inbound logistics méxico 24

PREI Latin AmericaAndres Bello 10, 401

México D.F. México 11560Tel (52) 55 5093 2780

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CCC Spec Building Juarez IXGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 80,149 square feet

Minimum Lease Area 22,905 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units

Parking Lot 189 spaces

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location O’Donnell CuautitlánParque Logístico

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Prudential Real Estate Investors

Reynosa 4 Reynosa, TamaulipasGross Leasable Area 160,722square feet

Total Expansion Capacity 170,000 square feet

Office Area 8,102 square feet


Dock Doors 4 units


Location DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 224,421square feet

Minimum Lease Area 105,749square feet



Dock Doors 4 units


Location North side of the city

Celaya Spec Building Celaya, Guanajuato

Gross Leasable Area 116,001 square feet

Total Expansion Capacity 635,801 square feet


Production Area 104,864 square feet


Dock Doors 22 units

Location P.I. Ferromex -Salvatierra Freeway

Prudential Real Estate Investors

� Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 24

01/02.076 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

TMS alivia los males del transporte

8 CASEBOOK Consolidación: Muchos envíos, muchos ahorros

14 L.I.T.TOOLKIT Brindando por la responsabilidad

18 RESUMEN 2006, TENDENCIAS 2007

26 Perspectivas 2007 Dónde poner el ojo

30 DEVELOPMENT Nexxus desarrollos industriales

34 Año nuevo, Perfil Nuevo: El nuevo ejecutivo de la cadena

de abastecimiento

40 GLOBAL LOGISTICS

44 TRENDS

46 RISKS & REWARDS 2006: Un año de cambios en la cadena

de abastecimiento

48 NEXT ISSUE

Nota de la redacciónPor un error de edición, en el artículo Nexxus, desarrollos industriales del pasado número 22 (Noviembre-Diciembre 2006), se cita como fuente a la empresa LaSalle Investment Management México, y como contacto al señor Ander Legorreta, debiendo ser la fuente Nexxus y el contacto Jonathan Misrachi. Enmendamos la falta cometida, repitiendo en el presente número el artículo en cuestión y citando la fuente correcta.

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007�

Núm. 24, Vol. 2 Enero - Febrero de 2006

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Executive Director Víctor Almazo

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Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

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Photographers Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Juan Carlos Gómez

Sales Director Carlos Caicedo

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Sales Mexico Deborah D. Gándara

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Sales Monterrey Cordelia Farías

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Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 24 Año 2. Revista del mes de Enero - Febrero de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado

de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel

Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso

Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

El inicio de cada ciclo siempre es emocionante sea cual sea el ámbito en el que se inserte; sin embargo, el inicio de este tercer año de publicación es para IN-BOUND LOGISTICS MÉXICO aun más interesante, gracias al interés que nuestros

24 números anteriores han despertado entre nuestros lectores. Ciertamente, el placer y el gozo que emana del hecho de servirle, intermediando entre el conocimiento, la experiencia, y el quehacer logístico cotidiano es invaluable; por lo que, agradecidos con su preferencia, deseamos darle aun más en correspondencia a su interés. Este año, sumaremos a nuestro contenido tradicional (casos, reflexiones, advertencias, consejos y noticias) la polémica y el debate de aquellos temas candentes en el ámbito mexicano, por medio de los Páneles de Discusión, cuya publicación habremos de ini-ciar en el mes de marzo, así como artículos especiales que habrán de informarle sobre el desarrollo industrial de aquellas regiones con vocación logística de nuestro país. Seguros de que este nuevo ciclo traerá consigo un valioso regalo de crecimiento global tanto para usted como para nosotros, damos comienzo al mismo llevando a su escritorio la “crema y nata” del sector logístico mundial por medio de nuestro tradicional PLANNER INBOUND LOGISTICS 2007, acompañándolo de este interesante compendio de opiniones expertas sobre el devenir del quehacer logístico para este nuevo año y los venideros. ¿Se lanzará a la conquista de nuevos mercados, nuevas prácticas, nuevos horizontes? No lo haga sin antes leer PERSPECTIVAS 2007, la brújula indispensable para navegar en el tormentoso mar de la competitividad, donde los cambios vertiginosos e inciertos conformarán tempestades cada vez más agresivas. Y si bien el crecimiento tiene que ver con el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos conocimientos, también tiene que ver con la capitalización de la experiencia, esa arista del quehacer cotidiano, enriquecida particularmente por los errores cometidos y la enmienda de los mismos. En ese tenor, me permito extender mi más humilde y sincera disculpa a usted estimado lector, y a las empresas de de-sarrollo inmobiliario Nexxus y LaSalle Investment Management México por el error cometido en el artículo correspondiente a la sección Development del pasado número 22 (Noviembre-Diciembre 2006), y cuya corrección especificamos en la nota de la redacción publicada en la página de contenido del presente número.

Adriana LealEditora


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

Por Amy Roach PartridgeTECHNOLOGY

TMS alivia los males del transporte

SUPPLYCHAIN

Gracias a un mayor comercio global y a las demandas de visibilidad, las aplicaciones TMS están disfrutando de una popularidad generalizada.

Con todas las negativas que rondan a la industria del transporte en estos días –al-

tos precios de combustible, capaci-dad reducida y escasez de conduc-tores, por mencionar algunas- es difícil imaginar una compañía que mantiene, ya no digamos que redu-ce, su presupuesto de carga. Pero eso es exactamente lo que ciertas de las “mejores compañías en su clase” han hecho durante los dos últimos años, de acuerdo con el informe Evaluación comparativa de la administración del transporte de 2006 realizado por la empresa de investigación en tecnología Aber-deen Group. ¿Cuál es el secreto que permi-te a estas compañías mantener los costos de carga bajo control mien-tras que el 70 por ciento de los en-cuestados sufrió un aumento en los costos? La respuesta radica en gran parte en la tecnología. Es más probable que los mejo-res consignadores en su clase usen

expone el estudio de Aberdeen. Además, 63 por ciento de los parti-cipantes informa un deseo de mejo-rar su tecnología de administración del transporte. “Debido a la contratación glo-bal, el transporte se ha convertido en un componente más importante de la cadena de abastecimiento así que las compañías están mostrando un interés renovado en las aplica-ciones TMS”, comenta Rick Jordan, director del grupo de soluciones lo-gísticas globales, de ICG Commer-ce, un proveedor de servicios de adquisiciones con sede en King of Prussia, Pennsylvania. “Como resul-tado, las compañías están estudian-do detenidamente cómo frenar los costos de transporte, lograr visibili-dad y cumplir con las formalidades de la información de su TMS para mejorar los procesos.” Una conciencia cada vez ma-yor del impacto del costo y el servi-cio del transporte en el desempeño de la cadena de abastecimiento en

sistemas de administración de trans-porte (TMS, por sus siglas en inglés) comerciales, compartan los datos de transporte tanto internamente como con sus clientes, tengan visi-bilidad de los costos de transporte y compartan las previsiones de ca-pacidad tácticas con los transportis-tas, según la encuesta de Aberdeen realizada a 173 fabricantes, mino-ristas y distribuidores. Las mejores compañías en su clase mencionan el uso compartido de información en línea, la conectividad y la cola-boración como las acciones más im-portantes para lograr el éxito en la administración del transporte.

Incertidumbre respecto al futuroLo que sí puede ser sorprendente, no obstante, es la falta de fe que tienen estas compañías en su tec-nología existente. A nueve de cada 10 compañías les preocupa que su tecnología de transporte actual no cumpla con las necesidades futuras,

Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México �

general es lo que más motiva a las compañías a considerar más a fon-do la administración del transporte, dijo el 83 por ciento de los encues-tados. Esta tendencia a examinar y reorganizar las estrategias de trans-porte para lidiar con retos mayores y la competencia global ha ayudado a que la demanda de aplicaciones TMS florezca. El mercado de TMS creció a 989 millones de dólares en 2005, y alcanzará los 1.3 mil millones para 2010, muestra la investigación de ARC Advisory Group, con sede en Dedham, Massachusetts.

La tecnología mejoraLas mejoras a la tecnología TMS también están impulsando la cre-ciente demanda. La migración del viejo modelo cliente-servidor a una arquitectura orientada al servicio más flexible significa que las aplica-ciones TMS ahora pueden “mane-jar continuamente la optimización a medida que los pedidos de trans-porte se reciben durante el día, en vez de esperar a que el sistema completo recorra su ciclo”, agrega Jordan. La disponibilidad de solucio-nes TMS bajo demanda –donde los usuarios acceden a aplicaciones ofrecidas por un proveedor tercero a través de Internet, y pagan según en el uso– también ha ayudado a incluir a los TMS en las listas de de-seos de tecnología de los profesio-nales de la logística. “Como no vienen con licen-cias, bases de datos o cuotas por servidor, las soluciones TMS bajo demanda permiten a las compañías implementar y entrar en operación rápidamente sin un gasto mayor de siete cifras”, explica Tom Sanderson, director general de Transplace, un proveedor de servicios de tecnolo-gía y logística con oficinas centrales en Plano, Texas. Por último, las aplicaciones TMS modernas estimulan la funcionalidad de largo alcance que faltaba en la

generación anterior de soluciones TMS. “Los usuarios de TMS ahora pueden esperar una ejecución sóli-da, visibilidad de extremo a extre-mo, programación de las puertas de carga y descarga de las dársenas, ad-ministración de almacenes, reabaste-cimiento de inventario y estrategias de inventario”, observa Jordan. Pero la tecnología habla por sí misma, las compañías no seguirían adoptando las soluciones TMS si és-tas no produjeran resultados cuantifi-cables. De los numerosos beneficios que los consignadores esperan co-sechar de las aplicaciones TMS, los ahorros en los costos no tienen rival. PepsiAmericas, embotellador de Pepsi-Cola, por ejemplo, rebajó drásticamente sus costos de trans-porte en alrededor de 20 por ciento durante los tres años posteriores a la implementación de un TMS. “El sistema también aportó estructura y eficiencia a la planeación logística”, asegura Paul Rizzo, director de lo-gística de la compañía.

Ganancias en servicio y visibilidad Las aplicaciones TMS también han demostrado su valía al ayudar a las compañías a beneficiarse de mejo-ras en el servicio tales como la selec-ción y entrega oportunas y ganan-cias de desempeño en la entrega– y una mejor visibilidad de los eventos de la cadena de abastecimiento. Los fabricantes, minoristas y otros consignadores tradicional-mente han sido los usuarios princi-pales de las aplicaciones TMS, pero los proveedores logísticos terceros (3PL) ahora tienen índices de adop-ción más rápidos, de acuerdo con el estudio de ARC. Las ventas de TMS a los 3PL crecieron 11 por ciento en 2005, dejando muy atrás el cre-cimiento de ventas a fabricantes y minoristas. ¿Qué motiva este cambio? Una razón es que los 3PL se están dan-do cuenta de qué tan crucial es la tecnología TMS para sus clientes.

¿La tecnología más importante?“En la actualidad no hay una tecno-logía más importante para un 3PL que TMS”, asegura Sanderson. “Los fabricantes y minoristas, por otra parte, están comprando aplicacio-nes con sus recursos limitados de TI y de capital. La solicitud de tec-nología TMS está cara a cara con las solicitudes de un sistema ERP y la administración de almacenes, la optimización del inventario y otros sistemas.” El uso creciente de la tecno-logía TMS por parte de los 3PL también puede ser consecuencia de una mayor tendencia general a la subcontratación logística. En nú-meros mayores, los consignadores están decidiendo centrarse en las competencias básicas y subcontra-tar funciones logísticas de expertos, así que ¿por qué sería diferente con la tecnología? Dejar que mi 3PL investigue, fije precios y examine minuciosamente las capacidades de tecnología de transporte del vende-dor, mientras yo me concentro en mi trabajo diario, es la idea. Asimismo, los 3PL pueden ayudar a los consignadores a deter-minar con detalle cuáles son sus ne-cesidades de tecnología, así como de qué manera pueden aumentar el ROI potencial de una aplicación TMS, aclara Jordan. “Los 3PL también pueden di-vidir el costo de la tecnología entre muchos clientes en comparación con los consignadores que com-pran directamente de un proveedor de tecnología”, añade. Sin importar si optan por un TMS comercial a través de un 3PL o implementan un sistema propio, es claro que los consignadores es-tán buscando activamente tecnolo-gía nueva para ayudar de manera efectiva a administrar el transporte. Con el transporte global obligado a volverse más complicado, es una buena señal.n

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 200710

CASEBOOKpor John Edwards

LTL TRUCKING

Consolidación: Muchos envíos, muchos ahorros

Big Lots genera mayores ahorros y

mayores eficiencias optimizando los

envíos consolidados.

Con más de 1400 tiendas en 47 estados y un inventario variado y que siempre cam-

bia, las tiendas Big Lots tienen una mayor necesidad de administración avanzada de transporte que la ma-yoría de las compañías. La compa-ñía Big Lots, con sede en Colum-bus, Ohio, es el mayor vendedor al menudeo a precios de remate, con ventas anuales que exceden los 4 mil millones de dólares. La compa-ñía vende una amplia gama de pro-ductos de marca, incluyendo con-sumibles, mercancía de estación, muebles, herramientas, juguetes y regalos a precio de remate. Big Lots ofrece su mercancía con ofertas de 20 a 40 por ciento menos que los vendedores tradicionales al menu-deo. Fundada en 1967, la compañía da empleo a más de 38 mil asocia-dos en Estados Unidos. Trabajando con más de tres mil vendedores, Big Lots opera cinco centros de distribución regionales, que varían en tamaño de entre 10 y 30 hectá-

reas, posicionados estratégicamen-te en todo el país. Los centros están ubicados en Columbus, Ohio, Tre-mont, Pasadera, Montgomery, Ala-bama, Durant, Oklahoma, y Rancho Cucamonga, California. La compañía también opera un par de instalaciones de distribu-ción de muebles con sede en Co-lumbus y Redlands, California. Casi todas sus tiendas tienen un depar-tamento de muebles que ocupa de 65 metros cuadrados hasta 350 y 450 metros cuadrados.

Entregas complejasBig Lots usa sistemas automatizados y de última generación para recibir, preparar, cargar y enviar mercancía de los proveedores a sus tiendas. El sistema de entregas de la compañía depende de transportistas comunes y muchos transportistas externos. Big Lots requiere aproximadamente entre 1500 y 1400 envíos externos cada semana. “Tenemos un promedio de 1.2


viajes a la semana por tienda”, co-menta Katy Keane, vicepresidente de servicios de transporte de Big Lots. “Algunas tiendas pueden re-cibir dos camiones a la semana y otras sólo medio.” El reabastecimiento de entregas de un grupo de vendedores princi-pal da cuenta de aproximadamente 25 por ciento del tráfico de entrada de Big Lots. “Algunas de estas entre-gas son importaciones, pero hemos establecido relaciones con los ven-dedores principales que nos remi-ten múltiples envíos cada semana”, comenta Keane. “Recibimos muchas cargas cada semana y estamos cons-tantemente reordenando y tratando de mantener los mismos productos en el inventario.” Más de 20 por ciento del tráfi-co de entrada de Big Lots es conso-lidado. Parte de esos envíos consoli-dados proviene de la sobrecarga. “Si un envío da como total uno y medio camiones, puede ser más viable mo-

ver la sobrecarga por envíos consolidados”, menciona Keane.

Conservación de costosA menudo la compañía usa los envíos consoli-dados para ubicar mer-cancía costosa que no consume mucho espa-cio. “Vendemos relojes y electrónicos caros, y en ocasiones tiene sentido usar transporte consolidado”, explica ella. Aún así, el trans-porte consolidado es una forma cara de en-viar mercancía y, dada la naturaleza de su ne-gocio (ventas al menu-deo de bajo costo), Big Lots debe conservar sus costos lo más que

le resulte posible. Para optimizar sus operaciones, la compañía recu-rrió a Unyson Logistics, un provee-dor externo de logística ubicado en Downers Grove, Illinois. Cuando comenzó a trabajar con Unyson, Big Lots estaba admi-nistrando sus servicios de transpor-te con Oracle Transportation Mana-gement, una aplicación de software de sistema de administración de transporte (TMS). “Estábamos op-timizando entre distintos modos, pero Unyson va un paso más allá y optimiza nuestros envíos consolida-dos actuales”, comenta Keane. Antes de asociarse con Uny-son, Big Lots confiaba en un solo transportista consolidado para to-dos sus envíos de entrada. Pero el vendedor al menudeo se percató de que el arreglo no le estaba dan-do todo el valor por el dinero que había invertido. “Big Lots tiene la visión de reducir su gasto en trans-porte de entrada”, comenta Donald

Maltby, vicepresidente ejecutivo de Unyson. “Nos desempeñamos mo-delando la información de Big Lots para ver cómo podemos consolidar órdenes y usar el transembarque, y luego regresar con ahorros antici-pados.” Después de examinar la estra-tegia de transporte de Big Lots, el equipo de Unyson pudo identificar oportunidades para consolidar en-víos y crear operaciones únicas de transembarque en seis mercados clave. El plan redujo la cantidad de manejo de carga. Los proveedores de Big Lots ahora hacen envíos di-rectamente a una instalación de transembarque donde Unyson con-solida sus envíos. El nuevo proceso reduce los gastos en consolidación y acelera las entregas. El nuevo plan de transporte comenzó a operar el 23 de febrero de 2006. Ahora Uny-son optimiza todos los envíos con-solidados de Big Lots. A través de la consolidación el proveedor externo de logística será capaz de transfor-mar entregas pequeñas de transpor-te consolidado en envíos de gran tamaño. “Unyson utiliza su aplicación TMS para buscar las mejores al-ternativas de rutas, y luego licita las órdenes, sean consolidadas o completas”, explica Maltby. “Pri-mero buscamos la consolidación de oportunidades, luego buscamos la opción con menor costo y, para terminar, tratamos de encontrar la mejor alternativa de servicio”. A tra-vés de este proceso Unyson trata de dar a Big Lots y sus proveedores visibilidad completa. Unyson usa su tecnología TMS para proveer una visibilidad completa en la cadena de abastecimiento en todo el ciclo de la orden. Las actualizaciones es-tán disponibles todo el día y todos los días a través de UNYTE, un sitio web seguro con protección median-te contraseña. “Necesitamos visibilidad com-

La gran idea: Para ayudar a reducir el manejo de carga para el minorista de descuento Big Lots, Unyson Logistics visualizó una estrategia de transembarque y consolidación. El proveedor de logística ahora pone a funcionar dos operaciones de transem-barque, en Nueva Jersey y California, para Big Lots.

Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México 13

pleta para cada envío”, comenta Keane. “Podemos observar el pro-ducto moviéndose y saber cuándo podemos esperar que lleguen los envíos a nuestro centro de distri-bución”. Big Lots usa sobre todo su propia flota para hacer entregas desde sus centros de distribución hacia las tiendas locales. “Hay una o dos paradas de camión”, comenta Maltby. Todos los envíos de salida a las tiendas son enrutados por Pens-ke Logistics, y son administrados por Penske o Hogan, una compañía de servicios de transporte con base en San Luis. “También usamos transportis-tas de una sola vía para entregar a tiendas que estén a más de 700 kilómetros de un centro de distribu-ción regional”, menciona Keane. Además, si una tienda no re-cibe servicio de uno de los trans-portistas dedicados de Big Lots y está a más e 700 kilómetros de un centro de distribución regional, Unyson administra el movimiento de regreso desde la tienda al cen-tro de distribución. “Todas las otras devoluciones son recogidas por una

flota dedicada”, comenta Keane. Después de estudiar la red de proveedores de Big Lots, Unyson determinó que la mayoría de los proveedores del vendedor al me-nudeo estaban ubicados en con-centraciones geográficas específi-cas, incluyendo el noreste, sur de California y Chicago. “Más que mover envíos indivi-duales de Los Ángeles a Columbus, Ohio, con un transportista consoli-dado, recomendamos las operacio-nes de transembarque”, comenta Maltby. “De este modo, en vez de hacer envíos directamente a Co-lumbus, los proveedores lo envían localmente a Los Ángeles”. Ahí, el envío puede ser consolidado con entregas de otros proveedores que se dirijan al centro de distribución de Big Lots en Columbus. Actualmente Unyson dedica dos puertos de transembarque ubi-cados en Elizabeth, Nueva Jersey, y Buena Park, California, para Big Lots. Ésta planea abrir un tercer puerto al final del año en el sureste. “Big Lots tiene demasiadas órdenes de entrada; siempre estamos bus-

cando oportunidades de consolida-ción”, afirma Maltby.

Obteniendo ahorrosLa tecnología hace más fácil ob-tener valor extra de los gastos en transporte. Los nuevos sistemas es-tán generando mayor flexibilidad. “En los viejos tiempos domi-naban los grandes transportistas, pero no tenían la tecnología para ayudar a los expedidores a optimi-zar sus procesos”, afirma Maltby. “Con sistemas de administración de transporte y herramientas de op-timización, las compañías pueden administrar el transporte con mayor eficacia que hace 10 años.” Para propósitos de carga con-solidada, Unyson confía en la tec-nología de ofertas basada en web de SMC3, una compañía con sede en Peachtree City, Georgia, para ayudarle a encontrar el mejor servi-cio y el mejor precio para Big Lots. Cuando una solicitud de propuesta se distribuye, todos los transportis-tas involucrados en la oferta reciben la misma descripción completa de las necesidades del expedidor, de modo que puedan responder con sus mejores y más exactas ofertas. A cambio, Unyson recibe respuestas uniformes de cada transportista, de modo que pueda tomar la decisión correcta para ganarse el negocio de Big Lots. “Damos a los transportistas aproximadamente dos semanas para responder a la oferta electró-nica”, comenta Maltby. “Cuando la información regresa hacemos re-comendaciones a Big Lots y luego negociamos con los transportistas directamente.” Unyson mantiene a Big Lots involucrado en el proceso de ofer-tas sin enterrar a la compañía en la rutina del trabajo superfluo, co-menta Keane. “Unyson se las arre-gló, fuera en sus instalaciones o por conferencia telefónica, de respon-

Una gran dedicación: Además de sus transportistas centrales para la transportación de entra-da, Big Lots depende de una flota dedicada para hacer entregas de sus centros de distribución a sus tiendas. Usar el TMS de Unyson brinda a Big Lots una visibilidad total de todos los envíos, sin importar el transportista.


der a las dudas de los transportistas antes de que se enviaran las ofertas finales. Eso nos hizo sentir cómodos con los transportistas y ser capaces de dar la aprobación final”, explica. “Unyson categorizó a los finalistas por región para que habláramos con ellos”, añade. Para Unyson, involucrar a Big Lots en el proceso de ofertas fue importante para asegurar que los transportistas seleccionados cum-plieran con los requerimientos del minorista. “Hemos introducido una base de transportistas que pueda soportar la red de Big Lots”, explica Maltby. Aunque Big Lots retiene la de-cisión final en la selección de ofer-tas, Unyson maneja todo el traba-jo rutinario. “Administramos a los transportistas de acuerdo con las expectativas de servicio, la capaci-dad para el intercambio electróni-co de datos (EDI), la visibilidad y cualquier otro requerimiento de Big Lots”, acota Maltby. No obstante, Big Lots usa un sistema completamente distinto para negociar las tarifas y términos de la carga por camión. Elige entre tres distintas herramientas de Unyson, basadas en las necesidades particu-lares. Pero el transporte internacio-nal requiere otra herramienta.

Sinergias de los proveedoresEl hecho de que Unyson sea una di-visión de Hub Group, con sede en Downers Gove, Illinois, un provee-dor de servicios de transporte con-solidado, hace aún más conveniente la sociedad. “Unyson es el brazo logístico de Hub Group, y tenemos un com-promiso de una excelente capaci-dad en camiones con Hub”, explica Keane. “Hub es uno de los 20 prin-cipales transportistas que usamos para hacer transporte de entrada”. Con la cooperación de Hub, Unyson puede asegurar que inclu-so los envíos más pequeños llegan a su destino según lo propuesto. “Si necesitamos que así sea, Unyson

puede usar a Hub como transpor-tista intermodal para mover uno de nuestros envíos consolidados y así cumplir con la fecha solicitada de entrega”, anota Keane. Luego Hub transportará el envío por tren con otra mercancía o con la mercancía de otra empresa.” El nuevo sistema optimizado

en un punto de consolidación. Por ejemplo, Unyson podría consolidar todos los envíos en su puerto de transembarque en Buena Park, California, y luego ponerlos en un vagón de tren y enviar los produc-tos al centro de distribución designa-do. “El contenedor se deja en nuestro terreno. Luego nuestro CD puede recibir todas las tarimas individuales y, en última instancia, distribuirlas a las tiendas”, comenta Keane.

Objetivo conseguidoBig Lots ha trabajado con todos sus transportistas para ayudarles a entender el compromiso de servi-cio requerido por el nuevo sistema optimizado. “Fue difícil ponerlos en marcha y explicarles dónde recoger el papeleo y otros procedimientos”, comenta. “Se requirió algo de reen-trenamiento”. A los ojos de Keane, Unyson ha cumplido su promesa de optimizar la red de transporte consolidado de Big Lots. “Unyson está cumpliendo sus proyecciones de ahorros”, co-menta. “Hemos recortado los cos-tos de transporte consolidado en un tercio, en comparación con lo que gastábamos hace años con un pro-veedor único.”

Eso no significa que no haya espacio para mejorar. “Siempre se pueden hacer mejor las cosas”, comenta Keane. “Tene-mos un empleado de Unyson en nuestras instalaciones que trabaja con nuestro equipo, conciliando tableros de control y respondiendo preguntas.” Las compañías que buscan objetivos similares de optimización necesitan mantener sus opciones abiertas y buscar opiniones de gente dentro y fuera de la compañía, cree Keane. “Mi consejo es tratar a los transportistas como socios y apro-vechar su experiencia e inteligencia en su negocio”, sugiere Keane. “Us-ted puede trabajar en colaboración para desarrollar soluciones con las que todos ganen.”n

Optimizar el transporte consolidado ha ayudado a Big Lots a reducir los gastos y las entregas ex-peditas a sus 1400 tiendas en Estados Unidos.

de Big Lots opera con la precisión de un reloj, comenta Keane. Ella describe un cargamento típico con-solidado como un ejemplo de co-ordinación precisa entre Big Lots, Unyson y otros transportistas. “Si movemos tres tarimas de Los Ángeles a nuestro centro de distribución en Tremont, Pensylva-nia, por ejemplo, la carga va casi directamente a Unyson”, explica. En ese punto, Unyson recibe una orden de recolección y llama al proveedor 48 horas antes de llegar para recoger la carga. “Ellos nos en-vían datos sobre la cita de recolec-ción por intercambio electrónico de datos”, asegura Keane. En forma simultánea, Unyson tiene visibilidad en todos los envíos consolidados de Big Lots. “Unyson puede ver que tres tarimas están llegando de Los Ángeles, cuatro son enviadas de nuestras instalaciones de Rancho Cucamonga, y siete más llegan de otro lugar, por ejemplo”, comenta Keane. Usando la informa-ción, Unyson une todos los envíos


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Brindando por la responsabilidad

La sed de visibilidad de un distribuidor de bebidas se sacia con

una herramienta que establece estándares de desempeño en la entrega, asegurando

que éstos se cumplan.

Si usted no entiende lo que está haciendo, ¿cómo sabe que lo está haciendo bien?

La respuesta nos remonta al caso de Glazer’s Family of Com-panies, un distribuidor líder de vi-nos, bebidas alcohólicas y bebidas de malta. La compañía con sede en Dallas no podía imputar a los vendedores o transportistas la res-ponsabilidad por un desempeño a tiempo porque nadie había definido lo que era “a tiempo”. “Una vez que colocábamos una orden de compra con un vendedor, desaparecía en un hoyo negro”, comenta Gregg Mitchell, vicepre-sidente de la cadena de abasteci-miento de Glazer’s. La compañía tenía poca idea de cuándo llegarían sus envíos y ni siquiera tenía la cer-teza de cuánto tardarían. Glazer’s podría usar los por-tales en línea de los transportistas

para monitorear la carga, pero eso estaba lejos de ser ideal. “Cada transportista ofrece un servicio di-ferente basado en el Web”, observa Mitchell. Pasar de un servicio a otro es difícil para construir una imagen global de la carga de entrada. Los gerentes de tráfico con fre-cuencia averiguan si los bienes se están moviendo lentamente hasta que es demasiado tarde. “Solíamos esperar hasta que comenzaba el incendio”, afirma Mitchell. “Éramos expertos en apagar incendios.” Para asegurarse de que no se agotaran las existencias de bebi-das populares, Glazer’s se dotó de muchas existencias de seguridad, o pagaba una prima por la entrega acelerada.

Adquirir visibilidadPara monitorear mejor su carga, evaluar el desempeño de los ven-


dedores y obtener control sobre el inventario, los ejecutivos de Glazer’s decidieron invertir en una herra-mienta de visibilidad de la cadena de abastecimiento. En abril, la compañía comen-zó a implementar las soluciones Supply Chain Visibility y Event Ma-nagement de Management Dyna-mics Inc. (MDI), con sede en East Rutherford, Nueva Jersey. Glazer’s Family of Companies da servicio a minoristas, tiendas de bebidas alcohólicas y restau-rantes en 12 estados de la región central de Estados Unidos desde Texas hasta Ohio, con alrededor de la mitad de su volumen en Texas. Para cumplir con las leyes federales y estatales de bebidas alcohólicas, dirige una compañía independiente en cada estado. Combinadas, estas compañías operan 42 instalaciones de distribución. Los productos de proveedores extranjeros se mueven por mar a Estados Unidos, luego por ferro-carril y por carretera a los centros de distribución. La mayoría de los pedidos de transportistas naciona-les viajan de almacén ferroviario en almacén ferroviario a través de la región central de Estados Unidos, donde los transportistas por carre-tera recogen la carga. Glazer’s con-trola alrededor del 45 por ciento del volumen de entrada del trans-porte; los proveedores controlan el resto. En la mayoría de los casos, la flota privada de Glazer’s transporta pedidos de los CD a los clientes. Glazer’s inició su búsqueda de la solución de visibilidad con 20 vendedores candidatos, luego redujo el campo a tres. MDI llegó a la cima por dos razones: la faci-lidad de uso para el usuario de la herramienta y el talento y dedica-ción mostrado por el personal de la compañía, asegura Mitchell.

Supply Chain Visibility se vol-vió parte de un portafolio de solu-ciones de MDI a finales de 2004, cuando la compañía adquirió al de-sarrollador de software BridgePoint of Research Triangle, Carolina del Norte. MDI compró BridgePoint como parte de un plan para expan-dir su línea de productos en un con-junto completo de programas para administración comercial global.

Red, calidad, Visibilidad y análisisLa solución Supply Chain Visibility de MDI incluye cuatro componen-tes: una red privada que vincula a miles de consignadores, transportis-tas, transitarios y proveedores; un componente de manejo de la cali-dad de los datos; una herramienta de visibilidad para monitorear la carga día a día, y un conjunto de herramientas analíticas que usan datos históricos para ayudar a los consignadores a identificar las ten-dencias y los problemas, y evaluar el desempeño. “La visibilidad es una herramienta táctica. Los ge-rentes o analistas la usan para pro-bar y resolver problemas”, asegura Jim Preuninger, director general de MDI. “El análisis es para los ejecuti-vos de la cadena de abastecimiento o logística que dicen, ‘Quiero ver cuánto más eficiente puede ser toda la operación’.” Los socios comerciales y trans-portistas alimentan datos en la red privada usando cualquier formato que sea el más adecuado para la compañía individual, ya sea EDI, XML, hojas de cálculo cargadas o una variedad de otros formatos. A través de su componente de admi-nistración de la calidad de los datos, MDI realiza las conversiones nece-sarias, corrige los errores de datos y se asegura de que todos los socios hablen en los mismos términos.

Algunos de los términos que MDI necesita estandarizar, como la ubicación y el huso horario, son simples pero muy importantes. Por ejemplo, cada vez que el estatus de un envío cambia –digamos, al de-jarlo en un puerto marítimo y luego cuando se carga en una embarca-ción– un mensaje con un sello de tiempo entra en la red. Cientos de estos mensajes de todo el mundo podrían llegar al sistema cada día. “Los usuarios de Estados Uni-dos o de Europa que están bus-cando esta información necesitan estandarizarla de una manera que tenga validez para ellos”, comenta Preuninger, “todo calibrado al mis-mo huso horario y usando ya sea un reloj de 12 horas o uno de 24 horas.” MDI ofrece la solución de vi-sibilidad basada en el Web a sus clientes, quienes pagan una cuota de suscripción anual con base en el volumen de transacciones espe-rado. Los proveedores y transpor-tistas del cliente no pagan por par-ticipar en la red. Para Glazer’s, la implementa-ción de MDI comenzó con pláticas entre Mitchell y los equipos de la cadena de abastecimiento de sus vendedores. Respecto a los vende-dores que abordaban el tema de unirse a la red de MDI, “Anticipé resistencia, pero no hubo ninguna”, expone Mitchell. “Todos teníamos una actitud positiva respecto a lo que estábamos intentando hacer, porque nunca antes lo habíamos hecho.” La distribución de bebidas está a la zaga de muchas otras in-dustrias en la implementación de herramientas de visibilidad, afirma Mitchell. “Los vendedores y trans-portistas estaban muy interesados en rastrear su propio desempeño y obtener retroalimentación de nues-


tra parte”, observa. Una vez que un vendedor o transportista se inscribía en el pro-grama, el personal de MDI traba-jaba con el departamento de TI de ese socio para conectar sus siste-mas de información con la red de MDI. Desde abril, Glazer’s ha em-pezado a intercambiar datos a tra-vés de la red con cinco vendedores importantes y siete de sus principa-les transportistas, lo cual representa alrededor del 80 por ciento de su volumen de envío. Desde el principio, el siste-ma ha proporcionado información sobre el estatus en tiempo real, lo cual ayuda a Glazer’s a anticipar los problemas cuando los envíos se re-trasan. Cada vez que el estatus de envío cambia, por ejemplo, el sis-tema calcula automáticamente una nueva fecha de llegada estimada y

transmite dicha información al sis-tema de información principal de Glazer’s. “El sistema proporciona visibi-lidad hasta la nueva fecha esperada de llegada a través de todos nues-tros centros de distribución”, agre-ga Mitchell. “Ha reducido la canti-dad de comunicación necesaria y el trabajo requerido para introducir manualmente las nuevas ETA de nuestras cargas.” El sistema también propor-ciona a Glazer’s una advertencia temprana de los problemas que podrían impedir que la carga lle-gue al lugar correcto en el momen-to preciso. “Sabemos qué cambios sensibles hacer”, sostiene Mitchell, tal vez mover el producto a otro modo de transporte o desviarlo a un destino diferente. “Ahora con-tamos con la capacidad de ser pro-activos en nuestro análisis de si los productos se están enviando con retraso”, aclara Deb Flahart, ge-rente de tráfico de Glazer’s. Y con tanto tráfico monitoreado en forma automática, el personal de Glazer’s puede prestar más atención a los pequeños proveedores que no participan aún en la red.

Estándares nuevosGlazer’s también usa el sistema MDI para desarrollar estándares con el fin de promover mejoras a largo plazo. Ahora puede medir los tiempos de tránsito reales para diferentes rutas, puede establecer normas y requerir que los vende-dores y transportistas cumplan di-chas expectativas. “Estamos tratando de tomar esa información y aplicar cierta lógica a cada segmento para determinar la cantidad correc-ta de tiempo”, afirma Mitchell. La compañía está empezan-do a marcar el desempeño de los proveedores y trans-portistas, y a comentar los

resultados con ellos. Este proceso ya ha ayudado a Glazer’s a obtener un mejor servicio. “Con el simple hecho de in-formar a los vendedores que es-tamos haciendo un seguimiento del desempeño, hemos visto una reducción en los tiempos de abas-tecimiento de hasta 30 por ciento”, advierte Mitchell. Con tiempos de abastecimiento más cortos y pre-decibles, Glazer’s puede establecer niveles de inventario con más preci-sión. “En algunos casos no teníamos suficiente inventario. En muchos otros, teníamos demasiado”, añade Mitchell. El sistema también proporcio-na a los centros de distribución una mejor vista de la carga de entrada, lo cual ayuda a los gerentes a mejo-rar sus operaciones.

Consejo del icebergGlazer’s está apenas empezando a encontrarle el truco a toda la varie-dad de formas en que Supply Chain Visibility beneficiará a la compañía, comenta Mitchell. La mayor parte del trabajo hasta ahora se ha con-centrado en ayudar a Glazer’s a determinar el desempeño actual y lo que necesita mejorar. “Antes de usar esta herramienta, era difícil sa-ber si éramos buenos o malos”, ase-gura. “Necesitábamos lograr tiem-pos de abastecimiento precisos de modo que supiéramos cómo hacer pedidos de los productos. Pedía-mos mucho inventario por si acaso, sin darnos cuenta de que nunca le imputábamos la responsabilidad a nuestros vendedores o transportis-tas”, añade Mitchell. Ahora, equipado con datos precisos, Glazer’s puede trabajar mejor en colaboración con sus ven-dedores y transportistas. “Estamos en la puerta de salida”, concluye.n

20 Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

RESUMEN 2006, TENDENCIAS 2007

por Lisa Harrington

En lo que respecta a la cadena de abastecimiento, 2006 fue un año de resultados mixtos. El costo del combustible se disparó, provocando un

dolor considerable en los sectores de transporte y en industrias sumamente dependientes de materiales basados en petróleo. Las compañías cubren

sus apuestas al adoptar estrategias tales como cambiar a modos alternos y reasignar los centros de distribución.

Para el final del año, los precios del com-bustible se mitigaron de alguna manera. Y por fortuna no hubo desastres natu-

rales o catástrofes espantosas que rivalizaran con el huracán Katrina o el tsunami del 2005 en Asia. “En general, no ocurrieron desarro-llos o cambios importantes devastadores de la Tierra en el campo de la administración de la cadena de abastecimiento durante 2006”, afir-ma el Dr. Thomas Speh, Profesor distinguido de la Escuela de Negocios, en la Universidad de Miami (Ohio). “En el lado negativo, hicimos poco para resolver los problemas de conges-tión de la infraestructura de Estados Unidos. Y aún nos queda un largo camino para lograr la colaboración y la integración funcional dentro de las compañías. En el lado positivo, las princi-

pales compañías están haciendo avances en su receptividad con los clientes. Están usando de mejor manera la información para dirigir esa receptividad”, añade Speh. Para tener una perspectiva de lo que ocu-rrió en 2006, Inbound Logistics pidió a líderes de opinión de cargos diversos en la cadena de abastecimiento que comentaran las principales tendencias logísticas del año. El manejo del riesgo de la cadena de abastecimiento, la glo-balización y las nuevas tecnologías están entre los principales problemas que enfrentaron los profesionales de la cadena de abastecimiento el año pasado –y que probablemente enfrenta-rán de nuevo en 2007. Esto es lo que dijeron nuestros participan-tes de la lista.

21Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

Presidente y director general del Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento

El efecto látigo. Las cadenas de abastecimiento ac-tuales están padeciendo el efecto látigo ocasionado por acontecimientos externos extremos. Para empeorar las cosas, estos acontecimientos ahora ocurren en ciclos de operación cada vez más reducidos. Tomemos el ejemplo del petróleo. Durante 2006, el petróleo incurrió en grandes aumentos y reduccio-nes en el precio. Esta oscilación tiene implicaciones tremendas para las estructuras de costos de las compa-ñías, provocando que el costo de cualquier cosa basada en el petróleo, por ejemplo el embalaje, suba por los cielos. Sin embargo, los factores externos incontrolables no sólo afectan las estructuras de costos; también afec-tan el desempeño de la cadena de abastecimiento. Las cadenas de abastecimiento de la actualidad deben re-accionar de manera efectiva, pero la mayoría no están diseñadas para hacer frente a las fluctuaciones volátiles de corto plazo. Las cadenas de abastecimiento por lo general están diseñadas para eficiencia y bajo costo, suponiendo que las fuentes de abastecimiento, trans-porte y otros elementos operativos sean predecibles y confiables. Las compañías deben lograr dominar las nuevas realidades de lo imprevisible, y aprender a operar de manera efectiva bajo este nuevo paradigma. Es fácil de-cirlo, pero difícil hacerlo. Probablemente las empresas luchen contra el efecto látigo de la cadena de abasteci-miento durante algún tiempo. El dilema demográfico. Para las compañías es-tadounidenses este año ha sido difícil encontrar, atraer y mantener a los empleados de almacén y conductores de camiones. Hay dos razones básicas que lo explican. Primero, Estados Unidos enfrenta una población que envejece rápidamente, lo cual significa que hay menos personas con la capacidad o el deseo de hacer este tipo de trabajo. La población más vieja, de 65 años o más, ascen-dió a 36.3 millones en los últimos dos años, de acuer-do con el Departamento de Salud, Servicios Humanos y Administración sobre el Envejecimiento de Estados Unidos. Actualmente representan 12.4 por ciento de la población estadounidense (aproximadamente uno de cada ocho estadounidenses), pero se espera que esta cifra aumente a 20 por ciento de la población para 2030. Para ese entonces, se espera que vivan en Esta-dos Unidos alrededor de 71.5 millones de personas de edad avanzada –más del doble que en 2000.

BlasgenRick

Segundo, el número de personas que aspiran a ser conductores de camiones o empleados de almacén está disminuyendo. Nuestros niños están mejor educa-dos que las generaciones anteriores y desean dedicarse a otro tipo de carreras. Así que, ¿dónde conseguirá esta industria la mano de obra que necesita? ¿La importamos? Es un problema difícil para nuestro campo y sólo empeorará. Influencias geopolíticas crecientes. Nuestras cadenas de abastecimiento han abarcado el mundo. Como resultado, son más susceptibles a la dinámica cambiante de la geopolítica. Tomemos una compañía que contrata materia-les de Corea del Norte, por ejemplo. Digamos que el presidente Kim Jong-il refuerza el programa de lanza-miento de misiles nucleares de su país, y que Estados Unidos responde con sanciones comerciales que impo-nen un embargo a la importación de un componente fundamental que la compañía contrata en Corea del Norte. ¿Tiene un plan implementado para cambiar de inmediato la contratación a otro país? Las empresas deben tener más habilidades geopo-líticas que nunca antes. Deben identificar y evaluar los riesgos geopolíticos, considerarlos en las decisiones de contratación y preparar planes de contingencia en caso de un cambio repentino en la política.

Blasgen

22 Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

Vicepresidente ejecutivo de Limited Brands Inc., y presidente y director general de Limited Logistics Services Inc.

Los problemas de energía llegaron para quedarse. Hay dos aspectos en el problema de la energía: los costos en aumento y cómo afectan los modelos de ser-vicio y entrega de la cadena de abastecimiento. Una serie de compañías están redefiniendo sus cadenas de abastecimiento, tal vez sacrificando la velocidad por la confiabilidad y costos más bajos. De igual importancia es la pregunta de si esta-mos usando la energía de manera eficiente dentro de la cadena de abastecimiento. La sustentabilidad de la energía es tan importante como los costos de energía para los profesionales de la cadena de abastecimiento. Usar proveedores internos ayuda a algunas com-pañías a resolver los problemas de energía. Pero esto no es posible en la industria de la ropa. Para acercar las fuentes de abastecimiento tendríamos que reconstruir la industria de la manufactura de ropa en Estados Unidos porque ya no existe. Eso simplemente no es factible. En Limited Brands, estamos replanteando nues-tra cadena de abastecimiento para que sea efectiva y competitiva así como sustentable. Podemos enviar más productos por ferrocarril en vez de hacerlo por carre-tera, por ejemplo, porque el ferrocarril es eficiente en energía. Cadenas de abastecimiento más listas. La tec-nología hace posible que tengamos información sobre lo que está pasando en nuestra cadena de abastecimiento en todo momento. Contamos con tecnología que nos permite ver la cadena de abastecimiento en forma holís-tica en vez de secuencialmente, así que podemos avan-zar hacia una empresa impulsada por la demanda. La tecnología nos permite buscar hacia atrás en la cadena de abastecimiento, determinar el inventario y el estatus del envío, y hacer cambios con base en in-formación en tiempo real. En cualquier momento, po-demos decidir volver a diseñar los sistemas de datos y los procesos de negocios con base en nuestra posición competitiva. La disponibilidad de información útil a lo largo de la cadena de abastecimiento nos permite ser más adap-tativos. No estamos simplemente haciendo las mismas cosas más rápido; estamos realizando acciones diferen-tes y más inteligentes. Gracias a Internet y a lo fácil que es reunir infor-mación, podemos colaborar de nuevas maneras me-diante estas funciones, y al hacerlo, seguimos mejoran-do a la empresa. Estamos desarrollándonos como una estructura de equipos multifuncionales organizados en torno a un proceso para el bloque de negocios.

Una cadena de abastecimiento en riesgo. Li-mited Brands ha invertido mucho tiempo en volver su cadena de abastecimiento más eficiente, redefiniéndola para que ocupe menos personal. Al hacerlo, supone-mos que la cadena de abastecimiento trabajara como un continuo y desarrollamos una gran dependencia en ella. En la actualidad, ese continuo está constantemente en riesgo y puede romperse en cualquier momento. La mayoría de las empresas competentes tienen planes para enfrentar el riesgo de la cadena de abaste-cimiento y problemas tales como la escasez de capaci-dad en los puertos. Han extendido su red de modo que pueden manejar algunas sacudidas, pero a medida que las cadenas de abastecimiento se vuelven globales es más difícil anticipar lo que puede ocurrir en el mundo. Limited Brands produce ropa en Jordania, Israel, Sri Lanka, Indonesia, China y otras partes, y los aconteci-mientos perjudiciales en dichos países pueden ir más allá de la capacidad de adaptación de nuestros modelos alternativos de la cadena de abastecimiento. Cuando pensamos en estas estrategias de nego-cios, tenemos que educarnos respecto a los riesgos po-tenciales. Y debemos pensar en términos de múltiples empresas en la cadena de abastecimiento extendida que manejan este riesgo en conjunto. Ésta es una lu-cha porque las empresas son organizaciones separa-das. ¿Cómo se construye un modelo para beneficio de muchos cuando usted tal vez requiera hacer cosas que parecen estar en desacuerdo con su punto de vista competitivo interno?

LaHowchicNick


LaHowchic


Profesor adjunto del Centro de Estudios Marítimos, Universidad Nacional de Singapur

Lo grande se vuelve más grande. El transporte in-ternacional y la industria logística de terceros han pre-senciado múltiples transformaciones de organización y composición durante las décadas pasadas. Como resul-tado de un flujo continuo de fusiones y adquisiciones masivas, los 10 3PL transitarios y transportistas más im-portantes del mundo representan una parte cada vez mayor del volumen total de envíos manejados e ingre-sos generados en sus industrias respectivas. En meses recientes, ocurrieron varias adquisiciones multimillonarias entre los actores más importantes de la industria logística. Entre estas adquisiciones las más notables son las siguientes:n FedEx Corp. adquirió Watkins Motor Linesn Koninklijke Frans Maas Groep aceptó una oferta de

compra de DSVn Brink’s aceptó vender BAX Global a Deutsche

Bahnn Deutsche Post World Net compró Exeln PWC Logistics adquirió GeoLogistics n UPS adquirió Overnite Corporationn Yellow Roadway terminó una oferta pública de

adquisición de USF Corporationn TUI (empresa matriz de Hapag-Lloyd) adquirió CP

Shipsn AP Moller-Maersk compró P&O Nedlloydn Kuehne + Nagel adquirió ACR Logistics Esta era de consolidación creciente de la industria parece imparable. Tal vez un día veremos la evolución de un proveedor de servicios totalmente integrado que incluya un transitario; 3PL; línea de envío, avión, ferro-carril y otras operaciones modales; transporte por ca-mión y logística interior, y operaciones de terminal en puertos y aeropuertos, es decir, un megaintegrador. Hay señales de que el fenómeno de un megainte-grador es una posibilidad. Los dos bastiones alemanes, Deutsche Post World Net y Deutsche Post, junto con el gigante de transporte danés AP Moller-Maersk están adquiriendo fuerza cada año. Esto ha generado inquie-tud en otros actores de la industria, suscitando algunas respuestas reactivas. Los principales actores de la in-dustria probablemente seguirán buscando “añadidos” complementarios para llenar los vacíos en sus paquetes de servicios integrados a domicilio. Resulta interesante considerar unos cuantos esce-narios de “qué pasaría si” para la actividad futura de integración y consolidación. ¿Qué clase de escenario empresarial surgirá y qué tipo de amenazas competiti-

vas y oportunidades se crearán si, por ejemplo, Maersk sustituye a TNT, o si Hapag-Lloyd forja una alianza es-tratégica con DPWN o Deutsche Post? Aun cuando muchos expertos son escépticos a la evolución del paquete total de megaintegradores, vale la pena evaluar esta posibilidad y valorar las implicacio-nes de esta consolidación de la industria.

RaguramanDr. K.

BoysonDr. SandorBoyson

Profesor de investigación y director adjunto del Centro de Administración de la Cadena de Abastecimiento, Escuela de Negocios Robert H. Smith, Universidad de Maryland

La inteligencia de negocios afecta a la cadena de abastecimiento. La inteligencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés) es una categoría amplia de pro-gramas de aplicaciones y tecnologías que reúnen, al-macenan, analizan y proporcionan acceso a datos para ayudar a los usuarios empresariales a tomar decisiones de negocios efectivas. Las aplicaciones de BI incluyen apoyo a las decisiones, consultas y elaboración de infor-mes, procesamiento analítico en línea, análisis estadísti-co, previsión y extracción de datos. Hasta hace poco, la información que se filtraba hacia arriba por la arquitectura de TI de la cadena de

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abastecimiento integrada al panel de control ejecutivo o tablero de mandos reflejaba en gran medida los tra-bajos internos de la corporación. Pero las últimas ver-siones de BI proporcionan una capa de middleware que permite que la información de proveedores y clientes llene el almacén de datos internos de una compañía. En esencia, está surgiendo un nuevo tipo de soft-ware de ejecución estratégica que combina la capaci-dad mejorada del almacén de datos, herramientas de consulta ad hoc fáciles de usar y algoritmos poderosos de procesamiento analítico en línea. Esta tecnología in-teligente tendrá un efecto importante en la administra-ción del desempeño empresarial. Anteriormente, los usuarios de tecnología logís-tica tenían que pedir a un administrador de sistemas que realizara consultas especiales para obtener infor-mación sobre las operaciones de la empresa extendida. Ahora cualquier usuario puede ejecutar esas mismas consultas en segundos desde el escritorio. Esto lleva información valiosa fuera del usuario, proporcionando una comprensión más profunda de los negocios de la empresa de lo que era posible en el pasado. Las herramientas de BI actuales permiten que los datos de la cadena de abastecimiento externos que llegan a la empresa se fusionen con los datos de va-rios sistemas empresariales internos. Estos datos que se fusionan no sólo proporcionan un nivel de visibili-dad mayor de las transacciones empresariales, sino que además permiten una percepción de patrones más pro-fundos que las compañías podrían haber pasado por alto antes. ¿Cómo usan las compañías este nivel de percep-ción más profundo? Wal-Mart, por ejemplo, recibe cantidades masivas de datos en tiempo real tanto de sistemas corporativos como de sus tiendas. Puede monitorear un desempeño de la promoción de ventas en tiempo real a nivel de tienda. Si la promoción no está cumpliendo las expec-tativas, Wal-Mart identifica en una hora cuáles tiendas se están rezagando, y se dirige a dichas tiendas para ordenar los exhibidores o productos de vitrina de ma-nera diferente con el fin de estimular las ventas. La nueva interiorización de China. La interio-rización de las empresas con sede en China se está ace-lerando. Las empresas globales que están surgiendo en China ya representan un tercio de la inversión directa global que se fuga de todos los países en desarrollo, de acuerdo con la investigación presentada en la última primavera en el Foro Asia Pacífico para Comercio y De-sarrollo, en Guadalajara. Si usted considera la inversión estratégica en Hong Kong, el capital social total combi-nado de inversión extranjera por las compañías chinas aumenta a 350 mil millones de dólares. Considere, también, una reserva monetaria de 1 billón de dólares estadounidenses mantenida por el

gobierno chino que ayuda a estimular las inversiones corporativas extranjeras denominadas en dólares. Lue-go considere el nivel de complejidad que las compañías chinas están mostrando: los fabricantes de Shenzhen, por ejemplo, están estableciendo oficinas de ventas per-manentes y “pabellones comerciales” en Norteamérica y Europa para ir directo al cliente y manejar todo el proce-so de levantamiento y procesamiento de pedidos. Finalmente, presencia el alcance de la inversión en infraestructura de instalaciones comerciales públicas en China. En Tianjin, por ejemplo, 13 millas cuadradas de mar se están drenando para crear una ciudad logística. El efecto combinado de estos desarrollos es que China está yendo más allá de su papel dominante como fabricante de bajo costo y de proveedor global. Se está volviendo un organizador de las relaciones empresaria-les extendidas y los complejos flujos de la cadena de abastecimiento multidimensionales de todo el mundo. Aun cuando por el momento China está teniendo pro-blemas con la fusión de estos nuevos activos, tecno-logía e infraestructura en una masa crítica, en cinco años el país resolverá todos estos problemas. Para ese entonces, China podrá lanzar en dos sentidos flujos de la cadena de abastecimiento a partir de plataformas de infraestructura que están mucho más avanzadas que cualquier cosa que tenga Estados Unidos. Creciente influencia de la administración fi-nanciera en la logística. A medida que los departa-mentos de logística y de la cadena de abastecimiento obtienen acceso a la sala de juntas corporativa, estamos empezando a adoptar enfoques de toma de decisiones y administrativos modelados según aquellos usados en los sectores financiero y de seguros. Las compañías están empezando a administrar la cadena de abastecimiento como un portafolio de in-versiones. Están inspeccionando las decisiones de la cadena de abastecimiento desde un punto de vista de rendimiento a la inversión y manejo de riesgos más riguroso.


ViswanathanNari

Director de investigación de la cadena de abastecimiento y logística, Aberdeen Group

Una toma nueva del inventario. Las prácticas de administración de inventario tradicionales se están vol-viendo obsoletas debido a las cadenas de abastecimien-to cada vez más globales, los contratos de manufactura, los ciclos de vida dinámicos de los productos y la dis-tribución de múltiples canales. Un estudio reciente de Aberdeen encuentra que la mayoría de las compañías (63 por ciento) aún consideran el inventario como un elemento relacionado con el costo, pero 27 por ciento


lo consideran una manera de ganar participación en el mercado a través de un servicio superior y disponibili-dad de la productividad. Las compañías visionarias están apalancando el in-ventario como un arma competitiva y han estado mane-jándolo con base en una red en vez de hacerlo a nivel de instalación o de compañía. Estas compañías usan inven-tario para posicionar en forma óptima el abastecimiento cuando y donde se necesita más y es más rentable. Al segmentar sus canales y productos del cliente, estas em-presas logran un rendimiento considerablemente supe-rior sobre los activos que sus competidores. Estas compañías relacionan el manejo de la de-manda y las ventas y los procesos de planeación de las operaciones con el proceso de inventario. Logran una mayor disponibilidad del abastecimiento en respuesta a la demanda más rentable, lo que provoca niveles me-jorados de servicio al cliente y ganancias en la cuota de mercado. Logran aumentos en los ingresos top-line a través de la administración de inventarios incluso en situa-ciones donde sus competidores están enfrentando un mercado fijo. Las compañías logran mejoras aún mayores cuan-do aplican tecnología –como herramientas de colabo-ración del proveedor o de optimización de inventarios de múltiples escalones–para estas prácticas de inventa-rio. De hecho, estas compañías habilitadas para tecno-logía logran una mejora de 20 a 30 por ciento en los indicadores clave de desempeño de sus iniciativas de administración de inventarios. Además, las compañías usan cada vez más estra-tegias de diseño de red para más que simplemente identificar donde construir instalaciones y almacenes. Han empezado a pensar dónde y cuánto inventario co-locar en sus almacenes, junto con cómo rediseñar las redes de distribución para mitigar el tiempo de trans-porte, el costo y las restricciones de capacidad. No obstante, estas prácticas están en la minoría. A pesar de la globalización y la naturaleza dinámica de los requisitos del cliente, la mitad de las compañías en el estudio de Aberdeen estudian su diseño de red sólo una vez cada cinco años. La colaboración de inventarios y la previsión en colaboración están impulsando las mejoras más ade-cuadas. La tecnología de colaboración de proveedores está ayudando a muchas compañías a ejecutar estas estrategias al:n Proporcionar vistas en tiempo real de información tal como el inventario disponible, previsiones, progra-mas de producción actuales y futuros, y compromisos de pedidos. Esto ayuda a los proveedores a planear de manera eficiente los procesos de reabastecimiento.n Proporcionar tableros compartidos del estatus para advertir de problemas inminentes.

n Dejar que los gerentes de materiales y agentes de compra de una compañía vean las notificaciones de los envíos y tal vez, incluso, las actividades en proceso de los proveedores. Con la visibilidad del inventario en tránsito, por ejemplo, un gerente de materiales puede entender que aun cuando el inventario disponible difí-cil haya disminuido por debajo de su objetivo mínimo, un envío está en camino así que no se necesita tomar ninguna acción.

Aún queda un vacío…Los suscesos impredecibles, la competencia global, el aumento de los requisitos de servicio al cliente y otros desarrollos provocaron que las compañías prestaran cada vez más atención a la administración de la cadena de abastecimiento durante 2006. “Casi todos los directores generales reconocen la importancia de la administración de la cadena de abastecimiento en la actualidad. Pero la mayoría de las compañías no sabe qué hacer al respecto”, afirma Gene Tyndall, socio fundador de Consejeros Ejecutivos de la Cadena de Abastecimiento, y subdirector del Centro para Administración Avanzada de la Cadena de Abas-tecimiento, Universidad de Miami. “Ven a la cadena de abastecimiento simplemente como un centro de costos”, explica. “Aun cuando hemos penetrado en el séquito ejecutivo, en 2007 nuestra industria tiene que ayudar a los directores generales a comprender el valor que puede añadir una cadena de abastecimiento bien administrada. Nuestro trabajo será comunicar cómo las compañías pueden usar la cadena de abastecimiento para un crecimiento rentable.”n

Viswanathan


D ifícil resulta imaginar lo que para los ex-ploradores del viejo mundo habrá signi-ficado embarcarse rumbo a lo descono-

cido, e introducirse en un mar incierto y peligroso en extremo; sin duda, caminar sobre tierra firme ha ofrecido siempre mayor seguridad. Pero en los últimos años, la tierra firme ha dejado de ser tan firme. La globalización ha convertido al mundo en una especie de campo minado, donde un paso en falso significa la muerte. El desarrollo vertigi-noso de la tecnología, la crisis de energéticos, el terrorismo y la precaria sustentabilidad ambiental, sumados todos a una ética empresarial preocu-pantemente relajada, conforman hoy en día un escenario tan peligroso como el mar de aquellos antiguos exploradores, donde pronosticar el rum-bo de los negocios se antoja un galimatías. La buena logística primero, y recientemente la sagacidad y audacia administrativa de las cade-nas de abastecimiento, han creado un parte-aguas en el mundo entero. Sin embargo, el desarrollo tecnológico, la demanda de servicios y la evolución de nuevas prácticas y estrategias, acaban chocando

Por Adriana Holohlavsky

Mientras más visibilidad obtienen las cadenas de

abastecimiento mundiales, menos visibilidad tenemos

respecto al pulso del mundo.


irremediablemente con los factores impredecibles. En los últimos dos años la naturaleza ha venido cobran-do con rigor la irresponsabilidad am-biental del hombre, y el terrorismo, a su vez, la irresponsabilidad social del mismo. Mientras tanto, la globa-lización sacude cual terremoto sor-presivo a las economías del mundo. ¿Cómo habrán de afectar estos factores el futuro de las empresas? ¿Cómo habrán de perfilar las em-presas su capacidad de respuesta? ¿Cómo habrán de prepararse para enfrentar los nuevos retos? ¿Cómo los esfuerzos del 2007 habrán de cimentar las futuras estructu-ras empresariales? Anish Jain, Managing Di-rector del Institute of Business Forecasting, con sede en Nueva York, EU, ha viajado por todo el mundo respirando y transpiran-do la problemática global, con-virtiéndose así en un experto en pronósticos de negocios. En su reciente visita a México comen-tó al respecto: “Sin duda, estos factores afectan el pulso del mundo. Ciertamente, las experiencias históricas nos van dando algu-nas herramientas de reacción a futuro, pero no de manera abso-lutista. Wal-Mart, por ejemplo, observando el comportamiento de consumo del mercado de Miami ante los impactos de huracanes di-versos, pudo identificar que la gen-te en tales circunstancias compra principalmente cerveza, pañales y pop-tarts. Una vez que embistió Katrina, Wal-Mart pudo reaccionar oportunamente y de acuerdo a las necesidades del mercado, contando con ese conocimiento previo. Pero aun cuando lo hizo bien, no lo hizo de manera absoluta”, agrega. Na-die sabe con certeza lo que vendrá, y menos en estos tiempos en los que eventos repentinos cambian al mundo en instantes. Por tal razón, la labor de pronosticar se ha valido cada vez de técnicas más depura-das para prever escenarios futuros.

Sin embargo, el valor de saber algo que otros no saben cobra cada vez más poder. “Vender futuros” es lo actual, la pregunta es ¿quién está detrás de la especulación? “En las últimas décadas se han desarrollado técnicas para pronos-ticar el crecimiento macro a partir del análisis de ciertos factores como el crecimiento del PIB, el movimien-to de la inflación, la tasa de desem-pleo, etcétera. Estas mismas técnicas se han utilizado para pronosticar el crecimiento de las empresas mis-mas. El problema es que siempre

hay un grado de incertidumbre, y en la medida en que ésta aumen-ta, estas técnicas también pierden poder”, agrega Anish. “No hay mo-delo en el mundo que pueda supo-ner todo suceso imprevisto, por lo que el componente azaroso siem-pre está presente. Pero actualmente las empresas están usando algunos modelos propios de la ciencia -mo-delos neuronales-, para predecir con mayor precisión.” Los modelos neuronales son softwares inspirados en el modelo neuronal del cerebro humano. El ce-rebro tiene la capacidad de analizar diferentes escenarios a una capaci-dad impresionante. Si uno ve venir una pelota, el cerebro de inmediato

evalúa mil reacciones: me agacho, brinco, meto la mano... Y la capacidad de respuesta del cerebro también es inmediata. Así, estos softwares eva-lúan opciones y eliminan las más débiles. Ante la necesidad de pre-dicción en el ámbito de los negocios, estos softwares son muy utilizados para enfocar los esfuerzos logísticos, comerciales y de marketing hacia es-cenarios factibles. Al final, las 10 mil combinaciones son reducidas a 8, las cuales finalmente son estudiadas acuciosamente por la empresa, para desarrollar un plan A, un plan B, o

finalmente un E. De esta manera, las empresas preparan su capaci-dad de respuesta inmediata. “Hay empresas que se dedican a pronosticar el futuro de las grandes compañías en función de posibles escenarios, como el que si un nuevo Tsunami golpea a Asia, o si Hillary Clinton gana las elecciones en 2008, o si Osa-ma Bin Laden es capturado. El valor intrínseco de la empresa lo condicionan a eventos que no han ocurrido, pero que pueden suceder en cualquier momento y que pueden ser tan dramáticos que hagan que el pulso del mun-do cambie, como sucedió el 11 de septiembre del 2001”, agrega Anish Jain. Las casas de bolsa siempre

han sido el foro de la especulación corporativista por excelencia; sin embargo, nunca antes como ahora había sido tan difícil evaluar el com-portamiento futuro de las empresas. Antaño, la observancia de la ten-dencia de compra de las acciones marcaba la pauta de movilidad para los grandes consorcios. Inclusive, en momentos de estabilidad, donde la especulación perdía terreno dada la previsibilidad de los sucesos, las mismas empresas provocaban de manera intencional eventos de cis-ma para mover el mercado. Hoy, la jugada se ha salido de control. Ahora hay que recurrir a ejercicios diferentes para dirigir los esfuerzos corporativos.

Anish JainDirector de Institute of Business [email protected]


“En este sentido, la clave hoy en día es contar con la información adecuada y responder de inmediato ante ella”, señala Anish. “El punto es tener acceso a esa información, acercarse a las técnicas que nos permitan tener la mayor informa-ción posible respecto a la empresa, su mercado y sus proveedores tan-to como los factores socio-políticos y ambientales de su entorno”. Hoy, más que nunca, la observancia del comportamiento administrativo y estratégico de las cadenas de abas-tecimiento de las empresas con-formarán la materia prima más valiosa para los “vendedores de futuros”, y toda información re-lacionada con éstas constituirá el tesoro más buscado por ellos. Pero al margen de los ejer-cicios de simulación de escena-rios que podamos hacer para pronosticar el devenir en los ne-gocios, los expertos señalan tres factores mundiales cuya evolu-ción y movimiento no podemos perder de vista bajo ninguna circunstancia durante 2007: La tecnología, el comercio global y el terrorismo.

MÉXICO INMERSO EN UN ENTORNO GLOBALLa evolución de las prácticas lo-gísticas en México ha sido muy positiva en los últimos cinco años. La batalla mejor ganada ha sido la conciencia que el gobierno ha to-mado respecto a la importancia del tema en el desarrollo económi-co e industrial del país, pero también aquella que las empresas han to-mado respecto a la importancia de la planeación, la implementación de nuevas tecnologías y la capacitación de sus ejecutivos con perfiles glo-bales. En este sentido, la evolución logística del 2007 habrá de seguir amarrada de la consultoría, la capa-citación y la certificación. ¿Hacia dónde se enfocarán las

consultorías, la capacitación y las certificaciones? A decir de Arturo Frías, direc-tor de Global Logistics & Consul-ting, este año en México, y desde la perspectiva de la consultoría en-focada a la administración de la ca-dena de abastecimiento, se percibe que seguirán muchos requerimien-tos en el tema de las ubicaciones físicas: construir la entidad del nodo logístico ex-profeso de acuerdo a los requerimientos y necesidades de la empresa. Este tema seguirá siendo muy

número de puertas, etcétera, jue-gan un papel determinante en las eficiencias, en los recorridos, en la ubicación de los productos, y en general en todos los procesos. Se aprecia también un desa-rrollo económico hacia la estabi-lidad. Tras haber vivido cierta in-certidumbre en el contexto de las elecciones, se percibe que muchas empresas volverán a enfatizar sus esfuerzos en consultorías y en pla-neación, tratando de definir su me-jor estrategia para alcanzar cierto tipo de clientes. Ha vuelto a estar

en boga el primer principio de la evolución de la logística hacia las cadenas de suministro: con-formar una tipología de clientes específica, segmentando los ser-vicios logísticos para cada uno de ellos según sus necesidades. Esto parece estár marcando la diferenciación entre los que ya lo hicieron y que están tenien-do ahorros sustanciales, contra todos los demás jugadores del mercado. Sin duda, la planea-ción volverá a jugar un papel muy importante. Y finalmente, un aspecto que se vislumbra vendrá con fuerte demanda en materia de consul-toría para el 2007 será todo lo que tenga que ver con imple-mentación de sistemas: WMS,

para transportes o rutas TMS, links con proveedores para hacer los Supply Chain Management soft-wares, etcétera. Y como no se pue-de implementar un sistema sin antes

llevar a un nivel adecuado todos los procesos que se están manejando (recibos, custodia, almacenamiento,

surtido, embarques, etcétera), en-tonces las consultoras se van a enfo-car mucho en los procesos de rein-geniería logística para tener la base de una buena implementación de sistemas tecnológicos. En cuanto a capacitación, ésta seguirá en auge y con un crecimien-

Al impulsar el nuevo gobierno el tema de la competitividad, la capacitación

será su mejor bandera, y la planeación su mejor herramienta.

importante debido a que todavía tenemos un retraso sustancial en lo que se refiere a instalaciones ade-cuadas para operar los nodos lo-gísticos, llámense cruce de andén,

centros de distribución, porteadores o de otra aplicación. Todavía mu-chas empresas están encontrando eficiencias en emigrar de lo que era la tradicional y mal llamada bodega, a lo que es el centro de distribución óptimo, en el que el piso, las alturas, las distribución de las columnas, el

Arturo FríasDirector de Global Logistics & Consulting [email protected]

Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México 2�

to mucho más acelerado. Al impul-sar el nuevo gobierno el tema de la competitividad, la capacitación será su mejor bandera. La capacitación es un factor de medición y en México cada vez son más las empresas que entienden que obtener mejores cos-tos de operación, mejores costos de producto y servicios, y mejor com-petitividad depende directamente de la capacitación de su personal. Definitivamente, dentro del es-pectro universal de la capacitación, el área de la logística seguirá cobran-do mucha fuerza, al ser ésta un área todavía novedosa para muchos sectores. Aquellos que incursio-naron en el tema hace algunos años, tienen todavía mucho por avanzar, pues la logística es un área que se está mejorando y ac-tualizando constantemente. En materia de certificación, y en la opinión de Jesús Campos Cortés, Socio-Director de Cor-porate Resource Managment, es importante partir del principio de que las empresas las hacen los individuos. Si bien lo que se certifica son los procesos, éstos son realizados por personas. En-tonces, lo que necesitan las em-presas es mejorar la competencia de los individuos en función de una estrategia que defina hacia dónde va la empresa. Si la em-presa no sabe a dónde va, empieza a entrenar a su gente en competen-cias que al final no sabrá cómo inte-grar. En este sentido, las empresas deberán separar primero las certifi-caciones técnicas de las administrativas, y segundo, buscar certificaciones más específicas para re-sultados más inme-diatos, olvidándose de las maestrías o doctorados cuyos resultados no pueden verse en menos de 2 o 3 años. Certificar a alguien en algu-na especialidad con visión global, como pudiera ser el manejo de al-macenes, la elaboración de pronós-ticos, administración de la cadena

de suministro, transportación y otras competencias, habrá de ser la ten-dencia para los años venideros. Pese a que el mundo es muy grande, este grado de especialización, partiendo del conocimiento general al particu-lar, cada vez se hace más necesario. Tal como sucede en el mundo de la medicina, donde para ser especialis-ta en oftalmología tuvo que haberse estudiado medicina general, así en el mundo de los negocios habrá que buscar la certificación en determina-do oficio. El gran problema sigue estando

en la gerencia media, la cual aspira a definir estrategias a 20 años, pero sin poder resolver los problemas in-mediatos. Esta gerencia habrá de ser menos gerencia y realizar más

coaching. Necesitamos más líderes y menos jefes, por lo que la tendencia hacia la certificación individual irá a la alza. Se vislumbra que en un futu-ro muy próximo, se pedirá que una persona haya pasado por el filtro de alguna certificación determinada, an-tes de ser reclutada.

Afortunadamente, los jóvenes mexicanos de hoy ya no caen en el juego tan fácilmente. No están espe-rando a que llegue la oportunidad, están saliendo a buscarla de manera muy agresiva. Los jóvenes ya no es-tán certificándose sólo para trabajar en México, sino para trabajar en el mundo. Esta generación, la que le apuesta a los mandos altos, está bus-cando educación con visión global, y la está buscando en México. Así es que el reto para las empresas forma-doras, es traer a México programas del extranjero, quitándoles todo lo

que no se aplique al mercado na-cional, pero sin caer en esa tro-picalización absurda en la que la pizza acaba siendo tortilla. Cada vez exportamos más mexi-canos al resto del mundo, sin embargo las universidades están reaccionando lentamente, pues las soluciones en diplomados y post-grados no están resolviendo la de-manda inmediata. Las empresas quieren soluciones rápidas, aplica-bles y replicables, sin que se enfo-que el conocimiento estrictamente en México. Es decir, si bien es im-portante conocer las necesidades del mercado nacional, también lo es respecto a las necesidades del resto del mundo. Ciertamente las leyes aplicables en Canadá y Esta-dos Unidos no afectan la gestión

del negocio en México, pero si la afec-tan si queremos importar o exportar haciendo uso de los beneficios del NAFTA, o TLC por ejemplo. Por otro lado, debemos entender

que la gran barrera segui-rá siendo el idioma, por lo que las certificaciones de-berán contemplar la capa-citación en inglés en todo momento. Cada vez son

más los programas de certificación de Europa, Estados Unidos y Canadá que llegan a México, pues también los creadores y promotores de éstos han entendido la necesidad de abrirse a nuevos mercados, sobretodo al de Latinoamérica. Ésta, sin duda, será la tendencia para 2007. n

Jesús Campos CortésSocio-Director de Corporate Resources Management, [email protected]

Las empresas deberán buscar certificaciones individuales más específicas para resultados más

inmediatos.

La transformación a una cadena de abastecimiento integrada estimula el rol, las responsabilidades y la compensación de los ejecutivos de la cadena de

abastecimiento de la actualidad.

El ejecutivo de la cadena de abastecimiento actual es un tomador de decisiones es-

tratégico con amplia experiencia multidisciplinaria, relaciones sólidas entre el cliente y el proveedor, una mentalidad global y un éxito de-mostrado como agente de cambio. Pero hasta hace alrededor de 10 años, la frase “cadena de abasteci-miento” rara vez cruzaba por los la-bios de un ejecutivo. En vez de ello, los profesionales y expertos usaban términos como “logística” y “trans-porte corporativo” para describir el movimiento de materiales –y nada más. La aparición de la administra-ción del abastecimiento inicialmente se relacionaba con el transporte y la logística con la compra, también lla-

mada adquisición. Ese progreso de integración inicial pronto se exten-dió hacia la distribución back-end y la logística back-end. Las compañías manufactureras comenzaron a inte-grar la función de administración de materiales con dichos procesos. Recientemente, la manufactura y, en muchos casos, el soporte al cliente (o servicio al cliente) tam-bién se han entretejido con el pro-ceso. Esa expansión constante ha creado una función básica de extre-mo a extremo: la cadena de abaste-cimiento integrada, la cual engloba el manejo de la oferta y la deman-da, la contratación, la adquisición, el transporte y la logística de entrada, la manufactura, garantía de calidad, la distribución de salida, logística y

por William V. Fello y Peter Everaert

soporte al cliente. El crecimiento en la amplitud y alcance de la cadena de abaste-cimiento integrada ha aumentado la importancia y la estatura de los ejecutivos de la cadena de abasteci-miento. En muchas organizaciones grandes, los altos ejecutivos de la cadena de abastecimiento reportan directamente al director general. El ascenso de los ejecutivos de la ca-dena de abastecimiento por la ca-dena corporativa de mando es una consecuencia de la evolución de la disciplina durante la década pasada, así como de los beneficios que pro-porcionan las cadenas de abasteci-miento integradas. “Toda la idea de la cadena de abastecimiento integrada en com-



pañías progresistas es impulsada por las expectativas del cliente”, observa Bill Ramsey, ex vicepresi-dente de operaciones y Six Sigma de Honeywell, la posición más alta de la cadena de abastecimiento en la compañía de 30 mil millones de dólares. “No surgió por el simple hecho de que alguien pensó que era una buena idea.” Lo que Ramsey describe como un “aumento rápido de los requisitos del cliente” ha estado acompañado por un cambio fundamental en el panorama económico global que ha ayudado a que las compañías cum-plan con dichos requisitos. El surgi-miento de los países asiáticos y europeos como locaciones de manufactura viables, y la expansión continua de las instalaciones mexicanas, pro-porciona a las compañías es-tadounidenses y de Europa occidental enormes oportu-nidades de mejoras en la efi-ciencia y la productividad. “La globalización de la cadena de abastecimiento re-presenta un impacto impor-tante en los negocios”, afirma Ramsey. “Las personas han hablado sobre las ‘compa-ñías globales’ durante varias décadas, pero no tuvimos fuentes de abastecimiento genuinas hasta hace 10 o 15 años. Ahora, la mayoría de las compañías debe pensar en las fuentes globales de abastecimiento, y eso marca un cambio radical.” El grado en el cual las compa-ñías apalancan dichas oportunida-des globales depende de qué tan bien operan sus cadenas de abaste-cimiento integradas. Las compañías pioneras como Dell y Wal-Mart han dominado sus mercados a través de los avances de la cadena de abas-tecimiento. Estudios recientes de puntos de referencia muestran que los actores que tienen el liderazgo en la cadena de abastecimiento pueden lograr una ventaja hasta de cuatro a seis por ciento en los ingre-

sos top-line sobre los competidores, dando a estos líderes la capacidad de ejercer una enorme presión, en-tre otros beneficios. Aparte de ser el primero en sa-car un nuevo producto al mercado, la manera más rápida en que las compañías pueden lograr mejoras drásticas en el resultado final es al fortalecer su cadena de abasteci-miento. Para hacerlo se requiere que los ejecutivos de la cadena de abas-tecimiento entiendan y sean capaces de manejar una implementación rá-pida de las mejoras en el proceso de la cadena de abastecimiento. “Una vez que un ejecu-

traducir nuestro historial de ahorro en los costos a oportunidades de crecimiento para la empresa –ar-ticulando cómo podemos usar la cadena de abastecimiento como un arma competitiva distintiva.”

Implicaciones para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento El hecho de que un ejecutivo de la cadena de abastecimiento pue-da articular o no el valor que Reed describe separa a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento de pri-mera categoría y mejor pagados del resto del grupo. Otros diferenciado-res salen a la superficie rápidamen-

“Una vez que un ejecutivo de la cadena de abastecimiento logra tener un papel de responsabilidad en la toma de decisiones, necesitamos articular nuestro valor. El reto es traducir nuestra historia de ahorros en los costos en oportunidades de crecimiento.”

— Stu Reed, vicepresidente ejecutivo, cadena de abastecimeinto integrada, Motorola

tivo de la cadena de abastecimiento logra tener un papel de responsabi-lidad en la toma de decisiones, ne-cesitamos articular nuestro valor en términos de cómo podemos hacer crecer las oportunidades”, explica Stu Reed, vicepresidente ejecuti-vo de la cadena de abastecimiento integrada, de Motorola. “El reto es

te cuando las compañías rastrean el mercado en busca de un líder de la cadena de abastecimiento integrada. “No puedes simplemente entrar y decir, ‘He dedicado toda mi vida a las operaciones de manufactura y realmente soy bueno en ello’”, expli-ca Ramsey. “Tienes que comprender cómo tratar con los proveedores,


pensar en la planeación y el inven-tario, identificar el papel de la distri-bución en el proceso y saber cómo lograr que se produzcan cambios en la organización de la manufactura, entre otras calificaciones.” Ramsey posee una de las expe-riencias más amplias en la discipli-na de la cadena de abastecimiento. Ingeniero por entrenamiento, tra-bajó en el sector público antes de regresar a la escuela para obtener una maestría en administración de empresas. Después trabajó para Xerox en una amplia variedad de funciones, que incluyen administra-ción de materias primas, contrata-ción, operaciones de planta, calidad de la manufactura y planeación estratégica. Se cambió a Bausch & Lomb, donde asumió papeles cada vez con más responsabilidad en adquisiciones, estrategia, ingenie-ría y tecnología de manufactura, y operaciones de planta. Antes de aceptar su primer puesto en Hone-ywell, Ramsey trabajó como jefe de adquisiciones y manufactura tanto a nivel de división como de toda la compañía.Su diversa experiencia lo expuso a una variedad de perspec-tivas y conjuntos de habilidades, lo cual le ha ayudado a “saber cómo manejar el cambio en la organiza-ción que usted controla, cómo ma-nejar el cambio en la organización del proveedor y cómo lograr que éstos interactúen”, asegura.

De cara hacia el futuroLograr el éxito como un líder de la cadena de abastecimiento en la década pasada requirió un espíritu pionero. La tanda actual de ejecuti-vos de la cadena de abastecimiento ha allanado el terreno para sus su-cesores. Algunos estudiantes de las escuelas de administración ahora pueden cursar maestrías con una especialidad en administración de la cadena de abastecimiento. Desde luego, nada sustituye a la experiencia laboral. A medida que las tendencias de la cadena de abastecimiento identificadas en este

artículo siguen adquiriendo impor-tancia, está garantizado que esa experiencia incluye formación de equipos multifuncional, cargos en el extranjero, asignaciones de ope-raciones “atroces” y una abundancia de retos en el manejo del cambio –algo que Shelley Stewart Jr., ejecu-tivo de la cadena de abastecimiento de Tyco, puede atestiguar. “Los profesionales de las ven-

tas al otro lado de la casa ahora pueden llamarme porque están tratando con mis contrapartes de compras”, comenta Stewart. “En Tyco, muchos de nuestros clientes también son nuestros proveedores, y tenemos que ser muy cuidadosos respecto a cómo manejamos las dos relaciones. Es un mundo es peque-ño y es un mundo global, y eso se intensificará en el futuro.” n

CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO DOMINANTES Los ejecutivos de la cadena de abastecimiento ayudan a asegurar que sus compañías exhiben estas cualidades:

difíciles. También son mejores para ganar dinero que sus competidores. Sociedades igualmente sólidas con los proveedores. Las tácticas de negocia-ción difíciles y las políticas agresivas de cuentas por cobrar no significan que las organizaciones que tienen el liderazgo en la cadena de abastecimiento mantienen a sus proveedores. Por el contrario, los líderes de la cadena de abastecimiento nutren las relaciones con sus proveedores a través de programas de desarrollo que ayudan a los proveedores a proporcionar mejores productos y servicios mientras reducen el costo dentro de sus propias ca-denas de abastecimiento, beneficiándose de ambos lados de la relación. Medición obsesiva. Los ejecutivos y gerentes de la cadena de abastecimien-to más efectivos comprenden cómo se realizan sus funciones en todo momento. Cuando se les pregunta cómo han mejo-rado el ciclo de operación, el llenado de pedidos o los cambios de inventario, los ejecutivos de la cadena de abastecimiento de alto desempeño pueden responder de inmediato con estadísticas específicas. Saben exactamente cuál es el impacto que tienen sus cambios y mejoras.

El sentido común de los sistemas de infor-mación. En su lista de los 25 principales de la cadena de abastecimiento para el informe del 2005, AMR Research obser-va que las cadenas de abastecimiento integradas, o “redes de abastecimien-to impulsadas por la demanda” (DDSN: demand-driven supply networks), “sólo pueden trabajar con cantidades masivas de inversión en TI. Por suerte, la mayor parte de esta inversión se estableció durante el encanto de Internet. Ahora es tiempo de sacar provecho de ello.” Dell, Procter & Gamble, IBM, Wal-Mart, Mo-torola y otras compañías en la lista de AMR emplean sistemas de información sumamente complejos para apoyar a sus procesos de la cadena de abastecimiento. Cuando un cliente de Wal-Mart compra un artículo, por ejemplo, la transacción fluye a través de los sistemas internos, luego hacia fuera para desencadenar un pedido de reabastecimiento en el sistema de un proveedor, quien puede reaprovisionar de inmediato el artículo a través de su siste-ma de distribución. Capacidades de contratación y ad-quisiciones firmes. Las compañías con cadenas de abastecimiento integradas muy efectivas tienden a ser negociadores

Seleccionado con permiso de The New Supply Chain Executive: Using the In-tegrated Supply Chain as a Competitive Weapon, un documento informativo de Korn/Ferry International, www.kornferry.com. Escrito conjuntamente por William V. Fello, socio cliente senior, mercados industriales globales, y Peter Everaert, líder de mercado regional, mercados industriales europeos.

EL nuEvo EjEcutivo dE La cadEna dE abastEcimiEnto

1 Participación en la toma de decisiones estratégi-cas. El prestigio de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento en la jerarquía corporativa ha

aumento en años recientes. Muchos directores de la cadena de abastecimiento ahora reportan directamen-te al director general de su compañía. Aun cuando esa relación es benéfica, no siempre es necesaria si hay otros elementos. “El hecho de que los ejecutivos de la cadena de abastecimiento reporten al director general por lo co-mún indica cuánta importancia da esa compañía a la cadena de abastecimiento”, asegura Shelley Stewart, Jr., vicepresidente senior y director de adquisiciones de Tyco International, quien reporta a su director general. “Es bueno tener esta relación de jerarquía, pero

no es necesaria si la compañía reconoce la importancia de la función de la cadena de abastecimiento y si el liderazgo senior de la compañía lo apoya”, asegura. Stewart, por ejemplo, es un miembro del equipo de liderazgo senior de Tyco y habla con la junta directiva cuando menos una vez al año.

2 Experiencia y relaciones multifuncionales. Para ascender a estos puestos de liderazgo senior en la cadena de abastecimiento, los ejecutivos nece-

sitan ser tanto pensadores estratégicos como ejecuto-res tácticos. Muchos de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento actuales cuentan con esta experiencia diversa; sus boletos se han perforado en una amplia gama de funciones de la cadena de abastecimiento, y con frecuencia en otras funciones corporativas. “Es claro que usted necesita experiencia multifun-cional”, comenta Stu Reed de Motorola. “En el pasado, el director de manufactura se volvía el director de la cadena de abastecimiento, pero ese modelo no es sus-tentable.” Reed acumuló experiencia en casi todos los rin-cones de la cadena de abastecimiento integrada du-rante su puesto en Motorola y, anteriormente, en IBM. Cuenta de un periodo en que trabajó con el director de finanzas de una empresa grande dentro de IBM como una experiencia de preparación muy valiosa para su función actual. “Ese trabajo me dio una perspectiva general de la dinámica de ganancias y pérdidas de una empresa importante”, observa Reed. “Todavía uso esa perspec-tiva para articular el valor financiero que una cadena de abastecimiento proporciona. Como ejecutivo de la cadena de abastecimiento, se necesita hablar con per-sonas de toda la organización y demostrarles lo que usted vale para ellas. La manera más fácil de hacerlo es haber estado en su puesto.” Stewart está de acuerdo. “La mayoría de los equi-pos de Tyco son interdisciplinarios y multidisciplina-rios”, agrega. “Usted no tiene que formar parte de la cadena de abastecimiento para dirigir una iniciativa de contratación. Una persona de TI, por ejemplo, podría dirigir a ese equipo y serviríamos como su mecanismo de soporte.” La efectividad de los esfuerzos de la cadena de abas-tecimiento multidisciplinaria depende de qué tan bien se relaciona, y trabaja, la función de la cadena de abasteci-miento con otras partes de la organización. Ese tipo de experiencia se adquiere a través de la experiencia. “Los grupos de la cadena de abastecimiento se es-tán volviendo la base de la excelencia operacional den-tro de la compañía”, añade Reed. “Por esa razón, usted

¿Qué hace que un ejecutivo ocupe un cargo alto?Cinco características prominentes compartidas por los ejecutivos líderes de la cadena de abastecimiento.

EL nuEvo EjEcutivo dE La cadEna dE abastEcimiEnto

3� Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007

necesita líderes de la cadena de abastecimiento que ha-yan estado en contacto con funciones operativas.”

3 Relaciones sólidas con clientes y proveedores. Al-gunas de las experiencias “más allá de la cadena de abastecimiento” que los ejecutivos de la cade-

na de abastecimiento aseguran valorar incluyen invertir tiempo en los clientes de su compañía. Las interacciones con los clientes, en particular cuando dichos tratos son difíciles o contenciosos, dan a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento una amplia perspectiva y un entendi-miento útil de las relaciones con los proveedores. Una vista centrada en el cliente de las operaciones de la cadena de abastecimiento es crucial, de acuerdo con Reed. “Los clientes son la única razón de que exis-ta nuestro trabajo”, afirma. “Si no averiguamos cómo permitir atributos en la cadena de abastecimiento que deleiten a los clientes, habremos fracasado.” Antes en su carrera, Stewart asumió numerosas ta-reas en que daba la cara al cliente. “Las experiencias en las que se da la cara al cliente son humildes, lo cual es una sensación que normalmente uno no tiene cuando sus proveedores le están vendiendo”, añade. Después de jugar el rol de un cliente difícil en el lado del abastecimiento por más de doce años, Stewart fue promovido a vicepresidente de administración de programas y desarrollo de negocios. La función reque-ría que visitara a clientes difíciles con frecuencia. “No siempre era una experiencia agradable”, recuer-da. “Sin embargo, me hizo reflexionar sobre cómo trato a los proveedores y el impacto positivo que puedo tener al manejar y desarrollar las relaciones con los mismos.”

4 Una mentalidad global. La diferencia en los cos-tos de mano de obra entre los países asiáticos y de Europa oriental y los costos de mano de

obra en Europa occidental y Norteamérica sigue sien-do asombrosa. La magnitud del arbitraje de mano de obra excede los ahorros proporcionados incluso por los ejemplos más contundentes de mejoras en el proceso que generan eficiencia. En breve, la presión para reducir los costos y los beneficios potenciales de la subcontratación seguirán impulsando a más compañías a localizar porciones ma-yores de sus actividades de manufactura en Asia y otras regiones de bajo costo. Como los mercados del cliente en dichas áreas aún están en desarrollo, también les corresponde a las compañías norteamericanas y de Eu-ropa occidental abrir negocios en esas áreas. “La mayoría de las compañías están estableciendo capacidades en los países de bajo costo debido a que los clientes quieren que lleguemos allí —el arbitraje de

la mano de obra nos obliga a ir allí”, asegura Stewart. “Además, esas áreas representan mercados en desarro-llo para nuestros productos. No se trata sólo de perse-guir un costo bajo o un precio bajo. La globalización es un gran problema para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento, y tenemos que encontrar maneras de exponer a la gente que viene a trabajar para nosotros a los problemas globales.” Esa necesidad, que representa un reto importante, comprende una parte cada vez mayor de las responsa-bilidades del cargo de ejecutivo de la cadena de abas-tecimiento. “Un gran porcentaje de las empresas quedarán fuera del mercado tradicional”, afirma Reed. “Después de pasar un tiempo en India, por ejemplo, verá que los mercados globales son diferentes. La infraestructura, los requisitos del cliente y los canales son completa-mente distintos. Como líder de la cadena de abasteci-miento, debe averiguar cómo manejar estos mercados en desarrollo o no tendrá éxito.”

5 Éxito demostrado como un agente de cambio. Las compañías también esperan que los ejecuti-vos senior de la cadena de abastecimiento sean

agentes de cambio, lo cual traduce la experiencia en ayudar a una compañía a pasar de un modo funcional o de silo a una cadena de abastecimiento integrada. Hacerlo esto con frecuencia involucra reemplazar gerentes, actualizar las habilidades de los empleados, introducir nuevas medidas de desempeño (y el cam-bio de las estructuras de compensación como conse-cuencia), y asegurar que las funciones de la cadena de abastecimiento previamente segregadas —como la manufactura y las adquisiciones— trabajen en conjunto como socios en vez de cuadren como contrincantes. Reed considera que el manejo del cambio es un aspecto “absolutamente imperativo” del papel del eje-cutivo de la cadena de abastecimiento debido a que las diversas funciones de la cadena de abastecimiento que necesitan integrarse con frecuencia se consolidan en “la vieja forma de hacer las cosas”. Asimismo, muchos líderes de dichas funciones se han acostumbrado a los procesos anticuados. “La integración de la cadena de abastecimiento misma requiere habilidades de manejo del cambio sóli-das”, comenta Reed. “Por tanto, tan pronto como reciba la excelencia funcional dentro de la cadena de abasteci-miento, otras fronteras requieren habilidades de mane-jo del cambio. Por ejemplo, usted necesita trabajar con profesionales de ventas, marketing e ingeniería que le ayuden a producir productos atractivos más rápido.”n

3�Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007�0

GLOBALLOGISTICS

Por Amy Roach Partridge

Mientras que China ha sido un centro para la subcontrata-

ción y manufactura de bajo costo, las compañías de logística se han mantenido fuera de la competencia en el mercado de transporte do-méstico. Pero la compañía camio-nera Schneirder Nacional Inc., con sede en Wisconsin, está tratando de romper el molde y abrevar de una de las economías con mayor creci-miento en el mundo. Schneider actualmente está buscando licencias para transportar

El mercado de camiones se abre en Chinay administrar carga en China, y es-pera lanzar servicios de transporte de carga por camión a mediados de 2007. La compañía invertirá dece-nas de millones de dólares en Chi-na el año próximo, y podría hacer su entrada triunfal en el mercado adquiriendo una compañía china que provee de servicios de logística y almacenamiento, comenta el pre-sidente y presidente ejecutivo Chris Lofgren. Schneider se enfocará primero en la administración de carga ex-

portada a Estados Unidos y más tarde en el transporte doméstico de China, el cual Lofgren predice que será “el próximo gran mercado de carga de grandes dimensiones por camión”. Puesto que el mercado de transporte interno en China se está abriendo y el país ha aplicado res-tricciones respecto de la participa-ción extranjera, se ha tornado más atractivo para las firmas estadouni-dense de logística. Otras compañías estadounidenses de camiones y lo-gística como YRC Worldwide (antes Yellow Roadway Corp.), con sede en Overland Park, Kansas, y C. H. Robinson, con sede en Minnesota, también están apuntando hacia el mercado chino. Sin embargo, estas compañías enfrentan varios retos. El panorama del transporte en China enfrenta re-tos de “infraestructura difícil” como mejoras en autopistas y el desarro-llo de un sistema de básculas para aplicar restricciones de carga y re-ducir daños a los caminos, así como obstáculos de una “infraestructura suave”, como reglas de impuestos en evolución y otras regulaciones, que afectan un transporte eficiente, comenta Tom Escott, presidente de Schneider Logistics Inc.

Las compañías estadounidenses de camiones y logística tienen su mira puesta en el mercado de transporte doméstico en China, ocasionado por un reblandecimiento en sus restricciones para la inversión extranjera.

Enero - Febrero 2007 - Inbound Logistics México �1

“Además, la industria del trans-porte y la logística ha crecido en torno de grandes ciudades y pro-vincias de China, pero el servicio tiende a ser regional; es difícil que los transportistas lleguen a otras re-giones sin recorrer grandes distan-cias sin carga”, explica. “La industria necesita aplicar reglas consistentes en todo el país, entre provincias y con el gobierno nacional”. Cambiar las percepciones mentales dentro de China también será clave para las compañías de camiones y sus agentes de transporte, a fin de lo-grar el éxito. “China mantiene un enfoque estrecho en el recorte de costos, de modo que los transportistas se ven forzados a reducir sus precios, más que enfocarse en la calidad general y el valor agregado que ofrece un proveedor de transporte de servi-cios completos”, asegura Escott. A pesar de los retos, los trans-portistas se están esforzando por introducir capacidad de transporte eficiente y seguro en el mercado chino, y esas son buenas noticias para los expedidores ansiosos por entrar a un país con 1.3 mil millo-nes de consumidores.

Explosión de construcciones: Bulgaria

El empuje para las instalaciones de logística en Europa del Este

está en marcha, y Bulgaria ha teni-do problemas para estar a la par de la demanda, según muestra una en-cuesta de la firma de bienes raíces Colliers Internacional de Bulgaria. El espacio industrial de Bulga-ria está estimado en 21 hectáreas.

Las nuevas zonas industriales se están formando en ubicaciones cla-ve en el país y en torno de ciuda-des como Sofía y Plovdiv, comenta Colliers. Pero no basta. Dado que están incrementando los precios de la tierra, áreas como el aeropuerto de Sofía, Druzhba y Gorublyane se han convertido en los favoritos para los proveedores externos de logística y desarrolla-dores adaptados. La demanda está incrementando en otras áreas cer-canas a grandes autopistas por el bajo costo de la tierra y accesibili-dad, como muestra la investigación de Colliers. El incremento en las provisio-nes debería continuar dada la ubi-cación estratégica de Bulgaria en cinco corredores transeuropeos, así como su adhesión a la Unión Eu-ropea, los bajos costos y el rápido desarrollo del sector local de ventas al menudeo.

La inversión de Islamabad en logística

La ciudad capital del gobierno de Pakistán, Islamabad, anunció

hace poco que se enfocaría en in-crementar la eficiencia de la cadena de abastecimiento al mejorar sus instalaciones de logística y almace-namiento. Al hacerlo ayudará al país a apoyarse en su momentum eco-nómico, como lo dijo el primer mi-nistro de Islamabad, Shaukat Aziz, a una delegación de ejecutivos de Kuwait Gula Link Holding, uno de los mayores grupos de puertos y lo-gística en la región. La infraestructura de Islamabad debe estar en orden para mantener

el crecimiento económico del 6 al 8 por ciento de Pakistán, como dijo Aziz, quien hizo notar la necesidad de construir una infraestructura de calidad para mejorar la productivi-dad, eficiencia y competitividad del área. Como parte de ese ambicio-so plan, Islamabad está vinculando sus puertos con los de China y Asia Central a través de intercambios por carretera y ferrocarril, y está expandiendo sus conexiones carre-teras con China. Antes de terminar sus vías fe-rroviarias y carreteras, Pakistán pro-veerá de la mejor ruta hacia China y Asia Central, acotó Aziz. Estas reformas económicas amplias han atraído el interés de los negocios del área porque hacen de Pakistán un área más prometedora para los expedidores globales.

UPS eleva las apuestas de las entregas

En la mayor expansión de su portafolios de envíos internacio-

nales en más de una década, UPS ahora ofrecerá tres opciones diarias de entrega con tiempo definido ha-cia y desde 30 de los mercados de comercio más activos. Las tres opciones de entrega son UPS Worldwide Express Plus, que garantiza entregas a las 8:30 o 9 AM; UPS Worldwide Express, con entrega garantizada a las 10:30 o al medio día, y UPS Wordwide Saver, que garantiza entregas al final del día. Los nuevos servicios comenza-ron el primero de enero de 2007 y son apoyados por la tecnología de visibilidad de UPS.

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007�2

Cinco años consecutivos del liderazgo del puerto de Manzanillo

El Puerto de Manzanillo por quinto año consecutivo continua

manteniéndose como líder nacional en el movimiento de contenedo-res, habiendo movilizado en el año 2006 un total de un millón 249 mil 630 teus, es decir, un 43.23 por ciento más que en 2005. De acuerdo al Departamento de Estadísticas, se señaló que en el 2006, el Puerto presentó un re-punte de 43.23 puntos porcentua-les, habiendo movilizado 377 mil 61teus más que en el año anterior. En lo que respecta a tonela-je, la estadística portuaria muestra que en el 2006 se movieron por el puerto Colimense 22 millones 759 mil 875 toneladas, incluyen-do productos petroleros y deriva-dos, mismas que representaron un 23.11 por ciento más con respecto al 2005, ya que en ese año se mo-vieron 18 millones 487 mil 494 to-neladas, mismas que representaron un 9.54 por ciento más que en el 2004, en el que se movilizaron 16 millones 877 mil 195, mientras que en el 2003 resultó un total de 13 millones 820 mil 706 toneladas. En cuanto al movimiento de al-

tura con productos petroleros y de-rivados en el 2006 se importaron 10 millones 424 mil 360 toneladas, con una variación de 34.70 por ciento; por lo que respecta a la exportación realizada por este puerto el índice fue de 7 millones 43 mil 98, con una variación de 31 puntos porcentuales con respecto al 2005. En cuanto al tipo de carga se refiere, el Puerto de Manzanillo re-puntó significativamente al mover 726 mil 788 toneladas de granel agrícola, es decir 27.31 por ciento más que en el mismo periodo del año anterior; mientras que la car-ga general suelta registró un millón 333 mil 851 toneladas, lo que re-presentó 26.80 por ciento más. De igual manera, el arribo de buques presentó un dinamismo del 9.02 por ciento, incluyendo los buques petroleros, con un total de mil 885, mientras en el referido año 2005 se atendieron un total de mil 729, de los cuales mil 735 pertene-cen a carga comercial y 150 a bu-ques petroleros. Con lo anterior, se observa que el Puerto Colimense continúa repuntando significativamente al romper el récord de llegar al millón de contenedores, con lo que la ex-pectativa de hacerlo durante el año 2006 fue sobre pasada, esto gracias al trabajo conjunto que ha realizado la Comunidad Portuaria de Man-zanillo, que sin duda alguna lo ha convertido en el líder indiscutible del Sistema Portuaria de México.

De los especialistas certificados en SCM, sólo el 2.5 están en América LatinaAPICS Internacional, la Asociación

para la Administración de Opera-ciones, dio a conocer cifras relaciona-das con el número de profesionales a través del mundo que obtuvieron el año pasado el Certificado Profesional en Cadena de Suministro. El informe establece que sólo 2.5 por ciento de los especialistas que obtuvieron el Certified Supply Chain Professional (CSCP) en el orbe se localizan en la región de México y Latinoamérica, lo que refleja el bajo nivel de cono-cimiento que existe de los beneficios y alcances de los programas de cer-tificación en el área de operaciones, los bajos presupuestos destinados a capacitación y desarrollo por parte de las empresas en estos países, así como lo alejada que se encuentra la región respecto a Norteamérica, don-de se encuentran el 77 por ciento de los individuos que obtuvieron el cer-tificado; en Asia y el resto del Mundo se encuentra el 12.50 por ciento, y en Europa el 8 por ciento, reflejando por qué las naciones de estas altitudes como China e India continúan sien-do líderes mundiales en sus prácticas y modelos de administración de las operaciones y de sus cadenas de su-ministro, en sus intercambios comer-ciales y, por ende, en su éxito eco-nómico, frente a una Latinoamérica donde las empresas no han alineado esfuerzos para incrementar su inver-sión en el desarrollo del know how de directivos y ejecutivos. Al respecto, José Luis Marín Chiquet, Presidente de APICS se-ñaló que en marzo iniciará la cer-tificación para los profesionales en México.


ESTAFETA anuncia una inversión superior a 2� millones de dólares durante el 2007El Lic. José Antonio Armendáriz

Etchegaray, Director General de Estafeta Mexicana anunció la cifra que invertirá la empresa este 2007. La estrategia de crecimiento de Es-tafeta ha estado basada desde siem-pre en la mejora constante de la in-fraestructura reinvirtiendo recursos propios. “Las inversiones salen de lo que genera el negocio y afortu-nadamente nuestra salud financiera es muy buena. Nos hemos preocu-pado por mantenernos como una empresa sana”, afirmó José Antonio Armendáriz. “Seguimos haciendo lo necesario para ser el mejor apo-yo para la industria en el país, he-mos buscado distinguirnos porque el cliente reciba el mejor servicio en México. Queremos seguir siendo la empresa líder, queremos seguir ofreciendo los mejores servicios, queremos atender cada día a más clientes”, puntualizó Armendáriz. La inversión para 2007 será de 265 millones de pesos, poco más de 24 millones de dólares, los cuales se distribuirán de la siguiente manera:Infraestructura: Construcción del Centro Operativo San Pablo Xalpa, D.F. Será la inversión más fuerte del año. Además se realizarán modifi-caciones y se ampliará el Centro de Intercambio en La Tinaja, Veracruz.Equipo de transporte: Se continua-rá la ampliación y renovación de la flota aérea y terrestre.Equipo de operación y tecnología. Es así como Estafeta refrenda su compromiso con el país y demuestra su confianza en la buena marcha de la economía mexicana.n

Inbound Logistics México - Enero - Febrero 2007��

tREndsCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

El comercio global trabaja de ma-neras interesantes, en especial

cuando se trata de la actividad por-tuaria. Mientras que los expertos predicen que la carga se desviará a puertos alternos en las costas Este y Oeste para evitar el tráfico en los puertos de Los Ángeles/Long Beach, otros ven un continuo crecimiento en los puertos del sur de California, con base en la demanda de Estados Unidos y de transbordo hacia Lati-noamérica y la cuenca del Caribe. Un número cada vez mayor de importadores en Latinoamérica y la cuenta del Caribe están con-tratando de China y moviendo sus remesas a través de los puertos de Los Ángeles y Long Beach. ¿Sus ra-zones? La infraestructura superior de transporte de Estados Unidos, así como el comercio establecido, los negocios y los lazos culturales, entre otros. La región de Los Ángeles se-guirá creciendo como un punto conflictivo para los productos que llegan de los países de la costa del Pacífico, de acuerdo con Keith Da-vis, presidente y fundador de Ster-ling Transportation, con sede en Los Ángeles. “Los Ángeles siempre será el centro para los envíos provenien-tes de Asia”, comenta. “Además de los transportistas de carga estándar que dan servicio en la región, las aerolíneas de pasajeros también

Los Ángeles –La conexión con Latinoamérica sigue creciendoofrecen capacidad regular. Mientras siga habiendo demanda del tráfico de pasajeros entre Los Ángeles y los países de la costa del Pacífico, los aviones volarán. Y si los aviones vuelan, sus compartimentos se car-garán con producto. “Esto asegura el crecimiento continuo de Los Ángeles como un punto de transbordo para los pro-ductos de los países de la costa del Pacífico”, añade. La creciente demanda de ser-vicio hacia los mercados latinoame-ricanos/caribeños desde la Costa Oeste de Estados Unidos ha au-mentado el número de proveedo-res de servicio especializados en el nicho. La compañía de Davis es uno de estos proveedores, que se con-centra específicamente en servir al mercado de Los Ángeles-a-Miami para satisfacer las necesidades de la comunidad de transporte latinoa-mericana/caribeña. Sterling ofrece un servicio de LTL urgente todas las noches de Los Ángeles a Miami, transportan-do aparatos electrónicos, ropa, ma-quinaria y otro equipo industrial. Para servir mejor a los con-signadores latinoamericanos y ca-ribeños que usan la superficie y la entrada de carga aérea proveniente de Asia, Sterling trabaja con am-bas aerolíneas y transitarios, y con importadores y exportadores. Los importadores latinoamericanos, por

ejemplo, pueden enviar mercancía proveniente de China a los puertos de Los Ángeles/Long Beach, donde Sterling recoge la carga y acelera la entrega a la región latinoamerica-na/caribeña vía Miami, a través de la aerolínea o transitario del impor-tador. Esto, en efecto, crea un servi-cio de entrega a domicilio de China a Latinoamérica. Este servicio de nicho también permite a los transportistas aéreos latinoamericanos y caribeños ofre-cer la Costa Oeste de California como un destino para los consig-nadores que exportan productos de América Latina o la cuenca del Caribe. ¿El resultado? No espere que la ac-tividad en Los Ángeles/Long Beach se agote mientras el comercio de Latinoamérica siga creciendo.

Los profesionales de la logística relajan la tensiónLa logística humanitaria ha esta-

do en primer plano últimamen-te, gracias al tsunami asiático, a la temporada de huracanes del 2005 y a la guerra continua en Irak. Aho-ra, los profesionales de la cadena de abastecimiento se están uniendo con el fin de estar mejor preparados para los esfuerzos de recuperación ante desastres futuros al formar la


Red Estadounidense de Asistencia Logística (ALAN, por sus siglas en inglés). Anunciado en la conferencia anual del Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés) en San Antonio, el grupo se concentrará en apoyar a los organismos de ayuda a damni-ficados para que brinden asistencia humanitaria –incluyendo productos y servicios– de modo que estén preparados para responder ante los desastres. “La misión de ALAN es unir a la comunidad de la cadena de abastecimiento para brindar apo-yo y ayuda a los esfuerzos de asis-tencia humanitaria”, explica Mark Richards, uno de los miembros fundadores de la nueva iniciativa y vicepresidente de Associated Ware-houses en Los Ángeles. El grupo trabajó en la iniciativa durante el año pasado y ahora está haciendo una campaña para conseguir apo-yo de otras corporaciones privadas, asociaciones de la industria y parti-culares. El esfuerzo de colaboración combina a los miembros de aso-ciaciones comerciales importantes, que incluyen CSCMP, el Consejo de Educación e Investigación en Almacenamiento, y la Asociación Internacional de Almacenes Refri-gerados, entre otros, en todas las fases de la logística y la industria de la cadena de abastecimiento. El grupo se concentrará en el desarro-llo de los procesos de la cadena de abastecimiento necesarios para res-ponder de manera efectiva ante los desastres, y ayudar a las agencias a colectar, enviar y entregar provisio-nes en las zonas de desastre. En caso de un desastre, ALAN trabajará con el gobierno y con organizaciones de ayuda a damni-ficados para determinar las necesi-dades de logística, abastecimiento y transporte, y proporcionará ayu-da según se requiera. La atención inicial se centrará en situaciones de crisis únicas que ocurren en Esta-

dos Unidos, tales como huracanes, inundaciones o terremotos. En el futuro, ALAN podría servir como modelo de apoyo a organismos de ayuda a damnifica-dos con respuesta ante desastres en otras regiones del mundo.

Disección de interrupciones en la cadena de abastecimientoLas interrupciones en la cadena

de abastecimiento que provocan dolores de cabeza importantes a los consignadores, transportistas y clientes, con frecuencia dan como resultado la pérdida de producti-vidad y ganancias. Los efectos de las interrupciones de la cadena de abastecimiento también tienen re-percusiones más allá del suceso ini-cial, ya que las compañías a duras penas solucionan las interrupciones y reanudan sus operaciones. Más de dos terceras partes de las compañías que experimen-tan interrupciones en la cadena de abastecimiento afirman que requie-ren más de una semana para recu-perarse de la interrupción, expone un nuevo estudio de Accenture que realizó una encuesta a 151 ejecuti-vos de logística en empresas esta-dounidenses con ingresos de más de 1 mil millones de dólares. Setenta y tres por ciento de los ejecutivos encuestados informaron que experimentaron interrupciones en la cadena de abastecimiento en los cinco años anteriores. De éstas, más de una tercera parte (36 por ciento) aseguran que tardaron más de un mes en recuperarse y 32 por ciento necesitaron entre 1 semana y 1 mes para recuperarse. Asimismo, la gran mayoría de encuestados (94 por ciento) dijo que las interrupciones –las cuales son provocadas con más frecuencia por los problemas asociados con la cadena de abastecimiento, materias

primas y desastres naturales– afec-tan la rentabilidad y la capacidad para cumplir con las expectativas del cliente. Cuando se pidió calificar el impacto de las interrupciones en la rentabilidad y el servicio al clien-te, 50 por ciento y 56 por ciento, respectivamente, aseguraron que las interrupciones tienen un impac-to “moderado o considerable”. Sin embargo, los encuestados son optimistas respecto al riesgo fu-turo de interrupciones en la cadena de abastecimiento. Casi dos terceras partes (68 por ciento) afirman que sus cadenas de abastecimiento son seguras de interrupciones poten-ciales, mientras que 48 por ciento espera que su nivel de riesgo de la cadena de abastecimiento aumente en los siguientes tres años. Sus planes de inversión, no obstante, implican un grado menor de confianza: casi dos terceras par-tes planean aumentar el gasto en la mitigación del riesgo en la cadena de abastecimiento, usando tecnolo-gía logística, previsión/planeación y una mayor capacidad logística. El estudio también evalúa las ex-pectativas de los ejecutivos respecto a los próximos riesgos de interrupcio-nes en la cadena de abastecimiento en áreas específicas. Los encuestados respondieron como sigue cuando se les preguntó por factores específicos que tendrán un mayor nivel de ries-go asociado con ellos durante los tres años siguientes:n 50 por ciento esperan que los riesgos asociados con el abasteci-miento de materias primas o partes aumenten. n 36 por ciento esperan que los riesgos asociados con las operacio-nes portuarias y retrasos aduanales aumenten. n 36 por ciento esperan que los riesgos asociados con las fallas en el servicio debidas a líneas de abaste-cimiento/tiempos de abastecimien-to aumenten. n 35 por ciento esperan que los riesgos asociados con la inestabili-dad geopolítica aumenten.n


ñías o establecer nuevas entidades en 2006. Al parecer, esta tendencia se mantendrá durante 2007.

Enfrentar el riesgo globalLos expedidores en 2006 se perca-taron de que realizar negocios a tra-vés de las fronteras internacionales puede ser arriesgado, y seleccionar a los socios adecuados implica re-tos. En un caso planteado, un agen-te aduanal realizó una declaración fraudulenta que tuvo como resul-tado una multa al importador que representaba. Esto provocó que un lector nos preguntara si existe algún recurso central, como una Oficina de los Mejores Negocios, en la que los expedidores pudieran revisar los antecedentes de un socio. Aunque ninguna entidad centralizada ras-trea las actividades de las compa-ñías de transporte, existen recursos para las organizaciones que buscan

RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

2006: Un año de cambios en la cadena de abastecimiento

La industria de logística sufrió cambios fundamentales en 2006, pues los expedidores

demandaron mayor cantidad de servicios a sus proveedores. Para satisfacer esa necesidad, numero-sos proveedores de logística con-sideraron expandir sus servicios principales. Por ejemplo, un agente de transporte sopesó los beneficios de proveer de servicios de camio-nes domésticos a una compañía que deseaba un servicio integrado para enviar bienes a Estados Uni-dos. Estos cambios hicieron surgir preguntas fundamentales acerca de regulaciones, los beneficios de establecer alianzas, el uso efectivo de las condiciones de comercio y la necesidad de los seguros. Las res-puestas a estas preguntas difieren de proveedor a proveedor, pero muchos de ellos decidieron fusio-narse, asociarse con otras compa-

Regulaciones, alianzas, condiciones

comerciales y seguros fueron los temas legales que generaron mayor

preocupación en la industria.


socios. Los registros como Dun & Bradstreet ofrecen información so-bre los antecedentes de compañías, incluyendo datos financieros, infor-mación sobre demandas pendientes y la velocidad de los pagos, lo cual puede ayudar a detectar posibles dificultades financieras. La seguridad y el cumplimien-to de las normas plantean retos adicionales para los expedidores globales. Dado que nuestro sistema de transporte carece de estándares unificados, deja a los operadores a su suerte con sus propios dispositi-vos para determinar la amplitud de las medidas de seguridad que debe emplear. También examinamos la necesidad de una mayor colabora-ción en cuanto a seguridad entre expedidores, transportistas y agen-cias de seguridad en toda la cadena de abastecimiento. Esto provocó que un lector escribiera lo siguiente: “En algunas ocasiones, las oficinas locales de apli-cación de la ley no actuarán en casos de seguridad de la carga sin asisten-

todas las importaciones que entra-ran a Estados Unidos o transitaran por dicho país y contuvieran tarimas de madera, cajas u otras formas de empaque, fueran tratadas con calor o fumigadas con bromuro de metilo. Las regulaciones también requieren que el material sea marcado con un logotipo aprobado que certifique el tratamiento. A mediados de mayo la Admi-nistración de Seguridad en el Trans-porte anunció mayores requeri-mientos a la carga aérea, incluyendo revisiones en segundo plano para empleados de servicios de transpor-te de carga fuera del aeropuerto, así como extender las áreas seguras de aeropuertos que incluyan rampas e instalaciones para el manejo de la carga. Estas medidas serán aplicadas por varios inspectores de carga aé-rea. Sin duda, 2007 traerá consigo nuevos retos para la industria. Con-forme éstas surjan las analizaremos y determinaremos cómo impactarán a los expedidores.n

cia regional, estatal o incluso fede-ral. Aunque su colaboración fuera prudente, sin un nexo de los grupos de aplicación de la ley, no generará beneficios reales.” El punto de este lector es comprensible. Aún necesi-tamos mayor coordinación entre las unidades de aplicación de la ley en casos de robo de carga. En una re-ciente convención de la industria, un agente de la FBI discutió este tema con gran amplitud. Su unidad había expandido su colaboración con las agencias locales de aplicación de la ley, pero concedió que aún hay es-pacio para mejoras.

Nuevas reglas para el gobier-no estadounidenseEl cumplimiento también siguió siendo una máxima prioridad du-rante 2006, pues el gobierno emitió una gran cantidad de regulaciones diseñadas para asegurar la seguri-dad de la carga. Por ejemplo, en febrero el De-partamento de Agricultura de Esta-dos Unidos comenzó a requerir que


DESARROLLO ECONÓMICOSi bien un sexenio no es suficiente para corregir y actualizar prácticas, pro-cesos y una cultura industrial enclavada en la manufactura, si lo es para dar continuidad a programas de desarrollo proyectados a largo plazo y con miras a un crecimiento permanente. Ante tal panorama se antoja la continuidad de esfuerzos y criterios como la mayor ventaja del nuevo gobierno. ¿Cómo habrá de capitalizar el nuevo equipo de trabajo económico las áreas de oportunidad para México y cómo habrá de llevarlo al campo de la productividad y la com-petitividad globales? INBOUND LOGISTICS MÉXICO llevará a usted en su próximo nú-mero los comentarios de representantes de la Secretaría de Economía y otras dependencias gubernamentales respecto al devenir económico del 2007, los proyectos y estrategias del nuevo gobierno, así como el desarro-llo de infraestructura en beneficio del desempeño logístico del país.

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México: (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636Nueva York, Estados Unidos: 212-6291560 Fax: 212-6291565

consulte en línea la versión electrónica:

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