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La perception du comportement du personnel de contact par les clients :
impacts sur la satisfaction
Tony Valentini*
Directeur
Les Secrets du Chocolat SAS
Herbert Castéran
Enseignant-chercheur
EM Strasbourg HuManiS (EA 1347)
* 10 rue du Maréchal Foch 67118 Geispolsheim,
[email protected], +33 (0)6 25 43 94 44
1
La perception du comportement du personnel de contact par les clients :
impacts sur la satisfaction
Résumé
L’objectif de cet article est d’étudier, dans le cadre d’une prestation de service, la façon dont
le comportement perçu du personnel de contact peut influencer les éléments tangibles de la
prestation de service à la manière d’un effet de « chant de sirène » et in fine la satisfaction
globale. Ce travail propose de mettre ainsi en évidence le réseau de relations qu’a le
comportement perçu du personnel de contact sur les autres éléments. Ce travail est appliqué
dans le domaine du tourisme lors d’une transaction de service hédonique.
Mots-clés : Satisfaction transactionnelle – expérience de service touristique – performance
perçue – comportement du personnel de contact – modèle « tétraclasse »
The perception of the contact staff behavior by customers:
impacts on satisfaction
Abstract :
The main aim of this paper is to study, in the service field, how the perception by customer of
the contact staff behaviour could modify in a positive way the perception of the others service
components (we call this the “siren song effect”) and the overall satisfaction. This article
suggest to highlight the links between contact staff behaviour and the others elements in order
to enhance the tetraclasse model. In order to increase the existing studies, we consider a
hedonic tourism transaction service.
Keywords: Transactional satisfaction – touristic service experience – performance perception
– contact staff behavior – tetraclasse model
2
Introduction
La France se classe toujours, en 2013, comme le pays le plus visité au monde avec environ
84,7 millions de touristes (Chiffres clés du tourisme, 2014). Il n’en demeure pas moins qu’en
termes de dépenses touristiques, la France se retrouve qu’au troisième rang derrière les États-
Unis et l’Espagne. Une des causes possibles tient à l’image dégradée qu’ont les touristes de
l’accueil en France : selon l’institut Ipsos (2007), 42 % des visiteurs se disent insatisfaits de
l’accueil en critiquant principalement le comportement des salariés de contact.
L’importance des facteurs humains dans la qualité perçue de service a été certes soulignée
dans la restauration (Wall et al., 2007) et dans l’hôtellerie (Saad Kattara et al., 2008). Mais ces
travaux ne permettent pas d’établir un lien formel entre personnel de contact et satisfaction et
se limitent au secteur de l’hôtellerie-restauration. Dans le cadre de la fréquentation de sites où
la motivation de visite est guidée a priori par une autre dimension que la service (découverte,
intérêt culturel...), ce lien reste à investiguer. De plus, la satisfaction joue un rôle prédictif du
comportement d’achat et singulièrement de la dépense effectuée sur site (Bruwer, 2012). Il est
donc nécessaire d’établir dans quelle mesure la perception du comportement du personnel de
contact peut avoir une influence sur la satisfaction globale. Pour ce faire, nous cherchons à
définir l’impact du comportement perçu des salariés sur les autres éléments constitutifs du
service et sur la satisfaction globale.
Llosa (1997), insistant sur le côté crucial de la satisfaction pour les managers, propose un
modèle « tétraclasse » afin d’explorer les différents modes de contribution des éléments
constitutifs d’une offre ou d’une expérience de consommation à la satisfaction. Nous
proposons d’utiliser cette approche pour mettre en évidence la contribution des éléments de
l’offre dont le comportement perçu à la formation de la satisfaction afin d’enrichir la
compréhension de celle-ci et rendre plus efficientes les décisions managériales. On
s’interrogera également sur le réseau de relations existant entre les éléments contribuant à la
satisfaction.
La revue de littérature aborde le concept de la satisfaction et de l’expérience de service et
précise les hypothèses retenues. La méthodologie ainsi que le mode de recueil des données est
ensuite présentée. Enfin, les résultats de l’étude terrain permettent de tester les hypothèses
avant la conclusion.
3
1 Revue de littérature et hypothèses
L'objet de cette étude est de comprendre si la perception de la performance du comportement
des salariés peut influer sur la satisfaction globale. Le concept de satisfaction est donc
présenté et ses liens avec l’expérience de service, et singulièrement le comportement du
personnel de contact, analysés.
1.1. La satisfaction
Bien que ce soit un des concepts les plus étudiés en marketing, la satisfaction n’est toujours
pas définie de manière unique (Czepiel et al. 1977) et des confusions avec des concepts
connexes comme la qualité persistent, au point même d’être « utilisés de façon
interchangeable » (Ngobo 1997). La confusion entre ces deux concepts « a été renforcée par
l’utilisation intensive de l’échelle SERVQUAL selon laquelle la qualité perçue serait
consécutive à un processus de disconfirmation des attentes » (Parasuraman et al. 1985 in
Evrard et al. 1993). Même si les chercheurs ont mis en évidence le lien entre la qualité et la
satisfaction, ils s’opposent sur la causalité (Vanhamme 2002, Evrard et al. 1993) : la qualité
est tantôt une cause de satisfaction (Gotlieb 1994), tantôt une résultante (Bitner 1990, Bolton
et al. 1991). Il est effectivement possible d’être satisfait d’un produit de faible qualité et
inversement. Pour clarifier les concepts, un tableau comparatif est proposé en annexes.
La satisfaction serait tantôt un processus, tantôt une réponse voir même les deux
(Heitmann-Menager, 2005). En revanche, il existe un relatif consensus sur le fait que la
satisfaction naît d’un jugement évaluatif post-expérientiel basé sur une série d’interactions
entre le client et le service (par exemple Yi, 1990). Elle se forme après la consommation et
cela sur une période relativement courte (Evrard et al. 1993, Vanhamme 2002, Bartikowski
1999). D’ailleurs certains auteurs comme Matzler (1997) pensent que la mesure de la
satisfaction n’est possible qu’immédiatement après l’expérience de consommation.
Cette réaction post achat peut être transactionnelle suite à une expérience de consommation
unique ou relationnelle dans le cadre de après plusieurs expériences de consommation
(Garbarino et Johnson, 1999). Sur un plan relationnel, il s’agirait plus d’une attitude tout en
s’en distinguant en tant que la satisfaction peut apparaître comme une post-disposition (Dufer,
1986). Dans le cadre du présent travail, nous adoptons un point de vue transactionnel dans la
mesure où les études sur la satisfaction transactionnelle permettent notamment d’obtenir un
niveau de détail requis pour étudier la satisfaction (Johnson, 1995).
4
La satisfaction a historiquement été vue (Oliver, 1980 ; Woodruff, et al. 1983 ;
Wetbrook, 1987) comme un continuum unidimensionnel dans lequel s’oppose la satisfaction
d’une part et l’insatisfaction d’autre part, avec une contribution linéaire des éléments à la
satisfaction. Un second modèle de contribution des éléments à la satisfaction est proposé
(Madox, 1981 ; Cadotte et al., 1988 ; Silvestro et al., 1992), à la suite de la théorie bi-
factorielle née des travaux d’Herzberg (1959) et du paradoxe de Grönroos (1990). Deux
couples émergent : satisfaction vs non satisfaction et insatisfaction vs non insatisfaction. Un
troisième courant de recherche alternatif rassemble les deux visions. Llosa (1997) identifie
ainsi un modèle « tétraclasse » regroupant les catégories dont la contribution est asymétrique :
les « plus » (évalués positivement, la contribution à la satisfaction est forte, et évalués
négativement la contribution à l’insatisfaction est faible), les « basiques » (évalués
négativement, la contribution des éléments à l’insatisfaction est forte, et évalués positivement
la contribution à la satisfaction est faible). Les catégories linéaires comportent d’une part les
éléments « clés » (l’impact est linéaire mais important sur la satisfaction comme
l’insatisfaction) et les « secondaires » (l’impact sur la satisfaction /insatisfaction est linéaire
mais faible). Si certains éléments exercent un poids variable sur la satisfaction globale suivant
le niveau de performance perçu de ces éléments, ce modèle ne met pas en évidence les
relations que les éléments peuvent avoir entre eux.
1.2. L’expérience de service
Un service se caractérise principalement par quatre caractéristiques principales que sont
l’intangibilité, l’inséparabilité, la périssabilité, et l’hétérogénéité. Si l’expérience de service
n’est pas exactement définie, Eiglier et al. (1987) y voient une expérience temporelle vécue
par le client lors de l’interaction de celui-ci avec le personnel de l’entreprise. La dimension
relationnelle de l’expérience est clairement affirmée. Derbaix (1994) et Holbrook et al. (1982)
montrent qu’une expérience de service peut susciter chez le client toute la gamme des
réactions affectives (sentiments, sensations, émotions).
La dimension affective est prépondérante dans la formation du jugement des consommateurs
(Graillot, 1998). Selon Chandon et al. (1997), les clients évaluent trois aspects : compétences,
capacité d’écoute et dévouement. Cette évaluation a lieu dès le premier contact avec les
personnels ce qui nous amène à poser la première hypothèse :
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H1 : la performance perçue du comportement du personnel de contact a une influence
prépondérante sur la satisfaction globale.
Au-delà de l’intensité du rôle du comportement sur la satisfaction, la nature de sa contribution
doit également être interrogée.
H2 : la performance perçue du comportement des salariés contribue à la satisfaction de
façon linéaire.
Le comportement perçu apparaît dans la lignée des travaux de Wall et al. (2007) et de Saad
Kattara et al. (2008) comme impactant non seulement la satisfaction mais également la
perception des autres éléments constitutifs des services. Cette performance perçue du
comportement des salariés crée ce que nous appelons un « chant de sirène » à travers
l’interaction salarié /client qui influence la performance perçue des autres éléments de service.
La perception modifiée de ces éléments va elle-même avoir un effet positif sur la satisfaction
d’ensemble. Le comportement du personnel de contact est reconnu comme impactant la
perception de la prestation de service (Berry et al., 2003 ; Jones et al., 1994 ; Kong et al.,
2007 ; Sparks, 2004). Il peut devenir in fine source d’un avantage concurrentiel (Arnette et al.,
2002). Cette relation est d’autant plus vraie dans le secteur du tourisme. Saad Kattara et al.
(2008) ont montré le lien entre comportement des salariés dans les hôtels 5 étoiles et qualité
perçue, niveau d’exigence et satisfaction globale des clients. C’est donc l’ensemble de la
prestation de service qui est potentiellement impactée par le comportement du personnel de
contact :
H3 : la performance perçue du comportement du personnel de contact impacte positivement
la performance perçue des autres éléments de service.
Les hypothèses formulées peuvent donc être visualisées de la manière suivante :
Figure 1 : Le modèle de la formation de la satisfaction dans le cadre d’une expérience
touristique
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2 Méthodologie et données
2.1. Aspects méthodologiques
Le modèle « tétraclasse » (Llosa, 1997) intègre les deux approches traitant de la contribution
des éléments à la satisfaction (à savoir la contribution linéaire et la théorie bi-factorielle
d’Herzberg). Il permet de mettre en valeur les deux logiques de contribution des éléments
(linéaire et asymétrique) à la satisfaction. Il est ainsi bien adapté au domaine des services
(Bartikowski, 1999) et reste relativement stable et robuste en fonction des différents segments
analysés (Moutte, 2005). De plus, ce modèle prend en compte la diversité des liens qui
peuvent unir un antécédent et la satisfaction. Si dans le domaine des services, et plus
particulièrement du tourisme, une démarche d’étude qualitative est conseillée (Andreani et al.,
2001), une phase quantitative permet de supporter les enseignements qui en sont issus. A cet
égard, le modèle tétraclasse se révèle approprié car il présente le double avantage de combiner
les deux. Comme le suggère Llosa (1997), le modèle tétraclasse nécessite une suite d’étapes.
La première phase permet notamment de déterminer à travers une étude qualitative quels sont
les éléments qui sont susceptibles de contribuer à la satisfaction des clients. Nous utilisons
une netnographie à travers une analyse des commentaires de clients sur des sites web
participatifs (TripAdvisors, Yelp) qui donnent la possibilité aux internautes de faire part de
leur expérience de consommation et de leur satisfaction. Cela a permis d’analyser 134
expériences de clients dans cinq musées du chocolat1 et d’identifier 44 critères qui peuvent
contribuer à la satisfaction. Ces 44 critères sont regroupés sous 17 thèmes différents et ont été
cités au total 533 fois. Ils sont repris dans le cadre du questionnaire quantitatif.
La seconde étape consiste à créer un questionnaire quantitatif (cf. annexes) permettant de
construire un indice de satisfaction fiable (qui se base sur des dimensions affectives,
cognitives et conatives) et de mesurer la performance perçue des éléments identifiés dans la
première phase. Le questionnaire, est organisé en 5 parties.
La première partie du questionnaire comprend 6 questions relatives à la satisfaction générale
par rapport à l’expérience de service au sein du musée et permettent d’évaluer les dimensions
cognitives, affectives et conatives du concept de la satisfaction (Llosa, 1997). L’ensemble de
ces questions permettront ultérieurement de construire un indice de satisfaction « SATI ».
1 Musée du chocolat de Strasbourg, la Maison Cailler à Broc (Musée du chocolat en Suisse), le Imhoff-
Schokoladenmuseum (Musée du chocolat de Cologne en Allemagne), le Choco-Story (Musée du chocolat à Paris
en France), le Choco-Story Museum (Musée du chocolat de Bruges en Belgique).
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La seconde partie du questionnaire compte 14 questions et permet d’évaluer la performance
perçue du comportement des salariés. Étant donné que les éléments identifiés lors de la phase
qualitative ne donnent pas de précisions concernant les attentes au niveau du comportement,
les questions ont été construites sur la base des travaux de Saad Kattara et al. (2008) et
Chandon et al. (1997). La troisième partie du questionnaire est constituée des éléments
identifiés lors de la phase qualitative, seuls ceux applicables à l’expérience de service du cas
étudié sont retenus. L’ultime partie permet est celle de la signalétique associée aux
caractéristiques de la visite.
Dans l’ensemble, la performance est identifiée à travers l’évaluation d’affirmations positives
concernant les éléments via une échelle de Likert en 5 points. Pour ces éléments, il a été
respecté le déroulement naturel de l’expérience de visite au Musée du chocolat.
Un pré-test a permis de revoir certaines formulations et d’optimiser l’administration du
questionnaire.
Il faut ensuite, dans une troisième étape, construire un indice de mesure globale de la
satisfaction du client (SATI), puis catégoriser l’ensemble des éléments contribuant à la
satisfaction. Dans le questionnaire plusieurs questions relatives à la satisfaction globale
(affective, cognitive, conative) permettent de créer cet indice additif. Une vérification de
l’unidimensionnalité via une analyse en composante principale est effectuée puis la cohérence
interne est vérifiée via l’alpha de Cronbach. Cette approche est répétée pour la perception du
comportement et les autres éléments du service.
La contribution à la satisfaction de l’ensemble des éléments est calculée par une analyse
factorielle des correspondances (AFC) d’un tableau de contingence. Ce tableau est
dichotomisé en fonction de la médiane de l’indice SATI.
Suivant les recommandations de Llosa (1997) et Poubanne et al. (2003), la performance
perçue a été recodée en 2 classes par rapport à la médiane : les éléments strictement
supérieurs à celle-ci sont considérés comme positifs et les éléments inférieurs ou égaux à la
médiane sont jugés négatifs. Cette approche permet de discriminer évaluations positives et
négatives.
2.2. Les données
Le Musée du Chocolat à Geispolsheim en France est ouvert depuis 2003 et compte environ
40.000 visiteurs par an. C’est auprès de ses visiteurs qu’est administré le questionnaire
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quantitatif immédiatement à la fin de la visite. L’enquête a été effectuée du 13 mai 2014 au 4
juin 2014, soit environ 2 semaines.
3 Résultats et discussion
3.1. L’échantillon
Le nombre de répondants est de 146. 32 réponses (22%), n’étaient pas conformes ou
incomplètes (doublons, remplissage incomplet), celles-ci ont été supprimées. L’échantillon,
après contrôle, apparaît représentatif de la population fréquentant le Musée du Chocolat. Les
résultats détaillés concernant l’échantillon sont présentés en annexes. La moyenne d’âge de
l’échantillon (n=114) est de 42 ans. Les CSP supérieures représentent 28 % des visiteurs. Les
groupes de visiteurs se répartissent globalement pour un tiers en groupes d’amis, un tiers en
famille et le dernier tiers en couple.
3.2. Les indices composites
Plusieurs mesures déterminent la satisfaction (en identifiant les dimensions affectives,
cognitives et conatives). Il est nécessaire de construire un indice de satisfaction de synthèse.
Pour cela, la première étape est la vérification de la cohérence interne via l’alpha de
Cronbach. S’il est compris entre 0,6 et 0,8 la cohérence est satisfaisante et considérée comme
bonne s’il dépasse les 0,8. Pour les échelles de satisfaction, l’alpha moyen est de 0.79
(Peterson 1995).
Avec les 5 questions relatives à la satisfaction, nous remarquons que l’alpha de Cronbach
standardisé est de 0,799, proche de l’alpha moyen des échelles de satisfaction : 0,79
(Peterson, 1995). Cependant, nous constatons l’alpha de Cronbach varie de manière
significative sans la question SATI5. Celle-ci teste l’intention de retour (dimension conative).
Or, certains touristes, même satisfaits, ne reviendront pas à Strasbourg. En supprimant cet
item, l’alpha de Cronbach est égal à 0,829.
La seconde étape est de vérifier l’unidimensionnalité à travers l’analyse en composante
principale (ACP). Seule la première composante correspond au critère de Kaiser (valeur
propre supérieure à 1). Elle explique à elle seule 66 % de la variance. La construction de
l’indice SATI s’effectue par sommation des items SATI1 à SATI4
Un indice synthétique de la performance perçue du personnel COMP est bâti de la même
manière que celui de la satisfaction. Quatorze questions sont relatives à la performance perçue
du comportement du personnel de contact. L’alpha de Cronbach est ici de 0,948. De ce fait, la
9
suppression d’items ne permet pas d’optimiser l’alpha de Cronbach. Suite à une ACP, le
construit « COMP » apparaît unidimensionnel.
Toujours suivant cette approche, sept indices synthétiques de la performance perçue des
critères autres que le comportement du personnel de contact sont construits : « APP », la
dimension pédagogique et apprentissage, « ANIM » la qualité des animations, « DEGUST »
la dimension dégustation, « CONTENU » la qualité perçue de la visite, « ORG »
l’organisation de l’établissement, « AUTH » l’authenticité perçue (absence de démarche
commerciale autour des produits exposés notamment) et « OFFRE » les produits de la
boutique. Tous ces construits sont unidimensionnels. Les résultats des analyses sont présentés
en annexes.
3.3. Test des hypothèses et discussion
L’impact de la perception du comportement du personnel de contact sur la satisfaction globale
est établi à travers une régression linéaire. Toutefois la satisfaction globale peut avoir des
antécédents autres que le comportement perçu du personnel. Nous intégrons donc les 7
dimensions de l’expérience de visite comme variables explicatives potentielles en plus du
comportement perçu du personnel. Après élimination des variables non significatives, nous
obtenons le résultat suivant :
Variable expliquée : Satisfaction globale Coefficients de la régression linéaire
Constante 1,741***
Comportement perçu du personnel de contact 0,124***
Apprentissage -0,126*
Qualité de la visite 0,412***
R2
0,60 F-statistic: 55,47 on 3 and 110 DF, p. value < 2.2e-16
Signif.codes : 0 '***' 0,001 '**' 0,01 '*' 0,05 '.' 0,1 ' ' 1
Tableau 2 : Régression linéaire de la satisfaction globale par la perception du comportement
Le comportement perçu du personnel de contact impacte positivement la satisfaction globale
comme prévu dans l’hypothèse H1. H1 est donc validée. Toutefois, le signe négatif de la
variable « APP » interpelle. Plus la dimension pédagogique est appréciée, moins la
satisfaction globale est forte. Il faut peut-être y voir le reflet de l’existence de segments aux
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motivations différentes, l’un plus motivé par la dimension hédonistique (chocolat) de la visite,
l’autre par le côté muséographique. Force est de constater que lorsque la dimension
muséographique est recherchée, la satisfaction n’est pas au rendez-vous dans l’établissement.
Le modèle « tétraclasse » permet de savoir comment l’indice composite « comportement
perçu » contribue à la satisfaction globale par rapport aux autres éléments. Conformément à
Windal (2011), un tableau de contingence simple est constitué. Les critères des indices sont
dichotomisés selon une performance perçue positive ou négative. Une analyse factorielle des
correspondances est ensuite constituée pour obtenir les coordonnées des différents éléments.
Cette approche nous permet d’obtenir le modèle tétraclasse (figure 2).
Figure 2 : Approche « tétraclasse » de l’impact des performances du comportement et autres
éléments sur la satisfaction globale
L’axe des ordonnées nous fournit la contribution des éléments à la satisfaction, l’axe des
abscisses la contribution des éléments à l’insatisfaction. Le comportement perçu « COMP » se
situe dans la partie « basique » du modèle : il contribue fortement à l’insatisfaction lorsqu’il
est évalué négativement et ne contribue que faiblement à la satisfaction lorsqu’il est évalué
11
positivement. La contribution du comportement à la satisfaction n’est donc pas linéaire mais
représente un critère déterminant dans la mesure où il contribue fortement à l’insatisfaction
s’il est évalué négativement. H2 qui fait l’hypothèse de la linéarité de l’impact du
comportement perçu est donc infirmée. Un comportement perçu correct de la part du
personnel apparaît donc comme un pré-requis.
L’organisation perçue de l’établissement ainsi que la dimension pédagogique (« APP ») sont
des éléments contributeurs majeurs à la fois à la satisfaction et à l’insatisfaction. A l’inverse la
dégustation ou l’authenticité perçue ne semblent pas jouer un grand rôle vis-à-vis de la
satisfaction globale. La dimension produit est donc faiblement attendue par les visiteurs. A
l’inverse le positionnement « musée » de l’établissement génère manifestement une forte
sensibilité à des aspects plus formels, organisation perçue et aspect pédagogique.
Pour mesurer l’impact de la performance perçue du comportement du personnel de contact sur
la perception de l’ensemble des autres critères, nous réalisons des régressions linéaires.
Chacune des 7 dimensions relatives à l’expérience de service est expliquée par la seule
variable explicative « COMP ». Plus le coefficient de « COMP » est significativement élevé,
plus la performance perçue du comportement impactera la performance perçue de l’élément
considéré. Dans tous les cas (cf. annexes), le coefficient de cette variable est significativement
positif. Le comportement perçu du personnel de contact créé donc bien un « chant des
sirènes » qui permet d’impacter positivement toutes les autres dimensions de l’expérience de
service.
L’hypothèse H3 est validée : la performance perçue du comportement des salariés crée
un « chant de sirène » à travers l’interaction salarié /client qui influence la performance
perçue des autres éléments de service.
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Figure 3 : Validation des hypothèses
L’ensemble des résultats montre que la performance perçue du comportement du personnel de
contact impact positivement la satisfaction globale. Cependant cette performance apparaît
comme un élément « basique » sur le modèle « tétraclasse ». Sa contribution à la satisfaction
est donc asymétrique et non linéaire.
La perception de la performance du comportement du personnel de contact impacte également
positivement la perception des autres éléments de services. Il s’agit d’une sorte de « chant de
sirène » qui permet d’améliorer les perceptions et in fine, la satisfaction. Ce « chant de
sirène » ou une distorsion de la performance perçue des autres critères peut être suscité par le
comportement du personnel même sur des éléments contribuant fortement à la satisfaction
(éléments « clés » et « plus » du modèle « tétraclasse »). La performance perçue du
comportement du personnel est un prédicateur de la satisfaction globale de façon directe mais
également indirecte en servant d’élément sous-jacent des autres attributs.
Le comportement du personnel de contact sur la satisfaction globale des clients voit son
caractère central confirmé. Ce critère est bien un élément déterminant dans la satisfaction
dans le secteur du tourisme comme dans l’ensemble du secteur des services (Grönroos, 1990).
4 Conclusion
Cette étude quantitative a permis de mettre en valeur le rôle de l’accueil sur la satisfaction et
de manière plus holistique le rôle de la perception de la performance du comportement du
personnel de contact sur les autres éléments constituants une offre de service dans le cadre
d’une expérience transactionnelle. Le comportement du personnel représente un élément
« basique » qui ne suffit pas à satisfaire à lui seul le client si la perception de performance de
cet élément est bonne. En revanche, il impacte directement et de manière significative la
perception de performance de certains autres éléments de service.
Cette recherche a permis de voir dans le comportement du personnel de contact un « chant de
sirène » capable de générer une distorsion positive de la perception d’autres éléments pourtant
plus tangibles (mécaniques au sens de Wall et al., 2007). Le comportement perçu apparaît
comme irradiant l’ensemble des dimensions de l’expérience jusqu’à la satisfaction globale.
Au niveau managérial, l’étude permet de souligner le rôle prépondérant du personnel de
contact. Une attention toute particulière est donc à apporter à cet aspect, impliquant par
exemple la mise en place de formation aux salariés afin de standardiser le plus possible cet
13
aspect. De plus, la mise en valeur des relations existantes entre les éléments sur le modèle
« tétraclasse » permet d’identifier les actions à mener sur le comportement du personnel bien
sûr mais également sur la qualité de la visite en vue d’améliorer la satisfaction des clients.
Les voies de recherches apparaissent clairement. L’accroissement de la taille de l’échantillon
permettrait d’affiner les analyses. Ce travail, dans sa partie quantitative, n’a été conduit que
sur un seul site. L’administration du questionnaire sur d’autres sites ou une étude dans
d’autres secteurs de services renforceraient la validité externe de notre analyse. Enfin, il serait
intéressant d’identifier les axes de progrès du comportement du personnel afin d’améliorer in
fine la satisfaction globale des clients.
14
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17
6 Annexes
6.1 Comparaison des modèles de satisfaction et qualité
CONCEPT SATISFACTION QUALITE PERCUE
Définition
Etat psychologique postérieur
à l’achat et relatif (Evrard et
al. 1993)
Confrontation entre la perception qu’a
le consommateur de la qualité de
service et ses attentes préalables vis-à-
vis de cette prestation (Parasuraman et
al. 1988)
Nature Cognitive et affective Cognitive (exempt d'émotion) Evrard
et al. 1993
Formation Disconfirmation des attentes Disconfirmation
Termes comparés Performance perçue et
attentes relatives
Standards d’excellence et performance
perçue
Position expérience
de consommation Post expérientiel uniquement
Indépendamment : avant ou après
l’expérience de consommation
Caractéristique
temporelle Transactionnelle / cumulée Durable
Paradigme Continuum unidimensionnel /
bi-factoriel Linéaire
Dimensions relatif et variable fixe
Contribution des
dimensions linéaire et asymétrique linéaire
Outils principaux de
mesure Tétraclasse, Kano Servqual, Musequal, Histoqual
6.2 Ages
Mean sd IQR 0 25% 50% 75% 100% N
41,98 17,38 33,75 18 25,25 40 59 81 114
18
6.3 Catégories socio-professionnelles
CSP NOMBRE %
Agriculteurs exploitants 1 1%
Autres catégories 25 22%
Cadre, profession libérale 1 1%
Cadres moyens 17 15%
Employés 26 23%
Étudiant 7 6%
Ouvriers 4 4%
Patrons de l'industrie et du commerce 1 1%
Personnels de services 1 1%
Professions libérales et cadres supérieurs 11 10%
Retraité 19 17%
Salarié, employé, fonctionnaire 1 1%
Total général 114 100%
6.4 Type de groupe
TYPE DE VENUE NOMBRE %
Couple 40 35%
Famille 37 32%
Groupe 37 32%
Total général 114 100%
6.5 Caractéristiques des indices composites
ELEMENT SD IQR 0% 25% 50% 75% 100% N
ANIM 0,97 1 -2 1 2 2 3 114
APP 4,9 6 -8 9 15 15 16 114
AUTH 1,21 1 -2 1 2 2 2 114
COMP 6,5 9,75 -2 17,25 27 27 28 114
CONTENU 3,97 5 -7 5 10 10 12 114
DEGUST 1,63 2 -4 2 4 4 4 114
OFFRE 2,53 3 -5 2 5 5 6 114
ORG 3,75 6 -5 5 11 11 12 114
SATI 2,21 2,75 -4 5 7,75 7,75 8 114
19
6.6 Alpha de Cronbach « SATI »
SATI ELEMENTS ALPHA
STD
ALPHA
R
r (ITEM
TOTAL)
SATI 1 Comment vous sentez vous vis à vis du
musée ? 0,6977 0,7422 0,6066
SATI 2 Globalement, ce musée vous a (1 pas du tout
satisfait, 5 tout à fait satisfait) 0,6687 0,7217 0,7007
SATI 3 Quelle impression vous laisse-t-il (1 pas du
tout positive, 5 tout à fait positive) 0,6957 0,7446 0,6213
SATI 4 Recommanderiez-vous le musée à un
proche ? 0,7274 0,7554 0,601
SATI 5 Avez-vous l’intention de revenir au musée ? 0,814 0,829 0,3338
SATI ALPHA 0,7993 0,7648
SATI ELEMENTS ALPHA
STD
ALPHA
R
r (ITEM
TOTAL)
SATI 1 Comment vous sentez-vous vis à vis du
musée ? 0,7613 0,7688 0,6911
SATI 2 Globalement ce musée vous (1 pas du tout
satisfait, 5 tout à fait satisfait) 0,7387 0,7687 0,6925
SATI 3 Quelle impression vous laisse-t-il ? 0,7419 0,7741 0,6865
SATI 4 Recommanderiez-vous le musée à un proche ? 0,81 0,8226 0,5709
SATI ALPHA 0,829 0,814
6.7 Alpha de Cronbach « COMP »
COMP ELEMENTS
ALPHA
STD
ALPHA
R
r (ITEM
TOTAL)
COMP1
Il a une écoute active et échange avec
politesse 0,9319 0,9433 0,7584
COMP2
Il adopte une gestuelle agréable qui
vous met en confiance 0,9293 0,9424 0,8112
COMP3
Il essaye de résoudre les problèmes
que vous avez iden 0,9371 0,9479 0,609
COMP4
Il est aimable et courtois en toute
circonstance 0,93 0,9416 0,825
COMP5
Il est compétent et maîtrise son
activité billetterie 0,9313 0,9434 0,7674
COMP6 Il est de bonne humeur 0,9326 0,9429 0,7673
COMP7 Il est souriant en toute circonstance 0,932 0,9434 0,7549
COMP8
Il établit des relations harmonieuses
avec le client 0,9311 0,9439 0,7611
COMP9
Il montre des connaissances solides de
tous les produits 0,9319 0,9444 0,7319
COMP10 Il porte une tenue propre et appropriée 0,9335 0,9446 0,7058
20
COMP11
Il vous apporte de l’attention même
dans les moments d 0,9375 0,9472 0,6441
COMP12
Il vous permet de vous sentir unique et
spécial dès votre arrivée 0,9346 0,9461 0,6926
COMP13
Le comportement est chaleureux et je
me sens bien 0,9337 0,9451 0,6867
COMP14
Le personnel vous salue en vous
souhaitant chaleureusement la
bienvenue avec un grand sourire 0,9352 0,9457 0,6635
ALPHA R 0,9375
ALPHA STANDARDISE 0,9482
6.8 Alpha de Cronbach des indices composites
REDCUTION DE LA PERCEPTION
DE PERFORMANCE DES
ELEMENTS DE L'OFFRE
NOMBRE DE
VARIABLES
COHERENCE INTERNE ALPHA
DE CRONBACH STD
APPRENTISSAGE / CULTURE 8 0,861
CONTENU 6 0,8253
OFFRE 4 0,8225
ORGANISATION 6 0,788
COMPORTEMENT 14 0,9482
21
6.9 Tableau des regroupements
ELEMENTS NOM DU
REGROUPEMENT AFFIRMATIONS
1 aANIM ANIM [La participation aux ateliers des petits apporte une plus-value à la visite. ]
2 aANIM ANIM Elements de l'offre [Les explications écrites fournies sont divertissantes. ]
3 aAPP APP [Les visites guidées apportent du dynamisme à la visite. ]
4 aAPP APP Elements de l'offre [Globalement, j’ai appris des choses sur le chocolat.]
5 aAPP APP Elements de l'offre [La visite aborde l’origine et l’histoire du chocolat. ]
6 aAPP APP Elements de l'offre [La visite explique les méthodes de culture du chocolat ainsi que sa composition. ]
7 aAPP APP Elements de l'offre [La visite montre les étapes du processus de fabrication du chocolat.]
8 aAPP APP Elements de l'offre [La visite permet une rencontre et un échange utile avec le chocolatier.]
9 aAPP APP Elements de l'offre [Les explications écrites fournies sont riches et de qualité.]
10 aAPP APP Elements de l'offre [Les explications fournies dans le film, en début de visite, sont instructives.]
11 aAUTH AUTH Elements de l'offre [La visite dévoile les secrets du chocolat sans soutenir de marque particulière.]
12 aCOMP COMPORTEMENT [Il a une écoute active et échange avec politesse. ]
13 aCOMP COMPORTEMENT [Il adopte une gestuelle agréable, qui vous met en confiance. ]
14 aCOMP COMPORTEMENT [Il essaye de résoudre les problèmes que vous avez identifiés et de vous apporter une solution.]
15 aCOMP COMPORTEMENT [Il est aimable et courtois en toute circonstance.]
16 aCOMP COMPORTEMENT [Il est compétent et maîtrise son activité (billetterie, commandes).]
17 aCOMP COMPORTEMENT [Il est de bonne humeur.]
18 aCOMP COMPORTEMENT [Il est souriant en toute circonstance.]
19 aCOMP COMPORTEMENT [Il établit des relations harmonieuses avec le client. ]
20 aCOMP COMPORTEMENT [Il montre des connaissances solides de tous les produits et services.]
21 aCOMP COMPORTEMENT [Il porte une tenue propre et appropriée.]
22 aCOMP COMPORTEMENT [Il vous apporte de l'attention même dans les moments de stress et de forte activité, vous ne vous sentez pas négligé. ]
23 aCOMP COMPORTEMENT [Il vous permet de vous sentir unique et spécial dès votre arrivée. ]
24 aCOMP COMPORTEMENT [L'Accueil est chaleureux et je me sens bien. ]
25 aCOMP COMPORTEMENT [Le personnel vous salue en vous souhaitant chaleureusement la bienvenue avec un grand sourire. ]
26 aCONTENU CONTENU [La démonstration de fabrication enrichit la visite.]
27 aCONTENU CONTENU [Le contenu de la visite est accessible et adapté aux enfants.]
28 aCONTENU CONTENU Elements de l'offre [La mise en scène de la visite rend la visite originale. ]
29 aCONTENU CONTENU Elements de l'offre [La visite est ludique, dynamique et interactive. ]
30 aCONTENU CONTENU Elements de l'offre [Le contenu de la visite est complet et exhaustif. ]
31 aCONTENU COTNENU Elements de l'offre [La visite est bien organisée, les espaces du musée bien agencés. ]
32 aDEGUST DEGUST Elements de l'offre [La dégustation et les explications du chocolatier permettent d’apprendre à déguster et apprécier un chocolat.]
33 aDEGUST DEGUST Elements de l'offre [La dégustation propose différentes variétés de chocolat de qualité. ]
34 aOFFRE OFFRE [L’offre de la boutique est suffisamment diversifiée. ]
35 aOFFRE OFFRE [Les prix des produits en boutique sont corrects. ]
36 aOFFRE OFFRE Elements de l'offre [ La diversité des formules proposées permet de faire ses propres choix de visite.]
37 aOFFRE OFFRE Elements de l'offre [Le rapport qualité prix de l’ensemble de l’offre du musée est raisonnable. ]
38 aORG ORG Elements de l'offre [L’affluence dans le musée rend la visite agréable.]
39 aORG ORG Elements de l'offre [L’attente pour chaque étape de la visite est correcte (billetterie, démonstration, atelier). ]
40 aORG ORG Elements de l'offre [La durée de la visite, incluant tout atelier, démonstration ou autre est adaptée. ]
41 aORG ORG Elements de l'offre [La présence des odeurs créée une ambiance cohérente et est agréable. ]
42 aORG ORG Elements de l'offre [Les décors et les équipements du musée sont modernes. ]
43 aORG ORG Elements de l'offre [Les équipements interactifs de la visite sont faciles d’utilisation. ]
22
6.10 Synthèse de la relation entre les éléments
Régression par « COMP » (comportement)
Variable
expliquée
Constante Coefficient
de « COMP »
R2 Stat de test F p-value
ANIM -0,260 0,072*** 0,23 32,85 8,533e-8
APP 1,05 0,458*** 0,37 65,24 8,39e-13
AUTH -0,314 0,061*** 0,10 13,1 0,0004
CONTENU -1,112 0,365*** 0,36 61,75 2,599e-12
DEGUST 0,179 0,112*** 0,20 27,75 6,766e-7
OFFRE -2,181** 0,244*** 0,39 72,21 9,39e-14
Signif.codes : 0 '***' 0,001 '**' 0,01 '*' 0,05 '.' 0,1 ' ' 1