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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública"Una Administración Pública Diversa e Inclusiva"Caracas, 2012

La responsabilidad social corporativa interna como estrategia para alcanzaruna función pública más diversa e inclusiva:un modelo de análisis

Autor: Ricardo Gaete QuezadaSeudónimo: Miguel Delibes

1. Introducción

De acuerdo con la Carta Iberoamericana de la Función Pública establecida en la XIII Cumbre Iberoamericana realizada en Bolivia en el año 2003, plantea que la igualdad y la no discriminación se transforman en uno de los criterios orientadores y principios rectores para la definición de las políticas de gestión del empleo y de los recursos humanos de los servicios públicos iberoamericanos. Así, el desarrollo de una Administración Pública inclusiva y diversa establece importantes desafíos para los diferentes subsistemas de gestión del personal de los servicios públicos iberoamericanos, para que incorporen a la igualdad y no discriminación como aspectos relevantes, especialmente en lo relativo al ingreso, la promoción y el desarrollo de los recursos humanos en el ámbito público como sus ejes más destacados.

Concretamente, la Carta Iberoamericana de la Función Pública señala en sus criterios orientadores que la gestión de los recursos humanos en el sector público debe propender al “impulso de políticas activas para favorecer la igualdad de género, la protección e integración de las minorías, y en general la inclusión y no discriminación por motivos de género, origen social, etnia, discapacidad u otras causas”.

De esta manera, el desarrollo de estrategias de gestión de recursos humanos que fomenten procesos y una cultura organizacional que permitan gestionar adecuadamente la diversidad e inclusión laboral, se transforman en un aspecto relevante para la innovación en la Función Pública en Iberoamérica, especialmente si poseen un grado importante de “replicabilidad” en términos de ser transferidas hacia otras realidades sociales y zonas geográficas de la Región, traducidas en buenas prácticas, estrategias y modelos concretos.

En ese contexto, el presente trabajo identifica a la responsabilidad social corporativa interna como una estrategia adecuada para gestionar los recursos humanos en el sector público, especialmente desde la perspectiva de potenciar una serie de situaciones que benefician a las personas que trabajan en los servicios públicos e instituciones estatales, entre las que se pueden mencionar a la conciliación de la vida laboral, familiar y personal, la eliminación del acoso laboral, la gestión adecuada de la diversidad o el fomento de la participación de los funcionarios públicos en la decisiones que los afectan, como algunos ejemplos de las principales expresiones del comportamiento socialmente responsable en el ámbito interno.

Así, la hipótesis del presente ensayo es que la aplicación del enfoque de responsabilidad social corporativa a la gestión de los recursos humanos en las Administraciones Públicas favorece el respeto a la diversidad e inclusión laboral en el ámbito público, ofreciendo mejores garantías para la consagración de dicho principio de la Función Pública Iberoamericana.

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Por ello, en el presente trabajo se analizan en su primera parte algunos aspectos relevantes asociados a la gestión de recursos humanos en Iberoamérica, especialmente respecto de los planteamientos formulados en la Carta Iberoamericana de la Función Pública del año 2003, así como respecto de algunas investigaciones y estudios que analizan las principales características de los sistemas de gestión de personas en la Región. Luego, se desarrollan los principales aspectos y características del concepto de responsabilidad social corporativa interna (RSCI), así como sus vínculos y aplicaciones a la gestión de los recursos humanos como el fundamento y contexto de la propuesta que se realiza en este trabajo.

Asimismo, se revisan los principales aspectos asociados al concepto de gestión de la diversidad como expresión principal del modelo de RSCI, para alcanzar Administraciones Públicas más diversas e inclusivas en el contexto de la Función Pública Iberoamericana. En este apartado se describen algunos aspectos relevantes de dicho concepto, descripción de la gestión de la diversidad como línea de investigación, así como algunos antecedentes de su aplicación en el sector público.

En base a los antecedentes expuestos, en la última parte del trabajo se desarrolla una propuesta para incorporar a la gestión de la diversidad como un elemento integral y activo de la Función Pública en Iberoamérica, como parte del proceso de implementación de la RSCI en la gestión de los recursos humanos de las Administraciones Publicas más diversas e inclusivas de la Región.

2. La Gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas Iberoamericanas como contexto de aplicación de la responsabilidad social corporativa interna

El principal ámbito de aplicación de la responsabilidad social corporativa interna (RSCI) es la gestión de recursos humanos de cualquier organización, razón por la cual resulta relevante conocer algunos aspectos importantes de dicha temática a nivel de los servicios e instituciones públicas en Iberoamérica, como el contexto de aplicación de nuestra propuesta para alcanzar una mayor diversidad e inclusión laboral en el sector público.

Una primera fuente que resulta relevante consultar para conocer como está estructurada la gestión de recursos humanos en el ámbito estatal iberoamericano, es la Carta Iberoamericana de la Función Pública del año 2003. Según esta instancia, la Función Pública en la Región es entendida como “un sistema integrado de gestión cuyo propósito básico o razón de ser es la adecuación de las personas a la estrategia de la organización o sistema multi-organizativo, para la producción de resultados acordes con tales prioridades estratégicas” (p.10). Es importante recordar además que en la mencionada Carta, se plantea que la Función Pública es un término equivalente al de Servicio Civil, y este último en la mayoría de los países de la Región es quien se encarga de la gestión de las personas en las instituciones públicas.

La Misión expuesta por la Carta Iberoamericana respecto del rol que debe cumplir la Función Pública descrita anteriormente, ofrece espacios de posibilidades importantes para la incorporación de la diversidad e inclusión laboral como un criterio relevante para gestionar a los recursos humanos en el ámbito estatal, especialmente a partir de la adecuación de las estrategias organizacionales a las características y fundamentalmente a las diferencias que puedan existir entre las personas que forman parte de una institución estatal, y no únicamente desde la perspectiva socio-demográfica sino que

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además respecto de sus diferencias intelectuales, de experiencia laboral o de pertenencia a grupos de trabajo o a la propia organización.

Asimismo, en la Carta Iberoamericana antes mencionada, se definen una serie de “requerimientos funcionales” que son necesarios desarrollar para articular adecuadamente a la Función Pública como un sistema de gestión de RR.HH. En el Cuadro 1, se identifican una serie de subsistemas que forman parte del sistema integrado de gestión de personas asociado a la Función Pública, que mediante diferentes procesos o funciones le permiten a los servicios e instituciones públicas iberoamericanas gestionar eficiente y eficazmente a los recursos humanos de que dispone.

En ese contexto, la utilización de criterios, estrategias o modelos que consagren a la diversidad e inclusión se transforman en importantes alternativas para alcanzar Administraciones Públicas que se adaptan mejor a las principales características de la sociedad contemporánea. Sin embargo, según Longo (2005a:9) los países iberoamericanos poseen una importante diferencia en los puntos de partida en cuanto a la gestión de personas o Servicio Civil se refiere, señalando que “la implantación de la Carta es equivalente a la realización de reformas capaces de mejorar, de forma efectiva y sostenible en el tiempo, los sistemas de gestión del empleo y de los recursos humanos en los países latinoamericanos”.

Luego, para conocer algunas experiencias concretas que analizan la función de gestión de recursos humanos de las entidades estatales en Iberoamérica, hemos recurrido al Sistema integrado y analítico sobre la Reforma del Estado, gestión y políticas públicas (SIARE) del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), para consultar diferentes investigaciones y estudios sobre las principales características de la gestión de personal en el sector público.

Así, diferentes estudios e investigaciones (Longo, 2003; Roca, 2003; Fócil, 2003; Herrera, 2004; Pascualena, 2004; Bouzas, 2005; Briones, 2005; Hofmann, 2005; Longo, 2005b; Iacoviello, 2005; Célis, 2006; Fócil, 2006) coinciden en identificar subsistemas, tareas y actividades específicas propias de la función de gestión de recursos humanos, realizadas en los servicios públicos iberoamericanos tales como:

• Planificación de recursos humanos. • Ingreso. • Desarrollo profesional.• Capacitación.• Evaluación del desempeño.• Organización del trabajo.• Gestión del empleo.• Gestión del rendimiento.• Administración de las remuneraciones.• Gestión de la compensación• Gestión de las relaciones humanas.

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La situación planteada anteriormente, coincide con la descripción del sistema de gestión de recursos humanos que realiza la mayoría de los especialistas en dicha temática que se pueden consultar en la literatura disponible, que identifican una importante cantidad y variedad de tareas y actividades asignadas a este sistema (Chiavenato, 1994; Dessler, 2001; Dolan, 2003; Ivancevich, 2004).

No obstante, también es importante observar el énfasis con el cual dichas tareas y actividades son desarrolladas en cada institución, que pueden ir desde un carácter meramente administrativo y procedimental hasta un énfasis organizacional más estratégico de dicho sistema, siendo esta última forma de expresión bastante más deficitaria en la gestión de personas en los servicios públicos de la Región, según los estudios consultados.

Asimismo, los subsistemas o ámbitos de la gestión de recursos humanos de los servicios públicos en Iberoamérica identificados por las investigaciones contenidas en el SIARE aludidas anteriormente, también se correlacionan positivamente con los requerimientos funcionales descritos en la Carta Iberoamericana de la Función Pública, reseñados en el Cuadro 1 de este mismo trabajo.

En segundo término, algunos autores tales como Matute (2004), Iacoviello (2005), o Longo (2005b), dan cuenta de diagnósticos e investigaciones realizados desde el año 2000, desarrollados con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde se identifican las principales fortalezas y debilidades de los sistemas de gestión de recursos humanos en América Latina y el Caribe para una muestra que varía entre 17 a 21 países, según el autor y período de la investigación referido en cada artículo antes indicado.

Así, la investigación financiada por el BID se estructura en relación con cinco índices, centrados en las dimensiones básicas o atributos de calidad del sistema de gestión de recursos humanos de los países latinoamericanos y caribeños: Eficiencia, Mérito, consistencia estructural, capacidad funcional y capacidad integradora. Estos índices fueron muy importantes para sistematizar de mejor manera el análisis de los resultados y la información obtenida de la aplicación de los diagnósticos, debido a la gran pluralidad y diferencias existentes entre cada Servicio Civil de los países considerados en la muestra, debido a los diferentes desarrollos históricos, políticos, técnicos o económicos que caracterizan la gestión pública de dichos países.

Un resumen con las principales conclusiones expuestas por los autores anteriormente citados respecto de dicha investigación son las siguientes:

La planificación de los RR.HH. presenta dificultades en la articulación con la estrategia organizacional, y la consolidación de sistemas de información fiables en numerosos países de la muestra no existiendo planificación estratégica, acentuándose de manera reactiva en cuanto a la gestión del personal por ejemplo en República Dominicana o Paraguay. La situación anterior, se refleja en los bajos resultados obtenidos en el índice de coherencia estratégica en varios países (Perú, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, México, Panamá, Ecuador, Uruguay), expresada en ausencia de estrategias de compensación, movilidad y capacitación. La falta de información sobre el personal existente y sus características o sus necesidades es evidente en países como Argentina, República Dominicana, Colombia, Guatemala y Uruguay, no

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existiendo en la mayoría de los países de la muestra información relativa al absentismo o la rotación de personal. En la gestión del empleo, se detectan problemas en los procesos de reclutamiento y selección donde existen déficit en relación al índice de mérito, no existiendo un desarrollo adecuado de órganos técnicos para realizar los procesos de selección, destacándose como excepción a Jamaica, Barbados y Brasil. En este aspecto, México también es reconocido como una excepción ya que desde 2004 implementó un sistema virtual de reclutamiento y selección a través de Internet para realizar estos procesos, el que se aplica con características similares en Chile pero solo para cargos directivos. El déficit de mérito también se refleja en la desvinculación de los funcionarios, afectado fuertemente en varios países por prácticas de clientelismo. (Panamá, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Perú, Ecuador, Paraguay, República Dominicana, El Salvador y Bolivia). También existen problemas con los mecanismos de promoción, debido a su bajo implementación en general reflejada en la inexistencia de sistemas de carrera laboral. En la gestión de la compensación, respecto de la equidad interna de este sistema es medido por la tasa de comprensión salarial la cual en los países latinoamericanos y caribeños estudiados presenta una amplia variación, alcanzando un promedio muy superior al parámetro aceptado lo cual evidencia carencias técnicas para gestionar esta temática, y a la vez falta de transparencia en el acceso a la información respecto de la misma. En cuanto a la equidad externa o competitividad salarial, se reconoce como positiva para los puestos de trabajo de nivel administrativo o técnico, pero deficiente para los cargos del ámbito profesional y directivo en comparación con las remuneraciones del sector privado para cargos de esa naturaleza. El subsistema de gestión del rendimiento se encuentra con bajo desarrollo en la mayoría de los países estudiados, existiendo una importante desconexión entre los resultados de evaluación del desempeño y las políticas de incentivos relacionados con la productividad, destacándose que en países como Panamá, Nicaragua, Paraguay o Guatemala los procesos de evaluación del desempeño individual ni siquiera están articulados. En la mayoría de los casos estudiados no existe implementación de sistemas de remuneración variables, y las estrategias de reconocimientos no monetarios no existen o solo se presentan en casos aislados (México, Perú, Colombia y Chile). En cuanto a la capacidad funcional de los sistemas de gestión de recursos humanos estudiados, se identifica que las descripciones de puestos no incluyen la identificación de competencias laborales en ningún país, con excepción de Brasil y Nicaragua. Tampoco se encontraron evidencias de estudios técnicos para definir los perfiles de cada cargo, y se detecta una excesiva rigidez en las descripciones de cargos lo que dificulta la movilidad funcional. (Uruguay, Venezuela, Jamaica, Colombia) Finalmente, existen importantes deficiencias en la gestión del clima laboral producto de falta de interés o atención a esta variable por parte de las instituciones públicas, así como para la implementación de canales y prácticas eficientes de comunicación interna. Además, existen importantes diferencias y dudas respecto a las políticas de gestión de recursos humanos que deben impulsarse en la resolución de conflictos laborales o los mecanismos de relaciones laborales. Es importante señalar que los diagnósticos desarrollados por el BID datan del año 2004 y en los años posteriores se han implementado importantes esfuerzos en muchos de los países de la Región analizados, para mejorar los resultados de la función de gestión de recursos humanos diagnosticados inicialmente por dichos estudios, especialmente para la realidad de países tales como México (Herrera, 2004; Hofmann, 2005; Fócil, 2006), Chile (Arenas, 2005), Colombia (Hernández, 2005), Guatemala (Célis, 2006), Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y México (Bonifacio, 2005).

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Sin embargo, los cambios efectuados en la función de gestión de recursos humanos en la mayoría de estos países latinoamericanos y caribeños han sido relativamente lentos, y en varios casos aún queda mucho por hacer en cuanto al mejoramiento y eficiencia de la función pública de los servicios públicos latinoamericanos (Longo, 2005a), lo que además debe sumar la creciente demanda de la ciudadanía por otros aspectos o ámbitos de progreso en la gestión de personas, tales como la igualdad de oportunidades, la gestión de la diversidad o la inclusión laboral en las instituciones del Estado.

También, es posible encontrar en el SIARE documentos que describen los procesos de modernización del Estado en España y Portugal (Bouzas, 2005; Briones, 2005; Varela, 2005), los cuales ponen especial atención en los cambios en la función de gestión de recursos humanos, destacándose como conclusiones importantes de dichas investigaciones la necesidad de resaltar la figura del funcionario público, pero fundamentalmente de las personas que desarrollan una función pública, como el eje central de las políticas de gestión de recursos humanos, identificándose problemáticas similares a la de los países latinoamericanos relativos por ejemplo al ingreso, promoción, evaluación del desempeño o compensación.

De esta manera, es posible concluir como resultado de este breve recorrido por la literatura disponible acerca del desarrollo de la función de gestión de recursos humanos en Iberoamérica, que existen distintos niveles de desarrollo e importancia de dicha función, situación que en muchos casos se ve favorecida por el desarrollo de procesos de modernización del Estado y la gestión pública en cada país, así como por la existencia de un organismo responsable del desarrollo de políticas públicas relativas a esta materia, regularmente expresado en la figura del Servicio Civil.

No obstante lo anterior, se observa una fuerte concentración de los esfuerzos y recursos en aspectos administrativos y procedimentales que se desprenden de los marcos legales respectivos de cada país, más que en un desarrollo estratégico de la gestión de personas. Además, la función de gestión de recursos humanos en los servicios públicos iberoamericanos se estructura sobre la base de los subsistemas clásicos descritos por los especialistas para esta función y señalados en el Cuadro 1. De acuerdo con las distintas investigaciones consultadas en la base de datos del SIARE, las principales deficiencias se presentan en la mayoría de los casos en los subsistemas de planificación de recursos humanos y gestión del desempeño.

En este contexto, adquieren relevancia los esfuerzos que los países iberoamericanos puedan realizar en cuanto a la denominada Nueva Gestión Pública (NGP), aplicados específicamente en el ámbito de los recursos humanos, como el paradigma más adecuado para implementar un modelo de responsabilidad social corporativa interna (RSCI), debido a que en el actual paradigma weberiano de la Administración Pública, habitualmente asociado con los aspectos administrativos y procedimentales antes señalados, resultará mucho más complejo desplegar estrategias relacionadas con la RSCI por su mirada e interés en el largo plazo.

Además, es importante recordar que la NGP entre otros muchos aspectos se relaciona con una reconsideración de las relaciones del Estado con la ciudadanía (López & Gadea, 2001), un proceso de reinvención del Gobierno para mejorar el desempeño y aumentar la transparencia y la responsabilidad de las Administraciones Públicas (Savas, 2008), un rediseño del sector público alineándolo con el

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sector privado mediante la introducción de técnicas de gestión privada (Olías de Lima, 2001), o con un cambio en el modo como son gerenciados, operados y supervisados los diferentes organismos gubernamentales (Barzelay, 2003).

En este nuevo contexto que plantea el paradigma de la NGP, nuestra propuesta se concentra en ampliar el ámbito de acción de la Función Pública Iberoamericana desde el tradicional enfoque weberiano de la Gestión de los Recursos Humanos, resumido a través del Cuadro 1, complementándolo con la implementación de Políticas y Estrategias de Responsabilidad Social Corporativa Interna para desarrollar Administraciones Públicas más diversas e inclusivas, especialmente a través del fortalecimiento de la gestión de la diversidad en las organizaciones y servicios públicos iberoamericanos.

3. La responsabilidad social corporativa interna como nueva Estrategia de gestión de personas en las organizaciones públicas iberoamericanas

3.1 Aspectos relevantes del modelo de responsabilidad socialMás allá de las múltiples propuestas y definiciones del concepto de responsabilidad social existentes en la literatura (Dahlsrud, 2008), una de las principales certezas del mismo es su origen empresarial siendo además su principal ámbito de aplicación y desarrollo, el cual se ha ido extendiendo paulatinamente hacia otro tipo de organizaciones tales como las universidades, Organismos Internacionales, ONGs y Administraciones Públicas.

Según Valor & Rúa (2007:165), los principales ejes alrededor de los cuales debe girar la nueva actitud de la organización hacia su entorno social relacionada con la responsabilidad social, se resumen fundamentalmente en tres:

1. Facilitar la participación de los ciudadanos en la toma de decisiones organizacionales que los afectan; 2. Detección y satisfacción de aquellas preocupaciones o expectativas sociales relacionadas con la actividad de la organización y sus impactos; 3. Recabar la evaluación de las partes interesadas, respecto del desempeño organizacional en las distintas dimensiones de la responsabilidad social, como parte de su rendición de cuentas.

A lo anterior, Boiral (2003) agrega como otra de las formas de expresión de la responsabilidad social el responder a las reivindicaciones de la sociedad civil o adelantarse a ellas, con lo que las organizaciones que deseen ser consideradas socialmente responsables necesariamente deben estar atentas a los cambios sociales y las principales problemáticas de cada sociedad en la cual están insertas.

Así, en el desarrollo histórico de la literatura relacionada con el análisis de la responsabilidad social corporativa, las propuestas de Carroll (1979:500) identifican cuatro tipos de responsabilidades dentro de dicho concepto, las que han permitido observar con mayor claridad los ámbitos de acción concretos de dicho modelo:

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Responsabilidades económicas: las empresas son la unidad económica básica de la sociedad, y en virtud de dicha condición poseen la responsabilidad de producir los bienes y servicios sociedad demandados por la sociedad para venderlos y obtener un beneficio. Responsabilidades legales: la sociedad ha impuesto una serie de reglas del juego a las organizaciones laborales, que se traduce en una serie de leyes y reglamentos que regula su funcionamiento. Responsabilidades éticas: asociadas con las expectativas que tiene la sociedad respecto del rol de las organizaciones, esperanzas que están por encima de los requisitos legales y las obligaciones económicas propias de este tipo de organizaciones. Responsabilidades discrecionales: se guían por el deseo voluntario de las organizaciones por participar en roles sociales que no le han sido encomendados legal ni éticamente, por lo que no se considera inmoral si no realiza actividades de esta índole, tales como el voluntariado o la filantropía por ejemplo.Dicha tipología de responsabilidades nos permite observar como en el concepto de responsabilidad social existen aspectos que se transforman en obligaciones para una organización relativas a las responsabilidades económicas y legales, mientras que en el plano voluntario podemos ubicar a las responsabilidades éticas y discrecionales, especialmente estas últimas.

Así, el modelo de responsabilidad social se relaciona con una serie de aspectos relevantes y distintivos (Garriga & Mele, 2004; Secchi, 2007; Dahlsrud, 2008), que es posible resumir entre otros factores en:

Relación con los stakeholders. Preocupación de la organización por conocer quiénes son las personas, grupos e instituciones afectados o interesados en el quehacer institucional, estableciendo redes de colaboración y aprendizaje mutuo. Rendición de cuentas. Disposición por parte de la sociedad en general y los stakeholders en particular, de información relevante sobre las acciones y recursos destinados por la organización para responsabilizarse por los impactos que genera. Gestión de impactos organizacionales. Preocupación por responsabilizarse por los efectos que tiene el quehacer institucional en el entorno y la sociedad en general. Garantía de los derechos universales. Incorporación al funcionamiento y cultura organizacional del respeto por los derechos humanos, laborales y medioambientales. Desarrollo sostenible. Esfuerzos tendientes a alcanzar un desarrollo humano que no solo considera las necesidades actuales sino también las de las generaciones futuras.

Los aspectos señalados anteriormente permiten identificar notoriamente tres aspectos operativos claros de este modelo: la identificación y relación con los stakeholders, la rendición de cuentas y la gestión de impactos. En cambio, en lo que se refiere al desarrollo sostenible permite identificar el fin último de este modelo, que establece un importante y trascendental desafío para las organizaciones que desean alcanzar un comportamiento socialmente responsable, en cuanto a su apertura hacia la sociedad, así como la incorporación de las necesidades, expectativas y requerimientos sociales a sus objetivos, estrategias y políticas, y por ende a su funcionamiento institucional habitual, con la perspectiva de privilegiar no solamente acciones con impacto a corto plazo, sino que además incorporando acciones en el largo plazo considerando los intereses de las generaciones futuras.

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3.2 Aplicaciones del modelo de responsabilidad social al sector públicoComo se señalara anteriormente en este mismo trabajo, una de las posibles acepciones que suele adoptar la NGP es el alineamiento del sector público con el sector privado a través de la incorporación de herramientas de gestión privada en el quehacer de las instituciones estatales. Así, debido a que el modelo de responsabilidad social es originario del ámbito empresarial, es posible establecer allí un primer elemento del contexto en el cual es susceptible basarse para plantear la posibilidad de analizar las aplicaciones de dicho concepto al ámbito de las organizaciones y servicios públicos.

Actualmente, las instituciones del Estado y los servicios públicos en general no deben conformarse únicamente con alcanzar altos niveles de eficiencia económica o administrativa como su máxima aspiración respecto de su funcionamiento, sino que además deben incorporar a su razón de ser otras necesidades o demandas sociales que la ciudadanía contemporánea actualmente esboza con mucha intensidad, y que tienen relación con la contribución que este tipo de instituciones pueden entregar al desarrollo sustentable y por ende a la construcción de una sociedad más justa, equitativa e inclusiva que permita corregir las actuales problemáticas a nivel mundial.

Luego, la revisión de la literatura nos muestra en la Figura 1 la existencia de dos ámbitos claros y concretos en donde se produce la aplicación concreta del modelo de responsabilidad social al sector estatal: en el propio funcionamiento institucional de cada entidad, especialmente como herramienta de gestión (Melle, 2007, Gaete, 2008), a través de ciertos mecanismos propios de dicho modelo tales como la gestión de la relación con los stakeholders, los mecanismos de rendición de cuentas y en general la gestión de los impactos de las instituciones públicas en la sociedad. De igual manera, es posible identificar aplicaciones de la responsabilidad social en lo relacionado con las políticas públicas que cada Estado pueda implementar, asociadas al fortalecimiento del comportamiento socialmente responsable tanto a nivel corporativo como individual (Lozano et al, 2005; De la Cuesta, 2008; Gaete, 2008).

En el caso de la aplicación de la responsabilidad social al funcionamiento de los servicios públicos, existe un importante espacio de posibilidades para que esas instituciones desarrollen acciones socialmente responsables, en aspectos tales como la transparencia y el reporte, fortalecimiento de las relaciones laborales, integración de minorías, o la gestión de los fondos públicos (Melle, 2007). Así, la implementación de actuaciones públicas enmarcadas en el modelo de responsabilidad social requiere de un cambio cultural importante al interior de las instituciones del Estado, que recoja adecuadamente los cambios sociales sucedidos en las últimas décadas (Gaete, 2008).

Un aspecto especialmente sensible para que las organizaciones estatales puedan alcanzar un comportamiento socialmente responsable efectivo y concreto, se refiere a la identificación y posterior vinculación de los stakeholders de cada institución, proceso que permitirá incorporar a la gestión pública los intereses, necesidades y requerimientos de estos actores, en donde los funcionarios públicos se transforman en una de las partes interesadas a considerar, así como usuarios, beneficiarios, proveedores, otros servicios públicos, empresas, etc., lo que necesariamente implicará cambios en los procesos de toma de decisiones apoyados en importantes mecanismos de transparencia y rendición de cuentas, que provean la información necesaria para que todos los stakeholders pueden participar en igualdad de condiciones (Melle, 2007; Gaete, 2008).

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En cuanto a la relación de la responsabilidad social con las políticas públicas como segundo eje de aplicación al ámbito estatal, surge como elemento relevante el hecho de que un comportamiento socialmente irresponsable de los diferentes actores sociales pone en riesgo el desarrollo sustentable de la sociedad, es decir, que las acciones y decisiones respecto del uso, consumo y deterioro de los recursos naturales, sociales y humanos debe considerar tanto los intereses de las generaciones actuales como las futuras, transformado a este tipo de comportamiento en una situación de interés público que amerita la formulación y ejecución de políticas públicas (De la Cuesta, 2008).

En el contexto planteado anteriormente, la tradicional voluntariedad que caracteriza a la ejecución de las acciones y estrategias de responsabilidad social, debe ser complementada con una actuación por parte del Estado materializada en la implementación de políticas públicas que permitan promover, incentivar y consolidar los principales aspectos del comportamiento socialmente responsable entre la ciudadanía y la sociedad en general (Lozano et al, 2005; De la Cuesta, 2008; Gaete, 2008).

De esta forma, las posibilidades de formulación y ejecución de políticas públicas relacionadas con la responsabilidad social son bastante amplias tal y como se plantea en el Cuadro 2. Sin embargo, los ámbitos de la promoción, la sensibilización y la coordinación parecen ser roles relevantes del Estado a la hora de diseñar políticas públicas relacionadas con el comportamiento socialmente responsable.

Así, en este trabajo se postula la hipótesis de que uno de los ámbitos donde pueden converger de manera importante estos tres elementos analizados anteriormente (el modelo de responsabilidad social, la NGP y las políticas públicas), es en el fortalecimiento del comportamiento socialmente responsable frente a los funcionarios públicos, es decir en la Función Pública o gestión de recursos humanos, o sea en el ámbito interno de las organizaciones estatales. A continuación, se desarrollan algunos fundamentos que avalan este planteamiento, y que fundamentalmente se concentran en el concepto de responsabilidad social corporativa interna.

3.3 Aspectos relevantes del concepto de responsabilidad social corporativa interna (RSCI)Desde una perspectiva teórica, en el análisis general de la responsabilidad social como modelo de comportamiento organizacional, es posible señalar que puede ser desarrollado tanto en el ámbito interno como en el externo de cualquier organización, como expresión de las principales dimensiones de aplicación del mismo (Carneiro, 2004; Fernández, 2005; Urcelay, 2005; Guillén, 2006; Alcoberro, 2007; Berbel, 2007; Mercado, 2007; Muñoz, 2007; Gaete, 2010).

Sin embargo, es bastante más frecuente asociar al comportamiento socialmente responsable de una organización con el ámbito externo de su aplicación, en cuanto a la relación de la institución con la sociedad y las diferentes acciones e impactos que la primera puede generar sobre la segunda, especialmente en cuanto los efectos que el quehacer institucional tiene sobre los intereses y aspiraciones de las partes interesadas externas de la organización.

Además, resulta imposible que las organizaciones laborales desarrollen estrategias de responsabilidad social sin considerar en las mismas el ámbito interno, mostrando una imagen corporativa caracterizada por un gran compromiso con la sociedad y sus necesidades, pero que al interior de dichas instituciones existen todo tipo de faltas, atropellos y desinterés por las problemáticas y necesidades de los

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trabajadores, por lo que resultaría inadmisible considerar socialmente responsable ese tipo de estrategias, y por el contrario pueden poseer una fuerte instrumentalización.

Por ello, la responsabilidad social que se relaciona con el ámbito interno de las organizaciones se transforma en una línea de trabajo muy interesante, que permite plasmar estrategias y acciones que configuren el comportamiento socialmente responsable de una organización, especialmente en cuanto a los esfuerzos por conectar la gestión de recursos humanos con las estrategias de responsabilidad social (Gaete, 2010).

Precisamente, los aspectos relacionados con la responsabilidad social corporativa interna se posicionan en la línea de trabajo que han señalado por décadas los planteamientos de importantes Organismos Internacionales, tales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) o las Naciones Unidas, en cuanto al trato y condiciones laborales proporcionadas a los trabajadores por parte de las empresas y organizaciones laborales en general.

De esta forma, Urcelay (2005) plantea que resultará imposible desarrollar estrategias de responsabilidad social sino se comienza por el interior de la organización, específicamente reflejada en políticas de recursos humanos que sean socialmente responsables, es decir, que respeten de manera incondicional a la dignidad de la persona, sus derechos y necesidades.

En virtud de estos antecedentes, el comportamiento socialmente responsable de las organizaciones entendido como la preocupación por los impactos generados en los intereses y necesidades de las partes interesadas y la sociedad en su conjunto, necesariamente debe enfocar una parte importante de su aplicación en el ámbito interno de cada institución, específicamente respecto de los trabajadores que la integran. En términos generales, la RSCI concentra los esfuerzos de las organizaciones laborales en uno de los stakeholders más importante como son los trabajadores, encontrando en el ámbito de la gestión de los recursos humanos el contexto más adecuado y expedito para canalizar las estrategias y esfuerzos de su comportamiento socialmente responsable en su dimensión interna (Barba, 2007).

De esta manera, según Carneiro (2007), la RSCI se traduce en una nueva visión de la función de gestión de recursos humanos que incorpora la sensibilidad por las cuestiones sociales que caracteriza al modelo de responsabilidad social. Para Muñoz (2007:113) la RSCI “se ocupa de la gestión social y solidaria de los recursos humanos”, destacando el importante rol de la mujer como un factor emergente en cuanto a la aplicación de la responsabilidad social al interior de la organizaciones, para lo cual identifica una serie de cuestiones relevantes en el diseño de dichas políticas tales como la maternidad, la flexibilidad horaria, el teletrabajo entre otras.

En Europa, el Libro Verde (2001:8) precisa el ámbito de la dimensión interna de la responsabilidad social, señalando que “las prácticas responsables en lo social afectan en primer lugar a los trabajadores y se refieren a cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud y la seguridad y la gestión del cambio”, identificando claramente dónde y respecto de quiénes debe desarrollarse este tipo de comportamiento al interior de la organizaciones laborales.

Así, entre los desafíos emergentes para la gestión de recursos humanos en un contexto de RSCI es posible mencionar como ejes principales a la gestión de la diversidad, desarrollo de ambientes laborales

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saludables, conciliación de la vida familiar y laboral, políticas de igualdad, beneficios sociales, ética, relación con los sindicatos, seguridad e higiene, igualdad de oportunidades, gestión del acoso moral en el trabajo, diseño de puestos de trabajo entre otros aspectos (Carneiro, 2004; Fernández, 2005; Morrós & Vidal, 2005; Urcelay, 2005; Barba, 2007; Muñoz, 2007; Gaete et al, 2009).

De forma más específica, para Carneiro (2004) la RSCI se concentra en la discriminación laboral como expresión de la desigualdad, recomendando una serie de prácticas de gestión empresarial que permitan garantizar un trato igualitario para todos los trabajadores, entre las que se destacan la negociación colectiva, la evaluación del desempeño, la constitución de grupos de mejora o de conocimiento, introducción de retribución variable, estructuras organizativas más planas y auge en la participación. Por su parte, Fernández (2005) plantea que la RSCI se sustenta en el concepto de calidad de vida laboral, reconociendo la estrecha relación entre la vida personal y laboral de los individuos, manifestando la importancia de que las organizaciones diseñen escenarios laborales que contribuyan a la calidad de vida de sus empleados, apuntando con ello especialmente a las prácticas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal.

De esta forma, emergen como criterios orientadores de la RSCI la calidad de vida de los trabajadores y la igualdad de oportunidades, por lo que la gestión de los recursos humanos se transforma en la instancia más adecuada para desplegar los esfuerzos vinculados con la responsabilidad social en el ámbito interno, respecto de cada uno de los subsistemas que integran la gestión de personas a lo largo de todo el ciclo de vida del trabajador, desde su incorporación hasta su desvinculación laboral, lo que permite asignar a dicha función un carácter estratégico y sustentable en el tiempo.

Respecto de lo anterior, en la Figura 2 se han ubicado en cada uno de los ejes del modelo de responsabilidad social aquellos elementos o aspectos del ámbito interno del mismo identificados previamente. Así, en cuanto a la relación con los stakeholders, sin lugar a dudas que los recursos humanos de cada organización poseen la condición de partes interesadas, pero que específicamente en el caso de los planteamientos asociados a la gestión de la diversidad y la igualdad de oportunidades, plantean la necesidad de asumir un comportamiento socialmente responsable respecto de las distintas características que poseen las personas que forman parte de la organización, tanto desde la perspectiva demográfica así como respecto de sus habilidades y competencias.

Luego, la RSCI también se encuentra asociada con las acciones que se puedan desarrollar para combatir el acoso y la discriminación laboral al interior de las organizaciones laborales, especialmente desde la perspectiva de la rendición de cuentas que cada institución debe realizar a la sociedad para transparentar los esfuerzos reales y concretos que realiza para eliminar dichos flagelos de su quehacer. En lo que se refiere a la gestión de los impactos organizacionales como otro eje del modelo de responsabilidad social, en el ámbito interno se relacionan con los efectos que los sistemas y condiciones de trabajo pueden tener sobre los intereses de las personas que trabajan en cada organización, a través de iniciativas tales como la conciliación de la vida laboral, familiar y personal, o la preocupación por la salud y seguridad laboral.

Finalmente, la Figura 2 además nos muestra que desde el ámbito interno surgen como aspectos relacionados con el desarrollo sustentable lo relativo a la gestión del cambio y la inversión en RR.HH., como procesos que permiten a las organizaciones laborales realizar sus actividades bajo criterios de

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largo plazo y adecuando su funcionamiento a las necesidades del entorno y la sociedad en general, pero especialmente a nivel interno de cada institución tanto en lo relativo a su cultura organizacional como respecto del fortalecimiento de su fuerza de trabajo.

De esta manera, creemos que uno de los aspectos más relevantes de la RSCI que pueden contribuir especialmente al logro de Administraciones Públicas más diversas e inclusivas es la gestión de la diversidad, debido a su capacidad para ofrecer soluciones concretas a la discriminación o la desigualdad entre los recursos humanos al interior de cualquier organización laboral, incluidas por supuesto las pertenecientes al sector público.

Desde la perspectiva empírica, en Gaete et al (2009) encontramos un resumen de los resultados de una investigación exploratoria de una muestra de servicios públicos para el caso de estudio de la ciudad de Antofagasta en Chile, en donde se identifican un conjunto de buenas prácticas de gestión de recursos humanos analizadas desde la óptica de la RSCI. Para cumplir con dicho propósito, se definieron cuatro variables de análisis: la gestión de la diversidad, conciliación de la vida laboral y familiar de los funcionarios, acoso laboral y comunicación interna.

Los resultados obtenidos en dicha investigación revelan un menor desarrollo de buenas prácticas en las dos primeras variables antes mencionadas, observándose una mayor presencia de acciones positivas en lo que se refiere a la comunicación interna y un nulo desarrollo en lo relativo al acoso laboral, lo que demostraría una baja presencia y penetración del modelo de RSCI en las instituciones públicas estudiadas. El resumen de las buenas prácticas de gestión de la diversidad identificadas como resultado de la investigación se presenta en el Cuadro 3.

Además, es importante señalar que para el caso chileno desde el año 2006 a través del Servicio Civil se implementó un Código de Buenas Prácticas Laborales (CBPL)1, que identifica un conjunto de acciones deseables relacionadas con la RSCI para que sean implementadas por las instituciones públicas chilenas, acciones agrupadas en siete grandes ejes: procesos de reclutamiento y selección; desarrollo de carrera y acceso a la capacitación; representación equilibrada o paritaria entre hombres y mujeres en los cargos de jefatura y de responsabilidad directiva; condiciones de trabajo; protección de los derechos de maternidad y responsabilidades parentales; conciliación de responsabilidades laborales con obligaciones familiares; y prevención y sanción del acoso laboral y/o sexual en el trabajo.

3.4 Presencia de la diversidad e inclusión laboral en las Iniciativas y Normas de Responsabilidad SocialActualmente, a nivel mundial existen una serie de herramientas e iniciativas propuestas por distintos autores y organizaciones internacionales, que permiten identificar ámbitos de aplicación y variables de gestión relacionadas con la responsabilidad social de las organizaciones, lo que sin duda facilita la transformación de este concepto en un modelo de gestión concreto que se pueda aplicar a cualquier institución, posibilitando que la responsabilidad social corporativa logre efectivamente el tránsito desde un concepto con una fuerte orientación valórica, hacia una serie de Normas e Iniciativas aplicables a la gestión organizacional.

1 http://www.serviciocivil.gob.cl/cbpl/inicio

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http://www.serviciocivil.gob.cl/cbpl/inicio


Es importante destacar que con el desarrollo de iniciativas y normas para promover el comportamiento socialmente responsable, coexisten dos principios fundamentales de los procesos de implementación de la responsabilidad social en la gestión organizacional: Por un lado, la adopción voluntaria de dichas iniciativas que expresa también el carácter discrecional de la aplicación de la responsabilidad social, y no como una imposición legal. Por otro lado, la necesaria e imprescindible rendición de cuentas y transparencia de las acciones y recursos destinados al desarrollo de un comportamiento socialmente responsable de una organización, respecto de las necesidades e intereses de sus stakeholders, y en el caso específico de la responsabilidad social corporativa interna frente a los trabajadores.

De acuerdo con Berbel (2007:28) existen cuatro tipos de dimensiones o niveles para clasificar las iniciativas que promueven o implementan actualmente a la responsabilidad social: (1) directrices y compromisos de carácter universal; (2) guías de producción y metodologías de informes y acciones de responsabilidad social corporativa; (3) normas o criterios de gestión y ajuste en la implementación de la responsabilidad social; y por último (4) técnicas y herramientas para medir y gestionar responsablemente.

Esta clasificación nos permite distinguir entre aquellas iniciativas que proporcionan lineamientos para que la organización pueda recabar información de sí misma, en base a ciertas variables planteadas por algunos organismos internacionales, distinguiéndolas de aquellas iniciativas que buscan identificar variables para incorporar a la responsabilidad social como un aspecto dentro de la gestión de cada organización.

Sin embargo, de acuerdo con Guillén (2006:299) es posible identificar dos grandes criterios que permiten clasificar las distintas iniciativas que promueven o implementan la responsabilidad social en la gestión de las organizaciones: (1) instrumentos de gestión para una actuación social ética; (2) instrumentos de gestión para el aseguramiento de una actuación social ética.

En el primer criterio, se agrupan los mecanismos o herramientas que permiten gestionar y evaluar las estrategias de responsabilidad social en las organizaciones, tanto en el ámbito interno como externo de la misma. En el segundo criterio, se clasifican herramientas e iniciativas que ponen énfasis en la obtención de certificaciones de calidad ética, gracias al cumplimiento de normas y procedimientos establecidos previamente por una institución externa.

En las Iniciativas, aparecen especialmente aportes de los organismos internacionales o interregionales con propuestas tales como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el Libro Verde de la Unión Europea o las Líneas Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). En el caso de las Normas de responsabilidad social, aparecen entre otras la SA 8000, SGE 21, el Global Reporting Initiative (GRI), Norma AA 1000, Global Sullivan Principles, Caux Round Table Principles, CERES Principles, IES.100 y la ISO 26000 recientemente aprobada.

La presencia de la RSCI en estas iniciativas y normas internacionales es factible porque muchas de ellas están sustentadas en diferentes Declaraciones y recomendaciones internacionales relacionadas con los Derechos Humanos y Laborales, especialmente la Declaración Universal de los Derechos Humanos

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de Naciones Unidas de 1948, y la Declaración de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) relativa a los principios y derechos fundamentales en el Trabajo de 1998. Entre las Iniciativas y Normas de responsabilidad social que se basan en estas Declaraciones Internacionales es posible mencionar por ejemplo al Pacto Mundial, la Norma SA 8000, las Líneas Directrices de la OCDE y la recientemente publicada Guía ISO 26000.

En el Cuadro 4, observamos las principales formas de expresión de la responsabilidad social en el ámbito interno en algunas normas e iniciativas internacionales sobre dicho modelo, siendo especialmente dominante las referencias a la no discriminación laboral y la igualdad de oportunidades en el ámbito laboral.

De esta manera, la existencia de esta gama de iniciativas y normas relacionadas con la responsabilidad social, nos muestran la importancia que tiene actualmente para las organizaciones el ser capaces de demostrar con hechos, cifras e información en qué consiste su comportamiento socialmente responsable, y cuáles son las actividades y recursos que están destinando año tras año al desarrollo de dichas acciones, en una clara demostración de que la rendición de cuentas forma parte del “ADN” de la responsabilidad social.

Luego, también es posible identificar discursos que intentan aplicar los aspectos relacionados con la responsabilidad social a las personas que trabajan en una organización laboral en varias de las Normas e Iniciativas antes mencionadas, especialmente en el ámbito de la gestión de recursos humanos. Además, según las investigaciones de Benito et al (2007), basándose en diferentes normas e iniciativas relacionadas con la responsabilidad social corporativa, resumen en cuatro las dimensiones susceptibles de identificar al aplicar este enfoque en el ámbito interno de las organizaciones: (1) sistemas de gestión de recursos humanos; (2) procesos de adaptación al cambio; (3) salud y seguridad laboral; y (4) derechos humanos y del trabajador.

En cuanto a la relación entre la responsabilidad social y la gestión de la diversidad, según Dubin et al (2010:38) implica “vincular las políticas internas de la promoción de la diversidad a las políticas externas: vincular las políticas de recursos humanos a políticas de promoción de la diversidad en la comunidad”, transformando dicha relación en una apuesta estratégica de la organización a través de la cual se puedan establecer canales de comunicación y coordinación entre lo que las organizaciones hacen internamente y las demandas que la sociedad plantea en el campo de la inclusión laboral y la igualdad de oportunidades.

De esta manera, la diversidad e inclusión laboral encuentran en el ámbito de la RSCI una especial presencia como expresión de derechos humanos y laborales resguardados actualmente por los Estados Nacionales y diferentes Organismos Internacionales, a través de una serie de prácticas de gestión que garanticen la no discriminación e igualdad de oportunidades a los miembros de una organización, respecto de una serie de procesos y ámbitos propios de la gestión de recursos humanos tales como: reclutamiento y selección de personal, capacitación, carrera laboral o las remuneraciones entre otros.

4. La Gestión de la Diversidad en el ámbito laboral

Aunque el concepto de diversidad es propio del ámbito biológico y de los sistemas naturales, el término gestión de la diversidad se aplica en el ámbito laboral desde la década de los ochenta (Tatli, 2011;

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Kramar, 2012). No obstante, diferentes cambios sociales y económicos se encuentran igualmente relacionados con los orígenes y desarrollo de este concepto.

Así, según De Anca & Vázquez (2005) la temática de la gestión de la diversidad se presenta como un aspecto importante en la gestión de las organizaciones desde la década de los setenta, como resultado de la irrupción de una serie de colectivos sociales desfavorecidos hasta ese entonces a nivel laboral, tales como las mujeres, minorías étnicas o inmigrantes. Así, el propósito fundamental de esta temática en el contexto organizacional fue corregir los problemas de discriminación hacia dichos grupos sociales en el trabajo, a través de diferentes políticas y estrategias que fundamentalmente introducen acciones de discriminación positiva.

A su vez, para Martín Alcázar et al (2006) la diversidad adquiere relevancia para las organizaciones a partir de la década de los noventa, como resultado del aumento de la heterogeneidad demográfica de los mercados de trabajo, destacando que las investigaciones en torno a esta temática se han concentrado fundamentalmente en tres grandes aspectos: la diversidad de género, la heterogeneidad cultural y otras dimensiones demográficas asociadas a la diversidad, tales como la edad o la educación.

Sin embargo, Kramar (2012) nos recuerda la complejidad existente para definir a la gestión de la diversidad de manera clara e inequívoca, en parte porque existen diferentes maneras de entender la naturaleza de la diversidad en el contexto organizacional, en ocasiones solamente vinculada con las características personales de los miembros de cada institución, pero a veces también porque dicho concepto es utilizado para referirse a una variedad más amplia de diferencias y similitudes existentes entre las personas que trabajan en la organización, así como respecto de otros stakeholders de la misma.

Por ello, Tomei (2003) advierte de la complejidad de acabar fácilmente con la discriminación y la desigualdad en el trabajo, ya que incluso en sociedades en donde los esfuerzos en esta materia cuentan ya con varias décadas de ejecución aun se observan diferencias en las condiciones laborales entre los grupos dominantes y los discriminados, recomendando comprender correctamente que es lo qué hay que erradicar y cómo hacerlo, por lo que las respuestas que la sociedad entrega a dichos cuestionamientos dependerán de las causas y consecuencias que se asignen a dicho flagelo.

Según Williams & O’Reilly (1998:81), la diversidad aplicada al contexto laboral puede ser entendida como “cualquier atributo que las personas utilizan para decirse a sí mismas que es diferente de otra persona”. En la perspectiva anterior, Jehn & Bezrukova (2004) señalan que aspectos demográficos tales como edad, género, raza, permanencia en la organización, nivel educacional y la experiencia laboral tienen efectos significativos en la diversidad de los grupos de trabajo.

Actualmente, la diversidad laboral se ha transformado en un hecho importante de la vida organizacional, especialmente a nivel de los grupos de trabajo que integran cada organización, donde la composición demográfica de los mismos es un aspecto relevante debido al aumento de la diversidad de los grupos de trabajo en la actualidad como resultado de la inmigración y la globalización, o la integración de la mujer al ámbito laboral por ejemplo, lo que plantea que dicho concepto será un elemento relevante en el funcionamiento de las organizaciones en los próximos años (Jehn & Bezrukova, 2004; Van Knippenberg el al, 2004).

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Asimismo, la diversidad es un discurso ampliamente instalado en la agenda internacional gracias a los esfuerzos de diversos organismos internacionales tales como la ONU, UNESCO, OIT o la Unión Europea cuyos planteamientos se resumen en el Cuadro 5. Esto ha permitido posicionar dicho concepto en el ámbito organizacional a nivel global (Alonso & Martínez, 2009), donde por ejemplo la UNESCO le otorga a la diversidad cultural el rango de patrimonio de la humanidad para demostrar su relevancia.

En este marco normativo internacional, se han venido desarrollando una serie de propuestas y modelos de análisis de la diversidad y la igualdad en el ámbito laboral, en la búsqueda de una efectiva integración de las personas en las organizaciones laborales gestionando sus diferencias como un valor estratégico, especialmente en un contexto de expansión demográfica tanto en aspectos de género como culturales, que se asocian con diferentes cambios sociales relacionados con la globalización, la inmigración y las empresas multinacionales por ejemplo.

De esta manera, es preciso que las organizaciones laborales gestionen adecuadamente a su fuerza de trabajo más diversa a través de una función de RR.HH. más multicultural, incorporando como variables que le permitan gestionar eficientemente la diversidad laboral aspectos tales como (Pin et al, 2007): Factores socio-demográficos: cambios en la pirámide de población y la estructura de edad, irrupción de la mujer en el mercado laboral y los movimientos migratorios generados a partir del envejecimiento de la fuerza laboral de los países desarrollados. Cambios en los valores sociales: como consecuencia de la inmigración y el mayor acceso a la información que otorga internet, los valores sociales tradicionales han sido modificados configurándose una cultura más proclive a la diferencia. La Globalización: relevancia de conocer las características y particularidades sociales y culturales de otras latitudes en las cuales interesa posicionar a la organización, donde la gestión de equipos más heterogéneos se transforma en un aspecto fundamental. En ese contexto, Thomas & Ely (1996) resumen en tres los paradigmas que han orientado en las últimas décadas al pensamiento científico y las propuestas de análisis sobre el concepto de gestión de la diversidad en el ámbito laboral: Paradigma de la discriminación y la equidad. Es la manera dominante de entender la diversidad concentrada en la igualdad de oportunidades, trato justo o el cumplimiento de los requerimientos estatales sobre dicha temática, bajo una perspectiva estereotipada de los grupos sociales que buscaba favorecer el acceso de los mismos mediante acciones de discriminación positiva, pero generando con ello un aumento de las tensiones sociales frente a la diversidad. Paradigma del acceso y legitimidad. Se basa en la aceptación y celebración de las diferencias, donde la diversidad adquiere un valor o sentido estratégico ya que permite a las organizaciones acceder a una fuerza laboral demográficamente más diversa que le provea de habilidades, conocimientos y legitimidad frente a la sociedad y el mercado cada vez más multicultural y heterogéneo. Paradigma del aprendizaje y la eficacia. Pone en valor las diferencias individuales respecto de los objetivos organizacionales, internalizándolas entre los empleados para aprender y crecer gracias a ese conocimiento, por lo que los miembros de la organización se sienten formando parte del mismo equipo con sus diferencias, no a pesar de ellas.

La identificación de estos paradigmas no solo nos permite observar una evolución histórica de la gestión de la diversidad, sino que también facilitan la individualización de las fases del ciclo por el cual

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las organizaciones van incorporando esta variable a su funcionamiento institucional, para adaptarse a los cambios sociales y a los requerimientos de una sociedad más heterogénea y diversa.

En virtud de lo anterior, Carneiro (2004:187) señala que la adecuada gestión de la diversidad laboral se encuentra asociada con el desarrollo de una “estrategia corporativa orientada a la creación de un entorno de soporte incluyente que optimice la eficacia del proceso empresarial a través de la inclusión de todas sus gentes – diversas, para alcanzar un objetivo común, propiciando la coincidencia de los objetivos personales con los empresariales, y fomentando la armonización de la vida personal y profesional de sus gentes”.

Sin embargo, Pin et al (2007) señalan que la mirada que debe otorgarse en la actualidad a la gestión de la diversidad debe vincularse con una perspectiva estratégica de creación de valor, debido a que las organizaciones con personas diversas aportan puntos de vista diferentes, descubren problemas y detectan oportunidades que para la mayoría de las personas pasan inadvertidas. Por lo tanto, debe dejarse atrás el enfoque legalista de la gestión de la diversidad a través del cual las organizaciones debían preocuparse de este tema únicamente por una imposición legal, pasando actualmente a reconocerlo como una oportunidad estratégica para la mejora institucional.

En ese sentido, según Martín Alcázar et al (2006) la diversidad al interior de las organizaciones laborales tiene impactos especialmente en la dinámica de funcionamiento de los grupos de trabajo, en cuanto a algunas de sus características tales como clima, cohesión, grado de compromiso o autonomía, así como respecto de determinados procesos relacionados con el funcionamiento de los grupos como por ejemplo la toma de decisiones, la comunicación, la resolución de conflictos, el liderazgo o la creatividad.

Respecto de lo anterior, según Barry & Bateman (1996) desde la década de los noventa son frecuentes los llamados hacia la investigación académica para otorgar una mayor atención sobre las diferentes cuestiones asociadas con la diversidad, que se ha traducido en investigaciones en temáticas tales como: la demografía organizacional, la dinámica de las relaciones desarrolladas entre raza y género, el impacto de los programas de entrenamiento para la diversidad, el impacto de la diversidad en la composición de los equipos de trabajo, o el desarrollo de las redes de grupos de trabajo con base en la raza y el género. El Cuadro 6 muestra algunos ejemplos de investigaciones sobre la diversidad.

De esta manera, Ely (2004) señalan que existen dos grandes escuelas de pensamiento que desarrollan investigaciones sobre la diversidad laboral: (a) aquella basada en la categorización social y las teorías de la identidad social, que plantean que la diversidad estimula las distinciones intra grupo - extra grupo, así como los procesos sociales negativos; y (b) la escuela basada en las teorías de la información y la toma de decisiones, que sostienen que la diversidad ofrece una amplia gama de perspectivas, habilidades y conocimientos que pueden aumentar la creatividad del grupo y las capacidades para la resolución de problemas, mejorando con ello el rendimiento de los grupos de trabajo.

No obstante, las investigaciones y estudios sobre los impactos de la diversidad en el funcionamiento de las organizaciones laborales no son totalmente concluyentes, respecto de sus efectos positivos o negativos de dicha variable en los resultados obtenidos por las personas y los grupos de trabajo (Chatman et al, 1998; Shaw & Barrett-Power, 1998; Jehn et al, 1999; Ely & Thomas, 2001; Kochan et

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al, 2003; Jehn & Bezrukova, 2004; Van Knippenberg el al, 2004; Spataro, 2005; Martín Alcázar et al, 2006; Tatli, 2011).

Por ello, Riordan & Mcfarlane (1997:342) señalan que la experiencia acumulada por las investigaciones en este ámbito recomiendan utilizar el concepto de demografía relacional, que plantea que “los individuos comparan sus propias características demográficas con las de otros en sus unidades sociales para determinar si son similares o diferentes en sus características demográficas dentro de la composición de la unidad”. Según estos autores el análisis individual de las variables demográficas por sí mismas, no pueden reflejar el significado y el impacto de la diversidad dentro de un ambiente de trabajo.

Esta situación abre el debate respecto de las estrategias y políticas más adecuadas que las organizaciones laborales deben desarrollar para gestionar apropiadamente la diversidad de sus recursos humanos, evitando con ello cometer errores que pueden afectar sensiblemente las relaciones humanas, el clima laboral y la productividad de cada organización, clarificación que resulta especialmente relevante para la gestión de la diversidad de los grupos de trabajo al interior de las organizaciones (Shaw & Barrett-Power, 1998).

De esta manera, una de las estrategias más recurrentes para gestionar la diversidad se relaciona con el desarrollo de procesos de capacitación y entrenamiento en dicha temática. Según Anand & Winters (2008) aunque la eficacia de dichos procesos está en tela de juicio, es posible observar en los últimos 30 años una importante evolución de dicha estrategia: Desde mediados de los sesenta a principios de los ochenta, el entrenamiento y la capacitación sobre la diversidad laboral se orientaba básicamente al cumplimiento de la normativa. Desde mediados de los ochenta a mediados de los noventa, esta actividad se orientaba a mejorar las relaciones de trabajo. Desde finales de los noventa a la fecha, las actividades de capacitación y entrenamiento se orientan a aceptar y aprovechar las dimensiones de la diversidad laboral para aumentar el rendimiento organizacional.

Asimismo, los cambios demográficos de los integrantes de las organizaciones laborales transforman a la cultura organizacional como otro ámbito de análisis relevante para la gestión de la diversidad, especialmente en lo relativo al desarrollo y aplicación de programas de educación sobre la diversidad que permitan sensibilizar a los empleados respecto de la necesidad de efectuar un cambio cultural al interior de las organizaciones laborales, para adaptarse a las características sociales y cognitivas de los integrantes de cada institución, así como respecto de los estereotipos, comportamientos y relaciones con personas con diferentes experiencias laborales. En el Cuadro 7 se presenta una tipología de programas de Formación y Entrenamiento en Diversidad.

Sin embargo, Ely (2004:760) advierte que pueden surgir algunos inconvenientes respecto de los programas de educación sobre la diversidad en las organizaciones y sus reales impactos: desacuerdo entre los ideales de la diversidad declarados por la institución y las creencias de los propios trabajadores; percepción de los trabajadores de falta de seriedad de la organización en sus objetivos sobre la diversidad laboral; rechazo de los miembros de la organización hacia los programas y sus beneficiarios cuando no están adecuadamente justificados. Por ello, se recomienda que la ejecución de

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programas de educación y sensibilización de la diversidad laboral esté sustentada en base a señales claras e inequívocas por parte de la organización sobre la relevancia de la diversidad, y estructurando dichos programas sobre un espectro amplio de aspectos de la diversidad (no solo demográficos) y su relación con diferentes practicas de RR.HH.

De esta manera, Tatli (2011) basándose en el concepto de campo de Pierre Bourdieu, propone que para mejorar la calidad de los análisis sobre la diversidad laboral sería relevante dividir el campo de la gestión de la diversidad en tres componentes: los discursos sobre la diversidad laboral, las prácticas de gestión de la diversidad, y los profesionales que desarrollan este tipo de gestión dentro de las organizaciones, especialmente respecto de las competencias y cualificaciones profesionales que debieran poseer las personas que trabajan en este ámbito.

4.1 Tipos de diversidad en el ámbito laboralSegún Wise & Tschirhart (2000:387) las dimensiones de la diversidad existente entre los integrantes de la fuerza laboral que son susceptibles de identificar pueden incluir: raza, cultura, religión, género, preferencia sexual, edad, profesión, pertenencia organizacional o de equipo, experiencia laboral, nivel educacional, partido político, u otras características demográficas, socioeconómicas o psicológicas. No obstante, la postura más clásica para definir a la diversidad asocia este concepto con una característica grupal (dos o más personas), que normalmente se refieren a las diferencias demográficas de un tipo u otro entre los miembros del grupo (Ely & Thomas, 2001).

De esta manera, existe un modelo tradicional de observar el impacto de la diversidad en el ámbito laboral como fuente principal de la discriminación, que por ejemplo según Tomei (2003) responde a la propuesta impulsada por la OIT a través del Convenio No.111 sobre Discriminación, Empleo y Ocupación del año 1958, que relaciona a la diversidad laboral con ciertas características personales tales como raza, color, sexo, religión, opinión política, ascendencia nacional u origen social como ejemplos de los principales atributos individuales que se utilizan para discriminar en el contexto laboral.

Sin embargo, para Dubin et al (2010) es fundamental a la hora de analizar el concepto de diversidad en el ámbito laboral ser capaces de distinguir entre la diversidad identitaria y cognitiva, o lo que también se identifica en la literatura como la diversidad demográfica y la diversidad de capital humano (Martín Alcázar et al, 2006; Sánchez Gadey, s/f; Kramar, 2012). Esta clasificación de los tipos de diversidad al interior de una organización, permitirá una mejor gestión de las características de las personas que integran la fuerza laboral de cada grupo de trabajo dentro de cada organización.

Así, la diversidad identitaria o demográfica se relaciona con las diferencias generadas por la pertenencia de una persona a una categoría social como género, orientación sexual, raza, religión, edad o discapacidad entre otras. En cambio, se habla de diversidad cognitiva o de capital humano para referirse a las diferencias entre las categorías y analogías utilizadas por las personas para resolver sus problemas, con base en sus experiencias y conocimientos previos. Según el propio Dubin (2010), la relación entre ambas es directamente proporcional, ya que la promoción de una mayor diversidad identitaria puede aumentar la diversidad cognitiva de las mismas.

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En el Cuadro 8 se describen algunas formas de categorización de los diferentes tipos diversidad, que nos permiten observar que tanto las diferencias menos visibles o subyacentes, así como aquellas relacionadas con la diferencia en el tiempo de pertenencia a la organización de cada individuo, pueden ser tanto o más complejas de gestionar que aquellas situaciones más observables o visibles en cuanto a la diversidad de los miembros de un grupo o de la organización en su conjunto. Asimismo, las perspectivas de categorización social e información/toma de decisiones requieren de un importante trabajo de observación y convivencia etnográfica por parte de los investigadores, para su adecuado análisis y descripción respecto del impacto de este tipo de diversidad en el funcionamiento de cada grupo de trabajo.

Lo anterior, obliga a las organizaciones a reflexionar con especial detenimiento en las acciones y políticas que incorporarán para gestionar la diversidad, debido a que muy probablemente las diferencias entre los miembros de una organización no sólo radiquen en aspectos más visibles como la nacionalidad o el género, sino que también deberán considerarse en dichas estrategias los esfuerzos necesarios para gestionar las diferencias de conocimiento, experiencia y antigüedad en la organización o grupo de trabajo, debido a que el realizar esfuerzos solamente para gestionar la diversidad en relación con los aspectos más evidentes o visibles puede resultar contraproducente para las personas que pertenecen a alguno de los grupos minoritarios dentro de la organización, debido a que el resto de los recursos humanos puede considerar que se favorece a dichos grupos en exceso únicamente por poseer una característica social considerada como minoritaria.

Luego, de acuerdo con Carneiro (2004:190) las temáticas más recurrentes en cuanto a la gestión de la diversidad son: Gestión de la diversidad cultural: afecta a las creencias, culturas y convicciones religiosas existentes al interior de una organización. Gestión de la diversidad de los orígenes raciales: referida tanto a la procedencia de la empresa, como de las diferentes minorías a nivel de personas en su interior. Gestión de la diversidad funcional: importancia del trabajo que desarrollan unas áreas con otras al interior de la organización, o de la interacción con clientes y proveedores. Gestión de la diversidad respecto de colectivos con características especiales, tales como discapacitados o colectivos desfavorecidos o excluidos socialmente. Gestión de la diversidad de género y condición: relativa a las diferencias de género y orientación sexual.

La identificación de estas distintas temáticas plantea a las organizaciones la necesidad de desarrollar una gestión de la diversidad de carácter multifactorial, dado que son diferentes las variables o factores que afectan y condicionan las posibilidades de una organización para alcanzar un comportamiento más inclusivo respecto a la diversidad existente entre su personal, lo que a su vez se traducirá en resultados y consecuencias tanto a nivel individual, grupal como organizacional en el corto y en el largo plazo.

4.2 Impactos de la diversidad en el funcionamiento organizacionalLa literatura sobre la diversidad laboral nos plantea algunos impactos o efectos concretos de la gestión de dicha variable, que se pueden resumir fundamentalmente a partir la consideración de los grupos de trabajo como unidad de análisis elemental de dicha problemática, respecto de lo cual se podrán

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observar una serie de consecuencias para la organización, habitualmente expresada en conflictos, cultura organizacional, nivel de satisfacción o productividad de los grupos de trabajo y sus integrantes.

Según Barberá (2004:40) los efectos de la gestión de la diversidad son observables en una serie de aspectos tales como una mayor capacidad de la organización para atraer y retener talento diverso, mejoramiento de la calidad del producto/servicio al ser capaces de comprender mejor las necesidades de los clientes diversos, fortalecimiento de la imagen y proyección social gracias a la buena valoración social de las políticas de igualdad de oportunidades, en síntesis “la gestión de la diversidad supone una nueva cultura de trabajo que dinamiza la innovación y la creatividad hacia el logro de la excelencia y la calidad total”.

De acuerdo con Milliken & Martin (1996) los tipos de diversidad pueden clasificarse en atributos observables (p.e. raza, edad, género) y atributos no observables (p.e. valores culturales, antecedentes educacionales, antigüedad en la organización o en el grupo de trabajo), los cuales a partir del paradigma dominante que se utilice para comprender a la diversidad laboral generarán consecuencias organizacionales diferentes.

Basándonos en la Figura 3, la aplicación de distintos esquemas, creencias y suposiciones sobre los tipos de diversidad laboral a través de atributos observables y no observables se traducen en consecuencias de corto y largo plazo, donde en las primeras se presentan consecuencias afectivas relacionadas con efectos negativos sobre el individuo y el grupo, especialmente por la existencia de prejuicios respecto de las personas que son diferentes, afectando la interacción del grupo. En cambio, las consecuencias cognitivas se refieren a los efectos potencialmente positivos que según algunos estudios podría tener la diversidad en la capacidad del grupo de trabajo para procesar la información, percibir e interpretar estímulos y tomar decisiones.

Luego, las consecuencias simbólicas de la diversidad se relacionan con su capacidad de afectar los resultados organizacionales porque la composición de algunos grupos de trabajo tiene un importante significado simbólico para actores internos y externos. Finalmente, las consecuencias relacionadas con la comunicación aluden al hecho de que los miembros de grupos de trabajo con mayor diversidad se comunican más formalmente entre ellos, en cambio en los grupos menos diversos sus integrantes se comunican con mayor frecuencia con personas fuera del grupo.

Una apreciación similar plantea Pelled (1996) en cuanto al grado de visibilidad de las variables demográficas y su capacidad para generar conflictos al interior de cada organización, para lo cual utiliza a la demografía para plantear dos grandes criterios para analizar a la diversidad laboral: según su relación con el empleo y según su visibilidad. En el caso del primer criterio, se ubican aspectos tales como la antigüedad en la organización o el grupo de trabajo, la educación o la experiencia laboral, los que se encontrarían relacionados con la generación de conflictos de tipo sustantivo que afectan el rendimiento de las tareas cognitivas. En cuanto al criterio de visibilidad, se refiere a las variables demográficas tradicionales tales como edad, género o raza, las cuales se encontrarían relacionadas con la generación de conflictos de carácter afectivo que condicionarían el volumen de negocios.

Otro ámbito en donde es susceptible observar los impactos de la diversidad laboral es en los aspectos culturales de las organizaciones, especialmente de ciertas variables demográficas tales como raza, sexo,

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etnia, clase social, religión, nacionalidad e identidad sexual, que según Ely & Thomas (2001) influyen en la identidad cultural.

Más concretamente, Spataro (2005) afirma que la diversidad laboral posee relación con las modificaciones o influencia sobre la cultura organización, lo que según esta autora se presenta de manera diferente de acuerdo con el tipo de sistema cultural dominante en cada institución. Así, de acuerdo con el cuadro 9 el significado e impacto de la diversidad al interior de las organizaciones será diferente según sea el tipo de cultura organizacional dominante o existente, siendo la cultura de integración aquella más proclive a la consideración positiva de esta variable dentro de cada institución.

De esta manera, de Anca & Vázquez (2005) señalan que para alcanzar una adecuada gestión de la diversidad en el ámbito laboral es necesario desarrollar esfuerzos en tres niveles de profundidad: sociedad, organización, individuo. Cada una de estas esferas le plantea a la gestión de la diversidad desafíos específicos que atender tanto a nivel interno como externo de la organización.

Los niveles de profundidad para gestionar la diversidad que se describen en el cuadro 10, nos permiten observar que a nivel de la sociedad la responsabilidad social adquiere un papel relevante, a través de la incorporación de las necesidades e intereses sociales al quehacer de cada organización, así como en lo relativo a la relación con los stakeholders. Mientras que los niveles de profundidad organizacional e individual, discurren entre la modificación cultural a nivel corporativo y el fortalecimiento de las competencias personales de cada trabajador.

Evidentemente, la gestión de la diversidad adquiere un énfasis o mirada interna debido a que las organizaciones concentran sus esfuerzos en fortalecer la gestión de su fuerza laboral más diversa y heterogénea, con el propósito de transformarla en un activo estratégico que le permita crear valor tanto a nivel individual como organizacional. Sin embargo, como bien lo demuestra el nivel de la sociedad en el cuadro 10, la gestión de la diversidad también posee una vertiente externa de importancia que las organizaciones no pueden olvidar y en donde es relevante el desarrollo de acciones en el contexto de la responsabilidad social corporativa externa.

De cualquier manera, el ámbito interno se transforma en el contexto principal de la gestión de la diversidad en las organizaciones laborales, conectándose con aspectos tremendamente relevantes para las mismas como la gestión de los recursos humanos, la cultura organizacional o aquellos relacionados con el comportamiento individual de las personas que forman parte las organizaciones, especialmente las cuestiones relativas al liderazgo, la comunicación o las relaciones interpersonales que pueden afectar sensiblemente los ambientes de trabajo o la motivación de las personas que poseen algún grado de diversidad, ya sea de tipo socio-demográfica o cognitiva, por lo cual el adecuado tratamiento de esta variable se transforma en un elemento de gran importancia para el éxito de las organizaciones laborales en la actualidad.

En la perspectiva interna antes señalada, Barry & Bateman (1996) proponen un modelo de red social para gestionar la diversidad laboral basada en la existencia de cuatro grandes elementos: iniciativas de diversidad, soluciones de la red social, atributos de la red y el clima de la diversidad. El modelo descrito en la Figura 4, se sustenta en la hipótesis de que las soluciones propuestas por la red social actúan como mediadoras entre las iniciativas de la gestión de recursos humanos y los efectos de la

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diversidad en los resultados organizativos. Respecto de estos últimos, la disminución del prejuicio/sesgo a nivel individual e institucional y la reducción del etnocentrismo y los conflictos inter-grupales aparecen como efectos ampliamente positivos para un clima adecuado para la gestión de la diversidad laboral que ofrezca resultados positivos.

De esta forma, la necesidad de las organizaciones de gestionar adecuadamente la diversidad realza el valor de diferentes herramientas de gestión tales como estrategias, indicadores, buenas prácticas o cualquier otro elemento que permita incorporar adecuadamente dicha variable en el funcionamiento de cada entidad. Así, el Ministerio de Trabajo e Inmigración de España (2011) ofrece una interesante propuesta en lo que se refiere a indicadores para la gestión de la diversidad, mediante la identificación de cinco ejes que se resumen en el Cuadro 11. Los ejes permiten observar diferentes ámbitos del funcionamiento organizacional en los cuáles es posible aplicar un enfoque de la gestión de la diversidad, tanto desde una perspectiva corporativa como funcional, y especialmente en este último caso respecto de la gestión de recursos humanos desarrollada por cada institución, como el contexto propicio para desarrollar las acciones y políticas vinculadas al fortalecimiento de la diversidad laboral.

Además, los indicadores que integran la propuesta reseñada en el Cuadro 11, facilitan la identificación de una serie de buenas prácticas y no tan solo la cuantificación de resultados o avances en materia de gestión de la diversidad mediante indicadores, lo que ayuda a incorporar también la perspectiva cualitativa al análisis de dicha temática como un aspecto relevante en el desarrollo de políticas y estrategias de gestión más adecuadas y pertinentes.

4.3 La Gestión de la Diversidad en el ámbito públicoSegún Villoria (1996) dentro de las tendencias de futuro que marcan el desarrollo de la gestión de los recursos humanos en el sector público se encuentra la mayor diversidad de la población de cada país, y por ende de la fuerza de trabajo que se integra a las organizaciones públicas y privadas, especialmente por la irrupción de nuevos grupos sociales diversos tales como las mujeres, los inmigrantes o las personas de la tercera edad por ejemplo, todos ellos actores sociales con los cuales las organizaciones públicas deberán interactuar interna y externamente en virtud de su misión institucional.

Esta situación plantea un desafío importante para que las instituciones y servicios públicos incorporen dentro de su quehacer la necesidad de responder a diferentes actores sociales, con los que interactuarán en las próximas décadas en cuanto a la Función Pública, especialmente respecto de procesos tales como el reclutamiento, la selección o el desarrollo del personal por ejemplo, lo que hace necesario una mayor educación y sensibilización que fortalezca la cultura organizacional para lograr una mayor consideración y respeto por la diversidad en el ámbito público, que permita integrar a las instituciones públicas a recursos humanos con características personales, conocimientos y experiencias diversas.Asimismo, Choi (2009) afirma que comparativamente las organizaciones públicas poseen una mayor diversidad entre sus empleados que las empresas en términos de raza, sexo y edad, lo que sugeriría un mayor compromiso del sector público por incorporar a su fuerza laboral a personas diversas y que poseen diferentes antecedentes personales y profesionales, transformando a este sector en un importante actor para fortalecer las estrategias y políticas institucionales relacionadas con la gestión de la diversidad en su propio funcionamiento, sumado a la posibilidad de desarrollar políticas públicas específicas sobre dicha materia.

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En este contexto, Pitts & Jarry (2009) señalan que en los últimos 20 años la investigación sobre la gestión pública ha destacado a la gestión de la diversidad como un tema clave, razón por la cual es posible observar en la literatura diferentes ejemplos de estudios e investigaciones que han analizado los esfuerzos realizados por las instituciones públicas o los Estados Nacionales respecto de la diversidad e inclusión laboral, especialmente a través de estudios de caso.

Igualmente, según el análisis realizado por Wise & Tschirhart (2000) resumido en el Cuadro 12, la mayoría de las investigaciones sobre la gestión de la diversidad en las instituciones públicas se concentran en analizar dimensiones específicas de la diversidad, y los efectos de la misma en los resultados laborales tanto a nivel individual, grupal u organizacional. Además, identifican un aumento de los artículos publicados que se relacionan con estos aspectos a partir del quinquenio 1985-1989, especialmente en Revistas especializadas en la gestión del personal en el sector público.

Al igual como sucede en las investigaciones sobre la gestión de la diversidad en las empresas resumidas en el punto anterior, en el caso de los estudios sobre dicha temática aplicada al ámbito público ejemplificados en el Cuadro 12, también se concentran especialmente en analizar sus efectos en los grupos de trabajo como unidad de análisis más importante, así como en cuanto a la valoración del impacto de esta variable en diversos resultados organizacionales tales como la satisfacción laboral, la rotación de personal o la efectividad de los procesos de reclutamiento de personal. Sin embargo, también se observa en el cuadro antes mencionado un par de ejemplos de investigaciones sobre el impacto alcanzado con la aplicación de programas de diversidad en diferentes niveles de la Administración Pública norteamericana.

Además, de acuerdo con el estudio de Wise & Tschirhart (2000), estos autores recomiendan cuatro líneas de trabajo para las investigaciones sobre la gestión de la diversidad en el ámbito público: En general, desarrollar investigaciones que prioricen temas de interés procedentes de las propias instituciones públicas relacionadas con los intereses, motivaciones y experiencias comunes para los empleados públicos, por sobre investigaciones teóricas, experimentales o concentradas en temáticas de interés puramente académico. Privilegiar estudios que posean capacidad de transferir sus resultados y generalizar los hallazgos desde un grupo a otro, replicable en diferentes organizaciones y culturas, facilitando herramientas de gestión para los administradores públicos en cada institución estatal. Necesidad de más investigaciones de carácter longitudinal sobre grupos, equipos o desempeño organizacional dentro de un contexto diverso, concentrándose mayormente en los procesos evolutivos de las concesiones y cooperación mutua entre diversos grupos. Mayor énfasis en la forma cómo las personas realizan tareas complejas en un contexto diverso, así como el análisis del papel de la comunicación y otras variables que intervienen en los efectos positivos o negativos de la diversidad humana al interior de las organizaciones públicas.Sin embargo, la gestión de la diversidad en las Administraciones Públicas no es solo una temática relevante para las investigaciones académicas, ya que las Naciones Unidas a través de su Comité de Expertos en Administración Pública (2002), identifica a la gestión de la diversidad en el Sector Público como un aspecto relevante para que los servicios públicos contribuyan al logro de los objetivos establecidos en la Declaración del Milenio de las Naciones Unidas.

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Así, el mencionado Comité de Expertos señala que la buena gestión pública es aquella que desarrolla una sensibilidad especial frente a las perspectivas de los demás, fundamentalmente en una sociedad donde la diversidad de sus integrantes es un aspecto mayoritario y creciente, y en donde se hace necesario alcanzar relaciones armoniosas entre las personas, siendo ese un espacio de trabajo relevante para que las Administraciones Públicas realicen esfuerzos para promocionar ese tipo de vínculos sociales.

En virtud de los antecedentes expuestos hasta este punto, la incorporación de la gestión de la diversidad en el ámbito de las instituciones estatales como expresión de su comportamiento socialmente responsable a nivel interno es absolutamente factible, en la medida en que se observen algunos aspectos relevantes identificados en la literatura e investigaciones desarrolladas sobre dicha temática reseñados en el presente trabajo, y que se integran como parte de nuestra propuesta desarrollada a continuación.

5. Propuesta de un modelo integrador de la RSCI para alcanzar una Función Pública Iberoamericana más diversa e inclusiva

5.1 Aspectos legales y organizativos básicosLa existencia de la Carta Iberoamericana de la Función Pública es una herramienta valiosa para homogeneizar criterios y principios comunes, respecto de las principales características que debe asumir la gestión de los recursos humanos en las instituciones estatales de la Región. Sin embargo, en lo relativo a la incorporación en el ámbito público de la gestión de la diversidad como expresión de la RSCI pareciera necesaria la consideración de un reconocimiento legal previo por parte de cada Estado, que asegure un contexto jurídico acorde para garantizar la aplicación de los diferentes aspectos planteados por dicha temática.

A modo de ejemplo, lo señalado en apartados previos en este mismo trabajo en cuanto a la suscripción y aplicación por parte de los diferentes Estados Nacionales, y por ende de cada Administración Pública, de las Declaraciones Internacionales relacionadas con la diversidad laboral difundidas por Organismos Internacionales tales como las Naciones Unidas o la OIT, se transforma en un aspecto fundamental para consolidar este proceso.

En este sentido, y como parte de las líneas de investigación sugeridas para desarrollar asociadas a la propuesta contenida en el presente Modelo, seria relevante por ejemplo en el contexto de los procesos de la NGP e incluso en el marco de las Políticas Públicas de Modernización de los Estados Iberoamericanos, analizar cuántos países promueven el que sus instituciones públicas se adhieran e informen resultados respecto de la implementación del Pacto Mundial de las Naciones Unidas por ejemplo, iniciativa que intenta consagrar voluntariamente el respeto por parte de las organizaciones laborales de una serie de Derechos Humanos, Laborales, Medio Ambientales y practicas anticorrupción, propuesta relacionada con el trabajo de los Organismos Internacionales antes señalados.

Evidentemente, cada país debe complementar su adhesión a las Declaraciones Internacionales antes señaladas con normativas y reglamentaciones nacionales y/o locales en sus respectivos territorios, que permitan hacer más operativa la aplicación y el respeto de aquellos aspectos que consagran la diversidad de las personas en las diferentes propuestas internacionales.

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En cuanto a los factores organizativos que pueden favorecer una adecuada gestión de la diversidad en el ámbito estatal, dos elementos son especialmente relevantes: uno de carácter macro como es la existencia de un ente coordinador de la Función Pública o gestión de los recursos humanos en el sector público de cada país; y un segundo elemento de carácter funcional que tiene que ver con la co-existencia del funcionamiento procedimental u operativo de la gestión de los recursos humanos más tradicional, junto con el desarrollo de un enfoque estratégico que facilite la instalación del modelo de RSCI en el ámbito estatal.

En el primer caso, la tendencia en los países iberoamericanos es la creación o fortalecimiento de la figura del Servicio Civil como ente responsable de coordinar y desarrollar las principales políticas de gestión de personal en el sector público, desde el cual emanen aquellas iniciativas relacionadas con la gestión de la diversidad en aspectos tradicionales de dicha temática, como la igualdad de oportunidades o el respeto de los derechos fundamentales, así como respecto de algunos de los temas emergentes y de alto impacto para el fortalecimiento de los procesos inclusivos y respetuosos de la diversidad laboral señalados en apartados previos en este mismo trabajo, tales como el diseño de ambientes de trabajo respetuosos con la diversidad laboral, o el fortalecimiento de competencias laborales diversas al interior de los grupos de trabajo.

En cuanto al carácter o énfasis de la gestión de los recursos humanos que se realiza al interior de las instituciones estatales, se trata de lograr una adecuada conjunción o amalgama entre el paradigma weberiano tradicional y dominante en el Sector Público, con el paradigma emergente propuesto por la NGP. En ese sentido, se trata de encontrar el adecuado equilibrio entre la relevancia de los procedimientos legales y administrativos en el reclutamiento, selección, capacitación y evaluación del desempeño del personal por citar algunos ejemplos, combinándolos con una serie de planes y políticas institucionales para la gestión del recurso humano con una mirada estratégica y sustentable, que permita a las organizaciones públicas responsabilizarse más adecuadamente de la vida laboral de sus funcionarios en todos y cada uno de los ámbitos propuestos por el concepto de RSCI.

Ambos grupos de aspectos estructurales mencionados anteriormente, facilitarán la generación de un contexto propicio tanto a nivel cultural como operativo para la adecuada implementación del modelo propuesto por la RSCI en el sector público, evitando con ello que se transforme únicamente en un intento estéril más por utilizar una herramienta de gestión que no encontró las condiciones institucionales adecuadas y favorables para asegurar un mayor éxito y eficiencia en el funcionamiento de las instituciones estatales.

5.2 Integración de la RSCI a la Función PúblicaA partir de la existencia de algunas condiciones básicas para la aplicación del modelo de RSCI en el Sector Público identificadas en el punto anterior, es posible señalar, a modo de propuesta, algunas buenas prácticas provenientes de los diferentes aspectos de dicho modelo susceptible de aplicar en los diferentes ámbitos, procesos o funciones relacionadas con la Función Pública.En el Cuadro 13, se presenta una propuesta de ejemplos de buenas prácticas de RSCI aplicables a la Función Pública, especialmente con un énfasis desde la perspectiva de la gestión de la diversidad con el propósito de contribuir a alcanzar Administraciones Publicas más diversas e inclusivas.

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En la primera columna del Cuadro 13, se identifican los requerimientos funcionales de la Función Pública propuestos por la Carta Iberoamericana reseñados en el Cuadro 1 del presente trabajo, mientras que en las dos columnas siguientes del Cuadro 13 se identifican por una parte algunos procesos o funciones en cada ámbito y en la última columna la propuesta de buenas prácticas susceptibles de aplicar desde el modelo de RSCI.

Respecto de las buenas prácticas identificadas, se ha tratado de favorecer la presencia de iniciativas relacionadas con la gestión de la diversidad como eje para alcanzar Administraciones Públicas más diversas e inclusivas, no obstante en algunos casos ello no fue posible directamente por la especificidad del proceso de la Función Pública analizado, como por ejemplo en lo relativo a la Política de Incentivos no monetarios en donde se plantea a la conciliación de la vida laboral y familiar, a pesar de lo cual se propone como criterio orientador a la diversidad identitaria dentro de la plantilla laboral, situación que se repite en el caso del procedimiento de despido y la propuesta de desarrollo de políticas de incentivo al retiro que resguarden los equilibrios en materia de diversidad en la fuerza de trabajo en cada institución estatal.

Asimismo, merece la pena una referencia especial lo relativo a la propuesta de employment brand enfocada en la diversidad demográfica, de ideas y experiencias en el trabajo como buena práctica de RSCI respecto de las Políticas de Desarrollo Laboral. Actualmente, las personas están interesadas en unirse o permanecer integradas en organizaciones laborales que sean capaces de ofrecerles propuestas de valor integrales y atractivas, y no solamente en términos económicos.

En esa perspectiva, el employment brand o Marca de Empleo, puede transformarse en una estrategia relevante para reclutar o retener personas talentosas que buscan trabajos en donde se de cabida a la interacción y colaboración laboral con personas diferentes tanto demográfica como intelectualmente, así como respecto de sus experiencias laborales, razón por la cual la adecuada gestión de la diversidad puede transformarse en un elemento de identificación organizacional y atracción de talento laboral, que brinde satisfacción a los proyectos de vida de personas interesadas en este tipo de posibilidades.

5.3 El concepto de gestión de la diversidad aplicado al ámbito estatalEl desarrollo de un trabajo reflexivo a nivel de ensayo como este no puede dejar de proponer un modelo teórico-conceptual, que permita aplicar de manera expedita y eficiente los diferentes aportes que pueden emanar desde el concepto de gestión de la diversidad, para alcanzar Administraciones Públicas más diversas e inclusivas.

Así, para cumplir con dicho propósito se tuvieron en cuenta los elementos tradicionales que sustentan la estructura de cualquier propuesta teórica: categorías, propiedades de las categorías e hipótesis (Valles, 1997; Glaser & Strauss, 2006; Trinidad & Jaime, 2007). Concretamente, nuestra propuesta se orienta por algunos de los planteamientos emanados de la Teoría Fundamentada de los Datos desarrollada por Glaser & Strauss (2006).

De acuerdo con Glaser & Strauss (2006:36), una categoría describe “un elemento conceptual de la teoría. Una propiedad, a su vez, es un aspecto conceptual o elemento de una categoría”, para señalar que las categorías se distinguen o caracterizan por poseer determinadas propiedades que las hacen únicas dentro de la teoría. De esta manera, para Strauss & Corbin (2002) las propiedades que puede

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contener una categoría son las características que la definen y le dan significado, elementos distintivos que según Trinidad et al (2006) pueden traducirse en dimensiones, condiciones, causas o consecuencias, y que a su vez permiten ubicar en cada categoría a los acontecimientos, sucesos, objetos o acciones que se encuentran relacionados conceptualmente.

De acuerdo con el Cuadro 14, en nuestra propuesta la gestión de la diversidad como una categoría del modelo de RSCI posee cuatro propiedades basándonos en la literatura reseñada en el presente trabajo, que describen los aspectos más relevantes para su análisis y aplicación en las instituciones públicas:a) Las características sociales e intelectuales de los funcionarios públicos: se refiere a los principales atributos demográficos (p.e. edad, género, tendencia sexual, religión) y cognitivos (p.e. formación, experiencia laboral, antigüedad institucional) que poseen los integrantes de cada institución pública, respecto de su relevancia al interior de cada organización por ejemplo en cuanto a la creatividad e innovación, o respecto de los índices de rotación del personal. Implica la consideración de la demografía organizacional en el sector público.b) Influencia de la diversidad laboral en el funcionamiento de los grupos de trabajo en las organizaciones públicas: según la literatura analizada, las características sociales e intelectuales de los miembros de cada grupo de trabajo al interior de cada organización es un elemento relevante, especialmente al analizar el funcionamiento y la interrelaciones generadas en su interior como impactos de la mayor o menor diversidad laboral existente dentro de cada organización estatal.c) Incidencia de la diversidad laboral en el rendimiento organizacional: la relevancia de la diversidad laboral no solo se manifiesta al interior de cada grupo de trabajo, sino que además posee efectos en el rendimiento global de cada organización, en aspectos tales como la productividad, capacidad de retener talento, toma de decisiones de los directivos, satisfacción laboral, entre otros ámbitos.d) Existencia de programas de entrenamiento y formación sobre la diversidad laboral en el sector público: algunas de las investigaciones revisadas en la literatura sobre la gestión de la diversidad en el sector público, destacan la relevancia de la aplicación de programas o políticas sobre esta temática en las instituciones estatales, especialmente en términos de su capacidad de fortalecer una cultura organizacional acorde con dicha materia, así como respecto de la capacidad de adaptación de este tipo de instituciones a las nuevas características de la sociedad en cuanto a la diversidad.

De esta manera, las propiedades de la gestión de la diversidad en el ámbito público descritas anteriormente, recogen los principales aspectos de dicho concepto con el propósito de facilitar la implementación de este tipo de procesos para adecuar a las instituciones estatales en cuanto su función pública a las tendencias actualmente dominantes en la sociedad contemporánea, caracterizada por una mayor diversidad demográfica y cognitiva de las personas que las integran, las que a su vez demandan que esas mismas características se vean reflejadas en las instituciones del Estado. Finalmente, en el Cuadro 15 se proponen algunos indicadores que permitan evaluar cada una de las propiedades de la gestión de la diversidad al interior de las instituciones estatales.

De esta manera, los ejemplos de indicadores propuestos buscan ofrecer una herramienta que permita desarrollar un monitoreo continuo de los principales aspectos identificados respecto de la gestión de la diversidad, para que las instituciones estatales pueden verificar el impacto que tiene dicha variable en su funcionamiento tanto individual, como de los grupos de trabajo y la organización en su conjunto.

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6. Conclusiones

El interés por alcanzar Administraciones Públicas más diversas e inclusivas encuentra en la Función Pública un contexto favorable para desarrollar esfuerzos y acciones concretas, que permitan incorporar a la gestión de los recursos humanos en las instituciones estatales diferentes estrategias y recursos para conseguir dicho propósito. Así, la Carta Iberoamericana de la Función Pública del año 2003 plantea un sistema integral para la gestión de las personas en las instituciones públicas, basándose en la consideración de la igualdad y la no discriminación como uno de sus criterios orientadores y principios rectores.

En esa perspectiva, se propone como estrategia desarrollar esfuerzos para implementar el modelo de RSCI, para que las instituciones públicas fortalezcan la relación con sus recursos humanos como uno de sus stakeholders, a través de la aplicación de una serie de acciones contenidas en dicho modelo tales como: la conciliación de la vida laboral, prevención del acoso laboral, salud y prevención de riesgos, entre otras. Asimismo, se hace énfasis en la gestión de la diversidad como una de las acciones del modelo de RSCI, debido a su conexión directa con el propósito de alcanzar Administraciones Públicas más diversas e inclusivas, mediante la incorporación de esta variable en cada una de las acciones y ámbitos de la Función Pública.

De acuerdo con los antecedentes existentes en la literatura, actualmente la gestión de la diversidad laboral no debiera vincularse únicamente con aspectos demográficos visibles de las personas que integran una organización laboral, sino que además debiera extender su análisis hacia las características cognitivas y aquellas de carácter subyacente, relacionadas con la pertenencia de las personas al grupo de trabajo o la propia organización. Asimismo, un importante número de estudios e investigaciones concluyen que la unidad de análisis básica de la gestión de la diversidad debe ser el grupo de trabajo, y no concentrarse exclusivamente en los grupos minoritarios dentro de cada institución según sus características demográficas, debido a que tal situación es generadora de conflictos al interior de los grupos de trabajo o la propia organización.

Sin embargo, tal como fuera señalado en el apartado correspondiente de este trabajo, los estudios e investigaciones sobre la gestión de la diversidad no son totalmente concluyentes respecto de los efectos positivos o negativos en el funcionamiento y rendimiento de las personas y los grupos de trabajo, lo que plantea el desafío de controlar y evaluar permanentemente los impactos de las acciones y estrategias desarrolladas respecto de la diversidad laboral en las organizaciones.

En virtud de los antecedentes, se desarrolla un modelo para la gestión de la diversidad en el ámbito público a partir de la identificación de cuatro grandes elementos: las características sociales e intelectuales de los funcionarios públicos; influencia de la diversidad laboral en el funcionamiento de los grupos de trabajo en las organizaciones públicas; incidencia de la diversidad laboral en el rendimiento organizacional; y existencia de programas de entrenamiento y formación sobre la diversidad laboral en el sector público.

El desarrollo y fortalecimiento de la gestión de la diversidad en las instituciones estatales a partir de los elementos mencionados anteriormente, debiera ser capaz de contribuir a la obtención de

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Administraciones Públicas más diversas e inclusivas que sean capaces de incorporar en el sector público las demandas y principales características que la ciudadanía demanda a estas instituciones, dentro de una sociedad altamente globalizada y orientada al conocimiento como sus características principales y distintivas.

A partir de lo expuesto en el presente trabajo, podemos concluir que la diversidad laboral es una variable directamente relacionada con la obtención de Administraciones Públicas más diversas e inclusivas, razón por la cual dichas entidades deben desarrollar esfuerzos reales y concretos para fortalecer estos aspectos en su funcionamiento interno, especialmente en el actual contexto social que demanda a las instituciones estatales una mayor preocupación y compromiso con la diversidad laboral, que no solo son exigibles a las empresas sino que ahora también a las instituciones pertenecientes al Estado como expresión de su compromiso socialmente responsable.

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DATOS DEL AUTOR

Nombre: Ricardo Gaete Quezada.Cargo: Académico Jornada Completa.Institución: Universidad de Antofagasta – Chile.Dirección postal: Calle Riquelme 1068 casa G, Antofagasta – Chile.Teléfono Oficina: (56)(55) 637855Teléfono particular: (56)(55) 822325Correo electrónico: [email protected]

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Cuadros, Tablas y Gráficos

Cuadro 1. Requerimientos funcionales del sistema de Función PúblicaRequerimiento Descripción Procesos o funciones

Planificación de RR.HH.

Estudiar las necesidades cuantitativas y cualitativas de RR.HH. en el tiempo, las capacidades internas, y las acciones para cubrir las diferencias.

Sistema de información sobre el personal. Estudio del mercado de trabajo y de personas.

Organización del trabajo

Definir las características y condiciones de ejercicio de las tareas, así como los requisitos de idoneidad de las personas.

Descripción de los puestos de trabajo. Perfil de competencias.

Acceso al empleo Gestionar acceso al empleo público, basándose en principios de publicidad, libre competencia, transparencia, especialización e imparcialidad, entre otros.

Reclutamiento y selección de personal.

Evaluación del rendimiento

Valorar el rendimiento de las personas en el trabajo.

Instrumentos de evaluación. Objetivos e indicadores de desempeño.

Compensación Desarrollar políticas de retribución salarial equitativas.

Escala salarial. Política de incentivos.

Desarrollo Aumentar competencias laborales de los empleados públicos.

Carrera profesional. Capacitación.

Responsabilidad laboral

Mecanismos que aseguren por los medios adecuados el cumplimiento de las obligaciones laborales por parte de los empleados públicos.

Control de asistencia. Reducción del Absentismo

Desvinculación Mecanismos para garantizar objetivamente las razones para despedir a un funcionario.

Procedimiento de despido.

Relaciones humanas y sociales

Existencia de criterios orientadores de las relaciones laborales en la función pública.

Salud y seguridad laboral. Clima organizacional. Comunicación interna.

Organización de la función de RRHH

Núcleos especializados, dotados de una consistente cualificación técnica, y ubicados, desde el punto de vista estructural, en posiciones de autoridad formal coherentes con el alto valor estratégico de su función.

Directrices estratégicas de gestión del empleo y personas. Planificación de personal. Estudio, diagnóstico, evaluación e innovación de políticas y prácticas de RRHH. Apoyo a los Directivos de la cadena de mando.

Fuente: Elaboración propia, basado en la Carta Iberoamericana de la Función Pública.

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Cuadro 2. Ejemplos de Políticas Públicas de Responsabilidad Social (RS)Políticas Públicas Programas1. Trabajo en partenariado intersectorial.

a. Promoción de redes de responsabilidad social.b. Nuevos partenariados sociales.c. Partenariados locales entre distintos sectores.d. Regeneración urbana.e. Participación de los stakeholders en la redacción de directrices.

2. Rol facilitador a. Rol proactivo del Estado y del sector público para impulsar innovaciones, iniciativas y dinámicas.b. Creación de proyectos piloto.c. Proyectos integrados de investigación universidad-empresa.d. Elaboración del concepto de responsabilidad social desde la perspectiva del management.e. Diálogo ad hoc o institucionalizado sobre la forma de implementar la RS.f. Creación de mesas redondas sobre códigos de conducta.

3. Promoción de la Inversión socialmente responsable (ISR)

a. Esquemas de pensiones socialmente responsables.b. Selección, retención y realización de inversiones socialmente responsables.c. Transparencia en la aproximación a la ISR.

4. Coordinación acciones sociedad civil y sector empresarial

a. Reunión de los diferentes actores y stakeholders para aprender los unos de los otros.

5. Promoción del consumo responsable y el comercio justo

a. Medidas para proteger a los consumidores de la eficiencia de las campañas de comunicación de las empresas en materia de RS.

6. Promoción intereses de los stakeholders

a. Capacitación de los consumidores e inversores.

7. Información y educación a los actores sociales

a. Clarificación del debate sobre la RS.b. Creación de centros para promover directrices de RS y mediar en situaciones de inobservancia de las directrices.c. Divulgación del conocimiento.

8. Fomento, creación y supervisión de mecanismos de evaluación y accountability

a. Contabilidad y auditoría.b. Reporting social sobre el desarrollo sostenible.c. Etiquetado social.

9. Fomento del intercambio de experiencias y buenas prácticas

a. Redes de apoyo empresarial.b. Foros multistakeholder.

10. Promoción de la convergencia y la transparencia de las prácticas e instrumentos de RS

a. Normas de gestión.b. Códigos de conducta.c. Definición de paquetes de indicadores simples y flexibles.

Fuente: Adaptado de Lozano et al (2005:82-83).

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Cuadro 3. Buenas Prácticas de gestión de la diversidad en Servicios Públicos chilenos.Variables Buenas Prácticas identificadasGarantías de igualdad de oportunidades hacia grupos laboralmente desfavorecidos.

Creación de habitaciones de género para alojar a funcionarios de ambos sexos cuando se realizan cometidos funcionarios al interior de la Región. Reclutamiento de Egresados con orientación étnica desde el Liceo. Contratación de mujeres atacameñas2 como guías de parques forestales. Preparación de prueba de conocimientos de los procesos de selección de personal en mapudungu3 y braile.

Espacios o recursos para compartir raíces culturales o religiosas entre los funcionarios.

Otorgar permiso para que funcionarios con alguna religión celebren fechas o festividades asociadas a la misma. Realización de proyectos interculturales de capacitación donde funcionarios de origen étnico capacitan al resto de los funcionarios del Servicio en relación con sus raíces culturales. Facilidades para que los funcionarios expresen su religión en el servicio permitiendo que escuchen música religiosa en sus oficinas u orando antes de almorzar junto a sus compañeros.

Distribución equitativa por género de cargos de jefaturas departamentales y cargos a contrata.

Creación del cargo de Encargada de enfoque de género para fomentar la participación de la mujer en las actividades internas y externas del servicio.

Fuente: Gaete et al (2009:52).

Cuadro 4. Diversidad e Inclusión Laboral en las Normas e Iniciativas de responsabilidad social.Normas e Iniciativas Aspectos relacionados con diversidad e inclusión laboralPacto Mundial No discriminación en el acceso al empleo.Global Reporting Initiative (GRI)

Diversidad, igualdad de oportunidades, no discriminación.

Libro Verde Eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación.

Norma SA 8000 No discriminación.Norma SGE 21 No discriminación.

Igualdad de trato en el acceso al empleo.Igualdad de oportunidades en la formación y desarrollo profesional.

ISO 26000 Igualdad de oportunidades y no discriminación en el trabajo. Fuente: Elaboración propia (2012).

2 La Etnia Atacameña es propia de la zona de San Pedro de Atacama donde se ubican los Parques Forestales aludidos.3 Idioma Mapuche, principal pueblo originario chileno.

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Cuadro 5. Principales Normas Internacionales relativas a la diversidad e igualdad laboralOrganismosInternacionales

Normativa sobre diversidad e igualdad.

Naciones Unidas Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948.Organización Internacional del Trabajo OIT

Declaración relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo de 1998, eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación. Convenio sobre la igualdad de remuneración Nº100 de 1951. Convenio sobre la discriminación en el empleo Nº111 de 1958.

UNESCO Declaración Universal sobre la diversidad cultural, aprobada en la 31ª de la reunión de la Conferencia General el 02/11/01.

Unión Europea Tratado de Lisboa Art.2º inciso 2. Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea, Capítulo III (2000/C 364/01). Convenio Europeo para la Protección de los Derechos Humanos y de las Libertades Fundamentales, art.14º.

Fuente: Elaboración propia (2012).

Cuadro 6. Algunos ejemplos de investigaciones sobre el impacto de la diversidaden los grupos de trabajo

Autor(es) Descripción del estudioO’ Reilly et al (1989)

Análisis de la relación entre la demografía del grupo, la integración social del grupo y la productividad individual, donde la mayor heterogeneidad grupal es asociada con menores niveles de integración social y negativamente con la productividad individual.

Milliken & Martin (1996)

Evaluación de las investigaciones sobre los efectos de los diferentes tipos de diversidad, en la composición de los grupos de trabajo de varios niveles organizacionales.

Pelled et al (1999)

Desarrollo de un modelo integrador de las relaciones entre la diversidad, conflicto y rendimiento. La diversidad de raza y permanencia en el puesto se relacionan positivamente con el conflicto, mientras que la edad no.

Simons et al (1999)

Examina la influencia de las principales variables de la diversidad en las decisiones de los equipos de Administración Superior respecto del rendimiento financiero de la empresa.

Jehn et al (1999)

Relación entre la diversidad, el conflicto y el desempeño de los grupos de trabajo, analizando las diferencias respecto de la diversidad cognitiva, social (raza, género, etnia) y valórica al interior de los grupos de trabajo.

Ely & Thomas (2001)

Investigación cualitativa que analiza las condiciones bajo las cuales la diversidad cultural mejora o afecta el funcionamiento del grupo de trabajo, identificando tres perspectivas sobre la diversidad de la fuerza de trabajo: integración y aprendizaje; legitimidad y acceso; discriminación y equidad.

Kochan et al (2003)

Análisis de la relación de la raza y la diversidad de género con el rendimiento organizacional en grupos de trabajo de 4 grandes empresas.

Jehn & Bezrukova (2004)

Estudio sobre la influencia del contexto del grupo de trabajo sobre la relación entre la diversidad del grupo y los resultados obtenidos. Las categorías utilizadas fueron: cultura, estrategias y prácticas de RR.HH.


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Cuadro 7. Tipología de programas de entrenamiento y formación en diversidadTipo de entrenamiento DescripciónEstudios étnicos, raciales y feministas

La tradicional clase teórica académica que analiza en profundidad el estatus del grupo minoritario en la sociedad dominante.

Enfoque psico-terapéutico Terapia grupal que implica experimentar los conflictos. El enfoque se basa en la creencia de que las raíces de la hostilidad étnica se encuentran en la infantil necesidad de externalizar las imágenes desagradables de sí mismos, transformando.

Entrenamiento sensitivo Las personas adquieren conciencia de los sentimientos provocados por la discriminación.

Creación de la disonancia Creación intencionada de la disonancia cognitiva, con la esperanza de que mediante un cambio de actitud se podrá resolver la disonancia.

Conciencia cultural Exploración de las diferencias culturales o de género. Conocimiento de las leyes Explicar las leyes de discriminación.

Fuente: Adaptado de Nemetz & Christensen (1996:445).

Cuadro 8. Formas de categorización de los diferentes tipos de diversidad laboralAutores Categoría DescripciónMilliken & Martin (1996)

Distinción entre observable y menos visible o subyacente.

Las diferencias entre las personas pueden ser observables (raza, origen étnico, edad o género), frente a los atributos menos visibles como la educación, habilidades técnicas, experiencia laboral, permanencia en la organización, origen socioeconómico, características personales o valores.

Cohorte de pertenencia a la organización

Las personas que se unen a las organizaciones o grupos de trabajo en un mismo período de tiempo no sólo desarrollan habilidades similares, sino que también patrones similares de identificación y comunicación basados en la fecha de entrada a la organización, lo que puede afectar los estándares de interacción entre los miembros del grupo.

Williams & O’Reilly (1998)

Perspectiva de Categorización social

Sostiene que las similitudes y diferencias son utilizadas como base para la categorización del grupo propio así como respecto de otros grupos, donde la gente tiende a confiar en los miembros de su grupo, más que en los miembros de la sociedad, favoreciendo a su grupo de trabajo.

Perspectiva de información/ toma de decisiones

Los grupos diversos tienen más probabilidades de poseer una gama más amplia de conocimientos pertinentes para la tarea, habilidades y capacidades que son diferentes y no redundantes, además de opiniones y perspectivas diferentes sobre la tarea. Otros efectos beneficiosos serían la toma de decisiones más reflexiva frente a puntos de vista conflictivos, o la generación de ideas creativas y soluciones innovadoras como resultado de las perspectivas divergentes y potencialmente sorprendentes al interior del grupo de trabajo.


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Cuadro 9. Tipos de Culturas de la diversidad laboralAspecto/Cultura Diferenciación Unidad Integración

¿Qué es relevante? Las características que son valoradas o rechazadas por la cultura organizacional

Grupo de trabajo común/ miembros de equipo, en lugar de las diferencias demográficas.

Perspectivas potencialmente diferentes son más relevantes que las diferencias demográficas.

Diferencias entre características

Las diferencias de poder y distinciones de estatus.

Eliminación de diferencias entre los individuos; des individualización.

Diferencias destacadas como potencial de perspectivas valoradas; contribuciones.

Procesos de interacción social

Dirigido por poder resultante/ estructura de estatus; refuerzo a sí mismo; relación en lugar de conflicto basado en tareas.

Menos conflicto; objetivos unificados; sin embargo, también menos creatividad, menos individuos sobresalientes.

Concentración en la tarea en lugar del conflicto.

Efectos del cambio de política / movimientos sociales

Consecuencias potencialmente no deseadas: exacerbar diferencias poder/estatus.

Identidad común. Resaltar la diferencia, contribuir al sentido de la diversidad.

Implicaciones para la diversidad

Discontinuidad de las contribuciones; reducción de las oportunidades para los miembros de los grupos tradicionalmente sub-representados.

Menos conflictos asociados con las diferencias; valor potencial de las diferencias.

Cambios en el significado de la diversidad desde la combinación demográfica hacia una mezcla de valores y perspectivas.

Fuente: Basado en Spataro (2005:28).

Cuadro 10. Niveles de profundidad para la gestión de la diversidadAspectos/ Niveles

Sociedad Organización Individuo

Objetivo Armonizar a la organización con las demandas sociales.

Proporcionar un entorno sensible adaptado a las necesidades de los integrantes de la organización.

Apoyar al desarrollo personal de los miembros de la organización.

Estrategia Igualdad de oportunidades, diálogo con los stakeholders.

Cultura organizativa integrada Toma de conciencia.

Instrumentos Códigos éticos, políticas antidiscriminación, indicadores de responsabilidad social corporativa (GRI, FTSE4good)

Diagnóstico del entorno, Programas de RR.HH., desarrollo de redes de interés, equipos de diversidad, grupos de trabajo.

Desarrollo de competencias y habilidades individuales.

Resultados Mejora de reputación, mejora del valor de marca, respuesta a la demanda.

Armonización de la cultura organizativa con la cultura nacional, incorporación del talento, flexibilidad organizacional, variedad de opiniones, reducción de costes, acceso a nuevos mercados.

Armonización de los componentes de la organización, innovación, liderazgo, crecimiento y adaptabilidad al cambio.

Estrategia de formación

Sensibilización. Programas de comunicación, Programas interactivos de aprendizaje común organizativo.

Desarrollo personal, orientación transpersonal.

Fuente: De Anca & Vázquez (2005).

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Cuadro 11. Indicadores para la gestión de la diversidadEjes Indicadores

Igualdad de trato y no discriminación

En sus ofertas de trabajo explicita que es una empresa que promueve la igualdad de trato y de oportunidades. Han adoptado y/o modificado sus procesos de selección para tener en consideración posibles sesgos culturales. Han adoptado las políticas internas de gestión de recursos humanos a la diversidad de la empresa. Existen mecanismos internos y/o externos de queja o reclamación en el caso de eventuales discriminaciones.

Recursos Humanos

La organización anuncia sus ofertas de empleo en canales diversos. La organización tiene criterios objetivos desarrollados para la desvinculación laboral. Existen mecanismos de evaluación de desempeño profesional. La existencia de formación y/o sensibilización específica en gestión de la diversidad en todos los procesos. Existen mecanismos objetivos de las condiciones de retribución y son conocidos por sus empleados.

Comunicación

La organización transmite su diversidad en su comunicación externa. La organización ha adaptado su comunicación interna que tenga en cuenta los aspectos diversos de la plantilla. La organización tiene una política de acogida/bienvenida con los nuevos empleados. Se publican datos sobre la composición de la plantilla.

Compromiso organizativo

Existe una declaración institucional de la “cabeza visible” de la organización acerca de la gestión de la diversidad. La diversidad aparece específicamente en la misión/valores de la organización. Existe una planificación para la implementación y seguimiento de la gestión de la diversidad, con objetivos claros, provista de un calendario y con la designación de una persona responsable. Existe un presupuesto específico en la organización para promover la gestión de la diversidad. La organización ha firmado algún compromiso institucional en materia de diversidad.

Procesos organizativos

Existen incentivos que premian la gestión de la diversidad. La organización extiende a toda la cadena de valor la gestión de la diversidad y sus beneficios. La organización tiene, entre su cartera de proveedores minorías étnicas o inmigrantes, y en igualdad de condiciones las prioriza en sus compras. Ha modificado sus productos y/o servicios para adaptarse a la diversidad de sus clientes. La organización tiene procesos participativos de comunicación interna para sus empleados y stakeholders, referidos tanto a aspectos sociales (fiestas) como organizativos. Se garantiza la igualdad de oportunidades real en el desarrollo profesional.

Fuente: Basado en Ministerio de Trabajo e Inmigración (2011).

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Cuadro 12. Ejemplos de estudios sobre la gestión de la diversidad en el sector públicoTipo de institución Autor(es) Objeto de estudioAgencias del Gobierno Federal de los EE.UU.

Gilbert (2000) Empoderamiento e integración de los grupos de trabajo.Soni (2000) Influencia de la receptividad de la diversidad en el trabajo de

aspectos como la raza/etnia e identidad de género de los funcionarios, los prejuicios y estereotipos asociados y la naturaleza de las relaciones interpersonales.

Pitts (2009) Relación entre la gestión de la diversidad, la satisfacción laboral y el desempeño de los grupos de trabajo.

Choi (2009) Efectos de la diversidad demográfica en la satisfacción laboral y en la rotación del personal.

Kellough & Naff (2003)

Evaluación del desarrollo de programas de gestión de la diversidad.

Dolan (2004) Equidad de género entre los gerentes públicos de élite.Agencias Adm. Pública Australiana

Connell (2006) Descripción de los regímenes de género existentes en las organizaciones públicas australianas.

Gobierno Estatal EE.UU.

Charles (2003) Evaluación de las prácticas de reclutamiento respecto de su capacidad de representar en los grupos de trabajo de las instituciones públicas la mayor heterogeneidad de la población actual.

Escuelas Públicas norteamericanas (Texas)

Pitts & Jarry (2009)

Análisis de la relación entre diversidad étnica, tiempo y rendimiento para que los gestores pueden mejorar los resultados organizacionales.

Sector público norteamericano

Riccucci (1997) Reflexión sobre la efectividad de los programas de diversidad cultural.


Cuadro 13. Ejemplos de Buenas prácticas de RSCI susceptibles de aplicar a la Función Pública Función Pública Procesos o Funciones Buenas Prácticas de RSCI

Planificación de RR.HH.

Sistema de información del personal

Análisis demográfico y de capital humano de la composición del personal de la institución.

Organización del trabajo

Políticas de enriquecimiento de puestos de trabajo

Procesos de formación para la polivalencia que favorezcan el acceso a diferentes puestos de trabajo a personas con diversidad cognitiva.

Acceso al empleo

Estrategias de reclutamiento de personal

Orientación hacia yacimientos laborales emergentes, tales como inmigrantes o discapacitados.

Procesos de selección Uso de pruebas de selección que valoren la diversidad cognitiva de los postulantes.

Evaluación del rendimiento

Estándares de desempeño

Desarrollo de programas de mentoring para personas de grupos minoritarios demográficamente dentro de la organización.

CompensaciónPolítica de incentivos no monetarios

Conciliación de la vida laboral y personal para gestionar las necesidades e intereses variados de plantillas laborales con mayor diversidad identitaria.

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Desarrollo Política de desarrollo laboral

Employment Brand enfocada en la diversidad demográfica, de ideas y experiencias existentes en el lugar de trabajo.

Responsabilidad laboral

Reducción del Absentismo

Enriquecimiento o rotación de puestos de trabajo según diversidad cognitiva y práctica.

DesvinculaciónProcedimiento de despido

Políticas de incentivo al retiro que contemplen la no afectación de los equilibrios en la plantilla laboral en cuanto a la diversidad demográfica y cognitiva.

Relaciones humanas y sociales

Gestión del clima organizacional

Potenciamiento de las identidades comunes dentro de la institución mediante formación centrada en construir consensos sobre elementos compartidos por todos, para generar un clima de confianza para compartir.

Organización de la función de RRHH

Estudio, diagnóstico, evaluación e innovación de políticas y prácticas de RR.HH.

Aplicación de la Triple perspectiva de profundidad de la gestión de la diversidad: sociedad, organización, individuo.


Cuadro 14. Concepto de Gestión de la diversidad en el ámbito estatal iberoamericanoComponentes DescripciónCategoría

Gestión de la diversidad

Conjunto de estrategias y acciones desplegadas para crear valor a nivel individual y organizacional, a partir de la existencia de diferencias y similitudes demográficas y cognitivas entre las personas que trabajan en las instituciones estatales, así como desarrollando entornos de trabajo más inclusivos y diversos que sean capaces de acoger dicha multiplicidad y heterogeneidad del recurso humano, y en los grupos de trabajo existentes al interior de cada organización pública.

Propiedades de la categoría HipótesisRelevancia de las características sociales e intelectuales de los funcionarios públicos

La mayor diversidad demográfica y cognitiva de los funcionarios públicos: (a) favorece una mayor creatividad e innovación al interior de las Instituciones Públicas, y (b) disminuye la rotación del personal.

Influencia en el funcionamiento del grupo de trabajo

Las diferencias demográficas e intelectuales de los miembros de los grupos de trabajo: (a) hace más eficiente el funcionamiento grupal, y (b) aumenta el nivel de conflictividad entre sus integrantes.

Incidencia en el rendimiento organizacional

La mayor diversidad demográfica y cognitiva de los funcionarios públicos: (a) mejora la productividad laboral de las instituciones públicas, y (b) favorece la toma de decisiones de los directivos públicos.

Existencia de programas y políticas de formación y entrenamiento sobre la diversidad en el sector público.

Los programas de gestión de la diversidad laboral en el sector público: (a) facilitan la inducción y permanencia laboral de las personas de grupos minoritarios en la Administración Pública, y (b) aumentan la sensibilización de los funcionarios públicos hacia dicha temática.

Fuente. Elaboración Propia (2012).

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Cuadro 15. Indicadores de las propiedades de la gestión de la diversidadPropiedades de la gestión de

la diversidad.Indicadores

Características sociales e intelectuales de los funcionarios públicos.

Distribución de la plantilla según característica demográfica. Nivel de formación de la plantilla según característica demográfica. Antigüedad laboral de las personas según característica demográfica.

Influencia de la diversidad laboral en el funcionamiento de los grupos de trabajo.

Proyectos innovadores propuestos por personas pertenecientes a grupos minoritarios. Iniciativas desarrolladas en conjunto por dos o más grupos de trabajo. Quejas o reclamos dentro del grupo de trabajo, relacionados con discriminación laboral.

Incidencia de la diversidad laboral en el rendimiento organizacional.

Satisfacción laboral en los grupos de trabajo con mayor diversidad demográfica. Desvinculación laboral de personas con mayor diversidad cognitiva. Ausentismo laboral entre personas con mayor diversidad.

Existencia de programas de entrenamiento y formación sobre la diversidad laboral en el sector público.

Cursos de capacitación anual relacionados con la sensibilización sobre la diversidad en el trabajo. Participantes en formación sobre la diversidad laboral según característica demográfica. Cursos de capacitación intercultural dirigidos a toda la plantilla, realizados por funcionarios pertenecientes a alguna raza, etnias o nacionalidades dentro del servicio.


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Figura 1. Modelo de Responsabilidad social aplicado al Sector Público


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Figura 2. Ámbitos internos del modelo de la responsabilidad social


Figura 3. Efectos de la diversidad sobre los grupos de trabajo

Fuente: basado en Milliken & Martin (1996:418).

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Figura 4. Modelo de red social para gestionar la diversidad laboral

Fuente: Barry & Bateman (1996:771).

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la responsabilidad social corporativa interna como ...siare.clad.org/fulltext/0070820.pdf · vida...

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