Journal of Knowledge Management Practice, June 2003

Choosing Your Knowledge Management Strategy

Knox Haggie, John Kingston, School of Informatics, University of Edinburgh

ABSTRACT:

In this paper, we survey a number of different knowledge management strategies and a range of driving forces for knowledge management activities. We synthesise these using an extended version of an existing “KM spectrum”; apply a knowledge engineering approach to provide further guidance for the KM spectrum; and then describe a simple classification approach that links the driving forces to KM strategies, using a number of published heuristics. Finally, a case study is presented in which we apply our approach and discuss its usefulness.

1.         Introduction

Knowledge Management (KM) has been the subject of much discussion over the past decade. Organisations are told that they will not survive in the modern Knowledge Era unless they have a strategy for managing and leveraging value from their intellectual assets, and many KM lifecycles and strategies have been proposed. However, it has become clear that the term "Knowledge Management" has been applied to a very broad spectrum of activities designed to manage, exchange and create or enhance intellectual assets within an organisation, and that there is no widespread agreement on what KM actually is. IT applications that are termed "knowledge management applications" range from the development of highly codified help desk systems to the provision of video conferencing to facilitate the exchange of ideas between people.

One fact that does seem to be agreed on is that different situations require different knowledge management strategies. But the range of different "Knowledge Management Strategies" on offer can be bewildering and it is often unclear where to begin in choosing a strategy for a particular situation. We will start by examining a number of published KM strategies and consider how these can be classified. We go on to consider a range of driving forces behind the strategies, and then propose a strategy and a number of heuristics for the selection of a suitable KM strategy.

First, though, we need a working definition of what KM is. Many different definitions of KM have been published, and several will be discussed in this paper. To avoid pre-empting the discussion on the best definition of knowledge management in a given situation, a very broad definition of KM is used for current purposes:

Knowledge Management can be thought of as the deliberate design of processes, tools, structures, etc. with the intent to increase, renew, share, or improve the use of knowledge represented in any of the three elements [Structural, Human and Social] of intellectual capital.  (Seemann et al, 1999)

2.         KM Strategies

In this section, we survey various knowledge management strategies that have been proposed. The major difference between the various approaches is that they emphasise different aspects of knowledge management; some strategies focus on the knowledge, others on the business processes/areas, and others on the end results.

2.1.      Classification By Knowledge: Nonaka & Takeuchi's Matrix Of Knowledge Types

While the best way to classify knowledge is a matter of some debate (Beckman, 1999), some of the most influential and helpful classifications of KM for KM practitioners are based on a combination of knowledge accessibility (i.e. where is the knowledge stored or located and in what form?) and knowledge transformation (i.e. the flow of knowledge from one place to another and from one form to another). This perspective underlies the analysis of Nonaka & Takeuchi in their "knowledge spiral" (Nonaka & Takeuchi, 1995), as well as the "Information Space" ("I-Space") model developed by Boisot (Boisot, 1998). Innovation or learning occurs as a result of the flow and transformation of knowledge.

One of the most widely accepted and widely quoted approaches to classifying knowledge from a KM perspective is the “knowledge matrix” of Nonaka & Takeuchi. This matrix classifies knowledge as either explicit or tacit, and either individual or collective. Nonaka & Takeuchi also propose corresponding knowledge processes that transform knowledge from one form to another: socialisation (from tacit to tacit, whereby an individual acquires tacit knowledge directly from others through shared experience, observation, imitation and so on); externalisation (from tacit to explicit, through articulation of tacit knowledge into explicit concepts); combination (from explicit to explicit, through a systematisation of concepts drawing on different bodies of explicit knowledge); and internalisation (from explicit to tacit, through a process of "learning by doing" and through a verbalisation and documentation of experiences).

Nonaka & Takeuchi model the process of "organisational knowledge creation" as a spiral in which knowledge is "amplified" through these four modes of knowledge conversion. It is also considered that the knowledge becomes "crystallized" within the organisation at higher levels moving from the individual through the group to organisational and even inter-organisational levels.

2.2.      A Second Knowledge Classification: Boisot's I-Space Model

Boisot  (1998) proposes a model of knowledge asset development along similar lines to that of Nonaka and Takeuchi. However, Boisot's model introduces an extra dimension (abstraction, in the sense that knowledge can become generalised to different situations). This produces a richer scheme allowing the flow and transformation of knowledge to be analysed in greater detail.

In Boisot's scheme, knowledge assets can be located within a three dimensional space defined by axes from "uncodified" to "codified", from "concrete" to "abstract" and from "undiffused" to "diffused". He then proposes a "Social Learning Cycle" (SLC) that uses the I-Space to model the dynamic flow of knowledge through a series of six phases:

1.      Scanning: insights are gained from generally available (diffused) data

2.      Problem-Solving: problems are solved giving structure and coherence to these insights (knowledge becomes 'codified')

3.      Abstraction: the newly codified insights are generalised to a wide range of situations (knowledge becomes more 'abstract')

4.      Diffusion: the new insights are shared with a target population in a codified and abstract form (knowledge becomes 'diffused')

5.      Absorption: the newly codified insights are applied to a variety of situations producing new learning experiences (knowledge is absorbed and produces learnt behaviour and so becomes 'uncodified', or 'tacit')

6.      Impacting: abstract knowledge becomes embedded in concrete practices, for example in artefacts, rules or behaviour patterns (knowledge becomes 'concrete')

In his model, Boisot develops an interesting application of the laws of thermodynamics in which knowledge assets that are highly abstract, highly codified and undiffused, are seen to be the most ordered and so have

the lowest rate of entropy production and therefore the maximum potential for performing value-adding work. Knowledge assets at the opposite extreme of the I-Space (least abstract, least codified and most diffused) have the highest level of entropy production and, therefore, have the least potential for performing useful value-adding work. An organisation pursuing competitive advantage is constantly seeking to move their knowledge assets into the region of minimum entropy production and hence maximum value. However, the dynamics of the SLC mean that they can never stay in this region, but are constantly pulled away in a continual cycle of innovation and application; trying to stem the lifecycle is fruitless, since knowledge must be diffused to those who do not possess it in order to have any practical value.

This thermodynamic analogy points to the elusive and dynamic nature of knowledge. It seems that what is happening is a cycle in which data is filtered to produce meaningful information and this information is then abstracted and codified to produce useful knowledge. As the knowledge is applied in diverse situations it produces new experiences in an uncodified form that produces the data for a new cycle of knowledge creation.

What seems clear from both Boisot's model and that of Nonaka & Takeuchi is that the process of growing and developing knowledge assets within organisations is always changing. Organisations are living organisms that must constantly adapt to their environment. This means that the KM strategy identified as appropriate at one moment in time will need to change as knowledge moves through the organisational learning cycle to a new phase. The rate at which this cycle operates will vary from one sector to another, so that in some rapidly evolving sectors new knowledge is being created and applied in rapid succession, while in some more established sectors, the cycle time of innovation is much slower.

2.3.      Classification By Business Process: APQC International Benchmarking Clearinghouse Study

Karl Wiig (1997) and the APQC (American Productivity and Quality Center) identified six emerging KM strategies in a study of organisations considered to be leading the way in this area. The strategies reflect the different natures and strengths of the organisations involved (Wiig, 1997; Manasco, 1996):

        Knowledge Strategy as Business Strategy

o       A comprehensive, enterprise-wide approach to KM, where frequently knowledge is seen as the product.

        Intellectual Asset Management Strategy

o       Focuses on assets already within the company that can be exploited more fully or enhanced.

        Personal Knowledge Asset Responsibility Strategy

o       Encourage and support individual employees to develop their skills and knowledge as well as to share their knowledge with each other.

        Knowledge Creation Strategy

o       Emphasises the innovation and creation of new knowledge through R&D. Adopted by market leaders who shape the future direction of their sector.

        Knowledge Transfer Strategy

o       Transfer of knowledge and best practices in order to improve operational quality and efficiency.

        Customer-Focused Knowledge Strategy

o       Aims to understand customers and their needs and so provide them with exactly what they want.

2.4.      Another Classification By Business Process: Mckinsey & Company

Day and Wendler of McKinsey & Company, identified five knowledge strategies employed by large corporations, (Day & Wendler, 1998).

        Developing and Transferring Best Practices

o       Like the "Knowledge Transfer Strategy" identified by Wiig and the APQC above, this strategy focuses on identifying best practices within an organisation and spreading them across a dispersed network of locations.

        Creating a new industry from embedded knowledge

o       This approach is to recognise that an organisation may have knowledge which it can exploit in new ways. In particular, it may have built up knowledge about its customers which reveals a gap in the market for a new product.

        Shaping Corporate Strategy around knowledge

o       This strategy was identified from the experiences of Monsanto, which encompassed two very different business groups: a chemicals group and a life sciences group. The chemicals group was focused on best practice while the life sciences group was an innovation-based business. The knowledge strategies for these two groups were perceived to be so different that Monsanto decided to sell off the chemicals group and concentrate on the life sciences business. This is an interesting example of the tensions between two very different KM strategies.

        Fostering and Commercialising Innovation

o       Similar to the Knowledge Creation Strategy identified by Wiig and the APQC above, this strategy focuses on establishing a competitive position by increased technological innovation and reduced time to market.

        Creating a standard by releasing proprietary knowledge

o       The example of Netscape is cited who responded to the rapid decline of its market share in the internet browser market by making its source code publicly available at no cost. The strategy is an example of the "Intellectual Asset Management Strategy" identified by Wiig and the APQC study. In this case, Netscape felt that it could capitalise on a key asset (its source code) by giving it away. In return, it hopes to establish its browser as a widely used standard (increased by the adaptation to new specialty areas) and gain indirectly, by securing its share of a complementary product, namely: server software.

2.5.      Classification By End Results: Treacy & Wiersema's Value Disciplines

Having examined a couple of studies identifying various KM strategies being used, we now turn to two different approaches which try to provide a business framework for choosing a KM strategy. The first is based on an idea put forward by Michael Treacy and Fred Wiersema which was taken up by Carla O'Dell and C. Jackson Grayson Jr. as a way to provide focus to a KM effort (O'Dell & Grayson, 1998).

Treacy and Wiersema proposed three "value disciplines," as a way to focus an organisation's activities (Treacy & Wiersema, 1993). Successful organisations concentrate their efforts on a particular area and excel at it, rather than trying to be all things to all people and failing to excel at anything.

        Customer Intimacy

        Product Leadership

        Operational Excellence

These value disciplines reflect the fact that 'value' is determined as a trade-off between convenience, quality and price. It is the inherent tension between these three qualities of a product that makes it necessary for an organisation to focus on excelling at just one of them. There are a few organisations that have managed to become leaders in two disciplines, but they have done this by focusing on one area first before turning to a second one.

At a simplistic level, there are three primary elements to any competitive business: the business itself, its product(s) and its customers. Each of these components represents the focus of attention for one of the value disciplines. The focus is on the customers and their needs and desires when pursuing "Customer Intimacy"; the focus is on the product(s) when pursuing "Product Leadership"; and the focus is on the organisation itself and its delivery processes, when pursuing "Operational Excellence".

Figure 1. Focus areas for Value Disciplines

Some organisations will concentrate on their relationship with their customers (to increase customer satisfaction and retention by better understanding the customer's needs and preferences). Other organisations will focus on their products (constantly developing new ideas and getting them to market quickly). The third group of organisations focus primarily on themselves and their internal processes (sharing best practices between different units, reducing costs and improving efficiency).

2.6.      Linking Knowledge And End Results: Zack's Knowledge Strategy

Another approach to identifying what KM strategy to take is proposed by Michael Zack (Zack, 1999). He proposes a framework which helps an organisation make an explicit connection between its competitive situation and a knowledge management strategy to help the organisation maintain or (re-)establish its competitive advantage. He makes it clear that while each organisation will find its own unique link between knowledge and strategy, any such competitive knowledge can be classified on a scale of innovation relative to the rest of the particular industry as: core, advanced or innovative:

        Core knowledge is a basic level of knowledge required by all members of a particular industry. It does not represent a competitive advantage, but is simply the knowledge needed to be able to function in that sector at all.

        Advanced knowledge gives an organisation a competitive edge. It is specific knowledge that differentiates an organisation from its competitors, either by knowing more than a competitor or by applying knowledge in different ways.

        Innovative knowledge is that which enables a company to be a market leader. It allows an organisation to change the way a sector works and represents a significant differentiating factor from other organisations.

Having identified the organisation's competitive knowledge position, Zack's approach is to use a SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) to identify the strategic gaps in an organisation's knowledge. This allows the organisation to identify where it has knowledge which it can exploit and where it needs to develop knowledge to maintain or grow its competitive position. This is achieved by analysing the organisation's knowledge position along two dimensions:

        Exploration vs. Exploitation

This is "the degree to which the organisation needs to increase its knowledge in a particular area vs. the opportunity it may have to leverage existing but under-exploited knowledge resources."

        Internal vs. External Knowledge

This refers to whether the knowledge is primarily within the organisation or outside. Some organisations are more externally-oriented, drawing on publications, universities, consultants, customers, etc. Others are more internally-oriented, building up unique knowledge and experience which is difficult for competitors to imitate.

Putting these two dimensions together, Zack describes organisations which are more exploitative of internal knowledge as having a "Conservative" KM Strategy while those that are more innovative (exploring external knowledge) have a more "Aggressive" KM Strategy. However, he points out that a KM Strategy cannot be made without reference to competitors. Thus, some industries (where knowledge is changing more rapidly) tend to be characterised by more aggressive firms, while other industries are generally more conservative.

3.         A Synthesised Approach: Binney's KM Spectrum

Given that the classifications by knowledge listed above (Nonaka & Takeuchi's knowledge matrix and Boisot’s I-Space model) focus on the process of knowledge transformation, and that most real world processes operate on a continuum rather than a step transformation, it is perhaps not surprising to find that some researchers have suggested that "explicit" and "tacit" knowledge should be considered to be at the ends of a spectrum of knowledge types rather than being the only two categories on that spectrum. Beckman (Beckman, 1999) has suggested that "implicit" knowledge is an intermediate category of knowledge that is tacit in form, but is accessible through querying and discussion. And Nickols (Nickols, 2000) proposes that Nonaka & Takeuchi's categories should be further broken down according to whether they focus on declarative or procedural knowledge.

What is needed is a classification that proposes a spectrum of knowledge management approaches. If this spectrum can accommodate the various approaches suggested in the previous section then it can be considered to be sufficiently comprehensive to be useful. Derek Binney (Binney, 2001) provides a framework, The KM Spectrum, to help organisations make sense of the large diversity of material appearing under the heading of KM, and to help them assess where they are in KM terms. His focus is on the KM activities that are being carried out, grouped into six categories:

1.      Transactional KM: Knowledge is embedded in technology.

2.      Analytical KM: Knowledge is derived from external data sources, typically focussing on customer-related information.

3.      Asset Management KM: Explicit management of knowledge assets (often created as a by-product of the business) which can be reused in different ways.

4.      Process-based KM: The codification and improvement of business practice and the sharing of these improved processes within the organisation.

5.      Developmental KM: Building up the capabilities of the organisation's knowledge workers through training and staff development.

6.      Innovation/creation KM: Fostering an environment which promotes the creation of new knowledge, for example through R & D and through forming teams of people from different disciplines.

For each of these categories of KM, Binney lists several examples of KM Systems or approaches that support them—see Table 1.

Table 1. KM Spectrum and Applications (Binney, 2001)

Transactional Analytical Asset Management

Process Develop- mental

Innovation and Creation

 Case Based Reasoning (CBR)

 

Help Desk Applications

Customer Service Applications

 

Order Entry Applications

 

Service Agent Support Applications

 

 Data Warehousing

 

Data Mining

 

Business Intelligence

 

Management Information Systems

 

Decision Support Systems

 

Customer Relationship Management (CRM)

 Intellectual Property

 

Document Management

 

Knowledge Valuation

 

Knowledge Repositories

 

Content Management

 

 TQM

 

Benchmarking

 

Best Practices

 

Quality Management

 

Business Process (Re) Engineering

 

Process Automation

 

Lessons Learned

 Skills Development

 

Staff Competencies

 

Learning

 

Teaching

 

Training

 

Transactional Analytical Asset Management

Process Develop- mental

Innovation and Creation

 

Competitive Intelligence

 

Methodology

 

SIE/CMM, ISO9xxx, Six Sigma

Journal of Practice Manajemen Pengetahuan, Juni 2003 Memilih Strategi Manajemen Pengetahuan Anda Knox Haggie, Kingston John, School of Informatics, University of Edinburgh

ABSTRAK:

Dalam tulisan ini, kita survei beberapa strategi manajemen pengetahuan yang berbeda dan berbagai driving force untuk kegiatan manajemen pengetahuan. Kami mensintesis ini menggunakan versi diperpanjang dari sebuah "spektrum KM" ada; menerapkan pendekatan rekayasa pengetahuan untuk memberikan panduan lebih lanjut untuk spektrum KM, dan kemudian menggambarkan pendekatan klasifikasi sederhana yang menghubungkan kekuatan mengemudi ke strategi KM, dengan menggunakan nomor yang diterbitkan heuristik. Akhirnya, sebuah studi kasus disajikan di mana kita menerapkan pendekatan kami dan membahas kegunaannya.

1. Pengantar

Knowledge Management (KM) telah menjadi subyek dari banyak diskusi selama dekade terakhir. Organisasi diberitahu bahwa mereka tidak akan bertahan di Era Pengetahuan modern kecuali mereka memiliki strategi untuk mengelola dan meningkatkan nilai dari aset intelektual mereka, dan banyak KM siklus hidup dan strategi telah diusulkan. Namun, hal itu telah menjadi jelas bahwa istilah "Knowledge Management" telah diterapkan pada spektrum yang sangat luas dari kegiatan yang dirancang untuk mengelola, pertukaran dan menciptakan atau meningkatkan aset intelektual dalam suatu organisasi, dan bahwa tidak ada kesepakatan luas tentang apa sebenarnya KM . TI aplikasi yang disebut "aplikasi manajemen pengetahuan" mulai dari pengembangan sistem bantuan yang sangat dikodifikasi meja dengan pemberian konferensi video untuk memfasilitasi pertukaran ide antara orang-orang.

Satu fakta yang tampaknya akan disepakati adalah bahwa situasi yang berbeda memerlukan strategi manajemen pengetahuan yang berbeda. Tapi kisaran yang berbeda "Manajemen Pengetahuan Strategi" yang ditawarkan bisa membingungkan dan sering tidak jelas di mana untuk memulai dalam memilih strategi untuk situasi tertentu. Kita akan mulai dengan memeriksa sejumlah strategi KM diterbitkan dan mempertimbangkan bagaimana ini dapat diklasifikasikan. Kami pergi untuk mempertimbangkan berbagai driving force di belakang strategi, dan kemudian mengusulkan strategi dan sejumlah heuristik untuk pemilihan strategi KM yang cocok.

Pertama, meskipun, kita perlu definisi kerja apa KM. Banyak definisi yang berbeda KM telah dipublikasikan, dan beberapa akan dibahas dalam makalah ini. Untuk menghindari pra-empting diskusi pada definisi terbaik dari manajemen pengetahuan dalam suatu situasi tertentu, suatu definisi yang sangat luas dari KM digunakan untuk keperluan saat ini:

Knowledge Management dapat dianggap sebagai rancangan yang disengaja proses, peralatan, struktur, dan lain-lain dengan maksud untuk meningkatkan, memperbarui, berbagi, atau meningkatkan penggunaan pengetahuan terwakili dalam salah satu dari tiga unsur [Struktural, Manusia dan Sosial] dari modal intelektual. (Seemann et al, 1999)

2. KM Strategi

Pada bagian ini, kita survei berbagai strategi manajemen pengetahuan yang telah diusulkan. Perbedaan utama

antara berbagai pendekatan ini adalah bahwa mereka menekankan aspek yang berbeda dari manajemen pengetahuan; beberapa strategi berfokus pada pengetahuan, yang lain pada proses bisnis / daerah, dan lain-lain pada hasil akhir.

2.1. Klasifikasi Dengan Pengetahuan: Nonaka & Takeuchi Matriks Jenis Pengetahuan

Sedangkan cara terbaik untuk mengklasifikasikan pengetahuan adalah masalah beberapa perdebatan (Beckman, 1999), beberapa klasifikasi yang paling berpengaruh dan bermanfaat bagi praktisi KM KM didasarkan pada kombinasi aksesibilitas pengetahuan (yaitu di mana adalah pengetahuan yang tersimpan atau berada dan dalam bentuk apa) dan? transformasi pengetahuan (yaitu aliran pengetahuan dari satu tempat ke tempat lain dan dari satu bentuk ke bentuk lainnya). Perspektif ini mendasari analisis Nonaka & Takeuchi dalam "spiral pengetahuan" mereka (Nonaka & Takeuchi, 1995), serta "Informasi Space" ("Aku-Space") model yang dikembangkan oleh Boisot (Boisot, 1998). Inovasi atau belajar terjadi sebagai akibat dari aliran dan transformasi pengetahuan.

Salah satu pendekatan yang paling banyak diterima dan secara luas dikutip untuk mengklasifikasi pengetahuan dari perspektif KM adalah "pengetahuan matriks" dari Nonaka & Takeuchi. Matriks ini mengklasifikasikan pengetahuan sebagai eksplisit atau diam-diam, dan baik perorangan atau kolektif. Nonaka & Takeuchi juga mengusulkan pengetahuan yang sesuai proses yang mengubah pengetahuan dari satu bentuk ke bentuk lain: sosialisasi (dari tacit ke tacit, dimana individu memperoleh pengetahuan tacit langsung dari orang lain melalui pengalaman bersama, observasi, imitasi dan sebagainya); eksternalisasi (dari tacit ke eksplisit, melalui artikulasi pengetahuan tacit ke dalam konsep eksplisit); kombinasi (dari eksplisit ke eksplisit, melalui sistematisasi konsep gambar pada benda yang berbeda pengetahuan eksplisit), dan internalisasi (dari eksplisit ke tacit, melalui proses "belajar dengan melakukan" dan melalui verbalisation dan dokumentasi pengalaman).

Nonaka & Takeuchi model proses "penciptaan pengetahuan organisasi" sebagai spiral di mana pengetahuan adalah "diperkuat" melalui keempat cara konversi pengetahuan. Hal ini juga dianggap bahwa pengetahuan menjadi "mengkristal" di dalam organisasi pada tingkat yang lebih tinggi bergerak dari individu melalui kelompok ke tingkat organisasi dan bahkan antar-organisasi.

2.2. Sebuah Klasifikasi Kedua Pengetahuan: I-Space Model Boisot's

Boisot (1998) mengusulkan sebuah model pengembangan aset pengetahuan sepanjang garis yang sama dengan Nonaka dan Takeuchi. Namun, model Boisot's memperkenalkan dimensi tambahan (abstraksi, dalam arti bahwa pengetahuan dapat menjadi umum untuk situasi yang berbeda). Ini menghasilkan skema yang lebih kaya memungkinkan aliran dan transformasi pengetahuan yang akan dianalisis secara lebih rinci.

Dalam skema Boisot's, aset pengetahuan dapat ditemukan dalam ruang tiga dimensi yang didefinisikan oleh sumbu dari "uncodified" menjadi "dikodifikasi", dari "beton" menjadi "abstrak" dan dari "undiffused" untuk "menyebar". Dia kemudian mengusulkan sebuah "Sosial Learning Cycle" (SLC) yang menggunakan I-Space model aliran dinamis pengetahuan melalui serangkaian enam fase:

1. Scanning: wawasan diperoleh dari umumnya tersedia (disebarkan) data

2. Memecahkan masalah: masalah diselesaikan memberikan struktur dan koherensi ini wawasan (pengetahuan menjadi 'dikodifikasikan')

3. Abstraksi: wawasan baru dikodifikasikan yang umum untuk berbagai macam situasi (pengetahuan menjadi lebih 'abstrak')

4. Difusi: pemahaman-pemahaman baru dibagi dengan populasi target dalam bentuk dikodifikasi dan abstrak (pengetahuan menjadi 'disebarkan')

5. Penyerapan: wawasan baru dikodifikasikan diterapkan untuk berbagai situasi menghasilkan pengalaman belajar baru (pengetahuan diserap dan menghasilkan perilaku yang dipelajari dan menjadi 'uncodified', atau 'diam-diam')

6. Berdampak: pengetahuan abstrak menjadi tertanam dalam praktek beton, misalnya di artefak, aturan atau pola perilaku (pengetahuan menjadi 'beton')

Dalam modelnya, Boisot mengembangkan aplikasi yang menarik dari hukum termodinamika di mana pengetahuan aset yang sangat abstrak, sangat dikodifikasikan dan undiffused, terlihat menjadi yang paling dipesan dan sehingga memiliki tingkat terendah produksi entropi dan oleh karena itu potensi maksimum untuk melakukan nilai tambah kerja. aktiva Pengetahuan di ekstrem kebalikan dari-aku Space (paling abstrak, setidaknya dikodifikasikan dan kebanyakan disebarkan) memiliki tingkat tertinggi produksi entropi dan, karenanya, memiliki potensi yang berguna setidaknya untuk melakukan nilai tambah kerja. Sebuah organisasi mengejar keunggulan kompetitif secara terus menerus mencari untuk memindahkan aset pengetahuan mereka ke wilayah produksi entropi maka nilai minimum dan maksimum. Namun, dinamika SLC berarti bahwa mereka tidak pernah bisa tinggal di daerah ini, tapi selalu menarik diri dalam siklus terus-menerus inovasi dan aplikasi; berusaha untuk membendung siklus hidup adalah sia-sia, karena pengetahuan harus disebarkan kepada mereka yang tidak memiliki itu dalam rangka untuk memiliki nilai praktis.

Ini analogi poin termodinamika dengan sifat sulit dipahami dan dinamis pengetahuan. Tampaknya apa yang terjadi merupakan siklus di mana data disaring untuk menghasilkan informasi yang berarti dan informasi ini kemudian dicabut dan disusun untuk menghasilkan pengetahuan yang bermanfaat. Sebagai pengetahuan diterapkan dalam situasi yang beragam menghasilkan pengalaman baru dalam bentuk uncodified yang menghasilkan data untuk siklus baru penciptaan pengetahuan.

Apa yang tampak jelas dari kedua model Boisot dan bahwa Nonaka & Takeuchi adalah bahwa proses tumbuh dan berkembang aset pengetahuan dalam organisasi selalu berubah. Organisasi adalah organisme hidup yang terus-menerus harus beradaptasi dengan lingkungan mereka. Ini berarti bahwa strategi KM diidentifikasi sesuai pada satu saat pada waktunya akan perlu untuk mengubah sebagai bergerak pengetahuan melalui siklus pembelajaran organisasi untuk tahap baru. Tingkat di mana siklus ini beroperasi akan bervariasi dari satu sektor ke yang lain, sehingga dalam beberapa sektor yang berkembang pesat pengetahuan baru sedang dibuat dan diterapkan dalam suksesi cepat, sedangkan di beberapa sektor lebih mapan, waktu siklus inovasi jauh lebih lambat.

2.3. Klasifikasi Dengan Proses Bisnis: Studi Benchmarking Clearinghouse APQC Internasional

Karl Wiig (1997) dan APQC (Amerika Produktivitas dan Mutu Pusat) mengidentifikasi enam muncul strategi KM dalam studi organisasi dianggap sebagai yang terdepan di daerah ini. Strategi mencerminkan sifat yang berbeda dan kekuatan organisasi yang terlibat (Wiig, 1997; Manasco, 1996):

Strategi Mendidik sebagai Strategi Bisnis

o pendekatan komprehensif perusahaan-luas untuk KM, di mana pengetahuan sering dipandang sebagai produk.

· Aset Intelektual Strategi Manajemen

o Fokus pada aset sudah dalam perusahaan yang dapat dimanfaatkan lebih lengkap atau ditingkatkan.

Mendidik Tanggung Jawab Pribadi Aset Strategi

o Mendorong dan mendukung karyawan individu untuk mengembangkan keterampilan dan pengetahuan serta berbagi pengetahuan mereka satu sama lain.

Mendidik Penciptaan Strategi

o Menekankan inovasi dan penciptaan pengetahuan baru melalui R & D. Diadopsi oleh para pemimpin pasar yang membentuk arah masa depan sektor mereka.

Mendidik Transfer Strategi

O transfer pengetahuan dan praktik terbaik dalam rangka meningkatkan kualitas operasional dan efisiensi.

Strategi · Customer-Fokus Pengetahuan

O Bertujuan untuk memahami pelanggan dan kebutuhan mereka dan memberi mereka apa yang mereka inginkan.

2.4. Klasifikasi lain Dengan Proses Bisnis: McKinsey & Company

Hari dan Wendler dari McKinsey & Company, mengidentifikasi strategi pengetahuan lima yang dipekerjakan oleh perusahaan-perusahaan besar, (Hari & Wendler, 1998).

· Mengembangkan dan Mentransfer Praktik Terbaik

o Seperti "Transfer Knowledge Strategi" diidentifikasi oleh Wiig dan APQC di atas, strategi ini berfokus pada identifikasi praktek-praktek terbaik dalam suatu organisasi dan penyebaran mereka melintasi jaringan tersebar lokasi.

· Menciptakan industri baru dari pengetahuan tertanam

o Pendekatan ini mengakui bahwa organisasi mungkin memiliki pengetahuan yang dapat memanfaatkan dengan cara baru. Secara khusus, mungkin telah membangun pengetahuan tentang pelanggan yang mengungkapkan celah di pasar untuk produk baru.

· Membentuk Strategi Perusahaan di sekitar pengetahuan

o Strategi diidentifikasi dari pengalaman Monsanto, yang mencakup dua kelompok bisnis yang sangat berbeda: kelompok bahan kimia dan kelompok kehidupan ilmu. Kelompok bahan kimia difokuskan pada praktek terbaik sedangkan ilmu kehidupan kelompok bisnis berbasis inovasi. strategi Pengetahuan untuk kedua kelompok dianggap begitu berbeda sehingga Monsanto memutuskan untuk menjual kelompok bahan kimia dan berkonsentrasi pada bisnis asuransi jiwa ilmu. Ini adalah contoh menarik dari ketegangan antara dua strategi KM yang sangat berbeda.

· Pembinaan dan KOMERSIALISASI Inovasi

Serupa dengan Strategi Penciptaan Pengetahuan diidentifikasi oleh Wiig dan APQC di atas, strategi ini berfokus pada membangun posisi yang kompetitif dengan inovasi teknologi meningkat dan waktu yang dikurangi untuk pasar o.

· Menciptakan standar dengan melepaskan kepemilikan pengetahuan

o Contoh Netscape dikutip yang menanggapi penurunan cepat pangsa pasar di pasar browser internet dengan membuat kode sumbernya tersedia untuk publik tanpa biaya. Strategi ini adalah contoh dari "Intelektual Aset Manajemen Strategi" yang diidentifikasi oleh Wiig dan studi APQC. Dalam hal ini, Netscape merasa bahwa hal itu bisa memanfaatkan aset kunci (kode sumber) dengan memberikannya kepada orang. Sebagai imbalannya, ia berharap untuk mendirikan browser sebagai standar banyak digunakan (meningkat adaptasi ke daerah-daerah khusus baru), dan keuntungan tidak langsung, dengan mengamankan saham suatu produk komplementer, yaitu: perangkat lunak server.

2.5. Klasifikasi Dengan Hasil Akhir: Treacy & Disiplin Nilai Wiersema's

Setelah memeriksa beberapa studi mengidentifikasi berbagai strategi KM yang digunakan, sekarang kita beralih ke dua pendekatan berbeda yang mencoba untuk memberikan kerangka bisnis untuk memilih strategi KM. Yang pertama didasarkan pada ide yang dikemukakan oleh Michael Treacy dan Fred Wiersema yang diambil oleh Carla O'Dell dan C. Jackson Grayson Jr sebagai cara untuk memberikan fokus ke upaya KM (O'Dell & Grayson, 1998) .

Treacy dan Wiersema mengajukan tiga "nilai disiplin," sebagai cara untuk memfokuskan kegiatan organisasi (Treacy & Wiersema, 1993). Organisasi yang sukses usaha mereka berkonsentrasi pada bidang tertentu dan unggul itu, daripada mencoba untuk menjadi segalanya bagi semua orang dan gagal untuk unggul dalam hal apa pun.

· Customer Intimacy

· Produk Kepemimpinan

· Operational Excellence

Nilai disiplin ini mencerminkan fakta 'nilai' yang ditetapkan sebagai trade-off antara kemudahan, kualitas dan harga. Ini adalah ketegangan inheren antara ketiga kualitas produk yang membuat perlu bagi suatu organisasi untuk berfokus pada unggul di hanya salah satu dari mereka. Ada beberapa organisasi yang telah berhasil menjadi pemimpin dalam dua disiplin ilmu, tetapi mereka telah melakukan ini dengan berfokus pada satu wilayah terlebih dahulu sebelum beralih ke yang kedua.

Pada tingkat sederhana, ada tiga elemen utama untuk setiap bisnis yang kompetitif: bisnis itu sendiri, produk (s) dan pelanggannya. Masing-masing komponen merupakan fokus perhatian untuk salah satu disiplin nilai. Fokusnya adalah pada pelanggan dan kebutuhan dan keinginan mereka ketika mengejar "Customer Intimacy", fokusnya adalah pada produk (s) ketika mengejar "Produk Kepemimpinan", dan fokusnya adalah pada organisasi itu sendiri dan pengiriman atas proses, ketika mengejar " Operational Excellence ".

Gambar 1. Area fokus untuk Nilai Disiplin

Beberapa organisasi akan berkonsentrasi pada hubungan mereka dengan pelanggan mereka (untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan retensi dengan lebih baik memahami kebutuhan pelanggan dan preferensi). Organisasi-organisasi lain akan fokus pada produk mereka (terus mengembangkan ide-ide baru dan membuat mereka ke pasar dengan cepat). Kelompok ketiga organisasi berfokus terutama pada diri mereka sendiri dan proses internal mereka (praktik terbaik sharing antara unit yang berbeda, mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi).

2.6. Menghubungkan Pengetahuan Dan Akhir Hasil: Strategi Pengetahuan Zack

Pendekatan lain untuk mengidentifikasi strategi apa KM untuk mengambil diusulkan oleh Michael Zack (Zack, 1999). Ia mengusulkan sebuah kerangka kerja yang membantu organisasi membuat koneksi eksplisit antara situasi persaingan dan strategi manajemen pengetahuan untuk membantu organisasi mempertahankan atau (re-) membangun keunggulan kompetitif. Dia membuat jelas bahwa sementara organisasi masing-masing akan menemukan link yang unik antara pengetahuan dan strategi, setiap pengetahuan yang kompetitif tersebut dapat diklasifikasikan pada skala inovasi relatif terhadap sisa industri tertentu sebagai: inti, maju atau inovatif:

Mendidik Core merupakan tingkat dasar pengetahuan yang diperlukan oleh semua anggota industri tertentu. Ini tidak mencerminkan keunggulan kompetitif, tetapi hanya pengetahuan yang dibutuhkan untuk dapat berfungsi di sektor yang sama sekali.

Mendidik Advanced memberikan suatu organisasi keunggulan kompetitif. Ini adalah pengetahuan spesifik yang membedakan organisasi dari para pesaingnya, baik dengan mengetahui lebih dari pesaing atau dengan menerapkan pengetahuan dengan cara yang berbeda.

pengetahuan · Inovatif adalah yang memungkinkan perusahaan untuk menjadi pemimpin pasar. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mengubah cara sektor bekerja dan merupakan faktor pembeda yang signifikan dari organisasi lain.

Setelah mengidentifikasi posisi kompetitif pengetahuan organisasi, pendekatan Zack adalah untuk menggunakan analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman) untuk mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan strategis dalam organisasi. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi di mana ia memiliki pengetahuan yang dapat memanfaatkan dan di mana perlu mengembangkan pengetahuan untuk mempertahankan atau menumbuhkan persaingan. Hal ini dicapai dengan menganalisis posisi pengetahuan organisasi bersama dua dimensi:

· Vs Eksplorasi Eksploitasi

Ini adalah "sejauh mana organisasi perlu meningkatkan pengetahuan di area tertentu vs kesempatan itu mungkin harus memanfaatkan yang sudah ada tetapi sumber-sumber pengetahuan di bawah-dieksploitasi."

· Internal vs Eksternal Pengetahuan

Ini mengacu pada apakah pengetahuan terutama dalam organisasi atau di luar. Beberapa organisasi yang lebih berorientasi eksternal, menggambar pada publikasi, universitas, konsultan, pelanggan, dll lain lebih berorientasi internal, membangun pengetahuan dan pengalaman unik yang sulit ditiru oleh para pesaing.

Puting dua dimensi bersama-sama, Zack menjelaskan organisasi yang lebih eksploitatif pengetahuan internal sebagai memiliki "Konservatif" KM Strategi sementara mereka yang lebih inovatif (mengeksplorasi pengetahuan eksternal) memiliki lebih "Agresif" Strategi KM. Namun, ia menunjukkan bahwa KM Strategi tidak dapat dibuat tanpa merujuk kepada pesaing. Jadi, beberapa industri (di mana pengetahuan berubah lebih cepat) cenderung dicirikan oleh perusahaan-perusahaan yang lebih agresif, sementara industri lain umumnya lebih konservatif.

3. Pendekatan Sintesis: Spektrum KM Binney's

Mengingat bahwa klasifikasi oleh pengetahuan yang terdaftar di atas (pengetahuan Nonaka & Takeuchi matriks dan Boisot, aku-Space model) berfokus pada proses transformasi pengetahuan, dan bahwa proses dunia yang paling nyata beroperasi pada kontinum daripada transformasi langkah, mungkin tidak mengherankan untuk menemukan bahwa beberapa peneliti telah menyatakan bahwa pengetahuan "eksplisit" dan "diam-diam" harus dianggap berada di ujung spektrum jenis pengetahuan bukannya dua kategori hanya pada spektrum tersebut. Beckman (Beckman, 1999) telah menyarankan bahwa "implisit" pengetahuan adalah suatu kategori antara pengetahuan yang diam-diam dalam bentuk, tetapi diakses melalui query dan diskusi. Dan Nickols (Nickols, 2000) mengusulkan bahwa kategori Nonaka & Takeuchi harus lebih jauh lagi menurut apakah mereka berfokus pada pengetahuan deklaratif atau prosedural.

Apa yang dibutuhkan adalah klasifikasi yang mengusulkan sebuah spektrum pendekatan manajemen pengetahuan. Jika hal ini spektrum dapat mengakomodasi berbagai pendekatan yang disarankan dalam bagian sebelumnya maka dapat dianggap cukup komprehensif untuk menjadi berguna. Derek Binney (Binney, 2001) menyediakan kerangka, The Spectrum KM, untuk membantu organisasi memahami keragaman besar material yang ditampilkan di bawah judul KM, dan untuk membantu mereka menilai di mana mereka berada dalam hal KM. Fokusnya adalah pada kegiatan KM yang sedang dilakukan, yang dikelompokkan ke dalam enam kategori:

1. Transaksional KM: Pengetahuan tertanam dalam teknologi.

2. Analytical KM: Pengetahuan adalah berasal dari sumber data eksternal, biasanya berfokus pada informasi pelanggan yang terkait.

3. Manajemen Aset KM: Eksplisit manajemen aset pengetahuan (sering dibuat sebagai produk sampingan dari bisnis) yang dapat digunakan kembali dengan cara yang berbeda.

4. Proses berbasis KM: The kodifikasi dan peningkatan praktik bisnis dan berbagi proses perbaikan dalam organisasi.

5. Perkembangan KM: Membangun kemampuan pekerja pengetahuan organisasi melalui pelatihan dan pengembangan staf.

6. Inovasi / pembuatan KM: Meningkatkan lingkungan yang mendorong penciptaan pengetahuan baru, misalnya melalui R & D dan melalui pembentukan tim orang dari berbagai disiplin ilmu.

Untuk masing-masing kategori KM, Binney daftar beberapa contoh KM Sistem atau pendekatan yang mendukung mereka-lihat Tabel 1.

Tabel 1. KM Spektrum dan Aplikasi (Binney, 2001)

Transaksional

Analitik

Asset Management

Proses

Mengembangkan-mental

Inovasi dan Penciptaan

Penalaran Berbasis Kasus (CBR)

Aplikasi Help Desk

Layanan Pelanggan Aplikasi

Order Entry Aplikasi

Agen Layanan Dukungan Aplikasi

Data Warehousing

Data Mining

Business Intelligence

Sistem Informasi Manajemen

Sistem Pendukung Keputusan

Customer Relationship Management (CRM)

Intelijen Kompetitif

Kekayaan Intelektual

Pengelolaan Dokumen

Penilaian Pengetahuan

Pengetahuan Repositori

Manajemen Konten

TQM

Pembandingan

Praktik Terbaik

Manajemen Mutu

Bisnis Proses (Re) Rekayasa

Proses Otomatisasi

Pelajaran

Metodologi

SIE / CMM, ISO9xxx, Six Sigma

Pengembangan Keterampilan

Kompetensi Staf

Belajar

Pengajaran

Pelatihan