UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO‐POSLOVNA FAKULTETA 

         

 Diplomsko delo 

  

KONTROLING V NABAVI NA PRIMERU PODJETJA X    

Procurement Controlling in the Case of the Company X                 

Kandidat: Daniela Pjevac Študijski program: Poslovna ekonomija Študijska usmeritev: Marketing Mentor/ica: dr. Bruno Završnik Jezikovno pregledal/a: Nina Žnidarič Študijsko leto: 2016 

     

Maribor, april 2016

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ZAHVALA 

Zahvaljujem  se mentorju dr. Brunu  Završniku  za usmerjanje  in  strokovne nasvete pri pisanju diplomskega dela. Posebna zahvala gre tudi mojim staršem, ki so mi omogočili študij. 

 

POVZETEK   Nabava  se  je v  zadnjih  letih nenehno  spreminjala. Njena vloga ni več  samo nakup  in oskrba podjetja s potrebnimi dobrinami, obvladovati mora namreč tudi stroške, ki pri tem  nastajajo.  Pomembnost  nabave  se  odseva  zlasti  v  povečanju  deleža  nabavljenih dobrin,  ki  v nekaterih podjetjih doseže  tudi do  sedemdeset odstotkov  vseh  stroškov poslovanja. Razlog za to so razmere v gospodarstvu, ki so postale negotove, posledično pa  tudi  položaj  in  konkurenčnost  posameznega  podjetja.  Da  bi  bila  podjetja  bolj konkurenčna,  so  se  začela  specializirati  na  svoje  osnovne  dejavnosti,  stranske dejavnosti pa so prepustile zunanjim izvajalcem oz. dobaviteljem. Pomembno vlogo pri zagotavljanju dolgoročne uspešnosti podjetja  igrajo tudi dobavitelji, ki so v današnjem nemirnem in tehnološko razvitem okolju še posebej pomembni za podjetje. Odgovorni v podjetju se vedno bolj zavedajo, da stroškovno sprejemljive in kakovostne izdelke, ki prinašajo uspeh podjetju, dosežejo le z dobrimi dobavitelji. Iz tega sledi, da je nabava le toliko  dobra,  kot  so  njeni  dobavitelji,  zato  je  tudi  izbira  le‐teh  ključnega  pomena  za uspešno  poslovanje  podjetja.  Da  bi  lahko  nabava  izkoristila  vse možnosti  v  zvezi  s potenciali v zniževanju stroškov in v razvoju konkurenčnih prednosti, je nujno potrebno merjenje  in  vrednotenje  uspešnosti  nabave  (t.i.  kontrolig  v  nabavi).  Zasnova  in instrumenti  kontrolinga  v  nabavi  nam  služijo  za  učinkovito  koordinacijo  sodelovanja med  podjetjem  in  dobaviteljem  ter  koordinacijo  nabavnega  procesa  nasploh.  Torej kontroling v nabavi spremlja vse spremembe v poslovnem okolju in daje informacijsko podporo strateškemu načrtovanju ter nadziranju nabave.  Ključne  besede:  nabavno  poslovanje,  kontroling,  kontroling  instrumenti,  stroški, dobavitelji.   

ABSTRACT   Purchasing has been constantly changing through the years.  Its role  is no  longer only purchasing and supplying the company with goods, but also controlling the costs that arise.  The  importance  of  purchase  reflects  particularly  in  the  increase  of  purchased goods, which  in  some  companies  reach  a  share  of  up  to  70  percent  of  all  business expenses.  The  reason  for  this  is  the  current  unstable  economic  situation,  which consequently  affects  the  economic  situation  and  competitiveness  of  individual companies. To be more competitive, the companies have started to specialize  in their principal activities and  left  the  side activities  to external contractors or  suppliers. An important role in guaranteeing long term viability in this turbulent and technologically developed environment have the suppliers. The responsible persons in the companies are more and more aware that cost effective and qualitatively valuable products, which bring success to the company, can only be reached with competent suppliers. It follows that  purchasing  is  only  as  good  as  its  suppliers,  therefore  is  its  selection  of  key importance for successful managing of a company. To guarantee purchasing to exploit all possibilities in relation to reducing costs and developing a competitive advantage, it is necessary to measure and evaluate  its success (so called purchase controlling). The 

 

scheme  and  instruments  of  purchase  controlling  serve  as  means  for  successful coordination  between  the  company  and  its  suppliers  and  the  coordination  of  the purchasing process in general. To sum up, purchase controlling monitors changes in the business  environment  and  gives  information  support  to  strategic  planning  and purchase controlling.   Key words: purchasing business, controlling, controlling instruments, expenses, suppliers. 

1 

 

KAZALO   1  UVOD ____________________________________________________________ 3 1.1  Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 3 1.2  Namen, cilji in hipoteze raziskave ___________________________________________________ 3 1.3  Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 4 1.4  Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 4 

2  OPREDELITEV NABAVE  ______________________________________________ 5 2.1  Vloga in pomen nabave ___________________________________________________________ 5 2.2  Naloge in cilji nabave _____________________________________________________________ 7 2.3  Stroškovni vidik nabave ___________________________________________________________ 8 

3  OPREDELITEV KONTROLINGA V NABAVI  _______________________________ 11 3.1  Kaj je kontroling?  _______________________________________________________________ 11 3.2  Kontroling v nabavi ______________________________________________________________ 12 3.3  Funkcija kontrolinga v nabavi ______________________________________________________ 13 

3.3.1  Strateška funkcija kontrolinga v nabavi __________________________________________ 13 3.3.2  Operativna funkcija kontrolinga v nabavi  ________________________________________ 13 

3.4  Naloge in cilji kontrolinga v nabavi  _________________________________________________ 16 

4  MERJENJE USPEŠNOSTI V NABAVI ____________________________________ 18 4.1  Kazalniki uspešnosti v nabavi ______________________________________________________ 18 4.2  Instrumenti kontrolinga v nabavi ___________________________________________________ 20 

4.2.1  Splošni instrumenti, ki se nanašajo na upravljanje nabave ___________________________ 21 4.2.2  Instrumenti, ki se nanašajo na dobavitelje _______________________________________ 28 4.2.3  Instrumenti, ki se nanašajo na nabavo materiala __________________________________ 31 

5  KONTROLING NABAVE V OBRAVNAVANEM PODJETJU ____________________ 43 5.1  Predstavitev podjetja ____________________________________________________________ 43 5.2  Vloga nabavne funkcije v podjetju __________________________________________________ 44 5.3  Vpliv stroškov materiala in storitev na uspešnost podjetja ______________________________ 44 5.4  Obvladovanje stroškov v nabavi  ___________________________________________________ 45 

6  SKLEP ___________________________________________________________ 50 

LITERATURA IN VIRI ____________________________________________________ 51  

   

2 

 

KAZALO SLIK   SLIKA 1: OSKRBOVALNA VERIGA .................................................................................................................. 6 SLIKA 2: POSTOPEK IZVEDBE BSC ............................................................................................................... 24 SLIKA 3: PRIMER UPORABE METODE BSC PRILAGOJENE NABAVI .............................................................. 25 SLIKA 4: BENCHMARKING PROCES ............................................................................................................. 27 SLIKA 5: RAZČLENITEV REVIZIJE DOBAVITELJEV ......................................................................................... 29 SLIKA 6: PRIMER ABC METODE RAZDELITVE MATERIALA .......................................................................... 32 SLIKA 7: KOMBINACIJA ABC/XYZ ANALIZA ................................................................................................. 34 SLIKA 8: EKONOMIČNA NAROČILNA KOLIČINA .......................................................................................... 34 SLIKA 9: PODROČJA UPORABE ANALIZE VREDNOSTI ................................................................................. 36 SLIKA 10: DELEŽ PRODAJE PO TRGIH PODJETJA X ...................................................................................... 43   

KAZALO TABEL   TABELA 1: RAZLIKA MED TRADICIONALNIM NABAVNIM POSLOVANJEM IN NABAVNIM MARKETINGOM .. 7 TABELA 2: DELEŽ MATERIALNIH STROŠKOV IN STROŠKOV DELA GLEDE NA CELOTNE STROŠKE V NEMŠKIH 

DELNIŠKIH DRUŽBAH .......................................................................................................................... 9 TABELA 3: OBRAZEC ZA IZRAČUN POTREBNEGA MATERIALA, KI BO DAL INFORMACIJO, KOLIKO BO TA 

MATERIAL STAL. ................................................................................................................................ 39 TABELA 4: DELEŽ MATERIALNIH STROŠKOV IN STROŠKOV DELA GLEDE NA CELOTNE STROŠKE V PODJETJU 

X ........................................................................................................................................................ 44 TABELA 5: DELEŽ KORISTI POSAMEZNIH FUNKCIJ ...................................................................................... 45 TABELA 6: PRISPEVEK POSAMEZNIH SESTAVIN K POSAMEZNIM FUNKCIJAM ............................................ 46 TABELA 7: STROŠKOVNO FUNKCIJSKA MATRIKA ........................................................................................ 46 TABELA 8: RAZLIKA MED CILJNIMI IN STANDARDNIMI STROŠKI ................................................................ 47 TABELA 9: INDEKS VREDNOSTI ................................................................................................................... 47 TABELA 10: NABAVNA CENA NA ENOTO .................................................................................................... 47 TABELA 11: STROŠKI PROIZVODNJE NA ENOTO ......................................................................................... 48 TABELA 12: VRSTNI RED MERIL IN PONDERSKI DEJAVNIKI ......................................................................... 48 TABELA 13: OCENEJEVANJE DOBAVITELJA NA PODROČJU KAKOVOSTI ...................................................... 49   

SEZNAM OKRAJŠAV   EDI    (angl. Electronic Data Interchange) ‐ elektronska oz. računalniška       izmenjava podatkov MRP    (angl. Material Requirements Planning) ‐ sistem za planiranje potreb po      materialu ROI    (angl. Return on investment) ‐ donosnost naložbe CAPS    (angl. Center for Advanced Purchasing) – center naprednih nabavnih      raziskav BSC    (angl. Balanced Scorecard) – uravnotežen sistem kazalnikov EOQ    (angl. Economic Order Quantity) – ekonomska količina naročila 

3 

 

1 UVOD    1.1 Opis področja in opredelitev problema  Pomen  nabave  kot  poslovne  funkcije  se  je  v  zadnjih  letih  nenehno  spreminjal.  V preteklosti se je nanjo gledalo predvsem kot na pisarniško funkcijo, ki je zgolj podrejena ostalim poslovnim  funkcijam. Njen osnovni namen  je  temeljil na oskrbi proizvodnega obrata z nabavnimi dobrinami. V ospredju zanimanja sta bili predvsem cena nabavnega materiala  ter  nemoteno  in  učinkovito  delovanje  proizvodnje.  Šele  konec  70‐ih  let prejšnjega  stoletja  je  naftna  kriza,  skupaj  s  političnimi  nemiri  v  državah  izvoznicah surovin, pripomogla k temu, da  je nabava svojo pozornost usmerila na razpoložljivost surovin.  K  temu  je  nedvomno  prispeval  tudi  naraščajoči  trend  izčrpavanja  vsaj nekaterih naravnih virov, ki so še nedolgo nazaj veljali za samoumevne.  Vse  večja  kompleksnost  okolja,  v  katerem  proizvodno  podjetje  deluje,  globalizacija trgov, tehnološki napredek in krajša življenjska doba izdelkov vodijo namreč k temu, da se konkurenčnost podjetja prenaša prav na nabavo. Rastoči pomen nabave se odseva zlasti  v  povečanju  deleža  nabavljenega  materiala  ter  z  njimi  povezanimi  stroški. Vrednost nabavljenih dobrin danes doseže tudi do 70% vseh stroškov poslovanja  in že minimalno znižanje  le‐teh  lahko pozitivno vpliva na uspešnost podjetja. Tudi cenovno širši maneverski  prostor  na  nabavnem  tržišču  lahko  opazno  izboljša  konkurenčnost podjetja. Pomembnost nabave bo tako nedvomno še naprej naraščala. Podjetja so se prav zato začela specializirati na svoje  temeljne dejavnosti, kar dolgoročno zmanjšuje proizvodno  globino,  posledično  pa  povečuje  pomen  nabave  materiala.  S  tem  se konkurenčni  potenciali  podjetja  v  zniževanju  stroškov  in  izboljšanju  storilnosti prenašajo na nabavo, ki je v znatnem procesu preobrazbe.  Drugi  pomemben  vzvod  pri  zagotavljanju  dolgoročne  uspešnosti  podjetja  je  tesno sodelovanje z dobavitelji skozi celoten življenjski cikel  izdelka. Dobavitelji se že zgodaj vključujejo  v  razvoj  izdelka  ter  imajo  tako možnost,  da  lastno  delovanje  prilagodijo prihodnim dejavnostim.  Iz tega sledi, da naloge nabavne službe ne temeljijo samo na stroškovno optimalni oskrbi podjetja s surovinami in materiali, ki jih podjetje potrebuje za  nemoteno  delovanje,  temveč  je  od  njihovega  racionalnega  in  dolgoročnega sodelovanja  z  dobavitelji  vse  bolj  odvisna  kakovost  izdelkov  in  s  tem  sama konkurenčnost  podjetja.  S  tem  smo  priča  prehodu  z  managementa  nabave  k managementu dobaviteljev oz. managementu partnerskih odnosov dobaviteljev.  1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave  Namen naloge je na podlagi spoznanj iz domače in tuje literature utemeljiti potrebo po večjem poudarku na kontrolingu nabave v proizvodnem podjetju. Zaradi večjih stroškov proizvodnje, večje konkurence  in selitve proizvodnje v območja s cenejšo delovno silo so  namreč  današnja  podjetja  prisiljena  vse  bolj  osredotočati  na  svoje  osnovne dejavnosti. Proizvodne dejavnosti, ki stroškovno niso upravičene, se zato prenašajo na 

4 

 

zunanje  izvajalce.  In  tukaj  pridemo  do  nabave  in  njenega  vse  večjega  pomena  za sodobna podjetja.   Cilji diplomskega dela so: 

Predstavitev  in  proučitev  teoretičnih  znanj  različnih  avtorjev  o  pomenu kontrolinga v nabavi pri izboljšanju uspešnosti podjetja na podlagi optimiziranja nabavnih stroškov. 

Poudariti  pomen  dobrih  odnosov  z  dobavitelji  pri  izboljšanju  uspešnosti delovanja podjetja. 

Predstavitev  in proučitev nabavne  službe v obravnavanem podjetju, kakšna  je vloga  njihove  nabavne  funkcije,  kako  stroški materiala  in  storitev  vplivajo  na uspešnost v podjetju ter kako obvladujejo stroške v nabavi.  

Osnovna  trditev  dela  je,  da  se  podjetja  v  sodobnem  globaliziranem  okolju  premalo posvečajo  segmentu  nabave  kot  strateški  funkciji,  od  katere  je  vse  bolj  odvisna uspešnost podjetja.   1.3 Predpostavke in omejitve  Omejitve moje  raziskave  so  predvsem  pomanjkanje  tovrstne  literature  v  slovenskem jeziku, kar je najbrž tudi posledica premajhne pozornosti, ki jo domače okolje posveča tej temi. Zato se bom v veliki meri posluževala tuje literature. Obenem opažam, da bom težko dobila uporabne podatke od domačih podjetij, saj le malokatera od teh posvečajo zadosti pozornosti kontrolingu nabave, še posebej v primerjavi z denimo marketingom, finančno službo in ostalimi segmenti.  1.4 Predvidene metode raziskovanja  Uporabljala  bom  večinoma  tujo  strokovno  literaturo  in  uporabne  spletne  članke, nanašala pa  se bom  tudi na  konkretne  informacije,  ki  jih bom dobila od določenega domačega podjetja, s katerimi bom podkrepila raziskovano teorijo.  

5 

 

2 OPREDELITEV NABAVE   2.1 Vloga in pomen nabave  V  preteklosti  je  bila  nabava  predvsem  operativna  funkcija. Omejena  je  bila  zgolj  na svojo  temeljno  nalogo  –  preskrbo  podjetja  s  surovinami  in materiali  (v  nadaljevanju dobrine),  ki  so  bila  potrebna  za  nemoteno  delovanje  proizvodnje.  Šele  naftna  kriza konec 70‐ih  let, skupaj s političnimi nemiri v državah  izvoznicah surovin,  je povzročila spremembo miselnosti, ki je vodila k »ponovnemu odkritju nabave«. Vse bolj obsežna in zahtevna nabava  je pripomogla k temu, da se  je zanimanje za gospodarno  in varno oskrbo podjetja premaknilo v ospredje.   Rastoči  pomen  nabave  se  odseva  zlasti  v  povečanju  deleža  nabavljenih  dobrin  ter  z njimi povezanimi stroški. Vrednost porabljenih dobrin v nekaterih podjetjih doseže tudi do 70% vseh stroškov poslovanja in že minimalno znižanje le‐teh lahko pozitivno vpliva na uspešnost podjetja. Pomembnost nabave bo  tako nedvomno  še naprej naraščala. Podjetja so se začela osredotočati na svoje osnovne dejavnosti, stranske dejavnosti pa so  prepustile  zunanjim  izvajalcem,  kar  dolgoročno  zmanjšuje  proizvodno  globino, posledično  pa  povečuje  pomen  nabave  dobrin.  S  tem  se  konkurenčni  potenciali podjetja  v  zniževanju  stroškov  in  izboljšanju  storilnosti  prenašajo  na  nabavo,  ki  je  v znatnem procesu preobrazbe.  Pojmovanje  nabave  se  je  v  zadnjih  letih  zelo  spremenilo.  Nekdanje  ozke  funkcije naročanja,  prevzema  in  skladiščenja  so  dopolnile  še  trženjske  funkcije,  kot  so: proučevanje  nabavnega  trga,  analiziranje  in  planiranje  nabave,  odločitve  glede dobaviteljev ... Nabava se praviloma sooča z naslednjimi vprašanji (Potočnik, 1996, 7):  

kaj kupiti,  koliko kupiti,  kdaj kupiti,  kje kupiti,  po kakšnih pogojih kupiti in  koliko plačati.  

Odgovori na  ta  vprašanja natančneje opredeljujejo pojem nabave,  in  sicer  je nabava (angl.  purchasing)  ena  od  osnovnih  funkcij  v  vsaki  organizaciji.  Zagotavljati  mora ustrezne nabavne dobrine od najboljših dobaviteljev, v pravi količini, ob pravem času, na pravo mesto in ob ugodnih plačilnih pogojih. V novejšem času se vse bolj uveljavlja izraz management oskrbnih verig  (angl. supply chain management), vendar  je  to širši pojem  kot  nabava  (Završnik,  2008,  9).  Nanaša  se  na  upravljanje  tokov  dobrin  in informacij skozi celotno vrednostno verigo.  

    

6 

 

Slika 1: Oskrbovalna veriga  

  

Vir: Wikipedia (2016)  

Za  doseganje  optimalnega  uspeha  v  nabavi  se  podjetja  vse  bolj  poslužujejo  tržnih aktivnosti,  da  bi  ohranile  oziroma  povečale  konkurenčnost  na  nabavnem  trgu.  S  t.i. nabavnim marketingom  podjetja  skušajo  vplivati  na  dobavitelje  in  na  nabavni  trg,  z namenom  ustvariti  »Win  Win«  stanje.  Pogoji  za  to  stanje  so  na  primer  tesno sodelovanje  z dobavitelji  in  seveda  z  razvojnim oddelkom,  s  ciljem doseči optimalen uspeh  v  nabavi.  Tržno  usmerjeni  nabavni  procesi  omogočajo  nabavi,  da  se  izogne napačnim  nabavnim  odločitvam,  pripomore  pa  tudi  k  zgodnejšemu  in  hitrejšemu razvoju proizvoda. Glavne naloge nabavnega marketinga so torej raziskava nabavnega trga z namenom čim učinkoviteje izkoristiti tržne priložnosti, zmanjšati tržne nevarnosti in doseči cilje nabave v skladu s cilji podjetja.  S pojmom nabavni marketing je tesno povezan tudi reverzibilni marketing, ki v zadnjem času vse bolj prihaja do veljave. Gre torej za marketing v povratni smeri, torej izvajanje marketinških aktivnosti od kupca do prodajalca, oziroma do dobavitelja (Završnik, 2008, 15).  V  tradicionalnem  nabavnem  poslovanju  se  kupec  dobrin  odziva  na  trženjske aktivnosti dobavitelja. Pobuda je torej na strani dobavitelja, ki je agresivnejši in pogosto določa pogoje, ki jih kupec mora sprejeti, saj ima ta manjšo pogajalsko moč in je za to v podrejenem položaju. Pri nabavnem trženju pa je pobuda na strani kupca, ki nakazuje prodajalcu, kaj potrebuje in kaj naj mu ta priskrbi. Pri tem imata tako kupec, kakor tudi prodajalec  koristi,  saj  si  pomagata  pri  določanju  kakovosti,  količine  in  cene  dobrin, razvoju novih vrst dobrin oziroma njihovih nadomestkov (Potočnik, 2002, 125).      

7 

 

Tabela 1: Razlika med tradicionalnim nabavnim poslovanjem in nabavnim marketingom  

Tradicionalno nabavno poslovanje  Nabavni marketing  Avtokratski, odklonilni partnerji oz. 

dobavitelji  Kratkoročna orientiranost  Veliko število dobaviteljev  Primarne cenovno orientirane 

odločitve o nabavi  Standardni kakovostni predpisi, 

strogo predpisane specifikacije  V ospredju je končen produkt oz. 

storitev  Redke nepravočasne dobave velkih 

količin  Neusmerjeno v prihodnost 

Partnerski odnosi z dobavitelji  Dolgoročna orientiranost  Majhno število ključnih dobaviteljev  Izbira dobaviteljev ob upoštevanju 

dolgoročnih celotnih stroškov  Skupen razvoj izdelka  V ospredju so desgn, materialna sestava 

in kapacitete tehnoloških postopkov  Pogoste pravočasne dobave v manjših 

količinah  Usmerjen v prihodnost 

 

Vir: Piontek (2004, 29)  

Nabavni marketing torej zaznamuje novo mišljenje v odnosu z dobavitelji. Kot bistven nadaljnji  razvoj  reverzibilnega marketinga  pa  lahko  omenimo  dolgoročno  izboljšane partnerske odnose z dobavitelji, oziroma strategija partnerstva, ki vodi k boljši kvaliteti produktov,  zmanjšanju  stroškov  proizvodnje  in  skladiščenja  ter  k  povečanju konkurenčnost podjetja na nabavnem trgu.   2.2 Naloge in cilji nabave  Odgovornosti  in naloge nabave  se v posameznih podjetjih  zelo  razlikujejo. Razlike  so posledica  različnih  organizacijskih  struktur,  proizvodne  tehnologije,  načina  vodenja nabave,  različnih  trgov  dobaviteljev  ...  Van  Weele  (1998,  125)  navaja  naslednje odgovornosti nabave:  

Prispevek h  kontinuiteti osnovni dejavnosti podjetja. Naloga nabave  je oskrba podjetja  z  dobrinami,  ki  omogoča  nemoteno  delovanje  osnovnih  dejavnosti podjetja. 

Nadzorovanje  in  zmanjševanje  stroškov  nabave.  Nabava  lahko  z  raziskavo nabavnih  trgov,  s  pritiskom  na  dobavitelje  ali  pa  njihovo  zamenjavo  zniža neposredne stroške nabave dobrin. Prav tako  lahko zniža splošne stroške, ki so povezani z nabavo.  

Zmanjšanje  strateškega  tveganja  podjetja  na  nabavnih  trgih.  S  porazdelitvijo nabavnih potreb med različne dobavitelje se podjetje lahko izogne odvisnosti od peščice dobaviteljev. 

Prispevek  k  inovacijam  izdelkov  in  izdelavnega  procesa.  Vključevanje dobaviteljev  v  sam  razvoj  produkta  oz.  partnerski  odnosi  z  dobavitelji  lahko pripomore k inovaciji produktov. 

Zunanja  predstavitev  podjetja.  Pošten  odnos  do  dobaviteljev  lahko  ugodno vpliva na javno podobo podjetja. 

8 

 

Po  opredelitvi  odgovornosti  nabave  še  navajamo  najpomembnejše  naloge  nabave (Potočnik, 1996, 8):  

določitev potreb po materialu za proizvodnjo oz. potreb po trgovskem blagu,  izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga,  izdelava nabavnega plana,  pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije ipd.,  poslovno dogovarjanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala,   naročanje,  prevzem materiala,  kontrola in reklamacije,  izdaja naloga za plačilo dobavitelju in  evidenca nabave. 

 Vsekakor postaja nabava vse bolj obsežna  in zahtevna, sprejemanje odločitev na  tem področju pa se v zadnjih letih še povečuje. V času hitrih in zapletenih procesov na trgu, so  spremembe  pri  nabavnih  odločitvah  ključnega  pomena  za  sedanje  in  prihodnje konkurenčne prednosti podjetja. Završnik (2008, 16) navaja naslednje cilje nabave:  

Oskrba  vseh  porabnikov  v  podjetju  z  ustreznimi  količinami  in  kakovostjo materialov ob planiranih časovnih terminih. 

Kupovati konkurenčno in pametno.  Dosegati najboljšo kombinacijo cene, kakovosti in dobave.  Minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge.  Negovati dobre odnose z dobavitelji, sodelovanje  in razvijanje oblike  takojšnje 

dobave, reševanje problemov, pogajanja glede cen in razvoja novega izdelka.  Razvijanje zanesljivih alternativnih virov nabave.  Izkoriščanje prednosti standardizacije in informatizacije (EDI).   Spremljanje  trendov na nabavnih  trgih  in ohranjanje  tekmovalnega položaja v 

podjetju.  Ustvarjanje  in  vzdrževanje dobrih delovnih  in medosebnih odnosov  z ostalimi 

službami v podjetju.  Izobraževanje,  razvijanje,  nagrajevanje  in  motiviranje  profesionalno 

kompetentnega nabavnega osebja.  

Kot cilj  lahko  interpretiramo želeno stanje podjetja v prihodnosti. Cilji nabave namreč izhajajo  iz  ciljev  podjetja  kot  celote  in  morajo  biti  usklajeni  s  cilji  vseh  služb  in dejavnosti v podjetju. Pomembnost posameznega cilja pa  je odvisna od same politike podjetja.  Če  podjetje  daje  prednost  kakovostim  in  inovativnim  produktom,  ki  jih dosežemo  le s partnerskimi odnosi z dobavitelji, potem  je težko slediti cilju zniževanja oz. optimiranja nabavnih stroškov. Odločevalci v nabavi morajo tako velikokrat tehtati med  seboj  nasprotujočih  si  ciljev,  da  dosežejo  optimalno mešanico  prej  omenjenih ciljev.  2.3 Stroškovni vidik nabave  Vloga  nabave  se  je  v  zadnjih  letih močno  spremenila,  predvsem  zaradi  povečanega obsega nabavljenih dobrin.  Če pogledamo strukturo stroškov v proizvodnih podjetjih, 

9 

 

ugotovimo,  da  največji  del  stroškov  predstavljajo  prav  stroški  nabave  dobrin.  Ta vrednost  doseže  tudi  do  70%  vseh  stroškov  poslovanja  in  čeprav  se  ti  stroški med podjetji različnih panog  razlikujejo, še vedno presežejo strošek dela, kar  je razvidno v tabeli 2.  

Tabela 2: Delež materialnih stroškov in stroškov dela glede na celotne stroške v nemških delniških družbah 

 

Panoga Delež materialnih stroškov (%) glede na celotne stroške 

Delež stroškov dela (%) glede na celotne stroške 

Proizvodna industrija kot celota 

Kemična industrija  Predelava fosilnih 

goriv  Gumarstvo  Kovinska industrija  Strojna industrija  Avtomobilska 

industrija  Elektrotehnična 

industrija  Celulozna in papirna 

industrija  Tekstilna industrija  Živilska in tobačna 

industrija 

59,3%  

55,7% 75,5% 

 54,0% 74,5% 49,0% 57,7% 

 45,0% 

 60,0% 

 55,2% 53,0% 

18,5%  

18,9% 1,7% 

 26,6% 11,0% 29,0% 22,3% 

 32,6% 

 17,5% 

 25,0% 9,3% 

 

Vir: Piontek (2004, 39)  

Povečanje materialnih stroškov v veliki meri vpliva na strukturo proizvajalnih stroškov posameznega proizvoda, posledično pa  tudi na konkurenčnost podjetja  in uresničitev ciljev podjetja kot celote.   Tudi razvoj odnosov z dobavitelji, ki gre v smeri vedno večje povezanosti in ki temelji na dolgoročnem sodelovanju, je spremenil delež materialnih stroškov: 

Trend  k mikrosegmentaciji  nabavnih  trgov;  zaradi  rastoče  potrebe  po  velikih količinah produktnih različic. 

Krajšanje življenjskih ciklov izdelkov; zaradi hitrejšega tehnološkega napredka, ki vpliva  na  krajšanje  razvojnih  ciklov  produkta,  kot  tudi  rastoča  potreba  po integraciji tehnološkega znanja sistemskih dobaviteljev. 

Zmanjševanje  globine  proizvodnih  programov  ob  hkratnem  zmanjševanju števila  dobaviteljev;  vodi  k  trendu  povečanja  skupnega  sodelovanja  s sistemskimi dobavitelji (Piontek, 2004, 41).  

Pomembnost nabave bo še naprej naraščala, kar se kaže v čedalje večji kompleksnosti in  dinamiki  nabavnih  trgov,  slabi  prognozi  cen  materialov,  vedno  večji 

10 

 

internacionalizaciji  in  prepletenosti  trgov.  Tudi  hiter  tehnološki  napredek  potrjuje  te spremembe. Že sam delež stroškov materiala in storitev nam pokaže, da s premišljeno in  učinkovito  nabavo  lahko  veliko  prispevamo  k  uspešnosti  podjetja.  Po  Potočniku (2002, 20) nabava pomembno vpliva na dobičkonosnost: 

če  je delež nabavnih stroškov   v celotnih stroških sorazmerno zelo velik  (50  in več odstotkov); 

če se nabavne cene kratkoročno hitro spreminjajo;  kadar je potrebno upoštevati modne dejavnike;  kadar je trg končnih izdelkov zelo konkurenčen. 

 Pravzaprav nabava  pripomore  k  izboljšanju  dobičkonosnosti  kapitala  podjetja  na dva načina, in sicer z zniževanjem neposrednih stroškov materiala, kar poveča neto dobiček ter s prizadevanjem za zmanjšanje sredstev podjetja, kar pozitivno vpliva na koeficient obračanja sredstev v podjetju. Ukrepi, ki vplivajo na zmanjšanje potrebnih sredstev, so na primer zmanjševanje zalog materiala na podlagi dogovorov z dobavitelji za dobavo ob  ravno  pravem  času  (just  in  time),  boljša  kakovost,  zaradi  česar  bodo  zahtevane varnostne zaloge manjše in daljši plačilni roki (van Weele, 1998, 34).  

11 

 

3 OPREDELITEV KONTROLINGA V NABAVI   3.1 Kaj je kontroling?  Pojem  kontroling  »to  control«  ali  »controlling«  izhaja  iz  angleške  besede  in  pomeni smiselno obvladovanje, vodenje ter krmiljenje določenega procesa (Controlling Portal, 2010). Kontroling je torej ciljno usmerjen upravljalni sistem podjetja. Njegova temeljna značilnost  je  v  tem,  da  je  usmerjen  v  prihodnost  in  v  uresničenje  načrtovanega poslovnega  izida  podjetja. V  praksi  se  kontroling  uresničuje  kot  rezultat  sodelovanja med  menedžerjem  in  kontrolerjem.  Kontroling  je  namreč  timsko  delo  (Controller Verein, 2010).  Čeprav  se  je  pojem  »kontroling«  v  svetovni  poslovni  praksi  pričel  pojavljati  že  v šestdesetih letih prejšnjega stoletja, se ga še vedno oprijema nekaj skrivnostnega. Kljub nenehnemu  naraščanju  pomena  kontrolinga  v  vsakdanjem  poslovanju,  še  vedno prevladuje  neenotnost  o  definiciji,  ciljih,  nalogah  in  funkcijah  kontrolinga.  Nekoliko pretiran  izraz  je: »Vsak  ima  lastne predstave o  tem, kaj naj bi kontroling pomenil, ob tem pa vsakdo misli na nekaj drugega ko razpravlja o tem« (Preißler, 2007, 14). Temeljna  razhajanja  se  pojavljajo  predvsem  pri  upravičenosti  kontrolinga  kot samostojne  poslovne  funkcije,  saj  nekateri menijo,  da  je  kontroling  del  upravljalne računovodske funkcije, drugi menijo, da gre za koordinativni del finančne funkcije, tretji mu pripisujejo zgolj ekonomsko‐svetovalno vlogo, četrti pa pravijo, da je to samostojna podporna funkcija poslovodne funkcije (Debeljak, 1998, 2).  Horvath je apeliral z izjavo, da se je »kontroling« v zadnjih letih razvil v tako imenovano modno tematiko z negativnimi učinki ter navaja naslednje vzroke (Jung 2007, 4):   »Mnogo avtorjev se s kontrolingom pojmovno in zasnovno ukvarja brez metodološkega znanja, zaradi česar so nastali številni metodološko nezadovoljivi, protislovni ter bralcu zapleteni pojmi in koncepti kontrolinga.«  »Modni  trend  je  vodil  k  temu,  da  so  se  z  besedo  »kontroling«  povezale  skoraj  vse poslovne  funkcije, metode  in organizacijske  strukture,  s  čemer  je  stanje problematike zvodenelo.«  Različni  avtorji  različno  definirajo  kontroling,  zato  si  poglejmo  nekatere  opredelitve slovenskih  in  tujih  avtorjev.  Horvath  definira  kontroling  kot  podsistem  vodenja,  ki  s planiranjem, kontrolo in  informiranjem zagotavlja integracijo in koordinacijo celotnega sistema podjetja (Jung, 2007, 5). Koletnik (1996, 27) navaja različne načine pojmovanja: kot poslovna filozofija podjetja, kot poseben slog vodenja in kot odločevalno naravnana informacijska,  predvsem  računovodska  dejavnost.  Je  »krmilo  in motor«  podjetja  in managementa;  zahteva ciljno  in decentralizirano vodenje,  razvito podjetniško kulturo ter podjetniško načrtovanje  in  ekonomsko nadziranje.  Za definicijo bi  lahko  razglasili tudi  Baumovo  trditev:  »Kontroling  razumemo  kot  kibernetičen  proces,  v  katerem  se zagotavlja  uresničevanje  od  podjetja  zastavljenih  ciljev.  Proces  je  sestavljen  iz  treh 

12 

 

komponent,  in  sicer  iz  planiranja,  realizacije  ter  kontrole.  Obsega  oskrbovanje  z informacijami,  kot  tudi  strukturirano,  tehnokratsko  ter  na  posameznike  orientirano koordiniranje« (Friedel, 2003, 2).  S primarnega vidika se kontroling ne označuje kot delovno mesto ali pa posameznika, temveč  kot  področje  nalog,  ki  jih  po  potrebi  opravljajo  različne  osebe.  Predvsem  v manjših  ter  srednjevelikih  podjetjih  kontroling  izvaja  vodstvo  podjetja  oz.  vodstvo posameznih  služb  podjetja  ali  računovodstva.  Potreba  po  lastnem  kontrolingu  je odvisna  predvsem  od  velikosti  podjetja.  Večje  kot  je  podjetje,  večja  je  potreba  po samostojnem kontrolerju, ki glede na zastavljene cilje podjetja opravlja različno  težke naloge (Jung, 2007, 6).  Torej,  kaj  je  kontroling?  Iz  navedenih  pojmov  lahko  vidimo,  da  imajo  različni  avtorji različna gledanja na kontroling. Okolje, v katerem podjetje deluje, različne zakonodaje in  sistemi  upravljanja  so  pripomogli  k  temu,  da  so  nastale  razlike  v  pojmovanju kontrolinga. Vsekakor pa so si avtorji v enem enotni, da  je kontroling ciljno usmerjen ter nudi podporo poslovodstvu v procesu odločanja.   3.2 Kontroling v nabavi  Kontroling v nabavi  je posebna vrsta kontrolinga, ki  je bil ustvarjen zaradi vedno večje potrebe po zniževanju in optimizaciji stroškov proizvodnje oz. nabave dobrin. Daje nam informacije  za  realizacijo  in  kontroliranje  nabavnih  ciljev  ter  strategij,  kot  tudi  za krmiljenje nabavnih procesov (Kummer et al., 2009, 105).  Teoretična  zasnova  kontrolinga  v  nabavi  je  doslej  temeljila  le  v  obliki  osnovnega koncepta,  katere  cilj  je  zniževanje  in  optimiziranje  stroškov  nabave.  Zaradi zmanjševanja »proizvodne globine«, ki je posledica prenašanja nekaterih dejavnosti na zunanje  izvajalce,  je  lahko  zniževanje  nabavnih  stroškov  zelo  učinkovit  način,  da izboljšamo  uspešnost  podjetja.  Vendar  tako  omejevanje  kontrolinga  v  nabavi  vodi  k temu,  da  se  vodenje  nabave  koordinira  le  na  podlagi  informacij,  ki  so  povezane  z nabavnimi  stroški.  Pomemben  vzvod  v  zagotavljanju  dolgoročne  konkurenčnosti podjetja  je  tudi  tesno sodelovanje z dobavitelji skozi celotno življenjsko dobo  izdelka. Dobavitelji se že zgodaj vključujejo v strategijo in razvoj izdelka, s čimer imajo možnost, da temu prilagajajo lastno delovanje. Mnogim podjetjem so takšni partnerski odnosi še tuji, kar kaže na povsem novo strateško pomembno vlogo v nabavi.  Za  učinkovito  vodenje  nabave  so  potrebne  relevantne  strateške  in  operativne informacije,  ki jih kontroling v nabavi priskrbi iz samega podjetja, kakor tudi iz okolja, v katerem  podjetje  deluje.  Po  Pionteku  (2004,  12)  je  kontroling  v  nabavi  sestavljen  iz naslednjih  komponent,  ki  dajejo  informacijsko  podporo  strateškemu  načrtovanju  in nadziranju nabave:                                                                                                   

Analiza  priložnosti  in  nevarnosti  v  nabavnem  poslovanju  (nem.  Beschaffungs‐Frühaufklärungssystem);  se  uporablja  za  prepoznavanje  prihodnjih  ali  pa  že nastalih internih in/ali eksternih nevarnosti in priložnosti, ki bodo imele ali pa že imajo pomemben učinek na nabavno poslovanje. 

13 

 

Raziskava nabavnega trga; je aktivno, sistematično in ciljno usmerjeno zbiranje, obdelovanje  in analiziranje podatkov ter  informacij, ki se nanašajo na material in storitve, ki  jih podjetje potrebuje (Potočnik, 2002, 65). Zagotavlja nam večjo transparentnost  na  nabavnih  trgih  ter  nam  omogoča  operativno  nabavno načrtovanje in nadziranje nabavnega poslovanja.  

Računovodstvo  stroškov  ter  notranje  poslovne  uspešnosti  nabave  (nem. Beschaffungs‐Kosten und Leistungsrechnung); nam daje relevantne  informacije o povezanosti določenih nabavnih stroškov s specifičnimi nabavnimi dosežki  in zahteva  prefinjeno  dojemanje  in  pripisovanje  nabavnih  stroškov  po  vrstah, mestih in nosilcih.  

Cilj  kontrolinga  v  nabavi  je  v  tem  primeru  –  strateško  in  operativno  nabavni management – planirati, krmiliti in kontrolirati tako, da se stroški v nabavi zmanjšajo ter uspešnost podjetja izboljša.   3.3 Funkcija kontrolinga v nabavi  3.3.1 Strateška funkcija kontrolinga v nabavi  Nabava  se  zaradi  čedalje  večje  kompleksnosti,  dinamike  in  diskuntinuitete  nabavnih trgov sooča z vedno hitrejšimi spremembami v mikro in makro okolju, v katerem deluje. Vzroki za to so na primer gospodarska rast držav v razvoju, trend k okolju prijaznemu gospodarjenju  zaradi  izčrpavanja  vsaj  nekaterih  naravnih  virov  ter  odprtje  trgov  z nekdanjimi socialističnimi državami (Piontek, 2004, 50).   Strateški  kontroling  v  nabavi  mora  poskrbeti,  da  se  priložnosti  in  nevarnosti  v nabavnem  okolju  zgodaj  prepoznajo  ter  vseskozi  opazuje  njihov  nadaljnji  razvoj. Njegova  vloga  je  v  tem  primeru  zagotavljanje  informacij  za  nabavne  odločitve  ter kontrola  in  koordinacija  izvedbe  nabavnih  strategij,  ki  so  potrebne  za  uspešno poslovanje nabave in podjetja kot celote.    Kot bistvene naloge  strateškega kontrolinga v nabavi  lahko navajamo  (Piontek, 2004, 51): 

iniciacija strategije v nabavo;  izdelava analize prednosti in slabosti nabavnih potencialov;  razvoj strateških nabavnih ciljev;  institucionalizacija  ugotovljenih  odmikov  med  planom  in  njegovim  realnim 

stanjem;  priprava strateških koordinacijskih ukrepov za odpravo neželenih odstopanj. 

 3.3.2 Operativna funkcija kontrolinga v nabavi  Funkcija planiranja je temeljna naloga kontrolinga v nabavi. V bistvu gre predvidevanje in opredeljevanje stroškov nabave glede na količino in vrednost materiala. Plan porabe materiala  izhaja  iz  načrtovane  letne  proizvodnje  posameznih  vrst  proizvodov. Ocena porabe materiala  pa  izhaja  iz  porabe  istovrstnega materiala  v  preteklosti  in  ocene 

14 

 

sprememb poslovanja v prihodnosti (Koletnik, 1996, 103).   Plan porabe materiala  je v bistvu  sestavljen  iz dveh predračunov. V prvem  torej ugotovimo material, ki ga mora imeti podjetje na voljo, da  lahko uresniči tisti obseg proizvodnje, ki ga  je predvidelo v predračunu proizvodnje. V drugem pa, koliko ga je potrebno nabaviti, da bo proizvajalni proces  lahko  nemoteno  potekal,  obenem  pa  tudi  zagotovil  končne  ciljne  zaloge  v primeru nepredvidenih dogodkov (Turk et al., 2001, 143).   Nepredvideni  dogodki  v  poslovnem  okolju  lahko  različno  vplivajo  na  izdelavo  plana. Sem  spadajo  na  primer  sprememba  plana  proizvodnje,  ki  predvideva  višje  ali  nižje zaloge,  porast  proizvodov  z  dražjimi  materiali,  uvajanje  novega  proizvoda  na  trg, sprememba v strukturi proizvoda ali pa proizvodnih skupin  (t.i. proizvodni miks). Tudi  tehnološke  spremembe  lahko  vplivajo  na  sestavo  proizvoda  in  s  tem  na  stroške materiala. Poleg prej omenjenih količinskih sprememb, vplivajo na  izdelavo plana tudi vrednostne  spremembe.  Sem  spadajo  na  primer  gibanje  cen  materiala  zaradi sprememb v svetovnem gospodarstvu, pa  tudi spremembe nacionalnih gospodarstev. Ceno  materiala  oblikujejo  tudi  vplivi  specifičnih  panog.  Tako  se  na  primer  cene nabavnega materiala, ki ga ponujajo posamezni dobavitelji, vključijo v predračun že na začetku planskega leta. Vendar so ti predračuni le začasni, saj se ob sklenitvi pogodbe z dobavitelji  kaj  hitro  lahko  spremenijo.  Iz  tega  izhaja,  da  je  plan  nabave  materiala potrebno konstantno nadzirati in po potrebi prilagajati danim spremembam.  Omeniti  je potrebno še aktivnosti pri zniževanju stroškov materiala, ki  jih  je prav tako potrebno  vključiti  v  izdelavo  plana.  Služijo  nam  za  zagotavljanje  konkurenčnosti  ter nadaljnjega  obstoja  podjetja.  Zaradi  vedno  večje  konkurence  na  prodajnih  trgih posledično  pa  tudi  občutljivost  kupcev  na  ceno  proizvoda,  podražitve materiala  ne moremo  vedno  prenesti  v  povečanje  cen  končnih  proizvodov.  Da  bi  ohranili konkurenčnost na trgu,  izvajamo naslednje aktivnosti, kot so na primer racionalizacija materiala, analiza vrednosti, analiza narediti ali kupiti (Piontek, 2004, 19).   Funkcija  (analiziranja)  kontroliranja  je  tesno  povezana  s  planiranjem  nabave.  Sem spadajo vsi ukrepi, ki so potrebni za nadzor nabavnih procesov in stanj ter ugotavljanje odmikov  od  načrtovanih  planov  nabave.  Kontroling  v  nabavi  spremlja  in  nadzoruje nabavne odločitve in postopke znotraj ter zunaj podjetja.   Raziskava  nabave  se  nanaša  na  dejavnike  znotraj  podjetja  (spremembe  v  proizvodni strukturi,  proizvodnih  skupin  ...).  Te  spremembe  neposredno  vplivajo  na  porabo materiala,  posledično  pa  tudi  na  stroške  materiala.  Na  stroške  nabave  vpliva  tudi sprememba organizacijske strukture nabavnega oddelka. Analiza nabavnega trga pa se nanaša  predvsem  na  trg  dobaviteljev  in  konkurentov  ter  vsebuje  analize  o  razvoju svetovnega  in  nacionalnega  gospodarstva  ter  analize  o  razvoju  specifične  panoge  in proizvodov.  Dejavniki,  ki  poudarjajo  potrebo  po  sistematični  raziskavi  nabavnega  trga  so  (van Weele, 1998, 147):  

Dinamika  nabavnih  trgov.  Mednarodni  trgi  dobaviteljev  se  nenehno spreminjajo –  izvozne priložnosti so  lahko zaradi sprememb političnih odnosov 

15 

 

med državami nenadoma manj ugodne, dobavitelji  lahko gredo v stečaj,  lahko pa jih pridobijo tudi konkurenčna podjetja – vse to pa različno vpliva na stalnost dobav  in cene. Tudi spremembe v zvezi s povpraševanjem po določeni dobrini lahko vplivajo na stalnost dobav in cene.  

Nenehen  tehnološki  razvoj.  Da  bi  bilo  proizvodno  ali  trgovsko  podjetje konkurenčno,  se  mora  usmeriti  v  inovacije  izdelkov  in  izboljšanje  njihove kakovosti. Ko se v podjetjih odločajo o naložbah v nove tehnologije, se najprej vprašajo, ali naj razvijajo nove  tehnologije sami ali  jih naj kupijo. Razpoložljiva finančna sredstva jih pogosto prisilijo, da izberejo drugo možnost. Če se odločijo za nakup, zahteva ta odločitev številne raziskave, povezane z izbiro dobaviteljev. V tem pogledu zagotavlja raziskava nabavnega trga pomemben vir informacij. 

Monetarna  gibanja.  Povzročijo  lahko  korenite  spremembe  nabavne  politike podjetij, na primer nihanje vrednosti ameriškega dolarja ali britanskega  funta, zaradi  katerega  so  nakupi  v  teh  državah  in/ali  v  teh  dveh  valutah  izjemno tvegani. 

Spremembe  v  zahodni  družbi.  Sorazmerno  visoke  plače  v  Zahodni  Evropi  so povzročile  spremembe  na  trgu  dobaviteljev  –  preusmeritev  temeljnega nabavnega vira na Daljni Vzhod, oziroma dežele v  razvoju  zaradi opazno nižje cene delovne sile. Nabavni referenti podjetij, ki poslujejo na mednarodnih trgih, se morajo  sproti  seznanjati  z nastankom novega  trga, da bi  si  zagotovili boljši pregled nad njimi.   

Funkcija  informiranja  je  jedro  vsakega  kontroling  sistema. Odločevalcem  daje  prave informacije, v pravem obsegu, pravočasno in ob najmanjših stroških (Turk et al., 2001, 33). Ker je poudarek na pridobivanju informacij za potrebe usmerjanja in usklajevanja, so se v teoriji in praksi pojavili funkcijski kontrolingi, kot so finančni kontroling, trženjski kontrolig, nabavni kontroling ter podobni. Vsem  je skupno, da se ukvarjajo s sodobno informacijsko dejavnostjo, ki podpira odločevalne ravni na teh področjih.   Nabavni  kontroling  skrbi  za  oblikovanje  vseh  informacij,  ki  so  potrebne  za  nabavne odločitve;  zanje  ni  pomembna  ločnica  med  računovodskimi  in  neračunovodskimi informacijami, saj nanjo gledajo z vidika odločevalca, ne pa oblikovalca. Zato gre v tem primeru  za  povezan  in  odločevalno  naravnan  računovodski  in  nabavni  informacijski sistem, ki podpira odločevalce z vsemi  informacijami potrebnimi za nabavne odločitve (Koletnik, 1996, 30). Po Pionteku (2004, 56) daje informacijska komponenta kontrolinga v  nabavi  uporabnikom  relevantne  informacije  o  razvoju,  spremembah  in  njihovih vplivih na nabavo ter omogoča usmerjanje poslovanja nabave v smeri določenih ciljev. Torej nabava lahko deluje smotrno in tekoče le, če ima na voljo dovolj informacij.   Treba pa je poudariti, da sta informacija in podatek dva različna pojma. Medtem ko je informacija  namensko  usmerjeno  in  na  subjekt  naslovljeno  sporočilo,  ki  le‐temu olajšuje  sprejem odločitve  in  je obenem posledica predelave nevtralnih podatkov,  je podatek  le  nevtralno  sporočilo  o  določenem  dejstvu,  ki  še  ni  ovrednoteno  in pripravljeno za sprejem katerekoli poslovne odločitve. Oblikovalec  informacij mora pri zbiranju  informacij delovati kot selektor,  tako da v poročilu navede samo pomembne informacije in izpusti tiste, ki niso pomembne (Turk et al., 2001, 29).  

16 

 

Orodje za izvajanje kontrolinga je informacijski sistem, ki predstavlja vez med izvajalnim in  odločevalnim  sistemom  ter  zagotavlja  zbiranje,  hranjenje,  obdelovanje  in posredovanje podatkov ter oblikovanje informacij. Informacijski sistem mora biti tesno povezan z delovanjem posameznih poslovnih funkcij in delovanjem podjetja kot celote  (Potočnik, 1996, 119). Nabavno informacijski sistem  je sestavljen iz večih komponent. Jedro  sistema  oblikujejo  nabavne  informacije,  ki  jih  glede  na  njihovo  vrsto  lahko razdelimo na naslednje komponente (Janssen, 2012, 41): 

informacije  za načrtovanje potreb po materialu (MRP),  informacije za načrtovanje nabavnih strategij in določitev ciljev,  informacije za načrtovanje tržnih raziskav nabave,  informacije za načrtovanje portfelja dobaviteljev in materialov,  informacije za načrtovanje kontroling instrumentov in  informacije za načrtovanje kontrole. 

 Oblikovanje  rednih  poročil  je  ena  od  bistvenih  nalog  kontrolinga  v  nabavi.  Poročila morajo prepoznati in ovrednotiti realnost plana, poročati o uspešnosti ali neuspešnosti na nabavnem področju in predlagati uvajanje protiukrepov (Preißler, 1988, 95).  Funkcija  koordiniranja  kot  zadnja  aktivnost  kontrolinga  v  nabavi  se  nanaša  na terminsko  in  formalno uskladitev  izvedbe posameznih aktivnosti v nabavi  ter skrbi za to, da podjetje ostaja v okviru začrtane smeri. Torej skrbi za to, da so ukrepi za odpravo neželenih  odstopanj med  planom  in  dejanskim  stanjem  ter  izvedenega  kontroliranja uvedeni (Piontek, 2004, 57).  Koordinacije ne izvaja kontroler sam, ampak ta skrbi za to, da  koordinirajo odločevalci v nabavi. Daje  jim pomembne  informacije oziroma  instrumentarij,  ki  se uporablja  za koordinacijo nabavnega poslovanja.  3.4 Naloge in cilji kontrolinga v nabavi  Kot  smo  že  prej  omenili  se  naloge  kontrolinga  lahko  razlikujejo  glede  na  poslovno dejavnost posameznega podjetja, kljub temu pa bi  lahko rekli, da gre za niz aktivnosti (planiranje,  kontroliranje,  informiranje  in  koordiniranje),  s  katerimi  želimo  zagotoviti racionalno poslovanje nabave.   Ena  od  bistvenih  nalog  kontrolinga  v  nabavi  je  oskrba  poslovodstva  z  upravljalnimi informacijami,  ki  jih  potrebuje  za  učinkovito  vodenje  nabave.  Dajejo  podporo nabavnemu planiranju, krmiljenju ter kontroli. Druga od bistvenih nalog pa je merjenje uspešnosti vseh internih, po potrebi tudi eksternih nabavnih aktivnosti.  Cilji  kontrolinga  v  nabavi  izhajajo  neposredno  iz  ciljev  samega  kontrolinga,  kot  tudi posredno iz ciljev nabave ter podjetja kot celote. Neposredni cilji obsegajo zagotovitev in ohranitev sposobnosti koordinacije, odzivnosti in adaptacije poslovodstva, da bi le‐ta bila sposobna realizirati cilje podjetja kot celote. Posredni cilji nam predstavljajo želeno stanje  –  v  tem  primeru  so  to  cilji  nabavnega  poslovanja,  ki  naj  bi  jih  s  pomočjo 

17 

 

kontrolinga  v  nabavi  dosegli.  Med  cilje  kontrolinga  v  nabavi  spadajo  (Tschandl  in Schentler, 2011):  

Minimiranje  stroškov  nabave;  stroški  nabave  obsegajo  na  primer  nabavni material, nabavni proces ter ostale stroške povezane z nabavo. 

Povečanje kakovosti nabave: obsega skladnost med nabavljenim  in zahtevanim materialom  ter  vključuje  vidike,  kot  so  npr.  sam  proizvod, mesto  dobave  in servis dobaviteljev. 

Zmanjšanje nabavnega tveganja; nastane zaradi odstopanj med planiranimi  in doseženimi  dogodki  na  nabavnih  tržiščih,  kot  tudi  znotraj  nabavnega poslovanja.  Pri  tem  cilju  gre  za  redukcijo  nabavnega  tveganja  ter  hkratno povečanje varnosti dobav.  

Povečanje fleksibilnosti v nabavi: povečanje odzivnosti nabave na nenačrtovana oz.  nepredvidljiva  odstopanja.  Obsega  proizvodno,  količinsko,  krajevno  ter časovno fleksibilnost. 

Optimizacija nabavne avtonomije; ki se nanaša na odvisnost podjetja od svojih dobaviteljev.  Skladno  s  potrebami  in možnostmi  nabavnih  objektov  je  nujno ciljno usmerjeno vodenje.  

Nabavni  cilji,  ki  zagotavljajo  skupni  blagor;  pri  tem  cilju  niso  v  ospredju  cilji podjetja, temveč socialni in ekološki cilji.  

 

18 

 

4 MERJENJE USPEŠNOSTI V NABAVI   4.1 Kazalniki uspešnosti v nabavi  Uspešnost nabave  je  tesno povezana  s  cilji nabavnega poslovanja. Razumemo  jo  kot stopnjo,  do  katere  smo  z  izbiro  določenih  nabavnih  aktivnosti  dosegli  vnaprej postavljene  cilje  in  standarde.  Torej  predstavlja  razmerje  med  načrtovanimi  in dejanskimi izidi poslovanja (Završnik, 2008, 140).  Eden najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na način merjenja nabavnih rezultatov, je odnos vodstva podjetja do vloge  in pomena nabavne  funkcije. Če  je vodstvo podjetja mnenja,  da  je  nabavna  funkcija  predvsem  izvedbena  dejavnost,  je  nabavni  oddelek razmeroma nizko v organizacijski strukturi. Merila uspešnosti pa so predvsem količinska in  administrativna.  Kadar  pa  obravnavamo  nabavo  kot  strateško  poslovno  področje, imajo merila uspešnosti bolj kakovostne  in presojevalne značilnosti (van Weele, 1998, 281).  Pri vrednotenju nabave  je potrebno razločevati med vrednotenjem uspešnosti nabave in  vrednotenjem  učinkovitosti  nabave.  Ko  vrednotimo  nabavno  poslovanje  po uspešnosti, se primerja doseženo stanje z načrtovanim. Bolj kot se je nabava približala načrtovanemu cilju, bolj je uspešna. Vrednotenje nabave po učinkovitosti pa predstavlja razmerje med načrtovanimi  in dejansko  realiziranimi  stroški, ki  jih dosega pri  svojem delovanju.  Iz tega  lahko sklepamo, da bo nabava uspešna  in učinkovita, če bo dosegla zastavljene cilje in pri tem imela minimalne stroške (Turk, 2011, 93).  Za  uspešno  načrtovanje,  upravljanje  in  kontroliranje  nabave  so  se  količinska  in kakovostna merila  izkazala kot  zelo koristna. Po Weberju  (2007, 11)  jih  razvrščamo  v devet skupin, in sicer:  

cena/stroški,  dohodek,   kakovost,  razpoložljivost,  zaloge,  zmogljivost dobaviteljev,  zadovoljstvo kupcev,  nabavni proces in  nabavni kader. 

 Kazalniki  cena/stroški  so  v  večini  podjetij  deležni  največje  pozornosti,  hkrati  pa  prav merjenje  le  teh  povzroča  največje  težave.  To  dimenzijo  določa  raznerje  med standardnimi in dejanskimi cenami, ki jih plačamo za dobrine. Pri tem razlikujemo (van Weele, 19980, 288): 

cenovno/stroškovno  kontrolo,  ki  se  nanaša  na  nenehno  spremljanje  in ocenjevanje  cen  ter  njihovo  rast,  kot  jih  objavljajo  dobavitelji;  pri  tem  kot 

19 

 

parametre  in merila  uporabljamo merila ROI  (return  on  investment  =  donos naložbe, plan materiala, podatke o inflaciji, poročila o odmikih itd.); 

cenovno/stroškovno znižanje, ki se nanaša na stalno spremljanje in ocenjevanje tistih dejavnosti, na podlagi katerih naj bi se znižali stroški, povezani z nabavo dobrin;  primeri  za  tovrstno  dejavnost  so:  iskanje  novih  dobaviteljev  ali nadomestnih materialov, vrednostne analize, usklajevanje materialnih potreb v podjetij z več proizvodnimi obrati itd.  

Merilo prihodka nakazuje  vpliv nabavnih  strategij  in  aktivnosti pri dohodku podjetja. Indirektno  lahko na primer nabava  z nakupom ugodnejših materialov  vpliva na nižje stroške  proizvoda  ter  posledično  na  večjo  konkurenčnost  proizvoda  na  tržišču.  Tudi tesno sodelovanje z dobavitelji, ki se že zgodaj vključujejo v sam  razvoj  izdelka ali pa prenašanje dejavnosti  razvoja na dobavitelje  (angl. outsourcing),  s katerim  se  skrajša čas od zasnove do prodaje,  lahko povečajo konkurenčnost na trgu ter tako vplivajo na dobiček podjetja.   Merjenje  kakovosti  z  vidika  nabave  je  zelo  pomembno,  saj  se  kakovost  osnovnih materialov  in  surovin  odraža  tudi  v  kakovosti  končnih  izdelkov.  Kakovost  pretežno upravljamo  s  kvantitativnimi  kazalniki,  kot  so  na  primer:  odstotek  ali  število nekakovostnih  izdelkov,  odstotek  ali  število  zavrnjenih  dobav,  težave  zagotavljanja kakovosti pri vhodnem materialu, v proizvodnji ali pa pri končnem uporabniku ter pri stroških  kakovosti  (Weber,  2007,  13).  Poleg  kvantitativnih  kazalnikov  za  merjenje kakovosti,  podjetja  presojajo  posamezne  dobavitelje  tudi  na  podlagi  certifikatov kakovosti, kot so na primer serija standardov ISO 9000 za zagotavljanje kakovosti.   Merilo  razpoložljivosti  se  nanaša  na  sposobnost  dobavitelja,  da  dobavi  dobrine ustrezne kakovosti, v pravi količini, ob pravem času ter na pravo mesto. S tem vsebuje merilo  razpoložljivosti  poleg  količinske  tudi  kakovostno  in  časovno  dimenzijo. Merilu razpoložljivosti  bi  lahko  dodali  tudi  merilo  fleksibilnosti  dobaviteljev,  saj  v  praksi nemalokrat prihaja do kratkoročnih  sprememb, ki občutno vplivajo na  razpoložljivost materiala.    Merilo zalog je tesno povezano s predhodnimi kazalniki, saj lahko premajhne zaloge, ki so nastale zaradi nepredvidljivih ali pa kratkoročnih sprememb, negativno vplivajo na razpoložljivost  materiala.  Ker  pa  se  zaloge  v  nabavni  verigi  vedno  bolj  pogosto prenašajo na dobavitelje, jih je smiselno meriti tudi pri njih. Merila, ki jih uporabljamo, so  na  primer  količina  in  vrednost  zalog  na  določen  dan,  kazalnik  obračanja  zalog, povprečna  vrednost  zalog,  primerjava med  dejansko  in  planirano  zalogo,  varnostna zaloga, dostopnost skladišč (s časovnega vidika) in podobno.  Pri merjenju  zmogljivosti dobaviteljev ocenjujemo vsakega dobavitelja posebej, kakor tudi  celotno  bazo  dobaviteljev.  Posamezne  dobavitelje  ocenjujemo  glede  na  njihovo delovanje,  ki  zajemajo  kriterije,  kot  so  cena,  kakovost,  dobava,  pripravljenost  na sodelovanje,  inovativnost  in  tehnološki  razvoj  ter  skrb  za  okolje.  Poleg  vrednotenja posameznih dobaviteljev  je pomembna  tudi optimizacija baze dobaviteljev, ki  zajema merila kot  so: delež nabave po posameznih  regijah v primerjavi  s  celotnim obsegom 

20 

 

nabave,  skupno  število  dobaviteljev,  delež  nabave  v  odstotkih  pri  prednostnem dobavitelju, delež certificiranih dobaviteljev itd.  Z  inovativnimi,  fleksibilnimi  in stroškovno ugodnimi dobavitelji  lahko nabava bistveno pripomore  k  zadovoljstvu  kupca;  to  je  lahko  notranje  ali  zunanje. Uspešnost  nabave merimo z analizo zadovoljstva kupcev, ki poteka kontinuirano, to je v obdobju od šestih mesecev do enega leta. Rezultat analize je plan izboljšav.   Merila  nabavnega  procesa  merijo  učinkovitost  in  uspešnost  nabavne  funkcije  ter nabavne službe. Kazalniki učinkovitosti managementa nabave so  lahko obseg okvirnih pogodb  ter  stopnja njihove uporabe, upoštevanje  strategije pogajanj, delež nabave v deželah  z  nizkimi  prihodki  ali  pogodbeno  predpisani  plačilni  pogoji.  Za  merjenje uspešnosti  nabave  uporabljamo  merila,  kot  so  stroški  nabavnega  procesa,  obseg nabave preko sistema elektronske nabave, delež nabave preko elektronske dražbe.  Tudi  v nabavo  vključeno osebje odločilno  vpliva na uspešnost nabave. Kvalificirani  in motivirani zaposleni zagotavljajo uspešno in konkurenčno delovanje nabave. Merila, ki jih  uporabljamo  za  vodenje  ter  razvoj  nabavnega  kadra,  so  lahko  na  primer  delež zaposlenih v nabavi glede na  celoten kader,  število  zaposlenih v nabavi,  zadovoljstvo zaposlenih  v  nabavi  ter  število  ur  izobraževanja  na  zaposlenega.  Primerjava  teh kazalnikov s kazalniki drugih (Benchmarking) podjetij se je  izkazala kot zelo učinkovita. (Weber,  2007,  14).  Za  primerjavo  teh  kazalnikov  lahko  posežemo  po  benchmarking poročilih, ki  jih objavlja CAPS (Center for Advanced Purchasing) v ZDA. Po drugi strani pa  se  lahko  podjetja  udeležijo  benchmarking  projektnega  združenja  (Konsortial‐Benchmarking‐Projekt1),  pri  katerem  se  več  podjetij  skupaj  uči  od  najboljših (Fraunhofer‐Gesellschaft, 2011)  4.2 Instrumenti kontrolinga v nabavi  Medtem  ko  smo  v  prejšnjih  poglavjih  podrobneje  spoznali  opredelitev  in  razvoj kontrolinga v nabavi, njegove naloge, cilje ter pomen, bomo v tem poglavju s pomočjo teorije  predstavili  in  opisali  kontroling  instrumente,  ki  se  uporabljajo  na  področju nabave. Na voljo imamo številne kontroling instrumente, ki se uporabljajo na področju nabave.  Od  katerih  bomo  dejansko  imeli  neko  korist,  pa  je  odvisno  predvsem  od velikosti, strukture, ciljev ter seveda od panoge podjetja. V nadaljevanju predstavljamo izbrane kontroling instrumente, ki se uporabljajo na področju nabave.     

                                                       

1Konsortial‐Benchmarking‐Projekt – je efektivna metoda za sistematično integracijo eksternega znanja v lastno podjetje (Fraunhofer‐Gesellschaft, 2009).  

 

21 

 

4.2.1 Splošni instrumenti, ki se nanašajo na upravljanje nabave  4.2.1.1 Metoda ciljnih stroškov   Metoda  ciljnih  stroškov  (angl.  target  costing)  je  metoda,  ki  se  veliko  uporablja  v japonskih  podjetjih,  zadnje  čase  pa  je  vse  bolj  priljubljena  tudi  v  Evropi  in  Ameriki. Podjetjem  jo  vsiljujejo predvsem  zunanji dejavniki,  in  sicer ponavadi  takrat, kadar  se uvajajo  novi  proizvodi  (Turk  et  al.,  1998,  121).  Gre  za  sodoben  in  učinkovit  sistem obvladovanja  stroškov,  ki  temelji  na  spoznanjih,  da  z  običajnim  načrtovanjem  in nadziranjem ni mogoče obvladati stroškov, ki jih priznavata konkurenca in trg (Koletnik, 1996, 323).   Ciljni stroški so največji dovoljeni stroški v celotni dobi povpraševanja po proizvodu  in so  ponavadi  opredeljeni  za  vsako  stopnjo  v  tem  okviru  posebej.  Podjetje  sprejme proizvodnjo šele, ko dodobra spozna potrebe  trga,  lastnosti proizvoda, ki bi ustrezale kupcem  in prodajno ceno, ki bi ustrezala kupcem  in podjetju. To pomeni, da sprejme proizvod  šele,  ko  ugotovi,  ali  ga  lahko  proizvede  s  stroški,  ki  jih  narekuje  kupec  s ponujeno ceno, vendar ne na račun manjšega dobička (Turk et al., 1998, 122).  Pri  metodi  ciljnih  stroškov  mislimo  na  sistem  zmanjšanja  stroškov  proizvoda  med njegovim  življenjskim  obdobjem.  Gre  za  upravljanje  v  širšem  smislu,  ki  je  tesno povezano  s  trženjem,  razvijanjem  in  proizvajanjem  proizvodov  (Koletnik,  1996,  324). Izhaja  iz pričakovane prodajne cene (angl. target price), od katere bo podjetje odštelo zahtevani  dobiček  (angl.  target  profit).  Tako  ugotovljeni  ciljni  stroški  so  podlaga  za dejavnosti  v  zvezi  z  industrijskim  oblikovanjem,  konstruiranjem  in  izdelovanjem proizvoda,  nabavo  polproizvodov  in  sestavnih  delov  ali  celo  nabavo  proizvodov  pri drugih  proizvajalcih,  ki  se  bodo  vključili  v  zaokroženi  proizvajalno‐prodajni  program (Koletnik, 1996, 324).  Izvedba koncepta ciljnih stroškov se lahko razdeli v dve fazi, in sicer: 

Faza planiranja; izhaja iz prepoznavanja možnosti za novi proizvod oz. nadaljnjo razvijanje  obstoječega  proizvoda,  ki  ga  bomo  vključili  v  sortiment  oz.  v proizvajalni  proces  (Dinger,  2002,  8).  Ugotavljamo  lastnosti  proizvoda,  ki  bi ustrezale željam pričakovanih kupcev,  istočasno pa bi se morale ujemati s tržno strategijo podjetja. 

Faza razvijanja; realizacija planiranih proizvodov in procesov. Ena od naslednjih nalog je zmanjševanje nastale razlike med stroški, ki so nastali med proizvodnjo in dovoljenimi stroški, ki se ne smejo prekoračiti (Piontek, 2004, 113).  

Osnove  koncepta  ciljnih  stroškov  so  razdeljene na  tri  stopnje,  ki  so med  seboj  tesno povezane (Dinger, 2002, 8): 

opredelitev ciljnih stroškov,   razdeljevanje ciljnih stroškov in   realizacija ciljnih stroškov.  

    

22 

 

Opredelitev ciljnih stroškov  Na prvi  stopnji  se na podlagi  raziskave  trga določi  cena proizvoda. Za določitev  cene nam  lahko  služijo  na  primer  informacije  o  trenutnem  stanju  na  tržišču,  vedenje konkurentov,  tržna  cena  in  standardi  kakovosti  ter  vedenje  porabnikov.  Dobiček  se določi  kot  odstotek  vloženega  kapitala  in  je  tesno  povezan  z  rentabilnostjo  podjetja (Dinger, 2002, 9).  Za določitev ciljnih stroškov so znane tri metode (Turk et al., 1998, 122):  

metodo odštevanja, ki temelji na ceni konkurenčnih proizvodov;   metodo prištevanja, ki  temelji na obstoječi  tehnologiji  in preteklih podatkih o 

dogajanju v podjetju;  integralna metoda, ki je kombinacija prvih dveh metod. 

 Razdeljevanje ciljnih stroškov  Na  tej  stopnji  razporejamo  ciljne  stroške  na  posamezne  sestavine  proizvoda.  Prav nadrobna  razporeditev  ciljnih  stroškov  omogoča  na  kasnejših  stopnjah  njihovo spremljanje, ugotavljanje odmikov in vzrokov za odmike. Za dodelitev ciljnih stroškov na posamezni proizvod je več možnosti (Turk et al., 1998, 124): 

funkcijam  ali  funkcijskim  področjem  –  ta  metoda  se  največ  uporablja,  ker izkušnje kažejo, da je rezultat najboljši, če so ciljni stroški dodeljeni posameznim proizvodom že na stopnji načrtovanja ali oblikovanja; 

blokom  sestavin  –  uporablja  se  za  proizvode  na  pozni  stopnji  cikla povpraševanja po njih, ali  če  je proizvod razmeroma preprost  in ni pričakovati bistvenih izboljšav; 

posameznim sestavinam – pri tej metodi je obseg razdeljevanja ciljnih stroškov posameznim  sestavinam  odvisen  predvsem  od  stopnje  sestavljenosti  in inovativnosti proizvoda; 

dejavnostim;  posameznim projektom ali projektnim skupinam – temelji na dejstvu, da stroške 

sprožijo ljudje, zato morajo stalno skrbeti za njihov najmanjši možen obseg.  Realizacija ciljnih stroškov  V okviru razvijanja in konstruiranja poskušamo  izdelek, ob upoštevanju ciljnih stroškov in željah kupcev, primerno oblikovati. Pri tem igra pomembno vlogo nabava, ki mora v čim  večji meri  implementirati  cilje,  ki  si  jih  je  podjetje  zadalo  pri  definiranju  ciljnih stroškov.  Stroški materiala  predstavljajo  namreč  eno  od  najvišjih  postavk  in  izdelek postane primeren za trg šele ko so ciljni stroški bili realizirani.   Podjetja v ta namen sprejemajo naslednje ukrepe (Preißler, 1995, 218): 

fizične  lastnosti proizvoda kot sta velikost  in teža, ki bodo vplivali na  logistične stroške,  je potrebno vnaprej predvideti; 

prednost uporabe standardnih namesto specifičnih komponent;  vključevanje dobaviteljev v sam proces planiranja; 

23 

 

sprememba proizvodnega procesa;  prednost uporabe nakupnih komponent namesto lastne proizvodnje. 

 Po Wannenwetsch‐u  (2006, 23) metoda ciljnih stroškov prinaša naslednje prednosti v nabavi: 

metoda  ciljnih  stroškov  prinaša  objektiven  in  podroben  katalog  potrebnih surovin in materialov; 

iskanje  potencialnih  dobaviteljev  in  z  njimi  povezana  pogajanja  postanejo enostavnejša, ker so tehnične  lastnosti  in okvirna cena posameznih elementov proizvoda že znani; 

pogajanja z dobavitelji se lahko vodijo ciljno usmerjeno;  odločitev  »narediti  ali  kupiti«  postane  na  podlagi  podrobnega  kataloga  in 

predhodnih kalkulacij enostavnejša;  dobavitelja  lahko  že  v  zgodnji  fazi  razvijanja  izdelka  vpletemo  v  proizvajalni 

proces, kar prinaša višjo kakovost izdelkov ob nižjih stroških;  z  identifikacijo  predragih  nakupljenih  in/ali  razvitih  posameznih  elementov 

proizvoda lahko izboljšamo stroškovno strukturo že obstoječih proizvodov.  

4.2.1.2 Uravnotežen sistem kazalnikov  Koncept uravnoteženega sistema kazalnikov (angl. Balanced Scorecard), v nadaljevanju BSC,  sta  razvila Robert S. Kaplan  in David P. Norton  z namenom, da bi menedžerji  in lastniki  lahko  spremljali konkurenčnost  in uspešnost poslovanja podjetja. Prvič  sta ga objavila  leta  1992  kot  članek  »The  Balanced  Scorecard  –  Measures  That  Drive Performance« v reviji Harvard Business Review, pozneje pa kot obsežen opis koncepta in praktičnih  izkušenj  v  knjigi  z naslovom »Balanced  Scorecard – Translating  Strategy into Action« (Lemme, 2008).  V principu spada BSC med sodobne  računovodske metode za ocenjevanje uspešnosti poslovanja  (Hočevar,  2002,  85).  Služi  kot  preciznejše  formuliranje  in  kvantificiranje opredeljene  strategije  in  deluje  kot  povezava  med  razvijanjem  startegije  in  njene realizacije  –  ustvarja  povezavo med  strateško  in  operativno  ravnijo  (Melzer‐Ridinger, 2007,  15).  Je  timsko  usmerjen  pristop,  saj  vključuje  management  in  zaposlene,  ki intenzivno sodelujejo pri realizaciji strateških ciljev. Motivacija zaposlenih je ena izmed prednosti uravnoteženega sistema kazalnikov (Piontek, 2004, 118).   Različna  konkurenčna  okolja  zahtevajo  različne  splete  kazalnikov.  Ti  morajo  biti prilagojeni  viziji  oz.  poslanstvu  podjetja,  strategiji  in  organizacijski  kulturi  (Hočevar, 2007, 196). Zaradi tega je smiselno, da BSC izdelamo za vsako podjetje posebej. Spodaj navedene splete kazalnikov oz. vidike pa skoraj vedno uporabljamo:  

finančni  vidik  –  kaže,  ali  strategija  podjetja  in  izbrani  nefinančni  kazalniki  za doseganje strateških ciljev prispevajo k boljšemu finančnemu stanju podjetja; 

vidik  poslovanja  s  strankami  –  s  pomočjo  tega  vidika  lahko  managerji  v poslovnih  enotah  izoblikujejo  strategijo  s  poudarkom  na  strankah  in  trgu,  ki prispeva k boljšim finančnim donosom; 

24 

 

vidik poslovnih procesov – menedžerji znotraj tega vidika opredeljujejo notranje procese, ki so ključni za opredeljevanje ciljev poslovanja s strankami  in  lastniki podjetja. Vključuje  dolgoročne  inovativne  procese  ter  kratkoročne  operativne procese;  

vidik učenja  in rasti – preko  izbranih kazalnikov odraža sposobnosti zaposlenih ter kakovost sistemov in organizacijskih postopkov v podjetju.   

Omenjeni vidiki omogočajo celovit pregled nad učinkovitostjo poslovanja, saj metoda BSC  ne  uporablja  samo  finančne  kazalnike  pretekle  uspešnosti,  kar  je  primerno  za podjetja  industrijske dobe. Dopolnjuje ga s kazalniki prihodnje uspešnosti, ki skupaj s finančnimi kazalniki kažejo uspešnost uresničevanja ciljev podjetja.  

Slika 2: Postopek izvedbe BSC  

  

Vir: Lemme, 2008  

BSC v nabavi  V  zadnjih  letih  se  je  uporaba  BSC  povečala  v  posameznih  poslovnih  enotah.  Na področju nabave nam ponuja  trden okvir  in podporo pri odločitvah  ter nam prinaša naslednje prednosti (Lemme, 2008): 

usmerjenost vseh nabavnih aktivnosti na temeljno vizijo in strategijo podjetja;  jasna povezava med operativnimi in strateškimi nabavnimi aktivnostmi;  večja preglednost med vzročno‐posledičnim razmerjem;  nudi podporo pri povečanju kakovosti dobaviteljev;  s pomočjo nabave zagotavlja točne informacije o zniževanju stroškov;  spodbuja k rezultatom in ciljno usmerjenim ukrepom. 

 Uporaba BSC‐ja  v nabavi daje možnost, da prej omenjenim  vidikom dodamo  še npr. vidik dobaviteljev, s katerim lahko opazujemo, kako se odnos do dobaviteljev spreminja in če je potrebno tudi ustrezno ukrepamo.  Piontek  (2004, 225) navaja  sedem korakov  za  realizacijo BSC‐ja v nabavi.  Izhodišče  je poslanstvo,  vizija  in  strategija  podjetja,  iz  katerih  izpeljemo  strategijo  nabave.  Nato formuliramo naloge nabave, ki izhajajo iz strategije in jih prilagajamo strukturi podjetja. Po  formuliranih nalogah ustvarimo vidike oz.  splet kazalnikov. Ker pa  točno določene strukture  BSC‐ja  ni, moramo  biti  previdni,  da  ne  uvedemo  preveč  vidikov. Določitev ključnih kazalnikov za posamezni vidik sledi v četrtem koraku, čeprav naj  jih ne bi bilo več kot sedem. Sledi določitev ciljev, katerim dodelimo določene aktivnosti za dosego 

Stateški cilji• Kaj želimo doseči?

Merjene veličine• Kaj vpliva na dosego cilja?

Operativni cilji• Koliko želimo doseči?

Ukrepi• Kaj moramo storiti, da bomo cilj dosegli?

25 

 

le‐teh.  V  zadnjem  koraku  pa  preizkušamo,  ali  smo  zadane  cilje  tudi  dosegli.  Če  so nastala odstopanja, se  lahko odločimo za nadaljne ukrepe ali pa cilje znova določimo. Slika 3 prikazuje nekaj kazalnikov, ki so lahko relevantni pri uporabi BSC‐ja v nabavi.  

Slika 3: Primer uporabe metode BSC prilagojene nabavi 

 

Vir: Lemme, 2008  

Metoda BSC je v nabavi uporabna le, če jo individualno prilagodimo njenim potrebam, saj kazalniki, ki  se uporabljajo na najvišji  ravni podjetja vsebuje vidike, ki  so  le delno relevantni za nabavo.  4.2.1.3 Primerjalna analiza  Primerjalna analiza, v nadaljevanju Benchmarking,  je sodobno menedžersko orodje, ki ga  v najpreprostejši obliki uporablja  vsako podjetje.  Je eno  izmed najbolj učinkovitih metod za pridobitev znanja od vodilnih podjetij. Izhaja  iz prakse najbolj uspešnih  in  je nepretrgan proces merjenja ter primerjanja poslovnih procesov, metod ali proizvodov s ciljem pridobiti informacije, ki so potrebne za podporo procesom stalnega izboljševanja poslovanja  in  pridobivanja  konkurenčne  prednosti.  Temelji  na  prizadevanjih  po odličnosti  in  na  želji  biti  najboljši med  najboljšimi  (Pučko,  1998,  191). Namen  in  cilj benchmarkinga  je  torej primerjalno ugotavljanje odstopanja od  želenega  stanja  ter  z uvajanjem  najboljše  prakse,  ugotovljeno  odstopanje  odpraviti  in  celo  preseči benchmarking partnerja, od katerega smo najboljšo prakso povzeli (Kos, 2007).  Horváth  (2010)  je podal  zelo podrobno opredelitev benchmarkinga, pri  kateri  gre  za analizo  in  instrument  planiranja,  ki  vključuje  primerjavo  lastne  zmogljivosti  z  »Best Practice«  rešitvami najboljšega benchmarking partnerja. Pridobljene ugotovitve  jasno upodabljajo  metodičen  začetek  lastnega  delovanja,  ki  pripomore  k  vrhunskim 

Finančni vidik

Obseg nabave

Stroški nabave

Obstoječi stroški nabave

Delež stroškov materiala iz skupine 

A 

Višina fiksnih stroškov nabave

Vidik poslovnih procesov

Čas, ki je potreben za postopek nabave

Razdobje med povpraševanjem  in 

ponudbo

Čas, ki je potreben za testiranje 

vhodnega blaga

Število uskladiščenih enot

Izkoristek skladiščnega prostora

Vidik zaposlenih

Delovna usposobljenost zaposlenih

Starostna struktura

Stroški Šolanja

Izostajanje iz dela

Stopnja fluktuacije zaposlenih

Morala

Vidik dobaviteljev

Ocenjevanje dobaviteljev 

(točnost dobave, servis, kvaliteta, »Know how«, primerjava cen)

Zvestoba dobaviteljev

Točnost dobave

Stopnja zavrnitve materiala

26 

 

dosežkom  in ustreza hitremu  tempu  inovativnega mišljenja  ter  trenda naraščajočega pritiska konkurence.  Očitno je, da zasnova »benchmarkinga« temelji na filozofiji stalnega  izboljševanja. Gre torej za določen prijem na področju poslovodenja sprememb. Sam proces pa temelji na zbiranju  informacij praviloma  iz  zunanjih virov, da  si omogočimo osnovo  za merjenje obstoječega poslovanja z nekim sodilom (Pučko, 1998, 191).  Benchmarking  raziskave  se  glede  kriterijev  lahko  razlikujejo. Kot prvo pa  se moramo vprašati,  kaj  bo  predmet  raziskave  (poslovna  metoda,  proizvod,  proizvajalni  proces ipd.). Bolj ko  se premikamo od proizvoda do procesa kot predmeta  raziskave, bolj  so vsebine  kompleksnejše  in  abstraktne.  V  praksi  poznamo  štiri  različne  metode benchmarkinga (Weber, 2004, 409): 

Interni  benchmarking  –  je  primerjava med  posameznimi  oddelki,  poslovnimi enotami,  podružnicami  znotraj  podjetja.  S  to  primerjavo  lahko  na  primer ugotovimo, zakaj določen oddelek posluje bolje od ostalih oddelkov. 

Konkurenčni benchmarking –  je primerjava  lastne učinkovitosti  in  rezultatov  z najboljšim  realnim  konkurentom;  torej  s  tistim,  ki  proizvaja  enak  izdelek  ali ponuja enake storitve. Konkurenčni benchmarking spada med najtežje izvedljive in občutljive vrste benchmarkinga. 

Funkcijski benchmarking – je primerjava procesov ali funkcij z nekonkurenčnimi  organizacijami znotraj iste panoge ali tehnološke usmerjenosti. Pri tej metodi se  primerjamo  s  podjetji,  ki  so  poznane  kot  najboljša  na  določenem  poslovnem področju (proizvodnja, nabava, marketing ipd.). 

Generični  benchmarking  –  pomeni  primerjavo  lastnih  procesov  z  najboljšimi znanimi  procesi,  ne  glede  na  različnost med  panogami.  Je  študija  inovativnih metod ali tehnologij, ki so lahko uporabljene v različnih poslovnih procesih (Kos, 2007).  

Avtorji navajajo vsebinsko podobne, vendar formalno različne procese benchmarkinga. Podjetja  si  procese  benchmarkinga  prilagodijo  lastnim  potrebam  in  posameznim procesnim korakom dodajo  lastne zahteve, ali pa odstranijo tiste, ki se  jim zdijo manj pomembne.  Po Weberju (2004, 411) se proces benchmarkinga izvaja v treh korakih: 

priprava benchmarking projekta,  analiza razlik v dosežkih in njihovih vzrokov,  izvedba identificirane potencialne izboljšave. 

 Slika 4 prikazuje podrobnejšo razdelitev benchmarking procesa (Weber, 2004, 412).     

27 

 

Slika 4: Benchmarking proces  

  

Vir: Weber, 2004, 412  

V nabavi se benchmarking lahko uporablja na večini področjih nabavnega poslovanja in nam  omogoča  primerjavo  podatkov  z  izbranim  podjetjem.  Preden  pa  se  lotimo benchmarkinga, pa  se moramo vprašati, kaj bo predmet primerjave, oz. kateri  so  t.i. kritični  kriteriji  uspeha.  Vukovič  et  al.  (2008,  188)  navaja  naslednje  pomembne kazalnike: 

cenovna uspešnost – primerja  se dejansko nabavno  ceno  z načrtovano,  lahko tudi doseženo ceno, za pomembne materiale v primerjavi s tržnimi cenami teh materialov;  

nabavni  stroški  –  doseženi  prihranek  na  celotnih  stroških  nabave  (transport, zavarovanje, uvozne davščine …);  

stroški administracije – primerjava med načrtovanimi in dejanskimi stroški;   učinkovitost zalog – za koliko so se zaloge zmanjšale ali se je povečal obrat;   kakovost in dobava – razmerje med kakovostnimi dobavami in vsemi dobavami, 

razmerje  med  časovno  točnimi  in  vsemi  dobavami,  zadolžitve  zaposlenih, obremenjenost nabavnega osebja s prejetimi  internimi naročili, število  izdanih naročil, pripravljenih pogodb itd.;  

učinkovitost  –  število  izdanih  naročil  na  zaposlenega,  prejetih  ponudb  na zaposlenega itd.;  

zakonodaja  in  ekologija  –  kako  se  upošteva  ekološka  zakonodaja  pri  nabavi materiala;  

konkurenca – kakšni so prihranki na osnovi števila konkurenčnih ponudb;   transport – ali so se stroški transporta in poškodb v transportu zmanjšali;   nabavne pogodbe – ali je dosežen napredek pri izboljšanju nabavnih pogojev z 

dobavitelji.   Po zbranih podatkih o  lastni zmogljivosti si  je potrebno postaviti vprašanje, s kom bomo kazalnike primerjali.  Interni benchmarking nam prinaša velike prednosti,  še zlasti v velikih koncernih, kjer  je zaradi podobne nabavne strukture kazalnike  lažje interpretirati. Z zunanjim benchmarkingom pridobimo znanja od vodilnih podjetij. Pogosto  se  izziv nahaja v  iskanju primernega benchmarking partnerja. Pomembni kazalniki za izbiro primernega partnerja so predvsem: panoga, velikost podjetja in s tem povezana tipizacija nabave (serijska ali projektna nabava). Primerjava stroškov nabave  materiala  je  enostavnejša  tudi,  če  uporabljata  benchmarking  partnerja enotno klasifikacijo blaga. Tudi če nimamo benchmarking partnerja, se nam metodi 

Identifikacija benchmarking 

objekta 

Identifikacija benchmarking partnerja 

Zbiranje informacij 

Analiza  Izvedba 

Priprava  Analiza Izvedba 

28 

 

ni  potrebno  odpovedati.  Uporabljamo  lahko  tudi  podatke,  ki  so  razpoložljivi  v benchmarking podatkovnih bazah. Seveda pa  imajo podatki, ki smo  jih zbrali neko vrednost  šele  takrat, kadar  jih  spremenimo v   konkretne nabavne ukrepe  (Schild, 2004).   

4.2.2 Instrumenti, ki se nanašajo na dobavitelje  4.2.2.1 Revizija dobaviteljev  Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi podjetja  se povečuje  tudi potreba po objektivni oceni njihovega poslovanja. Ena izmed metod ocenjevanja je tudi revizija dobaviteljev. Ta metoda  zahteva, da  se v  rednih  časovnih presledkih preverja njegove  interne  organizacijske  in  proizvodne  procese.  Z  dobavitelji  preučijo pomanjkljivosti, se pogajajo o ukrepih za izboljšanje in njihovem izvajanju, kar pa bomo podrobneje opisali v naslednjem poglavju (van Weele, 1998, 317).   Revizijo dobaviteljev lahko izvaja podjetje samo ali pa naroči zunanjega izvajalca. Ker pa ta metoda za podjetje predstavlja velik finančni in časovni zalogaj, jo uporabljamo samo pri dobaviteljih, ki so strateškega pomena za podjetje.    Ocenjevanje dobaviteljev lahko poteka na naslednjih ravneh (van Weele, 1998, 227): 

Raven materiala  –  na  tej  ravni  se  dobavni  izdelek  spremlja  in  preverja  skozi celoten proizvodni proces, če zadostuje kupčevim merilom. Ugotavlja se vsaka pomanjkljivost, njen vzrok  in se ga odpravlja. Opaženim odmikom se pripišejo negativne točke v odstotkih zavrnitve. Skupni rezultat je slika o kakovostni ravni celotnega proizvodnega procesa. 

Procesna raven – tem primeru je v ospredju tehnični proces, ki naj zagotovi, da bodo  izdelki ustrezali prej dogovorjenim  standardom. Prav  tako  se preveri, ali ustrezajo  surovine,  polizdelki  itd.  in  ali  so  navodila  za  delovne  operacije  ter izvajanje proizvodnega  procesa  celovita  in  razumljiva.  Skratka, na  tej  ravni  se preverja, ali  imajo  izvajalci na voljo vse potrebne pripomočke za zagotavljanje nemotenega  delovanja  proizvodnje.  Temu  pravimo  tudi  4M  (človek, material, stroji in metode). 

Raven  sistema  –  na  tej  ravni  preverjamo  predvsem  posamezne  elemente managementa kakovosti dobavitelja. Preverja se tudi podjetje kot celoto. Torej tudi finančne vidike in usposobljenost dobaviteljevega vodstva. Na tej ravni tako primerjamo  dobaviteljev  kakovostni  sistem  z  zunanjimi  standardi,  ki  so  za določeno podjetje lahko splošni ali pa specifični. Primeri splošnih standardov so na  primer  standardi  Allied  Quality  Asurance  Publication  (AQAP)  in  evropski standardi NEN‐ISO. Kot posebni standard za ocenjevanje dobaviteljev podjetja uporabljajo na primer Ford Q 101, kjer mora dobavitelj odgovoriti na vprašanja, ki se nanašajo na približno dvajset področij. Odgovori se ovrednotijo z ocenami od 1 do 10. Rezultat je približna ocena o kakovosti proizvodnega sistema. 

    

29 

 

Slika 5: Razčlenitev revizije dobaviteljev  

   

Vir: Lasten 4.2.2.2  Razvoj dobaviteljev  Eno izmed pomembnih nalog nabave predstavlja tudi razvoj dobaviteljev, ki se je pojavil predvsem  kot  posledica  prenašanja  stranskih  dejavnosti  na  zunanje  izvajalce.  Izraz razvoj  dobaviteljev  se  nanaša  na  razvijanje  dolgoročnih  odnosov  med  stranko  in dobaviteljem.  S predhodnim  vrednotenjem  si podjetje pridobi  informacije o  trenutni zmogljivosti dobaviteljev ter jih nato razvrsti glede pomembnosti v posamezne skupine: 

prednostni dobavitelji – so dobavitelji, ki so izpolnjevali vse vnaprej dogovorjene zahteve kakovosti in tako uživajo največjo stopnjo zaupanja;  

odobreni  dobavitelji  –  so  dobavitelji,  ki  so  v  veliki meri  izpolnjevali  zahteve kakovosti. Ugotovljene pomanjkljivosti so bile odpravljene ali pa so v postopku odprave; 

zadržani  dobavitelji  –  so  dobavitelji,  ki  kakovostnih  zahtev  ne  izpolnjujejo  v zadostni meri,  vendar  so  pomembni  za  podjetje,  zato  je  priporočen  temeljit razvoj;  

zavrnjeni  dobavitelji  –  so  dobavitelji,  ki  ne  izpolnjujejo  dogovorjene  zahteve kakovosti in ne kažejo tendence na bolje (Završnik, 2004, 101).   

Dobavitelji,  ki  so  pomembni  za  podjetje,  so  deležni  aktivnega  razvoja,  prav  tako  so deležni strokovne pomoči dobavitelji, ki so za podjetje strateškega pomena. V posebno skupino  spadajo  dobavitelji,  ki  edini  proizvajajo  določen  izdelek  na  določenem področju. Ti dobavitelji so tudi deležni posebne pozornosti, saj je odvisnost nabave od teh  virov  zelo  velika.  Za  nekatere  dobavitelje  ne  potrebujemo  posebnega  aktivnega razvojnega sodelovanja, saj so sami dovolj usposobljeni, da izvršijo korektivne ukrepe in s tem optimirajo svojo poslovanje. Z dobavitelji, za katere se  izkaže, da kljub  izvajanju potrebnih  aktivnosti  za  njihov  razvoj  ugotovljenih  pomanjkljivosti  ne  odpravijo, podjetje prekine  z nadaljnjim poslovanjem  in  si poišče ustrezno  zamenjavo  (Završnik, 2004, 102).   

revizija dobaviteljev

revizija materiala revizija procesa revizija sistema

30 

 

Program razvoja dobaviteljev poteka v več stopnjah. Podjetje jih zato vsako leto povabi na  redno  srečanje  in  jim  predstavi  smernice  za  dobavitelje.  To  so  smernice,  ki  se nenehno spreminjajo in dopolnjujejo (Završnik, 2004, 103): 

sistem vodenja kakovosti,  implementacija splošnih zahtev,  dodatne zahteve zagotavljanja kakovosti,  vzorčenje pred množično proizvodnjo,  način ocenjevanja kakovosti delov iz množične proizvodnje,  ocenjevanje dobaviteljev in  ravnanje z neustreznimi dobavljenimi izdelki. 

 Za  dobavitelje  strateškega  pomena  pa  se  pripravi  posebne  programe  usposabljanja (programi  za  zniževanje  stroškov,  programi  za povečanje  storilnosti, usposabljanje  za različne metode ...), saj je za njih zaželjeno, da se že zgodaj vključujejo v razvoj izdelka ter imajo tako možnost, da lastno delovanje prilagodijo prihodnim dejavnostim.  Ker  razvoj  dobaviteljev  zahteva  določene  finančne  in  časovne  vložke,  je  pomembna ustrezna predhodna presoja dobaviteljev o njihovi pomembnosti za podjetje. Kazalniki, ki  so  pomembni  pri  izboru  dobaviteljev  za  vključitev  v  proces  razvoja,  so  na  primer (Gordon, 2008, 204): 

obseg poslovanja z dobaviteljem v primerjavi z ostalimi dobavitelji;  strateški pomen posameznega dobavitelja za podjetje;  sposobnost dobavitelja za razvoj dolgoročnega poslovnega sodelovanja;  konkurenčnost  dobavitelja,  s  ciljem  razvoja  stroškovno  bolj  konkurenčnega 

položaja.  

4.2.2.3 Metoda uporabe ponderjev  Za to metodo je značilno (Završnik, 2004, 118): 

določanje kritičnih dejavnikov dobaviteljevega izvajanja;  določanje  ponderjev  pomembnosti  kritičnim  dejavnikom,  katerih  seštevek  je 

1,00;  določanje  postopka  za  merjenje  dejanskega  izvajanja  dobavitelja  za  vsak 

dejavnik;  merjenje dejanskega  izvajanja  in odstotkov od popolnega  izvajanja  (odlično = 

100 odstotkov);  množenje ocen izvajanja s ponderji;  seštevanje prej dobljenih zmnožkov, to pomeni indeks celotnega izvajanja. 

 Ta metoda  se  lahko  izvaja  na  osnovi  uporabe  obrazca  za  vrednotenje  dobavitelja  ali uporabe  indeksnih  števil.  Uporaba  indeksnih  števil  je  osnovana  na  primerjavi med stanjem v obdobju, ki ga analiziramo,  in baznim obdobjem,  za katerega pa določimo vrednost 100. To metodo uporabljamo, kadar želimo primerjati dobaviteljevo kakovost med dvema različnima letoma. Uporabljamo jo tudi, kadar so naročila razporejena med dva  ali  več  dobaviteljev  in  želimo  analizirati  kakovost  vsakega  dobavitelja  posebej  s ciljem  primerjave med  različnimi  dobavitelji  (Završnik,  2004,18). Merila  ocenjevanja 

31 

 

dobaviteljev  so  lahko  na  primer  cena,  zanesljivost  dobav,  dobavni  čas,  dobavna fleksibilnost, kakovost, know‐how.  4.2.2.4 Metoda točkovnega ocenjevanja  Metoda  točkovnega  ocenjevanja  (nem.  Nutzwertanalyse)  spada  med  kvalitativne, nemonetarne analizne metode. Primerna  je za nabavne odločitve, predvsem za  izbiro in ocenjevanje dobaviteljev, za katero je značilno, da (Piontek, 2004, 152): 

vključuje več ciljev (multidimezionalen ali multipli ciljni sistem);  merila so kvalitativne in/ali kvantitativne narave;  uporabljamo lahko večje število meril ocenjevanja;  se upošteva večje število dejavnikov, ki so pomembni za nabavne odločitve, pri 

katerih se navadno medsebojna odvisnost ne more navesti in  je stopnja subjektivnosti velika. 

 Za  to metodo  je  značilno, da vključuje več meril, kot  so na primer  cena,  zanesljivost dobav,  čas  dobave,  fleksibilnost  dobave,  raziskovalne  in  razvojne  aktivnosti,  tržni položaj,  katerih relativna teža oziroma vrednost se izraža numerično: 

kakovost   40 točk  dobava  30 točk  servis     20 točk  cena     10 točk 

 Spremenljive  in  nespremenljive  razvrstitve  izhajajo  iz  sestavljenega  razvrščanja,  na primer 85 in več je odlično, 84–70 je sprejemljivo in pod 69 je nesprejemljivo (Završnik 2004, 123).  Slabost obravnavane metode  je predvsem  to, da upošteva  le  razpoložljive,  shranjene podatke,  medtem  ko  sprememb  in  dogajanja  na  nabavnih  trgih  (konjuktura,  cene, spremembe kakovosti dobrin itd.) ne upošteva.   4.2.3 Instrumenti, ki se nanašajo na nabavo materiala  4.2.3.1 ABC/XYZ analiza  ABC  analiza  je  analitičen  instrument,  ki  nam  omogoča  razlikovati med  bistvenim  od manj  bistvenega.  Uporabljamo  jo  lahko  v  vseh  primerih,  kadar  želimo  razvrščati določene gospodarske pojave po pomembnosti za gospodarjenje (Melavc, 2002, 454). Tudi  v nabavi  lahko  analiziramo  različne  gospodarske pojave. Piontek  (2004,  140)  jih navaja na primer tri: 

analiza materialov po količini in vrednosti,  analiza dobaviteljev po obsegu nabave in  analiza dobaviteljev po številu ter vrednosti naročil. 

 

32 

 

Uporaba  ABC  analize  nam  v  nabavnem  procesu  s  pomočjo matematično‐statističnih metod omogoča ugotoviti koncentracijo nabavnih materialov  in/ali dobaviteljev, ki so gospodarskega pomena za posamezno podjetje (IFH Retail Consultants, 2010).  Analiza materialov po količini in vrednosti   Vse vrste materiala niso enako pomembne. V vsakem podjetju je nekaj vrst materiala, ki  povzročajo  večje  letne  stroške,  pa  tudi  nekaj  takšnih,  ki  povzročajo manjše  letne stroške. Od  tod  izvira  zamisel o  razdelitvi materiala  v  skupine A, B  in C  (Turk, et  al., 1998, 392).  Pri strukturiranju materialov v posamezne skupine ponavadi ugotavljamo, da spada v skupino A približno 10 odstotkov postavk, ki predstavljajo okoli 75 odstotkov  skupne vrednosti,  v  skupino  B  približno  15  odstotkov  postavk,  ki  predstavljajo  okoli  15 odstotkov  skupne  vrednosti  in  v  skupino  C  približno  75  odstotkov  postavk,  ki  pa predstavljajo okoli 10 odstotkov skupne vrednosti. Čeprav se te številke od podjetja do podjetja razlikujejo, te razlike med njimi niso velike. Nekatera podjetja so ta fenomen označila kot Paretovo načelo (Završnik, 2008, 63).   Razmerje med vrednostjo in količino materiala prikazujemo z Lorenzovo krivuljo, kakor prikazuje slika 6.  

Slika 6: Primer ABC metode razdelitve materiala  

Kumulativa vrednosti nabave (v %) 

 

  

Kumulativna števila vrst materialov (v %)  

Vir: DHL Discover Logistics, 2010  

33 

 

Postopek analize opravljamo na osnovi povprečnih investicij v vsako postavko zaloge ali na osnovi letne vrednostne uporabe vsake postavke. Preden pa začnemo z analizo pa je potrebno vse postavke v zalogah natančno opisati, identificirati s proizvajalčevo številko proizvoda,  označiti  z  uporabnikovo  identifikacijsko  številko  ter  klasificirati. Materiale klasificiramo  zato, da ne bi  identične dele  različnih dobaviteljev  vodili pod  različnimi številkami. Potrebno jih je združiti pod eno oznako (Završnik, 2008, 63).  Po  Jungu  (2007, 475)  se ABC analiza  izvaja  tako, da  se najprej  izračuna  letna poraba vsakega artikla in se pomnoži z nabavljeno ceno. Pridobljene vrednostne rezultate nato sortiramo  in  kumuliramo  v  logično  padajočem  vrstnem  redu.  Vrednosti  postavk  v nastalem  zaporedju  izrazimo  v  odstotkih  glede  na  celoto.  Na  koncu  pa  posamezne artikle po njihovi kumulirani vrednosti porazdelimo v tri skupine.  Takšna analiza nam daje informacije o razmerju med vrednostjo in količino posameznih materialov oz. materialnih  skupin  glede na  celotno  vrednost nabavljenega materiala. Omogoča nam, da razlikujemo pomembne nabavne procese od manj pomembnih.  Analiza dobaviteljev po obsegu nabave  Tudi  pri  identifikaciji  največjih  dobaviteljev  glede  na  obseg  nabave  nam  je  lahko  v pomoč ABC analiza. V  skupino A  spadajo dobavitelji, pri katerih  je nabavna vrednost okoli  75  odstotkov,  v  skupino  B  spadajo  dobavitelji  z  nabavno  vrednostjo  okoli  15 odstotkov  in  v  skupino  C  dobavitelji,  pri  katerih  znaša  nabavna  vrednost  okoli  10 odstotkov.  Ob  kriteriju  obsega  nabave  pa  je  še  možnost,  da  dodamo  kvalitativne kriterije, kot so trajnostni razvoj in točnost dobave.  ABC/XYZ analiza  Sama  diferenciacija  po  količini  in  vrednosti materiala  nam  velikokrat  ne  zadošča  za upravljanje  z  določenim  materialom.  Z  XYZ  analizo  ugotavljamo  dinamiko  porabe posameznega materiala (npr. zelo drag material, ki se je v majhnih količinah potreboval le občasno,  se  razvrsti v  razred C, pa  čeprav  je  lahko  zelo pomemben  za poslovanje) (Upravljalec  zalog,  2016).  XYZ  analiza  nam  omogoča,  da  za  posamezne  nabavljene materiale najdemo primerno strategijo za planiranje materialnih potreb.  Če združimo obe metodi, dobimo instrument planiranja, kontroliranja in koordiniranja, tako  imenovano  ABC/XYZ  analizo.  S  kombinacijo  obeh  metod  dobijo  zaposleni  in vodstvo podjetja boljši vpogled v proces nabave, hkrati pa  jim omogoča natančnejše planiranje, koordiniranje in kontroliranje. Slika 7 prikazuje kombinacijo ABC/XYZ analize in njeno optimizacijo.      

34 

 

Slika 7: kombinacija ABC/XYZ analiza  

  

Vir: Slideserve, 2016  

4.2.3.2 Analiza ekonomične naročilne količine  Podjetje  kupuje material,  ker  ga  potrebuje  pri  proizvajalnem  procesu.  Če  je  poraba materiala  posamezne  vrste  kolikor  toliko  enakomerna,  se  lahko  vprašamo,  kakšna  je najugodnejša  velikost  posameznega  naročila  (Turk  et  al.,  1998,  391).  Po  Završniku (2008,  70)  je  primerna  takšna  velikost  naročila,  ki  zmanjša  vse  stroške,  povezane  z nabavo. Torej stroške vzdrževanja zalog, nabavne stroške in stroške samega materiala.  

Slika 8: Ekonomična naročilna količina  

  

Opombe: Točka ekonomične nabavljene količine leži tam, kjer se sekajo naraščajoči stroški vzdrževanja zalog ter padajoči nabavni stroški 

 

Vir: IPLS, 2010 

35 

 

Optimalna  nabavljena  količina  je  v  praksi  le  redko  uresničljiva.  Posledica  tega  so količinski  popusti, minimalna  količina,  ki  jo  dobavitelj  dobavlja  (npr.  10  000  enot), paketi,  ki  jih  dobavitelj  dobavlja  so  večji  kot  jih  dejansko  potrebujemo  (npr. potrebujemo  220  kg,  dobavljajo  pa  samo  v  50  kg  paketih),  blago  ima  omejen  rok trajanja (živila), materiali so predmet močnega nihanja cen (železo).  Na  optimalno  nabavljeno  količino  vplivajo  tudi  zunanji  dejavniki,  kot  so  na  primer  povpraševanje po končnem  izdelku, politika  zalog v podjetju, proizvodnih procesih  in tehnologijah,  stopnja  razpoložljivosti  potrebnega  blaga  in  tržni  pogoji  ter  ostali dejavniki, ki vplivajo na optimalno nabavljeno količino (Završnik, 2008, 71).  Za izračunavanje najugodnejše velikosti posameznega naročila uporabljamo t.i. funkcijo minimizacije stroškov naročanja ali EOQ (angl. Economic order quantity) (Bastič, 2003, 15).  

iCdQ

cdQq 22* ==                              (1) 

 Kjer posamezne postavke predstavljajo:  c  letni stroški skladiščenja enote blaga d    stroški vsakega naročila Q    letna poraba blaga q   nabavljena količina pri vsakokratnem naročilu C  cena enote izdelka na zalogi 100i  letni stroški skladiščenja, izraženi v odstotku od vrednosti izdelka na zalogi  Vendar je uporaba tega modela smiselna le pri naslednjih predpostavkah (Bastič, 2003, 15): 

poraba izdelka je enakomerna in poznana z gotovostjo;  naročeno količino izdelka dobimo takoj;  nastanejo  le  stroški  skladiščenja  zaradi  znane  in  enakomerne  porabe,  ki  so 

sorazmerni  s  količino  blaga  na  zalogi  in  stroški  naročanja,  ki  so  sorazmerni  s številom nabav.  

Kljub trendom, ki stremijo k proizvodnji brez zalog  (JIT), se podjetja odločajo za večje zaloge, saj te omogočajo večjo fleksibilnost pri planiranju, nemoten potek dela ter jim služijo  kot  blažilec  v  primeru  nihajočega  povpraševanja.  V  nasprotnem  primeru  pa večje zaloge povzročajo tudi večje stroške, saj obremenjujejo prostor skladišča, denarni tok podjetja ter posledično plačilno sposobnost podjetja. Naloga nabave je, da nabavlja takšno količino materiala, ki zagotavlja optimalne zaloge ob minimalnih stroških.  4.2.3.3  Analiza vrednosti  Metodo analiza vrednosti je prvi uporabil inženir in vodja nabave Lawrence D. Miles pri podjetju General Electric zaradi pomanjkanja in podražitve surovin med drugo svetovno vojno. Podjetje je začelo uporabljati nadomestne materiale oz. dele proizvoda in kmalu 

36 

 

opazilo pozitivne učinke – uporaba  cenejših materialov ne pomeni nujno  tudi  slabše kakovosti končnih proizvodov. Dejansko mu je uspelo razviti metodo, s pomočjo katere so se našle možnosti zniževanja stroškov in povečanja kakovosti (Wannenwetsch, 2006, 27).   Lawrence D. Miles  (Bantelon, 1995, 11)  je definiral analizo vrednosti kot »organiziran napor, v katerem se sestavljajo posamezne funkcije2 določenega proizvoda ob najnižjih stroških, pri tem pa kakovost, zanesljivost  in tržna sposobnost proizvoda naj ne bi bila oškodovana«.   Metoda  analiza  vrednosti  (angl.  value  analysis)  se  je  sprva  lotevala materialov,  ki  jih podjetje v proizvodnji  že uporablja, pozneje pa  se  je  razvila  tako  imenovana metoda inženiring vrednosti (angl. Value Engineering),  ki jo lahko uporabljamo že v fazi razvoja novih proizvodov. Vrednostna analiza poteka dela  (angl. Value organisation) prenaša koncept  vrednostne  analize  tudi na druga področja,  kot  je na primer  administrativni proces nabave podjetja. Kontrolna analiza (angl. value control) pa vključuje planiranje in  usmerjanje  sprejemanja  proizvoda  do  končnega  uporabnika  (reklamacije,  servis). Vrednostna analiza se  lahko uporablja na naslednjih področjih, kakor prikazuje slika 9 (Wannenwetsch, 2007, 89).  

Slika 9: Področja uporabe analize vrednosti  

 Vir: Wannenwetsch (2007, 89) 

                                                       

2S funkcijami se na abstrakten način opisujejo zahteve kupca. Ta je pripravljen plačati določeno ceno za neki predmet,  če  le‐ta  izpolnjuje  zahteve,  ki  jih  kupec  želi.  To  lahko  z  drugimi  besedami  povemo,  da kupec ne plača proizvoda, ampak plača določeno funkcijo oz. delovanje (Čuš, 1998, 9).  

 

Področja uporabe

• Optimalno oblikovanje novih proizvodov• Optimalno oblikovanje novih delovnih procesov• Izboljšava obstoječih proizvodov• Izboljšava obstoječih delovnih procesov• Oblikovanje in izboljšava nematerialnih objektov

Primeri uporabe

• Novi koncepti pogona• Proces razvoja• Izboljšava obstoječega tipa motorja• Proces nabave• »Software«

37 

 

Za  pravilno  izvajanje  obravnavane  metode  je  potrebno  dobro  organizirano  in sistematično delo, kreativen tim z obširnim znanjem ter inovativnim razmišljanjem. Po Bantelonu  (1995, 95)  je analiza vrednosti sistem reševanja kompleksnih problemov  in zajema naslednje korake (delovni načrt po DIN 69 910): 

Priprava  projekta;  v  prvi  fazi  določimo  vodjo  projekta,  cilje  projekta  (npr.  s pomočjo analize  trga  in/ali proizvoda),  časovni okvir, v katerem naj bi projekt potekal ter sestavo tima. 

Analiza  trenutnega  stanja;  v  tej  fazi  opišemo  trenutno  stanje  obravnavanega objekta, ugotovimo strukturo  funkcij,  iz katerih  je objekt analize sestavljen,  jih kvantificiramo  in  ugotovimo  njihovo  stroškovno  vrednost  ter  na  koncu pripravimo matriko funkcij. 

Definicija  želenega  stanja;  v  tretji  fazi  določimo  želeno  stanje  obravnavanega objekta, določimo strukturo  funkcij,  iz katerih naj bo objekt analize sestavljen, jih kvantificiramo in dodelimo ciljne stroške.  

Razvijanje  idej; četrta  faza  je proces, kjer  iščemo veliko  število  idej  in  zahteva veliko število edinstvenosti  in ustvarjalnosti. Pomagamo si s prej pridobljenimi informacijami.  

Določitev  idej; v peti fazi ocenjujemo prej opredeljene  ideje,  jih vrednotimo  in izberemo le najboljše. 

Implementacija  idej;  v  zadnji  fazi  pa  pripravimo  plan  realizacije  in  ga implementiramo v prakso. Med realizacijo plana postopek analize kontroliramo ter ga na koncu zaključimo.  

Pri obravnavani metodi analiziramo vse dele proizvoda. Materiale in dele proizvoda, ki jih ne potrebujemo,  izločimo, medtem  ko  za preostale poiščemo  stroškovno ugodne rešitve. Naloga nabave  je, da nabavlja stroškovno ugodne materiale, pri katerih oblika in  funkcionalnost  proizvoda  ni  oškodovana.  Prav  tako  išče  učinkovitejše  procese, spreminja nabavne vire ter ugotavlja možnosti opustitve določenih materialov.  Med izvajanjem analize pa si mora podjetje za posamezni proizvod postaviti naslednja vprašanja (Wanennwetsch, 2007, 91): 

Katere funkcije pričakuje kupec/uporabnik od proizvoda?  Ali je možno, da se nekaterim funkcijam proizvoda odrečemo?  Ali  je  možno  posamezno  funkcijo  proizvoda  realizirati  tudi  z  nadomestnim 

materialom?  Ali  je možno  razširiti  tolerance  in posebne  zahteve, pri katerih  funkcionalnost 

proizvoda ni oškodovana?  Ali obstajajo materiali s podobnimi funkcijami, ki so stroškovno ugodnejši?  Ali  je  možno  s  spremembo  konstrukcije  stroškov  materiala  in  predelave 

privarčevati?  Ali je možna nadomestitev specialnih delov s standardnimi?  Ali obstajajo stroškovno ugodni materiali, ki jih lahko uporabljamo?  Ali je možno, da posamezni del nadomestimo z večimi standardnimi deli?  Ali  bi  deli,  ki  bi  jih  sami  proizvajali,  bili  cenejši  kot  nabavljeni  ali  pa  bi  bila 

cenejša nabava od tujih virov? 

38 

 

Ali  je  možno,  da  dobavitelj  nepotrebne  funkcije  nabavljenega  materiala odstrani? 

Ali  je možno, da dobavitelj doda  funkcije materialu,  ki bi nam olajšali delo  v procesu izdelave?  

4.2.3.4 Budžetiranje   Budžetiranje  pomeni dogovorjeni ali drugače opredeljeni vrednostni obseg dopustnega trošenja pri uresničevanju planiranja. Poznamo budžet delov podjetja, služb, projektov itd.  Za  vsak  budžet  nekdo  odgovarja.  Ni  budžeta  brez  budžetiranja  in  planiranja. Budžetiranje  temelji  na  planskem  obvladovanju  dopustnega  trošenja  in  na  kontroli uresničevanja tega (Svarog, 2010).  V domači  strokovni  literaturi  se  izraz budgeting  razlaga  različno. Nekateri menijo, da pomeni  predračunavanje  računovodski  vidik  načrtovanja,  spet  drugi,  da  se  pod pojmom  budgeting  skriva  enaka  vsebina,  kot  jo  slovenski  računovodski  standardi pripisujejo računovodskemu predračunavanju (Turk et al., 1998, 134).   Budžetiranje  je  pomembno  predvsem  za  delovanje  dveh,  za  uspešnost  pomembnih, funkcij v nabavi, to sta načrtovanje nabave, ki pomeni usmerjanje prihodnjih operacij in ukrepov  v  nabavi,  ter  kontroliranje  uspešnosti  nabave,  ki  obsega  primerjanje uresničenih  izidov  z  načrtovanimi  ter  ugotavljanje  razlik  in  sprejemanje  ukrepov  za odpravo  le‐teh.  Budžetiranje  kot  rezultat,  pa  nam  posreduje  podatke  o  uporabi finančnih  sredstev,  ki  so namenjeni nabavi. Glede  tega  se dopolnjujeta  finančni plan nabave ter pripadajoči budžet (Piontek, 2004, 164).   Naloge  budžetiranja,  ki  so  usmerjene  k  nabavi,  izhajajo  iz  načrta  porabe materiala (nem.  Materialbedarfsbudget)  v  proizvodnji  in  načrta  nabave  materiala  (nem. Materialkostenbudget), ki je potreben, da bo proizvajalni proces potekal nemoteno ob optimalnih  zalogah.  Tako  kot  zaloge  gotovih  proizvodov,  tudi  zaloge  materiala povzročajo stroške. Zaradi tega jih je potrebno skrbno preučiti, še zlasti pogoje nabave, nihanja v proizvodnji, zanesljivost dobaviteljev itd. (Turk et al., 1998, 143).  Pri načrtovanju stanj  in gibanj materiala ter stroškov v zvezi z materialom ocenjujemo najprej  porabo  in  šele  nato  nabavo.  Iz  tega  izhaja,  da  so  predračunske  vrednosti porabljenega  materiala  zmnožki  ocenjenih  oz.  standardnih  vrednosti3  in  ocenjenih nabavnih cen (Koletnik, 1996, 103). Preden pa izračunamo standardne vrednosti, pa je pomembno, da stroške, ki so povezani z nabavo, natančno opredelimo, saj samo tako lahko dobimo vrednosti, ki nam bodo dale realne informacije.     

                                                       

3Standardna  vrednost  ali  normativ  porabe  izhaja  iz  letne  načrtovane  proizvodnje  posameznih  vrst proizvodov in storitev (Koletnik, 1996, 103). 

39 

 

Tabela 3: Obrazec za izračun potrebnega materiala, ki bo dal informacijo, koliko bo ta material stal. 

 

Proizvod  Količina proizvodov 

Normativ porabe/proizvod 

Skupaj poraba 

Cena/enoto materiala 

Stroški za predviden obseg 

proizvodnje 1  2  3  4(2x3)  5  6(4x5) 

 

Vir: Turk et al., 1998, 144  Naslednji korak pri predračunavanju je sestavljanje predračuna nabave materiala, kjer upoštevamo  porabo materiala  v  proizvodnji  ter  optimalne  zaloge,  tako  končne  kot začetne.   Nabava = končne ciljne zaloge materiala + material, potreben v proizvajalnem procesu,    ‐ začetne zaloge  Začetne zaloge naslednjega  leta so enake končnim zalogam preteklega  leta. Podatki o teh  zalogah  so  nam  znani  ob  koncu  poslovnega  leta  oz.  takrat,  ko  imamo  popolne računovodske podatke. To pa je navadno precej po obdobju pripravljanja predračuna za naslednje leto. Zaradi tega moramo tudi te ekonomske kategorije v predračunu oceniti (Turk et al., 1998, 144).  4.2.3.5  Obvladovanje tveganj v nabavi  Obvladovanje  tveganj  je  ena  izmed  glavnih  nalog  nabavne  funkcije.  Vključevanje dobaviteljev,  proizvajalcev,  prevoznih  podjetij,  distributerjev  in  kupcev  v  celovito nabavno  verigo  je  pripomoglo  k  temu,  da  podjetja  postajajo  vedno  bolj  odvisna  od svojih  dobaviteljev. Globalno  dobavljanje  virov  postaja  vse  bolj  pomembna  poslovna strategija nabave. V času, ko se nabavne verige podaljšujejo in oddaljujejo od trgov, so podjetja prisiljena poiskati načine, s katerimi postanejo bolj odzivna in s katerimi lahko obenem obvladujejo tveganja, povezana z globalnimi nabavnimi verigami (Khan, 2009).  Tveganja, ki so rezultat globalne oskrbe, so po Pionteku (2004, 111) naslednja: 

Gospodarsko  tveganje;  je  tako  rekoč  odvisno  od  konjukturnega  razvijanja  na najpomembnejših  nabavnih  trgih.  Konjukturna  razvijanja  in  strukturne spremembe so različno izrazite od države do države. 

Politično  tveganje;  zaradi  neprestanega  spreminjanja  političnih  dogajanj  (npr. notranji politični  konflikti  in nemiri) mora nabavna  funkcija  redno  zasledovati trende  in  dinamiko  na  nabavnih  trgih,  saj  se  lahko  le  tako  odzove  na pričakovane in nastale spremembe ter izvede ukrepe v svojem poslovanju.  

Transferno  tveganje;  pri  poslih  vezanih  na  tujino  (npr.  tuji  dolžnik)  obstaja  – odvisno od  vsakokratne države – dodatno  tveganje, da  je  zaradi političnih  ali devizno‐pravnih  ukrepov  realizacija  preprečena  ali  otežena.  Nadalje  lahko nastanejo problemi pri izvrševanju nekega naročila. Pri poslih v tuji valuti lahko 

40 

 

tovrstni  ukrepi  privedejo  do  tega,  da  tuje  valute  ni  možno  več  prosto konvertirati (Brokerjet, 2010). 

Valutno  tveganje;  če  je  izbran  posel  v  tuji  valuti,  potem  donos  oz.  gibanje vrednosti tega posla ni odvisno le od lokalnega donosa vrednostnega papirja na tujem trgu, temveč tudi od gibanja menjalnega tečaja tuje valute v razmerju do osnovne valute  investitorja (npr. evra). Ta sprememba menjalnega tečaja  lahko tako donos in vrednost investicije zviša ali zniža (Brokerjet, 2010). 

Substitutno  tveganje;  politična  in  gospodarska  dogajanja  znotraj  države,  iz katere uvažamo, vodijo k značilnemu substitutnemu tveganju v zunanji trgovini: zunanji  dobavitelji  dajo  prednost  lokalnim  povpraševalcem  oz.  tuje povpraševalce zamenjajo z lokalnimi. 

 Nabavna  funkcija  pa  ne  nosi  velike  odgovornosti  samo  z  vidika  oskrbe  podjetja  s potrebnimi dobrinami, marveč tudi s stroškovnega vidika. V primeru, da podjetje nima na razpolago potrebnih količin ustreznih dobrin, nastane zastoj v proizvodnji, kar lahko povzroči velike stroške  izpada proizvodnje. V nasprotnem primeru pa zaloge, v katere so  vezana  velika  finančna  sredstva,  povzročajo  dodatne  stroške  skladiščenja  ter oportunitetne  stroške.  Tveganje  nastane  tudi  tedaj,  kadar  dobavljen  material  ni primerne kakovosti, bodisi zaradi poškodb materiala, ki so nastali med nabavno potjo, ali  pa  dobavitelj  sploh  ne  dobavlja  materiala  primerne  kakovosti.  Med  tveganja  v nabavi  spada  tudi  delna  ali  pa  dokončna  poškodba materiala  na  zalogi,  kar  je  lahko posledica neprimernega skladiščenja.   Za  obvladovanje  tveganj  v  nabavi  lahko  uporabljamo  tako  imenovane  vprašalnike  s točkovnim  vrednotenjem  (angl.  scoring  model).  Scoring  model  je  sistematičen postopek  za  primerjanje  in  vrednotenje  dobaviteljev,  proizvodov,  projektov  ipd. Optimalne  rešitve  niso  odvisne  samo  s  kvantitativnega  vidika  (stroški  in  izkupiček), marveč  tudi  s  kvalitativnega  vidika  (npr.  nagnjenost  materiala  k  reperaturam  in kakovost servisiranja). Nadaljnji razvoj tega modela pa bi lahko še upošteval, v kolikšni meri vpliva mednarodni nabavni marketing na posamezne indikatorje v scoring modelu (Piontek, 2004, 114).  4.2.3.6  Narediti ali kupiti  Odločitev  o  tem,  ali  material  kupiti  na  trgu  ali  pa  proizvesti,  je  ena  od  strateških odločitev, ki jo mora vsako podjetje sprejeti. Glavni dejavnik, ki vpliva na to odločitev, je neprestani pritisk na zniževanje stroškov, ki vpliva na uspešnost podjetja. Poleg analize stroškov,  ki  je  glavna  podlaga  za  odločitev  o  nakupu  ali  lastni  proizvodnji,  pa mora podjetje upoštevati tudi druge dejavnike.   Ključni dejavniki, ki pomagajo pri tej odločitvi so naslednji (Završnik, 2008, 22): 

Zmožnosti: kdo lahko proizvaja dele, ki ustrezajo naši specifikaciji.  Kapacitete:  ali  ima  podjetje  zadostne  kapacitete,  da  bi  lahko  proizvajalo 

potreben izdelek.  Kontrola: vprašanje kvalitete in natančne kontrole pogosto govori v prid notranji 

proizvodnji. 

41 

 

Odvisnost: z uporabo zunanjega vira pogosto postanemo odvisni od tega vira.  Fleksibilnost:  interna  proizvodnja  lahko  zahteva  investiranje,  ki  je  namenjeno 

samo eni vrsti proizvodnje, kar zmanjšuje njeno fleksibilnost.  Fiksni  stroški:  stroški  najema  in  vzdrževanja  opreme  so  lahko  zelo  visoki  in 

nepredvidljivi.  Potrebno znanje: interno znanje lahko ustvari zelo cenjeno proizvodno znanje in 

spretnosti, ki se lahko uporabijo tudi drugje.  Količina,  obseg:  velike  količine  opravičujejo  notranjo  proizvodnjo, medtem  ko 

majhne glede na ekonomijo obsega opravičujejo zunanje dobavitelje.  Dolgoročna pričakovanja:  investiranje  in  izdelovanje določenega dela  je  lahko 

opravičljivo, če  imamo zelo močna dolgoročna pozitivna pričakovanja, medtem ko  nezanesljive  napovedi  ali  upadanje  proizvodnje  stimulirajo  nabavo  izven podjetja. 

Zaposlenost: včasih se podjetje odloči, da bo proizvajalo določene materiale, da bi si s tem zagotovilo zaposlenost, čeprav bi lahko te iste materiale ceneje kupilo drugje. 

Tajnost:  kritične  komponente  zaradi  zaščite  njihovega  designa  in  postopka izdelave izdelujemo znotraj našega podjetja. 

Potencialna  konkurenca:  zunanji  dobavitelj  povečuje  konkurenco,  ker  lahko dobavlja podoben izdelek različnim konkurentom. 

Investicije:  kapitalske  ali  finančne  zahteve  za  proizvodnjo  določenih  delov  so lahko interno omejene. 

Zanesljivost dobave: notranji vir zagotavlja določeno varnost dobav, medtem ko ima zunanji dobavitelj svoje prioritete in lahko povzroči motnje v dobavi.  

Načeloma  ima vsaka odločitev svoje prednosti. Za nakup se odločimo takrat, kadar  je cenejša od lastne proizvodnje, kadar so izkušnje prodajalcev večje ter ko podjetju niso potrebna  dodatna  vlaganja  v  proizvodnjo.  Za  nakup  govori  tudi  to,  da  se  tveganje prenese  na  dobavitelja.  Po  drugi  strani  pa  se  odločimo  za  lastno  proizvodnjo,  kadar imamo neizrabljene zmogljivosti, kadar je koristno zaščititi postopke izdelave ter design izdelka. Za lastno proizvodnjo govori tudi to, da se ponudba lahko spreminja, kar lahko vpliva  na  dobavni  čas  ter  na  kakovost  nabavljenega  materiala.  Nakup  materiala namesto  ustrezne  proizvodnje  se  načeloma  izplača,  če  je  zadoščeno  naslednjim kazalnikom (Turk, 1975, 209):      Nabavna vrednost     dodatni stroški istih količin 

    kupljenih količin    <    iz lastne proizvodnje  Kadar  so  stroški,  ki  nastanejo  pri  lastni  proizvodnji  večji  od  stroškov  nabavljene vrednosti,  je bolje, da  se odločimo  za nakup. V nasprotnem primeru, pa  je  smiselno materiale proizvesti. Da  se  lažje odločimo o eni  izmed možnosti, pa moramo poznati tako nabavno vrednost materiala kot tudi dodatne stroške, ki nastanejo, če se odločimo za lastno proizvodnjo.   Proizvodnja  se  načeloma  splača,  če  so  njeni  dodatni  stroški  manjši  od  nabavne vrednosti materiala, vendar je treba presoditi tudi, ali ni ugodnejša kaka druga različica, 

42 

 

ki  zahteva  enake  dodatne  naložbe  ali  povzroča  enako  dobro  izrabo  zmogljivosti.  Če odločitev  za  lastno  proizvodnjo  zahteva  povečanje  obstoječih  osnovnih  in  obratnih sredstev, je smotrno ugotoviti uspešnost naložbe. Pri tem lahko uporabimo dognanja o donosnosti  sredstev  in  kapitala,  kot  dobiček  iz  obravnavane  naložbe  pa  upoštevamo razliko med večjo nabavno vrednostjo kupljenih količin v posameznem letu in manjšimi dodatnimi stroški, ki  jih povzroča proizvodnja enake količine. Če  je uspešnejša kakšna druga različica, se bomo odločili zanjo ter raje kupovali obravnavane količine, namesto, da bi jih proizvajali sami (Turk et al., 1998, 379).   Podobno  lahko bolje  izrabimo obstoječe  zmogljivosti  tudi  s proizvodnjo  kakih drugih proizvodov  in  ne  samo  tistih,  s  katerimi  nadomestimo  nakup.  Zato  se  ne  bomo preprosto  odločili  za  proizvodnjo  namesto  nakupa,  brž  ko  je  nabavna  vrednost materiala  večja  od  dodatnih  stroškov,  ki  jih  povzroča  proizvodnja  istih  količin.  Če  s proizvodnjo  tega materiala preprečimo kako drugo vrsto proizvodnje,  se  srečujemo  z vprašanjem, katera vrsta proizvodnje  je uspešnejša  (Turk, 1975, 211). Kot priložnostni strošek proizvodov, ki naj bi jih kupili, upoštevamo tudi znesek prispevka za kritje, ki bi ga pri  istih  zmogljivostih omogočala  kaka druga  vrsta proizvodov. V  takšnih primerih torej ne zadošča, da so dodatni stroški nižji od nabavne vrednosti, da bi se odločili v prid  proizvodnji.  Poleg  dodatnih  stroškov  je  še  treba  torej  upoštevati  oportunitetne stroške.  Oportunitetni  stroški  pa  ne  povečujejo  samo  dodatnih  stroškov  lastne proizvodnje,  temveč  lahko  povečajo  tudi  nabavno  vrednost  enakih  kupljenih  količin materiala.  Če  na  primer  dobavitelj  ne  dobavi  materiala  pravočasno  in  v  zadostnih količinah, bo to povzročilo zastoje v proizvodnji. V tem primeru so oportunitetni stroški izgubljeni prispevek za kritje, ki ga podjetje ni pridobilo zaradi nerealiziranih prihodkov in nerealiziranih spremenljivih stroškov (Turk et al., 2003, 302).   Zaradi  tehnološke  specializacije  podjetij  ter  neprestanega  pritiska  na  zniževanje stroškov  se  podjetja  vedno  pogosteje  odločajo,  da  vključijo  kot  prvino  poslovnega procesa  tudi  nekaj,  kar  je  kupljeno.  Naloga  nabave  je,  da  odkrije  vse  potencialne dobavitelje in da bo naročala pri tistem, ki bo dolgoročno priskrbel podjetju zadovoljive nabavne dobrine ob najnižjih celotnih stroških. 

43 

 

5 KONTROLING NABAVE V OBRAVNAVANEM PODJETJU   5.1 Predstavitev podjetja  Obravnavano  podjetje  ima  dolgoletno  tradicijo,  saj  je  svojo  lesno  predelovalno dejavnost  začelo  že  v  tridesetih  letih  prejšnjega  stoletja,  in  sicer  na  področju proizvodnje in prodaje pohištva. Podjetje ima svoj sedež v Pomurju in tako predstavlja pomembno mesto v gospodarskem potencialu tega območja. Podjetje je znano tako v Sloveniji  kakor  tujini  kot  kakovosten  proizvajalec  pohištva.  V  podjetju  je  trenutno zaposlenih okrog 120 sodelavcev.  Podjetje  letno  proizvede  več  kot  100.000  kosov  serijskih  in  individualnih  izdelkov visoke  kakovosti.  Za  svoje  delovanje  porabijo  približno  3.800  m3  desk  bukovega, hrastovega  in  orehovega  lesa.  Za  ekskluzivne  zahteve  strank  pa  uporabljajo  tudi posebne  in  redke  vrste  lesa.  Pri  ponudbi  svojih  izdelkov  nenehno  skrbijo  za  razvoj novih programov in pestrost ponudbe.   Blagovna  znamka  je  dobro  uveljavljena  na  domačem  kot  tudi  na  tujem  tržišču. Sodelujejo z večino visoko kakovostnih salonov s pohištvom po Sloveniji, poleg tega pa mrežo salonov neprestano širijo.   

Slika 10: Delež prodaje po trgih podjetja X  

   

Vir: Lasten  Pohištvo podjetja X zaradi svoje  izjemne kakovosti zagotavlja dolgoročno zadovoljstvo uporabnika,  kar  potrjujejo  tudi  številne  nagrade  na  domačem  in  mednarodnem prizorišču.   

48%

34%

11%4%3%

PRODAJA PO TRGIH

SLOVENIJA

EVROPSKE DRŽAVE

BIVŠA JUGOSLAVIJA

RUSIJA

OSTALO

44 

 

5.2 Vloga nabavne funkcije v podjetju  Osnovna  naloga  nabave  v  podjetju  X  je  oskrba  s  potrebnimi  dobrinami  v  ustrezni količini  in  kakovosti.  Dobrine  so  v  tem  primeru  surovine,  materiali,  embalaža  in polproizvodi, ki jih podjetje potrebuje za nemoteno delovanje proizvodnje. Prav tako je odgovorna za oblikovanje informacij, ki so potrebne za nabavne odločitve.   Nabavne aktivnosti, ki so v preprostem smislu usmerjene predvsem na nakup dobrin, so dopolnili še s trženjskimi aktivnostmi, kot so na primer proučevanje nabavnega trga, analiziranje in planiranje nabave, odločitve glede dobaviteljev.  Pri odločanju glede dobaviteljev  je najpomembnejša kakovost dobrin  ter kakovosten servis glede dobave. Zaradi  tega  so poleg ocenjevanja,  rangiranja  in  izbora ustreznih dobaviteljev, uvedli tudi sistem ocenjevanja najpomembnejših dobaviteljev s pomočjo revizije dobaviteljev. To pomeni podrobnejši vpogled v njihovo delovanje na procesni, sistemski, predvsem pa na materialni ravni.  Varčevalna vloga nabave v podjetju se kaže predvsem v iskanju novih nabavnih virov, ki so na dolgi rok stroškovno ugodnejši.   5.3 Vpliv stroškov materiala in storitev na uspešnost podjetja  Kot  pretežno  proizvodno  podjetje  ima  podjetje  razmeroma  visok  delež materialnih stroškov v primerjavi z ostalimi stroški, zato jim je treba posvečati posebno pozornost.   

Tabela 4: Delež materialnih stroškov in stroškov dela glede na celotne stroške v podjetju X 

 

Delež materialnih stroškov (%) glede na celotne stroške 

Delež stroškov dela (%) glede na celotne stroške 

50,80%  37,48%  

Vir: Lasten   

Če pogledamo delež stroškov nabavljenih dobrin, ugotovimo, da ti predstavljajo dobro polovico vseh stroškov in presežejo stroške dela, kar je razvidno v zgornji tabeli. Torej z učinkovito  in  efektivno  nabavo  podjetje  lahko  prispeva  k  uspešnosti  podjetja,  saj  je delež nabavnih stroškov v celotnih stroških sorazmerno velik (50,80%).  Pravzaprav  lahko  nabava  na  uspešnost  podjetja  vpliva  na  dva  načina,  in  sicer  z zniževanjem  neposrednih  nabavnih  stroškov,  kar  posledično  poveča  neto  dobiček podjetja  ter  z  zmanjšanjem  sredstev  podjetja,  kar  pa  pozitivno  vpliva  na  koeficient obračanja  sredstev  v podjetju  (zmanjševanje  zalog materiala  zaradi dobave  ravno ob pravem  času, partnerski odnosi  z dobavitelji, boljša kakovost materiala, daljši plačilni roki ...)( van Weele, 1998, 34).   

45 

 

5.4 Obvladovanje stroškov v nabavi  Zaradi  ostre  konkurence  na  domačem  kot  tudi  tujem  tržišču  podjetje  preučuje  in sprejema  različne  ukrepe  za  zniževanje  stroškov  v  nabavi. Odločevalci  v  podjetju  se čedalje bolj  zavedajo, da  večino njihovih  stroškov,  v našem primeru dobrih petdeset odstotkov,  pomenijo  nabavljene  dobrine.  Ta  visok  delež  stroškov  opozarja,  da  samo učinkovita in premišljena nabava lahko prispeva k uspešnosti poslovanja podjetja.    V  nadaljevanju  predstavljamo  izbrane  poenostavljene  kontroling  instrumente,  ki  jih podjetje uporablja za uspešno poslovanje nabave in podjetja kot celote.   Metoda ciljnih stroškov  

 Kot smo že omenili, se podjetje X ukvarja s serijsko in individualno proizvodnjo pohištva in  se prav  tako,  kot mnoga druga podjetja,  sooča  z močno  konkurenco  in  zahtevami trga. Z metodo ciljnih stroškov želi podjetje ugotoviti, ali lahko proizvede nov proizvod, v  tem  primeru  počivalnik  z  relaks  mehanizmom,  s  stroški,  ki  jih  narekuje  kupec  s ponujeno ceno. Z analizo vrednosti smo ugotovili, da maksimalne cene 900,00 d.e. ne smemo  prekoračiti.  Za  določitev  ciljnih  stroškov  smo  izbrali metodo  odštevanja,  kar prikazuje spodnji izračun.   Izračun ciljnih stroškov:  Ciljna cena    900,00 d.e. Ciljni dobiček (20%) ‐ 180,00 d.e. ___________________________ Ciljni stroški          =  720,00 d.e.  S predhodno  tržno raziskavo smo ugotovili potrebe  in želje potencialnega potrošnika, kar je razvidno iz tabele 5.   

Tabela 5: Delež koristi posameznih funkcij  

Funkcija  Delež koristi Udobje  0,30 

Mehanska trajnost  0,25 Dizajn  0,20 

Gibljivost ogrodja  0,25 Skupaj  1 

 

Vir: Lasten  Potem  ko  smo  določili  višino  ciljnih  stroškov,  moramo  le‐te  dodeliti  posameznim sestavinam  izdelka.  Ker  se  delež  koristi  posameznih  funkcij  in  delež  stroškov posameznih sestavin ne moreta direktno primerjati, smo s pomočjo razvojnega oddelka in  tržnih  raziskav  ugotovili,  v  kolikšni  meri  posamezne  sestavine  prispevajo  k posameznim funkcijam. 

46 

 

Tabela 6: Prispevek posameznih sestavin k posameznim funkcijam  

  Udobje  Mehanska trajnost  Dizajn  Gibljivost ogrodja Ogrodje  0,25  0,70  0,30  0,60 Oblazinjenje  0,40  0,30  0,30  0,40 Prevleka  0,35  0  0,40  0   1  1  1  1 

 

Vir: Lasten  

V  naslednjem  koraku  bomo  ugotovljene  podatke  vpisali  v  stroškovno  funkcijsko matriko,  iz katere bo  razvidno, katere sestavine  in  funkcije so med seboj povezane  in kakšni so njihovi stroški.  

Tabela 7: Stroškovno funkcijska matrika  

  Udobje Mehanska trajnost 

Dizajn Gibljivost 

konstrukcije Delež 

koristi (%) 

Ogrodje 0,25 x 0,30 

+ 0,70 x 0,25 + 0,30 x 0,20 

+ 0,60 x 0,25  = 0,46 

Oblazinjenje 0,40 x 0,30 

+ 0,30 x 0,25 + 0,30 x 0,20 

+ 0,40 x 0,25  = 0,355 

Prevleka 0,35 x 0,30 

+ 0 + 0,40 x 0,20 

+ 0  = 0,185 

 

Vir: Lasten  

Izračun ciljnih stroškov posameznih sestavin:  Cljni stroški =     720,00 d.e. Ogrodje    0,46 enot od 720,00 d.e.  = 331,20 d.e. Oblazinjenje    0,355 enot od 720,00 d.e.  = 255,60 d.e. Prevleka    0,185 enot od 720,00 d.e.   = 133.20 d.e.  Standardni stroški4    = 790,00 d.e. Ogrodje    = 389,20 d.e.    49,27 % Oblazinjenje    = 225,00 d.e.    28,48 % Prevleka    = 175,80 d.e.    22,25 %  

   

                                                       

4Standardni  stroški  so  tisti  stroški,  ki  so  v  prikazanem  znesku  teoretično  upravičeni,  so  planski  ali normativni stroški (Turk et al. 1998, 75). 

 

47 

 

Tabela 8: Razlika med ciljnimi in standardnimi stroški  

  Ciljni stroški  Standardni stroški  Razlika Ogrodje  331,20 d.e.  389,20 d.e.  ‐ 58,00 d.e. Oblazinjenje  255,60 d.e.  225,00 d.e.  + 30,60 d.e. Prevleka  133,20 d.e.  175,80 d.e.  ‐ 42,60 d.e. Skupaj  720,00 d.e.  790,00 d.e.  ‐ 70,00 d.e. 

 

Vir: Lasten  

Tabela 9: Indeks vrednosti  

  Delež koristi (%)  Delež stroškov (%)  Indeks ciljnih stroškov Ogrodje  0,46 :  0,493 =  0,93 Oblazinjenje  0,355 :  0,285 =  1,25 Prevleka  0,185 :  0,223 =  0,83 

 

Vir: Lasten  

Indeks  vrednosti  (angl.  Value  index)  je  razmerje  med  stopnjo  pomembnosti  in odstotkom  stroškov.  Funkcije  ali  sestavine,  ki  imajo  indeks  vrednosti manjši  od  1,  je potrebno poceniti ali ukiniti, funkcije ali sestavine, ki imajo indeks vrednosti večji od 1, pa se lahko celo obogati in podraži. Idealno vrednost nam predstavlja indeks, ki je enak 1 (Humar, 2004, 54).   »Narediti ali kupiti«  

 Ker se  je  izkazalo, da specializirani dobavitelji nekatere proizvodne dejavnosti opravijo ceneje in hitreje (van Weele, 1998, 41) se podjetje sprašuje, če bi bilo ugodneje izbran izdelek,  v  tem  primeru  notranja  vrata  iz  dimljenega  hrasta,  samo  proizvajati  ali  ga nabaviti na  trgu. Za katero  različico naj  se podjetje odloči,  če  ima  za potrebni obseg proizvodnje  tega  izdelka še razpoložljive  in še neizrabljene zmogljivosti strojev  in niso potrebne nobene dodatne priprave za proizvodnjo, ki bi povzročale dodatne stroške? Vsi  stalni  stroški  se pokrivajo na osnovi neposrednih plač,  in  sicer  s 100% dodatkom (Turk  et  al.  2001  381).  V  nadaljevanju  prikazujem  kalkulaciji  nakupa  in  lastne proizvodnje.  

Tabela 10: Nabavna cena na enoto  

  %  d.e. Nakupna cena    460,00

‐ odbitek  10,00 46,00 = skupaj    414,00‐ skonto  2,00  8,28 = skupaj    405,72

+ strošek naročila na enoto   2,00 Nabavna cena    407,72

 

Vir: Lasten   

48 

 

Tabela 11: Stroški proizvodnje na enoto  

  %  d.e. Neposredni material    48,00 Neposredne plače    180,00 Spremenljivi del splošnih stroškov materiala    0,96 Stalni del splošnih stroškov materiala in amortizacije 100 180,00 Skupaj stroški (lastna cena)    408,96 

 

Vir: Prirejeno po Turk et. Al (2001, 381)   

Če  bi  se  odločili  za  lastno  proizvodnjo,  bi  izdelek  stal  408,96  d.e.,  kar  pa  presega nabavno  ceno  407,72  d.e. V  tem  primeru  se  podjetju  X  bolj  splača  kupovati  kot  pa prizvajati.  • Revizija dobaviteljev  

 Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Dober dobavitelj je tisti, ki je sposoben zagotoviti kakovostne izdelke, po konkurenčni ceni in v dogovorjenih  rokih.  Pomembno  je  tudi,  da  se  zna  prilagajati  željam  kupcev  in  je sposoben  hitro  ter  zavzeto  odpravljati morebitne  napake  (Završnik,  2004,  53). Da  bi lahko  vzpostavili  zaupanje  do  dobavitelja  v  poslovnem  odnosu,  izvajamo  tako imenovano revizijo  dobaviteljev.   Podjetje X v rednih časovnih presledkih obišče in preverja svoje strateške dobavitelje, ki na osnovi  informacij najbolje  zadovoljujejo merila  in pogoje  ter  kažejo  zanimanje  za  poslovno  sodelovanje.  Podjetje  X  izvaja  revizijo  dobaviteljev  samo  na  strateško pomembnih dobaviteljih,  saj  za podjetje predstavlja  velik  časovni  in  finančni  zalogaj. Ker se podjetje ukvarja s proizvodnjo visoko kavostnega pohištva,  je  tudi nabor meril temu  primerno  izoblikovan.  V  nadaljevanju  navajamo  naslednja  izbrana  merila  za ocenjevanje dobaviteljev  ter primer posameznih meril za ocenjevanje dobaviteljev na področju kakovosti.  

Tabela 12: Vrstni red meril in ponderski dejavniki  

Vrstni red  Merilo  Delež (%)  Ponderski dejavnik 1.  Kakovost  30  0,3 2.  Cena  20  0,2 3.  Dobavni rok  10  0,1 4.  Fleksibilnost  10  0,1 5.  Dosedanje sodelovanje  8  0,08 6.  Letna vrenost dobave  8  0,08 7.  Ravnanje z okoljem  5  0,05 8.  Usposobljenost zaposlenih  5  0,05 9.  Plačilni pogoji  4  0,04   skupaj  100  1 

 

Vir: prirejeno po Završniku (2004, 143) 

49 

 

Tabela 13: Ocenejevanje dobavitelja na področju kakovosti  

Vrstni red 

Merilo Delež 

merila (%) Skupni delež (%) 

Ponderski dejavnik  

Točke

1.  Kakovost    30     1.1.  Certifikati kakovosti  30    0,3   

1.2. Spoštovanje postopkov 

kakovosti 20    0,2   

1.3.  PPM5  15    0,15   1.4.  Reklamacije  15    0,15   1.5.  IQF6  10    0,10   1.6.  CQP7  10    0,10   

Skupaj    100  30  1  100  

Vir: prirejeno po Završniku (2004, 136)  

Merila, ki jih navajamo niso stalna, ampak jih lahko spreminjamo glede na posamezne dobrine, ki jih dobavitelj dobavlja. Po ocenjevanju dobavitelja, ga na podlagi rezultatov razdelimo v eno izmed štirih skupin, in sicer:  prednostni dobavitelj,  odobreni dobavitelj,  zadržani dobavitelji in  zavrnjeni dobavitelj. 

 Rezultate ocenjevanja nato posredujemo dobaviteljem z namenom vplivanja na njihovo delovanje.  Sodelujemo  samo  z  dobavitelji,  ki  izpolnjujejo  vse  naše  zahteve,  torej  s prednostnimi  in  tudi  z  odobrenimi,  saj  so  svoje  pomanjkljivosti  že  odpravili  oz.  so  v postopku  odprave.  Dobavitelji,  ki  ne  izpolnjujejo  vseh  pogojev  in  so  pomembni  za podjetje,  jim  za  nadaljnje  sodelovanje  priporočamo  temeljit  razvoj  in  odpravo pomanjkljivosti.   

                                                       

5 PPM – (angl. Parts Per Million) število slabih delcev na milijon dobavljenih delov. 

6  IQF  –  (angl.  International  Quality  Federation)  obsega  štiri  merila  ocenjevanja  dobaviteljev  za  1. Vgradnjo: EAQF, AQPP, SQP in poprodajo (Završnik, 2004, 146). 

7  CQP  –  (angl.  Complete  Quality  Process)  se  uporablja  za  oceno  ustreznosti  storitve  dobavitelja,  od obravnavanja  javnega razpisa do soglasja za dosego zmogljivosti. Cilj  je zagotavljanje ustreznih storitev dobavitelja za posamezno naročilo (Završnik, 2004, 147). 

50 

 

6 SKLEP   Usmerjenost  nabave  in  tako  tudi  kontroling  v  nabavi  doživljata  stalne  spremembe. Danes  predstavljajo  naloge  nabave  ne  le  stroškovno  ugodno  nabavo  dobrin,  ki  so potrebne  za nemoteno delovanje proizvodnje,  temveč  tudi proučevanje  sprememb v nabavnem  okolju,  ki  občutno  vplivajo  na  uspešnost  podjetja.  Tudi  v  obravnavanju nabave v širšem kontekstu, ki se nanaša na upravljanje tokov dobrin in informacij skozi celotno  vrednostno  verigo,  se  skrivajo  dodatni  potenciali  v  zniževanju  stroškov  in povečanju konkurenčnosti podjetja.    Dobavitelji,  kot  pomemben  člen  v  vrednostni  verigi,  zahtevajo  posebno  pozornost. Podjetja  se vedno bolj  zavedajo, da  stroškovno  sprejemljive  in  kakovostne  izdelke,  ki prinašajo  uspeh  podjetju,  dosežejo  le  z  dobrimi  dobavitelji. Na  stroške  dobrin  lahko torej vplivamo ne le s pogajalskimi sposobnosti posameznega nabavnika, temveč tudi z zgodnjim  vključevanjem  dobaviteljev  v  sam  razvoj  produkta.  Kar  pomeni,  da  se  bo management  nabave  v  prihodnosti  preusmeril  k  managementu  dobaviteljev  oz. managementu partnerskih odnosov dobaviteljev. Taki partnerski odnosi z dobavitelji so v  večini  podjetij  še  tuji,  kar  kaže  predvsem  na  vse  pomembnejšo  strateško  vlogo nabave.  Medtem  ko  večina  strokovne  literature  poudarja  rastoči  pomen  nabave,  v  večini podjetij  ta  še  vedno  igra  podrejeno  vlogo  in  še  zdaleč  ni  enakopravna  ostalim funkcijam, kot so denimo marketing,  finance  ... kljub  temu da nobena druga  funkcija podjetja  ne  kaže  tolikšnih  potencialov  k  zniževanju  stroškov  kot  nabavna  funkcija. Dejstvo namreč  je, da se delež nabavljenih dobrin konstantno povečuje ter s tem tudi stroški  povezani  z  njimi.  Že  sam  delež  stroškov  dobrin,  ki  presegajo  50%  vrednosti produkta, nam kaže, da s premišljeno in učinkovito nabavo lahko ogromno prispevamo k uspešnosti podjetja.  

51 

 

LITERATURA IN VIRI  

1. Bandl  M.  (2002).  Balanced  Scorecard  in  der  Materialwirtschaft:  Ein Managementsystem fuer den Einkaufsleiter (Seminararbeit). Norderstedt: Books on Demand.  

2. Bantelon  D.  (1995). Wertanalyse:  Idee‐Methode‐System  (5.  Auflage).  Düsseldorf: VDI‐Verlag GmbH.  

3. Bastič M. (2003). Izvedbeni management: optimizacijski modeli. Maribor: EPF.  

4. Bea X. F., Haas J. (2005). Strategisches Management (4. Auflage). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft. 

 5. Schild  D.  (2004).  Benchmarking  im  Einkauf.  Prevzeto  8.  april  2010  iz 

http://www.brainguide.de/benchmarking‐im‐einkauf.  

6. Časnik  Finance  d.o.o..  (2010).  Prevzeto  30.  avgust  2010  iz  http://www.finance‐akademija.si/index.php?go=article&artid=246615.  

7. Čuš F. (1998). Vrednostna analiza. Maribor: Fakulteta za strojništvo.  

8. Debeljak  Ž.  (1998).  Kontroling  v  proizvodnem  podjetju  na  primeru  družbe  Plutal, d.d. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 

 9. Deutsche  Post  AG.  (2010).  Prevzeto  21.  april  2010  iz 

http://www.dhldiscoverlogistics.com/dhl/logistikkurs/img/de/chapter_04/4.3.3_Selektive_Lagerhaltung/CS_INFO_FALLBACK/4_3_3_abcanalyse_html.gif.  

10. Dinger H. (2002). Target Costing: Praktische Anwendung im Entwicklungsprozess (2. Auflage). München Wien: Hanser Verlag. 

 11. Ekonomična  naročilna  koločina.  (2010).  Prevzeto  17.  avgust  2010  iz 

http://164.8.132.54/IPLS/drugo.html.  

12. Erste Bank der Österreichischen Sparkassen AG. (2010). Prevzeto 31. avgust 2010 iz https://brokerjet.ecetra.com/si/satl/b/risk_information/general/general_investment_risks/index.phtml. 

 13. Fraunhofer‐Gesellschaft  zur  Förderung  der  angewandten  Forschung  e.V.  (2011). 

Prevzeto  28.  marec  2011  iz http://www.izb.ipk.fraunhofer.de/index.php?option=com_content&view=article&id=139&Itemid=59.  

14. Friedel B. (2003). Controling. Stutgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft. 

52 

 

 15. Gordon R.  S.  (2008).  Supplier Evaluation and Performance Excellence: A Guide  to 

Meaningful Metricd and Successful Results. Lauderdale : J. Ross Publishing.  

16. Hočevar M.  (2002).  Kritičen  pogled  na  nekatere  sodobne  računovodske metode. Ljubljana: IKS.  

17. Hočevar M.  (2007)  Kontroling  stroškov:  Oblikovanje  računovodskih  informacij  za managersko odločanje. Ljubljana: GV založba. 

 18. Horváth  AG.  (2010).  Prevzeto  6.  april  2010  iz  http://www.horvath‐

partners.com/Benchmarking.574.0.html?gclid=CLvWs‐Ce9KACFdQj3wodehoiuQ.  

19. Humar A. (2004). Magistrsko delo: Značilnosti metode določanja ciljnih stroškov  in možnosti  njene  uporabe  pri  razvoju  kozmetičnega  izdelka.  Ljubljana:  Univerza  v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 

 20. IFH  Retail  Consultants  GmbH.  (2010).  Prevzeto  21.  april  2010  iz 

http://www.handelswissen.de/data/themen/Wareneinkauf/Analyse/ABC‐Analyse.php. 

 21. Internationaler  Controller  Verein  eV.  (2010).  Prevzeto  15.  december  2010  iz 

http://www.controllerverein.com/Kaj_je_kontroling.134145.html.  

22. Janssen  J.  (2012).  Funktionen  und  Instrumente  des  Beschaffungscontrollings. Hamburg. Diplomica Verlag GmbH.  

23. Jung  H.  (2007).  Controlling  (2.  Auflage).  München:  Oldenbourg Wissenschaftsverlag.  

24. Kaplan S. R.  in Norton P. D. (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov: Preoblikovanje strategije v dejanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.   

25. Koletnik  F.  (1996).  Računovodstvo  za  notranje  uporabnike  informacij.  Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev slovenije. 

 26. Kos  B.  (2010).  Prevzeto  6.  april  20110  iz 

http://www.blazkos.com/benchmarking.php.  

27. Kummer  S.,  Grün  O.,  Jammernegg  W.  (2009).  Grundzüge  der  Beschaffung, Produktion und Logistik: Das Übungsbuch (1. Auflage). München: Pearson Studium. 

 28. Lemme  M.  (2010).  Balanced  Scorecard  im  Einkauf.  Prevzeto  14.  april  2010  iz 

http://www.management‐praxis.de/unternehmen/betriebswirtschaft/in‐5‐schritten‐zur‐einfuhrung‐einer‐balanced‐scorecard‐bsc‐im‐einkauf.  

53 

 

29. Melavc  D.  (2002).  Controlling:  Naloge,  napotki,  rešitve.  Ljubljana:  Narodna  in univerzitetna knjižnica.  

30. Melzer‐Ridinger  R.  (2007).  Supply  Chain  Management:  Process  und unternehmensuebergreifendes Management von Qualitaet, Kosten, und Liefertreue. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.  

31. Piontek    J.  (2004).  Beschaffungscontrolling  (3.  Auflage).  München:  Oldenbourg Wissenschaftsverlag.  

32. Potočnik  S.  (1996). Načrtovanje  in  nadziranje  poslovanja  s  pomočjo  kontrolinga. Zbornik  referatov:  Računovodstvo  za  notranje  potrebe  podjetij.  Portorož:  LM Veritas.  

33. Potočnik V.  (2002). Nabavno poslovanje s primeri  iz prakse. Ljubljana: Narodna  in univerzitetna knjižnica. 

 34. Preißler P. R.  (1988). Operatives Controlling: Checklists  ‐ Controlling einsetzen und 

gewinnbringend durchführen. Landsberg am Lech: Moderne Industrie.  

35. Preißler  P.  R.  (1995).  Entscheidungsorientierte  Kosten  und  Leistungsrechnung. München: Graupner & Partner.  

36. Preissler  P.  R.  (2007).  Controlling  (13.  Auflage).  München:  Oldenbourg Wissenschaftsverlag.  

37. Pučko D. (1998). Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.  

38. Reimus.NET  GmbH.  (2010).  Prevzeto  15.  december  2010  iz http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Was‐ist‐Controlling.  

39. Schumacher S. C., Schiele H., Contzen M., Zachau T.  (2008) Die drei Faktoren des Einkaufs: Einkauf und Lieferanten Strategisch positionieren. Weinheim: WILEY‐VCH Verlag.  

40. Sievers  K.  (2010).  Beschaffungscontrolling.  Koeln:  Fördergesellschaft Produktmarketing e. V.. 

 41. Slide  Serve.  (2016).  Prevzeto  12.  marec  2016  iz 

http://www.slideserve.com/levi/upravljanje‐zalog‐kombinacija‐abc‐in‐xyz‐analize.  

42. Smolar S. (2008). Prodaja, nabava in trženje. Slovenj Gradec: Šolski center.  

43. Spohrer H.  (1995). Controlling  in  Einkauf und  Logistik: die Materialwirtschaft auf dem Prüfstand. Gernsbach: Deutscher Betriebswirte‐Verlag. 

 

54 

 

44. Svarog  izobraževalni  zavod.  (2010).  Prevzeto  1.  september  2010  iz http://baza.svarog.org/ekonomija/planiranje_belak.php. 

 45. Tschandl M.  in  Schentler  P.  (2011).  Beschaffungscontrolling.  Prevzeto  17.  januar 

2011 iz http://www.controlling‐wiki.com/de/index.php/Beschaffungscontrolling.  

46. Turk  I.  (1975).  Upravljalni  vidik  računovodstva  (2.  dopolnjena  izdaja).  Maribor: Založba Obzorja.  

47. Turk I., Kavčič S. in Kokotec‐Novak M. (1998). Poslovodno računovodstvo. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo.  

48. Turk  I.,  Kavčič  S.,  Klobučar  Mirovič  N.,  Moerec  B.,  Vidic  D.  (2003).  Osnove poslovodnega računovodstva (2. izdaja). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.  

49. Turk K., Turk M. (2011). Nabava: Konzorcij višjih strokovnih šol za  izvedbo projekta IMPLETUM.Ljubljana: Zavod IRC.  

 50. Upravljalec  zalog.  (2016).  Prevzeto  4.  April  2016  iz  http://www.upravljalec‐

zalog.si/index.php/modeli.  

51. Vukovič G.,  in Završnik, B. (2008). Obvladovanje nabave. Celje: Visoka komercialna šola.  

52. Wannenwetsch  H.  (2006).  Ervolgreiche  Verhandlungsfuehrung  in  Einkauf  und Logistik: Praxiserprobte Erfolgsstrategien und Wege zur Kostensenkung (2. Auflage). Berlin Heidelberg: Springer‐Verlag.  

53. Wannenwetsch H. (2007). Integrierte Materialwirtschaft und Logistik: Beschaffung, Logistik,  Materialwirtschaft  und  Produktion  (3.  Auflage).  Berlin  Heidelberg: Springer‐Verlag.  

54. Weber  J.  (2004).  Das  Advanced  Controlling  Handbuch:  Alle  entscheidenden Konzepte, Steuerungssysteme und Instrumente. Weinheim: WILEY‐VCH Verlag. 

 55. Wikipedia.  (2016).  Prevzeto  12.marec  2016  iz 

https://sl.wikipedia.org/wiki/Oskrbovalna_veriga.  

56. Wirtschafts‐ und Sozialwissenschaftliche Fakultät.  (2010). Prevzeto 14. December 2010  iz  http://www.wiso.uni‐koeln.de/sbp/Download/Hauptstudium/vorlesung/new_trends/2007/Lieferantenpflege%20070611.pdf.  

57. Završnik  B.  (2004).  Izbiranje  in  ocenjevanje  dobaviteljev.  Ljubljana:  GV Izobraževanje.  

55 

 

58. Završnik B.  (2008). Management nabave  in  oskrbnih  verig. Maribor:  Ekonomsko‐poslovna fakulteta.