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I
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD. JUÁREZ
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
ESTUDIO EMPÍRICO DEL PATRÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD EN EL CICLO
DE VIDA DE UN ARNÉS AUTOMOTOR.
TESIS
QUE PRESENTA
MARTHA GUADALUPE LANDAVERDE OLLIVIER
COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
CD. JUÁREZ, CHIH. DICIEMBRE DE 2009
I
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr
mis objetivos.
A mi madre
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más
que nada, por su amor.
A mi padre
Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha
infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.
A mi hermano
Por que siempre he contado con el para todo, gracias a la confianza que siempre
nos hemos tenido; por el apoyo y amistad
¡Gracias!
II
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida y
lograr otra meta más en mi carrera
A mis Padres y hermano
Por darme la estabilidad emocional, económica, sentimental; para poder
llegar hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin
ustedes. GRACIAS, Siempre serán mi inspiración para alcanzar mis metas, por
enseñarme que todo se aprende y que todo esfuerzo es al final recompensado.
Su esfuerzo, se convirtió en su triunfo y el mío, LOS AMO.
A mi asesor Diego Adiel Sandoval Sánchez
Por permitirme ser parte de su grupo de trabajo. Sus consejos, paciencia y
opiniones sirvieron para que me sienta satisfecha en mi participación dentro del
proyecto de investigación.
A cada uno de los maestros
Que participaron en mi desarrollo profesional, sin su ayuda y
conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora.
III
RESUMEN
La tesis esta organizada en cinco capítulos: El primer capitulo se dará una
breve introducción de la investigación, el segundo capitulo presenta el
planteamiento del problema; aquí se detallan las preguntas de investigación,
hipótesis, justificación y delimitaciones. La revisión de la literatura relacionada
con costos de calidad (Cost of Quality COQ, por sus siglas en ingles) se expone
en el capitulo tres. La metodología que se llevo a cabo para la realización de
estudio esta en el capitulo cuatro. En los capítulos cinco y seis se exponen los
resultados, análisis y conclusiones del estudio. Por ultimo, los Anexos que
muestran un ejemplo del método estadístico utilizado, formatos que se utilizaron
para la recolección de información de los elementos COQ tangibles.
IV
CONTENIDO
DEDICATORIA………………………………………………………………………..I
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………….....II
RESUMEN…………………………………………………………………………….III
CONTENIDO………………………………………………………………………….IV
INDICE DE TABLAS...……………………………………………………………….VI
INDICE DE FIGURAS………………………………………………………………..VII
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... ……1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................... ……3
2.1 Planteamiento del Problema ........................................................ ……3
2.2 Preguntas de Investigación……………………………………………….4
2.3 Hipótesis…………………………………………………………………….4
2.4 Objetivos…………………………………………………………………….4
2.5 Justificación…………………………………………………………………4
2.6 Delimitaciones….…………………………………………………………...5
3. MARCO TEORICO………………….……………………………………………….6
3.1 Concepto de Costos………………………………………………………..8
3.2 Modelo de Clasificación de COQ Prevention Appraisal Failure PAF..13
3.3 Filosofía Básica de la Calidad……………………………………………16
3.4 Costos de la Calidad………………………………………………………18
3.4.1 Compromiso de la Alta Administración……………..…………22
3.4.2 Trabajo en Equipo……………………………………………….23
3.4.3 Medición de la Calidad………………………………………….24
3.4.4 Corrección de Problemas……………………………………….25
3.4.5 Comité de Calidad……………………………………………….25
3.4.6 Capacitación y Educación………………………………………25
3.4.7 Objetivo de Mejoramiento………………………………………26
3.4.8 Prevención de Defectos………...………………………………26
3.4.9 Recompensas y Reconocimientos…………………………….26
V
3.4.10 Crecimiento con Rentabilidad Económica…………………..27
3.4.11 Necesidades de los Clientes………………………………….27
3.4.12 Proceso de Planeación………………………………………..27
3.4.13 Planeación Estratégica………………………………………..28
3.4.14 Cultura de la Calidad…………………………………………..28
3.4.15 Enfoque Total de Sistemas……………………………………28
3.4.16 Comunicación de la Información……………………………..29
3.5 Desarrollo del Modelo de COQ…………………………………………..29
4. METODOLOGÍA…………….………………………………………………………33
4.1 Diseño de la Investigación………………………………………………..33
4.1.1 Tipo de Investigación……………………………………………33
4.1.2 Enfoque…………………………………………………………...34
4.1.3 Hipótesis………………………………………………………….34
4.1.4 Descripción del Medio Ambiente de la Investigación………..34
4.1.5 Método de Investigación………………………………………..36
4.1.6 Recursos………………………………………………………….37
4.1.7 Medición de las Pérdidas de Calidad………………………….39
4.1.8 Periodos de Prueba……………………………………………..39
4.2 Recolección y Tratamiento de los Datos………………………………..40
5. ANALISIS Y DISCUSIÓN………………….……………………………………….44
5.1 Perspectiva de Confirmación y Resultados Esperados……………….44
5.2 Análisis……………………………………………………………………...46
5.2.1 Prueba J-T………………………………………………………..46
5.2.2 Krustal Wallis..…………………………………………………...48
5.2.3 Anova un Sentido.……………………………………………….48
5.3 Discusión……………………………………………………………………48
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………….……………50
ANEXOS………………………………………………………………………………..53
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………..73
VI
INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Ejemplos de costos según su clasificación………………..............10
Tabla 3.2 Ejemplos de elementos para cada clasificación del modelo PAF.15
Tabla 3.3 Evolución del concepto de calidad……………………………….…18
Tabla 4.1 Hipótesis Principal…………………………………………………….35
Tabla 4.2 Forma de recolección para la pérdida total de calidad…………...42
Tabla 4.3 Forma de Recolección de elementos PAF…………………………43
Tabla 5.1 Datos en Rangos…………………………………………..………….47
Tabla 5.2 Anova un Sentido……………………..………………………………48
Tabla 5.3 Continuación Anova un Sentido………………………………..……49
VII
INDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 Estructura de Costos…………………………………………..........13
Figura 3.2 Clasificación de COQ…………………………………….……….....13
Figura 3.4 Modelo Tradicional COQ…………………………………………….20
Figura 3.5 Creación de la calidad……………………………………………….30
Figura 3.6 Jerarquías……………………………………………………………..31
Figura 4.1 Método de Investigación en el Campo de Estudio………………..38
1
1. INTRODUCCIÓN
Desde la década de los 60´s la economía de la calidad ha sido un tema
constante de estudio. El origen de este concepto se derivó del imperativo de
entregar productos y servicios que satisficieran las demandas de los clientes. El
concepto ha evolucionado a través de los años; a principios del siglo XX se
entendía como el grado en que un producto cumplía con las especificaciones
técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado (Shewhart, 1939). En la
actualidad, calidad es una forma de trabajar mediante la cual una organización
asegura la satisfacción, control y mejora continúa de sus procesos bajo un
esquema eficiente que le permite lograr ventajas competitivas.
Experiencias en diversas disciplinas han apuntado hacia la idea de que la
calidad es un factor muy importante para mantenerse en los negocios. Uno de
los pioneros de su estudio fue Walter Shewhart con el desarrollo de técnicas
estadísticas para el control de procesos de calidad. Las técnicas creadas por
Shewhart fueron las primeras en controlar el proceso de calidad antes de la
última inspección, a este proceso se le denominó Statistical Process Control
(SPC). En 1939, Shewhart escribió su conocido libro “Statistical Method from the
Viewpoint of Quality Control”, con lo que se inició el uso de métodos estadísticos
para controlar la calidad. Otro de sus trabajos fue el memorándum del 16 de
mayo de 1924, en el cual proponía el uso de gráficas de control por los cuales se
creó la medalla Shewhart y se le considera como el padre del SPC.
Otro autor de gran interés fue William Edwards Deming, quien continuó
con el estudio del SPC. Fue un excelente consultor e ingeniero. En Japón se le
considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus
importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva
filosofía que las llevó sin duda a alcanzar niveles altos de competitividad.
La entrada de los Estados Unidos a la Segunda Guerra Mundial y la
demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las
2
empresas americanas se orientaran a la producción en masa, satisfaciendo
dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de
lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. (Garza, 2000).
Joseph Moses Juran, contemporáneo de Deming, sistematizó los
conceptos y técnicas desarrolladas hasta entonces, formando además lo que se
podría denominar el movimiento de Calidad. Después de la II Guerra Mundial,
Juran trabajó como consultor y convirtió el Control de la Calidad en un
instrumento de la dirección de empresa. Su principal libro fue el Manual de
Control de Calidad, donde describe la calidad como la adecuación de los
productos y servicios al uso para el cual han sido concebidos a través de tres
estrategias: 1. Establecer un Plan de Calidad 2. Efectuar el Control de Calidad 3.
Implantar la Mejora de la Calidad. Para compartir sus conocimientos, crea el
Instituto Juran de la Calidad, donde desarrolló un interesante cuerpo doctrinal
que en parte sigue vigente a través de la Gestión de la Calidad Total.
El control de calidad establece contacto con todos los departamentos de
las compañías, la importancia de esta actividad se ha incrementado dado que
conlleva a la satisfacción de los clientes, ya sea directamente o indirectamente.
Este estudio pretende enfocar el concepto de Calidad al área de la
economía, específicamente a los costos que implica llevar la calidad al nivel
requerido, y que se consigue a través de planeación de actividades, medición de
indicadores y garantía de proceso.
El sistema de COQ ayuda proporcionando los criterios para obtener
información que pueda ser utilizada por la dirección de la empresa para analizar
el impacto económico que tiene la calidad o la ausencia de ésta. Su principal
objetivo es garantizar que la fabricación de un producto cumpla
satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad
con el mínimo costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una
empresa.
3
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El COQ no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su
importancia estriba en que indica dónde será mas redituable una acción,
preventiva o correctiva, para una empresa.
En este sentido varios estudios, autores y empresas señalan que los
costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales
(Horcasitas, 2001). Estos costos varían según el tipo de industria, circunstancias
en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización
acerca de los costos relativos a calidad, su grado de avance en calidad total y
mejoramiento de procesos.
Es común que las empresas pequeñas y medianas desconozcan los
beneficios que proporcionan un conocimiento apropiado de los costos de la
calidad por lo que al dar una visión de los alcances benéficos del adecuado
control de dichos costos, se cuenta con una herramienta para que dichas
empresas, incluso sin certificarse en calidad, tengan una mayor y creciente
eficiencia en sus procesos y por consiguiente mayor productividad
Por ejemplo, un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en
mal estado, y el proveedor la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre se
reflexiona, es que, el costo de esas devoluciones, finalmente lo pagan todos los
clientes.
2.1 Planteamiento del Problema
La definición, caracterización y posterior especificación de la economía
del COQ, basado en la estructura del modelo Prevention-Appraisal-Failure (PAF,
por sus siglas en ingles) para un arnés automotor. Específicamente, la
investigación consiste en estudiar el patrón de comportamiento COQ en las
diferentes etapas de los procesos involucrados en la creación de calidad de un
arnés automotor.
4
2.2 Preguntas de Investigación
¿Cuál es el comportamiento de pérdida de calidad de un producto sobre
las etapas del desarrollo del proceso del producto?
¿Cuáles son las etapas del ciclo de vida que mayormente explican el
COQ?
2.3 Hipótesis
a) El nivel total de pérdida de calidad de un producto es significativamente
diferente sobre las etapas del desarrollo del proceso del producto.
b) Las etapas tempranas del ciclo de vida del producto comprometen la
estructura del COQ.
2.4 Objetivos
Existen varios objetivos por el cual se decidió hacer el estudio:
a) Valorar el modelo empírico de COQ en una empresa de la industria
maquiladora en la frontera norte y establecer la naturaleza de la economía de la
función de calidad.
b) Evaluar la importancia estratégica de COQ en la organización donde se
realizó el estudio y por ultimo proporcionar recomendaciones para identificar
estrategias tendientes a elevar la eficiencia de la organización estudiada.
2.5 Justificación
¿Qué importancia tiene la COQ en las empresas y en la economía en
general? COQ estaba en un principio relacionado con las actividades de
inspección y se consideraba una carga económica. Conforme pasó el tiempo ,
las actividades relacionadas con la calidad, demandaba cantidades significativas
de recursos monetarios. Carr (1992) y Hester (1993) estiman que el COQ
representa aproximadamente el 30% de los ingresos por ventas. Dale y
5
Plunnkett (1995) confirmaron un monto similar. Armand V. Fiegenbaum (1991),
creador del modelo de clasificación de costos del modelo PAF, estima que la
COQ es comparable con los costos de mano de obra, con los costos de
ingeniería y con los costos de comercialización.
La importancia práctica del COQ en las empresas u organizaciones es
incuestionable si vemos y entendemos la magnitud de las cifras que la evidencia
empírica reporta. En México se han hecho muy pocos estudios acerca de este
tema, uno de ellos se realizó en una empresa de manufactura donde el monto
de COQ representó casi el 40% del monto de las ventas (Sandoval, 1994).
Uno de los objetivos que tiene la Ingeniería Industrial es aumentar la
rentabilidad de las empresas. En este sentido se han hecho intentos para
relacionar la calidad y la productividad, confirmándose una relación positiva en
términos de utilidad.
2.6 Delimitaciones
a. La compañía donde se llevó a cabo el estudio no fue elegida a criterio
de académicos presentes, sino a base de disponibilidad.
b. Los criterios de costeo de la empresa llamada PQR no fueron
analizados a fondo y se considera que son eficientes y eficaces.
c. El uso de pruebas libres de distribución (no paramétricas) aligera los
supuestos de normalidad y homogeneidad de varianzas. Sin embargo reduce la
potencia de las pruebas y mantiene el supuesto de independencia a los datos en
las categorías.
d. Se utilizó solamente un modelo de arnés
e. El estudio se llevó a cabo durante cinco meses.
f. Se consideró únicamente el COQ tangible basado en PAF
g. Por limitación de confidencialidad se convirtieron datos reales a rangos
6
3. MARCO TEORICO
Los recursos que una empresa pierde cuando en su gestión no se atiene
a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos son
enormes. Estudios efectuados por diversos investigadores y expertos del nivel
de Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos
a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total
facturado (Horcasitas, 2001).
Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas, queda totalmente claro el
enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene
para la empresa mejorar sus niveles de calidad, llegar a generar productos y
servicios “a la primera”, pero no sólo para el cliente externo, sino también para
los internos.
Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de
productividad y, consecuentemente, reducir los costos de producción, los costos
generales de la empresa, aumentando la competitividad, tanto por la mayor
calidad, como por los menores costos. La empresa tiene así la posibilidad de
ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar
mediante precios “Premium”, resultantes de un alto nivel de calidad y diseño.
Cuando de calidad se trata, ya no sólo es una cuestión de cumplir con las
especificaciones, sino también de tener debidamente en cuenta, como antes se
mencionó, la calidad de los procesos, pero sin dejar de lado la calidad de la
atención a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la calidad del medio
ambiente, la seguridad de trabajadores, usuarios y comunidad en su conjunto.
Así pues, calidad total es algo de toda la cadena productiva. Calidad total implica
un compromiso ético con la excelencia, lo cual significa un fervor por la mejora
continua de los productos y procesos (Gibson, 1997).
Es difícil generar calidad hacia fuera de la empresa sin generar
primeramente calidad hacia dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la
7
capacitación, los procesos productivos, los sistemas de prevención y evaluación,
la contratación y dirección del personal, la seguridad y la comunicación interna,
son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea áltamente
competitiva y pueda superar a sus oponentes. Sólo generando la excelencia
interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de
productos y servicios con alto valor agregado.
Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que
los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades,
procesos y, productos o servicios) o hacerlas mal. Hacerlas bien trae consigo
aumentar sus ventas, reducir sus costos, mejorar la calidad de vida en la
empresa, y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. No
hacerlo, o sea elegir por hacer las cosas mal, o medianamente bien, significa la
generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o
usuarios, pérdida de competitividad y, consecuentemente pérdida de cuota de
mercado, pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores, y por
supuesto, graves problemas financieros.
La mala gestión en materia de producción, servicios, contratación,
capacitación de personal, diseño y crediticia se debe a la falta de calidad, y ésto
puede acarrear problemas financieros. Es por eso que se subraya que cuando
se trata de calidad se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la
organización.
De nada sirve tener el mejor producto si no se dispone de la mejor
distribución o de la mejor atención al público. ¿De qué sirve disponer de un buen
diseño si no se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes
proveedores de insumos? Generar el mejor producto a un costo que no pueda
ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho (Gibson, 1997).
Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los
clientes, internos (a los afectados por el proceso) y externos (en cuanto a los
productos y servicios ofrecidos). También significa la mejora continua, y ésta
8
mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Por
ello es que la mejora continua hace a la calidad total (Lefcovich, 2005).
Tal como lo manifiesta el título de una de las principales obras de
management de los últimos tiempos, las empresas deben buscar la excelencia.
Sólo la excelencia en la gestión permitirá a las mismas ofrecer la mayor calidad
de la manera más eficiente (Batten, 1997).
3.1 Concepto de Costos
Todo negocio persigue básicamente satisfacer necesidades y deseos del
cliente vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta
fabricarlo. El importe que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los
costos y para obtener una utilidad.
La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas,
definen sus precios de venta a partir de los precios de sus competidores, sin
saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas. La consecuencia
inmediata derivada de esta situación es que los negocios no prosperan. Conocer
los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión
empresarial para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den
los frutos esperados.
Por otra parte, todas las decisiones empresariales de alguna forma no
influyen en los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones
a tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento
de las mismas (Giménez, 1995).
Para evitar que la eficacia de estas decisiones no dependa únicamente de
la buena suerte, sino que, sea el resultado de un análisis de las posibles
consecuencias, cada decisión debe ser respaldada por tres importantes
aspectos, el primero es conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la
decisión, el segundo es evaluar las incidencias en los costos de la empresa y,
por ultimo, calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.
9
Por lo que, el cálculo de costo es uno de los instrumentos más
importantes para la toma de decisiones y se puede decir que no basta con tener
conocimientos técnicos adecuados, sino que es necesario considerar la
incidencia de cualquier decisión en este sentido y las posibles o eventuales
consecuencias que pueda generar (Scherkenbach, 1994).
El cálculo de costo, por ende, es importante en la planificación de
productos y procesos de producción, la dirección y el control de la empresa y
para la determinación de los precios.
3.1.1 Tipos de costos
Es necesario clasificar los costos (ver Tabla 3.1) de acuerdo a categorías
o grupos, de manera tal que posean ciertas características comunes para poder
realizar los cálculos, el análisis y presentar la información que puede ser
utilizada para la toma de decisiones. (Sealtill Alatriste)
a.- Clasificación según la función que cumplen
1. Costo de Producción
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros,
mediante el empleo de un proceso de transformación.
2. Costo de Comercialización
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios
a los clientes.
3. Costo de Administración
Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio.
4. Costo de financiamiento
Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio.
b.- Clasificación según su grado de variabilidad
Esta clasificación es importante para la realización de estudios de
planificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones
de los costos, según los niveles de actividad. (Ver Tabla 3.1)
10
Tabla 3.1 Ejemplos de costos según su clasificación
F
unció
n q
ue
cu
mple
n
P
rod
ucció
n
Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo.
Sueldos y cargas sociales del personal de producción.
Depreciaciones del equipo productivo
Costos de envases y embalajes
Costos de almacenamiento, deposito y expedición.
Com
erc
ializ
ació
n
Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial
Comisiones sobre ventas
Fletes, hasta el lugar de destino de la mercancía
Seguros por el transporte de mercancía
Promoción y publicidad
Servicios técnicos y garantías de post ventas
A
dm
inis
tració
n
Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general.
Honorarios pagados por servicios profesionales.
Servicios públicos correspondientes al área administrativa
Alquiler de oficina
Papelería e insumos propios de administración.
Fin
ancia
ció
n
Intereses pagados por préstamos
Comisiones y otros gastos bancarios
Impuestos derivados de las transacciones financieras
V
aria
bili
da
d
Fijo
s
Alquileres
Amortizaciones o depreciaciones
Seguros
Impuestos fijos
Servicios públicos (Luz, gas, agua, etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Va
riab
les
Mano de obra directa ( a destajo, por producción o por tanto)
Materias primas directas
Materiales e insumos directos
Impuestos específicos
Envases, embalajes y etiquetas
Comisiones sobre ventas
11
1. Costos Fijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente
del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar
como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se
realice o no la producción, se venda o no la mercancía o servicio,
dichos costos igual deben ser solventados por la empresa.
2. Costos Variables
Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al
nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por
"producir" o "vender".
c.- Clasificación según su asignación
1. Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de
producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.
2. Costos Indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o
servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades
productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los
casos los costos indirectos son costos fijos.
d.- Clasificación según su comportamiento
1. Costo Variable Unitario
Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto.
Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados
para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad
de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad
de comisión por ventas, etc.
2. Costo Variable Total
Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la
cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un período
12
determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
La fórmula del costo variable total (CVT) es la siguiente:
(Ec. 3-1)
Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores
unitarios para llegar a los valores totales. En los costos fijos el
proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a
los costos fijos unitarios.
3. Costo Fijo Total (CFT)
Es la suma de todos los costos fijos de la empresa.
4. Costo Fijo Unitario(CFU)
Es el costo fijo total divido por la cantidad de productos fabricados o
servicios brindados.
(Ec. 3-2)
5. Costo Total
Es la suma del costo variable más el costo fijo. Se puede expresar en
valores unitarios o totales.
(Ec. 3-3)
En la figura 3.1 se puede observar la manera en que están estructurados
los costos, empezando con los costos variables como puede ser mano de obra
directa, después están los costos fijos, producción, comercialización, etc. Por
ultimo los costos de venta, margen de utilidad y el precio de venta del producto
o servicio.
13
Fig. 3.1 Estructura de Costos
3.2 Modelo de Clasificación de COQ Prevention –Appraisal-Failure PAF
Fiegenbaum (1956), propuso un modelo para analizar el COQ que podría
ser aceptado universalmente. El modelo asume que los costos de producción
relevantes a los cambios de calidad pueden ser dividida en dos categorías. (ver
Figura. 3.2).
Fig. 3.2 Clasificación de COQ
a) El COQ de conformidad puede definirse como el tiempo, dinero y otros
recursos dedicados por la empresa a asegurar la calidad. En otras
palabras, el consumo de una serie de factores originado como
COSTOS VARIABLES
Mano de obra directa
Insumos directos
Costos variables indirectos
COSTOS FIJOS
Producción
Comercialización
Administración
Financieros
COSTOS DE VENTA TOTAL MARGEN DE UTILIDAD
PRECIO DE VENTA
COSTOS DE CALIDAD
Costos de conformidad
Prevención
Evaluación
Costos de no conformidad
Pérdidas intenas
Pérdidas Externas
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consecuencia de las actividades de prevención y evaluación que la
empresa debe acometer para la obtención de calidad. Estos costos
también pueden definirse como controlables, ya que la empresa puede
decidir el importe que está dispuesta a gastar (Sullivan, 1983; AECA,
1995).
a1. Costos de Prevención: Es el costo de todas las actividades y
medidas tendientes a prevenir fallas o problemas. (Ver Tabla 3.2)
a2. Costos de Evaluación: Es el costo de los ensayos, inspecciones o
auditorias para evaluar si la calidad especificada es lograda y mantenida.
b) Los costos de no conformidad son los que soporta la empresa derivados
de productos o servicios no conformes con los requisitos de calidad. Estos
costos se dividen en fallas internos y externos.
1. Fallas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias o de un
producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a su
entrega al cliente.
2. Fallas externas: Son los costos resultantes de un producto o servicio
que logra cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser adquirido
por el cliente.
El modelo asume que los costos pueden ser identificados, medidos y
particularmente controlados. Por tanto, solamente los costos variables, dentro de
la producción de costos son usualmente considerados pero los costos fijos no.
Anteriormente, el modelo PAF se representaba elevándose
asintóticamente conforme se alcanzaban niveles sin defectos. Hay cada vez más
evidencias de que los procesos de mejora y prevención de nuevas pérdidas
están, en si mismos, sometidos a una eficacia de costo cada vez mayor.
15
Tabla 3.2 Ejemplos de elementos para cada clasificación del modelo PAF
PREVENCIÓN
Confección y revisión de protocolos. Planificación de la automatización.
Planificación de la Calidad. Diagramas del proceso de trabajo.
Formación del personal directivo. Controles de cambios de ingeniería de producto y proceso.
Procesos de selección. Análisis de fallas.
Formación de empleados relacionada con su trabajo. Acciones encaminadas a evitar que vuelva a ocurrir un error.
Descripción de puestos de trabajo. Predicción y determinación del tiempo de espera.
Actividades para la prevención de defectos. Datos históricos de fallas.
Preparación de normas de trabajo y de responsabilidades. Sistema de recepción de quejas.
EVALUACIÓN
Auditoria de calidad del producto/servicio. Pruebas del comportamiento posventa.
Control del proceso. Evaluación del rendimiento del personal.
Estudios sobre la satisfacción del cliente. Revisión de los gastos.
Medida del tiempo de espera del cliente. Revisión de la entrada de pedidos.
Tiempo promedio en atender una llamada telefónica. Revisión de la seguridad.
Revisión de la facturación. Encuestas a empleados.
Auditorias del producto/servicio. Revisión de instrucciones.
Medida de los procesos llevados a cabo en la organización. Encuestas de satisfacción del cliente.
Inspección en recepción de los materiales a utilizar. Auditorias de los sistemas de calidad.
FALLAS INTERNAS
Accidentes. Desajustes en el proceso administrativo.
Averías de equipos. Costes de la cancelación del proveedor.
Costos de reparación. Ausentismo.
Re inspección a causa de los rechazos. Información mal archivada.
Acciones correctivas Volver a mecanografiar.
Reenvío de productos y documentos. Análisis de las acciones erróneas.
Transporte urgente. Robos.
Rediseño. Pérdida de tiempo por mala organización.
Facturas equivocadas. Pérdida de ventas por no contestar con rapidez a la demanda.
Inventario excesivo. Espacio no utilizado.
Pagos incorrectos a proveedores. Pérdida de ventas por previsiones incorrectas.
No pagados Retraso de facturas.
FALLAS EXTERNAS
Retirada de productos. Corrección de problemas.
Tratamiento de reclamaciones. Análisis de las devoluciones.
Servicio al cliente por motivo de quejas. Coste contable relativo a prestaciones rechazadas.
16
Productos rechazados y devueltos. Pérdida de clientes por el mal servicio.
La nueva tecnología ha reducido los índices de fallas intrínsecas de
materiales y productos, mientras que la robótica y otras formas de
automatización han reducidos los errores humanos durante la producción. Los
Sistemas de Gestión de la Calidad, SPC, la Inspección y ensayos automáticos
han hecho posible lograr casi la perfección, (Shah y FitzRoy, 1998).
El objetivo práctico de cualquier sistema de costos de calidad, por tanto,
consiste en facilitar los recursos para mejorar la calidad que conduzcan a
oportunidades de reducción del costo operativo.
3.3 Filosofía Básica de la Calidad
Estamos a principios del siglo XXI y los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto, las empresas tienen que continuar asumiendo el
protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del
país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Hoy más que nunca parece existir un amplísimo consenso respecto de la
urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en
otros países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de
la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y
consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en
las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad
iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90,
esta despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar
afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente
competencia.
17
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta
vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y
factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de
calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica
ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organización.
3.3.1 Conceptos de Calidad
Una condición indispensable para asegurar la implantación de una
estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que
significa este concepto (ver Tabla 3.3). Es decir, los directivos de una
organización que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para
competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de
calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio; tienen que saber como
dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y cómo medir la
calidad del producto.
En la práctica, como lo refiere Schonberger (1998)"... la calidad es como
el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene
su propia definición de lo que es".
Conforme han pasado lo años, calidad se ve como un atributo, propiedad
o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual
resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las
organizaciones. En la Tabla 3.3 podrá observar la evolución del concepto de
calidad clásico y el actual.
El Organismo Internacional de Normalización, ISO, en su norma 8402, ha
definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le
confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
18
Tabla 3.3 Evolución del concepto Calidad
ASPECTOS DE LA CALIDAD CONCEPTO CLÁSICO CONCEPTO ACTUAL
OBJETO Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa
ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del control
APLICACIÓN Impuesta por la Dirección Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir
RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad Compromiso de cada miembro de la empresa
CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos
La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o
institución, producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que
las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre
clientes y proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las
condiciones que imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la
seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de
uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio,
se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación
de un buen producto.
3.4 Costo de la Calidad
Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de
alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos.
Aquellas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de
comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos.
La medición de los costos relativos a la calidad también revela
desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares, las
cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Por
último, y quizás sea el uso mas importante, la cuantificación es el primer paso
hacia el control y el mejoramiento.
19
El concepto de COQ fue formalmente establecido en los años 40s e
identificado con la frase la mina de oro. A principios de los años 1950 el
concepto fue denotado como las consecuencias de los gastos hechos por
compañías para controlar la calidad de sus productos y servicios. Fue dividido en
tangible o no tangible dependiendo la facilidad de medida. Después, en 1956, se
propuso la clasificación PAF(Prevention-Appraisal-Failure). Para los 1960s
varios eventos evolucionaron a COQ, como por ejemplo, se formó el comité
ASQC Quality Cost Technical Committee, se publicó un libro memorable sobre
calidad escrito por Feigenbaum, aparece la norma estandarizada MIL-Q-9858ª
“Quality Program Requirements” que hicieron que la relación de la COQ un
requisito en los contratos del gobierno, se realiza el más reconocido trabajo
“What and How” publicado por ASQC.
Juran (1962), quien afirma que el concepto viene desde 2100 a.c.
propuso un modelo que contrasta prevención de costos voluntarios (PFE) con
costos involuntarios (CFi). Los puntos de mayor controversia implican cierto nivel
de imperfecciones para obtener el total mínimo de costo. (ver Figura 3.4)
El costo de la inspección es largo y los beneficios de prevención no han
tenido una reorganización. Sin embargo la contracción tradicional obstaculiza
inversiones adicionales en prevención, un elemento crucial hoy en día. No fue
hasta 1980 que Taguchi cuestionó el tradicional enfoque de COQ, afirmando que
la influencia de la variación es la parte determinante en los costos para las
pérdidas de calidad.
Edmons y Tsay (1991) investigaron la naturaleza de COQ para diferenciar
las diferentes etapas del ciclo del producto. Este trabajo proporcionó muchas
formas de entender la naturaleza del COQ, que es dinámica, y las estrategias
disponibles dependen de las etapas del ciclo de vida de los productos.
Car (1992) reportó evidencia empírica que refuta dicha implicación, si los
costos intangibles fueron incluidos las formas de esta curva serian modificadas
con el correspondiente cambio del punto mínimo de costo.
20
Fig. 3.4 Modelo Tradicional de COQ
La importancia de los elementos tangibles de COQ pueden modificar la
estructura económica de una compañía. La mayoría de los modelos están
basados en la clasificación PAF.
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando
su competitividad, mediante la satisfacción del cliente y la eliminación de todo
tipo de desperdicios. Ésto se logra con la participación activa de todo el
personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Para adoptar con éxito esta
estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de
mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este
proceso son los principios básicos para el logro de la calidad, (Cantú, H.1997):
a. La calidad es la clave para lograr competitividad: Con buena
calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.
b. La calidad la determina el consumidor: Es quien califica la calidad
del producto o servicio; de ahí que la calidad es un valor relativo, en
función al consumidor. Es necesario pues, identificar con precisión las
Costo Total
Costo por fallas
Costo por prevención
Calidad por conformidad
Costo por unidad
producida
0% 100%
21
variantes en las necesidades y expectativas de los consumidores y su
grado de satisfacción con relación a los productos y servicios.
c. El proceso de producción esta en toda la organización: No sólo es
toda la línea de producción, sino toda la empresa. Los que hacen bien
su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de
botella en el proceso.
d. La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad
de los procesos.
e. El proveedor es parte de nuestro proceso: Debe ser considerado
como parte de la organización.
f. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos:
Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene
clientes internos y proveedores internos.
g. La calidad es lograda por las personas y para las personas: Exige
un constante programa de capacitación y entrenamiento.
h. Establecer la mentalidad de la eliminación total de los defectos:
tiene como propósito erradicar el desperdicio, eliminando las
actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener
una actitud sistemática hacia el no-error. Busca despertar la
conciencia de no equivocarse. La Calidad Total promueve la
eliminación de todo tipo de despilfarros en los Inventarios, personal,
exceso de informes y reuniones. Controles internos innecesarios.
i. La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el
mejoramiento continuo: Ahí radica la reducción de costos. Con el
resultado de “Menores Costos” se puede: bajar precios, mejorar
utilidades, mejorar el producto, etc.
j. Participación colectiva: Reducir errores solo será posible con la
participación cada uno de los miembros de la organización.
22
k. Calidad: Responsabilidad gerencial, los mandos directivos deben ser
líderes, capaces de involucrar y comprometer al personal
l. Requiere una nueva cultura: “Todos piensan y todos hacen”
Las expectativas de los consumidores están dadas en términos de calidad
en sus diferentes aspectos (calidad del producto o servicio en sí, calidad de la
atención, costos razonables, etc.). No se puede forzar al consumidor a comprar
un determinado producto. Una organización mejora hacia la Calidad Total
cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo con sus
requerimientos. La calidad se inicia en la demanda y culmina con la satisfacción
de los consumidores, (Cantú, H. 1997).
La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad radica
en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar, una serie de
actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las
características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente,
es decir que sean de calidad, lo cual da mayores posibilidades de que sean
adquiridos, logrando así el porcentaje de ventas planificado por la organización.
Existen algunos factores claves que una organización debe tomar en
consideración si pretende lograr la Calidad Total. Son éstas, las cuestiones
críticas que se desarrollarán a continuación, (Haberer, J. 1997).
3.4.1 Compromiso de la Alta Administración
La alta administración debe estar totalmente concientizada y
consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad, para lo
cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y
planificación, como en los vinculados con la capacitación, mejora continua de los
procesos y, los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel
de calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean
23
necesarios para hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros
como de tiempos de dedicación.
3.4.2 Trabajo en Equipo
La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la
resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la
participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los
problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y
experiencias, además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de
generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones.
Una empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos
en equipo, y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse
presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de
fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. Las formas más
comunes de trabajo en equipo son:
a) Consejo de Calidad.
Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la
Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
b) Grupos Primarios
Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de un
área determinada; está conformado por el Jefe del área y un cierto número de
trabajadores que dependen directamente de él.
c) Equipos de Mejoramiento
Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto
determinado de mejora para la empresa.
24
d) Círculos de Calidad
Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones
similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad
resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
e) Comités de Aseguramiento
Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que
influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la
satisfacción de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para
evitar insatisfacciones.
f) Equipos Auto dirigidos
Son equipos de personas responsables de un proceso operativo
completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades
tradicionalmente asignadas solo a jefes.
Éstas son las modalidades más comunes. Pero en la práctica cada
empresa adopta la forma de trabajo en equipo que más se adecúa a las
características de su organización
3.4.3 Medición de la Calidad
El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples
apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplir y alcanzar, determinar los
puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los
medios o sistemas a utilizar para la medición y, capacitar a las personas
encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideración. El
sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión.
Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en
el seguimiento y análisis de COQ.
25
3.4.4 Corrección de Problemas
Implica llegar a las diversas causas raíz de los diversos inconvenientes a
los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de
los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales.
Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada
situación o problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar
solución definitiva a la misma. Grandes maestros de la calidad como Imai, Ohno
y Karatsu lo aconsejan, y los resultados están claramente a la vista; sólo basta
con observar la calidad de los productos japoneses. (Haberer, J. 1997)
3.4.5 Comité de Calidad
La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la cual
requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con
el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total, su
posterior desarrollo y la mejora continúa de los procesos y niveles de calidad y
satisfacción.
3.4.6 Capacitación y Educación
La calidad total comienza y termina con la educación (Ishikawa, 1952).
Cuando se habla de calidad total se está hablando de calidad en todos los
sectores y actividades o procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha
calidad implica sí capacitar a todo el personal de la empresa, incluyendo a todos
los directivos. No importa cual sea su nivel jerárquico o sector funcional, todos
deben comprender el significado de la calidad, su importancia, y cómo hacerla
realidad y mejorarla día a día.
La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad
total, y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo.
Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera
más que proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal razón la
26
capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la
calidad.
3.4.7 Objetivos de Mejoramiento
La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de
benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de
calidad, productividad, costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es
disminuir los desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad.
Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite, partiendo de los
objetivos en materia de rentabilidad, saber que niveles de calidad deben ser
alcanzados para hacerlos factible. Luego, deberán establecerse los plazos y los
recursos necesarios para lograr tales objetivos.
3.4.8 Prevención de Defectos
La capacitación, al igual que el Poka Yoke, y el SPC son las herramientas
fundamentales para el aseguramiento de la calidad. Actuar preventivamente y no
por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental
cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad
adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia,
determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento,
permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas. (Haberer, J. 1997).
3.4.9 Recompensas y Reconocimientos
En materia de premios, éstos deben ser de carácter global, de manera tal
de evitar las competencias entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el
buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo partes de éste. Cuando
se trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que la ponen
en práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha
idea triunfe. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la
27
ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Los que la tienen que
implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen, alentando a los
compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán beneficiados de éstas.
3.4.10 Crecimiento con Rentabilidad Económica
Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos,
deben ser considerados como inversiones. El incrementar la prevención implica
menores necesidades de evaluación, pero sobre todo una importante caída en
los costos por fallas internas y externas. En la medida en que la producción
aumenta, los costos fijos por unidad disminuyen, aumento que se ve impulsado
por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios.
Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan
notables incrementos en la rentabilidad.
3.4.11 Necesidades de los Clientes
La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las
necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Diseñar y producir algo
que no necesitan o no valoran los consumidores carece de calidad.
Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiende por
calidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en
condiciones de generar un auténtico valor agregado.
3.4.12 Proceso de Planeación
Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad
en la planificación es el tema fundamental de este punto. Si la calidad debe
invadir todas las áreas, actividades y procesos de la organización, es
fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones
fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la
planificación.
28
La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos,
estrategias, políticas, programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en
la calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la
norma ISO 9000 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales
de calidad, tales como la aptitud para el uso, función, seguridad y confiabilidad.
3.4.13 Planeación Estratégica
La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo
estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el
posicionamiento en la mente del público consumidor.
Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos
centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la
visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de la empresa,
será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización, sus
proveedores y, distribuidores con la Calidad Total.
3.4.14 Cultura de la Calidad
La conducta de los directivos, la política de la empresa y los valores
trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen”
los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa.
Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo
comprende la importancia fundamental de ésta, para la subsistencia y
competitividad de la misma. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los
miembros de la empresa están real y auténticamente comprometidos con la
mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes.
3.4.15 Enfoque Total de Sistemas
Entender, pensar y enfocar a la empresa como un sistema, es el gran
secreto para alcanzar la calidad total. El comprender que el todo supera a la
29
suma de las partes, y que un componente o factor, sea humano o material es tan
bueno como lo es el sistema, son conceptos que tanto los directivos como los
empleados deben entender y saber comprender. De nada servirá la suma de
numerosos empleados “estrellas”, si los conflictos entre ellos o su particular
forma de ser, generan resultados menores que aquella organización que
sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos
resultados.
Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces, se peude cambiar
constantemente de empleados, proveedores o máquinas, y a pesar de ello no
mejorar los resultados, debido a que el sistema que genera los magros
resultados continúa sin cambios. Malas políticas, errores de planificación, falta
de confianza entre empleados y directivos, impiden mejorar los resultados
operativos.
3.4.16 Comunicación de la Información
Sistemas de información eficaz y eficiente resultan fundamentales a la
hora de controlar, analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad y
satisfacción. Tableros de Comando, Andón, Gerencia Visual, son algunos de los
elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y
directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.
3.5 Desarrollo del Modelo de COQ
El modelo teórico se fundamenta en la Teoría General de Sistemas GST,
dentro del Principio de Jerarquía (Bertalanffy. 1968) donde se establece que
todo sistema está situado en el grado de complejidad o en consecuencia a una
salida, dentro de un conjunto de sistemas de mayor jerarquía o menor jerarquía.
Las 5 jerarquías del proceso son: diseño, desarrollo, producción, ventas/
servicio, Disposición/Reciclaje. El esquema conceptual de estas jerarquías se
muestra en la figura. 3.5
30
Fig. 3.5 Creación de la calidad
Una vez identificada la necesidad del cliente se traduce en requerimientos
técnicos que serán considerados en la etapa de diseño. Posteriormente las
empresas desarrollan un conjunto de condiciones para poder cumplir con las
especificaciones del cliente en producción. Los resultados de cada nivel se
convierten entonces en información que alimenta la siguiente jerarquía de tal
manera que se cumpla el ciclo de vida del producto como se muestra en la
Figura 3.6
Desde luego que para productos existentes la situación es parecida, ya
sea por cambios de ingeniería, mejoras en producción o ambas.
Sea:
ri = el nivel de calidad demandado en el iésimo nivel de jerarquía.
pi = el nivel de calidad percibido en el iésimo nivel de jerarquía.
li = la pérdida incurrida en el iésimo nivel de jerarquía
(Ec. 3-4)
31
Fig. 3.6 Jerarquías (Sandoval y Landaverde, 2008)
Sea también:
β i = la pérdida neta en el iésimo nivel de jerarquía de desarrollo.
∞i = ganancia por sinergia en el ejercicio de traslación de lenguaje.
(Ec. 3-5)
La perdida total expresada en términos absolutos es:
(Ec. 3-6)
Donde:
n = número de niveles (o procesos) de la jerarquía de desarrollo.
Pérdida parcial de calidad sobre un eje determinado es igual a
(Ec. 3-7)
Donde:
PAF = elementos del modelo PAF
32
Se teoriza que la economía del proceso de la función de la Calidad (QFP,
Quality Función Process) es explicada por una función que considera el modelo
PAF, en adición a desembolsos intangibles como costos de oportunidad,
derivados de llevar a cabo la CQ a lo largo de los dos ejes de desarrollo.
Hay ocasiones en que empresas tanto grandes como pequeñas no
cuentan con el mismo dinamismo en los dos ejes, por ejemplo, en las empresas
que se dedican a la producción de azúcar o cerveza, el eje de procesos es el
ciclo más largo mientras que las que se dedican a la fabricación de
computadoras el ciclo más largo es de los productos.
Es por eso que se teorizó que las pérdidas siguen un patrón descendente
y que tienen una característica principal: descienden de forma no lineal, estas
pérdidas pueden aparecer con más intensidad durante las dos primeras
jerarquías.
Ya hemos visto que es calidad, su desarrollo y evolución. Para esta
investigación como se ha planteado la calidad, se enfocará la economía. Donde
una empresa tiene que estar al pendiente de los gastos que hace para poder
tener a sus clientes satisfechos. En el próximo capítulo se observa la
metodología que se llevó a cabo para el estudio y obtener los resultados
esperados.
33
4. METODOLOGIA
En este capítulo se presenta, la metodología adoptada y los instrumentos
utilizados en el desarrollo de la misma, iniciando con el diseño de la
investigación, posteriormente, la forma en que se recolectaron los datos y el
tratamiento al que fueron sometidos luego, se establecen algunas precisiones
metodológicas; y, por último se discuten las restricciones de instrumentación que
se presentaron durante el desarrollo de la investigación.
4.1 Diseño de la Investigación
El desarrollo de la investigación se aborda mediante las partes
fundamentales del diseño y estructura de esta investigación que son el tipo y la
lógica utilizada, enfoque, medio ambiente en donde se llevó a cabo, método e
instrumentos utilizados, así como los planes adoptados y periodo de prueba
estudiado.
4.1.1 Tipo de Investigación
Los datos originales, expresados en dólares norteamericanos, fueron
convertidos a rangos para su análisis estadístico; es decir, se pasó de escala
radial a la escala ordinal. Por tanto, es posible afirmar que el estudio es
esencialmente cuantitativo. La investigación puede ser clasificada como
empírica y confirmatoria, en virtud de que busca la solución a un problema real
en un ambiente específico, tal cual es la industria manufacturera. A pesar que
este estudio fue basado en un modelo teórico, en algunas partes del desarrollo
de la investigación se aplicó el método inductivo, sin que éste haya predominado
en la investigación.
34
4.1.2 Enfoque
En la investigación se hizo énfasis en los siguientes 2 puntos:
a) Se verificó la relación entre las pérdidas totales en relación a las 5
jerarquías estudiadas en una compañía manufacturera cuya
producción del artículo estudiado es vendida a su totalidad.
b) Se observó los elementos del modelo PAF en cada jerarquía.
4.1.3 Hipótesis
La hipótesis de presenta en la tabla 4.1
4.1.4 Descripción del Medio Ambiente de la Investigación
El estudio se llevó a cabo en una empresa norteamericana dedicada a la
fabricación de arneses automotores. Por la naturaleza de los datos se preservó
la confidencialidad de la cifras y la privacidad de la firma, se le hizo referencia
como la compañía PQR o simplemente PQR.
PQR opera varias plantas en Cd. Juárez de las cuales se eligió, en base a
disponibilidad, una de ellas para conducir el estudio. Esta planta cuenta con
17, 000 m2 de superficie productiva y tiene 417 empleados como operadores
directos. PQR es una organización que es de la pionera en la fabricación de
arneses automotores, iniciando en la década de los 70´s, sus clientes principales
son las firmas automotrices y se considera una compañía de clase mundial.
Para 2008 sus ventas rebasaron los 190 millones de dólares, a pesar de
la crisis financiera por la que está pasando USA. La línea de productos que
maneja PQR incluye 111 arneses diferentes, algunos destinados a la industria
militar.
La firma está certificada en la versión automotriz del estándar
internacional TS-16949, la cual se ha logrado en todas las plantas que operan
en la localidad. Se han adaptado métodos modernos de gran eficacia como los
son Seis Sigma y la puesta en marcha de las prácticas de Manufactura Esbelta.
35
Tabla 4.1 Hipótesis Principal
Hipótesis Principal
El nivel total de pérdidas de calidad de un producto es significativamente diferente
sobre las etapas del desarrollo del proceso del producto.
Es decir:
TQLi = Pi +Ai + FIi +FEi
TQLi= Nivel total de perdida de calidad en el iésimo nivel del proceso del desarrollo
de la jerarquía.
Pi = Costo de las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas o problemas
en el iésimo nivel del proceso del desarrollo de la jerarquía.
Ai =Costo de ensayos, inspecciones o auditorias en el iésimo nivel del proceso del
desarrollo de la jerarquía.
FIi = Costos resultantes de las ineficiencias, previo a la entrega del cliente
FEi = Costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los
requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.
i = 1,2,…., 5
Consecuentemente, la hipótesis nula y alternativa son:
Ho: TQL1 = TQL2 = …..= TQL5
Hi: TQL5 > TQL4 > …..> TQL1
36
Las operaciones de PQR se realizan en ambientes de control estables en
los que existen equipos de mejoramiento que abordan sistemáticamente los
problemas que surgen. No se observan altibajos pronunciados en procesos.
El modelo de arnés que se eligió es el de mayor volúmen de producción y
el de mayor antigüedad de manufactura en la compañía PQR. El componente
se ensambla en un automóvil compacto de marca japonesa que tiene mucha
aceptación en el mercado estadounidense. A pesar de la crisis por la que está
pasando en USA o nuestro país en el presente año 2009, la demanda por este
producto ha sido estable y se considera que se mantendrá igual por el próximo
año, inclusive puede que sea mayor, ya que la producción de autos que
consumen menos gasolina se incrementará.
El proceso de fabricación de un arnés automotor se describe en grandes
rasgos en dos etapas: fabricación y ensamble. Las operaciones de fabricación
transforman la materia prima en partes que después serán ensambladas. Se
pueden mencionar como posibles operaciones: ensamble a mano, automático,
semiautomático, inyección de plástico. Por otra parte, PQR tiene 5 áreas
operativas, preparación de cables, molduras, conectores, fibra óptica y área
automotriz.
4.1.5 Método de Investigación
Para llevar a cabo la investigación se siguió un modelo con 5 fases. (ver
figura 4.1). En la primera fase se eligió el tipo de arnés para su estudio, se
explicó los objetivos del modelo, generalidades de los conceptos básicos a los
ejecutivos de la compañía; durante esta primera etapa se estrechó la
cooperación entre los investigadores y el staff de la firma para hablar el mismo
idioma y disponer de información necesaria para el establecimiento de
calendario de actividades y su programación.
En la segunda fase, se estableció la calendarización de la toma de datos
primarios, de acuerdo a lo considerado en la etapa anterior. Los investigadores
37
trabajaron con los departamentos de contabilidad, manufactura, mantenimiento,
ingeniería, calidad, ecología, medio ambiente, mercadotecnia, materiales, y en
menor grado, con recursos humanos y compras. Se identificó las fuentes de
datos que principalmente fueron los estados financieros, los registros de
embarque, quejas de clientes, entrenamientos, mantenimiento, de inspección y
prueba, así como de calibración.
En la tercera fase se realizó el análisis de los datos, esta actividad se
llevó a cabo fuera de la planta con los instrumentos estadísticos que permiten
analizar los datos, clasificarlos y someterlos al escrutinio del análisis estadístico
que el planteamiento de las hipótesis demanda.
4.1.6 Recursos
a) Estadísticos: Estadística inferencial que se utilizó para probar la hipótesis.
En éste caso la hipótesis está ordenada por lo que se utilizara la prueba
de Jonckheere-Terpstra Test (Prueba JT), prueba de Kruskal Wallis (KW)
y Anova.
b) Análisis: Recursos computacionales o de otro tipo que se utilizarón para
el registro y el análisis de los datos. Que en nuestro caso como no se
contaba con una herramienta que maneje la prueba JT se utilizó Microsoft
® Excel ® versión 2007, calculadora.
Se estableció el nivel se significancia de al menos 5% para poder rechazar la
hipótesis nula con firmeza. En todos los casos se reporta el valor p para la
prueba estadística. Por lo que se utilizaron los siguientes métodos estadísticos:
Para la evaluación estadística de la hipótesis principal es necesario notar que
se encuentra ordenada. Existen varios métodos o pruebas que podrían apoyar
el ensayo de la hipótesis dependiendo de las condiciones que se encuentren los
datos y los supuestos de cada prueba.
38
Fig. 4.1 Método de Investigación en el Campo de Estudio
Modelo
Conceptual
Objetivo de la investigación: generalidades
del modelo, aplicabilidad y refinamientos
Fase 1
Proceso de recolección de datos
Evaluación/Validación de datos
Investigador y
personal
Fase 2
Prueba de Hipótesis
Análisis Estadístico
Investigador
Verificación del Modelo Investigador
Fase 3
Fase 4
Interpretación Investigador
Fase 5
Conclusiones y
Recomendaciones
Reporte de Investigación y
presentación
Resultados de la
investigación y reporte
39
Por ejemplo, un ANOVA de un sentido con comparaciones individuales si
los supuestos de normalidad, homogeneidad de variancia e independencia del
error se cumplen. También están las de Kruskal Wallis y la prueba de Van der
Waerden ambas son excelentes, sin embargo en este caso, la hipótesis está
ordenada y por la literatura es recomendada utilizar Jonckheere-Terpstra
(Prueba J-T), (Rossini, 1996).
4.1.7 Medición de las Pérdidas de Calidad
Esta sección fue una de las partes importantes del estudio. Existen
esquemas aceptados universalmente para identificar, recolectar y reportar COQ.
En esta etapa fue necesaria la participación del staff de PQR. En el siguiente
apartado se presenta el esquema estudiado y que corresponde a los elementos
tangibles que fueron pertinentes en el estudio.
4.1.7.1 Medición de COQ Tangible
Según Dale y Plunnket (1995) los elementos tangibles del COQ
fueron identificados y recolectados utilizando una combinación de dos
clasificaciones aceptadas las cuales son el estándar BS-6143 y la clasificación
de la organización de líder mundial en calidad (American Society for Quality,
ASQ). Dicha combinación permitió asignar elementos de acuerdo con los
criterios del concepto ciclo de vida de Alting (1993) y Grupa y Chow (1985) que
si bien, no se refieren directamente a las etapa de la creación de la calidad
como la hace Kolarik (1999), si proporcionan alternativas de variables para
abordar el tema y establecen una base sólida para establecer las categorías.
4.1.8 Periodos de Prueba
Se estudió el modelo 2009 del arnés referido desde su concepción y
diseño hasta las primeras piezas reportadas como confinadas o recicladas.
Posteriormente se continuó con el estudio de 26 semanas registrando los
40
desembolsos tangibles. La compañía PQR mantiene un sistema de calidad
certificado en operación, lo que hace que sus procesos sean relativamente
estables. Esta condición de estabilidad es muy importante para apoyar la
predicción y la inferencia. Tanto el staff y personal operativo es experimentado
con antigüedad de 6 a 8 años el primero y al menos de 6 meses el segundo, lo
que da un buen grado de madurez a la firma.
4.2 Recolección y Tratamiento de los Datos
Los datos se clasificaron en primarios y secundarios. Los primeros son los
más cercanos al fenómeno estudiado, mientras que los secundarios son menos
evidentes y generalmente se derivan de los primarios. Para efectos de esta
investigación, los elementos primarios constituyeron los elementos básicos del
modelo descrito en la sección 4.1.7 Algunos ejemplos de los elementos
primarios los constituyen los elementos tangibles del modelo PAF. A su vez, el
monto de costos voluntarios, que es la suma de costos de la prevención y
evaluación, constituyen como ejemplo de datos secundarios.
Los datos primarios se recolectaron de fuentes formales, tales como
estados financieros, reportes contables y registros de producción, calidad,
mantenimiento y medio ambiente. Se descartaron las fuentes informales de
datos y se preservó la discreción, el tacto y el sentido común.
Minimizar los errores en la recolección de los datos es siempre una
preocupación y algo que debe evitarse al máximo. Para evitar estó, se constituyó
un equipo multidisciplinario que incluyó varios departamentos. Cabe mencionar
que los sistemas contables están debidamente auditados por mandato de la ley
y que el sistema de calidad es constantemente auditado, tanto en equipos de
auditoria interna como por firmas externas.
Los datos expresados en pesos mexicanos fueron transformados a
dólares americanos a la tasa de cambio referencial del día de la conversión de
acuerdo a la información del Banco de México, los errores en la conversión se
41
consideran mínimos y muy lejos de afectar los resultados de la investigación. Se
podría decir lo mismo del efecto de la inflación en el periodo de 26 semanas que
se mantuvo en dólares por debajo del 1%. Se utilizaron los formatos que se
muestran en las Tablas 4.1 y 4.2. Del primer formato solamente se utilizó la
parte de elementos tangibles y se clasificó con respecto al tipo de elemento PAF.
El segundo formato fue la integración por etapa del proceso.
Para efecto de la investigación, los datos expresados en dólares fueron
transformados a rangos para hacer posible el análisis estadístico con las
pruebas libres de la distribución que así lo requirieron y por confidencialidad de
la información.
42
Tabla 4.2 Forma de recolección para la pérdida total de calidad (Reporte
mensual y resumen)
Compañía PQR
Forma de recolección de datos para elementos de PAF
Planta 1 ____________ Planta 2 ___________
Informe Mensual ________ Informe Resumido ___________ Figuras en dólares
Rédito Beneficio
Si es mensual, indique el mes correspondiente __________ ______ ________
Diseño Producción Entrega Venta Disposición
Pérdidas
Tangibles
(PAF)
Pérdidas
Tangibles
(PAF)
Pérdidas
Tangibles
(PAF)
Pérdidas
Tangibles
(PAF)
Pérdidas
Tangibles
(PAF)
Prevención:
Prevención:
Prevención:
Prevención:
Prevención:
Valoración:
Valoración:
Valoración:
Valoración:
Valoración:
Fallas Internas:
Fallas Internas:
Fallas Internas:
Fallas Internas:
Fallas Internas:
Fallas Externas Fallas Externas Fallas Externas Fallas Externas Fallas Externas
Total PAF: Total PAF: Total PAF: Total PAF: Total PAF:
Total PAF:
43
Tabla 4.3 Forma de recolección de elementos del PAF (Reporte mensual y
resumen)
Compañía PQR
Forma de recolección de datos para elementos de PAF
Planta 1 Planta 2
Informe Mensual Informe Resumido Figuras en dólares
Si es mensual, indique el mes correspondiente Redito ________ Beneficio________
DISEÑO PRODUCCION ENTREGA VENTA DISPOSICIÓN
Prevención Prevención Prevención Prevención Prevención
A1: $ A1: A3: A3: A1:
A2: A2: A6: A6: A2:
A3: A3: A7: A7: A3:
A4: A4: A8: A8: A6:
A5: A5: Subtotal Subtotal A7:
A6: A6: Fallas (Externas) Fallas (Internas) A8:
A7: A7: Subtotal
A8: A8: Valoración
Subtotal Subtotal
Valoración Valoración
B1: B1:
B2: B2:
B3: B3:
B4: B4:
B5: B5:
B6: B6:
B7
B8: B8:
B9: B9:
B10: B10:
B11: B11:
Subtotal Subtotal
Fallas (Internas) Fallas (Internas)
C1: C1:
C2: C2:
C3: C3:
C4: C4:
C5: C5:
C6: C6:
C7: C7:
Subtotal Subtotal
Fallas (Externas) Fallas (Externas)
D2: D2:
D3: D3:
D4: D4:
D5: D5:
Subtotal Subtotal
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Total Total Total Total
44
5. ANALISIS Y DISCUSIÓN
En esté capitulo se mostrarán los resultados obtenidos de la investigación
y el análisis que conlleva. Como se mencionó, los resultados se obtienen en
dólares y fue necesario convertir esa información a rangos por motivos tanto de
estudio, como de confidencialidad.
5.1 Perspectivas de Confirmación y Resultados Esperados
La investigación constituye un primer intento de confirmación del modelo
en una planta manufacturera de arneses automotores (Compañía PQR). El
esfuerzo es incipiente y ciertamente no de largo alcance, pero sienta las bases
para iniciar una eventual agenda de investigación de largo plazo. Se eligió un
modelo de arnés automotor que permitiera el análisis a lo largo de las 5
jerarquías propuestas. La primera parte del método de investigación consistió en
desarrollar una combinación de elementos tangibles para ser asignados a cada
una de los niveles. Para este efecto, y de acuerdo a Sandoval-Chávez y
Beruvides (1998), se fusionaron los dos estándares internacionales más
aceptados de COQ y se utilizaron los elementos de costo de oportunidad
propuestos por estos investigadores, siendo posible de esta manera asignar
elementos genéricos a cada categoría.
En la segunda etapa de investigación, se solicitó a los directivos de PQR
que participaran en el refinamiento de las categorizaciones en cada jerarquía.
Este ejercicio resultó especialmente enriquecedor en virtud de que la sinergia
establecida entre los investigadores y los directivos proporcionó valiosa
información para ambas partes. Por un lado, se identificaron elementos
específicos relativos al producto en estudio que de otra manera hubiera sido
imposible hacerlo sin la guía de los expertos de PQR. Por otra, los directivos
identificaron otros elementos de costo que no rastreaban y que resultaron ser de
mucha trascendencia en su análisis y reporte interno de COQ. Baste mencionar
45
que las etapas de diseño y el desarrollo del producto eran virtualmente
ignorados en cuanto a la identificación, recolección y reporte de COQ en PQR.
Se presentaron algunos inconvenientes por la caída en los mercados
estadounidenses de las ventas de vehículos deportivos utilitarios (SUVs) debido
a los altos precios de los combustibles y eso ha afectado sin duda las
operaciones de PQR. No obstante, y afortunadamente, esta circunstancia no fue
un obstáculo para la investigación.
Otro factor es la confidencialidad de los datos, y en este sentido es
necesario mencionar que los datos tuvieron que ser trasladados de la escala
radial (dólares) a la escala ordinal (rangos). Cabe mencionar que siempre que se
reporta el COQ surge el problema de la confidencialidad; sin embargo, y de
nuevo afortunadamente, en nuestro caso no se encontró que la repercusión de
esta limitante resulte en un problema para nuestros propósitos, ya que nuestra
hipótesis de trabajo implica el uso de una prueba libre de distribución en el que
la alternativa se encuentra ordenada. Así, el uso de la Prueba de Jonckheere
Terpstra (prueba J-T) permitió ensayar la hipótesis del modelo.
Se condujeron también las pruebas de Kruskal Wallis (KW) y el Anova de
un sentido para reafirmar la prueba J-T. A pesar de que estas pruebas son
redundantes se decidió hacerlo para constatar los resultados.
Es necesario reconocer que las pruebas no paramétricas que se utilizaron
para comparar el monto de los elementos tangibles son limitadas y deben
interpretarse en este contexto. Sin embargo, la restricción de confiabilidad es
insalvable y solo resta interpretar los resultados a la luz de este entorno.
Afortunadamente, en ambos casos, la potencia de la prueba es alta (muy
eficiente) y la evidencia del uso de ambas pruebas en cuanto a su eficacia es
muy abundante (ver Conover, 1980).
46
5.2 Análisis
Los datos obtenidos, convertidos a rangos en las diferentes áreas se
muestran en la Tabla 5.1. Como anteriormente se mencionó que por cuestiones
de confidencialidad, no fue posible mostrar los datos originales.
Los datos obtenidos son de un periodo de 26 semanas. En el cual se
obtuvieron datos donde el rango más bajo fue de 1 y el más alto 79 en las
diferentes etapas de la jerarquía que son; desarrollo, producción,
entrega/servicios y disposición/reciclaje.
En los siguientes apartados se muestra el análisis con J-T, que como
anteriormente se mencionó, como el más adecuado para la comprobación de la
hipótesis, KW y Anova un sentido como métodos suplementarios que nos
ayudaron a reafirmar el resultado.
5.2.1 Prueba J-T
Dado que la hipótesis de normalidad y homogeneidad, que son
condiciones necesarias para la utilización de Anova no se cumplían, además de
que fue necesario transformar los datos a rangos, se aplicó el método de
Jonckheere Tepstra Test, cuya hipótesis es la igualdad de las medianas de dos
grupos.
Hay situaciones en que los tratamientos se encuentran de forma
ordenada, como es el caso. La hipótesis alternativa puede ir dirigida hacia una
dirección como por ejemplo: median5 > median4 > median 3 o median3 < median4
< median5. Esta es una prueba de una cola, y revertir las desigualdades que da
una prueba similar en el extremo opuesto.
El valor crítico encontrado TJT fue de 5.009185. Dicho valor se compara
con la distribución normal dando un pvalue < 0.0001, por lo que se rechazó la
hipótesis de igualdad de medianas entre los grupos. Y estas diferencias están
ordenas. Por consiguiente, hay diferencias significativas en las etapas del
desarrollo.
47
Tabla 5.1 Datos en rangos
DISEÑO PRODUCCION ENTREGA VENTA DISPOSICION
33 6 10 4 2
53 41 8 3 1
77 47 16 5 22
19 21 26 14
39 68 48 18
69 25 42
35 7 31
65 17
61 60
27 12
75 58
49 45
55 74
23 13
63 32
37 15
51 20
71 76
43 24
30 46
28 29
34 38
57 56
40 62
66
44
11
64
70
9
67
52
72
36
73
54
79
50
78
59
48
5.2.2 Kruskal Wallis
Es un método no paramétrico para probar si un grupo de datos proviene
de la misma población. Intuitivamente, es idéntico al ANOVA con los datos
reemplazados por categorías. Es una extensión de la prueba de la U de Mann-
Whitney para 3 o más grupos.
Ya que es una prueba no paramétrica, la prueba de KW no asume
normalidad en los datos, en oposición al tradicional ANOVA. Si asume bajo la
hipótesis nula que los datos vienen de la misma distribución. Con esta prueba el
valor crítico fue 26. 271730 con un Pvalue 0.000021.
5.2.3 Anova un Sentido
Para la siguiente sección se utilizó una página de internet que nos apoyó con los
cálculos, http://www.physics.csbsju.edu/stats/anova.html. El estadístico arroja un
resultado de 9.396 con un valué < 0.0001. Ésto confirma que existen diferencias entre
las etapas del desarrollo del proceso. El análisis se muestra en las Tablas 5.2 y 5.3
Tabla 5.2 Anova un Sentido
Source of Variation Sum of Squares d.f Mean Squares F
between 1.3836E+04 4 3459 9.396
error 2.7244E+04 74 368.2
total 4.1080E+04 78
The probability of this result, assuming the null hypothesis, is 0.0001
5.3 Discusión
El resultado mostrado en el apartado anterior utilizando la prueba J-T muestra
que la hipótesis nula debe ser rechazada. Con los resultados de KW y Anova un sentido
reafirmando el resultado da suficiente evidencia para decir que el nivel de pérdida de
49
calidad de un producto es diferente sobre las etapas del desarrollo del proceso del
producto.
Tabla 5.3 Continuación Anova un Sentido
Grupo
Number
of Items Mean
Standard
Derivation Hi
Low Median
Average Absolute
Derivation From
Median
A 40 50.450 19.2 79
9 52.50 15.9
B 24 37.167 21.8 76
6 35.00 18.8
C 7 25.857 15.5 48
8 26.00 12.4
D 5 8.800 6.76 18
3 5.00 5.00
E 3 8.333 11.8 22 1 2.00 7.00
50
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El análisis de datos en el apartado anterior, dió como resultado que entre
las etapas del proceso de un arnés automotor existen diferencias sobre los
niveles totales de perdida de calidad. Por lo que se puede concluir:
a) Existen diferencias significativas en los niveles de pérdida de calidad
en las diferentes etapas del desarrollo del proceso de un producto.
b) Las primeras etapas del ciclo de vida del producto comprometen la
estructura de COQ.
c) El diseño compromete la estructura de COQ con el ciclo de vida de un
arnés automotor.
d) El COQ desciende de manera no lineal en las restantes jerarquías.
e) El modelo PAF es pertinente, ya que identifica áreas de mejora y pone
en manifiesto estrategias rentables.
Es por esto que la medición de COQ es importante, ya que está permite
centrar la atención en asuntos en los que se gastan grandes cantidades, y
detecta las oportunidades que en potencia podrían ayudar a reducir gastos.
Permite medir el desempeño y constituye una base para la comparación interna
entre productos, servicios, procesos y departamentos. Igualmente, la medición
de los costos relacionados con la calidad revela las peculiaridades y anomalías
en la fijación de costos y estándares que podrían pasar inadvertidos por otros
análisis de uso más extendido como son los de la producción y las operaciones y
por los que se basan en el rendimiento de la fuerza de trabajo. También sirve
para poner de relieve los fraudes. La medición también puede obviar la
51
necesidad de cargar con los embarazosos costos de postventa bajo rubros
relacionados con la calidad.
La medición de los costos hace posible expresar las actividades
relacionadas con la calidad en el lenguaje propio para los directivos. Estó a su
vez, permite que la calidad se considere como uno de los factores variables de
los negocios, al igual que, por ejemplo, la mercadotecnia, la investigación y el
desarrollo, la producción y las operaciones. Incorporar los costos de la calidad al
terreno de los negocios contribuye a subrayar la importancia de la calidad de los
productos y servicios para la buena marcha de la empresa. Asimismo, ayuda a
influir sobre el comportamiento y las actitudes de los empleados de todos los
niveles de la empresa con respecto a la administración de la calidad total y el
mejoramiento continuo de la calidad.
A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se
tiene que avanzar en tres ámbitos:
1. La naturaleza del sistema contable de la compañía, a fin de que las
cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de información para la
calidad.
2. La identificación de todos los costos asociados con la función de
calidad así como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones.
3. El concepto de un óptimo para los costos de calidad.
Bajo esta orientación, las dos fases más convenientes de un programa de
mejora de costos de calidad serían las siguientes:
a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la
información para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y
reducción de sus propios costos.
52
b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su
conocimiento por parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la
conciencia de aquéllos que deben ser evitados.
Hay que valorar también los siguientes puntos:
a. La filosofía de la calidad total representan uno de los temas más
importantes para las empresas actualmente y los costos
asociados a esto se convierten en un aspecto que debe ser
estudiado cuidadosamente.
b. La implantación de un sistema de gestión de calidad requiere la
participación de un conjunto de especialistas de diferentes
funciones de la empresa, que deben trabajar para lograr que
este se ajuste a las características de la empresa y para
mantener y mejorar su funcionamiento a fin de lograr el
perfeccionamiento de la gestión empresarial.
c. Los costos de calidad constituyen una importante herramienta
para la gestión de la calidad ya que permite expresar el
problema de la calidad en el “lenguaje del dinero” que es el
utilizado en los altos niveles de dirección y resulta por tanto de
mayor impacto, esto facilita analizar la calidad como una
inversión y demostrar hasta donde resulta errado que el
incremento de la calidad trae aparejado un incremento de los
costos.
d. Los desembolsos necesarios para realizar las actividades para
la obtención de productos con calidad repercuten en el costo de
los productos y por ende en los resultados financieros de las
empresas.
53
ANEXOS
54
ANEXO A
Ejemplo del Método Estadístico:
Donde:
Ho: ICU 1 = ICU2 = ICU3
Hi: ICU1 < ICU2 < ICU 3
U12 compara las observaciones en ICU 1 con ICU 2 esto se calcula así:
El primer valor en la muestra 1 es 7; en la muestra 2 hay tres valores más
altos y un valor atado, dando a 7 la cuenta de 3.5.
El segundo valor en la muestra 1 es 1; en la muestra 2 hay 5 valores más
altos que dan a 1 la cuenta de 5.
U13 se calcula de la misma forma como 6 + 6 + 6 + 6 + 4.5 + 6 = 34.5
U23 como 6 + 6 + 2 + 4.5 + 1 = 19.5.
∑Uxy= 23 + 34.5 + 19.5 = 77
N= Numero total de observaciones = 17
55
Las comparaciones se hacen entre todas las combinaciones de pares
pedidos de grupos. Para los datos de la tabla se calcula la estadística de la
prueba como sigue:
Comparar esto con una distribución normal estándar da un valor de P de
0.005, indicando que el aumento en la longitud de la estancia con ICU es
significativo, en la orden cardiothoracic, médica y neuro quirúrgica.
56
Asignación de Elementos del PAF
Factores de oportunidad
Minoritarios
Factores de oportunidad
Minoritarios
Factores de oportunidad
Minoritarios
Factores de oportunidad
Minoritarios
Factores de oportunidad
Minoritarios
Misceláneo Misceláneo Misceláneo Misceláneo Misceláneo
Otros Otros Otros Otros Otros
Fractura/Daño Fractura/Daño Fractura/Daño Fractura/Daño Fractura/Daño
Dirección de materiales Dirección de materiales Dirección de materiales Dirección de materiales Dirección de materiales
Dirección/Preservación Dirección/Preservación Dirección/Preservación Dirección/Preservación Dirección/Preservación
Materiales Materiales Materiales Materiales Materiales
Componentes Componentes Componentes Componentes Componentes
Partes Partes Partes Partes Partes
Fabricada Fabricada Fabricada Fabricada Fabricada
Carencia de materias primas Carencia de materias primas Carencia de materias primas Carencia de materias primas Carencia de materias
primas
Paradas menores Paradas menores Paradas menores Paradas menores Paradas menores
Tiempo de Ocio Tiempo de Ocio Tiempo de Ocio Tiempo de Ocio Tiempo de Ocio
Remplazo Remplazo Remplazo Remplazo Remplazo
Programación de la producción Programación de la producción Programación de la producción Programación de la
producción
Programación de la
producción
Arranque (Set Up) Arranque (Set Up) Arranque (Set Up) Arranque (Set Up) Arranque (Set Up)
No programado No programado No programado No programado No programado
Programado Programado Programado Programado Programado
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Tiempo perdido Tiempo perdido Tiempo perdido Tiempo perdido Tiempo perdido
Falta de aprovechamiento de la
capacidad instalada
Falta de aprovechamiento de la
capacidad instalada
Falta de aprovechamiento de la
capacidad instalada
Falta de aprovechamiento de la
capacidad instalada
Falta de aprovechamiento
de la capacidad instalada
DISPOSICION VENTAS ENTREGA PRODUCCION DISEÑO
57
Fuentes Potenciales de Pérdidas
I. Falta de aprovechamiento de la capacidad instalada
1.1 Tiempo perdido
1.1.1 Programado
1.1.2 No programado
1.2 Tiempo de Arranque (Set up)
1.2.1 Programación de producción – Cambios de línea de productos
1.3 Tiempo de Ocio
1.3.1 Reuniones
1.3.2 Visitas
1.3.3 Paradas por otras circunstancias menores.
1.4 Carencia de materias primas
1.4.1 Comprado
1.4.1.1 Ingredientes
1.4.1.2 Otros
1.4.2 Producidos
1.4.2.1 Partes
1.4.2.2 Componentes
1.4.2.3 Otros
II Dirección/Preservación de materiales
2.1 Dirección de Materiales
2.1.1 Perdida de producción debido a daño o fractura
2.2 Almacenaje
2.2.1 Almacenaje/preservación inadecuada
III Distribución, Entrega y servicio
3.1 Perdidas en ventas
3.1.1 Ordenes canceladas debido al mal servicio al cliente
3.2 Mal servicio de entrega
3.2.1 Productos no entregados
3.2.1.1 Fallas en la entrega del equipo
3.2.1.1 Mal Clima
3.2.1.1 Otros
IV. Otros
4.1 Misceláneo
4.1.1 Otros factores de oportunidad minoritarias.
58
Compañía PQR
Forma de recolección de datos para elementos de PAF
Planta 1 Planta 2
Informe Mensual
Informe Resumido Figuras en dolares
Si es mensual, indique el mes
correspondiente Redito _________________ Beneficio __________
DISEÑO PRODUCCION ENTREGA VENTA DISPOSICIÓN
Prevención Prevención Prevención Prevención Prevención
A1: $ A1: A3: A3: A1:
A2: A2: A6: A6: A2:
A3: A3: A7: A7: A3:
A4: A4: A8: A8: A6:
A5: A5: Subtotal Subtotal A7:
A6: A6: Fallas
(Externas) Fallas (Internas) A8:
A7: A7: Subtotal
A8: A8: Valoración
Subtotal Subtotal
Valoración Valoración
B1: B1:
B2: B2:
B3: B3:
B4: B4:
B5: B5:
B6: B6:
B7
B8: B8:
B9: B9:
B10: B10:
B11: B11:
Subtotal Subtotal
Fallas (Internas) Fallas (Internas)
C1: C1:
C2: C2:
C3: C3:
C4: C4:
C5: C5:
C6: C6:
C7: C7:
Subtotal Subtotal
Fallas (Externas) Fallas (Externas)
D2: D2:
D3: D3:
D4: D4:
D5: D5:
Subtotal Subtotal
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Voluntario
Total Involuntario
Total Involuntario
Total Involuntario
Total Involuntario
Total Involuntario
Total Total Total Total Total
59
APENDICE B: CRITERIOS PARA ASIGNAR ELEMENTOS DE COSTOS DE
CALIDAD A LAS ETAPAS DEL JERARQUICAS DEL DESARROLLO DEL
PROCESO.
B1. Elementos Tangibles de la Calidad (PAF):
Elementos de prevención
A1/1, 1a, 1b
Diseño:
Los costos resultados de la implementación y mantenimiento de los
planes de Calidad y de los procedimientos directos relacionados con la
infraestructura manufacturera y con las características inherentes del
proceso de producción.
Producción:
Ídem: Pero centrado en la producción y calidad del producto,
independiente de la fabricación de la tecnología.
Disposición:
Ídem: pero referente en los planes y procedimientos para reciclaje y
disposición de actividades.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de calidad, reportes de producción, estados
financieros
Localización: Departamento de operaciones, contabilidad, compra.
Estado: Disponible
60
A2/2
Diseño:
Los costos resultados del diseño y desarrollo del equipo de la calidad la cual
soporta la infraestructura manufacturera, restringida a la plataforma del
proceso no producto.
Producción:
Ídem: Pero centrado en los costos resultados del diseño y desarrollo del
equipo la cual no opera dilectamente con la plataforma del proceso.
Disposición:
Ídem: Pero centrado en el equipo para disposición/reciclaje.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de calidad, reportes de mantenimiento, estados
financieros
Localización: Departamento de operaciones, departamento de
contabilidad, compra.
Estado: Disponible.
A3/3
Diseño:
Los costos resultados de la integración de la contribución de cualquier
proceso de transformación de otros departamentos no productivos,
centrados en el proceso de plataforma.
Producción:
Ídem: Pero enfocados en los elementos de calidad relacionados a la
plataforma del independiente de las características inherentes del diseño
del proceso.
61
Entrega:
Ídem: Pero enfocado a la planeación de la calidad de actividades de
entrega y distribución.
Ventas:
Ídem: Pero centrado en la planeación de la calidad en actividades de
servicio de ventas.
Disposición:
Ídem: Planeación de la calidad en las actividades de reciclaje y
disposición.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reporte de mantenimiento, reporte de calidad, estados
financieros
Localización: Departamento de operaciones, departamento de
contabilidad, ventas.
Estado: Disponible
A4
Diseño:
Costo de equipo de calibración y mantenimiento para evaluar el proceso
de la calidad.
Producción:
Ídem: Equipo para evaluar la calidad del producto, no relacionado al
proceso de la plataforma.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reporte de mantenimiento.
62
Localización: Departamento de mantenimiento
Estado: Disponible.
A5
Diseño:
Costo de calidad y mantener equipo de inspección relacionado al proceso
de Calidad.
Producción:
Ídem: Equipo de inspección no relacionado al proceso de la calidad.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reporte de mantenimiento
Localización: Departamento de mantenimiento
Estado: Disponible.
A6/1a
Diseño:
Los costos resultados del acoplamiento personal en la prevención de
actividades en las premisas de los proveedores. Enfocados en el proceso
de la plataforma.
Producción:
Ídem: Enfocado en la producción y plataforma del producto.
Entrega:
Ídem: Enfocado a las actividades de ventas/servicios
Disposición:
Ídem: Enfocado a las actividades de disposición /reciclaje.
63
Unidad de medida: Dólares
Registros: Estados financieros
Localización: Departamento de contabilidad
Estado: Disponible.
A7/4
Elemento común en todas las etapas, los costos fueron prorrateados.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reporte de entrenamiento, estados financieros
Localización; Departamento de entrenamiento, departamento de
contabilidad.
Estado: Disponible
A8/5
Elemento común en todas las etapas, los costos fueron prorrateados.
Unidad de medida: Dólares
Registros: estados financieros
Localización: Departamento de recursos humanos, control de calidad,
contabilidad.
Estado: Disponible
Elementos de valoración (Appraisal Elements)
B1/2
Diseño:
Costos de pruebas de aceptación de laboratorio para los artículos
relacionados con el proceso de la plataforma.
Producción:
Ídem: Para entidades de producción.
64
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de Calidad, estados financieros
Localización: Departamento de calidad, contabilidad
Estado: Disponible
B2/1, 3
Diseño:
Costos de inspección y pruebas del proceso de la plataforma.
Producción:
Ídem. Inspección y prueba de final del producto.
Disposición:
Ídem: Inspección y prueba de la disposición y reciclaje.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reporte de calidad, estados financieros
Localización: Recursos Humanos, Calidad, contabilidad
Estado: Disponible.
B3/4
Diseño:
Costo dentro del proceso de inspección del proceso de la plataforma.
Producción:
Ídem: Para calidad del producto
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de calidad y financieros, reportes de producción
Localización: Recursos humanos, calidad, contabilidad, producción.
Estado: Disponible
65
B4/5
Costo de fijar equipo necesario para realizar las actividades incluyendo el
Elemento B3/4, el mismo razonamiento de análisis aplica.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reporte de mantenimiento, reporte de calidad, estados
financieros.
Localización: Departamento de operaciones, calidad, contabilidad.
Estado: Disponible.
B5/6, 17
Costo de los materiales necesarios para realizar las actividades descritas
en los elementos B1/2; B2/1; 3; B3/4; y B4/5; el mismo razonamiento de
análisis aplica.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Estados Financieros , registros de compra.
Localización: Contabilidad, compras.
Estado: Disponible.
B6/7, 8, 16
Diseño:
Costo de la actividad del producto que audita el proceso de plataforma.
Producción:
Costo de las actividades restantes que no incluyen diseño.
Unidades de medida: Dólares
Registros: Registros de calidad, estados financieros.
Localización: Calidad, contabilidad
Estado: Disponible
66
B7/10
Diseño:
N/A
Producción:
Costo de la revisión personal de los datos,
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de calidad
Localización: Recursos humanos, Calidad
Estado: Disponible.
B8/11
Diseño:
Costo de las pruebas del funcionamiento sobre elementos del proceso (en
sitio).
Producción:
Ídem: sobre productos
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de calidad, estados Financieros
Localización: Calidad, Contabilidad
Estado: Disponible.
B9/12
Diseño:
Costo de la prueba interna y elementos relacionados con el proceso.
Producción:
Ídem: Sobre Productos
67
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de Calidad, estados financieros.
Localización: Calidad, contabilidad
Estado: Disponible.
B10/13
Diseño:
Costo relacionado con los materiales de evaluación para la infraestructura
Manufacturera.
Producción:
Ídem: Para productos
Unidad de medidas: Dólares
Registros: Reporte de calidad, estados financieros.
Localización: Calidad y contabilidad.
B11
Elementos comunes para diseño y producción, los costos fueron
prorrateados.
Unidad de medida: Dólares
Registro: Sistemas de tratamiento de la Información (MIS) registros.
Localización MIS, contabilidad.
Estado: Disponible.
Failure Elements (Internos)
C1/1
Diseño:
68
Costo de desecho para las fallas del proceso o sus inconsistencias.
(Como fractura/daño).
Producción:
Costo del desperdicio generado como resultado de las causas de
permanencia. (como fractura/daño).
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reporte de calidad, estado financiero.
Localización: Calidad, contabilidad
Estado: Disponible.
C2/2
Diseño:
Gastos derivados por la reanudación y reparación del proceso de fallas.
Producción:
Ídem. Fallas de producto, no conformidad por las dos partes y que causa
otra falla en le proceso
Unidad de medida: Dólares
Registros: Registros de Calidad, estados financieros
Localización: Contabilidad, calidad
Estado: Disponible
C3/3
Diseño:
Gastos incurridos en investigar y remediar causas del proceso
relacionado a fallas.
Producción:
Ídem: Para productos relacionados a fallas
69
Unidad de medida: Dólares
Registros: reportes de calidad, estados financieros
C4/4.
Diseño:
Gastos incurridos como resultado de la reinspección y reprueba derivado
del proceso relacionado con fallas.
Producción:
Idem: Para productos relacionado a fallas.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Reportes de Calidad, estados financieros.
Localización: Resursos humanos, Calidad, contabilidad
Estado: Disponible.
C5/5
Diseño:
Costo del desperdicio y reanudación generado por el proceso relacionado
al material no imputable de la compañía pero no reportado al proveedor.
Producción:
Ídem: Material relacionado con producto
Unidad de medida: Dólares
Registros: Registros de calidad, registros de ventas, estados financieros
Localización: Calidad, contabilidad, ventas
Estado: Disponible.
C6/6
Diseño:
70
Costo de cualquier modificación o concesión del proceso para
circunstancias de especiales de diseño.
Producción:
Ídem: para las características del producto o las practicas de producción.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Registros de calidad, registros de ingeniería, registros de
producción
Localización: Departamento de operaciones
Estado: Disponible.
C7/7
Diseño:
Costo de retroceder productos por proceso relacionado con fallas.
Producción:
Ídem: Para producto con fallas o inconformidades.
Unidad de medida: Dólares
Registros: Registros de calidad, registros de producción.
Localización: Operaciones, Calidad.
Estado: Disponible.
Failure Elements (Externos)
D1/1
Entrega:
Costo de proceso debido al pobre servicio de entrega.
Ventas:
71
Costo de proceso de quejas debido al mal servicio al cliente, posterior al
servicio de ventas
Unidad de medida: Dólares
Registros: registros de ventas, registros de servicio al cliente.
Localización: Ventas
Estado: Disponible
D2/2
Diseño:
Gastos incurridos por investigación de fallas externas al proceso de la
Plataforma.
Producción:
Ídem: Para productos relacionados con fallas.
Entrega:
Ídem: Por fallas en el proceso de entrega.
Ventas:
Ídem: Por fallas en el proceso de servicio después de la venta.
Unidad de medida: Dólares
Registros: reportes de calidad, registros de ventas, estados financieros.
Localización: Ventas, calidad, contabilidad
Estado: Disponible
D3/3
Diseño:
Costo de devolución de productos debido a fallas imputables al proceso
de plataforma.
72
Producción:
Idem: Debido a las fallas del producto no relacionas al proceso de la
plataforma.
Entrega:
Ídem: Debido al mal servicio de entrega.
Ventas:
Ídem: Debido al mal servicio al cliente.
Unidad de medida: Dólares
Registros: reportes de calidad, registros de ventas, reportes de servicio al
cliente.
Localización: Ventas, calidad, contabilidad
Estado: Disponible
D5/5, 6, 7, 8
Diseño:
Gastos incurridos debido a las garantías y reemplazos derivado de las
fallas del proceso de la plataforma.
Producción:
Ídem: Por falla del producto debido a otras causas
Entrega:
Ídem: Por fallas en el proceso de entrega
Ventas:
Ídem: Por fallas en el proceso de servicio al cliente.
73
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