UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

IZBOLJŠANJE PROCESA PRODAJE VOZOVNIC V PODJETJU

Avgust 2016 Natalija Pauman

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

IZBOLJŠANJE PROCESA PRODAJE VOZOVNIC V PODJETJU

Process Improvement of Selling Tickets in the Company

Kandidatka: Natalija Pauman

Študijski program: Ekonomske in poslovne vede

Študijska usmeritev: Management in organizacija poslovanja

Mentor: dr. Vojko Potočan

Jezikovno pregledala: Milena Furek, prof. slovenščine

Študijsko leto: 2015/16

Maribor, avgust 2016

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju, dr. Vojku Potočanu, za usmeritev in podporo pri pisanju diplomske naloge ter za korekten in spoštljiv odnos.

Hvala staršem in domačim za vso podporo, pomoč in razumevanje v času študija.

POVZETEK

V diplomskem delu so obravnavani poslovni procesi v podjetju in njihova prenova. Poslovni procesi so zbirka dejavnosti, ki zahtevajo eno ali več vrst vložkov in ustvarjajo rezultate, ki imajo za odjemalce neko vrednost v obliki izdelka ali storitve. Kadar želi podjetje izboljšati svoje poslovanje ali povečati konkurenčno prednost, mora prenoviti ali izboljšati poslovne procese. Prenova je temeljni ponovni premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, z namenom doseči izboljšanje kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so kakovost, stroški, storitve in hitrost. Osrednji namen diplomske naloge je predstaviti in preučiti proces prodaje vozovnic izbranega podjetja ter podati predlog izboljšanja in nadgradnje tega procesa. Danes večina podjetij prodaja svoje izdelke ne le na fizičnem trgu, ampak tudi preko spleta. Problem je, da še vedno obstaja velik del podjetij, ki tega ne omogočajo. Če bodo ta podjetja želela preživeti in ohraniti konkurenčno prednost, bodo morala to spremeniti in v svoje poslovanje vpeljati elektronsko prodajo. Podjetje, na katerega smo se osredotočili, so Slovenske železnice – Potniški promet, d. o. o., ki, za razliko od konkurenčnih podjetij, ne ponuja možnosti nakupa vozovnic preko spleta. Trenutno je možno kupiti vozovnice samo na potniški blagajni na železniški postaji ali pa na samem vlaku. Izboljšan proces bi omogočal, da se klasična prodaja vozovnic razširi tudi na spletno prodajo. Takšen način prodaje omogoča kupcem, da prihranijo veliko časa, je bolj priročno, pregledno, relativno varno in okolju prijazno. Z implementacijo spletne prodaje vozovnic bi se podjetju odprl nov prodajni kanal, ki odpira možnosti dosega novih trgov in strank ter izboljša kakovost ponudbe. Dolgoročno gledano bi to vplivalo na zadovoljstvo strank in posledično na uspešnost podjetja ter izboljšanje poslovnega rezultata.

Ključne besede: poslovni procesi, prenova procesov, izboljšanje, management sprememb, Slovenske železnice, prodaja vozovnic

ABSTRACT

In the thesis I researched business processes in the company and their renovation. Business processes are a collection of actions and activities that require one or more types of inputs and produce outputs that have a value for the customers in the form of a product or service. When a company wants to improve their business or increase competitive advantage, must renew or improve business processes. The renovation is a fundamental rethinking of the business process and its radical transformation, in order to achieve the improvement of critical performance indicators such as quality, cost, service and speed. The main purpose of my project is to present and analyze the process of selling tickets in a selected company and to make a proposal of improving and upgrading the process. Nowadays, most companies sell their products, not only in the physical market, but also online. The problem is that there is still a large part of businesses that do not offer this. If these companies want to survive and maintain a competitive advantage, they will have to change that and include electronic selling in their business. The company on which I focused is The Slovenian railway - Passenger Transport Ltd. This company does not offer the possibility of purchasing tickets via the Internet, in comparison with competitive companies. Currently, it is possible to buy tickets only at the ticket counter at the station, or on the train itself. Improved process would existing ticket sales extend also to online sales. This way of selling allows customers to save a lot of time, it is more convenient, transparent, relatively safe and environmentally friendly. With the implementation of online ticket sales for the company would open a new sales channel that creates opportunities to reach new markets and customers, and improves the quality of the offer. In the longer term this would impact on customer satisfaction and, consequently, the success of the company and the improvement of business results.

Key Words: Business Process, Renovation of Business Process, Improvements, Change Management, Slovenian Railways, Selling Tickets

i

KAZALO

1 UVOD .................................................................................................................................. 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ____________________________________________________ 2 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 3 1.4 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 3

2 POSLOVNI PROCESI ....................................................................................................... 5 2.1 Opredelitev poslovnih procesov _____________________________________________________ 5 2.2 Sestavine poslovnih procesov _______________________________________________________ 8 2.3 Delitev poslovnih procesov _________________________________________________________ 9 2.4 Vloga managementa poslovnih procesov ____________________________________________ 10

3 PRENOVA IN IZBOLJŠANJE POSLOVNIH PROCESOV ......................................... 13 3.1 Opredelitev prenove _____________________________________________________________ 13 3.2 Načini prenove __________________________________________________________________ 17 3.3 Potek prenove __________________________________________________________________ 19 3.4 Modeliranje poslovnih procesov ___________________________________________________ 21 3.5 Management sprememb __________________________________________________________ 22

4 OBRAVNAVA PROCESA PRODAJE VOZOVNIC ...................................................... 25 4.1 Predstavitev podjetja_____________________________________________________________ 25

4.1.1 SŽ – Potniški promet d.o.o. ..................................................................................................... 27 4.1.2 Poslovni procesi v podjetju ..................................................................................................... 29

4.2 Izboljšanje procesa prodaje vozovnic ________________________________________________ 30 4.2.1 Obravnava sedanjega stanja ................................................................................................... 30 4.2.2 Predlog nove rešitve ............................................................................................................... 34 4.2.3 Analiza možnih prednosti uporabe nove rešitve ..................................................................... 40

5 SKLEP .............................................................................................................................. 44 5.1 Temeljne ugotovitve _____________________________________________________________ 44 5.2 Odprti problemi _________________________________________________________________ 46

LITERATURA IN VIRI........................................................................................................... 48

i

KAZALO SLIK

SLIKA 1: ENOSTAVEN PRIKAZ POSLOVNEGA PROCESA ................................................................................. 5 SLIKA 2: TEMELJNI CILJI PRENOVE POSLOVANJA ....................................................................................... 14 SLIKA 3: FAZE IZBOLJŠANJA POSLOVNEGA PROCESA ................................................................................. 18 SLIKA 4: POTEK PRENOVE POSLOVANJA IN KLJUČNI REZULTATI ................................................................. 20 SLIKA 5: ŽIVLJENJSKI CIKEL POSLOVNEGA PROCESA .................................................................................. 21 SLIKA 6: MODEL OBSTOJEČEGA PROCESA IN CILJNEGA STANJA PODJETJA ................................................ 22 SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA SESTAVA SKUPINE SLOVENSKE ŽELEZNICE ....................................................... 26 SLIKA 8: ORGANIZACIJSKA SESTAVA DRUŽBE ............................................................................................. 28 SLIKA 9: TRENUTNI PROCES PRODAJE VOZOVNIC ...................................................................................... 33 SLIKA 10: DELEŽ UPORABNIKOV MEDMREŽJA PO LETIH ............................................................................ 35 SLIKA 11: NOVA ZASNOVA PROCESA PRODAJE VOZOVNIC ........................................................................ 38 SLIKA 12: TRENUTNA SPLETNA STRAN PODJETJA SŽ D.O.O. ...................................................................... 40

SEZNAM OKRAJŠAV

SŽ Slovenske železnice, d. o. o. VIP Vleka in tehnika, d. o. o. VIC Mednarodna železniška zveza

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

V zadnjem času se soočamo s hitrim družbenim razvojem, ki narekuje in zelo vpliva na poslovanje podjetij. Podjetja delujejo v nenehno spreminjajočem se okolju z vedno večjo konkurenco, tehnološkim napredkom, spreminjajočo se zakonodajo in vedno zahtevnejšimi odjemalci. To podjetja sili, da nenehno iščejo rešitve na vprašanje, kako v tem okolju preživeti in uspeti. Če želijo preživeti, morajo skrbno slediti svojim ciljem in jih prilagajati, prav tako pa morajo biti previdna pri načrtovanju in izvajanju svojih dejavnosti ter poslovnih procesov. Najpomembnejši so še vedno kupci in zadovoljevanje njihovih zahtev in potreb. Usmerjenost k njim je danes edini način za doseganje dolgoročnih pozitivnih poslovnih rezultatov. Podjetje mora biti izredno pozorno na svoje poslovne procese, ti morajo biti fleksibilni in zmožni hitrega prilagajanja, temu pa moram biti prilagojena tudi celotna struktura podjetja, ki naj bi bila procesno naravnana.

Kadar želi podjetje izboljšati svoje poslovanje ali povečati konkurenčno prednost, mora izboljšati ali celovito prenoviti poslovne procese. Procese je smiselno izboljšati, kadar je obravnavani proces relativno stabilen, vendar je cilj njegovega izboljšanja predvsem v skrbi za kontinuirano izboljševanje. Izboljšanje lahko zaživi le z ustreznim načrtovanjem in obvladovanjem poslovnih procesov ter z ustrezno informacijsko podporo.

Večina podjetij prodaja svoje produkte na fizičnem trgu, na prostoru, kjer pride do fizične menjave izdelka za neko protivrednost, najpogosteje izraženo v denarju. Dandanes se vse več podjetij odloča za alternativni način prodaje, torej elektronsko prodajo, ali pa kombinacijo obojega. Problem je, da še vedno obstaja velik del podjetij, ki ne ponujajo te možnosti. Če bodo ta podjetja želela preživeti, bodo morala to spremeniti in izboljšati svoje poslovanje z vpeljavo elektronske prodaje.

Podjetje, na katerega se bomo osredotočili, so Slovenske železnice, d. o. o. Kljub trenutnemu tržnemu položaju ima podjetje vedno večjo konkurenco, ki jo predstavljajo alternativni načini transporta ljudi, zato mora podjetje slediti trendom in nenehno izboljševati svoje delovanje. Ena izmed težav podjetja je, da ne ponuja možnosti nakupa vozovnic preko spleta, kar se nekaterim morda ne zdi prav velik problem, mnogim bi pa to izredno olajšalo in poenostavilo nakup. Edini možni način nakupa vozovnice je na železniški postaji ali na samem vlaku. Večina podjetij, katerih primarno dejavnost predstavlja transport ljudi (letalske družbe, tuje železniške družbe ipd.), to že omogoča. S tem kupci prihranijo veliko časa, je bolj priročno, pregledno, relativno varno in okolju prijazno. Iz tega razloga se bomo skozi diplomsko delo ukvarjali s problemom prodaje vozovnic. Skušali bomo podati predloge določenih novih korakov in predlog izboljšanja poslovnega procesa prodaje vozovnic v podjetju Slovenske železnice, d. o. o., in sicer procesa prodaje vozovnic preko spleta.

2

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

Osrednji namen naloge je predstaviti in preučiti proces prodaje vozovnic podjetja in podati predloge za izboljšanje ter nadgradnjo tega procesa. V tem okviru bomo najprej preučili teoretična spoznanja različnih tujih in domačin avtorjev, nato pa analizirali poslovanje podjetja. Prav tako se bomo osredotočili na preučitev potencialnih koristi izboljšanega procesa ter poskušali ugotoviti, kako bodo novosti izboljšale samo delovanje podjetja.

Temeljni cilji naloge so trije, in sicer:

- preučiti poslovni proces prodaje vozovnic podjetja Slovenske železnice, d.

o. o.;

- oblikovati predlog izboljšave procesa prodaje vozovnic, in sicer z uvedbo

spletne prodaje le-teh;

- analizirati možne vplive in koristi uvedbe predlagane izboljšave procesa na

poslovanje podjetja.

Za obravnavo glavnih ciljev bomo preučili tudi niz aplikativnih in teoretičnih ciljev. Podcilji so predstaviti navedeno podjetje; opredeliti ključne procese, ki potekajo v podjetju; analizirati in prikazati trenuten proces prodaje vozovnic; predstaviti prednosti spremembe procesa; navesti pogoje in podati načrt za uvedbo izboljšanja procesa. Prav tako pa je eden izmed ciljev preučiti poslovne procese v osnovi in njihov pomen za delovanje podjetja ter teoretično preučiti proces prenove in izboljšanje poslovnih procesov. Cilj je spoznati teoretični del na podlagi domače in tuje literature ter s preučitvijo in analizo samega delovanja podjetja.

Trditve, ki jih bomo skušali dokazati v nalogi, so naslednje:

- Proces prodaje vozovnic je eden izmed ključnih procesov v podjetju SŽ, d.

o. o.

- Trenutni proces prodaje vozovnic je učinkovit le za določen delež strank.

- Izvajanje prodaje vozovnic je odvisno od izvajanja in delovanja podpornih

procesov.

- Izvajanje prodaje vozovnic je odvisno od informacijskega sistema in

informacijske podpore.

- Z izboljšanjem procesa prodaje bi povečali število strank in zadovoljstvo teh.

- Izboljšanje procesa prodaje vpliva na uspešnosti podjetja in izboljšanje

poslovnega rezultata.

V diplomski nalogi bomo preverjali dve raziskovalni vprašanji, in sicer:

- RV1: Ali sedanji proces prodaje vozovnic ustreza potrebam podjetja?

- RV2: Ali spletna prodaja vozovnic lahko izboljša poslovanje podjetja?

3

1.3 Predpostavke in omejitve

V diplomski nalogi bomo predstavili podjetje Slovenske železnice, d. o. o. (v nadaljevanju SŽ) kot celoto. SŽ sestavlja več odvisnih družb, ena izmed teh je SŽ – Potniški promet, d. o. o. Postavka je, da poslovni proces prodaje vozovnic poteka samo v zgoraj navedeni družbi. Za prikaz prodaje vozovnic se bomo osredotočili na eno izmed območnih prodajanih mest (npr. prodajno mesto na železniški postaji Maribor), saj predpostavljamo, da poteka proces prodaje na različnih prodajnih mestih enako. Osredotočili se bomo na prodajo regionalnih in mednarodnih vozovnic. Predpostavljamo, da je proces prodaje vozovnic močno odvisen od informacijske podpore in tehnološke opremljenosti podjetja. Elektronska prodaja je odvisna od kakovosti same spletne strani in informiranosti ter obveščenosti potencialnih kupcev.

Predpostavljamo tudi, da se v podjetju ne zavedajo dovolj pomena elektronske prodaje vozovnic in njenega vpliva na odločitve o nakupu vozovnic določenih posameznikov. Menimo tudi, da možnost spletnega nakupa vozovnic povečuje odločitev za sam nakup določenih vozovnic.

Ne nazadnje pa predpostavljamo, da v podjetju SŽ še ne razmišljajo o uvedbi elektronske prodaje vozovnic in da še nimajo izdelanega načrta za izvedbo navedenega problema.

V diplomski nalogi se bomo soočali z vsebinskimi, metodološkimi in izvedbenimi omejitvami. Vsebinsko se bomo omejili zgolj na izboljšanje procesa prodaje vozovnic, ki predstavlja le enega izmed številnih procesov, ki potekajo v obravnavanem podjetju. Prav tako bomo predstavili le eno izmed možnosti izboljšanja prodaje vozovnic, in sicer prodajo preko spletne strani. V nadaljevanju diplomske naloge se bomo osredotočili samo na družbo Slovenske železnice – Potniški promet, d. o. o., in ne na celotno podjetje Slovenske železnice, d. o. o.

Prav tako se pojavljajo metodološke omejitve, ki so povezane s strokovno literaturo. Literature na temo poslovnih procesov je relativno veliko, vendar se problem pojavi pri dostopnosti in jeziku literature. V literaturi najdemo veliko teoretičnih spoznanj, primanjkuje pa konkretnih primerov in študij primerov. Primanjkuje tudi osebnih praktičnih izkušenj in znanj o poslovnih procesih.

Izvedbene omejitve se pojavijo zaradi omejenega dostopa do internih poslovnih podatkov podjetja in poslovne tajnosti. Na voljo imamo dostop samo do javno dostopnih podatkov.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

V diplomskem delu bomo uporabili več metod raziskovanja, ki jih navajamo v nadaljevanju. V teoretičnem delu bomo uporabljali deskriptiven pristop, torej bomo s pomočjo strokovne literature različnih avtorjev, člankov, učbenikov in internetnih virov

4

opisovali dejstva o poslovnih procesih in njihove značilnosti v podjetjih. Uporabili bomo metodo kompilacije, s katero bomo povzemali stališča, stanja, opažanja in sklepe avtorjev, ter metodo komparacije za primerjanje različnih domačih in tujih avtorjev. Na osnovi splošnih spoznanj bomo prišli do lastnih sklepov, kar imenujemo deduktivna metoda.

V drugem delu naloge oziroma praktičnem delu bomo analizirali konkretni poslovni proces v izbranem podjetju in skušali podati predlog izboljšanja ter nadgradnje s pomočjo preučevanja samega podjetja in pridobljenega znanja o poslovnih procesih. Sprva bomo predstavili podjetje in sedanji poslovni proces v podjetju, podatke bomo pridobili s pomočjo spletnih virov. Nato bomo uporabili metodo iskanja novih rešitev in podali predlog konkretne rešitve za izboljšanje trenutnega procesa v podjetju s področja prodaje vozovnic. Nazadnje bomo analizirali možne vplive predlagane izboljšave na poslovanje podjetja.

5

2 POSLOVNI PROCESI

2.1 Opredelitev poslovnih procesov

V literaturi najdemo stalne opredelitve poslovnih procesov, vendar jih ima večina neko skupno noto, ki nam razkriva bistvo. Najsplošneje lahko predpostavimo, da so poslovni procesi sestavljeni iz povezanih dejavnosti in postopkov (kot so planiranje, proizvodnja, prodaja), ki iz vhodnih elementov ustvarjajo predvidene izhode oziroma rezultate, torej proizvode in storitve. Hammer in Champy (1995, str. 45) definirata poslovne procese kot zbirko dejavnosti, ki zahteva eno ali več vrst vložkov in ustvarja rezultate, ki za odjemalca pomenijo neko vrednost. Na sliki 1 lahko vidimo preprost prikaz poslovnega procesa. Poglejmo si še nekatere izmed drugih opredelitev različnih avtorjev.

Slika 1: Preprosti prikaz poslovnega procesa

VIR: Lasten vir.

Poslovni proces je dejavnost ali zbirka povezanih dejavnosti, katerih rezultat je dostava storitve ali proizvoda stranki. Lahko ga opredelimo tudi kot zbirko dejavnosti ali nalog, katerih rezultat je dosežen specifični organizacijski cilj. Management poslovnih procesov pa je sistematičen pristop izboljšanja teh procesov. Proces mora vsebovati natančno definirane inpute in outpute. Inputi so sestavljeni iz vseh dejavnikov, ki prispevajo (neposredno ali posredno) k dodani vrednosti izdelka ali storitve. Ti dejavniki so lahko del managementskih, operacijskih ali podpornih procesov. Procesi so lahko preprosti ali kompleksni, bolj kot so kompleksni, več korakov in sistemov vključujejo. Lahko so tudi kratkoročni ali dolgoročni (Appian, 2016).

Becker in Kahn (2003, str. 4) navajata, da je poslovni proces bistvo procesno naravnane organizacije. Organizacijska struktura razdeli podjetje na delne sisteme (npr. oddelke, enote), vsak izmed sistemov ima posebej dodeljene naloge. Poslovni proces se ukvarja z izvedbo teh nalog, prav tako kot z usklajevanjem časovnih in drugih vidikov (kdo počne kaj, kako in s čim). Bistvene komponente nalog so tiste dejavnosti, ki oblikujejo osnovne dele delovnega procesa, torej so najmanjše enote procesa. Proces je logično zaporedje povezanih dejavnosti, ki se izvajajo za doseganje nekega rezultata. Poslovni proces predstavlja množico povezanih dejavnosti v procesno naravnanih organizacijah, katerih izvedba prispeva k dodani vrednosti pri uresničevanju organizacijskih ciljev.

Harrington (1997, povzeto po Kovačič & Bosilj-Vukšič, 2005, str. 29–30) pojasnuje, da poslovni proces sestavlja zaporedje opravil in aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti, da dobimo rezultat v obliki načrtovanega izdeleka ali storiteve. Vsak proces ima vhod in

Vhod PROCES Izhod

6

izhod, ki predstavljata začetek in konec poslovnega procesa. Uspešnost posameznega procesa se povečini meri s stroški, časom ali kakovostjo, torej z rezultatom porabe virov, uporabljenih za pretvorbo vhodnih veličin v izhodne. Za proces so potrebne dejavnosti, ki vhodnim elementom, za naročnika ali kupca, dodajo uporabno vrednost na izhodni strani procesa.

Ena izmed definicij opredeljuje poslovni proces kot delovanje, s katerim ljudje uresničujejo svoje cilje. Poslovni proces je delovni proces, ki je sestavljen iz elementov, kot so predmeti dela, delovna sredstva, storitve in delavci s svojo delovno silo ter posledično opravljenim delom. Te prvine nastopajo pri vsakem poslovnem procesu, kajti brez njih proces ni mogoč (Turk, 1990, str. 15-19).

Procesi so sestavljeni iz vseh dejavnosti v podjetje ali zunaj njega. Kot proces je smiselno upoštevati in opredeliti le tiste dejavnosti, ki neposredno ali posredno prispevajo k dodani vrednosti končnih proizvodov ali storitev. S tega vidika je smiselno pri analiziranju in prenavljanju procesov upoštevati naslednje osnovne značilnosti poslovnih procesov:

- cilji procesa (rezultati, ki jih želimo doseči);

- lastnik procesa (upravljavcev, glavni interesnik);

- začetek in konec procesa;

- vhodi in izhodi procesa;

- koraki in zaporedje izvajanja samega procesa (sosledje faz, vneskov in izneskov,

delovnih operacij, nalog, ipd.);

- ravnanje v primeru neskladnosti;

- merljive značilnosti procesa (zagotavljajo ugotovitve o učinkovitosti procesov,

med posameznimi fazami in ob koncu);

- prepoznani notranji ali zunanji kupci in dobavitelji;

- možnosti stalnega izboljševanja.

Razumeti je potrebno namen in izhodne učinke procesa, če želimo uspešno in učinkovito delovanje procesa. Poznati se mora sestava procesa in potreben je nadzor nad vhodnimi veličinami, ki vstopajo vanj. Treba je poznati celoten potek izvedbe procesa. Temeljne značilnosti dobrega poslovnega procesa so (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 30):

- osredotočenost na kupce;

- izboljševanje dodane vrednosti proizvodov ali storitev;

- znan in sposoben lastnik;

- sprejemanje in razumevanje procesa s strani vseh sodelujočih;

- merljiva uspešnost in učinkovitost;

- neprestano izboljševanje.

Za lažje razumevanje vloge poslovnih procesov pri zagotavljanju konkurenčne prednosti si lahko pomagamo s Porterjevim modelom vrednostne verige (Porter, 1985, povzeto po Becker, Kugeler, Rosemann, & editors, 2003, str. 4–5). Ugotavlja, da

7

v večini podjetji potekajo temeljne in podporne dejavnosti. Temeljne dejavnosti so tiste, ki ustvarjajo dodano vrednost, njihov cilj pa je zadovoljiti potrebe kupcev oziroma uporabnikov. Te dejavnosti so medsebojno povezane v poslovne procese, med njih pa štejemo vhodno logistiko (nabava), proizvodnjo, izhodno logistiko, kot so marketing in prodaja, ter poprodajne aktivnosti in vzdrževanje. Podporne dejavnosti nimajo neposredne povezave s proizvodnjo in prodajo izdelkov ter storitev, ampak zagotavljajo optimalni razvoj in nadzor nad delovanjem temeljnih dejavnosti, ki posredno vplivajo na dvig dodane vrednosti v vrednostni verigi, odvisne pa so od organiziranosti. Med njih štejemo obvladovanje človeških virov, računovodstvo, obdelavo podatkov, razvoj proizvodov in tehnologij. Običajno dejavnosti ne potekajo samo v eni izmed organizacijskih enoti, ampak se izvajajo v različnih oddelkih podjetja. Omogočen mora biti gladek prehod informacij in podatkov med temi oddelki, s tem se onemogočijo zastoji. Rezultat dejavnosti je dobiček, ki kaže razliko med dodano vrednostjo in stroški poslovanja (Porter, 1985, povzeto po Becker, Kugeler, Rosemann, & editors, 2003, str. 4–5).

Harrington (1991, str. 9, 15, 16) navaja, da izdelava izdelka ali nudenje storitve ni mogoča brez procesa, prav tako ni procesa brez izdelka ali storitve. Poslovni proces pa definira kot skupino logično povezanih dejavnosti, ki z uporabo virov v organizaciji zagotovijo postavljene organizacijske cilje. Proces mora biti sprožen z nekim zunanjim dogodkom, ki je v interesu deležnika, to je lahko kupec, zaposleni, menedžer, dobavitelj, vlagatelj, kreditodajalec, vlada ali katera druga družbena skupina. Glavni cilji poslovnih procesov so efektivnost (omogočanje želenega rezultata), učinkovitost (minimaliziranje porabe virov) in prilagodljivost procesov (zmožnost prilagajanja spremembam in željam odjemalca). Pomemben del poslovnih procesov so tudi povratne informacije, ki se nanašajo na stanje zadovoljstva ali nezadovoljstva odjemalcev. Organizacije se morajo osredotočiti na svoje poslovne procese in ugotavljanje možnosti za njihovo izboljšanje ali prenovo iz več razlogov, saj lahko tako pomagajo organizaciji na več načinov:

- omogočajo osredotočenost na kupce;

- organizacijam dovoljujejo napovedovanje in kontrolo sprememb;

- povečujejo možnost za konkurenčno prednost organizacije z izboljšano uporabo

danih virov;

- omogočajo, da ima sprejemanje velikih sprememb v kompleksnih dejavnostih

pomen;

- pomagajo pri učinkovitosti upravljanja notranjih odnosov v organizaciji;

- zagotavljajo sistematični vpogled v dejavnosti organizacije;

- ohranjajo osredotočenost na procese;

- preprečujejo nastajanje in ponavljanje napak;

- organizaciji pomagajo razumeti, kako se inputi spreminjajo v outpute;

- pomagajo pri merjenju stroškov slabe kakovosti;

- zagotavljajo vpogled v nastajanje napak in metode za odpravljanje napak;

8

- razvijajo celovit sistem merjenja na posameznih poslovnih področjih;

- omogočajo razumevanje, kako dobro lahko posluje organizacija, in razkrivajo

načine, ki vodijo do uspeha,

- organizacijo pripravijo, da se je sposobna soočiti z izzivi.

2.2 Sestavine poslovnih procesov

Poslovni proces je mogoče razumeti kot zbirko povezanih dejavnosti, ki od dobaviteljev prevzamejo vložek ali input, ga preoblikujejo in ustvarijo izložek oziroma output za odjemalce. Poslovni procesi zajemajo dejavnosti, ki so bistvene za hitro dostavo oziroma dobavo izdelkov in storitev potrošnikom ter hkrati prispevajo k visoki kakovosti in nizkim stroškom (Dubrovski, 2004, str. 311). Dejavnosti so urejene skozi prostor in čas, z jasnimi začetkom in koncem ter z jasno opredeljenimi vhodi in izhodi. Elementi procesa so (povzeto po Tenner & DeToro, 1996, str. 59–60):

- odjemalci: to so lahko stranke, kupci, poslovni partnerji, obiskovalci, gostje,

potrošniki, skratka vsi, ki prejemajo izhode v kakršni koli obliki izdelkov ali

storitev. Proizvodi ali storitve so uporabne, če jim lahko določimo odjemalca.

Nasprotno podjetje proizvaja neuporabne proizvode ali storitve, ki se na trgu ne

bodo prodajali;

- izhodi/outputi: to so izdelki ali storitve (načrtovani izdelek, opravljena storitev,

izdelan dokument ali sklenjen dogovor), ki se proizvajajo v poslovnem procesu za

odjemalca. Odjemalci potrošijo, uporabljajo ali preoblikujejo izhode v svojih

poslovnih procesih. Izhodi so lahko otipljivi (izdelki, npr. kolo) ali neotipljivi

(storitve, npr. finančno svetovanje);

- vhodi/inputi: so izdelki ali storitve, ki se v določenem poslovnem procesu

preoblikujejo v izhode ozirom rezultate, zagotavljajo pa jih dobavitelji (npr.

materiali, informacije, viri – zgradbe, oprema, osebje);

- dobavitelji: gre za posameznike, ki zagotavljajo vhode v poslovnem procesu;

- lastnik procesa: je oseba, ki je odgovorna in pooblaščena za izvedbo poslovnega

procesa. To je posameznik in ne organizacija;

- dejavnosti: predstavljajo preoblikovanje (preobrazbo; dodajajo novo vrednost)

osrednjega vhodnega objekta, osnovnega predmeta dela. Cilji dejavnosti so

zadovoljni kupci oziroma uporabniki izdelkov ali storitev;

- preoblikovanje: v procesu preobrazbe poteka izraba osnovnih virov, kot so

materija, energija in informacija, in sicer v funkciji doseganja zastavljenih

kratkoročnih in dolgoročnih ciljev, ki podpirajo cilje celotnega poslovanja

organizacije.

Kot sestavni del poslovnih procesov štejemo tudi zahteve in povratne informacije. Zahteve imajo odjemalci, ko zahtevajo pričakovani proizvod, na drugi strani pa so zahteve vhodi, ki jih zagotavljajo dobavitelji. Povratne informacije se nanašajo za zadovoljstvo ali

9

nezadovoljstvo odjemalcev in so ključnega pomena za nadaljnje poslovanje organizacij (Tenner & DeToro, 1996, str. 60).

Sestavo posameznega poslovnega procesa je možno opredeliti s koraki ali fazami, podprocesi, delovnimi nalogami, operacijami in gibi. Dejavnosti teh sestavin so medsebojno povezane v logičnem zaporedju ali sosledju, ne morejo pa se odvijati brez kadrov, torej zaposlenih in menedžerjev ter njihovih kompetenc, kot so sposobnosti, znanje, osebnostne lastnosti, spretnosti ipd. ter ostalih vrst energije, delovnih sredstev, predmetov dela in informacij (zahteve, predpisi, navodila, naročilnice, pogodbe, standardi, načrti ipd.). V poslovne procese je lahko vključenih več poslovnih funkcij, kot so kadrovska, finančna, logistična in informacijska funkcija. Procesi so pa lahko med seboj povezani ali nepovezani, potekajo pa vzporedno ali zaporedno (Mihelič & Škafar, 2008, str. 27). Podprocesi oziroma podporne dejavnosti pa zagotavljajo optimalen razvoj in nadzor nad delovanjem temeljnih dejavnosti (vhodna logistika, proizvodnja, izhodna logistika, trženje in prodaja, vzdrževanje) in lahko le posredno vplivajo na dvig dodane vrednosti.

2.3 Delitev poslovnih procesov

Število poslovnih procesov v organizaciji je odvisno od značilnosti organizacije, njenega delovanja, temeljne dejavnosti, znanja in sposobnosti menedžmenta. Poznamo več različnih vrst poslovnih procesov, ki jih po pomembnosti delimo na (Business process, 2016):

- temeljne ali ključne procese: proces preoblikovanja vhodov v izhode s

pripadajočo interno logistiko v funkciji dodajanja uporabne vrednosti. So

najpomembnejši za podjetje, saj ustvarjajo dodano vrednost;

- podporne ali lateralne procese: so podporni procesi temeljnim. V njih so

vključene razvojno-plansko-pripravljalna funkcija, logistični funkciji transporta in

skladiščenja, kontrolna in vzdrževalna funkcija;

- upravljalne ali vodstvene procese: sem spadajo procesi zagotavljanja in ravnanja

s kadri, skupni in splošni posli, nabavno-prodajni procesi ter strateško-analitična

in finančno-računovodska funkcija.

Podjetje potrebuje samo nekaj ključnih poslovnih procesov, priporočljivo je od tri do največ deset (Hammer & Champy, 1995, str. 126). Število procesov je odvisno od značilnosti podjetja ter znanja in sposobnosti menedžmenta za prepoznavanje le-teh. Med temeljne procese štejemo predvsem komunikacijo s strankami, razvoj strategije, razvoj proizvoda, na kupce usmerjeno oblikovanje celovite produkcije, podpora kupcem, izpolnjevanje naročil ter razvoj proizvodnih zmogljivosti. Te procese pa lahko tudi imenujemo kot splošne strateške procese. Eden izmed ključnih procesov za podjetje je pa tudi kapital v obliki znanja, ki je potreben za razvoj novih sistemov poslovanja ter razvoja obstoječih procesov delovanja. Glavne značilnosti temeljenjih procesov so:

10

opazna korist za kupce (zanjo so pripravljeni plačati), predstavljajo posebnost podjetja, so neobnovljivi, so nenadomestljivi (Davenport&Short, 1990, povzeto po Potočan & Nedelko, 2015, str. 45–46).

Temeljni procesi so povezani z delovanjem, oblikovanjem in implementacijo večjega števila podpornih procesov. Podporni procesi vključujejo specifične notranje procese, primere dobre poslovne prakse ter različne delne in podprocese. Omogočati pa morajo usklajevanje temeljnih procesov podjetja s standardi, zahtevami in navodili za poslovanje (Potočan & Nedelko, 2015, str. 46). Primeri nekaterih podpornih procesov so: informacijska podpora, izdajanje računov, management podatkov, nabava materiala, oglaševanje, obračun plač, planiranje prodaje, računovodski procesi, priprava naročil, reševanje pritožb strank, skladiščenje, tržne raziskave, spremljanje uspešnosti itd. (Smith & Fingar, 2006, str. 53).

Vodstveni procesi so tisti procesi, ki urejajo temeljne in podporne procese sistema. So procesi opredeljevanja in postavljanja ciljev, planiranja in kontrolinga organizacije ter samega vodenja in upravljanja dejavnosti ter procesov v organizaciji. Ti procesi skrbijo, da temeljni in podporni procesi dosegajo postavljene organizacijske cilje in so v skladu z regulativo in zakoni. Neposredno ne prispevajo k dodani vrednosti za odjemalce, ampak posredno zagotavljajo uspešno in učinkovito poslovanje organizacije (Types of Processes in an Organization, 2011).

2.4 Vloga managementa poslovnih procesov

Management poslovnih procesov (MPP - ang. Business Process Managament) je pristop k upravljanju sprememb pri izboljšanju ali prenovi poslovnih procesov, spremembe zajemajo celoten življenjski cikel procesa, od analize in snovanja do uvedbe, avtomatizacije in izvedbe procesa. Gre za mnogo širše področje obravnave kot pri prenovi poslovnih procesov, saj vključuje in povezuje tudi obstoječe ter nove metode in orodja tega področja (Smith in Fingar, 2003, povzeto po Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 39).

Bolj preprosta definicija opredeljuje management poslovnih procesov kot doseganje ciljev organizacije skozi izboljševanje, upravljaje in nadzorovanje procesov. Implementacija managementa poslovnih procesov mora imeti učinek na poslovanje organizacije, prinesti mora konkretno, merljivo korist (Jetson in Neils, 2008, povzeto po Opredelitev managementa poslovnih procesov, 2016). Torej je management poslovnih procesov sistematičen niz analitičnih in menedžerskih procesov, ki jih podpira tehnologija. Njegova vloga se kaže pri postavljanju strateških ciljev, ukvarja se z meritvami in obvladovanjem procesov za doseganje postavljenih organizacijskih ciljev in strategij. Z drugimi besedami pa ga lahko opredelimo kot integriran sistem za doseganje poslovne uspešnosti s pomočjo managiranja procesov od začetka do konca. Glavna naloga je ustvariti vrednost in konkurenčno prednost s pomočjo prilagajanja spremembam zahtev kupcev, trga in regulative hitreje od konkurence (Business process management, 2016). Glavni motivi za uvedbo managementa poslovnih procesov so (Miers & Harmon, 2005, str. 7-8):

11

- znižanje stroškov in povečanje učinkovitosti: to je možno doseči skozi povečano

avtomatizacijo in preprečitvijo podvajanja dejavnosti, povečano integriranostjo

informacijskega sistema ter nudenja podpore managementu pri sprejemanju

zapletenejših odločitev;

- povečanje prilagodljivosti in okretnosti sistema: omogoči se hitrejše prilagajanje

in lažje spreminjanje sistema na podlagi danih podatkov o preteklem poslovanju

podjetja;

- nižji stroški razvoja programske opreme: v podjetju lahko sami posegajo v

programe in spreminjajo svoje poslovne procese, s tem je omogočena hitrejša

prilagoditev informacijskega sistema;

- nižje tveganje pri implementaciji sprememb poslovanja: orodja MPP omogočajo

modeliranje poslovnih procesov in uvajanje postopnih sprememb, kar posledično

zmanjšuje tveganje;

- boljši nadzor poslovanja in prilagajanja novim predpisom: omogoči se sistem, ki

nadzoruje potek procesa in opozarja na možna odstopanja, hkrati pa omogoča

hitro prilagajanje vedno večjemu številu predpisov in zakonov, ki urejajo

poslovanje podjetij;

- boljše zadovoljstvo odjemalcev: to se doseže s skrajšanjem proizvodnega cikla,

učinkovitega obravnavanja strankinih zahtev in hitrega prilagajanja spremembam

preferencam potrošnikov.

Vloga managementa poslovnih procesov je v organizacijah vedno pomembnejša. Običajno združuje tri oddelke ali službe, to so služba za informatiko, služba za organizacijo ter služba spremljanja in skrbništva poslovnih procesov. Vodja managementa poslovnih procesov je po svoji funkciji član uprave podjetja, njegove naloge v podjetju so naslednje (Kovačič & Vukšić-Bosilj, 2005, str. 392):

- zagotavlja in vzdržuje procesno organiziranost;

- optimizira izvajanja procesov, to se izvaja z merjenjem učinkovitosti in

prenavljanjem procesov;

- zagotavlja kakovosti;

- načrtuje in razporeja kadre po poslovnih procesih;

- prevzema skrbništvo procesov (načrtovanje, spremljanje in nadziranje

ustreznosti izvajanja procesov);

- obvladuje tveganja in stroške izvajanja procesov;

- skrbi za preglednost in organiziranost podatkov ter zagotavlja podatke za

odločanje;

- skrbi za standardizacijo procesov in informatizacijo podpore – IT, programska

orodja in rešitve;

- skrbi za standardizacijo dokumentov;

12

- zagotavlja skladnosti poslovne strategije, poslovnega modela, poslovnih

procesov in IT v podjetju;

- načrtuje in spremlja ključne kazalnike uspeha in stroškov procesnih dejavnosti;

- nudi pomoč izvajalcem procesnih dejavnosti in odločevalcem.

13

3 PRENOVA IN IZBOLJŠANJE POSLOVNIH PROCESOV

3.1 Opredelitev prenove

Za proces prenove poslovnih procesov poznamo različne izraze, kot so preurejanje in reinženiring. Hammer in Champy (1995, str. 41-42) sta podala zelo preprosto definicijo za izraz preurejanje poslovanja, in sicer »začeti znova«. Pomeni opuščanje utečenih postopkov in nov pogled na delo, ki je potrebno za določen izdelek ali storitev in zagotavljanje vrednosti za odjemalca. Treba je zavreči stare sisteme in začeti znova, pri tem pa se je potrebno vrniti na začetek in najti boljši način za opravljanje dela. Razvila pa sta tudi boljši definicijo, natančneje rečeno je preurejanje temeljni ponovni premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi se tako dosegle velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so kakovost, stroški, storitev in hitrost.

Začetki prenove poslovnih procesov segajo na začetek devetdesetih let kot odgovor na težave, ki so pestile večino organizacij v prehodu v informacijsko družbo. Šlo je za pojav novega načina izboljševanja delovanja podjetij, usmerjen v analiziranje in spreminjanje celotne zasnove poslovanja, ki zahteva korenite spremembe in drugačen pogled vodstva. Torej prenovo poslovnih procesov lahko definiramo kot metodologijo ravnanja s spremembami. Gre za temeljito preverjanje poslovnih procesov in njihovo korenito spreminjanje, ki se sproži z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih zniževanja stroškov, povečanja kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanja izvajalnega časa in dobavnih rokov ter podobno (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 35-39). V prenovo so vključene tako korenite kot tudi postopne spremembe in izboljšave, zastopati pa se mora strategija temeljitega preverjanja obstoječih poslovnih pravil, praks in postopkov, analize in ponovne zasnove ključnih poslovnih procesov, izdelkov in storitev. Prenova poslovnih procesov je eden ključnih vzvodov za spreminjanje poslovanja oziroma celotne organizacije (Kovačič, 2004, str. 67).

Seveda pa obstajajo številne opredelitve in teoretična izhodišča za prenovo poslovanja v podjetjih, vendar je vsebina zasnove podobna. Gerard in Peppard (1995, str. 138) opredeljujeta prenovo poslovanja kot pristop k celovitemu ponovnemu načrtovanju in preoblikovanju organizacije, ki jo sestavljajo posamezniki, notranji sistemi, struktura ter procesi, ki so v neposredni in posredni interakciji z zunanjimi dejavniki. Namen pa je doseči določene cilje organizacije, ki jih s trenutnim stanjem ni mogoče doseči zlahka.

Cilji prenove

Cilji prenove procesov utemeljujejo težnjo po uspešnosti in učinkovitosti poslovanja ter delovanja prenovljenih procesov. Pri realizaciji ciljev prenove je potrebno iskati optimum medsebojno odvisnih, omejujočih, vendar nasprotujočih si temeljnih ciljev ali meril, kot so čas, kakovost in stroški. Časovno merilo je vezano na sposobnost podjetji, da proizvedejo zahtevane izdelke ali izvedejo storitve v dogovorjenem časovnem roku.

14

Stroškovno merilo pomeni prilagajanje stroškov izdelka ali storitve cenovnim razmerjem, ki jih določa dogovorjen obseg stroškov oziroma proračun projekta ali prodajna cena na trgu. Stroški in čas so omejitve, ki lahko vplivajo na kakovost rezultatov procesa. Slika 2 prikazuje razmerje med časom, kakovostjo in stroški. Vsak krak trikotnika prikazuje možen temeljni cilj prenove poslovanja v organizaciji (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 41-42).

Slika 2: Temeljni cilji prenove poslovanja

VIR: (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 42)

Globalni cilji oziroma osnovna izhodišča prenove poslovnih procesov so (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 42):

- poenostaviti poslovne postopke z odstranitvijo nepotrebnih dejavnosti, ki

zajemajo dokumentacijo, odobritve izvedb in druge organizacijske dejavnosti;

- skrajšati čas poslovnega cikla oziroma poslovnih procesov v organizaciji, dvigniti

odgovornost in posledično znižati stroške poslovanja;

- dvigniti dodano vrednost vseh poslovnih postopkov ter postopno dvigniti

kakovost proizvodov in storitev v organizaciji;

- znižati izvajalne stroške postopkov ob hkratnem ohranjanju ustreznega razmerja

med časom in kakovostjo;

- dvigniti zanesljivost in doslednost izvajanja postopkov ter s tem posledično

dvigniti kakovost izdelkov in storitev;

- prenoviti poslovni proces v smeri neposrednejšega in tesnejšega povezovanja z

dobavitelji;

- usmeriti se v svoje temeljne zmožnosti in prenesti izvajanje drugih procesov, ki

niso ključni ali konkurenčni, izven podjetja (outsourcing).

Razlogi za prenovo

Razlogi za prenovo se največkrat skrivajo v nepreglednosti in neprilagodljivosti poslovnih procesov v podjetju. Procesi velikokrat potekajo skozi različne funkcijske enote v organizaciji in so obremenjeni s problemi, ki se pojavljajo ob prehodu iz ene enote v

15

drugo. Splošne pomanjkljivosti pri izvajanju poslovnih procesov so naslednje: nepoznavanje celotnega procesa in dejavnosti s strani izvajalcev, neenotnost pri izvajanju, podvajanje dela ter relativno dolg čakalni čas za podpise, pošto, odobritve in drugo dokumentacijo. Glavni razlog organizacij za odločitev o prenovi poslovnih procesov je torej v želji po izboljšanju poslovanja, kar lahko dosežejo le z delno ali celovito prenovo poslovanja v smeri preoblikovanja, izboljšanja, prestrukturiranja ali celovite prenove poslovnih procesov. Organizacije se lahko odločijo za celovito prenovo iz funkcijske na procesno organiziranost poslovanja ali pa za prenovo samo dela poslovanja, torej za prenovo podpornega procesa (Kovačič in drugi, 2004, str. 55–58).

Veliko organizacij vidi vzroke za prenovo procesov kot izziv in možnost pridobitve konkurenčne prednosti. Navedemo lahko štiri vidike, ki vodstvo podjetja silijo k prenovi poslovnih procesov (Devenport & Short, 1990):

- zmanjšanje stroškov;

- skrajšanje časa trajanja procesov;

- izboljšanje kakovosti izdelkov in storitev ter

- izobraževanje delavcev.

V današnjem času si organizacije ne morejo privoščiti, da bi se spreminjale samo takrat, ko se poslovanje poslabša, ampak morajo nenehno predvidevati in pričakovati spremembe. Prenova poslovanja je za razvoj podjetja nujna. Na potrebe po spremembah vplivajo različne zunanje sile, kot so konkurenca, ekonomske razmere, demografske razmere (spremembe v delovni sili, staranje prebivalstva) ter etični vidiki poslovanja. Organizacije, ki se odločijo za prenovo in izboljšanje je torej možno razdeliti v tri skupine (Hammer & Champy, 1995, str. 44):

- podjetja v krizi:

Prva skupina se stavljena iz podjetij, ki so se znašla v hudih težavah in je to njihova edina možnost za rešitev. Stroški takih podjetij so neprimerno višji kot stroški njihovih konkurentov. Takšna podjetja ne izstopajo in nimajo konkurenčne prednosti, zato morajo prenoviti svoje poslovanje oziroma poslovne procese;

- podjetja v predkriznem obdobju:

Gre za podjetja, ki sicer še niso v težavah, vendar vodstvo že vidi, da vanje bredejo. Trenutni finančni rezultati so še lahko zadovoljivi, vendar se pojavljajo novi konkurenti, spremenjene zahteve ali značilnosti odjemalcev ter spremembe v pravnem ali gospodarskem okolju, ki grozijo, da bodo spodnesle temelje uspešnega in učinkovitega poslovanja. Takšna podjetja začnejo preurejati ali izboljševati svoje procese, še preden zaidejo v resne težave;

- podjetja na vrhu uspeha:

V tretji skupini so podjetja, ki so zelo uspešna in nimajo nobenih opaznih sedanjih ali prihodnjih težav, vendar je njihovo vodstvo ambiciozno ter agresivno. V prenovi procesov vidijo priložnost za povečanje konkurenčne prednosti. S tem

16

želijo zvišati konkurenčni prag in otežiti poslovanje drugim. Uspešna podjetja so vedno pripravljena opustiti prakso, ki je bila dolgo uspešna, v upanju, da bodo razvila nekaj še uspešnejšega.

17

3.2 Načini prenove

Praviloma se prenova poslovanja začne z menedžmentom in njegovim zavedanjem o potrebi prenove. Prenova je odziv na spremenjene pogoje poslovanja, ki so povezani s tehnologijo, spletom in z globalizacijo. Prenova lahko poteka na različne načine, z vidika ravni uvajanja govorimo o dveh načinih, to sta izboljšava posameznih procesov (improvements) in celovita prenova poslovanja (reinženiring) (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 48).

Kadar govorimo o izboljšavah, moramo vedeti, da se te največkrat dogajajo v okviru ene same poslovne funkcije v podjetju. Postopek izboljšave običajno poteka tako, da z analizo obstoječega stanja preko predlagane poenostavitve, izboljšave ali racionalizacije pridemo do spremembe delovnih postopkov, kot so uporaba informacijske tehnologije za avtomatizacijo delovnih postopkov in zniževanja stroškov. Tveganje za neuspešnost je majhna (Kosi, 2010, str. 31).

Celovite prenove se organizacije običajno lotijo, kadar želijo korenito spremeniti celotno poslovanje, s tem želijo doseči konkurenčno enakost ali prednost pred ostalimi ponudniki enakih produktov ali storitev. Organizacije se lotijo reinženiringa, kadar je razlika med obstoječim (zmogljivost procesa) in želenim stanjem zelo velika, zato je potreben popolnoma nov pristop (Križman & Novak, 2002, str. 53). Danes se podjetja najpogosteje odločajo za prenovo, ker si želijo prilagoditve elektronskemu načinu poslovanja in izkoriščanju nove tehnologije. Tukaj gre za spreminjanje obstoječih postopkov dela. Celovita prenova poslovanja zahteva korenite spremembe v organizaciji, zato morajo biti pred samim začetkom prenove izpolnjeni nekateri pogoji. Najprej morata vodstvo in menedžment zavreči neuporabna poslovna pravila in postopke, ki so se upoštevali pri poslovanju. Prav tako je treba opustiti neprimerna organizacijska in izvedbena načela ter metode. Ko organizacija to naredi, je mogoče začeti ponovno načrtovanje poslovanja. Naloga vodstva je, da opredeli in oblikuje strategijo organizacije in si prizadeva postopoma prenovo tudi praktično izpeljati. Gre za enkraten projekt, ki je usmerjen v korenite in obsežne spremembe poslovanja organizacije, zato je tudi stopnja tveganja zelo visoka (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 48-49).

Kateri način prenove poslovanja torej uporabiti? Odgovor je zelo preprost. Celovita prenova poslovanja naj se ne bi uporabljala pogosto. Rezervirana je za medfunkcijske procese, ki se ne morejo popraviti samo z ustvarjalno adaptacijo najboljših praks. Ko pa je poslovanje spremenjeno v celoti in so zmogljivosti stabilizirane, je priporočljiva uporaba procesa stalnega izboljševanja (Križman & Novak, 2002, str. 54).

Izboljšanje

Izboljšanje poslovnega procesa je eden izmed načinov prenove poslovanja. Je sistematična metoda, ki pomaga organizacijam napredovati in izboljšati izbran poslovni proces. Zagotavlja sistem, ki poenostaviti in racionalizira poslovanje, hkrati pa skrbi za

18

zadovoljstvo odjemalcev. Glavni cilj izboljšanja je zagotoviti, da ima organizacija poslovne procese, ki odpravljajo napake, minimalizirajo zamude, povečajo uporabo sredstev, so lahki za uporabo, strankam prijazni, so prilagodljivi zahtevam in potrebam strank in zagotavljajo konkurenčno prednost (Harrington, 1991, str. 20-21). Harrington (1991, str. 21-25) navaja pet faz, ki pripomorejo k izboljšanju poslovnega procesa:

1. priprava na proces izboljšanja, izbira ekipe in vodje: izdelati je potrebno načrt

projekta, identificirati vodje in zbrati ekipo. Vodja je odgovoren za izboljšanje

procesa, ekipa pa mora biti predana delu in procesu;

2. razumevanje procesa: cilj druge faze je razumeti dimenzije trenutnega

poslovnega procesa. Treba je izbrati proces, ki ga želimo izboljšati. Trenutno

stanje procesa analiziramo in modeliramo, nato je treba definirati cilje in smer

izboljšave. V tem koraku naredimo oceno konkurence, panoge in trga;

3. poenostavitev: gre za najobsežnejšo fazo izboljšanja, cilj pa je izboljšati

uspešnost, učinkovitost in prilagodljivost poslovnega procesa. Identificirajo se

priložnosti za izboljšanje (visoki stroški, slaba kakovost, zamude, napake in

popravila, zaostanki ipd.), na podlagi ugotovitev se določi in definira nov proces.

Izboljšave so vezane na poenostavitev procesa, zmanjšanje procesnega časa,

odpravo napak, posodobitev opreme, standardizacijo, avtomatizacijo in

informatizacijo procesa. Nato se razvijeta strategija in načrt implementacije. Nov

procese se tudi implementira;

4. merjenje rezultatov in kontrola: v tej fazi je treba implementirati sistem za

kontrolo izboljšanega procesa. Oblikuje se notranji sistem merjenja rezultatov in

ciljev. Novi proces je treba kontrolirati, kajti le tako se lahko odkrijejo in popravijo

napake. Ta faza nam pokaže, v kolikšni meri je nov proces uspešen;

5. stalno izboljševanje: kljub implementaciji novega procesa s tem proces

izboljšanja ni zaključen. Proces izboljšanja se nikoli ne končna, kajti konkurenca

se konstanto izboljšuje in če podjetje želi preživeti, mora slediti spremembam ter

trendom.

Faze izboljšanja poslovnega procesa prikazuje slika 3.

Slika 3: Faze izboljšanja poslovnega procesa

VIR: (Harrington, 1991, str. 23)

19

Do izboljšanja procesov lahko pride zaradi notranjih ali zunanjih dejavnikov. Zunanji dejavniki vključujejo konkurenco, dobavitelje, želje in potrebe odjemalcev, zakonske predpise in tehnologijo, notranji pa odločitve menedžmenta, pomanjkanje prilagodljivosti ter zastarelost procesov. Večino sprememb motivira dejstvo, da trenutni procesi ne dosegajo pričakovanj. Proces izboljšanja zahteva predano delo, ki pa je hkrati v skladu z zakonodajo in tehnologijo. Nov proces je lahko zelo drag, zahteven in vsebuje radikalne organizacijske in infrastrukturne spremembe, zato morata biti proces izboljšanja in implementacijska strategija dobro organizirana ter merljiva (Lientz & Rea, 2001, str. 6-8).

Uspešna podjetja in menedžerji navajajo številne koristi, ki jih prinese izboljšanje poslovnega procesa. Nekatere izmed teh so (Lientz & Rea, 2001, str. 11-12):

- izboljšana produktivnosti zaposlenih;

- racionalizacija in poenostavitev poslovnega procesa;

- izboljšana kakovost dela;

- sprejemanje boljših odločitev;

- izboljšano zadovoljstvo strank;

- zmanjšanje stroškov;

- izboljšana morala zaposlenih;

- povečanje prodaje in tržnega deleža;

- prilagodljivost.

3.3 Potek prenove

Prenove poslovnih procesov se podjetja lotevajo z uporabo določenih metodologij, ki jih praviloma sestavljajo predpisana zaporedja korakov. Proces prenove se mora vedno nanašati na področja strategije, postopkov, organizacije in tehnologije (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 49). Prenove se je treba lotiti postopno in načrtovano, saj je s strateškega vidika zelo pomembna za organizacijo. Potek prenove procesa vsebuje štiri faze, ki jih lahko vidimo na sliki 4. Slika prikazuje korake poteka prenove, ne glede na temeljne cilje prenove.

20

Slika 4: Potek prenove poslovanja in ključni rezultati

VIR: (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 50)

V prvi fazi – razumevanje – gre za vzpostavitev izhodišč, ki bodo omogočila nadaljnji razvoj in izpeljavo novega ali izboljšanega poslovnega modela v podjetju. Opredelijo se ključni procesi v sodelovanju z vodstvom in ključnimi nosilci prenove. Rezultat te faze ni neposredno merljiv, viden pa je v premagovanju strahu pred spremembami, saj prenova pomeni ključni premik v poslovanju podjetja z nepodrednimi posledicami za zaposlene. Torej gre za to, da podjetje ugotovi, kaj želi spremeniti, in preveri, kako trenutni poslovni procesi dejansko potekajo. Zaradi lažjega razumevanja in preglednosti se poslovni proces prikaže v grafični obliki. Postopek se imenuje izhodiščno modeliranje in pomeni opredelitev oziroma prikaz trenutnega izvajanja poslovnih procesov v podjetju. V tej fazi se poiščejo in prikažejo neskladnosti ter možnosti njihovih odpravljanj. S pomočjo modelov podjetja bolje spoznajo obstoječe procese ter jih tako laže analizirajo. Izvede se lahko tudi simulacija sprememb, ki pokaže različne rezultate ter ozka grla, čase izvajanja procesov, obremenjenost virov, stroške ipd. Šele na osnovi analize obstoječih procesov lahko podjetje začne razmišljati o njihovi poenostavitvi oziroma prenovi v smislu večje učinkovitosti in uspešnosti. Nato sledi optimizacija procesov, ki se kaže v tipizaciji in standardizaciji. Optimizacija je cilj prenove poslovnih procesov in pogoj za njihov morebitno avtomatizacijo ali informatizacijo (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 50-52).

Za uspešno prenovo pa niso pomembna samo zgoraj navedena dejstva, ampak podjetja potrebujejo veliko več. Organizacija mora biti procesno naravnana, saj se izboljšave ne dosežejo samo z opravljanjem ozko opredeljenih nalog in delovanjem znotraj vnaprej opredeljenih organizacijskih okvirov. Zelo pomembne so ambicije, podjetja ne smejo biti zadovoljna z majhnimi spremembami, ampak se morajo zavzemati za večje. Najpomembnejši so pa še vedno ljudje, kajti uspeh prenove je odvisen le od tega, kako podjetja in management podjetja izbereta in organizirata delovno skupino za prenovo.

21

3.4 Modeliranje poslovnih procesov

Modeliranje poslovnega procesa je predstavitev modela novega procesa z namenom izboljšanja obstoječega splošnega poslovanja podjetja (Holt, 2009, str. 3) Model prav tako predstavlja podlago za informatizacijo procesa. Modeliranje poslovnih procesov predstavlja eno izmed faz življenjskega cikla procesa, drugi fazi sta še operativna implantacija in analiza. Slika 5 prikazuje življenjski cikel poslovnega procesa.

Slika 5: Življenjski cikel poslovnega procesa

Vir: (Fisher, 2014, str. 298)

Modeliranje je sestavni del prenove poslovnih procesov. Modeli se izdelajo z namenom boljšega razumevanja poslovnih procesov v okviru prenove poslovanja, to poteka v dveh fazah. V prvi fazi se popiše obstoječe stanje procesov, torej se izdelajo modeli obstoječih procesov, druga faza pa je sestavljena iz načrtovanja želenega stanja procesov in ugotavljanja morebitnih pomenljivosti. Obstaja veliko različnih tehnik in metod modeliranja, vendar imajo tudi skupne značilnosti. Bistvena značilnost je, da je model sestavljen iz slik oziroma grafične predstavitve procesa, ki jih spremljajo opisi značilnosti procesa, kot so vhodi, izhodi ter dejavnosti, ki sprožijo izvajanje procesa. Modeli se najpogosteje uporabljajo kot podpora procesom ali za analizo in pri prenovi poslovnih procesov ter za razvoja programskih rešitev (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005, str. 177-178). Modeliranje služi lažjemu razumevanju poslovnih procesov, kajti ti so lahko zelo kompleksni. S postavitvijo modela se laže analizira celotna slika poslovanja in odkrijejo se slabosti obstoječega modela procesa. Po analizi modeli omogočajo ocenjevanje prenovljenega procesa in lažje razumevanje informacijskih potreb pri informatizaciji poslovnega procesa (Kovačič, 2004, str. 345). Razlogov za modeliranje procesov je veliko, nekateri izmed teh razlogov so (Kovačič & Vukšić-Bosilj, 2005, str. 178):

- modeliranje izboljša razumevanje procesa, saj veliko podjetij slabo pozna svoje

poslovne procese;

- ustvarja celotno sliko poslovanja ter s tem boljšo preglednost;

- odkriva slabosti v izvajanju procesov;

22

- prikaže predloge prenove ter njihovo preizkušanje na modelih pred

uveljavljanjem v praksi;

- omogoča razumevanje informacijskih potreb izvajalcev procesa, ki služijo kot

osnova za informatizacijo procesa.

Kadar se podjetje loti modeliranja, mora najprej na osnovi posnetka stanja izdelati izhodiščni model, ki mora biti slika dejanskega stanja. Ta model se analizira in simulira. Simulacija pokaže ozka grla, čase izvajanja procesov, morebitno obremenjenost virov ter stroške. Analiza in simulacija obstoječih procesov omogočita podjetju, da začne razmišljati o prenovi procesov v smislu večje uspešnosti in učinkovitosti (Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 182). Poenostavljen model obstoječega poslovnega procesa in ciljnega stanja podjetja prikazuje slika 6.

Slika 6: Model obstoječega procesa in ciljnega stanja podjetja

VIR: (Khan & Little, 2003, str. 4)

Pri modeliranju se priporoča uporaba znanih ter uveljavljenih metod in tehnik. Modeli se največkrat predstavijo grafično, saj so tako najbolj pregledni. Modelira se z raznimi orodji, ki se med seboj razlikujejo po zmožnostih, ceni in prijaznosti do uporabnika. S strani funkcionalnosti med orodji ni pomembnejših razlik. Temeljne značilnosti, ki jih orodje mora imeti, so preglednost ter enostavnost učenja in uporabe. Orodje mora omogočati možnosti modeliranja, izvajanja analiz in simulacij, izdelavo poročil ter povezljivost in skladnost z drugimi orodji, kot so menedžment poslovnih procesov, razvijanje programskih rešitev, krmiljenje delovnih procesov ipd. Modeli in orodja morajo biti čim bolj preprosti in razumljivi, kajti uporabniki modelov so, ne samo informatiki, ampak tudi drugi zaposleni v podjetju, npr. menedžerji in izvajalci poslovnih procesov, hkrati pa morajo prikazovati vse, kar je pomembno. Ena izmed tehnik prikazovanja izvajanja posameznih dejavnosti je s pomočjo diagrama poteka (flow chart). Gre za eno izmed najstarejših in splošno uveljavljenih tehnik, saj je za uporabnike zlahka razumljiva, hkrati pa vsebuje vse potrebne elemente za razumevanje in analiziranje procesov (Kovačič & Vukšić-Bosilj, 2005, str. 184-186, 207).

3.5 Management sprememb

Po prenovi se procesi bistveno razlikujejo od tistih pred prenovo. Prenova ali izboljšanje poslovnih procesov je izredno pomembna naloga, ki mora biti vodena z vrha. Upravljanje sprememb pomeni motivirati zaposlene tako, da so naklonjeni novostim in jih

23

sprejemajo. Motivirati jih mora vodja, ki mu zaposleni zaupajo (Evard in Gipple, 2001, povzeto po Kovačič & Bosilj-Vuksić, 2005, str. 67). Pri vsaki spremembi se mora vodstvo vprašati, kako sprememba vpliva na predhodno in nadaljnjo fazo procesa ter vpletene v proces. Skoraj vedno se med zaposlenimi pojavi odpor do sprememb, iz tega razloga se pojavi potreba po managementu sprememb. Njegovo bistvo je, da se osredotoča na vpliv organizacijskih sprememb na ljudi in skupine (Change management, 2016). Opredelimo ga lahko kot praktično menedžersko zasnovo za delovanje menedžerjev, s pomočjo katere bi naj ti dosegli uspešno in učinkovito izvedbo potrebnih sprememb v organizacijah ter s tem zagotovili večjo stopnjo njihove uspešnosti in učinkovitosti. Obvladovanje potrebnih znanj s področja managementa sprememb postaja ena od ključnih pristojnosti sodobnega menedžerja. Značilnosti managementa sprememb so, da ima zelo jasno postavljen in strukturiran cilj sprememb, postavljeni so merljivi cilji uspeha, v ospredju so vplivi in zahteve okolja, principi odgovornosti za posamezno fazo procesa uvajanja sprememb so jasno postavljeni (Kovač, Mühlbacher, & Kodydek, 2012, str. 32-33). Torej je management sprememb disciplina, ki usmerja, kako pripraviti, opremiti in podpreti posameznika za uspešno sprejemanje sprememb ter s tem spodbuditi organizacijski uspeh (Change Management: What is Change Managment?, 2016). Obstajajo številni dejavniki, ki vplivajo na uspešno in učinkovito uvedbo sprememb, nekateri izmed teh so (Kovač, Mühlbacher, & Kodydek, 2012, str. 63):

- dobro razumevanje sedanjega stanja in prihodnjega razvoja okolja podjetja;

- jasno postavljena usmeritev in poenotenje ciljev razvoja;

- vzpostavitev potrebne organiziranosti in ključnih mejnikov pri uvajanju

sprememb;

- mobilizacija in pridobitev podpore pri zaposlenih za spremembe;

- prilagoditev organizacijskih struktur in procesov na spremenjen način delovanja;

- učinkovito obvladovanje konfliktov in nasprotovanj spremembam;

- aktivno vodenje sprememb s pomočjo spremembam naklonjenega vodstvenega

ravnanja;

- uskladitev organizacijske kulture s spremembo;

- izvedba potrebnih izobraževanj in usposabljanj za zaposlene, ki so vključeni v

spremembe;

- identifikacija uspehov in njihova utrditev.

Na podlagi navedenih dejavnikov lahko definiramo tri dejavnike, ki so ključni in prispevajo k uspešni in učinkoviti uvedbi sprememb (Change Managment Studie, povzeto po Kovač, Mühlbacher, & Kodydek, 2012, str. 64):

- mobilizacija in pridobitev podpore pri zaposlenih za spremembe;

- dobro razumevanje sedanjega stanja in bodočega okolja podjetja;

- aktivno vodenje sprememb s pomočjo spremembam naklonjenega vodstva.

24

Ko je podjetje uvedlo spremembe, ne more procesa prepustiti samemu sebi, ampak ga je treba spremljati in nadzorovati. Nadzorovati in evidentirati je treba vse posebnosti, odstopanja ter predlagati dodatne spremembe. Rezultate je treba meriti s prvotno postavljenimi cilji prenove. Prav zaradi tega je pomembno, da so izdelani merila in cilji, po katerih se preverja uspešnost ali odstopanje od uvedene spremembe. Ko so spremembe že uvedene, se lahko vedno predlagajo izboljšave in inovacije. Pomembno je, da se upoštevajo predlogi zaposlenih in vedno se je treba odzvati na pripombe zaposlenih v poslovnem procesu, saj se bodo le tako počutili kot del aktivnih udeležencev pri vnašanju sprememb.

25

4 OBRAVNAVA PROCESA PRODAJE VOZOVNIC

4.1 Predstavitev podjetja

V diplomskem delu obravnavamo Slovenske železnice, d. o. o (krajše Slovenske železnice). Slovenske železnice so slovensko javno podjetje, katerega primarna dejavnost je ponudba železniških storitev in uslug v notranjem in mednarodnem prometu. Druge osnovne dejavnosti so vzdrževanje infrastrukture, vodenje prometa, organiziranje in izvajanje storitev potniškega prometa ter organiziranje in izvajanje storitev tovornega prometa. Skupina Slovenske železnice je sestavljena iz devetih odvisnih železniških družb. Slovenske železnice kot obvladujoča družba za izvajanje svojih dejavnosti so večinski lastnik odvisnih družb. Temeljne dejavnosti prevoza potnikov, tovora ter vzdrževanje infrastrukture in vodenja prometa opravljajo družbe SŽ – Potniški promet, SŽ – Tovorni promet in SŽ – Infrastruktura. Druge družbe v skupini Slovenske železnice skrbijo, v okviru odvisnih družb in zavodov, za dejavnosti, ki omogočajo nemoteno in kakovostno opravljanje temeljnih dejavnosti (Skupina Slovenske železnice: Predstavitev):

- SŽ – Vleka in tehnika, d. o. o. (VIP omogoča storitve vleke vlakov, vzdrževanja

železniških vozil in tehnično vagonske dejavnosti);

- SŽ – ŽIP, d. o. o. (invalidsko podjetje z nizom dejavnosti za Slovenske železnice in

za širši trg);

- Prometni inštitut Ljubljana, d. o. o. (prometni inštitut za izvajanje raziskav na

področju ekonomike prometa, prometnega načrtovanja in trženja ter druge

dejavnosti s področja svetovanja in strokovne pomoči);

- SŽ – Železniško gradbeno podjetje, d. d. (gradbeno podjetje za opravljanje

določenih storitev sprotnega vzdrževanja infrastrukture ter storitev naložb in

naložbenega vzdrževanja javne železniške infrastrukture);

- SŽ – Železniška tiskarna, d. d. (železniška tiskarna za izvajanje dejavnosti s

področja tiska);

- Fersped, d. o. o. (mednarodna špedicija na področju železniške, pomorske, cestne

in letalske logistike).

V nadaljevanju slika 7 prikazuje organizacijske sestave skupine Slovenske železnice.

26

Slika 7: Organizacijska sestava skupine SŽ

VIR: Lasten vir.

Osnovne dejavnosti so v celoti ali delno financirane iz državnega proračuna, saj so posebnega pomena za narodno gospodarstvo in zagotavljanje mobilnosti prebivalstva. Slovenske železnice so eno izmed največjih slovenskih podjetij po številu zaposlenih, saj zaposlujejo približno 8.000 delavcev. Zaposleni imajo plačni sistem urejen v okviru Kolektivne pogodbe za dejavnost železniškega prometa, katere podpisnica je Vlada RS.

Podjetje je v stoodstotni lasti države in posluje kot samostojno gospodarsko podjetje od osamosvojitve Republike Slovenije dalje, od leta 1991. Od leta 1992 so članica Mednarodne železniške zveze UIC, katere namen je izboljšanje standardov delovanja in izgradnje železniške infrastrukture ter izboljšanje mednarodnega sodelovanja med železniškimi podjetji. Ob osamosvojitvi države je bilo treba podjetje reorganizirati, saj je bilo organizacijsko in kakovostno slabo organizirano. Leta 1993 je vodstvo sprejelo sanacijski program, cilj katerega je bil usposobitev Slovenskih železnic za vključitev v

Slovenske železnice, d. o. o.

SŽ - Tovorni promet, d. o. o.

SŽ - Potniški promet, d. o. o.

SŽ - Infrastruktura, d. o. o.

Odvisne družbe

SŽ – Vleka in tehnika, d. o. o.

SŽ – ŽIP, d. o. o.

Prometni inštitut Ljubljana, d. o. o.

SŽ – Železniško gradbeno

podjetje, d. d.

SŽ – Železniška tiskarna, d. d.

Fersped, d. o. o.

27

evropsko železniško mrežo (Skupina Slovenske železnice: Zgodovina). Do leta 2011 je podjetje bilo organizirano kot družba z omejeno odgovornostjo, v letu 2011 pa je prišlo do bistvenih sprememb v organiziranosti Slovenskih železnic. Začel je veljati Zakon o družbi Slovenske železnice, ki je na novo opredelil organiziranost SŽ (ZDSŽ, 2010).

Zgodovina železnic na Slovenskem sega v obdobje avstrijskega cesarstva, prvi vlak pa je na slovensko ozemlje zapeljal že leta 1846. Del omrežja železnic je elektrificiran, večji del pa ne (po njem vozijo različni tipi dizelskih vlakov). Skupna dolžina železniškega omrežja znaša 1.288 km, od tega je elektrificiranih 516 km. Najhitrejši vlak v Sloveniji je Pendolino EMG (ICS), najvišja hitrost, ki jo dosega, znaša 160 km/h (zmore hitrost do 200 km/h). Povprečna starost lokomotiv je približno 20 let (Slovenske železnice, 2016).

Po letu 2000 so se Slovenske železnice soočale z velikimi poslovnimi težavami, govorilo se je tudi že o stečaju podjetja. Vendar ne glede na dogajanje se je treba zavedati, da je Slovenija izrazito tranzitna država in hkrati tudi pomembna izvoznica. Zato je nujno zavedanje, da je zraven specializiranih industrijskih panog in turizma logistika eden najmočnejših slovenskih izvoznih proizvodov.

4.1.1 SŽ – Potniški promet, d. o. o.

Slovenske železnice – Potniški promet d. o. o. je družba za izvajanje prevoza potnikov v notranjem in mednarodnem železniškem prometu, ki je bila ustanovljena 1. 9. 2011 na podlagi Zakona o družbi Slovenske železnice. Družba je odvisna družba SŽ, d. o. o., ki v okviru poslovnega sistema slovenskih železniških družb posluje po pravilih pogodbenega koncerna (Potniški promet: O nas). SŽ – Potniški promet zaposlujejo približno 620 ljudi. Pri prevozu potnikov ima družba pretežno značaj javnega prevoznika, saj opravljajo prevoz oseb po določenih in za vse enakih pogojih. Pri tem imajo zakonske oziroma pogodbene obveznosti, s tem država omogoča prebivalcem prevoz pod enakimi pogoji, ne glede na družbeni status in socialni položaj, ter zmanjšuje negativni vpliv prometa na okolje. Storitve potniškega prometa morajo izpolnjevati merila sodobnega potniškega prometa, kot so varnost, udobnost, rednost, hitrost, pogostost skladno s potrebami dnevne in tedenske migracije, prevozna sposobnost in ustrezne higienske razmere (ZDSŽ, 2010).

Osnovna storitev SŽ – Potniški promet je seveda prevoz potnikov. Na to storitev pa se navezuje vrsta drugih storitev, ki vplivajo na kakovost prevoznih storitev v celoti oziroma na zadovoljstvo potnikov, ko potujejo z vlakom. V skladu s tem ponudba potniškega prometa zajema (Brglez, 1999b, str. 10):

- različne vrste vlakov, ki vozijo v okviru rednega voznega reda;

- različne popuste, ki veljajo v notranjem ali mednarodnem prometu;

- storitve na železniških postajah;

- storitve na vlaku;

- storitve, ki predstavljajo posebno ponudbo.

28

Družba izvaja železniški potniški promet v notranjem in čezmejnem oziroma mednarodnem prometu. Ob delovnikih je družba v letu 2015 prepeljala približno 14,2 milijona potnikov z okoli 525 vlaki. V notranjem prometu med uporabniki potrošniških storitev prevladujejo dnevni migranti, ki potujejo v šolo ali druge izobraževalne ustanove ter na delo in nazaj. V mednarodnem prometu prevladujejo potniki iz Hrvaške, Avstrije, Nemčije ter potniki s posebnimi InterRail oziroma Eurail vozovnicami. Notranji promet ima dominantno vlogo, saj se tu v povprečju prepelje 93,5 % vseh potnikov (Potniški promet: O nas).

Družba je sestavljena iz naslednjih organizacijskih enot (Pravilnik o notranji organizaciji družb Skupine Slovenske železnice, 2016):

- Poslovodstvo;

- Štabna služba sekretariat;

- Služba za proizvodnjo;

- Služba za načrtovanje in upravljaje s sredstvi;

- Služba za prodajo in marketing.

Na sliki 8 je prikazana organizacijska sestava družbe SŽ – Potniški promet, d. o. o.

Slika 8: Organizacijska sestava družbe

VIR: (Pravilnik o notranji organizaciji družb Skupine Slovenske železnice, 2016)

Temeljne razvojne usmeritve (Potniški promet: O nas):

- Vizija:

Družba si prizadeva postati ponudnik celovitih in potnikom ter okolju prijaznih storitev v potniškem prometu ter glavni nosilec javnega potniškega prometa v Sloveniji. V mednarodnem prometu pa je vizija podjetja postati pomembno prestopno in povezovalno središče na V. in X. koridorju med JV in SZ Evropo (Predstavitev družbe SŽ - Potniški promet, d.o.o., 2016).

SŽ - Potniški promet d. o. o.

Služba za prozvodnjoSlužba za načrtovanje in

upravljanje s sredstviSlužba za prodajo in

marketing

Sekretariat

29

- Poslanstvo:

Družba izvaja obvezno javno gospodarsko službo v notranjem potniškem prometu in čezmejnem (regijskem) prometu oziroma v mednarodnem prometu. Cilj podjetja je zagotoviti varen, zanesljiv in ekološko sprejemljiv način prevoza potnikov v skladu s tržnimi potrebami ter učinkovito oskrbo gospodarstva in zadovoljstva uporabnikov (Predstavitev družbe SŽ - Potniški promet, d.o.o., 2016).

V nadaljevanju diplomskega dela se bomo osredotočali samo na družbo Slovenske železnice – Potniški promet, d. o. o., in ne na celotno podjetje Slovenske železnice, d. o. o.

4.1.2 Poslovni procesi v podjetju

V vsakem podjetju poteka ogromno procesov, kar velja tudi za Slovenske železnice, d. o. o. Podjetje je sestavljeno iz treh osnovnih družb, katerih primarne dejavnosti se razlikujejo. Delovni procesi v posameznih organizacijskih enotah družbe temeljijo na strateških, nadzornih, usmerjevalnih in specialno strokovnih nalogah posameznih organizacijskih enot družbe, ki se opravljajo v skupini SŽ (Pravilnik o notranji organizaciji družb Skupine Slovenske železnice, 2016). Nas zanima samo družba Slovenske železnice – Potniški promet, d. o. o., zato si bomo pogledali nekatere izmed dejavnosti in procese v tej družbi.

Slovenske železnice kot ponudnik prevoznih storitev v potniškem prometu delujejo na transportnem trgu oziroma na trgu prevoznih storitev. Trg prevoznih storitev je možno definirati s tehnično-tehnološkega in tržnega vidika. Tehnično-tehnološki vidik ponudbe lahko razdelimo na dva dela, in sicer na statičnega, ki pomeni relacije, na katerih se prevoz opravlja oziroma mrežo prog, in na dinamičnega, ki obsega prevozna sredstva, s katerimi se prevažajo potniki. Dejavnosti tržnega vidika pa obsegajo ponudbo različnih vrst potniških vlakov, ki vozijo v okviru rednega voznega reda, ponudbo različnih popustov, ki veljajo v notranjem ali mednarodnem prometu, ponudbo storitev na železniških postajah in na vlakih ter storitve iz tako imenovane posebne ponudbe. Med posebno ponudbo štejejo tako imenovani muzejski vlak, razni turistični programi, kopalni vlaki, smučarski vlaki, posebni prevozi, kombinirani prevozi vlak–avtobus, prevoz manjših pošiljk s poštnim vlakom in podobno (Brglez, 1999b, str. 8).

Povpraševanje po prevoznih storitvah izhaja iz potreb ljudi, gospodarstva oziroma celotne družbe. Potem, ko se je uporabnik seznanil s ponudno in odločil, da bo potoval z vlakom, gre skozi naslednje procese, katerih izvajalec so Slovenske železnice – Potniški promet, d. o. o. (Brglez, 1999b, str. 8):

- predprevozne dejavnosti:

Zajemajo vse procese, ki potekajo v okviru priprave na prevoz. Razdelimo jih lahko med postajne storitve v zvezi z železniškim prevozom (prodaja vozovnic,

30

rezerviranje sedežev, informiranje, prevzem prtljage iz garderobe in podobno) in pa postajne storitve, ki niso vezane na vožnjo z vlakom (gostinke, trgovinske, bančne, obrtne in druge);

- opravljanje prevozne storitve:

Zajemajo sam proces vožnje z vlakom. Dejavnosti, ki sodijo v to kategorijo, so storitve na vlaku, kot so informiranje potnikov, postrežba s hrano in pijačo, predvajanje glasbe, vožnja v poslovnem razredu, vagonu spalniku ali podobno;

- poprevozne dejavnosti (po opravljenem prevozu):

Zajemajo vse procese, ki potekajo po opravljenem prevozu. Med te lahko štejemo storitve na postaji v zvezi z vožnjo (reševanje pritožb, reklamacij, informacije o ponovnem potovanju oziroma o nadaljnjih prometnih povezavah in podobno in postajne storitve, ki niso v neposredni povezavi z opravljanjem prevoza (gostinske, poštne in podobno).

4.2 Izboljšanje procesa prodaje vozovnic

Pred začetkom prenove oziroma izboljšanja poslovnega procesa je bilo treba izbrati proces in ga analizirati. V prejšnjem podpoglavju smo navedli dejavnosti in procese, ki potekajo v podjetju Slovenske železnice – Potniški promet, d. o. o. Temeljni procesi, ki potekajo v podjetju, so ponudba potniškega transporta v okviru regionalnega rednega voznega reda, ponudba mednarodnega potniškega transporta, storitve na železniških postajah, storitve na samem vlaku in storitve, ki predstavljajo posebno ponudbo. Za uspešno potekanje temeljnih procesov so izjemo pomembni podporni procesi, saj brez njih temeljni procesi ne bi mogli delovati. Podpornih procesov je v podjetju ogromno. V nadaljevanju se bomo osredotočili na samo en proces izmed navedenih, zanimalo nas bo predvsem, kako se lahko izboljša ta proces, da se bo povečalo zadovoljstvo kupcev in posledično poslovni rezultat podjetja. Ta proces je prodaja vozovnic. Proces prodaje vozovnic se mi zdi izjemno pomemben, saj brez njega podjetje ne bi moglo delovati. Iz tega razloga smo se odločili, da se bomo ukvarjali s procesom prodaje vozovnic.

4.2.1 Obravnava sedanjega stanja

Ko se stranka že odloči, da bo uporabila ponudbo podjetja, bolj natančno potniški transport, potrebuje za koriščenje storitve vozovnico. Vozovnica je dokaz o sklenitvi prevozne pogodbe in obvezuje prevoznike, ki v prevozni pogodbi sodelujejo, da prepeljejo potnika od začetne do končne postaje. Vozovnica je podlaga za urejanje vseh pravic in obveznosti, ki izhajajo iz Uredbe Evropskega parlamenta in Sveta Evrope (št. 1371/2007) o pravicah in obveznostih potnikov, na splošnih pogojih prevoza ter posebnih pogojih prevoza Slovenskih železnic (Potniški promer: Pravice potnikov, 2009). Podjetje ponuja možnost nakupa enosmerne, povratne ali abonentske vozovnice. Z enosmerno ali povratno vozovnico se je mogoče peljati od izhodišča do želenega kraja. Z abonentsko vozovnico pa se lahko potuje neomejeno po celotnem območju Slovenskih železnic ali na določeni relaciji v obdobju veljavnosti vozovnice, v razredu in vrsti vlaka, ki je naveden. Splošne abonentske vozovnice so namenjene vsem potnikom ne glede na status ali starost in tistim, ki v izbranem obdobju veliko potujejo na izbrani relaciji. Splošne

31

mesečne vozovnice se lahko izdajajo za povratna ali enosmerna potovanja, tedenske, polletne in letne vozovnice pa le za povratna potovanja.

Trenutno je nakup vozovnice mogoč le na potniških blagajnah večjih železniških postaj, na mestu vstopa na vlak. V primeru, da vozovnice ni mogoče kupiti na postaji ali je potniška blagajna zaprta, jo je možno kupiti na samem vlaku (Potniški promer: Pravice potnikov, 2009). Če stranka pozabi kupiti vozovnico za notranji promet, jo lahko kupi na vlaku, vendar prevoznik zaračuna poseben dodatek, tako rečeno kazen, v višini pribl. dveh evrov. Vozovnico za notranji promet je možno kupiti le na dan koriščenja storitve, vozovnico za mednarodni promet pa nekoliko prej.

Druga konkurenčna transportna podjetja, kot so letalske družbe, javni avtobusni prevozi ter tuje železniške družbe, ponujajo še druge oblike nakupa vozovnice, kot so nakup preko spleta ali mobilne aplikacije. Takšen način mnogim strankam izredno olajša in poenostavi potek nakupa, posebej še, kadar gre za koriščenje storitve v okviru mednarodnega prometa. S tem kupci prihranijo veliko časa, je bolj priročno, relativno varno in okolju prijazno. Slovenske železnice še ne ponujajo možnosti niti spletnega nakupa vozovnic niti nakupa preko mobilne aplikacije, trenutno je možno le spletno podaljšanje abonentske vozovnice, naložene na brezkontaktno čip kartico.

Spletna prodaja izdelkov in storitev, kot so letalske vozovnice in vozovnice za vlak, rezervacija in nakup potovanj, nakup knjig, elektronskih medijev, je bistveno priročnejša, hitrejša in nemalokrat tudi cenejša. Zato je logična posledica selitev teh izdelkov na splet, kjer njihova prodaja vztrajno raste in izpodriva klasično. V svetu se tretjina kupcev najraje odloča za nakupe v obliki spletne prodaje. Raziskava globalnih trendov spletnega nakupovanja (Global trends in online shopping, 2010) poroča, da naj bi bile knjige s 44 %, oblačila in obutev s 36 %, letalske vozovnice in vozovnice za vlak z 32 %, elektronika s 27 % ter hotelske rezervacije in potovanja s 26 % v povprečju najbolj zaželeni izdelki med spletnimi nakupovalci (Sponder, 2010). Splet omogoča tudi deljenje mnenj in izkušenj o izdelkih in storitvah, včasih je to izjemno pomembno. Čeprav elektronska prodaja še vedno predstavlja majhen del celotne prodaje, ki se globalno izvaja, se njen delež z vsakodnevnimi novimi funkcionalnostmi in linijami produktov ter storitev nenehno povečuje. Spletna prodaja je ena izmed oblik elektronskega poslovanja, ki se v današnjem času hitro razvija in vzbuja vedo več pozornosti. Spletni nakup vozovnic ima veliko prednosti za odjemalce, npr. (Ogrinc, 2012):

- večjo udobnost in dostopnost;

- priročnost;

- večjo učinkovitost;

- skrajšan čas procesa nakupa;

- stalno dosegljivost;

- hitro in preprosto nudenje informacij;

- boljšo informiranost;

32

- možno primerjavo med konkurenti;

- zasebnost pri nakupovanju ipd.

Vse to posledično vodi v večje zadovoljstvo porabnikov, hkrati pa k izboljšanju poslovanja in večji uspešnosti podjetja. Vendar vsaka spletna prodaja ni samodejno uspešna, zato morajo podjetja biti previdna in vedeti, kako se učinkovito lotiti spletne prodaje. Pomembno je imeti kakovostno izdelano strategijo postavitve, uporabe ter trženja spletne prodaje. Podjetje mora imeti jasno zastavljene cilje, kajti le to mu lahko prinese koristi.

Trenutni proces prodaje vozovnic v podjetju Slovenske železnice – Potniški promet, d. o. o., se začne z vzpostavitvijo stika s stranko. Strankina potreba po transportu ustvari povpraševanje po tem. Informacije o nakupu, kot so cena, načini plačila, vozni red in podobno, dobi odjemalec na različne načine, lahko na potniški blagajni, preko telefonskega povpraševanja, spletnega ali e-mail povpraševanja. Za možnost koriščenja storitve mora stranka rezervirati in kupiti vozovnico. Trenutno lahko stranka to stori na dva načina, vozovnico lahko kupi na potniški blagajni večjih železniških postaj v Sloveniji ali na samem vlaku. V primeru nakupa na potniški blagajni ima različne možnosti plačila, in sicer plačilo z gotovino, kreditno ali debetno kartico (Maestro, Mastercard, Activia, Diners, Karanta, Visa in American Expres) in plačilo s sistemom Moneta. V primeru nakupa na vlaku pa lahko stranka plača samo z gotovino. Ob uspešno upravljanem plačilu se kupcu izda vozovnica, s katero lahko uporabi izbrano storitev podjetja. Trenutni proces prodaje vozovnic lahko vidimo v nadaljevanju na sliki 9.

33

Slika 9: Trenutni proces prodaje vozovnic

VIR: Lasten vir.

34

4.2.2 Predlog nove rešitve

Glavna ideja predloga nove oziroma izboljšane zasnove procesa prodaje vozovnic Slovenskih železnic je ta, da se klasična prodaja vozovnic razširi na spletno prodajo. Torej gre za to, da mora podjetje vključiti v svoje trenutno poslovanje elektronsko poslovanje, in sicer elektronsko prodajanje storitev. E-poslovanje že dolgo ne označuje samo spletnih strani in spletne trgovine, ampak spremenjen način dela, način življenja in način mišljenja ljudi. Elektronsko poslovanje namreč prinaša drugačne ekonomske vplive kot klasično poslovanje. Podjetje lahko z naložbo v informacijsko tehnologijo dolgoročno zniža stroške dela (Turban & King, 2003, str. 22).

Danes ni več vprašanje, ali naj podjetje uvede spletno prodajo oziroma e-poslovanje, temveč kako ga bo uvedlo čim bolje in s tem pridobilo učinkovitost, uspešnost, konkurenčnost, tržni delež, nove storitve in kakovost (Starc, 2007, str. 189). Priložnosti, ki jih prinaša tak način poslovanja, lahko podjetje izkoristi le, če prilagodi svoje poslovne procese. Organizacije, ki se odločijo, da bodo uvedle elektronsko poslovanje, morajo imeti ustrezno računalniško in programsko opremo, ki jo je treba znati uporabljati in posledično organizirati dodatna izobraževanja. Potrebna je informacijska podpora in tehnološka opremljenost podjetja. Te pogoj ima podjetje SŽ - Potniški promet, d. o. o., že delno izpolnjen, saj imajo dodelano in utečeno spletno stran.

Analiza potreb

Dejstvo je, da se dnevno veča število porabnikov, ki uporabljajo medmrežje, zato morajo podjetja to upoštevati. Danes več kot 40 % svetovne populacije uporablja splet; če primerjamo z letom 1995, je ta številka znašala le 1 %. Približno 80 % gospodinjstev razvitih držav ima dostop do spleta (International Telecommunication Union , 2016). Kljub rasti števila uporabniki medmrežja niso enakomerno porazdeljeni. Določene skupine porabnikov bistveno izstopajo, medtem ko drugi zaostajajo. Najbolj izstopajo mladi med 15. in 35. letom, ki predstavljajo več kot 50 % porabnikov, to nam prikazuje graf 1 (Age Distribution of Internet Users Worldwide, 2014).

35

Slika 10: Delež uporabnikov medmrežja po letih

VIR: (Age Distribution of Internet Users Worldwide, 2014)

Podjetje se mora pred vpeljavo elektronskega načina kupovanja vozovnic vprašati, ali njihov potencialni in obstoječi kupci že uporabljajo medmrežje, imajo dostop do spleta in ali bi koristili tak način nakupa oziroma plačila vozovnic. Prav tako mora podjetje vedno slediti trendom in jih upoštevati ter tako biti korak pred svojimi konkurenti. Danes je uporaba medmrežja del vsakdanjika mladih. Ta trend se samo stopnjuje in narekuje vedno večjo uporabo spleta, nakupovanja po spletu, uporabo mobilnih aplikacij ipd. Mladi želijo kupovati in plačevati čim bolj priročno in hitreje, opcija spletnega poslovanja pa omogoča točno to. Torej trend, ki je spremenil celoten način poslovanja, se je začel z naročujočo uporabo medmrežja. Danes za podjetja velja, da če niso dostopna na spletu, niso konkurenčna, njihov posel pa bo utrpel izgubo v prodaji, saj bodo potrošnike prevzeli konkurenti, ki jim omogočajo dobro nakupovalno izkušnjo s pomočjo spleta in tudi mobilnih naprav. Gre za tako rečeno internetno revolucijo, ki jo nekateri imenujejo kar »sprememba v kulturi«, kar pomeni, da je potr