itnation #10 - mai 2008

Un phare dans la Place

LE GRAND ENTRETIEN Jean Hilger

Responsable du département Technologies d'information

SPUERKEESS

LE GRAND DOSSIER ACTUAL IT ACTUAL IT

Satyam Reportage à Hyderabadp.50

Fujitsu et Gartner CIO maturesp.64

Steria PSF Au centre de Schengenp.68

LE GRAND DOSSIER SOURCING Spécial Outsourcing et Offshoring

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: Les meilleures offres d’emploi IT au Luxembourg - P82

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Le code de la valeur

L’inde, la destination-phare pour les entreprises en chasse d’air en IT ? Pas seulement. Depuis quelques années, le Global Village a offert une accessibilité plus grande aux entreprises pour trouver des ressources nouvelles et, plus récemment, expérimentées. Dans ce sens, une CyberIndia, qui représente les espoirs de toute une génération de jeunes ingénieurs et qui a développé son expertise, supporte, accompagne, va de l’avant. Les Indiens deviennent peu à peu des transformateurs de business, dans un pays où l’IT a aussi soutenu le rapide développement économique.

Sur cette terre de contrastes, où la pauvreté fait aussi partie de la culture, l’IT a imposé une nouvelle classe moyenne, permis l’émancipation de milliers de femmes, financé des projets de développement dans les villages reculés. Face aux pays émergents, l’Inde veut pouvoir prouver, en tous points, qu’elle en a à revendre.

Mais ce dynamisme sectoriel IT trouve désormais peu à peu ses égaux en Chine, aux Philippines et en Amérique du Sud. Pour se distinguer, les fournisseurs de services se sont diversifiés et investissent dans la recherche et le développement. Les créateurs de code sont devenus des créateurs de valeur. Et si le pari est risqué et osé pour ce pays monumental, il faut aussi beaucoup d’ardeur pour s’engager sur ces nouvelles voies.

Les Indiens ont aujourd’hui toutes les qualités et les atouts pour transformer une industrie de l’offshoring applicative, ces petites mains logicielles, en levier d’affaires… Mais y a-t-il une raison d’y aller, de confier au loin ce qui est près de son cœur ? La valeur des choses n’est-elle pas celle qu’on lui donne ? Peut-on aller vers l'avant, sans aller droit au mur ?

À confier à un pays de strass et de plastique son essentiel, que ce soit sur des enabling businesses ou des montages BPO, n’agite-t-on pas la menace de la délocalisation ? Probablement que non. Les entreprises indiennes font le pas de se rapprocher du client, les fournisseurs du World Wide West (US et Europe) sont tous là-bas, non plus uniquement pour y trouver les filons de demain, mais pour construire un Delivery Global. Ce qui restera et qui sera le plus déterminant ne sera donc plus le Think Global - Act Local, mais le Understand Local - Deliver Global… Loin des yeux, proches du cœur… Quel challenge !

Raphaël Henry et Delphine Reuter

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est un magazine

83 rue de HollerichL-1741 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg

T. +352 26 10 86 26F. +352 26 10 86 27E. [email protected] Internet: www.itnews.lu

Eric BuschDirecteur de la [email protected]

Raphaël HenryRédacteurM. +352 691 99 11 [email protected]

Delphine ReuterJournalisteM. +352 691 99 78 [email protected]

Émilie MounierProject ManagerM. +352 691 99 11 [email protected]

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Aurélie RebelAssistante de [email protected]

Photography Raoul Somerswww.raoulsomers.lu

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Jean Hilger Spuerkeess, prête pour 2009

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///////// LE GRAND ENTRETIEN

Conférence ITnewsSécurité en ligne de mire 74

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Jean Hilger Spuerkeess, prête pour 2009

///////// ACTUAL IT

///////// LE GRAND DOSSIER

///////// IT FINANCE

Groupe ArgentaPlateforme Unifiée 20SpuerkeessAppel à l’Inde 21Kaupthing BankConfiance et sous-traitance 22

eBRCTout en souplesse 24EquaterraLes ressources d’abord 28KBC et BTService all-included 32P&TSharing et hosting 34TelindusOutsourcing ad hoc 38

Lancelot Freelance68

Steria PSFExcellence center 68Petit-déjeuners

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Alain FennicheChallenger les hommes 76

///////// PORTRAIT

///////// ACTUAL IT

IBML’expérience prime 42SatyamReportage en Inde 50Tata Consultancy ServicesInnovation sur la Place 56Fournisseurs globauxL’expertise indienne 57

Fujitsu et GartnerCIO matures 64

La Spuerkeess, un phare pour la banque luxembourgeoiseLa Spuerkeess, la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat à Luxembourg, a été le premier institut financier créé dans le pays en 1856 et a été modernisé par la loi du 24 mars 1989. Fort d’un héritage et établissement-phare, de la ville et du pays, la BCEE réussit toujours à être aux devants ; l’innovation en tête.

Dans un contexte global de la Place en léger recul, la Banque a affiché un CA en baisse de 3,6% en 2007 à 39,4 milliards, mais néanmoins un résultat net en progression de 7,3% soutenu par le dynamisme des différents segments de la Banque: Banque des Particuliers, des Professionnels, des Entreprises et du Secteur Public; Banque des Marchés et des Fonds d’Investissement.

Forte de près de 1800 personnes, la BCEE a consenti cette année à des investissements stratégiques, tout en assurant une maîtrise efficace des coûts contenue dans une pro-gression limitée (+2,4%) des frais généraux et des amortissements.

«Le plan d’investissement important dans les grands projets stratégiques commerciaux, réglementaires et de gestion des risques a été poursuivi tout au long de l’exercice 2007. La Banque a finalisé avec succès les travaux de mise en place de la directive MiFID ainsi que d’un outil de Customer Relationship Management permettant de personnaliser la relation avec la clientèle et d’offrir les pro-

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/////////////// LE GRAND ENTRETIEN

duits les mieux adaptés aux besoins de ses clients», note le rapport annuel.

Ainsi, du côté des opérations de la banque, les initiatives les plus signifiantes en 2007 ont eu lieu principalement dans une straté-gie Customer-Centric. Ainsi, la Banque a mis en place un outil CRM, a offert de nouvelles fonctionnalités en ligne avec des traitements de la demande pour les prêts au logement ou a assuré la montée en puissance de la banque mobile S-net mobile.

Pour l’élaboration de la nouvelle version de S-net, la banque en ligne de la BCEE, ‘Luxembourg e-commerce certified’ depuis

2005, la Banque a eu recours aux derniè-res avancées technologiques en matière de sécurité et de confidentialité. S-net comptait plus de 94.000 conventions à la fin décem-bre 2007, ce qui confirme la position de lea-der de la BCEE sur le marché des services bancaires électroniques au Luxembourg. La BCEE fut élue ‘Best Consumer Internet Bank in Luxembourg 2007’ par la publication Glo-bal Finance de New York dans le cadre du concours international ‘World’s best Internet bank awards’.

En 2007, la Banque a participé «intensivement au lancement de la nouvelle version de MultiLi-ne, la solution de PC banking pour entreprises,

qui fonctionne désormais via le réseau Internet, tout en jouissant de la sécurisation LuxTrust, basée sur la certification luxembourgeoise via signature électronique. L’accueil enthousiaste réservé aux nouvelles versions de MultiLine et LuxTrust laisse entrevoir un développement fort prometteur pour les années à venir.»

Cette stratégie est aussi passée par une modernisation et dynamisation du réseau des agences avec la création de quatre nou-veaux Centres Financiers ainsi que d’une entité destinée à organiser et coordonner la politique commerciale du réseau des agen-ces et avec un projet de refonte de la com-munication inter-agences.

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Monsieur Hilger, qui est la Spuerkeess ?

La BCEE est une banque universelle, son ac-tionnaire est l’Etat. La BCEE dispose du plus grand réseau d’agences bancaires dans le pays, la majorité des résidents nous citent comme leur banque principale et nous som-mes leader sur le marché de l’épargne et du crédit. La Banque emploie un effectif de 1600 personnes. 160 employés, soit 10% de l’ensemble du personnel, travaillent au département informatique, auxquels s’ajou-tent un effectif de 30 consultants externes en «time and material» et, actuellement, pour un gros contrat offshore d’une courte durée, une cinquantaine de personnes.

Quels seront les enjeux IT importants en 2008 pour l'industrie financière en général?

Il y a beaucoup d’enjeux IT en 2008 et au-delà. Ils sont différents suivant les cultures, les structures multinationales qui restent im-pactées par les mouvements de fusion ou encore les structures standalone et locales. Certains sujets, cependant, vont revenir en refrain les prochaines années pour toutes les institutions: la Green IT, actuellement à ses débuts, mais qui mettra encore une généra-tion technologique pour devenir efficace ; la sécurité informatique des opérations tant à distance, qu’internes aux institutions; l’out-sourcing et désormais aussi son inverse; l’évolution des normes prudentielles inter-nationales et bien sûr la maîtrise des coûts, mais ce dernier point rappelle surtout que tout ne changera pas.

Qu’envisagez-vous dans une structure Green IT ?

Je pense qu’actuellement, la Green IT est encore essentiellement une tendance mar-keting. Nous sommes encore loin d’une of-fre alternative complète de matériels et de systèmes qui réduit la consommation éner-gétique et respecte l’environnement. Cette évolution est chez nous aussi seulement à ses débuts. Dans un premier temps, il est nécessaire de prendre conscience du coût de l’énergie et l’intégrer dans les budgets informatiques. Peu de centres de calcul connaissent leur facture d’électricité et cel-le de leur matériel réparti dans les bureaux. Ce n’est que progressivement que nous serons en mesure de remplacer nos maté-riels et cela dans le cadre d’un concept glo-bal de la consommation d’énergie de nos bâtiments. La Banque favorise également le respect de l’environnement à travers dif-férents produits bancaires, et le fait d’agir comme entreprise, et avec ses employés dans le même sens, donne une cohérence à notre démarche.

Quels sont les enjeux au Luxembourg?

En dehors de ces sujets, qui concernent bien sûr aussi le Luxembourg, qui devient de plus en plus un centre d’excellence à l’échelle européenne pour l’informatique et les communications, nous avons au Luxem-bourg des sujets communs entre banques : l’archivage, la sécurité informatique, la signa-létique des titres, l’e-invoicing, … qui peu-vent trouver des solutions mutualisées. Ou bien nous sommes en présence de sujets par lesquels les banques n’ont que très peu de chances de se différencier favorablement face au client, ou bien seule la multibancarité

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L'Annonce_Avaloq_2007_210x45mm-left-hand-page.pdf 30.11.2007 13:39:05

du produit - la solution commune - est une solution qui puisse durablement intéresser le client. Jusqu’à présent, il y a encore trop peu de volonté d'investir dans des solutions communes de la place. Il existe certaines initiatives, mais elles restent encore limitées. Nous avons l’outil pour créer ces solutions communes : les PSF.

Comment pouvez-vous être proactif sur le sujet de l’e-invoicing ?

L’e-invoicing peut réussir lorsque les en-treprises qui éditent les factures voient une chance réelle d’atteindre la plupart de leurs clients et, de manière réciproque, lorsque les clients qui ont accepté ce procédé de factu-ration, peuvent régler le plus grand nombre de factures par ce moyen. Or, aujourd’hui, les stratégies des institutions financières, qui sont intermédiaires dans ces systèmes, n’ont pas encore défini une stratégie coordonnée. Il existe différentes initiatives, mais elles ne rentrent pas encore actuellement dans un sens de collaboration et de mutualisation. Je crois qu’aujourd’hui, aucune banque ne fera de l’e-invoicing toute seule sur le mar-ché luxembourgeois. Sur ce plan-là, il serait intéressant d’avoir une solution commune, qui réunisse les différents acteurs, mais d’un autre côté cette solution ne doit pas se cantonner au niveau national. Ce genre de solution doit aussi pouvoir s’intégrer dans un schéma européen. Des efforts sont faits pour développer des standards européens, mais même si certains pays nordiques ont déjà avancé, il n’existe pas encore de ca-nevas précis selon lequel on peut faire un projet qui respecterait d’emblée des normes européennes.

Pour la BCEE?

Les services et entités de la Spuerkeess sont localisés à Luxembourg et son centre de décision est à Luxembourg. Ce qui veut

dire que nous déterminons nous-mêmes notre politique de fournisseurs hardware, de sélection de logiciels et d’évolution de no-tre système d’information en général. C’est aujourd’hui un privilège rare de pouvoir fa-çonner ses propres décisions - les bonnes et les moins bonnes – et de bénéficier de chemins de décision courts. C’est aussi par-fois une tâche un peu plus lourde lorsqu’il s’agit d’étudier et d’implémenter de nouvel-les normes réglementaires telles que MiFiD ou Bâle 2 sans disposer de la logistique d’un grand groupe.

On peut résumer nos enjeux très simple-ment: disposer d’un système d’information évolutif adapté au marché luxembourgeois et frontalier et dont les coûts sont en relation avec notre taille. La maîtrise des coûts est démontrée depuis des années, la maîtrise de l‘évolution est bien sûr un défi permanent.

Est-il plus facile d’être un standalone player ou un global player ?

Tout le monde ne choisit pas son destin. Évi-demment, la BCEE est très fière de sa po-sition de standalone que nous considérons comme une force. Notre centre d’intérêt est au niveau des frontières nationales mais il englobe également la clientèle frontalière. Le fait de pouvoir écrire ses propres straté-gies est un grand avantage pour un joueur local; grâce à notre très large présence au niveau local, nous restons très proches de notre clientèle. En ce qui concerne ensuite la partie informatique, il peut certes être avantageux de disposer d’un encadrement et d’une logistique d’un grand groupe pour des projets réglementaires comme Bâle 2 ou MiFiD, par contre nous évitons aussi des projets d’alignement technique sur des dé-nominateurs communs d’un groupe qui n’a que peu d’urgence pour sa représentation luxembourgeoise. Le fait de pouvoir offrir des applications puissantes, prêtes pour le

marché luxembourgeois, qui respectent no-tre politique commerciale et la flexibilité que demande le client luxembourgeois, repré-sente pour nous un très grand avantage.

Ce qui ne vous empêche pas de recevoir un Global Award. N’est-ce pas contradictoire ?

On ne peut pas se dire qu’on veut être le meilleur sur le marché local et frontalier et que cela suffit à notre stratégie de dévelop-pement. Une banque est aujourd’hui éva-luée à un niveau international et sur tous les points doit être comparable aux autres, même si elle n’a pas la taille des grands groupes bancaires. Depuis des années, nous obtenons d’excellents ratings des agences internationales et des awards spé-cifiques pour différentes activités.

Quelles sont les stratégies IT que vous mettez en place pour y arriver ?

Un certain nombre de banques ont choisi d’adopter un progiciel global bancaire. Cette option est un choix de confiance dans un distributeur et un intégrateur pour couvrir tous ses besoins et les faire évoluer au cours du temps. La mise en place d’un tel progi-ciel demande des énergies considérables à toute la banque, pas seulement à son per-sonnel informatique, et est un effort à refaire, éventuellement toutes les n années.

La BCEE n’a pas emprunté cette voie. Nos systèmes informatiques sont à la fois consti-tués de logiciels in-house faits sur mesure pour la banque et le marché luxembour-geois et de quelques progiciels pour des activités spécifiques. Je citerai quelques exemples : la salle de marché et son back office sont équipés de progiciels qui évo-luent avec les instruments financiers et les normes régulatrices internationales. La ges-tion de fortune et son reporting s’adressent

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à une clientèle habituée à des standards internationaux, là encore nous achetons et ne faisons que des adaptations. Pour l’activité titres de la clientèle privée nous sommes en train de faire nos choix. Par contre, dans le métier des crédits, un mé-tier de base de la banque qui oriente voire a façonné le marché luxembourgeois, nous avons décidé de développer nous-mêmes les outils d’instruction de prêts et de suivi comptable. De même, en ce qui concerne l’application de base pour nos agences qui gèrent le référentiel client, les comptes cou-rants, l’épargne, les cartes bancaires et les offres spécifiques que nous proposons sur le marché luxembourgeois, nous préférons garder la maîtrise complète.

Quelle est la place de l’IT dans la Spuerkeess?

Tout d’abord, nous sommes dans une structure d’entreprise plus traditionnelle. Les services et entités de la Spuerkeess sont localisés à Luxembourg, son centre de dé-cision est à Luxembourg et le département Informatique est un parmi ses départements métiers : il est au service de tous les autres départements et participe à leur évolution. Nous nous passons de ces terminologies à la mode que sont les hubs, les centres de compétences, qui sont parfois utilisés dans

les grandes structures multinationales pour identifier qui s’occupe de quel sujet ou en-core des acronymes de méthodologies pour expliquer comment nous travaillons.

De quelle manière votre approche customer-centric permet-elle de soutenir votre évolution ?

Nous pouvons suivre l’évolution du client tel qu’il le souhaite, via le feedback du helpdesk et les commentaires que nous recevons à travers les agences. L’intérêt est d’intégrer l’expression de ces besoins dans les nouvelles fonctionnalités de l’in-ternet banking, sans prendre pour autant des références internationales qui répon-dent à d’autres critères qui ne dépendent pas seulement de la Place luxembour-geoise. Par exemple, la BCEE était parmi les premiers à lancer son Internet banking S-Net pour toutes les transactions bancai-res. Nous sommes les leaders du marché avec quelque 95 000 conventions. D’autres portails pour une clientèle plus spécialisée seront ouverts en cours d’année. En 2006, nous avons également lancé le service S-Net Mobile. On était les premiers à lancer un service de consultation de compte et de virement sur Smartphone et PDA. Nous avi-ons choisi de supporter la plateforme Micro-soft Mobile 5 qui venait de sortir à l’époque.

C’était une expérience intéressante d’un point de vue technique parce qu’il fallait re-penser l’ergonomie d’utilisation et s’adapter à des vitesses de transfert encore très len-tes. Il s’agissait d’un petit projet innovateur de deux mois de travail qui nous a permis de nous positionner rapidement sur ce marché. Par contre, son utilisation reste encore limi-tée, la plupart des clients préfèrent encore utiliser le PC pour des opérations bancaires.

Sur quels autres projets vous concentrez-vous aujourd’hui ?

Parmi les projets importants, on peut citer une refonte complète de notre activité de crédit tant pour sa partie comptable que pour les processus de vente de crédit. L’ap-plication simplifie et accélère de manière élégante le processus d’octroi de crédit et rationalise le suivi des prêts concédés. Nous avons intégré dès le début les nouveaux principes Bâle 2 et le concept KYC, mais nous avons aussi repris le savoir-faire d’un de nos métiers de base avec un existant de dossiers considérables.

Un autre projet intéressant et pionnier est la mise en place d’un réseau de fibres optiques pour l’ensemble de nos agences. Ce genre de technologies est souvent utilisé pour relier de gros centres de calculs. Après un

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appel d’offre, nous avons choisi de travailler avec les P&T. Tant pour les P&T que pour nous, il s’agit d’un projet innovateur : pour la première fois, une banque au Luxembourg va passer aux fibres optiques et donc à des capacités jusqu’à 100 fois supérieures pour chacune de ses agences. Débuté en février, le projet devrait se terminer en août à un rythme de 3 agences par semaine. Il s’agit clairement d’un investissement pour le futur qui permet la VoIP, le transfert instantané de documents électroniques et d’images, à titre d’exemple.

De plus, au cours des deux dernières an-nées, nous avons entrepris une petite révo-lution interne en généralisant l’usage de .Net comme langage de programmation. Pour nous, c’était un grand pari. Non seulement les informaticiens doivent se sentir à l’aise avec le nouveau langage mais les utilisateurs doivent aussi être convaincus du résultat. Depuis lors, environ 80% du personnel infor-matique a été formé et les utilisateurs sont particulièrement satisfaits. Un aspect très important est la possibilité de pouvoir mon-trer rapidement des résultats et de mettre au point ensemble un prototype des pro-grammes qui sera finalisé par la suite. Tous les nouveaux développements sont faits en .Net. Ainsi, un autre projet de taille est la réécriture de notre plus grand applicatif, Siroco, en langage .Net de Microsoft. C’est une grande première pour notre banque de mener un projet en offshore, et je crois, au vu de son envergure, aussi pour la Place (voir section IT Finance).

Quels sont les assets sur lesquels vous reposez pour un tel projet d’outsourcing ?

Le premier asset à la Spuerkeess est une équipe interne motivée. On engage des analystes-programmeurs, des gens qui s’in-téressent au métier de la banque et qui ont du savoir-faire technique. Ce qui est très im-portant pour moi, ce n’est pas d’avoir des gens qui ont seulement une bonne compré-hension d’une petite partie d’un cahier des charges, mais des informaticiens qui s’in-téressent à la partie métier pour laquelle ils travaillent, qui s’identifient au résultat, qui se

sentent responsables tant des performances de la production journalière que des moyens d’évolution des fonctionnalités. Je crois que cette relation est pour le plus grand bénéfice de l’IT et pour la banque.

Lorsqu’une partie d’un projet est outsourcé, par exemple en offshore, il faut apprendre à travailler avec une équipe que l’on ne voit pas et ne verra jamais pour ensemble ne former qu’un seul projet. Bien sûr, il est im-portant de fixer les responsabilités et plan-ning dans des contrats détaillés, cela ne fait aucun doute. Par contre ses assurances for-melles et juridiques à elles seules ne font pas «fonctionner» un projet. Dans notre grand projet traité en offshore, nous avons appris à respecter nos compétences mutuelles et à trouver des moyens qui vont au-delà du contrat pour dire ‘ça c’est une partie dans laquelle je peux t’aider’, donc avec une com-préhension malgré les délais un planning ex-trêmement serré. Les équipes internes se trouvent aussi valorisées en comparant leur expertise avec leurs collègues offshore. Petit à petit, les gens deviennent des collègues à distance, alors qu’au départ il peut exister une méfiance et un cantonnement dans des rôles formels. Le jour où ça se met en place, les équipes commencent à travailler ensem-ble et le projet réussit.

Dans le processus de sélection, les fournis-seurs vont être plus ou moins intéressés par certains aspects. Ce n’est qu’un fournisseur qui est prêt à aider le client, à s’intéresser de près au projet, qui veut réellement com-prendre de quoi il est fait et comment on doit le réussir, qui remportera la confiance. C’est ce qui a fini par se passer avec HP. Cette relation de confiance s’est créée à travers la présentation du projet et l’élaboration du contrat.

Quels sont les autres challenges auxquels vous faites face dans ce projet ?

Quand on réécrit une application avec une technologie nouvelle en gardant les mêmes fonctionnalités, on a l’avantage d’éviter de nouvelles formations des utilisateurs. Par contre, on rencontre plusieurs challenges de

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taille. D’abord nous voulons terminer le pro-jet sur une période de 9 mois sans perturber la production. Le processus de réécriture de programmes, de livraison, tests, fine-tuning de performances et de mise en production se déroulent en parallèle sur plusieurs blocs de programmes et demandent une organi-sation d’équipes et un respect de planning sans faille. En particulier, les tests à répétition en profondeur de toutes les fonctionnalités demandent des énergies et une très grande concentration. En fin de compte, notre projet prévoit de reprendre la maîtrise du logiciel et du code réécrit par nos équipes internes. En tout et aux moments forts, ce projet engage les énergies de presque 80 personnes.

Quel sera le visage de la Spuerkeess en 2009 ?

Parmi les priorités de notre plan stratégique figure la mise en place d’un Customer Re-lationship Management. Nous n’avons pas acquis de progiciels complexes, mais nous sommes partis d’une discussion simple sur les manières de mieux répondre aux besoins de nos clients et sur les moyens concrets de

nos personnels pour agir. Les applications qui en résultent sont intégrées directement aux outils de travail normaux de nos agents.

Pendant les prochaines années, nous allons également généraliser la gestion électronique de documents et l’intégrer davantage dans les applications des métiers. Nous avons mis en place Documentum en relation avec un stockage de documents sur Centera. En 2007, nous avons réalisé un certain nombre de projets intéressants comme la gestion de contrats, de dossiers du personnel, la gestion des réclamations, le courrier domicilié, les do-cuments comptables et bien sûr l’archivage des listings informatiques. Cette expérience nous a été utile et nous prévoyons de chan-ger de braquet au cours des prochaines an-nées. Une banque dispose toujours d’un grand nombre de documents légaux sur ses clients et ses produits, par exemple les documents signés lors de l’entrée en relation d’affaires et les dossiers de prêts. Au-delà du simple be-soin de conservation de ces documents, nous souhaitons intégrer la création des documents, leur validation et les besoins de recherche dans les applications informatiques des métiers.

Dans l’informatique d’une banque, il y a deux éléments essentiels : la disponibilité des applications qui sont parfois aujourd’hui directement accessibles au client et le time-to-market. Le premier élément est purement technique. Il nécessite des investissements, du savoir-faire et un suivi permanent. Le ti-me-to-market, par contre, demande égale-ment que l’informatique sorte de son rôle pu-rement technique pour s’associer le plus en amont possible aux définitions de produits.

Il nous faut renforcer les liens avec les métiers de la Banque, d’abord pour les évolutions courantes mais surtout pour les grands pro-jets. Pour chaque projet, nous cherchons à faire fonctionner un tandem de chef de projet métier et chef de projet informatique. Le res-pect mutuel, la volonté de réussir ensemble et la passion du projet sont les clés du succès. C’est aussi difficile et aussi simple que cela.

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///////////////////////// CASE CHOICE

> La Poste belge archive et assure le back-up de ses données avec NetApp p 16

> CapGemini choisit Orange Business Services pour un IP VPN plus souple p 18

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Jan Vleminckx, Country Manager de NetApp Belux

«De manière générale, la virtualisation im-plique entre autres l’utilisation d’un ser-veur unique dans l'environnement réseau, ce qui est perçu par ce dernier comme un ou plusieurs modules physiques, ex-plique Jan Vleminckx, Country Manager de NetApp Belux. Cette disposition est pré-sente aussi dans la solution VLT (Virtual Tape Library) choisie par La Poste, et présente beaucoup d’avantages. Grâce à cela, vous bénéficiez d'accès permanents aux back-ups ou aux dossiers archivés, et, en cas d'urgence, il est possible de récupérer les données perdues en quelques minutes, un processus qui, en d'autres circonstances, aurait duré de longues heures».

Désormais, les données de La Poste sont accessibles 24 heures sur 24, là où, précé-demment, elles n'étaient archivées sur bande magnétique que durant la nuit. Parallèlement à cette meilleure disponibilité, une infrastruc-ture virtuelle se traduit par un coût plus réduit que pour les «tape robots» et les utilisateurs bénéficient d'une formidable souplesse pour étendre l'infrastructure par la suite.

La Poste belge s’offre du stockage virtuel en bandesLa Poste belge vient de débuter un partenariat avec NetApp dans le cadre de l’archivage et du back-up de ses données.

Pour la gestion de ses données, la Poste a retenu une infrastructure virtuelle développée par NetApp, en combinaison avec le système physique conven-tionnel de «tape robots». Par cette approche, La Poste s'inscrit dans la ten-dance actuelle de la virtualisation dans le domaine du stockage. En raison de l'augmentation des quantités de données et de l'activité sur le réseau de La Poste, il était devenu nécessaire d'évoluer vers un système plus flexible. C’est pourquoi La Poste a choisi de mettre en place une infrastructure virtuelle visant l’ensemble de l'archivage et des back-ups.

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COUVERTURE MONDIALE

Capgemini a retenu Orange Business Services pour l’étendue et le haut niveau de sécurité de son réseau, mais aussi pour la qualité de son service, le support technique local et la com-pétence des équipes commerciales. Avec à cette solution, Capgemini dispose d’un réseau IP VPN souple, basé sur une technologie DSL, couvrant le monde entier tout en intégrant les caractéristiques d'activité propres à chaque région. Les prestations proposées comportent en outre différents niveaux de services.

L’intégration de nouveaux clients dans le ré-seau existant se fait sans difficulté par le biais, pour chacun d'eux, de la création d’un accès au réseau VPN par Orange. Cette approche permet de réduire les frais de gestion et d’ad-ministration du réseau. «Capgemini est un client de longue date, très satisfait du groupe France Telecom, ajoute Frank Sommerfeld, responsable d’Orange Business Services en Allemagne. En passant cet accord avec nous, Capgemini nous témoigne une grande confiance. Nos services de communications personnalisés et l’excellente couverture géo-graphique s'appuient sur nos propres infras-tructures et compétences. Cela nous permet d’offrir un niveau de qualité élevé et identique dans tous les pays qu'elle dessert.

Capgemini sous-traite son IP VPN à Orange Business ServicesEn faisant appel à Orange Business Services, Capgemini dispose d’un fournisseur unique et de plus de souplesse pour ses besoins de télécommunications.

Capgemini, SSII spécialisée en conseil en management, en services informatiques et en infogérance, a signé un contrat avec Orange Business Services, d’un montant de près de 500 000 euros, sur une durée de trois ans. Orange Business Services assurera l’interconnexion de 11 sites répartis entre l’Allemagne, la France, l’Italie, l’Espagne, la Suisse et les Etats-Unis par la mise en place d'une solution personnalisée IP VPN et DSL. «Nous souhaitions faire appel à un fournisseur unique pour l’ensemble de nos besoins en matière de télécommunications, déclare Willehad Klaverkamp, consultant directeur pour Capgemini Outsourcing Central Europe. Notre réseau doit tenir compte des besoins propres à chaque pays mais aussi de la nécessité d’assurer nos prestations à l’international, en desservant n'importe quel point du globe à partir d'une source unique. Il doit être extrêmement souple et permettre de raccorder de nouveaux clients avec la plus grande facilité.»


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///////////////////////////// IT FINANCE

> Le Groupe Argenta investit dans les Unified Communications avec une plateforme SIP p 20

> La Spuerkeess tourne le dos aux traditions et offshore la réécriture de son applicatif p 21

> Kaupthing Bank Belgium outsource partiellement son IT chez Cegeka p 22

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La banque a été convaincue par l’approche ‘pilote’ proposée par Siemens ainsi que par le ‘Total Cost of Ownership’ favorable que représente sur le long terme cette solution de consolidation. Basé intégralement sur les standards ouverts tels que SIP et conçu pour être déployé dans l’environnement IT, la solution permettra au groupe de rationaliser ses coûts et d’investir dès aujourd’hui dans les technologies Unified Communications.

Argenta a déjà entamé la phase de test du nouveau système. L’objectif est d’installer le HiPath 8000 dans la nouvelle implantation d’Anvers, qui comptera 200 utilisateurs. Les postes téléphoniques utilisés seront des opti-Point 410 SIP et la toute nouvelle génération de postes SIP de Siemens: OpenStage. Basés sur les standards ouverts (IP, SIP, XML,..), les postes OpenStage peuvent être programmés en fonction des besoins spécifiques et sont dotés d’une ergonomie réservée jusqu’alors aux GSM et autres baladeurs MP3.

«Il est très important pour notre groupe d’être à la pointe des technologies afin d’en faire bénéficier nos clients, explique Jos Nijs, CIO du Groupe Argenta. Grâce au HiPath 8000, nous sommes parmi les premiers à investir dans une plate-forme ‘full SIP’ complète-ment ouverte. Notre objectif est d’exploiter au mieux cette ouverture et la flexibilité qu’el-le offre pour réagir de la meilleure façon aux besoins de nos clients et de nos agences.»

Le Groupe Argenta sur une plateforme ‘full SIP’Argenta, groupe belge de bancassurance, a signé avec Siemens Enterprise Communications un contrat portant sur le déploiement d’une plate-forme HiPath 8000.

Argenta dispose actuellement de deux systèmes HiPath 4000 pour environ 600 utilisateurs. En raison de la croissance de ses activités, la banque a décidé de construire un troisième bâtiment sur son site d'Anvers. Une occasion idéale pour lancer un projet pilote basé sur une plate-forme résolument innovante, le HiPath 8000.

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Jean Hilger, Responsable du département Technologies d'information

La Spuerkeess a décidé de faire une partie de la réécriture en offshore en prenant le plus de mesures possibles pour s’assurer du résultat. Un grand nombre de personnes travailleront sur le projet pendant très peu de temps. Le cahier des charges décrit avec le fournisseur de services HP peut être main-tenu de manière simple. «D’abord, on écrit l’application one-to-one, de l’ancien sys-tème vers le nouveau système de langage, explique Jean Hilger. Cela nous économise des heures de formation.» La banque a aus-si souhaité séparer l’application en quatre parties de programmes. «On a donc partagé la tâche entre le fournisseur offshore et en interne, pour garder la maîtrise sur ce qui est plus spécifique, dit Jean Hilger. On met en place sur 9 mois la transcription de ces cen-taines de milliers de lignes de code et de ces 250 fenêtres.»

La décision de réécrire une partie du grand applicatif n’est pas la même que d’arri-ver à un progiciel global bancaire. Dans ce cadre, la banque doit alors faire confiance à un concepteur de logiciels, ainsi qu’à un intégrateur. De plus, la banque doit aussi faire un effort considérable pour migrer son système actuel vers un système progiciel et cette évolution doit suivre les besoins de la

banque. «Notre situation était différente, pré-cise Jean Hilger. Cela touchait à une partie de l’architecture dans l’applicatif et on en a profité pour l’écrire de manière nouvelle pour la partie front-end et de repartir ensuite vers d’autres intégrations.» Les services sur mainframe, eux, demeurent inchangés.

PLANNING RESPECTÉ

Dans un tel projet offshore, énormément de temps peut être utilisé à définir le contrat, les exigences, les résultats à obtenir et le timing. «Mais le plus important, c’est finalement ces premiers mois pendant lesquels on doit com-mencer à travailler ensemble, à tenter la ma-nière dont chacun approche les problèmes, à se comprendre et à se respecter, explique Jean Hilger. Jusqu’à présent, le planning de ce projet nous satisfait et les deadlines sont respectées. Il a débuté en octobre 2007 et devrait se terminer en août 2008. Arrivés à cette étape finale, nous aurons alors une ap-plication qui correspondra exactement à nos besoins et nous pourrons étendre cette ap-plication à d’autres sujets comme le CRM, ou d’autres produits. On cherche donc à intégrer davantage notre volet fonctionnel dans l’applicatif.»

La Spuerkeess offshore la réécriture de SirocoHP a pris en charge l’outsourcing de l’applicatif Siroco dont le front-end doit être réécrit en 9 mois.

Siroco est la plus grande application bancaire de la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat. Présente dans toutes les agences et tous les services de la banque, elle contient le référentiel des clients, les comptes courants, ainsi que toutes les transactions, qu’elles soient cash ou paiement électronique. L’application, bien conçue pour le marché luxembourgeois avec une bonne couverture fonc-tionnelle, ne pouvait suporter l’architecture de base en front-end. Or, réécrire une application front-end qui fait 350 000 lignes de code est long et fastidieux : il faut par exemple revenir sur des choses qu’on a déjà réécrites…


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«L’équipe de Cegeka déléguée à la gestion des applicatifs de Kaupthing peut varier de deux à 15 personnes, en fonction des pro-jets en cours dans la banque, dit Philippe Herickx. Notre défi majeur est de gérer un environnement très hétérogène, avec des applicatifs fort différents.» Cegeka va donc gérer entre autres la solution core banking Thaler de Callataÿ & Wouters, de même que

certains applicatifs front-end, comme le re-porting. En revanche, les applications thin clients de Kaupthing Belgium, qui tournent sur des serveurs centraux, ne sont pas in-clues dans le contrat d’outsourcing.

La flexibilité et la disponibilité des équipes de Cegeka a été l’un des facteurs de décision au niveau de Kaupthing, qui s’est appuyé sur

l’expertise du groupe Gartner lors de l’ap-pel d’offre. «Les exigences de Kaupthing en matière de SLA (Service Level Agreement) étaient assez élevées, avec une haute dispo-nibilité pour gérer notamment l’e-banking», explique Philippe Herickx. Cegeka centrali-sera la gestion de l’IT de la banque dans ses datacenters de Louvain et de Hasselt.

Cegeka prend l’IT de Kaupthing sous son aileL’outsourcing partiel de l’IT de Kaupthing Bank Belgium couvre notamment le logiciel de core banking Thaler. Avec ce contrat, Kaupthing a notamment pour but de centraliser la sous-traitance de son IT chez un seul fournisseur», dit Philippe Herickx, Manager du Financial Sector chez Cegeka. Kaupthing Bank Belgium est une filiale de Kaupthing Bank Luxem-bourg, qui a repris la banque belge Robeco en octobre 2007. Le contrat d’outsourcing signé avec Cegeka s’étend sur au moins trois ans et atteint une valeur de plusieurs millions d’euros. Toutefois, Kaupthing Luxembourg n’est pas concernée.

Master en Management de la Sécurité des Systèmes d’Information (2008-2010)

> Objectifs

> Programme des enseignements

> Titre délivré

> Rentrée académique 2008> Séance d’information> Date limite de dépôt de dossiers> Pour plus d’informations

Master en Sciences du Management spécialisation Qualité (2008-2010)

> Objectifs


> Titre délivré

> Date limite de dépôt de dossiers> Pour plus d’informations

Master professionnel en Informatique et Innovation (2008-2010)

> Objectifs


> Titre délivré

> Rentrée académique 2008> Séance d’information> Pour plus d’informations

Contact et inscriptions:

Diplômes universitaires en formation continue

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22 MAI 08


////////////////// LE GRAND DOSSIER

> eBRC p 24

> PricewaterhouseCoopers p 26

> Equaterra p 28

> Aubay p 29

> Quint Wellington Redwood p 30

> Maltem p 31

> KBC et BT p 32

> Entreprise des P&T p 34

> Callataÿ&Wouters p 36

> MSD Partners p 37

> Dimension data p 37

> Telindus p 38

> Deloitte p 40

> IBM p 42

> Getronics p 46

> ComputaCenter p 46

> Siemens IT Solutions and Services p 47

> Clearstream p 48

> Netcore p 48

> Sogeti p 48

> Econocom p 49

> Unisys p 49

> Satyam Computer Services p 50

> Infosys p 54

> Wipro p 54

> MindTree p 54

> NIIT p 54

> Tata Consultancy Services p 56

> Fujitsu Services p 57

> EDS p 57

> Logica p 57

> Accenture p 57

> HP p 57

MAI 08 23

«La résilience, c’est la capacité à rebondir après un choc, dit Yves Reding, General Manager d’eBRC. Mais aujourd’hui, c’est de plus en plus une manière de garantir de l’agilité.» En effet, les entreprises ont depuis longtemps sauvegardé leurs données puis se sont organisées pour une reprise après un désastre. Mais, sans valeur ajoutée directe pour le business au jour le jour, la continuité s’est positionnée comme une police d’assu-rance de plus en plus importante dans un monde où la gestion des risques peut être un véritable différentiateur.

«Les entreprises ont des difficultés à inves-tir dans des coûts fixes, dit Yves Reding. Ce qu’elles souhaitent, c’est de pouvoir compter sur des services à la demande.» C’est dans ce contexte d’Utility que eBRC a construit une offre en Managed Services. Tête de pont et PSF pour l’opérateur P&T pour ce qui tourne autour d’un contexte de l’industrie financière de la place grand-du-cale, eBRC a su exposer une voie où l’agilité est garantie par une continuité de toute la chaîne du métier des clients. Cette offre per-met ainsi à deux premiers clients d’héberger chez eBRC toute leur chaîne applicative et se concentrer sur leur métier, leurs clients, …

EBRC ENVISAGE L’ASP MÉTIER

«On veut aller plus loin, vers un modèle ASP, dit Yves Reding. C’est le pas où le prix est fixé à la transaction. On avait déjà investigué un tel modèle lorsque nous avions évoqué la possibilité de devenir un Swift Service Bureau, ce qui n’a pu se faire au final. Mais l’idée était déjà là. Aujourd’hui, nous som-mes bien avancés pour proposer une offre sur base d’une solution bancaire.» La so-ciété, honorée récemment comme meilleur opérateur de datacenter aux Data Centres Europe Awards, a souvent été considérée comme un des maillons forts de la chaîne métier de ses clients. Aujourd’hui, plus que jamais, ce maillon sera à valeur ajoutée.

«Nous avons en effet démarré par les cou-ches basses de l’infrastructure puis construit notre maîtrise sur les couches les plus hau-tes.» Aujourd’hui, l’entreprise se tourne vers les clients venus de l’extérieur de Luxem-bourg et sur la centaine de comptes eBRC, une vingtaine sont déjà dans un régime Ma-naged Services. Toujours indépendant de tout fournisseur de technologie et même de ‘carriers’, eBRC se caractérise par une vo-lonté d’aider en end-to-end. «On peut tout faire quand on a notre position, mais il faut tout inventer…» Voilà le challenge qu’eBRC

est prête à relever. Elle est le fera certaine-ment au tempo VAR de la maison : Vitesse, Agilité, Réactivité… tout un mindset…

Rebondir exige de la souplesseEn sept années, eBRC a toujours su garder le cap et se positionner comme un centre d’excellence à Luxembourg puis en Europe, d’abord dans le domaine de la continuité puis désormais dans l’agilité…

Lorsque eBRC a perdu le terme Recovery pour devenir Resilience dans son acronyme, c’était pour accompagner une montée en implication de la société grand-ducale, filiale de l’Entreprise des Postes et Télécoms, dans le business des sociétés actives à et au départ de Luxembourg.

//// eBRC RECONNU À LONDRES ////

Data Centres Europe, un événement

annuel qui brasse les leaders majeurs

du secteur IT au niveau mondial, a remis

ses récompenses pour la quatrième fois,

lors d’un gala à Londres. L’eBusiness

Resilience Centre (eBRC) de Luxembourg

a remporté le prix du meilleur opérateur

de datacenter en Europe. Parmi les

autres nominés se trouvaient Capgemini,

Colt Telecommunications et Data

Electronics, basé en Irlande.

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Yves Reding, General Manager d’eBRC

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Xavier Lisoir, Manager Adisory de PricewaterhouseCoopers Luxembourg

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Trop nombreuses sont les entreprises qui ont attendu la date d’échéance du préavis pour s’interroger sur la continuité de la relation ju-ridique en cours et pour s’apercevoir que le délai restant ne leur permettait pas d’évaluer les alternatives possibles. A noter qu’en gé-néral, le délai de préavis est fixé pour per-mettre aux parties de clôturer le contrat dans les meilleures conditions et, pour le presta-taire, de se retirer dans des conditions les moins pénalisantes. Ce délai prend rarement en considération les contraintes du donneur d’ordre qui, paradoxalement, a souvent ten-dance à essayer de réduire ce délai dans la phase contractuelle.

Il s’agit là d’un des multiples indices qui ten-dent à démontrer que, dans la pratique, les donneurs d’ordre sont beaucoup plus tribu-taires de leurs prestataires qu’ils ne le croient. C'est pourquoi il est conseillé d'anticiper la réversion de l’outsourcing. Le contrat initial et

ses conditions de réversibilité et de transféra-bilité constituent la première étape d’un pos-sible désengagement. Au-delà des indispen-sables questions juridiques (résiliation, droit de propriété, etc), il est tout aussi critique d’envisager d’entrée de jeu les conditions de sortie (date de début, rôles et responsabili-tés, pilotage, qualité de service, assistance, coûts des opérations de transition, éléments transférés, etc). Or, il est souvent laborieux d'énoncer une liste claire et exhaustive des éléments concernés. Il ne faut pourtant pas faire l’impasse sur ces questions lors des négociations. Le donneur d’ordre sera donc bien avisé de contractualiser cette procédure par une clause de transférabilité/réversibilité afin de disposer d’un levier lors du processus de sortie du contrat.

NÉCESSAIRES ÉVALUATIONS

Si le contrat constitue la pierre angulaire d’un plan de sortie, il n’en est pas le seul élément. Les évaluations régulières de la prestation constituent une excellente opportunité pour en identifier les éléments constitutifs et leur niveau de documentation ou de maîtrise. Toutes ces informations doivent permet-tre d’assurer une mise à jour continue des plans de sortie. Certaines entreprises traitent

leurs plans de sortie des principaux contrats d’outsourcing sur le même pied que leur plan de continuité en organisant des tests annuels de transférabilité/réversibilité. Si ce genre de démarche ne se justifie que pour les prestations les plus critiques, il est assez représentatif de l’état d’esprit dans lequel les questions de sortie de contrat d’outsourcing doivent être posées.

En effet, même sans évoquer des scénarios aussi extrêmes qu’une remise en concur-rence complète voire une internalisation, un simple prolongement doit aussi bénéficier d’une attention particulière. Les contrats d’outsourcing étant par nature des contrats à moyen voire long terme, les conditions, les acteurs et les pratiques du marché peuvent avoir largement évolué depuis la signature initiale. La formule la plus appropriée pour l’entreprise au moment du renouvellement sera donc fort différente de l’approche de la convention initiale. Dans cette réflexion complexe, il est essentiel de s’appuyer sur une vision globale intégrant la gestion des risques associés et vu l’ampleur de la tâche, de planifier sans tarder le terme des proces-sus d’externalisation.

Par Philippe Pierre, Associé, et Xavier Lisoir, Manager, au sein du département Advisory de

PricewaterhouseCoopers Luxembourg

Bien assurer la fin d’un contrat d’outsourcing En matière d’outsourcing, encore plus qu’ailleurs, la prévoyance est de mise.

L’outsourcing est une décision stratégique majeure qui, dans sa phase initiale, fait généralement l’objet d’une attention soutenue de la direction et d’un ac-compagnement extérieur. Malheureusement, les phases de transition en fin de contrat ne bénéficient souvent pas d’autant de précaution. Alors que les contrats conclus au début des années 2000 arrivent à leurs termes d’ici un ou deux ans, il est temps de s’intéresser à la question. D’autant que d’autres évé-nements peuvent accélérer le cours des choses (fusion, rachat, faillite, etc).

26 MAI 08


En Belux, 55% des entreprises pensent ac-centuer leur engagement dans la voie de l’ex-ternalisation, 32% la maintenir en l’état actuel et seulement 8% réduire la voilure en out-sourçant moins. Mais pour tous (ou presque, trois quarts dans les faits), le challenge actuel est de relever la gouvernance des proccess de sourcing, malgré que la moitié des ré-pondants ne dépensent que 3% du budget du contrat d’outsourcing à sa gouvernance.

«Ces résultats, couplés au fait que 84% des clients sont satisfaits du travail réalisé avec leurs service providers, montrent que l’exter-nalisation est vivante mais qu’il reste toujours un manque de gouvernance de la part du client, commente Jef Loos, Director BeLux d’EquaTerra. Or si les clients n’envisagent pas une gouvernance sérieuse, ils ne peu-

vent simplement pas tirer la meilleure valeur de leurs contrats de sourcing.» Ceux qui ont augmenté leur activité de sourcing l’ont fait (52%) en considérant les nouvelles régions de sourcing comme l’Inde, les pays de l’Europe de l’Est et l’Espagne. Les pays de l’Est sont privilégiés pour les questions d’Infrastructure Management et l’Inde est un choix majeur en matière d’Applications Management.

SATIS-FACT-ION

Selon l’analyste, le degré de satisfaction des entreprises en fonction de leurs prestataires dans le cadre de contrats d’externalisation est assez élevé. En 2008, la moyenne de satis-faction générale est de 68%, en progression de 3 points par rapport à 2007. C’est Econo-com qui est citée comme provider le plus sa-

tisfaisant avec 81% de bonnes intentions de la part des clients. Dolmen possède aussi un satisfecit à 80% et Cegeka suit à 76%. TCS, EDS et Accenture ont un score supérieur au 70% et Siemens SIS, Fujitsu Services, Wipro, IBM, CSC et Infosys sont dans la moyenne supérieure (au-delà de 68%). Capgemini, BT, Belgacom/Telindus, T-Systems sont tout juste sous la moyenne et Atos Origin, Logica, KPN/Getronics et HP possèdent les moins bonnes cotes (entre 60 et 50%).

L‘Outsourcing Service Provider Performance Study 2008’

est disponible chez Equaterra

Manque de gouvernance dans les contrats d’outsourcingLe manque de ressources IT pousse les entreprises en Belux à considérer l’outsourcing, selon l’analyste EquaTerra. Mais elles ne gèrent pas suffisamment bien leurs contrats.

EquaTerra, qui a fait l’acquisition de Morgan Chambers, a analysé comme à son habitude les tendances du marché belge et luxembourgeois en matière d’outsourcing. Il en ressort que l’outsourcing est de plus en plus considéré pour contrer le ‘skills crunch’. L’étude révèle que 33% des interrogés ont eu pour motivation première à considérer cette option de l’externalisation comme une voie nouvelle pour accéder à des ressources IT. Et ceux (54%) qui ont déjà entamé ce processus et qui comptent l’accélérer, le feront pour cette raison d’accessibilité aux ressources IT.

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Joël Sanzot, General Manager d’Aubay Luxembourg

Ainsi, la solution Unicenter ServicePlus Servi-ce Desk de CA, une fois installée, a été confi-gurée pour faciliter les fonctions d’enregistre-ment, de suivi et de reporting en se basant sur ITIL, et propose en temps réel un tableau de bord de l’activité et de la qualité des servi-ces prodigués par les équipes Aubay.

«Le helpdesk est le thermomètre de l’en-treprise, dit Joël Sanzot, General Manager d’Aubay Luxembourg. Il donne de manière centralisée le ressenti des utilisateurs quant à la qualité des outils informatiques mis à leur disposition. En nous basant sur ITIL, nous utilisons un vocabulaire normalisé, proposons des équipes certifiées et structu-rons le service desk pour en faire le point de contact central des utilisateurs.» Le helpdesk permet ainsi de centraliser et de consolider les feedbacks des utilisateurs, tout en as-surant à l’institution la qualité des services. «En normalisant notre approche, nos ana-lystes Help desk répondent aux utilisateurs

par téléphone et classent les évènements en fonction de critères tels que l'urgence, l'impact, la priorité, et nous permettent de mieux classifier les incidents, leur suivi et, le cas échéant, enclencher une escalade de réponses afin de restaurer la productivité de l'utilisateur dans les meilleurs délais», expli-que Joël Sanzot. La nature de l’institution impose aussi de pouvoir fournir des infor-mations pertinentes sur l’état des services, à tout moment.

LES RESULTATS, AVANT LES MOYENS

Afin d’assurer la continuité des services au ni-veau du helpdesk, Aubay a rendu disponible une équipe de 21 personnes sur une couver-ture horaire ininterrompue 8 heures/19 heures permettant d'absorber le surplus d'appels sur certaines heures. En outre, durant les heures de fermeture, un système d'enregistrement des appels via une boîte mail fonctionnelle permet, dès l'ouverture du helpdesk, de créer immédiatement un ticket pour chaque appel arrivé durant les heures de fermeture, et de commencer à le résoudre. Cinq personnes sont dédiées en permanence au call center. L’aide téléphonique fournie par les équipes d’Aubay permet d’assurer des fonctions de support et de maintenance premier niveau, mais surtout d’assurer le suivi des procédu-res mises en œuvre : Call logging, dépannage hardware, gestion des droits d’accès, aide à l’utilisation des applications bureautiques ainsi que des applicatifs métiers propres à l’institution, déploiement spécifique… en plus

de gérer les arrivées et les départs des utili-sateurs au sein d’une institution européenne de plus de 2000 personnes qui a vu passer, en 2007, près de 600 mouvements de per-sonnel. Or, la nature du contrat d’outsourcing impose à Aubay de calibrer ses réponses en fonction des résultats à atteindre et non des moyens mis en œuvre… un avantage décisif pour l’institution.

«Pouvoir proposer des équipes flexibles est un signe de maturité des services, dit Joël Sanzot. Pour gérer l’inventaire, il faut plus de profils de logisticiens, et pour le support logiciel, des techniciens qui ont de bonnes connaissances de l’environnement technique de travail des utilisateurs.» Par exemple, le télétravail des utilisateurs pose des impératifs évidents en matière de rapidité de réponse et de flexibilité des équipes. «30% de nos équi-pes de techniciens sont mobiles.» Le call cen-ter centralise l’ensemble des demandes des utilisateurs et procède, le cas échéant, à une escalade d’action ou de responsabilité pour assurer le suivi au niveau d’Aubay. De cette manière, le fournisseur de services peut aussi mieux mesurer l’impact du helpdesk sur la sa-tisfaction générale des utilisateurs, dont le fee-dback de certains est sondé par téléphone.

«ITIL» isateursAubay preste pour une grande institution européenne installée au Luxembourg un service desk complet et normalisé grâce à ITIL.

Auparavant, l’institution européenne, basée au Luxembourg, disposait déjà d’un service desk pour le support IT mais cherchait un fournisseur de services qui utilise la norme ITIL afin de l’appliquer au helpdesk. Dès mai 2006, le contrat est attribué pour quatre ans au profit de l’ensemble des utilisateurs au sein de l’institution européenne, avec des critères de qualité très exigeants, définis au travers de Service Level Agreements (SLA).

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Selon Quint, pour bien entamer un projet d'externalisation, il faut commencer par un assessment où l'organisation est vue de cinq perspectives (actionnaires, finances, RH, IT, juridique). Sur base de ceci, une or-ganisation peut déterminer si l’outsourcing/offshoring est une alternative ou s'il faut prendre des mesures avant de se lancer dans cette voie. «Ensuite réfléchissez sur vo-tre stratégie: qu'est-ce que vous désirez at-teindre en externalisant certaines activités et définissez votre 'scope': qu'est-ce que vous désirez exactement externaliser ?, dit Pieter Hoekstra. Sélectionnez votre partenaire et appliquez une Due diligence en contrôlant les références du partenaire choisi. Contrac-tualisez et cédez les responsabilités à votre

partenaire choisi. Et n'oubliez pas la régie. Le processus d'externalisation doit être sou-tenu et géré par une organisation de régie interne.»

Pour Quint, un bon contrat doit, entre autres, contenir les paramètres suivants : «À quel niveau est-ce que l'organisation est le plus vulnérable au niveau IT ? Comment est-ce réglé ? Qui réagit en cas de problèmes et comment ? Comment se déroule le rap-portage ? Il faut y ajouter un module afin de pouvoir juger son partenaire au niveau prix/qualité (benchmarking) et ceci durant tout le long du contrat. Du moment que d'autres fournisseurs offrent la même qualité à un prix plus bas, le fournisseur doit également

baisser son prix. Il est important de faire une différence entre le niveau de service requis dans des périodes calmes/plus occupées. Il faut aussi définir de quelle façon les deux parties se sépareront, en cas de problèmes.»

C’est d’autant plus vrai pour les PME. Une PME doit se préparer à fond avant de se lan-cer dans un projet d'outsourcing. Le conseil d'un expert ne coûte pas nécessairement si cher. «Dans la plupart des cas, quelques heures de consultance suffisent afin que la PME soit bien préparée pour négocier avec des partenaires potentiels en oustourcing. En choisissant l'externalisation de son IT, il est certain qu' une PME augmentera sa propre efficacité.»

Pieter Hoekstra, Country Manager Quint Wellington Redwood Belux

L’outsourcing n’est pas un voyage à la mode…Quint Wellington Redwood conseille les entreprises pour mettre en place quelques mécanismes dans la relation avec les fournisseurs de services externalisés…

Un Performance-based Service Management permet de désigner des respon-sabilités spécifiques au(x) fournisseur(s), accoupler un mécanisme de bonus/malus à ces responsabilités et utiliser des benchmarks et audits pour contrô-ler la conformité des services au marché. C’est ce que recommande Quint. «Je remarque que beaucoup de sociétés choisissent d'externaliser certaines de leurs activités parce que c'est 'à la mode', sans se demander si c'est la bonne solution pour eux, constate Pieter Hoekstra, Country Manager Quint Wellington Redwood Belux. En commençant un trajet d'externalisation sans être bien préparé, la chance d'échouer est grande.»

30 MAI 08


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Bertrand Brackman, responsable Belux de Maltem

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Pieter Hoekstra, Country Manager Quint Wellington Redwood Belux

«Notre capacité à sourcer les bons profils s’est avéré déterminante dans le lancement de Maltem Luxembourg, lancé en septem-bre 2007, dit Bertrand Brackman, responsa-ble Belux de Maltem. Cette force de recrute-ment nous a également amené à créer une activité de cabinet de recrutement (embau-che et pré-embauche) pour nos clients de Singapour. Ainsi, en moins de 8 mois, Mal-tem Luxembourg compte quelque 40 colla-borateurs, en mission au sein des acteurs principaux de la place.»

«Maltem sort de l’approche opportuniste ‘détection de projets - identification des com-pétences’ pour entrer dans une démarche proactive et globale de mise en relation, du développement du réseau à la cooptation. Au niveau des outils de sourcing, un pana-chage est utilisé ainsi que tous les moyens donnés par le web communautaire. Ce qui fait la force de Maltem avant tout, c’est sa capacité à proposer un plan de carrière et à accompagner ses collaborateurs dans leur vie au sein de Maltem.»

«Satisfaire les besoins d’accompagnement de nos clients repose essentiellement sur un recrutement spécialisé de qualité, dit Ber-trand Brackman. Pour ce faire, il faut pou-voir bénéficier d’une équipe internationale de recruteurs compétents, utiliser les outils de sélection les plus adaptés à son marché, être compétitif et surtout proposer des avan-tages significatifs sur le développement de carrière (intérêt des projets, formation, mo-bilité, culture).»

Sourcer de Luxembourg à SingapourCréé en 2001, Maltem Consulting est un cabinet de conseil spécialisé auprès du secteur financier. «Notre mission est d’aider les acteurs majeurs en banque, finance et assurance à améliorer et maintenir leur avantage compétitif, explique Maltem. L’objectif final est bien entendu de proposer à nos clients des collaborateurs capables de les accompagner sur leurs problématiques projets.»

Pour répondre à cet enjeu, le département recrutement de Maltem dispose d’une activité de sourcing au cœur de l’acti-vité avec un ciblage exclusif sur les métiers de l’informatique du secteur financier. Par ailleurs, Maltem s’appuie sur un réseau mondial pour détecter les talents à l’écoute du marché.

MAI 08 31

Carl Tilkin-Franssens, directeur général de KBC-ICT

«Dans le Benelux, c’est la première fois que BT joint ses forces à un département infor-matique d’un groupe de bancassurance en vue de créer une solution pour l’exter-nalisation des infrastructures informatiques et télécoms des entreprises, avait noté BT. Les sociétés peu importe leur appartenance sectorielle, comme des prestataires de servi-ces professionnels et des entreprises indus-trielles, peuvent désormais profiter de cette connaissance et expérience en sous-trai-tant leur infrastructure technique auprès de KBC-ICT et de BT. De plus, les entreprises peuvent de la sorte plus facilement satisfaire à la législation et la réglementation de plus en plus pointues en matière de continuité des activités et de sécurité. Et notamment du fait que la connaissance et l’expérience de KBC-ICT par exemple de Basel II pour les fournisseurs de services financiers est facile-ment transposable dans d’autres secteurs.»

Les technologies, les cadres légaux, les be-soins business, … changent. «De telles mo-difications vont de pair avec de gros inves-tissements dans les moyens et le niveau de connaissance, estiment les partenaires. Pour les réaliser rapidement tout en gérant les coûts efficacement, KBC et BT proposent au travers de leur coopération une solution aux entreprises peu importe leur secteur d’activité. BT a la capacité de développer et mettre en place les infrastructures réseau nécessaires et de fournir les services dans les domaines de la sécurité, de la mobilité et de la gestion de la relation client. KBC-ICT offre des services pour centres de données comme la gestion d’infrastructure, combinés à des applications d’hébergement, applications d’intégration et environnements de développement.»

«Cette coopération combine des expertises techniques et des services réseau d’en-vergure internationale de deux acteurs im-portants de l’industrie informatique et des télécoms du Benelux, a estimé Carl Tilkin-Franssens, directeur général de KBC-ICT. Pour KBC-ICT, cette collaboration est im-portante. Elle permet d’atteindre une taille critique et de rester compétitif dans le sec-teur de l’informatique et des télécoms.»

KBC-ICT et BT fournissent des services communsLa force d’un prestataire ICT mondial et l’expertise d’un département IT d’un leader bancaire financier pour le meilleur de l’IT financier et même ailleurs...

L’an dernier, KBC-ICT a conclu un accord de coopération avec BT pour propo-ser au sein du Benelux une offre complète de services d’externalisation. Cette offre combine la palette de services informatiques réseau d’envergure interna-tionale de BT et l’expérience de la fourniture de services de KBC acquise de-puis plusieurs années, notamment dans les domaines des centres de données et de l’hébergement d’applications.

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www.cio-france.com

Contact: Stéphanie Brottes, Chargée de Projet Tel: + 377 97 77 51 35 - Fax: + 377 97 77 75 46 - [email protected] www.naseba.com

Un forum conçu par des DSI pour des DSI

Intervenants

Pascal Lointier,

Président, CL F

Yves Crespin,

Commissaire principal, Chef de la BEFTI

Jean-Michel Pernaut,

DSI Groupe, Lyreco France

Bernadette Lecerf-Thomas,

Coach de DSI, uteur de L’informatique

managériale

Luc Golvers,

Président, CL B

Marie-Noëlle Gibon,

DSI Courrier,

Bertrand Petit,

DSI, lstom Transport

Les thématiquesDeux journées de présentations consacrées au pilotage de la performance

Conférences, allocutions, tables rondes et études de cas sur des thématiques d’actualité :

DSI et sécurité, comment faire face aux nouvelles menaces ?

Gouvernance du SI, comment impliquer dirigeants et managers ?

Mise en œuvre d’un projet ERP, les facteurs-clés du succès

Gouvernance des SI par les Operating MODEL

Conduite d’un projet de Business Intelligence

Avec plus de 20 thèmes proposés entre les ateliers et le

programme de conférences, CIO Strategies France est

ponsors

Cocktail ponsorPaul JOLIE,

DSI adjoint,

et Européennes

Le client typique pour cette solution est la PME qui compte une cinquantaine d’utilisa-teurs. Elle a le choix entre deux offres, l’une sur base de la messagerie et la collaboration sur postes fixes et l’autre sur les solutions synchronisées, qu’elles soient Blackberry ou Windows Mobile based. «Il n’y a pas d’inves-tissement à consentir par avance ni aucun besoin de savoir-faire en interne, revient Jean-Michel Otte en charge de la solution portée chez les P&T.» En effet, en version hostée, les solutions s’offrent déchargées de la complexité qui elle est assurée par le Service Provider. C’est bien le cas avec les P&T et la solution MS Hosted Exchange. Elle contient tout : email, sécurité, email webac-cess, adress book, push solution…

HOSTÉ ET PRÊT À GRANDIR

«Avec cette solution, les P&T se présentent vraiment comme un one-stop shopping», dit Céline Penin, la responsable marketing de la solution. En effet, la solution tient compte d’une proposition commune avec LuxGSM pour la connectivité mobile et même le de-vice Blackberry ou autre qui peut être inclus, tout comme la possibilité d’hardware avec un laptop Dell dans le panier de l’opérateur mobile filiale des P&T. L’offre hostée com-prend aussi le licensing, la connectivité, les applications et la sauvegarde journalière. L’architecture, développée en concertation avec Infosupport, un spécialiste belge de la plateforme de Microsoft, repose sur une

infrastructure de dernier cri… Et les P&T ont déjà trouvé un bon client : ses propres gens des différents métiers d’opérateur postal et de télécommunications.

La solution actuelle repose sur la version 3.5 d’Hosted Messaging and Collaboration (la v4 n’est pas encore déployée) pour la stabilité, la redondance et la performance éprouvées. Dans une extension, l’offre s’intégrera dans un portefeuille de solutions qui proposera l’Instant Messaging, les services Sharepoint, la Voix (Centrex) hostée, ou même des appli-cations (CRM, …) à la demande… «Microsoft a cette user-friendlyness qui permet, au tra-vers de nombreuses solutions, de s’appuyer sur un même style de pensée.»

Hosté, c’est vraiment unifiéInauguré l’an dernier, l’offre Hosted Exchange de l’Entreprise des Postes et Télécoms commence à déployer ses ailes. Plusieurs clients ont déjà fait le choix de la plateforme de communication et de collaboration de Microsoft en mode hébergé.

Dans le monde du travail collaboratif, les solutions de groupware, de mails, de la communication… sont devenues non plus utiles ou accessoires, mais criti-ques. C’est d’autant plus vrai pour les PME qui n’ont souvent que des solutions partielles de back-up et qui comptent à 100% sur leur messagerie. Pour répon-dre à ces nouveaux besoins de collaboration tout en garantissant une solution fiable et sûre et à prix accessible, les P&T ont déployé MS Hosted Messaging & Collaboration, la version d’Exchange en mode partagé et hosté. Ainsi les clients, pour un prix abordable de 9 à 23 Euros par mois par utilisateur, peu-vent se payer une infrastructure Enterprise-Class avec un service de support et maintenance de proximité.


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Céline Penin, Product manager data à l’Entreprise des P&T au Luxembourg

Ce modèle SaaS expose une instance com-plète de Thaler dans les murs de Clears-tream, tout en garantissant une ségrégation complète entre les clients. «Ce n’est pas un gros Thaler pour tous, mais bien une infras-tructure en propre où sont mutualisés les ser-vices», explique Frédéric Stiernon, Country Manager de Callataÿ&Wouters Luxembourg. Cette structure pose aussi toute la capacité à bénéficier de solutions Best-of-Breed dans un single framework. Ainsi, l’éditeur FRS est privilégié pour le reporting et Odyssey pour le front et les besoins spécifiques, en plus du Wealth Management.

«Pour tout le monde, cette voie s’inscrit dans un esprit qui consacre, par un contrat long ter-me, un engagement des parties dans un vrai mode de partenariat», dit Frédéric Stiernon. Car pour l’éditeur comme pour le service pro-vider et le client, c’est le succès des affaires (et donc des transactions) qui déterminera la fac-ture mensuelle… Et pour les connexions spé-cifiques, comme il s’agit là d’une version full

scope de la plateforme logicielle bancaire, Thaler@Clearstream peut aussi bien rece-voir des flux extérieurs comme Bloomberg, Reuters ou FT. Le banking engine dispose aussi de toute la couverture fonctionnelle requise et prête à évoluer. Une piste serait d’adresser l'industrie de fonds ou d’autres pans de banques…

Du côté de chez Clearstream, l’offre va aussi aller plus loin. On sait que la clearing house tend à délivrer de plus en plus de services dans le cadre de BPO, les services managés avec l’expertise métier en plus. Et à l’inverse, sa branche Services va inaugurer des solu-tions de hosting technique complet (workspace et network, avec des partenaires PSF). «Chacun vient dans l’équation avec sa plus grande valeur ajoutée, explique Frédéric Stier-non. Désormais, une offre permet de créer un climat favorable à l’installation de nouvelles banques.» Un état d’esprit se répand, qui si-gnale de belles promesses pour le futur…

Le SaaS, modèle ultime de partenariat

Pour les banques, comme dans d’autres secteurs d’activité, le mode Software-as-a-Service, SaaS, représente plus qu’une façon de délivrer l’IT. C’est aussi une manière de s’assurer «pour» la croissance et «depuis» un high-end system via un service, le tout inaccessible en solo…

Forts de cette constatation, Callataÿ&Wouters, l’éditeur belge de Thaler, l’engi-ne bancaire, et Clearstream Services, le fournisseur de services pour l’industrie financière, ont bundlé une offre SaaS encore unique sur le marché luxembour-geois. Dresdner Bank Belgium et NEPB y ont trouvé une voie facile et abordable pour accéder à une infrastructure de banque de grande classe à prix variable. Car c’est aussi ce qui fait le succès de l’offre : la créativité et la modularité des conditions financières…

//// CALLATAŸ& WOUTERS PASSE AU PLAN B ////

Chez Callataÿ&Wouters, on change de

tour… En effet, l’éditeur installé à Capellen

passe au plan B, celui du développement

et occupe désormais de nouvelles facilités,

au même endroit. L’éditeur, qui a conclu un

accord avec le leader mondial de l’édition

logicielle d’entreprise, SAP, s’apprête aussi

à déployer les ailes d’une solution mid-size

pour l’industrie bancaire au travers de

l’éditeur allemand. Ce partenariat porte

déjà ses fruits puisque des offres sont en

cours en Asie et en Europe. La solution,

Thaler On SAP, est opérationnelle, «plus

puissante et plus flexible» que jamais.

À quand en mode SaaS ?

Frédéric Stiernon, Country Manager de Callataÿ&Wouters Luxembourg

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Le maigre succès des bonnes pratiques existantes (ISPL, Sourcing CMM, eSCM…) réside dans leur complexité. Toutes ayant leur spécialité, négligeant partiellement les autres domaines, elles rentrent dans une complexité trop aigue pour être pratique. Dans cette optique, MSD Partners, société de conseil indépendante, a développé le modèle DMO, reprenant les bases existan-tes mais dans une approche d’intégration de l’ensemble et de croissance graduelle. Le DMO apporte dans sa version de base la structure de gestion facile à implémenter, tout en laissant la porte ouverte pour appro-fondir certains domaines si besoin. Le DMO s’articule sur quatre niveaux de gestion. Le premier étant la gestion de la stratégie de

sous-traitance, base des critères de sélec-tion, d’évaluation et de gestion des presta-taires de services. Le deuxième niveau vise à gérer la planification quantitative et qualita-tive, alignant les besoins du métier et la pres-tation de service. Le troisième niveau vise à gérer au quotidien la prestation, disposant d’un ensemble de moyen pour détecter et résoudre des soucis d’alignement et de qua-lité. Finalement, le quatrième niveau gère les transitions de prestation de service.

Un des outils-clefs du DMO est la cartogra-phie de la fourniture de service : par une ma-trice relativement simple, les responsabilités internes et externes, les activités et les livra-bles sont formalisés. En relation avec cette

cartographie des ‘résultats’, le deuxième outil-clef est la cartographie des processus. En effet, peu importe si le service est presté en interne, par un ou par plusieurs fournis-seurs, la direction du client sera amené à di-riger les relations et interdépendances entre les différentes unités responsables pour la chaîne de service.

Le DMO fournit ainsi le canevas de base pour permettre aux dirigeants d’entreprises de maîtriser l’environnement, condition de base pour pouvoir piloter les résultats et donc de finalement prendre l’engagement de résultats tant souhaité par les dirigeants métiers.

Vers une bonne pratique pour la sous-traitanceMalgré l’utilisation croissante des bonnes pratiques pour maîtriser l’organisation interne, le domaine de la sous-traitance est encore souvent géré au bon gré des responsables en place. L’absence de référentiel structuré crée une zone de tension entre le professionnalisme de la gestion et l’attente de qulaité. Pourtant, les bonnes pratiques sont disponibles, mais elles manquent de pragmatisme et de pratique. Le concept de Demand Management Organization (DMO) intègre les bonnes pratiques dans une approche compréhensible.

Multi-sourcing chez Dimension DataAujourd’hui, de plus en plus de clients se po-sent des questions sur l’optimisation de leur stratégie de sourcing. L’ensemble des ten-dances de sourcing peut se cristalliser autour du concept de «multi-sourcing.»

Dans le cadre du multi-sourcing, les clients peuvent s’orienter vers du co-sourcing, du selective out-sourcing, de l’in-sourcing… Ce choix dépend de différents facteurs tels que le degré de maturité de l’IT, l’éten-due des compétences et les différents outils utilisés, sans oublier la flexibilité re-

quise par le business. Les clients sont à la recherche de partenaires capables de s’insérer dans un cadre de multi-sourcing flexible avec une capacité à s’interfacer avec d’autres partenaires IT.

Le contexte actuel n’est plus un mode d’outsourcing monolithique qui prévalait ces 15 dernières années. La tendance se base donc sur une prise de respon-sabilité du partenaire IT sur une partie ou des fonctions spécifiques de la produc-tion du client. Au-delà d’un outsourcing

purement technique, les clients sont à la recherche de partenaires capables de prendre la responsabilité sur la disponi-bilité d’une infrastructure ou d’un service indispensable au business. L’objectif est donc commun et la relation est basée sur du ‘win-win’. Par exemple, Dimension Data travaille déjà avec certains clients sur un modèle BPO sur des fonctions de leur production. Une partie des risques business est partagée avec ces derniers.

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Fort d’années et d’expériences dans le monde de l’infrastructure particulièrement, Telindus peut englober des offres qui tou-chent aussi bien le help-desk, les services de téléphonie, les serveurs et le stockage, la sécurité, le workspace management com-prenant l’infrastructure desktop et les mid-dlewares, le printing, … «Notre offre la plus représentative est celle qui tourne autour du desktop system ou du printing, dit Christian Haux, Marketing & Sales Director chez Te-lindus Belgacom ICT à Luxembourg. Pour-quoi ? Parce que ce sont des parties IT qui nécessitent beaucoup de ressources et dont l’Opex (Operational Expenditure) est élevé. Cela ne représente pas pour les sociétés la valeur du business.» Et comme l’IT cherche

aussi à se rapprocher du métier, voilà des parties d’IT qui peuvent être efficacement et simplement confiées (dans un modèle adé-quat) à des intervenants tiers.

«Nous sommes confrontés à beaucoup de sujets, note Christian Haux. Cela vient aussi de notre expertise en tant qu’intégrateur et à la taille très variée des projets qui nous sont confiés.» Profitant de cette position unique, Telindus est ainsi capable d’adres-ser autant des problématiques TPE ou PME que grands comptes. «Nous produisons et traitons des millions de pages imprimées à Luxembourg… Nous supportons des ré-seaux entiers de 1 à 2000 utilisateurs….» Une granularité évidente.

Trouver le modèle adéquatLa granularité d’une offre de sourcing services est une manière judicieuse de recueillir, sur base de bonnes pratiques, des indicateurs dans le vert. Mais, mieux que faire, il faut aussi le communiquer avec les utilisateurs…

Trois volets sont à l’ordre du jour en matière d’offres de sourcing pour le pres-tataire Telindus Belgacom ICT : une offre globale et complète dans le cadre de full sourcing (généralement adressé aux plus petites et moyennes organisa-tions), un exhaustive sourcing qui comprend en plus la partie opérationnelle (Telindus Luxembourg a en ce sens une initiative CRM bancaire), ou un selec-tive sourcing, voie la plus commune encore aujourd’hui. Dans une approche d’une externalisation balisée et sélective, Telindus propose toutes les variantes de in-, à co- ou out-, … Et cela va de la mutualisation au dédié en passant par le managé… Toute la gamme est là.

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Christian Haux, Marketing & Sales Director chez Telindus Belgacom ICT à Luxembourg

LE DÉFI EST DANS LA MESURE

Pour toutes ces ‘livraisons’, Telindus s’appuie sur les Best Practices de l’industrie, ITIL et ITOM… «Nous devons d’abord évaluer la maturité du client et le ratio à produire pour atteindre ses objectifs, dit Grégory Gruber, Consultant senior, Sourcing Services Delivery de Telindus PSF. À ce moment, nous pouvons les aider à s’orienter d’un mode cahotique à un service orienté.» Tout cela dépend de la volonté du client à s’engager vers un partena-riat et plus dans un contexte de projet. Avec sa nonantaine de consultants détachés chez les clients et ses 360 personnes dans l’entre-prise, la Professional Services line de Telindus peut compter sur de nombreux atouts et per-mettre des intégrations et des déploiements industrialisés. Avec l’arrivée de Belgacom aux commandes de l’entreprise au niveau global, Telindus est aussi désormais un acteur crédi-ble, visible et qui dispose d’une synergie de moyens importants. Car pour une branche IT qui est capable de gérer un parc de 1000 ser-veurs en ses murs, une extension tierce est bien plus aisée.

«Le défi reste dans la mesure, dit Grégory Gruber. Nous devons atteindre ce que le client souhaite tout en respectant les contraintes légales ou métier. Il ne faut pas occulter non plus le fait que les clients se doi-vent de pouvoir conserver leur culture et leur identité. Cela demande donc de la capacité à s’adapter et à évoluer avec le client. Cela passe par une communication des meilleu-res… car même si les indicateurs sont bons, la perception chez le client peut être moins bonne. Il faut savoir comprendre aussi les uti-lisateurs du client et travailler en toute trans-parence et automatiser là où cela est possi-ble.» Au final, la signature d’un contrat, c’est le début d’une nouvelle histoire…

MAI 08 39

On constate cependant que cette approche coûts fait largement abstraction de gains plus substantiels que les sociétés pourraient at-teindre sur base d’une approche de transfor-mation plus profonde de leurs activités. Des économies en termes d’efficacité opération-nelle, de productivité ou encore de fiabilité sont en effet accessibles à ceux qui accep-tent le principe d’une réflexion non bridée. L’enquête met par exemple en exergue le cas d’une société qui a décidé d’opter pour l’out-sourcing de ses activités finance et comp-tabilité pour intégrer les différents processus dans un système central mis à disposition de ses 11 filiales jusqu’alors hébergées sur des plates-formes indépendantes. La consé-quence immédiate a été la réduction des transactions intra-groupe de plus de 75% et un gain de 50% sur les coûts de gestion re-latifs à cette activité. Dans ce même domaine du re-engineering de processus, au moment de l’enquête seuls 34% des dirigeants satis-faits interrogés ont indiqué avoir obtenu des gains significatifs par le biais de véritables

innovations obtenues au cours de la phase d’outsourcing. Ce chiffre peut sembler faible, mais si on le confronte au constat fait concer-nant le niveau de préparation (insuffisant, voire inexistant) au moment d’aborder l’out-sourcing il devient très encourageant.

En parallèle à cette observation Deloitte es-time que l’atteinte, au moins apparente, des objectifs en termes de gains sur les ROI cache en réalité un niveau d’ambition insuffisant au moment de fixer les objectifs. De leur côté, les fournisseurs de services concernés regrettent d’être perçus uniquement comme des sour-ces de travail à meilleur prix, via des écono-mies d’échelle essentiellement, et non comme des partenaires dans l’innovation (re-enginee-ring, nouvelles offres commerciales, ..).

Ce niveau de maturité perfectible par rapport à un changement majeur dans la manière de travailler, et ce relatif dilettantisme au moment de franchir le pas, expliquent sans doute le nombre élevé (39%) de dirigeants qui ad-

mettent avoir stoppé au moins un de leurs contrats d’outsourcing, soit pour l’attribuer à un autre fournisseur, soit pour purement et simplement faire marche arrière et reprendre en interne la gestion concernée. Parmi cette population de dirigeants désenchantés, 50% ont mis en oeuvre cette solution ultime de re-insourcing. Lorsqu’on les interroge sur les causes profondes de résultats aussi mitigés, 35% des dirigeants considèrent que leur so-ciété n’a pas conduit avec suffisamment de soin le processus d’évaluation et de sélection du fournisseur. Si cette opération était à re-faire, 49% des dirigeants déçus mettent en avant la nécessité absolue de définir préa-lablement des niveaux de services (SLA) qui soient clairement en ligne avec la stratégie métier de leurs organisations. Pour conclure Deloitte souligne l’importance de mener de manière structurée et documentée l’approche d’outsourcing.

Outsourcing : la maturitéL’outsourcing (ou l’externalisation) de certaines activités fait aujourd’hui partie des réflexes classiques d’une organisation en quête d’optimisations. Afin d’avoir une vision objective des apports, mais aussi des limites, d’une telle démarche, Deloitte a réalisé récemment une enquête de grande ampleur auprès de 300 responsables, métier et informatiques.

Le panel des sociétés a été choisi de manière à illustrer la diversité des pays et cultures, mais également des secteurs d’activité. Les résultats de cette enquê-te sont prévisibles pour une part, mais aussi révélateurs d’une série de phéno-mènes qu’il est bon de garder à l’esprit au moment d’aborder une réflexion vers l’outsourcing. Tout d’abord l’atteinte des objectifs de rentabilité est clairement mentionnée comme une réussite. 83% des personnes interrogées indiquent un retour sur investissement conforme ou supérieur, en moyenne 25% au-delà, à leurs plans. Cette tendance nette est en ligne avec l’approche orientée princi-palement sur la réduction des coûts qui prévaut, à ce jour, au moment d’abor-der une approche d’outsourcing.

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//// CINQ ÉTAPES CLES ////

1. Délimiter le périmètre :

Définir précisément les limites des activités

à outsourcer en s’imposant d’envisager la

refonte des processus pour exploiter tout le

potentiel de l’initiative.

2. Mettre en place des fondations solides :

Même si les gains semblent évidents, décrire

complètement le «business case » en détaillant

l’ensemble des coûts et revenus (sans omettre

les coûts cachés : reporting plus complexe,

encadrement à distance, différences culturelles,

différence de time zone, ...)

3. Valoriser la sélection du fournisseur :

Souligner les objectifs métiers et la stratégie

d’outsourcing suivie ainsi que son périmètre.

Laisser la possibilité au fournisseur de faire des

suggestions innovantes.

4. Finaliser le contrat :

En particulier intégrer la dimension durée

dans votre réflexion (renégociation fréquente

ou confiance long terme), par exemple en

prévoyant des diminutions de coûts régulières,

voire indexées sur certains critères prédéfinis,

plutôt qu’une baisse unique.

5. Investir dans le suivi du contrat :

Revoir régulièrement les indicateurs qualitatifs

et quantitatifs utilisés dans le SLA avec le

fournisseur pour garantir le maximum de création

de valeur au cours de l’exécution du contrat.

Olivier Maréchal, Partner, Strategy and Operations, Business Consulting chez Deloitte

Joël Vanoverschelde, Partner, Strategy and Operations, System Integration chez Deloitte

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D’où une offre globale et concertée chez ISFS. C’est vrai que le contexte d’un des tout premiers à avoir bondi sur le statut PSF vient d’un héritage de contrats globaux exercés WW et donc aussi localement, tout en restant dans les clous de la réglementa-tion luxembourgeoise. «Rapidement nous nous sommes positionnés dans un modèle de Service Center, dit Pascal Lanser. Nous avons repris des clients mutualisés dans nos facilités et déployés des services industriali-sés… Aujourd’hui, nous pourrions dans cette structure plugger très facilement un nouveau client.» Et garanties de sécurité, de confiden-tialité et de ségrégations utiles incluses…

«Un contrat doit être adapté en permanence en fonction du Delivery souhaité. Nous sommes ainsi dans un processus d’amélioration continuelle, ce qui fait que le modèle est à très haute valeur ajoutée et aussi exploitable directement par tous les clients.» Même si le parti pris pour les technologies issues du framework IBM est très marqué, il est aussi possible pour ISFS d’exploiter d’autres environnements. «Il y a eu, il y a déjà quelques années, des efforts entrepris afin de rationaliser et optimiser l’infrastructure. Aujourd’hui, cela se passe sur les applicatifs et les interfaces et demain sur le business lui-même.»

LES BANQUES ENCORE TROP CONSERVATRICES

Est-ce que la voie royale du modèle SaaS ou ASP est largement ouverte ? «Tout est ques-tion de masse critique à avoir, dit Pascal Lan-ser. Il y a 150 banques à Luxembourg et les six grands players, à eux seuls, justifient une solution sur mesure. Pour les autres, la voie, c’est de trouver une solution qui fait du sens pour leur business.» Mais un manque est évi-dent dans la place. Il n’y a pas encore de vo-lonté de partager… ni les expériences, ni les ressources… «Si on arrivait à fédérer la place, on pourrait déployer des solutions grandio-ses. Je regrette ce manque de concertation entre les banques, mais on progresse. Tout le monde en parle ; personne ne veut faire le premier pas…» La culture conservative est trop induite dans le paysage luxembour-geois… mais en progrès.

La cible de ISFS : les banques qui auraient déjà une taille, une culture, une façon de fai-re, une problématique d’ensemble similaire. On pourrait donc imaginer une infrastructure SaaS ou ASP pour les Mid & Pure Private Banks, les Fund Deposit Centers, … «Tout ce qui est commodité doit pouvoir être partagé, estime Pascal Lanser. On peut obtenir un bien meilleur ROI (retour sur investissement) que si on y va seul…» C’est en ce sens que ISFS

Mutualisez les expériences…Dans le cadre d’un projet d’externalisation, il n’est pas toujours nécessaire de considérer un offshoring lointain ou un nearsourcing plus européen.

Des acteurs importants ont de la capacité et des solutions globales pour un local sourcing ou englober un projet dans une démarche globale. «Il ne faut pas oublier que l’on exerce dans le cadre d’une certaine régulation», dit Pascal Lanser, Directeur Général de IBM Services Financial Sector, ISFS. Et ce qui peut pour certains apparaître comme une contrainte peut être un avantage compéti-tif : «qui peut le plus peut le moins».

//// INNOFINANCE ////

Dans le cadre de son programme

de recherche InnoFinance dédié au

secteur financier, le CRP Henri Tudor

oriente une partie de ses travaux vers

les PSF. L'objectif est de développer

des outils de gouvernance des PSF

en suivant une approche structurée et

systématique. Ces outils permettront

d'établir un langage commun parmi les

acteurs. Ils constitueront des descriptions

standardisées pour les processus clés

(contrôle interne, gestion des risques,

gestion de la relation de sourcing,

processus métier des PSF) et offriront un

cadre de mesure pour évaluer la qualité

des processus et donc des services

rendus par les PSF.

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Pascal Lanser, Directeur Général de IBM Services Financial Sector

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soutient l’initiative InnoFinance et que Pascal Lanser y préside un groupe de travail pour aider à la création d’un référentiel et de stan-dards utilisables par l’ensemble de la Place…

ROE, RETOURS SUR EXPÉRIENCES

ISFS a tout connu comme PSF. Deux contrats d’ampleur à sa naissance (Deutsche Bank et JP Morgan) dont le JP perdu - globalement mais ayant conservé des excellentes relations localement - BNP Paribas, … «Pour DB, on est arrivé à une certaine maturité, dit Pascal Lanser. On a transformé, on est dans la cible, on apporte la performance…» Le bon cycle. Pour BNP, le contrat est plus «jeune» encore dans sa phase d’amélioration, mais déjà avec des résultats visibles… «Si aujourd’hui, on re-venait vers un prospect, on aurait la maturité en plus… Tout ce que l’on a réussi à met-tre en place, on peut aujourd’hui le délivrer pour les PME…» Et puis, il y a eu la refonte du statut PSF avec la fin de l’exclusivité opé-ratoire inter-banques et l’ouverture aussi aux compagnies d’assurances sous la même ga-rantie de qualité PSF. «Nous avons signé des réalisations dans le domaine de l’Assurance. Nous réfléchissons aussi à des modèles ori-ginaux, mais ici encore plus qu’ailleurs, le secret professionnel est encore plus conser-vateur…»

ISFS, PSF BY NATURE

Toujours sur base des produits et solutions maison, ISFS a réussi aussi à s’imposer en dehors d’IBM pour sa capacité à travailler dans des modes de co-sourcing tout en te-nant la tête de la relation, avec ce partena-riat de gouvernance unique. «Parfois ce qui pose problème, c’est de mettre un tiers dans la relation avec l’outsourceur et le client. Par exemple, entre une banque et sa maison-mère, entre le client et l’éditeur, … il y a des impératifs à assurer. D’où l’importance d’un intermédiaire qui crée plus de liens entre les parties. La communication de la relation, c’est le plus complexe.

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Banks still require a cost advantage as they operate in a crowded marketplace characterized by shrinking margins and the perception of commoditized service. As non-bank entrants and single-product specialists continue to thrive, traditional banks will have to respond with rapid development of banking innovations, offered to customers at competitive rates.Furthermore, the full-service bank has to be fl exible in the face of changing regulations across multiple lines-of-business.TCS B NCS Core Banking platform enhances the basic business of banking with the capability to confi gure and manage the full cycle of the banking process, from origination to servicing across multiple channels.

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Olivier Deboeck, General Manager de ComputaCenter PSF

Sourceur à multi cœursGetronics, aussi via sa PSF ou Infotechnique, tacle le sourcing par une approche Best-shore : celle qui convient le mieux devrait toujours être la préférée…

Pour Getronics, quatre axes de développement sont actuellement privilégiés. Il s’agit de missions qui s’exécutent dans des contrats de Workspace management, de Remote infrastructure services (hosting & housing), de consultance sur les grandes stratégies d’infrastructure (migration, maturity scan, …) et en développement applicatif, notamment autour des questions ECM que ce soit sur Filenet d’IBM ou Sharepoint de Microsoft. A Luxembourg, ce dernier contexte est encore plus marqué, puisque Getronics y détient Infotechnique, une filiale de dématérialisation et de gestion du workflow des documents. Avec 900 employés en Belux dont 150 à Luxembourg, Getronics se décline au Grand-duché en trois structures : la PSF (35 per-sonnes), Infotechnique (70) et Getronics (45) principalement active sur des grands contrats, dont au Parlement Européen.

«Les entreprises peuvent trouver rapidement des atouts dans nos offres construites sur un modèle de Service Center, dit Daniel Demanet 2è DG de la PSF et Directeur Application Ser-vices pour Getronics BeLux. C’est d’abord une manière d’optimiser les ressources, de contrôler les coûts, de garantir la qualité dans un processus d’amélioration continue et de favoriser l’innovation.» La complexité est là : «Mutualiser les ressources tout en gardant la spécificité de chacun.» Les bonnes manières passeront certainement par l’infrastructure qui se standardise et l’expertise locale…

Avec une rigueur inscrite dans la loi (PSF), Getronics apporte toute la capacité d’un mode de Global Service Delivery (le GSDM),

qui permet une réponse cohérente pour les clients internationaux dans une gouvernance unifiée. Avec l’entrée de KPN aux comman-des, Getronics (25.000 personnes Worldwide) sera encore plus à même de s’impliquer dans des issues telles les grands contrats de multi-sourcing globaux. «Le client a besoin de bien définir quels sont les business drivers de tels projets d’accompagnement. Et cela demande parfois d’être très créatifs. Et pour nous une des meilleures manières de l’assurer, c’est au travers d’un Best-shore.» Ce concept vise à déterminer par avance quel mode de livraison et d’expédition est le plus valorisable pour le client. Ce n’est pas écrit par avance… Et pour se doter de toutes les armes, Getronics a si-gné des accords avec des prestataires pré-

férés comme MindTree, une software house indienne, ou des ressources à Budapest.

Pour les clients, ces différents types de res-sources permettent surtout des différents degrés d’engagement. Ainsi, pour bénéficier de toute l’industrialisation d’une solution, les clients peuvent compter sur le Service Com-ponent Library, qui recense les éléments exploitables par tout un chacun. Ainsi un effort a particulièrement été fait qu'une dé-finition du «Future Ready Workspace», une vision de base sur laquelle peuvent se gref-fer des composants facultatifs pour les Pro-cess Workers ou les Knowledge Workers, … Le tout formalisé dans une gouvernance et une best practice garantie par SLA…

«Computacenter, fournisseur de services, supporte actuellement 700 000 utilisateurs en Europe et gère ainsi plus de 2.000.000 d’incidents par an et ce, dans 11 langues, explique Olivier Deboeck, General Manager de ComputaCenter PSF. 98% de notre per-sonnel travaillant dans cette activité est qua-lifié dans le domaine ITIL. Nous accompa-gnons nos clients durant notre engagement contractuel et adaptons notre service en fonction des circonstances et des impératifs liés au business de nos clients. Computa-center s’engage ainsi quant à un réel retour sur investissement.»

Suite aux changements apportés par la re-vue de la législation PSF en novembre 2007, ComputaCenter Luxembourg a fusionné son

entité non-PSF avec la PSF, ce qui a permis de faire une économie liée à la gestion d'une seule société. «Notre organisation permet de délivrer nos services actuellement dans plus de 50 pays tout en permettant la centralisa-tion des opérations comme la gestion des incidents, la facturation….., ce qui permet à notre clientèle une vrai économie d’échelle. Notre offre s’articule entre le service desk, le deskside support, l’asset management ou encore l’e-procurement.»

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SITS a présenté ses solutions lors de la conférence Outsourcing organisée par ITnewsSlides : [email protected]

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Joaquim Carreira, Chief Operating Officer chez Siemens IT solutions and services and Finance S.A.

De plus en plus de sociétés recherchent aujourd’hui la collaboration d’un prestataire de services en outsourcing. Certains critères fondamentaux n’ont pas changé. La plupart des clients, pour ne pas dire la totalité, re-cherchent la réduction des coûts ou alors ils veulent se (re)-concentrer sur leur core business. Cependant, il est indéniable que la qualité des services est devenue un fac-teur encore plus déterminant lors du choix du prestataire. En effet, le client donne la priorité aux prestataires qui basent leurs services sur une méthodologie (outsourcing framework) et de préférence sont également certifiés ISO 20.000 – IT Service Manage-ment System (ITIL).

Dans le domaine des services d’outsour-cing, le fournisseur de services doit toujours être proche du métier du client et connaître l’impact de ses services sur celui-ci. Les re-lations clients-fournisseurs se muent peu à peu en véritables partenariats qui évoluent

parfois vers une recherche commune de l’innovation. Le fournisseur dépasse alors le périmètre contractuel pour apporter une amélioration continue dans le cadre de ses prestations. Au niveau du marché luxem-bourgeois, pour apporter des réponses ex-pertes, Siemens IT Solutions and Services dipose de centres de développement en Inde et en Pologne.

LE BPO, SOLUTION GLOBALE ?

Ce modèle d’outsourcing dans lequel le prestataire des services a la responsabilité totale du processus opérationnel du client est surtout très répandu dans le domaine des achats ou des ressources humaines. Dans le futur, le Business Process Out-sourcing devrait s’adapter à la globalisation mondiale de l’utilisation des ressources. Dans ce contexte, il y aurait également un meilleur équilibre entre les ressources en

offshore et le nearshore, même s’il faut te-nir compte des pays émergents comme les Philippines. Néanmoins, certains clients pré-féreront outsourcer quelques services spéci-fiques (Selective Outsourcing) ou alors faire un outsourcing complet d’une partie ou de la totalité de leur IT (Full IT Outsourcing).

La qualité au premier planSelon Siemens IT Solutions and Services and Finance, le choix d’un partenaire pour l’outsourcing se fait suivant la méthodologie et la maturité des services mais aussi les capacités à innover.

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«Depuis plusieurs années, les clients souhai-tent accéder plus facilement aux autres mar-chés. Les dépositaires participant à l’initiative ont élaboré une solution visant à simplifier le traitement des transactions transfrontalières et à réduire leur coût. L’environnement que nous allons créer nous permettra de réduire les coûts des transactions transfrontières jusqu’à 80%», a déclaré Jeffrey Tessler, président du conseil d’administration de Clearstream Ban-king AG, au nom de la coentreprise.

Link Up Markets mettra en place une infras-tructure commune facilitant la liaison entre les marchés des dépositaires et optimisant l’ef-ficacité des services de traitement des tran-sactions transfrontalières. Link Up Markets intégrera les différents standards de commu-nication sur les marchés tout en renforçant les infrastructures et les processus existants chez chacun des dépositaires. Reposant sur l’infrastructure de règlement-livraison locale et familière au client, cet accès central se tra-duira par une réduction des coûts des tran-sactions transfrontalières et des économies découlant de l'harmonisation des processus.

«La mission de nos professionnels est d’étu-dier au mieux les besoins du client afin de fournir des solutions complètes, intelligentes qui permettent aux clients de protéger, d’ad-ministrer et de gérer leurs réseaux d’entre-prise avec une plus grande efficacité, flexibi-lité, performance et confiance, a commenté Netcore. Nos consultants s’engagent sur la maîtrise de la solution globale (audit, mise en œuvre, assistance, transfert de compéten-ces et maintenance).»

Partenaire stratégique de Netcore, Cisco pro-pose des solutions sécurisées de téléphonie sur IP, qui entrent dans le portefeuille de la nouvelle PSF. «Différentes solutions sont pro-posées en fonction de la taille de l’entreprise telles que la téléphonie sur IP, la messagerie vocale et la messagerie unifiée, les centres de contact avec routage des appels en fonc-tion des compétences, la mise en réseau (accès à une suite complète d’applications intégrées) et l’accès à travers Internet.»

Link Up Markets, mutualiser pour mieux lierSept grands dépositaires nationaux de titres, les CSD allemand (via Clears-tream), grec, espagnol, autrichien, suisse, danois et norvégien, vont créer Link Up Markets, une coentreprise pour optimiser l’efficacité et réduire les coûts du traitement post-marché des transactions transfrontalières sur titres en Europe. Cette initiative de mutualisation des compétences et des ressources a pour but une meilleure interopérabilité grâce à une interface unique permettant de réduire considérablement les coûts pour les clients.

Netcore obtient le statut PSFNetcore, filiale du groupe des Postes et Télécommunications et de Systems-group SA, a obtenu début d’année l’agrément PSF. Netcore, parmi les premiè-res de l’année et sous le nouveau statut, pourra ainsi «étendre son offre de conception, de gestion, d’administration et de maintenance d’infrastructures de réseaux en répondant aux normes réglementaires luxembourgeoises ainsi qu’aux besoins exigeants du secteur financier.»

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Outsourcingacademy La qualité des managed services repose aussi sur la stabilité et les compétences des équipes de support. Chez Sogeti PSF, la formation et la certification sont ainsi centrales...

Sogeti PSF propose une solution ma-naged services en 24h/24, 5j/7, via le Tailored Remote Entreprise Center (TREC), à Strassen. ”Une solution tailo-red correspond mieux aux attentes et tout débordement peut être envoyé sur le TREC en remote services”, explique Jean-Yves Beaulieu, Branch Mana-ger chez Sogeti PSF. La connexion se fait en remote ou via une équipe déjà présente sur place. La souplesse de la solution repose sur le type d’appro-che utilisé, tel que le choix du support.

”Nos équipes tournent de client en client pour ne pas toujours faire de la mainte-nance. Nous avons très peu de turn over et nos équipes sont plutôt stables.” De cette manière, les employés peuvent acquérir des compétences plus poin-tues ou développer leurs aptitudes au teamleading. Sogeti a aussi mis en place une ’mainframe academy’ pour former les jeunes diplômés aux technologies plus anciennes. ”Nous formons des ana-lystes d’exploitation, qui comprennent le business, connaissent le développement et sont capables de tirer le meilleur des deux domaines. C’est très important dans le domaine de l’outsourcing de pouvoir assurer la continuité de la qua-lité des services. Après tout, nous som-mes jugés principalement via les SLA.”


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Avec un score de 81%, Econocom a décro-ché cette année la première place dans la catégorie globale «Satisfaction générale». Econocom remporte aussi la palme de la satisfaction générale au cours des trois der-nières années. Chaque année, EquaTerra évalue les services d’externalisation des vingt plus grands pres-tataires de services IT en Belux dans le cadre de contrats d’externalisation de plus d’un million d’euros à l’année. «Selon l’étude, Eco-nocom est le fournisseur de services TIC qui

respecte le plus les niveaux de service définis contractuellement avec ses clients dans le cadre d’un accord sur les niveaux de service (SLA). Econocom a également obtenu une très bonne note pour sa flexibilité et plus par-ticulièrement sa faculté d’adapter les contrats aux nouveaux besoins en fonction du temps. Ensuite, les clients estiment qu’Econocom pratique les prix les plus honnêtes.»

«Nous attachons une très grande importan-ce à nos relations avec le client et à la qualité de nos services. Nous sommes également

très fiers de constater que les utilisateurs fi-nals nous ont également attribué une super-be note de 82%. Nous dépassons ainsi de pas moins de 16% le deuxième de la liste», souligne Patrik Vandewalle, Administrateur délégué du groupe et directeur pour la Bel-gique et le Luxembourg.

Selon Unisys, les cinq premières tendances de l’outsourcing en 2008 seront drivées par le vert, la SOA et le grand public. Pour l’entre-prise, la technologie grand public et les pro-duits tels les iPhone conçus au départ pour le consommateur, fait de plus en plus son apparition dans les entreprises. «Les équi-pes informatiques devront soutenir leurs uti-lisateurs finaux différemment et adapter leur stratégie ICT à ces nouvelles technologies. Or, il y a rarement beaucoup d’espace et de connaissances en interne pour les intégrer. Les entreprises intégreront ces nouveaux appareils grand public dans leur stratégie de

sous-traitance, afin de pouvoir réagir rapide-ment à la demande de l’utilisateur final.»

Les entreprises tenteront de réduire le nom-bre de centres de données gérés en interne et devraient recourir à des centres de don-nées sous-traités, exploités par des spécia-listes. «Ceux-ci ont investi dans des systè-mes standardisés pour différents clients et en technologie ‘verte’. En ne gérant plus leur propre centre de données, les sociétés ré-duisent leurs frais d’investissement et peu-vent réinvestir cette somme dans des tâches qui apportent plus d’innovation à l’entre-

prise.» Et le vert est plus qu’une couleur du moment, la consommation d’électricité par l’IT étant monumentale (1,5% de la consom-mation totale d’électricité aux Etats-Unis rien que pour les datacenters). «Les sociétés in-vestissent déjà des sommes majeures en informatique verte afin de contrer cette ten-dance. Elles ne le font pas seulement pour économiser de l’énergie mais aussi pour réagir à l’inquiétude du marché.» Stockage, processing multicœurs, virtualisation, et la SOA… seront les maîtres-mots.

Econocom : respect du SLA et satisfecit généralLes CFO et CIO belges et luxembourgeois ont donné la meilleure cote aux services d’Econocom dans l’étude conduite par EquaTerra, ex-Morgan Chambers.

Green IT dominera la sous-traitance en 2008Dans un rapport annuel consacré aux dernières tendances en matière de sous-traitance, le fournisseur de services informatiques Unisys prédit une autre manière de travailler, dont une attention particulière aux questions relatives à l’environnement.

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HYDERABAD

La capitale de l’Etat d’Andhra Pradesh, est en effet devenue un hub, au même titre que Bangalore, Chennai (l’ancienne Madras), Kochi (Cochin) ou Pune. La ville est aussi le siège de Satyam Computer Services, le qua-trième fournisseur de services indien et ex-portateur de software. Aux côtés d’Infosys, Tata Consultancy Services et Wipro, Satyam fait partie des grandes sociétés indiennes qui ont bâti leurs premiers succès sur l’offshoring et qui ont fait de l’Inde une référence sûre en matière d’outsourcing.

Dès qu’on est plongé dans le chaos orga-nisé du trafic, il est difficile d’imaginer qu’Hy-derabad est l’un des hubs les plus célèbres d’Inde et sans doute le mieux placé pour faire de l’ombre au mythique Bangalore. Sur la route qui mène à Hi-Tech City, le centre IT d’Hyderabad, ce sont les mêmes décors faits de magasins aux tôles ondulées, sur-montés de pancartes publicitaires vieillies

par le soleil. Dans le carrousel de tuk-tuk, de mobylettes, de voitures et de camions, des centaines d’Indiens, chemise rentrée dans le pantalon, ont pris la direction de Cyberabad, surnom donné par les agences immobilières à HighTech City. Là où se bousculent IBM, Accenture, les Big Four (Infosys, Wipro, Tata et Satyam), Oracle, Yahoo ou encore Dell. En face des tours de verre, de béton et d’acier, on trouve des buildings en construction à perte de vue, hérissés de grues et d’écha-faudages, Satyam a installé son QG.

FACE À LA CRISE FINANCIÈRE

Le 21 avril 2008, le président de Satyam y a annoncé les résultats financiers du groupe pour l’année 2007 : 46% de chiffre d’affai-res en plus, et une croissance de 24%, un bilan bien supérieur aux objectifs fixés un an plus tôt. Pour la première fois, la société a dépassé les 2 milliards de dollars de C.A. Dans un contexte financier secoué par la

crise américaine, B. Ramalinga Raju, co-fondateur et président de Satyam, se veut optimiste. «Bien que la demande mondiale pour l’outsourcing ralentisse suite à la crise financière aux Etats-Unis, les projets à long-terme restent intacts», a déclaré la société concurrente Tata Consultancy Services.

Si le secteur financier représente encore 21% du C.A. de Satyam, la société a élargi sa base de clients pour diversifier les sources de croissance : santé, retail, énergie, trans-port et logistique, etc. Occupant encore la quatrième place au rang des fournisseurs de services indiens, Satyam affiche des objec-tifs clairs en matière de présence mondiale. Le jour même de l’annonce du bilan finan-cier, Raju a annoncé les acquisitions simul-tanées de S&V Management Consultants, société basée à Gand, et du département Market Research and Customer Analytics de Caterpillar. Si la première répond à un be-soin de se rapprocher du client en utilisant un nom et une marque connus, la deuxième

Au coeur de CyberabadL'offshoring a permis aux sociétés indiennes de devenir des éléphants de l'IT, rejoignant IBM et Accenture au rang des acteurs influents.

Le premier vol du matin qui a atterri le 23 mars 2008 à Hyderabad, ville du sud de l’Inde, venait de Francfort. Depuis lors, le Rajiv Gandhi, aéroport ultra-moderne situé à 20 km du centre-ville, capable de recevoir 22 millions de passagers par an, est devenu un symbole du développement économique galopant de certaines régions de l’Inde.

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va entraîner la création d’une business unit supplémentaire chez Satyam, entièrement dédiée aux études de marché et des habi-tudes des consommateurs, dont les travaux bénéficieront à l’ensemble des départe-ments du groupe. «Nous suivons les prio-rités des clients, et nous nous concentrons sur la transformation du business», explique Raju. Une volonté traduite par le change-ment de slogan. Le trop flou «What business demands» est devenu «Business Transfor-mation. Together.» Ce renforcement de po-sition, via l’acquisition de produits high-end dans des secteurs niches, et développés par des sociétés reconnues, permet à Satyam de gagner rapidement en crédibilité.

SUR LES TRACES DE BANGALORE

Lors de la première vague de l’outsourcing, Bangalore, bientôt imitée par d’autres villes, devint le centre majeur où se concentraient les activités offshore des plus grandes so-ciétés américaines et européennes, et ce, à des prix compétitifs. L’Inde était alors perçue comme un réservoir inépuisable de main d’œuvre, avec des possibilités de dé-veloppement quasi infinies. Bénéficiant d’un environnement économique et financier fa-vorable, une nouvelle génération d’entre-preneurs vit le jour. Satyam Computer Ser-vices est née le 24 juin 1987 de la volonté de son actuel président B. Ramalinga Raju, qui n’avait pourtant aucune formation en IT. Le premier client important de Satyam fut Deere & Co, le fabricant américain de matériel agricole. Satyam avait alors installé un mini bus dans la rue même du fabri-cant, avec la technologie nécessaire pour démontrer que le remote outsourcing était possible. Depuis ce projet baptisé «Little

India», Satyam compte parmi ses clients Microsoft, Ford ou encore Airbus et a si-gné une joint venture avec General Elec-trics. Aujourd’hui, Satyam regroupe 1700 business et a décroché le CMMI niveau 5. En deux ans, la société a doublé son C.A. «Nous atteindrons les dix milliards de dol-lars en 2012» a annoncé Raju.

EN EUROPE : L’EXPANSION PAR L’EXPERTISE

«Les clients nous disent ‘vous êtes nouveau sur le marché, pourquoi vous choisir’, ex-plique Som Sarma, Senior Vice President, Satyam Europe. Nous devons comprendre les aspects culturels qui prévalent quand on fait du business dans des endroits différents. La confiance se bâtit sur des centres nears-hore. En Europe, notre centre d’excellence en Hongrie joue le rôle d’interface avec nos clients européens.»

Mais Satyam veut aussi garder en tête que l’offshore ne se réduit pas à l’Inde, c’est aussi la Malaisie, les Philippines et la Chine. «Nous amenons des capacités de global delivery pour donner plus de valeur au client, dit Som Sarma. L’outsourcing depuis l’Europe n’est pas qu’une question de delivery et d’établissement de centres d’excellence. C’est aussi bâtir une relation à long-terme basée sur la confiance.» Sa-tyam cherche avant tout à être près des clients européens ; la langue est le premier critère de sélection. «La fragmentation de l’Europe est ce que nous avons dû étudier en premier, explique Som Sarma. La France peut être servie par la Roumanie ou le Ma-roc. Nous nous intéressons aussi à l’Espa-gne et au Portugal, et donc en parallèle au Brésil et au Mexique.»

DES CALL CENTERS AUX CENTRES D’EXCELLENCE

Satyam a énormément investi dans ses cen-tres de R&D. A Chennai, sur la côte sud est de l’Inde, le centre d’Automotive and Ae-rospace regroupe la matière grise de la so-ciété : il combine l’expertise des ingénieurs en matière d’IT avec leurs capacités de de-sign. Satyam a notamment réalisé un projet important pour Airbus et n’hésite pas à s’en servir comme plateforme pour porter le reste de ses projets. Le centre de R&D de Chennai est devenu le fer de lance pour promouvoir l’excellence de Satyam en matière d’innova-tion. Le couloir aux courbures futuristes qui accueille le visiteur n’est pas sans rappeler l’imaginaire de Stanley Kubrick. De chaque côté se répètent les mêmes scènes de dé-collages et d’atterrissages, diffusées sur des écrans plats accrochés comme dans une galerie d’art. La lumière tamisée projette un halo bleu sur le visage de Venkatesh Chan-drasekharan, designer du centre et chef de projet. Dans une pièce voisine, Venkatesh présente l’écran de simulation en relief pro-jeté au sol et explique le fonctionnement du système d’écholocalisation. Dans un futur proche, pour visionner les projets, les desi-gners auront recours à ce système pour se positionner à l’intérieur de la maquette vir-tuelle et se repérer grâce à des sons élec-troniques. Le système sera utilisé lors de simulations de chaînes d’assemblage pour l’industrie automobile.

Même si le look futuriste du centre de R&D de Satyam peut faire sourire, les idées qui y sont exploitées ont souvent 3, voire 5 ans d’avan-ce, et peuvent être développées à travers plusieurs marchés. «Cela correspond à notre stratégie de solutions de Global Sourcing, ex-

//// FIFA ////

Satyam est le sponsor officiel de la coupe du monde de football de 2010 et de 2014. Afin de supporter le changement d’orientation de la société

(vers la «transformation de business»), la participation à un événement mondial donnera accès à de nouveaux secteurs. «Au début, Satyam se limitait

à satisfaire le client, résume Hari Thalapalli, Chief Marketing Officer. Aujourd’hui, nous développons des cas d’études en partenariat avec les clients.

L’IT est une source de revenus qui permet de transformer le business de manière significative.» En devenant partenaire de la Fifa, Satyam utilise

l’événement comme plateforme pour la visibilité. Tout comme Tata, avec une certaine marque italienne…

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plique Narayanan V., directeur du centre Auto-motive and Aerospace. Avec le centre, nous démontrons nos capacités à faire de la re-cherche fondamentale, soit dans les secteurs où Satyam veut se développer, soit suivant des demandes spécifiques de nos clients.» Le centre d’excellence de Chennai est donc ancré dans le quotidien et le concret.

Le centre s'est notamment spécialisé dans le développement de produits intelligents comme les smart chips. Les ingénieurs ont aussi mis au point une application basée sur SAP pour améliorer la traçabilité des pro-duits chimiques; qui correspond à la régula-tion Reach émise par la Commission Euro-péenne. Entrée en vigueur en juin 2007, elle impose aux sociétés utilisant des produits chimiques de tester leur composition et les tracer dans la chaîne de consommation. L’application SAP fonctionne avec la liste de 30000 substances chimiques dressée par la European Chemical Agency et permet de tracer les volumes utilisés, de dresser des résumés pour la sécurité et de bloquer le processus si besoin est.

Par ailleurs, Satyam peut combiner ses ser-vices avec son département de Business Process Outsourcing. Satyam BPO, située à Hyderabad, a ainsi 29 clients, dont 27 ayant d’abord fait appel à d’autres départements. Si le BPO est l’un des secteurs les plus pro-metteurs de l’outsourcing, Satyam BPO n’a pas encore vraiment décollé. Le départe-ment s’est spécialisé en risk management, hosted services et la combinaison de pro-gram et product management.

UNE ÉVOLUTION DEVENUE LA NORME

L’IT est devenue une source majeure de re-venus pour l’Inde : 25% des exportations viennent de l’IT et du BPO, qui représentent environ 7% du PIB. Cela représente 2 millions de personnes bénéficiant directement de l’in-dustrie, ce qui en fait le plus grand employeur du secteur privé. Ces opportunités économi-ques ont vu le développement d’une classe moyenne importante, la première génération d’entrepreneurs indiens. Selon un rapport de la National Association of Software and

Service Companies (Nasscom), «l’industrie de l’IT a contribué de manière significative à travers des produits, des services et des ini-tiatives communautaires, au développement des ressources humaines, de l’emploi, de la santé, en encourageant l’émancipation des femmes et de ceux qui ne font pas partie de la classe moyenne.» Cette cascade de re-venus est surtout tangible dans les Etats du sud de l’Inde, via notamment le catering et la construction, au Kerala (Kochi), dans l’Andhra Pradesh (Hyderabad), au Tamil Nadu (Chen-nai) et au Karnataka (Bangalore). «Pour cha-que emploi créé dans l’IT, quatre autres sont générés, et 75% des personnes qui consti-tuent cet apport supplémentaire ne disposent pas d’éducation allant au-delà de l’école se-condaire», détaille le rapport Nasscom.

L’évolution rapide de la classe moyenne a permis de développer le potentiel des plus petits entrepreneurs, créant un marché très réactif aux changements, même si la majori-té des Indiens sont employés par de grandes sociétés. Alors qu’avant 2004, le marché de l’IT ne pouvait absorber les demandes, de-puis lors, le recrutement a explosé. En 2011, la demande atteindra 430.000 ingénieurs et informaticiens, selon Nasscom, alors que seuls 300.000 étudiants ont reçu leur di-plôme en 2007. De plus, tous ne reçoivent pas une formation qui corresponde tant à la réalité du marché qu’aux critères de qualité établis par les exigeantes sociétés indien-nes. Selon Satyam, seulement 25% à 30% des étudiants peuvent être employés sans recevoir de formation supplémentaire. «Le problème majeur que nous devons résoudre est le manque de talents, explique Shailesh Shah. Nous nous développons rapidement dans le Business Process Outsourcing, les services d’infrastructure, le consulting et le testing. Nous allons devoir aller chercher ces talents dans d’autres domaines, comme les sciences et les arts, si nous voulons pouvoir conserver nos avantages compétitifs.»

DES SALAIRES EN HAUSSE…

C’est un bâtiment aux reliefs modernes, sur-monté d’un toit pointu de tuiles rouges et flanqué de deux ailes identiques, percées

de grandes fenêtres. Ici, au Satyam Techno-logy Centre d’Hyderabad, se trouvent environ 7500 employés, dont 40% de femmes. Parmi eux, 4500 travaillent dans les development centres, d’autres suivent une formation de trois mois. Piscines, cinémas en plein air, ter-rains de golf, mini zoo : Satyam a vu les cho-ses en grand. Dans une salle fortement clima-tisée, une trentaine d’informaticiens assurent le support du back office et de la gestion des logiciels de Merrill Lynch, à New York. Un ser-vice 24/7/365, sur toutes les technologies : Java, .Net, DB2… «Nos employés peuvent être payés de 20.000 à 120.000 roupies par mois (de 300 à 800 euros), dit Manoj Trivedi, directeur du centre technique.

Satyam capitalise aussi sur l’expérience pour créer des vocations parmi ses employés. Ceux qui sont sélectionnés pour leurs aptitu-des de leadership suivent une formation de six mois au terme de laquelle ils se retrouvent «CEO» à la tête d’une équipe de quelques personnes. Le centre de leadership repré-sente 1% des investissements de Satyam, soit environ 80.000 euros depuis ce début d’année 2008. Avant que le programme de la school of leadership débute, le taux de départ des employés atteignait 18%. Il est aujourd’hui descendu à 13%. Parmi ceux qui ont suivi la formation de leader, seuls 3% quittent Satyam.

LA CONCURRENCE DES AUTRES PAYS EMERGENTS

Il y a trois ans encore, l’offshore était encore strictement situé en Inde. Mais depuis lors, d’autres pays sont entrés dans le jeu, pous-sant les sociétés indiennes à se diversifier. «De nos 51000 employés, 50% sont basés dans des pays low-cost», dit AS Murphy, Head Corporate chez Satyam Computer Services. Mais la quasi-totalité sont basés en Inde. «Une grande partie de notre bu-siness est faite en Inde mais nous voulons installer des centres d’excellence en Malai-sie, au Brésil, au Mexique, en Hongrie et en Egypte.» A l’heure actuelle, 60% des projets d’outsourcing proviennent des Etats-Unis. «En nous développant dans d’autres régions du monde, nous pouvons nous étendre et augmenter notre présence en Europe.»

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Mais la Chine demeure un compétiteur ma-jeur. Des 1000 employés actuels en Chine, Satyam veut passer à 10000, tout en équili-brant ce développement au niveau mondial. «Nous voulons conserver des services de la meilleure qualité possible, dit Peter Heij, Head of Continental Europe. Pour cela, nous devons trouver le bon équilibre entre les services au plus près du client, et off-shore. Nous en sommes à une proportion de 30% onsite et 70% offshore.» Satyam ne se développe donc pas pour des questions de croissance, mais pour se rapprocher des clients. Dans les années à venir, le fournis-seur de services va accorder plus de place aux produits niches dans les secteurs des Télécom, le secteur bancaire et la fabrica-tion. «Nos nouveaux centres globaux seront basés au Vietnam, aux Philippines, en Eu-rope de l’Est, au Portugal en en Amérique Latine, dit Shailesh Shah, Directeur de Cor-porate Strategy et Consulting & Enterprise Solutions chez Satyam. Il nous faut élargir notre empreinte pour que Satyam devienne son propre concurrent, et la Chine est le marché qui va s’étendre le plus vite.»

//// DES CALL CENTERS DANS LES VILLAGES ////

Si les call centers ne sont plus les services majeurs offerts par les grandes sociétés indiennes, ils demeurent en revanche des sources de revenus qui ne

sont pas à négliger. Le projet GramIT (gram signifiant village en hindi) de la fondation Byrraju, financé en partie par Satyam, tente de réparer les disparités

causées par une modernisation galopante. Les trois quarts de la population indienne vivent en dessous du seuil de la pauvreté. Dans certains villages

reculés, les habitants n’ont jamais vu d’ordinateur. Au terme d’une formation de six mois, ils sont capables d’accomplir certaines tâches que leur délègue

Satyam et de s’exprimer en anglais correct. Même si leur manque de qualification ne leur permet pas de gagner autant que leurs homologues urbains,

les villageois ne se plaignent pas. Le salaire peut ainsi rester au sein de la communauté, tandis que Satyam peut augmenter sa base d’employés, en

«outsourçant son outsourcing».

//// NUMÉROS MAGIQUES ////

Les entreprises indiennes attachent une grande importance à leur responsabilité sociale des entreprises. Raju, venu de la classe plus aisée de la société

indienne, a soutenu la création du service d’urgence 108, géré comme une compagnie privée mais financée à 95% par le secteur public, qui s’est

développé depuis 2005 et est actif dans quatre Etats du centre et sud de l’Inde. Pour 2010, le service se donne pour but de sauver un million de vies

par an. Son alter ego, le 104, agit comme un service d’aide à distance pour les cas moins graves. «Nous avons secouru des personnes qui auraient dû

parcourir 65km pour trouver un médecin», explique Venkatesh Changavali, Head of Emergency Management Research Institute, à Hyderabad.

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Tata Consultancy Services, Satyam Compu-ter Services, Wipro Technologies et Infosys Technologies ont progressivement déve-loppé leur expertise en matière de services. Cela, tout d’abord en diversifiant leurs servi-ces pour répondre aux demandes de leurs clients au niveau global et, en parallèle, en établissant des centres de recherche et développement en Europe, en Amérique du Nord et en Asie-Pacifique. Mais face à la crise financière, les projets des grandes entreprises pourraient ralentir.

Face à l’orage qui se profile à l’horizon, les sociétés indiennes restent prudentes mais continuent à investir et à se développer dans des secteurs niches des Télécom ou des pro-duits pharmaceutiques. Entre autres, Wipro a ajouté des centres de Business Process Outsourcing (BPO) à Cebu aux Philippines et à Wroclaw en Pologne et projette de se rap-procher des clients américains via Atlanta, en Géorgie. Tout comme Wipro, Infosys Tech-nologies, Tata Consultancy Services, Satyam et d’autres joueurs de taille moyenne comme MindTree et Cognizant ont vu leur marge di-minuer au cours de l’année 2008. Toutefois, certains analystes prédisent une remontée d’intérêt dans les projets d’outsourcing si la crise financière se prolonge.

Une crise à double tranchantEn raison de la crise financière aux Etats-Unis, les ‘Big Four’ ont revu leurs esti-mations à la baisse pour l’année 2008. Pourtant, l’outsourcing offshore pourrait plutôt augmenter…

//// INFOSYS ////

Basé à Bangalore, Infosys Technologies

est le deuxième exportateur indien de

software, derrière Tata Consultancy

Services. La société fournit des

services de développement customisé

d’applications, de support maintenance

et production, de reengineering,

d’évaluation et d’implémentation de

solutions packagées et de consultance.

La société fournit aussi du testing, de la

gestion de business process, gestion de

l’infrastructure, intégration de systèmes,

ainsi que des logiciels spécialisés pour

le monde bancaire. En offsite, Infosys

propose des services de CRM, de finance

et de comptabilité, d’administration et de

sales order processing.

//// WIPRO ////

Le troisième outsourcer indien, basé

aussi à Bangalore, propose des

services en développement de logiciels,

R&D, gestion d’applications, gestion

d’infrastructures en remote, services

financiers, et testing. Tout comme dans

le cas de Tata Group qui a donné lieu

à Tata Consultancy Services, Wipro

Technologies est le bras IT de Wipro,

qui créa en 1975 le premier ordinateur

entièrement conçu en Inde, alors que le

pays connaissait sa première vague. La

société offre ses services tant dans le

design de software que de hardware et

fut le représentant de Sun Microsystems

en Inde avant que le constructeur

américain ne s’y installe.

MindTree Getronics et l’Indien MindTree Consulting ont conclu un partenariat fin janvier 2008 pour développer et renforcer leurs rela-tions, entamées en 2003. MindTree est un runner-up dans l’offre globale d’outsour-cing made in India. Getronics a ainsi ac-cès à l’expertise des spécialistes indiens et pourra recentrer ses ressources ba-sées en Hollande sur les domaines de la consultance et de la transformation de bu-siness. De plus, le fournisseur de services pourra étendre son offre globale, ciblant une croissance de 500% dans les appli-cations développées depuis l’Inde d’ici la fin 2008. Avec des ressources locales et offshore, Getronics propose ses services en matière d’intégration d’applications, en maintenance et en évolution, allant jusqu’à la gestion complète. MindTree a choisi de renforcer sa collaboration avec Getronics en raison du modèle global de delivery ‘one-shore’ du fournisseur.

NIITNIIT Technologies, fournisseur de services basé en Inde, s’est aussi spécialisé dans l’offre offshore aux entreprises du secteur bancaire et assurances, et ceci dans le développement, l’implémentation, la mi-gration, la conversion, le testing et la main-tenance et l’amélioration d’applications de type critique. La société possède 12 cen-tres répartis à travers l’Inde, d’où elle tient sa haute expertise dans les managed ser-vices (certifiée CMMI niveau 5) et investi-gue le marché luxembourgeois depuis sa filiale bruxelloise, qui compte parmi ses clients les banques ING et KBC. «Notre expérience en offshore permet aux entre-prises qui choisissent nos solutions de ré-duire leurs coûts de 40% à 70%, explique Shantanu Banerjee, Country Manager Be-lux de NIIT. Les sociétés de l’Europe conti-nentale commence à prendre conscience des possibilités de l’outsourcing. Sur les trois dernières années, le nombre de personnes employées dans le secteur de l’offshore y a été multiplié par 18.»

54 MAI 08


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Pierre Liénard, Sales Manager chez Tata Consultancy Services

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Depuis 2005 et son agrément PSF, TCS Luxembourg est devenue le centre d’ex-cellence en private banking au niveau du groupe. TCS Luxembourg est surtout connue pour l’outsourcing de l’applicatif d’une grande banque hollandaise (Olym-pic, Odyssey, Datastage). La filiale a une relation assez fluide avec l’Inde. Le four-nisseur de services est l’interface entre l’Inde et les clients. Dans le secteur du pri-vate baking et des fonds, la grande com-pétition due aux nombreuses fusions et

acquisitions stimule l’innovation en matière de solutions. Ainsi, les compétences poin-tues des Indiens tiennent toujours le haut du tableau. «Grâce à l’Inde, nous pouvons ré-duire un projet de quelques mois en conser-vant un prix fixe», explique Serge Behm, General Manager chez TCS. Le time-to-mar-ket est d’autant plus renforcé que l’entrepri-se peut se recentrer sur son core business.

GARDER LA SCIENCE

«L’IT n’est plus un processus mais un service aux départements opérationnels», dit Pierre Liénard, Sales Manager chez TCS. Une grande partie de ce service repose sur le consulting, qui permet de créer des partenariats sur le long terme : la grande majorité des ventes chez TCS sont auprès de clients existants. «Avant, tout se faisait en Inde, à présent on se rapproche du client, explique Serge Behm. Nous outsourçons toujours en Inde si le volume le requiert, comme dans le cas des cartes de crédit. Mais nous tenons à garder en local la science, la valeur ajoutée.» Une volonté palpable dans le type de projets mis en œuvre. «Nous mettons par exemple en place du reengineering sur base d’un forfait, explique Pierre Liénard. Nous pouvons en profiter pour introduire de nouvelles idées.»

L’expertise bancaire passe par LuxembourgDepuis trois ans, Tata Consultancy Services concentre son expertise en private banking à Luxembourg qui joue le rôle de plateforme d’innovation dans le secteur.

Alors que l’outsourcing est considéré comme une option naturelle pour les bu-siness aux Etats-Unis depuis les années 80-90, l’Europe a mis plus de temps à s’ouvrir à la pratique et ne connaît pas encore la même maturité. Les grands fournisseurs de services ont choisi le nearshoring pour se rapprocher des clients européens tout en offrant la même qualité de services. L’établissement de centres d’excellence est l’une des clés de cette stratégie.

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Jean-Louis Gillet, Delivery Manager chez Fujitsu Services

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Made in India : l’outsourcing s’expertiseBestshoring chez EDS, global delivery model chez Logica,… l’outsourcing revêt des noms fort différents mais repose sur les mêmes principes.

C’est une décision stratégique qui exige de la maturité car le business doit se transférer certaines de ses responsabilités. Cela permet, le projet bien conduit et bien pensé en amont, de vraiment se concentrer sur les aspects métier et trouver la valeur ajoutée recherchée. Dans ce cadre, les entreprises globales peuvent apporter leur expertise, acquise notamment en Inde, pour développer avec les bonnes ressources, aux bons endroits.

Le métier de delivery est en train d’évoluer pour répondre à des besoins plus spéci-fiques des entreprises. Entre le client et l’équipe de développement, le fournisseur agit comme une interface pour minimiser les risques et assurer la qualité des services. Les acteurs globaux s’appuient ainsi sur leurs centres d’excellence pour utiliser des best practices dans l’ensemble de leurs ap-proches. Ainsi, l’outsourcing n’est pas une solution de rapidité à un problème urgent mais devient une stratégie à long-terme qui permet d’améliorer la performance globale des entreprises. «Le global delivery model peut fonctionner en 24/7, à travers différen-tes équipes, grâce à l’industrialisation de nos produits», explique Gabriel Thiercelin, Delivery Manager chez Logica.

LE DÉFI HUMAIN

Bien que chaque acteur global se réclame d’une stratégie différente, tous s’accordent à dire que le principal pour réussir, c’est l’en-gagement humain. «Avant, la relation avec le client prenait plus de temps d’analyse, plus de précautions que la relation avec l’équipe de développement, dit Gabriel Thiercelin. À présent, en raison des risques posés par les différences culturelles, c’est l’inverse.» L’ap-proche de Logica a évolué vers une offre de blended delivery onshore/offshore. Or, cela a impliqué beaucoup d’investissements pour passer les barrières : temps d’explications, manque d’expérience en offshore, manque de connaissance du client, voire découra-gement des équipes, etc. Selon Logica, ces

premiers obstacles mènent à une perte de productivité de 15% à 20% durant la pre-mière année. «D’un côté, il faut gérer les frustrations de ceux qui ont l’impression de perdre leur travail avec l’outsourcing, expli-que Gabriel Thiercelin. D’un autre côté, il faut pouvoir gérer la relation entre le front et le back-end.»

TROUVER UN MODÈLE ÉQUILIBRÉ

Les centres offshore sont la colonne ver-tébrale des systèmes globaux de delivery. «La gestion de ces centres est en évolution permanente, dit Jan Provoost, Outsourcing Services Manager chez HP. Nous sommes constamment à la recherche de nouveaux

MAI 08 57


sites pour s’en servir comme leviers au ni-veau international.» De plus en plus, les solu-tions d’outsourcing permettent de répondre à des besoins très précis, de manière très directe. En fonction de leur expérience, cer-tains clients vont vers l’avant, d’autres recu-lent… pour faire correspondre la solution au plus près de leurs besoins et vérifier s’ils ont le contrôle sur la solution. «Les entreprises veulent des garanties par rapport à l’impor-tance grandissante que prend la risk miti-gation, explique Jan Provoost. Les jeunes

sociétés osent plus vite se lancer dans des projets ambitieux que les autres, qui doivent agir avec cohérence.» Certains clients, par exemple pour le service desk, veulent avoir le service au plus près. La clé est donc de trou-ver le bon équilibre entre stabilité (présence) et flexibilité (réactivité) pour offrir les services dont les clients ont besoin pour être agiles.Pour renforcer leur positionnement sur le marché de l’outsourcing, certaines entrepri-ses évoluent vers la recherche de solutions plus pointues, comme l’end user workplace

management. Cette tendance est stimulée par un environnement très concurrentiel, avec de plus en plus d’acteurs locaux. Ainsi, la tendance tailor-made de l’outsourcing permet à chaque entreprise d’obtenir une solution customisée selon ses besoins. Cer-tains clients recherchent des engagements à court terme pour avoir des applications et l’infrastructure qui les supporte toujours dis-ponibles, afin de suivre les règles de sécu-rité par exemple. D’autres veulent que leurs opérations soient supportées en 24/7, ou à 99,9%. «Mais ce qui est spécifique à tous les contrats ne change pas, rappelle Jan Pro-voost. C’est la relation avec le client : quels sujets aborder, où l’on veut aller et à quelle fréquence se rencontrer, c’est essentiel.»

L’INDE TOUJOURS EN TÊTE

Dans un marché qui n’a de frontières que les barrières culturelles, l’attrait des pays émergents se révèle de plus en plus diffi-cile à ignorer. Dans un monde des services aux frontières de plus en plus floues, utiliser des outils communs au niveau global per-met de donner de la stabilité au groupe. La tendance actuelle en matière d’outsourcing est donc de combiner plusieurs centres, à la fois pour diminuer les risques et bénéfi-cier de l’expertise du groupe. De plus, un défi majeur à relever est le décalage horaire. La transversalité et l’industrialisation des ap-proches permettent d’assurer la continuité des services à travers des sites différents, en offshore, nearshore ou onsite. «Le mo-dèle d’offshoring n’est pas que théorique, il se compose de réunions virtuelles, expli-que Geert Hendrickx. La standardisation des solutions permet ainsi de faire commu-niquer de manière permanente un front-end en Europe avec un back-end en Inde.»

//// IBM ////

Dans des contrats offshoring lointains, IBM Services Financial Sector est capable d’adresser ses ressources en Inde ou au Vietnam, dans un ratio 80-20 ou 90-10.

80% des ressources en remote éloigné, 20% ici localement. «Ce qui compte, c’est la qualité du service et la compétitivité du prix, dit Philippe Delwiche, Leader

Applications Services d’IBM Luxembourg. En matière de développement, on peut faire plus vite, mieux, à moindre coût là-bas. Mais tout le reste, dont la capacité

à délivrer, doit être géré localement.» Pour IBM, l’avantage de proximité tient surtout dans la création d’une relation inter-personnelle, d’une culture et d’un langage

commun, d’une compréhension métier… «Notre expertise, de l’hyper spécifique, mais sur des pools de technologie standards néanmoins aux packages (SAP, …)»

58 MAI 08

Who needs expensive, proprietary virtualization software when, hey, you can get it free with open source Solaris.© 2007 Sun Microsystems, Inc. All rights reserved. All logos and trademarks are property of their respective owners.

//// HP ET BEKAERT ////

Bekaert, société belge de transformation des métaux, a renouvelé un contrat d’outsourcing avec HP, qui va donc gérer, pendant quatre ans, la totalité

de l’environnement IT sur 80 sites, trois datacentres HP et un système SAP. Cela comprend la gestion des serveurs, des réseaux et de la sécurité, des

opérations SAP, des desktops, de l’impression, ainsi que le support aux utilisateurs. L’approche de HP, qui gérait déjà l’infrastructure de Bekaert depuis

2001, répond aux besoins globaux de la société. Dans le cadre de ce nouveau contrat, Bekaert se focalisera sur ses processus de fabrication métier et sur

l’expansion de ses activités en Asie.

Ces dernières années, l’Inde a rapidement développé son expertise IT. «L’offshore est devenu une commodity, dit Geert Hendrickx, Senior Executive Belux chez Accenture. Nous basons nos équipes en Europe lorsque la langue est un critère important, ou aux Phi-lippines pour réduire les coûts au maximum. Notre global delivery model ne se réduit pas à l’Inde, même si cela constitue 70% à 80% de nos projets.» Avec 50% de ses effectifs en Inde (37.000 employés sur un total de 75.000), Accenture centralise une grande part de ses ressources dans les pays émer-gents. Les informaticiens indiens sont parfois payés le quart de leurs collègues américains et européens. Mais de plus en plus, des ressources introuvables en Europe peuvent se payer cher en Inde. Progressivement, le développement de l’expertise indienne a

amené une relative hausse des salaires. La croissance de nouvelles Bangalore stimule aussi un marché en pleine expansion. «L’IT est nécessaire et ne va jamais disparaître, ré-sume Jan Provoost. Or, il y a une réalité à ne pas ignorer : 20% de la population mondiale se trouve en Chine et 15% en Inde.»

L’EUROPE TOUJOURS FAVORABLE

«Bien que les sociétés américaines aient été les premières à outsourcer en masse, suite à la crise financière actuelle, les projets d’out-sourcing ont ralenti, explique Serge Chaus-sy, Sales Manager chez EDS. En Europe, le contexte est encore largement favorable à l’outsourcing.» Un petit projet avec un poids local peut ainsi atteindre un niveau supérieur.

Selon EDS, active depuis un an sur le marché luxembourgeois, le Luxembourg est un cas à part en Europe. «Le gain de productivité re-cherché par les sociétés luxembourgeoises n’est pas nécessairement lié à une réduc-tion des coûts, explique Serge Chaussy. Les projets d’outsourcing ont avant tout pour but d’optimiser les services et les processus opérationnels. Les sociétés demandent au fournisseur de gérer à la fois le service et la solution bancaire, ceci étant dû au fait que les solutions applicatives bancaires à Luxem-bourg sont plutôt de type packagées. »

En ce qui concerne le Business Process Outsourcing au Luxembourg, les demandes des entreprises sont plutôt rares. Le marché du BPO est en retard par rapport à l’outsour-cing d’applications et le testing qui sont en plein boom. Une des raisons est que le BPO, pour des raisons de volumes d’information, exige d’être outsourcé offshore, où le service est déjà disponible. «Pour aller dans ce sens-là, il faut avoir une vision commune, dit Jan Provoost, d’HP. L’implication des business units est plus grande.» Dû notamment à sa législation plus sévère, Luxembourg avance avec plus de prudence que d’autres villes européennes. «A Strasbourg, les grands comptes ont tous des projets d’outsourcing offshore, dit Gabriel Thiercelin, de Logica. Dans deux ans, Luxembourg y sera.»

VERS UN LUXEMBOURG.INC

La spécificité de la Place en matière d’exper-tise bancaire, particulièrement les conditions mises en avant par le statut PSF, facilite le développement des projets d’outsourcing. En 2006, Fujitsu Services a créé une entité sé-parée avec le statut PSF. Suite à l’assouplis-

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Gabriel Thiercelin, Delivery Manager chez Logica ©

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sement de la procédure d’accréditation en novembre 2007, notamment le rabaissement du capital nécessaire pour enregistrer une société, les deux entités de Fujitsu Services fusionneront sans doute en une entité unique, toujours avec le statut PSF. «Nous n’avons pas encore totalement exploité le statut PSF, explique Jean-Louis Gillet, Delivery Manager chez Fujitsu Services. Entre autres, l’héber-gement serait une piste pour développer des partenariats avec d’autres PSF.»

«Même si beaucoup de contrats sont tou-jours onsite, le nearshore se développe pro-gressivement», dit Paul Roevens, Delivery Director Belux chez Fujitsu Services. Fujitsu a des centres d’expertise répartis sur l’Eu-rope, via notamment l’acquisition de TDS en Allemagne pour SAP. «L’outsourcing ap-plicatif au Luxembourg doit demeurer sur le territoire», dit Paul Roevens. L’expertise peut alors venir de la Belgique ou de l’Allemagne. La connaissance fonctionnelle est centrale pour le secteur bancaire. Comme pour le centre d’excellence en Suède créé avec No-kia autour de Java, Fujitsu pourrait utiliser, au Luxembourg, l’expertise développée sur SAP ailleurs, afin de construire une plate-forme pour le futur. «Particulièrement ce qui a trait au private banking et à Swift», précise Jean-Louis Gillet.

//// LOGICA ET ARCELORMITTAL ////

Logica s’est allié au quatrième fournisseur de services indien, Satyam Computer Services, pour assurer une partie de la maintenance des applications

de gestion (comptabilité, finances, ressources humaines, etc.) du groupe ArcelorMittal en France, au Benelux et dans le sud de l’Europe. Les sites de

Florange, Gand et Liège notamment sont concernés. Le contrat, qui s’étend sur trois ans, est estimé entre 50 et 60 millions d’euros. Logica et Satyam se

partageront la responsabilité de la maintenance d’ArcelorMittal avec son concurrent indien MindTree, associé à Sopra.

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JAMES CLONAN

Rejoint les PTC en tant qu'Executive Sales Manager

Il apporte une expérience de 25 années dans le monde IT, dont 10 ans en tant que ‘Account Manager’ sur le marché luxembourgeois, auprès de comptes financiers et bancaires ainsi qu’auprès de sociétés spécialisées en Médias et Télécommunications.

XAVIER LEGRAND

Devient Senior Consultant chez Comparex Luxembourg

Il a une expérience de plus de 10 ans dont huit sur le marché Luxembourgeois ; sa mission sera de contribuer au développement du marché pour Comparex Luxembourg. Précédemment, il a travaillé chez I.R.I.S et Distrilogie.

OLIVIER DEBOECK

Est le nouveau Directeur Général de Computacenter Luxembourg

Il a rejoint Computacenter en mai 2006 en tant que Directeur des ventes et du développement des affaires de la filiale luxembourgeoise. Par la suite, il est nommé co-directeur de Computacenter PSF – l’entité en charge du secteur financier luxembourgeois. Il succède à Ulla Franz.

FRANÇOIS DELMOTTE

Devient Sales Manager chez SAP Luxembourg

David Vernazobres occupait ces Il succède à Peter Nurski et dirigera la stratégie des ventes pour développer SAP au Grand-Duché. Il a rejoint SAP Belux en 2003 en qualité d'Account Manager pour les secteurs de la santé, de l'enseignement supérieur, des pouvoirs publics et des entreprises d'utilité publique. Depuis 2007, il se concentre exclusivement sur le marché luxembourgeois.

Envoyez votre nomination à [email protected]

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/////////////////////// ACTUAL-IT

> Fujitsu et Gartner p 64

> Lancelot Freelance Solutions p 66

> Steria p 68

> Aubay BPM p 70

> Sfeir p 72

> Lab / MailInBlack p 73

> Conférence Sécurité p 74

> Portrait Alain Fenniche p 76

> BSB p 78

> IT agenda p 80

> IT jobs p 82

FRANÇOIS DELMOTTE

Devient Sales Manager chez SAP Luxembourg

David Vernazobres occupait ces Il succède à Peter Nurski et dirigera la stratégie des ventes pour développer SAP au Grand-Duché. Il a rejoint SAP Belux en 2003 en qualité d'Account Manager pour les secteurs de la santé, de l'enseignement supérieur, des pouvoirs publics et des entreprises d'utilité publique. Depuis 2007, il se concentre exclusivement sur le marché luxembourgeois.

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«Dans les années 2000, l’heure était au cost cuting pour les départements IT, dit Alan Mc Neela. En 2005, c’était la maîtrise, en 2006, une contribution plus importante de l’IT au business et en 2007, la création d’une vé-ritable croissance de l’entreprise. Et cela s’opérera dans les domaines variés que sont en priorité la Business Intelligence, les Enterprise Applications (ERP, CRM, SCM…), les Servers & Storage Technologies, une Le-gacy Modernisation et des investissements en sécurité. Mais au final, les personnes qui paient l’IT, en attendent plus, partout, …»

Selon l’analyste, en 2007, 25% des dépenses IT n’étaient pas nécessaires ou consacrées à une customisation inutile du paysage IT des entreprises. Il n’y a donc pas d’autre voie que d’entrer dans une phase plus importante d’in-dustrialisation et «commoditisation» de l’IT, s’appuyant sur une standardisation accrue.

«Quel est le véritable impact de la loi de Moo-re ? Malgré l’interopérabilité des systèmes et l’augmentation d’une utilisation d’OS et hard-ware standardisés, l’information ne cesse de croître. Et si d’abord l’hardware et les OS se sont «commoditisés», le software suivra,

puis les services, sans coup férir.» L’IT évolue donc d’un modèle complètement basé sur une implémentation customisée (un modèle obsolète à l’heure actuelle), à une configu-ration customisée, puis une IT comme une commodité, et enfin vers un utility.

VERS UN ZERO TOUCH IT SERVICE MANAGEMENT

Gartner a construit un Lean production mo-del qui permet de déterminer là où les ser-vices peuvent gagner en efficacité, plus ra-pidement. «C’est la règle des 5 ‘R’, explique Alan Mc Neela. Repenser (et outsourcer les activités non core), Redéployer (vers les pays à bas coût), Réutiliser (sur base de librairies de composants, de process, d’assets), Réduire (analyser les services et réduire le temps et l’argent consacré) et Remplacer (automatiser).» Pour cela, un pack d’outils est requis : incident, problem et inventory management, SLA et change management et knowledge base.

Le but de cette transformation est certai-nement d’appuyer une stratégie qui vise à bouger le niveau de l’assistance complexe

vers les services automatisés et non d’aller vers les onsite services. En effet, plus l’auto-matisation est avancée, plus elle permet de diminuer les coûts et libérer les ressources. L’idéal est d’arriver à un zero touch IT ser-vice management. Avec cette approche, un rack de serveur peut être prêt en 60 minutes alors qu’il fallait des jours auparavant.

LES NOUVEAUX RÔLES DU CIO, SELON LA MATURITÉ

Pour exécuter à bien ses nouvelles mis-sions, le CIO doit pouvoir compter sur de nouvelles ressources. Il a besoin à ses côtés d’un chargé de la relation avec le business et pouvoir s’appuyer sur un IT product ma-nager chargé, lui, de la performance. Il doit construire un IT services portfolio et en finir avec les IT guys qui sont en mode héros (celui qui résout le problème quand il arrive) mais trouver des gens proactifs.

Toute cette stratégie dépend du niveau de maturité des départements IT. Certains sont encore au niveau 1, chaotique, qui offre des réponses Ad Hoc. D’autres sont déjà au niveau 2 réactive (aussi vite que possi-

Le rôle du CIO est en train de changerFaire la différence : voilà la nouvelle mission du CIO, selon le Gartner. Et dans ses études, le Luxembourg n’échappe pas à une transition qui est en train de s’opérer.

«Par le passé, le rôle du CIO consistait à opérer de bons systèmes IT, à avoir les bonnes personnes pour le faire et à assumer une IT fonctionnelle capable et fia-ble, retient Alan Mc Neela, Research VP de Gartner, la compagnie de recherche et conseils en IT. Aujourd’hui, les demandes du business sont croissantes et les métiers veulent utiliser l’IT comme un avantage compétitif. Plus que jamais, le CIO doit pouvoir apporter sa pierre à des réponses sur des questions métiers telles que : comment puis-je attirer plus de clients ou comment les retenir mieux, comment puis-je entrer dans de nouveaux marchés ou même comment puis-je sortir de certains autres ?» Selon le cabinet, la transformation s’opère vers une IT de services technologiques construits en tant que business solutions.

//// CHANGER LE NIVEAU DE LA MATURITÉ ////

de 1 à 2 par les process

de 2 à 3 en mesurant

de 3 à 4 en gouvernant

de 4 à 5 être diplomate et ambassadeur

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Alan Mc Neela, Vice President Research de Gartner UK

Marc De Vogel, Practice Manager Business Consultancy de Fujitsu Services Belux

Wolfgang Foitor, Senior Manager AIS Business Development de Fujitsu Siemens Computers

ble) ou parfois 3, SLA compliant (agréments et contacts désignés). Rares sont ceux qui sont de maturité 4 qui consacre la meilleure valeur pour le client (partenaires) ou 5 basé sur la création de valeur (alliance).

//// LEAN IT : LA SOLUTION ////

«65% des dépenses consenties en IT ont

lieu dans les opérations, constate Marc

De Vogel, Practice Manager Business

Consultancy de Fujitsu Services Belux. Et

35% sont consacrées aux projets dont

8% seulement dans la création de valeur.

Pouvons-nous changer la balance ? Oui

en industrialisant notamment.» Cette

approche, orientée Lean Solutions

s’appuie sur quatre piliers fondamentaux :

un improvement continu, une stratégie

basée sur le long terme, une harmonie

entre les équipes business et IT et une

grande flexibilité. «Il y a deux façons de

penser : valeur ou failure», dit Marc De

Vogel. Et Fujitsu Services d’avoir construit

depuis de nombreuses années déjà une

méthode, Triole, qui permet d’optimiser

les résultats à atteindre notamment sur le

temps épargné ou le nombre d’incidents

constatés. Grâce à cette standardisation

et la réutilisation de composants pré-

testés dans une librairie bien optimisée,

Fujitsu Services tend ainsi à augmenter le

ratio de la création de la valeur.

Une seconde vision mérite d’être abordée :

la value gouvernance. Aujourd’hui, la

réponse peut passer par un Results

Chain, un outil qui permet de détecter

où et comment créer de la valeur au

business, et qui établit le lien entre les

objectifs et les initiatives, le tout en

mesures compréhensives. Grâce à

cela, on peut choisir un programme

d’investissement.C’est le basic du

Portfolio Management. Ce roadmap doit

être accompagné d’un program planning

et des KPI pour mesurer ce qui permet

d’identifier le business case qui était prévu.

//// L’IT SANS PEINE ////

Épargner du temps et le consentir à de

meilleurs investissements, c’est le but

ultime sous l’offre Auto Immune Systems

de Fujitsu Siemens Computers. «My

ticket is rich !».

Aujourd’hui, l’infrastructure doit être

real-time pour répondre aux nouveaux

challenges. Le go-to-market n’a jamais

été aussi important et une IT intelligente

est la meilleure garantie à un business

changeant.

«Pour aider le business à construire une

entreprise en temps réel, il faut, à coûts

contraints, avoir des solutions end-to-end

incluant la sécurité et la flexibilité utiles,

dit Wolfgang Foitor, Senior Manager

AIS Business Development de Fujitsu

Siemens Computers. Mais un nouveau

paradigme arrive : des plateformes

standards créent des problèmes

standard, avec des réponses standards.

D’où l’intérêt d’une plateforme auto

immune.» Il vaut mieux développer des

scénarios proactifs avec une approche en

mode inspection plutôt que correction.

Le pas plus loin, c’est la prédiction.

«Trop souvent, les personnes de l’IT sont

considérées comme des Google Guys,

des gens qui savent tout et rapidement,

qui adressent des break and fix issues en

un temps record et se trouvent dans un

contexte de maintenance corrective.»

No more mistake inside

Première étape : stopper la mistake

inside. «Trop souvent, la personne en

charge d’une réparation n’est pas la

personne responsable de la qualité. Or il

ne suffit pas de stopper et rebooter car

le problème est alors persistant. Une

analyse en profondeur de la root cause est

indispensable, de même qu’une bonne

knowledge base. L’idée d’auto-immune

est simple : une bonne information au

centre des produits, partagée entre tous.

Par exemple, les systèmes connaissent

bien les pannes et envoient des messages

d’alertes et de pannes sur les écrans.

Mais personne ne les capte. Celui qui

connaît le mieux le problème, c’est le

système lui-même. En implémentant un

connecteur capable d’interpréter ces

alertes dans service engine, on peut

apporter la flexibilité et l’agilité requise à

une prévention proactive. C’est le rich-

ticket qui peut être adressé dans une

maintenance adéquate.»

MAI 08 65


«Nous proposons nos services de mise en relation aux entreprises et aux spécialistes IT, explique Benjamin Lévi, recruteur en charge du projet. D’une part, nous offrons aux so-ciétés notre expertise en matière de vérifi-cation des compétences et des conditions d’embauche, d’autre part, nous orientons les spécialistes vers des choix de carrière appropriés, tout en leur fournissant une as-surance professionnelle.» Ainsi, depuis 2004, 120 freelances ont été recrutés par Lancelot via ce canal. La création de Lancelot Free-lance Solutions va certainement accélérer cette évolution vers un marché des besoins de missions.

Lancelot Freelance Solutions dispose d’une base de données de 15.000 CV de spécia-listes IT répartis au Luxembourg et dans la Grande Région. «De plus en plus d’entrepri-ses recherchent des personnes combinant les approches métier et technique, ainsi que des experts dans des technologies spécifi-

ques, telles .Net et Java, et dans des discipli-nes précises comme le stockage ou l’ERP», explique Benjamin Lévi. La pénurie de profils intéressants s’explique notamment par le re-financement de certains projets IT qui avaient été mis au tiroir il y a quelques années et qui sont à nouveau d’actualité. INVESTIR… À COURT TERME

Face à cette évolution, Lancelot Freelance Solutions agit comme un conseiller «qualité». «Un freelance veut s’appuyer sur quelqu’un qui se charge de lui trouver des missions, résume Benjamin Lévi. Il veut généralement devenir son propre chef d’entreprise, soit pour une durée déterminée afin d’augmen-ter ses gains, soit pour évoluer rapidement de projet en projet.» Le salaire d’un freelance évolue entre 300 et 800 par jour et la durée moyenne d’une mission est de douze mois. Un investissement de compétences parfois

aussi bénéfique… aux PME. «Les besoins des PME sont semblables à ceux des gran-des entreprises, or les moyens ne sont pas les mêmes, rappelle Benjamin Lévi. Le re-crutement d’un freelance peut alors être une solution rentable. Lancelot Freelance Solutions s’inscrit dans une logique luxem-bourgeoise où les gens peuvent se mettre à leur compte. Nous pouvons les assister dans ces démarches administratives et de développement.»

Les freelances ont leur agenceLancelot Freelance Solutions propose ses services de recrutement aux entreprises à la recherche d’indépendants et soutient ceux-ci dans leurs projets de carrière.

Il manque une dizaine de milliers de spécialistes IT au Luxembourg. De plus en plus, les entreprises ont recours aux freelances pour leurs projets temporaires. Lancelot, agence spécialisée dans le recrutement pour ce secteur, propose aux entreprises des solutions qui répondent à des besoins permanents et non-permanents de ressources techniques et commerciales. Tandis que Lancelot Consulting répond particulièrement à ces besoins permanents, sa filiale Free-lance Solutions se concentre sur les besoins temporaires par le recours aux indépendants.

66 MAI 08


En dix ans, Steria a fait pas mal de chemin. «Des 2000 employés basés en France en 1998, nous sommes passés à près de 20 000, dont 5000 en Inde, explique René Luyckx, Président du Conseil d’Administration de Ste-ria PSF Luxembourg et CEO Steria Benelux. L’ouverture du centre d’excellence Java Agile Development est une étape principale pour Steria au Luxembourg. En effet, l’objectif est de pouvoir couvrir entièrement le proces-sus de développement.» L’établissement du centre correspond à la volonté de Steria de s’investir plus en avant dans l’outsourcing, notamment l’industrialisation des solutions de qualité supérieure pour les programmes de développement. «On veut décliner ce savoir-faire européen au niveau local car on retrouve cette problématique de sécurité et de dispo-nibilité de l’information au niveau des banques et des assurances, explique Charles Mandica, Directeur Général de Steria Luxembourg. La Place financière s’inscrit dans un contexte européen mais repose avant tout sur l’exper-tise des acteurs locaux.»

UNE STEPSTONE MAJEURE

Développé entièrement au Luxembourg avec l’aide des centres Steria à Bruxelles et Toulouse, le projet a une véritable dimension européenne. La SIB fonctionne en réseau avec la police et les systèmes de contrôle nationaux de l’immigration et utilise les bases de données centrales Schengen Information System II (SIS II) et Visa Information System (VIS), les nouveaux systèmes déployés par la Commission Européenne dans l’espace Schengen. Douze pays sont déjà connectés à la SIB. «Les pays membres peuvent choisir d’utiliser la SIB ou de se connecter via un dé-veloppement particulier, explique Emmanuel Volckringer, Directeur Programme chez Ste-ria. L’équipe du centre est très hétérogène, à l’image des applications qui y sont déve-loppées. La SIB est bâtie sur des JMS, nous avons donc des membres de communautés open source. De plus, la puissance de l’envi-ronnement de développement et de pilotage nous permet de partager des composantes entre les centres de développement et de faire du testing system-to-system.»

Ainsi, la Steria Interconnection Box repose sur un système redondant et combine plu-sieurs technologies hétérogènes (Oracle 10g, BEA Weblogic, J2EE, ESB) tout en facilitant la connexion des Etats membres. «Notre ‘boîte’ est différente des systèmes habituels, explique Emmanuel Volckringer. Mais elle se rapproche des systèmes ban-caires où la communication intersystème est de plus en plus présente.» Le client peut suivre l’avancée du projet via des fonctions sécurisées en ligne et fournir des requêtes au fournisseur. Le développement est itéra-tif et inclut donc un grand nombre de tests. «Une phase de test correspond à 100 000 messages de système à système, ce qui correspond à 64 heures CPU, dit Emmanuel Volckringer. Le système peut traiter 250 re-quêtes par seconde, une performance qui dépasse celles de Yahoo et de Google.»

Steria rend Schengen plus AgileSteria PSF, fournisseur de services, a inauguré son centre de développement Java Agile Development à Strassen, dont le premier service est la connexion au système européen Schengen.

Ce centre d’excellence a pour objectif de développer des applications J2EE pour des clients luxembougeois et en de-hors des frontières. La solution majeure développée en ce moment est la Steria Interconnection Box (SIB) qui fournit aux Etats membres de l’Union Européenne une plateforme d’échanges d’informations au niveau européen sur les données destinées à réguler la libre circulation dans l’espace Schengen depuis 2004. À terme, la solution pourra être adaptée auprès des acteurs du secteur financier.

Luc Frieden, Ministre de la Justice, Ministre du Trésor et du Budget

S.E. Charles-Henri d'Aragon, Ambassadeur de France

Charles Mandica, Directeur Général de Steria Luxembourg

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68 MAI 08

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Le radar BPM de Gartner, qui permet d’iden-tifier que l’offre des éditeurs s’inscrit bien dans le cadre d’une suite complète de solutions BPM, positionne désormais W4 comme ac-teur complet. «Cela nous permet d’adresser des problématiques core-business complè-tes ou des applications transverses dont par exemple, les spécifiques liés aux achats, aux fonctions RH, aux finances…, explique Fran-çois Bonnet, Marketing Manager de W4. Et dans tous les cas, on trouvera les liens entre les différents outils de gestion de l’informa-tion comme la GED, l’ERP, le SCM, le CRM,

le SI RH, les applications patrimoniales sur les mainframes…» Un exemple typique de la gestion du workflow du traitement d’une demande de congé a ainsi été décortiqué en étapes interactives.

BNP PARIBAS, RISQUES EN MOINS, AGILITÉ EN PLUS

«Il y a environ un an, la BNP Paribas a sou-haité réduire ses risques liés à l’ouverture de compte en implémentant une solution BPM», explique Philippe Laurent, Senior

ECM Consultant d’Aubay Luxembourg. Dans un contexte de traitement manuel de l’information, un héritage Lotus, Olympic sur AS400, CRM et scannage papier sur micro-fiche, l’entrée en relation des clients ne pou-vait être plus considérée de la sorte pour la banque. Elle avait identifié plusieurs risques dont certains réglementaires. Et au terme d’un POC, c’est Aubay avec la solution de W4 qui a été retenue.

«Quatre risques avaient été identifiés : la perte de documents légaux que l’on a pu

Le BPM et la SOA, architectes de l’urbanisation ITDurant le Petit-déjeuner d’ITnews, Aubay, l’intégrateur luxembourgeois et W4, l’éditeur de solution BPM, ont illustré de trois exemples concrets comment dans un contexte BPM, les entreprises peuvent tirer toute la valeur de leurs informations.

L’urbanisation IT est devenue indispensable pour les entreprises, estime Aubay. Et traduire cela en flux de communications et d’échanges d’informations inter-applicatifs n’est pas nouveau, même si le challenge technique et organisation-nel n’est pas plus aisé aujourd’hui. «Si l’on veut avancer dans une stratégie BPM, il vaut mieux mettre en place des couches d’entraînements de connexions dans une approche SOA, estime Luc Bernard, Board Director d’Aubay. Ainsi la SOA est là pour exposer le capital services de l’entreprise et le BPM est là pour séquencer et ordonnancer les process au plus proche du business de l’entre-prise. Les services étant exposés et publiés et leur enchaînement peut être modifié différemment. C’est de là que naît l’agilité.»

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stopper par la fin d’utilisation papier et en injectant directement l’information dans Do-cubase (l’ECM) et par le réimport des archi-ves microfilmées. Nous avons réussi cette opération en connectant W4 avec le reposi-tory central. La validité des documents a été améliorée par l’obligation des signatures des personnes impliquées (en parfaite connexion avec l’Active Directory). Ensuite, la banque repère mieux les clients indésirables par une amélioration de règles KYC intégrées dans le flux permettant d’éviter les risques liés à l’image et la réputation. Enfin, il n’y a plus de risques d’erreurs à l’encodage (puisque tout est centralisé au niveau du workflow).»

Les procédures précédemment opérées avaient plusieurs faiblesses à leur actif. Une non-intégration avec l’ECM Docubase (ré-solue par une extraction des métadonnées au travers de W4), une consultation limitée au secrétariat clientèle (aujourd’hui les docu-ments sont présentés dans un viewer mais, hyper confidentiels, ils disposent d’une sé-curité supplémentaire par RSA avec un to-ken SecurID et une relation avec le SSO en connexion avec l’Active Directory. Demain, une intégration avec le back-end Olympic sur AS400 sera possible.

Si W4 a été retenu, c’est notamment pour ses capacités à modéliser le process et le traduire en étapes interactives ou automati-ques (à la BNP, une utilisation des connec-teurs est accrue (40 en standard et certains développés dans le studio W4). Une fois le processus modélisé, l’application peut être générée automatiquement, sur base de template avec tout ce qui fait la charte graphique et de la corporate identity de la

société. L’exécution du process se fait dans un engine connecté sur le client W4 ou par l’exécution d’une API qui permet d’exposer des morceaux de workflows (solution rete-nue par BNP). Enfin, W4 dispose de toutes les facilités de monitoring et supervision du workflow.

BARCLAYS BANK, HONEY POPS

Barclays Bank a l’ambition d’être dans le top 5 mondial des banques et de se positionner sur une clientèle de consommateurs ‘jeune’ d’esprit, en fournissant aussi des interfaces modernes en combinaison avec des servi-ces innovants. C’est dans ce contexte que la banque a revu son POPS, son Portail des Opérations, avec la technologie W4. Cette refonte du portail avait pour buts principaux de moderniser les services offerts, d’antici-per les attentes de la clientèle, d’améliorer la qualité et fiabilité des services et devenir un facteur de satisfaction du client…

«Cela ne pouvait passer que par standardi-ser et normaliser les processus de la banque et offrir une cohérence et une meilleure com-munication interne, aussi en supprimant le papier», estime François Bonnet de W4. La Barclays a donc franchi une première étape en automatisant 33 formulaires. Toutes les actions du back-office sont ainsi mises dans une ‘corbeille de tâches’ permettant aux gestionnaires le tri ou le regroupement de tâ-ches similaires (exemple : tous les transferts dans la file). L’opérateur ouvre une tâche et entre dans le formulaire adéquat qui repose sur des workflows découpés sur base de dénominateurs communs. Cette solution

simple et efficace a permis une acceptation rapide du traitement journalier à assumer, une prise en charge par les utilisateurs et un développement sur mesure dans un proces-sus itératif (step-by-step).

ARFLOW AU CŒUR DE LA VILLE D’ARLON

Avec ses 27000 habitants et 700 employés, la Ville d’Arlon a depuis assez longtemps en-tamé une démarche qualité. Il y a sept ans, la ville installe un premier outil de workflow mais le projet se solde par un échec. L’ad-ministration tire les conclusions et explore une nouvelle piste avec un outil GED. «Le problème, c’est qu’en tant que Ville, nous n’avons pas un core business bien défini, dit Patrick Adam, responsable du projet à la Ville d’Arlon. Les matières sont nombreuses, vastes et complexes. Une solution de BPM ne pouvait dès lors être déployée que pour créer de la valeur pour l’agent (procédure claire et responsabilité établie) et pour le ci-toyen (information claire).»

La solution déployée par Aubay, avait pour objectif une flexibilité améliorée, une intégra-tion des outils de procédure et une sécurité des documents avancée. Le tout dans une structure permettant une traçabilité avan-cée. Ainsi, grâce à ArFlow, 12 premières procédures-clés ont été intégrées dans une interface de workflow et de gestion docu-mentaire. Le projet, démarré comme pilote pour les administrations locales en Wallonie, est un succès. Il pourra être déployé dans de nombreuses communes et villes sur base de l’expérience accumulée à Arlon.


Selon le « Manifeste Agile », les quatre va-leurs fondamentales des méthodologies sont tout d’abord l'interaction avec les personnes plutôt que les processus et les outils, une production opérationnelle plutôt qu'une do-cumentation pléthorique, la négociation avec le client plutôt que le respect d'un contrat et, enfin, la collaboration au changement plutôt que le suivi du plan. Même si elles partagent les mêmes valeurs décrites dans le mani-feste, les approches XP et Scrum adressent des aspects complètement différents du dé-veloppement logiciel. Alors que Scrum per-met plus de souplesse dans la gestion de projet, XP est une méthodologie d'écriture de code. Sous cet angle, leur complémen-tarité semble déjà plus évidente. SCRUM : LA SOUPLESSE

Scrum est un processus qui comprend un ensemble de pratiques et de rôles prédéfi-nis. Les principaux intervenants sur un projet Scrum sont le ScrumMaster, qui soutient la mise en place de la méthodologie et fonc-tionne un peu comme un chef de projet, le ProductOwner qui représente les utilisateurs et, enfin, l'équipe qui est constituée des dé-veloppeurs. Avec Scrum, un projet est une succession de sprints. Au cours de chaque sprint, l'équipe développe un incrément supplémentaire sur un logiciel potentielle-

ment livrable. L'ensemble des fonctionnali-tés à implémenter dans un sprint est défini dans un backlog, qui est chiffré par rapport à l'énergie nécessaire pour réaliser les fonc-tionnalités. Celles-ci sont déterminées par le ProductOwner lors d'une réunion de planifi-cation en début de sprint. XP : LES VALEURS

Quant à XP, il s’agit d’une méthode de déve-loppement d'abord basée sur des valeurs : la communication, la simplicité, le feedback, le courage et le respect. Ces 5 valeurs se déclinent en 13 pratiques qui se renforcent mutuellement. Parmi les plus importantes, on peut citer l'intégration continue. A cha-que commit de code, ou plusieurs fois par jour, une construction complète de l'applica-tion est réalisée, l'objectif est de valider que le code de l'application fonctionne. Ensuite, tout développement est d'abord précédé de l'écriture de tests unitaires qui sont là pour valider que le développement réalisé répon-de aux exigences. Ces tests sont ensuite utilisés lors de l'intégration continue afin de valider qu'il n'y ait pas de régression. Il faut également prendre en compte la propriété collective du code : il est très important que, tout au long du projet, aucune portion du logiciel ne soit comprise par un seul déve-loppeur. Un autre élément central est donc le

refactoring. Afin que le code soit compris par tout le monde, il est en permanence retou-ché pour de le rendre plus compréhensible. Enfin, le code est livré en petites quantités au client. Ces petites livraisons permettent d’éviter l'effet ‘tunnel’ des livraisons fréquen-tes. En résumé, XP est là pour garantir la qualité du code qui est produit.

Une agilité basée sur des méthodes complémentairesLes méthodes Agile permettent aux projets d’avancer vers le succès. Mais de XP, Scrum, ASD ou Crystal, laquelle choisir ?

Bien qu’il n’existe pas encore, à l’heure actuelle, de statistiques précises sur les méthodes agiles, les approches qui font le plus parler d’elles sont l’eXtreme Programming (XP) et Scrum. Au lieu d’opposer ces deux méthodologies, on pourrait bien les trouver… complémentaires.

Petit-déjeuner d’ITnewsJeudi 29 mai 2008 Thème : Méthodes Agiles, SCRUM et XP

Quand ? Jeudi 29 mai 2008 à partir de 8h30

Où ? Namur, Espace entreprises à Luxembourg-Hamm

Qui ? ALAIN FENNICHE Directeur Général Groupe Sfeir DIDIER GIRARD Directeur Technique Groupe Sfeir

Infos :www.itnews.lu/eventmethodes

72 MAI 08


Lors d’un petit-déjeuner ITnews, Lab, fournisseur de solutions informatiques, introduira la solution de MailinBlack, société française éditrice de solutions informatiques pour la sécurisation des échanges électroniques. «L’antispam permet de recevoir tout message légitime, sans le perdre ni le voir bloqué par erreur, détaille Philippe Maury, responsable commercial chez MailInBlack. De plus, la solution assure une protection absolue avec 100% de spams stoppés, ne requiert pas d’administration, repose sur une technologie pérenne puisque celle-ci est indépendante de la technique de spamming et demeure simple pour les utilisateurs.»

GAGNER DU TEMPS

La solution se distingue des antispams cou-rants. «Basés sur des règles génériques de filtrage du contenu du message, les systèmes antispam ordinaires présentent des limites majeures, dit Philippe Maury. Ils ne peuvent garantir l’élimination de 100% des spams car les spammeurs contournent en permanence les règles de filtrage mises en place, comme dans le cas du spam par image. De plus, ils bloquent par erreur des messages valides incertains ou équivoques pour les règles de filtrage. Le système vous demande ainsi de vérifier régulièrement dans une «boîte à spams» que de bons messages n’ont pas été bloqués à tort. Ceci induit une perte de temps importante.» En effet, ces logiciels requièrent donc une attention permanente à l’évolution des règles de filtrage: travail d’identification des spams, création de règles par mots-clés sur le contenu ou l’objet du message, adres-ses email à autoriser ou bannir,…

«La solution MailInBlack peut faire gagner du temps car elle n’impose aucune action de paramétrage, de tri, de suppression, etc.» Ainsi, les rapports quotidiens permettent très rapidement de vérifier qu’aucun message valide n’a été rejeté. La possibilité d’accé-der aux messages bloqués par MailInBlack depuis n’importe quel poste connecté à Internet, représente un grand intérêt pour les employés qui se déplacent.

Enfin, la gestion individuelle des expéditeurs autorisés est appréciable car elle permet à chacun de personnaliser son espace. Grâce à son laboratoire et à plus de 150 000 utilisa-teurs en Europe, MailInBlack réagit en temps réel aux évolutions dans ce domaine.

Des mailles plus souples pour un filtrage plus serré Mail In Black propose une solution souple et efficace d’antispam, que Lab introduira bientôt sur le marché luxembourgeois.

La problématique du spam renferme aujourd’hui un paradoxe : alors que les logiciels de protection sont de plus en plus nombreux et de mieux en mieux conçus, les utilisateurs continuent à recevoir des spams et à ne pas recevoir certains messages importants. Les antispams ne semblent pas pouvoir répondre de manière ciblée et intelligente aux problématiques récurrentes liées à la gestion de messagerie électronique. Il existe pourtant des solutions plus sophistiquées qui gardent leur simplicité pour offrir une aide réelle à la protection contre les spams, sans perte de productivité.

Petit-déjeuner d’ITnewsJeudi 05 juin 2008 Thème : Solution anti-spam

Quand ? Jeudi 05 juin 2008 à partir de 8h30

Où ? Namur, Espace entreprises à Luxembourg-Hamm

Qui ? Société LAB Société MAIL IN BLACK

Infos :www.itnews.lu/eventantispam

MAI 08 73


La stratégie d'ING repose en grande partie sur les synergies de groupe. Par exemple, la plateforme de testing, située à Amsterdam, permet à ING Luxembourg de disposer de ressources précieuses, notamment lors de la migration de Bull vers IBM, qui devait de-meurer transparente pour les utilisateurs.

Au Luxembourg, l'IT d'ING se concentre sur la croissance, l'implémentation des projets et le développement de la culture de la perfor-mance. «Chaque département doit présenter des projets d'accroissement de revenus, cela aussi au niveau du back-office, a expliqué Philippe Gusbin. L'IT doit jouer son rôle de veille, d'un côté, et consulter les utilisateurs pour savoir se positionner, d'une autre côté.»

De cette manière, la productivité peut devenir transversale. «L'IT peut aussi, et doit, propo-ser des solutions», a conclu Philippe Gusbin.

Par la suite, Symantec a défini la façon dont la sécurité peut devenir un business-enabler au lieu d’être un inhibiteur. «La sécurité 2.0 permet d’équilibrer le risque et l’opportunité, a expliqué Wouter Mariën, Country Pre-Sa-les Manager Benelux chez Symantec. Il faut comprendre le business afin de mettre en place de meilleurs contrôles. La clé, pour les responsables de la sécurité, est de pouvoir montrer qu’ils en ont les capacités.» Les approches brandées sécurité 2.0, selon Sy-mantec, sont celles qui sont intégrées aux processus business pour réduire les coûts.

«Ces approches améliorent l’agilité de l’en-treprise», a résumé Wouter Mariën.

Enfin, Verizon Business a présenté ses solu-tions de sécurité, développées suite à l’ac-quisition de Cybertrust en juillet 2007. «En tant que PSF, nous proposons nos services de datacenter et nous fournissons des tech-nologies comme PKI pour LuxTrust, a dit Christope Bianco, Sales Manager chez Veri-zon Business. Les clients demandent à avoir des technologies matures pour ne pas être bloqués. Or, il faut pouvoir s’assurer que les contrôles mis en place sont efficaces. Les technologies de sécurité doivent pouvoir ré-pondre à des problématiques de l’entreprise, sans quoi elles n’ont pas lieu d’être.»

Conférence SécuritéLors de la conférence sur la sécurité organisée par ITnews, Philippe Gusbin, General Manager Operations and IT chez ING Luxembourg, a détaillé comment le département IT de la banque pouvait le mieux s'aligner sur les besoins du business pour améliorer notamment la rentabilité des investissements.

«Nous nous devons de proposer des innovations et des fonctionnalités nouvel-les au métier pour correspondre aux exigences du métier, a expliqué Philippe Gusbin. C'est pourquoi notre approche doit demeurer pragmatique, même si les contraintes, dues aux adaptations techniques, sont de plus en plus nombreuses.»


74 MAI 08

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logi

que.

Le

serv

ice,

lui,

me

perm

et d

e cô

-

toye

r to

ut t

ype

d’or

gani

satio

n et

leu

rs i

nter

locu

-te

urs.

Pou

r m

oi,

la m

eille

ure

écol

e da

ns l’

IT e

st la

S

SII.

Apr

ès e

lle, o

n pe

ut to

ut fa

ire.

Ce

que

vous

aim

ez le

moi

ns d

ans

votr

e m

étie

r ?À

côt

é de

s B

ig F

our,

notre

soc

iété

est

par

fois

co

nsid

érée

com

me

une

‘soc

iété

d’in

térim

IT a

mé-

lioré

e’.

À c

ause

de

cette

vis

ion

rédu

ctric

e, n

otre

va

leur

ajo

utée

sur

le m

arch

é n’

est p

as p

erçu

e pa

r le

clie

nt. O

r, no

us a

vons

agi

com

me

forc

e de

pro

-po

sitio

ns b

ien

avan

t les

Big

Fou

r dan

s de

s do

mai

-ne

s co

mm

e le

CM

MI o

u le

GW

T.

Com

men

t co

nsid

érez

-vou

s la

pla

ce

luxe

mbo

urge

oise

?La

pla

ce lu

xem

bour

geoi

se,

bien

que

pet

ite p

ar s

a ta

ille, p

èse

lour

d su

r le

mar

ché

mon

dial

. On

y tro

uve

tous

les

aspe

cts

d’un

mar

ché

dyna

miq

ue c

omm

e Lo

ndre

s, P

aris

ou

New

Yor

k m

ais

avec

une

ap-

proc

he p

lus

hum

aine

et

prag

mat

ique

des

cho

ses.

Lu

xem

bour

g n’

a pa

s à

roug

ir du

poi

nt d

e vu

e de

se

s av

ancé

es te

chno

logi

ques

et b

usin

ess.

Sa

forc

e ré

side

dan

s la

pro

xim

ité d

es o

rgan

isat

ions

et

sur-

tout

des

indi

vidu

s. B

ien

que

l’on

culti

ve le

sec

ret e

t le

s re

latio

ns, e

lles

sont

très

cla

ires

et d

irect

es, c

e qu

i pr

ivilé

gie

l’effi

caci

té. D

e pl

us, l

’env

ironn

emen

t mul

ti-cu

lture

l cat

alys

e no

tre o

uver

ture

sur

le m

onde

.

Pou

r vo

us, q

uel e

st le

pro

duit

ou s

olut

ion

prof

essi

onne

l de

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ée ?

GW

T sa

ns a

ucun

dou

te.

Goo

gle

Web

Too

lkit

com

bine

l'a

grém

ent

d'ut

ilisat

ion

et l

a ric

hess

e de

s cl

ient

s lo

urds

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s un

bro

wse

r, av

ec u

ne

faci

lité

et e

ffica

cité

de

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lopp

emen

t, de

tes

ts,

de d

ébug

ging

, et l

a ric

hess

e de

s en

viro

nnem

ents

de

dév

elop

pem

ents

Jav

a. L

a pr

ocha

ine

vers

ion

(1.5

) su

ppor

tera

la

synt

axe

Java

5,

en p

artic

u-lie

r le

s ty

pes

géné

rique

s. C

'est

un

chan

gem

ent

radi

cal

dans

la

man

ière

de

conc

evoi

r le

s ap

pli-

catio

ns w

eb.

Pou

rquo

i cho

isir

Sfe

ir ?

Com

me

chez

bea

ucou

p de

mes

con

frère

s, n

ous

prop

oson

s de

s ta

lent

s in

divi

duel

s. N

otre

forc

e es

t d’

être

une

org

anis

atio

n qu

i pr

ivilé

gie

l’éch

ange

no

n se

ulem

ent d

es c

onna

issa

nces

mai

s au

ssi d

es

cultu

res.

«L’

écha

nge»

est

la

cond

ition

inc

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ur-

nabl

e de

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es le

s re

latio

ns c

hez

Sfe

ir, a

ussi

bie

n en

tre c

olla

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teur

s qu

’ave

c no

s cl

ient

s. N

ous

ne

som

mes

pas

un

four

niss

eur

mai

s un

par

tena

ire.

L’éc

hang

e co

ndui

t à

l’ém

ulat

ion

d’éq

uipe

s pe

rfor-

man

tes,

sou

dées

et à

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val

eur a

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ée.

L'IT

doi

t cha

lleng

er

les

hom

mes

Per

soPo

rtra

itCa

rte

d’id

entit

é :P

réno

m :

Ala

in

Nom

: Fe

nnic

he

Âge

: 35

ans

Nat

iona

lité

: Fra

nçai

se

Fonc

tion

: D

irect

eur G

énér

al

Soc

iété

: G

roup

e S

feir

Lois

irs

: Plo

ngée

, Ski

, Qua

d

Sig

nes

part

icul

iers

Entre

pren

eur,

carté

sien

, hum

ain

76 MAI 08

© P

hoto

grap

hy R

aoul

Som

ers

Pou

r vo

us l’

IT c

’est

…

L’IT

est

une

org

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atio

n qu

i met

en

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des

mé-

tiers

, de

s ho

mm

es e

t de

s so

lutio

ns I

T av

ec d

es

tech

nolo

gies

ada

ptée

s. D

écla

rer

l’IT

com

me

une

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é à

côté

des

aut

res

est u

ne e

rreur

stra

tégi

que.

El

le e

n es

t le

sup

port

et d

oit

deve

nir

un é

lém

ent

diffé

rent

iate

ur p

our

la c

onqu

ête

de n

ouve

aux

bu-

sine

ss.

Une

bon

ne o

rgan

isat

ion

IT e

st c

elle

qui

pe

ut p

révo

ir l’é

volu

tion

du m

arch

é et

non

pas

si

mpl

emen

t la

sui

vre.

L’in

form

atiq

ue n

e do

it pa

s êt

re c

onsi

déré

e co

mm

e un

cen

tre d

e co

ûts

mai

s co

mm

e un

cen

tre d

e pr

ofits

qui

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t lui

aus

si a

voir

ses

obje

ctifs

bus

ines

s.

Com

men

t ai

mez

-vou

s ab

orde

r l’I

T ?

Cel

a dé

pend

des

cas

. Le

plus

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vent

, j’a

bord

e l’I

T pa

r so

n cô

té b

usin

ess

car

je la

con

sidè

re v

raim

ent

com

me

un m

oyen

de

levi

er e

ffica

ce d

’acq

uisi

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de p

arts

de

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ché.

Je

ne p

arle

pas

ici d

es S

SII.

D’a

utre

s fo

is, m

es ra

cine

s de

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rche

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’invi

tent

à

l’abo

rder

du

poin

t de

vue

tech

niqu

e et

R&D

.

Qu’

est-

ce q

ui v

aut

la p

eine

d’

être

cha

lleng

é ?

Ce

sont

les

hom

mes

, bie

n en

tend

u. A

u-de

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t-te

vér

ité,

on a

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e ic

i une

que

stio

n ex

trêm

emen

t co

mpl

exe

de s

traté

gie

d’en

trepr

ise.

Tou

s le

s jo

urs,

l’e

ntre

pris

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it re

leve

r des

cha

lleng

es, c

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i se

ré-

perc

ute

sur

ses

colla

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teur

s de

faço

n di

rect

e ou

in

dire

cte.

Réd

uire

le c

halle

nge

à de

s ob

ject

ifs q

uan-

titat

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e su

ffit

plus

, qu

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ue s

oit

le n

ivea

u d’

exi-

genc

e du

col

labo

rate

ur. A

ujou

rd’h

ui, n

ous

som

mes

da

ns l

’ère

du

qual

itatif

, su

rtout

dan

s l’I

T. L

e bo

n ch

alle

nge

est

l’éla

bora

tion

d’ob

ject

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ualit

atifs

qui

tir

ent l

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soin

d’é

pano

uiss

emen

t de

nos

hom

mes

ve

rs le

hau

t. C

ela

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nsui

te c

oncr

étis

é pa

r des

élé

-m

ents

qua

ntita

tifs,

y c

ompr

is p

our l

’ent

repr

ise.

Que

l est

vot

re s

ens

de l’

inno

vatio

n ?

L’in

nova

tion

n’es

t ab

solu

men

t pa

s le

bie

n de

der

-ni

er c

ri. C

’est

plu

tôt

l’élé

men

t qu

i rép

ond

exac

te-

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t à l’

inst

ant t

aux

bes

oins

non

exp

rimés

de

ses

béné

ficia

ires.

C’e

st p

ourq

uoi l

e pr

otot

ypag

e et

la

conc

eptu

alis

atio

n ne

son

t in

tére

ssan

ts q

ue s

’ils

abou

tisse

nt à

des

rés

ulta

ts p

roba

nts

pour

l’av

an-

cée

de l’

hom

me

et d

e l’e

ntre

pris

e.

Ce

que

vous

aim

ez le

plu

s

dans

vot

re m

étie

r ?L’

asso

ciat

ion

de l’

IT e

t du

ser

vice

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perm

et d

e m

’épa

noui

r se

lon

deux

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s, c

elui

de

la r

elat

ion

hum

aine

et

celu

i de

l’exc

elle

nce

tech

niqu

e. E

n ef

-fe

t, l’I

T es

t l’u

n de

s se

cteu

rs le

s pl

us d

ynam

ique

s en

ter

mes

d’a

dapt

atio

n bu

sine

ss e

t d’

inno

vatio

n te

chno

logi

que.

Le

serv

ice,

lui,

me

perm

et d

e cô

-

toye

r to

ut t

ype

d’or

gani

satio

n et

leu

rs i

nter

locu

-te

urs.

Pou

r m

oi,

la m

eille

ure

écol

e da

ns l’

IT e

st la

S

SII.

Apr

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Ce

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térim

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lioré

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otre

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s la

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luxe

mbo

urge

oise

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pla

ce lu

xem

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se,

bien

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èse

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forte

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mbl

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votr

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e ty

pe ?

6 h

00 :

Leve

r et p

répa

ratio

n

du

pet

it-dé

jeun

er d

e la

fam

ille.

7 h

00 :

Arr

ivée

au

bure

au7

h 00

- 9

h 00

: Act

ivité

s ad

min

istra

tives

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nanc

ière

s9

h 00

- 17

h 0

0 : P

ause

(man

agem

ent

et

com

mer

ce)

17 h

00

- 20

h 00

: R

ecru

tem

ent

20 h

30

: Bai

n de

mes

enf

ants

Dév

elop

pem

ents

ou

cons

eils

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n’y

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s de

mei

lleur

con

seille

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Blo

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Que

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vo

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es ?

M

a fa

mille

et

les

spor

ts

méc

aniq

ues.

MAI 08 77

BSB ET LES SOCIÉTÉS D’ASSURANCE AU LUXEMBOURG

BSB est l’un des partenaires informatiques privilégiés des sociétés d’assurance au Luxembourg grâce à son offre de logiciels et de services informatiques essentiels au bon fonctionnement des sociétés d’assurance.

En termes de logiciels, BSB propose deux logiciels aux sociétés d’assurance : Soliam et Solife. Soliam pour la gestion des actifs fi-nanciers et Solife pour la gestion des polices d’assurance.

En termes de services, BSB possède une équipe «conseil» spécialisée dans le secteur de l’assurance (incluant des actuaires). BSB réalise également de nombreux développe-ments d’applications informatiques sur me-sure pour répondre aux besoins spécifiques des sociétés d’assurance.

LE SOA DANS LES SOCIÉTÉS D’ASSURANCE VIA BSB

Les deux logiciels proposés aux sociétés d’assurance, Soliam et Solife, sont construits sur une architecture SOA.

Par ailleurs, après de nombreux projets dans ce domaine pour différents clients, BSB va très prochainement lancer en tant que produit à part entière un « multichannel portal ». Ce portail permet de donner un ac-cès consultatif et transactionnel à distance (via une interface Web en RIA) aux différents canaux de distribution de la société d’assu-rance (tels que les courtiers ou les clients di-rectement). Parce que ce portail fait appel à des webservices, il va pouvoir s’intégrer na-turellement au sein de l’environnement infor-matique SOA de toute société d’assurance.

BSB réalise également de nombreux projets sur mesure impliquant la mise en place de plateformes business basées sur les web-services. Ces plateformes ont pour objectif d’élargir le réseau de distribution des socié-tés d’assurance à des partenaires (institution-nels) souvent étrangers qui désirent vendre les produits d’assurance luxembourgeois.

Son offre entièrement SOA dédiée aux socié-tés d’assurance permet à BSB de surfer sur la vague SOA dans les sociétés d’assurance !

Le boom du SOA dans les sociétés d’assuranceParmi les nombreux avantages du SOA cités par nos différents clients, l’intégrabilité, un time-to-market raccourci et une «agilité» accrue des processus métier en résultant ressortent comme les trois avantages principaux du SOA. En ces temps de fusions et acquisitions au sein du secteur financier, ces avantages du SOA représentent un atout essentiel qui explique son succès croissant dans ce secteur.

//// BSB ////

BSB est un éditeur de logiciels

financiers et un prestataire de services

informatiques spécialisé dans le secteur

financier depuis presque 15 ans. Sa

filiale luxembourgeoise s’est agrandie

depuis 1996 pour compter actuellement

près de 75 consultants. Sur base de ses

bons résultats et afin de continuer sa

croissance partout en Europe, la société

a pour projet d’entrer en bourse dans le

courant de cette année 2008.

Solife est un logiciel de gestion des polices

d’assurances vie spécialisé dans les

produits en unités de compte. Les produits

d’assurance vie dits «classiques» quant

à eux seront intégralement intégrés dans

Solife pour fin 2008. La dernière version,

Solife 3.3, inclut de nouveaux produits tels

les rentes et les «variable annuities».

78 MAI 08


[email protected]

Aubay SA Luxembourg

38, Rue Pafebruch

L-8308 Capellen

Tel: +352 29 92 501

Fax: +352 29 92 51

Challenging

IT

Document & Content ManagementStructured and unstructured Data Management

Corporate Portals (information syndication)

Automated Taxonomy & Categorization

Record Management

e-Business & Technical DevelopmentArchitecture, Design, Development &

Deployment

Multi-tier Architectures: J2EE, .NET, SOA,...

(Real Time) Embedded Systems (C++, Ada)

Database Design

Business IntelligenceData Extraction (ETL)

Data Warehouse, Data Mining, OLAP

Business Performance Management, Score-

carding, KPI

Decision Support Systems

Infrastructure Management

Workstations & Applications Support

Change Management

Monitoring & Tuning

ITIL approach

Third Party Maintenance

Platform Evolutions

Development Technology Evolutions

Application Support

Project Management & Quality Ass.Prince 2 Project Management approach

RUP

Risk Analysis

Test Plan & Test Scenario Design

Outsourcing of Test Activity (ISTQB)

Depuis 20 ans nous réunissons pour nos clients l'ensemble des expertises nécessaires autour d'un objectif simple :

For the Luxemburg branch, Aubay is actively recruiting the following talents:

Interested in joining a human and dynamic international IT Group to boost your career?

IT Analyst-Developer Java/J2EE

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IT Consultant Analyst-Developer Business Objects & Crystal Report XI

IT Consultant Analyst-Developer Documentum and Sharepoint

Oracle Database Administrator

IT Consultant Tester – Mercury

21/0

5/20

0822

/05/

2008

22/0

5/20

0826

/05/

2008

04/0

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08Séminaire : The power of virtualization

ORGANISATEUR: TelindusLIEU: Restaurant Paul Eischen, Parc d'activité Capellen

Informations : www.telindus.lu inscriptions : [email protected]

ITnews : Golden I awards& Gala

ORGANISATEUR: ITnewsLIEU: Confiserie Namur Espace Entreprise Luxembourg-Hamm

Informations et inscriptions: www.goldeni.lu

Beyond ICAAP & IFRS

ORGANISATEUR: FinArchLIEU: Hilton Luxembourg

Informations et inscriptions: www.finarch.com/events-118.htm

Formation programmation intensive avec Java

ORGANISATEUR: ValtechLIEU: Luxembourg,

Informations et inscriptions: www.valtech-training.fr/fr/index/training/catalogue/developpement_java_c/IJOP.html

Formation MSDPA ITIL V3 Foundation BridgeORGANISATEUR: MSD Partners AcademyLIEU: Sofitel Luxembourg Europe, 6 rue du Fort Niedergruenewald, Plateau de Kirchberg, 2015 Luxembourg

Informations : +352 26 44 17 92 inscriptions : www.msdpa.eu

Petit-déjeuner d'ITnews : Méthodes Agiles

ORGANISATEUR: Petit-déjeuner d'ITnewsLIEU: Confiserie Namur Espace Entreprise Luxembourg-Hamm

Informations et inscriptions: www.itnews.lu/eventmethodes

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Séminaire Virtualisation du Stockage, avec démoORGANISATEUR: 3PAR et AntemetaLIEU: Hilton Luxembourg,

Informations et inscriptions: www.antemeta.fr/heading/heading5523.htmldetails

Breakfast Meeting : Security Source Code Review

ORGANISATEUR: TelindusLIEU: Restaurant Paul Eischen, Parc d'activité Capellen,

Informations : www.telindus.lu inscriptions : [email protected]

Événement : CIO Strategies France

ORGANISATEUR: NASEBALIEU: Centre International d'Affaires et de Congrès CAP 15 Paris,

Informations et inscriptions: www.cio-france.com/index.html

Formation MSDPA PRINCE2 Foundation

ORGANISATEUR: MSD Partners AcademyLIEU: Sofitel Luxembourg Europe, 6 rue du Fort Niedergruenewald, Plateau de Kirchberg, 2015 Luxembourg

Informations et inscriptions: www.msdpa.eu

System Center

ORGANISATEUR: ComputaCenter et MicrosoftLIEU: Microsoft Luxembourg, 20 rue Eugène Ruppert L-2453 Luxembourg

Informations et inscriptions : [email protected] ou [email protected]

Petit-déjeuner d'ITnews Solution Antispam

ORGANISATEUR: Petit-déjeuner d'ITnewsLIEU: Confiserie Namur Espace Entreprise Luxembourg-Hamm

Informations et inscriptions: www.itnews.lu/eventantispam

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Une connaissance parfaite du secteur des SSII au Luxembourg. Vous disposez d’un bon réseau de contacts. Langues : français, anglais, l’allemand est un atout. Maîtrise des Nouvelles Technologies : Java/.NET, BI, EAI, ITSM)

Vous êtes doté d’un tempérament d’entrepreneur, apte à encadrer et à motiver des équipes en vous appuyant sur des qualités humaines.

Vous êtes ouvert, communicatif, dynamique, proactif et orienté client. Vous êtes un fin négociateur et faites force de détermination; Vous faites preuve d’un bon esprit d’équipe,

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