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Interne Kommunikation in Hochschulen

Dr. Daniela De Ridder26./27.02.2009

Bielefeld

Teil 1:

Gesprächs- und Verhandlungsführung

Interne Kommunikation| De Ridder | 27.- 28.02.2009 2

Lasswell-Formel (1948)

„Who says what in which channel to whom with whateffect?“

Wer sagt was auf welchem Kanal zu wem mit welcher Wirkung?


Gesprächsformen (Schulz von Thun)

Einzelgespräch

Gespräch mit Gruppen

• kollegiale Beratung • Gespräch mit Mitarbeiter/innen bzw.

Studierenden

Konfliktgespräch

Entscheidungsgespräch

Verhandlungsgespräch


Botschaft und Nachricht: Modell(nach Watzlawick)

Sender/in

Botschaft

codierte Nachricht

Empfänger/in

Botschaftcodiertes Feedback

gestörte Botschaft


Kommunikationsstörungen (Konrad Lorenz)

„getan” ist nicht beibehalten...

„gekonnt und gewollt” ist nicht getan...

„gewollt” ist nicht gekonnt...

„verstanden” ist nicht gewollt...

„gehört” ist nicht verstanden...

„gesagt” ist nicht gehört...

„gedacht” ist nicht gesagt...

Der/die Sender/in hat eine Idee und will diese mitteilen und damit etwas erreichen. Aber zwischen Sender/in und Empfänger/in lauern oft Kommunikationsstörungen:


Besondere Herausforderungen in Wissenschaft/ Hochschule

• Fachkulturen, • Menschenkenntnis • Prinzip der Komplementarität

Unterschiedlichkeit erkennen, integrieren

und nutzen

• Ziele• Werte• Prinzipien

Gemeinsamkeiten herausarbeiten

Grundlagen für kooperatives Verhalten

schaffen

Förderung von Vertrauen

Sicherung von Nachhaltigkeit


Ablauf von Gesprächen: Antizipation und Klärung

Klärung der Bedingungen (Zeit, Raum

etc.)

Klärung der eigenen

Befindlichkeit

Klärung der Beziehung

Klärung der Inhalte


Kom

mun

ikat

ion

Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Planung

• Eigener Raum? Raum von anderen einsehbar?Ort

• Eigene Zeitplanung? Genug Energie für Gespräch?Zeit

• Ausreichende Zeit? Planung von Zeitpuffer für evtl. Komplikationen?Dauer

• Störungen durch Telefon, durch Dritte?

mögliche Störquellen


Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Planung

• Ausstattung des Raums? Sitzmöglichkeiten? Sitzordnung? Tisch?

Atmosphäre

• Wann und wie wird dokumentiert? Während oder nach Gespräch?

Dokumenta-tion

• Erstgespräch? Mögliche Ziele und inhaltliche Schwerpunkte des Gesprächs? Gab es "Hausaufgaben"?

inhaltliche Planung


Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Durchführung I

Begrüßung Türöffner verwenden; Beziehungsaufnahme erleichtern

(Er-)Klärung der eigenen Person, Rolle und FunktionWer bin ich? evtl. Schweigepflicht, Freiwilligkeit

Anliegenklärung/ gemeinsame Situations- /ProblemanalyseSichtweise klären, auslösende Situationen, nachfolgende Konsequenzen

Gemeinsame ZielanalyseErarbeitung und Festlegung von Zielen, Annäherungsziele vs. Vermeidungsziele,

Konkretisierung


Checkliste für den Ablauf von Gesprächen: Durchführung II

Erarbeitung und Festlegung von Methoden zur ZielerreichungWie kann das Ziel erreicht werden? Womit war man schon erfolgreich? An welcher

Stelle wird Unterstützung von andere Personen (Förderung, Strukturierung, Finanzen) benötigt?

Entscheidung für eine Handlungsalternative oder neue Optionen

Vereinbarung über die weitere GesprächsstrukturHäufigkeit, evtl. Einbeziehung anderer Personen,

Verbindlichkeit

Verabschiedung



Gesprächsablauf

1. Einstieg und Gesprächseröffnung

2. Themensammlung und Auswahl

3. Analyse des Ist-Zustands

4. Veränderungen für die Zukunft

5. Ziele und Vereinbarungen

6. Gesprächsabschluss und Nachbereitung

nach Besprechung des letzten Punkts

Übergehen zum nächsten Gesprächspunkt

Feedbackgespräch

Feedbackregeln:

Hören Sie zu

Verteidigen Sie sich nicht

Fragen Sie nach

Erläutern Sie ihre eigene Wahrnehmungen

Bitten Sie um Konkretisierungen/Beispiele

Machen Sie Verbesserungsvorschläge

Bedanken Sie sich für die Rückmeldung

Schließen Sie konkrete Vereinbarungen

Sichern Sie die Ergebnisse


Achtung: Konflikte!

• Wünsche• Bedürfnisse

Interessenskonflikt:

• unvereinbare ZieleZielkonflikt:

• Konsens über Ziele, Meinungsverschiedenheit über Wege

Beurteilungskonflikt:


Achtung: Konflikte!

• Funktionen• Zuständigkeiten• Rechte, Pflichten

Rollenkonflikt:

• Geld• Material• Sachausstattung

Verteilungskonflikt:

• innere WidersprücheIntrarollenkonflikt:


Achtung: Konflikte!

• formale Regeln• organisatorische Festlegungen

Strukturkonflikt:

• persönliche Konflikte • Animositäten

Beziehungskonflikt:

• Ideologie• Normen

Wertkonflikt:


Trainingsbeispiel


Aufgabe: Arbeiten mit FallbeispielenVorschläge

Weiterbildung

Dienstreise

Umzug


Aufgabe: Umgang mit verschiedenen Teamrollen

Die Königin

Prinz Charming

Die Architek-

tin

Der Bau-meister

Der Intrigant

Die Hexe

Die Diploma-

tin

Der Bot-schafter

Der Händler

Die Marke-

tenderin

Der Beschwö-

rerin

Der Advoca-

tusdioboli

Der weiße Ritter


Berücksichtigen Sie bitte:

Beschreibung des Problems

Nachfragen

Phase der Identifikation mit den am Fall Beteiligten

Analyse

Phase der Lösungssucheabschließende Stellungnahme

Ergebnissicherung


Teil 2: Moderation von

Besprechungen und Sitzungen


Organisationsgestaltung

traditionelle Organisationsstrukturen:

geringe Eigenverantwortung

zentrale Entscheidungsmacht

hochgradige Arbeitsteilung

Befehlsketten

Funktionalität von Einzelpersonen

hierarchische Leitung

negativ: pessimistisches Menschenbild (Kontrolle) fördert reaktiv-passive Verhaltensweisen

positiv: schnell und effizient


Organisationsgestaltung

motivationsfördernde Organisationsstrukturen:

hoher Grad an Selbstverantwortung

Dezentralisierung

Vielfalt in den Tätigkeiten

Gestaltungsmöglichkeiten im eigenen Arbeitsfeld

Teamarbeit

kooperative Leitung

negativ: hoher Kommunikationsaufwand, Schwerfälligkeit

positiv: gesteigerte Innovations- u. Leistungsfähigkt. durch motivierte Mitarbeit.


Unterschied Arbeitsgruppe/Team

Arbeitsgruppe

lockerer, zeitlich befristeter Zusammenschluss von Individuen, die sich zusammenfinden, um einen gemeinsamen Zweck zu verfolgen


Unterschied Arbeitsgruppe/Team

Team

kooperative Arbeit mehrerer Personen an einer oder mehreren zielorientierten Aufgaben, bei der unterschiedliches Fachwissen und sich ergänzende Fähigkeiten nach festgelegten Regeln zusammengebracht werden


Analyse der Teilnehmer/innen I

Wer sind die Teilnehmenden der Sitzung?

Wie viele Personen werden teilnehmen?

Namen?

Funktionen?

Stellung innerhalb der (heimlichen) Hierarchie?

Aktuell von ihnen bearbeitete Aufgaben?

Entscheidungskompetenzen?

Beziehungen der Teilnehmenden untereinander?


Analyse der Teilnehmer/innen II

Unterschiedlichen Interessen und Einstellungen der Teilnehmenden?

Interessen der Einzelnen?

Einstellungen zum Thema?

Erwartungen?

Welche Konflikte können auftreten?

Wie vertraut sind die Teilnehmenden mit Moderationsmethoden?

Einstellungen?

Erfahrungen?


Vorbereitung: Einleitung

Begrüßung

Darstellung des Anlasses/Hintergrundes

Präsentation der Besonderheiten der aktuellen Sitzung

Rolle der Moderator/in

Ziele, Zielfindung, Zielformulierung

Erwartungen

Stimmungen

Spielregeln

Ablauf und Zeitrahmen


Vorbereitung: Hauptteil

Festlegung der Teilziele

Festlegung der Arbeitsschritte

Festlegung des Moderationsverfahrens

Formulierung der konkreten Arbeitsfragen und spezifischen Ziele

Visualisierung der Ziele, Spielregeln, Arbeitsfragen


Vorbereitung: Abschluss

Gestaltung des Aktions-/Maßnahmeplans, des weiteren Vorgehens

Angebot von Methoden zur Umsetzung in der Praxis

Bearbeitungszeit

Abgleich der Erwartungen mit den Ergebnissen

Vereinbarungen über ein Folgetreffen: „Hausaufgaben“, Terminierung

Rückmelderunde

Zeitplanung


Moderieren von Arbeitsgruppen

Ziele festlegen

Zielverfolgung sicherstellen

Zielerreichung prüfen

Ergebnissicherung

Verantwortung für das Gesamtergebnis


Moderieren von Teams

Ziele festlegen



Verantwortung für das Gesamtergebnis

Spielregeln für Zusammenarbeit festlegen und für Einhaltung sorgen

Organisation von arbeitsteiligen Teamprozessen

Umgang mit unterschiedlichen Teamrollen

Ergebnissicherung


Moderationsmethoden und Techniken

Punkt-Abfrage

Blitzlicht

Karten-Abfrage/Fragenspeicher

Zuruf-Antwort-Verfahren/Brainstorming

Gewichtungsverfahren/Skalierung

Kleingruppenarbeit

Maßnahmenplanung


Moderationsformate

Workshops Seminare Open Space

World Café Zirkeldiskussion


Vorbereitung für Moderation

Thema:

Wie lautet das konkrete Ziel für das Thema?

Welches Verfahren erscheint geeignet?

Mit welchen Arbeitsschritten soll gearbeitet werden?

Wie lauten die Arbeitsfragen?

geplanter Zeitbedarf?


Trainingsbeispiel


Aufgabe: Arbeiten mit FallbeispielenVorschläge

Fundraising-Projekt

Projekt Hochschulmarketing

Jubiläumsfeier


Rollen In Arbeitsgruppen und Teams

Moderator/in

Zeitwächter/in

Ideenlieferant/in

Protokollant/in

Präsentator/in


Teil 3:

Regeln der (internen)

Kommunikation


Anatomie der Botschaft: explizite und implizite Botschaften

Sachinhalt: Worüber ich informiere

Selbstoffenbarung: Was ich von mir kundtue

Beziehung: Was ich von Dir halte, wie ich zu Dir stehe

Appell: Wozu ich Dich veranlassen möchte

Nachricht


Mit vier Ohren hören(Friedemann Schulz von Thun)

Beispiel: „Es ist unordentlich hier!“

das Sach-Ohr:

Es liegen viele Dinge auf dem Schreibtisch herum.

das Beziehungs-

Ohr

Wenn er lieber mit jemandem anderes arbeiten will…

das Selbstoffen-barungs-Ohr

Der muss einen schlechten Tag gehabt haben!

das Appell-Ohr Er möchte, dass ich aufräume!


„Goldene Regeln“: Aufgaben und Ziele

Verantwortung für das Gesamtergebnis übernehmen



Ziele festlegen


„Goldene Regeln“: antizipieren und planen

strategisch planen

Spielregeln für Zusammenarbeit festlegen und für Einhaltung sorgen

arbeitsteilige Teamprozesse organisieren

Umgang mit unterschiedlichen

Teamrollen erproben


„Goldene Regeln“: Planung und Durchführung

Klarstellung, welches Ergebnis angestrebt wird

mit Alternativen arbeiten

Treiber/ Hemmnisse

prüfen

Pro und Kontra benennen

beste Option ermitteln


Kritik und Fehlerbehandlung I

Kritik soll aufbauen und verändern und in der Zukunft bessere Verhaltensweisen und Ergebnisse bringen.

Negative Kritik bringt sehr wenig. Die meisten der negativ Kritisierten ziehen sich sofort in eine Verteidigungsstellungzurück und bauen die Basis für einen Gegenschlag auf.

Ständige negative Kritik demotiviert, zerstört die Schaffensfreude, die Leistungsfähigkeit und lähmt jegliche Initiative.


Kritik und Fehlerbehandlung II

Unterlassen Sie jede negative Bemerkung, die doch keine Veränderung zustande bringt.

Kritisieren Sie nicht, wenn der/die Kritisierte gerade unter Druck ist oder gerade eine energieraubende Kraftarbeit hinter sich hat. Gönnen Sie ihm/ihr eine Erholungspause. Sprechen Sie dann über notwendige Veränderungen.

Besprechen Sie Fehler und Mängel sachlich.

Vermeiden Sie Ironie und Sarkasmus.

Führen Sie kritische Gespräche unter vier Augen.


Kritik und Fehlerbehandlung III

Kritisieren Sie keine Abwesenden.

Kommentieren Sie weniger den Vorfall. Sprechen Sie darüber, wie Vorfälle dieser Art in der Zukunft ausgeschaltet werden können.

Teilen Sie der/dem Kritisierten mit, welche Unterstützung sie/er für die Zukunft von Ihnen bekommen wird, um bessere Leistungen zustande zu bringen.

Halten Sie nach einem wichtigen Kritikgespräch das Ergebnis der gemeinsamen Besprechung schriftlich fest.


Teil 4:

Abschlussrunde und Feedback


interne kommunikation in hochschulen - che … · grundlagen für kooperatives verhalten schaffen....

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