khai luạn ve quan tri chien luoc fred david
DESCRIPTION
Quan Tri Chien LuocTRANSCRIPT
-- 1 --
Chương 1:
1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ
QUẢN TRỊ MARKETING
1.1. Khái luận về quản trị chiến lược ( )1 1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”
1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management) Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể được minh họa theo Hình 1.
( ) 1 Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306
Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ
yếu
Thực hiện kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm mạnh yếu
Xét lại mục tiêu kinh doanh
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và chiến lược
Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi
Thiết lập những
mục tiêu hàng năm
Phân phối các nguồn tài nguyên
Đo lường và đánh
giá thành tích
Đề ra các
chính sách
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược
Đánh giá chiến lược
Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược
-- 2 --
1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình
thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành
một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào,
giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định.
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (E.F.E)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Competitive
Image Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (I.F.E)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các mối
nguy cơ – cơ hội
– điểm mạnh –
điểm yếu
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lược và
hành động
(SPACE)
Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
Boston
(BCG)
Ma trận các
yếu tố bên
trong và bên
ngoài
(I.E)
Ma trận chiến
lược chính
(Grand
Strategy
Matrix)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
• Giai đoạn nhập vào:
Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu,
theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị
sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà
cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External
Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image
-- 3 --
Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E
(Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ
sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị
đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở
giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị
nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng
nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát
triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng.
External Factors Evaluation (E.F.E)
Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên ngoài 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên ngoài 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn =(xn) x (Jn)
Tổng cộng 1.00 Jx Jy
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E)
Image Competitive Matrix (I.C.M) Công ty 1 Công ty 2 ….
Yếu tố bên ngoài TS ĐQT ĐiQT ĐQT ĐiQT
1 Yếu tố bên ngoài 1 X1 J11 = (x1) x (J11) J12 = (x1) x (J12) … 2 Yếu tố bên ngoài 1 X2 J21 = (x2) x (J21) J22 = (x2) x (J22) … .. … … … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn1 =(xn) x (Jn1) Jn2 =(xn) x (Jn2) …
Tổng cộng 1.00 Jx1 Jy1 Jx2 Jy2 …
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n);
TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng
Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M)
Internal Factors Evaluation (E.F.E)
-- 4 --
Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng
1 Yếu tố bên trong 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên trong 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên trong n Xn Jn =(xn) x (Jn)
Tổng cộng 1.00 Jx Jy
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E)
• Giai đoạn kết hợp:
Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung
phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích
giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội –
điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE);
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và
bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).
SWOT Matrix
Strengths Weaknesses1. Điểm mạnh 1 1. Điểm yếu 1
2. Điểm mạnh 2 2. Điểm yếu 2
3. Điểm mạnh 3 3. Điểm yếu 3
… … SWOT Matrix
x. Điểm mạnh x y. Điểm yếu y
Opportunities SO Strategy WO Strategy
1. Cơ hội 1
2. Cơ hội 2 3. Cơ hội 3 … n. Cơ hội n
SO1, SO2,… WO1, WO2,…
-- 5 --
Threats ST Strategy WT Strategy
1. Đe dọa 1
2. Đe dọa 2 3. Đe dọa 3 … m. Đe dọa m
ST1, ST2,… WT1, WT2,…
Hình 5: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát
triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược
các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ
không có một kết hợp tốt nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi
sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên
trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
-- 6 --
Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE) Financial Status (FS) FS
+6 +5 Chiến lược Thận trọng +4 Chiến lược Tấn công +3 +2 +1
Cost Advantages (CA) Industrial Status (IS)
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
-1 -2 -3 Chiến lược Phòng thủ Chiến lược Cạnh Tranh -4 -5 -6 Environment Status (ES) ES
Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)
-- 7 --
Hình 6: Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan
trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy
chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với
công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ
chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên
ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố
này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ
chức.
Ma trận BCG THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH
Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)
Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị
trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma
trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có
mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn
vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi
Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0
TỶ LỆ TĂNG
TRƯỞNG CỦA
DOANH SỐ BÁN HÀNG
TRONG NGÀNH
Cao + 20
Trung bình + 10
Thấp + 0
Stars II Question Marks I
Cash Cows III
Dogs IV
-- 8 --
của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra
tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong
ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những
con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong
ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường.
Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty
vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu,
tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng
của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến
1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0
đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.
Mạnh 3,0 đến 4,0
Trung bình 2,0 đến 2,99
Yếu 1,0 đến 1,99
Cao 3,0 đến 4,0
Trung bình 2,0 đến 2,99
Thấp 1,0 đến 1,99
1,0
2,0
3,0
4,0
TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E
Phát triển, xây dựng
2,03,04,0 1,0
TỔNG SỐ
ĐIỂM QUAN
TRỌNG CỦA MA
TRẬN E.F.E
VI
VIII IX
III
VII
V
I II
IV
Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt
-- 9 --
Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và
I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính
dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường
hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược
thích hợp.
Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương
pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh
không hiệu quả.
Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có
mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng
kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ.
Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng
lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành
công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay
liên kết. (Hình 9)
-- 10 --
Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp theo chiều ngang 5. loại bớt 6. thanh lý
Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp về phía trước 5. kết hợp về phía sau 6. kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III 1. giảm bớt chi tiêu 2. đa dạng hóa tập trung 3. đa dạng hóa theo chiều ngang 4. đa dạng hóa liên kết 5. loại bớt 6. Thanh lý
Góc tư IV 1. đa dạng hóa tập trung 2. đa dạng hóa chiều ngang 3. đa dạng hóa liên kết 4. liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ CẠNH
TRANH YẾU
VỊ TRÍ CẠNH
TRANH MẠNH
Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
• Giai đoạn quyết đinh:
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược.
Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand
Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập
vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng
thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma
trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các
thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10.
Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma
trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ
-- 11 --
hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại
cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu các ma
trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ
chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp
dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Các chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố chính PL CL 1 CL 2 … CL n
Các yếu tố bên trong 1 Quản trị và thực hiện x1 J1 I1 … N1 2 Marketing x2 J2 I2 … N2 3 Tài chính và kế toán x3 J3 I3 … N3 4 Kỹ thuật/sản xuất x4 J4 I4 … N4 5 Nghiên cứu và phát triển x5 J5 I5 … N5
Các yếu tố bên ngoài 6 Tăng trưởng của ngành x6 J'1 I'1 … N'1 7 Pháp luật/chính phủ x7 J'2 I'2 … N'2 8 Dân số/xã hội x8 J'3 I'3 … N'3 9 Kỹ thuật công nghệ x9 J'4 I'4 … N'4 10 Môi trường x10 J'5 I'5 … N'5
Bình Quân =1,00 Jy Iy … Ny
PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5
Hình 10: Ma trận QSPM
-- 12 --
1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến
lược thành công. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc
thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt,
việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công
việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện
chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và
nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên.
Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên
phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan
trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với
chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ
chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường
văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động
và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và
phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng
phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các
vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi
chiến lược thành công.
1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện
môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến
kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại,
những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô
cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là
cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo
động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước
khi một tình huống nghiêm trọng.
-- 13 --
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu
quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện
hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà
quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến
lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị
chiến lược hợp lý.
1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ( )2
1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):
Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing
được định nghĩa như sau:
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và
tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và
trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”
Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu,
sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị
trường Marketing cùng với những người làm Marketing.
Trong đó,
Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào
đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu
xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể
được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng.
Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong
muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không
phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”.
( )2 Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 -- 870
-- 14 --
Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa
mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai
bên.
1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market:
“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu
cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa
mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”
1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing:
“Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,
khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các
nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”.
Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá
trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị
để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông
qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng
thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận
dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối
cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản
Trị Tiếp Thị”.
1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)( )3
Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị
trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng
làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler
định nghĩa như sau:
“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu
về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”
( )3 AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004
-- 15 --
Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau:
Xác định loại thông tin gì cần thu thập
Quyết định các kỹ thuật để xác định
thông tin
Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Nhận diện nguồn gốc thông tin
Thu thập và xử lý thông tin
Trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyết định
Phân tích và diễn giải các thông tin đã xử lý
Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm
năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản
phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được
khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào?
kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các
chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên
phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có
nhận biết được thông điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v.
Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định
lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và
nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit).
Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương
pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương
pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này
mô tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu,
đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự
tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau. Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm
(Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của
khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội
dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience),
-- 16 --
phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer
eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của
kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm
khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình
phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi
một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra
quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá
nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một
quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số
nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp
thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và
đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời.
Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là
thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên
cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường
(market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh
nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand
Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường
bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth
Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như
phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét
đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối
tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên
việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của
một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường,
tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và
-- 17 --
những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là
một tháng, một quí hay một năm.
1.2.3.2. Phân khúc thị trường (market segment)
Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu
cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh
thì các công ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân công ty có thế
mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất. Một trong các yếu tố
cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu
và xác định vị trí của thương hiệu. Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường
trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa
dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target).
“Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành
phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường
khác nhau.”
Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay
nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và
cách thức mua sắm. Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ
yếu như sau:
• Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ
dân số và khí hậu.
• Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của
gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc.
• Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng.
• Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ
trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm.
Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho
việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy
-- 18 --
mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”,
năm là “có thể hoạt động được”.
1.2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting)
Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội
nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị
trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa
chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu.
• Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô
và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ
cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài
nguyên của công ty”.
Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng
tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà
công ty mong muốn.
Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường
quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mô hình năm áp lực đưa việc đánh
giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các
đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm
thay thế, người mua và người cung ứng( )4 .
Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc
thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem
xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc
thị trường đó. Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì
chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi phân khúc thị
trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty cũng phải xem xét xem có đủ
( )4 Michael Porter – Mô hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mô hình 5 áp lực của Micheal Porter”
-- 19 --
kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân khúc thị trường đó hay
không.
• Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc
“Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chuyên môn hóa có
chọn lọc”, “chuyên môn hóa sản phẩm”, “Chuyên môn hóa thị
trường” và “Phục vụ toàn bộ thị trường”
Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ
rủi ro thường lớn hơn bình thường.
Chuyên môn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi
phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài
nguyên của công ty.
Chuyên môn hóa sản phẩm là việc công ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất
định để bán cho một số khúc thị trường.
Chuyên môn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một
nhóm khách hàng cụ thể.
Phục vụ toàn bộ thị trường là việc công ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách
hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến.
1.2.3.4. Định vị sản phẩm (Positionning)
Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một
phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng
tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần không
thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn
hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer
Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích
hợp tiếp thị truyền thông. Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng
một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam,
P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau:
-- 20 --
“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm
được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.”
Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định
nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán. Nhiệm vụ của định vị gồm có ba
bước. Thứ nhất, là công ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai,
là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng
nhất. Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường
mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
“Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có
ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.”
Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương
hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm
vượt trội khác.
Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định
vị là một công việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm,
món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí từ một người,
v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm. Việc
định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng.
Nghĩa là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng
đó.”
Ngoài ra, Ries và Trout khẳng định rằng những sản phẩm hiện có nói chung đều có
một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng. Có nhiều bước thực hiện chiến lược
định vị mà thứ nhất, là củng cố vị trí hiện tại của mình trong tâm trí của người tiêu
dùng. Thứ hai, là tìm vị trí mới còn trống và được khá nhiều người coi trọng rồi
chiếm lĩnh nó. Thứ ba, là xóa bỏ vị trí hay xác định lại vị trí cạnh tranh.
1.2.3.5. Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix)
-- 21 --
Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) là một trong những khái niệm chủ chốt của lý
thuyết Marketing hiện đại. Tại Việt Nam, có rất nhiều công ty định hướng tiếp thị
áp dụng công cụ này như những hoạt động cơ bản nhất của các hoạt động tiếp thị.
Marketing Mix được định nghĩa như sau:
“Marketing Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để
theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.”
Trong Marketing mix có nhiều công cụ khác nhau. McCarthy đã đưa ra một cách
phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá
cả (Price), tiêu thụ (Place) và khuyến mãi (Promotion) và các yếu tố của 4P được
mô tả theo như Hình 11. Tuy nhiên, Marketing mix của sản phẩm là dịch vụ còn
được phát triển lên thành 6P hay 7P là Qui trình (Process), Cá nhân tham gia cung
cấp dịch vụ (People) và tâm lý (Psychology) nhưng cốt lõi nhất của Marketing mix
vẫn dựa trên 4P. “Hình 1” biểu thị chi tiết các thành phần của tiếp thị hổn hợp.
Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tính năng Tên nhãn Bao bì Kích cở Dịch vụ Bảo hành Trả lại Sản phẩm
Marketing
Thị trường
mục tiêu
Kênh Phạm vi Danh mục hàng hóa Địa điểm Dự trữ Vận chuyển
Phân phối
Giá cả Giá qui định Chiết khấu Bớt giá Kỳ hạn thanh toán Điều kiện trả chậm
Khuyến mãi Kích thích tiêu thụ Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ với công chúng Marketing trực tiếp
Hình 11: 4P của Marketing Mix
-- 22 --
Khái niệm 4P của Marketing mix dựa trên qua điểm của người bán và các công cụ
có thể sử dụng để tác động lên người mua. Theo quan điểm của người mua thì mỗi
công cụ Marketing mix đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng.
Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của khách hàng.
4P 4C
Sản phẩm
Giá cả
Phân phối
Khuyến mãi
Product
Price
Place
Promotion
Customer Needs and Wants
Cost to Customers
Conveniences
Communication
Vì vậy một công ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách
kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu.
1.2.3.6. Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control)
Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực
hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so
với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt
động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như
mục tiêu đã đặt ra. Công ty cần có thông tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin
Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các
hoạt động tiếp thị. Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra
khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược.
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công
ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra
trong kế hoạch.
Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các
sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v.
-- 23 --
Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của công ty có
còn phù hợp với thị trường nữa hay không.
Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định
kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là
thanh tra Marketing.
Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược
Marketing của công ty, Hình 12.
Môi trường nhân khẩu/ kinh tế
Môi trường chính trị/ pháp luật
Môi trường Công nghệ/vật chất
Môi trường xã hội/văn hóa Đối thủ cạnh
tranh
Trung gian Marketing
Người cung ứng
Công chúng
Hệ thống thông tin Marketing
Hệ thống lập kế hoạch Marketing
Hệ thống tổ chức thực hiện Marketing Hệ thống kiểm tra
Marketing
Khách hàng
mục tiêu
Sản phẩm
Phân phối Giá
Khuyến mãi
Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing
1.2.4. Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing
Plan)
Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến
lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn
vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).
-- 24 --
Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược. Tuy
nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay
quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp. Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được
các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng. Các hoạt động của tiếp thị
hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và
hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price),
các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place). Đặc
biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing
Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó
chính là Promotion.
Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung
hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị. Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung
vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị
đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị.
Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị
trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp thị,
hoạch định chương trình tiếp thị rồi tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nổ lực tiếp
thị đó. Nội dung của kế hoạch tiếp thị được Philip Kotler phát hoạ như sau:
Stt Thành phần Mục đích
1 Tóm lược Trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch nhằm giúp Ban Điều
Hành nắm bắt được định hướng tiếp thị
2 Hiện tình tiếp
thị
Trình bày những số liệu cơ bản liên quan dến thị trường,
sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô
3 Phân tích cơ hội
và vấn đề
Xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếu, những điểm
mạnh/yếu và những vấn đề đáng đặt ra cho sản phẩm
4 Mục tiêu Xác định các mục tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về
-- 25 --
khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận.
5 Chiến lược tiếp
thị
Trình bày những phương thức tiếp thị tổng quát sẽ sử
dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.
6 Chương trình
hành động
Xoay quanh các vấn đề phải làm gì ? Bao giờ làm ? Chi
phí hết bao nhiêu ? Những thành viên nào sẽ tham gia ?
7 Dự kiến lời lỗ Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó và còn
cả trên góc độ hiểu quả của Quản Trị Tiếp Thị.
8 Kiểm tra Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch nhưng
phải chi tiết, cụ thể và có thể đánh giá được hiệu quả.
Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà Quản Trị Tiếp Thị phải nắm vững những
mối quan hệ giữa các loại chi phí của tiếp thị và kết quả tiêu thụ cũng như lợi nhuận
mà kế hoạch tiếp thị mang lại.
Đối với chiến lược tiếp thị và chương trình hành động thể hiện trong kế hoạch tiếp
thị sẽ xoay quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp. Quan điểm tiếp thị
hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản
Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông
(Integrated Marketing Communications).
Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu
thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp. Ở Việt Nam hiện nay, các hoạt động tích hợp
tiếp thị truyền thông đã được một số công ty đa quốc gia như Unilever, P&G,
Kimberly Clerk, v.v ứng dụng rất thành công và tích hợp tiếp thị truyền thông là
một trong những công cụ chính để xây dựng một thương hiệu mạnh( )5 .
( )5 Marcom Vietnam – Chương trình đào tạo nhà Quản Trị thương hiệu/Brand Manager – Khoá 5 năm 2005
-- 26 --
1.3. Tích hợp tiếp thị truyền thông ( ) 6
1.3.1. Tiếp thị truyền thông (Communication/Promotion)
Marketing hiện đại chú trọng đến các kênh truyền thông nhằm chuyển tải được
những thông tin cần thiết về sản phẩm và dịch vụ đến các khách hàng mục tiêu mà
đặc biệt là ngành hàng có đối tượng khách hàng là vô hạn. Do vậy, công ty không
phải chỉ có phát triển sản phẩm, dịch vụ, đánh giá sao cho có sức hấp dẫn, và tạo
điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận được mà các công ty luôn chú trọng đến
công tác tiếp thị truyền thông.
Quá trình trưyền thông thể hiện quá trình truyền tải thông tin từ người gửi là các
công ty đến người nhận là khách hàng mục tiêu của mình. Mô hình truyền thông cơ
bản thể hiện đầy đủ quá trình truyền thông ở Hình 13:
Người gửi
Thông Điệp
Phương Tiện Truyền thông
Mã hoá Giải Mã Người Nhận
Nhiễu
Phản ứng đáp lại Liên hệ ngược
Hình 13: Mô hình truyền thông cơ bản
Xác định mục tiêu truyền thông, khi đã xác định được thị trường mục tiêu và những
đặc điểm của nó, thì người làm công tác truyền thông tiếp thị phải quyết định về
những phản ứng đáp lại mong muốn của công chúng. Mục tiêu phản ứng đáp lại về
nhận thức, về tình cảm hay về hành vi. Người làm tiếp thị truyền thông muốn khắc
sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của người tiêu dùng
hay thúc đẩy người tiêu dùng đến chổ hành động. Hình 14 diễn đạt bốn mô hình thứ
bậc phản ứng đáp lại quen thuộc nhất.
( ) 6 Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 672 -- 706
-- 27 --
Ngày nay, các phương tiện truyền thông luôn mang theo nhiều thông điệp của các
nhà tiếp thị đến cho khách hàng mục tiêu của mình. Những clip quảng cáo của các
nhãn hiệu nổi tiếng ở thị trường Việt Nam như Clear, Sunsilk, Olay, v.v xuất hiện
trên kênh truyền thông phổ biến mà mỗi chúng đều có thể dễ dàng nhận ra. Các hoạt
động quảng cáo của họ luôn mang một ý nghĩa nhất định mà thực tế cho thấy đa
phần các nhãn hiệu được truyền tải trên các phương tiên truyền thông đều mang về
cho công ty sở hữu nó một giá trị nhất định về thương hiệu và kinh tế.
Mô Hình
Giai Đoạn
“AIDA” “Thứ bậc của
hiệu quả”
“Chấp nhận
đổi mới” “truyền thông”
Giai đoạn
nhận thức
Giai đoạn
tình cảm
Tiếp xúc
Thái độ
Có ý định
Biết đến
Giai đoạn
hành vi
Chú ý (Awareness)
Quan Tâm (Intention)
Mong muốn (Demand)
Hành động (Action)
Hiểu biết
Thích
Ưu thích
Tin tưởng
Mua
Biết đến
Quan Tâm
Đánh giá
Dùng thử
Chấp nhận
Hành vi
Tiếp nhận
Phản ứng đáp lại về nhận thức
Hình 14: Mô hình thức bậc phản ứng đáp lại
-- 28 --
1.3.2. Tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC)
Tích hợp tiếp thị truyền thông là việc ứng dụng nội dung quảng cáo lên các kênh
truyền thông phù hợp nhằm đạt được hiệu quả truyền thông tối ưu với một khoản
ngân sách phù hợp. Các kênh truyền thông được phát hoạ như ở Hình 15.
Các nhà Quản Trị Tiếp Thị sẽ lựa chọn kênh truyền thông phù hợp nhằm đảm bảo
ngân sách đã lập và hiệu quả truyền thông mà họ đã đặt ra.
Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông còn khá mới mẽ và chỉ áp dụng phổ biến ở
Việt Nam ở những năm gần đây. Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC) đã
được nhiều nhà tiếp thị vận dụng hiệu quả. Theo định nghĩa của hiệp hội các công
ty quảng cáo của Mỹ thì: “Khái niệm lập kế hoạch truyền thông tiếp thị thừa nhận
giá trị tăng thêm của một kế hoạch toàn diện đánh giá các vai trò chiến lược của các
công cụ truyền thông khác nhau, như quảng cáo chung, phản ứng đáp lại trực tiếp,
kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng, và kết hợp các công cụ này để đảm bảo tính
rõ ràng, súc tích và tác động tối đa của truyền thông bằng cách nhất thể hoá hài hoà
các thông điệp rời rạc”.
Báo chí
Radio
adshow
Tài trợ
Ro
Quan hệcông chúng
Băng rôn
Báo chí
Radio
Tờ Bướm
Ngòai trời
Tài trợ
PR
Băng Rôn
Roadshow Khác,….
Tivi
Hình 3.3
Báo chíTài trợ
Ro
Quan hệcông chúng
Băng rôn
Radio
adshow
Báo chí
Radio
Tờ Bướm
Ngòai trời
Tài trợ
PR
Băng Rôn
Roadshow Khác,….
Tivi
Báo chíTài trợ
Ro
Quan hệcông chúng
Băng rôn
Radio
adshow
Báo chíTài trợ
Ro
Quan hệcông chúng
Băng rôn
Radio
adshow
Báo chíBáo chí
RadioRadio
Tờ Bướm
Tờ Bướm
Ngòai trời
Ngòai trời
Tài trợ
TiviTivi
Tài trợ
PRPR
Băng RônBăng Rôn
RoadshowRoadshow Khác,….Khác,….
Hình 3.3Hình 15: Các kênh truyền thông của IMC
-- 29 --
Một số khái niệm cơ bản về Media được ứng dụng phổ biến ở các công ty có thiên
hướng tiếp thị truyền thông ở thị trường Việt nam ( )7 .
Rating Point: Tỷ lệ phần trăm khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo.
GRP – Gross Rating Point: Tổng Rating Point đạt được trong một chương trình
quảng cáo. GRP = Reach x Tần suất trung bình (Average Frequency).
Reach: Tỷ lệ khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo ít nhất một lần
trong một khoảng thời gian nhất định.
Frequency (tần suất): Số lần bình quân mà khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội
dung quảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định.
SOS – Share of Spend (phần trăm chi phí quảng cáo): thể hiện tỷ lệ phần trăm
chi phí mà một công ty chi tiêu so với tất cả các đối thủ trên thị trường.
SOV – Share of Voice (Phần trăm GRP): Thể hiện tỷ lệ phần trăm GRP của công
ty so với tất cả các đối thủ trên thị trường.
( )7 Saatchi & Saatchi – Terminology – Năm 2003
-- 30 --
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị và quản trị chiến lược được nghiên cứu và
ứng dụng trong chương này từ việc nghiên cứu tài liệu của các tác giả nổi tiếng là
Fred R. David về khái luận của quản trị chiến lược và Philip Kotler về Quản Trị
Tiếp Thị.
1. Khái luận quản trị chiến lược có đề cập về ba cấp độ chiến lược là
chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị (Business
Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Ngoài ra, khái
luận về chiến lược còn nêu bật được qui trình quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn là
giai đoạn hình thành, giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược. Ở giai
đoạn hình thành, nhà quản trị chiến lược thực hiện dựa trên sự phân tích 9 ma trận
chiến lược cụ thể như các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận I.C.M cho giai
đoạn nhập vào và các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E, Grand Strategy cho
giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn quyết định.
2. Quản Trị Tiếp Thị được trình bày qua các định nghĩa cơ bản về tiếp
thị, thị trường và đặc biệt là qui trình Quản Trị Tiếp Thị theo mô hình: Research +
STP + 4P + I + C. Trong đó, Research được đưa vào những khái niệm mới được
ứng dụng thực tiễn ở thị trường Việt Nam và do các công ty cung cấp dịch vụ
nghiên cứu thị trường AC Nielsen và TNS thực hiện.
3. Với khái luận quản trị chiến lược và Quản Trị Tiếp Thị, chương này
cụ thể hóa chiến lược tiếp thị và đặc biệt đề cập đến kế hoạch tiếp thị như một phần
của việc thực hiện chiến lược tiếp thị. Kế hoạch tiếp thị được đưa ra từ quan điểm
của Philip Kotler mà trong đó chú trọng nhất của chiến lược tiếp thị là các hoạt
động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication –
IMC). Chương này còn đề cập đến một số khái niệm cơ bản về các chỉ số truyền
thông được ứng dụng phổ biến bởi các công ty có thiên hướng tiếp thị ở thị trường
Việt Nam.
-- 31 --
Chương 2:
2. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ
TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM
2.1. Tổng quan về Trung Tâm Điện Thoại Di Động CDMA (S-Telecom)
2.1.1. Quá trình thành lập và họat động kinh doanh
2.1.1.1. Quá trình thành lập
S-Telecom, trung tâm điện thoại di động CDMA, là nhà cung cấp điện thoại di động
(ĐTDĐ) thứ ba trên thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam sau MobiFone và VinaPhone.
Ngày 1 tháng 7 năm 2003, S-Telecom chính thức tham gia cung cấp dịch vụ ĐTDĐ
ở Việt Nam với thương hiệu S-Fone.
S-Telecom được ra đời bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh (Business Corporation
Contract - BCC) giữa Công ty Cổ phần Dịch Vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn
(SPT) và Công ty Cổ phần Viễn thông SLD (SLD Telecom) trong thời hạn 15 năm.
S-Telecom là trung tâm ĐTDĐ CMDA trực thuộc SPT và được điều hành bởi Ban
Điều Hành (Management Committee – MC). Thành viên Ban Điều Hành do SPT đề
bạt. Với loại hình hoạt động là hợp đồng hợp tác kinh doanh, phía đối tác nước
Ngoài SLD Telecom chỉ đóng vai trò cố vấn mà không chịu bất kỳ trách nhiệm
pháp lý nào đối với các hoạt động tại trung tâm.
SPT là Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Bưu Chính Viễn Thông Sài Gòn trực thuộc
UBND Tp. HCM và được thành lập bởi 6 cổ đông là các doanh nghiệp nhà nước
gồm SunnyMex, Bến Thành, Sài Gòn Petro, Savico, Miền Đông. SPT hoạt động
chủ yếu trong lĩnh vực điện tử viễn thông mà đối thủ chính là tổng công ty bưu
chính viễn thông Việt Nam (VNPT – Viet Nam Post and Telematics). VNPT thống
lĩnh thị trường điện tử viễn thông với hơn 90% thị phần. Thị phần còn lại của thị
trường điện tử viễn thông là sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ SPT,
Viettel, Hanoi Telecom, FPT, OIC, v.v. Điều đó cho thấy tình trạng độc quyền và
-- 32 --
bán độc quyền trong lĩnh vực điện tử viễn thông tồn tại trong một thời gian dài mà
VNPT là nhà cung cấp dịch vụ chiếm thị phần khống chế.
Hai trong số các đối thủ chính vủa S-Telecom là MobiFone và VinaPhone đều là
trung tâm điện thoại di động trực thuộc VNPT. Trong đó, VNPT sở hữu 100% vốn
của VinaPhone. Riêng MobiFone là một hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa
VMS (trực thuộc VNPT) với đối tác nước ngoài Thụy Điển Comvik International
AB.
SLD Telecom là công ty cổ phần viễn thông SLD, có trụ sở tại Singapore và được
góp vốn bởi 3 nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc là SK Telecom, LG Telecom và Dong
Ah Telecom. SLD Telecom hoạt động tại Việt Nam với tư cách là văn phòng đại
diện và tham gia vào các hoạt động của S-Telecom qua vai trò cố vấn bằng những
kinh nghiệm rất thành công của thị trường viễn thông ở Hàn Quốc. Đối với nguồn
vốn cho dự án, SLD Telecom góp toàn bộ chi phí cố định và 51% chi phí hoạt động
cho toàn bộ dự án.
S-Telecom tham gia thị trường qua thương hiệu S-Fone đã phá vỡ thế độc quyền
của MobiFone và Vinaphone. Với chiến lược đi tiên phong về giá, tháng 7 năm
2003, S-Fone đã mang đến cho người sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam một luồng gió
mới khi áp dụng cách tính cước cuộc gọi 10 giây (10s Block), cước một vùng và
giảm cước với nhiều gói cước lựa chọn. VNPT mà đại diện là MobiFone,
Vinaphone đã tiến nhanh hơn lộ trình giảm cước. Cụ thể là ngày 01 tháng 05 năm
2004, MobiFone và Vinaphone đồng loạt áp dụng block cuộc gọi 30 giây. Ngày 01
tháng 08 năm 2004, MobiFone và Vinaphone tiếp tục áp dụng cước gọi một vùng.
Thời điểm nhạy cảm này, người sử dụng điện thoại ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam
(95% là khách hàng của MobiFone và Vinaphone) đã nói lời “Cảm ơn S-Fone”. Sau
đó không lâu, ngày 15 tháng 10 năm 2004, Viettel Mobile cũng chính thức bắt đầu
vào cuộc đua cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam.
Tuy nhiên, với sự tăng trưởng ngày càng nhanh của thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam,
việc ra đời của S-Fone và Viettel Mobile hay trong thời gian tới là Hanoi Telecom
-- 33 --
và VP Telecom sẽ tạo ra một sự cạnh tranh hoàn hảo hơn trên thị trường đầy tiềm
năng này. Mục đích của sự cạnh tranh không nằm ngoài việc đáp ứng nhiệm vụ và
chức năng của của ngành viễn thông là mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người dân Việt Nam.
2.1.1.2. Sản phẩm (Services & Handset)
Đối với lĩnh vực bưu chính viễn thông, sản phẩm hoàn chỉnh được hiểu là sản phẩm
bao gồm dịch vụ từ nhà khai thác mạng điện thoại di động (NSP – Network Service
Provider) và thiết bị đầu cuối (handset – máy điện thoại di động). Dịch vụ từ các
nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động (NSP) bao gồm cả dịch vụ thoại (voice
service) và dịch vụ truyền dữ liệu (data service). Tuy nhiên, ở thị trường ĐTDĐ ở
Việt Nam, dịch vụ thoại được sử dụng rộng rãi và nhu cầu về dịch vụ truyền dữ liệu
đang còn thấp. Doanh thu từ dịch vụ truyền dữ liệu chỉ chiếm khoảng 2% tổng
doanh thu của các nhà cung dịch vụ hiện tại.
S-Fone còn có một số dịch vụ cộng thêm (VAS – Value Added Service) trong đó
nổi bật và khác biệt so với các NSP khác là giai điệu muôn màu ColorRing. Cho
phép các thuê bao (Subscriber) có thể cài đặt những bài ColorRing mà mình ưa
thích để mỗi khi người thân hay bạn bè gọi đến có thể nghe nhạc theo giai điệu
riêng cho đến khi chủ thuê bao thực hiện việc nhận cuộc gọi. Ngoài ra, S-Telecom
còn có một số dịch vụ cộng thêm như S-WAP, Mobile Internet, chờ cuộc gọi, cuộc
gọi không hiển thị số, chuyển hướng cuộc gọi, v.v.
Về công nghệ, S-Telecom là nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ với công nghệ CDMA
(Code Division Multiple Access – Truy cập đa phương tiện theo mã) đầu tiên ở Việt
Nam. Công nghệ CDMA có ưu điểm nổi trội so với công nghệ GSM (Globle
System for Mobile) ở tốc độ truyền tải dữ liệu qua đường băng thông rộng. Tuy
nhiên, một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng (Dirived
Importances) là vùng phủ sóng và chất lượng sóng. Dù vậy, S-Fone cũng chọn cho
mình chiến lược xâm nhập thị trường theo quan điểm “Phủ sóng ở các khu vực
thành thị, nơi tập trung các thuê bao điện thoại di động ở thị trường Việt Nam.” Với
-- 34 --
cách chọn chiến lược như vậy, S-Telecom chỉ phủ sóng 13 tỉnh/thành phố tập trung
xung quanh 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội. Trong đó, S-Telecom phủ sóng
được 7 tỉnh/thành phố ở phía Bắc và 6 tỉnh/thành phố ở phía Nam .
Đối với thiết bị đầu cuối (máy điện thoại – Handset), S-Telecom thực hiện việc
nhập máy điện thoại trong khi thị trường máy điện thoại di động GSM được cung
cấp bởi các nhà cung cấp máy điện thoại nổi tiếng thế giới như Nokia, Samsung,
Sony – Erission, Motorola, v.v. Điều đó cũng thể hiện ưu thế vượt trội của thị
trường máy điện thoại di động GSM so với thị trường máy điện thoại di động di
động công nghệ CDMA ở Việt nam. Đối với S-Fone, sản phẩm không chỉ đơn
thuần là thoại mà cụ thể là vùng phủ sóng, chất lượng sóng mà phải kết hợp với cả
mẫu mã máy điện thoại để giúp người sử dụng có phương tiện để sử dụng dịch vụ
điện thoại di động.
2.1.1.3. Giá cước (Tariff)
Giá cước do S-Fone tung ra gồm 7 gói và chia ra thành hai loại thuê bao cơ bản là
thuê bao trả trước (Pre-paid) và thuê bao trả sau (Post-paid). Các gói cước dành cho
thuê bao trả sau bao gồm Standard, VIP, Free 1. Các gói cước thuê bao trả trước
gồm Economy, Happy, Friend, Daily ( )8 .
2.1.1.4. Kênh phân phối (Distribution Channel)
Một trong các hoạt động quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các nhà cung cấp
dịch vụ luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh bán hàng và là khâu trực tiếp
mang doanh thu về cho công ty. S-Fone phân loại kênh phân phối ra thành 3 mảng
riêng biệt nhằm tối ưu hoá các hoạt động kinh doanh bán hàng tại công ty. Thứ nhất
là kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces); Thứ hai là các cửa hàng trực tiếp
(Direct Shops); Thứ ba là kênh bán hàng gián tiếp (InDirect Channel). Kế hoạch
doanh số là 35.000 thuê bao mới mỗi tháng/năm 2006.
Kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces)
( )8 S-Telecom – Bảng giá cước – Xem phần phụ lục “Bảng cước dịch vụ ĐTDĐ CDMA”
-- 35 --
S-Telecom chọn kênh bán hàng trực tiếp để tiếp cận với đối tượng khách hàng là
các công ty. Họ là đối tượng khách hàng muốn đăng ký hoà mạng cho các nhân viên
công ty của họ nhằm hưởng các chế độ ưu đãi đặc biệt về dịch vụ mà cụ thể là việc
giảm cước phí sử dụng hàng tháng qua hoá đơn thanh toán. Tuy nhiên, các hoạt
động từ kênh bán hàng trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu các kênh phân
phối của S-Telecom. Hiện đội bán hàng trực tiếp chỉ gồm 10 thành viên và doanh số
mang về đạt mức khiêm tốn là 4,5% tổng số thuê bao mới trong tháng.
Các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops)
Các cửa hàng trực tiếp gồm 3 cửa hàng thuộc khu vực phía Nam và 2 cửa hàng trực
tiếp thuộc khu vực phía Bắc. Mục tiêu doanh số cho kênh bán hàng này đạt mức
4.000 thuê bao mới. Chiến tỷ trọng 2% tổng doanh số của các kênh bán hàng của
trung tâm S-Telecom.
Kênh phân phối gián tiếp (InDirect Channel)
S-Telecom tập trung vào kênh phân phối gián tiếp để đẩy mạnh khâu tiêu thụ của
mình. Doanh số mang về từ kênh phân phối này chiếm tỷ trọng cao với 93.5% tổng
doanh thu mỗi tháng tại trung tâm. S-Telecom tổ chức thực hiện hệ thống phân phối
chủ lực qua các cấp đại lý là đại lý cấp 1 còn được gọi là đại lý SES (S-Fone Elite
Shop) và đại lý cấp 2 còn được gọi là VAA (Value Added Agent).
Tuy nhiên, số lượng các đại lý kinh doanh điện thoại di động CDMA chỉ đạt mức
400 đại lý các loại trên toàn quốc so với khoảng 2.000 đại lý kinh doanh máy điện
thoại S-Fone là đại lý trực tiếp của các nhà cung cấp máy như Nokia, Samsung,
Sony Errission, Motorola, v.v.
2.1.1.5. Quảng cáo & khuyến mãi (Integrated Marketing
Communication)
S-Telecom là trung tâm điện thoại di động đầu tiên ở Việt Nam chú trọng đến việc
xây dựng thương hiệu. Nhiều quảng cáo về xây dựng hình ảnh thương hiệu (Image
-- 36 --
TVC) đã được đưa lên các phương tiện truyền thông phổ biến như kênh TV, kênh
báo chí, v.v.
Phương thức thực hiện tiếp thị truyền thông tại trung tâm được thực hiện bởi các
công ty chuyên nghiệp về quảng cáo và truyền thông tư vấn và thực hiện. S-
Telecom đã ký hợp đồng tư vấn với các công ty Quảng cáo hàng đầu ở Việt Nam
như Saatchi & Saatchi, Ogivy & Mather và các nhà cung cấp dịch vụ truyền thông
hàng đầu như Mindshare, TK&L. Những ngày đầu của quá trình đưa dịch vụ vào thị
trường, những quảng cáo như “Mute Love”, “Việt Nam Vô Địch” và gần đây là
“Chương trình điện thoại trao tay”, v.v đã mang đến người tiêu dùng các thông điệp
rõ ràng và hợp lý. Tuy nhiên, chiến lược quảng cáo đa dạng và vận dụng tích hợp
tiếp thị truyền thông vẫn chưa mang đến cho trung tâm điện thoại S-Telecom những
ưu thế cạnh tranh nhất định.
2.1.1.6. Chương trình điện thoại trao tay (Free Rental Program)
Sau một năm kể từ ngày đưa điện thoại di động công nghệ CDMA vào thị trường
Việt Nam, doanh số của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom vẫn khiêm tốn, S-
Telecom đưa chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng với chi phí gia
nhập mạng thấp (Low entry barrier). Chương trình khuyến mãi được gọi là chương
trình điện thoại trao tay (ĐTTT). Nội dung của chương trình ĐTTT như sau:
“Khách hàng sẽ được sử dụng điện thoại miễn phí điện thoại có giá trị khoảng 50
U$ hoặc khoảng 100 U$ nhưng phải cam kết sử dụng 6 tháng đối với các loại máy
có giá trị 50 U$ và 12 tháng cho các loại máy có giá trị 100 U$.Tuy nhiên, khách
hàng sẽ phải trả trước một khoản tiền đúng bằng giá trị máy để sử dụng điện thoại
trong thời hạn cam kết. Chi phí cuộc gọi được trừ dần vào khoảng trả trước đó.”
Sau khi đưa chương trình điện thoại trao tay vào thị trường, thuê bao S-Fone tăng
trưởng rất nhanh và được hiện thị ở Bảng 1.
Do đặc điểm của chương trình ĐTTT có chí phí gia nhập mạng thấp nên đã thu hút
được phần đông các thuê bao có thu nhập hộ gia đình từ 3triệu đến 6triệu
đồng/tháng. Đồng thời giá trị máy do S-Telecom cung cấp trong chương trình này là
-- 37 --
những dòng máy chất lượng trung bình thấp. Tuy nhiên, máy điện thoại chất lượng
thấp cũng là một trong những lý do làm hình ảnh thương hiệu bị giảm sút.
Thuê bao mới từ tháng 7 năm 2003 đến tháng 6 năm 2005
120529,907
17,332
12,796
21,05321,45019,198
9,013
4,199
1,420
9,242
11,952
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
Jul-0
3
Aug-0
3
Sep-
03
Oct-03
Nov-0
3
Dec-0
3
Jan-0
4
Feb-
04
Mar-04
Apr-04
May-04
Jun-0
4Jul
-04
Aug-0
4
Sep-
04
Oct-04
Nov-0
4
Dec-0
4
Jan-0
5
Feb-
05
Mar-05
Apr-05
May-05
Jun-0
5
FR NFR MT C131
Bảng 1: Thuê bao S-Fone 2003 - 2005
FR: Chương trình ĐTTT/NFR: Chương trình bán hàng thường
2.1.2. Đối thủ cạnh tranh (Competitors)
Ngày 01 tháng 07 năm 1995, VMS-MobiFone chính thức đưa dịch vụ điện thoại di
động vào thị trường việt Nam và đã khai sinh ra một nhu cầu mới, nhu cầu sử dụng
điện thoại di động. Nhìn thấy được tiềm năng của ngành điện thoại di động, tổng
công ty bưu chính viễn thông VNPT đã cho ra đời công ty thông tin di động
VinaPhone với 100% vốn thuộc sở hữu của VNPT. Sân chơi chỉ dành cho 2 nhà
khai thác mạng ĐTDĐ cho đến tận 01 tháng 07 năm 2003, S-Telecom đưa ra dịch
vụ ĐTDĐ công nghệ CDMA làm phá vỡ thế động quyền trên thị trường. Lúc này
tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu tăng nhanh. Không chờ đợi lâu, Viettel đã
chính thức đưa đưa dịch vụ ĐTDĐ cùng công nghệ GSM với MobiFone và
VinaPhone vào ngày 15 tháng 10 năm 2004. Viettel là một thách thức thực sự đối
với 2 nhà cung cấp dịch vụ lâu năm khi mức độ tăng trưởng thuê bao tăng lên nhanh
chóng và vượt qua số thuê bao của S-Fone chỉ trong một thời gian ngắn.
-- 38 --
Đơn vị: 1.000 thuê bao
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ‘07/05
MobiFone 15 50 100 150 200 360 510 730 960 1,822 2,638
VinaPhone - 8 30 60 126 415 876 1,000 1,624 2,502 3,445
S-Fone - - - - - - - - 26 166 272
Viettel - - - - - - - - - 160 735
Total 15 58 130 210 326 775 1,386 1,730 2,610 4,650 7,090
Growth Rate 287% 124% 62% 55% 138% 79% 25% 51% 78% 52%
Bảng 2: Quá trình phát triển thuê bao từ 1995 đến 2005
2.1.2.1. VMS - MobiFone
Trung tâm ĐTDĐ VMS – MobiFone ra đời sau hợp đồng hợp tác kinh doanh
(BCC) giữa Comvik International AB (thuỵ điển) và trung tâm dịch vụ di động
VMS trực thuộc VNPT, lấy tên thương hiệu là MobiFone.
MobiFone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Số thuê bao đến
hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 2,4 triệu.
MobiFone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900
MHz. Có bốn loại gói cước chính là Mobifone (trả sau) và MobiCard, Mobi4U,
MobiPlay (trả trước). Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25. MobiCard là gói
cước được ưa thích nhất.
VMS – MobiFone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset). Thị trường
này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. cung cấp và làm các công
tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy. Thị trường máy điện thoại di
động cũng tăng trưởng nhanh chóng, đạt hơn 200 ngàn máy mới bán ra/tháng thời
điểm những tháng đầu năm 2005 và dự đoán chiếm khoảng 85% tổng số thuê bao
mới.
-- 39 --
Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 84 cửa hàng trên toàn quốc. Ngoài ra,
các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số
SIM, v.v.
VMS chú trọng nhiều đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi, và đã chú trọng
đến việc xây dựng thương hiệu, qua nhiều nội dung quảng cáo như “A part of your
life” chạy nhiều trên các kênh truyền hình HTV và VTV. MobiFone cũng dẫn đầu
thị trường dịch vụ điện thoại di động về việc chi tiêu cho quảng cáo trong năm 2005.
Minh hoạ bởi Bảng 5.
Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là
10U$/tháng. Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của MobiFone đạt 2,4 triệu thì doanh
thu tháng 7 năm 2005 của MobiFone đạt mức 24 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005.
Tỷ suất lợi nhuận ước tính là cao nên ngành dịch vụ ĐTDĐ thực sự là một trong
những ngành hấp dẫn nhất ở Việt Nam.
2.1.2.2. GPC (VinaPhone)
GPC là công ty vốn 100% VNPT được thành lập sau hợp đồng hợp tác kinh doanh
giữa VMS và Comvik International AB. Khi VNPT nhìn thấy tiềm năng của thị
trường viễn thông là cực lớn. GPC chính thức đưa dịch vụ vào thị trường ĐTDĐ ở
Việt Nam ngày 26 tháng 06 năm 1996 với tên thương hiệu là VinaPhone.
Vinaphone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Số thuê bao đến
hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 3,3 triệu. Sở dĩ số thuê bao của VinaPhone vượt
qua MobiFone do VinaPhone đầu tư hạ tầng mạng viễn thông ở các tỉnh tốt hơn ở
những năm cuối thập niên 90. Sóng di động của VinaPhone tốt hơn hẳn sóng di
động của MobiFone giai đoạn cuối 1990s và số thuê bao Vinaphone đã vươt qua số
thuê bao của MobiFone vào cuối năm 1999. (Bảng 2)
Vinaphone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900
MHz. Có bốn loại gói cước chính là Vinaphone (trả sau) và VinaCard, Vinadaily,
Vinatext (trả trước). Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25. VinaCard là gói
cước được ưa thích nhất.
-- 40 --
Giống MobiFone, Vinaphone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset).
Thị trường này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. cung cấp và
làm các công tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy.
Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 64 cửa hàng trên toàn quốc. Ngoài ra,
các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số
SIM, v.v.
Vinaphone ít chú trọng đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi. Tuy nhiên, cùng
với các hoạt động quảng cáo khuyến mãi mạnh mẽ của các đối thủ trong ngành,
Vinaphone cũng đã thực hiện một phần các hoạt động tiếp thị truyền thông nhưng
chỉ giới hạn ở mức quảng cáo các nội dung khuyến mãi mới và có một vài nội dung
TVC với thông điệp “dẫn đầu về vùng phủ sóng”. Chi phí quảng cáo được minh hoạ
bởi Bảng 5.
Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là
8U$/tháng (Khách hàng Vinaphone tập trung ở khu vực phía Bắc và các tỉnh thành).
Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của Vinapone đạt 3,3 triệu thì doanh thu tháng 7
năm 2005 của Vinaphone ước tính đạt mức 26,4 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005.
2.1.2.3. Viettel (Viettel Mobile)
Viettel Mobile là công ty trực thuộc tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội.
Viettel Mobile đưa dịch vụ vào thì trường vào ngày 1 tháng 8 năm 2004 nhưng
chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15 tháng 10 năm 2004. Viettel Mobile ra
đời là một cột mốc quan trọng cho thị trường viễn thông khi Viettel Mobile đã thu
hút được phần lớn các thuê bao mới (50% tổng thuê bao( )9 ) từ các nhà cung cấp
dịch vụ ĐTDĐ khác như MobiFone, Vinaphone và S-Fone.
Do hiểu được sự khó khăn về vùng phủ sóng của S-Fone, Viettel đã tiến hành phủ
sóng toàn quốc trước khi tung dịch vụ và đạt mức 62/64 tỉnh, thành ở thời điểm khai
trương dịch vụ và đến thời điểm tháng 12 năm 2004, Viettel Mobile đã chính thức
( ) 9 U&A Study – AC Nielsen – Tháng 6 năm 2005
-- 41 --
phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, mật độ mực độ phủ sóng
của Viettel Mobile còn thấp do hạn chế về ngân sách đầu tư (khoảng 60 triệu USD)
nhưng vẫn đáp ứng được điều quan trọng trong lòng khách hàng (Derived
Importances).
Cũng giống MobiFone và Vinaphone, Viettel Mobile ứng dụng công nghệ GSM
băng tầng 900 Mhz nên Viettel Mobile không phải bận tâm về việc cung cấp máy
điện thoại di động vì đã có các nhà cung cấp máy ĐTDĐ như Nokia, Samsung,
Motorola, Sony Erission, .v.. cung cấp và làm tiếp thị. Nhu cầu về máy điện thoại
được khách hàng sử dụng ĐTDĐ đánh giá là một trong ba điều quan trọng nhất
trong lòng khách hàng.
Cùng với những ưu thế về vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy điện thoại,
Viettel Mobile đã đạt được những kết quả khả quan khi vượt qua S-Fone về số thuê
bao và thu hút được một phần không nhỏ các khách hàng từ MobiFone và
Vinaphone chuyển sang đồng thời cạnh tranh trực tiếp với MobiFone và Vinaphone
về số thuê bao mới. Ngoài ra, Việc tính cước theo cước cuộc gọi ngắn 6 giây (6s
Call Block) và giá cước thấp cũng là những yếu tố thu hút thuê bao mới.
Về kênh phân phối, Viettel Mobile đã xây dựng được hơn 60 cửa hàng trực tiếp và
hệ thống phân phối là các cửa hàng bán máy điện thoại di động nhằm xây dựng
thêm hệ thống bán dịch vụ điện thoại di động cho Viettel Mobile. Ngoài ra, Tổng
công ty bưu chính viễn thông quân đội cũng chọn Viettel Mobile là đơn vị kinh tế
chủ lực trong tổng công ty và tập trung nguồn lực để phát triển đơn vị này. Vì thế
nguồn nhân lực hổ trợ cho Viettel Mobile càng lớn lên và hổ trợ nhiều cho Viettel
Mobile về hệ thống phân phối dịch vụ trên toàn quốc.
Công tác tiếp thị truyền thông, Viettel Mobile cũng đã ứng dụng được nhiều kỹ
thuật làm tiếp thị mà đặc biệt là các hoạt động quảng cáo từ công ty quảng hàng đầu
ở Việt Nam là J. Walter Thompson. Họ đã chọn chiến lược truyền thông đối ngoại
(PR – Public Relation) nhằm tiết kiệm được chi phí quảng cáo (Adex). Tuy nhiên,
khi tốc độ tăng trưởng thuê bao của Viettel Mobile vượt ra ngoài mong đợi và
-- 42 --
doanh thu tăng lên đáng kể. Họ chấp nhận đầu tư nhiều hơn cho quảng cáo và một
số TV Commercial được đưa đến công chúng như thông điệp “một triệu số để chọn,
và tiết kiệm với mức chi phí 60.000 đồng/tháng của gói Z60”. Slogan “Hãy nói theo
cách của bạn”.
Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) của
Viettel là 9U$/tháng. Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của Vinapone đạt 0,74 triệu
thì doanh thu tháng 7 năm 2005 của Viettel Mobile ước tính đạt mức 6,66 triệu đô
la Mỹ/tháng 7 năm 2005.
2.1.2.4. Hanoi Telecom
Được cấp giấp phép hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và ký kết hợp đồng hợp
tác kinh doanh với Hutchison (Luxumburg) với tổng đầu tư dự kiến là 655 triệu đô
la Mỹ. Hanoi Telecom sẽ ứng dụng công nghệ CDMA 2000 1X EV-DO, thế hệ 3G.
Nortel thắng thầu xây dựng hạ tầng mạng cho Hanoi Telecom và bắt đầu khởi công
xây dựng trong tháng 7 năm 2005. Thời gian xây dựng cơ sở hạ tầng mạng ước tính
cho vùng phủ sóng mất 8 tháng và dự kiến Hanoi Telecom sẽ chính thức đưa dịch
vụ ĐTDĐ vào quí 3 năm 2006 (Ngày 01 tháng 07 năm 2006).
2.1.2.5. VP Telecom
VP Telecom là công ty điện tử viễn thông điện lực trực thuộc tổng công ty điện lực
Việt Nam là một trong 6 đơn vị được cấp giấy phép đầu tư và cung cấp dịch vụ điện
thoại di động ở thị trường Việt Nam. VP Telecom ứng dụng công nghệ CDMA
450MHz và định hướng chiến lược vào thị trường nông thôn. Hiện VP Telecom đã
và đang lắp đặt hệ thống mạng với hơn 20 tỉnh, thành phố đến hết tháng 7 năm 2005
và số thuê bao dùng thử ước tính khoảng 10 ngàn. Tổng kinh phí đầu tư ước tính
khoảng 200 triệu đô la Mỹ. Dự kiến VP Telecom sẽ đưa dịch vụ vào thị trường đầu
quí 3 năm 2006 (Ngày 1 tháng 07 năm 2006).
-- 43 --
2.1.3. Khách hàng (Customers Insight)
Từ lúc MobiFone, lần đầu tiên đưa dịch vụ điện thoại di động vào thị trường Việt
Nam, người tiêu dùng Việt Nam đã có mong muốn sử dụng những tiện ích của điện
thoại di động mang lại. Ngày nay, nhu cầu tiêu dùng điện thoại di động có nhiều
thay đổi khi nhu cầu ngày một tăng cao và chi phí gia nhập mạng được hạ thấp dần
đi do thị trường đã có sự cạnh tranh mạnh mẽ và các nhà khai thác có xu hướng thu
hút những đối tượng khách hàng có thu nhập thấp hơn.
Tiềm năng của thị trường là rất lớn. Tại hội nghị điện thoại di động hàng năm tổ
chức tại Tp.HCM vào ngày 11, 12 tháng 5 năm 2005. RJB Consultant Ltd dự báo số
người dùng ĐTDĐ ở thị trường việt năm năm 2010 đạt mức 27 triệu. Thị trường
ĐTDĐ ở Việt Nam có tiềm năng rất lớn và thật sự là cơ hội rất tốt cho các nhà đầu
tư.
Tuy nhiên, thái độ và hành vi của người tiêu dùng là điều mà các nhà cung cấp dịch
vụ quan tâm. Theo như kết của nghiên cứu thị trường quí 2 năm 2005 do AC
Nielsen thực hiện, năm điều quan trọng nhất trong lòng khách hàng( )10 khi đăng ký
sử dụng mạng dịch vụ ĐTDĐ được thể hiện qua các thuộc tính như sau:
• Mạng dịch vụ được chọn phải được bạn bè khuyên dùng
• Là nhà cung cấp dịch vụ mà khách hàng tin tưởng
• Mạng dịch vụ có vùng phủ sóng toàn quốc
• Chất lượng cuộc gọi phải tốt
• Đa dạng mẫu mã máy điện thoại
Ngoài ra, qua cuộc nghiên cứu thị trường cũng thể hiện được thái độ và hành vi của
người tiêu dùng đối với các nguyên nhân mà các khách hàng hiện tại không xem xét
sử dụng mạng. Xem phụ lục “Reasons for not considering – Current Users”. Thái
độ của khách hàng còn cho thấy sự tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau và đâu là
( )10 AC Nielsen – U&A Study năm 2005 – Xem phần phụ lục “What is the most importance to subscribers”.
-- 44 --
điều mà các nhà cung cấp dịch vụ phải cải thiện. Xem phụ lục “Brand Association”.
Đối với khách hàng tiềm năng, kênh truyền thông nào là được khách hàng chọn
nhiều nhất. Xem phụ lục “Source of Reference in Network choice – Potential User”.
2.1.4. Môi trường kinh doanh
Đặc thù của ngành bưu chính viễn thông là ngành kinh tế có quan hệ gần gủi với an
ninh quốc phòng nên ngành vẫn phải do nhà nước quản lý. Tuy vậy, để phát triển
được ưu thế của ngành về công nghệ và kinh phí đầu tư, chính phủ khuyến khích và
cấp phép cho các nhà đầu tư nước ngoài đưa công nghệ và vốn đầu tư vào ngành
điện tử viễn thông dưới hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với các đối
tác Việt Nam.
Với hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh, bên đối tác nước ngoài sẽ đầu tư gần
như toàn bộ vốn, công nghệ và kinh nghiệm của ngành vào cho dự án nhưng không
được trực tiếp điều hành các hoạt động kinh doanh của dự án. Bên đối tác nước
ngoài chỉ đóng vai trò cố vấn và được chia lợi nhuận theo như thoả thuận của BCC.
Với 6 giấy phép được cấp phép kinh doanh cho các nhà khai thác trong lĩnh vực
bưu chính viễn thông, thì 3 dự án được được cấp phép dưới hình thức hợp đồng hợp
tác kinh doanh (BCC) là VMS – MobiFone, S-Telecom và Hanoi Telecom với các
đối tác nước ngoài lần lượt là Comvik International AB, SLD Telecom, Hutchison.
Ba dự án còn lại được cấp phép có 100% vốn đầu tư từ các đơn vị kinh doanh trong
nước như GPC, Viettel, VP Telecom.
Ngoài ra, chính phủ cấp phép đầu tư cho 3 nhà đầu tư công nghệ GSM 900 MHz là
GPC (Vinaphone), VMS – MobiFone (MobiFone), Viettel (Viettel Mobile). Chính
phủ cũng phân chia cấp phép cho 2 nhà đầu tư công nghệ CDMA băng tầng 800
Mhz là S-Telecom và Hanoi Telecom, 1 nhà đầu tư công nghệ CDMA băng tầng
450Mhz là VP Telecom.
Tuy nhiên, hiện các nhà cung cấp máy điện thoại di động (thiết bị đầu cuối) như
Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v chỉ mới tập trung vào thiết bị đầu
cuối công nghệ GSM băng tầng 900Mhz. Các nhà đầu tư công nghệ CDMA phải tự
-- 45 --
lực cung cấp thiết bị đầu cuối cho thị trường và đây là một trong những khó khăn
lớn của S-Telecom trong thời gian qua. Tuy nhiên, khi thị trường người sử dụng
ĐTDĐ CDMA tăng lên đáng kể, thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA sẽ thu
hút được các nhà đầu tư thiết bị đầu cuối lớn tham gia thị trường.
Về việc cấp phép đầu tư mới, theo như thông báo của bộ bưu chính viễn thông qua
báo chí, Bộ bưu chính viễn thông (MPT) sẽ không cấp thêm giấy phép kinh doanh
cho bất kỳ dự án nào về viễn thông cho trị trường ĐTDĐ ở Việt Nam đến hết năm
2010. Riêng với dự án VMS – MobiFone, vòng đời 10 năm của dự án đã kết thúc,
MobiFone thuộc sở hữu của riêng Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam
(VNPT). Hiện VNPT đã chuyển đổi sang tập đoàn và có kế hoạch cổ phần hoá 2
trung tâm trực thuộc tổng công ty là VMS – MobiFone và GPC vào năm 2006.
Ngoài ra, với lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, các nhà đầu tư nước ngoài
mong muốn sẽ có nhiều điều luật mới được sữa đổi và môi trường kinh doanh thông
thoáng hơn. Cụ thể, bên đối tác nước ngoài của trung tâm S-Telecom là SLD
Telecom đang xúc tiến đề trình Bô bưu chính viễn thông chuyển đổi hình thức đầu
tư Hợp đồng hợp tác kinh doanh sang hình thức liên doanh nhằm đảm bảo và hạn
chế rủi ro đầu tư cũng như tận dụng được ưu thế của ngành ở thị trường ĐTDĐ Việt
Nam.
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
2.2.1. Số thuê bao đạt được sau 2 năm hoạt động ( )11
Với định hướng chiến lược trên, sau 2 năm hoạt động, S-Telecom đã đạt được số
thuê bao khiêm tốn là 271,776 (Bảng 3). Trong đó, thuê bao mới do chương trình
ĐTTT thu hút được chiếm 55% toàn bộ thuê bao của cả mạng ĐTDĐ S-Telecom.
Với trường hợp Viettel Mobile, họ đưa dịch vụ vào thị trường ngày 15 tháng 10
năm 2004 nhưng đã đạt được số thuê bao đáng khích lệ với 888.888 thuê bao vào
( )11 S-Telecom – Thông tin Nội bộ, Các thông cáo báo chí của các mạng – tháng 7 năm 2005
-- 46 --
ngày 22 tháng 8 năm 2005 và đạt mục tiêu đạt 1 triệu thuê bao vào tháng 9 năm
2005. Thị phần các thuê bao thuê bao tính luỹ đến hết tháng 7 năm 2005 như sau:
MobiFone, 2,637,822 ,
37%
Viettel, 735,325 , 10%
VinaPhone, 3,444,957 ,
49%
S-Fone, 271,776 , 4%
Bảng 3: Thị phần thuê bao di động tháng 7 năm 2005
2.2.2. Doanh thu bình quân ở thời điểm tháng 7 năm 2005
Số doanh thu bình quân một thuê bao (ARPU – Average Revenue Per Usage) của
các mạng điện thoại di động báo cáo Bộ bưu chính viễn thông (MPT) vào tháng 7
năm 2005 như bảng biểu dưới đây ( )12 .
$16.72 $16.46
$12.24
$10.00$9.27
$7.45
$11.68 $11.07
$9.10
$0
$2
$4
$6
$8
$10
$12
$14
$16
$18
Mobi & Vina Viettel S-Fone
Post Pre Grand Total
( )12 MPT – Báo cáo của các nhà cung cấp dịch vụ cho Bộ Bưu chính viễn thông – tháng 7 năm 2005
-- 47 --
Với số liệu này, thuê bao sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam có mức tiêu dùng bình quân
hàng tháng từ khoảng 145.000 đồng đến 185.000 đồng tuỳ theo từng mạng.
Tuy nhiên, S-Telecom là đơn vị có nhóm khách hàng chi cho tiêu dùng điện thoại
thấp nhất. Họ là những khách hàng thuộc các nhóm thu nhập CD SEC và được S-
Telecom nhắm đến khi đưa ra chương trình ĐTTT và đã thu hút phần lớn khi chiếm
tỷ trọng khoảng 55% tổng số thuê bao mạng điện thoại S-Telecom.
2.2.3. Kết quả triển khai vùng phủ sóng
Vùng phủ sóng là một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng. Tuy
nhiên, S-Telecom chọn chiến lược phủ sóng ở những thành phố lớn như Tp. HCM
và Hà Nội cùng với 11 tỉnh, thành phố kế cận 2 thành phố này. S-Telecom chỉ phủ
sóng 13 tỉnh, thành phố lớn nên chi phí đầu tư hạ tầng gần bằng 13/64 lần so với
việc phủ sóng toàn quốc (64 tỉnh, thành phố). Tuy nhiên, thị trường điện thoại di
động chỉ tập trung ở 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội cùng với một số tỉnh,
thành lân cận. Theo đó, thuê bao tập trung trong vùng phủ sóng của S-Telecom
(Address Market) đạt khoảng 75% thuê bao toàn quốc (Báo cáo về Handset Retail
Audit của Công ty nghiên cứu thị trường GfK).
Do hạn chế về vùng phủ sóng mà S-Telecom gặp khó khăn trong việc thu hút khách
hàng. Các cuộc nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi AC Nielsen, giúp S-
Telecom hiểu nhiều hơn về hành vi và thái độ của người tiêu dùng đối với thị
trường điện thoại di động ở Việt Nam. S-Telecom rút ngắn lộ trình phủ sóng toàn
quốc và kế hoạch phủ sóng 40 tỉnh, thành phố trong năm 2005 và phủ sóng toàn
quốc năm 2006. Tháng 8 năm 2005, S-Telecom đã phủ sóng 35 tỉnh, thành phố và
sẽ đạt kế hoạch phủ sóng 40 tỉnh, thành phố cuối năm 2005.
Cải thiện được vùng phủ sóng giúp cho S-Telecom cải thiện được giá trị sản phẩm
và làm cơ sở cho việc phát triển chiến lược tiếp thị với mục tiêu trở thành nhà cung
cấp dịch vụ dẫn đầu về thị trường thuê bao mới và đạt 20% thị phần toàn bộ thị
trường vào năm 2010.
Xem bảng tóm tắt về vùng phủ sóng và ngày tung dịch vụ ở Bảng 4
-- 48 --
NSP MobiFone VinaPhone S-Fone Viettel VP Telecom Hanoi
Telecom
Phủ sóng 64/64 64/64 33/64 64/64 20/64(E) ?/64(E)
MSC 8 13 2 4 ~ 2
BSC 21 39 10 22 ~ 7
BTS 1,337 1,430 403 1,010 ~ 450
Nortel lắp
đặt mạng
vào tháng 7
năm 2005.
Dung lượng 4.9triệu TB 5.6triệu TB 1 triệu TB 3 triệu TB /// ///
Ngày tung
dịch vụ 1/07/1995 26/06/1996 01/07/2003 15/10/2004 01/07/2006 01/07/2006
Bảng 4: Tóm lượt vùng phủ sóng
2.2.4. Tình hình cung cấp máy ĐTDĐ công nghệ CDMA
Thị trường máy điện thoại di động trở nên cực kỳ hấp dẫn đối với các nhà cung cấp
thiết bị đầu cuối như Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. khi số lượng
máy bán ra đạt mức 220.000 máy/tháng vào khoảng tháng 5 năm 2005. Với giá bán
bình quân 210U$/máy ĐTDĐ, doanh thu toàn bộ thị trường máy ĐTDĐ ở Việt
Nam đạt mức 46,2 triệu U$/tháng. Trong đó, Nokia chiếm 50% thị phần đạt mức
doanh thu ước tính là 23,1 triệu U$/tháng. Samsung chiếm 30% thị phần đạt mức
doanh thu ước tính 13,86 triệu U$/tháng. Sony Erission và Motorola chiếm khoảng
15% thị phần đạt mức doanh thu ước tính 6,93U$/tháng.
Thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA hiện đang chiếm thị phần nhỏ với
khoảng 10.000 máy ĐTDĐ bán ra/tháng (tương ứng với 10.000 thuê bao mới). Do
S-Telecom tập trung vào phân khúc thị trường nhóm đối tượng thu nhập thấp (CD
Sec) nên giá máy bán ra thấp với mức từ 50U$ đến 100U$/máy ĐTDĐ (bình quân
ước tính là 80U$/máy ĐTDĐ). Doanh thu ước tính cho toàn bộ thị trường máy
ĐTDĐ CDMA ở Việt Nam là 0,8 triệu U$/tháng. Tuy nhiên, S-Telecom phải bảo
đảm ít nhất 50% số lượng máy bán ra nhằm đảm bảo khách hàng luôn có máy để
đăng ký dịch vụ và điều đó cho thấy doanh thu còn lại cho thị trường này đạt mức
tối đa 0,4 triệu U$/tháng. Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối GSM nhìn nhận thị
-- 49 --
trường máy CDMA không còn hấp dẫn với họ khi thị trường máy ĐTDĐ GSM quá
lớn và quá tiềm năng( )13 . Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối tập trung vào khai thác
thị trường máy ĐTDĐ GSM tối đa nếu có thể và thị trường này vẫn liên tục hấp dẫn
và tăng trưởng mạnh khi ngành ĐTDĐ chỉ mới ở giai đoạn phát triển.
Tuy vậy, Nokia đã cố gắng xâm nhập vào thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA
ở Việt Nam bằng việc tung ra các loại máy Nokia 2112 và Nokia 3105 nhưng doanh
số bán ra vẫn còn thấp vì không thể cạnh tranh với chương trình điện thoại trao tay.
Motorola cũng đã xâm nhập vào thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA với loại
máy Motorola MT C131, tuy số lượng bán ra là khả quan (Bảng 1) nhưng do giá
máy rẻ đi kèm với chất lượng thấp làm cho người dùng gặp nhiều phiền toái và góp
phần không nhỏ trong việc làm rớt nhãn hiệu của S-Fone.
Hiện nay, S-Telecom đang cố gắng tăng cường đa dạng mẫu mã máy nhằm đáp ứng
nhu cầu đổi máy của khách hàng đặc biệt là giới trẻ khi 60% trong số họ (tuổi từ 18
đến 24) có nhu cầu đổi máy trong vòng một năm. Số liệu nghiên cứu thị trường của
AC Nielsen Quí 2 năm 2005( )14 .
2.2.5. Kết quả các hoạt động tiếp thị truyền thông
S-Telecom ứng dụng tích hợp tiếp thị truyền thông để xây dựng thương hiệu và
ngay những ngày đầu đưa dịch vụ, S-Telecom đã tạo được ấn tượng tốt trong lòng
khách hàng qua các chiến lược truyền thông của mình mà cụ thể là các nội dung
quảng cáo trên TV và báo chí, các tờ rơi và những bảng quảng cáo lớn ngoài trời.
Tuy nhiên, giá trị sản phẩm (vùng phủ sóng và máy điện thoại) vẫn chưa đáp ứng
được mong đợi của khách hàng. Mặc khác, khách hàng gặp phiền toái qua các loại
máy giá rẻ thông qua chương trình điện thoại trao tay. Chính giá trị sản phẩm chưa
được hoàn thiện đã làm cho các hoạt động truyền thông không hiệu quả hoặc thậm
chí có tác dụng ngược lại, không có lợi cho thương hiệu S-Fone.
( )13 GfK Ltd. Co., – Báo cáo Retail Audit về thị trường máy ĐTDĐ – Phụ lục “Price Evolution”, “Running Brand Share” và mục “Market Seasonality” – Tháng 3 năm 2005. ( )14 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lụ c “Handset change – Current Users” – 28 tháng 07 năm 2005
-- 50 --
Tuy vậy, chi phí quảng cáo (Adex) mà S-Telecom dùng cho các hoạt động tích hợp
tiếp thị truyền thông là không nhỏ như Bảng 5
1,242,059
2,080,036
829,684
2,000,000
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
2003 2004 Tháng 1-Tháng 7, 2005 Dự báo 2005
(U
SD
)
CityPhone VinaPhone Viettel S-Fone VMS - MobiFone
Bảng 5: Chi phí Quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ 2003 -- 2005
Chí phí này quảng cáo để thu hút một thuê bao mới của các nhà cung cấp dịch vụ
được mình họa như sau( )15 :
Chi phí một quảng cáo trên một thuê bao của S-Fone là cao nhất do thuê bao mới
phát triển của S-Fone thấp hơn nhiều so với đối thủ. Hiệu quả truyền thông dựa chủ
yếu vào các chỉ số truyền thông (Media) như GRP, Cost/GRP30 xem hình minh
họa dưới đây ( )16 :
( )15 MIT – Báo cáo hệ thống thông tin quản trị của S-Telecom – Media Screening – tháng 8 năm 2005 ( )16 MIT - Báo cáo hệ thống thông tin quản trị của S-Telecom – TVC Postbuy – Tháng 7 năm 2005
$1.62$0.45
$7.83
$1.28
$-$1$2$3$4$5$6$7$8
Mobi Vina S-Fone Viettel
ADEX PER NEW SUBS IN 2005
Adex/Obtained Subs`
575,325$ 736,090 $ 1.28 Viettel
105,995$ 829,684 $ 7.83 S-Fone
942,787$ 420,822 $ 0.45 Vina
816,084$ 1,321,927 $ 1.62 Mobi
Adex/New Subs
Subs (Jan--July 2005)Adex
Adex per Obtained Subs in 2005
575,325$ 736,090
Adex per Obtained Subs in 2005
$ 1.28 Viettel
105,995$ 829,684 $ 7.83 S-Fone
942,787$ 420,822 $ 0.45 Vina
816,084$ 1,321,927 $ 1.62 Mobi
Subs (Jan--July 2005)
Adex/New SubsAdex
-- 51 --
Media Weights Standard
SustainLower than 500 GRP Light Weight Launch/Sustain500 – 800 GRPs Medium Weight
Launch800 GRPs Upper Heavy Weight Media typesGRP Band Weighted
68 50 59 Cost/GRP30 9 6 20 Frequency 82 64 88 Reach 3+(%) 91 86 95 Reach 1+(%)
25%16%1% 57% SOV (Based on 836 531 1,869 Total GRPs 24,599 24,511 6,096 136,289 Total Cost
31153 62 Total SpotsS-FoneViettel Vina MobiHCMC in July
Đối với S-Fone, chiến lược truyền thông nên định ở mức trung bình (Medium
weight: 500 – 800 GRPs/chương trình/tháng) khi số thuê bao phát triển không
nhanh và giá trị sản phẩm (product Value) vẫn chưa hoàn thiện.
Chỉ số truyền thông GRP ở thị trường HCM là tương đối đạt yêu cầu trong khi thị
trường Hà Nội, chi phí 22.212 U$/tháng so với 24.599U$/tháng của thị trường
HCM là không nhỏ nhưng GRP đạt được lại thấp hơn nhiều. Tuy nhiên,
Cost/GRP30 của S-Fone là tương đối cao so với các đối thủ còn lại. Trong khi đó,
đối thủ cạnh tranh lại có xu hướng cạnh tranh về truyền thông mà đặc biệt là
MobiFone khi họ chi rất nhiều cho các hoạt động quảng cáo.
Để đánh giá các nội dung hoạt động quảng cáo, S-Telecom đã thực hiện các dự án
nghiên cứu thị trường với qui mô lớn và thực hiện bởi nhà cung cấp dịch vụ nghiên
cứu thị trường hàng đầu ở Việt Nam là AC Nielsen, TNS. Các chỉ số nhãn hiệu do
các hoạt động truyền thông mang lại được đo lường bởi các cuộc nghiên cứu thị
trường được thực hiện bởi AC Nielsen vào tháng 6 năm 2005, cho kết quả ngày 28
tháng 07 năm 2005. Với các thuộc tính thể hiện đòn bẩy nhãn hiệu (Brand
Leverage) cho thấy S-Fone là nhãn hiệu ít được bạn bè khuyên dùng (2%), ít được
yêu thích (2%), ít được xem xét sử dụng (17%), tỷ lệ không xem xét sử dụng là cao
(79%). Các chỉ số nhãn hiệu của đối thủ được thể hiện ở Bảng 6.
119 89 96 89 Cost/GRP30 5 5 6 10 Frequency 66 52 68 93 Reach 3+(%) 90 89 95 98 Reach 1+(%)
19%19%22% 40% SOV (Based on 434 443 524 939 Total GRPs 22,212 38,995 47,525 107,272 Total Cost
324930 53 Total SpotsS-FoneViettelVina MobiHanoi in July
-- 52 --
S-Fone VinaphoneMobiFone Viette
Khuyên dùng Yêu thích
Sử dụng thường Khách hàng hiện tại
Xem xét sử dụng Dùng qua
Biết Quảng cáo Biết nhãn hiệu
không sử dụng
9993
8275
79
8
25
17
7
2
6
11
2
25
10095
9886
52
37
74
51
50
54
60
51
36
10088
9570
32
15
58
32
29
31
42
31
42
9690
8275
10
23
47
10
19
9
11
16
Bảng 6: Mức độ tương tác của các nhãn hiệu
Sở dĩ, trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom vẫn chưa thể thành công với các công
tác tiếp thị truyền thông khi đã mua dịch vụ tư vấn quảng cáo truyền thông từ các
công ty quảng cáo hàng đầu tại Việt nam là vì các chiến lược cấp công ty và cấp
chức năng không đồng bộ với nhau. S-Telecom cung cấp dịch vụ có chất lượng thấp
hơn đối thủ canh tranh (lợi thế cạnh tranh thấp) nhưng lại xây dựng và quảng bá
thương hiệu S-Fone ở mức độ cao hơn. Nhãn hiệu S-Fone đã hứa rất nhiều nhưng
chất lượng dịch vụ chưa được cải thiện mà cụ thể là thấp hơn mong đợi và vì thế
chính chiến lược quảng bá thương hiệu chuyên nghiệp trên một sản phẩm “chất
lượng thấp” đã gây phản ứng ngược lại từ phía người tiêu dùng. Hiệu quả quảng bá
thương hiệu không cao khi chưa có một chiến lược tiếp thị rõ ràng và đồng bộ.
2.3. Chiến lược tiếp thị và của S-Telecom
2.3.1. Chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom
Luận chứng kinh tế kỹ thuật của dự án ĐTDĐ CDMA đầu tiên tại Việt Nam, đề ra
mục tiêu chiến lược phát triển mạng ĐTDĐ này với 1 triệu thuê bao, bao gồm 100
ngàn thuê bao sử dụng công nghệ CDMA cho di động nội thị (WLL).
Khi đưa dịch vụ ĐTDĐ vào thị trường Việt Nam với thương hiệu S-Fone, S-
Telecom đã định hướng phủ sóng 13/64 tỉnh thành cho giai đoạn 1 (2003 – 2004),
phủ sóng 40/64 tỉnh thành cho giai đoạn 2 (2005) và phủ sóng toàn quốc 64/64 tỉnh
thành cho giai đoạn 3 (2006). S-Telecom cũng định hướng đồng thời là nhà cung
cấp dịch vụ và máy ĐTDĐ CDMA cho thị trường Việt Nam. Về việc phân khúc thị
-- 53 --
trường, thời kỳ đầu của quá trình xâm nhập ngành, S-Telecom đã phân khúc vào
nhóm đối tượng thu nhập ABC, độ tuổi từ 25 đến 40 và định vị thường hiệu là
“Chất lượng thoại tốt nhất – Good sound quality” với solgan “Nghe là thấy –
Hearing is seeing”.
Tuy nhiên, thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam tăng lên nhanh chóng kể từ năm 2003, khi
MobiFone và Vinaphone đẩy nhanh lộ trình giảm cước, S-Telecom đã xác định lại
nhiệm vụ chiến lược đạt 500 ngàn thuê bao đến hết năm 2005 và đạt 1 triệu thuê
bao năm 2006 và đặt mục tiêu chiến lược năm 2010 đạt 5 triệu thuê bao trong tổng
số khoảng 27 triệu thuê bao toàn bộ thị trường dịch vụ ĐTDĐ năm 2010. [dự báo
của Công ty TNHH Tư vấn RJB (RJB Consultant Co., Ltd) báo cáo tại hội nghị
ĐTDĐ Việt Nam hàng năm tổ chức ngày 11 – 12 tháng 05 năm 2005( )17 ].
Định hướng chiến lược với mục tiêu chiến lược mới, S-Telecom tập trung tận dụng
những cơ hội bên ngoài mà đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng của ngành để đạt
mục tiêu đề ra. S-Telecom định hướng chọn chi phí nhập mạng thấp (low entry
barrier) để thu hút thuê bao, đồng thời phân khúc thị trường và nhắm đến đối tượng
khách hàng thu nhập thấp, đối tượng thu nhập CD trong 6 mức thu nhập
ABCDEF( )18 .
Xuất phát từ định hướng đó, S-Telecom đã áp dụng thành công chương trình ĐTTT
(trình bày ở mục 4.1.5). Ngoài ra, với ngành có đối tượng khách hàng không là hữu
hạn, S-Telecom chọn cho mình cách tiếp cận khách hàng qua các công cụ truyền
thông. Do đó, đẩy mạnh truyền thông là một trong những định huớng chiến lược
quan trọng của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom.
2.3.2. Một số vấn đề trong việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược
S-Telecom hiện vẫn chưa ban hành một chiến lược tiếp thị chi tiết và rõ ràng cũng
như kế hoạch tiếp thị cho từng năm nên còn một số vấn đề tồn tại trong việc thực
hiện các hoạt động tiếp thị mà các vấn đề chủ yếu nhất.
( )17 RJB Consultant Ltd., Co. – Dự báo số thuê bao ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam năm 2010 – Xem phụ lục ( )18 AC Nielsen – Định nghĩa mức thu nhập – Xem phụ lục
-- 54 --
Một, là tiến độ thực hiện thường không đảm bảo yêu cầu của cấp trên do không có
kế hoạch rõ ràng nhưng lại muốn quá trình thực hiện trong thời gian sớm nhất.
Hai, là Ban lãnh đạo công ty do chưa nhìn thấy một kế hoạch tiếp thị thuyết phục
nên rất bối rối trong việc ra quyết định thực hiện các bước tiếp thị mà không kiểm
soát được hiệu quả của nó. Đơn cử chi phí quảng cáo của S-Fone trong năm 2004 là
hơn 2 triệu đô la Mỹ (Bảng 5) nhưng các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu( )19 và các chỉ
số đòn bãy nhãn hiệu vẫn không tăng lên.
Ba, là cách thức thực hiện chiến lược các cấp chức năng không đồng bộ
(inconsistancy) với nhau mà cụ thể là việc ứng dụng máy tân trang (Refurbished
Handset) từ tháng 9 năm 2004 đến cho người tiêu dùng đã làm thương hiệu S-Fone
suy giảm nghiêm trọng trong khi trước đó đã chi mạnh cho quảng cáo.
Bốn, là các cuộc nghiên cứu thị trường giúp S-Telecom nhìn thấy được nhận thức
của khách hàng (customer perceiption) và những điều quan trọng trong lòng khách
hàng (derived importance) nhưng thực tế nhà Quản Trị Tiếp Thị tại trung tâm vẫn
chưa nhận thức đầy đủ và đúng đắn về vai trò của nghiên cứu thị trường và sự ảnh
hưởng của nó nên chưa nhìn thấy sự kết hợp của các công cụ tiếp thị để thỏa mãn
nhu cầu khách hàng mà chủ yếu thực hiện quảng cáo khuyến mãi theo trực giác và
thiếu đi tính khách quan của các yếu tố thị trường.
Năm, là chưa nhất quán trong việc định vị thương hiệu, phân khúc thị trường và
phối hợp tổng lực giữa các công cụ tiếp thị hổn hợp đối với khách hàng mục tiêu
cũng như việc đánh giá và kiểm tra các bước thực hiện nhằm điều chỉnh các chiến
lược tiếp thị nếu thị trường thay đổi nhanh chóng và định hướng chiến lược tiếp thị
đang có chiều hướng không có lợi cho trung tâm.
( )19 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lục “Brand Equity – Current Subscribers” – Tháng 06 năm 2005
-- 55 --
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Tổng quan về thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, và cột mốc S-Fone tham gia thị trường
ĐTDĐ vào ngày 01 tháng 07 năm 2003 đã phá vỡ thế độc quyền của 2 ông lớn
MobiFone và Vinaphone cùng với sự tham gia thị trường đáng ghi nhận của Viettel
Mobile vào ngày 15 tháng 10 năm 2005 đã biến sự cạnh tranh trở nên mạnh mẽ và
người tiêu dùng bắt đầu hưởng lợi chính từ sự cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch
vụ ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. Ngoài ra, chương này còn nêu bật
1. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom,
với thực trạng về sản phẩm, giá cước, kênh phân phối và các hoạt động yểm trợ.
Trong đó, nổi bật nhất là các hoạt động tiếp thị truyền thông. S-Telecom đã đầu tư
không ít cho việc xây dựng thương hiệu nhưng kết quả không được như mong muốn
do sự không đồng bộ trong việc lập và triển khai các loại hình chiến lược mà đặc
biệt là chiến lược cấp công ty và các chiến lược cấp chức năng. Giá trị thương hiệu
không tăng lên cùng với chi phí cho tiếp thị truyền thông mà còn bị giảm đi do
những sai lầm cơ bản trong thực thi chiến lược. Tuy nhiên, cũng có một ghi nhận
đáng khích lệ qua chương trình ĐTTT khi số thuê bao tăng lên đáng kể qua chiến
lược hạ thấp chi phí gia nhập mạng.
2. Đối thủ cạnh tranh cũng được nêu bật với ưu thế về thị phần và doanh thu đạt
được của 2 ông lớn là MobiFone và Vinaphone cũng như những cơ hội mà Viettel
Mobile có được khi chọn chiến lược phủ sóng toàn quốc và ưu thế thị trường máy
điện thoại GSM do các nhà cung cấp máy điện thoại GSM như Nokia, Samsung,
Motorola, Sony-Erission, v.v. tham gia cung cấp. Ngoài ra, chương này cũng giới
thiệu 2 nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom
chuẩn bị gia nhập ngành năm 2006.
3. Thái độ và hành vi tiêu dùng của khách hàng hiện tại và tiềm năng đối với thị
trường ĐTDĐ ở Việt Nam cũng được đề cập qua kết quả của cuộc nghiên cứu thị
trường được thực hiện bởi AC Nielsen tháng 06 năm 2005.
-- 56 --
4. Môi trường kinh doanh cho thấy rõ đặc thù của ngành và luật đầu tư nước
ngoài đối với thị trường viễn thông Việt Nam là chưa được mở rộng. Hầu hết các
nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia thị trường này điều phải thông qua hình thức
hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC).
5. Các chiến lược cấp công ty và cấp chức năng hoạt động không đồng bộ được
thể hiện qua 5 vấn đề tồn tại như chưa có kế hoạch rõ ràng, bối rối trong việc kiểm
soát hiệu quả thương hiệu, các cấp chiến lược thực hiện không đồng bộ, chưa nhận
thức đầy đủ về hành vi và thái độ của khách hàng, chưa nhất quán trọng việc xây
dựng thương hiệu
Chương này nêu lên luận chứng cơ bản cùng với các luận cứ ở chương trước làm cơ
sở để đưa ra một số giải pháp tiếp thị nhằm năng cao hiệu quả quản trị chiến lược
tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom.
-- 57 --
Chương 3:
3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC TIẾP THỊ TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM
3.1. Quan điểm về quản trị chiến lược tiếp thị
Vận dụng hiệu quả quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R. David, qui trình
xây dựng chiến lược nên theo 3 bước từ hình thành, thực thi và kiểm tra chiến lược.
Đối với S-Telecom, khi chiến lược chưa được thiết lập một cách rõ ràng, thì việc
xây dựng lại chiến lược là cần thiết. Tuy nhiên, cũng theo quan điểm của Fred R.
David, việc xây dựng chiến lược tốt nhất phải là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ
thuật tức là sự kết hợp giữa các yếu tố khách quan từ 9 ma trận chiến lược như Fred
R. David đề cập và trực giác của nhà quản trị chiến lược.
Ngoài ra, quản trị chiến lược tiếp thị là quản trị chiến lược cấp chức năng, được
phát triển trong phạm vi của chiến lược cấp công ty và có sự hổ trợ qua lại với các
chiến lược cấp chức năng khác mà đặc biệt là tính đồng bộ của các loại hình chiến
lược.
5 vấn đề còn tồn tại trong quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-
Telecom, sẽ giải quyết bằng cách thiết lập và thực thi các kế hoạch tiếp thị cụ thể,
được làm rõ qua định hướng kế hoạch tiếp thị năm 2006, bao gồm cả việc kiểm soát
hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu qua các hoạt động nghiên cứu thị
trường, và để hiểu rõ hơn về hành vi và thái độ của người sử dụng ĐTDĐ đối với
nhãn hiệu S-Fone trong quá trình thực hiện các bước xây dựng thương hiệu, đồng
thời nhất quán các hoạt động tiếp thị bằng quan điểm của tích hợp tiếp thị truyền
thông (IMC).
Hơn nữa, quan điểm hoàn thiện các hoạt động quản trị chiến lược tiếp thị tại trung
tâm ĐTDĐ S-Telecom lấy thực trạng mục tiêu chiến lược của trung tâm làm trọng
tâm và hướng tới việc xây dựng lại chiến lược và lập kế hoạch năm 2006. Các định
-- 58 --
hướng kế hoạch tiếp thị năm 2007 đến 2010 sẽ được xem xét ở cuối mỗi năm liền
kề trước đó.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược tiếp thị
3.2.1. Xây dựng lại chiến lược cho trung tâm (Corporate Strategy)
3.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Với tham vọng về đầu tư như trong luận chứng kinh tế kỹ thuật của hợp đồng hợp
tác kinh doanh (BCC) giữa SLD Telecom và SPT. S-Telecom xác định nhiệm vụ và
mục tiêu là “xây dựng thương hiệu S-Fone trở thành thương hiệu mạnh và chiếm
lĩnh ít nhất 10% thị phần toàn bộ thị trường năm 2010”.
Với mục tiêu chiến lược tham vọng của trung tâm đến 2010, S-Telecom có thể phát
họa lại mục tiêu gắn liền với thực trạng và lợi thế cạnh tranh như sau.
TB 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 T/phần
Mobi 1,790,000 3,190,000 4,190,000 5,190,000 6,190,000 7,190,000 8,190,000 30%
Vina 2,494,000 3,694,000 4,594,000 5,494,000 6,394,000 7,294,000 8,194,000 30%
S-Fone 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487 9%
Viettel 160,000 1,410,000 2,410,000 3,410,000 4,410,000 5,410,000 6,410,000 23%
HN Telecom 200,000 700,000 1,200,000 1,700,000 2,200,000 8%
VP Telecom 20,000 70,000 120,000 170,000 220,000 1%
Tổng cộng 4,610,487 8,710,487 12,230,487 16,080,487 19,930,487 23,780,487 27,630,487 100%
89% 40% 31% 24% 19% 16% Tăng trưởng
Với số thuê bao đạt được và doanh thu bình quân trên một thuê bao trong một tháng
(ARPU) là 8U$ năm 2005 và giảm 5% mỗi năm, ta ước lượng được doanh thu qua
từng năm của S-Telecom ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam. Số dư đảm phí (SDDP)
của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, ước tính từ khối Tài Chính và Kế Toán, chiếm
bình quân 60% doanh thu. Ta có bảng ước lượng số dư đảm phí tích lũy của trung
tâm ĐTDĐ S-Telecom đến năm 2010 như sau:
-- 59 --
Đơn vị SDDP, Lợi Nhuận: $1,000
S-Fone 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Thuê bao 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487
ARPU 8.00 7.62 7.26 6.91 6.58 6.27 5.97
ARPU x 12 96.00 91.43 87.07 82.93 78.98 75.22 71.64
Doanh thu 15,982.75 38,078.81 71,095.47 100,881.33 127,669.23 151,677.15 173,109.10 ( )20SDDP 9,589.65 22,847.29 42,657.28 60,528.80 76,601.54 91,006.29 103,865.46
SD Tích lũy 9,589.65 32,436.94 75,094.22 135,623.02 212,224.56 303,230.85 407,096.31
Lợi nhuận tích lũy = Số dư đảm phí tích lũy – Chi phí cố định tích lũy. Chi phí cố
định tích lũy hầu hết là các chi phí đầu tư hạ tầng mạng viễn thông và không vượt
quá 300triệu U$ tổng vốn đầu tư của dự án trong 15 năm. Với mục tiêu nhiều tham
vọng và lợi nhuận hấp dẫn trong ngành ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. S-Telecom
có động lực lớn để phát triển cùng sự tăng trưởng của ngành và điều quan trọng là
S-Telecom lập được kế hoạch và thực hiện hoàn hảo định hướng chiến lược đã đề ra.
Với thực trạng các hoạt động kinh doanh, tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom.
Các nhà quản trị phải xây dựng lại chiến lược. Bước đầu tiên là ra soát lại các thuộc
tính chiến lược qua các Ma trận I.F.E và cho ta kết quả như Hình 16
Internal Factors Evaluation (I.F.E)
Các yếu tố bến trong ĐQT PL ĐiQT 1 Nhân Sự 0.05 4 0.18 2 Môi trường làm việc 0.04 4 0.16 3 Cơ cấu lương thưởng 0.05 4 0.18 4 Huấn luyện trong và ngoài nước 0.04 3 0.12 5 Kinh nghiệm của các Advisor từ SK Telecom 0.05 4 0.18 6 Phong cách làm việc 0.05 4 0.21 7 Thực thi tiếp thị 0.05 4 0.18 8 Vùng phủ sóng 0.06 1 0.06 9 Chất lượng cuộc gọi 0.05 2 0.10
10 Vùng lõm 0.05 2 0.10 11 Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ 0.06 1 0.06 12 Cước cuộc gọi và giá máy 0.05 3 0.16 13 Kênh phân phối 0.05 4 0.18 14 Quảng cáo và khuyến mãi 0.06 5 0.29 15 Dịch vụ khách hàng 0.05 4 0.18
( )20 “Số Dư Đảm Phí = Giá bán – Biến phí” – Kế Toán Quản Trị – NXB Thống Kê – 2000
-- 60 --
16 Chiến lược cấp công ty và cấp chức năng 0.05 3 0.16 17 Giao tiếp giữa các đối tác BCC 0.05 1 0.05 18 Sức mạnh tài chính 0.06 3 0.17 19 Hạn chế vốn từ SPT 0.05 1 0.05 20 Điều hành là ít kinh nghiệm trong ngành 0.06 2 0.11
Tổng cộng 2.90 1.00 Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt.
ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng Hình 16: Ứng dụng ma trận I.F.E
Đánh giá các thuộc tính chiến lược cũng không nằm ngoài việc ước lượng và đánh
giá môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E Matrix) sẽ chỉ rõ hơn
những cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài đối với trung tâm như ở Hình 17
External Factors Evaluation (E.F.E)
Các yếu tố bên ngoài ĐQT PL ĐiQT 1 Việt Nam có dân số trẻ 0.04 3 0.11 2 GDP đầu người gần 500 U$ 0.05 2 0.10 3 Tăng dân số là 1,5%/năm 0.04 3 0.11 4 Tỷ lệ Nông Thôn/thành thị là 75/25 0.04 3 0.11 5 Mức thu nhập ABCD thành thị là 66% 0.04 4 0.14 6 Chuyển đổi Nông thôn thành thị là 1,5%/năm 0.05 3 0.14 7 Tiềm năng thị trường (6% dân số) 0.06 5 0.30 8 Tăng trưởng thị trường (70%) 0.06 5 0.30 9 Mobi & Vina khống chế thị trường (96%) 0.06 1 0.06 10 Hạn chế đầu tư nước Ngoài 0.05 2 0.10 11 Chính phủ hổ trợ Doanh Nghiệp mới 0.06 4 0.24 12 Công nghệ GSM dẫn đầu thị trường 0.06 1 0.06
Nhà cung cấp máy hứng thú thị trường GSM 0.06 1 0.06 13 14 Hạn chế máy ĐTDĐ CDMA 0.06 1 0.06 15 Công nghê CDMA đầu tư ít chi phí hơn 0.04 4 0.14 16 Công nghê CDMA có đường truyền dử liệu cao 0.05 4 0.19 17 Cạnh tranh bán độc quyền 0.05 4 0.19 18 Hanoi Telecom (CDMA 2000 1x 3G) xâm nhập 0.06 1 0.06 19 VP Telecom (CDMA 450MHz) có giây phép 0.05 2 0.10 20 Lộ trình giảm cước nhanh 0.06 3 0.18
Tổng cộng 2.73 1.00
Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt. Hình 17: Ứng Dụng E.F.E
-- 61 --
ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng
Ngoài ra, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng giúp các nhà quản trị nhìn thấy sự tương
tác giữa các điểm mạnh, điểm yếu và khả năng tận dụng cơ hội theo thang điểm từ 1
đến 5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện qua Hình 18.
Với số điểm trên ma trận này, MobiFone và VinaPhone có những thuận lợi nhất
định và chiến lược của họ phải là chiến lược tấn công nhằm chiếm lĩnh thị trường
trong thời gian dài và tối đa hoá lợi nhuận nếu có thể. Trong khi đó, Viettel cũng
gặp những thuận lợi không kém và thực tế họ đã rất thành công bằng những chiến
lược rất phù hợp (như những chiến lược đánh trận của những người lính).
Competitive Image Matrix
S-Fone Mobi Vina VietelYếu tố bên ngoài
ĐQT PL ĐiQT PL ĐiQT PL ĐiQT PL ĐiQT
Phủ sóng toàn quốc 0.13 2 0.26 5 0.66 5 0.66 4 0.53 1
Đa dạng máy ĐT 0.12 1 0.12 5 0.59 5 0.59 5 0.59 2
Thị phần 0.11 2 0.21 5 0.53 5 0.53 3 0.32 3
Thực hiện Marketing 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4
Cước cuộc gọi 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 4 0.37 5
Kênh phân phối 0.09 4 0.37 4 0.37 4 0.37 4 0.37 6
Khuyến mãi 0.09 5 0.46 3 0.28 3 0.28 4 0.37 7
Quan hệ chính phủ 0.09 3 0.28 4 0.37 5 0.46 5 0.46 8
Sức mạnh tài chính 0.11 3 0.32 5 0.53 5 0.53 2 0.21 9
Nhân sự và quản lý 0.09 4 0.37 3 0.28 2 0.18 2 0.18 10
Tổng cộng 1.00 2.97 4.18 4.11 3.63
Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = khá tốt. Hình 18: Ứng Dụng Ma trận Hình ảnh cạnh tranh
-- 62 --
ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng
Sự tương tác của các mạng trên 10 thuộc tính cơ bản của ma trận hình ảnh cạnh
tranh được thể hiện ở Hình 19
0.26
0.12
0.21
0.32
0.28
0.37
0.46
0.28
0.32
0.37
0.66
0.59
0.53
0.53
0.37
0.37
0.28
0.28
0.32
0.28
0.66
0.59
0.53
0.53
0.46
0.37
0.28
0.28
0.24
0.18
0.53
0.59
0.32
0.21
0.46
0.37
0.37
0.37
0.24
0.18
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50
Phủ sóng toàn quốc
Đa dạng mẩu mã máy ĐT
Thị phần
Sức mạnh tài chính
Quan hệ chính phủ
Kênh phân phối
Khuyến mãi
Cước cuộc gọi
Thực hiện Marketing
Nhân sự và quản lý
S-Fone ĐiQT Mobi ĐiQT Vina ĐiQT Vietel ĐiQT Hình 19: Thứ tự các thuộc tính của I.C.M
Các ma trận trên cho thấy tiềm năng và sự tăng trưởng của ngành là rất lớn.
3.2.1.2. Kết hợp các thuộc tính và xây dựng các chiến lược lựa chọn
Xây dựng ma trận SWOT
Strengths Weaknesses
1. Khuyến mãi (ĐTTT) 1. Hạn chế vốn của SPT
2. Phong cách chuyên nghiệp 2. Vấn đề trong quan hệ BCC
3. Đội ngũ nhân sự giỏi 3. Vùng phủ sóng
4. Chế độ lương bổng tốt 4. Hạn chế mẫu mã máy Ma Trận SWOT
5. Kinh nghiệm của cố vấn 5. Chất lượng cuộc gọi
6. Dịch vụ khách hàng 6. Vùng lõm
7. Kênh phân phối 7. Người điều hành ít kinh nghiệm
Opportunities SO Chiến lược WO Chiến lược
1. Tăng trưởng thị trường (70%) 1. Tăng thị phần qua việc giảm
thấp rào cản gia nhập mạng
2. Mở rộng vùng phủ sóng & đa
dạng hóa mẩu mả máy ĐTDĐ 2. Tiềm năng thị trường (6% dân số)
-- 63 --
3. Chính phủ hổ trợ DN mới cho người sử dụng tiềm năng CDMA
4. Cạnh tranh bán độc quyền (S1,3,5,6,7 - O1,2,3,5,7,9) (W3,4,5,6 - O1,2,3,5)
5. Lộ trình giảm cước sớm
6. TN ABCD là 66% ở thành thị
7. Tăng dân số là 1,5%/năm
Threats ST chiến lược WT Chiến lược
1. Nhà SX ĐTDĐ hứng thú tt GSM
2. Mobi & Vina chiếm 86% M/S
3. Hanoi Telecom nhập ngành
4. Hạn chế máy điện thoại CDMA
5. VP Telecom có giấy phép
3. Phân khúc thị trường nhằm
vào đối tượng thu nhập thấp và
giới trẻ
4. Minh bạch quan hệ trong
BCC và hướng tới khách hàng
(W1,2,7 - T2,3,4,5,6)
6. GDP/Vietnam/người/năm = 500$
(S5,6 - T1,2,3,4)
7. Thành thị/nông thôn là 25/75
Theo Fred R. David( )21 , ở giai đoạn kết hợp, ngoài việc phân tích ma trận SWOT,
các ma trận vị trí chiến lược và hành đồng (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý
kiến Boston (BCG), Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E) và Ma trận
chiến lược chính (Gand Strategy) nên được xem xét đồng thời để có nhiều thông tin
khách quan khi quyết định chọn các chiến lược thực thi. Tuy nhiên, định hướng của
bài viết dựa trên ma trận SWOT, 4 ma trận còn lại sẽ hổ trợ việc tham khảo.
3.2.1.3. Lựa chọn chiến lược
Với nguyên tắc lựa chọn chiến lược qua việc tận dụng điểm mạnh bằng sức mạnh
của công ty nhằm tăng thị phần đến mức có thể. Ngoài ra, Công ty phải cải thiện
những điểm yếu và tránh đi những đe dọa mà ngành hiện có như cũng cố lại giá trị
sản phẩm, tái định vị lại thương hiệu, giải ngân tài chính nhanh chóng để thích nghi
với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và phản ứng lại các phản ứng từ các
hoạt động không có lợi từ các đối thủ.
( )21 David J. Fred – Khái luận về quản trị chiến lược – Nhà xuất bản thống kê – 2003 – Trang 286/287
-- 64 --
Chiến lược SO1: Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng là tận
dụng được sự tăng trưởng của ngành và sự khác biệt hóa trong phương thức kinh
doanh bán hàng để đạt được số thuê bao nhất định và tránh sự cạnh tranh khốc liệt
khi 2 đối thủ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom gia nhập ngành.
Chiến lược WO2: Mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy CDMA.
WO2 thể hiện việc cải thiện 2 trong 5 điều quan trọng nhất trong lòng khách hàng
(mục 4.3) là những điều kiện cơ bản nhất để thu hút thuê bao và đó chính là giá trị
sản phẩm (Product Value) của nhãn hiệu S-Fone.
Chiến lược ST3: Phân khúc thị trường vào nhóm đối tượng thu nhập thấp và
giới trẻ. Do phải đối diện với nhiều nguy cơ tiềm ẩn ở thị trường đại trà (mass
market) nên S-Telecom không thể dồn hết sức để cạnh tranh nên phải hướng tới
những nhóm đối tượng tiềm năng nhất để tận dụng những điểm mạnh hiện có nhằm
thu hút đối tượng có tỷ lệ sử dụng điện thoại cao nhất( )22 ở thị trường dịch vụ
ĐTDĐ ở Việt Nam.
Chiến lược WT4: Minh bạch trong quan hệ BCC và hướng tới khách hàng.
Một trong những lý do làm thuê bao S-Fone tăng trưởng chậm là do chiến lược tại
trung tâm S-Telecom thực hiện không sắc bén và kịp thời mà cụ thể là việc cải thiện
giá trị sản phẩm qua việc mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy vẫn tồn
tại qua một thời gian dài chưa được khắc phục. Trong đó, quan hệ giữa 2 bên đối tác
thường xuyên làm chậm quá trình ra quyết định tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom.
Với 4 chiến lược chủ yếu trên, để đánh giá và chọn lựa chiến lược, QSPM giúp
chúng ta có được kết quả khách quan như ma trận QSPM dưới đây (thang điểm 5).
Tuy nhiên, Fred R. David khuyến khích các nhà chiến lược nên kết hợp giữa yếu tố
khách quan của QSPM và trực giá của người lập chiến lược để ra kết quả sát với
thực tế.
( )22 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lụ c “Profile of Segments” – 28 tháng 07 năm 2005
-- 65 --
Ma trận QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix)
Các chiến lược có thể lựa chọnCác yếu tố chính
PL SO 1 WO 2 ST 3 WT 4
Các yếu tố bên trong
1 Công tác Marketing 0.13 4 4 4 3
2 Đội ngũ nhân sự 0.12 5 4 3 3
3 Dịch vụ khách hàng 0.11 5 3 4 3
4 Kênh phân phối 0.08 4 5 3 4
5 Kinh nghiệm của cố vấn 0.09 4 4 3 3
Các yếu tố bên ngoài
6 Tăng trưởng của ngành 0.11 5 4 5 4
7 Thị trường máy ĐTDĐ 0.09 5 3 5 4
8 Giảm cước nhanh 0.09 4 5 4 4
9 Dân số/xã hội 0.09 4 4 4 4
10 Pháp luật/chính phủ 0.09 4 4 3 3
Bình quân 1.00 4.43 3.97 3.82 3.46
Ma trận QSPM, Cho chúng ta thấy mức độ ưu tiên của các chiến lược cần được lựa
chọn và áp dụng tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. SO1 có số điểm cao nhất với
4.43/5.00, kế đến là WO2 (3.97/5.00), ST3 (3.82/5.00), WT4 (3.46/5.00). Hình 20
cho thấy mức độ ưu tiên chọn lựa các loại chiến lược với nhau. Rõ ràng SO1 là
chiến lược được ưu tiên lựa chọn số 1. Tuy nhiên, kết hợp thực trạng tại trung tâm
ĐTDĐ S-Telecom và tầm quan trọng của mỗi chiến lược giúp nhà quản trị chọn cả
4 loại chiến lược trên và phối hợp tổng lực tạo thành chiến lược cấp công ty.
-- 66 --
Ưu tiên lựa chọn chiến lược
SO 1 WO 2 ST 3 WT 4
Hình 20: ưu tiên lựa chọn chiến lược
Vậy chiến lược tổng lực của S-Telecom là “Thực hiện việc hạ thấp rào cản gia
nhập mạng của người sử dụng tiềm năng đồng thời mở rộng vùng phủ sóng
toàn quốc, đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA ở thị trường Việt Nam để tăng
khả năng cạnh tranh. Phân khúc thị trường đến đối tượng khách hàng thu
nhập thấp và trẻ kết hợp với việc phát triển văn hóa cho tổ chức nhằm hoàn
thiện hơn quan hệ trong tổ chức làm cơ sở đảm bảo khả năng lập kế hoạch,
chiến lược và thực thi chiến lược tốt và mang đến khách hàng giá trị tăng
thêm.” Tóm lược như Hình 21.
Chiến lược SO1: “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng”
Chiến lược WO2: “Mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy CDMA”
Chiến lược ST3: “Phân khúc thị trường vào nhóm đối tượng thu nhập thấp và giới trẻ.”
Chiến lược WT4: “Minh bạch quan hệ BCC trong nội bộ tổ chức.”
Khách hàng
Hình 21: Mô hình chiến lược cấp công ty
-- 67 --
3.2.2. Hoàn thiện chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom
Qua chiến lược tổng lực của S-Telecom, chiến lược tiếp thị của trung tâm là việc
thực hiện một phần của chiến lược tổng lực qua 2 chiến lược trọng tâm là chiến
lược SO1 và ST3. Vậy chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom
là việc thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được mục mà trung tâm đề ra qua việc định
hướng hạ thấp chi phí gia nhập mạng và phân khúc thị trường theo đối tượng
thu nhập thấp và giới trẻ. Hoàn thiện chiến lược tiếp thị là việc thực hiện lập kế
hoạch tiếp thị và thực hiện kế hoạch theo định hướng chiến lược tiếp thị và chiến
lược trung tâm đã định. Để việc lập kế hoạch tiếp thị được khách quan, chúng ta giả
định các chiến lược còn lại của trung tâm được thực hiện một cách hoàn chỉnh mà
cụ thể là việc phủ sóng toàn quốc được thực hiện và thị trường máy ĐTDĐ CDMA
được đa dạng hóa mẫu mã cũng như mối quan hệ BCC trong tổ chức được cải thiện.
3.2.3. Định hướng kế hoạch tiếp thị 2006 cho trung tâm ĐTDĐ S-
Telecom.
3.2.3.1. Theo sát các chương trình hành động của trung tâm
Ngoài chiến lược cấp chức năng của khối Marketing, các chiến lược cấp chức năng
khác của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom phải được các nhà quản trị theo sát nhằm
điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị với mục đích mang đến hiệu quả thực hiện
cao nhất. Các chiến lược cấp chức năng khác cụ thể là việc thực hiện phủ sóng toàn
quốc và đa dạng mẫu mã máy điện thoại cũng như việc xây dựng văn hóa trong tổ
chức nhằm tạo sự gắn kết giữa các bên đối tác với nhau, bảo đảm sự đồng bộ, xây
dựng được một văn hóa đặc thù cho trung tâm ĐTDĐ S-Telecom và phát huy nguồn
lực trên mọi phương diện.
3.2.3.2. Chương trình ĐTTT một phần:
Dựa trên chiến lược tiếp thị đã định “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia
nhập mạng”, mục tiêu doanh số năm 2006 là 400 ngàn thuê bao phát triển mới. S-
Telecom thu hút khách hàng từ toàn bộ thị trường với chương trình điện thoại trao
tay một phần với chất lượng máy được nâng cấp và chỉ trao tay một phần giá trị
-- 68 --
máy (đề nghị 25% giá trị máy). Do chất lượng của một số máy tân trang được đưa
vào chương trình ĐTTT chưa được đảm bảo. Do đó, chất lượng của các loại máy
này làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của S-Fone. Tuy nhiên, chương trình
ĐTTT có một lợi thế nhất định khi thu hút được phần lớn thuê bao mới và là cơ sở
đạt kế hoạch được đề ra ở mục tiêu chiến lược.
So với giá trị máy điện thoại tham gia chương trình ĐTTT thì giá máy ở 2 mức
50U$ và 100U$/máy với 2 khoảng thời hạn cam kết sử dụng là 6 tháng hoặc 1 năm
thì giá trị máy tham gia chương trình ĐTTT một phần sẽ được nâng lên thành
100U$ và 200U$/máy và khách hàng sẽ được hưởng một lượng tiền trong tài khoản
là 25% giá trị máy với thời hạn cam kết tương ứng là 6 tháng và một năm.
Chương trình sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng về chất lượng máy và giá trị
khuyến mãi bằng 25% giá trị máy. Chương trình ĐTTT một phần được đề nghị thực
hiện suốt năm 2006.
3.2.3.3. Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ:
Việt Nam là đất nước có mật độ dân số trẻ và theo số liệu từ các cuộc nghiên cứu
thị trường thì giới trẻ tỷ trọng lớn trong cơ cấu thuê bao theo độ tuổi. Cùng với thực
trạng của thị trường hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ có thị phần lớn tập trung
vào thị trường đại trà và bỏ ngõ những phân khúc tiềm năng thì đó là cơ hội lớn để
S-Fone có thể xâm nhập và thu hút được đối tượng này một cách hiệu quả nhất và
góp phần vào việc đạt mục tiêu của kế hoạch tiếp thị năm 2006.
Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ mà cụ thể là nhóm đối tượng sinh viên các
trường đại học trên toàn quốc. Đối tượng trẻ tiềm năng khác là các sinh viên – học
sinh sau khi tốt nghiệp đại học hoặc trung học và có việc làm. Họ là nhóm đối
tượng tiềm năng khi lớn khi có tự làm ra tiền và tự quyết định chi tiêu trong khi
phần lớn sinh viên phải phụ thuộc vào chu cấp của gia đình. Đối tượng trẻ thứ ba là
công nhân viên ở các khu công nghiệp. Đối tượng công nhân viên các khu công
nghiệp cũng có nhu cầu liên lạc với gia đình hay bạn bè nhưng lại không có nhiều
cơ hội để sử dụng do một số hạn chế về thời gian đi lại hoặc không nhận biết các
-- 69 --
chương trình quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ hoặc không có nhiều thông
tin về thị trường viễn thông mà đặc biệt là giá cước thực hiện các cuộc gọi hiện nay
đã giảm nhiều so với trước đây.
3.2.3.4. Tái định vị thương hiệu S-Fone:
Các loại máy tân trang được trung tâm ĐTDĐ S-Telecom cung cấp cho thị trường
máy ĐTDĐ đã tạo ra một tác động xấu đối với nhãn hiệu S-Fone. Để xúc tiến bán
hàng, S-Fone phải được tái định vị lại hình ảnh với một vị trí mới trong tâm trí
người tiêu dùng và phải sát với các nhóm khách hàng mục tiêu là “giới trẻ”. Định vị
chủ yếu là chất lượng thoại rõ ràng với giá cả hợp lý nhất.
Hình ảnh mới phải mang tính cách của một thanh niên trẻ tiêu biểu của giới trẻ Việt
Nam hiện nay. Cụ thể, tính cách nhãn hiệu là tính cách của thanh niên trẻ cầu tiến,
hiện đại, không ngừng học hỏi, say mê làm việc và thích giao tiếp. Nội dung của
các thông điệp qua các kênh truyền thông tập trung vào tính cách thích giao tiếp
làm trọng tâm và từ ưu điểm này, giá trị thanh niên được phát triển và làm nền tảng
để thanh niên đạt được ước mơ và hoài bảo của mình.
Các phương tiện truyền thông sẽ được thiết kế đồng nhất để giao tiếp với đối tượng
khách hàng mục tiêu qua các bước định vị từ tính cách thích giao tiếp cho đến sự
thành đạt của thanh niên.
3.2.3.5. Các hoạt động hoàn thiện sản phẩm:
Sản phẩm tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom là sự kết hợp giữa dịch vụ ĐTDĐ và
Máy ĐTDĐ CDMA. Việc mở rộng vùng phủ sóng là một phần trong chiến lược cấp
công ty của S-Telecom mà khối hệ thống mạng sẽ thực hiện như chiến lược cấp
chức năng của họ. Khối tiếp thị theo sát các hoạt động này và cho ý kiến trên quan
điểm có lợi cho người tiêu dùng với chi phí hợp lý nhất.
Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA là công việc của bộ phận thiết bị đầu cuối
(Handset). Các hoạt động này thuộc chiến lược cấp chức năng của khối tiếp thị và
chương trình hành động cho công việc này dựa trên mong muốn của khách hàng
-- 70 --
qua các báo cáo hàng quí của công ty nghiên cứu thị trường GfK. Theo đó, giá máy
bình quân trên thị trường máy ĐTDĐ ở Việt Nam là 200U$ đến 210 U$/máy. Các
dòng máy trần (Bar) của Nokia được các đối tượng khách hàng miền nam và giới
trẻ ưu chuộng. Các dòng máy nắp gập (shell) của Samsung được các đối tượng
khách hàng miền Bắc và phụ nữ ưa thích. Ngoài ra, tính năng của các loại máy điện
thoại cũng phát triển nhanh chóng khi các dòng máy màn không màu (4 gray) đã
không còn nhu cầu hoặc nhu cầu rất thấp. Các dòng máy cấp trung (mid-tier) luôn
được đòi hỏi tối thiểu phải có màn hình màu và có camera.
Kế hoạch thực hiện cho bộ phận thiết bị đầu cuối là cung cấp được mẫu mã máy
ĐTDĐ phải được nhiều người ưu chuộng nhất. Phù hợp với chương trình ĐTTT
một phần và việc phân khúc đối tượng khách hàng nhắm vào giới trẻ. Các dòng máy
được cung cấp được lập kế hoạch là 6 mẫu mã máy/tháng với giá từ 100 U$ đến
200U$ với các dòng máy chiếm tỷ trọng 70% cho các loại máy giá 200U$ nhằm
đảm bảo giá trị sản phẩm của thương hiệu S-Fone. Số lượng cần cung cấp cho thị
trường trong năm 2006 là 420 ngàn máy. Với lượng tồn kho cuối năm là 20ngàn
máy thì lượng máy ĐTDĐ dự trữ đạt 10% tổng số lượng máy ĐTDĐ bán ra theo kế
hoạch.
Ngoài ra, việc cung cấp máy ĐTDĐ cho thị trường Việt Nam sẽ được tiến hành với
cách chủ động hơn với việc mời gọi 2 nhà cung cấp máy ĐTDĐ dẫn đầu ở thị
trường Việt Nam là Nokia, Samsung và nhà cung cấp máy ĐTDĐ CDMA nổi tiếng
ở thị trường Mỹ là Motorola. Các bước xúc tiến và cộng tác với 3 nhà cung cấp máy
ĐTDĐ nêu trên sẽ giảm phần lớn gánh nặng ngân sách cho việc cung cấp các dòng
máy ĐTDĐ CDMA cho thị trường Việt Nam của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Tuy
nhiên, S-Telecom cũng có kế hoạch tự cung cấp một lượng máy nhất định để đảm
bảo rủi ro thiếu máy nếu các nhà cung cấp nêu trên gặp một số khó khăn nhất định
mà S-Telecom không thể kiểm soát được.
Dưới đây là kế hoạch cung cấp máy điện thoại từ tháng giêng đến tháng 12 năm
2006.
-- 71 --
01/2006 02/2006 03/2006 04/2006 05/2006 06/2006 07/2006 08/2006 09/2006 10/2006 11/2006 12/2006 Tổng cộngSố lượng máy 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 210,000
10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 108,000
7,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 62,000
6,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 62,000
43,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 442,000
Cấp cao (>500U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 30,000Cấp trung (200U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000Cấp thấp (100U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000
Số lượng máyCấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 12,000Cấp trung (200U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000Cấp thấp (100U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000
Số lượng máyCấp cao (>500U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000Cấp trung (200U$) 5,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 38,000Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Số lượng máyCấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 14,000Cấp trung (200U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Số lượng máyCấp cao (>500U$) 10,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 68,000Cấp trung (200U$) 23,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 254,000Cấp thấp (100U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000
Tổng cộng
S-Fone
Nokia
Samsung
Motorola
Tổng lượng máy cần cung cấp chiếm 110,5% kế hoạch phát triển thuê bao mới năm
2006. Phát triển được các dòng máy này sẽ làm đa dạng hóa thị trường máy ĐTDĐ
CDMA và là yếu tố cơ bản nâng cao giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone.
Bên cạnh đó, S-Telecom chú trọng đến việc nâng cấp dịch vụ bảo hành máy bằng
việc xây dựng các trung tâm bảo hành trên toàn quốc mà đặc biệt là 2 thành phố lớn
là Tp.HCM và Hà Nội.
Ngoài ra, Hanoi Telecom ra đời cũng mang lại những thuận lợi nhất định khi thị
trường máy ĐTDĐ CDMA sẽ ngày cang phong phú hơn.
3.2.3.6. Lộ trình giảm cước viễn thông:
Thị trường dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam hiện đang bắt đầu phát triển (early adopter),
tỷ trọng thuê bao trên dân số (penetration) đạt mức 10% tháng 9 năm 2005. Trong
khi tỷ lệ này ở các nước trong khu vực là rất cao. Thailand đạt mức 40%, Hàn Quốc
đạt mức 70%, Hồng Kông đạt mức 90%( )23 . Do vậy, chiến lược giảm cước phải rất
thận trọng và hạn chế thấp nhất các cuộc cạnh tranh về giá. Giảm giá sẽ làm tổn hại
doanh thu các nhà cung cấp dịch vụ mà đặc biệt là các nhà cung cấp dịch vụ mới ra
đời hoặc chiếm thị phần nhỏ.
( )23 RJB Consultant Co., Ltd – Mobile Conference 2005 – May 11, 12th 2005
-- 72 --
Tuy nhiên, S-Telecom sẽ lường trước lộ trình giảm cước khi Hanoi Telecom và VP
Telecom tung dịch vụ ra thị trường. VP Telecom sẽ đưa ra mức cước tương đương
giá cước ĐTDĐ Nội Thị (WLL – Wireless Local Loops) của CityPhone. Tuy nhiên,
ảnh hưởng của tác động này không thực sự mạnh mẽ khi nhóm khách hàng của VP
Telecom sẽ là khu vực nông thôn và các khách hàng thu nhập rất thấp ở các thành
thị. Riêng Hanoi Telecom sẽ giảm cước để tạo một ưu thế cạnh tranh đầu tiên khi
gia nhập thị trường ĐTDĐ cũng như các chiến lược giá cước mà S-Fone và Viettel
Mobile đã thực hiện trước đó khi tung dịch vụ.
Thị trường giảm cước, S-Telecom bắt buộc phải giảm cước mà thời điểm dự kiến
tung dịch vụ của Hanoi Telecom và VP Telecom là ngày 1 tháng 07 năm 2006. Mức
cước giảm dự kiến là 5% trên mỗi gói cước. S-Telecom sẽ dự báo và lên kế hoạch
truyền thông cụ thể để có thể giảm cước vào thời điểm giữa năm 2006.
3.2.3.7. Nâng cấp hệ thống phân phối:
Ngoài kênh phân phối hiện tại (gồm các cửa hàng trực tiếp, đội bán hàng trực tiếp
và kênh phân phối gián tiếp), S-Telecom cần xây dựng hệ thống các cửa hàng dành
cho giới trẻ. Cửa hàng dành cho giới trẻ phải thỏa mãn một số điều kiện như là nơi
gặp gở và giao lưu của giới trẻ với một số tiêu chuẩn nhất định như mặt bằng rộng,
trang bị hệ thống máy tính hiện đại với Internet trực tuyến bằng ADSL, có góc nghĩ
ngơi giải trí, có chủ đề nói về thanh niên, có câu lạc bộ dành cho thanh niên, v.v.
Hệ thống này sẽ mang đến cho thanh niên Việt Nam nhu cầu mới về các loại hình
dịch vụ cộng thêm và một phần mang lại giá trị nhãn hiệu tăng thêm khi có những
cữa hàng như những câu lạc bộ S-Fone dành cho giới trẻ ( )24 .
Kế hoạch xây dựng cửa hàng dành cho giới trẻ (câu lạc bộ S-Fone) được thử
nghiệm 2 thành phố lớn là HCM và Hà Nội. Mỗi thành phố xây dựng một câu lạc
bộ S-Fone. Năm 2006, S-Telecom sẽ xây dựng 2 câu lạc bộ S-Fone.
( )24 Ý tưởng này được giới thiệu bởi Research Director của AC Nielsen, Ông Phil Worthington.
-- 73 --
Ngoài ra, S-Fone phải mở rộng hơn nữa kênh phân phối của mình qua việc tuyển
thêm đại lý mới nhằm tăng cường mật độ kênh phân phối và tạo thuận lợi về địa
điểm mua hàng cho khách hàng của S-Telecom.
Ngoài ra, khi mở rộng phủ sóng từ 40 tỉnh thành năm 2005 lên 64 tỉnh thành trên cả
nước, S-Telecom sẽ phải thiết lập mới hệ thống các cửa hàng hoặc tuyển đại lý ở
các khu vực được phủ sóng mới trong năm 2006. Khuyến khích S-Telecom phát
triển đại lý ở các khu vực tỉnh nhằm bảo đảm chi phí quản lý và chi phí đầu tư cố
định cho kênh phân phối. Bên cạnh đó, S-Telecom lên kế hoạch khuyến khích đại lý
bằng những chính sách hoa hồng hợp lý và phải bảo đảm các đại lý làm ăn có lãi
nhằm duy trì và phát triển kênh phân phối.
3.2.3.8. Tích hợp tiếp thị truyền thông:
Với thực trạng của nhãn hiệu S-Fone, S-Telecom phải chủ động lập những chương
trình hành động về quảng cáo khuyến mãi hợp lý nhằm xây dựng lại thương hiệu và
tránh đi những bước đi sai làm về chất lượng sản phẩm thấp làm nguyên nhân chính
ảnh hưởng đến hình ảnh nhãn hiệu.
Các bước của chương trình hành động tiếp thị song hành với các hoạt động của
trung tâm mà mấu chốt căn bản vẫn phải dựa trên nền tảng chất lượng dịch vụ được
đảm bảo để duy trì ưu thế cạnh tranh nhất định. Các chương trình hành động tiếp thị
sẽ không thành công nếu việc xây dựng thương hiệu không dựa trên sự đồng bộ
trong các bước thực hiện chiến lược của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Ở phần kế
hoạch cho các chương trình hành động tiếp thị năm 2006 sẽ dựa trên giả định các
chiến lược cấp chức năng khác đã hoàn thành tốt mục tiêu mà trung tâm đề ra.
Theo như PR Smith( )25 , các công cụ của tích hợp tiếp thị truyền thông bao gồm các
hoạt động giới thiệu sản phẩm của các nhân viên bán hàng trực tiếp, quảng cáo,
khuyến mãi bán hàng, tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng, tài trợ, triển lãm, xây
dựng hình ảnh công ty, bao bì đóng gói, các vật dụng và hoạt động hổ trợ bán hàng
(POSM), truyền miệng (word of mouth). Ngân sách năm 2005 dự kiến là 2triệu U$ ( )25 PR Smith – Marketing Communication (An Integrate Approach) – Page 19 – British Liberary – 1993
-- 74 --
nên việc thực hiện tích hợp tiếp thị truyền thông sẽ phải được chọn lựa một số kênh
nhất định nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chương trình trong khoản ngân sách cho
phép, dự kiến ngân sách tiếp thị năm 2006 bằng ngân sách tiếp thị năm 2005 là 2
triệu U$.
Trong một số công cụ tích hợp tiếp thị truyền thông mà PR Smith đề cập, những
công cụ mà S-Telecom chọn thực hiện cho năm 2006 phải là Quảng cáo, khuyến
mãi bán hàng, quan hệ với công chúng (PR), tổ chức sự kiện (Events), các hoạt
động thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM). Đây là các hoạt động mà S-
Telecom áp dụng chủ yếu trong các năm qua. Tuy nhiên, vận dụng nó hiệu quả và
phân phối ngân sách hợp lý nhằm tăng hiệu quả của một công cụ là vấn đề mà S-
Telecom vẫn còn chưa thực hiên được.
• Quảng cáo:
Trong các hoạt động quảng cáo, kênh truyền thông có hiệu quả nhất là TV nhưng
kênh này vẫn chiếm một phần rất lớn ngân sách tiếp thị của cả năm. Các kênh
quảng cáo khác có tỷ lệ khách hàng mục tiêu xem (GRP) cũng tương đối là quảng
cáo qua báo. Vậy hoạt động chủ lực của quảng cáo sẽ chỉ thực hiện qua 2 kênh chủ
yếu là quảng cáo qua TV và Quảng cáo qua báo chí. Việc phân chia ngân sách
quảng cáo cho TV và báo được đề nghị là 70/30. Định hướng quảng cáo sẽ tập trung
vào những thời điểm và sự kiện nằm trong kế hoạch của trung tâm mà cụ thể: Thứ
nhất, là thời điểm S-Telecom phủ sóng toàn quốc. Thứ hai, là những mẫu máy
ĐTDĐ CDMA mới được cung cấp bởi các nhà cung cấp máy ĐTDĐ hàng đầu ở
Việt Nam là Nokia, Samsung và Motorola được hoàn tất giai đoạn đầu tiên. Thứ ba,
là thời điểm mà 2 đối thủ tiềm năng sẽ đưa dịch vụ vào thị trường là Hanoi Telecom
và VP Telecom. Thứ tư, là các hoạt động liên quan đến lộ trình giảm cước của S-
Telecom trong năm 2006. Thứ năm, là thời điểm thích hợp để xây dựng lại thương
hiệu – Reposition a Brand – (Sau các hoạt động phủ sóng toàn quốc và đa dạng mẫu
mã máy ĐTDĐ). Thứ sáu, là thời điểm cuối năm khi mà nhu cầu về ĐTDĐ tăng
lên thấy rõ.
-- 75 --
Định hướng nội dung và thực hiện Quảng cáo vẫn dựa trên việc thuê những công ty
chuyên nghiệp về lĩnh vực này đảm nhiệm là JWT, O&M và Saatchi & Saatchi.
Hiện nay, JWT đang là đối tác của S-Telecom.
• Khuyến mãi bán hàng (Sale Promotion):
Hiện nay, thị trường dịch vụ ĐTDĐ đang cạnh tranh về khuyến mãi. Tuy nhiên, S-
Telecom nên duy trì khuyến mãi và tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng củ
khi mà thị trường các thuê bao chuyển đổi mạng đã xuất hiện và đang phát triển
(Churn market). Trước đây, S-Telecom chỉ tập trung vào khách hàng mới thì kế
hoạch năm 2006 sẽ đưa ra các hoạt động khuyến mãi dành cho khách hàng của
trung tâm bằng việc đẩy mạnh các hoạt động sau bán hàng mà cụ thể là các chương
trình khách hàng thân thiết và tặng tiền, tặng phút miễn phí cho các thuê bao hiện
tại (Retention Promotion).
Một số điểm cần hoàn thiện là việc kéo dài thời gian khuyến mãi nhằm tránh việc
thực hiện quá nhiều các hoạt động truyền thông dành cho khuyến mãi và làm tăng
chi phí quảng cáo. Thêm nữa, các hoạt động khuyến mãi luôn có những tác dụng
nhất định về xu hướng thúc đẩy khách hành đến với cửa hàng do những chính sách
khuyến mãi hấp dẫn. Các nhà tiếp thị luôn chú trọng đến hoạt động này như là công
cụ của chiến lược lôi kéo khách hàng đến với cửa hàng (push strategy). Trong khi
đó, các hoạt động quảng cáo luôn được xem là công cụ của chiến lược lôi kéo khách
hành đến với cửa hàng (pull strategy).
• Quan hệ với Công chúng (PR) và truyền miệng (Word of mouth):
Đối với ngành dịch vụ có công nghệ cao, kênh truyền thông bằng cách truyền miệng
là hình thức truyền thông mà đa phần các khách hàng trẻ thường hay đề cập và làm
chủ để tán gẫu ở các quán cà phê, hay những nơi mà các thanh niên trẻ hay đến.
Truyền miệng là hình thức truyền thông tự nhiên mà các nhà cung cấp sản phẩm
dịch vụ không phải mất chi phí. Tuy nhiên, sản phẩm và dịch vụ có công nghệ cao
thì không nhiều khách hàng biết đến và như vậy kênh truyên thông qua việc lập
quan hệ với công chúng trở nên vô cùng hữu hiệu đối với hình thức truyền miệng.
-- 76 --
Hiện nay, chi phí cho các hoạt động quan hệ với công chúng mà chủ yếu qua các
bài báo viết (Advertorials) là không lớn. Mức chi phí trung bình khoảng 4.000 U$/
đầu báo/sự kiện và trung bình khoảng 16.000U$/4 đầu báo/sự kiện.
Các bước thực hiện cho năm 2006, sẽ rơi vào các thời điểm của 6 giai đoạn mà các
hoạt động quảng cáo đã nêu. Các bài viết về sản phẩm và dịch vụ sẽ giúp cho khách
hàng hiểu hơn về giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone. Đồng thời nêu được
những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm nhằm giúp khách hàng nhìn thấy những lợi
thế nhất định của nhãn hiệu S-Fone.
Đặc biệt, lợi thế vượt trội của công nghệ CDMA phải được nêu nổi bật ở thời điểm
vùng phủ sóng hoàn chỉnh nhằm nâng cao tính cạnh tranh cốt lõi (core competency).
Cụ thể, lợi thế của công nghệ CDMA là đường truyền băng thông rộng, rất phù hợp
với thị trường của nhu cầu về truyền số liệu (Data market). Thị trường này chỉ xuất
hiện khi khách hàng có nhu cầu về các dịch vụ cộng thêm như truy cập Internet,
xem TV trên điện thoại, v.v. Tuy nhiên, thị trường nhu cầu về truyền số liệu còn rất
nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Do đó, các hoạt động này mang tính chất xây dựng hình
ảnh thương hiệu của các nhãn hiệu thuộc công nghệ CDMA so với các nhãn hiệu
thuộc công nghệ GSM. S-Telecom phối hợp các hoạt động PR song hành với việc
xây dựng lại nhãn hiệu.
• Tổ chức sự kiện (Events)
Một trong các mục tiêu chiến lược năm 2006 là nhắm vào giới trẻ mà đặc biệt là
thanh niên khu vực thành thị nơi mà nhu cầu sử dụng cao. S-Telecom sẽ có một số
chương trình làm sôi động nhóm đối tượng này bằng các hoạt động ca nhạc, thể
thao hay một số sân chơi mà đối tượng trẻ yêu thích.
Các sự kiện văn hóa thể thao sẽ thực hiện vào các thời điểm phù hợp nhất cho nhóm
khách hàng mục tiêu là thời điểm lúc sinh viên học sinh thi xong học kỳ, thời điểm
kế cận các dịp lể lớn trong năm. Mục tiêu tổ chức sự kiện phải ấn tượng nhằm tạo
sự thiện cảm cho nhãn hiệu và gửi đến các đối tượng trẻ một thông điệp của chiến
lược cấp công ty cho năm 2006 là đảm bảo chất lượng sóng và phủ sóng toàn quốc
-- 77 --
đồng thời đưa đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn cho các mẫu mã máy ĐTDĐ
CDMA trên thị trường Việt Nam.
• Thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM):
Các vật dụng và các hoạt động hổ trợ bán hàng chủ yếu tập trung vào kênh phân
phối gián tiếp. Thiết kế hoặc làm mới các vật dụng như băng rôn dọc, băng rôn
ngang, áp phích lớn treo ngoài trời, tờ rơi, hộp đèn, các kệ nhỏ để trưng bày sản
phẩm, v.v nhằm hổ trợ các hoạt động bán hàng của các đại lý.
Việc thiết kế và lập ngân sách cho các vật dụng này và chi phí cho các hoạt động hổ
trợ hoạt động bán hàng của đại lý phải dựa trên nền tảng tích hợp các hoạt động tiếp
thị truyền thông. Các hoạt động của các kênh truyền thông sẽ phải hộ trợ và thống
nhất nhau (consistance) nhằm mang lại giá trị của nhãn hiệu cao hơn.
3.2.4. Đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị
Một trong những hoạt động tiếp thị cơ bản mà các nhà tiếp thị phải theo dõi xuyên
là các kết quả từ nghiên cứu thị trường. Ngày nay, khách hàng là trung tâm của mọi
hoạt động tiếp thị thì việc hiểu được hành vi và thói quen tiêu dùng của khách hàng
là một trong những thông tin mà các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải cập nhật thường
xuyên để có thể ra các hoạt động tiếp thị có hiệu quả và đúng như mong đợi của
khách hàng. Tuy nhiên, các hoạt động nghiên cứu thị trường còn giúp các nhà Quản
Trị Tiếp Thị đánh giá được hiệu quả tiếp thị qua các phản ứng của khách hàng và
giúp các nhà quản trị chiến lược điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị cho phù
hợp với thị trường hiện tại.
Các hoạt động nghiên cứu thị trường cần thực hiện là nghiên cứu về hành vi và thái
độ của người tiêu dùng đối với thị trường ĐTDĐ CDMA (U&A Study) theo từng
quí. Nghiên cứu khám phá Thảo luận nhóm (Focus Group Discussion – FGD) để
giúp các nhà quản trị phát hiện ra những nhu cầu mới do sự thay đổi nhanh chóng
của thị trường. FGD phải được thực hiện theo từng dự án mà cụ thể là thời điểm S-
Telecom phủ sóng toàn quốc khi mà nhu cầu về dịch vụ ĐTDĐ CDMA có thay đổi
và thời điểm S-Telecom tái định vị lại thương hiệu S-Fone.
-- 78 --
3.2.5. Quá trình thực hiện (Milestone)
Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006 có thể phát họa những hoạt dộng
chính như Hình 22.
Chương trình ĐTTT một phần
Thực hiện
Tái định vị S-Fone
Lộ trình giảm cước
Nâng cấp hệ thống phân phối
Các hoạt động tích hợp tiếp
thịtruyền thông
QQúúi 1 (Thi 1 (Thááng 1,2,3)ng 1,2,3) QQúúi 2 (Thi 2 (Thááng 4,5,6)ng 4,5,6) QQúúi 3 (Thi 3 (Thááng 7,8,9)ng 7,8,9) QQúúi 4 (Thi 4 (Thááng 10,11,12)ng 10,11,12)
TVC thông điệp nhiều kiểu dáng ĐTDĐ CDMA/Hoàn thiện chất lượng sóng , phủ 64/64 tỉnh thành
Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập ngành và phân khúc nhắm vào giới trẻ (12 tháng)
Kế hoạch hành động cho tái định vịvà hòan thiện sản phẩm
Hoạt động tiếp thị xây dựng tính cách trẻcho nhãn S-Fone
Chuẩn bịgiảm 5% cước
2 Cửa hàng đặc biệt ở TP.HCM và Hà Nội/Xây dựng các cửa hàng ở các tỉnh vừa phủ sóng
TVC tái định vịS-Fone
TVC với thông điệp vềưu thế CN CDMA
Khuyến mãi dip tết Âm Lịch
Khuyến mãi sôi độngthị trường
Duy trì khuyến mãi khi Hanoi Telecom & VP Telecom tham gia nhập ngành
PR và Events, POSM cho dịp Tết và chuẩn bị cho tái định vị
PR và Events, POSM hổ trợ các hoạt động tái định vị S-Fone
Các hoạt động quảng cáo báo hổ trợ TV
Đánh giá thương hiệu
Đa dạng máy ĐTDĐ CDMA Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto
U&A Study + FGD U&A Study U&A Study + FGD U&A Study
Chương trình ĐTTT một phần
Thực hiện
Tái định vị S-Fone
Lộ trình giảm cước
Nâng cấp hệ thống phân phối
Các hoạt động tích hợp tiếp
thịtruyền thông
Các hoạt động tích hợp tiếp
thịtruyền thông
QQúúi 1 (Thi 1 (Thááng 1,2,3)ng 1,2,3) QQúúi 2 (Thi 2 (Thááng 4,5,6)ng 4,5,6) QQúúi 3 (Thi 3 (Thááng 7,8,9)ng 7,8,9) QQúúi 4 (Thi 4 (Thááng 10,11,12)ng 10,11,12)QQúúi 1 (Thi 1 (Thááng 1,2,3)ng 1,2,3) QQúúi 2 (Thi 2 (Thááng 4,5,6)ng 4,5,6) QQúúi 3 (Thi 3 (Thááng 7,8,9)ng 7,8,9) QQúúi 4 (Thi 4 (Thááng 10,11,12)ng 10,11,12)
Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập ngành và phân khúc nhắm vào giới trẻ (12 tháng)
TVC thông điệp nhiều kiểu dáng ĐTDĐ CDMA/Hoàn thiện chất lượng sóng , phủ 64/64 tỉnh thành
Kế hoạch hành động cho tái định vịvà hòan thiện sản phẩm
Hoạt động tiếp thị xây dựng tính cách trẻcho nhãn S-Fone
Chuẩn bịgiảm 5% cước
2 Cửa hàng đặc biệt ở TP.HCM và Hà Nội/Xây dựng các cửa hàng ở các tỉnh vừa phủ sóng
TVC tái định vịS-Fone
TVC với thông điệp vềưu thế CN CDMA
Khuyến mãi dip tết Âm Lịch
Khuyến mãi sôi độngthị trường
Duy trì khuyến mãi khi Hanoi Telecom & VP Telecom tham gia nhập ngành
PR và Events, POSM cho dịp Tết và chuẩn bị cho tái định vị
PR và Events, POSM hổ trợ các hoạt động tái định vị S-Fone
Các hoạt động quảng cáo báo hổ trợ TV
Đa dạng máy ĐTDĐ CDMA Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto
Đánh giá
thương hiệuU&A Study + FGD U&A Study U&A Study + FGD U&A Study
Hình 22: Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006
Bản phát thảo về qui trình và thời gian thực hiện kế hoạch tiếp thị tại trung tâm
ĐTDĐ S-Telcom năm 2006 giúp các nhà quản trị mà cụ thể là Ban Điều Hành nhìn
bao quát các bước thực hiện các hoạt động tiếp thị và xây dựng thương hiệu tại
trung tâm. Trong đó, chương trình ĐTTT một phần là một trong những định hướng
chiến lược để thu hút thuê bao mới cho năm 2006 và có thể xem xét cho các năm
tiếp theo. Tái định vị là hoạt động cần thiết để xây dựng lại thương hiệu, trong khi
đa dạng hóa mẫu mã máy gần như là điều bắt buộc. Các hoạt động tích hợp truyền
thông là nhưng công cụ cơ bản để xây dựng, duy trì và tái định vị thương hiệu. Các
hoạt động nghiên cứu thị trường ở cả hai dạng định tính và định lượng là công cụ
hiệu quả nhất để đánh giá thương hiệu khi S-Telecom luôn hướng đến việc thõa
mãn nhu cầu khách hàng.
-- 79 --
3.2.6. Lập ngân sách tiếp thị năm 2006 (Budget 2006)
Ngân sách tiếp thị năm 2006 có thể phát họa như Bảng 7.
Ngân sNgân sááchch NNộội dungi dung
Nguồn máy ĐTDĐ& chương trình ĐTTT một phần
• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
24.20024.200
TTổổngng (1.000U$)(1.000U$)
Nâng cấp hệ thốngPhân phối
• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
5.0005.000
2.4002.400
8484
TTổổng cng cộộngng 33.28433.284
Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết) 1,6001,600
Ngân sNgân sááchch NNộội dungi dung
Nguồn máy ĐTDĐ& chương trình ĐTTT một phần
• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
24.20024.200Nguồn máy ĐTDĐ
& chương trình ĐTTT một phần
• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
Nguồn máy ĐTDĐ& chương trình ĐTTT một phần
• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
24.20024.200
TTổổngng (1.000U$)(1.000U$)
Nâng cấp hệ thốngPhân phối
• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
5.0005.000
2.4002.400
8484
Nâng cấp hệ thốngPhân phối
• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Nâng cấp hệ thốngPhân phối
• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
5.0005.000
2.4002.400
8484
5.0005.000
2.4002.400
8484
TTổổng cng cộộngng 33.28433.284
Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết) 1,6001,600Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết)
Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết) 1,6001,600
Bảng 7: Ngân sách tiếp thị năm 2006
(3.2.1)Ở phần xác định mục tiêu , doanh thu dự kiến của trung tâm ĐTDĐ S-
Telecom trong năm 2006 là 71.095.470 U$ vì thế ngân sách 33.284.000 U$ cho
năm 2006 là chấp nhân được khi doanh thu của ngành tăng theo thuê bao tích lũy.
Tuy nhiên, các hoạt động tiếp thị của năm 2006 có thể thay đổi theo sự thay đổi
nhanh chóng của thị trường. Do đó, các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải theo sát kế
hoạch tiếp thị và điều chỉnh các chương trình hành động nếu như định hướng tiếp
thị đã không còn phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ
S-Telecom. Trong đó, các bước thực hiện được đề cập như sau:
1. Thiết lập lại chiến lược đã được chú trong ở chương này. Tuy nhiên, các ma
trận được nghiên cứu là E.F.E, I.F.E và I.C.M cho giai đoạn nhập vào và
ma trận SWOT cho giai đoạn kết hợp, các ma trận SPACE, BCG, I.E và
Grand Strategy không được đề cập nhưng vẫn được xem xét để tham khảo.
-- 80 --
Giai đoạn chọn lựa được thực hiện dựa trên ma trận QSPM. Chiến lược cấp
công ty gồm 4 chiến lược cấp chức năng được hình thành.
2. Định hướng chiến lược khi hiện tại vẫn chưa đưa ra một chiến lược rõ ràng
cho từng năm, đề tài này sẽ chọn mốt năm 2006 làm cơ sở cho việc ứng dụng
chiến lược tiếp thị qua các chương trình hành động là các hoạt động lập kế
hoạch và thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006. Nhà Quản Trị Tiếp Thị Cụ
thể chiến lược qua các bước như theo sát các chương trình hành động của
chiến lược cấp công ty, thực hiện chương trình ĐTTT một phần, phân
khúc thị trường nhắm vào giới trẻ, tái định vị lại thương hiệu S-Fone,
đẩy mạnh các hoạt động hoàn thiện sản phẩm, đưa ra lộ trình giảm cước
hợp lý, nâng cấp hệ thống phân phối, thực hiện các hoạt động tiếp thị
truyền thông đồng bộ với các chiến lược cấp chức năng khác.
3. Đánh giá các hoạt động tiếp thị mà cụ thể nhất là các thuộc tính được phản
ánh từ phía khách hàng qua các cuộc nghiên cứu thị trường, hoặc thông tin
của hệ thống thông tin quản trị nhằm điều chỉnh lại chiến lược nếu cần thiết.
4. Việc thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng được phát họa qua nhằm ước lượng
thời gian và nhìn rõ hơn các bước thực hiện cũng như đối soát các hoạt động
của mình so với đối thủ cạnh tranh hay các cột mốc của sự thay đổi từ thái độ
và hành vi của người tiêu dùng để giúp nhà quản trị nhìn vấn đề một cách rõ
ràng. Ngân sách tiếp thị cũng được dự trù nhằm tận dụng cơ hội lớn khi
ngành đang phát triển rất nhanh và có tiềm năng cực lớn và doanh thu
dựa trên thuê bao tích lũy.
So với thực trạng chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, các giải pháp
này đưa ra được sự đồng bộ trong quá trình thực hiện tiếp thị và cụ thể hóa các bước
thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng như một số phương pháp đánh giá qua các cuộc
nghiên cứu thị trường để điều chỉnh chiến lược hợp lý nếu cần thiết.