Japanese Bioventures: Challenges and Potential

Prepared for:New York Pharma Forum

June 22, 2011

Andrew M. SaidelPresident & CEO

Dynamic Strategies Asia, LC

1

2

Andrew M. Saidel

Established DSA in 1996.

Collaborated with senior U.S. and Japanese corporate executives and policy makers on business, investment, regulatory,and legislative issues for two decades.

Spoken widely on U.S.‐Japan business and policy issues at venues including the World Affairs Council, the U.S. National Intelligence Council, the U.S. Department of State, the U.S. National Institutes of Health, the U.S. Chamber of Commerce, the Japanese Cabinet Office, the Japan Institute of Invention and Innovation, and the University of Tokyo.

Director and Member of the Board of RaQualia Pharma Inc., a life sciences venture based in Nagoya, Japan, from July 2008 through March 2010. 

Member of the International Collaboration Advisory Council at the University of Tokyo, the Scientific AdvisoryCommittee at the Kitasato University Global Clinical Trials Center, and the Administrative Advisory Council at RIKEN: The Institute for Physical and Chemical Research.

Policy aide for three years to 21 members of Japan’s Liberal Democratic Party in Tokyo, from 1990 to 1993. 

Worked for the Institute for Defense Analyses,in Alexandria, Virginia, in 1993 until joining the Central Intelligence Agency’s Directorate of Intelligence as an East Asia Analyst.

Member of the Board of Trustees of the Morikami Museum and Japanese Gardens in Delray Beach, Florida. Served onthe Board of Directors at the Washington Japanese Language School, the oldest Japanese government‐sponsored language school in the United States. 

Speaks and reads Japanese fluently and lived in Japan for five years. Earned a B.A. from Colgate University, a Certificate with Honors from Kansai University of Foreign Studies in Osaka, Japan, and an M.A. from the Center for East Asian Studies at Stanford University. 

3

DSA Vision

3

4

DSA Mission

4

5

Current and Past Clients

6

The Challenges

Impossible to look at venture challenges in Japan’s life sciences sector 

without also looking at broader sector issues.

Broader sector sets the context within which ventures must succeed.

7

The Diagnosis

Opaque and inconsistent reimbursement system

Very expensive clinical research environment

Longest approval process 

Very high cost of doing business (delivering product to patients)

Inefficient mechanisms to translate discoveries into commercial success

8

The Root Causes

Government‐led universal HI system works against innovation

Basic research = high prestige v. clinical research = low prestige

HIV AIDS scandal in 1980s, PAL reform in 2000s essentially froze PMDA

Slow hospital consolidation and Centers of Excellence build

Risk aversion and lack of experience a drag on venture starts

9

The Prescription

Reimbursement system reform

Improvement to clinical research environment

PMDA and risk management reform

Rationalization of health care delivery

Development of new market pathways

10

New Market Pathways

Improve people liquidity

Strengthen venture capital bench

Deregulate

Slash cost of clinical research

Do everything faster

11

The Good News

Support for these changes is definitely growing

Politicians understand the need to drive change

Ability of entrenched interests to resist reform is at a historic low

U.S. is in a great position to be a catalyst for change

Generational change is underway across society

12

Wa will only take you so far

“Japan is a pleasant country.  Made‐in Japan products have the highest reliability in the world.  We can learn much from the spirit of ‘wa,’ and the Japanese are reliable.  If the Japanese maintain their culture infused with these inherent virtues, Japan will surely stage a comeback.  But Japan does lack one ingredient of success: open innovation.”

Richard Dasher, Director, US‐Asia Technology Management Center, Stanford University

“Open innovation refers to the process of combining internal and external resources and activities (ideas, opportunities, people) and formulating a high‐growth strategy.  In practice, open innovation includes collaborative R&D involving companies and universities, the forging of links with startups or their acquisition, and an active market in intellectual property, including technology licensing.  Open innovation explains the skyrocketing growth of many Silicon Valley ventures.  In this context ‘open’ does not mean free of charge or open to the public.  Open innovation does not eliminate the need for internal R&D, either.  On the contrary, open innovation stimulates the emergence of new talent from among internal R&D teams.”

Wataru Izumiya, President, Sangyo Times, Inc. (publisher of The Semiconductor Industry News)

13

Open Innovation: A model that can work in Japan

Open innovation now endorsed by many thought leaders

Matches very well with government‐academia‐industry nexus

Presents an efficient way to hedge risk for young ventures

Allows large organizations to leverage investments

A scalable way to optimize IP portfolios

14

250+ collaborations

Flat, horizontally‐matrixed organization

Speed, agility, and flexibility

Fully optimized for internal collaboration

Trust and accountability – one layer to decision point

Example: IOCN ‐ Integrated Open Collaboration Network

15

Many large corporations have IP better suited to smaller ventures

Parent ownership stake can represent risk hedge for other investors

Seasoned managers already in the mix at launch

Keiretsu connections can present efficient growth opportunities and value

Could become platforms for acquiring Japanese companies trading at verylow valuations relative to ex‐Japan acquisition targets

Existing relationships can help bridge cultural gap from large  to small

Carve Out Model is well‐suited to Japan

16

Moving Ahead: The Post‐311 Innovation Imperative

Time to move faster for the nation

It’s now or never for politicians

Drug and Device Gaps remain for MHLW

Technology Flight major concern for METI

Health care a security issue for all

The Great Wave off Kanagawa (1830‐32)Katsushika Hokusai

17

What else could be done

Make it easier to start companies

Launch a global angel network

Incubate companies outside Japan and then reinsert

De‐fang risk taking at an early age

Recognize the value of good failure

18

Removing Impediments…

The key to achieving successful bioventures in Japan is the key to all ventures in 

Japan: removing impediments that block an enormous well‐spring of talent from 

efficiently reaching the market, relative to what it takes to do same elsewhere.

…to Vision, Risk, Execution, and Reward

"He was the visual Shakespeare of our time. He is the only director who right until the end of his life continued to make films that were, or will be, recognized as classics...He was a celluloid painter—he was as close to an impressionist as you can get in film.” 

Steven Spielberg speaking about Akira Kurosawa

“At Pixar, when we have a problem and we can't seem to solve it, we often take a laser disc of one of Mr. Miyazaki's films and look at a scene in our screening room for a shot of inspiration. And it always works! We come away amazed and inspired. Toy Story owes a huge debt of gratitude to the films of Mr. Miyazaki.” 

John Lasseter writing about Hayao Miyazaki

19

Thank you very much!

20

It can be done!