et l’introduction d’un paquet de mesures en matière de politique d’âges »32. Ce projet déposé

par le Ministère du Travail le 3 avril 2014 propose d’améliorer la place des seniors dans le

système économique. Il préconise la mise en place de partenariats intergénérationnels entre les

seniors et les jeunes. Toute entreprise dont l’effectif dépasse 150 salariés devra établir un plan

de gestion des âges portant sur au moins trois des domaines d’action suivants « recrutement des

seniors, anticipation de l’évolution des carrières professionnelles, amélioration des conditions

de travail, prévention en matière de santé, développement des compétences et accès à la

formation, aménagements des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite,

transmission des savoirs et compétences et développement du tutorat »33.

29 Association sans but lucratif. 30 https://www.rbs.lu/icc/Internet-fr/nav/123/broker.jsp?uMen=0cc70739-e54f-0421-e18c-66132700266c consulté le 31 août 2017. 31 Le gouvernement luxembourgeois a organisé cette année un cycle de conférences destinées aux seniors en fin de carrière http://www.gouvernement.lu/6992992/22-cycle-conferences consulté le 1er septembre 2017. 32 Projet de loi n° 6678

http://www.chd.lu/wps/PA_RoleDesAffaires/FTSByteServingServletImpl?path=/export/exped/sexpdata/Mag/103/303/130022.pdf consulté le 17 août 2017. 33 En France, le plan senior dont le contenu est très proche a pour cible les entreprises de plus de 50 collaborateurs. Une étude réalisée concernant

sa mise en place, nous montre que les entreprises françaises ont choisi d’orienter particulièrement leurs actions vers « le développement des compétences et la transmission des savoirs » (Peureux, Alibert, Legrand, Lenzi, & Pronier, 2012).

https://www.rbs.lu/icc/Internet-fr/nav/123/broker.jsp?uMen=0cc70739-e54f-0421-e18c-66132700266c

http://www.gouvernement.lu/6992992/22-cycle-conferences



Monica DUARTE

Nous nous demandons pourquoi le projet de loi déposé en avril 2014 n’a toujours pas été voté

à la Chambre des Députés, alors que trois ans se sont écoulés34.

Cette première partie, nous a permis de réaliser un état des lieux de la situation des seniors au

Luxembourg grâce à des statistiques et aux besoins énoncés tant par les entreprises que par les

coachs professionnels. Nous avons identifié d’une part les forces ou les atouts des

collaborateurs de type senior et d’autre part les problèmes auxquels ils sont confrontés

régulièrement. Pour remédier à ces difficultés, les seniors et leur entourage professionnel, ont

un réel besoin d’accompagnement personnalisé, notamment de coaching. Deux options

d’encadrement seront développées lors de la prochaine partie.

34 Nous avons essayé de contacter le Ministère du Travail à plusieurs reprises et via divers moyens de communication, mais sans succès.


Monica DUARTE

Partie 2 : Le Coaching et les solutions

d’accompagnement

Dans cette deuxième partie, deux formes d’accompagnement seront mises en exergue : le

coaching et le mentorat. Comment le coaching peut-il pallier la problématique des seniors dans

leur quotidien au sein de l’entreprise ? Comment favoriser la transmission des savoirs via le

mentorat ? Analysons d’abord brièvement ce qu’est le coaching.

2.1. Définition du coaching

Le coaching est une méthode d’accompagnement très à la mode : nous entendons régulièrement

parler de coach sportif, coach de vie, « love coach », coach d’image, pour ne citer que quelques-

uns des domaines associés à la notion de « coaching ». Nous allons nous intéresser

particulièrement au coaching professionnel dont l’objectif est de révéler le potentiel personnel

et professionnel qui est en chaque être humain. Établir une relation de confiance entre le coach

et le coaché, est une étape capitale du processus. Le coach ne donne pas de conseils mais

favorise l’autonomie de son interlocuteur. « Il s'agit de lui apprendre par lui-même, plutôt que

de lui faire ingurgiter un savoir extérieur » (Whitmore, 2013, p. 21).

Toutefois, « le coaching n’est pas une pratique magique et ne présente aucun caractère sacré »

(Persson & Rappin, 2013, p. 57). Lors de ses interventions, le coach utilise un certain nombre

d’outils comme par exemple l’écoute active, le questionnement, la reformulation, la

métacommunication, le décentrage, l’humour, des histoires, des images et des métaphores

(Delivré, 2013)35. Savoir poser les questions adéquates est fondamental. Comme disait

Socrate « les gens qu'on interroge, pourvu qu'on les interroge bien, trouvent en eux-mêmes les

bonnes réponses ». En plus de l’utilisation de tous ces outils, l’activité de coaching nécessite la

mise en place d’un code de déontologie et d’un contrat d’intervention.

35 Voir annexe 8 pour découvrir d’autres outils utilisés par les coachs professionnels questionnés lors de notre enquête.


Monica DUARTE

Voyons maintenant dans quelles circonstances le coaching peut être un outil efficace en

entreprise dans l’accompagnement des seniors.

2.2. Applications et bénéfices du coaching dans l’environnement

professionnel des seniors

Thierry Chavel se sentait dans son rôle de coach, comme un infirmier en soins palliatifs

(Chavel, 2016). Le terme « palliatif » convient à notre sujet qui traite de l’accompagnement des

seniors en « fin de vie professionnelle », une sorte de dernière ligne droite qui mène à la ligne

d’arrivée, la retraite. Mais quelle est la valeur ajoutée du coaching pour cette catégorie de

personnes ? Le coaching va permettre au senior de mettre en avant ses atouts et l’aider à

supporter et/ou atténuer les stéréotypes dont il pourrait être victime. « Nous ne vivons pas dans

un monde idéal mais nous avons en nous le potentiel pour idéaliser celui dans lequel nous

vivons » conclut Pierre Le Coz (Le Coz, 2015, p. 40).

De même, le coaching est opportun dans la prévention des risques psychosociaux :

- il permet d’éviter le développement de « relations et comportements managériaux

toxiques »,

- il aide les individus à prendre du recul et motive les personnes concernées.

Lorsque le stade de souffrance est avancé, le coach encouragera le client à consulter un

professionnel de santé (Chavel et al., 2013). Ces risques seront également réduits ou effacés si

de « bonnes pratiques de communication » sont favorisées (Merle, 2014). L’accompagnement

seul ne suffit pas à soigner tous les maux. Afin de profiter des avantages du coaching, la culture

d’entreprise et les valeurs partagées par le management sont essentielles. L’organisation doit

être ouverte au changement, agile et convaincue de la méthode. Elle doit aussi avoir identifié

les valeurs qu’elle préconise et s’assurer que celles-ci soient « vécues » par les collaborateurs.

Le coaching apportera une opportunité au senior de se remettre en question en réalisant un

autodiagnostic. « Nous sommes ce que nous nous répétons sans cesse » disait Aristote. Il faut

donc éviter de rechigner, de se plaindre, de ressasser le passé et de redire continuellement que

« c’était mieux avant » ! Le coaching permettra aussi au collaborateur âgé de changer d’attitude,

de (re)devenir plus dynamique et d’être capable de rebondir.


Monica DUARTE

La Caisse d’Epargne de la région Poitou Charentes a décidé de mettre en place un

accompagnement individualisé des seniors sous forme de coaching (Stivin, 2007). Le coaching

peut avoir une « fonction palliative » lorsqu’il s’agit d’aider ces derniers à accepter des

circonstances inconfortables, comme l’absence de satisfaction ou d’évolution professionnelle

(Salman, 2008). Ce mécontentement est le fruit « d’un essoufflement de perspectives

professionnelles » ou d’un « plafonnement de carrière » (Salman, 2015, p. 69). Cette forme

d’accompagnement encourage les seniors à positiver et à réduire les déceptions grâce au

changement de regard porté sur la situation. Le coaching sert dans ce cas, « à amortir les

frustrations engendrées par les choix organisationnels » (Persson & Rappin, 2015, p.106).

2.2.1. Retrouver la confiance en soi et l’estime de soi

« La confiance en soi est à la performance ce que le sang est à la vie » (Whitmore, 2013, p.

148). L’estime de soi est « une approbation ou désapprobation portant sur soi-même et qui

indique comment l’individu estime sa capacité, sa valeur, son importance » (Hansen & Siard,

2006, p.67). Pour redonner confiance au collaborateur âgé, le coach va l’inviter à dresser un

inventaire de tous ses succès personnels et professionnels. Après cet exercice, il se sentira

revigoré, redynamisé, comme s’il « exhumait des ressources qu’il n’envisageait pas » (Jullien,

2017, p. 43).

Suivant Alain Labruffe, « le management relationnel doit adopter vis-à-vis des quinquagénaires

une attitude plus positive servant à renforcer leur estime de soi, souvent altérée par leur

entourage professionnel » (Labruffe, 2017, p. 43). Le senior a besoin de renforcer l’image qu’il

a de lui-même. La pression quotidienne et la discrimination subie finissent par le convaincre

qu’il doit céder la place aux jeunes. En augmentant son estime de soi, le senior ressentira une

satisfaction au travail qui impactera positivement son entourage professionnel et notamment les

juniors. Ce regain de confiance se fera aussi ressentir sur le plan personnel.


Monica DUARTE

2.2.2. La motivation au travail

Dans son ouvrage, Gérard Lelarge cite Jean-Marie Peretti : « Les entreprises n’auront aucun

intérêt à conserver des salariés qui ne souhaitent que partir et pour qui le bonheur est dans la

préretraite » (Lelarge, 2004, p. XII)! Philippe Bloch mentionne avec humour une phrase qu’il

entend régulièrement de la part des seniors qui ont hâte de quitter le monde du travail :

« Vivement la retraite » (Bloch, 2015, p.72)! Alors comment motiver les collaborateurs à

rester ? Comment leur donner la motivation nécessaire et l’envie de s’investir dans leurs tâches

professionnelles ?

La motivation est une des tâches essentielles du management (Forsyth, 2005). En respectant les

attentes des seniors, comme par exemple l’autonomie, la reconnaissance sociale, la valorisation

des compétences, les managers qui pratiquent le management relationnel, sauront les motiver.

Les plans massifs de licenciements et la culture dominante de la « mise au placard » ou « mise

sur la touche » ont eu un impact négatif sur leur motivation. Nous oserions presque parler d’une

« euthanasie professionnelle ». L’attribution de tâches intéressantes et de missions telles que

le mentorat que nous allons aborder plus tard, permettra au collaborateur de retrouver sa

motivation et de se sentir épanoui. Tandis que le coaching du senior l’aidera à recouvrer sa

motivation intrinsèque, le coaching du manager aura des répercussions sur la motivation

extrinsèque du collaborateur âgé.

2.2.3. Le coaching de transition et la réorientation professionnelle

Dans son livre, Malène Rydahl, citant Alain Watts, disait que ce qui rend heureux est de trouver

et de connaître sa passion, et surtout d’avoir le courage de suivre sa route. Rien ne sert de passer

sa vie à travailler pour devenir riche, si l’on exerce une activité qui ne nous plaît pas (Rydahl,

2015). Ceci est corroboré par Raphaelle Giordano qui disait « Je rêve que chacun puisse prendre

la mesure de ses talents et la responsabilité de son bonheur. Car il n'est rien de plus important

que de vivre une vie à la hauteur de ses rêves d'enfant » (Giordano, 2017, p. 5).

Dans le cadre d’un repositionnement de carrière professionnelle, le coach va poser des questions

simples comme : « Que vas-tu faire ? » « Quand ? » « Où ? » et « Quels sont les freins ? »


Monica DUARTE

(Salman, 2015, p. 68). Le coaché découvrira et mettra des mots sur son cap, son objectif

professionnel. Le coach saura « identifier les potentiels » de son client et le conduire à une prise

de conscience, tout en lui laissant son temps (Richez, 2009). Cette réorientation ou reconversion

peut être interne ou externe. Encouragé à faire le bilan sur sa carrière, le coaché s’aperçoit qu’il

a passé sa vie à courir dans tous les sens pour atteindre de vains objectifs. C’est à ce moment

que certains décident se mettre à leur propre compte.

« Le travail indépendant est un bon moyen de maintenir plus longtemps les travailleurs âgés en

activité » (Hauret, 2013b, p. 1). L’entreprenariat peut pallier les difficultés de réinsertion sur le

marché du travail que rencontrent les seniors et améliorer leur employabilité. Afin

d’accompagner, de former et de coacher les futurs entrepreneurs, le programme intitulé « Fit

for entrepreneurship »36 a été créé en 2015. Se mettre à son propre compte permettrait aux

seniors de se sentir valorisés, mais aussi de transmettre leur savoir et leur expérience. Ils

auraient ainsi une part de responsabilité dans le développement économique du pays.

Cette démarche a rencontré un franc succès sur le plan national, mais aussi à l’étranger37. Les

chiffres prouvent que bon nombre de seniors se mettent à leur propre compte sur le tard. Parmi

les personnes de plus de 50 ans ou plus qui exercent en tant qu’indépendants au Luxembourg,

46 % ont débuté leur activité indépendante après 50 ans (Hauret, 2013b). Dans un article intitulé

« L’entrepreneuriat des seniors comme quête existentielle », certains interviewés ont confirmé

vouloir via cette démarche, « donner un sens à leur trajectoire avant de sortir du jeu », pour

« s’éclater un peu » avant de faire le deuil de leur carrière professionnelle ou pensent que « c’est

maintenant ou jamais » (Brasseur, 2012, p. 84).

Une autre issue de carrière serait de devenir formateur interne ou externe. Le Centre Hospitalier

du Nord a permis à des collaborateurs seniors de réaliser des formations internes après avoir été

eux-mêmes formés pour endosser ce nouveau rôle38. Auprès du groupe Cactus, la quasi-totalité

des formations est sous la responsabilité de leurs collaborateurs. Suivant une étude réalisée,

« pour 50 % des salariés seniors, la motivation de former quelqu’un est plus élevée que celle de

36 Développé par la Chambre de Commerce en collaboration avec l'Agence pour le Développement de l'Emploi (ADEM) et la Chambre des

Métiers, avec le soutien financier du Fonds Social Européen et du Ministère du Travail, de l'Emploi et de l'Economie Sociale et Solidaire

(http://www.fit4entrepreneurship.lu consulté le 29 août 2017). 37 Retrouvez de plus amples informations et « success stories » les sites http://www.fit4entrepreneurship.lu/ et http://www.best-agers-

project.eu/ (consultés le 18 août 2017). 38 Les formateurs internes ont le besoin d’être formés à l’ingénierie pédagogique pour adultes pour mener à bon port leurs différents projets de formation et transmettre avec succès leur savoir aux autres collaborateurs.

http://www.fit4entrepreneurship.lu/

http://www.fit4entrepreneurship.lu/

http://www.best-agers-project.eu/

http://www.best-agers-project.eu/


Monica DUARTE

gagner beaucoup d’argent » (Hansen & Siard, 2006, p. 68). Cette issue augmenterait la

rentabilité des seniors et permettrait de contrer l’idée que le senior « coûte cher ». Les

formations réalisées par des intervenants externes sont onéreuses. Certaines d’entre elles

pourraient tout à fait être confiées à des collaborateurs expérimentés, « des savants internes »,

ce qui diminuerait les frais de formation.

Dans le cas d’une recherche d’emploi, lorsque le coaché a regagné confiance en soi et a défini

son objectif professionnel, les séances de coaching l’aideront également à retrouver un travail.

Il ne faut toutefois pas attendre du coach qu’il endosse le rôle d’un placeur de chômeurs ! C’est

au coaché d’actionner, de réactiver ou de développer son réseau personnel et professionnel. Le

retour sur le marché du travail du senior améliorera les comptes de l’Etat39 et la productivité de

l’entreprise qui le recrute, ce qui entraînera du même coup la création de nouveaux postes et

l’embauche de jeunes.

2.2.4. Problèmes relationnels, intergénérationnels et de communication

Le coaching est un levier dans la gestion des conflits et problèmes intergénérationnels. Le coach

encouragera le coaché au dialogue et à la communication non-violente. Ceci facilitera la

cohabitation harmonieuse entre les différentes générations et sera source de richesse pour

l’organisation. Chaque personne, même dotée d’une personnalité difficile, possède des qualités

qu’il convient de repérer afin de s’en servir pour maintenir la motivation au sein de l’entreprise

(Lilley, 2005). Suivant Alain Labruffe, « le conflit des générations est le résultat de l’absence

d’accompagnement des changements » (Labruffe, 2017, p. 211).

Dans le cas de conflits intergénérationnels, un coaching bidirectionnel pourra améliorer la

perception mutuelle des parties et encourager les collaborateurs et managers à se forger une

image positive d’autrui. Car il n’existe pas que des préjugés sur les « vieux », mais aussi au

sujet des « jeunes ». Ce type de coaching est nécessaire lorsqu’il y a résistance de la part d’un

senior à accepter son supérieur hiérarchique, parfois qualifié de « jeunot » ou vice versa. Un

coaching d’équipe est probablement une autre solution aux problèmes entre les générations.

Mais qu’est-ce que le coaching d’équipe ?

39 Le graphique à l’annexe 9 présente la projection des dépenses, des recettes et de la réserve de la Caisse Nationale d’Assurance Pension.


Monica DUARTE

2.2.5. Le coaching d’équipe

Le coaching d’équipe consiste à accompagner une équipe et à lui permettre de développer sa

performance collective. Cet accompagnement l’incitera à trouver elle-même des solutions et

des réponses à des problématiques rencontrées. Les processus et les modes opérationnels seront

ainsi améliorés. Ce genre de coaching peut se faire via le manager, qui se dit manager-coach et

qui utilise les outils du coaching pour diriger son équipe, mais peut aussi être réalisé par un

coach externe. Cette méthode recouvre des pratiques variées allant du « team-building »

ponctuel à des accompagnements systémiques et autres « accompagnements du changement »

dans la durée (Bournois, Chavel, 2013, p. 126). La phase d’accompagnement se réalise sous

forme de séminaires, workshops et ateliers de développement. Le processus et le contenu sont

pris en charge, élaborés et gérés par l’équipe elle-même. Le coaching d’équipe « accompagne

le changement » (Bayad & Persson, 2005). Dans le cadre des seniors, il permet non seulement

de remanier la perception des seniors en entreprise et de désamorcer les clichés existants, mais

aussi d’améliorer la communication intergénérationnelle et de favoriser une cohésion entre les

membres de l’équipe.

2.2.6. Départ en retraite et coaching de fin de carrière

Reine-Marie Halbout évoque le coaching comme « l’accompagnement des êtres humains à des

moments clés de leur existence » (Devienne, 2015, p. 15). Il va sans dire que la période de

l’avant-retraite est une phase marquante dans la vie des collaborateurs qui mérite une attention

particulière. C’est à ce moment qu’ils pourront comprendre les propos de François Jullien : « La

vie ne peut être rejouée, elle n’est pas une partie qu’on peut recommencer. C’est pourquoi on

doit s’investir tout entier dans l’instant présent. Cet instant ne pouvant revenir, et se garder de

reporter » (Jullien, 2017, pp. 13, 14).

Si les collaborateurs sont vraiment décidés à partir, l’employeur peut les épauler en les

préparant à leur retraite. La Banque de Luxembourg a mis en place un programme

d’accompagnement sur base volontaire, offert aux employés plus ou moins proches de la


Monica DUARTE

retraite40 et désireux de s’y préparer. Le programme s’appelle Sophía41, ce qui signifie

« sagesse » en grec. Selon Monique BERNARD, responsable formation de cette banque, le but

visé par cet accompagnement progressif est le bien-être du collaborateur et une transition

réussie. Un collaborateur heureux sera ainsi un parfait ambassadeur, voire un prescripteur de

son ancien employeur. Il gardera un souvenir positif et chaleureux de sa carrière professionnelle

au sein de la banque.

Le coaching de fin de carrière incite non seulement le collaborateur à la réflexion au sujet de

cette période de mutation et de rupture, mais aussi à accepter ce changement inévitable de

manière positive. Il est ainsi préparé à sa vraie « fin de vie professionnelle ». Il est paré à réaliser

de nouvelles découvertes avec enthousiasme, sérénité et se projeter dans sa « nouvelle vie ».

Ce coaching va recharger les batteries du senior, pour lui permettre de se lancer dans de

nouveaux projets personnels et vivre ses passions. Il va aussi lui permettre de faire face à ses

émotions et d’atténuer d’éventuelles angoisses et peurs. Pour certains, le travail constitue toute

leur vie. Ne plus en avoir modifie l’image de soi, les relations avec l’entourage, ainsi que

l’identité sociale. Cette rupture dans la vie peut engendrer de graves symptômes dépressifs. Le

vide et l’ennui poussent malheureusement certains à sombrer dans l’alcoolisme.

L’accompagnement d’un professionnel incitera les seniors à adopter des attitudes qui leur

permettront de vieillir en bonne santé.

2.3. Le mentorat

Dans la deuxième moitié de la carrière professionnelle, il convient de promouvoir des

programmes de formation, missions, tutorat, parrainage et mentorat (Labruffe, 2017). La

valorisation de ces rôles encourage l’évolution professionnelle des seniors, sans entraver celle

des juniors. L’accompagnement sous toutes ses formes, a divers domaines d’application42. Nizet

et Fatien parlent d’une « transversalité du coaching » et en arrivent à la conclusion que « le

40 55 ans et plus. 41 Le programme Sophía se présente en cinq étapes :

1. Séance d’information concernant les démarches administratives, ainsi que les aspects légaux et financiers.

2. Session d’échange avec des retraités jeunes et moins jeunes de la banque permettant une prise de conscience sur ce sujet encore

trop souvent tabou.

3. Valoriser et favoriser la transmission de savoir pour une transition réussie.

4. Accompagnement individuel par un coach externe : prise de connaissance de ses propres besoins et émotions.

5. Accompagnement individuel par un coach externe : préparer son projet de vie, pour bien préparer sa retraite.

Les 3 premières étapes sont réalisées en groupe. 42 Voir tableau à l’annexe 10.


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coaching peut se combiner avec d’autres pratiques d’accompagnement telles que le mentorat »

(Nizet & Fatien, 2012, p. 32). Nous avons choisi de développer le mentorat qui est « la pratique

la plus globale » (Pezet & Le Roux, 2012).

2.3.1. Origines et particularités

Le mentorat est issu de la mythologie grecque. « Dans l’œuvre de Homère, Mentor est un ami

de longue date du roi Ulysse à qui il prodigue régulièrement des conseils » (Pezet & Le Roux,

2012, p. 94). Lorsque le roi doit partir à la guerre de Troie, il décide de confier l’éducation de

son fils Télémaque à Mentor. Selon le dictionnaire Larousse, le mentor est un « guide attentif

et sage, un conseiller expérimenté »43. L’association EMCC France44 définit le mentorat en tant

« qu’une relation d’accompagnement, de partage et d’entraide entre deux individus, dont

l’objectif est de favoriser la circulation du savoir, le transfert d’expérience, la transmission de

valeurs et le renforcement du lien social »45. Il s’agit d’une relation de développement

(Abonneau & Campoy, 2014), de conseil et de soutien privilégiée entre deux personnes, le

« mentor », la personne expérimentée et le « mentoré », celui qui souhaite élargir ses

connaissances. Le rôle de mentor, qui est d’être accompagnateur et facilitateur, doit être

volontaire et n’est pas rémunéré. Nous sommes du même avis que Sybille Persson, qui en citant

Chavel, décrit le mentor comme « un passeur entre l’univers scolaire sécurisant, et le monde de

l’entreprise, jonché d’obstacles parfois invisibles pour un œil expérimenté » (Persson, 2008,

p. 3).

Le mode d’accompagnement formel, appelé aussi mentorat entrepreneurial, est très répandu en

Amérique du Nord, où les seniors jouent les mentors pour les juniors. Il existe aussi le mentorat

informel qui est une relation spontanée et le résultat d’une attraction interpersonnelle. Une étude

comparative « indique que les bénéfices enregistrés en matière de satisfaction au travail,

d’engagement organisationnel et d’intention de turnover sont plus favorables » pour ce type de

mentorat (Ivanaj & Persson, 2012, p. 83). Dans ce même article, ils mentionnent les deux

grandes fonctions du mentorat : le développement de carrière et la fonction psychosociale. Ils

citent également la notion de transformation silencieuse du philosophe et sinologue François

43 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/mentor/50535?q=mentor#50424 consulté le 29 août 2017. 44 European Mentoring and Coaching Councel France. 45 http://www.emccfrance.org/mentorat-coaching/ consulté le 23 août 2017.

http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/mentor/50535?q=mentor#50424

http://www.emccfrance.org/mentorat-coaching/


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Jullien. Sa métaphore du jardinier éclaire sur l’efficience du mentorat, ainsi que sur la posture

que le mentor doit adopter.

Bien que le mentorat ait des points communs avec le coaching, il s’applique différemment.

Pezet et Le Roux citent Benabou lorsqu’ils écrivent que « le mentorat se soucie du

développement du savoir et du savoir-être » (Pezet & Le Roux, 2012, p. 53). Le mentorat

« résonne aux termes de carrière, de programme, de relation, de développement, de travail avec

les pairs, d’organisation et plus largement de diversité » (Persson & Ivanaj, 2009, p. 109). Afin

de se retrouver dans cette « nébuleuse de l’accompagnement », l’annexe 10 présente brièvement

les diverses formes d’accompagnement.

Etant donné le départ anticipé des collaborateurs expérimentés, les organisations sont à la

recherche de nouveaux talents. « Il n’y a pas seulement le collaborateur « senior » qui part en

retraite, mais il y aussi tout son savoir, savoir-faire et son relationnel qui part, et l’entreprise,

dans la plupart des cas, ne sait plus en tirer profit » confirmait Pol Wagner, directeur d’IUIL.

Dès lors, afin de ne pas perdre toute cette expertise, la priorité devrait être le transfert de

compétences et de savoirs. Le titre d’un article économique d’un journal hebdomadaire est bien

parlant : « Les seniors ont de l’or à transmettre » (Barbian, février 2012)! Ils sont porteurs de

savoirs spécifiques à faire passer. 68 % des cadres français pensent qu’il faut favoriser la

transmission des savoirs entre les générations (Peureux et al., 2012). Le mentorat est une forme

de coopération intergénérationnelle. « Pour notre entreprise, l’accompagnement et la

transmission sont très importants. Cela permet aux jeunes de s’ouvrir, d’avoir une ouverture

d’esprit » explique Claire Talbot, adjointe à la DRH auprès de Sodexo.

Mais que transmet un mentor ? Le mentor transmet son savoir, ses compétences et son

expérience. Il partage ses aptitudes, son vécu, tout ce qui est susceptible d’apporter un

enseignement. « La connaissance ne se consomme pas et dure au-delà de la vie de son détenteur.

Son utilisation ne la dégrade pas, mais l’augmente, l’amplifie, la démultiplie » (Brasseur, 2012,

p. 89). Le mentor communique des bonnes pratiques et des comportements à adopter. Ne

négligeons pas le fait qu’un senior peut également partager ses expériences négatives afin

d’empêcher que le junior ne commette les mêmes erreurs.

Les seniors sont « des personnes capables de donner une continuité sociale, de servir de pont

entre plusieurs générations » et « sont des trésors de sagesse » (Hévin & Turner, 2007, pp. 19-


Monica DUARTE

20). Air France a bien compris l’importance du transfert de savoirs et a d’ailleurs signé un

accord « Progresser ensemble » qui prévoit et encourage des moments d’échange entre juniors

et seniors (Labruffe, 2017). Pour ce faire, ils ont besoin d’outils pédagogiques, car on ne naît

pas mentor, on le devient. Certes, il faut déjà posséder une certaine générosité, une maturité,

une vocation et une passion pour l’échange, la transmission et le partage. Devenir mentor

nécessite une formation et une préparation pour apprendre à développer sa capacité de

transmission. L’écoute, l’altruisme, la patience et l’empathie sont également des qualités

nécessaires.

Une enquête réalisée par EMCC France en mai 2015 par Ilyess Imloul46 conclue que leurs

membres savent ce qu’est le mentorat, mais méconnaissent les avantages et la mise en place

d’un tel programme. Quels sont les avantages du mentorat pour les entreprises, pour les

collaborateurs et pour le mentor lui-même ?

2.3.2. Les avantages du mentorat

Pour les entreprises, il s’agit de compter sur les seniors pour former et accompagner les jeunes

recrues, les rendre plus vite opérationnelles et faciliter leur intégration47. Les savoirs transmis

sont au profit de tout l’effectif et favorisent l’efficacité de l’organisation. Ces savoirs ne sont

pas transmis à l’école. Pour Rénée Houde, le mentorat va plus loin que la théorie ou la pratique,

il « s’étend au savoir-être » (Houde-Sauvé, 2010). Il s’agit également de cimenter les

connaissances et compétences professionnelles, ainsi que la culture d’entreprise. Le mentorat

fidélise les collaborateurs, renforce la bonne entente des effectifs ainsi que l’image de

l’entreprise. Un mentoré satisfait recommandera non seulement le programme, mais approuvera

aussi l’initiative de son employeur.

La personne mentorée a tout à gagner d’une relation mentorale. Par exemple, dans le cas d’une

relation de mentorat entre un manager senior et un manager junior, celle-ci facilite le

développement personnel, l’évolution de la carrière et la rapidité de la prise de fonction. « Le

mentorat favorise son avancement, augmente sa visibilité de façon à l’aider à se préparer à

46 http://emccfrandu.cluster023.hosting.ovh.net/wp-content/uploads/synthese_enquete_coachs_pour_mentorat.pdf et

http://emccfrandu.cluster023.hosting.ovh.net/wp-content/uploads/enquete_coachs_pour_mentorat.pdf consultés le 31 août 2017. 47 Suivant une étude réalisée, une augmentation du rendement des équipes a été constatée dans 85 % des cas de mentorat (Houde-Sauvé, 2010).

http://emccfrandu.cluster023.hosting.ovh.net/wp-content/uploads/synthese_enquete_coachs_pour_mentorat.pdf

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occuper un poste plus élevé dans l’organisation » (Baron & Morin, 2010, p. 48). Le mentorat

transforme le mentoré en un « successeur compétent » qui n’a pas besoin de « réinventer la

roue ». Il va acquérir des savoirs très rapidement et développer des habiletés qui lui seront utiles

tant sur le long que sur le court terme, ainsi que pour l’évolution de sa carrière. Il se sentira

soutenu, ce qui augmentera son sentiment d’appartenance à l’organisation. De nos jours, les

jeunes sont de moins en moins fidèles à leur employeur. Le mentorat peut encourager le junior

à prolonger sa carrière là où il se sent bien et contribuer ainsi à la rétention de jeunes talents.

Le collaborateur âgé se sentira valorisé, utile et reconnu. Grâce à l’endossement de ce nouveau

rôle pédagogique, il aura l’impression d’évoluer dans son environnement professionnel.

Martine Brasseur cite Erickson quand elle parle de la notion de « générativité qui est définie

comme la phase de maturité de la vie ou l’intérêt que la personne a pour les générations

suivantes et leur éducation ». Les seniors seraient à la recherche d’une sorte « d’extension

corporelle de soi après la mort » (Brasseur, 2012, p. 82). Ils « veulent laisser un testament, un

cadeau aux générations montantes » (Hévin & Turner, 2007, p. 19).

Le mentorat peut être bilatéral puisque le mentoré a la possibilité d’apporter un savoir au

mentor. Nous parlons alors de mentorat à l’envers (reverse mentoring). Les « jeunes » ont des

talents informatiques et digitaux qui peuvent être partagés avec les collaborateurs plus âgés. Ils

sont en mesure par exemple de les former quant à l’usage d’un logiciel ou toute autre nouvelle

technologie. Le tout est de le faire avec tact et finesse afin de se faire apprécier. Le mentor, en

tant qu’exemple, peut encourager le mentoré à transmettre aussi son savoir et ses compétences.

2.3.3. Les obstacles et les difficultés

Par contre, le mentorat ne sera pas un succès si le senior se sent injustement traité par rapport

aux juniors ou s’il veut imposer son point de vue et ses idées. Il est aussi difficile de convertir

au mentorat ceux qui veulent rester jusqu’à leur dernier souffle. Ces derniers peuvent avoir des

attitudes contre-productives et essaient, par tous les moyens, de saboter la transmission de

savoirs à la prochaine génération. Il est bien d’inciter le collaborateur expérimenté à transférer

ses connaissances aux plus jeunes, mais il faut aussi lui permettre de se perfectionner et


Monica DUARTE

d’acquérir de nouvelles compétences via une formation pédagogique. La formation continue

des seniors joue à ce moment-là un rôle très important.

La réduction d’effectifs et une charge de travail démesurée constituent de réels freins à la mise

en place d’un programme de mentorat. Le manque d’appui de la part du management et/ou de

règles prédéfinies constituent également des entraves. L’enquête EMCC citée plus haut fait

référence aux difficultés rencontrées si les binômes mentor/mentoré ne sont pas bien choisis

dès le départ. Comme pour le coaching, une certaine alchimie est nécessaire afin de garantir un

bon fonctionnement. La culture d’entreprise et celle du collaborateur peuvent avoir une

influence négative sur la transmission des savoirs, lorsque celle-ci n’est pas valorisée.

2.3.4. Exemples et mises en place de programmes de mentorat

TOTAL est une des sociétés qui se préoccupent de la mixité intergénérationnelle en entreprise,

ainsi que des seniors. Elle a organisé des programmes de mentorat et mis en place un séminaire

intitulé « Managing Experience » qui rassemble « les cadres supérieurs du groupe avec plus de

20 ans d’expérience professionnelle ». Ce programme encourage les échanges entre les

participants afin de consolider les leçons tirées de leur expérience professionnelle et relever

d’éventuels nouveaux défis de l’entreprise. Christine Stivin, DRH de la Caisse d’Épargne

Poitou-Charentes, racontait en 2007 qu’un senior en agence bancaire contribuait à former des

jeunes et à leur transmettre des savoirs au-delà des compétences techniques. « Cette coopération

intergénérationnelle a une incidence positive sur la productivité, et permet de changer la

représentation du salarié âgé qui coûte cher. L’idée est de ne pas toujours considérer le coût,

mais aussi les bénéfices » ajoute-t-elle (Stivin, 2007, p. 238).

Au Luxembourg, un programme de mentorat a été mis en place : le business mentoring48. Il

s’agit d’un accompagnement de « jeunes entrepreneurs » par un mentor externe expérimenté

dans le domaine. Cet encadrement est réalisé pendant la phase de démarrage, afin d’éviter des

erreurs lors du lancement de l’activité, mais aussi pendant le développement et la transmission

de l’entreprise.

48 http://www.businessmentoring.lu/fr.

http://www.businessmentoring.lu/fr


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A la fin du parcours professionnel du senior, le mentorat pourra aboutir à un accompagnement

suivant la méthode du « cercle de legs ». Il s’agit de réunions de réflexion réalisées en groupe,

afin de définir et de transmettre le legs professionnel. Les séances ont pour but de « mettre en

mots par écrit et par oral des réflexions professionnelles » (Comptes-rendus de lecture, 2013,

p. 99). Cette démarche est la réponse aux besoins des collaborateurs âgés, soucieux de

générativité. Ils pourront « partir » sereinement, tandis que la transition, la passation de pouvoir

ainsi que la transmission auront été bien planifiées.

Nous avons analysé comment le coaching est un accompagnement bénéfique pour les seniors

en entreprise, ainsi que développé le mentorat. Mais quelles autres bonnes pratiques peut

contenir la boîte à outils des sociétés ? Quelles applications utiles peuvent être mises en place ?

2.4. Applications pratiques en entreprise

En France, le « plan senior » recommande des entretiens professionnels biannuels permettant

de faire l’inventaire des compétences et qualifications des collaborateurs, une sorte de « check-

up » ou diagnostic des savoirs. Un entretien de seconde partie de carrière est une bonne occasion

pour l’employeur d’échanger avec le collaborateur et d’envisager son évolution au sein de

l’entreprise. Les bilans ont un impact positif sur les seniors, car ils découvrent leurs propres

compétences et définissent plus facilement leur projet professionnel (Hansen & Siard, 2006).

Évaluer les compétences via une cartographie des compétences permet à l’entreprise d’affecter

rapidement les collaborateurs lors de promotions ou reclassements. Le passeport formation,

comparé à un carnet de santé, recense l’ensemble de compétences possédées par le collaborateur

et acquises tout au long de sa carrière49.

D’autres mesures recommandées sont « les aménagements de temps de travail, les

aménagements visant à améliorer les conditions de travail, ainsi que le développement de la

formation continue » (Leduc, 2010, p. 8). Le télétravail diminuerait le risque de fatigue subie

lors de nombreux déplacements. L’adaptation du poste existant ou le repositionnement interne

constituent des moyens utiles, tout comme le recours à la retraite progressive, c’est-à-dire, la

diminution du degré d’occupation professionnelle50. Proposer un parcours de formation permet

49 A l’heure actuelle, un tel dispositif n’existe pas au Luxembourg. 50 La retraite progressive existe en France mais pas au Luxembourg.


Monica DUARTE

de maintenir l’employabilité des seniors. « Aujourd’hui, l’accès individuel à la formation et à

la mobilité des seniors doit être facilitée » explique Elisabeth Karako, responsable diversité

auprès de BNP Paribas France (Landrieu, 2013). L’âge d’une personne ne détermine pas son

envie d’apprendre ni son dynamisme, mais sa personnalité et son caractère. Il n’est jamais trop

tard pour apprendre. Allan Stewart, un dentiste australien a décroché un quatrième diplôme

universitaire à 97 ans51. Au Luxembourg, la participation financière de l’Etat peut s’élever à 35

% des frais de salaire du collaborateur, s’il est âgé de plus de 45 ans52. La validation des acquis

et de l’expérience (VAE) est un instrument de motivation supplémentaire.

Voici quelques exemples d’actions entamées par des entreprises françaises et allemandes : La

Caisse d’Epargne a opté pour un allongement progressif de la durée d’activité des

collaborateurs, Arcelor Mittal propose un entretien d’orientation destiné aux seniors, le Crédit

Lyonnais a mis en place des « rendez-vous de carrière » et Air France prévoit un « point-

carrière » qui est déployé sous la direction d’un coach (Labruffe, 2017). Bosch a décidé de

promouvoir la santé sur le lieu de travail et incite les collaborateurs à adopter une meilleure

hygiène de vie via des cours sportifs et des conseils en alimentation. Volkswagen a

reprogrammé les portables professionnels afin que les collaborateurs ne reçoivent pas de

messages entre 18h15 et 7 heures du matin pour réduire le stress. Unilever propose de bénéficier

d’une sieste dans une salle de relaxation (Milcent, 2012).

Un plan d’action élaboré s’impose pour les entreprises luxembourgeoises qui ont pour défi de

trouver des solutions préventives. Même si le projet de la loi sur la gestion des âges n’a pas

encore été voté, la prévention et la préparation immédiate apporteraient aux entreprises de

nombreux avantages, comme par exemple la motivation des collaborateurs et la rétention de

talents et de compétences. Il y a certes déjà eu des campagnes de sensibilisation. Le Centre de

Formation Sociale Jean-Baptiste Rock a mené entre 2006 et 2008 de telles campagnes afin de

promouvoir les seniors, et les avantages qu’ils représentent, ainsi que la promotion de « bonnes

pratiques » dans les entreprises.

51 http://www.lefigaro.fr/flash-actu/2012/05/04/97001-20120504FILWWW00399-a-97-ans-il-decroche-son-4e-diplome.php consulté le 26

août 2017. 52 http://www.guichet.public.lu/entreprises/fr/financement-aides/aides-emploi-recrutement-formation/formation-professionnelle-continue/fpc-entreprise/index.html consulté le 30 août 2017.

http://www.lefigaro.fr/flash-actu/2012/05/04/97001-20120504FILWWW00399-a-97-ans-il-decroche-son-4e-diplome.php

http://www.guichet.public.lu/entreprises/fr/financement-aides/aides-emploi-recrutement-formation/formation-professionnelle-continue/fpc-entreprise/index.html



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Le tableau suivant regroupe des actions permettant de valoriser la carrière des seniors (Labruffe,

2017, p.163) :


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Conclusion et perspectives

Au cours de cette étude, notre but était de répondre à deux questions : En quoi le coaching peut-

il être bénéfique pour accompagner les seniors en « fin de vie professionnelle » ? Et comment

promouvoir la transmission des savoirs et des compétences des seniors ? Nous avons tenté de

mettre en lumière les situations dans lesquelles le coaching porte ses fruits. Nous arrivons à la

conclusion que le coaching est non seulement bénéfique pour les seniors, mais aussi pour leur

entourage professionnel. Il améliore les relations et désamorce les préjugés. Nous avons

également analysé les avantages du mentorat qui semble être une solution profitable. Il permet

de sauvegarder les compétences et les savoirs, apaise d’éventuelles tensions générationnelles et

valorise les anciens. Ce mécanisme a, en plus de tous ces avantages, des effets bénéfiques sur

la productivité et améliore le climat social. Une autre option est d’offrir au senior une

employabilité partielle en lui proposant des missions intérimaires en tant que consultant ou

mentor.

Les entreprises devraient recourir à des campagnes de sensibilisation pour lutter contre la

discrimination et affaiblir les fausses croyances. Tant au niveau de leur département des

ressources humaines pour favoriser l’embauche des seniors, qu’au niveau de leurs

collaborateurs et managers pour améliorer la perception des atouts du personnel expérimenté.

En promouvant l’échange, l’empathie, le partage et la communication, les organisations

encourageront les collaborateurs à changer de mentalité, à être plus tolérants et à manifester

une plus grande ouverture d’esprit. La communication interne joue un rôle important. « Une

bonne communication est la clé du succès de l’entreprise. Nous promouvons la communication

dans les deux sens, ainsi que le management par l’exemple. Le manager (chef) y joue un rôle

extrêmement important » confirmait le DRH du groupe Cactus.

Avec le vieillissement de la population et l’augmentation de l’espérance de vie, le maintien des

collaborateurs âgés en entreprise doit être une priorité. Une organisation où il fait bon vivre

aura un impact sur les jeunes et les nouveaux collaborateurs. Ils seront motivés et voudront


Monica DUARTE

rester plus longtemps. « Ce n’est pas seulement la pérennité des régimes de protection sociale

qui est en cause, c’est aussi le dynamisme des entreprises et leur capacité à maintenir un

personnel qualifié en nombre, face à une concurrence accrue » (Meier, 2008, p. 31). Il est crucial

de ne pas permettre la fuite des compétences et de « pérenniser l’expertise accumulée au fil du

temps par la mise en place de transferts intergénérationnels des savoirs » (Hansez et al., 2011,

p. 24).

Nous sommes d’accord avec l’affirmation « coacher, c’est gagner » (Whitmore, 2013, p. 205),

et pensons même que pour l’ensemble des acteurs économiques, pour les collaborateurs et la

société « mentorer, c’est aussi gagner ». Le mentorat est un outil efficace, mais

malheureusement trop peu utilisé dans les entreprises au Luxembourg, du moins par celles qui

ont participé à nos entrevues. Cet accompagnement en cascade, coaching pour les uns, mentorat

pour les autres, représente un coût pour l’organisation, mais offre un effet multiplicateur

considérable. Il serait intéressant au stade actuel des recherches de réaliser une étude au sujet

de l’impact et du déploiement d’un programme de mentorat dans les grandes structures locales.

En attendant, nous sommes impatients d’assister à la mise en place du projet de loi relatif à la

gestion des âges en entreprise qui permettra de promouvoir la diversité entre les générations,

ainsi que l’employabilité des seniors et leur mobilité professionnelle.

« Knowledge is power », « Wissen ist Macht », « le savoir c’est le pouvoir ». Tous les membres

de l’organisation devraient profiter mutuellement de ce savoir, l’utiliser à bon escient, et le

partager. De même, les entreprises et leur Département des Ressources Humaines devraient

partager leurs expériences et échanger leurs bonnes pratiques. Comme le dit un proverbe

africain : « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».


Monica DUARTE

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http://www.capital.fr/votre-carriere/au-secours-il-n-y-a-que-des-vieux-dans-mon-equipe-808958

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http://www.statistiques.public.lu/stat/TableViewer/tableViewHTML.aspx?ReportId=12920&IF_Language=fra&MainTheme=2&FldrName=3&RFPath=92

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http://influencevieillissement.e-monsite.com/pages/a-une-culture-chinoise-valorisant-les-seniors.html

https://www.liser.lu/publi_viewer.cfm?tmp=2641


Monica DUARTE

Annexes

Annexe 1 :

http://www.statistiques.public.lu/stat/TableViewer/document.aspx?ReportId=15011&IF_Lan

guage=fra&MainTheme=2 consulté le 18 août 2017 (CTIE = Centre de Technologies de

l’Information de l’Etat).




Monica DUARTE

Annexe 2 :

Regards sur la transition de vie active, Statec (Reiff, 2014).


Monica DUARTE

Annexe 3 :

Communiqué de presse: Indicateurs Europe 2020 relatifs à l'Emploi (Eurostat, 2017).


Monica DUARTE

Annexe 4 :

Les sessions de préparation à la retraite: un enjeu citoyen (Institut national de prévention et

d’éducation pour la santé (France), 2011, p.41).


Monica DUARTE

Annexe 5 :

Le recrutement des seniors au Luxembourg. Les cahiers du CEPS/INSTEAD (Hauret, 2013a,

p.4).


Monica DUARTE

Annexe 6 :


Monica DUARTE


Monica DUARTE

Annexe 7 :


Monica DUARTE


Monica DUARTE

Annexe 8 :

Outils recommandés par les coachs professionnels pour accompagner les seniors

Suivant enquête réalisée juillet/août 2017.

questionnement étoile mise en situationCNV (communication

non violente)

récit de vie image de soi 360° management décentrage

renforcementle rêve et la projection à

30 ansMBTI la ligne du temps

PNL (programmation neuro-linguistique)

grow approche narrative bilan de compétences

l'entretien d'accompagnement

cartes de forceles techniques

paradoxales de la systémique

chemin de feuilles

construire son projet SPA (sens, plaisir, atouts)L'écoute


Monica DUARTE

Annexe 9 :

http://www.hrone.lu/sites/default/files/articles/la_reforme_de_lassurance_pension_au_luxem

bourg-r._kieffer-pdj03032015.pdf consulté le 18 septembre 2017.

http://www.hrone.lu/sites/default/files/articles/la_reforme_de_lassurance_pension_au_luxembourg-r._kieffer-pdj03032015.pdf

http://www.hrone.lu/sites/default/files/articles/la_reforme_de_lassurance_pension_au_luxembourg-r._kieffer-pdj03032015.pdf


Monica DUARTE

Annexe 10 :

le coaching et l’accompagnement des seniors en « fin … · applications et bénéfices du...

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