l'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

36
L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Upload: doantram

Post on 05-Jan-2017

217 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

14-233_FR_CAM-I Target Costing_cover.indd 1 3/25/2015 8:34:30 AM

Page 2: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

14-233_FR_CAM-I Target Costing_cover.indd 1 3/25/2015 8:34:30 AM

L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

14-233_FR_CAM-I Target Costing_cover.indd 1 3/25/2015 8:34:30 AM

Page 3: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

AVERTISSEMENTLa présente publication, préparée par les Comptables professionnels agréés du Canada (CPA Canada), fournit des indications ne faisant pas autorité.

CPA Canada et les auteurs déclinent toute responsabilité ou obligation pouvant découler, directement ou indirectement, de l’utilisation ou de l’application de cette publication.

© 2015 Comptables professionnels agréés du Canada

Tous droits réservés. Cette publication est protégée par des droits d’auteur et ne peut être reproduite, stockée dans un système de recherche documentaire ou transmise de quelque manière que ce soit (électroniquement, mécaniquement, par photocopie, enregistrement ou toute autre methode) sans autorisation écrite préalable.

Pour obtenir des renseignements concernant l’obtention de cette autorisation, veuillez écrire à [email protected].

Page 4: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

iii

Le Consortium for Advanced Management –  International (CAM-I), groupe d’intérêt des pratiques d’excellence en durabilité de l’environnement

Orientation et soutien en gestion des coûts

Au sujet du CAM-ILe présent document s’inscrit dans la collection des ouvrages du Consortium for Advanced Management – International (CAM-I) portant sur la façon dont les outils éprouvés du Consortium en matière de gestion des coûts, de la perfor-mance et des processus peuvent être appliqués à la gestion de la durabilité de l’environnement. Le document Environmental Sustainability, Activity-based Cos-ting/Management (ABC/M) porte sur la façon dont les organisations peuvent utiliser la comptabilité ou la gestion par activités pour mieux comprendre et améliorer leur performance au chapitre de la durabilité de l’environnement et leur structure de coûts.

Le Consortium for Advanced Management – International (CAM-I) est un orga-nisme de recherche regroupant des commanditaires des secteurs de l’entreprise et de l’enseignement qui collaborent à l’étude et à la résolution de problèmes de gestion et de questions d’affaires cruciales intéressant le groupe, dans les domaines de la gestion des coûts, des processus et de la performance. Pour de plus amples informations, visitez le site www.cam-i.org.

Principal auteur James R. Hendricks, The Boeing Company

Collaborateurs Andrea Civichino, Comptables professionnels agréés du Canada; Mark Lemon, Grant Thornton; David Malone, Weber State University; Anthony Pember, Pilbara Group; Todd Scaletta, Comptables professionnels agréés du Canada.

Page 5: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

v

Table des matières

Préface 1

Quel est l’enjeu? 1

Pourquoi est-ce important? 1

Comment réagir? 1

Introduction 3

Qu’est-ce que la gestion par coût cible? 5

Promotion de l’intérêt pour la durabilité de l’environnement 10

Comment la gestion par coût cible peut-elle soutenir la durabilité de l’environnement? 13

Indice de durabilité du produit (IDP) de Ford Europe 24Capacité de changer 27Maturité requise des données 27Maturité requise des processus 28

Conclusion 31

Page 6: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

1

Préface

Quel est l’enjeu?Les consommateurs, les actionnaires et les autres parties prenantes exercent sur les organisations des pressions pour que ces dernières se préoccupent des questions liées à l’environnement et de leur incidence sur le résultat net.

Pourquoi est-ce important? Le processus de conception de produits présentant des caractéristiques écolo-giques fait intervenir l’ensemble de la chaîne logistique. Comprendre comment évaluer et atteindre ses objectifs en matière de durabilité de l’environnement peut conférer à une organisation un avantage concurrentiel. L’un des défis de cet exercice réside cependant dans la détermination de la méthode permettant à l’organisation de quantifier avec exactitude l’incidence de ses produits sur l’environnement.

Comment réagir? Les organisations peuvent intégrer à leur cadre décisionnel global des indicateurs clés en matière de protection de l’environnement tels que la consommation énergétique, les émissions de gaz à effet de serre (GES), les taux de recyclage, etc. L’utilisation d’outils éprouvés de gestion straté-gique – comme la gestion par coût cible – permettra aux organisations de mieux gérer les coûts d’exploitation liés à la durabilité de l’environnement.

Page 7: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

3

Introduction

Une organisation soucieuse de la durabilité de l’environnement recherche l’équilibre entre ses objectifs stratégiques et financiers et la préservation à long terme et l’utilisation des ressources naturelles. De nos jours, les orga-nisations font l’objet de multiples pressions – stratégiques, réglementaires et autres – pour réduire l’incidence de leurs activités sur l’environnement grâce à une gérance responsable de l’environnement. Ces pressions exigent des organisations qu’elles modifient leurs activités et qu’elles affectent des crédits supplémentaires à la protection de l’environnement quant aux conséquences de ces activités. Une organisation qui comprend l’incidence de ses produits et de ses activités sur l’environnement, ainsi que les coûts réels associés à la réduction de cette incidence, se dote ainsi d’un avantage concurrentiel par rapport aux organisations incapables de quantifier ou d’évaluer leur incidence sur l’environnement.

Les organisations ont pour pratique courante d’insérer dans leur rapport annuel un rapport sur leur performance environnementale ou un rapport d’intérêt public distinct (les données et les risques importants liés à l’environ-nement doivent au minimum être communiqués dans les rapports et les autres documents exigés par les autorités de réglementation). Ce rapport comprend généralement plusieurs diagrammes affichant des courbes de tendance décrois-santes dans la consommation énergétique, les émissions polluantes ou autres indicateurs connexes. Des diagrammes et des indicateurs sont également utilisés à l’interne pour évaluer l’apport d’une unité organisationnelle ou d’un secteur géographique particulier à la réduction de l’incidence des activités de l’organisation sur l’environnement. Les données livrées servent à comparer les progrès réels accomplis vers les objectifs planifiés de l’organisation en matière de protection de l’environnement (par exemple, la réduction de l’intensité énergétique).

Page 8: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

4 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Bien que les organisations cherchent couramment à quantifier l’incidence de leurs activités sur l’environnement, il est peu fréquent qu’elles fassent un usage proactif des outils de soutien pour réduire cette incidence. Les organisations disposent peut-être d’outils d’évaluation suffisants, mais elles sont dépourvues d’outils ou de trousses d’outils d’amélioration. Se contenter de colliger et de représenter sous forme de diagrammes des ensembles de données historiques sur la consommation énergétique est insuffisant, car l’exercice ne permet pas de déterminer les facteurs précis qui ont contribué à l’atteinte des objectifs de l’organisation en matière d’environnement ou, plus important encore, comment ces objectifs ont été atteints. Des indicateurs et des méthodologies doivent être instaurés pour aider les gestionnaires à prendre des décisions éclairées au sujet des projets qu’il convient de mettre en œuvre.

Le présent document porte sur les mécanismes grâce auxquels la gestion par coût cible peut aider une organisation à atteindre ses objectifs en matière de durabilité de l’environnement. Au nombre de ces objectifs figurent l’accrois-sement de l’efficience des installations infrastructurelles de l’organisation, la conception et l’intégration aux produits de caractéristiques respectueuses de l’environnement, et l’utilisation de la durabilité de l’environnement pour confé-rer à l’organisation un avantage concurrentiel au moyen du déploiement des outils et des méthodologies de gestion par coût cible.

Page 9: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

5

Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

La gestion par coût cible1 est un processus inspiré des pratiques d’excellence destiné à la fabrication d’un produit au coût le plus efficient possible sur l’en-semble de son cycle de vie, compte tenu du prix du marché. L’objectif de cette approche consiste à préserver les marges bénéficiaires visées, peu importe que les prix du marché deviennent plus concurrentiels au fil du temps, et à déterminer la valeur qu’attachent les clients aux caractéristiques écologiques des produits. L’utilisation et l’application des principes de gestion par coût cible et leur intégration à la stratégie de durabilité de l’environnement adoptée par l’organisation peuvent mener à de meilleurs résultats. Une organisation peut recourir aux principes de la gestion par coût cible pour concevoir des produits et des processus écologiques, pour améliorer l’efficience du fonctionnement des installations et pour en faire un élément d’une stratégie d’entreprise exhaustive. Nous étudierons plus loin comment diverses organisations ont mis en œuvre des projets relatifs à l’environnement. Ces exemples montreront que certains des principes de gestion par coût cible sont actuellement appli-qués — intentionnellement ou non — pour aider à la réalisation de projets liés à la durabilité de l’environnement. Comprendre à fond les principes de gestion par coût cible et en faire un emploi holistique dans l’ensemble de l’entreprise peut aider cette dernière à s’acquitter de ses obligations financières tout en fai-sant en sorte que ses activités aient une incidence positive sur l’environnement.

Le Consortium for Advanced Management – International (CAM-I) est un chef de file reconnu dans l’élaboration des principes et la mise en œuvre de la gestion par coût cible et a publié plusieurs ouvrages et articles sur le sujet au cours des récentes années2.

1 L’expression « gestion par coût cible » est utilisée dans le présent document. Les auteurs reconnaissent toutefois que les organisations peuvent désigner autrement les principes de gestion par coût cible qu’elles appliquent.

2 Voir les publications du CAM-I à l’adresse www.cam-i.org.

Page 10: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

6 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Le CAM-I définit la gestion par coût cible dans les termes suivants : « […] un système de planification des profits et de réduction des coûts en vertu duquel ces derniers sont gérés avant leur engagement, qui vise l’amélioration continue de la conception des produits et des processus, est orienté vers l’extérieur sur les clients et la concurrence, et est systématiquement rattaché au réseau com-plexe de la chaîne de valeur et des relations interfonctionnelles en un système cohérent et intégré de planification et d’exécution3 ».

La gestion par coût cible repose essentiellement sur six principes fondamentaux.

1. Établissement des coûts en fonction des prix – Selon les règles de la gestion par coût cible, on obtient le coût cible en soustrayant la marge bénéficiaire requise du prix du marché concurrentiel. Le processus de gestion par coût cible est régi par une veille active à la concurrence. L’in-formation recueillie est utilisée pour relever les défis de la concurrence ou en neutraliser les menaces. Dans la gestion par coût cible, le prix est déterminé par le marché concurrentiel – on dérive le coût cible de l’organi-sation en soustrayant le bénéfice souhaité du prix du marché.

Lorsque la durabilité de l’environnement est prise en compte dans la conception de produits, l’incidence sur l’environnement est traitée de la même manière que les caractéristiques recherchées par les clients – il ne s’agit que d’une exigence supplémentaire de la clientèle qu’il faut satis-faire. Ainsi, une organisation qui œuvre sur le marché de l’automobile aux États-Unis doit non seulement produire un véhicule à un coût qui lui permet de réaliser le bénéfice visé établi, mais également respecter les normes américaines en vigueur ou anticipées en matière d’économie moyenne de carburants (Corporate Average Fuel Economy – CAFE). L’obliga-tion de conformité à ces normes fait en sorte que la réglementation dicte la conception du produit.

En revanche, si une organisation exerce ses activités dans un marché qui en est venu à privilégier les produits écologiques et qu’elle souhaite rivaliser avec la concurrence sur ce marché, elle devra tenir compte des préférences particulières des clients au chapitre de la valeur. Dans cette situation, comme nous l’avons vu, le marché dicte les prix, ce qui pourrait désavantager l’organisation par rapport à la concurrence, compte tenu des coûts supplémentaires liés à la protection de l’environnement. Par ailleurs,

3 Voir Target Costing: The Next Frontier in Strategic Cost Management, A CAM-I/CMS Model for Profit Planning and Cost Management, Shahid L. Ansari, Jan E. Bell et le CAM-I Target Cost Core Group, p. 3 (en anglais seulement).

Page 11: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

7Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

si une organisation veut adopter un comportement proactif en matière de protection de l’environnement, elle s’impose elle-même la norme qui est fonction de l’effet externe dont la réduction est visée (par exemple, la fabrication de produits à émissions de GES réduites, la diminution des déchets solides résultant des opérations de fabrication, etc.). Les concur-rents sur ce marché ne s’imposent pas de contrainte dans l’exercice de leurs activités. Ils reconnaissent plutôt la valeur stratégique potentielle de la mise en marché précoce d’un produit écologiquement supérieur ou la disposition des consommateurs à débourser davantage pour un produit écologique. Le principe d’« établissement des coûts en fonction des prix » de la gestion par coût cible fait entrer dans la conception une contrainte supplémentaire liée à l’environnement, ce qui fait de la gestion par coût cible un outil plus précieux encore.

2. Orientation clients – La voix du client est sans cesse écoutée, tout au long du processus de gestion par coût cible, et guide les décisions relatives aux produits et aux processus ainsi que l’analyse des coûts, de sorte que les exigences de valeur pour le client soient comblées en conformité avec les anticipations de prix de la clientèle.

3. Orientation conception – Le produit et les processus de fabrication de ce dernier sont essentiels à la gestion des coûts. Les coûts doivent être gérés avant d’être engagés. Les systèmes de gestion par coût cible mettent au défi les ingénieurs d’étudier l’incidence qu’a sur les coûts la conception du produit, de la technologie et des processus. Les décisions d’ingénierie passent par le filtre d’une évaluation de l’incidence sur la valeur pour le client avant d’être intégrées à la conception. La gestion par coût cible favorise l’ingénierie simultanée, plutôt que séquentielle, des produits et des processus. Les processus de gestion par coût cible peuvent être étendus et appliqués aux secteurs de services comme ceux des services financiers et des services de santé.

4. Participation interfonctionnelle – La gestion par coût cible encourage la participation de toutes les fonctions en cause (ingénierie, estimation, etc.) à l’analyse de la conception avant que des modifications soient apportées, de manière à minimiser la réingénierie des produits et des processus. Des équipes affectées aux produits et aux processus sont formées et investies de la responsabilité de tous les aspects de la conception des produits.

5. Orientation cycle de vie – La gestion par coût cible tient compte de tous les coûts liés à la possession d’un produit. L’objectif consiste à minimiser les coûts du cycle de vie, tant pour le client que pour le fabricant, et à

Page 12: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

8 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

mettre l’accent sur les avantages du traitement précoce de ces coûts dans le cycle de vie du projet (figure 1). La figure 1 démontre qu’il est important de reconnaître que les coûts en aval sont essentiellement engagés une fois que la conception a dépassé le stade préliminaire.

Figure 1 – Coûts engagés et déboursés selon le stade du programme d’acquisition (en anglais seulement)

Dans la gestion par coût cible traditionnelle, la perspective du cycle de vie est adoptée et s’échelonne de la conception du produit à son retrait ou sa suppression. Dans une organisation soucieuse de la durabilité de l’environ-nement, l’adoption de la perspective du cycle de vie (plutôt que de celle de la durée de vie du produit, plus courte) fait la différence entre le choix de conceptions durables illusoires et celui de conceptions durables réelles, livrant des résultats concrets et mesurables.

6. Participation de la chaîne de valeur – La gestion par coût cible réclame la participation au processus de tous les intervenants de la chaîne de valeur, dont les fournisseurs, les concessionnaires, les distributeurs et les fournis-seurs de services. Cette participation favorise l’apport de toute l’entreprise élargie aux efforts de réduction des coûts et contribue au développement de relations à long terme réciproquement avantageuses. Une organisation a intérêt à évaluer les répercussions environnementales des éléments de la chaîne de valeur de ses produits, en aval et en amont. Cet exercice peut mettre au jour des risques et des possibilités susceptibles d’avoir une inci-dence sur les produits de l’organisation, sur ses marques et sur leur succès commercial.

Page 13: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

9Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

Il peut être difficile pour la direction d’envisager la gestion par coût cible comme un outil stratégique; toutefois, la gestion par coût cible repose notamment sur la règle de base selon laquelle il ne s’agit pas stricte-ment d’une activité de réduction des coûts, mais bien d’un processus de découverte de la valeur maximale d’un produit. L’exemple qui suit illustre comment la gestion par coût cible peut jouer un rôle dans le développe-ment stratégique. Il évoque la mise en œuvre de la gestion par coût cible dans le secteur de l’automobile, dans un contexte où le prix proposé n’est pas inférieur mais au contraire supérieur à celui de la concurrence. Ce prix plus élevé incite toutefois le client à percevoir une valeur accrue.

Henry Ford n’a inventé ni l’automobile ni la chaîne de montage, mais il a appliqué les techniques de la chaîne de montage à la fabrication d’automobiles, ce qui lui a permis de ramener le temps nécessaire à la fabrication d’une automobile d’environ 12 heures à 1,5 heure. La Ford Modèle T a été mise en marché en 1909 au prix de 825 $. Au milieu des années 1920, son prix avait dégringolé à 265 $. En dépit de ce prix modique, General Motors (GM) a pu pénétrer le marché avec un modèle à prix plus élevé. Elle a ainsi offert l’un de ses modèles – la Chevrolet Tourer 1925 – au prix de 510 $, sensiblement supérieur à celui du Modèle T, mais en proposant un concept remanié, attendu de longue date. GM a également offert du crédit à tempérament, les mensualités facilitant aux clients l’achat de leur automobile. Henry Ford, quant à lui, a rejeté l’option du crédit à tempérament.

En 1925, bon nombre de consommateurs désireux de posséder un véhicule s’en étaient procuré un. De nouvelles caractéristiques devaient donc être intégrées au produit, de telle sorte que le marché et le bassin démographique de la clientèle puissent prendre de l’expansion. Ce mouvement a marqué l’instauration de l’« année automobile », qui nous est désormais familière à tous, en vertu de laquelle les modèles d’au-tomobiles sont rafraîchis annuellement et remplacés par une version mise à jour. Ford a presque été contrainte de cesser ses activités, faute d’avoir réagi à cette tendance, et a dû réoutiller ses installations de fabrication pour survivre dans ce nouvel environnement commercial.

Page 14: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

10 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Figure 2 – Étude de cas d’application de la stratégie de gestion par coût cible dans le secteur de l’automobile illustrant que la valeur maximale peut, en réalité, signifier l’offre d’un produit à prix plus élevé

Dans ce cas, la valeur pour laquelle le client était disposé à payer était celle des caractéristiques améliorées proposées en option, préférant cela au paie-ment d’un coût inférieur pour un véhicule offrant moins d’avantages.

Promotion de l’intérêt pour la durabilité de l’environnementDepuis des années, les actionnaires et les autres parties prenantes (consom-mateurs, entités gouvernementales et organismes non gouvernementaux, etc.) insistent auprès des organisations pour qu’elles s’intéressent aux questions concernant l’environnement. Les consommateurs sont beaucoup plus au fait de ces questions qu’auparavant et exigent des organisations une reddition de comptes plus efficace et l’offre de produits durables. De la même façon, les actionnaires et les autres parties prenantes réclament que les organisations s’attaquent aux questions relatives à l’environnement de manière financiè-rement responsable. Les gouvernements ont aussi multiplié les règlements

Page 15: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

11Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

exigeant que les sociétés limitent la pollution résultant de leurs activités et (ou) prennent en charge l’assainissement. Ce sont là d’autres facteurs qui incitent les organisations à améliorer leur performance au chapitre de l’environnement.

Ensemble, les secteurs de la fabrication, du transport et du commerce sont responsables d’environ 80 % de la consommation énergétique aux États-Unis4. Parmi les grandes sociétés industrielles consommatrices d’énergie figurent celles qui œuvrent dans les domaines du raffinage du pétrole et de la fabrica-tion de l’acier, de l’aluminium, des produits chimiques, du papier et du ciment. Dans le secteur du transport, les automobiles, les camions, les aéronefs, etc., sont d’importants consommateurs de produits pétroliers et, en conséquence, d’importants générateurs d’émissions. Les produits intermédiaires et les pro-duits finis de ces secteurs d’activité sont des produits à forte intensité de traitement et d’énergie. La gestion par coût cible peut aider à déterminer les principaux inducteurs de cette consommation d’énergie en ce qui concerne les produits aussi bien que les processus, à fixer des cibles de réduction de la consommation énergétique et des émissions polluantes, et à suivre les progrès réalisés vers les objectifs visés de durabilité de l’environnement.

Bien que la majorité des consommateurs dans le monde (83 %) affirment qu’il importe que les sociétés instaurent des programmes d’amélioration de la protection de l’environnement, 22 % seulement se disent prêts à débourser davantage pour un produit écologique, selon le sondage mondial en ligne réalisé en 2011 par The Nielsen Company sur l’environnement et la durabi-lité auprès de plus de 25 000 répondants de 51 pays. De plus, environ trois consommateurs sur quatre dans le monde (76 %) déclarent que les matières premières influent sur leurs décisions en ce qui a trait au lieu et à la nature de leurs achats.

4 National Energy Education Development Project, http://www.need.org/.

Page 16: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

12 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Figure 3 – Les consommateurs attachent de la valeur aux produits écologiques (en anglais seulement)

Source : The Nielsen Company

Utilisation autorisée, 24 juillet 2013, http://www.marketingcharts.com/direct/1-in-5-consumers-will-pay-more-for-eco-friendly-19005/.

La gestion par coût cible fait appel à de multiples outils pouvant être appli-qués à ces activités, notamment l’ingénierie de la valeur ou analyse de la valeur, le déploiement de la fonction qualité et le coût de revient en produc-tion uniforme et continue5.

Les organisations sont couramment assujetties à des politiques en matière d’amélioration de la durabilité de l’environnement. Dans les organisations gouvernementales, la législation et les décrets imposent un large éventail de lignes directrices devant être suivies et d’objectifs quantitatifs devant être atteints en matière d’amélioration. Les organisations commerciales, quant à elles, publient des feuilles de route présentant des objectifs axés sur l’amélio-ration de l’efficience énergétique, la conservation, la réduction de la pollution, etc. Un diagramme mettant en parallèle les conditions actuelles et visées peut

5 L’ingénierie de la valeur a pour but l’analyse des diverses fonctions des produits, des processus et des ser-vices, afin que ces fonctions soient réalisées au coût global le plus bas possible, sans que la performance requise en souffre. Le déploiement de la fonction qualité est une méthode systématique de diffusion de l’information relative aux objectifs importants dans toute décision d’affaires. Il s’agit d’un processus qui fait en sorte que la conception et la qualité d’un produit répondent aux exigences de la clientèle. Le coût de revient en production uniforme et continue, ou établissement des coûts d’exploitation, consiste dans l’analyse des coûts selon les processus de fabrication afin de déterminer les inducteurs de coût de chaque étape de ces processus.

Page 17: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

13Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

être établi pour chacun de ces indicateurs objectifs de l’intérêt que suscite la durabilité, le coût étant remplacé par un paramètre de substitution approprié, comme :• l’amélioration de l’efficience énergétique des installations;• la conservation de l’eau;• l’usage accru d’énergie renouvelable;• la réduction des émissions de gaz à effet de serre;• la réduction de l’utilisation de combustibles fossiles;• le réacheminement des déchets solides.

L’intégration des capacités qu’offrent les outils de gestion par coût cible et leur application à l’élaboration d’une stratégie coordonnée de durabilité de l’envi-ronnement et de gestion par coût cible permettent de maximiser la solidité des pratiques sous-jacentes et mènent à une approche stratégique plus holistique. Compte tenu de ces avantages, il est logique d’envisager de quelle façon les pratiques liées à l’environnement influeront sur les activités ultérieures de l’en-treprise et d’élaborer une stratégie qui assimile cette nouvelle exigence. Même si les consommateurs déclarent attacher de l’importance aux programmes d’une organisation en matière d’environnement, ils ne sont pas davantage disposés à assumer les coûts d’achat supplémentaires de leurs produits. La gestion par coût cible peut donc être un instrument utile dans la détermina-tion du coût admissible du produit. Le principe d’« orientation clients » de la gestion par coût cible répond aux besoins exprimés par le client, car il permet de déterminer ce qui influe sur ses décisions d’achat.

Comment la gestion par coût cible peut-elle soutenir la durabilité de l’environnement?La gestion par coût cible établit des objectifs précis et quantifiables en matière de coûts des produits, assujettis à la contrainte du prix du marché associé à une fonctionnalité. Elle est axée sur les principes consistant à fixer précocement les objectifs, à réaliser des études de compromis coût-efficacité afin d’explorer le maximum de possibilités, et à choisir la solution de valeur maximale abordable. Ces principes s’harmonisent naturellement, dans leur applicabilité, à la durabilité de l’environnement.

La gestion par coût cible peut servir d’outil de gestion de la durabilité de l’en-vironnement et d’aide à la décision dans toute l’entreprise. La première mesure que prennent souvent les sociétés consiste à se servir des calculatrices en ligne gratuites pour évaluer leur consommation énergétique ou pour obtenir une estimation ponctuelle de l’incidence sur l’environnement d’événements

Page 18: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

14 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

comme les vols d’appareils et de lignes aériennes. Pour se conformer aux exigences en matière de communication d’information sur les émissions de carbone, une organisation est davantage susceptible de recourir à un logiciel perfectionné. Bien qu’un bilan carbone satisfasse à la plupart des impératifs de la réglementation, le processus de gestion de la réduction de l’empreinte carbone ou d’amélioration d’autres aspects de la consommation énergétique demeure nécessaire pour une orientation complémentaire. Les principes de la gestion par coût cible peuvent mettre en évidence l’écart entre les conditions actuelles et visées et faciliter la gestion des risques et des possibilités liés à l’atteinte des objectifs de durabilité de l’environnement.

La gestion dynamique de la configuration du produit et l’estimation des coûts actuels qui y sont associés, par rapport au coût ciblé en vue de l’établissement d’un prix du marché approprié, font partie intégrante de la gestion par coût cible. Cet exercice de gestion suppose le contrôle des coûts actuels grâce au suivi d’indicateurs et à la comparaison des coûts actuels aux objectifs de coûts. Il englobe également la prise en compte des risques et des possibilités connexes susceptibles d’entraîner la hausse ou la baisse des coûts du produit. Les risques et les possibilités se présentent sous trois formes : ceux qui sont liés au coût, ceux qui sont d’ordre technique et ceux qui sont liés au calendrier de production. Bien qu’il arrive souvent que les conséquences des risques ou des possibilités se chevauchent, la gestion par coût cible permet d’en régir les répercussions sur les coûts.

De plus, le choix de tirer profit de possibilités peut comporter des risques, et vice versa. Supposons, par exemple, que le produit conçu soit un réfrigé-rateur. Le risque suivant peut être associé au coût : si le prix des matériaux en acier inoxydable devait augmenter de 20 % avant que le produit ne soit mis en marché, le coût unitaire de ce dernier augmenterait de 15,75 $. Une possibilité pourrait être envisageable si la configuration du produit pouvait être modifiée de manière à ce que les serpentins évaporateur et refroidisseur soient adjacents, ce qui réduirait le coût unitaire de 4,10 $ grâce aux écono-mies réalisées sur les coûts des matériaux. Il est à noter que les risques et les possibilités sont associés au produit et non à l’entreprise, et qu’ils sont contrôlés et gérés à l’échelon de l’équipe appropriée.

Les indicateurs mentionnés ci-dessus sont ensuite consignés dans des diagrammes de suivi du coût cible et sont utilisés comme mécanisme d’évalua-tion de la situation dans les rapports de gestion de projets. Ces diagrammes peuvent également inclure des projections de coûts et la prolongation des

Page 19: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

15Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

courbes de tendance des estimations des coûts engagés dans des périodes d’analyse ultérieures, ce qui indiquera si l’écart de coût, le cas échéant, sera comblé ou non avant la mise en marché du produit.

Figure 4 – Diagramme classique des conditions actuelles et visées de la gestion par coût cible (en anglais seulement)

Les organisations peuvent adapter le diagramme de suivi à leur domaine de durabilité de l’environnement. Le processus analytique utilisé pour évaluer l’incidence d’un produit sur l’environnement en unités appropriées peut être appliqué aussi à la gestion par coût cible et à l’évaluation des coûts et des avantages des caractéristiques du produit en dollars par unité.

La figure 5 illustre la nature des informations pouvant faire l’objet d’un suivi à l’aide des techniques de gestion par coût cible. Elle est semblable à la figure 4, sauf pour ce qui est des unités de l’axe vertical (la variable étant plutôt celle de la consommation énergétique). Ce diagramme a pour but de faciliter la gestion des efforts afin de réduire la quantité d’énergie requise pour fabriquer le pro-duit A, et de mettre en relief les progrès accomplis jusque-là. La direction sera en mesure de déterminer si les efforts visant à réduire la consommation éner-gétique du produit sont déployés selon le rythme approprié pour que soient atteints les objectifs visés à long terme.

Page 20: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

16 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Figure 5 – Exemple de diagramme des conditions actuelles et visées selon la gestion par coût cible appliquée à la durabilité de l’environnement (en anglais seulement)

Bien que l’exemple de diagramme de la figure 5 indique la consommation éner-gétique correspondant au volume annuel de fabrication du produit, le même diagramme pourrait être utilisé pour gérer les objectifs visés d’un bâtiment ou d’installations, d’un campus (ensemble de bâtiments), d’un emplacement régio-nal ou d’une entreprise (ensemble d’emplacements). Seule l’échelle du système soumis à l’examen change et augmente à mesure que la quantité d’installations et d’emplacements augmente. Le principe de comparaison des indicateurs actuels aux objectifs visés demeure le même.

L’évaluation de l’écart entre les incidences de la configuration actuelle du produit sur la durabilité ou les coûts par rapport à l’objectif visé par l’organi-sation est essentielle lors des réunions destinées à faire le point sur le projet. Lorsque cette information est analysée, les gestionnaires sont en mesure de voir si la configuration actuelle permettra ou non d’atteindre cet objectif. Au fil du temps, à mesure que les séries chronologiques de données sont consi-gnées, il est possible d’observer si le rythme auquel l’écart est comblé exige que des mesures supplémentaires soient prises. Cette courbe de tendance des progrès réalisés indiquera si les ajustements apportés à la configuration satisfont à l’objectif final et si des modifications s’imposent. Par exemple, une courbe de tendance à la baisse jugée trop concave pourrait révéler la nécessité de mesures comme celles qui suivent : 1) redoubler les efforts de réduction grâce à des exercices de remue-méninges visant la réalisation d’études de compromis en ingénierie de la valeur ou en ingénierie optimisée,

Page 21: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

17Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

ou 2) renoncer au développement du produit parce qu’il ne pourra pas être mis en marché assez rapidement ou présenter la qualité écologique appropriée pour que son succès soit assuré. Grâce à ce contrôle d’indicateurs, un projet peut aboutir à la solution la plus avantageuse, incorporant à la conception dès le départ les exigences que doit respecter le produit en matière de durabilité de l’environnement.

Bien que certaines organisations inscrivent déjà ces principes dans leur pla-nification et leur évaluation, elles ne les incorporent pas toujours dans une stratégie globale. Les exemples qui suivent (www.cdproject.net/en-US/WhatWeDo/Pages/Case-Study-Dell.aspx) illustrent certaines des méthodes utilisées par les organisations pour mettre en œuvre les principes de la gestion par coût cible et les appliquer aux aspects de la durabilité de l’environnement qui les intéressent.

Première analyse de cas : DellLe point de vue holistique de Dell sur les émissions de gaz à effet de serre (GES) influe sur tous les aspects de l’entreprise, y compris la chaîne logistique et l’utilisation des produits qu’elle vend. La société promeut la rationalisation des activités et l’amélioration de la conception de manière à aider les clients de Dell à atteindre leurs objectifs de durabilité. Des technologies, notamment des logiciels de gestion, ont été élaborées en vue de maximiser l’efficience énergé-tique, notamment grâce au recours à des pratiques d’excellence au chapitre du travail par watt, de l’énergie et du refroidissement – et cela pour toutes les activités et tous les services de Dell, que ce soit dans les nouvelles installations ou les installations existantes. Dell a établi un objec-tif ambitieux de réduction de l’intensité des émissions de GES, afin de maintenir le rythme de croissance accélérée de l’entreprise et de maximiser les achats d’énergie verte. Depuis 2014, Dell puise 26 % de ses ressources en électricité à des sources mondiales renouvelables – une amélioration de 436 % en deux ans! Deux ans auparavant, en 2012, Dell s’était fixé un objectif de 40 % de réduction des émissions en chiffres absolus d’ici 2015, par rapport aux niveaux de 2007.

Dell évalue son empreinte carbone en fonction de ces quatre étapes :• maximiser l’efficacité énergétique de ses activités; • s’approvisionner le plus possible en énergie verte; • investir de façon responsable dans l’économie sobre en carbone;• aider les fournisseurs et les clients à accroître leur efficience – une mesure positive tant

pour ceux-ci que pour Dell.

Dell a choisi d’appliquer les principes d’ingénierie de la valeur et d’ingénierie optimisée à l’en-semble de sa chaîne de valeur pour soutenir les produits vendus conformément aux objectifs de durabilité de la société (principes 3 et 6 de la gestion par coût cible : « orientation concep-tion » et « participation de la chaîne de valeur »).

Page 22: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

18 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Deuxième analyse de cas : EMCPour EMC, le processus d’information sur les changements climatiques a contribué à la création d’une base de référence essentielle à la planification de l’avenir. Au fil du temps, ce processus d’information a permis à EMC de suivre les succès de sa stratégie grâce aux données colligées année après année et d’analyser les tendances de manière à accroître son efficience et à poursuivre ses efforts de réduction. Le processus est extrêmement utile dans le repérage des possibilités d’amélioration au sein de l’entreprise et permet aux cadres supérieurs d’EMC d’utiliser les données pour créer des scénarios, afin de décider où canaliser les ressources et les fonds à investir. Ce processus définit un axe véritable et a conduit à des projets orientés notamment vers l’efficience énergétique de bureaux éloignés ainsi que des principaux campus, et à des évaluations de la consommation énergétique qui font la distinc-tion entre les différentes intensités de consommation énergétique associées aux locaux pour bureaux, aux laboratoires, aux centres de données, aux aires de fabrication, etc.

EMC a recours à des indicateurs pour assurer le suivi des possibilités de gagner en efficience.

Troisième analyse de cas : WalmartEn 2009, Walmart a instauré son évaluation des pratiques de durabilité des fournisseurs, indi-quant dans son rapport qu’elle espérait élaborer des mesures crédibles et transparentes grâce auxquelles elle pourrait rétribuer ses fournisseurs capables de l’approvisionner en produits novateurs et abordables, plus durables pour la population et la planète. Dans le cadre de son évaluation de la durabilité, Walmart demande à ses fournisseurs de répondre à 15 questions relevant des domaines suivants :• énergie et climat – questions liées à la mesure et à la réduction des émissions

de gaz à effet de serre;• efficacité des matériaux – questions liées à la mesure de la réduction des déchets

et à l’établissement de cibles à cet égard;• nature et ressources  – questions liées à un approvisionnement responsable

en matières premières;• personnes et communauté – questions liées à la conformité sociale.

Les fournisseurs sont notés selon leurs réponses aux questions de Walmart, et des suggestions, des outils et des ressources leur sont proposés pour améliorer leurs résultats. Les avantages économiques susceptibles de découler de cette amélioration des résultats et le mode d’action de Walmart dans chaque secteur figurent également dans le document d’évaluation.

En plus de faire intervenir les fournisseurs, le principe de la participation de la chaîne de valeur peut également englober les éléments de cette chaîne de valeur qui sont en aval. Ainsi, il se peut que les progrès de l’organisation vers la maturité en matière de durabilité engendrent une marque suffisamment solide pour permettre la création par essaimage d’une société auto-nome. Par exemple, le modèle Prius proposé par Toyota pourrait constituer une plateforme de produits à partir de laquelle serait développée une famille d’autres véhicules écologiques. Le thème de la durabilité de l’environnement pourrait être élargi au moyen de franchises et de centres de service mettant en valeur la durabilité de l’environnement.

Les exemples qui précèdent illustrent le potentiel d’utilisation de certains éléments des six principes de la gestion par coût cible présentés plus tôt et leur application aux projets de l’organisation en ce qui a trait à la durabilité de l’environnement. Plus une organisation peut assimiler les principes de la gestion par coût cible, plus elle en bénéficiera.

Page 23: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

19Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

L’application des principes de la gestion par coût cible peut aider une organi-sation à devenir plus responsable. Les méthodes décrites ci-après suggèrent une approche plus structurée pour mettre en œuvre les principes de la ges-tion par coût cible, mais l’ordre dans lequel elles sont présentées n’est pas nécessairement celui des étapes du processus de mise en œuvre de la ges-tion par coût cible.

• Inclure les principes de la gestion par coût cible dans la stratégie d’en-treprise de l’organisation. Par exemple, une organisation pourrait se présenter ou présenter son produit sur le marché en associant l’avantage lié à ses coûts réduits (grâce à l’ingénierie optimisée ou à un meilleur rendement des matières) et la crédibilité accrue que confère à sa marque la durabilité de ses activités ou de la conception de ses produits. En outre, les organisations peuvent utiliser cette information pour se distinguer de la concurrence dans leur secteur d’activité, en axant leur publicité sur la comparaison de leurs produits.

• Tenir compte des principes de la gestion par coût cible dans l’élabora-tion des produits et des services de l’entreprise. Il sera question dans la prochaine section d’un projet de recherche réalisé par la société Boeing et l’Université de l’Oregon, illustrant une méthode qui consiste à comparer les répercussions sur l’environnement de la fabrication d’une pièce à partir de matériaux et de processus différents.

• Utiliser la gestion par coût cible pour améliorer les activités internes. Mettre l’accent sur l’amélioration des activités internes réduit les charges indirectes, améliore le rapport coût-efficacité et diminue l’incidence de l’organisation sur l’environnement. En outre, le manuel 135 du ministère de l’Énergie des États-Unis décrit le processus d’établissement des coûts du cycle de vie relatifs à la remise à niveau des bâtiments, et il évalue les compromis relatifs à la mise en place de divers indicateurs d’efficience énergétique dans les installations. Le modèle d’établissement des coûts du cycle de vie des bâtiments du Ministère (BLCC – Building Life Cycle Cost) est un outil conforme aux règles du manuel 135 qui étaie cette méthodologie. Les principes de la gestion par coût cible réclament la réduction maximale des coûts du cycle de vie (la somme des coûts de développement, de production et de soutien). Définir et mettre en œuvre des améliorations fonctionnelles répondant aux impératifs d’optimisation est un facteur qui contribue à la concrétisation de cet effort de réduction.

Page 24: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

20 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Les fabricants évaluent maintenant, dans le cadre de leurs études initiales des possibilités de compromis que présentent les produits, les processus les plus appropriés à la fabrication d’un produit particulier en tenant compte de l’efficience énergétique et d’autres critères de durabilité de l’environnement. Ces évaluations comparatives de l’incidence sont effectuées entre différentes méthodes de production et indiquent quel processus de fabrication est supé-rieur pour un ensemble donné de critères de durabilité.

Le résumé suivant d’une étude intitulée Development of a Sustainability Assessment Method for Fabrication of Metal Aircraft Components, Final Report, publiée le 7 octobre 2011, révèle comment les principes de la gestion par coût cible « orientation conception » et « orientation cycle de vie » peuvent servir à évaluer et améliorer la configuration de la conception, en ce qui a trait à la durabilité de l’environnement, de pièces entrant dans la fabrication d’un produit et de leurs attributs (d’autres éléments des principes de la gestion par coût cible sont également présents, mais ces deux principes sont mis en relief). Cet exemple indique comment les considérations relatives à l’environ-nement peuvent être intégrées avec succès à la conception du produit et des activités de transformation.

Boeing et l’Université de l’Oregon ont collaboré à un projet de recherche visant à comparer l’incidence de la conception et de la fabrication d’un tube de conjugaison en titane selon quatre différents processus sur les indicateurs de durabilité de l’environnement (économiques, écologiques et sociaux). Les processus de fabrication sont les suivants :1. Usinage à partir d’un bloc de titane (GÉN1)2. Usinage par forgeage près de la cote désirée (GÉN2)3. Assemblage à l’état solide grâce au soudage par friction (GÉN3)4. Substitution d’acier inoxydable 15-5 au titane (GÉN4)

La méthodologie utilisée est celle de l’analyse du cycle de vie6 (ACV). Plusieurs mesures de l’incidence sur l’environnement ont été retenues à des fins de com-paraison : composants non volatils des matières premières, déchets à recycler, consommation énergétique intérieure, consommation énergétique extérieure, utilisation des eaux, émissions de gaz à effet de serre (GES), émissions de polluants, évacuation de l’eau, déchets acheminés au site d’enfouissement et déchets dangereux.

6 L’analyse du cycle de vie (ACV) est une technique permettant d’évaluer les incidences sur l’environnement associées à chacune des étapes de la vie d’un produit, de sa création à son extinction (c’est-à-dire de l’extraction des matières premières jusqu’à la mise au rebut ou au recyclage, en passant par le traitement des matières, la fabrication, la distribution, l’utilisation, et la réparation et la maintenance).

Page 25: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

21Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

Les diagrammes suivants illustrent certains résultats sélectionnés de cette recherche et de cette analyse et montrent comment les études de compromis dans la configuration des pièces peuvent être conçues de manière à permettre de cerner les options d’amélioration qui correspondent aux mesures de durabi-lité. En général, les configurations subséquentes donnent lieu à des valeurs de durabilité améliorées. Il est à noter également que les mesures relatives aux coûts et les mesures sociales s’améliorent au fil des changements de concep-tion subséquents, ce qui semble indiquer encore une fois qu’une conception respectueuse de la durabilité de l’environnement peut être financièrement avantageuse – une question à laquelle les gestionnaires se heurtent souvent lorsqu’ils estiment devoir soupeser un facteur par rapport à l’autre. La gestion par coût cible peut servir de méthode de soutien pour analyser conception et durabilité de l’environnement de la même manière que conception et coût. Des arguments convaincants permettent de croire à l’efficacité de la conjugai-son de la gestion par coût cible et de la durabilité de l’environnement.

Figure 6 – Comparaison des coûts associés à quatre générations de plans de tube de conjugaison (en anglais seulement)

Les coûts d’exploitation regroupent les coûts de l’énergie, des matières pre-mières et des fournitures nécessaires aux processus de transformation. Les diminutions de coûts ont été engendrées principalement par la réduction des matériaux achetés et le retrait de matériaux en cours de fabrication.

Page 26: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

22 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

Figure 7 – Composants non volatils des matières premières de quatre générations de plans de tube de conjugaison (en anglais seulement)

La réduction des déchets de particules solides a accru l’efficience des matières au fil des générations successives de plans. L’expression « non volatils » qua-lifie les déchets de particules solides extraits de la pièce finale fabriquée, installée sur un appareil prêt à voler. Chaque mesure successive s’appuie sur les mesures précédentes, ce qui fait que l’on obtient en définitive une mesure composite.

Figure 8 – Consommation énergétique interne de quatre générations de plans de tube de conjugaison (en anglais seulement)

La consommation énergétique interne est celle de l’énergie exigée par les opérations d’usinage nécessaires à la fabrication d’une pièce. La consommation d’énergie décroît avec chaque version successive du plan – sauf dans le dernier cas où l’acier inoxydable remplace le titane.

Page 27: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

23Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

Figure 9 – Émissions de GES de quatre générations de plans de tube de conjugaison (en anglais seulement)

La réduction progressive de la quantité de matières consommées et du nombre des opérations d’usinage au fil des générations successives de plans entraîne une diminution des émissions de gaz à effet de serre.

Figure 10 – Résumé de l’évaluation de la durabilité de quatre générations de plans de tube de conjugaison (en anglais seulement)

Page 28: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

24 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

La figure 10 réunit tous les coûts, les données environnementales et les para-mètres sociaux (à noter que, pour plus de concision, les données relatives à tous les éléments en cause n’ont pas été présentées dans les diagrammes précédents), ce qui permet l’examen simultané de tous les facteurs pertinents pour l’évaluation de la conception de la pièce.

Dans l’ensemble, cette recherche indique comment l’analyse des données relatives aux produits et aux processus, les études de compromis et le suivi peuvent engendrer directement des décisions opérationnelles qui améliore-ront le profil de durabilité de l’environnement des produits d’une société. Les principaux facteurs pertinents pour une mesure donnée peuvent être définis et détermineront ainsi les modifications appropriées résultant de l’application des principes d’ingénierie optimisée et d’ingénierie de la valeur. La démarche est parfaitement adaptée à la mise en œuvre de la gestion par coût cible.

Nous constaterons dans la section suivante que les méthodes utilisées dans le laboratoire de recherche et que nous venons de passer en revue peuvent également être appliquées directement à un produit de consommation prêt à la vente (la Ford Galaxy), chez Ford Europe.

Indice de durabilité du produit (IDP) de Ford Europe7

Comme Boeing et l’Université de l’Oregon, Ford Europe intègre la durabilité de l’environnement à la conception de ses véhicules automobiles. Cette appli-cation de la gestion par coût cible quitte donc le laboratoire de recherche de Ford Europe pour pénétrer le marché de consommation, ce qui a des consé-quences économiques réelles. L’indice de durabilité de Ford Europe et le processus qui l’accompagne ont évolué au cours de leurs dix années d’utilisa-tion et, à l’heure actuelle, cet indice est appliqué à plusieurs modèles.

Ford Europe s’est dotée d’une méthode efficace pour assurer le suivi de sa performance en matière de conception durable de véhicules de promenade à l’égard de trois dimensions de la durabilité (environnementale, sociale/sociétale et économique), au moyen d’un indice de durabilité du produit (IDP). L’IDP de Ford résulte de la compilation de plusieurs indicateurs de durabilité. Le tableau qui suit contient la liste de ces indicateurs et leur description.

7 Source : W. Schmidt, Product Sustainability Index, Allemagne, Ford Europe, 2007.

Page 29: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

25Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

Indicateurs de l’IDP Description Potentiel de réchauffe-ment climatique sur le cycle de vie

Émissions de gaz à effet de serre au fil du cycle de vie, dans le cadre d’une évaluation du coût du cycle de vie (CCV) selon l’ISO 14040

Potentiel de qualité de l’air sur le cycle de vie

Potentiel de formation photochimique d’ozone (PFPO) selon les composés organiques volatils (COV) et les oxydes nitreux, dans le cadre d’une analyse du cycle de vie selon l’ISO 14040

Matières durables Matériaux recyclés et naturels

Substances faisant l’objet de restrictions

Qualité de l’air à l’intérieur d’un véhicule, y compris le traitement hypoallergénique de l’habitacle et la gestion des substances au fil de la chaîne logistique

Bruit extérieur de circulation

Niveau de bruit

Sécurité Degré de sécurité des piétons et des occupants

Capacité mobile La capacité mobile englobe le volume du compartiment à bagages ainsi que le nombre pondéré de sièges par rapport à la taille du véhicule

Coûts de possession de la capacité sur le cycle de vie

Prix du véhicule, plus trois ans de coûts de carburant, les coûts de maintenance, les taxes et l’assurance diminuée de la valeur résiduelle

L’IDP de Ford est lié au système existant de développement de produits de la société permettant la mise en place de cet IDP selon une approche descen-dante, basée sur les processus. Les spécialistes de Ford ont mis au point un tableur simple et complet, permettant aux non-spécialistes de suivre l’IDP de manière efficace et précise. Le temps de saisie des données nécessaires au calcul de l’IDP est d’environ 10 à 15 heures pour l’ensemble du processus de développement de produits. L’IDP permet ainsi de visualiser l’incidence globale des attributs du véhicule et des compromis. La figure 11 contient un exemple d’application de la méthode à la conception modifiée d’un véhicule (la four-gonnette Galaxy) et en illustre le résultat sous forme de diagramme en toile d’araignée.

L’approche de gestion de la durabilité grâce à l’IDP adoptée par Ford facilite le développement de produits grâce aux facteurs suivants : • elle tient la fonction développement de produits responsable de sa contri-

bution à la durabilité de l’entreprise;• elle permet de fixer, en ce qui a trait aux véhicules, des objectifs menant

à des améliorations de tous les aspects de la durabilité;• elle permet de visualiser les compromis entre les attributs conflictuels

de durabilité des véhicules;• elle permet de suivre les progrès associés aux jalons du développement

des véhicules;

Page 30: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

26 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

• elle permet de comparer la performance du véhicule à celle des autres véhicules du même segment ainsi que de l’ensemble des véhicules de promenade.

Le processus de calcul de l’IDP est utilisé depuis 2002 et l’a été dans la mise au point de la Ford SMAX et de la Galaxy en 2006, ainsi que de la Mondeo en 2007, la Kuga en 2008, la Fiesta en 2009 et la Focus en 2011. La Focus est le premier véhicule Ford mis au point à l’aide du système d’IDP à être vendu sur le marché mondial.

Figure 11 – IDP des modèles Galaxy de Ford nouveau et précédent (en anglais seulement)

Utilisation autorisée, 11 juillet 2013, Wulf-Peter Schmidt, Ford Werke GmbH, Cologne, Allemagne.

Si l’on réfléchit aux principes fondamentaux de la gestion par coût cible exposés plus tôt dans le présent document, il est possible d’identifier les principes dont s’inspire Ford Europe. On applique l’« orientation conception » en étudiant l’incidence de la conception du produit sur la durabilité de l’envi-ronnement. Le principe de la « participation interfonctionnelle » est appliqué lui aussi dans une certaine mesure, si l’on en juge par la responsabilité qui incombe aux spécialistes, aux non-spécialistes et au personnel du développe-ment de produits d’apporter leur contribution à la durabilité des produits et de la société dans son ensemble. L’« orientation cycle de vie » est également prise en considération, étant donné que les coûts de « possession sur le cycle de vie » sont explicitement intégrés aux indicateurs de l’IDP de Ford. L’on observe ici une complémentarité naturelle entre ce qu’offre la gestion par

Page 31: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

27Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

coût cible et le but ultime commun de la conception et de la fabrication de produits écologiquement durables. Ford affiche des progrès dans la mise en application des différents principes de la gestion par coût cible, et la société est sur le point de bénéficier de tous les avantages d’une approche holistique de gestion par coût cible.

Mon organisation est-elle prête à mettre en œuvre les principes de la gestion par coût cible dans l’optique de la durabilité de l’environnement?Pour répondre à cette question, une organisation doit tenir compte de nom-breux facteurs, notamment de sa capacité de changer, de la disponibilité des données nécessaires pour étayer le projet, et de la disponibilité des proces-sus à partir desquels il sera possible de faire en sorte que les activités de l’entreprise soient exercées conformément aux normes définies.

Capacité de changerPour une organisation qui, déjà, applique les principes de la gestion par coût cible et déploie des efforts en matière de durabilité de l’environnement, l’étape qui consiste à faire le lien entre les deux processus et à tirer profit de ce lien est peu exigeante. Faute de cette base, l’évaluation type de l’état de prépara-tion au changement devra d’abord être réalisée et comporter une évaluation du soutien récent apporté aux efforts de gestion par coût cible, de l’ouverture aux projets d’amélioration, de l’expérience passée en matière de réaction au changement, etc.8

Maturité requise des donnéesTous les processus d’entreprise exigent une certaine quantité de données sur lesquelles reposera le succès de leur utilisation. Les données et les éléments suivants des processus devraient être en place pour assurer ce succès :• un mécanisme de comptabilisation pour colliger les données relatives aux

produits, aux processus et aux emplacements et la capacité d’en faire la synthèse au niveau d’agrégation requis;

• un processus de détermination des objectifs doit être établi, bénéficier du soutien de la haute direction et permettre la décomposition des objectifs de durabilité de l’environnement de l’entreprise en cibles définies;

8 La publication du CAM-I Hitting the Target: The CAM-I Target Costing Implementation Guide est accompa-gnée d’un CD contenant des explications en ce qui a trait à la façon de procéder à l’évaluation de l’état de préparation au changement.

Page 32: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

28 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

• un processus de mise en œuvre et des ressources financières suffisantes pour faire en sorte qu’il y ait un cheminement concret et réaliste vers l’atteinte des objectifs visés;

• un instrument pour évaluer et suivre les processus de gestion et pour réa-gir aux observations inattendues dans les tendances observées.

Maturité requise des processusLe groupe d’intérêt de la gestion par coût cible du CAM-I a produit deux ouvrages sur la maturité requise des processus. Le premier de ces ouvrages, Target Costing: The Next Frontier in Strategic Cost Management, expose la théorie et les principes de la gestion par coût cible. Le second, Hitting the Target: The CAM-I Target Costing Implementation Guide, est un guide de mise en œuvre de la gestion par coût cible dans une organisation. Il est utile d’étu-dier brièvement les principales étapes de la mise en œuvre de la gestion par coût cible et de relever les différences potentielles entre la mise en œuvre de la version pure de la gestion par coût cible et celle d’une version davantage axée sur son application dérivée à la durabilité de l’environnement.

Les étapes de la mise en œuvre de la gestion par coût cible sont les suivantes :

1. Obtenir un mandat. La haute direction met l’accent sur l’importance de la gestion par coût cible, et les membres de la haute direction ainsi que le responsable de la mise en œuvre partagent la même vision en ce qui a trait à l’ampleur des changements que nécessitent les processus, les attentes et l’adéquation stratégique. Bien que la mise en œuvre de la gestion par coût cible puisse sembler résulter de l’exercice d’un choix, son application à la durabilité de l’environnement est parfois téléguidée, directement ou indirec-tement, par la réglementation gouvernementale, des politiques d’entreprise ou des engagements officiels. Le comportement des concurrents peut aussi servir de déclencheur au lancement de nouveaux projets ou à l’accé-lération des progrès vers la durabilité de l’environnement.

2. Rallier les appuis. Rallier les appuis exige la préparation d’une argumen-tation crédible pour appuyer le projet et faire en sorte que des membres clés du personnel participent aux processus pertinents et aux tâches sous-jacentes. Pour que la durabilité de l’environnement se concrétise, son importance stratégique doit être mise en relief et décrite. Que le motif soit la conformité, l’avantage concurrentiel ou l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, les justificatifs des mesures prises doivent être clairs pour que les changements correspondants qui s’imposent dans l’organisation et dans les processus s’opèrent avec succès.

Page 33: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

29Qu’est-ce que la gestion par coût cible?

3. Réaliser un projet pilote. Élaborer un projet pilote à petite échelle, qui sera réalisé à des fins d’apprentissage. Les participants pourront ainsi se familiariser avec les nouveaux processus, les nouveaux indicateurs et les données requises pour soutenir un projet de plus grande ampleur. Il est recommandé que le produit retenu pour la réalisation de ce projet pilote soit en phase initiale de son cycle de vie et qu’il fasse partie des activi-tés essentielles de l’organisation, de sorte que le maximum d’avantages puissent être tirés du projet. Toutes les recommandations du projet pilote relatif à la gestion par coût cible demeurent valables pour la durabilité de l’environnement. L’élément qui sera sans doute exclusif à ce projet est l’éla-boration d’un nouveau processus de réflexion et d’un nouveau système de mesure de la valeur en unités, au-delà des dollars – kilowattheures, thermie, tonnes d’émissions de GES, pourcentage de matériaux recyclés, gallons d’eau économisés, etc.

4.  Élaborer et réaliser un plan. Le plan élaboré et réalisé est celui de la tran-sition entre le projet pilote et la mise en œuvre du projet véritable. Il s’agira d’une feuille de route portant sur plusieurs années et décrivant les jalons importants du projet, tels que la réalisation d’une évaluation de la matu-rité en vue de la mise en œuvre, la recension des lacunes techniques et culturelles, la définition des indicateurs de performance et la définition des mesures nécessaires pour combler les écarts. Bien que l’élaboration d’un plan de mise en œuvre soit une activité de gestion de projet courante, l’ex-pertise en matière d’environnement et plus précisément dans le domaine de la consommation énergétique et des répercussions sur l’environnement des choix relatifs à la conception et aux processus de fabrication n’est généralement pas une compétence de base naturelle des organisations. Ces connaissances doivent donc être peu à peu cultivées et assimilées au fil du temps. Dans les cas où le rythme du changement doit être plus rapide, toutefois, il est souhaitable de retenir à contrat les services de conseillers spécialisés pouvant accélérer l’acquisition de ces connaissances.

5. Former des équipes. Des équipes centrales de soutien chargées de la mise en œuvre, des produits et des aspects fonctionnels du projet doivent être formées et structurées de manière à en garantir l’efficacité. Dans le cas de projets visant la durabilité de l’environnement, il est également recom-mandé de créer dès le départ une équipe centrale de mise en œuvre qui assurera un soutien spécialisé aux équipes satellites de produits. Le virage vers la durabilité de l’environnement étant susceptible de requérir un changement important dans l’approche de l’entreprise, l’explication des mesures utilisées, la formation du personnel et les services de consultation

Page 34: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

30 L’application des principes de la gestion par coût cible à la gestion de la durabilité de l’environnement

technique seront déterminants pour le succès de la mise en œuvre. Il importe d’instaurer une culture qui stimulera au sein des équipes l’intérêt pour l’incidence en aval des produits et des services de l’entreprise. Ce sont ces équipes qui se chargeront de la plupart des tâches difficiles exigées par l’atteinte des objectifs.

6. Assurer la formation. Les programmes de formation doivent être conçus pour sensibiliser les membres de l’organisation, obtenir leur adhésion, faci-liter la communication et perfectionner les compétences techniques des employés. Le programme de formation devrait correspondre à l’échéancier du plan de mise en œuvre précédemment élaboré. Certaines des com-pétences de base nécessaires (par exemple, en conception d’études de compromis) seront peut-être déjà en place pour ce qui est de la durabilité de l’environnement. Des parcours et des contenus de cours nouveaux devront cependant être élaborés sur le sujet (méthodologie de l’analyse environnementale, techniques de collecte des données, définition et utilisa-tion d’indicateurs, etc.).

7. Acquérir des outils et des données. Le soutien d’un processus d’entreprise, quel qu’il soit, exige des données et des outils. Cette étape de la mise en œuvre a trait à la définition des outils et des données sur lesquels repose le projet, à la réalisation d’une analyse visant la recension des lacunes et à la création d’un plan d’acquisition pour combler ces lacunes. Dans le cas de projets visant la durabilité de l’environnement, de nouvelles exigences ne manqueront pas de se manifester en matière de données – informations relatives, notamment, aux besoins en énergie des processus de fabrication, aux émissions dans le cas de l’achat de matières premières, et ainsi de suite.

La gestion par coût cible offre des outils pour ses processus essentiels : a) analyse des besoins des clients;b) décomposition des coûts cibles;c) outils d’estimation des coûts;d) analyse de compromis relative aux coûts;e) suivi du coût cible.

L’utilisation de l’analyse de compromis relative aux coûts et du suivi du coût cible (que nous avons décrit précédemment) est assurément un atout au chapitre de la durabilité de l’environnement.

Page 35: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

31

Conclusion

La gestion par coût cible est utilisée depuis des décennies. Les sociétés japo-naises l’emploient avec succès comme outil stratégique depuis les années 1960, et maintes organisations partout dans le monde l’ont adoptée depuis en vue d’améliorer le pouvoir concurrentiel de leurs entreprises. La gestion du coût cible des produits d’une société devient un impératif lorsque les conditions économiques laissent à désirer. Les applications de la gestion par coût cible se sont multipliées au fil du temps, et son rôle n’est plus désormais celui d’un simple outil de gestion des fournisseurs à l’usage du service d’approvision-nement, mais celui d’une approche systémique nécessitant la collaboration entre les fonctions d’ingénierie des systèmes, de conception, de production et d’approvisionnement.

En définitive, la culture de consommation tendant à évoluer vers la valorisation des produits et des entreprises écologiques, les organisations devront évaluer l’incidence de leurs produits et de leurs activités sur l’environnement, de la même manière que les coûts sont actuellement évalués. Les mêmes principes et les mêmes méthodes que ceux qui contribuent à l’abordabilité des produits peuvent être appliqués aux considérations relatives à la durabilité de l’environ-nement, moyennant la substitution des paramètres de consommation d’énergie ou d’émissions aux paramètres monétaires, une conversion relativement simple.

Les principes de la gestion par coût cible peuvent être utilisés à diverses fins : concevoir des produits et des processus écologiques, améliorer l’efficience des activités des installations et s’inscrire dans une stratégie d’entreprise globale. En adoptant ces principes et en utilisant comme paramètres des mesures liées à la fois aux coûts et à l’environnement dans ses décisions courantes, la direc-tion d’une société peut consolider le positionnement commercial de cette dernière dans l’immédiat comme dans l’avenir. Les répercussions qu’auront ces décisions sur l’environnement sont un dérivé positif dont bénéficieront la société et l’ensemble de la collectivité.

Page 36: L'application des principes de la gestion par coût cible à la gestion

277, RUE WELLINGTON OUESTTORONTO (ONTARIO) CANADA M5V 3H2TÉL. 416 977.3222 TÉLÉC. 416 977.8585WWW.CPACANADA.CA

14-233_FR_CAM-I Target Costing_cover.indd 2 3/25/2015 8:34:39 AM