la chaîne critique - méthode de construction et gestion ... · problèmes et dilemmes du manager...

Intervenant : Eric ROBINIntervenant : Eric ROBIN ––Consultant indépendantConsultant indépendant Forum du 17 Octobre 2006Forum du 17 Octobre 2006

La chaîne critiqueLa chaîne critique

Principes et indicateursPrincipes et indicateurs

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AgendaAgenda

Introduction à la théorie des contraintesIntroduction à la théorie des contraintes

Problèmes et dilemmes du manager de projetProblèmes et dilemmes du manager de projet

Règles de la chaîne critiqueRègles de la chaîne critique

Nouveaux indicateursNouveaux indicateurs

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AgendaAgenda





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Les principes de la TOCLes principes de la TOC

Une nouvelle philosophie du management fondée sur l’approche sysUne nouvelle philosophie du management fondée sur l’approche systémique,témique,l’acceptation des aléas et le bon sensl’acceptation des aléas et le bon sens

Un système est composé de processus interdépendantsUn système est composé de processus interdépendants

Tout système possède un "maillon faible" (ou contrainte) qui limTout système possède un "maillon faible" (ou contrainte) qui limiteitefondamentalement son améliorationfondamentalement son amélioration

L’optimum d’un système n’est pas la somme des optimums locauxL’optimum d’un système n’est pas la somme des optimums locaux

La majorité des contraintes sont organisationnelles et non physiLa majorité des contraintes sont organisationnelles et non physiquesques

Une solution optimale se détériore avec le temps et les évolutioUne solution optimale se détériore avec le temps et les évolutions dens del’environnementl’environnement

Une méthode reconnue par l'APICS et le PMI depuis 2000Une méthode reconnue par l'APICS et le PMI depuis 2000

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Les applications de la TOCLes applications de la TOC

Managementde Projet

Marketing

Comptabilitéde gestion

Ventes

Logistique

Production

Management

Systémique

TOC Goulet d'étranglementGoulet d'étranglementDrumDrum--BufferBuffer--RopeRope

Nuage de conflitNuage de conflitArbre des réalitésArbre des réalités

Respect mutuel et écouteRespect mutuel et écouteResponsabilité et autoritéResponsabilité et autorité

Centralisation des stocksCentralisation des stocksValorisation des ventes effectivesValorisation des ventes effectivesValeur ajoutée vendueValeur ajoutée vendue

Dépenses d'exploitationDépenses d'exploitationInvestissementInvestissement

Segmentation marchéSegmentation marchéOffre mafieuseOffre mafieuse

Tampon projetTampon projetRessource critiqueRessource critique

Niveaux de résistance au changementNiveaux de résistance au changementEntonnoir de ventesEntonnoir de ventes

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AgendaAgenda





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Les problèmes du manager de projetLes problèmes du manager de projet

Les projets ne finissent presque jamais à la date initialement pLes projets ne finissent presque jamais à la date initialement prévuerévue

Les ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon momentLes ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon moment

Dans les organisations multi projets, l’arbitrage entre les projDans les organisations multi projets, l’arbitrage entre les projetsetsoccasionnent de nombreux conflitsoccasionnent de nombreux conflits

Les spécifications changent fréquemment et génèrent des activitéLes spécifications changent fréquemment et génèrent des activitésssupplémentairessupplémentaires

Les budgets sont souvent largement dépassésLes budgets sont souvent largement dépassés

Il y a trop de tâches à reprendreIl y a trop de tâches à reprendre

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Le dilemme du manager de projetLe dilemme du manager de projet

Respecter lesengagements

initiaux

Ne pascompromettre

un autreengagement

Faire lemaximum pourrespecter unengagement

mis en danger

Compenser leserreurs initialesde spécificationet d’estimation

Ne pascompenser leserreurs initiales

de spécification etd’estimation

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Le mode opératoire actuelLe mode opératoire actuel

Pour respecter le délai global d’un projet, le management insistPour respecter le délai global d’un projet, le management insiste poure pourque chaque tâche respecte au maximum les dates définies dans leque chaque tâche respecte au maximum les dates définies dans leplanningplanning

Pour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chPour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chaqueaqueresponsable de tâches augmente le délai de chacune de ses tâchesresponsable de tâches augmente le délai de chacune de ses tâchesd’une marge de sécuritéd’une marge de sécurité

L’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réL’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réalisé oualisé oude l’investissement déjà engagé par rapport à ce qu’il reste à rde l’investissement déjà engagé par rapport à ce qu’il reste à réaliser ouéaliser ouà dépenserà dépenser

Pour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus dPour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus détaillésétaillés

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Estimation réaliste et réalitéEstimation réaliste et réalité

Durée possible

Probabilitéd’achèvement

50 %

80 %

Forte

Faible

Plus courte Plus longue

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Un management inefficace deUn management inefficace del’incertitudel’incertitude

Les projets possèdent des marges de sécurité importantes maisLes projets possèdent des marges de sécurité importantes maiscellescelles--ci sont cachées et gaspilléesci sont cachées et gaspillées

Plusieurs phénomènes empêchent les variations statistiques de sePlusieurs phénomènes empêchent les variations statistiques de secompenser :compenser : Le syndrome de l’étudiantLe syndrome de l’étudiant Le respect du calendrierLe respect du calendrier La loi de ParkinsonLa loi de Parkinson L’intégrationL’intégration Les contraintes de ressourcesLes contraintes de ressources Le multiLe multi--tâchestâches

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AgendaAgenda





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Le nouveau mode opératoireLe nouveau mode opératoire

L’important est de respecter le délai global du projet L’important est de respecter le délai global du projet

LaLa chaîne critique intègre les contraintes de ressources au cheminchaîne critique intègre les contraintes de ressources au chemincritiquecritique

Les marges de sécurité sont réduites et rassemblés dans un tampoLes marges de sécurité sont réduites et rassemblés dans un tampon den deprojet et des tampons auxiliairesprojet et des tampons auxiliaires

Les projets sont séquencés pour limiter le multiLes projets sont séquencés pour limiter le multi--tâchestâches

Le suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sLe suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sur la baseur la basedu taux de consommation et de l’état relatif des tamponsdu taux de consommation et de l’état relatif des tampons

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Du chemin critique …Du chemin critique …

Nº Nom de la tâcheDurée1 A1 8 jours

2 A5 30 jours

3 A6 30 jours

4 A7 40 jours

5 A9 36 jours

6 B3 16 jours

7 C1 10 jours

8 C5 12 jours

9 D7 18 jours

10 D9 12 jours

11 E3 20 jours

12 E5 46 jours

13 F3 40 jours

14 F5 28 jours

15 F7 14 jours

16 F9 20 jours

17 Fin Projet 0 jour

R3

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R4

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R2

R5

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R2

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R2

R4

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…… aux réductions des margesaux réductions des margesindividuelles …individuelles …

Nº Nom de la tâche Durée1 A1 4 jours

2 A5 15 jours

3 A6 15 jours

4 A7 20 jours

5 A9 18 jours

6 B3 8 jours

7 C1 5 jours

8 C5 6 jours

9 D7 9 jours

10 D9 6 jours

11 E3 10 jours

12 E5 28 jours

13 F3 20 jours

14 F5 14 jours

15 F7 7 jours

16 F9 10 jours


R3

R3

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17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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…… puis la chaîne critique …puis la chaîne critique …


2 A5 15 jours

3 A6 15 jours

4 A7 20 jours

5 A9 18 jours

6 B3 8 jours

7 C1 5 jours

8 C5 6 jours

9 D7 9 jours

10 D9 6 jours

11 E3 10 jours

12 E5 28 jours

13 F3 20 jours

14 F5 14 jours

15 F7 7 jours

16 F9 10 jours


R3

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R2

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21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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…… protégée par des tamponsprotégée par des tampons


2 A5 15 jours

3 A6 15 jours

4 A7 20 jours

5 A9 18 jours

6 B3 8 jours

7 C1 5 jours

8 C5 6 jours

9 D7 9 jours

10 Tampon Aux 23 jours

11 D9 6 jours

12 E3 10 jours

13 E5 28 jours

14 F3 20 jours


16 F5 14 jours

17 F7 7 jours


19 F9 10 jours

20 Tampon Projet 50 jours


R3

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31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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Retour sur la valeur acquiseRetour sur la valeur acquise

Temps

CRCR

VPVP

VAVA

CPTCPT

EDED

ECEC

CPFCPF

Dated'état

FinPlanifié

FinActualisé

EFEFRAFRAF

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Réflexions sur l'IPDRéflexions sur l'IPD

Qu'estQu'est--ce qui détermine la durée d'un projet ?ce qui détermine la durée d'un projet ?

Comment améliorer la valeur de son IPD en cours deComment améliorer la valeur de son IPD en cours deprojet ?projet ?

Quelle est la valeur de l'IPD en fin de projet ?Quelle est la valeur de l'IPD en fin de projet ?

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De nouveaux indicateursDe nouveaux indicateurs

«« La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter les acteurs à faire celes acteurs à faire cequi est bon pour l’entreprise dans son ensemblequi est bon pour l’entreprise dans son ensemble» E. M. GOLDRATT» E. M. GOLDRATT

Pourcentage d’avancement sur la chaîne critiquePourcentage d’avancement sur la chaîne critique

Ratio entre le niveau de consommation du tampon de projetRatio entre le niveau de consommation du tampon de projetet le pourcentage d’avancement sur la chaîne critiqueet le pourcentage d’avancement sur la chaîne critique

Taux de consommation du tampon de projetTaux de consommation du tampon de projet

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Graphique du tampon projetGraphique du tampon projet

0%

10%

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% Avancement Chaîne Critique

% ConsommationTamponProjet

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Portefeuille de projetsPortefeuille de projets

ASK V1

TOP

FIN V3

STRAT

CRM

BI

EA

TEC

NET

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% Avancement Chaîne Critique

% ConsommationTamponProjet

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Pour en savoir plusPour en savoir plus

Email :Email : erobin@[email protected] : 06.13.61.32.45Mobile : 06.13.61.32.45

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