inn41 entrepreneurship & innovation vorlesung 3 und 4
DESCRIPTION
Vorlesung 3 & 4 im Fach INN41 Entrepreneurship und Innovation im Master of Science mit Schwerpunkt Innovation Management an der Fernfachhochschule der Schweiz (3. Semester, HS 2012/2013). Themen: - Rückblick zu Vorlesung 1 & 2 - Wachstum & Internationalisierung - Innovationssysteme und deren Evolution - Business Model InnovationTRANSCRIPT
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Master of Science SUPSI in Business Administra6on with Major in Innova6on Management
INN41, Entrepreneurship & Innova6on 3. Semester (HS 2012 / 2013) MaKhias Pohle, Lecture 3 & 4
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Kann man Kinder-‐Shampoo neu erfinden??
Was fällt Ihnen ein?
Vielleicht eine technische Innovation? Ein Shampoo, dass nicht in den Augen brennt und den Haaren ziept?
Vielleicht eine neue Farbe, Geruch, Geschmack? Oder wie wäre es mit einer neuen Form? ààà
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INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 • Rückblick zu Lek6on 1 & 2 • Wachstum & Interna6onalisierung • Innova6onssysteme und deren Evolu6on • Business Model Innova6on
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Bildquelle: http://thehousefinch.tumblr.com/post/24475467583/rudyard-kipling-if
If you can dream - and not make dreams your master; If you can think - and not make thoughts your aim; If you can meet with Triumph and Disaster And treat those two impostors just the same (Rudyard Kipling)
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The Entrepreneurial Success Funnel
1 Million Business Ideas
1000 get funded
20 big exits
700 go broke 200 “Zombies” 80 mediocre exits
by Rico Baldegger
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Entrepreneurial Success: Skill or Luck?
Were these guys just lucky?
by Rico Baldegger
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It’s a bit like surfing…
by Rico Baldegger
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What you need
+
= ? by Rico Baldegger
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What you need
+
= ? by Rico Baldegger
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What you need
+
=
Skill Experience
Determination
The right
Opportunity
by Rico Baldegger
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The Success “Formula”
Entrepreneurial Success = Determination * Skill * Luck
Luck = Opportunity * Timing
Loosely quoting Paul Graham, paulgraham.com by Rico Baldegger
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Also an Entrepreneur
The often overseen part of entrepreneurship nowadays. Being an entrepreneur doesn't always mean to look for "hockey stick" revenue and being on the search of the golden treasure under the rainbow. It's simply about creating something out of nothing no matter it's a big or a small business.
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10151081370218174&set=a.136298873173.109549.56106298173&type=1&theater
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Entrepreneurship & Work Life Balance
... http://www.entrepreneur.com/article/224509
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INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 • Rückblick zu Lek6on 1 & 2
• Wachstum & Interna;onalisierung • Innova6onssysteme und deren Evolu6on • Business Model Innova6on
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Dimensionen für Wachstum
Strategic growth
(Market share, awareness level)
Financial growth
(Sales, profit, ROI)
Organisational growth
(Employees, departments)
Usage of assets Performance
Direction
Resources
Accumulation of assets
Capacity
by Rico Baldegger
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Introduce new business models
(Core transformation)
Developing new business areas
(New business creation)
Optimizing the core business
(Core value maximisation)
Expand the core business
(Adjacency extension)
• Consolidation and concentration on the core business
• Expansion into a higher or lower price segment
• Pioneering innovation
• Geographical expansion
• Acquisition of companies with the same or a similar positioning
• Use of existing process competences in other industries
• Expansion with new products/services for existing target markets
• New products/services for new target markets
• New practices that change the competitive environment
• Shifting of business activities within the value chain (e.g. direct marketing)
• Consolidation and concentration on the core business
• Expansion into a higher or lower price segment
• Pioneering innovation
• Geographical expansion
• Acquisition of companies with the same or a similar positioning
• Vertical integration (getting closer to clients or sources of supply)
• Completion or expansion of the range of products/services Expansion into similarly positioned target markets and sales channels
Business model (Business system)
• Image, brand
• Pricing policy
• Value chain
• Technology applications
• Experience, knowledge
• Core competences
Industry sector
• Competitive factors
• Products and services
• Target market
New competences
Existing core competences
New
co
mpe
tenc
es
Exis
ting
co
re c
ompe
tenc
es
by Rico Baldegger
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Product
1
3
2
4
Market existing new
existing
new
Product development Diversification
Market penetration Market development
by Rico Baldegger
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Wachstum
State I (old system structure)
Transitional stage (exponential growth)
collapse Critical turning point
Absolute critical value
Tolerable maximum
GROWTH:
consumer goods energy consumption food production water consumption population figure amount of waste material traffic expenses etc.
time
by Rico Baldegger
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Founding Change Growth
Years
Org
anis
atio
n va
lue
New orientation
Consolidation (old portfolio)
Reorganisation / liquidation
by Rico Baldegger
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Produktlebenszyklus – 2 Betrachtungsweisen
Qualitativer Produktlebenszyklus1 Quantitativer Produktlebenszyklus2
1) Linde/Hill; 1993; S.55 (Evolutionsgesetzmäßigkeiten technischer Systeme) www.wois-innovation.de 2) Foster; 1986; S.111 (Konzept der versetzten S-Kurven des Produktlebenszyklus)
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… ab in die Café Pause :-‐)
http://www.youtube.com/watch?v=NMbVLtTmL-4
Obersystembildung am Beispiel von Finanzblasen. Achtung Satire! ;-)
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Übung zu Wachstum Überlegen Sie ein Beispiel, in dem es geschafft wurde, nach dem Markteintritt ein starkes Marktwachstum zu realisieren. Überlegen Sie sich, was Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren für das Marktwachstum gewesen sind. Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sie vollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch das Wachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.
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Diskussionen zu Wachstumsstories
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Beispiel iPhone
Was waren die Erfolgsfaktoren für die Einführung des iPhone im Vergleich zu anderen Smartphones, die es früher bereits gab?
http://bloeg.ch/wp-content/uploads/2008/07/haekelphone1.jpg
Nicht die Technologie!
(Tocuscreen, Speicher, Prozessor, etc.
Usability! Einfachheit in der
Benutzung
Design und der Markenfaktor
Apple
Integra6on mit iTunes für eigene Musik & Shop
Nur 1 Gerät, nicht 1.000
versch. Modelle
App Store als Open Community
(Einbezug ext. Entwickler)
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Interna;onalisierung (Management vs. Investment) 100 %
100 %
In h
ost
Cou
ntry
In home Country
Cap
ital
in
vest
men
t
Management In host
Country
Export
Licensing
Franchising
Joint Venture
Overseas branch
Production subisdiary
Affiliated company In
hom
e C
ount
ry
by Rico Baldegger
![Page 26: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/26.jpg)
Interna;onalisierungsansätze im Vergleich
https://www.credit-suisse.com/ch/unternehmen/kmugrossunternehmen/doc/studie_internationalisierungsverhalten_de.pdf
Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2010
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Übung zu Interna;onalisierung Überlegen Sie ein Beispiel, diesmal für eine Internationalisierung. Bewerten Sie Ihr Beispiel. War es eine erfolgreiche Internationalisierung oder ein Misserfolg? Was ist aus Ihrer Sicht positiv gelaufen, was hätte man besser oder anders machen können? Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sie vollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch das Wachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.
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Diskussionen zu Interna;onalisierung
![Page 29: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/29.jpg)
Café Pause!
“When wriKen in Chinese the word crisis is composed of two characters. One represents danger and the other represents opportunity.”
John F. Kennedy, 1959
![Page 30: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/30.jpg)
INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 • Rückblick zu Lek6on 1 & 2 • Wachstum & Interna6onalisierung
• Innova;onssysteme und deren Evolu;on • Business Model Innova6on
![Page 31: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/31.jpg)
Übung zu Innova;onssystemen
1. Lesen Sie die Referenzliteratur von Gary Hamel 2. Reflek6eren Sie die Referenzliteratur von Gary Hamel. Welche Arten von Innova6on es gibt und wie hat sich Innova6on im Laufe der Zeit verändert hat. Welche Innova6onssysteme, bzw. Innova6onsfelder sind im Laufe der Zeit entstanden und hinzugekommen?
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Inputs zur Vorbereitungsaufgabe
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Nach der Grenznutzentheorie wird es immer schwerer in den etablierten Bereichen der Produkte/DL und des Marketings neue bahnbrechende Ergebnisse zu liefern. Der Bereich Geschäftsinnovation ist da eine interessante Alternative sich mit vorhandenen Produkten aber durch eine neue, innovative Art der Wertschöpfung vom konvergierenden Wettbewerb abzugrenzen.
Marketing Innovation
Anspruch = neue Vermarktungsformen entwickeln, Erzeugung von Bedürfnissen
Innovationsort = Marketingabteilung Innovator = Produktmanager
Vermarktungs-Orientierung
Wertschöpfungs Innovation
Anspruch = neue, bahnbrechende Geschäftskonzepte & Wertschöpfungsstrategien
Innovationsort = Unternehmensführung Innovator = Unternehmer, ChangeManager Sixt, Starbucks, 9live
Wertschöpfungs-Orientierung
Wissenschaftl., techn. Innovation
Anspruch = wissenschaftliche Durchbrüche,Patente und Produkte entwickeln
Innovationsort = Labor Innovator = Wissenschaftler
Zeit
Innovations-system
Modell abgeleitet aus H
amel; D
as rev. Unternehm
en; 2000
![Page 34: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/34.jpg)
WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker
Kunden-SS
Kernstrategie
Strategische Ressourcen
Wertschöpfungs- netzwerk
Ausführung & Support
Information & Einblick
Beziehungsdynamik
Preisstruktur
Business Missions
Produkt-/Marktumfang
Differenzierungsbasis
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva
Kernprozesse
Lieferanten
Partner
Bündnisse
Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen
Analyseziel: - Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung - Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept - Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential
Beschreibendes Unternehmensmodell nach Gary Hamel M
odell abgeleitet aus Ham
el; Das rev. U
nternehmen; 2000
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bUM : Kernstrategie – Business Missionen
Kernstrategie
Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis
- Wie lauten unsere Business-Missionen ? - Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus? Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen? - Welchen Traum haben wir? - Was will das Unternehmen in der Welt verändern? - Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen neu zu erfinden? - Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs?
Fragen :
- Wertschöpfungsplan & Strategische Absicht
- große, wilde, kühne Ziele
- Zielsystem des Unternehmens
- Unternehmenszweck
Business-Mission Statements beschreiben warum es das Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert.
Business School
Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist dies zu eng gefasst.
Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.
Beispiel :
Fakten :
BS
Modell abgeleitet aus H
amel; D
as rev. Unternehm
en; 2000
![Page 36: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/36.jpg)
bUM : Kernstrategie – Produkt-‐/Marktumfang
Fragen:
- Wettbewerbsfelder
- Kunden
- Regionen
- Produktsegmente
Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses Segment, zum Schaden anderer Web-Händler.
Beispiel:
Fakten :
- Wer sind unsere Kunden? - Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden? - In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns? - Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren? - Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten? - Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten?
Kernstrategie
Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis
Modell abgeleitet aus H
amel; D
as rev. Unternehm
en; 2000
![Page 37: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/37.jpg)
bUM : Kernstrategie – Differenzierungsbasis
Fragen:
- Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb
- Abgrenzung vom Wettbewerb.
- Innovationsführerschaft
- Kostenführerschaft
- Markenstrategie
PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf.
Beispiel:
Fakten :
Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?
Kernstrategie
Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis
- Wie grenzen sich die Wettbewerber ab? - Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung? - Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede? - Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht? - Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen?
Modell abgeleitet aus H
amel; D
as rev. Unternehm
en; 2000
![Page 38: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/38.jpg)
bUM : Kernstrategie – Kernkompetenzen
Strategische Ressourcen
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva
Kernprozesse
Fragen:
Transformationswissen
„Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ (Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S.27)
Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen.
Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen!
Beispiel:
Fakten :
- Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? - Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar? - Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK? - Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen? Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken? - Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können?
Modell abgeleitet aus H
amel; D
as rev. Unternehm
en; 2000
![Page 39: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/39.jpg)
bUM : Kernstrategie – Strategische Ak;va
„Dinge“ und nicht Know-How.
z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,...
Fragen:
B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie z.B. Dichterlesungen.
Beispiel:
Fakten : „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und
Fähigkeiten beruhen.“
Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!
Strategische Ressourcen
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva
Kernprozesse
- Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen? - Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA? - Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll? - Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen? - Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden?
Modell abgeleitet aus H
amel; D
as rev. Unternehm
en; 2000
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bUM nach Gary Hamel
Das vollständige Slideset zum bUM befindet sich im Back-UP dieser Präsentation
![Page 41: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/41.jpg)
INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 • Rückblick zu Lek6on 1 & 2 • Wachstum & Interna6onalisierung • Innova6onssysteme und deren Evolu6on
• Business Model Innova;on
![Page 42: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/42.jpg)
Eine kleine Humoreske aus der Telekombranche
http://www.youtube.com/watch?v=mxXlDyTD7wo
Diese lustige Geschichte zeigt einprägsam die Bedeutung von Service für die Kundenzufriedenheit auf und betont den Stellenwert von Customer Experience Strategien gerade auch für KMUs und Start-Ups. Im Business Model Canvas wird dies über den building block „Customer Relationship“ abgebildet
![Page 43: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/43.jpg)
Business Modell Canvas
ü
43 http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QoAOzMTLP5s
The „Canvas“ developed by Alexander Osterwalder is meant to forecast Business Innovation. Using it you can also establish a new collaborative working pattern. Also you can use it to make an as-is analysis and color code changes for the future state. Also we made good results experimenting and use it not only for product/service development but also for teams, profit center etc.
![Page 44: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/44.jpg)
Alterna;ve Anwendung zum Business Modell Canvas
ü
44
Das Canvas lässt sich einfach handhaben, zum Beispiel auch zur „reinen“ Dokumentation. Man kann sehr einfach und schnell z.B. eine Firmenpräsentation in Form des Canvas strukturieren und notieren; hier geschehen am Beispiel eines ICT-Cluster
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in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: h;p://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-‐is-‐a-‐business-‐model
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BMCrea;v
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Business Model Canvas vs. Bmcrea;vity Framework 1.) Erstellen Sie eine Vergleichsanalyse der beiden Modelle 1.1) Bewerten Sie das Canvas. Was finden Sie daran gut, was könnte man verbessern? 1.2) Bewerten Sie das BMcreativity Framework. Was finden Sie gut, was könnte man verbessern? 2.) Welchem der beiden Modelle/Poster geben Sie den Vorzug und warum?
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Diskussionen zu Canvas & BMcrea;vity Framework
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Back UP Slides
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Venture Capital vs. Corporate Venture Capital
http://adelinapeltea.com/looking-for-investors-consider-also-corporate-venturing/
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Fallbeispiel Interna;onalisierung: Knuffel Inc.
Knuffel Inc. ist ein mexikanisches Kindermode und –spielzeug Unternehmen. Die Firma hat eine eigene Designabteilung und Produktion in Handarbeit. Für den Vertrieb gibt es ein Ladengeschäft in Puebla. Zudem fertigt die Firma in Auftragsarbeit auch Schuluniformen. Entwickeln und diskutieren Sie mögliche Szenarien für eine Internationalisierung
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Geschädsmodellbaukasten
http://www.software-business-model.com/demo.html
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Beschreibendes Unternehmensmodell nach Gary Hamel
WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker
Kunden-SS
Kernstrategie
Strategische Ressourcen
Wertschöpfungs- netzwerk
Ausführung & Support
Information & Einblick
Beziehungsdynamik
Preisstruktur
Business Missions
Produkt-/Marktumfang
Differenzierungsbasis
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva
Kernprozesse
Lieferanten
Partner
Bündnisse
Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen
Sinngemäß skizziert nach: Hamel, Gary, Das revolutionäre Unternehmen, 2000 mit Einordnung in das WOIS Strategiemodell der Zukunftsentwicklung (www.wois-innovation.de )
Analysen
Fakten Trends Limits
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
Gesetzmäßigkeiten
Co-Vision
Analyseziel: - Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung - Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept - Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential
Wertschöpfungsnetzwerk
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Kernstrategien
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bUM : Kernstrategie – Business Missionen
Kernstrategie
Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Wertschöpfungsnetzwerk
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Wie lauten unsere Business-Missionen ? - Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus? Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen? - Welchen Traum haben wir? - Was will das Unternehmen in der Welt verändern? - Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen neu zu erfinden? - Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs?
Fragen :
- Wertschöpfungsplan
- Strategische Absicht
- große, wilde, kühne Ziele
- Zielsystem des Unternehmens
- Unternehmenszweck
Business-Mission Statements beschreiben warum es das Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert.
Business School
Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist dies zu eng gefasst.
Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.
Beispiel :
Fakten :
BS
Kernstrategien
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
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bUM : Kernstrategie – Produkt-‐/Marktumfang
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Wertschöpfungsnetzwerk
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
Fragen:
- Wettbewerbsfelder
- Kunden
- Regionen
- Produktsegmente
Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses Segment, zum Schaden anderer Web-Händler.
Beispiel:
Fakten :
- Wer sind unsere Kunden? - Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden? - In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns? - Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren? - Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten? - Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten?
Kernstrategien
Kernstrategie
Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
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bUM : Kernstrategie – Differenzierungsbasis
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Wertschöpfungsnetzwerk
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
Fragen:
- Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb
- Abgrenzung vom Wettbewerb.
- Innovationsführerschaft
- Kostenführerschaft
- Markenstrategie
PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf.
Beispiel:
Fakten :
- Wie grenzen sich die Wettbewerber ab? - Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung? - Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede? - Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht? - Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen?
Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?
Kernstrategien
Kernstrategie
Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
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bUM : strategische Ressourcen – Kernkompetenzen
Strategische Ressourcen
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva
Kernprozesse
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
Fragen:
Transformationswissen
„Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ (Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S.27)
Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen.
Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen!
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kundenzugang
Kernstrategien
- Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? - Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar? - Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK? - Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen? Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken? - Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können?
Unternehmenspotenz
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
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bUM : strategische Ressourcen – Strategische Ak;vposten
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
„Dinge“ und nicht Know-How.
z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,...
Fragen:
B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie z.B. Dichterlesungen.
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kernstrategien
„Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und
Fähigkeiten beruhen.“
Unternehmenspotenz - Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen? - Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA? - Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll? - Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen? - Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden?
Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!
Kundenzugang
Strategische Ressourcen
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva
Kernprozesse
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
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bUM : strategische Ressourcen – Kernprozesse
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Aktivitäten, tatsächliche operative Arbeit.
- Methodenrepertoire & Routinen um Output/Ergebnisse zu
generieren
Kernprozesse kommen bei der Transformation von
Kompetenzen, Aktiva und anderen Inputs in Kundennutzen
zum Einsatz.
Fragen:
Kernprozess ist die PC-Fertigung on-demand und z.B. die Abwicklung von Kundenaufträgen über eine vollautomatisierte Internet-Schnittstelle.
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kundenzugang
Kernstrategien
- Was sind die entscheidenden (wertschöpfenden) Prozesse im Unternehmen? Welche Prozesse verschaffen den Kunden den größten Nutzen? Welche Prozesse sind einzigartig im Wettbewerb? - Wie oft und wie schnell verbessern wir diese Prozesse? - Gibt es einen vollkommen anderen Prozess, der das gleiche Ergebnis liefert? - Können Prozesse zerlegt und schrittweise effektiver oder effizienter gestaltet werden? - Können nichtlineare Prozessideen anderer Branchen aufgegriffen werden? - Können wir unser Prozesswissen nutzen, um eine andere Branche zu verändern?
Das Prinzip der schlanken Produktion ist eine Prozessinnovation, die die Automobilindustrie umkrempelte
Unternehmenspotenz
Strategische Ressourcen
Kernkompetenzen
Strategische Aktiva
Kernprozesse
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
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bUM : Konfigura;on von Kernstrategie & strategische Ressourcen
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Art der Kombination von
Fähigkeiten
Aktivposten
Prozessen
Großartige Strategien (und Geschäftsmodelle) basieren auf
einer einzigartigen Mischung von Fähigkeiten, Aktivposten
und Prozessen
Fragen:
Entgegen der Branchenpraxis der Funktionsorientierung, hat sich Chrysler durch das Konzept von Plattform-Teams Wettbewerbsvorteile erarbeitet. Diese Teams erledigen die Koordination aller am Bau und Vertrieb beteiligten Abteilungen.
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kundenzugang
Konfiguration
Die verschiedenen FinanzDL werden in einem Konto gebündelt. Es gibt nur einen Saldo und nicht verschiedene Abrechnungen für Kredit, Hypothek, Sparbuch und Tageskonto...
- Wie funktionieren im Unternehmen die Abstimmungsarbeiten an den Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Aktivposten, Prozessen und Wissensbereichen? - Haben wir Bereiche einzigartig kombiniert? - Verbindet ein Player in der Branche seine Ressourcen auf unkonventionelle Art und Weise? Welche Vorteile zieht er daraus? - Gibt es eine völlig neue Art und Weise der Kombination?
Unternehmenspotenz
Kernstrategien
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 61: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/61.jpg)
bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Ausführung & Support
Kunden SS
Ausführung & Support Information & Einblick Beziehungsdynamik Preisstruktur
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Marktzugang / Vertriebskanäle
- Dienstleistungsniveau & Kunden-Support
Fragen:
(Online-Lebensmittelhändler) Vertrieb von Lebensmitteln via Internet und Auslieferung an den Kunden
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kernstrategien
- Wie erreichen wir unsere Kunden? - Was muss ein Kunde „auf sich nehmen“, um unsere Produkte / DL zu erwerben? - In wieweit ist das Ausführungs- und Supportsystem am Unternehmensnutzen oder Kundennutzen orientiert? - Könnten Ausführungs- und Supportprozesse – aus Kundenperspektive - einfacher gestaltet sein? - Habe wir im Kundenkontakt alle Elemente beseitigt, die den Kunden verärgern könnten? - Können wir dem Kunden ehrliche Daten zum Warenvergleich anbieten (Transparenz) ?
Unternehmenspotenz
Virtuelles Büro. Dateien werden online gespeichert und können von jedem Rechner ohne spezielle Zusatzsoftware bearbeitet werden.
Kundenzugang
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 62: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/62.jpg)
bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Informa;on & Einblick
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Informationen über den Kunden und dessen
Bedarfe & Bedürfnisse
- Art der Informationsgewinnung aus der Kunden-SS
- Transformation von „Kundeneinblick“ in neue Kunden-Nutzen
- Informationen die dem Kunden vor und nach dem Kauf
verfügbar sind
Fragen:
Lebensmittel-Einzelhandel: Es gibt Schnellkassen für Kunden mit nur wenigen Artikeln? Warum gibt es keine Schnellkassen und sonstige Services für Premiumkunden, die hohe Umsätze tätigen?
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kernstrategien
- Was wissen wir tatsächlich über unsere Kunden? - Nutzen wir alle Möglichkeiten das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden zu erweitern? - Erfassen wir alle für uns verfügbaren Daten? - Wie setzen wir das Wissen über die Kunden ein, um neue Nutzen zu schaffen? - --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Haben die Kunden alle Informationen, die Sie benötigen um die richtige Kaufentscheidung zu treffen? - Welche zusätzlichen Informationen hätten die Kunden gerne?
Unternehmenspotenz
LEH
Kundenzugang
Kunden SS
Ausführung & Support Information & Einblick Beziehungsdynamik Preisstruktur
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 63: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/63.jpg)
bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Beziehungsdynamik
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Interaktion von Anbieter und Kunde
- geschäftliche und emotionale Aspekte (Kundenbindung)
„Es ist für die Leute eine Sache, Ihre Produkte kaufen.
Eine ganz andere Sache ist es für Sie sich den Namen Ihres
Unternehmens auf den Körper tätowieren zu lassen!“
(Stichwort: BMW vs. Harley Davidson)
Fragen:
(Krankenhausbetreiber) Reform der Kundenbeziehung weg von „Gefängnissähnlichen“ Bedingungen. Patienten müssen nicht immer wieder die gleichen Fragen beantworten, sondern erhalten eine digitale Krankenakte, die Sie mit sich führen und so alle Abteilungen stets bescheid wissen. Besuchszeiten wurden auf 24-7 geändert.
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kernstrategien
- Findet die Interaktion persönlich oder indirekt, kontinuierlich oder sporadisch statt. - Wie leicht ist es für den Kunden mit dem Anbieter in Kontakt zu treten? - Welche Gefühle erzeugen die Interaktionen beim Kunden? Entsteht ein Loyalitätsgefühl? - Haben wir in unsere Kunden investiert? - Wie können wir die Verbundenheit der Kunden mit unserem Unternehmen erhöhen? - In welchen Bereichen können wir die Erwartungen der Kunden übertreffen? - Was sind die weltweit 12 großartigsten Erfahrungen, die Kunden geboten werden? Können wir davon etwas übernehmen?
Unternehmenspotenz
Kunden SS
Ausführung & Support Information & Einblick Beziehungsdynamik Preisstruktur
Kundenzugang
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 64: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/64.jpg)
- Rechnungslegung für den Verkauf von Produkten oder
zugrundeliegenden DL
- direkte oder indirekte Rechnungsstellung über Dritte
- Einzelverkauf oder Produkt-Bundle
- Festpreise oder Grundpreis + Transaktionsgebühr
bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Preisstruktur
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
Fragen:
RECHTSBERATUNG Das Preismodell Stundenlohn hat eine natürliche Obergrenze. Erfolgsbeteiligungen haben Potential auf ein weitaus höheres Honorar, aber auch Totalausfall.
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
Kernstrategien
- Was wird dem Kunden tatsächlich berechnet? - Welches Preismodell herrscht in der Branche vor? Können wir damit brechen? - Kennen wir wirklich die Vorstellung unserer Kunden im Hinblick auf das, was Sie bezahlen? Besteht eine Diskrepanz zwischen dem was wir berechnen und was die Kunden zu bezahlen glauben? (Preisstruktur ungleich Wertstruktur?) - Können wir unsere Rechnungsstellung besser damit kombinieren was dem Kunden von Wert ist? - Bestraft oder subventioniert unsere Preisstruktur einzelne Kunden(gruppen)?
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Kunden SS
Ausführung & Support Information & Einblick Beziehungsdynamik Preisstruktur
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 65: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/65.jpg)
bUM : Kundennutzen als Brücke von Kernstrategie & Kunden-‐Schnifstelle
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Nutzenpaket das dem Kunden angeboten wird
- Kundenbezogene Definition der Befriedigung von
Bedürfnissen durch Angebote des Unternehmens.
Fragen:
BAUMARKT-VISION: Der Kunde erstellt online Baupläne. Davon ausgehend ermittelt das System den Material- und Werkzeugbedarf. Vorhandene Positionen können gestrichen werden, der Rest wird angeliefert. Für Probleme stehen eine Telefon-Hotline und ein Vor-Ort-Service zur Verfügung.
Beispiel:
Fakten :
Wertschöpfungsnetzwerk
- Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden tatsächlich? - Gibt es zusätzliche Vorteile, die der Kunde evtl. zu schätzen weiss? - Welches Kernbedürfnis sollten wir ansprechen? Haben wir dieses Bedürfnis weit genug definiert? - Welche Nutzen bieten wir an, sind aber für den Kunden nicht von Interesse? - In welchem Zusammenhang kauft der Kunde unsere Produkte? Lässt sich daraus eine Erweiterung unseres Angebotes ableiten?
Kundennutzen
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Kernstrategien
BM
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 66: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/66.jpg)
bUM : Wertschöpfungsnetzwerk – Lieferanten
Wertschöpfungsnetzwerk
Lieferanten Partner Bündnisse
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Lieferanten sind der Wertschöpfungskette des Produzenten typischerweise vorgelagert.
Fragen:
Die Optimierung des Lieferantennetzwerk führte zu einer Reduzierung des Betriebskapitals und einer Erhöhung der Flexibilität. Produkte werden von Cisco hauptsächlich geplant und vermarktet. Der Bau und Zusammenbau erfolgt dann extern.
Beispiel:
Fakten :
Kernstrategien
- Wie effektiv nutzen wir Lieferanten als Partner und Innovationsquelle? - Sind die Lieferanten wesentlicher Bestandteil unseres Geschäftskonzeptes? - Ziehen wir einen Wettbewerbsvorteil aus der Art der Verbindung zu unseren Lieferanten? - Wie eng sind die Geschäftsziele mit denen der Lieferanten abgestimmt?
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Wertschöpfungsnetzwerk
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 67: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/67.jpg)
- Partner liefern Ergänzungen.
Ihre Position ist eher horizontal und weniger vertikal
wie z.B. Lieferanten
bUM : Wertschöpfungsnetzwerk – Partner
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
Fragen:
Der Erfolg der Windows-Plattform begründet sich u.a. in dem breiten Angebot an Drittanbieter-Software. Die Partner entwickeln in enger Abstimmung und mit Unterstützung von Microsoft Ihre Anwendungssoftware.
Beispiel:
Fakten :
Kernstrategien
- Können wir die Welt als globales Kompetenzreservoir betrachten? - Welche Chancen entstehen, wenn wir uns Aktiva und Fähigkeiten anderer bedienen und mit unseren verknüpfen? - Wie können wir durch den Einsatz von Partnern unsere Schlagkraft erhöhen? - Wie können wir Partner nutzen, um flexibler zu werden, uns stärker auf unsere Kernkompetenzen zu konzentrieren, einen Wettbewerbsvorsprung aufzubauen und den Kunden eine umfassende Lösung anzubieten? - Welchen Nutzen bieten wir potentiellen Partnern?
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Wertschöpfungsnetzwerk
Wertschöpfungsnetzwerk
Lieferanten Partner Bündnisse
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 68: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/68.jpg)
- Angehörige eines Bündnisses sind mehr als Partner. Sie sind unmittelbar an den Chancen & Risiken der Branchenrevolution beteiligt. - Bündnisse ergeben sich vor allem bei hohen Investitions-
oder Technologiehürden à hohen Risiken.
bUM : Wertschöpfungsnetzwerk – Bündnisse
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
Fragen:
Konsortium aus Aerospatiale Matra (Frankreich), DaimlerChryler Aerospace Airbus (Deutschland), Aerospace (England) und CASA (Spanien), dass sich zusammengeschlossen hat, um im Wettbewerb gegen Boeing zu bestehen.
Auch Einkaufskonsortien sind Bündnisse.
Beispiel:
Fakten :
Kernstrategien
- Können wir über den eigenen Horizont hinausblicken und uns neue Kombinationen von Ressourcen vorstellen, die es ermöglichen neue Märkte &DL entstehen zu lassen? - Können wir andere Firmen für gemeinsame Projekte begeistern & gewinnen? - Können wir die Ressourcen anderer einsetzen, um die Wettbewerbsdynamik in der Branche zu verändern? - Können wir Bündnisse nutzen, um gemeinsam hochriskante Projekte zu realisieren? - Können wir Bündnisse nutzen, um Pfründebesitzer anzugreiffen?
Unternehmenspotenz
Kundenzugang
Wertschöpfungsnetzwerk
Wertschöpfungsnetzwerk
Lieferanten Partner Bündnisse
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 69: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/69.jpg)
bUM : Unternehmensgrenzen als Bindeglied zwischen strategischen Ressourcen & Wertschöpfungsnetzwerk
Analysen
Fakten Trends Limits
Gesetzmäßigkeiten
Trends
Strategische Orientierungsmittel
Co-Vision
Polarität
Zulieferer!
Kunden!
Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!
- Abgrenzung von „make or buy“
Fragen:
Devertikalisierung der PC-Industrie.
In den Pionierzeiten war es unerlässlich für IBM vom Chip bis zur Software alles selbst zu fertigen. In der heutigen Standardisierung sind hier in der PC-Industrie Partnerschaften sinnvoll.
Beispiel:
Fakten :
- Haben wir einen kritischen Blick auf die Trennungslinie geworfen was wir tun und was nicht? - Gibt es Möglichkeiten der De-Vertikalisierung? (Reduzierung der Fertigungstiefe) - Berücksichtigen wir explizit unterschiedliche Abgrenzungsmöglichkeiten, wenn wir über neue Geschäftskonzepte nachdenken?
Unternehmensgrenzen
Kernstrategien
Kundenzugang
Wertschöpfungsnetzwerk
Unternehmenspotenz
PC
Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
![Page 70: INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4](https://reader034.vdocuments.us/reader034/viewer/2022042813/5455ca3eb1af9fb66e8b4a90/html5/thumbnails/70.jpg)
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If you can dream - and not make dreams your master; If you can think - and not make thoughts your aim; If you can meet with Triumph and Disaster And treat those two impostors just the same (Rudyard Kipling)
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About Mafhias
• Head of Business Process Transforma6on, Swisscom Switzerland AG
• Speaker & Coach regarding Innova6on & Product Development
• Co-‐Founder of the Interna6onal Speed Crea6on Associa6on (ISCA)
• Self employed Business Consultant • Project Manager and Post Merger Integra6on,
film.de AG • Start-‐Up CEO, CINEware GbR
www.xing.com/profile/MatthiasMD_Pohle www.linkedin.com/pub/dir/Matthias/Pohle https://www.facebook.com/matthias.m.pohle
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Master of Science SUPSI in Business Administra6on with Major in Innova6on Management
INN41, Entrepreneurship & Innova6on 3. Semester (HS 2012 / 2013) MaKhias Pohle, Lecture 3 & 4
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