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Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo Educativo ISSN 2007 - 7467

Vol. 6, Núm. 11 Julio - Diciembre 2015 RIDE

La importancia de la gestión y el liderazgo escolar en las

instituciones de Educación Media Superior Tecnológica

(CETIS y CBTIS) del estado de Tlaxcala

The importance of the management and school leadership in the institutions

of middle and higher education technology (CETIS CBTIS) of the State of

Tlaxcala

José Margarito Rivera Badillo

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

[email protected]

Judith Cavazos Arroyo

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

[email protected]

Resumen

El presente trabajo se perfila como una contribución en el área de gestión, dirección y

liderazgo escolar, atendiendo la necesidad de identificar las características de los estilos de

liderazgo que aplican los directivos de Instituciones de educación media superior

tecnológica (CETIS y CBTIS) del estado de Tlaxcala, México, y realizar una gestión eficaz

de los planteles. Los resultados obtenidos al realizar dieciocho entrevistas a profundidad a

directivos de estas instituciones, evidenciaron diferentes estilos de liderazgo

privilegiándose el estilo democrático. Asimismo, con las características encontradas se

establecieron las categorías que los directivos consideran aplicar en la ejecución de un

estilo de liderazgo: legitimidad, motivación, enfoque en la tarea-persona, trabajo en equipo,

toma de decisiones, autonomía, conocimientos y habilidades de los colaboradores para la

solución de problemas, reconocimiento, competitividad para establecer estrategias de

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



aprendizaje, valores, promoción de la cultura y la ética en la organización y gestión

humanista.

Palabras clave: Educación Media Superior, dirección, liderazgo, gestión escolar.

Abstract

The present work is a contribution in the area of management and leadership school, in

response to the need to identify the characteristics of the leadership styles that apply the

managers of secondary education institutions technology (CETIS and CBTIS) of the state

of Tlaxcala in Mexico, and effective management of the stocks. The resulted obtained with

eighteen in-depth interviews of executives in these institutions, showed different leadership

styles placing democratic styles. Also with the characteristics found categories were set that

managers feel for the implementation of a leadership style: legitimacy, motivation, and

focus on the task-person, team work, decision-making, autonomy, knowledge and skills of

the partners for the solution of problems, recognition, and competitiveness to establish

learning strategies, values, promotion of culture and ethics in the organization and

management humanist.

Key words: Secondary Education, governance, leadership, school management.

Fecha Recepción: Octubre 2015 Fecha Aceptación: Noviembre 2015

Introducción

El presente artículo forma parte de una investigación relacionada con las características de

los estilos de liderazgo y su aplicación a la gestión escolar. La discusión sobre los temas de

gestión y liderazgo escolar en la búsqueda de instituciones educativas eficaces, es un factor

que en la actualidad se ha privilegiado en la búsqueda científica para que un modelo

educativo alcance sus metas y objetivos, de tal manera que la gestión basada en un

liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad en los modelos educativos a nivel

internacional (OCDE, 2009).



Cuando se hace referencia a la actividad educativa de la escuela, así como a la calidad de la

educación, casi siempre se considera al liderazgo como uno de los elementos prioritarios;

sin embargo, el liderazgo es uno de los temas que actualmente sigue en la mesa de

discusión y en el campo de las aportaciones teóricas, existiendo una diferencia entre un

grupo que cuenta con un líder y en otro en donde existe una ausencia de liderazgo. En este

sentido, autores como Bolman y Deal (1992) y Leithwood (1994), sostienen que la

actuación de los líderes afecta el ambiente y la cultura de la organización escolar,

perdiéndose el sentido que los miembros de la institución escolar le otorgan a su trabajo y

obstaculizando el cambio y la mejora escolar. Así, el propósito de este artículo busca

identificar las características de los estilos de liderazgo de los directivos de los planteles de

Educación Media Superior Tecnológica en el estado de Tlaxcala (CETIS y CBTIS).

Revisión de la literatura

Gestión Escolar. El ejercicio de la gestión escolar es una de las columnas básicas de la

eficiencia organizacional de cualquier institución educativa. La gestión escolar y su

relación con el liderazgo, son importantes para el desarrollo de las instituciones en lo que

respecta a los aprendizajes, a sus profesores, a la currícula y sus contenidos, permitiendo

que se logre la calidad educativa de las investigaciones (Alfaro, 2010). Diversos autores

han redefinido el concepto de gestión escolar, coincidiendo que dicho término hace alusión

al gobierno del centro escolar, la participación de los diversos sectores inmersos en el

proceso educativo en la toma de decisiones y las acciones encaminadas a favorecer a los

estudiantes como actores principales del proceso educativo (Cantero y Celman, 1999;

Casassus, 1997; Frigerio, 2004; Sandoval, 2002).

La gestión escolar y un liderazgo eficaz podrán mejorar a la institución educativa a partir de

la transformación de los recursos humanos (Pozner, 1998), liderar la gestión escolar con un

enfoque no solamente transformador, sino integrador de todos los elementos que

intervienen en el proceso educativo permitiendo que exista una educación de calidad en los

centros escolares (SEP, 2009). La gestión escolar como un proceso que va más allá de los

simples cambios administrativos, debe partir de una dimensión integral con la finalidad de

contribuir al mejoramiento de la persona humana, debido a que hoy precisamente se



necesita una educación de cualidades y extensiva a aquellos ámbitos de convivencia social

(Cuenca, 2010).

Los que realicen la gestión escolar deben tener habilidades de comunicación, motivación y

estimulación para formar equipos colaborativos, ejercer un estilo de liderazgo que integre

todos los proyectos y buscar que la institución educativa sea eficaz (Carrillo, 2010). Para

los autores de este artículo, la gestión escolar realizada a partir de un liderazgo, es un

proceso dinámico que debe correlacionar los aspectos pedagógicos de la institución

educativa con los espacios administrativos a partir de un enfoque humano, pero que además

debe ser una forma de integrar el conocimiento, las estrategias, los esfuerzos y los recursos

para garantizar una institución eficaz y con visión de futuro.

Por ello, las competencias de gestión requeridas en los directores van en relación con las

tareas de la gestión escolar; de acuerdo a Garay y Uribe (2006) estas tareas son: la

planificación, el fortalecimiento del liderazgo directivo, la gestión de procesos, la gestión

de las competencias profesionales docentes, la orientación hacia los alumnos, sus padres y

la sociedad, así como la gestión de resultados.

Las aportaciones que hacen Coronel, Carrasco y Moreno (2012) identifican los estilos de la

gestión de los directores escolares con base en cuatro temas que hacen referencia a lo

positivo y negativo de la gestión escolar: 1) asumir la dirección, 2) escuchar y atender al

otro, 3) el saber motivar para contar con el otro y, 4) el enfoque de la gestión del director.

Lograr una gestión escolar eficaz es uno de los retos que deben enfrentar los directivos de

las instituciones educativas, entendida la gestión escolar como una herramienta que

sistematiza las acciones dirigidas al logro de las metas y objetivos propuestos.

En el mismo sentido, los estudios de Garín y Castro (2010) sintetizan cuatro factores clave

que caracterizan el tema de dirección escolar y que inciden en la calidad de la gestión de las

instituciones educativas: 1) la dirección se ve implicada en todos los procesos de gestión

que se producen en la escuela, 2) la dirección de los centros escolares en la actualidad debe

establecerse de forma participativa, 3) la autonomía institucional debe convertirse en la

garantía para el desempeño eficaz de la dirección y, 4) la dirección escolar representa una

profesión poco atractiva. Una de las aportaciones interesantes realizadas sobre gestión

escolar es la de Arroyo (2009), quien establece que la esencia misma de la gestión directiva



de la educación, es la que tiene por competencia directa el proceso de toma de decisiones

relacionadas con la determinación, diseño, dirección y desarrollo de lo que debe ser

enseñado y aprendido por el ser social y la sociedad.

Liderazgo. Algunos de los primeros estilos de liderazgo que se establecieron fueron los

propuestos por Lewin, Lippitt y White (1939), quienes propusieron la teoría que

identificaba tres estilos básicos de liderazgo: autócrata, que implica un individuo con poca

confianza en los miembros del grupo, cree que el dinero es la única recompensa que motiva

a los trabajadores, y da órdenes sin permitir ninguna pregunta; el demócrata, que comparte

la toma de decisiones con el grupo, comunica de forma objetiva y elogia a los

subordinados; y el laissez-faire, que tiene poca confianza en su habilidad como líder, no

establece objetivos para el grupo y minimiza la comunicación y la interacción del mismo.

Hallinger y Huber (2012) comentan que las principales investigaciones realizadas sobre

liderazgo escolar se han hecho en países desarrollados y anglosajones, y que solo

recientemente han empezado a emerger estudios sobre liderazgo en las realidades

nacionales no anglosajonas.

Como resultado de estas investigaciones se han generado diferentes conceptos sobre

liderazgo escolar, por ejemplo, Marín (1998) establece que liderazgo es el desarrollo de un

sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permiten identificar,

descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo las fortalezas y la energía de todos los

recursos humanos de la organización escolar. Por su parte, Alfaro (2010) sostiene que el

liderazgo escolar es el arte de influir, dirigir y guiar a las personas para que potencien sus

talentos, motivados en la consecución de los objetivos hacia el bien común y de la

organización escolar.

Uno de los autores más reconocidos en los últimos tiempos es Leithwood (2009), quien

plantea que el liderazgo es un fenómeno social que implica un propósito y una dirección,

que es contextual y contingente, y es la labor de movilizar e influenciar a otros para lograr

las intenciones y metas compartidas.

Al referirse al liderazgo transaccional, Bass (1985) lo describe como el proceso mediante el

cual el líder reconoce lo que el seguidor desea obtener de su trabajo y procura velar porque

lo obtenga siempre que su desempeño lo justifique. Asimismo se considera que los líderes



transaccionales tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados,

lo cual es especialmente útil en contextos estables (Lupano y Castro, 2008). El conocido

informe McKinsey da cuenta de los sistemas educativos más exitosos del mundo, revelando

el rol de los directores al focalizar su función en el ejercicio del liderazgo pedagógico

(Barber y Mourshead, 2007).

En la última década, tanto los informes de organismos internacionales como la producción

académica en diferentes universidades e institutos de investigación sobre liderazgo, resaltan

que este involucra a los líderes y liderados en una cultura común, en donde todos son

responsables de contribuir al resultado colectivo (Leithwood y Louis, 2011). Cabe resaltar

la observación que hace Bolívar (2013), quien destaca que el liderazgo escolar puede ser la

solución a muchos de los problemas que se presentan en las instituciones educativas. Otro

estilo de liderazgo es el transformador (Bass, 1985), el cual implica un proceso en el que

los líderes evocan de manera permanente respuestas emocionalmente positivas de sus

seguidores, además de buscar un cambio permanente en la organización. Vergara y Lazo

(2011) afirman que el líder educativo debe ser un visionario que sueña con mejorar su

entorno educativo, un pragmatista que evalúa con cuidado las consecuencias de sus

acciones, fomentando el hábito de indagar e investigar, siendo un constante estudioso de la

escolarización, de la enseñanza y del aprendizaje, con un espíritu aventurero, una actitud

humilde y humana.

Por otra parte, el liderazgo distribuido (Spillane, 2006) determina que es la dirección de una

institución educativa la que tiene que asumir un tipo de liderazgo, adjudicándose el rol

como líder y reflejando los elementos o características que sustenten un estilo en particular.

Existen otros tipos, como el liderazgo situacional (Fiedler, 1967), que estudia variables de

comportamiento, orientación o motivación por la persona y orientación o motivación por la

tarea; el liderazgo eficaz (Robinson, 2007) el cual está enfocado a mejorar la comprensión

lectora, resolución de problemas y participación en clases de los estudiantes; y el

pedagógico, en este sentido, Pont, Nusche y Moorman (2008) establecen que este tipo de

liderazgo se ha convertido en una prioridad en las instituciones educativas, dado que

desempeña una función determinante en la mejora de la práctica del proceso educativo en el

aula, en las políticas escolares y en su relación con el contexto externo.



Metodología

A través del uso de un enfoque metodológico cualitativo se buscó dar respuesta al objetivo

planteado, para lo cual fueron considerados como parte de este proceso 18 directivos de las

instituciones de educación media superior tecnológica (CETIS y CBTIS) del estado de

Tlaxcala, cuatro directores, cuatro subdirectores, seis jefes de departamento y dos ex

directivos. Entre estos entrevistados, ocho tenían el grado de licenciatura, ocho de maestría,

uno de doctor y otro es candidato a doctor (tabla 1).

Se determinó para fines de esta investigación utilizar la entrevista a profundidad como

técnica de recolección de la información y para tal efecto fue utilizada una guía de

entrevista que permitió identificar las características de los estilos de liderazgo de los

directivos entrevistados. Las entrevistas se realizaron en cuatro planteles de manera

personalizada, garantizándole al entrevistado la confidencialidad de la información y de los

resultados. Todos los entrevistados mostraron buena disposición a contestar los

cuestionamientos del entrevistador.



Tabla 1. Características de los entrevistados

Pseudónimo Cargo Antigüedad en el cargo (años)

Antigüedad en educación

(años)

Edad Género Estado civil Lugar de residencia

Último grado de estudios

1.Luisa López

Jefe de departamento

2.5 20 43 Mujer Casada Ciudad de Tlaxcala

Maestría en Análisis Regional

2.Esteban Hernández

Subdirector académico

2 17 38 Hombre Casado Apizaco, Tlaxcala

Candidato a Doctor

3.Carolina Duarte

Director 2.5 28 48 Mujer Casada Huamantla, Tlaxcala.

Maestría

4.Armando Tilayatzin


2

3 38 Hombre Soltero Huamantla, Tlaxcala

Ingeniería Industrial.

5.Tomás Sánchez


2 Meses 10 33 Hombre Casado Ciudad de Tlaxcala

Ingeniería Mecánica

6.Antonio Siles

Director 2.5 28 59 Hombre Casado Huamantla, Tlaxcala

Ingeniero Industrial

7.Marco Antonio Sánchez

Director 5 12 38 Hombre Casado Apetatitlán, Tlaxcala

Maestría

8.Gerardo López


4 15 39 Hombre Casado Amaxac de Guerrero, Tlaxcala.

Maestría

9.Armando Trápala


3 14 40 hombre Casado San Jorge Tezoquipan,

Tlaxcala

Licenciatura

10.Antonia García


5 18 50 Mujer Casada Ixtacuixtla, Tlaxcala

Licenciatura

11.Jaime Martínez


1.5 10 46 Hombre Casado Ciudad de Tlaxcala,

Doctorado

12. Maribel Gutiérrez


5 30 54 Mujer Soltera Ciudad de Tlaxcala

Licenciatura

13.Juanita Luna


1 14 42 Mujer Soltera San Juan Totolac, Tlaxcala

Maestría

14. José Dávila

Ex director 4 25 52 Hombre Casado Tlaxcala Licenciatura en Derecho

15. Juan A. López


2 5 35 hombre Casado Ciudad de Puebla.

Licenciatura

16.Antonio Arochi

Ex director 1 33 57 Hombre Casado Ciudad de Tlaxcala

Maestría

17. Cristina Rocha

Jefa de departamento

1 7 32 Mujer Soltera Huamantla, Tlaxcala

Licenciatura

18. Calixto Gutiérrez

Ex directivo estatal

8 28 45 Hombre Casado San Juan Totolac Tlaxcala

Licenciatura

Fuente: elaboración propia con información de los entrevistados.

Resultados

El análisis permitió identificar 13 categorías vinculadas a las características de liderazgo de

los directores, las cuales son: legitimidad, motivación, enfoque en la tarea-persona, trabajo

en equipo, toma de decisiones, autonomía, conocimientos y habilidades de los

colaboradores para la solución de problemas, reconocimiento, competitividad para

establecer estrategias de aprendizaje, valores, promoción de la cultura, la ética en la

organización y gestión humanista.



1. Legitimidad del acceso a la dirección

Las formas de acceder a los puestos directivos en las instituciones de Educación Media

Superior Tecnológica (CETIS y CBTIS) en el estado de Tlaxcala, contribuyen a la

legitimidad en la ejecución de la gestión. En esta categoría, los resultados obtenidos y que

mencionaron los entrevistados fueron dos formas de hacerlo. La primera que describen los

entrevistados es en relación a los directores que realizaron un examen de oposición y, la

segunda forma implica que para cubrir otros puestos de dirección (por ejemplo, jefaturas de

departamento y subdirección) se puede llegar por invitación del director(a). Sin embargo,

actualmente ya se hace examen de oposición para estos puestos. Así, comentaron algunos

de los directivos entrevistados:

“Es a través de un examen de oposición, convocatoria emitida por la Secretaría y

acatar sus lineamientos” (Carolina Duarte, directora).

“Primeramente es una invitación a trabajar ahí en el puesto y, posteriormente, si uno

acepta ya le dan el nombramiento” (Antonia García, jefa de departamento).

2. Motivación de los directivos

Los resultados obtenidos en relación a esta categoría mostraron que en la actividad laboral,

los directivos en su generalidad comentaron que es importante auto-motivarse, pero

también debe darse la motivación de los superiores hacia sus seguidores. Algunos

comentarios son:

“La motivación depende de uno mismo, en el sentido de que si uno le pone

optimismo, buena cara a las cosas, uno puede transmitir lo mismo a los compañeros”

(Tomás Sánchez, subdirector académico).

“Es importante tener la motivación de nuestros superiores para de esa manera dejar

ver que el trabajo se está realizando bien; asimismo, de manera personal busco

también hacer las cosas bien porque de esa manera, también uno se da cuenta que está

respondiendo con el trabajo que se hace” (Maribel Gutiérrez, jefa de departamento).



3. Enfoque en la tarea-persona

Los resultados obtenidos en relación al enfoque en la tarea indicaron que los directivos

dedican la mayor parte del tiempo a las tareas, en segundo término a las personas y, por

último, al aspecto académico. En este sentido, algunos entrevistados comentaron:

“Tengo que enfocarme en las tareas, pero es necesario escuchar a las personas que

tienen problemas personales, porque si te cierras generas un conflicto y el compañero

se da la idea de que para qué viene a trabajar si no tiene apoyo de su jefe” (Juan A.

López, jefe de departamento).

“El plantel en el que me encuentro precisamente tiene muchas necesidades y a veces

hay que dedicarle también a lo que es la parte del recurso humano” (Luisa López, jefe

de departamento).

4. Trabajo en equipo

En los resultados se observa que algunos entrevistados consideran que es fácil trabajar en

equipo; pero la experiencia de otros directivos evidencia también que la antigüedad de los

colaboradores y la actitud asumida pueden complicar la generación de cambios y mejoras

en la institución. Algunos de los entrevistados comentaron:

“No, yo digo que no es difícil el trabajo en equipo, desde el momento en que se

comparte lo que son los objetivos, el plan de trabajo, el proyecto de la institución y si

la gente está enterada, sabe que va a trabajar para el bien de la escuela” (Antonio

Siles, director).

“En realidad, no es difícil trabajar en equipo, ya que si nosotros hacemos un trabajo

colegiado, hacemos un buen equipo”. (Esteban Hernández, subdirector académico).

“Por ejemplo, para que esta situación tenga los resultados que los padres desean ver

reflejados al final, no solamente depende de los maestros, de los docentes; depende de

la institución, del equipo de trabajo que forma parte la dirección y el equipo somos

todos no nada más es Dirección”. (Antonia García, jefe de departamento).

5. Toma de decisiones



Los directivos comentan que las decisiones relevantes se toman colegiadamente, es decir,

de forma colectiva. Se considera que las decisiones consensadas contribuyen a establecer

una cultura de colaboración al interior de la institución, por lo que los aciertos y las

consecuencias de las decisiones tomadas se asumen de forma grupal.

“La toma de decisiones se realiza de manera conjunta, atendiendo determinados

indicadores y parámetros establecidos por áreas centrales, porque el trabajo

colectivo nos lleva a tomar mejores decisiones” (José Dávila, ex director).

“Como lo había mencionado, creo que esto (la toma de decisiones) se hace de

manera colectiva”. (Esteban Hernández, subdirector académico).

6. Autonomía

Los resultados mostraron que existe autonomía, creatividad y libertad para desarrollar la

actividad profesional como directivo y líder de una institución de Educación Media

Superior Tecnológica (CETIS y CBTIS) en el estado de Tlaxcala, sin embargo, se deben

apegar a la norma y a las disposiciones de las autoridades centrales. Al respecto algunos

directivos mencionaron:

“Cuando yo identifico su creatividad (de los colaboradores) y esa libertad que ellos

tienen, empezamos a desarrollar su creatividad en la responsabilidad que les estoy

delegando, lo que hará posible que dentro de su libertad desarrollen su creatividad,

con un alto nivel de autonomía” (Gerardo López, jefe de departamento).

“Se debe tomar en cuenta la creatividad del personal, ya que he observado que sus

actividades las realizan con mayor libertad y gusto”. (Armando Trápala, subdirector

académico).

7. Conocimientos y habilidades de los colaboradores para la solución de

problemas

La mayor parte de los directivos sostiene que sus colaboradores cuentan con los

conocimientos, habilidades y experiencia en el desarrollo de sus actividades, lo que les

permite tomar decisiones y resolver de manera inmediata la problemática que se presente

en su área. Al respecto dos entrevistados comentaron:



“Sí, debe uno tener confianza en el personal que colabora con uno, de esta manera

ellos pueden tomar decisiones y resolver la problemática de sus áreas de trabajo sin

estar considerando la presencia del superior” (José Dávila, ex director).

“Todos los colaboradores tienen los conocimientos, las capacidades y las habilidades

para resolver un problema” (Armando Tilayatzin, jefe de departamento).

8. Reconocimiento

Se encontró que los directivos de los diferentes niveles de la estructura organizacional

establecen diversas estrategias para reconocer el trabajo de sus colaboradores en el

desarrollo de sus responsabilidades. Así lo expresó uno de los entrevistados:

“Pues se trata de valorar en este caso más que el cumplimento, el desempeño, el

tiempo y forma de los colaboradores. Una forma de motivación es reconocer su

desempeño a través de un reconocimiento, de una mención en algún evento o

definitivamente de reconocérselo de manera personal mediante una felicitación”

(Luisa López, jefa de departamento).

9. Competitividad para establecer estrategias de aprendizaje

Los resultados relacionados con esta categoría, establecieron que los directivos pondrán en

práctica mecanismos para que sus colaboradores, principalmente los docentes, puedan ser

competitivos y establezcan estrategias de aprendizaje con el propósito de que sus alumnos

se involucren en la obtención del conocimiento. En este sentido los entrevistados

comentaron:

“Establecer estrategias de competitividad aplicadas a la situación académica. Estamos

en un marco de competitividad en la que tenemos que hacer propuestas innovadoras,

haciendo usos de la tecnología de la información que es una de las actividades

prioritarias” (Gerardo López, jefe de departamento).

“Sentimos que tenemos el equipamiento y las estrategias, capacidad y competitividad

de los docentes para satisfacer las necesidades de los alumnos” (Armando Tilayatzin).



10. Valores

Los valores que ponen en práctica los directivos se visualizan como claves en la ejecución

del estilo de liderazgo ejercido en una institución. Al respecto algunos de los entrevistados

comentaron:

“El respeto y la responsabilidad son dos valores que siempre procuro que se den en

mi actividad laboral. Sabedora de que tenemos diversidad de opinión y de actuar, lo

primero es respetar a las personas” (Carolina Duarte, directora).

“Los valores primero que nada deben ser personales y luego profesionales. Algunos

de los más importantes son el respeto, la puntualidad, la honestidad, la legalidad y,

sobre todo, el trabajo en equipo” (María Luisa López, jefe de departamento).

“Desde mi óptica, los valores que trato de reflejar con mis colaboradores son respeto,

orden y disciplina, trato amable, eficiencia, eficacia, ahorro de los recursos” (Jaime

Martínez, subdirector académico).

“La honestidad y la humildad, porque siendo honesto con mi trabajo se logran

objetivos, y lo siguiente es ser humildes porque no llegamos a un cargo directivo

sabiéndolo todo” (Calixto Gutiérrez, ex funcionario estatal).

11. Fomento de la cultura

Los resultados que se obtuvieron relacionados con esta categoría mostraron que la mayor

parte de los entrevistados consideran que las bases para lograr un desarrollo integral de una

institución educativa, son el fomento de la cultura, vinculada con las bellas artes. Algunos

comentarios fueron:

“La cultura es necesaria, el arte es necesario para el desarrollo de una institución. Son

cosas ineludibles ya que para comprender a una población debemos de entender su

cultura” (Jaime Martínez, subdirector académico).

“Si nuestro dirigente no tiene esa visión de la ciencia, la cultura, la recreación de las

actividades académicas y de la ética, yo creo que no estamos bien ubicados en lo que

es la educación y cómo debería dirigirse” (Calixto Gutiérrez, ex funcionario estatal).

12. Ética organizacional para el desarrollo integral



En relación a esta categoría, los directivos entrevistados comentaron que tanto los

directivos como el personal deben ejercer una ética individual y profesional.

“Nosotros, como maestros y como representantes de una institución, debemos practicar

una verdadera ética, tenemos que hacer que se interesen por el medio ambiente y por los

problemas sociales, entre otras cosas” (Antonio Arochi, ex director).

“Siempre he creído que tanto los valores como la ética, en particular, la ética

profesional, deben ser parte de la cultura laboral, en cualquiera de sus aspectos éticos;

valga la expresión, debemos estar muy imbuidos” (Jaime Martínez, subdirector

académico).

13. Gestión humanista

Los entrevistados reconocen el valor de una gestión más humanista, la cual implica la

detección de necesidades de los colaboradores, la empatía, el desarrollo y crecimiento

humano. Al respecto comentaron:

“El humanismo es un aspecto importante que deben considerar los líderes ya que la

situación humana nos permite conocer y saber cuáles son las necesidades de nuestros

colaboradores” (Carolina Duarte, directora).

“El humanismo es fundamental, porque si no hay desarrollo humano nos estancamos,

nos quedamos, vamos siendo obsoletos, todos necesitamos desenvolvernos” (Antonia

García, jefe de departamento).

Discusión y conclusión

Los directivos de las instituciones de Educación Media Superior Tecnológica (CETIS y

CBTIS) del estado de Tlaxcala destacan como características relevantes del liderazgo a la

legitimidad, la motivación, el enfoque en la tarea-persona, el trabajo en equipo, la toma de

decisiones, la autonomía, los conocimientos y las habilidades de los colaboradores para la

solución de problemas, el reconocimiento, la competitividad para establecer estrategias de

aprendizaje, los valores, la promoción de la cultura, la ética en la organización y la gestión



humanista. Otros trabajos de investigación coinciden con la relevancia de algunos de estos

rasgos en el perfil del líder, destacando conocimientos y habilidades, enfoque a la tarea-

personas, reconocimiento, competitividad, valores, promoción de la cultura, ética de la

organización y de los directivos y gestión humanista (Boyatzi y McKee, 2002, 2009;

UNESCO, 2012; Schlechty, 1997; Chávez, 2013; Porter, 1998; Barba, 1997; López, 2012;

Lussier y Achua, 2010; Wilber, 2000, 2007; Muñoz, 2008; Küpers 2007; Marfan, 2011 y

Lorenzo, 2012).

Las características del liderazgo del directivo contribuyen a la eficiencia de la gestión en las

instituciones de educación, no obstante, es necesario que el líder las practique para que

pueda tener el reconocimiento de quienes día con día son parte de la institución que

administra. El papel del liderazgo escolar en el desarrollo de la gestión de las instituciones

educativas, así como en el establecimiento de estrategias de aprendizaje contribuye a la

generación de una alta eficiencia educativa.

Debido a que muchas instituciones de educación media superior funcionan a partir de una

estructura orgánica vertical en donde los directivos generan las instrucciones y sus

seguidores solo las ejecutan, es necesario que se haga realidad una verdadera libertad y

autonomía de los actores que participan en el acto educativo, para que la toma de decisiones

permita darle solución a los problemas que se presentan en la institución.

Las características de los estilos de liderazgo de los directivos de las instituciones de

educación media superior tecnológica (CETIS y CBTIS) son producto de condiciones socio

históricas que se han generado a través del tiempo y que influyen en la eficiencia de su

gestión escolar, por lo que es trascendente precisar el estilo de liderazgo y de gestión que

desarrollan los directivos mencionados. Además deberán comprender que el liderazgo

educativo constituye un elemento importante para que realicen una gestión escolar eficaz,

por lo que es conveniente advertir que esa interacción habrá de lograr que los miembros de

la institución educativa colaboren de manera consciente y motivada en el logro de los

objetivos y metas planteadas.

En las instituciones de educación media superior tecnológica (CETIS y CBTIS) del estado

de Tlaxcala, la mayoría de las funciones que realizan los directivos son de carácter



administrativo, lo que les impide ejercer un liderazgo y una gestión adecuada de la escuela

que dirigen.

Finalmente, en los tiempos actuales en los cuales se busca reformar la educación y cambiar

las instituciones educativas, dos elementos fundamentales son el liderazgo educativo y la

gestión escolar; es conveniente advertir que dicha conexión entre ambos elementos influye

en un cambio significativo en la cultura organizacional y académica de las instituciones

educativas.

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