INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION

PLAN

I – INTRODUCTION : LES PARADOXES DU SYSTEME D’INFORMATION

II – LE SYSTEME D’INFORMATION

II-1 LA THEORIE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS (OU APPROCHE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS)

A – NOTION DE SYSTEME

B – L’ORGANISATION ET SES COMPOSANTS

C – L’ORGANISATION COMME SYSTEME OUVERT

D – L’ORGANISATION COMME SYSTEME FINALISE

E – L’ORGANISATION COMME SYSTEME REGULE

F – L’ORGANISATION ET SES SOUS-SYSTEMES

II-2 LE SYSTEME D’INFORMATION

A – DEFINITION DE L’INFORMATION

B – DEFINITION DU SYSTEME D’INFORMATION

C – LES FONCTIONS DU SYSTEME D’INFORMATION

D – LE ROLE DU SYSTEME D’INFORMATION

E– LE SYSTEME D’INFORMATION ET SES COMPOSANTS

F –DIFFERENTES NATURES DU SYSTEME D’INFORMATION ET TYPOLOGIE DES SYSYEMES D’INFORMATION

G – LA CLASSIFICATION DES SYSTEMES D’INFORMATION

III– LE MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION

III-1 L’EVOLUTION DES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION

A – LES ROLES ENDOGENES DES SYSTEMES D’INFORMATION ET LEUR EVOLUTION

B – LES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION DANS L’ORGANISATION

C – LES COMPETENCES CLES DU MANAGER EN SYSTEMES D’INFORMATION

C-1 – PILOTAGE DU SYSTEME D’INFORMATION

C-2 – ACHETEUR DE PRESTATIONS ET DE MATERIEL

C-3 – CHEF D’ORCHESTRE D’UNE ORGANISATION ELARGIE

III-2 L’ORGANISATION INTERNE DU SYSTEME D’INFORMATION – LA FONCTION «SYSTEME D’INFORMATION »

A – PRESENTATION

B – LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATION (DSI)

B-1 – L’ORGANISATION DE LA DSI

B-2 – LE ROLE DE LA DSI

B-3 – LES COMPETENCES DU DSI

C – LES SPECIALISTES EN SYSTEMES D’INFORMATION

C-1 – LES GESTIONNAIRES DES SYSTEMES D’INFORMATION

C-2 – LES ANALYSTES DES SYSTEMES D’INFORMATION

C-3 – LES PROGRAMMEURS

C-4 – LES EXPERTS

D – LES UTILISATEURS FINAUX

E – LES EVOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION « SYSTEMES D’INFORMATION »

E-1 – LA TIERCE MAINTENANCE

E-2 – L’INFOGERANCE

III-3 LES SYSTEMES D’INFORMATION AU SERVICE DE LA STRATEGIE

I. INTRODUCTION : LES PARADOXES DU SYSTEME D’INFORMATION

S’il existe une transversalité dans les organisations, elle procède nécessairement du système d’information (SI).

Ce dernier constitue le dénominateur commun, l’élément d’unification de toutes les dimensions de l’organisation. Nulle opération, nulle analyse, nulle décision, nulle stratégie ne peut se construire sans l’appui d’un système constitutif du processus d’organisation, d’exploitation et d’échange des informations pertinentes entre les acteurs et les processus, et ce, qu’il soit simple ou

complexe, formel ou informel, conscient ou inconscient, prédéterminé ou improvisé, à dominante technologique ou reposant sur des procédés manuels.

Aussi, comment comprendre que, en dépit des profits, dont certains sont issus del’emploi des technologies de l’information et de la communication – dont personne ne remet plus en cause le caractère déterminant dans le positionnement concurrentiel et stratégique – Une telle distance existe encore entre "l’homme" des technologies et "l’homme" du management ? Comment admettre le défaut d’implication si souvent observé de « l’homme » du management dans la dimension technologique du système d’information à l’origine de tant d’échecs de projets dont les statistiques ne sont plus à produire –et la volonté rémanente de « l’homme » des technologies de maintenir dans la dimension technologique l’exercice de son expertise ?

La situation des SI est beaucoup plus complexe et paradoxale qu’il n’y paraît. On peut isoler quatre de ces paradoxes.

1) Le paradoxe de la technique

Des SI, on dit qu’ils sont techniques, réservés à une caste techniciste, destinés à faciliter le fonctionnement de processus qui leur préexistent. La prégnance de la technique est telle qu’elle nous conduit parfois à inverser les perspectives. En effet, nous devons tous, au quotidien, adapter nos organisations à des systèmes d’information qui auraient pourtant comme fonction principale de les servir...

Or, il n’est pas de système plus profondément ancré dans l’organisationnel qu’un système d’information.

2) Le paradoxe de l’opérationnel

On sait les SI indispensables au fonctionnement de l’entreprise, mais on persiste à les considérer comme de nature opérationnelle. Leur dimension stratégique doit en permanence être réaffirmée, alors que la dimension stratégique des sphères financière ou productive va tellement de soi. Mais là encore, dans une concurrence exacerbée qui limite drastiquement les marges de manœuvre, existe-t-il tant d’outils aptes à modifier de façon fondamentale le fonctionnement de l’organisation tout entière ? L’investissement en système d’information est souvent important, toujours risqué. Mais, s’il est réussi, il peut constituer un levier majeur du développement de l’entreprise.

Changer le processus de production de l’entreprise, c’est changer les produits de l’entreprise. Changer le système d’information de l’entreprise, c’est changer l’entreprise.

3) Le paradoxe de la verticalité

La direction des systèmes d’information, chapeautée par le DSI, apparaît parfois comme une forteresse, pas toujours ouverte aux besoins exprimés par le reste del’organisation. Et pourtant, qu’ont en commun un responsable logistique, un financier, un marketeur, sinon le fait que chacun ne puisse fonctionner sans disposer des informations que l’autre aura créées, développées, enregistrées dans le grand intégrateur qu’est le système d’information organisationnel ? si même les outils qu’ils utilisent différent, ils se retrouvent sur l’utilisation de la messagerie ou le recours à l’intranet.

En cela, il est important, pour chaque futur manager, de disposer d’une compétence en SI à Côté de sa compétence traditionnelle. En effet, participer à laconception des systèmes d’information liés à sa fonction, c’est participer à la définition de sa fonction.

4) Le paradoxe de l’outil

Penser système d’information, c’est penser immédiatement informatique, machines, logiciels, périphériques etc... Or, si tout système informatique fait partie d’un système d’information, la réciproque n’est pas vraie. Un système d’information stricto sensu a pour objectif de stocker, d’échanger, de partager, d’utiliser de l’information. Que les outils de l’informatique aient été conçus dans cette finalité ne signifie pas qu’ils soient les seuls à pouvoir y parvenir.

II – LE SYSTEME D’INFORMATION

II-1 LA THEORIE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS (OU APPROCHE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS)

A – NOTION DE SYSTEME

L’objectif ici est de faire découvrir, dans un premier temps, la notion d’organisation à travers l’approche systémique; Ensuite, nous étudierons l’organisation puis, le système d’information que nous décrirons à travers différents axes : fonctions, rôle, composants, critères de classification. Toutefois, un système d’information n’a de raison d’être que s’il dispose de la matière première: l’information. Nous définirons ce qu’il faut entendre par information au sens des organisations et du système d’information.

Aujourd’hui, les organisations doivent faire face à la complexité croissante des phénomènes technologiques, économiques et sociaux. Leur fonctionnement est de plus en plus complexe et implique de multiples interactions entre les différentes unités de base ou les différents centres de décision.

Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant plusieurs éléments différents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun, avec des procédures de régulation.

La théorie générale des systèmes (L. von Bertalanffy, 1951), qui définit un système comme un ensemble d’organes, de procédures et d’idées, organisé en

vue de la réalisation d’un objectif commun et distinct de son environnement, s’applique particulièrement bien à l’étude des organisations. En effet, l’organisation, en tant qu’organisme complexe composé de multiples parties interconnectées en évolution permanente sous l’action de l’environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un système. .

L’organisation est un système ouvert, finalisé (qui a nu but, une finalité, n’est pasle résultat du hasard), régulé et composé d’un ensemble de sous-systèmes en interaction pour assurer l’exercice de ses activités.

B – L’ORGANISATION ET SES COMPOSANTS

L’organisation est un système. Comme tout système, elle se caractérise par différents composants.

B-1. La structure

La structure d’une organisation est composée d’éléments matériels (locaux), incorporels (fonds de commerce) et humains (personnel).

B-2. Le réseau de flux

Le réseau de flux d’une organisation comporte:

- des flux physiques (achat et vente de biens ou de services).

- des flux financiers (règlements des opérations d’achat et de vente);

- des flux d’information (informations contenues dans les documents commerciaux, les notes de service, les procédés de fabrication, les notes de procédures etc…) reliant les différents éléments internes et externes réalisant l’unité de l’organisation.

C – L’ORGANISATION COMME SYSTEME OUVERT

L’organisation est un système ouvert, en relation avec son environnement, qu’il soit économique, technique, institutionnel, culturel, etc.

D – L’ORGANISATION COMME SYSTEME FINALISE

L’organisation est un système finalisé, ayant des buts précis et des objectifs propres (maximisation du profit, croissance) distincts’ de ceux de ses membres (personnel, dirigeants).

E – L’ORGANISATION COMME SYSTEME REGULE

L’organisation est un système régulé, s’adaptant en permanence pour atteindre les objectifs fixés, que ce soit par autorégulation ou grâce à l’existence d’organe de commande (direction).

F – L’ORGANISATION ET SES SOUS-SYSTEMES

L’organisation est composée de sous-systèmes en interaction (figure I-1 page suivante). Toutefois, chaque organisation crée ses propres sous-systèmes (il n’existe pas de liste exhaustive des sous-systèmes), distingués ci-après.

F-1. Le système opérant

Le système opérant (ou opératoire) assure le fonctionnement du système, en réalisant la production physique des biens et des services. Il est relié à l’environnement par les flux externes et aux autres sous-systèmes par les flux d’information. Son activité est contrôlée par le système de décision.

F-2-Le système de décision

Le système de décision (ou de pilotage ou de management) finalise l’organisationen lui fixant ses objectifs. Il est relié aux autres sous-systèmes par les flux internes d’information. Il analyse l’environnement et le fonctionnement interne de l’organisation. II contrôle l’exécution des tâches du système opérant et assure la régulation du système.

F-3. Le système d’information

Le système d’information fournit aux membres de l’organisation une représentation de l’état et du fonctionnement de celle-ci face à son environnement. Pour cela, il collecte, mémorise, ‘traite et communique les informations aux autres sous-systèmes.

L’analyse systémique est une analyse en termes de flux mettant en évidence les interactions entre les différents sous-systèmes et entre l’organisation et son environnement (figure).

Figure 1.1 - Flux d’information et sous-systèmes

II-2 LE SYSTEME D’INFORMATION

A – DEFINITION DE L’INFORMATION

Dans l’usage courant, les termes «donnée » et «information» sont souvent considérés comme des synonymes. Cependant, si on est précis, il apparaît que la donnée ne devient une information que lorsqu’elle est reçue par un être humain qui l’interprète.

Une information est une donnée observée par un acteur. L’observation implique la comparaison à d’autres données pour qu’il y ait interprétation. Passer du rang

de donnée à celui d’information suppose que la connaissance de la donnée contribue à l’action de celui qui l’observe. Les données (mots, nombres, images, sons, etc.) constituent donc la matière première de l’information par un processus d’interprétation qui leur attribue une signification, du sens.

L’information est un élément de connaissance susceptible d’être représenté à l’aide de conventions pour être conservé, traité ou communiqué.

B – DEFINITION DU SYSTEME D’INFORMATION

Né dans les domaines de l'informatique et des télécommunications, le concept deSI s'applique maintenant à l'ensemble des organisations, privées ou publiques. Leterme système d'information (ou SI) possède les significations suivantes :

• un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures, matériel, logiciel, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer, de traiter et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des organisations. Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau etde communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision…).

• Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de télécommunication, interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de la structuration, de la gestion, du déplacement, du contrôle, de l'affichage, de l'échange (transmission ou réception) de données sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir, du matériel et des logiciels.

• Un S.I est un réseau complexe de relations structurées où interviennent hommes, machines et procédures qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes provenant de différentes sources et destinées à servir de base aux décisions selon Hugues Angot.

On distingue généralement trois grandes catégories de systèmes, selon les types d'application informatique :

• les systèmes de conception : calcul numérique, conception assistée par ordinateur, .... ;

• les systèmes industriels ou embarqués, qui fonctionnent selon des techniques temps réel ;

• les systèmes d'information de gestion, qui emploient des techniques de gestion.

Du point de vue de la valeur financière du patrimoine informatique, les systèmes d'information de gestion sont largement majoritaires.

C – LES FONCTIONS DU SYSTEME D’INFORMATION

Généralement, on attribue quatre fonctions au système d’information; acquisitionde l’information, mémorisation de l’information, traitement de l’information et diffusion de l’information.

Il faut y ajouter la protection et la sécurisation de l’information.

C-1. L’acquisition de l’information

L’acquisition de l’information est réalisée par collecte et saisie. Cette étape peut être réalisée manuellement ou être automatisée.

C-2. La mémorisation (ou le stockage) de l’information

La mémorisation de l’information correspond à l’enregistrement de cette dernièresous la forme de fichiers et de bases de données. En effet, une fois saisie, l’information doit être structurée et stockée de manière durable et stable.

C-3. Le traitement de l’information

Le traitement de l’information correspond à la transformation du contenant ou dela forme de l’information par des programmes informatiques ou des interventionsmanuelles. L’information est traitée en vue de répondre aux objectifs de 1’organisation.

Un programme informatique est une suite d’instructions de traitements donnée àl’ordinateur. Cette suite d’instructions est écrite au moyen d’un langage informatique reconnu par l’ordinateur.

Les langages informatiques employés diffèrent souvent selon chacune des catégories de systèmes et d’applications, et à l'intérieur des catégories. Par exemple, les systèmes d'information de gestion emploient du Cobol, du langage C, du C++, du Java, du WinDev (WLangage), SQL, etc.

Aujourd'hui, la généralisation des applications web rend possible une très forte interopérabilité des systèmes, qui transcende ces catégories traditionnelles. Les langages de balisage (HTML, XML, ...) s'imposent comme des standards. Ces langages sont souvent associés à des frameworks. Le framework le plus communément employé est actuellement RDF (Resource Description Framework).RDF s'appuie sur des normes d'interopérabilité et l'utilisation massive de métadonnées, données élémentaires communes à toutes les ressources et tous les systèmes quels que soient leurs utilisations, qui facilitent les accès et les échanges.

C-4. La diffusion (ou la communication) de l’information

Une fois traitée, l’information doit être diffusée aux différents acteurs ou aux différentes fonctions de l’organisation.

D – LE ROLE DU SYSTEME D’INFORMATION

Le système d’information contribue au pilotage de l’organisation ou de ses activités en fournissant de l’information au système opérant et au système de décision de l’organisation, notamment pour le management. Il aide ainsi à la prise de décision. Il permet de contrôler l’évolution de l’organisation par la détection des dysfonctionnements et des anomalies internes. Il a également pourfinalité de coordonner l’activité des différentes composantes de l’organisation (système opérant et système de décision).

E – LE SYSTEME D’INFORMATION ET SES COMPOSANTS

Un système d’information est constitué de différentes ressources : les personnes,le matériel, les logiciels, les procédures et les données.

Le système d’information n’est pas assimilable au système informatique, qui n’enest qu’une partie. Le système informatique est un support du système d’information ; il prend en charge l’information numérisée et les traitements automatisés.

E-1. Les moyens humains

Les moyens humains sont composés de l’ensemble des personnes intervenant auniveau du système d’information.

Les utilisateurs, qui, dans l’exécution de leurs tâches, fournissent ou « consomment» l’information produite par le système d’information, contribuent à l’acquisition, au stockage, au traitement et à la communication d’information. Lesspécialistes des systèmes d’information, dont la fonction exclusive consiste à concevoir, implanter, faire fonctionner le système d’information.

E-2-1es moyens matériels

Les moyens matériels sont constitués des dispositifs physiques de degré de technicité, plus ou moins poussé permettant de recevoir, manipuler, stocker, émettre l’information. Ils comprennent également les différents supports de l’information.

Dispositifs physiques: les ordinateurs, les moyens de communication, les photocopieurs, les périphériques.

Supports: papiers, magnétiques, optiques.

E-3. Les logiciels et procédures

Les logiciels correspondent à l’ensemble des programmes d’application et de service nécessaires au fonctionnement du système d’information (s’il est informatisé). Les procédures décrivent, quant à elles, les procédés et modes opératoires des traitements manuels ou automatisés, ainsi que l’articulation entre les traitements manuels et automatisés.

Procédure de traitement des achats.

E-4. Les données

Les données existent sous des formes variées (mots, nombres, images, sons, etc.).

Elles constituent la matière première de l’information.

F –DIFFERENTES NATURES DU SYSTEME D’INFORMATION ET TYPOLOGIE DES SYSYEMES D’INFORMATION

Dans un système d'information classique d'une grande entreprise, on trouve fréquemment :

• un ERP - Enterprise Resource Planning (en français : PGI pour progiciel de gestion intégré) - qui intègre tous les systèmes informatisés permettant de soutenir le fonctionnement de l'entreprise ;

• des systèmes appelés « spécifiques » (ou encore : non standards, de conception « maison », développés sur mesure, que l'on ne trouve pas sur le marché, ...), où l'on rencontrera davantage d'applications dans les domaines du calcul de coûts, de la facturation, de l'aide à la production, ou de fonctions annexes.

Les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations

La proportion entre ERP et systèmes spécifiques est très variable d'une entrepriseà l'autre. L'urbanisation traite de la cartographie des systèmes de l'entreprise et donc de son système d'information.

Dans les ERP, on trouve des modules couvrant différents domaines d'activité (comme la gestion de la production, la gestion de la relation commerciale avec la clientèle, la gestion des ressources humaines, la comptabilité, ...).

Il est fréquent qu'une entreprise soit équipée de plusieurs progiciels différents selon ses domaines d'activité. Dans ce cas, les progiciels ne sont pas totalement intégrés comme dans un PGI, mais interfacés entre eux ainsi qu'avec des applications spécifiques. On trouvera par exemple des applications de :

• CRM - Customer Relationship Management (en français : GRC pour Gestion de la relation client) : regroupe toutes les fonctions permettant d'intégrer les clients dans le système d'information de l'entreprise

• SCM - Supply Chain Management (en français : GCL pour Gestion de la chaîne logistique) : regroupe toutes les fonctions permettant d'intégrer les fournisseurs et la logistique au système d'information de l'entreprise

• HRM - Human Resource Management (en français : SIRH pour la GRH)

• PDM - Product Data Management (en français : SGDT pour Système de gestion de données techniques) : fonctions d'aide au stockage et à la gestion desdonnées techniques. Surtout utilisé par les bureaux d'études.

G. La classification des systèmes d’information

Il est possible d'envisager des cartographies qui analyseront la pertinence de couverture du système d'information selon 4 optiques1 :

• Le niveau métier, qui est également le niveau stratégique. Selon les écoles, il contient différents types d'information, comme les modèles d'objet métiers, les processus, les enjeux stratégiques, etc.

• Le niveau fonctionnel, qui contient la définition des fonctions de l'entreprise, sous forme hiérarchique. Les grandes fonctions sont représentées par des blocs, les fonctions plus détaillées qui implémentent chacune des macro-fonctions sont représentées par des sous-blocs. La cartographie fonctionnelle peut-être enrichie par les flux d'échange si possible normalisés.

• Le niveau applicatif, qui contient les éléments logiciels qui vont remplir cesfonctions, ainsi que les éléments d'infrastructure qui supportent les flux d'échange de données et de contrôle.

• Le niveau physique, qui contient la cartographie des machines qui hébergent les applications, les outils de stockage et les outils de communication.

Un système d’information peut se décomposer selon quatre critères: le degré de formalisation des moyens, le degré d’automatisation, le nombre d’utilisateurs et le niveau de décision. Le tableau 1.1 ci-après présente les caractéristiques du système d’information pour chaque critère.

Les systèmes d’information peuvent être classifiés en grandes catégories : les systèmes de traitement des transactions, les systèmes d’information de gestion, les tableaux de bord de gestion, et les systèmes d’information d’aide à la décision.

G1. Les systèmes de traitement des transactions

Les systèmes de traitement des transactions traitent les données qui proviennentdes transactions que l’organisation effectue avec ses clients, ses fournisseurs, ses créanciers et ses employés. Ils produisent aussi les documents et pièces qui témoignent de ces opérations. Ils sont responsables de l’emmagasinage de toutes les données qui permettent le suivi des activités de l’organisation.

Système de paye, système de prise de commande, système de facturation, etc.

Tableau 1.1

Critères Composantes Caractéristiques

Degré de formalisation des moyens (procédures,

documents, etc.) SI formel

Information structurée sous forme écrite. Exemple SI comptable (écritures comptables).

SI informel Absence de règles précises de présentation

de l’information. Exemple : les discussions téléphoniques.

Degré d’automatisation des traitements SI mécanisé Opérations sur les informations réalisées par l’homme sans recours aux machines.

SI automatisé Certaines opérations sur les, informations sont réaliséesavec des machines non programmables. Exemple : réalisation de devis avec une machine à écrire et une machine à calculer.

SI automatisé Opérations sur les informations réalisées par l’ordinateur.

Nombre

d’utilisateurs SI individuel Satisfait les besoins d’un individu à son poste de travail.

SI collectif Permet à un ensemble d’individus de l’entreprise de travailler à des tâches communes.

SI

inter-organisationnel Permet l’échange d’informations entre individus appartenant à des organisations différentes.

Niveau de décision SI de direction Aide à la planification stratégique.

Destiné au personnel de direction de l’entreprise.

L’information, très synthétique vise le moyen et le long terme.

Système d’aide à la décision Aide à la planification et au contrôle tactique.

Destiné au personnel d’encadrement.

Informations à court terme (1 à 12 mois)

SI pour la gestion opératoire Aide à la gestion courante, au contrôle

opérationnel.

Destiné au personnel exécutant.

Informations très précises et à très court terme.

G-2. Les systèmes d’information de gestion

Les systèmes d’information de gestion ont pour objectif de soutenir les activités des gestionnaires de l’organisation, qu’elles se situent au niveau du, contrôle desopérations, du contrôle de gestion ou de la planification stratégique. Ils reposent souvent sur les bases de données créées par les systèmes ‘de traitement des transactions, bien qu’ils aient aussi des sources de données externes à l’organisation. Ils consistent généralement en des rapports remis à des gestionnaires, de façon périodique ou sur demande, qui résument la situation d’un aspect particulier de l’organisation. Ces rapports sont souvent comparatifs; ils opposent une situation présente à une situation qui avait été prévue, des données présentes à des données historiques, et des données concernant des entreprises du même secteur économique.

Puisque ces systèmes reposent en grande partie sur les données produites par les systèmes de traitement des transactions, la qualité de l’information qu’ils produisent est largement tributaire du bon fonctionnement de ces derniers.

G-3. Les tableaux de bord de gestion

Les tableaux de bord de gestion sont des systèmes conçus pour fournir de l’information de façon sommaire et ciblée. Ils sont constitués d’un certain nombred’indicateurs essentiels et pertinents. Ils mettent en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les tendances.

Le tableau de bord de gestion partage le même objectif que le système d’information de gestion. Cependant, dans le cas de ce dernier type de système d’information, l’accent est mis sur le repérage et la localisation des problèmes.

G-4. Les systèmes d’information d’aide à la décision (SIAD)

Les systèmes d’information d’aide à la décision (SIAD) sont des systèmes conçus dans l’objectif explicite de soutenir les activités de prise de décision. Le processus de prise de décision est composé de trois grandes phases:

- identification du problème;

- l’élaboration et l’évaluation de scénarios de solution;

- le choix d’une solution.

En principe, un SIAD doit fournir l’information permettant aux décisionnaires d’identifier une situation impliquant une prise de décision. De plus, il doit être pourvu de capacités de modélisation pour permettre la génération et l’évaluationde scénarios de solution. Ce sont en général des systèmes interactifs, qui ont accès à une ou plusieurs bases de données et qui utilisent un ou plusieurs modèles pour représenter et évaluer une situation.

G-5. Les systèmes experts

Les systèmes experts (ou systèmes de base de connaissances) trouvent leur origine dans la recherche en intelligence artificielle. Ils résultent d’un effort qui vise à représenter par des moyens informatiques les connaissances d’un expert dans un domaine donné.

III – LE MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION

INTRODUCTION

a) - Evolution des systèmes d’information

Au-delà du recours très fréquent, voire général, aux outils informatiques, trois caractéristiques de l’évolution des systèmes d’information (SI) méritent d’être relevées:

la généralisation du traitement en temps réel : les potentialités technologiques actuelles de l’électronique permettent aux systèmes d’information de traiter « en temps réel » les informations, notamment en connectant automatiquement les systèmes de décision et les systèmes d’information (exemple : dès le passage des clients, aux caisses dans un hypermarché, le stock est mis à jour (système d’information) et le logiciel propose éventuellement au gestionnaire un réapprovisionnement qui tient compte de la vitesse d’écoulement constatée);

l’importance grandissante de l’interconnexion des réseaux notamment avec la généralisation d’internet : les techniques de communication proposent des connexions de système d’information de plusieurs organisations, mettant ainsi leur structure, leurs procédures de travail en réseau pour accélérer les échanges et améliorer ainsi la qualité du service (exemple: le système d’information de l’hypermarché peut être connecté au SI de son fournisseur et luitransmettre automatiquement la commande en tenant compte des contraintes de plan de charge de ce fournisseur EDI, échange de données informatisé);

le développement rapide, bien que problématique, des progiciels de gestion intégrée (en anglais ERP, Enterprise Ressources Planning ) ; il s’agit de logiciels qui cherchent à voir l’intégralité de l’entreprise comme un outil et un ensemble unique dont il faut assurer l’optimisation pour réduire les cycles de mise sur le marché des produits et des services. Pour être un ERP, un progiciel doit:

• assurer l’intégration de plusieurs domaines de l’entreprise en permettant la collaboration des différents processus (exemple : pour gérer la flotte d’une compagnie aérienne, assurer la collaboration des modules de comptabilité, d’investissement, de trésorerie, de maintenance et d’exploitation du réseau),

• travailler avec un référentiel unique de données,

• s’adapter rapidement aux modifications des règles de fonctionnement de l’organisation gérée par l’ERP,

• uniformiser les interfaces hommes/machine,

• mettre à disposition des outils de développement et de personnalisation des applications générées avec le progiciel.

b) – Enjeux du Management des systèmes d’information

L'impact des technologies de l'information sur la stratégie et l'organisation des entreprises est aujourd'hui décisif et la bonne maîtrise des systèmes d'information constitue un enjeu majeur pour les dirigeants et les cadres des organisations.

Le pilotage efficace des systèmes d'information est cependant souvent encore loin d'être acquis. Celui-ci requiert des managers capables d'appréhender les enjeux technologiques mais possédant également une compréhension parfaite des processus métiers ainsi que des compétences fortes en organisation, conduite de projet, contrôle de gestion, etc. Les projets en systèmes d'information sont ainsi menés par des équipes pluridisciplinaires partageant des compétences techniques et managériales, associant experts en technologie, représentants des métiers et consultants.

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour

atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère lesystème d'information de l'entreprise et assure son urbanisation. En informatiquedécisionnelle, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.

Le management du système d'information (aussi appelé dans un sens plus restreint : informatique de gestion) est une discipline du management regroupantl'ensemble des connaissances, des technologies, des outils et des méthodologies assurant la gestion de données et, plus généralement, l'organisation et la gestiondu système d'information.

Le management du système d'information sert le contrôle de gestion qui utilise des outils de gestion comme la comptabilité analytique ou autres tableaux de bord.

III-1 L’EVOLUTION DES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION

Si, dans une organisation, le type de système d’information peut varier (le système d’information transactionnel n’est pas le système d’information du dirigeant), on constate néanmoins une certaine permanence dans les rôles qu’il exerce.

Quelles que soient les tâches pour lesquelles il est employé, le système d’information endosse plusieurs rôles « endogènes» : la collecte, le stockage, le traitement, la diffusion des informations, auxquels on peut rajouter la rétroaction et l’intermédiation, la protection et la sécurisation. Immergé dans l’organisation, le SI a des rôles supplémentaires : faciliter les opérations courantes et le processus de prise de décision.

Les progrès technologiques - véritables moteurs de cette évolution - se sont traduits, quel que soit le niveau hiérarchique, par des systèmes plus complets, plus abordables, plus rapides. Cependant, notre analyse s’est pour l’instant restreinte à l’étude de systèmes verticaux, ou intrafonctionnels, limités à un individu ou à une tâche.

Or, l’évolution (et même la révolution) technologique s’est réalisée dans une autre direction: vers des systèmes transversaux et interfonctionnels; des systèmes aptes non seulement à s’exercer dans une tâche particulière, mais également à relier et à faire communiquer les informations provenant de toute l’organisation. C’est l’avènement des ERP, des systèmes aptes à remplir tous les rôles: enregistrement des opérations courantes, information et enrichissement dela décision.

Si donc les SI n’ont pas foncièrement changé dans leurs rôles, le fait de relier ces systèmes entre eux a conduit à un changement d’ampleur. Les SI, d’abord intra-organisationnels, se révèlent dorénavant réellement organisationnels. Confinés auparavant à une tâche particulière, ils deviennent peu à peu aptes à s’exercer conjointement dans de multiples tâches.

L’aboutissement de l’évolution des rôles des SI est donc l’avènement de ce que l’on peut considérer comme un rôle nouveau: de facilitateurs des opérations courantes ou des décisions individuelles, ils sont devenus aujourd’hui des facilitateurs de la gestion de l’organisation toute entière.

Du système d’information dans l’organisation, on est passé au système d’information de l’organisation; et du système d’information de l’organisation, on arrive déjà à l’étape suivante: le SI des organisations. Il s’agit du développement de systèmes d’information transorganisationnels, reliant les systèmes de plusieurs organisations dans le cadre d’alliances stratégiques, comme celle qui lie la Camif aux 3 Suisses.

On a l’habitude de dire que l’évolution des systèmes d’information a suivi l’évolution des organisations. Les opportunités offertes par les systèmes d’information ont également conduit à transformer les organisations. L’avènement du modèle d’entreprise qu’est la start-up n’aurait pu ainsi être conçue sans les SI. De même, les systèmes d’information ont fait évoluer le pilotage de l’entreprise et la définition de sa stratégie.

Au total, on peut affirmer que, par un étonnant changement de perspective, l’évolution des rôles des systèmes d’information dans l’organisation s’est traduitepar une évolution de l’organisation. De la poule ou de l’œuf.

A – LES ROLES ENDOGENES DES SYSTEMES D’INFORMATION ET LEUR EVOLUTION

A-1. Les Rôles fondamentaux

Invariants des systèmes d’information

Les systèmes d’information jouent deux rôles fondamentaux dans les organisations:

• faciliter (voire automatiser) les opérations courantes;

• faciliter la prise de décision en apportant les informations et les modélisations nécessaires au décideur.

SI et opérations courantes

Les « opérations courantes» désignent l’ensemble des opérations de base menées dans toute entreprise: fabrication d’un produit dans une usine, conclusion d’un contrat d’assurance pour un assureur, dépôt de chèques ou d’espèces ‘sur un compte dans une banque.

Grâce aux progrès de la technologie, le rôle des SI dans les opérations courantes s’est accru peu à peu selon un schéma de déploiement toujours identique.

1er étape 2ème étape 3ème étape

Traitement manuel Traitement mixte Traitement automatisé

Les informations de gestion présentent des caractéristiques qui les rendent parfaitement adaptées à l’usage de systèmes d’information automatisées: de larges volumes de données sur lesquelles il est nécessaire de mener un grand nombre d’opérations répétitives. Durant la seconde moitié du XXe siècle, les machines mécanographiques ont été les premières à « automatiser la gestion », c’est-à-dire à traiter de façon automatisée des procédures de gestion qu’il fallait jusque-là réaliser à la main (paie, comptabilité, etc.).

Le cycle le plus important de la gestion : la démarche du gestionnaire

Tous les problèmes de gestion, à tous les niveaux et dans toutes les fonctions, peuvent s’analyser comme une boucle d’information assurant la rétroaction : le résultat des décisions prises antérieurement vient nourrir la réflexion pour les décisions futures.

Le processus est schématisé ci-dessous:

Il s’agit d’une démarche permanente, plus ou moins longue et difficile selon les problèmes, dont la mise en oeuvre, toujours effective, est plus moins consciente selon les organisations.

Si la démarche semble pertinente et claire, elle ne présage en rien de la facilité de sa réalisation. La complexité viendra de l’incertitude des informations, des interdépendances entre les étapes et des conflits entre les acteurs.

A-2. Les Rôles qui se transforment

La progression du rôle des SI dans la gestion ne se limite cependant pas aux informations de gestion proprement dites. Elle concerne l’ensemble du fonctionnement des organisations, toujours selon le même schéma. L’exemple le plus tangible est la production, où, dans de nombreux cas, les robots remplacent l’homme dans les activités pénibles et répétitives.

Plus globalement encore, l’utilisation des SI dans les opérations courantes concerne l’ensemble des organisations et l’ensemble des niveaux hiérarchiques dans les organisations. Il faut en effet se garder de limiter la notion d’« opérations courantes» à l’ensemble des tâches menées par des opérateurs situésà des niveaux hiérarchiques faibles. Tout responsable d’entreprise, et plus largement tout manager, réalise également des opérations courantes, telles que la lecture de messages. En ce sens, l’on peut affirmer que la facilitation de ces opérations courantes constitue un invariant des systèmes d’information.

Cette évolution vers les traitements automatisés représente une tendance de fond• de l’évolution des systèmes opérants. Cette évolution est duale, puisque à la fois intensive et extensive.

• Extensive: mise en place de systèmes d’information dans des processus de gestion d’où ils étaient jusque-là absents. L’évolution des SI a d’abord concerné les activités de production au sens large, mais elle pénètre également, depuis un certain temps, les activités de services, comme le secteur de l’hôtellerie-restauration.

Pour représenter les rôles des systèmes d’information dans l’organisation, il est nécessaire d’utiliser une grille d’analyse à la fois suffisamment large pour s’appliquer à la plupart des organisations, et suffisamment précise pour que l’on puisse se faire une juste idée de la place des SI.

La vision fonctionnelle (articulation de l’organisation en fonctions: marketing, finance, etc.) peut constituer une première approche du problème. Nous ne décrirons pas chacune des applications possibles, mais les quelques exemples ci-dessous confirment notre impression liminaire.

Fonction Systèmes d’information

Marketing SI centrés sur la relation client (CRM)

R&D SI de conception (conception assistée par ordinateur)

Production SI de pilotage des fabrications (commandes numériques, etc)

Finance SI de paie, comptabilité, etc.

Logistique SI de gestion de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain Management)

• Intensive: croissance de l’importance et du périmètre d’utilisation des SI lors deprocessus dans lesquels ils étaient déjà présents..

Il faut se garder de la représentation simpliste soutenue par les apôtres du «tout- technologie» d’une entreprise dont les opérations courantes reposeraient entièrement sur les SI. Il est plus approprié de parler de « facilitation» par les SI,

que d’une abusive «automatisation ». La problématique se pose dans des termes similaires pour l’étude de la place des SI dans le processus de décision.

B – LES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION DANS L’ORGANISATION

Il faut avoir une double grille d’analyse:

• une vision « statique» — ou synchronique — s’intéressant aux rôles permanentsdes systèmes d’information dans l’organisation;

• une grille de lecture dynamique — ou «diachronique» — centrée sur la compréhension de l’évolution des rôles des SI dans l’organisation.

Figure – SI de simulation d’emprunt

Caractéristiques de l’emprunt taux fixe

Montant 50 000 euros

Durée initiale (années) 10

Périodicité Annuelle

Différé d’amortissement 12 échéances

Différé d’intérêts 0 échéance

Taux initial 10%

Mode d’amortissement Progressif, échéances constantes

Date du point de départ de l’amortissement 01/01/2006

Certains de ces SI font plus qu’assister le décideur dans son processus de décision; ils sont susceptibles de décider à sa place. Ils ne facilitent pas ses tâches, mais se substituent à lui pour les effectuer. C’est par exemple la décision d’accord de transaction pour un paiement par carte bancaire..

Enrichir la décision - Le point précédent l’a montré : l’information agrégée et transformée représente la pierre angulaire de la décision managériale. Très vite, la conception de systèmes permettant d’assister les managers dans leur utilisation de ce type d’information est devenu un enjeu majeur pour toute l’industrie.

SYNTHESE :

Les SI jouent trois rôles possibles dans le cadre des processus de décision:

• Informer la décision, c’est-à-dire apporter au décideur les informations qui vont l’aider à décider.

• Enrichir la décision, c’est-à-dire lui fournir les outils nécessaires pour construire et prendre cette décision.

• Décider, c’est-à-dire prendre la décision - mais ce rôle reste limité à des situations particulières.

L’expression et la place relative de chacun de ces rôles diffèrent selon le type de décision concernée (décisions structurées, semi-structurées, non structurées). Mais, dans tous les cas, on constate une tendance de fond: l’extension du domaine de l’action des SI.

L’information apportée au décideur est toujours diversifiée, plus structurée, avec un volume sans cesse croissant. De la même façon, sont plus nombreux et plus complets les outils destinés à trier, sélectionner, transformer les informations transactionnelles en informations agrégées, propres à la prise de décision.

C – LES COMPETENCES CLES DU MANAGER EN SYSTEMES D’INFORMATION

La représentation du département chargé des SI est le plus souvent techniciste : les SI, ce sont les ordinateurs, les serveurs, les logiciels. Mais comme l’a montré la partie précédente, le management d’un SI requiert une forte dimension organisationnelle. Dès lors, face à l’évolution des rôles des systèmes d’information et des compétences techniques spécifiques, le manager du système d’information doit posséder des facultés de communication et de gestion. Ses fonctions se sont étendues pour recouvrir aujourd’hui, outre le pilotage du système d’information, l’achat de prestations externes et le management d’équipes étendues.

C-1. Pilotage du système d’information

Le pilotage des technologies de l’information s’inscrit dans le cadre global de support au développement de l’activité par la gouvernance du système d’information. Celui-ci s’inscrit dans le cadre plus global encore du management stratégique. Pour assurer l’alignement du système d’information sur la stratégie de l’entreprise, la direction informatique construit un schéma directeur informatique, qui constitue en quelque sorte le « plan stratégique» des systèmes d’information (voir plus loin pour une présentation plus détaillée du schéma directeur informatique).

Ce schéma directeur comprend un axe fonctionnel avec le déploiement de solutions métiers, un axe technique avec la mise à niveau de l’infrastructure technique et un axe organisationnel avec le plan d’évolution et de réorganisation des ressources. Évidemment, ces axes de développement sont mis en rapport avec les contraintes financières de l’organisation.

Afin d’améliorer la visibilité du département SI et de faire évoluer la perception de centre de coût vers celle de centre de profit, le management peut mettre en place des contrats de services avec les départements fonctionnels. Ces contrats reposent sur des indicateurs de performance. Ces derniers permettent de suivre la qualité de service mais également de refacturer les coûts informatiques (nombre de postes utilisés, taux de disponibilité des applications ) aux différentesentités consommatrices. La communication des indicateurs à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise permet de faire évoluer la représentation du système d’information d’une simple fonction de support vers une fonction présentant un intérêt stratégique et pouvant générer de la productivité ainsi que des profits. La communication appuyée sur des indicateurs métiers (explicitant lerôle du SI dans l’exercice du métier), au lieu de cantonner le si à sa dimension technologique, l’élargit à sa dimension organisationnelle et stratégique. Enfin, la mise en place d’indicateurs offre la possibilité de suivre la qualité des services des prestataires externes. Ainsi, le management du système d’information dispose de tableaux de bord de suivi et peut analyser tant les éventuels dysfonctionnements que les gains générés par ses prestataires.

Afin d’anticiper les évolutions techniques et les changements environnementaux,comme les fusions entre éditeurs, le manager se doit également d’assurer une veille stratégique et technologique (à partir d’outils dédiés ou d’analyses de la presse), permettant de garantir la pérennité du système d’information.

C-2. Acheteur de prestations et de matériel

Avec la volonté de recentrage des entreprises sur leur activité principale, les managers du système d’information n’ont souvent plus à gérer les opérations quotidiennes (sauvegarde, exploitation) ; ces dernières sont confiées à des partenaires externes, et ils peuvent donc se concentrer sur la gestion des prestataires (SSII, infogérance). L’objectif est aujourd’hui de mettre en place des contrats de services avec les prestataires (Service Level Agreement), qui définissent précisément les services que doivent assurer ces prestataires.

Par ailleurs, l’achat des serveurs, des capacités réseau, des accès Web et des outils de sécurité génère une forte activité de sélection et de négociation chez lesresponsables de départements Systèmes d’information. Ainsi, la sélection de fournisseurs, de technologies et de matériel constitue une part importante de leur activité. Dans le cadre des contrats conclus avec leurs prestataires (contrats de maintenance de serveurs et d’applications, etc.), les managers doivent gérer les clauses relatives à l’audit, aux coûts des mises à niveau de versions, aux

clauses de propriété. Les équipes SI sont souvent assistées dans ces tâches par des juristes ou des acheteurs spécialisés.

C-3. Chef d’orchestre d’une organisation élargie

Juridiquement, l’externalisation est définie comme le résultat de l’intégration d’unensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise «client» dans le cadre d’un contrat pluriannuel, sur une base forfaitaire, avec un niveau de services et une durée définis (Afnor, 1995). Dans les faits, l’externalisation est un terme générique qui revêt de multiples réalités. Ainsi, l’externalisation peut couvrir le développement d’applications, l’exploitation, le support (Help Desk), la gestion du réseau. Dans lecas des SI, l’externalisation est associée au concept d’« infogérance» (gérance del’information par un partenaire). On peut distinguer l’infogérance totale de l’infogérance partielle. L’infogérance totale implique que l’ensemble du système d’information et des fonctions de support du système d’information sont externalisés.

Dans ce cadre, de plus en plus fréquent, les managers sont amenés à suivre des prestations et des services réalisés par des ressources qui ne leur sont pas directement rattachés. Ces situations peuvent être relativement épineuses dans la mesure où le management des SI, autrefois internalisé et basé sur une relationhiérarchique directe, se transforme en relation indirecte encadrée par des clausescontractuelles qui demandent davantage de formalisme et nécessitent de prédéfinir davantage les besoins en termes d’évolution des systèmes d’information. Dans les faits, le développement d’un système d’information de grande ampleur implique aujourd’hui de multiples partenariats (voir tableau suivant).

Partenariats internes Partenariats externes

•Direction générale, pour la mise à disposition des budgets

•Fonction « cliente»: fonction ou service de l’entreprise auquel est destiné l’outil (marketing pour un outil de suivi client, RH pour un outil de pilotage de la formation, etc.)

• Service achats, pour le choix des prestataires externes

•Consultants spécialisés, assistant l’entreprise dans la définition des besoins, le choix des solutions techniques, voire le pilotage du développement informatique (contrats de type «assistance à maîtrise d’ouvrage»)

• Entreprise chargée du développement du programme. Souvent, une partie du développement est «réservée », permettant

d’adapter le programme aux besoins futurs des utilisateurs (contrats de type « tierce maintenance applicative »).

Le responsable des SI ne peut plus se contenter de développer le cahier des charges et de superviser le développement confié à une entité interne. il est devenu le «chef d’orchestre» d’une organisation élargie, composée d’une multiplicité de partenaires internes et externes - partenaires avec lesquels il doit être en mesure de discuter « d’égal à égal» : il doit être technicien avec le développeur, juriste avec l’acheteur et responsable d’un centre de profits avec la direction.

Ces compétences multiples justifient un niveau hiérarchique élevé. Mais, avant tout, elles sont la conséquence du développement des SI et de leur imbrication profonde dans tous les rouages de l’organisation.

Et nous voici revenus au point de départ : le problème n’étant pas de savoir où sont les SI, mais plutôt où ils ne sont pas. Aujourd’hui et plus encore dans l’avenir, le problème du responsable des SI sera moins de définir les fonctions de l’entreprise où.il interviendra, que de définir le niveau et l’intensité de son implication dans chacune de ses fonctions... car, de toute façon, il se devra d’êtreprésent à tous les niveaux de l’organisation.

III-2 L’ORGANISATION INTERNE DU SYSTEME D’INFORMATION – LA FONCTION «SYSTEME D’INFORMATION »

A – PRESENTATION

Le système d’information d’une organisation (entreprise par exemple) n’est pas seulement une affaire d’informaticiens. Il est aussi, et de plus en plus , l’affaire desa direction générale et de ses directions fonctionnelles. Les cadres de l’entreprise, quelle que soit leur fonction, sont amenés un jour à participer à une décision ou à un projet informatique.

La technologie informatique n’est pas une fin en soi pour les entreprises, mais elles ne sauraient aujourd’hui s’en passer. Qu’on la considère comme un mal nécessaire ou comme une opportunité de conforter des avantages concurrentiels,l’informatique fait aujourd’hui partie intégrante de l’outil de production.

Cet outil, elles le veulent au service de leur stratégie et veulent également en maîtriser les coûts. Pour ce faire, les entreprises utilisent quatre instruments : le plan directeur informatique, le mode projet, la sous-traitance des études et de la production informatique, la mise en place de solutions informatiques standards d’entreprise, dites « ERP » (Progiciel de gestion intégré : PGI). Chacun de ces instruments requiert une implication forte du management non informatique de l’entreprise.

Le plan directeur informatique est l’instrument de la direction générale, destiné àorienter les investissements informatiques conformément aux objectifs de

l’entreprise. Le plan est généralement établi pour une durée de trois à cinq ans etest régulièrement réévalué. La définition du plan est pilotée par la direction générale. Elle fixe des objectifs stratégiques et demande à chaque direction fonctionnelle d’exprimer ses besoins informatiques à moyen terme, dans le respect du cadre défini. Ces besoins sont alors évalués en termes de coûts, de risques et de contribution aux objectifs de l’entreprise. Les besoins étant généralement supérieurs aux budgets d’investissement disponibles, une priorisation des projets est nécessaire. Les projets hautement stratégiques et bénéficiant du meilleur retour sur investissement sont sélectionnés. Les autres sont reportés ou annulés. Dans un but de réduction des coûts, le Plan directeur peut prévoir aussi des objectifs d’harmonisation des moyens informatiques (objectif fréquent dans les groupes issus du rachat de plusieurs entreprises), de sous-traitance de la production informatique (hébergement), ou même des développements informatiques (tierce maintenance applicative).

Toutes les grandes entreprises et beaucoup de PME ont déjà opté pour le mode projet, dans lequel les relations internes avec le service informatique sont de type contractuel, avec une séparation des responsabilités de projet entre maîtrised’ouvrage et maîtrise d’œuvre.

La maîtrise d’ouvrage, en général assumée par les directions fonctionnelles, définit ses besoins informatiques, les structure en projets autonomes, définit les objectifs de chaque projet dans un cahier des charges, finance leur développement, et finalement vérifie la conformité du produit fini avec le cahier des charges.

La maîtrise d’œuvre, en général assumée par la direction informatique, est responsable de la mise en œuvre des projets conformément au cahier des charges. Pour ce faire, elle peut faire appel à de ressources internes à l’entrepriseou à des sous-traitants.

L’utilisation de consultants informatiques pour des missions ponctuelles est largement répandue et se gère au niveau des directions informatiques. En revanche, la décision de sous-traiter des blocs entiers de l’activité informatique de l’entreprise, avec transfert de la responsabilité de gestion des équipes, émanede la direction générale. La direction des relations humaines ainsi que la directionfinancière sont aussi fortement impliquées dans les négociations.

En effet, ces décisions sont souvent prises dans un contexte d’insatisfaction des services rendus par la direction informatique aux autres directions de l’entreprise. Elles impliquent des transferts de personnel, toujours délicats à gérer, et sont en général assorties de contreparties financières importantes.

Avec la généralisation des ERP, la nature des projets informatiques a changé. D’une part, la mise en place d’un ERP, de par sa nature, requiert davantage de compétences liées aux métiers de l’entreprise que de compétences techniques informatiques. D’autre part, cette mise en place s’accompagne généralement de la remise à plat des processus métier de l’entreprise. Les directions informatiquesjouent alors un rôle majeur à deux titres : d’abord en tant que maître d’ouvrage

du projet de mise en œuvre de l’ERP – source de l’expertise métier nécessaire au paramétrage de l’ERP – et aussi en tant que maître d’œuvre des changements deprocédures de travail qui l’accompagnent.

Les entreprises demandent aux cadres de leurs directions métier de s’impliquer dans la planification des besoins, dans la direction de la maîtrise d’ouvrage des projets informatiques, dans la définition du paramétrage des ERP et des changements des processus qui en découlent. Pour réussir dans ce type de mission, les cadres financiers, commerciaux, des relations humaines, de la production, de la logistique etc. doivent posséder, outre leur compétence métier de base, un minimum de culture informatique d’entreprise. Leur collaboration avec des informaticiens suppose de comprendre leur jargon ; leur participation aux décisions d’investissement informatiques nécessite quant à elle d’appréhender le potentiel mais aussi les limites de la technologie, et d’avoir uneidée générale de l’état de l’art de celui des offres du marché.

La direction des systèmes d’information a une taille très variable. Elle dépend de celle de l’entreprise, mais aussi du secteur d’activité. Toutefois, ce chapitre se limite à présenter les principaux invariants d’une DSI. Le rôle et les acteurs de la fonction « système d’information » seront indiqués, avant de préciser les effets de l’externalisation sur cette fonction.

À l’heure actuelle, la fonction « systèmes d’information » (figure 3.1) est souvent un agent puissant de changement dans l’organisation. Elle propose à l’entreprise de nouvelles stratégies et de nouveaux produits et coordonne l’élaboration des changements.

La fonction « systèmes d’information » comprend:

- une direction des systèmes d’information (DSI);

- des spécialistes internes en systèmes d’information, comme des programmeurs,des analystes de systèmes, des chefs de projet et des gestionnaires de systèmes d’information. Ces intervenants internes travaillent avec des spécialistes extérieurs comme des fournisseurs de matériel) des constructeurs d’ordinateurs, des éditeurs de logiciel et des conseillers;

- une composante technologique constituée de matériels et de logiciels.

B – LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATION (DSI)

B-1. L’ORGANISATION DE LA DSI

En fonction de la taille de l’entreprise, la DSI sera confiée à un ou plusieurs responsables des systèmes d’information: un responsable du management de la

DSI, un responsable d’un ou plusieurs services administratifs et financiers de la DSI, etc. La DSI est en interaction (figure 3.2) avec la direction générale (DG) et les directions métiers (DM).

Dans le schéma classique d’organisation d’une DSI, on trouve d’une part, la direction des études, qui est responsable de la gestion des applications existantes et des nouveaux projets, et d’autre part, la direction de la production qui est responsable du bon fonctionnement du système d’information au quotidien (figure 3.3).

Toutefois, en raison de la taille de l’entreprise et de son mode d’organisation, la DSI peut être centralisée ou décentralisée, et dans ce cas accorder une large autonomie aux différentes directions informatiques par filiales ou par métiers.

En cas de décentralisation, on peut retrouver l’organisation suivante:

— une DSI groupe;

— une DSI filiale, branche ou métier.

Le rattachement des DSI peut alors être opéré suivant une logique hiérarchique ou fonctionnelle.

La décentralisation de l’informatique dans une entreprise peut également conduire à ne plus parler de DSI, mais plutôt d’équipes informatiques.

La figure 3.4 montre que l’organisation de la DSI est fortement centralisée dans les entreprises et que cette logique tend à se pérenniser. En effet, l’éclatement du département informatique en structures plus petites, plus faciles à gérer et plus proches des utilisateurs a eu son heure de gloire dans la seconde moitié des années 90, mais les entreprises en reviennent.

Quelle que soit l’organisation retenue, centralisée ou décentralisée, la DSI respecte les principaux invariants présentés ci-après.

B-2. LE RÔLE DE LA DSI

La DSI joue un rôle multiple. Elle assure le contrôle des diverses unités autonomes de l’organisation et des différents acteurs internes et externes, et joue un rôle de mobilisation et d’incitation à la réflexion quant à l’évolution du système d’information.

Dans la mesure où de nombreuses problématiques sont transversales et vont demander la collaboration d’équipes transversales, la DSI va devoir jouer un rôle de coordination entre les différents participants à la réflexion.

La DSI doit également veiller à ce que cette évolution soit cohérente avec la stratégie globale de l’organisation et prenne en compte les différents besoins des« clients internes ».

Elle joue aussi un rôle de prescription de manière à rationaliser techniquement etbudgétairement les choix technologiques.

B-3 LES COMPETENCES DU DSI

Le responsable des systèmes d’information est un cadre supérieur qui est avant tout un coordinateur. Il ne peut plus se contenter d’être un technicien chevronné. Comme tout dirigeant, il doit mettre à présent son expertise au service de la performance globale de l’entreprise qui attend de lui une vision, une stratégie, des résultats, une maîtrise économique et une qualité de service.

Il doit remplir avec méthode trois contrats avec l’entreprise:

— une garantie de l’excellence opérationnelle, c’est-à-dire la qualité de service;

— un pilotage en toute transparence et avec une maîtrise des coûts;

— un développement de l’excellence stratégique.

Les compétences attendues du DSI reflètent les exigences de sa mission, qui est aujourd’hui complexe et stratégique: compétences technologiques, capacité à nourrir un dialogue stratégique avec les comités exécutifs ou les comités de direction, aptitude au dialogue avec les directions opérationnelles, le personnel etles sous-traitants.

B-3-1. Les compétences technologiques

Le DSI, sans être un spécialiste dans tous les domaines, doit disposer de compétences suffisantes pour comprendre les impacts des évolutions technologiques sur l’entreprise, les métiers, la stratégie, et assurer les qualités de l’infrastructure du système d’information: disponibilité, fiabilité, inter-opérationnelle, évolutivité, sécurité.

Il entre dans son rôle de piloter la veille technologique dans le domaine du système d’information.

B-3-2. Les compétences communicationnelles

Le DSI doit être capable tant de participer à un dialogue stratégique avec la direction générale qu’à une communication opérationnelle avec les directions métiers.

B-3-3. Les compétences managériales

Le DSI doit posséder les compétences de management nécessaires dans son rôle de gestionnaire de ressources humaines. Il doit être capable d’animer une équipecomposée d’acteurs internes ou externes (prestataires).

B-3-4. Les compétences de gestion

Le DSI doit posséder les compétences nécessaires pour une gestion maîtrisée desressources, de la qualité, des coûts et des délais.

C – LES SPECIALISTES EN SYSTEMES D’INFORMATION

Les principaux spécialistes en systèmes d’information sont les gestionnaires des systèmes d’information, les analystes des systèmes d’information, les programmeurs et les experts.

C-1. Les gestionnaires des systèmes d’information

Les gestionnaires des systèmes d’information sont les chefs des équipes de programmeurs et d’analystes, des gestionnaires de projet, des gestionnaires des installations physiques, des gestionnaires des télécommunications, des chefs desgroupes de bureautique et, finalement, des gestionnaires des opérations informatiques et des employés qui effectuent la saisie.

C-2. Les analystes des systèmes d’information

Les analystes des systèmes d’information constituent le principal lien entre le groupe des systèmes d’information et le reste de l’organisation. L’analyste a pourtâche de traduire les problèmes et les exigences de l’entreprise en besoins d’information et en systèmes.

C-3. Les programmeurs

Les programmeurs sont des techniciens dûment formés pour écrire des instructions logicielles pour l’ordinateur.

C-4. Les experts

Les experts effectuent un travail de veille technologique sur leurs domaines de compétence et assurent un rôle de conseil, d’assistance, d’information, de formation et d’alerte. Ils peuvent intervenir directement sur tout ou partie d’un projet qui relève de leurs domaines d’expertise.

Ils sont l’interface reconnue des experts externes.

L’expert en systèmes d’exploitation participe aux études de l’architecture technique générale et de son évolution ainsi qu’à la qualification des plates-formes informatiques. L’expert en réseaux télécoms définit l’architecture du réseau de l’entreprise ou de projets spécifiques.

L’expert en technologie Internet I intranet et multimédia conçoit l’architecture d’un système multimédia de communication sur différents types de supports. Ii conçoit et pilote le déploiement.

D – LES UTILISATEURS FINAUX

Les utilisateurs finaux sont les représentants des services de l’extérieur du groupe des systèmes d’information auxquels les applications sont destinées. Ces utilisateurs jouent un rôle de plus en plus important dans la conception et l’élaboration des systèmes d’information étant donné qu’ils recherchent et travaillent activement avec les fournisseurs des données, développent des exigences sur les données, claires et opérables, fournissent les retours d’expérience et s’assurent que les données ont été correctement interprétées.

E – LES EVOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION « SYSTEMES D’INFORMATION »

La recherche de compétences spécifiques et une meilleure maîtrise des coûts amènent les entreprises à recourir de plus en plus à l’externalisation, c’est-à-dire à con- fier durablement à une autre entreprise tout ou partie des services nécessaires à leur fonctionnement Toutefois, la réussite des projets d’externalisation suppose un rôle actif des DSI en termes de prescription, de coordination et de contrôle Parmi les différents contrats informatiques existants, on peut citer la tierce maintenance et l’infogérance.

E-1. La tierce maintenance

E-1-1 Définition

La tierce maintenance est la prise en charge par un prestataire de services, dit « tiers mainteneur » ou « société de tierce maintenance », de l’ensemble ou d’une partie des actions permettant de maintenir et de rétablir un bien dans un état spécifie ou en mesure d’assurer un service détermine La tierce maintenance concerne le matériel et/ou les logiciels

E-1-2 Les différentes formes de maintenance

En pratique, on distingue trois niveaux de maintenance

— la maintenance préventive : Elle correspond à l’ensemble des opérations qui permettent de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation de la qualité du matériel,

— la maintenance curative ou corrective : elle correspond à une intervention du prestataire afin de corriger les anomalies pouvant survenir au niveau du matériel,pour pallier une défaillance du logiciel. Elle comprend en général le diagnostic lie au fonctionnement du matériel ou du logiciel et la correction des défauts (anomalies) dans le fonctionnement du matériel et des erreurs (bogues ou bugs);

— la maintenance évolutive: pour le matériel, elle correspond à une mise à niveau par rapport à l’état de la technique; pour les logiciels, elle correspond à la fourniture de nouvelles versions Elle est plus rare en matière de maternel que de logiciels

E-1-3 Les intérêts et les limites de la tierce maintenance

La tierce maintenance présente de réels intérêts pour les entreprises Toutefois, les limites de cette solution viennent freiner son développement.

E-2. L’infogérance

L’externalisation peut avoir une portée plus grande au travers des services d’infogérance (Facilities Management - FM - ou outsourcing).

E-2-1 Définition

L’infogérance est la prise en charge partielle ou totale du système d’information d’une entreprise cliente par un prestataire informatique. Le client confie la gestion de tout ou partie de son système d’information à un ou plusieurs prestataires, avec ou sans transfert des ressources du client (hommes et matériels), avec ou sans délocalisation.

E-2-2 Les différents types d’infogérance

On peut distinguer les différentes formes suivantes:

— le FM global: la prise en charge du système d’information du client est totale, Elle porte à la fois sur les infrastructures et sur le parc applicatif. Ce genre de FM se généralise de plus en plus;

— le FM partiel: seule une partie de l’informatique du client est confiée au prestataire;

— la fourniture d’énergie informatique: ce service permet à un client d’utiliser les ressources et uniquement les ressources d’une unité centrale d’un prestataire;

— le service bureau: un client confie à un prestataire la gestion de certains de ses services internes. Dans le cas du service bureau, le prestataire traite pour le

compte de plusieurs clients certaines de leurs applications (paye, comptabilité...) selon ses propres moyens logistiques;

L’hébergement: un environnement logistique complet et sécurisé est mis à la disposition du client; Dans ce cas, le client assure lui-même l’exploitation de ses applications et l’hébergeur se charge du bon fonctionnement des applications.

E-2-3 Les intérêts et les limites de l’infogérance

L’infogérance présente de réels atouts mais les limites de cette solution viennent freiner son déploiement.

III-3 LES SYSTEMES D’INFORMATION AU SERVICE DE LA STRATEGIE

INTRODUCTION : L’émergence des systèmes d’information stratégiques

Le contexte de crise économique n’a pas simplement entraîné une réflexion «théorique» sur la conception et la mise en œuvre des systèmes d’information, etleur rentabilité effective. Il a également modifié les pratiques sur le terrain.

C’est C. Wisernan qui, le premier, constate l’association, sur le terrain, entre informatique et stratégie. Pour autant, le domaine des systèmes d’information, dans son acception théorique, n’accorde encore aucune attention à cette association. Ce « retard» de la théorie sur la pratique s’explique, selon C. Wiseman, par le fait que «l’approche classique» de l’informatique, qui privilégié «les flux d’information, les bases de données et les états liés à la planification et à la gestion », ne permet pas de rendre compte de la dimension stratégique des systèmes d’information. Elle ne permet d’envisager que deux objectifs : automatiser des procédures existantes et fournir de l’information aux décideurs.

C. Wiseman suggère donc de «changer de lunettes conceptuelles », c’est-à-dire d’abandonner l’approche classique des systèmes d’information, et de se placer dans une perspective stratégique. Dans ses travaux, il tente de comprendre dansquelle mesure on peut impliquer l’informatique et les systèmes d’information, avec leur capacités techniques de calcul et de transmission, dans la démarche stratégique, dans quelle mesure une entreprise peut utiliser les technologies de l’information comme une arme stratégique» apte à faire émerger des options stratégiques nouvelles ou à supporter leur mise en œuvre.

Il utilise notarnment les travaux récents en stratégie de A. Chandler (1962, 1977), et de M.E. Porter (1980), et à leur lumière il montre que l’informatique peut être, plus qu’un outil de contrôle de la performance des organisations, une

source d’avantage concurrentiel « une arme stratégique » qui est déjà exploitée sur le terrain.

Pour appuyer son propos, il utilise de nombreux exemples, comme celui de la société d’analyse médicale Metpath Inc. Cette société se place sur un marché très concurrentiel où les clients (les médecins) cherchent à obtenir plus rapidement des analyses à moindre coût. Elle décide de mettre à la disposition des médecins, moyennant un loyer modique, des terminaux informatiques grâce auxquels ils peuvent obtenir les résultats des analyses qu’ils ont demandées, à l’instant même où elles sont réalisées. Selon l’approche classique de l’informatique, on pourrait voir là une automatisation entraînant un gain de temps dans la transmission des résultats aux médecins. En changeant de « lunettes conceptuelles », c’est à-dire en chaussant celles d’une perspective stratégique, on s’aperçoit qu’il s’agit là d’un moyen pour Metpath Inc. de fidéliserses clients et de se différencier de ses concurrents. En effet, grâce à ces terminaux, cette société peut apporter à ses clients non seulement un service classique plus rapide mais aussi’ de nouveaux services : via les terminaux il est possible de proposer aux médecins la gestion de l’historique des analyses médicales de leurs patients, les cours de la Bourse, etc.).

Ce changement de perspective sur les systèmes d’information est à considérer non pas comme une rupture, comme le fait C. Wiseman (1985), mais plus commeune évolution presque naturelle qui a lieu:

• sous la pression d’un contexte économique difficile, qui pousse à la compétitivité;

• dans la continuité du développement de travaux récents en stratégie, qui fournissent un cadre théorique à une vision plus offensive de la gestion d’entreprise;

• dans un environnement technique offrant des possibilités inconnues jusqu’alors, qui vont suggérer cette évolution.

Par ailleurs, si les finalités des systèmes d’information évoluent de façon notoire (à l’automatisation des procédures de base et à la satisfaction des besoins en information s’ajoutent l’appui et le support à la stratégie d’entreprise), leurs fonctionnalités restent stables (traitement et transmission d’information).

Cette dimension stratégique des systèmes d’information fera dès lors l’objet de très nombreux travaux. On citera notamment ceux de H. Tardieu et B. Guthmann (1991), qui ont le mérite d’affiner la définition des systèmes d’information stratégique(s) et de poser les bases du triangle stratégique, «qui met en œuvre de façon coordonnée la stratégie de l’entreprise, sa structure et les technologies de l’information ».

Informatique décisionnelle (Business intelligence)

Introduction à l'informatique décisionnelle

On qualifie d'informatique décisionnelle (en anglais « Business intelligence », parfois appelé tout simplement « le décisionnel ») l'exploitation des données de l'entreprise dans le but de faciliter la prise de décision par les décideurs, c'est-à-dire la compréhension du fonctionnement actuel et l'anticipation des actions pourun pilotage éclairé de l'entreprise.

Les outils décisionnels sont basés sur l'exploitation d'un système d'information décisionnel alimenté grâce à l'extraction de données diverses à partir des données de production, d'informations concernant l'entreprise ou son entourage et de données économiques.

Un outil appelé ETL (Extract, Transform and Load) est ainsi chargé d'extraire les données dans différentes sources, de les nettoyer et de les charger dans un entrepôt de données.

Enfin des outils d'analyse décisionnelle permettent de modéliser des représentations à base de requêtes afin de constituer des tableaux de bord, on parle ainsi de reporting.