iscae_ marketing achats_cours complet 02-2016.pdf

8/18/2019 ISCAE_ MARKETING ACHATS_Cours Complet 02-2016.pdf

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ISCAE_ MARKETING DES ACHATS _ Cours Complet _Mme L. OUDRHIRI 02/2016 Rév B

« Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».

1

MARKETING ACHATSThème :

Intervenant : Mme Loubna OUDRHIRI

Partici ant! : MAST"RE ACHATS ET LOGISTI#UE GLO$AL

F

O R M A T I O N

A STEP AHEAD



2

Interagissez autant que possible avec les autres – Essayez de comprendre la logique des autres – Identifiez des points communs éventuels et comment vous arrivez a des conclusions

similaires – Mettez en évidence les différences et tentez de comprendre comment vous arrivez a des

conclusions différentes – Réévaluez votre position: il n’y a pas de bonne ou de mauvaise conclusion – Dans votre argument, vous devez garder une logique cohérente qui se tient du début a la finObjectifs : – Acquérir une connaissance pratique – Développer des habiletés analytiques et relationnelles – Augmenter vos habiletés critiques: donner un sentiment de“reality-check” – Développer des habiletés interpersonnelles et de travail en équipe – Augmenter vos habiletés de communication

– Réfléchir sur votre parcours professionnel

QUELQUES CONSEILS





3

Industrie

Distribution /Negoce

ServiceAchat de marchandisespour la revente en l’état

Offre de service/ servuction

LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ‘ENTREPRISE_ActivitésModule 1 :

Achat de matières premièresPour les transformer enProduits et les vendre


« Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».4

1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LALOGISTIQUE

La chaîne logistique ?

C’est un réseau d’organisations et de processus d’affaires permettant :

• l’approvisionnement en matières premières ;

• la transformation des matières premières en produits intermédiaires etfinis ;

• la distribution des produits finis aux clients.

• Les matériaux, l’information et les paiements se déplacent sur la chaînelogistique dans les deux sens

LA CHAINE LOGISTIQUE




« Ce document est issue d’ études et recherche bibliogr aphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préal able et écrite. ».

7

INTRODUCTION A LA NOTION DE CHAINE LOGISTIQUEModule 1:

SUPPLY CHAIN = CHAINE LOGISTIQUE



8





9

DESCRIPTION DES FLUX D’UNE ENTREPRISEModule 1:


« Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».

10

LES 3 DIMENSIONS SCMModule 1:





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RÔLE DES GESTIONNAIRES DE LA LOGISTIQUEModule 1 :

Principales finalités d’une Entreprise => Q C D

Qualité Coût DélaisGestionnaire logistique => l’un des garant du QCD en Entreprise via 4 activités de gestion:

Activités de planification :Choix produits, Plan capacité, Plan directeur, Niveau main d’œuvre

Activités d’organisation :Centralisation et décentralisation des opérations, l’établissement des postes de travail, les

politiques de maintenance, etc……..)Activités de direction :

Les politiques de personnel,Activités de contrôle :

Comparaison des coûts et des Heures de travail, l’assurance de la qualité, les stocks,etc….+ Motivation+ Coordination + Formation du personnel

Réalisé au long de la chaîne logistique



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LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ‘ENTREPRISEModule 1 :

Définition, périmètre, organisation : (Contexte Industriel)

" La supply chain recouvre l'ensemble du réseau fournisseurs et des processuspermettant la fourniture vis à vis d'un client d'une prestation en qualité et délai .Laurent de Montmorillon (Messier- Dowty)

" La performance d'un donneur d'ordres ou sa prépondérance sur le marché est deplus en plus liée à la performance de sa chaîne des fournisseurs «Philippe Briaud (Dassault)

" C'est une organisation qui a pour objectif de livrer un produit attendu en quantitédésiré à un endroit précis . Derrière, il y a des critères à respecter : QCD.

Cela veut dire, acceptable par le client et supportable par le fournisseur.

" C'est travailler dans l'homogénéité, chaque intervenant doit se caler sur unniveau. Jean-Claude Ganza (Exameca)





13

CATÉGORIES DE DÉCISION EN LOGISTIQUEModule 1 :

DÉCISIONS EN LOGISTIQUE

Long terme => Planification STRATEGIQUE :Déterminant l’environnement de travailEx : Augmentation du service à la clientèle (produits finis, pièces, service, qualité,…)

+ Support à l’optimisation de la chaîne (environnement JIT, « make to order », informationglobale)

Moyen terme => Planification TACTIQUE:Maillon central, encadré par la stratégie et encadrant les opérationsEx : Réduction des inventaires composantes, Support aux stratégies manufacturières en

cours (assemblage par option, production mixte)

Court terme => Planification OPERATIONNELLE:Décisions et actions réalisant les efforts de planificationEx : Réduction des coûts de transport intrant et extrant



LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ‘ENTREPRISE _ HistoriqueChapitre 1 :





15

PROCESSUS ACHAT DANS LA CHAINE LOGISTIQUE DE L’ETS

ZOOM



16

GESTION DES ACHATS_ Définitions

Qu’est-ce que l’achat ?

Objectif :

Baisser les coûts de revient

Améliorer la qualité du produits

Réduire les stocks

Réduire les délais

FOURNISSEURS

Sélection => Négociation => Contractualisation =>Suivi & Evaluation





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Quels sont les rôles des approvisionneurs ?⇒ Accroître la productivité de chaque dollar dépensé (la productivité se

calcule par le ratio∑ Extrants /∑ Intrants

Anticiper les incertitudes du marchéQue veut dire pour vous la notion de déontologie ou d’éthique ?

⇒ C’est un protocole de conduite qui tient compte :Des valeursd’honnêté , intégrité, professionnalisme , gestion responsable , intérêt dupublic, conformité aux loisDes normes de garder les intérêts de l’employeur, réceptivité des conseils des collèguesde travail, acheter en évitant les préjugés, se maintenir à jour, courtoisie, sincérité,collaboration.

Des règles de conduites à appliquer dans le monde des affaires.

GESTION DES ACHATS



18

Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat

Elle définit : – Les objectifs globaux de la famille – Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs

Elle donne : – Une ligne directrice pour une période donnée – La cohérence des efforts fournis

Partagée parlesutilisateurs

Validité 1 anPassation demarché enmultiattribution

Réduire lesprix de 10%

Fournituresde bureau

QU’EST CE QU’UNE POLITIQUE ACHAT ?





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Identifier un panel fournisseurs efficace• Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ?• Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ?

Identifier les leviers de compétitivité• Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire?

• Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ?

• Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec lastratégie d'achat?

• Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents avec leur niveau

technologique, leur savoir-faire, leur capacité d'innovation et la propre stratégieindustrielle et d'innovation interne? si non, quelle démarche mener?

• Le niveau de complexité des composants confiés aux fournisseurs est-il adapté auxenjeux d'amélioration de compétitivité exigés?

COMMENT REALISER UNE POLITIQUE ACHAT ?



La politique achat est aussi un outil de communication en interne

• La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise

– Elle structure dans la durée les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs – Elle fait partie intégrante de la stratégie d'entreprise

• La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise – La direction générale fixe les missions et valide la politique – Les directions prescripteurs contribuent à l'élaboration de la politique – La politique achats est révisée régulièrement (annuellement en général)

LA POLITIQUE D’ACHAT EST UN OUTIL STRATÉGIQUE ETCONFIDENTIEL VIS À VIS DE L’EXTÉRIEUR

LA POLITIQUE D’ACHAT OUTIL STRATÉGIQUE





21

La politique achats intègre la stratégie d’entreprise complétéed’éléments de diagnostic achats




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Analyse des besoins• Montant d’achat, P.U.,

quantités fournisseurs,acheteurs, indicateurs,

• Conditions actuelles d’achat(paiement, remise)

• Produit stratégique ou non,spécifique ou standard,

• Stocks : flux tendus / faibles /importants

INTERNE INTERNE

Pouvoir de l'acheteur

Connaissance du marchéet des fournisseurs : p70

Tendances du marché,

• Taille et positionnement desfournisseurs,

• Part de CA chez les fournisseurs

EXTERNE EXTERNE

Analyse “faire ou faire faire”

Stratégie achatsEn quoi les achats contribuent aux objectifs

stratégiques de l’entreprise :

• politique Prix / Qualité / Délai

• politique d’intégration / désintégration

• Objectifs stratégiques des Achatsrépondant à la stratégie de l’entreprise

• Politique Fournisseur

• Stratégie “Faire ou faire faire”

• Moyens à mettre en œuvre

atObjectifs d’achatPolitique Achat

Produit

Service

QualitéPrix






La politique achat a desrépercutions sur...

ET LES OUTILS.…LESCOMPETENCES,

LESPROCESSUS,

L’ORGANISATION,(S 45)

• Enchères inversées• E-procurement sur produitscatalogués• Gestion du parc PC

LES AUTRESSEGMENTS,

• Un seul « acheteur » encentral pour gérer le panelrestreint

• Économiser sur les prestationsde maintenance avec unemeilleure gestion du parc

• Redéfinir les critères d’AO

• Développer un MARKETING ACHATrégulier (notamment sur les nouveauxservices développés)

Stratégieachat PC

LA POLITIQUE D’ACHAT : REPERCUSION……..



L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentiellepour construire le consensus autour des objectifs achats

Politiqueachats

1Définition desobjectifs clés

DirectioGé érale

Ré!uire lesco"ts !e1#$

2

Définition desobjectifs parfamilles etsegments

Directioachats

%ettre eco curre ce

3

Proposition d'unepolitique achatpar sous segment

Acheteur

A&&el !'o((rea uel etaccor! ca!re

4Approbation etapplication de lapolitique achatpar famille

Prescri&teurs

Grou&e !etra)ail&rescri&teurs

LA POLITIQUE D’ACHAT : EN 4 ETAPES





27

PRODUITS :

• Tarification identique tous sites pour un mêmefournisseur pour la même prestationPRINCIPAUX LEVIERS / ACTIONS À METTRE

EN ŒUVRE• Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de

l’entreprise• Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme

pour tous les sites• Optimiser le chargement des fournées• Mettre en place une procédure achats prenant en

compte les spécificités de chaque site• Connaître l’urgence réelle des besoins

MARCHÉ :• Maintenir une concurrence tout en développant un

partenariat avec un fournisseur majeur compétitif

PRATIQUES :• Planification des besoins moyen et long terme pour

achats récurrents

• Même procédure achat pour tous les sites

RÉSULTATS ATTENDUS• Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants)

• Réduction globale des cycles de fabrications

• Baisse des tarifs (négociation globale et optimisationfournées) 15 %

Cible Leviers / Résultats

EXEMPLE DE POLITIQUE D’ACHAT



2

Forces Forces

• Représenter un volume d’achat important sur lemarché• Disposer de quelques conditions de prix

performantes

Faiblesses Faiblesses

• Stockage et approvisionnement :-disposer de stock important-optimisation possible dans les processusd’approvisionnement

• Hétérogénéité des conditions de prix• Importance du nombre de fournisseurs dans lepanel

Opportunités Opportunités

• Déterminer un besoin standard• Utiliser des produits de substitution pour lescartouches d’encre• Bénéficier des recoupements avec les segmentsinformatiques et papier• Informer les services sur les produitscatalogués et hors catalogués• Créer une charte fournisseurs notamment pourles associations qui ont un rôle social (action pour legroupe réglementaire)

Menaces Menaces

• Être vigilant à l’aspect de satisfaction associé àl’équipement de bureautique• Être vigilant aux messages véhiculés dans lapolitique de consommation : éviter la « leçon demorale »

Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

UN BON SWOT !!!!!





29

Description des principales tâches associées aux fonctions Achats

StratégieAchat

OpérationnelAchat

JuridiqueAchat

PRM

Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effetd’échelle

Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision)Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code desmarchés publicsAnimer et promouvoir la filière achat du ministèreRecherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles

Développer la connaissance de l’offre sur les segmentsDéfinir le besoinAligner les directions sur un besoin communDéfinir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenueEtalonnage prix, volumeSuivre les statistiques des niveaux de consommation

Assurer le montage juridique des marchésRédiger des CCAP

Passer les marchés en tant que PRM (PERSONNE REPONSABLE DU MARCHE)Assurer le respect des procédures juridiques

LES ROLES DE LA FONCTION ACHAT



30

3 bonnes raisons decentraliser ...

… et 3 autres pourne pas le faire !

Renforcer le rapport de force visà vis des fournisseurs

• Économies d'échelle

• Globalisation• Économies de transactionOptimiser les besoins internes

• Rationalisation etstandardisation

• Contrôle du siège• Gérer des responsables

achats et acheteursTransformer les fournisseursstratégiques en un avantageconcurrentiel

• Partenariat, co

développement, supply chainintégrée• Partage des risques et des

gains

Intégration des spécificitéslocales

• Normes

• Qualité

• Marché fournisseurslocal

Réactivité grâce à laproximité des utilisateursGérer la croissance / taillede l'entreprise

• Capacité à s'adapter àl'environnement(gestion en centre de

profit)

Les entreprises les plusperformantes tendent àtrouver le bon niveau de

centralisation

CENTRALISER OU DÉCENTRALISER : L’ETERNEL DILEMME





31

L'organisation Achats se décline en 4 modèles suivant le niveau de centralisation del'entreprise et la part d'intérêts communs entre les entités

Faible

Fort

N i v e a u d e c e n t r a l i s a t i o n

d e l ' e n t r e p r i s e

Sites

Site

Equipes achatscoordonnées en central etrelayées localement

Achats ce tralisési tégrés *+o!,le .Achats ce tralisése/ter alisés *+o!,le A.

Site Leader

Achats coor!o és*+o!,le D.

Achats localisés*+o!,le C.

Communauté Achats

Sites

Tiers

Site

Equipes achatscentralisées

Sites

Intérêt commun des entités en termes de produits ou de fournisseurs

Fort

Ent. B

Ent. A

Coordination centralisée

Pas destructure achatsEntitésindépendantesAchats réaliséspar lesutilisateurs

Un prestataireexterne gère lafonction Achatsde l'entreprise

Un service achatcentral définit lespolitiquesLienshiérarchique oufonctionnel entreservice achatcentral etdirections /entités locales

Pas de directivesni de politiquesd'achatscommunes

Produitscommuns oufournisseurscommuns entreles entités

CENTRALISER OU D CENTRALISER : L’ETERNEL DILEMME



32

Certains de ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation :Exemple de répartitiondes segments d'achats selon les différents modèles d'organisation

Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel

Faible

Fort

N i v e a u d e c e n t r a l i s a t i o n

Achats ce tralisési tégrés

Achats ce tralisése/ter alisés

Achats coor!o ésAchats localisés

Intérêt commun (produits/fournisseurs) Fort

• Composantsélectroniques standard àfaible volume

• Consommablesstandards

• ...

• Composants électroniquesstratégiques

• Voyages• Informatique et Télécom• ...

• Sous traitance de capacité• Emballages spécifiques• ...

• Prestations intellectuelles• Restauration, Nettoyage• Pièces de fonderie et

pièces usinées• ...

Achatsspécifiques,

marchésrégionaux

Segmentsstandards,nonstratégiques

Segmentsstratégiques oucorrespondant à

une offrefournisseursnationale /internationale

Achatsspécifiques maisfournisseursnationaux voireinternationaux

CENTRALISER OU DÉCENTRALISER : L’ETERNEL DILEMME





35

Actions surle besoin

Actions surle marché

Actions sur larelation fournisseur

Actions surles coûts

Actions surla qualité

• Rédiger des cahiersdes chargesfonctionnels avec lesutilisateurs

• Remettre en cause lebesoin (challenger lesspécifications…)

• Proposer desalternatives face aubesoin exprimé

• Animer des groupesde travail transverses

• Appliquer unestratégie achats• Analyser des marchés

locaux (nombred’acteurs géographieet drivers de coûtslimités)

• Analyser des filièresd ’achats (drivers decoûts…)

• Être acheteur leadersur des marchésachats simples

• Construire desstratégie d’achats

• Être acheteur leadersur des marchésstratégiques

• Lancer des appelsd ’offre• Mettre en œuvre des

leviers de négociation

• Animer une relationfournisseur

• Construire des grillesde comparaison desoffres

• Construire unestratégie denégociation

• Mettre en œuvre despartenariats

• Être acteur dans lesstratégies corporate

• Décomposer les prixd ’achats

• Mener des analysesde la valeur (coûtscomplets…)

• Arbitrer des opérationsde Make or Buy

• Mettre en place desactions curatives• Suivre des indicateurs

qualité

• Piloter des actionscorrectives

• Réaliser des audits• Construire des

indicateurs qualité

• Mettre en œuvre unedémarched ’assurance qualitéfournisseur

Acheteurlocal

Acheteurjunior

Acheteursenior

Êtrecapable de

EXEMPLE D’UN MODÈLE DE COMPÉTENCE



36

Qu’est ce qui différencie les achats privés des achatspublics ?

Les achats publics ont moins de confidentialité au niveau del’information car le processus est remis à zéro à chaque achat

Les principes de transparence, d’équité et d’accessibilité entreles sources.

GESTION DES ACHATS





37

DESCRIPTION DETAILLE DU PROCESSUS AO / ACHAT (SCHEMA)

A BIEN NOTER EN SEANCE



38

– Sélection d'un prestataire logistique => Utiliser une procédure de recherche oùl'information recueillie débouche sur un choix clair.

– Trop souvent => compagnies regrettant d'avoir fait appel à desimpartiteurs,

Négligence du processus de sélection etAttentesn'ont clairement identifié

SOLUTIONS :Série de mesures devront être prises lors de la procédure de sélection d'unprestataire logistique:

Rechercher et sélectionner les prestataires potentiels;Définir les paramètres du travail et les activités dont on veut se défaire;Développer les capacités requises ainsi que la sollicitation de réponses de la part desfournisseurs;Évaluer les alternatives;Évaluer les finalistes sur place;

Sélection.

QUELQUES CONSEILS





39

Avant la soumission de votre offre, vous devriez établir les points spécifiquesqui seront évalués,vos attentes et la façon dont chaque point pèse dans labalance.

La grille d’évaluationpourrait même être communiquée aux prestatairessélectionnés afin de les guider dans la préparation de leur offre. De telscritères pourraient être :

• Satisfaction du service et de la clientèle;• Expérience avec des entreprises et des industries similaires;• Flexibilité et opportunités futures;• Coût d'opération global;• Capacité d‘améliorer le niveau de service;• Site, aménagements physiques et procédures opérationnelles.

EVALUATION ALTERNATIVE



40

Comme pour tout autre achat :

On est jamais mieux servi que par soi-même.Vous devriez donc vous convaincre d'effectuer des visites de sites avec le(s)finaliste(s).Lors de ces visites, n'hésitez pas à poser des questions aux employés sur placeafin de mieux percevoir le pouls de l'environnement de travail.Vous devriez égalementcontacter les clients directementafin de :

• Comprendre les motivations qui les ont poussé à impartir,• Connaître les résultats obtenus, les leçons apprises et les domaines

problématiques durant le processus.

Même si votre partenaire potentiel semble réticent à l'idée de vous fournir desnoms, vous devriez essayer de contacter des compagnies qui ont eu desexpériences négatives d’impartition de leurs activités logistiques.

CONTROLE DES REFERENCES





Réussir Ensemble

Réussir ensemble

ENTREPRISE

Réussirensemble

PARTENAIRE

Interdépendances

AUTONOMIE, CONTRÔLE FORMALISME

Quel mode de relation est-ceque je choisis d ’instaurer avecmes partenaires

Suis-je en train de construireune relation de con!iance

Suis-je impliqué dans unrapport de !orce dans lequeltout le monde peut perdre



"e partenariat s#appuie sur trois clés $$

l#autonomie

la con!iance

le !ormalisme






"e !ormalisme est indispensable . la sécurité de la collaboration*

"e !ormalisme assure l ’objectivité* Il doit 0tre présent $$ pour acter les décisions les en+a+ements pris en réunion ou lors d ’unentretien

pour mesurer les résultats de chaque étape du projet pour acter d ’une modi!ication de tout élément contractuel pour répondre au/ écrits du partenaire

"e !ormalisme assure la tra1abilité de la collaboration* En cas de di!!iculté il

permet de sauve+arder les intér0ts de l ’entreprise dans de meilleures conditions* Pour acter de toute dé!aillance du partenaire dans le cadre de l ’e/écution de sa

prestation*

FORMALISME




Trop Je !"#$#% &e '( re P(% (%%e)Trop J*(''o+p(,$e P(% (%%e)Trop Je 'o$-r.&e P(% (%%e)

4élé+ationInsu!!isante

4élé+ationE/cessive

Co$%-r/#re /$e )o$e *(/-o$o+#e 'o$-r.&!e






01 O2 e'-#"

D!"#$#r /$ O4JECTIF S M A R T

S péci!iqueM esurableA cessibleR ealisteT emporel

Point%e

%& art

O OOb'ecti( ! &ci(i)ue* #uantit&* Niveau %e )ua+it&* Ec,&ance

Pri-

#t&

D&+ai #+t& #+t& #+t&

Il est souvent plus di!!icile de préciser les aspects qualitati!s du résultat attendu*

5ET6747"78IE



51 Co$-r.&e

En précisant les modalités de contr9le le responsable a!!ine encore plus ladé!inition de la :one d#autonomie

5odalités et plani!ication du contr9le

"e contr9le peut porter sur les résultats 'écart entre le prévu et le réalisé)

"e contr9le peut porter sur les mo,ens utilisés'écart entre le prévu et le réalisé)

"e contr9le peut 0tre plani!ié 'con!iance) ou aléatoire 'manque decon!iance)

"e contr9le peut 0tre réalisé par le partenaire lui-m0me avec remise d#undocument d#autocontr9le

"e contr9le peut 0tre réalisé par une tierce personne

"es crit(res de l#évaluation peuvent 0tre précisés ou inconnus dupartenaire

METHODOLOGIE





I& %*(,#- e$ "(#- e r!po$ re 6 /$e %!r#e e 7/e%-#o$%;* Quel résultat j#attends de mon partenaire <* Puis-je préciser ce résultat

= a-t-il une quantité . !ournir = a-t-il un niveau de qualité . respecter = a-t-il des délais . respecter

>* Quelles contraintes sur les mo,ens dois-je préciser ?* 4ois-je !i/er des résultats intermédiaires

Puis-je préciser ces résultats 4ois-je préciser les mo,ens intermédiaires

@* Quel accompa+nement dois-je donner sur les di!!érentes sous-activités * Quelles in!ormations je veu/ obtenir sur le déroulement du projet et selon quelles

modalités B* Quelles activités vais-je contr9ler et selon quelles modalités par qui $$ le partenaire lui-

m0me un tiers moi-m0me . quels moments comment e!!ectuera-t-on le contr9le C* En cas de succ(s comment puis-je élar+ir la :one d#autonomie de mon partenaire

5ET6747"78IE



Plus je précise l#objecti! plus je peu/ donner de l#autonomie sur les mo,ens

Plus je précise les objecti!s et les mo,ens moins je donne de l#autonomie

Plus je suis clair sur mes besoins d#in!ormation retour plus j#ai de chance deles obtenir

Plus je contr9le plus je sécurise le projet

Dne erreur est un écart entre un résultat attendu et un résultat réalisé

e ne peu/ contr9ler ce que je n#ai pas clairement précisé

Si je contr9le ce que je n#ai pas demandé je !ais in+érence dans lepérim(tre d#autonomie du partenaire*

EN RESUME !





• Définition:Le mix marketing correspond à l’ensemble des outils dont disposeune entreprise pour atteindre les objectifs qu’elle se fixe sur unmarché choisi.

Mc Carthy regroupe les variables du mix marketing en quatrecatégories qu’il appellera les « 4 P »:

Le produitSon prixSon positionnementSa promotion

LE MIX MARKETING_ DÉFINITION ET ENJEUX



Le Marketing Mix

Produit :• Qualité• Caractéristiques• Gamme• Design• Marque• Conditionnement

• Tailles• Garanties• Services

Prix :• Tarif• Remises• Rabais• Conditions depaiement• Condition de crédit

Promotion :• Publicité•Promotion desventes• Parrainage• Evénementiel• Relations publiques• Marketing direct• Force de vente

Place :• Canaux de distribution•Points de vente• Stocks et entrepôts• Moyens de transport






• La politique de produit

• La politique de prix

• La politique de positionnement

• La politique de promotion




Lorsque les4 P sont :

• programmées pour une période donnée,• chiffrées• avec leur détail par produit et la segmentation en fonction de la future

clientèle• et une explicitation des moyens à utiliser et des actions de terrain à

mettre en place,

On arrive alors à l’aboutissement opérationnel du mix marketing quin’est autre que la mise en place du« Plan marketing »






RÉVISION HISTORIQUE



Entre 1973 et 1980:Emergence de termeEtudes relèvent le coté commercial et stratégique du terme

• Entre 1973 et 1980: Etat d’esprit a adopter par l’acheteur:SI L’ACHETEUR SE TROUVE EN POSITION DE FAIBLESSE

PAR RAPPORT AU MARCHE:

CREUSER DANS SON ETAT D’ESPRIT MARKETING

"aller à la rencontre des fournisseurs réticents afin de les inciter, de les persuader ou même de les éduquer à prendre en compte les attentes de l'entreprise" (KOTLER et LEVY, 1973).

• Entre 1973 et 1980: APPROCHE OFFENSIVE DE L’ACHETEUR:Illustrer son Avantage comparatif et absolue en tant que client;

R"VISION HISTORIQUE





Entre 1973 et 1980: MARKETING INTERNE ET EXTERNE:ACHETEUR= Fournisseur et Demandeur au même temps;

Marketing Externe: Fidélisation du fournisseurs (augmenter les volumesd’achats; des CA; …)




• MARKETING FOURNISSEUR DES OUTILS A L’ACHAT:

Pour M. SANTI (1974): Transformation du marketing-mix enpurchasing-mix, et également transposition à l'achat de latechnique des études de marché couramment utilisées enmarketing;Cerner l'évolution technologique; Calculer des prix prévisionnels…






• Entre 1980 et 1990: UNE PHASE DE DEVELOPPEMENTCette phase a été caractérisée par:

MULTITUDES DE PUBLICATION

EVOLUTION STRATEGIQUE DE CETTE VISION

ORIENTATION INTERNE ET EXTERNE

DEVELOPPEMENT DES OUTILS ET INSTRUMENTS




• C. MARCEL et B. NASSOY (1985, p. 23)

"une dynamique d'adaptation à l'environnement en cohérence avec les objectifs à moyen terme découlant des choix politiques de l'entreprise ".

EVOLUTION STRATEGIQUE DE CETTE VISION:






ORIENTATION INTERNE:

1. Orienter la définition des besoins pour ajuster la demandeà l'offre:Permet l’alignement au marché Amont au lieu d’en subir les contraintes;

Permet d’anticiper les évolutions des besoins des clients internes

2. Promouvoir la fonction achat:Rôle des consultants aux techniciens

" L'acheteur doit vendre à l'intérieur de la société ce qu'il a su faire,

ainsi que ses compétences" (DOUILLET, 1987, p. 5).

ORIENTATION INTERNE ET E8TERNE



ORIENTATION EXTERNE:1. Développer de nouvelles sources d'approvisionnement :

Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de développer d'autresrelations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiperd'éventuels changements de ses besoins (LEENDERS et BLENKHORN,1988). (La mise en concurrence et le Benchmarking)

2. Aider les fournisseurs à progresser:Data Sharing : Susciter le fournisseur à se mettre à niveau (plusd’investissements…)









Différentes visions:

Selon le recensement fait par Barriol Nathalie de ESA de Grenoble:

a. Les acheteurs ont une tendance à privilégier la dimension externe;

b. Dans la démarche marketing externe de l'acheteur, la volonté decomprendre l'environnement amont est plus importante que le désird'agir sur celui-ci;

MAR9ETING ACHATS PROJETÉ LA RÉALITÉ:





DEVELOPPEMENT DES OUTILS ET INSTRUMENTS

• Outils organisationnels :

1. Centres d’achats: (différent de la centrale d’achats)

"l'ensemble des acteurs, appartenant ou non à l'entreprise,participant, formellement ou informellement, à tout ou partie du

processus d'achat et exerçant de ce fait une influence sur ladécision d'achat" (VALLA, 1981).

MAR9ETING ACHATS PROJETÉ LA RÉALITÉ



2. Groupe d'analyse de la valeur

Détermination et analyse des fonctions à assurer,Estimer la répartition des coûts et des gains,Identifier et classer les améliorations significatives,Elaborer un cahier des charges fonctionnel,Valider les besoins et les objectifs









LES TECHNIQUES UTILISÉES PAR LES ACHETEURS:1. Marketing d’achats ( partie stratégique):

Segmentation : Diviser le marché en sous-ensembles homogènes defamilles de produits;

Ciblage: Déterminer au moins 3 fournisseurs à développer pour chaquefamille de produits;

Fidélisation: Mener les actions de fidélisations






LES TECHNIQUES UTILISÉES PAR LES ACHETEURS:2. Marketing d’achats ( partie Opérationnelle ): L’action par le

MARKETING MIX DES ACHATS: les 4PLe Purchasing mix est basé sur le principe de synergie : les moyensemployés doivent être de façon que leur combinaison aboutisse à unesynergie maximale, fonction de la cohérence et de la coordination deces moyens entres eux




2. Marketing d’achats ( partie Opérationnelle ): L’action par le MARKETINGMIX DES ACHATS

PRIX:Pour fixer le prix objectif, l'acheteur doit :• Décomposer les coûts du produit avec le fournisseur ou un service méthodes ;• Établir une comparaison de prix avec des produits de substitution et un ensemble

de coefficients correcteurs (taille, poids, performances ...) ;• Effectuer une analyse de la valeur du produit.

PRODUIT: On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché defaçon à y satisfaire un besoin

L'objectif du marketing achats appliqué au produit est de garantir que lescomposants ou sous-ensembles intégrés au produit élaboré par l'entreprise,remplissent :• Les fonctions recherchées,• Au meilleur coût globale que puisse proposer le marché,• Tout au long de la vie du produit.






2. Marketing d’achats ( partie Opérationnelle ): L’action par le MARKETINGMIX DES ACHATS

LE RÔLE DE L’ACHETEUR:Pousser l’entreprise à tracer le point précédent dans un cahier de charge(collaboration avec les autres participants en interne)

COMMUNICATION: COMMUNICATIONS INTERNES:Elle doit s'organiser autour de deux axes :

• L'information sur la vie des achats ;

• L'information sur le marché de l'offre et de la demande

COMMUNICATION: COMMUNICATIONS EXTERNE:Il s'agit de faire connaître aux fournisseurs potentiels, l'essentiel des caractéristiques

d'approvisionnement de l'entreprise. Ses axes sont:Une présentation rapide de la sociétéUn organigramme de la fonction achatsUne identification des lignes de produits achetés




2. Marketing d’achats ( partie Opérationnelle ): L’action par le MARKETINGMIX DES ACHATSMARCHE :

Il s'agit donc de distinguer parmi les fournisseurs potentiels :Ceux à qui l'entreprise acheteuse achète :• des produits, des services, des délais,

• de la sécurité, de la logistique, de la main-d'œuvre.

Ceux à qui l'entreprise acheteuse recherche un développement commun :fabrication spéciale, affaires sur mesures, prototypes.

Ceux dont les produits sont sensibles : matériaux stratégiques, high-tech.






MAR9ETING ACHATSA. Actions INTERNES :

1. Orienter la définition des besoins pour ajuster la demande à l'offre

• En apportant sa connaissance du marché fournisseur, l'acheteur permet à l'entreprise de s'y adapter aulieu de le subir(JUILLARD-MARTIN, 1989).

• Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en détectant, dans son environnement externe,certaines innovations technologiques susceptibles d'apporter une réponse à des besoins latents repérésdans l'organisation(BARREYRE et LENTREIN, 1988).

2. Valoriser et crédibiliser la fonction achat dans l'entreprise• La démarche marketing achat inclut le contrepoids à exercer, face à l'esprit de production manifesté par

les techniciens de l'entreprise.

• Pour que ceux-ci acceptent de se remettre en cause, en prenant en compte les menaces et lesopportunités de l'environnement fournisseur, les acheteurs doivent être crédibles. En effet, ils ne pourront jouer un rôle deconseil et d'expert que s'ils sont reconnus comme des acteurs connaissant bienl'univers de l'offre et de la demande Il leur faut aussi rendre visible la contribution apportée aux autresservices " L'acheteur doit vendre, à l'intérieur de la société, ce qu'il a su faire, ainsi que ses compétences"



MAR9ETING ACHATSB. Actions EXTERNES :1. Développer de nouvelles sources d'approvisionnement• Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les trouve

pas sur le marché amont.

• Dans une approche de "reverse marketing ", il essaye de développer d'autres relations pour contrecarrerune situation de faiblesse ou pour anticiper d'éventuels changements de ses besoins(LEENDERS et

BLENKHORN, 1988).

• Grâce au développement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur sera capable d'obtenirmieux que ce que le marché propose. Il pourra aussi améliorer le paramètre prix, dans un contexte oùune ou plusieurs entreprises dominent un marché et limitent le jeu de la concurrence.

2. Aider les fournisseurs à progresser• L'action marketing privilégie les comportements d'achat destinés à susciter des progrès chez les

fournisseurs(LEENDERS et BLENKHORN, 1988).

• Une des missions de l'acheteur est alors d'amener le fournisseur à réaliser des investissementscompatibles avec ceux de l'entreprise cliente(KRALJIC, 1983).





MAR9ETING ACHATSB. Actions EXTERNES :3. Faire évoluer des relations vers un mode partenarial de nouvelles sources

d'approvisionnement• Qu'il s'agisse d'une collaboration logistique ou de conception, le partenariat résulte d'une démarche de

marketing achat(LEENDERS et BLENKHORN,1988 ; SOSTENES, 1994-a).A l'issue de cette dernière, l'acheteur disposede deux instruments pour influencer les sources d'approvisionnement :le partenariat et la mise enconcurrence.

• Alors que lepartenariat est "une politique consistant à se lier durablement à un fournisseur et à

coopérer avec lui afin de réaliser des progrès profitant aux deux parties" , la mise en concurrenceconduit à "stimuler la rivalité entre les fournisseurs et à reporter continuellement les commandes de

l'entreprise vers la source d'approvisionnement la plus compétitive" (FENNETEAU, 1990).

Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveauxfournisseurs que s'il ne les trouve pas sur le marché amont.

MAR9ETING ACHATS;OUTILS

• Outils

Les techniques s'affinent et se diversifient. Il est possible de distinguer des outils de :

A. Outils de Gestion de l’Information

B. Outils d’organisation

C. Outils de Communication

iscae_ marketing achats_cours complet 02-2016.pdf

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