kgwi 2 2013 whitepaper_workplace performance_de

BEZAHLUNG NACH LEISTUNG

kelly Global workforce index™1

20,0

00 people

31 countriesrelease: JUNE 2013

38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%

Do you think you’re you paid enough?

IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung

38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%



FINdEN SIE IHr GEHALT ANGEmESSEN? (NACH FACHBErEICH) Ja

BEZAHLUNG NACH LEISTUNGLeistungsabhängige Zuschläge werden weltweit immer beliebter, insbesondere in den schnell wachsenden Märkten der Region Asien-Pazifik. In entwickelten Ländern, wie z. B. Dänemark und Schweden, ist das hingegen seltener der Fall.

Interessanterweise ist fast die Hälfte der Angestellten weltweit der Meinung, ihre Leistung würde sich bei ergebnisorientierter Vergütung verbessern, aber nur weniger als die Hälfte von ihnen werden auf diese Art entlohnt.

Leistungsabhängige Bezahlung beinhaltet alle Absprachen, bei denen ein Element der Vergütung an die Erreichung von Leistungszielen gebunden ist, z. B. Erfolgsbeteiligungen, Leistungszulagen und Umsatzprovisionen.

Schweden 24%

Russland 70%

Polen 55%

Deutschland 43%

Ungarn 38%

Italien 35% China 75%

Indien 67%

Thailand 75%

Hong Kong 62%

Malaysia 72%

Indonesien 75%

Australien 29%

Neuseeland 36%

Schweiz 40%

Niederlande 48%

Luxemburg 36%

Dänemark 21%

Norwegen 32%

UK 30%

Irland 26%

Kanada 40%

USA 32%

Mexiko 47%

Puerto Rico 47%

Brasilien 48%

Frankreich 36%

Portugal 36%

Singapur 63%

Belgien 45%

Südafrika 50%

20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79%

FINdEN SIE IHr GEHALT ANGEmESSEN? (NACH rEGIoN)

Amerika EMEA APAC

45% 32% 43%

VArIABLE VErGüTUNG, ABHäNGIG VoN ZIELErrEICHUNG (NACH LANd)

Ja

3Kelly Global Workforce Index™

Abschnitt 1:

4 Einführung

5 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Region)

6 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Land)

7 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Generation)

8 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Tätigkeit)

9 Auswirkungen leistungsbasierter Vergütung

10 Bevorzugte Vergütungsvarianten

11 Gerechte Bezahlung (nach Region)

12 Gerechte Bezahlung (nach Tätigkeit)

Abschnitt 2:

13 Einführung

14 Telearbeit

15 Vorteile von Telearbeit

16 Nachteile von Telearbeit

Abschnitt 3:

17 Einführung

18 Erfahrungen mit Crowdsourcing

19 Interesse an Crowdsourcing

20 Fazit

INHALT

Im Kelly Global Workforce Index (KGWI)

2013 fließen die Ergebnisse unserer Umfrage

zusammen, die wir unter mehr als 120.000

Angestellten in 31 Ländern der Regionen

Amerika, EMEA und APAC durchgeführt haben.

Die jährliche Studie untersucht die Arbeitswelten

von heute – und die vielfältigen Probleme

und Herausforderungen für Arbeitnehmer

weltweit. Besonderes Augenmerk richten wir

dabei auf die unterschiedlichen Perspektiven

in verschiedenen Generationen, Branchen,

Tätigkeitsfeldern und Kompetenzbereichen.

2013 wurden im KGWI unter anderem

folgende Themen untersucht:

• Karriereentwicklung und Weiterbildung

• Bezahlung nach Leistung

• Motivation und Bindung von Mitarbeitern

• Soziale Medien und Technologie

In der vorliegenden zweiten Ausgabe dreht

sich alles um das Thema leistungsbasierte

Vergütung. Diese gewinnt zurzeit global an

dEr KELLy GLoBAL WorKForCE INdEx 2013

Beliebtheit – und das teilweise bei Gruppen, von

denen man es vielleicht nicht erwartet hätte.

Unsere Studie zeigt, dass Angestellte heute

eher bereit sind, gewisse „Gehaltsrisiken“

einzugehen, wenn ihnen dafür bei

entsprechender Leistung Boni winken.

Des Weiteren gestattet die Studie einen

Einblick in das Innenleben der Angestellten:

Wie fair stufen sie ihre eigene Vergütung

ein? Wie unterscheiden sich hier die

verschiedenen Generationen und Regionen?

Telearbeit wird ebenfalls thematisiert.

Wir haben aktuelle Daten zur Verbreitung

dieses Arbeitsmodells gesammelt und

herausgefunden, welche Faktoren es

global begünstigen oder behindern.

Zuletzt wird das Phänomen Crowdsourcing näher

untersucht, also der unternehmerische Trend,

unterschiedlichste Aufgaben über das Internet an

eine weltweite Schar von Anbietern auszulagern.


BEZAHLUNG NACH LEISTUNG

ABSCHNITT 1

Seitdem wir das Thema 2005 erstmals in Europa untersucht haben, hat die leistungsbasierte Vergütung in verschiedenen Weltregionen an Bedeutung gewonnen.

Wurden damals in Europa rund 20 % der Teilnehmer nach Leistung bezahlt, sind es heute in der Region EMEA bereits 39 %, deren Gehalt zum Teil an Zielvorgaben geknüpft ist. Weltweit liegt der Durchschnitt sogar schon bei 44 %.

Als leistungsbasierte Vergütung zählen alle Modelle, bei denen ein Teil des Gesamtgehalts – etwa in Form von Gewinnbeteiligungen, Leistungsboni oder Verkaufsprovisionen – an die Erfüllung von Leistungszielen gekoppelt ist.


HäUFIGKEIT LEISTUNGSBASIErTEr VErGüTUNG (NACH rEGIoN)

Am beliebtesten sind leistungsorientierte

Vergütungsmodelle in den schnell

wachsenden Wirtschaftsmächten der

Region Asien-Pazifik. 59 % der Befragten

gaben hier an, auf die eine oder andere

Art finanzielle Anreize geboten zu

bekommen, verglichen mit 39 % in der

EMEA-Region und 36 % in Amerika.

Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach region)Incidence of Performance Pay - region

AMERIKA EMEA

36% 39%

APAC WELTWEIT

59% 44%


HäUFIGKEIT LEISTUNGSBASIErTEr VErGüTUNG (NACH LANd)

Die Bezahlung nach Leistung findet

weltweit Verbreitung und lässt

Rückschlüsse auf eine veränderte

Einstellung zum Thema Arbeit und

Entlohnung zu.

Am häufigsten kommen diese

Vergütungsmodelle in der Region

Asien-Pazifik und in Schwellenländern

zum Tragen. Besonders in China werden

viele Studienteilnehmer leistungsbasiert

entlohnt, doch auch in Indonesien,

Thailand, Malaysia, Russland, Indien,

Singapur und Hongkong liegt ihr Anteil

bei über 60 Prozent.

In Dänemark, Schweden, Irland,

Australien und Großbritannien erhalten

dagegen 30 Prozent oder weniger eine

leistungsbasierte Bezahlung.

Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Land)Incidence of Performance Pay by country

EMEA

APAC

Americas

75 % 75 % 75 % 72 % 70 % 67 % 63 % 62 % 55 % 48 %50 % 48 % 47 % 47 % 45 % 43 % 40 % 40 % 38 % 36 % 36 % 36 % 36 % 35 % 32 % 32 % 30 % 29 % 26 % 24 % 21 %

Dän

emar

k

Schw

eden

Irlan

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Nor

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USA

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Pole

n

Hon

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Sing

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Indi

en

Russ

land

Mal

aysi

a

Thai

land

Indo

nesi

en

Chin

a


HäUFIGKEIT LEISTUNGSBASIErTEr VErGüTUNG (NACH GENErATIoN)

Betrachtet man die drei

Hauptgenerationen, so lässt sich

feststellen, dass deutlich mehr

Angehörige der Generation X (48 %) und

Generation Y (45 %) variabel vergütet

werden als Baby-Boomer (36 %).

Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Generation)Incidence of Performance Pay - genration

GENERATION Y GENERATION X

45% 48%

BABY BOOMERS

36%


HäUFIGKEIT LEISTUNGSBASIErTEr VErGüTUNG (NACH TäTIGKEITSFELd)

Die Bezahlung nach Leistung ist in

einigen Märkten mehr, in anderen

weniger verbreitet. Besonders häufig

werden Arbeitnehmer im Vertrieb (76 %),

Marketing (56 %), in der IT (52 %) und im

Ingenieurwesen (51 %) variabel vergütet.

Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach (technischem) Fachbereich)

76%

56%

52%

51%

46%

45%

43%

38%

37%

31%

31%

Incidence of Performance Pay by profession

Naturwissenschaften

Bildung

Sicherheit

Gesundheitswesen

Recht

Mathematik

Finanzen/Buchhaltung

Ingenieurwesen

IT

Marketing

Vertrieb


AUSWIrKUNGEN LEISTUNGSBASIErTEr VErGüTUNG

Unter den Studienteilnehmern, die nicht

leistungsorientiert entlohnt werden, ist

die Ansicht verbreitet (46 % global),

dass sie bei einem Wechsel zu einem

derartigen Modell produktiver arbeiten

würden. Am attraktivsten ist diese

Gehaltsvariante in der Region Asien-

Pazifik (56 %), gefolgt von Amerika (44

%) und der Region EMEA (41 %).

Die Ergebnisse deuten darauf hin,

dass viele Arbeitnehmer sich ihrer

Leistungsfähigkeit durchaus sicher

sind und daher davon ausgehen,

ihr Einkommen bei einer Bezahlung

nach Leistung steigern zu können.1

Sofern Sie nicht leistungsbasiert entlohnt werden: denken Sie, Sie würden produktiver arbeiten, wenn Ihr Gehalt an Ihre Leistung/Produktivität gekoppelt wäre? (Zustimmung in %, nach region)

1 Die Teilnehmer wurden gebeten, die Frage auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = stimme überhaupt nicht zu, 5 = stimme absolut zu). Als zustimmende Antworten galten die Wertungen 4 und 5.

Incidence of Performance Pay - region

AMERIKA EMEA

36% 39%

APAC WELTWEIT

59% 44%


BEVorZUGTE VErGüTUNGSVArIANTEN

Die Antworten auf die Frage, wie sich Arbeitnehmer zwischen Bezahlung nach Leistung und Bezahlung von Überstunden entscheiden würden, zeigen, dass sich die Einstellung gegenüber variablen Gehaltsmodellen verändert.

Wir baten Angestellte, sich zu entscheiden: Bevorzugten sie eine garantierte Auszahlung von Überstunden oder eine unsichere, ausschließlich leistungs- und produktivitätsorientierte Sondervergütung?

Rund um den Globus entschied sich die Mehrheit der Teilnehmer für die unsichere Variante. Sie sind also überzeugt, dass ihr Einsatz und ihre Initiative letztlich für ein höheres Gehalt sorgen werden, als wenn sie sich einfach die Überstunden ausbezahlen lassen.

Global tendieren 57 % der Befragten zur leistungsbasierten Option. Am stärksten ist diese Gruppe im asiatisch-pazifischen Raum (66 %), verglichen mit EMEA (54 %) und Amerika (51 %).

Was würden Sie vorziehen? Bezahlte überstunden oder Extrazahlungen nach Leistung/Produktivität? (% nach region)

AMERIKA

EMEA

APAC

WELTWEIT

43%

Preferred Pay option

51%

37% 54%

28% 66%

36% 57%

Auszahlung von Überstunden

Bezahlung nach Leistung/Produktivität

Sonstige


GErECHTE BEZAHLUNG (NACH rEGIoN)

Bei der Frage, ob Angestellte ihre

Vergütung für angemessen halten,

eröffnen sich interessante Einblicke in die

Einstellung der arbeitenden Bevölkerung.

Überraschenderweise halten nämlich

weniger als die Hälfte (38 %) der

Teilnehmer auf globaler Ebene ihr

Gehalt für adäquat zur Arbeitsleistung.

Besonders augenfällig ist dies in

der Region EMEA, wo nur 32 % sich

für angemessen entlohnt halten,

verglichen mit 43 % in der APAC-

Region und 45 % in Amerika.

Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach region)Pay Equity by region

AMERIKA EMEA

45% 32%

APAC WELTWEIT

43% 38%


GErECHTE BEZAHLUNG (NACH TäTIGKEITSFELd)

Ob Arbeit gerecht entlohnt wird oder

nicht, ist stark branchenabhängig.

So sehen sich vor allem Angestellte in den

Bereichen IT, Mathematik und Vertrieb als

gerecht bezahlt an (43 % Zustimmung).

Am ungerechtesten ist die Vergütung

den Studienteilnehmern zufolge im

Bildungswesen (31 %), Gesundheitswesen

(33 %) und im Wissenschaftsbetrieb (35

%).

Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Branche)

43%

43%

43%

42%

41%

41%

38%

37%

35%

33%

31%

Pay equity by profession

Bildung

Gesundheitswesen

Naturwissenschaften

Recht

Sicherheit

Marketing

Finanzen/Buchhaltung

Ingenieurwesen

Vertrieb

Mathematik

IT


Mit dem Einzug flexiblerer Arbeitsmodelle hat auch die Telearbeit – von zu Hause oder einem entlegenen Standort aus – an Bedeutung gewonnen.

dIE FrEIHEIT dEr orTSWAHL – dEr rEIZ VoN TELEArBEIT

ABSCHNITT 2


Mehr als ein Viertel der weltweit

befragten Studienteilnehmer arbeiten

zumindest einen Teil der Woche von

einem anderen als dem üblichen

Arbeitsplatz aus. Regional aufgeschlüsselt

ist die Heim- und Telearbeit in der Region

APAC deutlich verbreiteter (37 %) als

in Amerika (24 %) und EMEA (23 %).2

TELEArBEIT

Arbeiten Sie von zu Hause oder einem anderen Standort aus (Ja-Angaben in %, nach region)

2 Frage: Wie viele Tage arbeiten Sie derzeit wöchentlich von zu Hause oder einem anderen Standort aus

10%

20%

30%

40%

WeltweitAPACEMEAAmerika

Telecommuting by region


Wer sich für Telearbeit entscheidet,

verändert sein Arbeitsleben erheblich.

Da müssen Vor- und Nachteile sorgsam

abgewogen werden, von Arbeitgebern

genauso wie auf Arbeitnehmerseite.

Als größten Vorteil nennen 65 %

der Studienteilnehmer, die teilweise

von zu Hause oder einem anderen

Standort aus arbeiten, die Zeit- und

Kostenersparnis beim Arbeitsweg.

Weitere wichtige Vorteile sind

„weniger Unterbrechungen“ (47 %)

und „höhere Flexibilität“ (45 %).

VorTEILE VoN TELEArBEIT

Welche Vorteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)

Zeit- und Kostenersparnis beim Arbeitsweg

Fokussierteres und produktiveres Arbeiten

dank weniger Unterbrechungen

Höhere Flexibilität zur Erledigung unerwarteter

persönlicher Anliegen

Arbeitstag evtl. kürzer, mehr

Freizeit/persönliche Zeit

Höhere Motivation

Verbesserte Kommunikation

mit Vorgesetzten/Kollegen

Sonstige

Bene�ts of Telecommuting

65%

47%

45%

31%

26%

13%

5%


Natürlich hat Telearbeit auch

Nachteile. Mit 55 % Zustimmung der

gewichtigste: „Wegfall der Chancen auf

Zusammenarbeit und Networking mit

Kollegen/Vorgesetzten vor Ort“.

Als weitere Nachteile werden die

„Schwierigkeit, berufliches und

privates voneinander zu trennen“

(37 %) und „Geringerer Zugriff auf

Unternehmensinformationen und

geringere Einbindung in Teamaktivitäten“

(36 %) genannt.

NACHTEILE VoN TELEArBEIT

Welche Nachteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)

Wegfall der Chancen auf Zusammenarbeit und Networking mit Kollegen/

Management vor Ort

Schwierigkeit, beru�iches und

privates voneinander zu trennen

Geringerer Zugri� auf Unternehmens-informationen und

geringere Einbindung in Teamaktivitäten

Gefühl der Isolation von

Kollegen/Management

vor Ort

Versuchung, länger zu

arbeiten und keine regel-

mäßigen Pausen einzulegen

Geringere Sichtbarkeit und dadurch bedingt Nachteile bei der

Aufgaben-zuteilung,

bei Leistungs-bewertungen und

Beförderungen

Schwierigkeiten bei der

Kommunikation mit Vorge-

setzten/Kollegen

Mangel an Motivation

Sonstige

Disadvantages of Telecommuting

37%

55%

36%

34%

30%

29%

23%

15%

2%


Ein Aspekt des Internets, der gerade für Unternehmen von besonderem Interesse ist, ist das Phänomen des Crowdsourcing. Hier steht Firmen ein globaler Marktplatz unabhängiger Anbieter und Freiberufler für bestimmte Produkte und Dienstleistungen offen. Der größte Vorteil dabei: Unternehmen erreichen weltweit die wettbewerbsfähigsten Anbieter.

dIE mACHT dEr mASSE

ABSCHNITT 3


Bisher gibt es noch relativ wenige

Erfahrungen mit Crowdsourcing. Nur 13 %

der befragten Studienteilnehmer weltweit

geben an, direkte Arbeitserfahrungen

damit gemacht zu haben. In der Region

APAC sind es schon etwas mehr (16 %)

als in Amerika (12 %) und EMEA (11 %).

ErFAHrUNGEN mIT „CroWdSoUrCING“

Haben Sie schon einmal Arbeitserfahrungen im Zusammenhang mit „Crowdsourcing“ gemacht? (Ja-Angaben in %, nach region)

10%

20%

30%

40%


Experience with “crowdsourcing”


Die bisherigen Erfahrungen mit

Crowdsourcing mögen noch spärlich sein,

das Interesse daran hingegen steigt deutlich.

Ein Drittel der Studienteilnehmer gaben

an, sich für Crowdsourcing-Arbeit zu

interessieren. Auch hier liegt die Region

APAC wieder vorn – mit 34 % vor der

Region EMEA (33 %) und Amerika (29 %).3

INTErESSE AN „CroWdSoUrCING“

Wie stark wären Sie an der Teilnahme an „Crowdsourcing“-Projekten interessiert? (% der Interessierten nach region)

3 Die Teilnehmer wurden gebeten, ihr Interesse auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = überhaupt nicht interessiert, 5 = sehr interessiert). Als „interessiert“ galten Teilnehmer, die eine Wertung von 4 oder 5 vergaben.

10%

20%

30%

40%


Interest in “crowdsourcing”


Diese Verlagerung deutet auf einen

Wandel der Einstellung, aber auch der

Arbeitspraxis hin. Wie Arbeitgeber und

Arbeitnehmer heute über Fragen zu

Arbeitsleistung, Einsatz und Belohnung

denken, wird durch das leistungsorientierte

Gehaltsmodell entscheidend verändert.

Das anhaltend schlechte wirtschaftliche

Klima in vielen Ländern hat das Thema

Produktivität wieder stärker in den

Fokus gerückt – Unternehmens- und

Mitarbeiterziele werden stärker aneinander

ausgerichtet. Hinzu kommt, dass

Angestellte in vielen Märkten aufgrund

hoher Arbeitslosenzahlen eher bereit sind,

gewisse Gehaltsrisiken einzugehen und

entsprechend mehr Leistung zu zeigen.

Diese Veränderungen ziehen sich

mittlerweile durch alle Regionen,

Branchen und Generationen – vielerorts

ein klarer Bruch mit den Traditionen.

Flexibilität ist das Stichwort und zeigt sich

neben den Vergütungsmodellen auch

zunehmend darin, wie Mitarbeiter neue

Technologien für Heim- und Telearbeit

nutzen und wie Unternehmen neue, globale

Versorgungsquellen für sich erschließen.

FAZIT

PArAdIGmENWECHSELDer Trend zur Bezahlung nach Leistung nimmt immer mehr an Fahrt auf. Selbst in Sparten, die dem Gehaltsmodell früher skeptisch oder sogar kritisch gegenüberstanden, gewinnt die leistungsbasierte Vergütung heute Fürsprecher.


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Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein weltweit führender Anbieter von

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üBEr dEN KELLy GLoBAL WorKForCE INdEx

Der Kelly Global Workforce Index ist eine jährlich durchgeführte Meinungsumfrage zum Thema

Arbeit und Arbeitsplatz. An der Umfrage für 2013 nahmen über 122.000 Menschen aus den

Regionen Amerika, EMEA und APAC teil. Die Studie wurde von der RDA Group im Auftrag von

Kelly Services durchgeführt.

ExIT

An Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Services

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