investor days21.q4cdn.com/.../2016/investor-day-final-ingles.pdf · 2016. 11. 23. · • entered...

Estrictamente Privado y Confidencial

1

INVESTOR DAYOctober 26th, 2016


2

Visit - new building Clínica Tabancura

Presentation: “Banco Internacional: catching up with its peers” Mario Chamorro, CEO11:00 – 11:45

09:45 – 10:45

Presentation: “ILC: four years since the IPO, a forward looking glance until 2018” Pablo González, CEO

Coffee break10:45 – 11:00

09:00 – 09:45

Presentation: “Red Salud: pursuing operational excellence” Sebastián Reyes, CEO11:45 – 12:30

Q&A12:30 – 13:00

AGENDA

2


3

ILC: four years since the IPO, a forward looking glance until 2018

Pablo González, CEO ILC


4

• Commercial Engineer from Pontificia UniversidadCatólica de Chile (UC) and MBA from University ofNotre Dame (USA)

• Recognized track-record in the Chilean financialindustry, where he leaded the Investment BankingArea of BICE Chileconsult – Rothschild. Participatedand leaded several transactions including M&A,bond emissions, liability management operations,privatizations and capital increases for a total ofroughly US$10,000 million

• Financial courses professor in UC for more than 15years

• Entered ILC in 2008 as Chief Development Officer.Appointed as CEO in 2010

PABLO GONZÁLEZ: CEO ILC

4


5

AGENDA

1. Four years since the IPO: IPO investment highlights Focus Income diversification Return consistency Asset growth

2. A forward looking glance until 2018:

Confuturo, Banco Internacional and Red Salud:

• Potential / Financial and operational turnaround

AFP Habitat:

• Association with Prudential / Habitat Peru

Vida Cámara and Consalud:• Industry situation / Challenges

3. Final remarks

5


6


1ILC: four years since the IPO

6


7

ILC’s IPO INVESTMENT HIGHLIGHTS (2012)

(1) Considers dividends distributed by ILC’s subsidiaries, excepting those disbursed by Vida Cámara in 2010 and 2011 (associated to D&S Chile)(2) ILC adopted IFRS on January 1st, 2011Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

• Risk rating:

AA / AA+

Market Share

Leading position in

industries with attractive

growth potential

Proven track-record with

sustained and growing

returns, participating in

new businesses

Strong and stable cash

flow generation through a

disciplined capital

management

#2 AFP in terms of AuM, contributors and affiliates

#1 Isapre in terms of contributors

#1 Healthcare provider in terms of beds

• Dividends perceived by ILC(1):

US$ 42 m. Annual average for 2009 - 2011

• ILC’s Equity growth(2):

Δ+ 14.4%Compounded annual growth

1990 – March 2012

• Main operations:

Sale of Cía. Seguros La

Construcción

US$ 46 m.2004

Awards 2 fractions of D&S

- Chile

US$ 131 m.2008

Buy 40% and sale 14% to market

US$ 26 m.2010

7


8

6.9

5.0

5.5

6.0

6.5

7.0

7.5

2012 2013 2014 2015 2016

%

400

500

600

700

800

2012 2013 2014 2015 2016

CLP / US$

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

2Y 5Y 10Y 20Y 30Y

IPO (July 2012) October 2016

IN A WEAKENED MACROECONOMIC CONTEXT

Source: Banco Central de Chile, SAFP

Interest Rate (BCU Chile) GDP Growth Rate (Chile)

Unemployment Rate (Chile)FX Evolution (Chilean Peso – US$)

Δ+ 36%IPO ILC IPO ILC

8

4.8% 4.9%4.4%

3.5%4.0%

1.9% 2.1%1.8%

2013 2014 2015 2016

Estimation (t-2Y) Real Growth


9

DEEPER FOCUS ON THE FINANCIAL AND HEALTH SECTORS

2012Pre-IPO

Today

Financial Sector

96%

67.5% 89.9% 99.9% 99.9% 32.9% 99.9%

Health Sector IT

Financial Sector

Float:~50% international investors

~50% local investors67% 33%

40.3% 99.9% 50.6% 99.9% 99.9% 99.9%

Health Sector

Partnership

Education

Source: ILC

9


10

72%

2%

21%

Others 5%

46%

49%

10%

7%

AFP Habitat and Isapre Consalud reduced their impact on the result of ILC from 93% in 2010 to 42% in the first half of 2016

Others: -12% (Vida Cámara and Consalud)

ILC: Ordinary Net Result(1) Pre-IPO (2010) ILC: Ordinary Net Result(1) 6M16

DIVERSIFICATION OF RESULTS

(1) Individual results from ILC, iConstruye, Desarrollos Educacionales, Factoring Baninter and Baninter Corredores de Seguros were not consideredSource: ILC

10


11

43

(3)

84 86 73 94 96

106 112

100

11

72

5234 34

34395

157

125 128 130

106 112

11.3%

-0.9%

22.4%

32.1%

19.5% 19.3% 18.4%

14.3% 14.5%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

(50)

-

50

100

150

200

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 LTM June2016

Ordinary Net Income Extraordinary Net Income ROE (right axis)

Ordinary net result growth

(2007-2016)+7%annual

~6%annual

450US$ m.

Dividend yield

(2012-2016)

Extraordinary net result growth

(2007-2016)+19%annual

1

2

3

CAPEX

(2012-2016)4

CONSISTENT RETURN GENERATION

US$ m.

443

50.0%450

ILC: Net Result and ROE(1) Evolution

(1) ROE: Net result / Equity attributable to owners of the parent company (each year end)Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$ 11


12

CAGR 2005 – 6M16 = 42.6%CAGR 2011 – 6M16 = 57.8%

CONSOLIDATED ASSETS MULTIPLED BY 8 TIMES SINCE THE IPO

ILC: Consolidated Assets Evolution (US$ m.)

ILC: Equity Attributable to Owners of the Parent Company Evolution (US$ m.)

CAGR 2005 – 6M16 = 11.0%CAGR 2011 – 6M16 = 10.0%

ILC adopted IFRS on January 1st, 2011Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

12

290 319 367 389 704 1,257 1,546 1,624

8,1528,986

11,900 12,040

0

3,000

6,000

9,000

12,000

15,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 June 2016

342 369 398 385448

610667 658

733 756 780

1,026

0

300

600

900

1,200

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 June 2016


13

1. Diversification of income sources,

always focused in the financial and

health sectors

5. Improvement of credit rating (AA+),

through a disciplined capital

management

3. Generation of consistent returns to

shareholders

~6% / ~ 30% IPO stock price

Annual dividend yield / Accumulated dividend yield since the IPO

6M16Pre-IPO

2. Execution of turnarounds,

greenfield and partnerships

Turnaround

Operational Turnaround

Greenfield Peru

Financial Turnaround

Association with Prudential

Greenfield Peru

4. Implementation of a self-financed

investment plan

~ US$450 m. / ~ 30% market cap.

CAPEX: Confuturo, Banco Internacional and Red Salud

93% 42%% of ILC’s Ordinary Net Income(1) from:

• Pensions• Isapre

IN BRIEF, FOUR YEARS SINCE THE IPO:

13(1) Individual results from ILC, iConstruye, Desarrollos Educacionales, Factoring Baninter and Baninter Corredores de Seguros were not consideredSource: ILC

0.2x 0.4x 0.6x 0.8x0.5x 0.4x

2012 2013 2014 2015 March 2016 June 2016

Net Financial Debt / Equity


14


2Challenges for 2018

14


15

2,363

2,855 2,9742,755

3,665

4,096

2011 2012 2013 2014 2015 LTM June2016

16,724 12,586 14,165 15,100 12,871 12,720

18,522 22,202

24,639 24,118 30,822 33,260

2011 2012 2013 2014 2015 LTM June2016

Programmed Withdrawal Annuity

18.1%

15.7%

14.9%12.3%

9.0%

9.0%

20.9%

Annuity vs. Programmed Withdrawal Interest Rate

Others

Retirement Alternative Election

Annuity Mkt. Share (Direct Premiums, LTM June 2016)Annuity Industry Gross Premium (US$ m.)

35,246 34,788 38,804 39,21843,693

45,980

US$4.096 m.

LIFE INSURANCE INDUSTRY: DEMOGRAPHIC AND ECONOMIC POTENTIAL

Source: AACh, SVS, Superintendencia Pensiones. FX: 650 CLP$ / US$ 15

3.83% 3.82%

2.89% 2.91%

3.24%

2.85%

2.19%

2.63%2.55%

2012 2013 2014 2015 2016

Programmed Withdrawal Annuity


16

(7.9)

24.0

50.655.8

2013 2014 2015 LTM June2016

Principal

Metlife

Corpseguros

Confuturo before Δ+K

Confuturo '16

Confuturo '13

Bice

Security

Consorcio

Penta

9.0

11.0

13.0

15.0

17.0

19.0

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%

Leve

rage (x)

% Investments in stocks / AuM

Acquisition:November 2013

Acquisition price

US$ 134 m.Participation acquired

67.0%Multiple (P/B)

0.83x

Strategy:Financial turnaround

New asset allocationLower leverage derived from

new investment strategyMinority stake acquisition at

0.84x(1) P/B

Annuity Direct Premiums (US$ m.)

ROE LTM June 2016

10%

Net Result (US$ m.)Portfolio Risk June 2016 (Stocks / AuM)

+64% +29%

AuM (US$ m.)

13%

6%

% Real Estate(2)

% Stocks(2)

24%

3%

CONFUTURO: REFOCUSING ITS INVESTMENT STRATEGY AND FINANCIAL STRUCTURE

(1) Includes: purchase of Confuturo’ s shares to Mass Mutual, subsequent capital increases and the acquisition of Inversiones Confuturo’ s remaining stake to CorpGroup(2) Includes the Espacio Urbano transaction (shopping centers). % stocks considers all investments at fair valueSource: AACh, SVS and ILC. FX: 650 CLP$ / US$ 16

392

642

2013 LTM June 2016

6,360 8,177

2013 June 2016


17

Not considering Espacio Urbano

PortfolioAverage Return

(real)Considering Espacio

Urbano(1) PortfolioAverage Return

(real)

Financial Inv. (85%) US$ 6.0 bn. 3.90% Financial Inv. (76%) US$ 5.4 bn. 3.0%

Real Estate Inv. (15%) US$ 1.0 bn. 6.20% Real Estate Inv. (1) (24%) US$ 1.6 bn. 6.12%

Portfolio US$ 7.0 bn. 4.25% Portfolio US$ 7.0 bn. 4.44%

• Espacio Urbano acquisition exercise: improvement of the investment portfolio average return

If part of the financial investment is replaced by Espacio Urbano, the average return of the portfolio should increase in: 19 bps (additional return) x US$ 7.0 bn. x 9.2 years (duration) ~ US$ 130 m.

Δ+ 19 bps average return

Initial investment: US$ 640 m.

Debt / Equity: 15.0x

WACC: 6.00%

Financial cost: 2.60%

Gross spread: 3.40%

SG&A: 1.00%

Net spread: 2.40%

Perpetuity of annual cash flows of US$ 15.4 m.

(2.4% x US$ 640 m.)

Capital investment of US$ 40 m.

(leverage of 1/16)

NPVUS$ 130 m.

The acquisition of 10 shopping centers from Walmart (known as “Espacio Urbano”) aims to increase the return of the investment portfolio, with a longer duration, under a limited risk

• Espacio Urbano acquisition exercise: sale of annuities (equivalent to the investment in shopping centers)

Value creation responds mainly to the

financial cost

REAL ESTATE INVESTMENTS: HIGHER RETURNS AND DURATION

(1) Assumes an annual return of 6% (real) for the Espacio Urbano shopping centers investmentSource: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

17


18

Internal Credit Provided by Banking Sector 2015 (% GDP)GDP vs Bank Loans Growth (Chile)

IGPA Comparative ROE 2015Chilean Banking Industry ROE

Industry 2015 ROE

Banking 17.1%

Construction & Real Estate 12.7%

Utilities 10.9%

Retail 9.4%

Basic Materials 4.8%

Industrial -2.6%

18.6%17.5%

14.7% 14.8%

17.2%

14.2%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

CHILEAN BANKING INDUSTRY: PROFITABLE AND GROWING

Source: SBIF, World Bank, Bloomberg, BCS, Banco Central de Chile

18

5.8% 5.8% 5.5%4.0%

1.9% 2.1%

7.7%

17.3%

14.3%13.3%

10.7%12.2%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

GDP Growth (real) Loans Growth (nominal)

194% 190%174%

147%134%

119% 111%

68%47%

37%


19

16.6

7.8

6M15 6M16

20.2

22.0

6M15 6M16

AAAAA AA AA- A+

AA+

Scotia BICE BBVA Security - ILC

16.1 12.6 11.4 10.8

6.5

BICE BBVA Scotia Security -

67.0 62.8 60.2 58.649.8

BBVA - Security Scotia BICE

Net Interest Margin (US$ m.)Loans (US$ m.) Risk Expenses (US$ m.)

Reciprocity(1) (June 2016, %)Efficiency (June 2016, %) Credit Rating (June 2016)

ROE 2016E10%

+8.9% +9.0% -53.2%

Acquisition:November 2015

Acquisition price

US$ 100 m.Participation acquired

50.6%Multiple (P/B)

1.29x

Strategy:Turnaround

Focus on small and medium size companies

Risk and efficiency management

New board and management

BANCO INTERNACIONAL: FROM MACRO TO MICRO

(1) Time deposits / Total liabilitiesSource: SBIF, Banco Internacional. FX: 650 CLP$ / US$

19

1,213

1,322

June 2015 June 2016


20

• To materialize ILC’s value creation in the banking industry, Banco Internacional has to increase its ROE up to15% -20%

How? commercial strategy + capital structure management + operational efficiency

LATAM BANKS MULTIPLES

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5

Colombia

Latam banks with a

ROE between 15%-

20%, are valued at

~2.0x P/B

Peru ChileArgentina Brazil MexicoCountry:

Market Cap (US$ bn.): 0 - 2 2 - 10 10+ROE (%)

P/B 2016E

• Correlation existing between ROE and P/B for main Banks in Latin America:

Expected ROE Banco Internacional

Source: Bloomberg, as of October 24th, 2016

20


21

40%29%

21%

56%64%

69%

4% 7% 10%

1960 1992 2014

0-14 15-64 65+

Demographic Evolution (Population by Age)GDP vs. Health Expenditure 2015 (PPA, Per Capita)

Beds (Every 1,000 Habitants)Physicians (Every 1,000 Habitants)

3.8

3.3

2.62.2

1.9 1.8

4.8

3.0 2.9

2.3 2.21.6

Australia

Chile

Germany

Japan

Mexico

Spain

Switzerland

Turkey

OECD

USA

0

2,500

5,000

7,500

10,000

10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000

2 X

Per Capita GDP PPA (US$/hab.)

Per

Cap

ita H

ealth

Exp

end

iture

PP

A

(US

$/h

ab

.)

Source: OECD Health Statistics 2015, Health at a Glance 2015, World Bank, INE

CHILEAN HEALTHCARE INDUSTRY: LACK IN SUPPLY FOR GROWING DEMAND

21


22

8.1x

4.9x

0.0x

1.0x

2.0x

3.0x

4.0x

5.0x

6.0x

7.0x

8.0x

9.0x

LTM June 2015 LTM June 2016

1,133

847

612

440 350 340

Red Salud Net Result (US$ m.) Net Debt / EBITDARed Salud EBITDA (US$ m.)

Number of Beds

EBITDA Margin LTM June 2016

11%

+147%

Company EBITDA Mg. 2015

18.5%

16.0%

15.5%

9.7%

First-class healthcare assets spread through Chile

CAPEX L5Y

US$ 300 m.Minority stake acquisition at

0.94x P/B

Focus on efficiency and working capital

Looking for synergies among the network

New management / corporate image renewal

Red Salud

Strategy:Operational turnaround

Comparable EBITDA Margins

-39.5%+130 bps

(1) Considers Clínicas Dávila and Santa María(2) Number of beds as of June 30th, 2016. Considers Clínicas Bicentenario, Avansalud, Tabancura, Iquique, Elqui in La Serena, Integral in Rancagua, Mayor in Temuco and Magallanes in Punta ArenasSource: ILC, Clínicas de Chile AG (June 2015). FX: 650 CLP$ / US$

RED SALUD: AFTER EXPANSION, FOCUS ON OPERATIONS

(1)

(2)

22

34.1 53.4

9.5%

10.8%

5.0%

6.0%

7.0%

8.0%

9.0%

10.0%

11.0%

12.0%

-

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0


EBITDA EBITDA Margin

3.6

8.8

-

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0



23

• Chilean private healthcare players are valuated ~2.0x P/B, independently their ROE

• In the case of Chile, there is a premium in valorization for those providers with greater ROE

HEALTHCARE MULTIPLES

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0

Europe

ROE and P/B (LTM) of

healthcare providers

worldwide(1)

ChileMexico Brazil USACountry:Market cap. (US$ bn.): 0 - 2 2 - 10 10+

ROE LTM (%)

P/B LTM

ROE Red Salud 2016

• Correlation between ROE and P/B for some of the world’s leading healthcare players:

(1) Empresas Banmédica and Bupa include their participation in the mandatory health insurance businessSource: Bloomberg as of October 24th, 2016

23


24

• Prudential’s presence in Latam

• In March 2016 ILC associated with Prudential in AFP Habitat, in order to expand their footprint in the Latampension industry

• Prudential at a glance:

• Founded in 1875

• Presence in more than 40 countries

• Products:

• Life insurances• Annuities• Retirement products• Mutual funds• Investment management

• US$1,268 trillion in AuM / US$3.5 trillion inlife insurances

• 49,000 employees

• Market cap.: US$40 billion

Life insurance

Pensions

1997

1998

2006

2016

Source: Prudential

ILC – PRUDENTIAL ASSOCIATION IN AFP HABITAT

24


25

Peruvian Labor Force Breakdown (2015) Contributors Annual Growth PPPS(1)

Habitat13%

Integra33%

Prima24%

Profuturo30%

Affiliates: 6.1 m.

Habitat2%

Integra40%

Prima32%

Profuturo26%

AuM: US$ 39.1 bn.

Workers: 15.8 m.

Market Share: AuM and Affiliates (June 2016)Affiliates and AuM

(1) PPPS: Peruvian Private Pension SystemSource: SUNAT, INEI, CELADE, SBS. FX: 0.3 PEN$ / US$

PERUVIAN PENSION INDUSTRY: FAVORABLE SCENARIO DRIVEN BY DEMOGRAPHY AND LOW LABOR FORMALITY

36%

64%

Independent Dependent

27%

73%

Formal Informal

25

66.8%

(0.2%) (2.1%) (0.3%)

4.4%

46.6%

(3.4%) (1.4%) (2.9%)

2.2%

Habitat Integra Prima Profuturo Total PPS

December 2015 June 2016

5,268 5,482 5,728 5,963 6,103

29,168 30,751 34,508

37,409 39,081

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

2012 2013 2014 2015 June 2016

Affiliates (Th.) AuM (US$ m.)


26

AFP Total Fee

Fee Structure

Over Salary(monthly)

Over AuM(annual)

Habitat 1.47% 0.38% 1.25%

Integra 1.55% 1.23% 1.20%

Prima 1.60% 1.19% 1.25%

Profuturo 1.69% 1.46% 1.20%

Entrance:June 2013

Awarded with the first two tender offers in Peru

Total capital investment:US$ 30 m.

Stake AFP Habitat in Peruvian operation:

99.9%

Strategy:Greenfield

Low-cost playerEfficient operation,

potentiated by the know-how of Habitat Chile

Large experienced Board and Management

Recent Performance

AuM per Affiliate June 2016 (US$) Industry Fees

Investment Returns PPPS (Peruvian Soles) Affiliates Habitat (Th.)

Nominal Annualized Returns (July 2015-June 2016)

Habitat Integra Prima Profuturo

Fund 1 8.41% 6.05% 6.03% 5.19%

Fund 2 4.92% 3.83% 4.04% 2.51%

Fund 3 1.22% -1.46% -1.66% -1.45%

1 2 3 4

Net Result (US$ m.)

Source: SBS, AFP Habitat. FX: 0.3 PEN$ / US$

HABITAT PERU: POTENCIAL IN AFFILIATES AND AUM

Break-even

26

790

7,726 8,395

5,587

7,236

Habitat Integra Prima Profuturo PPPS

110

400

672821

2013 2014 2015 June2016

(4.4)(5.3)

(3.2)(2.5)

2013 2014 2015 LTMJune2016

2017


27

790

7,236 7,726 8,395

5,587

HabitatPeru

AveragePPPS

Integra Prima Profuturo

AuM per Affiliate June 2016 (US$)(1)

Increase its affiliates /

contributors’ AuM up

to industry levels

Affiliates AFP Habitat Peru

Defend / maintain its

current affiliates and

contributors

• To create value in the pension industry, AFP Habitat Peru should:

Contributors AFP Habitat Peru

AuM per Contributor June 2016 (US$)(1)

(1) “Average PPPS” excludes AFP Habitat PeruSource: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de Perú. FX: 0.3 PEN /US$

PERUVIAN PENSION INDUSTRY: WHERE IS HABITAT?

27

110,385

400,388

672,273

821,296

Dec. 2013 Dec. 2014 Dec. 2015 June 2016

48,543

195,058

325,379 368,109

Dec. 2013 Dec. 2014 Dec. 2015 June 2016

1,762

17,103 17,699 18,488 15,123

HabitatPeru

AveragePPPS

Integra Prima Profuturo


28

ConsaludAdverse regulatory scenario

due to judicializationsCommercial know-how

Currently implementing efficiency improvements

#5 largest company in supplemental health insurances in Chile

Experience in collective contracts

New CEO and commercial turnaround

Market Share Isapres in terms of Contributors (June 2016) Market Share Supplemental Health Insurances in terms of Premiums (LTM June 2016)

Source: ILC, AACh, Superintendencia Salud. FX: 650 CLP$ / US$

Metlife23%

Security11%

Euroamérica9%

BICE9%

BCI8%

Vida Cámara7%

Others33%

US$693 m.Cruz Blanca

21%

Consalud20%

Banmédica20%

Colmena17%

Masvida17%

Vida Tres4%

Óptima1%

1.9 m.

Vida Cámara

CONSALUD AND VIDA CÁMARA: NEXT CHALLENGES

28


29


3Final Remarks

29


30

Acquisition Multiple

2016 E 2018 E

B/L0,83x

ROE ~ 10%

B/L(1)

1,00x

B/L1,29x

B/L(1)

1,00x

∑ = Value creation

100% Book Value

US$600 mm.

US$182 mm.

US$145 mm.

US$9 mm.

AuM ~ US$ 8.0 bn.

ROE ~ 8%

EBITDA Mg. ~ 12%

ROE ~ 10%

~ 820,000 Affiliates

AuM ~ US$ 0.8 bn.

Stable

Increase

Increase

Increase

Increase

Expected value creation towards 2018:

If we complete successfully our plans for 2018, we should obtain a significant value creation

% Maintained

by ILC

99.9%

99.9%

50.6%

40.2%Increase

Increase

Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

(1) Greenfield operations valued at B/L = 1.0x

EXPECTATIONS TOWARDS FUTURE?

30


31

Four years since the IPO, ILC has…

accomplished agreater focus in

the

Financial andHealth sectors

Looking towards 2018…

generated consistent returns, which have

meant

US$ 450 m. CAPEX

~ 6% annual dividend yield

improved risk rating (AA AA+)

Subsidiaries present a

significant value creation potential

due to:

growth + management

No further material capitalization needs in subsidiaries

reached a higher diversification in terms of results

grow in assets by7.8x

Strength strategic alliance with Prudential in pensions in Latam

FINAL REMARKS

31


32

Visit New Building Clínica Tabancura


33


34

Coffee Break


35

Banco Internacional: Catching up with its Peers

Mario Chamorro, CEO


36

MARIO CHAMORRO: CEO BANCO INTERNACIONAL

• Ingeniero Comercial U. Chile, MBA en University ofCalifornia - Los Angeles (EEUU)

• Amplia trayectoria en el sector financiero y bancario,con más de 35 años de experiencia. Ocupóposiciones relevantes en la Superintendencia deBancos, Banco Osorno y Corpgroup, entre otros

• Fue CEO de Corpbanca (12 años), impulsandofuertemente su crecimiento. Además fue CEO deTanner Servicios Financieros (2 años)

• Ingresó como CEO a Banco Internacional el año 2015

36

Estrictamente confidencial

Investor Day: “Acortando Brechas con la Industria”

Octubre 2016

Queremos ser el mejor banco para las empresas*

[*de Chile]

Banco Internacional en una mirada

• Constituido en 1944 como Banco Israelita, en 1981 cambia su razón social a Banco Internacional

• En octubre de 2015, ILC toma el control del Banco tras adquirir el 50,9% de la propiedad

• Enfocado en segmento comercial

• Más de 12.500 clientes a diciembre de 2015

I Región• Iquique• Iquique Zofri

II Región• Antofagasta

V Región• Viña del Mar

Metropolitana• 7 branches

VI Región• Rancagua

VIII Región• Concepción

SucursalesIntroducción

Propiedad

Fuente: SBIF, Banco Internacional

(1) Colocaciones brutas

(2) Julio 2016

50,9%Baninter ILC48,4%

Otros

0,7%

Principales indicadores, YTD, Septiembre 2016

A+ A+(estable) (positivo)

Rating

Activos

MM$ 1.353 mil

Utilidad

MM$ 6.687

ROAE

9,5%

Colocaciones Totales(1)

MM$ 891.410

Participación de

Mercado(2)

0,6%

Patrimonio

MM$ 96.337

Basilea

14,0%

# Sucursales

13

39

2

3

Reducción de Gaps Jugadas Estratégicas

2017-2018 2018+

En el año 1 de la nueva etapa para el Banco nos enfocamos en formar equipo, reforzar políticas y estabilizar resultados

Etapas Evolución

Turnaround

2016

• Mejoras al Gobierno Corporativo

• Management Team de 1° Nivel

• Estabilización de resultados e

impulso del crecimiento

• Mejoras de clasificación

• Refuerzo de Políticas de Riesgo

• Incentivos alineados con

objetivos estratégicos y P&L

1

40

El diagnóstico inicial implicó la evolución de aspectos fundamentales del negocio: Equipos, TI, Procesos y Políticas

Gasto en Riesgo Alto

• Reducción de exposición en clientes de alto riesgo y

mejora de cobertura con garantías

• Revisión de Políticas de Riesgo

Baja Eficiencia

• Identificación de oportunidades y diseño de un plan de

eficiencia hacia 2018

• Decisión de migrar la arquitectura/Core TI

• Evolución de organización para enfocarse por segmentos

• Introducción esquemas de incentivos alineados con P&L

• Introducción métodos probados de gestión comercial

Bajos Resultados

Costo de Fondos Alto y

Mix de Fondeo

Ineficiente

• Mejoras en Clasificación (FR Oct ’15 / ICR May ’16)

• Enfoque en saldos vista (costo cero)

Diagnóstico 2015 Plan de Acción 2016

41

Hemos formado uno de los equipos de gestión más sólidos de la banca, totalmente alineado con nuestros objetivos estratégicos…

Hernán Cerda

Empresas

Fernando

Pleticosic

Grandes

Empresas y

Pasivos

Javier

Barrenechea

Finanzas

Hector Neira

Riesgo

Ezequiel Iturain

Planificación y

Control de

Gestión

Natalia Madrid

Recursos Humanos

Armando Ariño

Operaciones y

Sistemas

Marta Cea

Contraloría

María José

González

Fiscal

(subrogante)

Marco Bravo

Cumplimiento

Junio 2016 Octubre 2015 Agosto 2016 Abril 2016 Abril 2016 Febrero 2016 Junio 2016 Febrero 2011 Octubre 2015 Septiembre

2016

• Más de 18 años de experiencia en el sector financiero

• Especialista en segmentos Empresas y Pyme

• Ingeniero Comercial Universidad Diego Portales

• 30 años de experiencia en el sector bancario

• Anteriormente, trabajó en Banco Santander

• Entre 2012 y 2015 fue Gerente General de Solventa, negocio financiero del grupo Socofar

• Ingeniero Comercial y Contador Auditor de la Universidad de Magallanes

• Más de 20 años de experiencia en el áreas de Tesorería Bancaria, tanto en Chile como en Colombia

• Ingeniero Comercial Universidad de Santiago de Chile y Magister en Administración con Mención en Gestión Finanzas de la Universidad de Chile

• Más de 20 años de experiencia en el sector bancario

• Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile

• Economista y Magister en Finanzas –Universidad de San Andrés (Arg.) y Edinburgh (Esc.)

• Anteriormente en Booz & Company, asesorando clientes en industria financiera en Latinoamérica

• Áreas de experiencia:

– Estrategias

de

crecimiento

– Eficiencia

• Más de 12 años de experiencia en área de recursos humanos, principalmente en instituciones financieras

• Ingeniera Comercial de Universidad Católica de Chile

• Áreas de experiencia:

– Consolidación

de equipos de

trabajo

– Desarrollo de

talento

– Implementación

de estrategias

de gestión de

personas

• Más de 26 años de experiencia en área de operaciones, principalmente en el sector bancario, en Chile y en el extranjero

• Anteriormente, trabajó en Banco Chile

• Ingeniero de Sistemas de la Universidad Incca de Colombia

• Contador

público y

Auditor de la

Universidad

de la Frontera

y Posgrado en

Auditoría de la

Universidad

de Santiago

de Chile

• Más de 20

años de

experiencia

• Anteriormente,

trabajó en

ABN AMRO

• Áreas de

experiencia:

— Auditoria

externa e

interna

• Abogada, licenciada en ciencias jurídicas de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Diplomado de Derecho Inmobiliario de la Universidad del Desarrollo

• Más de 11 años de experiencia en temas inmobiliarios, materias civiles y comerciales

• Contador auditor de la Universidad de las Américas

• Más de 23 años de experiencia en instituciones financieras nacionales y extranjeras

42

1412

2016F

+17%

2015

Resultado Operacional BrutoMM$ miles, Septiembre YTD

…Y las mejoras se reflejan en los resultados de 2016: ROE en torno a 10%, crecimiento 10% en ROB y 12% en colocaciones

Utilidad Antes de ImpuestosMM$ miles, Septiembre YTD

0,7%ROE

2016

+1.806%

2015

10,0%

7,0

0,4

35,9

2016

32,7

2015

+10%

3,7%% Activos 3,6%

ColocacionesMM$ miles

Sucursales y Centros de Negocio

97,1%Comerciales

891

Otras

95,9%

797

+12%

20162015

43

Cumplidos los hitos del plan de turnaround, estamos avanzando en el plan para reducir gaps con la industria a 2018

3

Etapas Evolución

Turnaround Jugadas Estratégicas

2016 2018+

1

* En marcha a la fecha e incluidos en presupuestos y planes 2017

2

Reducción de Gaps

2017-2018

• Mejoras en cruce de clientes*:

de activos a comisiones,

pasivos y tesorería

• Implementación del Plan de

Eficiencia*

• Mejoras al Mix y Costo de

Fondeo*

• Mejoras al modelo de

relacionamiento y calidad*

44

A hoy, tenemos brechas con la Industria en variables clave; comisiones y eficiencia verán mejoras en 2017

Gaps a 2016

Margen Intereses(% Activos)

Costo y Mix de Fondos(Reciprocidad, % Pasivos)

Eficiencia(% ROB)

Comisiones(% Activos)

Riesgo(% ROB)

A

B

E

D

C

1,71,81,81,92,12,32,33,03,43,64,0

Ø 2,5

+0,1

1617

6060585454525047434030 Ø 50

-5,2

17

077911121319222633

Ø 14

0

16

Industria Agosto 2016 vs. BI 2016F y 2017P

0,20,40,40,50,60,70,70,70,90,81,0Ø 0,6

+0,16

7101516172021232525

Ø 18

17 16

17

16

16

45

El plan de acción está enfocado en mejorar ingresos a través de nuevas fuentes, mejorar el mix de fondeo y transformación TI

Gaps a 2016

Margen Intereses(% Activos)

Costo y Mix de Fondos(Reciprocidad, % Pasivos)

Eficiencia(% ROB)

Comisiones(% Activos)

Riesgo(% ROB)

A

B

E

D

C

• Foco en segmentos objetivo

• Reducción de exposición relativa en sector Inmobiliario

Plan de Acción

• Mejora del cruce de clientes existentes

• Mejora de modelos e incentivos de Tesorería y Seguros

• Crecimiento de Saldos Vista en línea con colocaciones

• Crecimiento en Depósitos a Plazo no institucionales

• Mejora de cobertura de garantías en carteras A5/A6

• Sostenimiento del gasto en riesgo/ROB

• Transformación TI: Migración de Core

• Transformación de Operaciones a modelo Fábrica

46

Nuestro mercado objetivo es el más rentable – 26 mil empresas/41% margen de mercado – alineado con capacidades

2,30

Corporativas

Margen Neto

(MM de MM$)

Micro

100%

41,2%

26,6%

52

(56,8%)

911.338

1.309

263

# empresas

(miles)

27

(29,4%)

13

(13,8%)

32,2%

Colocaciones

(MM de MM$)

PyME + Medianas 1,011

31,146

3,3

Deuda Promedio MM$ miles

Foco Estratégico

Mercado de Empresas, Junio 2016

Fuente: Análisis Banco Internacional Nota: Segmentación en base a deuda SBIF: Micro hasta MM$ 200; PyME + Medianas MM$ 200 – 8.000; Corporativas más de MM$ 8.000

Nota: Margen Bruto estimado en base al margen bruto de Banco Internacional

Oportunísticamente

A

47

PyMES +

Medianas*1,3%1,6%2,2%4,4%4,5%4,7%5,5%

10,1%12,0%18,6%

24,6%

Corporativas** 2,7%0,8%0,5%

7,1%5,8%4,2%3,2%

15,7%13,2%

19,7%

12,4%

Ranking Colocaciones ComercialesParticipación de Mercado, Mayo 2016

* Colocaciones PyMES + Medianas < MM$ 200 ** Colocaciones Corporativas> MM$ 8.000

La participación en segmentos PyMEs y Medianas es relevante (2,2%) y aspiramos a conseguir una posición reforzadaA

48

Mejoras en ingresos y comisiones implican mejorar el cruce de productos – El plan de acción contempla Seguros, Tesorería y CM

15,9

12,411,2

6,55,7

3,2

1,50,6

5431 2 8

x1,0

7

x1,6

x2,9

6

Cruce vs. Margen Bruto por cliente PyME, MM$ anuales

• En promedio, el margen bruto de un cliente PyME

con 2 productos es 1,6 veces mayor que uno

monoproducto

• El de uno con 4 productos es 2,9 veces mayor que

uno con 2

Plan de acción 2016 – 2017

AGF

Cash-Management

Seguros

Tesorería

Productos

Incentivos

Modelo de Gestión

Comercial

Gestión

B

49

La estructura de Pasivos se caracteriza por una alta dependencia de DAP institucionales y baja reciprocidadC

Estructura Pasivos Bancos ComparablesAgosto 2016


DAP online

Cash-Management

Productos

Crecimiento a través de

DAP minoristas

Gestión

8%

Itaú-

CorpBanca

44%

8%

17%

11%

Security

40%

54%

BICE

20%

5%

10%

47%

1%

2%

5%

DAP

6%

SistemaConsorcio

Patrimonio

Bancos

Bonos

47%

Saldos Vista

10%

27%

21%16%

8%

15%15%

1%

19%

12%

BI

66%

4%

5%

7%

Mejoras en

Clasificación

Mejoras en

Clasificación

50

En Riesgo, el plan de acción contempla continuar reforzando los mecanismos de gestiónD

70,264,261,0

+15%

jul-16jul-15 Dec-15

3,183,063,16

2,502,382,39

Industria

Banco

Internacional

jul-16jul-15 Dic-15

Cobertura de Garantías%


Índice de Riesgo%

Equipos de Riesgo

especializados por

Segmento

Riesgo como input

relevante de incentivos

Gestión

Crecimiento con

cobertura de garantías

Aprobación de Nuevas

Políticas de Riesgo

Políticas

51

Aproximadamente 4% de la brecha de eficiencia vs. la Industria es explicado por gastos gestionables a 2018

Bridge de eficiencia con benchmarks, MM$ a Junio 2016

Gap Rating Gap Saldos Vista (1)

Spread

AA vs. A+

0,24%

x

DAP (MM$)

868.434

=

Gap rating

(MM$)

2.084

Gap vs.

comparables

(5pp de

pasivos)

63.832

x

Ahorro

3,2%

=

Gap saldos

vista

(MM$)

2.036

Brecha eficiencia

ROB con

mejoras

YTD Junio

25.631

x

3,7%

Gap de

gastos

=

2,3%

2,3%

54%

Mejoras

comerciales

(precios,

comisiones, etc.)

1%

Saldos vista

en línea con

comparables

Mejora de rating

a AA (de A+)

YTD Junio 2016

60%

-5,6%

3,7%

Potencial con

mejoras ROB

Potencial

(comparables)

50%

Brecha de gastos

Gap de

gastos

anualizado

(MM$)

1.900

E

52

El plan de eficiencia tiene 5 objetivos: eficiencia, modelooperativo, control, propuesta de valor e innovación

E

Principales impulsores del cambio Líneas de acción para el Banco

La arquitectura de TI actual es compleja,

ineficiente, con alto nivel de externalización

y no apoya aspectos clave del negocio

Migrar la arquitectura Core TI3

No se dispone o hay brechas de desempeño

en productos críticos para el negocio

Facilitar el desarrollo de propuestas de

valor flexibles y alineadas con la

estrategia Banco

4

El Banco aún no dispone de las

capacidades para innovar y adaptarse a la

Banca Digital

Generar capacidades para dar el próximo

paso en innovación y digitalización5

Capturar oportunidades de eficiencia

por aprox. MM$ 1.900 / año – 1,9pp ROE1

BIN mantiene una brecha de eficiencia vs.

comparables de ~10pp

Des

afío

s

Co

rrel

acio

nad

os

El modelo operativo actual – organizado en

silos – es ineficiente y poco flexibleDesarrollar un modelo operativo “Fábrica”2

53

2

Reducción de Gaps

2017-2018

Hacia adelante, apostamos a transformación digital, distribución lean y una propuesta integrada a las necesidades de los clientes

Etapas Evolución

Turnaround

2016

1

* En marcha a la fecha e incluidos en presupuestos y planes 2017

3

Jugadas Estratégicas

2018+

• Transformación Digital*: de

rezagados a líderes en

eficiencia y escalabilidad

• Modelo de distribución lean*:

crecimiento rentable a través de

centros de negocios

• Propuesta de valor única en

los segmentos objetivo:

integración en el modelo de

gestión de nuestros clientes

54

Investor Day

Gracias!

55


56

Red Salud: Reaching Operational Excellence

Sebastián Reyes, CEO


57

SEBASTIÁN REYES: CEO RED SALUD

• Ingeniero Comercial U. Adolfo Ibáñez y MBA enUniversity of Notre Dame (EEUU)

• 15 años de experiencia en diversos sectores yempresas, tales como Kimberly-Clark, Carozzi,Whirlpool (EEUU) y ACHS, donde se desempeñócomo Gerente de Estrategia y Desarrollo

• Ingresó como CEO a Red Salud el año 2015

57


58

Octubre 2016

Investor Day

Octubre 2016


59

Agenda

Red Salud: Quiénes Somos

Plan de Cambio y Nueva Estrategia

59


60

• Se crea el 2008 para agrupar un conjunto de prestadores de salud que la CChC mantenía a través de su filial Consalud

• Su foco inicial fue desarrollar un plan de inversión que otorgara salud privada accesible y con amplia cobertura nacional a un grupo mayoritario de la población

Red Salud: conjunto de prestadores que aspira a ser un referente de la salud privada en Chile

Origen y Propósito Inicial

Inversión en Infraestructura 2008 - 2013

Cambio en el Gobierno Corporativo 2014-2016

Construcción de la Red Sanitaria

2017-2020

• Reordenamiento institucional y cambios en gobiernos corporativos, entre otros:• Eliminación directorios filiales• Reforzamiento management corporativo• Cambios en liderazgos filiales

• Término de sociedad con mutuales y toma de control de Clínicas Regionales

• Ampliación de Clínica Avansalud• Construcción Clínica Bicentenario• Construcción de nueva torre de Clínica Tabancura• Creación de una red de Clínicas Regionales• Fortalecimiento de la red médica y dental Megasalud

• Construcción de una Red de Salud nacional, con amplia disponibilidad de servicios médicos y dentales a los beneficiarios del sistema de aseguramiento público y privado, con una oferta de calidad a precios justos

• Consolidación de una oferta de valor costo eficiente, a todas las empresas de seguros privados de salud y sus distintos segmentos de clientes, generando alianzas y compartiendo riesgos

60


61

Red Salud se apalanca en una amplia presencia hospitalaria y ambulatoria de gran cobertura y acceso

61

CHILLÁN

ANTOFAGASTA

CALAMA

TALCA

LOS ÁNGELES CONCEPCIÓN

PUERTO MONTT

VALDIVIA

OSORNO


62

Consultas(millones)

Boxes(#)

Red Salud cuenta con infraestructura de primer nivel, la cual le ha permitido un crecimiento sostenido en su actividad

134 266

+99%

Infraestructura

Superficie (miles m2)

379 955

+152%

Camas (#)

33 76

+130%

906

20152008

+45%

1.312

Pabellones(#)

Imágenes(millones)

2.1 3.1

+48%

Actividad

40 91

+128%

Egresos(miles)

2.55.1

+104%

0.51.0

2008

+100%

2015

Exámenes Lab.(millones)

20152008

20152008

20152008 20152008

20152008

20152008

62


63

Agenda

Red Salud: Quiénes Somos

Plan de Cambio y Nueva Estrategia

63


64

2016: cambios profundos en Red Salud con el fin de ordenar y proyectar la Organización hacia el futuro

• Red Salud ha iniciado un proceso de transformación con el objetivo de mejorar su gestiónfinanciera y operacional

• El foco inicial fue el fortalecimiento de los liderazgos, búsqueda de eficiencias y desarrollo de un modelo de trabajo del Corporativo con sus filiales

• Desde el punto de vista de las filiales, se buscó estabilizar Bicentenario y Megasalud, rentabilizar las Clínicas Regionales y transformar Clínica Tabancura

• Estas transformaciones han impactado los resultados. Para hacerlo sostenible, se realizó una Planificación Estratégica

64


65

Para convertirse en la red de salud privada líder en Chile, se ha definido la siguiente hoja de ruta estratégica

Red Salud 2015

Aspiración: red de salud

privada líder de Chile

Etapa 1: Ordenamiento

Institucional

Etapa 2: Diseño e

implementación nueva estrategia

Etapa 3: Consolidación de

la Red

2015-2016

2018 - 2020

1

2

3

2016-2017

65


66

Fortalecimiento del equipo y transformación hacia la eficiencia

Fortalecimiento liderazgos / Nuevo rol

del Corporativo

Eje Principales actividades

• Fortalecimiento del equipo corporativo y filiales: generar dinamismo e impacto en resultados

• Nuevo rol del Corporativo: desde rol financiero a gestor y controller para convertirse en una verdadera red médica

Transformación modelo operacional

Excelencia operacional basada en la Red

• Desarrollo cultura de excelencia operacional que impacte procesos médicos, mejore servicio al paciente y reduzca costos

• Negociación servicios y productos en Red: alimentación, aseo, insumos, medicamentos• Desarrollo modelos de negocio en Red (ej.: Laboratorio e imágenes)• Cambio de marca a nivel prestador y Red Salud (empezar a crear la red)• Negociación centralizada con aseguradores (GRD, paquetes, planes en red)

• Megasalud: nuevo modelo de gestión con foco en la excelencia operacional

• Clínica Bicentenario: aumento demanda alta complejidad con foco en la costo-efectividad

• Clínica Tabancura: énfasis en la experiencia de servicio de acuerdo a su mercado objetivo

• Clínicas Regionales: foco en consolidación

i

ii

iii

66


67

Cambios en estructura y fortalecimiento de liderazgos (1/2)

i

Corporativo

Bicentenario

Megasalud

Tabancura

Clínicas Regionales

• GG Clínicas regionales: Mario Cortes (Red Salud) – 04/2016• GG Clínica Magallanes – 04/2016• GG Clínica Valparaíso – 04/2016• Nuevos Directores Médicos en Clínicas Temuco, Valparaíso y Rancagua

• Gerente General: Elizabeth Frese (ex Banmédica) – 04/2016 • Director médico – 05/2016 • Gerente Comercial – 07/2016• Gerente de Desarrollo – 08/2016• Gerente de Experiencia de Clientes – 09/2016

• Gerente General: Rodrigo Medel (ex LAN) – 10/2015• Gerente Negocio Dental – 12/2015• Director Médico – 01/2016• CFO – 01/2016• Gerente de Operaciones – 02/2016• Gerente Comercial – 04/2016• Gerente de RRHH – 06/2016

• Gerente General: Sebastián Reyes (ex ACHS) – 07/2015• Gerente Comercial: Juan Pablo Pascual (ex Colmena) – 11/2015• Dirección Médica Corporativa: Dr. Bernardo Morales – 12/2015• CFO & Desarrollo: Matías Moral (ex Mckinsey) – 12/2015• Gerente de Proyectos & PMO: Claudio Abe (ex ILC) – 04/2016• Gerente de Servicios & Operación: Matías Larraín (ex LAN) 04/2016

• Gerente General: Juan Pablo Duclos (ex Indisa) – 10/2015 • Director Médico – 12/2015• Gerente Comercial – 01/2016• Gerente de RRHH – 04/2016• CFO – 05/2016

Filiales y Corporativo Cambio de Management

67


68

i Cambios en estructura y fortalecimiento de liderazgos (2/2)

Dirección Médica

Corporativa

CEO

Sebastián Reyes

Contralor

Gerencia de Estrategia

Comercial

Gerencia de

Servicios

CEO

Edith Venturelli

CEO

Rodrigo Medel

CEO

Juan Pablo DuclosCEO

Mario Cortes Monroy

CFO & DesarrolloGerencia de Ti

Corporativa

Cargo en la filial

con rol corporativo

Matías Larraín

Fiscal

Agustín Romero

Juan Pablo Pascual Marcos VeraMatías MoralBernardo Morales

Sergio Soto

Gerencia

de Proyectos

Claudio Abé

DM

Dr. Mario PardoDM

Dr. Bernardo MoralesDM

Dr. Roberto Tabak

CEO

Elizabeth Frese

DM

Dr. Pedro García

MegasaludAvansalud Clínicas RegionalesBicentenarioTabancura

68


69

i Nuevo Rol del Corporativo

PMOEquipo de control de proyectos

Comité de Gestión Filiales (x5)

2

Comités Transversales

Comité Comercial

Comité MédicoComité de Auditoria

Comité EficienciaComité de

Inversiones & Infraestructura

3

Comité Ejecutivo

1

Rol Corporativo Modelo de gestión para asegurar cumplimiento de objetivos

Nuevo modelo de gestión: asegurar cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de un control riguroso de proyectos y tareas

• Definir la estrategia de largo plazo (a nivel de grupo de prestadores)

• Agregar valor, facilitar la operación y asegurar el cumplimiento de los objetivos de Red Salud

• Apoyar en la operación según requerimientos (iniciativas específicas de duración acotada)

69

Co

mp

lejid

ad d

e im

ple

me

nta

ció

n

Bajo

Baj

a

Impacto 2016

Alt

a

Alto

PT Soporte Informático en Red (G)

Gerencia de Finanzas(5)

Dirección Médica (3)

PT Consignaciones (G)

PT Modelo GRD (G)

PT Laboratorio en Red (G)

PT HIS (G)

PT Centro de Especialidades Médicas (G)

PT Gestión de Cuentas x Cobrar

PT Excelencia Operacional (G)

PT MarcaPT Imágenes (G) *

Gerencia Servicios en Red (6)

Gerencia de Estrategia Comercial (6)

G.T.I. (3)(PT):PROYECTO TRANSVERSAL

PT Incapacidad Laboral (G)

PT Estandarizar Metodológica , Política de Inversiones

PT Data Warehouse y Reportes

PT Desarrollo Docente y Centro de Inv. Biomédica (G)

PT Agenda de Trabajo Ispare Consalud

PT Modelo Oncológico (G)

PT Web Corporativa

PT Homologación de Cuentas de Balance

PT ERP (G)PT Captura de Eficiencias

PT Mesa de Interoperabilidad (G)

PT UGC Red Salud (G)

PT Gestión y Reestructuración de Deuda Consolidada

* Fase 1 sin gobierno

• Principales proyectos transversales 2016

i Nuevo Rol del Corporativo

70


71

Centros médico dentales

Santiago 10

Regiones 14

Centros dentales

Santiago 2

Regiones 4

Área Médica

Box de consultas 473

Salas de procedimientos 82

Equipos de imágenes 101Box tomas de muestra 90

Área Dental

Clínicas Dentales 348

Infraestructura

ii Transformación Modelo Operacional: Megasalud

Potenciar estructura organizacional de acuerdo con desafíos:

• Primera línea para fortalecer la gestión en las unidades de negocio

(ej.: Dental)

• Perfiles en la red para fortalecer la gestión y el accountability sobre

el negocio (ej.: Gerentes Zonales, Agentes de Centro)

Fortalecimiento

organizacional

Potenciamiento

de la gestión

del negocio

Desarrollo de

proyectos

críticos

Nuevo Modelo de Gestión para monitorear desempeño y generar

cultura de excelencia

Rentabilizar plan de inversiones e implementar iniciativas críticas de

apoyo a la gestión

1

2

3

Ejes Palancas

71


72

ii Transformación Modelo Operacional: Plan de Acción Megasalud

“Revisión Estratégica”Mediano/ largo plazo

“Mejora de Resultados y Fortalecimiento Organizacional”

Corto plazo (~4-12 meses)

Capturar oportunidades de alto impacto identificadas:

• Negociación convenios con aseguradoras

• Compras centralizadas

• Plan de inversiones y eficiencia (ej.: puesta en marcha equipos diag.)

• Avanzar en temáticas/ proyectos clave, por ejemplo:

• Modelo Call-Center

• Traspaso centros a clínicas regionales

• Mejora “modelo operacional” de los planes actuales

Reflexionar sobre definiciones estratégicas del Modelo de Negocio, por ejemplo:

• Posicionamiento de Megasalud vs. la competencia (¿En qué se diferencian nuestros clientes vs. la competencia?)

• Modelo de ventas (¿Queremos estar en los malls?

• Footprint de los Centros Médicos (ej.: inversión y desinversión)

• Negocio Dental (¿Negocio independiente? ¿Real potencial?)

• Relación con aseguradoras (¿Vamos a una red cerrada?)

Modelo de Negocio

Modelo Organizacional y de Gestión

• Continuar revisión de perfiles y estructura

• Revisar esquemas incentivos

• Avanzar en el cambio cultural (ej. acountability, meritocracia)

• Ejecutar los cambios en estructura y liderazgo críticos:

• Primera línea

• Jefes de Centro/ Zonales

• Dirección Médica

• Instaurar mecanismos formales gestión (ej.: comités)

• Revisar esquema de gobierno

Avanzar en etapas priorizando los esfuerzos:

1. Garantizar la implementación de las iniciativas de alto impacto para el 2016

2. Reflexionar sobre los temas estratégicos y realizar cambios organizativos y de gestión necesarios

72


73

Infraestructura

ii Transformación Modelo Operacional: Bicentenario

Superficie (m2)

Superficie Clínica 64.240

Ambulatorio

Box Consultas Médicas 58

Hospitalario

Pabellones 16

Camas Totales 255

Camas UPC 88

Urgencia

Boxes de Urgencia 22

S1 2016 S2 2016 S1 2017

• Estrategia general• Governance• Estructuras directivas 1er y

2do nivel• Sistema de gestión• Corrección de procesos con

errores evidentes• Contingencias (sustentabilidad

y continuidad de la operación)• Control riesgo admisión /

pacientes acostados

Clín

ica

Red

• Ahorros por negociaciones centralizadas

• Comité médico con enfoque ejecutivo

• Soporte área finanzas

• Transformar en realidad el trabajo en red (derivación, especialistas)

• Marca Red Salud• TI unificado• Políticas de precios

corporativas

• Proyecto académico• Especialidades médicas• Laboratorio Mega• Compras / servicios

centralizados

• GRD

• Actividad pabellón• Derivación centro médico• Resolutividad UPC• Calidad Urgencia• Eficiencia MQ• Optimización arsenal

terapéutico• Control paquetes quirúrgicos• Estructura de calidad• Dotaciones óptimas

• Cobranza• Planetree membrecía

• Acreditación• Licitación GRD FONASA• Planetree acreditación• Campaña de Publicidad y

Comunicaciones• Seguro escolar

73


74

ii Proyectos de eficiencia y mejora operacional en Clínica Bicentenario

Proyecto Descripción / Impacto

Nuevo modelo Gestión

Médico basado en centros

de responsabilidad

• Empoderamiento de Jefes Médicos responsabilizándolos de la atención de salud,

seguridad, gestión de RRHH, insumos y resultados de su unidad

• Reducción significativa de costo de RRHH en HE, reemplazos (50 MMCLP menores costos

de personal vs ppto - mes)

Unificación unidades de

adquisición, bodega,

farmacia y distribución

• Control unificado de medicamentos e insumos, eliminando contacto de médicos con

proveedores

• Cambio de procesos que permitió incorporación de medicamentos e insumos en cuentas de

pacientes al momento de extenderse, mediante botiquines periféricos

• Reducción significativa de mermas en medicamentos e insumos (20-40%)

Flexibilización y fusión de

áreas con sinergias

• Fusión de neonatología y nursery permitió ampliar capacidad de 10 a 20 camas

• Flexibilización de hospitalización de pacientes en UCI-Adulto y Unidad Coronaria ha

permitido mejorar significativamente ocupación de ambas áreas

Implementación de central

de traslado de pacientes

• Externalización de estamento de auxiliares de apoyo dedicados al traslado de pacientes,

exámenes y medicamentos a empresa externa especializada en dar un servicio superior

Control de deuda en

admisión

• Reducción significativa de morosidad de pacientes al revisar deuda con clínica al momento

de ingreso (de 200 MMCLP a 1 MMCLP)

Control de riesgo de

pacientes acostados

• Creación de comité de riesgo que identifica a pacientes de cuentas altas o con potencial

incumplimiento de pago dándole asesoría de coberturas para activar CAEC o facilitar

traslado a otras instituciones

Cambio mix de productos • Se eliminó aceptación de PADs Parto y Cesárea de médicos externos para reducir

complicaciones

• Se mejoró aplicación de riesgo vital para mejorar pago de Ley de Urgencia / FONASA

74

“La entendemos como una herramienta, una forma de trabajo que permea en la cultura de una organización. Para conseguirla se requiere de convicción en todos los niveles, incorporar practicas de mejora continua poniendo a las personas (clientes y colaboradores) en el centro de las decisiones”

EXCELENCIA OPERACIONAL

EFICIENCIA

Contención de costos y gastos (estándares,

ratios)

Negociaciones centralizadas

CULTURA Y FORMA DE TRABAJARTrabajar en Red – Compartir mejores prácticas - Cuestionar paradigmas –

Comunicación – Desarrollar nuevas habilidades

PROCESOS

Rediseños de procesos simples, robustos y

eficientes

Modelos de gestión en base a indicadores

SERVICIO

Estándares e indicadores para

medir satisfacción

Protocolos de atención(calidez, empatía, etc)

iii Excelencia Operacional para Red Salud

75

“Discrecionales”

Negociación de contratos de

apoyo

Reducción de gasto en

materiales clínicos

Modelos de servicios clínicos

Modelo de servicios de apoyo

Categorías Descripción

•Reducción de gasto de forma “discrecional” y “congelable”

•Revisión y negociación “centralizada” de contratos de áreas de apoyo

•Licitación y negociación “centralizada” con proveedores. Cambio mix de productos, racionalización cartera productos y proveedores

•Definición modelos de servicios clínicos, interno vs. externo

•Definición modelos de servicios de apoyo, interno vs. externo, aprovechar economías de escala (negociación “centralizada”)

Partidas a intervenir

• Publicidad• Mantenciones generales• Política traslado• Materiales oficina

• Asesorías• Computación• Arriendos• Comisiones

• Medicamentos• Insumos clínicos• Consignaciones clínicas

•Laboratorios• Imágenes•Banco de Sangre

• Servicio de Alimentación• Servicio de Aseo• Vigilancia• Lavandería

Avance

iii Excelencia Operacional para Red Salud: identificar oportunidades que permitan generar ahorros

76

iii Excelencia Operacional para Red Salud: intervención de procesos mediante metodologías

77

1

2

3

4

Entrevistas al equipo de Pabellón. Visitas a cirugías y observación coordinaciones en quirófano y servicios e apoyo. Participación en reuniones equipo Pabellón. Entender quiebres actuales

Caracterización proceso de cirugía, desde orden médica hasta post-operatorio

Análisis datos de pacientes y cirugías realizadas Benchmarking interno y externo

Workshop diseño de Pilotos. Rediseño instancias de coordinación (modelo de gestión). Clarificar y redefinir roles de actores

Aumentar puntualidad en las cirugías. Reducir desperdicios por errores de planificación. Mejorar coordinación, clarificando responsabilidades y roles. Mejora clima del equipo

Gestión operacional de Pabellones – Clínica Bicentenario

1

2

3

4

Captura de presupuestos dentales– Megasalud

Entrevistas con todos los niveles Centro Alameda, representantes de consultas médica, dental, imágenes y laboratorio. Entender quiebres actuales. Incorporar diagnósticos locales al análisis

Caracterización viaje del paciente odontológico, desde toma de hora hasta ejecución de tratamiento

Análisis datos de pacientes y tratamientos. Benchmarking interno y externo

Workshop diseño de Pilotos. Rediseño momentos clave en captura de presupuesto. Roles y protocolos de atención.

Aumentar captura presupuestos. Todo paciente que llega al centro debe recibir solución de atención

iii Excelencia Operacional para Red Salud: Pilotos intervención de procesos mediante metodologías

78


79

Producto del nuevo orden institucional, los resultadoshan mejorado de manera relevante

EBITDA 1° SemestreCLP$ mm.

11,8% 15,3% 12,5% 3,4% 17,3%2016

12,4% 9,1% 7,2% 7,8% 17,7%2015

54

Bicentenario Megasalud

438

(310)(51)

421

2015 2016

18.758

4.749(64%)

(566)

(987)2.534

2.4802.244

ACR6 + Iquique

3.142

231

1.806

3.373

11.298

514

417

Avansalud

11.298

(260)

Tabancura Otros

2.711(36%)

(96))

Ventas

Eficiencia y Mix

Margen EBITDA 2015

Margen EBITDA 2016

11,4%

9,2%

1

1 Clínicas regionales consolidan 6 meses en 2016 vs 2 meses en 2015

2

2

2 Bicentenario y Megasalud aportan mejores márgenes vía programas de reducción de costos y gastos + cambios en mix de prestaciones

3

3 Tabancura disminuye márgenes por por absorción de Arauco Salud y apertura de la nueva torre 79


80

Red Salud 2015




Institucional

Etapa 2: Diseño e



la Red

2015-2016

2018 - 2020

1

2

3

2016-2017


80


81

Para diseñar la nueva estrategia se fijó la Aspiración de largo plazo y a continuación la Hoja de Ruta

• Fortalecer al equipo

ejecutivo y motivar a los

equipos a ser parte de este

desafío (que sientan “suya”

la Aspiración)

4

Red Salud Hoy

AspiraciónRed Salud

• Consensuar Aspiración de

Red Salud (“sueño”) en el

largo plazo

• Definir los ejes de trabajo y

grandes proyectos para

lograr la Aspiración

(transversales y por filial)

2

• Elaborar una Hoja de

Ruta para el 2018:

primer paso para lograr la

Aspiración

3

1

Red Salud 2018

81


82

Ser reconocidos como la red de salud

privada “líder” en Chile por sus pacientes,

médicos y colaboradores

Calidez“Entregamos una experiencia de servicio

distintiva y solucionamos sus problemas”

• Cultura de servicio, nuestro ADN (en línea con

los valores de la CChC)

• Trato humano y digno como sello

• Excelencia en la operación

• Facilitamos la vida a nuestros pacientes/

entregamos soluciones

2

Calidad“Inspiramos confianza y hacemos las cosas bien”

• Prestación de servicios de excelencia técnica

• Seguridad técnico/ clínica de los pacientes

• Equipo médico calificado y con referentes

• Operando en red (red sanitaria)

3

Disponibilidad“Garantizamos el acceso a la salud a la familia

chilena”

• Cobertura nacional (con inteligencia de

derivación)

• Complemento al sector público

• Precios justos y al alcance de las personas

(costo-eficiente, impecabilidad)

• Alta resolutividad en la red

4

1

Aspiración cualitativa Red SaludAtributos:

Sostenibilidad“Una red que se proyecta en el largo plazo”

• Solidez financiera, con retornos de mercado y

autosustentables

• Gestión proactiva de todos nuestros Grupos de

Interés (ej.: aseguradoras)

• Legitimidad social – sello CChC

5

82


83

Aspiración cuantitativa Red SaludIndicadores Estratégicos:

6M16 2018

Margen EBITDA1

Cuentas por cobrar

(hospitalarias, días calle)3

Clima laboral4

Satisfacción de paciente

(ej.: NPS)5

• Por definir

ROIC2

Calidad (ej.: acreditación)6

• 11%

• 9%

• 206

• Δ+

• Δ+

• Δ-

• Δ+

• Por definir • Δ+

• Por definir • Δ+

83


84

Red Salud 2015




Institucional

Etapa 2: Diseño e



la Red

2015-2016

2018 - 2020

1

2

3

2016-2017


84


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Q&A


86

INVESTOR DAY – DISCLAIMER“La información contenida en este documento fue preparada para facilitar al público su propio análisis y evaluación de Inversiones La Construcción S.A. y sus filiales (la “Compañía”), sin pretender contenertoda la información que pueda requerir.

Esta presentación incluye proyecciones a futuro respecto de la perspectiva comercial, financiera y operacional de la Compañía, las cuales podrían verse afectadas por razones de diversa índole, tales comocambios las condiciones de la economía, regulación, conformación de sus filiales y otras condiciones futuras.Las proyecciones implican riesgos y fluctuaciones que podrían causar que los resultados reales, el rendimiento de la Compañía o ciertos eventos difieran materialmente de lo expresado o sugerido. Por lotanto, están sujetas a cambio, y la Compañía no asume ninguna obligación de actualizar o revisar públicamente dichas proyecciones a futuro para reflejar eventos o circunstancias que puedan surgir despuésde la fecha de esta presentación. Se insta al público a revisar también los principales riesgos definidos por la Compañía, los cuales se encuentran descritos en la Nota 5 de sus Estados Financieros.

Es de entera y absoluta responsabilidad del potencial inversionista el determinar cuál es el uso de la información suministrada, siendo el único responsable de las decisiones de inversión o cualquier otraoperación en el mercado de valores que adopte sobre la base de ésta.”

investor days21.q4cdn.com/.../2016/investor-day-final-ingles.pdf · 2016. 11. 23. · • entered...

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