ladireccion de marketing

La direccin demarketing

Inma Rodrguez Ardura (coordinadora)Inma Rodrguez ArduraGisela Ammetller Montesscar Lpez Prieto

Con la colaboracin deBrbara Oliver OliveraM. Carmen Pacheco BernalCarlota Torrens Csonka

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FUOC PID_00142014 La direccin de marketing

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ndice

Introduccin............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 7

1. La direccin de marketing en la empresa................................... 9

2. El proceso de planificacin de la estrategia orientada almercado................................................................................................ 112.1. Definicin de la misin de la empresa ....................................... 112.2. Anlisis de la situacin ............................................................... 132.3. Establecimiento de los objetivos de marketing .......................... 162.4. Definicin de la estrategia de marketing .................................... 16

2.4.1. Estrategias de desarrollo ................................................ 162.4.2. Estrategias de crecimiento ............................................. 192.4.3. Estrategias competitivas ................................................. 22

3. Los instrumentos del marketing: el marketing mix................ 263.1. El producto .................................................................................. 273.2. El precio ...................................................................................... 273.3. La distribucin ............................................................................ 293.4. La comunicacin ......................................................................... 29

4. El plan de marketing........................................................................ 324.1. Qu es el plan de marketing? ................................................... 324.2. Los contenidos del plan de marketing ....................................... 33

4.2.1. Resumen ejecutivo ......................................................... 334.2.2. Anlisis de la situacin .................................................. 334.2.3. Diagnosis de la situacin ............................................... 354.2.4. Objetivos de marketing ................................................. 364.2.5. Estrategia de marketing ................................................. 364.2.6. Programa de acciones .................................................... 374.2.7. Beneficios y prdidas esperados .................................... 374.2.8. Control ........................................................................... 37

5. Toma de decisiones de marketing................................................. 385.1. Caso 1. MRW, la gestin de Francisco Martn ............................ 385.2. Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeos ................. 41

Actividades.................................................................................................. 47

Glosario........................................................................................................ 48


Bibliografa................................................................................................. 50

FUOC PID_00142014 5 La direccin de marketing

Introduccin

Bill Bowerman y Phil Knight se conocieron en el ao 1957 en la Universidad deOregn. Bill era entrenador y le gustaba disear prototipos de calzado deportivo. Philera un estudiante apasionado por los deportes. Unos aos despus, en 1962, crearonla empresa Blue Ribbon Sports, con tal xito que slo en su primer ao gener unbeneficio de ocho mil dlares. Ello los anim a dar vida a Nike en 1972.

Bajo la filosofa "si tienes un cuerpo, eres un atleta", Nike comenz a comercializar za-patillas de deporte con una suela de goma rayada con relieve, que proporcionaba mstraccin y comodidad que las de las zapatillas que hasta entonces se comercializaban.

Figura 1. La traccin y la comodidad eran losprincipales valores de Nike en la dcada de 1970

Para promocionar la marca y atraer a nuevos consumidores, la imagen de Nike sevincula en 1978 a la de deportistas de elite, como el jugador de tenis John McEnroe.De esta manera, el patrocinio se configura como una herramienta fundamental parala comunicacin de Nike, mediante la que los consumidores asocian la imagen y lanotoriedad de estos deportistas con la marca de la que reciben apoyo.

Un ao ms tarde, Nike decide ampliar su cartera de productos para vestir de arribaabajo a los deportistas y crear productos adaptados a los requerimientos especficosde cada actividad deportiva.

En 1996, Reebok, que hasta entonces haba sido la empresa lder de equipamientodeportivo, cede este puesto de privilegio a Nike. Por entonces, la marca patrocinaa Michael Jordan, un extraordinario jugador de baloncesto cuyos xitos deportivoscatapultan las ventas de Nike. Adems, los anuncios publicitarios con eslganes como"Just do it" que promueven la prctica del deporte ayudan a que durante los aossiguientes Nike mantenga su liderazgo en el mundo del deporte.

Figura 2


Cabe afirmar que el xito de Nike se debe a la ejecucin de un plan concebido parasatisfacer y fidelizar a los clientes? Qu papel puede desempear la direccin demarketing para conseguir que una empresa alcance una posicin como la que haconseguido Nike?

En este mdulo estudiaremos las funciones de la direccin de marketing enla empresa. Adems, conoceremos las posibles estrategias que pueden desarro-llarse y los principales instrumentos de los que dispone la direccin de marke-ting para alcanzar los objetivos que se han establecido. Tambin veremos quela elaboracin del plan de marketing pasa por una serie de etapas secuencialesque permiten a los responsables de marketing comprender mejor la situacindel mercado y definir las acciones ms convenientes.


Objetivos

En este mdulo, que se centra en la direccin de marketing, el estudiante al-canzar los objetivos siguientes:

1. Analizar las funciones bsicas de la direccin de marketing y su contribu-cin a la estrategia general de la empresa.

2. Saber cmo se desarrolla el proceso de planificacin estratgica del marke-ting y conocer los principales tipos de estrategias al servicio de la empresa.

3. Establecer un primer contacto con los instrumentos bsicos de la direccinde marketing: el producto, el precio, la distribucin y la comunicacin.

4. Profundizar en el anlisis del plan de marketing y conocer el proceso desu elaboracin y sus contenidos.


1. La direccin de marketing en la empresa

Para funcionar, las empresas suelen requerir la intervencin de mltiples reasde valor (produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo,etc.), adems de la de marketing, que comparten una motivacin comn: al-canzar los objetivos generales que se han establecido para la empresa.

El readevalordemarketing, por su parte, centra su actividad en el desarro-llo de las relaciones de intercambio de la empresa con el mercado, por lo quese ocupa de averiguar las necesidades de los consumidores y de desarrollar ysuministrar productos que se adecuen a ellas.

La direccin de marketing se responsabiliza de que los procesos y las activida-des del rea de valor de marketing sean satisfactorios para los consumidoresy contribuyan a alcanzar los objetivos corporativos, para lo que se suele dotarde un conjunto de recursos, humanos y materiales, que constituyen el depar-tamentodemarketing.

Las principales funciones que desempean los responsables de marketing sepueden concretar en las siguientes:

1)Anlisis. Las tareas de direccin de marketing comienzan por identificar yanalizar las necesidades de los consumidores.

2)Planificacin. La direccin de marketing tambin se encarga de definir losobjetivos de marketing y las estrategias y las acciones que se han de llevar acabo para conseguirlos.

3)Organizacin. Los responsables de marketing se ocupan, adems, de orga-nizar los medios humanos y materiales de los que dispone la organizacin pa-ra llevar a cabo las acciones que se han previsto.

4)Ejecucin. Asimismo, la direccin de marketing se responsabiliza de que serealicen las acciones que han sido diseadas para alcanzar los objetivos.

5)Control. Por ltimo, la direccin de marketing comprueba el grado de cum-plimiento de los objetivos previstos y establece acciones correctoras en casode que sea necesario.

Queslaplanificacinestratgicademarketing?


El entorno empresarial es muy dinmico, de manera que las necesidades delos consumidores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas de otrosactores (proveedores, distribuidores, etc.) cambian constantemente.

Con el fin de aprovechar adecuadamente las oportunidades que ofrece el en-torno y, a la vez, de hacer frente a las amenazas que van surgiendo, es precisoque la direccin de marketing desarrolle y mantenga un ajuste adecuado entrelos objetivos y los recursos de la empresa y los cambios que se producen enel entorno.

La comercializacin de uno de los juegos ms populares en los hogares, el Monopoly,se vio amenazada con la irrupcin de los videojuegos que introdujeron empresascomo Sega y Nintendo.

Figura 3

La planificacinestratgica es un proceso de decisin que lleva a cabo la di-reccin y con el que se pretende que la empresa est permanentemente adap-tada al entorno de la manera ms adecuada. Para hacerlo, analiza su situacin,interna y externa, y trata de anticiparse y de responder a los cambios del en-torno, adems de aprovechar al mximo los recursos internos de la empresa.

La planificacin estratgica de marketing es una parte de la planificacin es-tratgica general de la empresa que se ocupa de la definicin y la consecucinde los objetivos de marketing de la organizacin. Suele plasmarse en unosprogramas o planesdemarketing que, habitualmente, son elaborados porel departamento de marketing. Esta rea de la organizacin se suele encargar,adems, de llevarlos a la prctica y de comprobar su cumplimiento.


2. El proceso de planificacin de la estrategiaorientada al mercado

El proceso de planificacin de la estrategia de marketing se desarrolla de acuer-do con unas fases que podemos definir dando respuesta a cuatro preguntas cla-ve: quines somos?, dnde nos encontramos?, a dnde queremos llegar? ycmo lo conseguiremos? La respuesta a la primera de estas preguntas conducea la definicin de la misin o propsito fundamental de la empresa; la segundade ellas lleva a determinar la situacin de la empresa; la respuesta a la terceracuestin permite establecer los objetivos de marketing para la organizacin;mientras que la ltima facilita la definicin de la estrategia de marketing.

Figura 4. El proceso estratgico de marketing.

2.1. Definicin de la misin de la empresa

El punto de partida del proceso de planificacin estratgica lo constituye ladefinicin de la propia organizacin, de la misin que justifica su existenciacomo empresa y que sirve de gua en sus actuaciones.

En el momento de su creacin, las organizaciones nacen con una misin cla-ramente determinada. Esta misin, que debe reflejar su intencin de satisfa-cer las necesidades de los consumidores, puede ser modificada con el paso deltiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y enla misma empresa.

En cualquier caso, esta definicin se entiende como una declaracin de inten-ciones que responde a preguntas como: cul es el negocio al que se dedica?,quines son los clientes?, cul es el valor que esperan recibir estos clientes?,cul debera ser el negocio? Ha de tener en cuenta, adems, los elementossiguientes:

Objetivoscorporativos. Los objetivos o propsitos generales que se reco-gen en la definicin de la misin no suelen medirse o cuantificarse, sinoque se acostumbran a plantear de manera abstracta, para que sirvan degua u orientacin genrica de las actuaciones del personal de la empresa.


Sony constituye un ejemplo de empresa que se ha propuesto como objetivo generalser lder en materia de innovacin tecnolgica, lo que ha conseguido con la introduc-cin de muchas de las innovaciones que han revolucionado el mercado de la electr-nica de consumo durante las ltimas dcadas: en 1979 introdujo el walkman, el CD-ROM en 1984, la cmara de vdeo digital en 1995 y el DVD reproductor en 1997.

Figura 5. Imagen del walkman lanzado por Sonyen 1979.

Valorescorporativos. Los valores de la organizacin establecern las po-lticas de actuacin a las que se deben ajustar todas las actividades que selleven a cabo en su seno. As, una empresa que haya asumido como valorcorporativo la proteccin del medio ambiente deber evitar cualquier ac-tividad que atente contra l.

Figura 6. Pgina web del grupo Aguas de Barcelona, en la que aparecen los compromisos de la entidad conrespecto al medio ambiente.

Definicindelnegocio. La definicin que se formule del negocio debesubrayar las necesidades de los clientes a los que la empresa quiere satis-facer con su oferta, en lugar de centrarse en el producto y considerar ni-camente sus caractersticas concretas. Y es que con este segundo enfoque,que T. Levitt (1966) denomin miopadelmarketing, se corre el riesgo de

Lectura complementaria

Podis consultar la lectu-ra complementaria sobre lamiopa del marketing en elmdulo 1.


que la empresa dedique toda su atencin a los productos y a las tecnologasque les dan soporte y olvide la evolucin de las necesidades y los deseos delos consumidores, lo que llevara, con el paso del tiempo, a que el mercadoconsiderase dichos productos poco adecuados para sus preferencias y losacabase sustituyendo por productos de la competencia.

2.2. Anlisis de la situacin

Una vez definida la misin de la empresa, se procede a analizar su entorno ysu situacin interna.

En el anlisis del entorno se consideran los factores externos y no con-trolables por parte de la compaa que pueden influir en la marcha desus actividades. Estos elementos se suelen clasificar en dos grupos: losfactores del macroentorno y los que corresponden al microentorno.

Los factores del macroentorno afectan de una manera ms general a la socie-dad en la que acta la empresa (seran, por ejemplo, las tendencias demogr-ficas de la poblacin, la legislacin vigente, la situacin de la economa, etc.).

Los factores que corresponden al microentorno, en cambio, inciden de mo-do ms directo en la relacin de intercambio entre la empresa y sus clientes(seran, por ejemplo, los proveedores, la competencia, los intermediarios y lospropios clientes de la empresa).

El anlisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Lasoportunidades son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovecha-dos por la empresa, le permitirn desarrollar una actividad con una ventajacompetitiva, o bien le reportarn una mejora de la cifra de negocio o de surentabilidad.

Son fuente de oportunidades, entre otras, el crecimiento del tamao del mer-cado y la existencia de un segmento de la poblacin con una necesidad quean no ha sido satisfecha adecuadamente por las empresas del sector, lo quesucede como consecuencia, por ejemplo, del envejecimiento progresivo de lapoblacin en los pases desarrollados, que provoca una mayor demanda deservicios vinculados a la atencin de las personas mayores, de modo que serequieren ms plazas en residencias geritricas, sistemas de asistencia en elhogar, viviendas adaptadas a las limitaciones de movilidad de algunas perso-nas, etc.

Por ejemplo, el sitio web de todoancianos est dedicado especficamente a la terceraedad. Entre sus contenidos destaca informacin sobre salud, ayudas econmicas ynoticias que afectan al colectivo. Tambin dispone de un espacio en el que se anun-


cian productos de segunda mano y una tienda con productos especficos para laspersonas mayores.

Figura 7. Todoancianos.com se dirige a satisfacer las necesidades de las personas mayores.

Las amenazas, por su parte, son aspectos del entorno que pueden afectar ne-gativamente a los resultados de la compaa si sta no lleva a cabo accionesde marketing que lo impidan. Pueden constituir amenazas la aparicin de unnuevo competidor, el descubrimiento de productos sustitutivos, un cambio enla legislacin o el comienzo de una guerra.

Para Iberia, el tren de alta velocidad que une Madrid y Barcelona constituye unapoderosa amenaza. Y es que el puente areo Madrid-Barcelona ha sido la lnea regularms rentable de esta compaa de aviacin. Aunque la duracin del viaje en tren essuperior, este medio de locomocin presenta una serie de ventajas que lo conviertenen una autntica alternativa para los viajes de ocio e incluso para los de negocio:el tren de alta velocidad traslada a los pasajeros del centro de una ciudad al de laotra y les ofrece mayor comodidad durante el trayecto, al permitirles trabajar con elordenador porttil y utilizar el telfono mvil.

Figura 8


La determinacin de las oportunidades y las amenazas que presenta el entornose debe complementar con el anlisisinterno de la compaa, mediante el quese valoran las capacidades y los recursos con los que se cuenta para aprovecharlas oportunidades y afrontar las amenazas.

En el anlisis interno se tienen en cuenta la evaluacin de los recursos ylas capacidades internas en materia de produccin, financiacin, mar-keting y estructura organizativa.

El anlisis sirve para identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles de laempresa. Por una parte, los puntosfuertes de la empresa sern aquellos as-pectos o actividades en los que se muestra ms capacitada para la consecucinde ventajas competitivas (como la posesin de una patente o la disponibilidadde recursos econmicos suficientes para iniciar un proceso de expansin).

Por otra parte, los puntosdbiles limitan o reducen la capacidad de desarrollode la empresa y pueden afectar negativamente a la consecucin de los objeti-vos (como disponer de un equipamiento antiguo o carecer de una plantillade directivos capacitados en el uso de las tecnologas de la informacin y lacomunicacin).

Nos serviremos de la empresa Telefnica a modo de ejemplo. Su principal punto fuer-te lo constituye su alta cuota de participacin en el mercado espaol de las comuni-caciones telefnicas, fruto, en gran medida, de haber disfrutado de una situacin demonopolio hasta el ao 1998, en el que se inici el proceso de liberalizacin de lastelecomunicaciones. Otro punto fuerte es el hecho de que dispone de una ampliaestructura de equipos humanos y tcnicos que cubre todo el territorio espaol. Noobstante, esta misma estructura tambin puede considerarse un punto dbil, dadoque sus dimensiones la hacen poco flexible y pueden impedirle reaccionar con rapi-dez a los cambios que se producen en el entorno.

Una prctica habitual en los anlisis de marketing es la plasmacin conjuntadel anlisis del entorno y de la situacin interna en una matriz llamada DA-FO(debilidades,amenazas,fortalezasyoportunidades), que ofrece un re-sumen de los aspectos externos e internos ms relevantes para la organizacin.


Figura 9. Anlisis DAFO.

2.3. Establecimiento de los objetivos de marketing

Una vez realizado el anlisis del estado de la situacin, el siguiente paso es lafijacin de los objetivos de marketing, que deben estar estrechamente vincu-lados a los que se han definido en el plan estratgico corporativo.

En la definicin de los objetivos se debern tener presentes una serie de consi-deraciones que facilitarn el establecimiento de las estrategias ms adecuadas.Por una parte, es preciso que estos objetivos sean realistas y alcanzables, por loque habrn de adaptarse a las capacidades y a los recursos de la empresa; porotra, se requiere que en la medida de lo posible sean cuantificables y se refierana perodos de tiempo concretos, por cuanto de este modo se facilita su difusiny comprensin entre todas las personas implicadas en su consecucin.

2.4. Definicin de la estrategia de marketing

Tras determinar los objetivos se define la estrategiademarketing, que esta-blece el modo como se pretenden alcanzar dichos objetivos. Dado que sonvariadas las estrategias de marketing que puede aplicar una compaa, resultade utilidad estudiarlas en funcin de tres criterios distintos: la ventaja compe-titiva que persiguen, el modo en que contribuyen al crecimiento de la organi-zacin y la posicin relativa que defienden con respecto a la competencia.

2.4.1. Estrategias de desarrollo

Entendemos que una empresa cuenta con una ventajacompetitiva cuandosus productos o sus marcas presentan unas caractersticas que le confieren unaposicin privilegiada con respecto a los competidores (Porter, 1980).


Las ventajas competitivas pueden ser de muchos tipos, pero podemos agrupar-las en dos: las ventajasinternas y las ventajasexternas. Las ventajas internasse originan en los procesos de compra y aprovisionamiento, de fabricacin,de gestin o de distribucin del producto, y permiten que ste tenga un costeunitario inferior al de los competidores ms directos.

Las ventajas competitivas externas se producen a raz de la existencia de unacalidad propia del producto, que lo distingue de la competencia y que el con-sumidor es capaz de identificar y valorar como una ventaja.

La posesin de una ventaja competitiva interna permite a la empresa situarel precio del producto por debajo de los de la competencia, lo que se conocecomo estrategiadeliderazgoencostes. A veces el ahorro conseguido se tras-lada al producto, por lo que la ventaja percibida por el consumidor consisteen un nivel de precio inferior, si bien en ocasiones se invierte en otro tipo deactividades.

La aplicacin de esta estrategia acarrea un riesgo, y es que la empresa que actaen funcin de precios de venta bajos atrae a consumidores que se mueven porel precio y que, por lo tanto, son muy sensibles a las variaciones en ste. Deeste modo, si un competidor consigue reducir los costes y ofrecer el mismoproducto a precios inferiores, lograr atraer a estos consumidores.

Empresas que buscan el liderazgo en costes son, por ejemplo, las compaas areas debajo coste, que centran su estrategia en ofrecer precios bajos reduciendo sus costes almximo, pero garantizando la puntualidad y la seguridad en los desplazamientos; acambio, el nivel de servicio al cliente es menor que el que proporcionan otras com-paas.

Figura 10. La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo encostes.

Las ventajas competitivas externas permiten a la empresa practicar una estra-tegiadediferenciacin, la cual implica el desarrollo de un bien o un servicioque, por sus especiales caractersticas, es percibido por los consumidores comonico, especial o superior. Esta diferenciacin del producto provoca que losconsumidores estn dispuestos a pagar por l un precio mayor, puesto que lesofrece un valor superior a los de la competencia.


Por ejemplo, Caterpillar es la primera empresa mundial en produccin de maquinariadestinada a una gran variedad de actividades, desde la construccin hasta la industriamilitar y el sector agrcola. La empresa ha conseguido el liderazgo mundial ofrecien-do un producto de alta calidad y un sistema logstico muy eficaz de reparto de ma-quinaria y piezas. Los propietarios de una mquina Caterpillar saben que si necesitanuna pieza o tienen una avera recibirn estos servicios en veinticuatro horas.

Figura 11. Caterpillar, lder mundial en maquinaria industrial, centrasu estrategia de diferenciacin en la calidad del servicio.

Existe una tercera estrategia bsica de desarrollo, la estrategiadeespecializa-cin, que puede darse a partir de una ventaja competitiva en costes, mediantela diferenciacin o por una combinacin de ambas opciones.

Esta estrategia se centra en satisfacer las necesidades de un segmento concretodel mercado con la intencin de conseguir en l una cuota de participacinmuy elevada, fruto de una mejor adaptacin a sus necesidades.

Es conveniente que la adopcin de esta estrategia vaya precedida por un estu-dio exhaustivo que permita averiguar si la comercializacin del producto en-tre el colectivo, a pesar de ser ste reducido, puede generar rentabilidad parala empresa.

La marca de relojes de pulsera Rolex se ha especializado en un colectivo de pobla-cin con un elevado nivel adquisitivo. Aunque el mercado objetivo es reducido, elalto precio de sus productos le proporciona un amplio margen de beneficio, lo quegarantiza su rentabilidad.

Figura 12


Consultad el caso "MRW, la gestin de Francisco Martn".

2.4.2. Estrategias de crecimiento

Las estrategias de crecimiento pretenden contribuir a la expansin de la em-presa. De acuerdo con Ansoff (1976), que las clasific por medio de la matriz decrecimiento de productos y mercados, se pueden agrupar segn los productosen los que se basan (que pueden ser los actuales u otros nuevos) y los mercadosa los que se dirigen (y que tambin pueden ser los actuales u otros nuevos).

Figura 13. Matriz de crecimiento de productos y mercados.

La estrategiadepenetracin de mercado pretende incrementar las ventas deun producto ya existente dentro del mercado en el que compite. Si las empresasfabricantes de horchata decidieran aplicar esta estrategia, podran intentar quesus clientes se acostumbraran a tomar horchata fuera del perodo estival, quees cuando se consume habitualmente.

La estrategiadedesarrollodemercado, por su parte, consiste en alcanzarnuevos mercados para los productos actuales. Una marca local de agua mine-ral, por ejemplo, podra tratar de utilizar canales de distribucin que no co-mercializaran su producto (mquinas de bebidas, restauracin, etc.) para llegara segmentos de la poblacin que hasta entonces no lo hubieran consumido.Otra opcin es acceder a mercados situados en reas geogrficas en las quehasta el momento la empresa no ha estado presente.

Por ejemplo, Nutrexpa ha optado por una estrategia de desarrollo de mercado al in-troducir los productos Cola Cao y Nocilla en el mercado chino.

Figura 14


La estrategiadedesarrollodeproducto consiste en incorporar nuevas carac-tersticas a ste mediante su reformulacin o en crear nuevos productos quevayan dirigidos al mismo mercado.

Como ejemplo de esta estrategia, tenemos a Bimbo, que lleva a cabo una estrategiade desarrollo de producto al introducir un nuevo pan de molde, sin corteza, queincorpora fibra y germen de trigo.

Vdeo 1

La estrategiadediversificacin se basa en lanzar nuevos productos que vandirigidos a nuevos mercados, por lo que es utilizada por empresas que deseanexpandirse por medio de actividades que estn fuera de su negocio habitual.

A su vez, podemos distinguir dos modos de crecimiento diversificado: concn-trico y puro. En las estrategias de diversificacin concntricas el nuevo nego-cio guarda alguna relacin con el negocio habitual, de manera que puedenaprovecharse sinergias de marketing, de produccin o tecnolgicas.

Las entidades financieras ofrecen seguros a sus clientes, muchas veces mediante em-presas aseguradoras creadas con esta finalidad.


Figura 15. Caixa Catalunya ofrece productos de seguros mediante sus empresas Ascat Vida y Ascat Corredura.

En cambio, con las estrategias de diversificacin puras el nuevo negocio notiene nada que ver con el original.

La firma Yamaha, que cuenta con negocios tan diferentes como el de productos infor-mticos, el de instrumentos musicales y el de motocicletas, sera un ejemplo de ello.

Figura 16

Por otra parte, las estrategias de crecimiento tambin pueden clasificarse de-pendiendo de si la empresa trata de expandirse con sus propios medios o re-curriendo a procesos de integracin con otras compaas. En caso de que optepor la absorcin o la fusin con otras organizaciones, podemos distinguir dostipos de integracin: la horizontal y la vertical.

La integracinhorizontal se produce con la absorcin o la fusin con algunafirma de la competencia. En cambio, la integracinvertical es aquella quetiene lugar cuando la empresa adquiere o se fusiona con firmas no competi-doras, situadas en un nivel diferente del proceso de elaboracin y de distribu-cin del producto.


Cuando las empresas que se integran desempean actividades iniciales de lacadena de valor, previas a las que habitualmente desarrolla la empresa, noshallamos ante una integracinhaciaelorigenohaciaatrs, mientras quesi las empresas que se integran desarrollan actividades posteriores dentro de lacadena de valor, se produce una integracinhaciaeldestinoohaciadelante.Si, por ejemplo, una compaa fabricante de pantalones tejanos absorbiera aun fabricante de telas llevara a cabo una integracin vertical hacia atrs, perosi adquiriera una cadena de tiendas que vendiera su ropa a los consumidoresfinales estara poniendo en prctica una integracin vertical hacia delante.

Por ejemplo, la fusin de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria,que dio lugar al BBVA, fue un caso de integracin horizontal.

Figura 17

2.4.3. Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas definen la opcin estratgica de la empresa a par-tir de la posicin relativa que ocupa con respecto a las entidades competido-ras que actan en su mercado. Kotler y Keller (2005) las clasifican en cuatrotipologas: la estrategia de lder, la estrategia retadora, la estrategia de seguidory la estrategia de nicho.

La estrategiadelder es la que ejerce la empresa que ocupa una posicin do-minante en el mercado y que es reconocida como tal por sus competidores.Microsoft en software, Coca-Cola en refrescos, El Corte Ingls en grandes al-macenes o Amazon en libros para usuarios de Internet son ejemplos de em-presas lderes en sus negocios respectivos y que, como tales, se han convertidoen referentes para el resto de los participantes.

Este tipo de empresas tienen a su alcance tres alternativas estratgicas con lasque mantener o mejorar su posicin: ampliar la demanda global del mercado,defender su cuota de mercado o tratar de expandirla.

La estrategia que promueve el desarrollodelademandaglobaldelmercado,si bien resulta ventajosa para todas las empresas que compiten en l, beneficiaprincipalmente a la empresa lder, que es la que goza, precisamente, de unamayor cuota de mercado.


Bajo la segunda opcin, consistente en la defensadelacuotademercado, ellder se concentra en proteger su cuota de mercado del ataque de las empresasde la competencia. Para ello, invierte en innovacin, trata de reducir los costesde produccin y de distribucin, realiza campaas de comunicacin, etc.

La expansindelacuotademercado tambin puede ser una opcin para lasempresas lderes, especialmente si se considera que una cuota de mercado mselevada puede suponer una mejora en la rentabilidad. A pesar de esta ventaja,hay que tener en cuenta algunos factores de riesgo (Kotler y Keller, 2005):

Es posible que el coste de aumentar la cuota de mercado resulte excesiva-mente elevado. De hecho, cuanto ms alta es la cuota de mercado de laempresa, ms difcil suele ser aumentarla.

El lder puede llegar a incurrir en situaciones de dominio monopolstico deun mercado o a ser percibido por los consumidores como un monopolio.

Scalextric, la tradicional marca de circuitos de coches de juguete, de gran xito entrelos nios, identific un nuevo tipo de usuarios: los adultos que durante su infanciahaban jugado con el Scalextric, lo que le permiti ampliar su mercado de referencia.Adems, la empresa dio a conocer nuevos usos del producto, creando piezas en edi-ciones limitadas y convirtindolas en objeto de coleccionismo. De esta manera, eljuguete para nios ha pasado a convertirse en un juguete tambin para adultos y enuna pieza de coleccionismo.

Figura 18

El resto de las empresas que participan en el mercado pueden adoptar estra-tegias retadoras, estrategias seguidoras o estrategias de especializacin en unnicho.

Las empresas que siguen una estrategiaretadora no tienen por qu dirigirsenecesariamente contra la empresa lder, sino que pueden tratar de incremen-tar su cuota de mercado luchando contra competidores de su tamao o contraempresas menores. En cualquier caso, deben valorar previamente la capacidadde reaccin de la empresa que saldr perjudicada por sus actuaciones e intentarllevar a cabo iniciativas contra las cuales el competidor sea incapaz de reaccio-nar, bien por falta de recursos o bien porque tiene otros objetivos prioritarios.


Por otra parte, el ataque al lder del mercado se puede realizar mediante unataquefrontal o por medio de ataqueslaterales. El ataque frontal es un ata-que directo, que requiere recursos elevados y se plantea con la pretensin dedesbancar en poco tiempo al lder de su posicin.

Un ejemplo de ataque frontal es el que se produce en el mercado de los refrescos,en el que la marca Pepsi a menudo acta como retadora de la lder, Coca-Cola, y laataca frontalmente. En Estados Unidos, donde, a diferencia de los pases de la UninEuropea, la legislacin es ms permisiva en materia de publicidad comparativa, hasido posible difundir anuncios en los que el producto del lder es atacado de unamanera rotunda.

Vdeo 2. Posiblemente las campaas de Pepsi contra Coca-Cola en Estados Unidos son elejemplo ms evidente de ataque frontal en el mundo empresarial.Traduccin del texto del vdeo:"Camarero: Qu os pongo, amigos?Abuelo: Una pizza de peperoni grande.Nia: Y una Pepsi, por favor.Camarero: Pepsi. Como no, ricitos? Aqu tienes, cielo.Nia: Gracias.Oye! Ven aqu! Quiero que prestes mucha atencin a lo que te voy a decir. Los dossabemos que he pedido una Pepsi Cola. Y ahora me has insultado a m y a toda mifamilia ofrecindome esto, sea lo que sea esto. Pero como soy una persona civilizada,quiero darte la oportunidad de arreglarlo. Capice?Camarero: S. Aqu tienes!Nia: Gracias... Aaaah! Gratsi!"

El ataque lateral pretende sacar provecho de algn punto dbil del lder, sobreel que resulta ms fcil erosionar su posicin dominante: una zona geogrficadonde tiene escasa implantacin, un segmento de mercado al que no tratacorrectamente, etc. A diferencia del ataque frontal, necesita un volumen derecursos menor, aunque, en contrapartida, conlleva un proceso de enfrenta-miento ms lento.

La alternativa al enfrentamiento con el lder es la estrategiadeseguidor, quebusca la coexistencia pacfica con el lder, hasta llegar a alinearse con ste.Aunque a veces pueda parecer lo contrario, la empresa seguidora cuenta conestrategias propias. De hecho, puede pretender ampliar su cuota de mercadoinvirtiendo de manera selectiva en investigacin y desarrollo, ofreciendo pro-ductos de mejor calidad que los del lder, etc.

Son ejemplos de empresas seguidoras que han llevado a cabo estrategias de creci-miento centradas en la adaptacin y la mejora de los productos de la empresa lder,compaas japonesas de automviles como Toyota y Mitsubishi, que han consegui-


do penetrar con fuerza incluso en el mercado norteamericano, donde han instaladofbricas propias y hacen sombra a las mticas General Motors y Ford.

Figura 19. Publicidad de Toyota para el pbliconorteamericano.

La estrategiadelespecialistaennichos puede considerarse como un casoparticular de la estrategia de seguidor. Para evitar el enfrentamiento directocon el lder del mercado, la empresa selecciona segmentos reducidos (nichos)por los que el lder se ha interesado escasamente. Gracias al conocimiento pro-fundo del cliente y a la adaptacin especfica del producto a sus necesidades,la empresa suele conseguir una cuota de mercado elevada en el segmento enel que se ha especializado.

Pero como la especializacin en un nico nicho puede suponer riesgos, al de-pender de una sola fuente de recursos, algunas empresas optan por especiali-zarse en varios nichos simultneamente. Para ello es frecuente que cuentencon varias marcas, especialmente orientadas a cada uno de los nichos en losque est presente.


3. Los instrumentos del marketing: el marketing mix

La finalidad fundamental de la estrategia de una organizacin es conseguir losobjetivos fijados en su plan estratgico. En trminos de marketing, las orga-nizaciones disean un conjunto de estrategias que les permitirn desarrollary conseguir ventajas competitivas sostenibles con respecto a la competencia.Para explotar y desarrollar estas ventajas competitivas, el marketing se apoyaen uno de sus instrumentos por excelencia, el marketingmix.

El marketing mix es el conjunto de herramientas controlables e interre-lacionadas de que disponen los responsables de marketing para satisfa-cer las necesidades del mercado y, a la vez, conseguir los objetivos dela organizacin.

Este concepto, que fue introducido por Neil Borden en la dcada de 1950, en-globaba inicialmente una lista de doce variables que los responsables de mar-keting deban tener en cuenta. La intencin de Borden era ofrecer una listaabierta de ingredientes de marketing que, pese a no ser aplicable a todas las si-tuaciones de mercado, sirviera de gua para tomar decisiones. Una dcada mstarde, se acept, acadmica y profesionalmente, la reduccin del nmero devariables propuesta por E. Jerome McCarthy (1964), quien las redujo a cuatro(precio, producto, distribucin y promocin).

As, se empieza a hablar de las 4P(price,product,placeypromotion) comolas variables fundamentales del marketing mix de toda organizacin. Ms ade-lante, el concepto de promocin es ampliado por el de comunicacin, aunquese mantiene la denominacin de las 4P para designar a las cuatro variables delmix de marketing.

A pesar de la importancia que se ha atribuido a las 4P, debemos recordar que losresponsables de marketing no slo prevn estos componentes en las estrategiasque disean, ya que tambin deben tener en cuenta otros elementos, como elcapital humano, la informacin disponible, consideraciones ticas, etc. Estareflexin ha llevado a que en los ltimos aos se expresen opiniones (comola de Hyman, 2004) que consideran incompletas las 4P. No obstante, puedenconstituir un punto de partida vlido si se las concibe como una combinacinde instrumentos con los que se crea, se comunica y se entrega valor al cliente.


3.1. El producto

El producto es el instrumento de marketing del que dispone la empresa parasatisfacer las necesidades del consumidor. De ah que no se deba considerarel producto a partir de sus caractersticas fsicas o formales nicamente, sinoteniendo en cuenta todos los beneficios que se derivan de su utilizacin. Porejemplo, no se compran juguetes slo por su aspecto o forma fsica, sino por-que se pasa un buen rato con ellos, porque son educativos, porque son entre-tenidos, etc.

El diseo de las estrategias de producto es una de las decisiones ms impor-tantes de los responsables de marketing por diferentes razones:

Siunproductonoexiste,nopuedeservalorado,distribuidonicomu-nicado. Sin el producto no tiene sentido utilizar el resto de los instrumen-tos del marketing mix.

Elproductofundamentalarelacindeintercambio. El consumidor sa-tisface sus necesidades gracias al producto y, a cambio, la empresa obtieneun beneficio.

Laestrategiadeproductoesunadecisinalargoplazo. La formulacinde estrategias de producto no puede ser modificada de una manera fcil nirpida por los elevados costes que implica cambiar o mejorar un producto(envase, diseo, calidad, etc.) y porque una modificacin puede suponeruna variacin no deseada de las percepciones del consumidor acerca de laimagen de la marca o de la empresa.

Adems, el diseo de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio deotros elementos fundamentales para la comercializacin. As, se deben tomardecisiones relativas a la cartera de productos, a la diferenciacin de productos,a la marca y a la presentacin.

3.2. El precio

El precio es el nico elemento del marketing mix que aporta ingresos ala empresa. No slo consiste en la cantidad de dinero que el consumidorpaga para obtener el producto, sino que tambin engloba todos los es-fuerzos que le supone adquirirlo, como los costes de buscar y compararinformacin sobre productos alternativos, el tiempo y las molestias queimplica desplazarse hasta el establecimiento donde hace la compra, etc.


Constituye, adems, uno de los instrumentos del marketing mix que se fija acorto plazo. Y es que la empresa puede adaptarlo rpidamente segn la pocadel ao, en funcin de las promociones de la competencia, de los cambios enlos costes de adquisicin de las materias primas que se utilizan en la fabrica-cin, etc.

Por ejemplo, en pocas de rebajas se aplican importantes descuentos, especialmenteen las prendas de vestir.

Figura 20

La fijacin del precio no es fcil. Un precio alto proporciona un margen ele-vado para la empresa pero puede desanimar a los consumidores que, aunquedesean comprar el producto, acaban adquiriendo uno ms barato de la com-petencia. En cambio, un precio demasiado bajo puede facilitar la compra delproducto por un amplio colectivo, pero quiz se pierde la oportunidad de in-gresar un margen significativo en la venta de cada unidad.

Figura 21. La importancia de fijar un precio ptimo.Fuente: Bearden et al. (2006).


3.3. La distribucin

La distribucin engloba todas las actividades que posibilitan el flujo deproductos desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumi-dor final. Los canales de distribucin, de los que pueden formar partevarias organizaciones externas a la empresa, intervienen en este procesoal encargarse de poner los bienes y los servicios a disposicin del con-sumidor en el lugar y en el momento que ms le convienen.

Las decisiones acerca de los canales de distribucin son complejas y difcilesde modificar, dado que suelen involucrar a terceras partes, como mayoristasy minoristas, que desarrollan un papel importante en la comercializacin delproducto. Por este motivo, se suele considerar que son decisiones a largo plazo.

Por ejemplo, algunos fabricantes de perfumera y cosmticos obtienen una parte muyimportante de su volumen de negocio con la venta de sus productos en los estable-cimientos de El Corte Ingls. Un cambio en el canal que suponga la sustitucin deeste intermediario es una decisin de gran importancia que requiere un amplio plazode tiempo para llevarse a cabo.

Figura 22. El Corte Ingls concentra en sus centros una gran parte delmercado de perfumera y cosmticos en Espaa.

3.4. La comunicacin

La comunicacin de marketing engloba las actividades mediante lascuales la empresa informa de que el producto existe, as como de suscaractersticas y de los beneficios que se derivan de su consumo, persua-de a los consumidores para que lleven a cabo la accin de comprarlo yfacilita el recuerdo del producto y una imagen favorable de la organiza-cin. Estos objetivos se consideran intermedios en la consecucin de unobjetivo final: influir en las actitudes y los comportamientos de comprarespecto al producto de la empresa.


Cuando se trata de nuevos productos que se introducen por primera vez enel mercado, la comunicacin de tipo informativo es la encargada de darlosa conocer y de destacar las ventajas que reporta su uso, con el fin de ganarnotoriedad para la marca.

Vdeo 3. Anuncio de un nuevo producto, en estecaso, del "piunch".

Sin embargo, las comunicaciones tambin pueden centrarse en persuadir alconsumidor para que compre lo que la empresa le ofrece. En caso de que setrate de una iniciativa de marketing no empresarial, la comunicacin tambinpuede servir para persuadir a la audiencia para que adopte una idea o lleve acabo una accin determinada.

Vdeo 4. En este caso, el Instituto de Apoio Criana pretende persuadir a la audiencia para que denuncie losabusos a menores.Traduccin del texto del vdeo:"Hola Mam. Soy yo, Ana.Ho-la...Encantada de conocerte.Qu tal ests, Mam?Bien... una ta ma vino a visitarme.Hoy. Le ped que me escondiera debajo de la cama.Debajo de la cama?S...Mi padre debe de estar a punto de llegar.UN NIO QUE SUFRE ABUSOS NUNCA OLVIDA.HABLA POR ELLOS. LLAMA AL 800 202 651"

Finalmente, los productos ya consolidados requieren comunicaciones que re-cuerden a los consumidores su existencia y que refuercen el convencimientode la buena eleccin que stos han hecho.

Es el caso de El Almendro, una marca de turrones consolidada en el mercado espaolque necesita hacer anuncios recordatorios en Navidad. Lo demuestra el hecho de quela cancin y el eslogan que utiliza en sus anuncios, "Vuelve a casa por Navidad", sonreconocidos por la mayora de los consumidores.


Vdeo 5

Como instrumento de marketing, la comunicacin acta a corto plazo, yaque resulta relativamente rpido tomar decisiones en la materia y llevarlas ala prctica. A su vez, los responsables de marketing tienen a su disposicindiferentes herramientas de comunicacin: la venta personal, la publicidad, lapromocin de ventas, las relaciones pblicas, el patrocinio y los instrumentospara el marketing directo. Todas ellas, convenientemente combinadas, cons-tituyen el mixdecomunicacin.

Consultad el caso prctico "Imaginarium: un mundo para los pequeos".


4. El plan de marketing

4.1. Qu es el plan de marketing?

El plan de marketing es el documento escrito que relaciona los objeti-vos, las estrategias y los planes de accin con las variables del marke-ting mix de la empresa. En l se recoge la manera que ha elegido la or-ganizacin para llevar a cabo las actividades de marketing, buscando elequilibrio entre la satisfaccin de las necesidades del consumidor y laobtencin de beneficios empresariales.

Los planes de marketing difieren de una empresa a otra, ya que no todas co-mercializan el mismo tipo de producto ni persiguen los mismos objetivos. Ade-ms, es habitual que una misma compaa desarrolle planes de marketing es-pecficos para cada marca o para cada lnea de productos. En cualquier caso,sin embargo, la formulacin, la ejecucin y el control del plan son responsa-bilidad del departamento de marketing, que deber asegurarse de que renelos requisitos siguientes:

Ser consistente con la misin y la estrategia de la compaa, as como con-tribuir a la consecucin de sus objetivos generales.

Estar coordinado con las acciones que se desarrollan desde las diferentesreas de valor del negocio (finanzas, produccin, investigacin y desarro-llo, etc.), para contribuir al desarrollo de actuaciones globales e integradasen el seno de la empresa.

Tener en cuenta las oportunidades y las amenazas del entorno empresarial,as como las debilidades y las fortalezas de la empresa.

Disponer de informacin suficiente para detectar las necesidades de losconsumidores y llevar a cabo, de una manera efectiva y eficiente, la rela-cin de intercambio.

Tener en cuenta las actuaciones de los competidores, que tambin preten-den satisfacer la demanda.

Para un determinado horizonte temporal, informar y asignar responsabi-lidades a los equipos de personas que desarrollarn y pondrn en prcticael plan.


Proporcionar una planificacin no excesivamente rgida, que facilite unmargen de actuacin ante los cambios inesperados.

Incorporar mecanismos que faciliten el seguimiento y el control de lasacciones que se llevarn a cabo.

4.2. Los contenidos del plan de marketing

No todas las organizaciones tienen en cuenta exactamente los mismos aspec-tos en la elaboracin de sus planes de marketing. No obstante, en lneas gene-rales, suelen recoger los apartados siguientes:

resumen ejecutivo, anlisis de la situacin, diagnosis de la situacin, objetivos de marketing, estrategia de marketing, programa de acciones, beneficios y prdidas esperados, control.

4.2.1. Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo presenta una visin general y resumida de los contenidosdel plan de marketing y, especialmente, de los objetivos y las informacionesrelevantes que se refieren a cmo se prev alcanzarlos. Tambin expresa clara-mente la contribucin de los objetivos de marketing a la misin, los objetivosy la estrategia general de la organizacin.

"La nuestra es una pequea empresa dedicada a satisfacer las necesidades de los con-sumidores en materia de vestimenta, a quienes proporcionamos prendas de punto dediseo y calidad, y que para el ao que viene se ha propuesto aumentar las ventas enun 15%. Para alcanzar este objetivo, y por primera vez, se propone lanzar una campa-a publicitaria, con un presupuesto de cincuenta mil euros, que nos permitir darnosa conocer [...]. La inversin reciente de ciento cincuenta mil euros para ampliar laplanta productiva situada en Marruecos y aumentar la plantilla en diez trabajadorespermitir dar servicio al aumento de la demanda...".

4.2.2. Anlisis de la situacin

El anlisis de la situacin de la empresa proporciona informacin de gran uti-lidad, puesto que permite conocer no slo la situacin interna en la que seencuentran la organizacin y los productos, sino tambin el modo como laempresa se puede ver afectada por su entorno.


Anlisis externo

El estudio del entorno, que incluye el estudio del mercado y el anlisis delmicroentorno y el macroentorno empresarial, es fundamental para entendercmo repercutirn los cambios externos sobre el negocio y reducir as el riesgoen la toma de decisiones.

Situacindelmercado. La empresa debe estudiar las necesidades, los de-seos y la capacidad de compra de los consumidores, actuales y potenciales,que constituyen su mercado. Tambin debe analizar la dimensin real ypotencial del mercado, su evolucin, los segmentos que lo configuran, elcomportamiento de compra de los consumidores, etc.

"El consumo de bebidas refrescantes no ha dejado de aumentar en los ltimos tresaos. Este crecimiento ha sido de un 1,7% en el ltimo ao, y se ha situado en 0,5litros por da como media por consumidor. Pero mientras que los nios y los jvenesmenores de edad consumen cada vez ms este tipo de bebidas (un 2% ms que elao anterior, lo que sita el consumo medio diario en 0,6 litros), los adultos handisminuido su consumo en un 0,8%."

Anlisisdelmicroentorno. El anlisis del microentorno tiene en cuentalas fuerzas externas y no controlables por la empresa que influyen de unamanera directa en su relacin con el mercado, como los competidores, losdistribuidores, los proveedores y otros participantes que tambin puedenafectar a la relacin de intercambio (asociaciones de consumidores, insti-tuciones pblicas que promueven la actividad comercial, etc.).El estudio de la competencia constituye un captulo especialmente impor-tante en este anlisis, lo que supone identificar tanto a los competidoresactuales como a los potenciales y evaluar la posicin competitiva de todosellos a partir de su dimensin, de su cuota de mercado, de sus objetivos,de los atributos de su producto, as como de sus estrategias de marketing,entre otros aspectos.

Anlisisdelmacroentorno. En el estudio del macroentorno se conside-ran los factores de tipo econmico, social, poltico, cultural, demogrfico,tecnolgico o legal que influyen o influirn, aunque seguramente de unamanera ms indirecta que los elementos del microentorno, sobre los pro-ductos, las marcas o los negocios a los que se refiere el plan de marketing.

Anlisis interno

El anlisis interno recoge diferentes aspectos relacionados con la situacin dela propia compaa y de sus productos:

Anlisisdelacompaa. Esta seccin aborda el estudio de los recursos ylas capacidades generales de la empresa, para lo que se tienen en cuenta


los objetivos globales y de marketing, as como las principales actuacionesque se han realizado en los ltimos aos.

Situacindelproducto. Aqu se reflejan datos sobre la cifra de ventas, lacuota de mercado, los precios, los mrgenes de contribucin y los benefi-cios que ha generado durante los ltimos aos cada producto de la marcao de la lnea a la que se refiere el plan de marketing.

4.2.3. Diagnosis de la situacin

El anlisis de la situacin debe permitir identificar las principales amenazasy oportunidades que plantea el entorno en la comercializacin del producto,as como los puntos fuertes y los puntos dbiles que tienen que ver con losrecursos y las capacidades internas de la compaa. Tambin es aconsejableordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades deacuerdo con su grado de importancia.

El anlisis DAFO que podra efectuar la direccin de marketing de una empresa denueva creacin que se estuviera planteando la posibilidad de comercializar un veh-culo elctrico de altas prestaciones habra podido dar lugar a los resultados siguientes:

Figura 23

El diagnstico de la situacin proporcionado por el anlisis DAFO constituyeun punto de partida para decidir las principales cuestiones que se habrn detratar en el plan de marketing y definir los objetivos, las estrategias y las ac-ciones que se debern llevar a cabo.


La empresa del ejemplo anterior podra considerar los siguientes puntos clave: debeentrar en el negocio del transporte con un vehculo elctrico?, puede competir efi-cazmente con los vehculos para el transporte privado y con el transporte pblico?

Y en caso de que decida entrar en el negocio, cmo debe distribuir el producto?, hade invertir en investigacin y desarrollo?, qu imagen de marca se debera transmitiral mercado?, cmo se debe dar a conocer el producto?

4.2.4. Objetivos de marketing

Este apartado recoge los objetivos especficos que se quieren obtener con lacomercializacin del producto o la lnea de productos que se considera en elplan de marketing. Suelen expresarse en trminos de volumen de ventas, decuota de mercado o de beneficios a conseguir durante el perodo al que hacereferencia el plan. Adems, es preciso que estos objetivos estn en consonanciacon los objetivos globales de marketing y con los objetivos generales de laempresa.

4.2.5. Estrategia de marketing

La estrategia de marketing para el producto rene las directrices de marketingque se debern seguir para conseguir los objetivos.

Por una parte, se concretar a qu pblicoobjetivo se dirige el producto y sedefinirn los diferentes segmentos que lo componen a partir de sus caracters-ticas (edad, gnero, ingresos, estilo de vida, etc.) y de su comportamiento decompra. Por otra, se explicar cmo se adapta el producto a sus necesidades.

La seleccin del pblico objetivo determina el resto de la estrategia de marketing. Loselementos que diferencian el producto, el precio, los canales que lo distribuyen y lamanera de comunicarlo estn fuertemente condicionados por esta decisin.

Fanta, por ejemplo, ha elegido a un pblico joven para sus productos, al que se dirigecon unos argumentos, un estilo, un tono y un formato que no se adecuaran a losgrupos de la poblacin de ms edad.

Vdeo 6


Tambin se deber determinar qu lugar o posicionamiento se desea que losconsumidores asignen al producto en relacin con los de la competencia, quventajascompetitivas se quieren desarrollar y en qu elementos del productose fundamentar la diferenciacin.

En definitiva, se habr de decidir un plan de juego en el que se concrete cmosern utilizados los diferentes instrumentos del mix (producto, precio, distri-bucin y comunicacin).

4.2.6. Programa de acciones

El programa de acciones concreta las actividades especficas que se emprende-rn y las condiciones en las que sern realizadas. As pues, el plan de accionesrene la informacin siguiente:

las acciones que se pretenden llevar a cabo; la asignacin de responsabilidades: quin debe hacerlas; la temporalizacin: el momento y la duracin de cada accin; el gasto aproximado que implicar llevarlas a cabo.

4.2.7. Beneficios y prdidas esperados

En este punto, el plan de marketing especifica los resultados economicofinan-cieros que se espera obtener al llevar a cabo las acciones previstas. Esta infor-macin se suele reunir en un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios parael perodo al que hace referencia el plan.

4.2.8. Control

Finalmente, el plan de marketing debe establecer cmo se medirn los resul-tados que se logren (analizando las ventas, estudiando la eficacia de las cam-paas publicitarias, evaluando la rentabilidad del producto, etc.) y qu infor-macin se utilizar para comparar los resultados previstos en un principio conlos que realmente se obtengan, lo que permitir diagnosticar hasta qu puntose van cumpliendo los objetivos. Tambin se deber determinar quines sernlos responsables de llevar a cabo el seguimiento y el control del plan de mar-keting, y se habr de asegurar de que dispondrn de los mecanismos correc-tores necesarios.


5. Toma de decisiones de marketing

5.1. Caso 1. MRW, la gestin de Francisco Martn

Por Inma Rodrguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Brbara Oliver Oliveray M. Carmen Pacheco Bernal

Aproximacinalcaso

Las estrategias que aplica cada organizacin son nicas. No obstante, puedenirse modificando a fin de permitir que la empresa se adapte al entorno que larodea y satisfaga de la mejor manera posible las necesidades de los clientes.

El caso que se expone a continuacin os permitir reflexionar y debatir lasestrategias bsicas de desarrollo a partir de la evolucin de una empresa y desu situacin.

MRWalserviciodeltransporte

En el ao 1977 nace en Barcelona la empresa que actualmente se conoce conel nombre de MRW y que cuenta con 743 delegaciones distribuidas por todoel territorio espaol, Andorra, Gibraltar y Portugal. A finales de 2005 son msde nueve mil las personas que integran su equipo humano.

Figura 1. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa.

El transporte urgente de mercancas constituye el ncleo del negocio de MRW,que ha ampliado sus prestaciones y servicios con el fin de satisfacer las ne-cesidades de los clientes y, de esta manera, poder crecer ms. No slo ofrecediferentes modalidades horarias para el envo de paquetes y documentos, in-formacin sobre el estado del envo (por medio de mensajes a mvil, correoelectrnico, consultas a la pgina web) y servicios de distribucin de mailings,


sino que tambin permite realizar compras en otra ciudad, transferir dinero acualquier zona del mundo y trasladar mascotas. La ltima apuesta de la firmaconsiste en la realizacin de fotografas mediante zepelines no tripulados; asse puede disponer de un reportaje fotogrfico areo de instalaciones profesio-nales y domsticas o de acontecimientos de cualquier ndole.

LasdelegacionesdeMRW

En la dcada de 1980, MRW descubre que las delegaciones franquiciadas ob-tienen unas ventas superiores a las que consiguen las delegaciones que sonpropiedad de la empresa. Es entonces cuando se decide llevar a cabo el PlanNaranja, que da la oportunidad a los trabajadores de convertirse en franquicia-dos. El resultado es que ms de mil personas de la plantilla ponen en marchacerca de doscientas nuevas empresas. Francisco Martn, presidente de MRW,impulsa este proyecto de manera personal porque est convencido de la valade los trabajadores para gestionarse de modo eficiente.

Para dar apoyo a este nuevo tipo de organizacin se crea el Comit de ticay Arbitraje, que puede intervenir en la gestin de la red comercial. Medianteeste organismo se toman decisiones relativas tanto a la puesta en marcha denuevos servicios como a la imposicin de sanciones para las delegaciones queno cumplan los requisitos fijados. Con esta iniciativa se favorece, adems, laestrecha vinculacin de los franquiciados con los objetivos de la empresa y laaplicacin efectiva de todas las acciones que se decidan llevar a cabo.

Elmercadoespaoldemensajeraypaqueteraencifras

Segn un estudio de la consultora DBK, el mercado espaol de mensajera ypaquetera est participado por, aproximadamente, cuatro mil cien empresas,que en el 2004 facturaron 5.720 millones de euros. El sector, sin embargo, sehalla fuertemente concentrado, por cuanto las cinco primeras empresas gene-ran el 46,4% de las ventas. MRW y Seur son, adems, los lderes del mercado.

En el ao 2004 la facturacin de MRW alcanza los 474 millones de euros, cifraque representa un crecimiento de casi el 10% con respecto al ejercicio anterior.Este ritmo positivo se transmite, en parte, a la sociedad mediante la donacinde ms del 1% de la facturacin a causas sociales, lo que realiza por mediode la prestacin gratuita de sus servicios (recepcin de donativos en sus sedes,envo de donativos a colectivos desfavorecidos, etc.).


Figura 2. Evolucin de la cifra de facturacin de MRW (millones de euros).Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).

LosretosparaMRW

Las empresas de mensajera y paquetera son cada vez de mayor tamao, porlo que extienden su rea de influencia a muy diferentes lugares del mundopara dar servicio a un mercado global. Buena parte de las comunicaciones queestablecen con sus distintas sedes y con los clientes internacionales se sustentaen los servicios de mensajera y paquetera que suministran empresas comoMRW.

La ampliacin del mbito geogrfico de actuacin de muchas empresas demensajera y paquetera las ha llevado al establecimiento de alianzas estrat-gicas con otras compaas del sector. Se trata de acuerdos como el que MRWha dispuesto con Federal Express, empresa de mensajera de origen estadou-nidense, lder en ese pas. Mediante este acuerdo, Federal Express se ocupade realizar las entregas de MRW en Estados Unidos y, a cambio, la empresaespaola hace lo mismo con las de la compaa norteamericana en Espaa.Otro ejemplo es el acuerdo suscrito con Iberia para mejorar la rapidez en eltransporte de paquetes entre Espaa y Latinoamrica.

Un reto adicional es el que plantea el comercio electrnico. Y es que resultacada vez ms frecuente que los consumidores realicen compras por Internet.Y cuando lo que adquieren es un producto fsico, como un libro o un orde-nador, es habitual que quien asuma la distribucin y la entrega del artculoen el domicilio sea una empresa de paquetera. La dificultad radica aqu enproporcionar al consumidor unos horarios de entrega de la mercanca que seadapten a sus necesidades, lo que implica un replanteamiento de los horariosde las delegaciones, algo que no slo depende de MRW. La relacin con losresponsables de cada delegacin y su correcta vinculacin con los objetivos dela marca son determinantes en la superacin de este reto.

Referenciasbibliogrficas


(2006). "MRW: Transporte urgente pequea paquetera". Infofranquicias..

Cupeiro,M. (2001). "Un lder a base de sentido comn". Emprendedores (nm.51, pg. 54-60).

MRW (2007). Sitio web disponible en http://www.mrw.es.

Cuestionesparalareflexinyeldebate

Cul o cules son las ventajas competitivas de las que se beneficia MRW?

Teniendo en cuenta estas ventajas, cmo definirais la estrategia bsicade desarrollo que sigue esta compaa?

Cmo creis que MRW puede adaptar su organizacin y estrategia parafacilitar la contratacin de servicios de mensajera y paquetera por Inter-net? De qu modo puede mejorar los servicios que presta actualmente alos consumidores que adquieren productos en lnea?

5.2. Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeos

Por Inma Rodrguez Ardura, M. Carmen Pacheco Bernal, Brbara Oliver Oli-vera y Gisela Ammetller Montes

Aproximacinalcaso

El marketing tiene como misin detectar y satisfacer las necesidades de losconsumidores. Este objetivo resulta harto difcil; no en vano se afirma a me-nudo que todo est inventado y que es imposible tener nuevas ideas.

En el prximo caso podris reflexionar sobre esta afirmacin errnea y com-probar cmo las necesidades de las personas evolucionan y dan lugar a nuevasideas empresariales. En especial se trabajan los instrumentos que utiliza la di-reccin de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes.

Elcomienzodetodo

En la dcada de 1980, Flix Tena es un joven emprendedor de Zaragoza que,tras finalizar sus estudios de Economa y Administracin de Empresas, inventaun exitoso juego de mesa llamado Zaragozeando. El objetivo del juego consistaen ir de compras por la ciudad y, al pasar por cada tienda del tablero, respondera las cuestiones que se planteaban.


La existencia real de los comercios era uno de los elementos ms importantesdel juego. Tanto comerciantes como distribuidores aceptaron con mucho gus-to esta idea, e incluso pagaron por adelantado su presencia en el juego. Prontonacieron Madrileando, Barceloneando y La Vuelta Ciclista a Espaa, con elmismo xito. Ello le lleva a crear Publijuego, una empresa que centra su acti-vidad en juegos educativos y que en el ao 1990 se vende a un grupo italiano.

A finales de la dcada de 1980, Flix Tena observa un proceso de cambio enla distribucin de juguetes, ya que por entonces los supermercados e hiper-mercados se inician en su comercializacin. Los fabricantes de juguetes topancon dificultades para que sus productos reciban un tratamiento diferenciadodel resto de los artculos que se venden en estos establecimientos. Asumir estarealidad vuelve a impulsar a Flix Tena a la creacin de una nueva empresa,Step Two, SA, sociedad impulsora de Imaginarium.

Juguetesparadivertirseyformaralosmspequeos

En 1992 Flix Tena inaugura la primera tienda Imaginarium en Zaragoza, unespacio en el que padres y nios son invitados a descubrir el juguete que bus-can. Lo ms importante no es el juguete en s mismo, sino lo que el nio puedehacer con l, cmo puede divertirse y aprender al mismo tiempo.

A partir de la apertura del primer establecimiento, Imaginarium desarrolla unnuevo concepto de tienda fsica, altamente especializada en juguetes didc-ticos. Entre sus elementos distintivos destaca el diseo del propio estableci-miento y su fuerza de ventas, integrada por jvenes "jueglogos" y "jueglo-gas" (tal como los denomina la empresa), muchas veces con estudios en elmbito de la educacin, que ponen todo su empeo en servir amablemente alas necesidades de los ms pequeos.

Las tiendas Imaginarium tienen dos puertas, lo cual refleja la obvia diferencia deestatura de sus dos grupos de clientes (o "invitados", como prefieren llamarlos): padrese hijos de hasta diez aos. Una vez en el interior, son recibidos por "jueglogos" y"jueglogas", expertos en el arte de jugar y dispuestos a lograr que se encuentren agusto.

Figura 1. Entrada de las tiendas Imaginarium.


El reto de Imaginarium es vender juguetes que diviertan, adems de formar yeducar a los nios y las nias que hacen uso de ellos. Por esta razn se prestaespecial atencin a la oferta de productos, renovando el surtido continuamen-te y lanzando colecciones inspiradas en cada temporada: de los mil quinientosartculos en catlogo, cuatrocientos son novedades de temporada. Sus colec-ciones presentan contenidos muy diferentes, que son catalogados en funcinde su valor psicopedaggico y teniendo en cuenta diversos parmetros: cali-dad, seguridad, valor formativo, valor ldico, no sexismo y ausencia de con-tenidos blicos.

Los juguetes son diseados por los expertos de Imaginarium o bien seleccio-nados y comprados en exclusiva en ferias especializadas. La seleccin del coloradquiere una gran importancia, por lo que disponen de una gama propia, nolimitada a los clsicos amarillo, verde, rojo y azul.

Figura 2. Los juguetes educativos son expuestos en los establecimientos de Imaginarium.

Flix Tena est convencido de que el xito no slo se debe al concepto de tien-da, sino a todos los elementos que intervienen en la prestacin de un serviciode valor. Segn l, lo ms importante es la forma de hacer llegar los juguetesa los clientes.

Para crecer rpidamente, Imaginarium utiliza la franquicia, una frmula em-presarial que pone en relacin una empresa franquiciadora con sus empresasfranquiciadas. Por esta clase de acuerdos, la empresa franquiciadora, Imagina-rium en este caso, cede su nombre comercial y sus procedimientos de nego-cio y, a cambio, recibe una contraprestacin econmica del franquiciado enforma de royalties y de comisin sobre las ventas. Es frecuente que la empresafranquiciadora sea el proveedor exclusivo de la franquicia y que esta ltima sevea obligada al cumplimiento de unas normas determinadas para mantenerla relacin.

Tena desea que el concepto de tienda Imaginarium se mantenga en cada unode los establecimientos franquiciados. Para lograrlo, Imaginarium conservaun mnimo del 50% del capital de la empresa franquiciada y se preocupa pormantener una estrecha relacin con los dems propietarios del negocio. De


esta manera, los franquiciados se sienten ms apoyados a la vez que Imagina-rium puede participar directamente en el desarrollo de la actividad de negocio,por lo que ambas partes salen beneficiadas.

Para la seleccin de los franquiciados se considera su grado de atraccin porel concepto de tienda y, sobre todo, su formacin. La mayora son licenciadosuniversitarios relacionados de alguna manera con el mundo infantil. El objeti-vo de esta seleccin es garantizar que los responsables de los establecimientosestn preparados para ser, ms que dependientes, "jueglogos".

El contacto personal con el franquiciado no se limita nicamente al perodode preparacin y apertura del establecimiento, sino que perdura a lo largo deltiempo. Ello redunda en una mayor satisfaccin de los franquiciados, a la vezque permite a la empresa conocer mejor los gustos e intereses de los clientesfinales.

En el ao 2006 Imaginarium cuenta con trescientos diez puntos de venta,repartidos entre veintisis pases diferentes. Adems, sus planes de expansinprevn la apertura de tiendas en Turqua, Grecia, Irlanda y Reino Unido. Elcrecimiento que ha experimentado en los diez ltimos aos, a una tasa mediaanual del orden del 40 al 50%, ha sido vertiginoso.

Por otra parte, las comunicaciones de marketing se centran en favorecer la pre-sentacin de la oferta en el punto de venta, tanto fsico como virtual (merchan-dising), y en actividades de relaciones pblicas. Prefieren no destinar cuantio-sas inversiones a publicidad por cuanto se considera que una fuerte presinpublicitaria puede ser incompatible con los valores educativos y formativospor los que se distingue la marca.

ElClubImaginarium

Tena conoce la importancia de Internet y de las tecnologas de la informaciny la comunicacin, esenciales para el desarrollo de estrategias empresarialespuesto que facilitan una adecuada aproximacin al cliente para obtener infor-macin, de una forma sistemtica, sobre sus preferencias y deseos, y permitenofrecerle un servicio mejor y ms adaptado a sus necesidades. Por eso decide,ya en 1999, crear una sede virtual que contribuya a dar mayor notoriedad a lamarca y a los productos, y a transmitir a padres y nios los valores asociados ala marca. La tienda virtual comienza a operar en octubre de 2000, coincidien-do con el inicio de la campaa navidea.

Tras esta primera incursin en la red, que culmina con la participacin en elcertamen Ibest de 2000, donde el sitio de Imaginarium queda finalista en lacategora de mejor web infantil, Flix Tena se percata del potencial de Internet


para la distribucin de la oferta comercial, lo que lo lleva a crear, ese mismoao, una empresa filial, Imaginarium Net, dedicada a la comercializacin enlnea de la oferta.

En el ao 2001 Imaginarium recibe el premio de la revista Actualidad Econmicapor su sitio web, donde se puede conocer la misin de la empresa, localizar lastiendas fsicas, consultar el catlogo de su coleccin y comprar los productos.Tambin se puede visitar una tienda virtual y participar en las actividades quepropone el Club Imaginarium.

Figura 3. Acceso al Club Imaginarium por medio de la pgina web de Imaginarium.

Tambin en 2001 se decide dedicar toda una seccin del sitio web a un progra-ma relacional de lealtad. Desde entonces, padres y abuelos pueden solicitar,en la propia pgina web, la tarjeta de fidelizacin FamilyCard Imaginarium yformar parte del Club, accediendo de esta manera a promociones exclusivas,ofertas y asesoramiento personalizado. Por esas fechas, el Club ya contaba concuatro mil quinientas familias inscritas, cifra que en 2005 ascenda a ms decuatrocientas mil familias en Espaa y a otras cien mil repartidas entre los de-ms pases donde Imaginarium se halla presente.

La versin del establecimiento en lnea pretende que los usuarios perciban losmismos valores en la marca en lnea que los que le asocian cuando visitanlos establecimientos fsicos. Tambin trata de facilitar informacin til paraaquellos clientes que, tras visitar el catlogo electrnico, optan por realizar lacompra en el entorno fsico.

Referenciasbibliogrficas

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Cuestionesparalareflexinyeldebate

Cul consideris que es la necesidad o el grupo de necesidades que satis-face Imaginarium con su oferta en las tiendas fsicas? Hay alguna diferen-cia con respecto a las necesidades que satisface desde su establecimientoen la web?

Imaginarium, al igual que el resto de fabricantes y distribuidores de jugue-tes espaoles y europeos, se est enfrentando durante los ltimos aos auna fuerte competencia procedente de los pases asiticos. La entrada defabricantes asiticos, de origen chino fundamentalmente, impulsa los pre-cios a la baja y hace caer las ventas de las empresas espaolas en el extran-jero. Cmo creis que est haciendo frente a esta situacin Imaginarium?

Qu combinacin de instrumentos o mix de marketing ha decidido uti-lizar Imaginarium para satisfacer a los consumidores? Tratad de definir susestrategias de producto, precio, distribucin y comunicacin.


Actividades

Actividad1. Conocis las siguientes organizaciones y los negocios a los que se dedican?Para cada una, distinguid entre la definicin que incorpora mejor la perspectiva de marketingy que enfatiza las necesidades que se quieren satisfacer, y la definicin que est ms centradaen el producto.

Actividad2. Seleccionad al azar cinco empresas que pertenezcan a negocios muy diferentesy tratad de definir sus correspondientes misiones corporativas. Podis ayudaros de la infor-macin que proporcionan en sus sitios web. Todas se ajustan a un enfoque de marketing?Razonad vuestra respuesta.

Actividad3. La empresa de alimentacin Casa Tarradellas introdujo en 1997 las pizzas frescasde masa fina, que ofrece con diferentes sabores y tamaos. El producto, que ha tenido unaacogida excelente en el mercado espaol, ha registrado unas cifras de ventas en constantecrecimiento durante los aos inmediatamente posteriores a su introduccin. Elaborad unanlisis DAFO para esta lnea de productos de Casa Tarradellas.

Figura 1. Diferentes sabores de las pizzas de Casa Tarradellas.

Actividad4. En el sector de la telefona encontramos ejemplos de diferentes estrategias com-petitivas que siguen las empresas que participan en l. Elegid un mercado en concreto eidentificad la empresa lder, las empresas seguidoras y, si existen en este caso, las retadoras.Explicad las estrategias competitivas que llevan a cabo en relacin con las dems y justificadvuestra respuesta con ejemplos de sus actuaciones.

Actividad5. Qu estrategia ha desarrollado la empresa hotelera NH al adquirir la cadenahotelera alemana Astron? Es coherente con otras acciones de la compaa?

Esta estrategia es equivalente a la que ha seguido Amazon al adquirir otras compaas, comopor ejemplo Gear.com (especializada en la venta de artculos deportivos), PetsMart.com (queproporciona informacin sobre mascotas), Internet Movie Database (un archivo de cine enInternet) o Drugstore.com (que vende medicinas y productos de salud y belleza por Internet)?Justificad vuestra respuesta.

Actividad6. Por qu se hace necesaria la elaboracin de un plan de marketing para losproductos de la empresa? El cumplimiento del plan de marketing se debe entender comouna herramienta, o como un objetivo por s mismo?


Glosario

amenaza f Aspecto del entorno que puede afectar negativamente a los resultados de lacompaa, si no se realizan acciones de marketing que lo impidan.

anlisis del entorno m Estudio que considera los factores externos no controlables por laorganizacin y que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos elementos se acos-tumbran a clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno, que afectan de una manerams general a la sociedad donde acta la empresa, y los que corresponden al microentorno,que inciden de una manera ms directa e inmediata sobre la empresa. Su anlisis se utilizapara identificar oportunidades y amenazas.

anlisis interno m Evaluacin de los recursos y las capacidades de la organizacin desdela perspectiva de la produccin, la financiacin, los aspectos comerciales y de marketing, ysu propia estructura organizativa. Se utiliza para identificar sus puntos fuertes y sus puntosdbiles.

comunicacin de marketing f Conjunto de actividades con las que la empresa informasobre la existencia del producto, sus caractersticas y los beneficios que se derivan de consu-mirlo, y con las que trata de persuadir a los consumidores para que lleven a cabo la accinde comprarlo o facilita su recuerdo.

distribucin f Conjunto de actividades que ponen en relacin el rea de produccin conla de consumo. Los canales de distribucin, de los que pueden formar parte organizacionesexternas a la empresa, se encargan de poner el producto a disposicin del consumidor en ellugar, la cantidad y el momento que a ste ms le conviene.

estrategia f Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que abarca sus actividadescrticas, le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito, y le facilita los cambiosnecesarios que requiere el entorno.

estrategia competitiva f Estrategia para crear, mantener o recuperar una posicin defen-dible que tiene en cuenta especialmente la posicin competitiva de la empresa en el mercado.

estrategia concentrada f Estrategia por la que la empresa establece como pblico obje-tivo un segmento o un nmero reducido de segmento y renuncia a dirigirse a la totalidaddel mercado.

estrategia de crecimiento f Estrategia que pretende contribuir al crecimiento y la ex-pansin de la empresa, mediante los productos actuales o introduciendo otros nuevos, diri-gindose al mercado actual o a nuevos mercados.

estrategia de desarrollo f Estrategia que intenta sacar provecho de una ventaja compe-titiva, en costes o en caractersticas distintivas del producto, dirigindose a todo el mercadoo a una parte de ste.

marketing mix m Conjunto de herramientas controlables que se utilizan de una maneracombinada para conseguir los objetivos de marketing. Habitualmente, se agrupan en cuatrotipos: producto, precio, distribucin y comunicacin.

oportunidad f Elemento del entorno que, en caso de que sea aprovechado por la empresa,le permitir desarrollar su actividad con una ventaja competitiva, o supondr una mejora desu rentabilidad o de su cifra de negocio.

plan de marketing m Documento escrito que recoge los objetivos, las estrategias y losplanes de accin de marketing, junto con el presupuesto de ingresos, gastos y beneficiosesperados.

planificacin estratgica de marketing f Parte de la planificacin estratgica generalde la empresa que tiene como finalidad conseguir los objetivos de marketing que se hayanpodido establecer. Se plasma en programas o planes de marketing.

precio m Cantidad de dinero, tiempo y esfuerzos que comporta para el consumidor laobtencin de un producto.

producto m Bien material, servicio o idea que tiene un valor para el consumidor y essusceptible de satisfacer una necesidad. Constituye el medio de que dispone la empresa parasatisfacer las necesidades de los consumidores.

punto dbil m Aspecto o actividad de la empresa que limita o reduce su capacidad dedesarrollo y que puede afectar negativamente a la consecucin de sus objetivos.


punto fuerte m Aspecto o actividad de la empresa en que sta muestra una capacitacinmayor para la consecucin de ventajas competitivas.


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Wood, M. B. (2005). The marketing plan: a handbook (2.a edicin). Upper Saddle River (NuevaJersey): Prentice Hall.

La direccin de marketingIntroduccinObjetivosndice1. La direccin de marketing en la empresa2. El proceso de planificacin de la estrategia orientada al mercado2.1. Definicin de la misin de la empresa2.2. Anlisis de la situacin2.3. Establecimiento de los objetivos de marketing2.4. Definicin de la estrategia de marketing2.4.1. Estrategias de desarrollo2.4.2. Estrategias de crecimiento2.4.3. Estrategias competitivas

3. Los instrumentos del marketing: el marketing mix3.1. El producto3.2. El precio3.3. La distribucin3.4. La comunicacin

4. El plan de marketing4.1. Qu es el plan de marketing?4.2. Los contenidos del plan de marketing4.2.1. Resumen ejecutivo4.2.2. Anlisis de la situacin4.2.3. Diagnosis de la situacin4.2.4. Objetivos de marketing4.2.5. Estrategia de marketing4.2.6. Programa de acciones4.2.7. Beneficios y prdidas esperados4.2.8. Control

5. Toma de decisiones de marketing5.1. Caso 1. MRW, la gestin de Francisco Martn5.2. Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeos

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