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Estrictamente Privado y Confidencial
1
INVESTOR DAYOctober 26th, 2016
Estrictamente Privado y Confidencial
2
Visit - new building Clínica Tabancura
Presentation: “Banco Internacional: catching up with its peers” Mario Chamorro, CEO11:00 – 11:45
09:45 – 10:45
Presentation: “ILC: four years since the IPO, a forward looking glance until 2018” Pablo González, CEO
Coffee break10:45 – 11:00
09:00 – 09:45
Presentation: “Red Salud: pursuing operational excellence” Sebastián Reyes, CEO11:45 – 12:30
Q&A12:30 – 13:00
AGENDA
2
Estrictamente Privado y Confidencial
3
ILC: four years since the IPO, a forward looking glance until 2018
Pablo González, CEO ILC
Estrictamente Privado y Confidencial
4
• Commercial Engineer from Pontificia UniversidadCatólica de Chile (UC) and MBA from University ofNotre Dame (USA)
• Recognized track-record in the Chilean financialindustry, where he leaded the Investment BankingArea of BICE Chileconsult – Rothschild. Participatedand leaded several transactions including M&A,bond emissions, liability management operations,privatizations and capital increases for a total ofroughly US$10,000 million
• Financial courses professor in UC for more than 15years
• Entered ILC in 2008 as Chief Development Officer.Appointed as CEO in 2010
PABLO GONZÁLEZ: CEO ILC
4
Estrictamente Privado y Confidencial
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AGENDA
1. Four years since the IPO: IPO investment highlights Focus Income diversification Return consistency Asset growth
2. A forward looking glance until 2018:
Confuturo, Banco Internacional and Red Salud:
• Potential / Financial and operational turnaround
AFP Habitat:
• Association with Prudential / Habitat Peru
Vida Cámara and Consalud:• Industry situation / Challenges
3. Final remarks
5
Estrictamente Privado y Confidencial
6
INVESTOR DAYOctober 26th, 2016
1ILC: four years since the IPO
6
Estrictamente Privado y Confidencial
7
ILC’s IPO INVESTMENT HIGHLIGHTS (2012)
(1) Considers dividends distributed by ILC’s subsidiaries, excepting those disbursed by Vida Cámara in 2010 and 2011 (associated to D&S Chile)(2) ILC adopted IFRS on January 1st, 2011Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$
• Risk rating:
AA / AA+
Market Share
Leading position in
industries with attractive
growth potential
Proven track-record with
sustained and growing
returns, participating in
new businesses
Strong and stable cash
flow generation through a
disciplined capital
management
#2 AFP in terms of AuM, contributors and affiliates
#1 Isapre in terms of contributors
#1 Healthcare provider in terms of beds
• Dividends perceived by ILC(1):
US$ 42 m. Annual average for 2009 - 2011
• ILC’s Equity growth(2):
Δ+ 14.4%Compounded annual growth
1990 – March 2012
• Main operations:
Sale of Cía. Seguros La
Construcción
US$ 46 m.2004
Awards 2 fractions of D&S
- Chile
US$ 131 m.2008
Buy 40% and sale 14% to market
US$ 26 m.2010
7
Estrictamente Privado y Confidencial
8
6.9
5.0
5.5
6.0
6.5
7.0
7.5
2012 2013 2014 2015 2016
%
400
500
600
700
800
2012 2013 2014 2015 2016
CLP / US$
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
2Y 5Y 10Y 20Y 30Y
IPO (July 2012) October 2016
IN A WEAKENED MACROECONOMIC CONTEXT
Source: Banco Central de Chile, SAFP
Interest Rate (BCU Chile) GDP Growth Rate (Chile)
Unemployment Rate (Chile)FX Evolution (Chilean Peso – US$)
Δ+ 36%IPO ILC IPO ILC
8
4.8% 4.9%4.4%
3.5%4.0%
1.9% 2.1%1.8%
2013 2014 2015 2016
Estimation (t-2Y) Real Growth
Estrictamente Privado y Confidencial
9
DEEPER FOCUS ON THE FINANCIAL AND HEALTH SECTORS
2012Pre-IPO
Today
Financial Sector
96%
67.5% 89.9% 99.9% 99.9% 32.9% 99.9%
Health Sector IT
Financial Sector
Float:~50% international investors
~50% local investors67% 33%
40.3% 99.9% 50.6% 99.9% 99.9% 99.9%
Health Sector
Partnership
Education
Source: ILC
9
Estrictamente Privado y Confidencial
10
72%
2%
21%
Others 5%
46%
49%
10%
7%
AFP Habitat and Isapre Consalud reduced their impact on the result of ILC from 93% in 2010 to 42% in the first half of 2016
Others: -12% (Vida Cámara and Consalud)
ILC: Ordinary Net Result(1) Pre-IPO (2010) ILC: Ordinary Net Result(1) 6M16
DIVERSIFICATION OF RESULTS
(1) Individual results from ILC, iConstruye, Desarrollos Educacionales, Factoring Baninter and Baninter Corredores de Seguros were not consideredSource: ILC
10
Estrictamente Privado y Confidencial
11
43
(3)
84 86 73 94 96
106 112
100
11
72
5234 34
34395
157
125 128 130
106 112
11.3%
-0.9%
22.4%
32.1%
19.5% 19.3% 18.4%
14.3% 14.5%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
(50)
-
50
100
150
200
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 LTM June2016
Ordinary Net Income Extraordinary Net Income ROE (right axis)
Ordinary net result growth
(2007-2016)+7%annual
~6%annual
450US$ m.
Dividend yield
(2012-2016)
Extraordinary net result growth
(2007-2016)+19%annual
1
2
3
CAPEX
(2012-2016)4
CONSISTENT RETURN GENERATION
US$ m.
443
50.0%450
ILC: Net Result and ROE(1) Evolution
(1) ROE: Net result / Equity attributable to owners of the parent company (each year end)Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$ 11
Estrictamente Privado y Confidencial
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CAGR 2005 – 6M16 = 42.6%CAGR 2011 – 6M16 = 57.8%
CONSOLIDATED ASSETS MULTIPLED BY 8 TIMES SINCE THE IPO
ILC: Consolidated Assets Evolution (US$ m.)
ILC: Equity Attributable to Owners of the Parent Company Evolution (US$ m.)
CAGR 2005 – 6M16 = 11.0%CAGR 2011 – 6M16 = 10.0%
ILC adopted IFRS on January 1st, 2011Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$
12
290 319 367 389 704 1,257 1,546 1,624
8,1528,986
11,900 12,040
0
3,000
6,000
9,000
12,000
15,000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 June 2016
342 369 398 385448
610667 658
733 756 780
1,026
0
300
600
900
1,200
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 June 2016
Estrictamente Privado y Confidencial
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1. Diversification of income sources,
always focused in the financial and
health sectors
5. Improvement of credit rating (AA+),
through a disciplined capital
management
3. Generation of consistent returns to
shareholders
~6% / ~ 30% IPO stock price
Annual dividend yield / Accumulated dividend yield since the IPO
6M16Pre-IPO
2. Execution of turnarounds,
greenfield and partnerships
Turnaround
Operational Turnaround
Greenfield Peru
Financial Turnaround
Association with Prudential
Greenfield Peru
4. Implementation of a self-financed
investment plan
~ US$450 m. / ~ 30% market cap.
CAPEX: Confuturo, Banco Internacional and Red Salud
93% 42%% of ILC’s Ordinary Net Income(1) from:
• Pensions• Isapre
IN BRIEF, FOUR YEARS SINCE THE IPO:
13(1) Individual results from ILC, iConstruye, Desarrollos Educacionales, Factoring Baninter and Baninter Corredores de Seguros were not consideredSource: ILC
0.2x 0.4x 0.6x 0.8x0.5x 0.4x
2012 2013 2014 2015 March 2016 June 2016
Net Financial Debt / Equity
Estrictamente Privado y Confidencial
14
INVESTOR DAYOctober 26th, 2016
2Challenges for 2018
14
Estrictamente Privado y Confidencial
15
2,363
2,855 2,9742,755
3,665
4,096
2011 2012 2013 2014 2015 LTM June2016
16,724 12,586 14,165 15,100 12,871 12,720
18,522 22,202
24,639 24,118 30,822 33,260
2011 2012 2013 2014 2015 LTM June2016
Programmed Withdrawal Annuity
18.1%
15.7%
14.9%12.3%
9.0%
9.0%
20.9%
Annuity vs. Programmed Withdrawal Interest Rate
Others
Retirement Alternative Election
Annuity Mkt. Share (Direct Premiums, LTM June 2016)Annuity Industry Gross Premium (US$ m.)
35,246 34,788 38,804 39,21843,693
45,980
US$4.096 m.
LIFE INSURANCE INDUSTRY: DEMOGRAPHIC AND ECONOMIC POTENTIAL
Source: AACh, SVS, Superintendencia Pensiones. FX: 650 CLP$ / US$ 15
3.83% 3.82%
2.89% 2.91%
3.24%
2.85%
2.19%
2.63%2.55%
2012 2013 2014 2015 2016
Programmed Withdrawal Annuity
Estrictamente Privado y Confidencial
16
(7.9)
24.0
50.655.8
2013 2014 2015 LTM June2016
Principal
Metlife
Corpseguros
Confuturo before Δ+K
Confuturo '16
Confuturo '13
Bice
Security
Consorcio
Penta
9.0
11.0
13.0
15.0
17.0
19.0
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%
Leve
rage (x)
% Investments in stocks / AuM
Acquisition:November 2013
Acquisition price
US$ 134 m.Participation acquired
67.0%Multiple (P/B)
0.83x
Strategy:Financial turnaround
New asset allocationLower leverage derived from
new investment strategyMinority stake acquisition at
0.84x(1) P/B
Annuity Direct Premiums (US$ m.)
ROE LTM June 2016
10%
Net Result (US$ m.)Portfolio Risk June 2016 (Stocks / AuM)
+64% +29%
AuM (US$ m.)
13%
6%
% Real Estate(2)
% Stocks(2)
24%
3%
CONFUTURO: REFOCUSING ITS INVESTMENT STRATEGY AND FINANCIAL STRUCTURE
(1) Includes: purchase of Confuturo’ s shares to Mass Mutual, subsequent capital increases and the acquisition of Inversiones Confuturo’ s remaining stake to CorpGroup(2) Includes the Espacio Urbano transaction (shopping centers). % stocks considers all investments at fair valueSource: AACh, SVS and ILC. FX: 650 CLP$ / US$ 16
392
642
2013 LTM June 2016
6,360 8,177
2013 June 2016
Estrictamente Privado y Confidencial
17
Not considering Espacio Urbano
PortfolioAverage Return
(real)Considering Espacio
Urbano(1) PortfolioAverage Return
(real)
Financial Inv. (85%) US$ 6.0 bn. 3.90% Financial Inv. (76%) US$ 5.4 bn. 3.0%
Real Estate Inv. (15%) US$ 1.0 bn. 6.20% Real Estate Inv. (1) (24%) US$ 1.6 bn. 6.12%
Portfolio US$ 7.0 bn. 4.25% Portfolio US$ 7.0 bn. 4.44%
• Espacio Urbano acquisition exercise: improvement of the investment portfolio average return
If part of the financial investment is replaced by Espacio Urbano, the average return of the portfolio should increase in: 19 bps (additional return) x US$ 7.0 bn. x 9.2 years (duration) ~ US$ 130 m.
Δ+ 19 bps average return
Initial investment: US$ 640 m.
Debt / Equity: 15.0x
WACC: 6.00%
Financial cost: 2.60%
Gross spread: 3.40%
SG&A: 1.00%
Net spread: 2.40%
Perpetuity of annual cash flows of US$ 15.4 m.
(2.4% x US$ 640 m.)
Capital investment of US$ 40 m.
(leverage of 1/16)
NPVUS$ 130 m.
The acquisition of 10 shopping centers from Walmart (known as “Espacio Urbano”) aims to increase the return of the investment portfolio, with a longer duration, under a limited risk
• Espacio Urbano acquisition exercise: sale of annuities (equivalent to the investment in shopping centers)
Value creation responds mainly to the
financial cost
REAL ESTATE INVESTMENTS: HIGHER RETURNS AND DURATION
(1) Assumes an annual return of 6% (real) for the Espacio Urbano shopping centers investmentSource: ILC. FX: 650 CLP$ / US$
17
Estrictamente Privado y Confidencial
18
Internal Credit Provided by Banking Sector 2015 (% GDP)GDP vs Bank Loans Growth (Chile)
IGPA Comparative ROE 2015Chilean Banking Industry ROE
Industry 2015 ROE
Banking 17.1%
Construction & Real Estate 12.7%
Utilities 10.9%
Retail 9.4%
Basic Materials 4.8%
Industrial -2.6%
18.6%17.5%
14.7% 14.8%
17.2%
14.2%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
CHILEAN BANKING INDUSTRY: PROFITABLE AND GROWING
Source: SBIF, World Bank, Bloomberg, BCS, Banco Central de Chile
18
5.8% 5.8% 5.5%4.0%
1.9% 2.1%
7.7%
17.3%
14.3%13.3%
10.7%12.2%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
GDP Growth (real) Loans Growth (nominal)
194% 190%174%
147%134%
119% 111%
68%47%
37%
Estrictamente Privado y Confidencial
19
16.6
7.8
6M15 6M16
20.2
22.0
6M15 6M16
AAAAA AA AA- A+
AA+
Scotia BICE BBVA Security - ILC
16.1 12.6 11.4 10.8
6.5
BICE BBVA Scotia Security -
67.0 62.8 60.2 58.649.8
BBVA - Security Scotia BICE
Net Interest Margin (US$ m.)Loans (US$ m.) Risk Expenses (US$ m.)
Reciprocity(1) (June 2016, %)Efficiency (June 2016, %) Credit Rating (June 2016)
ROE 2016E10%
+8.9% +9.0% -53.2%
Acquisition:November 2015
Acquisition price
US$ 100 m.Participation acquired
50.6%Multiple (P/B)
1.29x
Strategy:Turnaround
Focus on small and medium size companies
Risk and efficiency management
New board and management
BANCO INTERNACIONAL: FROM MACRO TO MICRO
(1) Time deposits / Total liabilitiesSource: SBIF, Banco Internacional. FX: 650 CLP$ / US$
19
1,213
1,322
June 2015 June 2016
Estrictamente Privado y Confidencial
20
• To materialize ILC’s value creation in the banking industry, Banco Internacional has to increase its ROE up to15% -20%
How? commercial strategy + capital structure management + operational efficiency
LATAM BANKS MULTIPLES
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5
Colombia
Latam banks with a
ROE between 15%-
20%, are valued at
~2.0x P/B
Peru ChileArgentina Brazil MexicoCountry:
Market Cap (US$ bn.): 0 - 2 2 - 10 10+ROE (%)
P/B 2016E
• Correlation existing between ROE and P/B for main Banks in Latin America:
Expected ROE Banco Internacional
Source: Bloomberg, as of October 24th, 2016
20
Estrictamente Privado y Confidencial
21
40%29%
21%
56%64%
69%
4% 7% 10%
1960 1992 2014
0-14 15-64 65+
Demographic Evolution (Population by Age)GDP vs. Health Expenditure 2015 (PPA, Per Capita)
Beds (Every 1,000 Habitants)Physicians (Every 1,000 Habitants)
3.8
3.3
2.62.2
1.9 1.8
4.8
3.0 2.9
2.3 2.21.6
Australia
Chile
Germany
Japan
Mexico
Spain
Switzerland
Turkey
OECD
USA
0
2,500
5,000
7,500
10,000
10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
2 X
Per Capita GDP PPA (US$/hab.)
Per
Cap
ita H
ealth
Exp
end
iture
PP
A
(US
$/h
ab
.)
Source: OECD Health Statistics 2015, Health at a Glance 2015, World Bank, INE
CHILEAN HEALTHCARE INDUSTRY: LACK IN SUPPLY FOR GROWING DEMAND
21
Estrictamente Privado y Confidencial
22
8.1x
4.9x
0.0x
1.0x
2.0x
3.0x
4.0x
5.0x
6.0x
7.0x
8.0x
9.0x
LTM June 2015 LTM June 2016
1,133
847
612
440 350 340
Red Salud Net Result (US$ m.) Net Debt / EBITDARed Salud EBITDA (US$ m.)
Number of Beds
EBITDA Margin LTM June 2016
11%
+147%
Company EBITDA Mg. 2015
18.5%
16.0%
15.5%
9.7%
First-class healthcare assets spread through Chile
CAPEX L5Y
US$ 300 m.Minority stake acquisition at
0.94x P/B
Focus on efficiency and working capital
Looking for synergies among the network
New management / corporate image renewal
Red Salud
Strategy:Operational turnaround
Comparable EBITDA Margins
-39.5%+130 bps
(1) Considers Clínicas Dávila and Santa María(2) Number of beds as of June 30th, 2016. Considers Clínicas Bicentenario, Avansalud, Tabancura, Iquique, Elqui in La Serena, Integral in Rancagua, Mayor in Temuco and Magallanes in Punta ArenasSource: ILC, Clínicas de Chile AG (June 2015). FX: 650 CLP$ / US$
RED SALUD: AFTER EXPANSION, FOCUS ON OPERATIONS
(1)
(2)
22
34.1 53.4
9.5%
10.8%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
9.0%
10.0%
11.0%
12.0%
-
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
LTM June 2015 LTM June 2016
EBITDA EBITDA Margin
3.6
8.8
-
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
LTM June 2015 LTM June 2016
Estrictamente Privado y Confidencial
23
• Chilean private healthcare players are valuated ~2.0x P/B, independently their ROE
• In the case of Chile, there is a premium in valorization for those providers with greater ROE
HEALTHCARE MULTIPLES
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
Europe
ROE and P/B (LTM) of
healthcare providers
worldwide(1)
ChileMexico Brazil USACountry:Market cap. (US$ bn.): 0 - 2 2 - 10 10+
ROE LTM (%)
P/B LTM
ROE Red Salud 2016
• Correlation between ROE and P/B for some of the world’s leading healthcare players:
(1) Empresas Banmédica and Bupa include their participation in the mandatory health insurance businessSource: Bloomberg as of October 24th, 2016
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Estrictamente Privado y Confidencial
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• Prudential’s presence in Latam
• In March 2016 ILC associated with Prudential in AFP Habitat, in order to expand their footprint in the Latampension industry
• Prudential at a glance:
• Founded in 1875
• Presence in more than 40 countries
• Products:
• Life insurances• Annuities• Retirement products• Mutual funds• Investment management
• US$1,268 trillion in AuM / US$3.5 trillion inlife insurances
• 49,000 employees
• Market cap.: US$40 billion
Life insurance
Pensions
1997
1998
2006
2016
Source: Prudential
ILC – PRUDENTIAL ASSOCIATION IN AFP HABITAT
24
Estrictamente Privado y Confidencial
25
Peruvian Labor Force Breakdown (2015) Contributors Annual Growth PPPS(1)
Habitat13%
Integra33%
Prima24%
Profuturo30%
Affiliates: 6.1 m.
Habitat2%
Integra40%
Prima32%
Profuturo26%
AuM: US$ 39.1 bn.
Workers: 15.8 m.
Market Share: AuM and Affiliates (June 2016)Affiliates and AuM
(1) PPPS: Peruvian Private Pension SystemSource: SUNAT, INEI, CELADE, SBS. FX: 0.3 PEN$ / US$
PERUVIAN PENSION INDUSTRY: FAVORABLE SCENARIO DRIVEN BY DEMOGRAPHY AND LOW LABOR FORMALITY
36%
64%
Independent Dependent
27%
73%
Formal Informal
25
66.8%
(0.2%) (2.1%) (0.3%)
4.4%
46.6%
(3.4%) (1.4%) (2.9%)
2.2%
Habitat Integra Prima Profuturo Total PPS
December 2015 June 2016
5,268 5,482 5,728 5,963 6,103
29,168 30,751 34,508
37,409 39,081
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
2012 2013 2014 2015 June 2016
Affiliates (Th.) AuM (US$ m.)
Estrictamente Privado y Confidencial
26
AFP Total Fee
Fee Structure
Over Salary(monthly)
Over AuM(annual)
Habitat 1.47% 0.38% 1.25%
Integra 1.55% 1.23% 1.20%
Prima 1.60% 1.19% 1.25%
Profuturo 1.69% 1.46% 1.20%
Entrance:June 2013
Awarded with the first two tender offers in Peru
Total capital investment:US$ 30 m.
Stake AFP Habitat in Peruvian operation:
99.9%
Strategy:Greenfield
Low-cost playerEfficient operation,
potentiated by the know-how of Habitat Chile
Large experienced Board and Management
Recent Performance
AuM per Affiliate June 2016 (US$) Industry Fees
Investment Returns PPPS (Peruvian Soles) Affiliates Habitat (Th.)
Nominal Annualized Returns (July 2015-June 2016)
Habitat Integra Prima Profuturo
Fund 1 8.41% 6.05% 6.03% 5.19%
Fund 2 4.92% 3.83% 4.04% 2.51%
Fund 3 1.22% -1.46% -1.66% -1.45%
1 2 3 4
Net Result (US$ m.)
Source: SBS, AFP Habitat. FX: 0.3 PEN$ / US$
HABITAT PERU: POTENCIAL IN AFFILIATES AND AUM
Break-even
26
790
7,726 8,395
5,587
7,236
Habitat Integra Prima Profuturo PPPS
110
400
672821
2013 2014 2015 June2016
(4.4)(5.3)
(3.2)(2.5)
2013 2014 2015 LTMJune2016
2017
Estrictamente Privado y Confidencial
27
790
7,236 7,726 8,395
5,587
HabitatPeru
AveragePPPS
Integra Prima Profuturo
AuM per Affiliate June 2016 (US$)(1)
Increase its affiliates /
contributors’ AuM up
to industry levels
Affiliates AFP Habitat Peru
Defend / maintain its
current affiliates and
contributors
• To create value in the pension industry, AFP Habitat Peru should:
Contributors AFP Habitat Peru
AuM per Contributor June 2016 (US$)(1)
(1) “Average PPPS” excludes AFP Habitat PeruSource: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de Perú. FX: 0.3 PEN /US$
PERUVIAN PENSION INDUSTRY: WHERE IS HABITAT?
27
110,385
400,388
672,273
821,296
Dec. 2013 Dec. 2014 Dec. 2015 June 2016
48,543
195,058
325,379 368,109
Dec. 2013 Dec. 2014 Dec. 2015 June 2016
1,762
17,103 17,699 18,488 15,123
HabitatPeru
AveragePPPS
Integra Prima Profuturo
Estrictamente Privado y Confidencial
28
ConsaludAdverse regulatory scenario
due to judicializationsCommercial know-how
Currently implementing efficiency improvements
#5 largest company in supplemental health insurances in Chile
Experience in collective contracts
New CEO and commercial turnaround
Market Share Isapres in terms of Contributors (June 2016) Market Share Supplemental Health Insurances in terms of Premiums (LTM June 2016)
Source: ILC, AACh, Superintendencia Salud. FX: 650 CLP$ / US$
Metlife23%
Security11%
Euroamérica9%
BICE9%
BCI8%
Vida Cámara7%
Others33%
US$693 m.Cruz Blanca
21%
Consalud20%
Banmédica20%
Colmena17%
Masvida17%
Vida Tres4%
Óptima1%
1.9 m.
Vida Cámara
CONSALUD AND VIDA CÁMARA: NEXT CHALLENGES
28
Estrictamente Privado y Confidencial
29
INVESTOR DAYOctober 26th, 2016
3Final Remarks
29
Estrictamente Privado y Confidencial
30
Acquisition Multiple
2016 E 2018 E
B/L0,83x
ROE ~ 10%
B/L(1)
1,00x
B/L1,29x
B/L(1)
1,00x
∑ = Value creation
100% Book Value
US$600 mm.
US$182 mm.
US$145 mm.
US$9 mm.
AuM ~ US$ 8.0 bn.
ROE ~ 8%
EBITDA Mg. ~ 12%
ROE ~ 10%
~ 820,000 Affiliates
AuM ~ US$ 0.8 bn.
Stable
Increase
Increase
Increase
Increase
Expected value creation towards 2018:
If we complete successfully our plans for 2018, we should obtain a significant value creation
% Maintained
by ILC
99.9%
99.9%
50.6%
40.2%Increase
Increase
Source: ILC. FX: 650 CLP$ / US$
(1) Greenfield operations valued at B/L = 1.0x
EXPECTATIONS TOWARDS FUTURE?
30
Estrictamente Privado y Confidencial
31
Four years since the IPO, ILC has…
accomplished agreater focus in
the
Financial andHealth sectors
Looking towards 2018…
generated consistent returns, which have
meant
US$ 450 m. CAPEX
~ 6% annual dividend yield
improved risk rating (AA AA+)
Subsidiaries present a
significant value creation potential
due to:
growth + management
No further material capitalization needs in subsidiaries
reached a higher diversification in terms of results
grow in assets by7.8x
Strength strategic alliance with Prudential in pensions in Latam
FINAL REMARKS
31
Estrictamente Privado y Confidencial
32
Visit New Building Clínica Tabancura
Estrictamente Privado y Confidencial
33
Estrictamente Privado y Confidencial
34
Coffee Break
Estrictamente Privado y Confidencial
35
Banco Internacional: Catching up with its Peers
Mario Chamorro, CEO
Estrictamente Privado y Confidencial
36
MARIO CHAMORRO: CEO BANCO INTERNACIONAL
• Ingeniero Comercial U. Chile, MBA en University ofCalifornia - Los Angeles (EEUU)
• Amplia trayectoria en el sector financiero y bancario,con más de 35 años de experiencia. Ocupóposiciones relevantes en la Superintendencia deBancos, Banco Osorno y Corpgroup, entre otros
• Fue CEO de Corpbanca (12 años), impulsandofuertemente su crecimiento. Además fue CEO deTanner Servicios Financieros (2 años)
• Ingresó como CEO a Banco Internacional el año 2015
36
Estrictamente confidencial
Investor Day: “Acortando Brechas con la Industria”
Octubre 2016
Queremos ser el mejor banco para las empresas*
[*de Chile]
Banco Internacional en una mirada
• Constituido en 1944 como Banco Israelita, en 1981 cambia su razón social a Banco Internacional
• En octubre de 2015, ILC toma el control del Banco tras adquirir el 50,9% de la propiedad
• Enfocado en segmento comercial
• Más de 12.500 clientes a diciembre de 2015
I Región• Iquique• Iquique Zofri
II Región• Antofagasta
V Región• Viña del Mar
Metropolitana• 7 branches
VI Región• Rancagua
VIII Región• Concepción
SucursalesIntroducción
Propiedad
Fuente: SBIF, Banco Internacional
(1) Colocaciones brutas
(2) Julio 2016
50,9%Baninter ILC48,4%
Otros
0,7%
Principales indicadores, YTD, Septiembre 2016
A+ A+(estable) (positivo)
Rating
Activos
MM$ 1.353 mil
Utilidad
MM$ 6.687
ROAE
9,5%
Colocaciones Totales(1)
MM$ 891.410
Participación de
Mercado(2)
0,6%
Patrimonio
MM$ 96.337
Basilea
14,0%
# Sucursales
13
39
2
3
Reducción de Gaps Jugadas Estratégicas
2017-2018 2018+
En el año 1 de la nueva etapa para el Banco nos enfocamos en formar equipo, reforzar políticas y estabilizar resultados
Etapas Evolución
Turnaround
2016
• Mejoras al Gobierno Corporativo
• Management Team de 1° Nivel
• Estabilización de resultados e
impulso del crecimiento
• Mejoras de clasificación
• Refuerzo de Políticas de Riesgo
• Incentivos alineados con
objetivos estratégicos y P&L
1
40
El diagnóstico inicial implicó la evolución de aspectos fundamentales del negocio: Equipos, TI, Procesos y Políticas
Gasto en Riesgo Alto
• Reducción de exposición en clientes de alto riesgo y
mejora de cobertura con garantías
• Revisión de Políticas de Riesgo
Baja Eficiencia
• Identificación de oportunidades y diseño de un plan de
eficiencia hacia 2018
• Decisión de migrar la arquitectura/Core TI
• Evolución de organización para enfocarse por segmentos
• Introducción esquemas de incentivos alineados con P&L
• Introducción métodos probados de gestión comercial
Bajos Resultados
Costo de Fondos Alto y
Mix de Fondeo
Ineficiente
• Mejoras en Clasificación (FR Oct ’15 / ICR May ’16)
• Enfoque en saldos vista (costo cero)
Diagnóstico 2015 Plan de Acción 2016
41
Hemos formado uno de los equipos de gestión más sólidos de la banca, totalmente alineado con nuestros objetivos estratégicos…
Hernán Cerda
Empresas
Fernando
Pleticosic
Grandes
Empresas y
Pasivos
Javier
Barrenechea
Finanzas
Hector Neira
Riesgo
Ezequiel Iturain
Planificación y
Control de
Gestión
Natalia Madrid
Recursos Humanos
Armando Ariño
Operaciones y
Sistemas
Marta Cea
Contraloría
María José
González
Fiscal
(subrogante)
Marco Bravo
Cumplimiento
Junio 2016 Octubre 2015 Agosto 2016 Abril 2016 Abril 2016 Febrero 2016 Junio 2016 Febrero 2011 Octubre 2015 Septiembre
2016
• Más de 18 años de experiencia en el sector financiero
• Especialista en segmentos Empresas y Pyme
• Ingeniero Comercial Universidad Diego Portales
• 30 años de experiencia en el sector bancario
• Anteriormente, trabajó en Banco Santander
• Entre 2012 y 2015 fue Gerente General de Solventa, negocio financiero del grupo Socofar
• Ingeniero Comercial y Contador Auditor de la Universidad de Magallanes
• Más de 20 años de experiencia en el áreas de Tesorería Bancaria, tanto en Chile como en Colombia
• Ingeniero Comercial Universidad de Santiago de Chile y Magister en Administración con Mención en Gestión Finanzas de la Universidad de Chile
• Más de 20 años de experiencia en el sector bancario
• Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile
• Economista y Magister en Finanzas –Universidad de San Andrés (Arg.) y Edinburgh (Esc.)
• Anteriormente en Booz & Company, asesorando clientes en industria financiera en Latinoamérica
• Áreas de experiencia:
– Estrategias
de
crecimiento
– Eficiencia
• Más de 12 años de experiencia en área de recursos humanos, principalmente en instituciones financieras
• Ingeniera Comercial de Universidad Católica de Chile
• Áreas de experiencia:
– Consolidación
de equipos de
trabajo
– Desarrollo de
talento
– Implementación
de estrategias
de gestión de
personas
• Más de 26 años de experiencia en área de operaciones, principalmente en el sector bancario, en Chile y en el extranjero
• Anteriormente, trabajó en Banco Chile
• Ingeniero de Sistemas de la Universidad Incca de Colombia
• Contador
público y
Auditor de la
Universidad
de la Frontera
y Posgrado en
Auditoría de la
Universidad
de Santiago
de Chile
• Más de 20
años de
experiencia
• Anteriormente,
trabajó en
ABN AMRO
• Áreas de
experiencia:
— Auditoria
externa e
interna
• Abogada, licenciada en ciencias jurídicas de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Diplomado de Derecho Inmobiliario de la Universidad del Desarrollo
• Más de 11 años de experiencia en temas inmobiliarios, materias civiles y comerciales
• Contador auditor de la Universidad de las Américas
• Más de 23 años de experiencia en instituciones financieras nacionales y extranjeras
42
1412
2016F
+17%
2015
Resultado Operacional BrutoMM$ miles, Septiembre YTD
…Y las mejoras se reflejan en los resultados de 2016: ROE en torno a 10%, crecimiento 10% en ROB y 12% en colocaciones
Utilidad Antes de ImpuestosMM$ miles, Septiembre YTD
0,7%ROE
2016
+1.806%
2015
10,0%
7,0
0,4
35,9
2016
32,7
2015
+10%
3,7%% Activos 3,6%
ColocacionesMM$ miles
Sucursales y Centros de Negocio
97,1%Comerciales
891
Otras
95,9%
797
+12%
20162015
43
Cumplidos los hitos del plan de turnaround, estamos avanzando en el plan para reducir gaps con la industria a 2018
3
Etapas Evolución
Turnaround Jugadas Estratégicas
2016 2018+
1
* En marcha a la fecha e incluidos en presupuestos y planes 2017
2
Reducción de Gaps
2017-2018
• Mejoras en cruce de clientes*:
de activos a comisiones,
pasivos y tesorería
• Implementación del Plan de
Eficiencia*
• Mejoras al Mix y Costo de
Fondeo*
• Mejoras al modelo de
relacionamiento y calidad*
44
A hoy, tenemos brechas con la Industria en variables clave; comisiones y eficiencia verán mejoras en 2017
Gaps a 2016
Margen Intereses(% Activos)
Costo y Mix de Fondos(Reciprocidad, % Pasivos)
Eficiencia(% ROB)
Comisiones(% Activos)
Riesgo(% ROB)
A
B
E
D
C
1,71,81,81,92,12,32,33,03,43,64,0
Ø 2,5
+0,1
1617
6060585454525047434030 Ø 50
-5,2
17
077911121319222633
Ø 14
0
16
Industria Agosto 2016 vs. BI 2016F y 2017P
0,20,40,40,50,60,70,70,70,90,81,0Ø 0,6
+0,16
7101516172021232525
Ø 18
17 16
17
16
16
45
El plan de acción está enfocado en mejorar ingresos a través de nuevas fuentes, mejorar el mix de fondeo y transformación TI
Gaps a 2016
Margen Intereses(% Activos)
Costo y Mix de Fondos(Reciprocidad, % Pasivos)
Eficiencia(% ROB)
Comisiones(% Activos)
Riesgo(% ROB)
A
B
E
D
C
• Foco en segmentos objetivo
• Reducción de exposición relativa en sector Inmobiliario
Plan de Acción
• Mejora del cruce de clientes existentes
• Mejora de modelos e incentivos de Tesorería y Seguros
• Crecimiento de Saldos Vista en línea con colocaciones
• Crecimiento en Depósitos a Plazo no institucionales
• Mejora de cobertura de garantías en carteras A5/A6
• Sostenimiento del gasto en riesgo/ROB
• Transformación TI: Migración de Core
• Transformación de Operaciones a modelo Fábrica
46
Nuestro mercado objetivo es el más rentable – 26 mil empresas/41% margen de mercado – alineado con capacidades
2,30
Corporativas
Margen Neto
(MM de MM$)
Micro
100%
41,2%
26,6%
52
(56,8%)
911.338
1.309
263
# empresas
(miles)
27
(29,4%)
13
(13,8%)
32,2%
Colocaciones
(MM de MM$)
PyME + Medianas 1,011
31,146
3,3
Deuda Promedio MM$ miles
Foco Estratégico
Mercado de Empresas, Junio 2016
Fuente: Análisis Banco Internacional Nota: Segmentación en base a deuda SBIF: Micro hasta MM$ 200; PyME + Medianas MM$ 200 – 8.000; Corporativas más de MM$ 8.000
Nota: Margen Bruto estimado en base al margen bruto de Banco Internacional
Oportunísticamente
A
47
PyMES +
Medianas*1,3%1,6%2,2%4,4%4,5%4,7%5,5%
10,1%12,0%18,6%
24,6%
Corporativas** 2,7%0,8%0,5%
7,1%5,8%4,2%3,2%
15,7%13,2%
19,7%
12,4%
Ranking Colocaciones ComercialesParticipación de Mercado, Mayo 2016
* Colocaciones PyMES + Medianas < MM$ 200 ** Colocaciones Corporativas> MM$ 8.000
La participación en segmentos PyMEs y Medianas es relevante (2,2%) y aspiramos a conseguir una posición reforzadaA
48
Mejoras en ingresos y comisiones implican mejorar el cruce de productos – El plan de acción contempla Seguros, Tesorería y CM
15,9
12,411,2
6,55,7
3,2
1,50,6
5431 2 8
x1,0
7
x1,6
x2,9
6
Cruce vs. Margen Bruto por cliente PyME, MM$ anuales
• En promedio, el margen bruto de un cliente PyME
con 2 productos es 1,6 veces mayor que uno
monoproducto
• El de uno con 4 productos es 2,9 veces mayor que
uno con 2
Plan de acción 2016 – 2017
AGF
Cash-Management
Seguros
Tesorería
Productos
Incentivos
Modelo de Gestión
Comercial
Gestión
B
49
La estructura de Pasivos se caracteriza por una alta dependencia de DAP institucionales y baja reciprocidadC
Estructura Pasivos Bancos ComparablesAgosto 2016
Plan de acción 2016 – 2017
DAP online
Cash-Management
Productos
Crecimiento a través de
DAP minoristas
Gestión
8%
Itaú-
CorpBanca
44%
8%
17%
11%
Security
40%
54%
BICE
20%
5%
10%
47%
1%
2%
5%
DAP
6%
SistemaConsorcio
Patrimonio
Bancos
Bonos
47%
Saldos Vista
10%
27%
21%16%
8%
15%15%
1%
19%
12%
BI
66%
4%
5%
7%
Mejoras en
Clasificación
Mejoras en
Clasificación
50
En Riesgo, el plan de acción contempla continuar reforzando los mecanismos de gestiónD
70,264,261,0
+15%
jul-16jul-15 Dec-15
3,183,063,16
2,502,382,39
Industria
Banco
Internacional
jul-16jul-15 Dic-15
Cobertura de Garantías%
Plan de acción 2016 – 2017
Índice de Riesgo%
Equipos de Riesgo
especializados por
Segmento
Riesgo como input
relevante de incentivos
Gestión
Crecimiento con
cobertura de garantías
Aprobación de Nuevas
Políticas de Riesgo
Políticas
51
Aproximadamente 4% de la brecha de eficiencia vs. la Industria es explicado por gastos gestionables a 2018
Bridge de eficiencia con benchmarks, MM$ a Junio 2016
Gap Rating Gap Saldos Vista (1)
Spread
AA vs. A+
0,24%
x
DAP (MM$)
868.434
=
Gap rating
(MM$)
2.084
Gap vs.
comparables
(5pp de
pasivos)
63.832
x
Ahorro
3,2%
=
Gap saldos
vista
(MM$)
2.036
Brecha eficiencia
ROB con
mejoras
YTD Junio
25.631
x
3,7%
Gap de
gastos
=
2,3%
2,3%
54%
Mejoras
comerciales
(precios,
comisiones, etc.)
1%
Saldos vista
en línea con
comparables
Mejora de rating
a AA (de A+)
YTD Junio 2016
60%
-5,6%
3,7%
Potencial con
mejoras ROB
Potencial
(comparables)
50%
Brecha de gastos
Gap de
gastos
anualizado
(MM$)
1.900
E
52
El plan de eficiencia tiene 5 objetivos: eficiencia, modelooperativo, control, propuesta de valor e innovación
E
Principales impulsores del cambio Líneas de acción para el Banco
La arquitectura de TI actual es compleja,
ineficiente, con alto nivel de externalización
y no apoya aspectos clave del negocio
Migrar la arquitectura Core TI3
No se dispone o hay brechas de desempeño
en productos críticos para el negocio
Facilitar el desarrollo de propuestas de
valor flexibles y alineadas con la
estrategia Banco
4
El Banco aún no dispone de las
capacidades para innovar y adaptarse a la
Banca Digital
Generar capacidades para dar el próximo
paso en innovación y digitalización5
Capturar oportunidades de eficiencia
por aprox. MM$ 1.900 / año – 1,9pp ROE1
BIN mantiene una brecha de eficiencia vs.
comparables de ~10pp
Des
afío
s
Co
rrel
acio
nad
os
El modelo operativo actual – organizado en
silos – es ineficiente y poco flexibleDesarrollar un modelo operativo “Fábrica”2
53
2
Reducción de Gaps
2017-2018
Hacia adelante, apostamos a transformación digital, distribución lean y una propuesta integrada a las necesidades de los clientes
Etapas Evolución
Turnaround
2016
1
* En marcha a la fecha e incluidos en presupuestos y planes 2017
3
Jugadas Estratégicas
2018+
• Transformación Digital*: de
rezagados a líderes en
eficiencia y escalabilidad
• Modelo de distribución lean*:
crecimiento rentable a través de
centros de negocios
• Propuesta de valor única en
los segmentos objetivo:
integración en el modelo de
gestión de nuestros clientes
54
Investor Day
Gracias!
55
Estrictamente Privado y Confidencial
56
Red Salud: Reaching Operational Excellence
Sebastián Reyes, CEO
Estrictamente Privado y Confidencial
57
SEBASTIÁN REYES: CEO RED SALUD
• Ingeniero Comercial U. Adolfo Ibáñez y MBA enUniversity of Notre Dame (EEUU)
• 15 años de experiencia en diversos sectores yempresas, tales como Kimberly-Clark, Carozzi,Whirlpool (EEUU) y ACHS, donde se desempeñócomo Gerente de Estrategia y Desarrollo
• Ingresó como CEO a Red Salud el año 2015
57
Estrictamente Privado y Confidencial
58
Octubre 2016
Investor Day
Octubre 2016
Estrictamente Privado y Confidencial
59
Agenda
Red Salud: Quiénes Somos
Plan de Cambio y Nueva Estrategia
59
Estrictamente Privado y Confidencial
60
• Se crea el 2008 para agrupar un conjunto de prestadores de salud que la CChC mantenía a través de su filial Consalud
• Su foco inicial fue desarrollar un plan de inversión que otorgara salud privada accesible y con amplia cobertura nacional a un grupo mayoritario de la población
Red Salud: conjunto de prestadores que aspira a ser un referente de la salud privada en Chile
Origen y Propósito Inicial
Inversión en Infraestructura 2008 - 2013
Cambio en el Gobierno Corporativo 2014-2016
Construcción de la Red Sanitaria
2017-2020
• Reordenamiento institucional y cambios en gobiernos corporativos, entre otros:• Eliminación directorios filiales• Reforzamiento management corporativo• Cambios en liderazgos filiales
• Término de sociedad con mutuales y toma de control de Clínicas Regionales
• Ampliación de Clínica Avansalud• Construcción Clínica Bicentenario• Construcción de nueva torre de Clínica Tabancura• Creación de una red de Clínicas Regionales• Fortalecimiento de la red médica y dental Megasalud
• Construcción de una Red de Salud nacional, con amplia disponibilidad de servicios médicos y dentales a los beneficiarios del sistema de aseguramiento público y privado, con una oferta de calidad a precios justos
• Consolidación de una oferta de valor costo eficiente, a todas las empresas de seguros privados de salud y sus distintos segmentos de clientes, generando alianzas y compartiendo riesgos
60
Estrictamente Privado y Confidencial
61
Red Salud se apalanca en una amplia presencia hospitalaria y ambulatoria de gran cobertura y acceso
61
CHILLÁN
ANTOFAGASTA
CALAMA
TALCA
LOS ÁNGELES CONCEPCIÓN
PUERTO MONTT
VALDIVIA
OSORNO
Estrictamente Privado y Confidencial
62
Consultas(millones)
Boxes(#)
Red Salud cuenta con infraestructura de primer nivel, la cual le ha permitido un crecimiento sostenido en su actividad
134 266
+99%
Infraestructura
Superficie (miles m2)
379 955
+152%
Camas (#)
33 76
+130%
906
20152008
+45%
1.312
Pabellones(#)
Imágenes(millones)
2.1 3.1
+48%
Actividad
40 91
+128%
Egresos(miles)
2.55.1
+104%
0.51.0
2008
+100%
2015
Exámenes Lab.(millones)
20152008
20152008
20152008 20152008
20152008
20152008
62
Estrictamente Privado y Confidencial
63
Agenda
Red Salud: Quiénes Somos
Plan de Cambio y Nueva Estrategia
63
Estrictamente Privado y Confidencial
64
2016: cambios profundos en Red Salud con el fin de ordenar y proyectar la Organización hacia el futuro
• Red Salud ha iniciado un proceso de transformación con el objetivo de mejorar su gestiónfinanciera y operacional
• El foco inicial fue el fortalecimiento de los liderazgos, búsqueda de eficiencias y desarrollo de un modelo de trabajo del Corporativo con sus filiales
• Desde el punto de vista de las filiales, se buscó estabilizar Bicentenario y Megasalud, rentabilizar las Clínicas Regionales y transformar Clínica Tabancura
• Estas transformaciones han impactado los resultados. Para hacerlo sostenible, se realizó una Planificación Estratégica
64
Estrictamente Privado y Confidencial
65
Para convertirse en la red de salud privada líder en Chile, se ha definido la siguiente hoja de ruta estratégica
Red Salud 2015
Aspiración: red de salud
privada líder de Chile
Etapa 1: Ordenamiento
Institucional
Etapa 2: Diseño e
implementación nueva estrategia
Etapa 3: Consolidación de
la Red
2015-2016
2018 - 2020
1
2
3
2016-2017
65
Estrictamente Privado y Confidencial
66
Fortalecimiento del equipo y transformación hacia la eficiencia
Fortalecimiento liderazgos / Nuevo rol
del Corporativo
Eje Principales actividades
• Fortalecimiento del equipo corporativo y filiales: generar dinamismo e impacto en resultados
• Nuevo rol del Corporativo: desde rol financiero a gestor y controller para convertirse en una verdadera red médica
Transformación modelo operacional
Excelencia operacional basada en la Red
• Desarrollo cultura de excelencia operacional que impacte procesos médicos, mejore servicio al paciente y reduzca costos
• Negociación servicios y productos en Red: alimentación, aseo, insumos, medicamentos• Desarrollo modelos de negocio en Red (ej.: Laboratorio e imágenes)• Cambio de marca a nivel prestador y Red Salud (empezar a crear la red)• Negociación centralizada con aseguradores (GRD, paquetes, planes en red)
• Megasalud: nuevo modelo de gestión con foco en la excelencia operacional
• Clínica Bicentenario: aumento demanda alta complejidad con foco en la costo-efectividad
• Clínica Tabancura: énfasis en la experiencia de servicio de acuerdo a su mercado objetivo
• Clínicas Regionales: foco en consolidación
i
ii
iii
66
Estrictamente Privado y Confidencial
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Cambios en estructura y fortalecimiento de liderazgos (1/2)
i
Corporativo
Bicentenario
Megasalud
Tabancura
Clínicas Regionales
• GG Clínicas regionales: Mario Cortes (Red Salud) – 04/2016• GG Clínica Magallanes – 04/2016• GG Clínica Valparaíso – 04/2016• Nuevos Directores Médicos en Clínicas Temuco, Valparaíso y Rancagua
• Gerente General: Elizabeth Frese (ex Banmédica) – 04/2016 • Director médico – 05/2016 • Gerente Comercial – 07/2016• Gerente de Desarrollo – 08/2016• Gerente de Experiencia de Clientes – 09/2016
• Gerente General: Rodrigo Medel (ex LAN) – 10/2015• Gerente Negocio Dental – 12/2015• Director Médico – 01/2016• CFO – 01/2016• Gerente de Operaciones – 02/2016• Gerente Comercial – 04/2016• Gerente de RRHH – 06/2016
• Gerente General: Sebastián Reyes (ex ACHS) – 07/2015• Gerente Comercial: Juan Pablo Pascual (ex Colmena) – 11/2015• Dirección Médica Corporativa: Dr. Bernardo Morales – 12/2015• CFO & Desarrollo: Matías Moral (ex Mckinsey) – 12/2015• Gerente de Proyectos & PMO: Claudio Abe (ex ILC) – 04/2016• Gerente de Servicios & Operación: Matías Larraín (ex LAN) 04/2016
• Gerente General: Juan Pablo Duclos (ex Indisa) – 10/2015 • Director Médico – 12/2015• Gerente Comercial – 01/2016• Gerente de RRHH – 04/2016• CFO – 05/2016
Filiales y Corporativo Cambio de Management
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Estrictamente Privado y Confidencial
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i Cambios en estructura y fortalecimiento de liderazgos (2/2)
Dirección Médica
Corporativa
CEO
Sebastián Reyes
Contralor
Gerencia de Estrategia
Comercial
Gerencia de
Servicios
CEO
Edith Venturelli
CEO
Rodrigo Medel
CEO
Juan Pablo DuclosCEO
Mario Cortes Monroy
CFO & DesarrolloGerencia de Ti
Corporativa
Cargo en la filial
con rol corporativo
Matías Larraín
Fiscal
Agustín Romero
Juan Pablo Pascual Marcos VeraMatías MoralBernardo Morales
Sergio Soto
Gerencia
de Proyectos
Claudio Abé
DM
Dr. Mario PardoDM
Dr. Bernardo MoralesDM
Dr. Roberto Tabak
CEO
Elizabeth Frese
DM
Dr. Pedro García
MegasaludAvansalud Clínicas RegionalesBicentenarioTabancura
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Estrictamente Privado y Confidencial
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i Nuevo Rol del Corporativo
PMOEquipo de control de proyectos
Comité de Gestión Filiales (x5)
2
Comités Transversales
Comité Comercial
Comité MédicoComité de Auditoria
Comité EficienciaComité de
Inversiones & Infraestructura
3
Comité Ejecutivo
1
Rol Corporativo Modelo de gestión para asegurar cumplimiento de objetivos
Nuevo modelo de gestión: asegurar cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de un control riguroso de proyectos y tareas
• Definir la estrategia de largo plazo (a nivel de grupo de prestadores)
• Agregar valor, facilitar la operación y asegurar el cumplimiento de los objetivos de Red Salud
• Apoyar en la operación según requerimientos (iniciativas específicas de duración acotada)
69
Co
mp
lejid
ad d
e im
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me
nta
ció
n
Bajo
Baj
a
Impacto 2016
Alt
a
Alto
PT Soporte Informático en Red (G)
Gerencia de Finanzas(5)
Dirección Médica (3)
PT Consignaciones (G)
PT Modelo GRD (G)
PT Laboratorio en Red (G)
PT HIS (G)
PT Centro de Especialidades Médicas (G)
PT Gestión de Cuentas x Cobrar
PT Excelencia Operacional (G)
PT MarcaPT Imágenes (G) *
Gerencia Servicios en Red (6)
Gerencia de Estrategia Comercial (6)
G.T.I. (3)(PT):PROYECTO TRANSVERSAL
PT Incapacidad Laboral (G)
PT Estandarizar Metodológica , Política de Inversiones
PT Data Warehouse y Reportes
PT Desarrollo Docente y Centro de Inv. Biomédica (G)
PT Agenda de Trabajo Ispare Consalud
PT Modelo Oncológico (G)
PT Web Corporativa
PT Homologación de Cuentas de Balance
PT ERP (G)PT Captura de Eficiencias
PT Mesa de Interoperabilidad (G)
PT UGC Red Salud (G)
PT Gestión y Reestructuración de Deuda Consolidada
* Fase 1 sin gobierno
• Principales proyectos transversales 2016
i Nuevo Rol del Corporativo
70
Estrictamente Privado y Confidencial
71
Centros médico dentales
Santiago 10
Regiones 14
Centros dentales
Santiago 2
Regiones 4
Área Médica
Box de consultas 473
Salas de procedimientos 82
Equipos de imágenes 101Box tomas de muestra 90
Área Dental
Clínicas Dentales 348
Infraestructura
ii Transformación Modelo Operacional: Megasalud
Potenciar estructura organizacional de acuerdo con desafíos:
• Primera línea para fortalecer la gestión en las unidades de negocio
(ej.: Dental)
• Perfiles en la red para fortalecer la gestión y el accountability sobre
el negocio (ej.: Gerentes Zonales, Agentes de Centro)
Fortalecimiento
organizacional
Potenciamiento
de la gestión
del negocio
Desarrollo de
proyectos
críticos
Nuevo Modelo de Gestión para monitorear desempeño y generar
cultura de excelencia
Rentabilizar plan de inversiones e implementar iniciativas críticas de
apoyo a la gestión
1
2
3
Ejes Palancas
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Estrictamente Privado y Confidencial
72
ii Transformación Modelo Operacional: Plan de Acción Megasalud
“Revisión Estratégica”Mediano/ largo plazo
“Mejora de Resultados y Fortalecimiento Organizacional”
Corto plazo (~4-12 meses)
Capturar oportunidades de alto impacto identificadas:
• Negociación convenios con aseguradoras
• Compras centralizadas
• Plan de inversiones y eficiencia (ej.: puesta en marcha equipos diag.)
• Avanzar en temáticas/ proyectos clave, por ejemplo:
• Modelo Call-Center
• Traspaso centros a clínicas regionales
• Mejora “modelo operacional” de los planes actuales
Reflexionar sobre definiciones estratégicas del Modelo de Negocio, por ejemplo:
• Posicionamiento de Megasalud vs. la competencia (¿En qué se diferencian nuestros clientes vs. la competencia?)
• Modelo de ventas (¿Queremos estar en los malls?
• Footprint de los Centros Médicos (ej.: inversión y desinversión)
• Negocio Dental (¿Negocio independiente? ¿Real potencial?)
• Relación con aseguradoras (¿Vamos a una red cerrada?)
Modelo de Negocio
Modelo Organizacional y de Gestión
• Continuar revisión de perfiles y estructura
• Revisar esquemas incentivos
• Avanzar en el cambio cultural (ej. acountability, meritocracia)
• Ejecutar los cambios en estructura y liderazgo críticos:
• Primera línea
• Jefes de Centro/ Zonales
• Dirección Médica
• Instaurar mecanismos formales gestión (ej.: comités)
• Revisar esquema de gobierno
Avanzar en etapas priorizando los esfuerzos:
1. Garantizar la implementación de las iniciativas de alto impacto para el 2016
2. Reflexionar sobre los temas estratégicos y realizar cambios organizativos y de gestión necesarios
72
Estrictamente Privado y Confidencial
73
Infraestructura
ii Transformación Modelo Operacional: Bicentenario
Superficie (m2)
Superficie Clínica 64.240
Ambulatorio
Box Consultas Médicas 58
Hospitalario
Pabellones 16
Camas Totales 255
Camas UPC 88
Urgencia
Boxes de Urgencia 22
S1 2016 S2 2016 S1 2017
• Estrategia general• Governance• Estructuras directivas 1er y
2do nivel• Sistema de gestión• Corrección de procesos con
errores evidentes• Contingencias (sustentabilidad
y continuidad de la operación)• Control riesgo admisión /
pacientes acostados
Clín
ica
Red
• Ahorros por negociaciones centralizadas
• Comité médico con enfoque ejecutivo
• Soporte área finanzas
• Transformar en realidad el trabajo en red (derivación, especialistas)
• Marca Red Salud• TI unificado• Políticas de precios
corporativas
• Proyecto académico• Especialidades médicas• Laboratorio Mega• Compras / servicios
centralizados
• GRD
• Actividad pabellón• Derivación centro médico• Resolutividad UPC• Calidad Urgencia• Eficiencia MQ• Optimización arsenal
terapéutico• Control paquetes quirúrgicos• Estructura de calidad• Dotaciones óptimas
• Cobranza• Planetree membrecía
• Acreditación• Licitación GRD FONASA• Planetree acreditación• Campaña de Publicidad y
Comunicaciones• Seguro escolar
73
Estrictamente Privado y Confidencial
74
ii Proyectos de eficiencia y mejora operacional en Clínica Bicentenario
Proyecto Descripción / Impacto
Nuevo modelo Gestión
Médico basado en centros
de responsabilidad
• Empoderamiento de Jefes Médicos responsabilizándolos de la atención de salud,
seguridad, gestión de RRHH, insumos y resultados de su unidad
• Reducción significativa de costo de RRHH en HE, reemplazos (50 MMCLP menores costos
de personal vs ppto - mes)
Unificación unidades de
adquisición, bodega,
farmacia y distribución
• Control unificado de medicamentos e insumos, eliminando contacto de médicos con
proveedores
• Cambio de procesos que permitió incorporación de medicamentos e insumos en cuentas de
pacientes al momento de extenderse, mediante botiquines periféricos
• Reducción significativa de mermas en medicamentos e insumos (20-40%)
Flexibilización y fusión de
áreas con sinergias
• Fusión de neonatología y nursery permitió ampliar capacidad de 10 a 20 camas
• Flexibilización de hospitalización de pacientes en UCI-Adulto y Unidad Coronaria ha
permitido mejorar significativamente ocupación de ambas áreas
Implementación de central
de traslado de pacientes
• Externalización de estamento de auxiliares de apoyo dedicados al traslado de pacientes,
exámenes y medicamentos a empresa externa especializada en dar un servicio superior
Control de deuda en
admisión
• Reducción significativa de morosidad de pacientes al revisar deuda con clínica al momento
de ingreso (de 200 MMCLP a 1 MMCLP)
Control de riesgo de
pacientes acostados
• Creación de comité de riesgo que identifica a pacientes de cuentas altas o con potencial
incumplimiento de pago dándole asesoría de coberturas para activar CAEC o facilitar
traslado a otras instituciones
Cambio mix de productos • Se eliminó aceptación de PADs Parto y Cesárea de médicos externos para reducir
complicaciones
• Se mejoró aplicación de riesgo vital para mejorar pago de Ley de Urgencia / FONASA
74
“La entendemos como una herramienta, una forma de trabajo que permea en la cultura de una organización. Para conseguirla se requiere de convicción en todos los niveles, incorporar practicas de mejora continua poniendo a las personas (clientes y colaboradores) en el centro de las decisiones”
EXCELENCIA OPERACIONAL
EFICIENCIA
Contención de costos y gastos (estándares,
ratios)
Negociaciones centralizadas
CULTURA Y FORMA DE TRABAJARTrabajar en Red – Compartir mejores prácticas - Cuestionar paradigmas –
Comunicación – Desarrollar nuevas habilidades
PROCESOS
Rediseños de procesos simples, robustos y
eficientes
Modelos de gestión en base a indicadores
SERVICIO
Estándares e indicadores para
medir satisfacción
Protocolos de atención(calidez, empatía, etc)
iii Excelencia Operacional para Red Salud
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“Discrecionales”
Negociación de contratos de
apoyo
Reducción de gasto en
materiales clínicos
Modelos de servicios clínicos
Modelo de servicios de apoyo
Categorías Descripción
•Reducción de gasto de forma “discrecional” y “congelable”
•Revisión y negociación “centralizada” de contratos de áreas de apoyo
•Licitación y negociación “centralizada” con proveedores. Cambio mix de productos, racionalización cartera productos y proveedores
•Definición modelos de servicios clínicos, interno vs. externo
•Definición modelos de servicios de apoyo, interno vs. externo, aprovechar economías de escala (negociación “centralizada”)
Partidas a intervenir
• Publicidad• Mantenciones generales• Política traslado• Materiales oficina
• Asesorías• Computación• Arriendos• Comisiones
• Medicamentos• Insumos clínicos• Consignaciones clínicas
•Laboratorios• Imágenes•Banco de Sangre
• Servicio de Alimentación• Servicio de Aseo• Vigilancia• Lavandería
Avance
iii Excelencia Operacional para Red Salud: identificar oportunidades que permitan generar ahorros
76
iii Excelencia Operacional para Red Salud: intervención de procesos mediante metodologías
77
1
2
3
4
Entrevistas al equipo de Pabellón. Visitas a cirugías y observación coordinaciones en quirófano y servicios e apoyo. Participación en reuniones equipo Pabellón. Entender quiebres actuales
Caracterización proceso de cirugía, desde orden médica hasta post-operatorio
Análisis datos de pacientes y cirugías realizadas Benchmarking interno y externo
Workshop diseño de Pilotos. Rediseño instancias de coordinación (modelo de gestión). Clarificar y redefinir roles de actores
Aumentar puntualidad en las cirugías. Reducir desperdicios por errores de planificación. Mejorar coordinación, clarificando responsabilidades y roles. Mejora clima del equipo
Gestión operacional de Pabellones – Clínica Bicentenario
1
2
3
4
Captura de presupuestos dentales– Megasalud
Entrevistas con todos los niveles Centro Alameda, representantes de consultas médica, dental, imágenes y laboratorio. Entender quiebres actuales. Incorporar diagnósticos locales al análisis
Caracterización viaje del paciente odontológico, desde toma de hora hasta ejecución de tratamiento
Análisis datos de pacientes y tratamientos. Benchmarking interno y externo
Workshop diseño de Pilotos. Rediseño momentos clave en captura de presupuesto. Roles y protocolos de atención.
Aumentar captura presupuestos. Todo paciente que llega al centro debe recibir solución de atención
iii Excelencia Operacional para Red Salud: Pilotos intervención de procesos mediante metodologías
78
Estrictamente Privado y Confidencial
79
Producto del nuevo orden institucional, los resultadoshan mejorado de manera relevante
EBITDA 1° SemestreCLP$ mm.
11,8% 15,3% 12,5% 3,4% 17,3%2016
12,4% 9,1% 7,2% 7,8% 17,7%2015
54
Bicentenario Megasalud
438
(310)(51)
421
2015 2016
18.758
4.749(64%)
(566)
(987)2.534
2.4802.244
ACR6 + Iquique
3.142
231
1.806
3.373
11.298
514
417
Avansalud
11.298
(260)
Tabancura Otros
2.711(36%)
(96))
Ventas
Eficiencia y Mix
Margen EBITDA 2015
Margen EBITDA 2016
11,4%
9,2%
1
1 Clínicas regionales consolidan 6 meses en 2016 vs 2 meses en 2015
2
2
2 Bicentenario y Megasalud aportan mejores márgenes vía programas de reducción de costos y gastos + cambios en mix de prestaciones
3
3 Tabancura disminuye márgenes por por absorción de Arauco Salud y apertura de la nueva torre 79
Estrictamente Privado y Confidencial
80
Red Salud 2015
Aspiración: red de salud
privada líder de Chile
Etapa 1: Ordenamiento
Institucional
Etapa 2: Diseño e
implementación nueva estrategia
Etapa 3: Consolidación de
la Red
2015-2016
2018 - 2020
1
2
3
2016-2017
Para convertirse en la red de salud privada líder en Chile, se ha definido la siguiente hoja de ruta estratégica
80
Estrictamente Privado y Confidencial
81
Para diseñar la nueva estrategia se fijó la Aspiración de largo plazo y a continuación la Hoja de Ruta
• Fortalecer al equipo
ejecutivo y motivar a los
equipos a ser parte de este
desafío (que sientan “suya”
la Aspiración)
4
Red Salud Hoy
AspiraciónRed Salud
• Consensuar Aspiración de
Red Salud (“sueño”) en el
largo plazo
• Definir los ejes de trabajo y
grandes proyectos para
lograr la Aspiración
(transversales y por filial)
2
• Elaborar una Hoja de
Ruta para el 2018:
primer paso para lograr la
Aspiración
3
1
Red Salud 2018
81
Estrictamente Privado y Confidencial
82
Ser reconocidos como la red de salud
privada “líder” en Chile por sus pacientes,
médicos y colaboradores
Calidez“Entregamos una experiencia de servicio
distintiva y solucionamos sus problemas”
• Cultura de servicio, nuestro ADN (en línea con
los valores de la CChC)
• Trato humano y digno como sello
• Excelencia en la operación
• Facilitamos la vida a nuestros pacientes/
entregamos soluciones
2
Calidad“Inspiramos confianza y hacemos las cosas bien”
• Prestación de servicios de excelencia técnica
• Seguridad técnico/ clínica de los pacientes
• Equipo médico calificado y con referentes
• Operando en red (red sanitaria)
3
Disponibilidad“Garantizamos el acceso a la salud a la familia
chilena”
• Cobertura nacional (con inteligencia de
derivación)
• Complemento al sector público
• Precios justos y al alcance de las personas
(costo-eficiente, impecabilidad)
• Alta resolutividad en la red
4
1
Aspiración cualitativa Red SaludAtributos:
Sostenibilidad“Una red que se proyecta en el largo plazo”
• Solidez financiera, con retornos de mercado y
autosustentables
• Gestión proactiva de todos nuestros Grupos de
Interés (ej.: aseguradoras)
• Legitimidad social – sello CChC
5
82
Estrictamente Privado y Confidencial
83
Aspiración cuantitativa Red SaludIndicadores Estratégicos:
6M16 2018
Margen EBITDA1
Cuentas por cobrar
(hospitalarias, días calle)3
Clima laboral4
Satisfacción de paciente
(ej.: NPS)5
• Por definir
ROIC2
Calidad (ej.: acreditación)6
• 11%
• 9%
• 206
• Δ+
• Δ+
• Δ-
• Δ+
• Por definir • Δ+
• Por definir • Δ+
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Estrictamente Privado y Confidencial
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Red Salud 2015
Aspiración: red de salud
privada líder de Chile
Etapa 1: Ordenamiento
Institucional
Etapa 2: Diseño e
implementación nueva estrategia
Etapa 3: Consolidación de
la Red
2015-2016
2018 - 2020
1
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3
2016-2017
Para convertirse en la red de salud privada líder en Chile, se ha definido la siguiente hoja de ruta estratégica
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Estrictamente Privado y Confidencial
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Q&A
Estrictamente Privado y Confidencial
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INVESTOR DAY – DISCLAIMER“La información contenida en este documento fue preparada para facilitar al público su propio análisis y evaluación de Inversiones La Construcción S.A. y sus filiales (la “Compañía”), sin pretender contenertoda la información que pueda requerir.
Esta presentación incluye proyecciones a futuro respecto de la perspectiva comercial, financiera y operacional de la Compañía, las cuales podrían verse afectadas por razones de diversa índole, tales comocambios las condiciones de la economía, regulación, conformación de sus filiales y otras condiciones futuras.Las proyecciones implican riesgos y fluctuaciones que podrían causar que los resultados reales, el rendimiento de la Compañía o ciertos eventos difieran materialmente de lo expresado o sugerido. Por lotanto, están sujetas a cambio, y la Compañía no asume ninguna obligación de actualizar o revisar públicamente dichas proyecciones a futuro para reflejar eventos o circunstancias que puedan surgir despuésde la fecha de esta presentación. Se insta al público a revisar también los principales riesgos definidos por la Compañía, los cuales se encuentran descritos en la Nota 5 de sus Estados Financieros.
Es de entera y absoluta responsabilidad del potencial inversionista el determinar cuál es el uso de la información suministrada, siendo el único responsable de las decisiones de inversión o cualquier otraoperación en el mercado de valores que adopte sobre la base de ésta.”