laboratorio dirigidido unico auditoria en sistema 2016.pdf

8/17/2019 Laboratorio Dirigidido Unico Auditoria en sistema 2016.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/laboratorio-dirigidido-unico-auditoria-en-sistema-2016pdf 1/9

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALACENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTECONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA

AUDITORÍA V

LABORATORIO DIRIGIDO- AUDITORÍA EN INFORMÁTICA 1

LA BORATORIO DIRIGIDO I

CASO: LA TU NERA, S. A .

DESCRIPCION DEL CASO

La Compañía La Tunera, S. A., cuya actividad comercial y mercantil es la fabricación de muebles finos de maderas

exóticas. Durante todo este tiempo ha evolucionado desde la industria fabricante de muebles para hoteles,

propiedad de una sola familia hasta llegar a construir una empresa de mucha importancia dentro del ramo de

mueblería de hoteles de lujo.

Durante los últimos años la dirección ha tenido un giro diferente como resultado del retiro del último accionista

mayoritario. La nueva dirección decidió llevar a cabo una auditoría de procesos y controles, por lo que decidieron

contratarlo a usted como auditor independiente experto en riesgos. La administración actual le brinda algunos

datos como parte del proceso de familiarización inicial del trabajo a ejecutar:

a) Las ventas se efectúan de manera detallista en forma directa (60%) y a través de vendedores externos

(40%).

b) Muchos vendedores externos manejan líneas competidoras.

c) El tiempo de entrega no constituye un elemento de primordial importancia de una venta de detalle, pero si

en el caso de ventas al por mayor.

d) La mercadería de los competidores talves sea exhibida por ventaja en la sala de exposición de los

detallistas.

Se tomó la decisición de que la oportuna adquisición, manejo, control de toda clase de información administrativa,

era indispensable para una eficaz penetración en el mercado, por lo que esperaban implementar los

procedimientos, y controles adecuados en cada departamento para el buen funcionamiento de la fábrica.

Durante del proceso de auditoría se entrevistó y cambió las impresiones con los gerentes de ventas, producción y

finanzas.

Con el propósito de llevar a cabo la labor de auditoría, los auditores decidieron investigar los sistemas y procesos

principales vigentes en la empresa, con el propósito de documentar y con base a ellos determinar los riesgos de

negocio, y preparar sus programas de trabajo. A continuación brindamos un resumen del resultado que se obtuvo

en la evaluación de controles vigentes por cada proceso:

GESTIÓN DE PEDIDOS

• Los pedidos ingresaban a la fábrica por vía fax, teléfono, email y facebook (100 mil anulaes)

• La secretaria de ventas era la encargada de recibir, clasificar y enviar las órdenes de compra a los

facturadores, quienes verificaban el estatus del cliente con el departamento de créditos y cobros, para dar

si el procedimiento adecuado en cada caso. Si era un cliente nuevo, el departamento de créditos y cobros



AUDI TORIA V – CU NORI-- CONTADU RÍA PÚ BLICA Y AUDI TORÍ A


conlleva a cabo el proceso para ver si el cliente calificaba para el crédito o no. Si el cliente estaba dentro de la

lista morosa, no se daba trámite al pedido hasta que el cliente cancelaba su cuenta, y se le notificaba

enviándole una carta, sin embargo el encargado del área de créditos podía autorizar algunos casos si el

gerente de ventas se lo requería, aunque su jefe inmediato era el gerente de finanzas.

• Las órdenes de compra se presentaban al bodeguero, quien verificaba en el sistema de existencia los

artículos solicitados. En el caso que algunos de los artículos solicitados no estuvieran en existencia, se

hacía la indicación correspondiente en el período y se retornaba a los facturadores, quienes debían

corroborar con el gerente de producción o al jefe de importaciones la fecha en que iba a estar disponible

los artículos solicitados por el cliente.

ALMACEN

• Una vez facturado los artículos, el facturador llevaba las copias al encargado de exportaciones, quienes

procedían a separar las dos copias superiores de la factura y la colocaba en sobre marcado “contiene

factura”, y unía con una grapa el sobre por detrás del grupo de papales de facturación. La fecha y hora seestampaban en la copia de embarque superior; la ruta se escribía en esta copia empleando una guía

estándar de ruta como referencia. Los embarques se hacen con base al número correlativo de la factura y

no por razones de zona geográfica para facilitar el control de los envíos.

• Todos los documentos de embarque se entregaban al encargado de exportaciones y la lista de empaque

se dejaba pendiente para entregar al transportista (el flete era pre-pagados por la Compañía)

• El bodeguero procedía a despachar los pedidos y llevarlos hasta la plataforma de embarque (todos los

paquetes o bultos grandes eran atados). Cada artículo era identificado y dado de baja en el sistema. La

lista de empaque era entonces firmada y sellada de recibido. El sobre con la factura original era

desprendido y engrapado al paquete más grande de la orden. Si la compañía no podía surtir todo el

pedido, se tachaba el renglón correspondiente en lista de empaque y el sobre con la factura no

acompañaba el envió, sino que se quedaba adjunto al legajo. Todas las listas de empaque eran

recolectadas periódicamente por el encargado de control. El sistema actual no permite llevar el detalle de

los saldos pendientes de embarcar pero información que están trabajando en ello fuertemente.

VENTAS

• Diariamente se revisaban las facturas de ventas como de fletes del día anterior para verificar si los

códigos, precios y cantidades de artículos coincidían con las órdenes de compra y las salidas de bodega.

En caso de haber algún error se pasaba al departamento correspondiente para que rectificaran el error.

• Las facturas de fletes que requerían de una re-facturación setramitaban como ya se dijo, salvo que todas

las copias, excepto la principal se destruían.





CUENTAS POR COBRAR- INGRESOS

• Los reportes de cuentas por cobrar (400 diarias) eran ingresados diariamente al sistema. El contador

general, por ser el empleado mas antiguo, tiene el password de supervisor en los sistemas, por lo que

revisa las cuentas ingresadas en el día, al igual que lo puede hacer con todos los demás módulosadministrativos. El número de cuentas abiertas era de 20,000. Cada factura promedio asciende a Q 90

mil (sin incluir impuestos).

• Diariamente se hacía un corte de caja y se procedía a llenar la boleta de depósito para el banco prescrito

por el Jefe de Tesorería. El depósito lo realizada el piloto repartidor quien se lleva todo el dinero al banco

en efectivo en una bolsa de papel muy bien resguardada y a diferentes horas del día.

• Luego se preparaban una lista de los pagos que no coincidían con su respectivo soporte a la selección de

créditos como aviso para que se comunicasen con los clientes y verificaran la cantidad correcta. El

encargado de cobros afortunadamente puede cambiar la base de datos y corregir los errores directamente

en el sistema, lo único que tiene que hacer es solicitar acceso a través del contador general quienconsciente de esa función inmediatamente permite el ingreso al encargado de cobros.

• Se preparaban estados de cuentas mensuales y un balance de comprobación. Luego se imprimía un

reporte con el estatus de los clientes y los pagos realizados durante el mes.

COBROS, REFERENCIAS Y CUENTAS NUEVAS

• Los cobros y pagos de la clientela que no igualaran el saldo abierto de las cuentas por cobrar, se anotaban

en un informe del departamento de créditos. Esos renglones no igualados se examinaban comparándolos

con la balanza de comprobación mensual y el archivo corriente de correspondencia. Si la diferencia no

era aclarada pronto el departamento de créditos contactaba al cliente, solicitando el pago adecuado. Si la

suma en cuestión era de magnitud grande con relación a la línea concedida a la cuenta, se colocaban al

cliente en la lista de referencias.

• Los pagos recibidos por el departamento de créditos, se enviaban al departamento de cuentas por cobrar,

con una copia de la carta del cliente. En el caso de las cuentas que no hubiesen podido ser cobradas, se

procedía a indagar la correspondencia hasta llegar a un resultado satisfactorio y al tener mas de dos años

de no cobrada la factura se enviaba al departamento jurídico de la compañía. La gerencia financiera no

tienela política de estimar reservas sobre incobrabilidad desde el origen de su operación a la fecha.

•No existe un procedimiento definido de cómo autorizar créditos, el encargado se basaba más enapreciaciones y en la confianza más que en cumplir con un procedimiento, pero hay que recordar que la

experiencia y la confianza son factores de éxito según expertos en motivación personal.





INFORMES DE VENTAS E INVENTARIOS

• Diariamente a través del sistema, se emitía un reporte de ventas, y mensualmente se preparaban informesde ventas por cliente, haciendo figurar la cantidad y valor de los productos por cliente, dentro de cadaterritorio de ventas. Se preparaban resúmenes de la actividad de ventas tanto al extranjero como

nacional.

• De modo semejante, se computaban saldos de inventarios correspondientes a los mismos períodos. Losinformes de inventarios comprendían asignaciones cubriendo los pedidos recibidos, pero no surtidosdebido a la falta de existencia. Estos saldos se registraban como cantidades negativas.

CONTROL DE INVENTARIOS

• Los reportes de existencias se actualizaban cada semana. Se recibía un aviso cuando ocurrí una carenciapor más de veinticuatro horas de tramitación de los pedidos. En este caso, era responsabilidad de lasección de inventarios asegurar una fecha de producción definida (coordinadamente con la función deprogramación) o tratar de surtir la mercancía, faltante, tomándola de la bodega de algún cliente que las

tuviese en exceso (pedidos en stock).

• Al recibir el aviso de algún faltante, el gerente de producción pedía una investigación comprobatoria al jefede bodega. También se interrogaba al supervisor de programas, para saber si la mercancía faltante podíarecibirse dentro de las veinticuatro horas siguientes. Si ambas fuentes daban una respuesta positiva, seordenaba que el pedido siguiera delante en su trámite; si por el contrario, las respuestas eran negativas,se consultaban los reportes de exigencias de clientes (trimestrales). En caso que no pudieran recurirrse ono diera resultado ninguno de estos procedimientos, se solicitaba el plazo más corto posible al supervisor para tener lista de mercancía en cuestión y esta fecha se pasaba al supervisor de procesamiento depedidos para que le notificara al cliente.

• Ahora bien, las situaciones insolubles se hacían de conocimiento del gerente de producción, responsable

del control de inventarios; tráfico y programación.

• Cada diez días se reunían los supervisores de inventarios y programación con el objeto de examinar lasprioridades de producción, utilización para ello los informes decenales de ventas e inventarios. Se elaboraun informe de pedidos pendientes especificando la cantidad y fecha de programas para los distintosproductos.

COMPRAS

• Las compras se dividen en dos categorías básicas: materias primas y semiterminadas y artículos deoficina.

• Las materias primas y semi-terminadas se compraban mediante el sistema de concurso. Todas lasórdenes de compra mayores de Q 50 mil requerían tres cotizaciones. La orden típica importaba alrededor de Q 88 mil. Aproximadamente se enviaban 450 solicitudes de cotizaciones por semana y estas seconcentraban en 150 ordenes de compra por semana (salvo artículos de oficina). Había doscompradores, dos ayudantes, un encargado de control y dos secretarias para el renglón de compras dematerias primas (aunque cabe aclarar que la misma secretaria preparaba también las órdenes de compra).El jefe de compras tenía su propia secretaria y opinó, al entrevistársele que necesitaba un comprador y unencargado de control adicionales. El jefe de compras establecía la política de compras, labor que se le





había encomendado por delegación de la misma Gerencia General y que no podía realizar con muchaefectividad debido a que sus negocios personales le ocupan parte del tiempo de trabajo, labor personalcon la que estaba de acuerdo el Gerente Financiero.

• Los compradores recibían un reporte semanal de las existencias de materias primas y semi-terminadaspor el sistema de cómputo.

• Dicho reporte era estudiado por el encargado de control (2,800 artículos) para ver si reunían lascondiciones del saldo mínimo, e informaba lo correspondiente al comprador respectivo para queprocediera a comprar.

• Además se presentaban requisiciones para renglones especiales o bien si se hacían notificacionestelefónicas o por via correo electrónico, en el caso de una falta total de existencia. Si el comprador estimaba que por el momento no era necesario reponer existencia, detenía la orden de compra a efecto deasegurarse mediante una revisión física o una mejor evaluación de las necesidades.

• Si el pedido era menor de Q 30 mil, procedía a aprobar la requisición (si es que había sido expedida) atomar la nota de la cantidad, descripción, vendedor y precio en una hoja de papel que pasaba a lassecretarias que redactaban las órdenes de compras.

• Si se señalaba más de un vendedor, la secretaria preparaba una forma de requisición que constaba decuatro copias, las hojas uno, dos y tres eran despachadas por correo electrónico a los proveedores (soloun proveedor figuraba en cada una de dichas copias), y las otras dos hojas se dejaban pendientes. Lascotizaciones recibidas en contestación se anexaban a la quinta copia (archivo) y la cotización aprobada (orequisición o nota del comprador) se empleaba para redactar una orden de compra compuesta de originaly cinco copias (original para el proveedor, una receptoría, una a contabilidad, una al generador y otra alarchivo). Las copias de cotizaciones se anexaban a la copia de la orden de compra en el archivo y sedejaban pendiente, por nombre de proveedor, en espera del acuse de recibido y la factura.

• Al recibir la factura del proveedor, se comparaba con la copia pendiente de la orden de compra, y en sucaso se firmaba de aprobado, pasando el original de dicha factura a cuentas por pagar con la copianúmero cuatro de la cotización (el duplicado de la factura se conservaba en el departamento de compras).Cualquier discrepancia en el precio aclaraba antes de pasar al documento o cuentas por pagar.

• Los artículos de oficina se compraban con bases a una requisición de compras debidamente firmada (doscopias a compras, una al archivo). El comprador de artículos de oficina aprobada la requisición, señalabael precio (después de consultarlo por teléfono cuando fuese necesario) y el proveedor. La redacción ytrámite de las órdenes de compra (cien por semana) era la misma que hemos descrito para materiasprimas y semi-terminadas, salvo que se enviaba una copia al proveedor (no se requería una para acuse derecibido).

CUENTAS POR PAGAR

• Las copias de las órdenes de compra se ingresaban diariamente al sistema. Al recibir la factura aprobadapor el departamento de compras, se comparaba con las órden de compra pendiente.

• Si el recibo y la fecha fuesen por un motivo parcial a la orden, un duplicado de la orden de compra (y larequisición en caso de haberla) servía de documentación de respaldo, quedándose los originales alarchivo. Si la factura fuese por la cantidad total y el recibo solo por una cantidad parcial, la cantidad realpagada se anotaba en la factura. Si la factura no pudiese ser aprobada a su recibo, tenía que pasar al





departamento de origen antes de pasar adelante. En caso que hubiera varios pagos a efectuarse a unproveedor, todos se procesaban juntos.

• Para validar un pago era necesario que cumpliese con los siguientes requisitos:

i. Las claves estuviesen completas y correctasii. Que los descuentos fuesen lo que debían de ser iii. Que hubiese coincidencia entre el importe del cheque y el de la facturaiv. En el caso de pago con fotocopias que llevara el visto bueno del contador general.

EGRESOS- DESEMBOLSOS

• La sección de egresos separaba el original del cheque del comprobante de pago aprobado y procedía arecabar la firma autorizada, que en este caso tenía el gerente general, el contador general y el tesorero.Todos los documentos de respaldo se cancelaban y retornaban a la sección de pagos para ser archivados.Se llevaba un registro diario de los cheques firmados o transferencias directas vía on line. Los originalesde los cheques cancelados eran archivados en la sección de egresos con posterioridad a su cancelación.

• Trimestralmente la sección de pagos desprendía de los documentos cancelados comprobatorios de pagos,con más de dos años de antigüedad y únicamente quedaba un reporte en el sistema. Los registros sedevolverán para ser archivados y eventualmente destruidos después de haber sido conservados por unperíodo de tres años sin tener en cuenta los años que establece la ley tributaria en cuanto a la prescripciónde documentos. El tesorero era responsable del mas alto nivel de los egresos, así como de las masactividades de crédito.

PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN Y RESULTADOS

• Por medio del contador general quien es la persona de elaborar estados financieros mensuales, el pago de

impuestos correspondientes. Este reportaba al contador y tenia bajo su cargo al facturador, bodeguero yauxiliares de contabilidad. El contralor era responsable de la preparación de informes financieros asícomo de las cuentas por pagar, cuentas por cobrar, procesamiento de datos y sección de correelectrónico.

• Los análisis no repetitivos se preparaban según fuese necesario. Esta clase de informes solía analizar elrendimiento sobre las inversiones en equipo e instalaciones, así como de la utilidad de fabricar determinados productos. Se efectuaban también comparaciones de rendimientos y posibles utilidadessobre nuevos desembolsos de importancia.

Naturalmente los escenarios brindados y todos los elementos de losdiferentes procesos de la Compañía, respondea la evidencia recopilada y el funcionamiento del ciclo de transacciones y operacional de la misma. Evidentemente

existen situaciones de riesgo potenciales que pudieran afectar la situación financiera de la Compañía y mostrar incidencias de errores e irregularidades e incluso asuntos de fraude.

Adicionalmente se evidencian los estados financieros que prepara la Compañía previo a la ejecución de su trabajo,siendo estos los siguientes:





PARCIAL SUB-TOTAL TOTAL

761,180.00

35,000.00

750,000.00

(23,550.00) 761,450.00

15,000.00

115,000.00

2,120,000.00

145,000.00

200,000.00

75,000.00

15,000.00

120,000.00 4,327,630.00

400,000.00

2,000,000.00

3,000,000.00

300,000.00

600,000.00

240,000.00

(920,000.00) 3,220,000.00

115,000.00

(68,000.00) 47,000.00 5,667,000.00

9,994,630.00

2,759,762.00

377,664.00

103,965.12

20,000.00 3,261,391.12

360,050.00

2,900,000.00 3,260,050.00

100,000.00

2,600,000.00

176,409.44

596,779.44 3,473,188.88

9,994,630.00

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014

DESCRIPCIÓN

ACTIVO

CORRIENTE

Caja y bancos

LA TUNERA, S. A.

Gastos pagados por anticipado

ISO por acreditar

ISR pagos a cuenta

ISR pagos en exceso (2013)

ISR pagos en exceso (2012)

NO CORRIENTE

Documentos por cobrar comerciales

Cuentas pro cobrar comerciales

Estimación para cuentas incobrables

Deudores empleados

Otros cuentas por cobrar comerciales

Inventarios

Depreciación acumulada

Gastos de organización

Amortización acumulada

SUMA DEL ACTIVO

PASIVO

CORRIENTE

Invesriones

Terrenos

Edificiios

Vehiculos

Maquinaria

Mobiliario y equipo

Préstamos bancarios

PATRIMONIO

Capital autorizado y pagado

Utilidades por distribuir

Reserva legal

Utilidad del período por distribuir

Cuentas por pagar comerciales

Cuentas por pagar no comerciales

Impuesto sobre la renta por pagar

Retenciones ISR por pagar

NO CORRIENTE

Provisión para indemnizaciones

SUMA DEL PASIVO Y PATRIMONIO

En Quetzales





PARCIAL SUB-TOTAL TOTAL

4,040,000.001,520,000.00

600,000.00

360,000.00 6,520,000.00

100,000.00

380,000.00

200,000.00

5,000,000.00

(2,120,000.00) 2,880,000.00

3,640,000.00

900,000.00

45,000.00

87,480.00

74,970.00

74,970.00

98,826.00

378,000.00

Amortizaciones 23,000.00

Servicios telefónicos 40,000.00

Mantenimiento y mejora de equipos 50,000.00

Honorarios del exterior 376,000.00

Regalias 225,750.00

Prima de seguro empleados 50,000.00

Arrendamiento de bodegas 72,000.00

Donaciones 404,750.00

Viaticos 245,850.00

369,000.00 3,515,596.00

124,404.00

150,000.00

200,000.00

75,000.00

20,000.00

630,000.00 1,075,000.00

170,000.00

130,000.00

51,500.00

115,750.00 467,250.00

732,154.00

103,965.12

628,188.88

-

628,188.88

31,409.44

596,779.44

INGRESOS

Ventas localesVentas del exterior

Servicios prestados

Arrendamiento de bodegas (habitual)

COSTO DE VENTAS

DESCRIPCIÓN

GASTOS DE OPERACIÓN

Sueldos y salarios

Bonificación incentivo

Indemnizacioes

Aguinaldos

Bonificación anual

Inventario i nicial de mercaderias

Compras

Gastos sobre compras

Mercadería disponible

(-) Inventario final de mercadería

Utilidad bruta en ventas

Ganancia en diferencial cambiario

Intereses producto

Dividendos

Otros ingresos

Ganancia en venta de activos

Gastos

Cuota patronal IGSS, INTECAP e IRTRA

Depreciaciones

Gastos de ventas

Ganancia en operación

OTROS PRODUCTOS Y GASTOS

Productos

Utilidad del período

Otro resultado integral

Resultado total integral del año

Reserve legal

Utilidad del período por distribuir

Pérdida por diferencial cambiario

Pérdida en venta de activos fijos

Impuesto sobre la renta de capital

Otros gastos

Utilidad antes del ISR

Impuesto sobre la renta

LA TUNERA, S. A.

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL

POR EL PERÍODO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2014

En Quetzales





a) Identificación de actividades de control informáticoque cubre el riesgo de error;

b) Identificación de controle automatizadossobre los diversos procesos establecidos;

c) Establecimiento del grado de confianza de los controles sobre la exactitud e integridad de la informaciónproducida por la entidad;

d) Verificación de la evaluación planeada del diseño e implementación de controles informáticos (siexistieren);

e) Determinar que pruebas de planeadas se implementaran para comprobar la efectividad operativa de loscontroles internos informáticos;

f) Documentar los procedimientos realizados con las pruebas de control a ejecutar muestran lasconclusiones obtenidas;

g) Conclusión sobre el diseño e implementación de los controles establecidos;

h) Conclusión sobre la efectividad operativa de los controles; y

i) Documentación del alcance planeado sobre el enfoque de auditoría a establecer.

j) Propuesta de creación de nuevos controles para la salvaguarda de las operaciones en función del área deinformática

CHIQUIMULA, 9DEMAYODE 2016

Derechos Reservados Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Finca el Zapotillo, Zona 5,

ciudad de Chiquimula, Chiquimula, Guatemala, C. A.. El CUNORI prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje de la

totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito del Profesor o del Director de esta casa de estudios.

laboratorio dirigidido unico auditoria en sistema 2016.pdf

Documents