la gpec un outil strategique de management

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La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

INTRODUCTION 1

Première partie : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences 2

Section 1 : Définition de la GPEC et de ses enjeux 3

1.1 Définition 3

1.2 Les concepts de base de la GPEC 5

1.3 Les différentes manières d’entrer dans une GPEC 7

Section 2 : Les étapes clés de la démarche GPEC 8

2.1 Identification des métiers et leurs évolutions 9

2.2 Analyse quantitative des ressources de l’entreprise 9

2.3 Diagnostic des écarts et évaluation des compétences 10

Deuxième partie : Un cas d’entreprise : Saint- Gobain Isover 12

Section 1 : La GPEC chez Saint-Gobain Isover 13

1.1 Présentation du groupe et de l’usine d’Orange 13

1.2 La politique de gestion des ressources humaines de Saint-Gobain 14

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

Section 2 : Construction d’une GPEC 15

2.1 Quels enjeux pour l’entreprise ? 15

2.2 Gestion prévisionnelle de l’effectif 16

2.3 Mise en place de descriptif de poste 19

Troisième partie : Un outil stratégique de management 22

Section 1 : Définition et objectifs de la stratégie de management 23

1.1 Définition et objectifs d’un outil stratégique 23

Section 2 : La GPEC un outil stratégique de management 25

2.1 Outil de recrutement et de justification de rémunération 25

2.2 Outil de formation 26

2.3 Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières 26

2.4 Outil d’employabilité 26

Section 3 : Les conditions de succès d’une GPEC 27

3.1 La prise en compte des enjeux sociaux économiques 27

3.2 Favoriser l’implication et communication entre dirigeants et salariés 27

3.3 La pérennité du système 28

CONCLUSION 29

BIBLIOGRAPHIE 30

ANNEXES 31


INTRODUCTION

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas une notion

récente. De tous temps, l’entreprise a essayé de mettre en place des outils lui permettant

d’anticiper son mode de gestion et ses besoins futurs.

Mais aujourd’hui elle doit faire face à de nouveaux enjeux :

- Les nombreux départs à la retraite dus à l’évolution démographique.

- La nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps de travail.

- Les changements et mutations liés aux évolutions technologiques.

- L’adaptation de la version 2000 de la norme ISO.

Pour faire face à de tels enjeux, nombreuses sont les entreprises à avoir opté pour un

management basé sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La mise en

place d’une telle démarche soulève un certain nombre de questions que nous allons essayer

d’éclaircir.

L’objet de ce mémoire va être d’illustrer en quoi la GPEC peut être considérée comme

un outil stratégique de management. Afin de valider ce thème, nous nous sommes posés les

interrogations suivantes :

- Quelle définition de la compétence ?

- Quels sont les outils liés à la GPEC ?

- Comment se met en place une démarche GPEC ?

- Quel est le rôle de la hiérarchie dans la gestion des compétences ?

Afin de répondre à ces différentes questions, nous verrons dans une première partie

comment se définit une GPEC et quels en sont les enjeux. La deuxième partie sera consacrée

à l’étude d’un cas d’entreprise Saint Gobain Isover qui nous permettra de mieux comprendre

comment s’articule et se gère une GPEC. Et enfin, dans la troisième partie nous tenterons de

démontrer que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil

stratégique de management pour l’entreprise.


PREMIERE PARTIE :

LA GESTION PREVISONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPETENCES


Dans cette première partie, nous allons définir la Gestion Prévisionnelle des Emplois

et des Compétences et ses enjeux. Nous verrons ensuite les différentes manières d’entrer dans

une démarche GPEC.

Section 1 : Définition de la GPEC et de ses enjeux

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une notion centrale de

la Gestion des Ressources Humaines. En effet, il s’agit de doter l’entreprise en ressources

humaines, en qualité et en quantité au moment voulu. Cette définition s’inscrit dans la

définition que donne JM Le Gall de la gestion des ressources humaines « c’est une fonction

d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses

salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de qualification ».1

1.1 Définition :

La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises

cherchent à prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme.

Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de

l’effectif en essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de

qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. Les années 70, vont

être axées sur la gestion des carrières. Ces années sont marquées par le choc pétrolier et la

croissance. C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle.

En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques,

les entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications. Il s’agit de

mesurer, d’analyser et réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les

besoins et les ressources disponibles. Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans

une notion de qualité. Nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une démarche

qualité, que ce soit au niveau de la production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode

de gestion, il ne faut pas oublier la fonction ressources humaines. Ainsi ISO 9001 préconise


l’élaboration de référentiels de compétences afin de décrire des fonctions et de mettre en

œuvre l’amélioration continue des compétences.

Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle repose toujours sur le

principe qui est, de mesurer, d’analyser et de chercher à réduire les écarts entre ce qui avait

été prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre

l’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en

personnel nécessaires à ce moment.

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

(instant t) (horizon x)

Ressources Ressources

actuelles futures Analyse Politiques

des écarts d’ajustement

Emplois Emplois

actuels futurs

Schéma de base de la GPE

D’après Mallet L, Gestion prévisionnelle de l’emploi des ressources humaines,

Paris, Editions Liaisons, 1991

La GPEC vise plusieurs objectifs :

- Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les

compétences des hommes et l’évolution des emplois.

- Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut

développer de nouvelles compétences.

- Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille

technologique et en lui assurant la formation.

- Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en

détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité

intellectuelle).

1 J.M. Le Gall « La gestion des ressources humaines » PUF,Coll « Que sais-je ? », 2 éme édition 1992


- Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des

mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).

- Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.

- Une meilleure efficience de la formation.

- Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).

- Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de

gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de

création de valeur.

Après avoir défini les objectifs de la GPEC et avant de se lancer dans cette démarche, il

convient de définir un certain nombre de concepts.

1.2 Les concepts de base de la GPEC :

A ce stade de la réflexion, il devient nécessaire de clarifier la signification que l’on

donne à la notion de compétence. Il existe de nombreuses définitions pour la compétence.

Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est-à-dire la maîtrise

de techniques très spécifiques. Aujourd’hui, on parle de l’analyse des compétences, au pluriel.

Il ne s’agit plus seulement d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait faire

une personne et de favoriser son intégration, évolution et sa reconversion. La compétence se

définit comme un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être relatif à un domaine de

connaissance spécifique mais il faut également intégrer la notion de combinaison. En effet, on

devient compétent dès lors que l’on sait les combiner entre-eux , les organiser et les mobiliser

aux moments adéquats et à bon escient.

Voici quelques définitions2 qui vont éclairer notre étude :

- Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il

peut s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages

scientifiques ou techniques.

2 B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 ème éd, 2001


- Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un contexte

bien spécifique.

- Les savoir-être : les attitudes et comportements au travail.

- Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier ou

d’aller vers d’autres types d’activités.

EXEMPLE : Analyse du poste de contrôleur dans l’industrie électrique

LES SAVOIRS

Connaissance des lois

électriques et électroniques

les notions de « mesure »

LES SAVOIR-EVOLUER LES SAVOIR-FAIRE

Se former au contrôle Maîtriser l’utilisation

Préventif, à la qualité des équipements de contrôle

LES SAVOIR- ETRE

Faire preuve d’initiative

D’autonomie dans l’organisation

B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances,

Dunod, 4 ème éd, 2001

Certains auteurs comme Le Boterf vont encore plus loin dans la définition de la

compétence. Pour lui la compétence résulte de trois facteurs : le savoir agir qui suppose de

savoir combiner et mobiliser les ressources pertinentes ; le vouloir agir qui se réfère à la

motivation personnelle de l’individu ; le pouvoir agir qui renvoie à l’existence d’un contexte,

d’une organisation qui rend légitime la prise de responsabilité.

Il est important de préciser qu’une personne n’est pas compétente, ou non compétente.

Il existe des niveaux, une échelle qui permet de hiérarchiser chaque individu dans un domaine

défini. La compétence se constate et s’évalue lors de sa mise en œuvre en situation

Les compétences approchées par le

métier


professionnelle, elle est fortement contextualisée, c’est-à-dire qu’elle dépend de

l’environnement et elle a une durée de vie limitée.

Après avoir éclairci la notion de compétence, nous pouvons maintenant définir les

différentes manières d’entrer dans une GPEC.

1.3 Les différentes manières d’entrer dans une GPEC :

Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l’entreprise doit se poser

certaines questions. En effet, il faut qu’elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en

place un management par la compétence. De plus, l’entreprise doit choisir le mode d’entrée

qui lui convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et

prioritaires d’adaptation en matière de gestion des ressources humaines.

Il y a trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC :

- Soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, par exemple l’entreprise

n’a pas de classification.

- Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement

ou introduction sur un nouveau marché.

- Soit pour conduire un système global de management par la compétence.

Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place

de cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.

Dans son ouvrage «La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des

compétences», Editions L’Harmattan, avril 1990, Dominique THIERRY propose cinq modes

d’entrée dans une GPEC. Ces modes d’entrée peuvent être soit pris séparément ou être

associés.

• « L’entrée par le plan moyen terme » : il s’agit de prévoir l’adéquation ressources /

emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des choix stratégiques précis

qui permettent d’évaluer les besoins futurs, mais également un système de


quantification et de contrôle économique et social performant (indicateurs déjà

présents, il faut connaître l’évolution du marché, la politique d’investissement) .

• « L’entrée par les unités » : c’est le même principe que l’entrée précédente sauf que

l’on se situe ici au niveau des unités de production. Cela suppose un fort degré

d’autonomie. Cela permet d’adapter la GPEC aux problèmes spécifiques de l’unité.

• « L’entrée par les familles professionnelles » : Il s’agit d’identifier les emplois-types

de l’entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les acheteurs, les

gestionnaires,…On a un découpage transversal de l’entreprise.

• « L’entrée par les investissements » : Pour chaque projet d’investissement, on regarde

l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les

formations,…

• « L’entrée par les emplois sensibles » : il s’agit d’identifier les emplois-cibles qui

représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes majeures. On parle des

« 20/80 », 20 % des emplois représentent 80 % des enjeux. Ce sont les emplois clés de

l’entreprise, ceux qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail, ceux qui sont en

effectifs réduits, ceux dont le contenu doit évoluer,..

Nous allons dans cette seconde section définir les étapes clés d’une démarche GPEC.

Section 2 : Les étapes clés de la démarche GPEC

Dans la première partie, nous avons précisé la définition et les enjeux de la GPEC. Il

nous paraît utile dans cette seconde partie de détailler la méthodologie à adopter lorsque l’on

se lance dans un tel projet. L’analyse des ressources disponibles doit permettre de faire un état

des lieux le plus précis possible tant au niveau qualitatif que quantitatif.


2.1 Identification des métiers et leurs évolutions

Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes :

- Quelle structure pour demain ?

Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que se soit au

niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour

l’entreprise de définir comment son organisation s’articulera ( par exemple pour éviter les

doublons,..).

- Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain et les

compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.

2.2 Analyse quantitative des ressources de l’entreprise

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l’entreprise à

court et moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule l’affectation d’une

personne sur un poste. Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de critères tels

que :

- Quel est l’âge moyen de l’effectif ?

- Etude de la pyramide des âges

- Evaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs en retraite

- Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les

glissements

- Faire une analyse des flux dans les différents emplois-types : D’où viennent les

salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-t-il? Où vont-ils?

Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses :

organigramme, pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation, le bilan

social, ..


2.3 Diagnostic des écarts et évaluation des compétences

Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et

d’évaluer les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences

requises) et les caractéristiques des ressources ( compétences disponibles).

Différents déséquilibres peuvent apparaître :

- Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectif en

raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de

modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim,

de sous-traitants,..

- Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de

départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient

d’identifier précisément « qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans

l’entreprise de référentiel métier/compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque

secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-

être, savoir-faire liés à un profil et à une fonction. Cela permet d’établir une

cartographie des compétences. A partir de cette cartographie et des écarts constatés, on

pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d’acquérir un niveau de

compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.

La construction d’un référentiel se fait en plusieurs étapes (Voir annexe 1) :

1- Rassembler toutes les informations existantes : Il s’agit de faire l’état des lieux dans

chaque service, recenser les besoins et prévoir les évolutions. L’élaboration d’un

référentiel implique chaque membre de l’organisation car chacun est amené à réfléchir

sur ses pratiques et ses savoirs, pour identifier les modes d’emploi et les connaissances

nécessaires à la réalisation d’une tâche.


2- Identifier les activités principales et les compétences correspondantes. Généralement

c’est la technique de l’entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d’une

personne. On s’appuie sur une trame méthodologique précise qui permet de conduire

l’entretien.

3- Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s’agit de définir le

niveau de l’individu la présence de pré-requis (cela correspond aux diplômes souhaités

pour le poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est

débutante, confirmée ou expérimentée.

Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Le référentiel doit

être structuré autour des domaines clés du métier, il ne doit pas comprendre plus de dix

situations professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe et rester facilement

compréhensible et appropriable par les personnes concernées.

La mise en place d’un tableau de compétences permet d’avoir une vision globale des

compétences détenues. Il permet de repérer rapidement les degrés de polyvalence, de détecter

les points critiques et de prévoir des actions correctives.

Comme on l’a dit précédemment le référentiel métier/compétences est un des outils de

la GPEC, mais nous allons voir dans la partie suivante qu’il peut être complété par une étude

plus approfondie qui est l’étude des descriptifs de postes. Nous illustrerons cette méthode par

l’étude de cas Saint-Gobain Isover.


DEUXIEME PARTIE

UN CAS D’ENTREPRISE :

LA SOCIETE SAINT-GOBAIN ISOVER


Comme nous l’avons dit précédemment, l’élaboration d’une politique de Ressources

Humaines adaptée aux évolutions et mutations technologiques passe par la réalisation

d’études sur les compétences pour pouvoir répondre à l’objectif de qualité et de performance

qui est assigné à toute organisation engagée dans la compétition nationale et internationale.

Section 1 : La GPEC chez Saint-Gobain Isover

Dans un premier temps, nous allons présenter le groupe Saint-Gobain et l’usine

d’Orange, lieu où s’est déroulé mon stage, afin de connaître les caractéristiques du groupe.

1.1 Présentation du groupe Saint-Gobain et de l’usine d’Orange

Le groupe Saint-Gobain est un groupe français dont le siège social est situé à Paris. Il

est un des cent premiers groupes industriels dans le monde et l’un des dix premiers français. Il

est présent dans 47 pays avec plus de 1000 sociétés et emploie 172 000 personnes dont 34 000

en France. Le groupe réalise 70 % de son chiffre d’affaire à l’étranger et à l’exportation.

Il développe huit activités dont la plupart sont en relation avec le verre, réparties dans

3 pôles (pôle habitat, verre et matériaux de haute performance).

Le chiffre d’affaire se repartit de la façon suivante au 30/01/2003

Vitrage14%

Isolation et Renforcement

11%

Matériaux de construction

10%

Céramiques et Plastiques et

Abrasifs12%

Conditionnement14%

Canalisation 4%

Distribution bâtiment

35%


En France, Isover Saint-Gobain est le premier producteur de matériaux isolants pour le

bâtiment et l’industrie. Il est le seul fabricant français détenteur des deux procédés laine de

verre et laine de roche. La branche isolation en France est constituée de quatre usines dont

celle d’Orange spécialisée dans la fabrication de laine de verre. Cette entreprise fabrique 250

tonnes de laine par jour et emploie 300 salariés.

2.1 La politique de Gestion des Ressources Humaines de Saint-Gobain

La politique de Gestion des Ressources Humaines de Saint-Gobain constitue un

élément majeur de sa stratégie. Elle a pour but d’anticiper les besoins de l’organisation qui

composent le Groupe, de créer les conditions de l’adhésion des salariés aux objectifs de

l’entreprise et de répondre à leurs attentes, notamment par la prise en compte de leurs projets

professionnels et des conditions de travail.

La gestion des ressources humaines repose sur 4 grands principes qui sont :

Diversifier les approches par :

- La féminisation : Les femmes constituent aujourd’hui 18,6% de l’effectif et continuent

à progresser en particulier au sein de l’encadrement. L’objectif est d’atteindre un

meilleur équilibre entre femmes et hommes et ainsi d’augmenter l’efficacité des

équipes par une diversité des approches et une meilleure prise en compte des

différences.

- L’internationalisation : Une des forces du Groupe est sa dimension mondiale. Les

échanges entre les pays et l’internationalisation des équipes font partie intégrante de

sa compétitivité.

Offrir des carrières :

- La variété des expériences, la mobilité géographique et fonctionnelle permettent aux

salariés de réelles perceptives de carrières.


La formation :

- L’amélioration des performances du Groupe s’appuie sur le développement des

compétences. En 2002 le groupe a dépensé 2,1 % de masse salariale totale pour la

formation.

Cette formation s’organise autour de cinq axes principaux qui sont :

• le renforcement des compétences et de l’expertise technique

• le développement de la capacité d’innovation et des compétences commerciales

• le transfert du savoir-faire

• l’amélioration de l’efficacité des équipes

• la consolidation de la culture du groupe

Recruter en préparant l’avenir en :

- Renouvelant les générations, en recrutant des jeunes dans un souci d’équilibre de la

pyramide des âges. Une partie des filiales industrielles d’Europe occidentale doivent

renouveler leur personnel à cause des départs en retraite des tranches d’âges du « baby

boom »

- Attirant de nouveaux talents.

Pour mettre en place cette politique, le groupe s’appuie sur une gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences.

Section 2 : Construction d’une GPEC

Nous allons nous appuyer sur un exemple réel, celui de l’usine d’Orange pour illustrer

la démarche GPEC.

2.1 Quels enjeux pour l’entreprise ?

Comme nous l’avons dit dans le paragraphe précédent, de nombreuses entreprises se

trouvent confrontées à des départs en retraite. Cela est dû à la fin de la période d’activité de la


vague du baby boom. Compte tenu de cette réalité, la priorité actuelle pour l’entreprise est de

maintenir les compétences que les salariés ont acquises durant leur activité, afin de minimiser

les pertes de connaissances. Le défi pour l’entreprise est d’identifier les emplois prioritaires

qui vont être touchés par ce phénomène et déterminer ceux qui sont stratégiques pour

l’entreprise, c’est-à-dire ceux qui représentent un risque majeur pour la sécurité, la qualité, la

productivité.

L’objectif de cette démarche est d’assurer une compétence adaptée à chaque opérateur

lors de sa titularisation au poste, de maintenir la production et la qualité des produits et le

développement d’un savoir.

Pour cela il convient de se livrer à une analyse quantitative et qualitative de l’effectif.

2.2 Gestion prévisionnelle de l’effectif

Afin de définir une évolution des effectifs, il convient de fixer des hypothèses de

situation en prenant en compte différents paramétres (la législations, le turn over,….)

Dans un premier temps, il convient d’étudier l’évolution de l’effectif par âge :

Pyramide de l'âge

05

1015202530354045

Moi

ns d

e 20

ans

20 à

25

25 à

30

30 à

35

35 à

40

40 à

45

45 à

50 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

Somme

NB Nom Prénom

Age2


Ce graphique a été réalisé en fixant l’âge de la retraite à 60 ans et en tenant compte des

démissions, des licenciements, des mutations, des décès. On constate que 41 % des salariés

ont plus de 50 ans et 14 % ont plus de 55 ans .

Ensuite un second graphique peut être réalisé en analysant l’évolution de l’effectif à 3

et 5 ans en fonction des différentes catégories sociaux professionnelles.

On constate que la catégorie la plus touchée par ces départs en retraite est la catégorie

« ouvrier ». Une attention particulière leur devra être apportée, car nous sommes dans le cas

d’une entreprise industrielle et ce sont les ouvriers qui agissent et qui connaissent le mieux le

processus de production.

D’ici cinq ans l’entreprise devra faire face à plus de 40 départs en retraite soit plus de

13 % de son effectif.

Après cette analyse démographique, il est utile d’identifier les postes les plus touchés.

Prévision des départs par CSP

05

1015202530354045

AGM CAD EMP HMA OUV TOTAL

CSP

Nom

bre

3 ANS5 ANS


Le graphique suivant met en évidence les postes de production qui vont être concernés

par un départ.

Age de l’effectif par poste

0

1

2

3

4

AG

EN

T C

HA

RG

ES

PALE

TTIS

EES

AG

EN

T E

AU

X R

EC

YC

LEE

S

AID

E L

IGN

E

AID

E R

EG

LEU

R

CA

RIS

TEA

PP

RO

VIS

ION

NE

MEN

T

CA

RIS

TE D

EC

HE

TS S

EC

S

CH

EF

DE

PO

STE

NO

RD

-SU

D

CO

ND

UC

TEU

R L

IGN

ES

EM

PLO

YE

TE

CH

NIQ

UE

PR

OD

UC

TIO

N

FON

DE

UR

-FIB

RE

UR

ME

CA

NIC

IEN

FIB

RA

GE

OP

ER

ATE

UR

OX

YM

ELT

RE

GLE

UR

SU

RFA

CE

UR

TEC

HN

ICIE

NFO

UR

/CO

MP

O/E

NC

OLL

AG

ES

TEC

HN

ICIE

N P

RO

CE

SS

PR

OD

UC

TIO

NTE

CH

NIC

IEN

SE

CTE

UR

SFI

BR

AG

E/E

TUV

E

PRODUCTION

5958575655

Age (Tous)

Nombre de Nom Prénom

Niveau direction libelle Poste libelle

Age2

Ce graphique définit les postes qui vont être touchés par un départ. Par exemple on

s’aperçoit que trois des cinq agents charges palettisées ont plus de 56 ans, de même la

personne qui tient le poste de technicien secteurs fibrage/étuve est âgée de 59 ans.

Cette étude permet d’identifier les emplois sensibles et ainsi pouvoir anticiper afin

d’éviter la perte d’un certain savoir-faire précieux à l’entreprise et de mieux gérer sa

transmission.

Une fois que ces emplois ont été identifiés, il convient de savoir ce qui est fait dans

chacun d’eux, d’où l’utilité de descriptif de poste précis.


2.3 Mise en place de descriptif de poste

Le descriptif de poste est un document qui permet d’avoir une connaissance

approfondie du poste. Il se nourrit du référentiel compétences. C’est un document de

référence qui regroupe l’ensemble des fonctions nécessaires à l’atteinte des objectifs d’une

organisation et c’est également une étape indispensable de la Gestion des Ressources

Humaines. Il existe différentes méthodes comme la méthode Corbin ou Hay qui permettent la

formalisation des fonctions.

Dans de nombreuses organisations on ne trouve pas de profil de poste ou alors ce sont

de simples documents écrits à la hâte, à l’initiative de n’importe qui, sans mode d’emploi

précis et validé. Dans un tel contexte, chacun peut alors interpréter son poste à sa guise, faire

certaines tâches qui ne lui incombent pas et délaisser d’autres qui sont indispensables au

poste.

Il s’agit de rédiger un mode d’emploi de la fonction, en prévoyant les différentes

situations auxquelles le titulaire devra faire face et auquel il pourra se référer.

Le descriptif de poste doit être réalisé en collaboration avec le titulaire du poste et

validé au niveau N+1 et N+2, puis par le responsable des Ressources Humaines. Le descriptif

de poste se réalise en plusieurs étapes :

Recueil d’informations : Généralement il s’agit d’un entretien individuel guidé avec le ou

les titulaires du poste.

Rédaction du descriptif de poste : A partir des informations tirées de l’entretien, on rédige

le descriptif de poste selon la méthodologie que l’on a définie.

Validation du titulaire du poste : il s’agit de vérifier l’accord du titulaire sur le descriptif.

Prise en compte des remarques et redéfinition : Il s’agit d’harmoniser le descriptif en

prenant en compte les remarques du titulaire du poste.

Validation hiérarchique : Le descriptif est validé par les différents niveaux hiérarchiques.


Validation par le RH : C’est l’ultime étape, il faut s’assurer que le poste n’a pas été

surdimensionné. Il peut aussi réévaluer le poste dans sa qualification.

Le descriptif de poste est constitué de différentes rubriques (Voir annexe 2):

- Identification et intitulé de la fonction : Le descriptif de poste doit comporter des

indications relatives à l’entreprise, au service et aux personnes qui ont contribué à

l’analyse. Figurent également la date, le nombre de révision, le coefficient et statut du

poste.

- Résumé synthétique de la fonction : il s’agit en 3 ou 4 lignes de définir les finalités du

poste.

- La place de la fonction dans la structure hiérarchique

- La position de la fonction dans le réseau de relations (fournisseurs, clients, internes et

externes)

- Les attributions, responsabilités et missions essentielles

- Les informations utiles, disponibles et à rechercher : cela correspond aux règles et aux

procédures à respecter en matière de sécurité, d’environnement et de qualité

- Les domaines de compétences et les niveaux requis : Il s’agit des savoirs, savoir-être

et savoir-faire liés au poste

- Les conditions de travail

- Les moyens disponibles : les matériels, logiciels et méthodes de travail utilisés.

- Les qualités requises

- Autres renseignements

Le descriptif de poste a plusieurs finalités pour l’entreprise et pour l’individu. Il s’agit

d’un document évolutif qui sert de base à un recrutement. Il favorisera l’accueil et

l’intégration d’un nouvel embauché dans une fonction et servira d’outil d’évaluation pour

l’entretien annuel et permettra de revoir et d’actualiser les classifications.

Après avoir vu dans les deux premières parties comment s’articulait une démarche GPEC,

nous allons voir dans cette troisième partie, en quoi la GPEC peut être un outil stratégique de

management pour l’entreprise. Car une fois que l’analyse des besoins et des ressources de


l’entreprise est faite, il convient de mettre en place des politiques de ressources humaines

adaptées à la structure de l’entreprise.


TROISIEME PARTIE

LA GPEC : UN OUTIL STRATEGIQUE DE

MANAGEMENT POUR L’ENTREPRISE


La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil stratégique de

management pour l’entreprise si elle est intégrée à la politique stratégique. Elle permet de

faire une analyse prospective de la structure de l’entreprise et c’est un outil qui sert de base

aux politiques que l’entreprise va mettre en place pour réduire les déséquilibres. Dans une

première section, nous définirons ce qu’est un outil stratégique, ensuite nous verrons en quoi

la GPEC en est un, et enfin quelles en sont les conditions de succès.

Section 1 : Définition et objectifs de la stratégie de management

1.1 Définition et objectif d’un outil stratégique

La démarche stratégique répond à plusieurs définitions qui sont :

- « Plan d’utilisation et d’allocation de ressources disponibles dans le but de modifier

l’équilibre concurrentiel et de le stabiliser à l’avantage de l’entreprise considérée »

(Sallenave)

- « Voie qu’emprunte une entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel qui déterminera

sa performance » (Porter)

La stratégie, c’est donc se fixer des objectifs à long terme, pour atteindre ses objectifs il

faut planifier, mettre en œuvre des actions cohérentes et en contrôler les résultats.

La GPEC s’inscrit donc dans cette démarche stratégique puisqu’elle est un moyen de mise

à la disposition de l’entreprise pour prévoir l’emploi, les évolutions, développer les

compétences de ses salariés,… en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. La compétence

constitue un facteur clés de succès pour l’entreprise.

En effet, une entreprise dispose de trois catégories de ressources qui sont sources

d’avantage concurrentiel :

- les ressources de capital physique (usines, équipements, finances, technologies)

- les ressources de capital humain (compétences, intelligence, capacités d’apprentissage des

salariés)


- les ressources de capital organisation (structure, planification, contrôle, la coordination,

système de gestion)

Vu le contexte actuel, les entreprises ont tout intérêt à investir dans le capital humain pour

faire face aux exigences de renouvellement, de réactivité, de flexibilité et de complexibilité .

Le schéma suivant présente la démarche stratégique de la GPEC

DIAGNOSTIC

INTEGRATION STRATEGIQUE

GESTION

Du plan stratégique au pilotage social B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances,

Dunod, 4 éme éd, 2001

PLAN STRATEGIQUE

ANALYSE BESOINS-RESSOURCES DIAGNOSTIC D’ECARTS

MOYENS COLLECTIFS D’ADAPTATION

RECRUTEMENT MOBILITE ET RECONVERSIONS INTERNES

ORGANISATION ET AMENAGEMENT DU TRAVAIL

FORMATION DEPARTS ET RECONVERSIONS EXTERNES


Nous verrons, dans la seconde section, en quoi la GPEC et les différentes études qui

en résultent peuvent servir d’outil de management et de régulation des écarts.

Section 2 : La GPEC est un outil stratégique de management pour l’entreprise.

La GPEC est un outil stratégique comme on l’a vu précédemment mais surtout un outil

de management. En effet, la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des

dirigeants, des managers et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de

compétences pré-requis pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la

reconversion du personnel. Elle est également un outil de management, dans la mesure où

cette étude est réalisée de manière participative entre les différents niveaux hiérarchiques et

les titulaires des postes.

C’est également un outil de management car il permet d’encourager l’employé au

quotidien, d’apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir de situations connues

et en fixant des objectifs réalisables qui lui permettent d’avancer dans le professionnalisme et

d’être en progression continue.

2.1 Outil de recrutement et de justification de rémunération

La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet, l’analyse quantitative peut

être une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif de poste

permet de lister l’ensemble des compétences liées au poste. Cette étude est utile pour

comparer les candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en adéquation

avec le poste. La GPEC permet de réduire les risques liés à un recrutement dont la première

étape, le profil est la plus délicate à réaliser.

De plus, c’est aussi un outil de justification de rémunération dans la mesure où le

descriptif positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui sont les principaux

déterminants du salaire.


2.2 Outil de formation :

La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de

formation, puisqu’elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le

niveau de connaissances acquis et celui requis pour le poste.

La mise en place d’une démarche GPEC au sein d’une entreprise a permis de passer

d’une logique de formation-catalogue à une logique de formation-développement. La

formation est un moyen d’accroître les compétences du salarié.

2.3 Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières :

Le descriptif de poste peut servir de base à l’entretien annuel d’évaluation. On analyse

les performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par le poste et

ceux réellement obtenus. Cet entretien permet de dialoguer avec l’individu, de comprendre

pourquoi les objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan

d’action qui permettra de les réduire.

La GPEC et le descriptif de poste sont des outils de gestion des carrières, car cela

permet au DRH d’avoir une vision globale de l’organisation. Il peut mettre en œuvre des

hypothèses d’évolution en fonction des modifications de la structure et des évolutions

technologiques.

2.4 Outil d’employabilité :

C’est un outil de management qui permet d’encourager le salarié. Il se sent

intégré dans l’analyse et l’appréciation de son travail. Le salarié et le responsable

hiérarchique travaillent en collaboration pour fixer des objectifs cohérents avec les

choix stratégiques de l’entreprise et permettant l’amélioration continue des

compétences et des performances de l’individu.


Section 3 : Les conditions de succès d’une GPEC

3.1 La prise en compte des enjeux sociaux économiques :

En effet, ce sont ces enjeux économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se

lancer dans une telle démarche. L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les

évolutions économiques du secteur et les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit

adapter son organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements.

Ainsi, une entreprise passe d’une « culture de statut » à « une culture de gestion des

compétences ».

3.2 Favoriser l’implication et la communication entre dirigeants et salariés :

L’engagement de la direction et l’implication des managers et des salariés sont

indispensables pour la réussite d’un tel projet. Il est fondamental que ces trois parties

travaillent ensemble. La direction doit montrer l’intérêt qu’elle porte à une telle démarche en

l’intégrant dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise et dans les plans d’action. Elle doit

jouer sur la transparence de l’information, sur les enjeux qui la poussent à entamer une telle

démarche. Cette étude doit faire l’objet de discussions avec les différents partenaires sociaux

pour favoriser un bon climat social.

Les responsables opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce

sont eux qui connaissent le mieux les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations

utiles, sur lesquelles se construit l’analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale

de l’organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés.

Ils auront un rôle à jouer dans l’ajustement par promotion ou par glissement.

La démarche GPEC doit s’accompagner d’une politique active de communication qui

permet de savoir où en est et où va l’entreprise dans un contexte de compétitivité. Il faut tenir

le salarié au courant de l’état d’avancement du projet.


3.3 La pérennité du système :

L’étude et la mise en place d’une GPEC dans une entreprise demandent du temps et

des moyens, c’est pourquoi il est primordial que cette étude continue à vivre à travers le

temps. Cet outil doit évoluer et être complété au fil du temps, par exemple il pourra être mis à

jour lors des entretiens annuels d’évaluation et complété par les formations que l’individu a

suivies.


CONCLUSION

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est devenue une des

préoccupations centrales de la gestion des Ressources Humaines. En effet, l’entreprise doit

concevoir, mettre en oeuvre et suivre des politiques visant à réduire l’écart entre les besoins et

les ressources, en fonction de son plan stratégique, des évolutions et des mutations

technologiques.

La GPEC doit s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise, trop souvent les entreprises

ont choisi cet outil comme variable d’ajustement des effectifs. Or la GPEC, ne peut se limiter

à de simple calcul quantitatif des emplois. En effet, elle doit être intégrée et construite en

fonction des différentes politiques de formation, recrutement, gestion des carrières que

l’entreprise souhaite mettre en place.

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Invariant Sections in the license notice of the combined work. In the combination, you must combine any sections Entitled "History"in the various original documents, forming one section Entitled"History"; likewise combine any sections Entitled "Acknowledgements",and any sections Entitled "Dedications". You must delete all sectionsEntitled "Endorsements". 6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS You may make a collection consisting of the Document and other documentsreleased under this License, and replace the individual copies of thisLicense in the various documents with a single copy that is included inthe collection, provided that you follow the rules of this License forverbatim copying of each of the documents in all other respects. You may extract a single document from such a collection, and distributeit individually under this License, provided you insert a copy of thisLicense into the extracted document, and follow this License in allother respects regarding verbatim copying of that document. 7. AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS A compilation of the Document or its derivatives with other separateand independent documents or works, in or on a volume of a storage ordistribution medium, is called an "aggregate" if the copyrightresulting from the compilation is not used to limit the legal rightsof the compilation's users beyond what the individual works permit.When the Document is included in an aggregate, this License does notapply to the other works in the aggregate which are not themselvesderivative works of the Document. If the Cover Text requirement of section 3 is applicable to thesecopies of the Document, then if the Document is less than one half ofthe entire aggregate, the Document's Cover Texts may be placed oncovers that bracket the Document within the aggregate, or theelectronic equivalent of covers if the Document is in electronic form.Otherwise they must appear on printed covers that bracket the wholeaggregate. 8. TRANSLATION Translation is considered a kind of modification, so you may

distribute translations of the Document under the terms of section 4.Replacing Invariant Sections with translations requires specialpermission from their copyright holders, but you may includetranslations of some or all Invariant Sections in addition to theoriginal versions of these Invariant Sections. You may include atranslation of this License, and all the license notices in theDocument, and any Warranty Disclaimers, provided that you also includethe original English version of this License and the original versionsof those notices and disclaimers. In case of a disagreement betweenthe translation and the original version of this License or a noticeor disclaimer, the original version will prevail. If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements","Dedications", or "History", the requirement (section 4) to Preserveits Title (section 1) will typically require changing the actualtitle. 9. TERMINATION You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document exceptas expressly provided for under this License. Any other attempt tocopy, modify, sublicense or distribute the Document is void, and willautomatically terminate your rights under this License. However,parties who have received copies, or rights, from you under thisLicense will not have their licenses terminated so long as suchparties remain in full compliance. 10. FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE The Free Software Foundation may publish new, revised versionsof the GNU Free Documentation License from time to time. Such newversions will be similar in spirit to the present version, but maydiffer in detail to address new problems or concerns. Seehttp://www.gnu.org/copyleft/. Each version of the License is given a distinguishing version number.If the Document specifies that a particular numbered version of thisLicense "or any later version" applies to it, you have the option offollowing the terms and conditions either of that specified version orof any later version that has been published (not as a draft) by theFree Software Foundation. If the Document does not specify a versionnumber of this License, you may choose any version ever published (notas a draft) by the Free Software Foundation.

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