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SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI
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IL CAPITALE INTELLETTUALE
IL KNOWLEDGE MANAGEMENT E LA
LEARNING ORGANIZATION
IL CRM
INDICE
LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI
(FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA
CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) E DI FRANCESCO DEPAOLANTONI (PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL
CRM NEL SETTORE BANCARIO). L’ADATTAMENTO È A CURA DI MAURO GALLINARO, CON LA
SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI
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1. IL CAPITALE INTELLETTUALE .................................................................................................. 4
1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA ................................................................................................... 5
1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA ............................................................................................................ 6
1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE ..................................................................................................... 8
1.4. CONCETTI CHIAVE ........................................................................................................................... 10
1.4.1. Conoscenza ............................................................................................................................... 10
1.4.2. Capitale intellettuale ............................................................................................................ 12
1.4.3. Capitale umano ...................................................................................................................... 13
1.4.4. Capitale strutturale .............................................................................................................. 15
1.4.5. Capitale relazionale .............................................................................................................. 16
2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION ................................... 18
2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT .............................................................................................................. 18
2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda .................................................................... 19
2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda ......................................... 20
2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management ........................................................... 25
2.1.4. Knowledge Management System (KMS) ............................................................................. 27
2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management ........................... 30
2.1.6. Limiti del Knowledge Management ...................................................................................... 32
2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE: ............................................... 36
FORMAZIONE ON LINE .................................................................................................................................. 36
2.2.1 e-‐Learning: promesse… ............................................................................................................... 38
2.2.2 e limiti… ............................................................................................................................................ 39
2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA ....................................................................................................... 42
2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita ....................................................................................... 44
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2.3. KNOWLEDGE E LEARNING ............................................................................................................. 47
3. PENSARE LA COMMUNITY ............................................................................................................ 49
3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION ............................................................................................... 49
3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-‐Learning .................................... 51
3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE... .................................................................................................. 52
3.3. …ALLA RETE DELLE RETI ............................................................................................................... 54
3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY .................................................................................................. 55
3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE ................................................................................................................ 57
3.5.1. Una genesi complessa .......................................................................................................... 58
3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community ................................................ 60
3.5.3. Una nuova vision per le Community ............................................................................... 62
3.5.4. Un approccio “emotivo” ...................................................................................................... 63
3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI .............................................................................................................. 64
3.6.1. Il paradigma dello spazio ......................................................................................................... 65
3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza ............................................................................................ 66
3.7. FATTORI DI SUCCESSO .................................................................................................................... 67
4. IL CRM ..................................................................................................................................................... 69
4.1. INTRODUZIONE AL CRM ..................................................................................................................... 69
4.1.1. e-‐Learning e CRM ......................................................................................................................... 69
4.1.2. Definizione di CRM ....................................................................................................................... 70
4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM .................................................................................................................. 73
4.3. IL CRM IN AZIENDA ............................................................................................................................ 76
4.3.1. Le fasi di sviluppo ......................................................................................................................... 76
4.3.2. La tecnologia ................................................................................................................................. 79
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4.3.2.1. Il CRM Operativo ....................................................................................................................... 79
4.3.2.2. Il CRM Analitico ......................................................................................................................... 85
4.3.2.3. Il CRM Collaborativo ............................................................................................................... 92
1. IL CAPITALE INTELLETTUALE1
1 Il presente capitolo è tratto dal testo del Prof. Stefano Epifani, Business Community: gestire il Capitale
Intellettuale nella Net Economy, Franco Angeli, Milano, 2003.
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1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA
Fa notare Thomas Stewart nel suo “Il Capitale Intellettuale, la nuova ricchezza” come
dai dati a disposizione dalla Banca Mondiale si rilevi che, dal 1995 in poi, il valore degli
scambi internazionali sia aumentato a velocità doppia rispetto al valore della
produzione mondiale di beni e servizi. Allo stesso modo, le transazioni finanziarie
internazionali sono aumentate rispetto agli scambi con la medesima proporzione. I
mercati degli strumenti finanziari derivati si sono sviluppati più rapidamente dei
mercati delle azioni e dei titoli che teoricamente ne avrebbero dovuto rappresentare la
base. Il che, usando le parole di Walter Wriston, ex presidente della Citicorp, equivale a
dire che «l’informazione sul denaro ormai ha più valore del denaro stesso».
In altri termini è possibile affermare che l’economia dell’intangibile negli ultimi anni
ha ormai di fatto eguagliato in rilevanza strategica e dimensioni l’economia del tangibile.
Ciò, naturalmente, a tutto vantaggio di quelle aziende che per prime hanno investito
tempo e risorse nella ricerca dei metodi migliori per valorizzare i propri asset strategici
sul versante delle risorse intangibili, ossia quelle che prima delle altre hanno basato il
proprio business sulla gestione di ciò che è stato definito capitale intellettuale.
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Fig. 1 -‐ Il
ruolo crescente del Capitale Intellettuale nel mercato della conoscenza
Capitale intellettuale, ossia quella somma di:
-‐ brevetti;
-‐ procedimenti;
-‐ competenze;
-‐ tecnologie;
-‐ informazioni strutturate riguardo clienti e fornitori;
-‐ esperienza del passato;
che Prusak definisce come «il materiale che è stato formalizzato, incapsulato ed usato
come leva per produrre un patrimonio di maggior valore». Tale definizione appare
particolarmente azzeccata in quanto distingue il concetto di capitale intellettuale da
quello di materiale intellettuale; distinzione della quale più avanti nel testo si metterà in
evidenza l’importanza.
1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA
1980 1990 2000
Inci
denz
a in
vest
imen
ti
50
100
Patrimonio Fisico• Strutture• Lavoro• Attrezzature
Capitale Intellettuale• Knowledge Management• Risorse Umane• Management dell’informazioneProcessi manageriali
• Scelte Strategiche• Gestione Costi• Time Based Management
1980 1990 2000
Inci
denz
a in
vest
imen
ti
50
100
Patrimonio Fisico• Strutture• Lavoro• Attrezzature
Capitale Intellettuale• Knowledge Management• Risorse Umane• Management dell’informazioneProcessi manageriali
• Scelte Strategiche• Gestione Costi• Time Based Management
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La distinzione tra materiale intellettuale e capitale intellettuale è fondamentale, e
aiuta inoltre a comprendere meglio la forte differenza che intercorre tra informazione e
conoscenza. Uno dei grandi errori compiuti dalle start-‐up che negli ultimi anni hanno
creato portali, portalini e portaloni, infatti, è stato generato proprio -‐ almeno in larga
parte -‐ da una mancata considerazione della differenza di fondo tra informazione e
conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale.
L’informazione, alla base del materiale intellettuale, non è di per sé una risorsa
economica. Essa costituisce infatti quella che gli economisti chiamano un “bene
pubblico”, ossia un bene che può essere utilizzato senza consumarsi. Il che va contro la
definizione stessa di risorsa economica, ossia qualcosa che sia “limitato ed in
competizione” (si pensi al denaro, al petrolio, all’oro). L’informazione, per sua natura:
-‐ non è limitata; non è possibile, infatti “finire” l’informazione (il che
equivarrebbe a dire, in qualche modo, che una volta distribuita una
informazione ad x persone, la ‘x+1esima’ persona non ne avrebbe più a
disposizione);
-‐ non è in competizione; non esiste infatti la possibilità che se x persone
dispongono di un’informazione la solita, sfortunata ‘x+1esi-‐ma’ non possa
venirne in possesso in quanto “terminata”.
Da ciò ne consegue che investire su Internet miliardi in un bene come
l’informazione, che non costituisce risorsa economica, equivale più o meno all’investire
per l’acquisto di acqua da conservare in un grande serbatoio da porre vicino ad un
enorme lago. Perché qualcuno dovrebbe pagare o comunque semplicemente preferire
l’acqua del serbatoio rispetto a quella del lago, è e rimane un mistero. A meno che tale
acqua non sia trattata in qualche modo. E proprio qui risiede la differenza fondamentale
tra informazione e conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale. La
conoscenza, infatti, è informazione trattata. Il valore della quale non risiede nella
materia prima (l’acqua-‐informazione), che intrinsecamente non ha valore, ma nel modo
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in cui viene trattata, gestita, organizzata. Nessuno comprerebbe acqua di rubinetto
venduta in bottiglia, ma sono molti gli acquirenti di acqua minerale.
Il problema dei portali, ad oggi, è costituito dal fatto che gli utenti disposti a
comprare acqua minerale, in un contesto in cui l’acqua abbonda ovunque, sono davvero
molto pochi. Se però ciò è vero in un ambito legato al consumatore finale (all’utenza
consumer), non lo stesso si può dire per gli ambiti più prettamente riferiti a contesti
aziendali (l’utenza business).
Ambiti e contesti aziendali che -‐ proprio a causa dell’evoluzione delle reti e della
digitalizzazione dell’informazione -‐ di acqua, ossia di informazione, ne hanno sovente
anche troppa, ma che mancano di modelli che li aiutino nel trattarla prima
dell’imbottigliamento, ossia nell’organizzarla.
1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE
Organizzare l’informazione per trasformarla in conoscenza o, meglio, in quel
Capitale Intellettuale che Donald Stewart (Fortune) non esita a definire «la nuova
ricchezza». Non basta tuttavia limitarsi a raccogliere l’informazione “circolante”
all’interno dell’azienda per creare capitale intellettuale. Un appunto su di un foglio, il
report di una riunione, finanche un documento di progetto non costituiscono di per sé
elementi di knowledge. Gestire la conoscenza (fare Knowledge Management), infatti,
vuol dire più che la semplice raccolta di informazioni e dati. Vuol dire identificare i dati
coerenti, trasformarli in informazioni utili, organizzare le informazioni per trasformarle
in conoscenza e rendere tale conoscenza utile nel processo di pianificazione strategica
dell’azienda o di programmazione di un progetto.
Dati, informazioni, conoscenza. Tre termini chiave nella gestione del capitale
intellettuale di una organizzazione, che costituiscono i tre elementi componenti di una
vera e propria piramide della conoscenza, alla cui base si trovano i dati grezzi, in larga
quantità disponibili all’interno dell’organizzazione.
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Fig. 2 -‐ Piramide della conoscenza
-‐ I dati aziendali sono di norma caratterizzati da una serie di fatti concernenti
argomenti, notizie ed eventi di interesse per l’azienda.
L’attività centrale che fornisce valore aggiunto a tali dati consiste nella
capacità di analizzarli, organizzarli, sintetizzarli e trasformarli in informazioni
utili;
-‐ Tali informazioni rappresentano il prodotto di un lavoro di
contestualizzazione di dati e di esperienze rispetto alla realtà aziendale.
Le informazioni -‐ o esperienze esplicite -‐ sono di norma dati aggregati e
trattati ai quali viene attribuito particolare valore e che possono essere di
interesse per la gestione manageriale dell’azienda e dei suoi processi.
Le informazioni arricchiscono il bagaglio esperenziale dell’azienda; la loro
diffusione contribuisce nel processo di diffusione di modelli operativi e procedurali e
consente di ottimizzare il lavoro attraverso la condivisione di modelli comuni.
-‐ Ad un livello ancora superiore rispetto all’informazione si piazza la
conoscenza vera e propria. La conoscenza è generata dall’attività di analisi
delle informazioni a disposizione dell’azienda effettuata con lo scopo di
esplicitare le conoscente tacite -‐ ossia la somma di idee, intuizioni, valori,
Controllomanageriale
Supportooperativo
Pianificazionestrategica
Dati
Informazioni
Conoscenza
Controllomanageriale
Supportooperativo
Pianificazionestrategica
Dati
Informazioni
Conoscenza
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giudizi, previsioni -‐ inerenti il mercato e desunte dall’analisi delle
informazioni, dall’esperienza degli individui, dalla storia dell’azienda stessa.
Le conoscenze esplicitate, e quindi trasformate in capitale intellettuale dell’azienda,
si configurano come un supporto fondamentale nelle fasi decisionali inerenti lo sviluppo
di un progetto, di una strategia, di una soluzione. E si trasformano in Sapere.
L’abilità delle figure atte alla gestione dell’attività di generazione della conoscenza in
azienda è costituita dalla capacità di effettuare analisi, relazione e sintesi dei dati grezzi
e trasformarli in informazione e quindi in conoscenza, e nella capacità di sfruttare le
tecnologie per facilitare tale processo.
L’attività di gestione della conoscenza prende generalmente il nome di Knowledge
Management e rappresenta una attività chiave nel contesto dello sviluppo delle aziende
che vogliono rimanere competitive nel settore della net economy.
1.4. CONCETTI CHIAVE
Numerose ed assolutamente differenziate sono le definizioni che negli ultimi anni gli
esperti hanno della disciplina del Knowledge Management. Per identificarne però il
preciso ambito di competenza è opportuno soffermarsi ancora per un attimo sul
significato di alcuni concetti chiave.
1.4.1. Conoscenza
Lo sviluppo dell’Information & Communication Technology, la crescita delle reti,
l’aumentare di informazione disponibile e l’aumento della complessità nella sua gestione,
uniti all’estrema variabilità di un mercato nel quale l’innovazione e la rapidità sono le
parole d’ordine, hanno fatto si che la stessa interpretazione della realtà aziendale sia
mutata profondamente. Il ruolo dell’informazione, necessaria all’azienda per seguire il
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mercato e adeguare la propria struttura, è divenuto talmente centrale che, affermano
Barclay e Murray, «l’informazione è l’unica fonte persistente di valore, facendo della
conoscenza tanto l’organizzazione infrastrutturale che la costante organizzativa
dell’azienda».
L’evoluzione rispetto al passato è forte in quanto nel tempo si è passati da un
contesto nel quale l’informazione era scarsa ed altamente protetta («knowledge is
power», ebbe a dire Francis Bacon già nel 1597) ad un contesto in cui essa è distribuita,
ed il vero problema è costituito -‐ piuttosto:
-‐ dalla sua organizzazione;
-‐ dalla sua validità temporale;
-‐ dalla sua contestualità con la situazione.
Il contesto economico e gli sviluppi dei modelli organizzativi aziendali stanno
segnando il passaggio dalla conoscenza come oggetto alla conoscenza come processo.
Nel primo caso la conoscenza è considerata alla stregua di un oggetto, e come tale
può essere gestito. A questa interpretazione fanno riferimento quelle interpretazioni del
Knowledge Management che vedono in tale disciplina un complesso sistema di
archiviazione, sistematizzazione, organizzazione di contenuti che rappresentano il
patrimonio dell’organizzazione. Tale visione del Knowledge Management è quella che ha
portato gli esperti a poter dire che il Knowledge Management ha come obiettivo la
possibilità di far arrivare la giusta informazione nel giusto momento alla giusta persona.
Essa parte dal presupposto che la conoscenza circolante all’interno di una
organizzazione possa essere in qualche modo “congelata” e trattata come un qualsiasi
prodotto del quale possa essere effettuata -‐ a tutti gli effetti -‐ la “consegna”.
Più complessa e forse più opportuna (e paradossalmente più antica), invece, è la
seconda interpretazione del ruolo della conoscenza. Considerare la conoscenza come un
processo, infatti, riporta la gestione della conoscenza ad una disciplina che comprende
un insieme articolato e complesso di processi e metodologie aventi come obiettivo la
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facilitazione della sua organizzazione, della sua circolazione e -‐ in ultima analisi -‐ della
sua generazione.
“Creare” conoscenza attraverso il Knowledge Management, quindi, vuol dire
identificare sistemi, metodi e metodologie finalizzati alla ottimizzazione dei processi di
comunicazione ed alla gestione delle informazioni e della conoscenza che da tali processi
di comunicazione vengono generati.
Un sistema di Knowledge Management integrato, naturalmente, non può
prescindere da nessuna delle due interpretazioni del ruolo della conoscenza e deve
prevedere tanto strutture che gestiscano le fonti, sistematizzando dati, informazioni e
conoscenza, che strutture che facilitino la comunicazione e -‐ quindi -‐ il processo di
esplicitazione di sapere tacito.
1.4.2. Capitale intellettuale
Si è già più volte fatto riferimento, in questo testo, al concetto di capitale
intellettuale. È opportuno però ora tentare di darne una definizione. Ci viene in aiuto, in
tal senso, Tomas Stewart, che afferma:
«L’intelligenza e la conoscenza diventano capitale intellettuale quando da un
brainpower libero si ricava un certo ordine utile, vale a dire quando ad esso viene data
una forma coerente (una mailing list, un database, la scaletta di una riunione, la
descrizione di un processo); quando esso viene incapsulato in modo tale da consentire di
descriverlo, comunicarlo ad altri e sfruttarlo; e quando può essere applicato per fare
qualche cosa che non si potrebbe fare se rimanesse sparpagliato come tante monetine in
un rigagnolo. Il capitale intellettuale è sapere utile confezionato».
Sapere utile la cui “collocazione” è estremamente difficile da identificare e che viene
visto e localizzato troppo di frequente in funzione di chi si occupa di localizzarlo. Non è
infrequente, quindi, trovarsi di fronte a:
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-‐ responsabili risorse umane convinti che il sapere possa risiedere solamente
nella mente delle persone;
-‐ responsabili della documentazione sicuri che il sapere possa risiedere
solamente nei documenti scritti;
-‐ responsabili sistemi informativi certi che il sapere possa risiedere solamente
negli applicativi e nei processi da essi gestiti.
Molte risposte parziali, senz’altro tutte parzialmente vere, o tutte parzialmente false,
che ci portano all’unica conclusione possibile, ossia che il sapere è distribuito
trasversalmente alle diverse funzioni all’in-‐terno dell’azienda, il capitale intellettuale
della quale è quindi costituito dalla somma dei suoi asset, composti da capitale umano,
capitale strutturale, capitale relazionale.
Figura 3 -‐ Struttura del Capitale Intellettuale
1.4.3. Capitale umano
Il capitale umano sempre più spesso viene considerato come la risorsa più
importante di un’organizzazione. È curioso notare come ancora oggi di frequente i
dipendenti vengano considerati tra le passività o come spese, quando in ultima analisi
Capitale Umano
Capitale d'Innovazione
Capitale di Procedimenti
Capitale Strutturale
Capitale Clienti
Capitale Fornitori / Partner
Capitale Relazionale
Capitale intellettuale
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sono proprio loro a definire il valore del capitale umano dell’azienda contribuendo alla
sua creazione con idee, sapere tacito, know how.
L’abilità nel valorizzare il capitale umano di una azienda è fondamentale nei
processi di knowledge, in considerazione del fatto che il suo valore, benché di difficile
identificazione, è assolutamente monetizzabile. Il capitale umano, afferma Leif
Edvinsson, «è la linfa che fa crescere il capitale intellettuale dell’azienda». «Le macchine
eseguono, ma non inventano, il denaro compra, ma non pensa», afferma Thomas Stewart.
È importante quindi, per ogni organizzazione, sviluppare le procedure necessarie
affinché i dipendenti ed i collaboratori siano in grado di sprigionare il massimo
potenziale possibile, accrescendo così il capitale umano dell’organizzazione stessa. Per
far ciò è necessario abbattere le barriere burocratiche, minimizzare i tempi morti,
automatizzare le operazioni che vengono gestite da risorse che -‐ pur impattando sui
costi di personale -‐ non accrescono il capitale umano dell’or-‐ganizzazione.
Non tutte le capacità -‐ infatti -‐ contribuiscono ad accrescere il capitale intellettuale.
Immaginando di suddividere la forza lavoro di una azienda in quattro gruppi raffigurati
nei quadranti di una griglia (Griglia di Edvinsson-‐Stewart) è possibile identificare,
all’interno di questa griglia, quattro categorie ben distinte (fig. 4).
In basso a sinistra si piazza la manodopera non specializzata; in alto la manodopera
specializzata e le funzioni di staff. In entrambi i casi figure dal basso valore aggiunto in
termini strategici (il che non implica una semplicità intrinseca della funzione svolta: si
pensi al responsabile qualità di un’azienda). Nell’area di destra, invece, nella parte
inferiore trovano collocazione figure non chiave che però hanno un forte impatto
rispetto alle relazioni con il cliente (ad esempio operatori di call center, grafici, ecc…).
L’area superiore destra, infine, è quella nella quale si concentra il capitale
intellettuale vero e proprio dell’azienda, quella riservata alle “star”, ossia a quelle figure
dall’alto valore aggiunto e di difficile sostituzione. Figure che non necessariamente
trovano posto ai vertici dell’organigramma, ma che ricoprono funzioni chiave all’interno
del-‐l’organizzazione. Si pensi ai chimici per una azienda farmaceutica, o agli sviluppatori
software per un system integrator. Figure chiave, difficili da sostituire e che sono
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caratterizzate da alto valore aggiunto, la cui knowledge va preservata, organizzata e
gestita al meglio.
Figura 4 -‐ Rapporto valore-‐specializzazione
Un utile esercizio manageriale consiste nel piazzare all’interno della griglia in fig. 4 i
propri dipendenti e verificare quanti di questi siano nel quadrante in alto a destra, quanto
costino rispetto ai costi complessivi del personale e quali siano i costi sostenuti
dall’organizzazione per generare capitale strutturale dal capitale umano. Inutile dire che
quanto più ci si sposta verso modelli di business propri della net economy tanto più il
quadrante in alto a destra risulta affollato e costoso. E, si spera, profittevole.
1.4.4. Capitale strutturale
Se il capitale umano è rappresentabile come la somma delle teste dei professionisti
di una organizzazione intende nell’atto di pensare, il capitale strutturale è rappresentato
da tutto ciò che tali professionisti lasciano in azienda quando, la sera, tornano nelle loro
case.
Il capitale strutturale è costituito da tutte quelle strutture, quei meccanismi, quelle
procedure, quei processi formalizzati ma anche non codificati che creano valore per
l’azienda. È quel sapere che i singoli professionisti “cedono” all’azienda quando scrivono
un documento, realizzano una procedura, mettono in piedi un processo. E
Difficile daDifficile daSostituireSostituire
Basso valoreBasso valoreaggiuntoaggiunto
Alto valoreAlto valoreAggiuntoAggiunto
Facile daFacile daSostituireSostituire
Basso valoreBasso valoreAggiuntoAggiunto
Facile daFacile daSostituireSostituire
Difficile daDifficile daSostituireSostituire
Alto valoreAlto valoreaggiuntoaggiunto
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contemporaneamente è quell’insieme di infrastrutture che fanno si che tali
professionisti possano cederlo.
Afferma Drucker «soltanto l’organizzazione può assicurare quella continuità di fondo di
cui i lavoratori della conoscenza hanno bisogno perché il loro lavoro sia efficace. Soltanto
l’organizzazione, quindi, può trasformare in rendimento il sapere specialistico del lavoratore
della conoscenza». Massimizzare tale rendimento è l’espressione del capitale strutturale.
Un’azienda dotata di ottimi professionisti e di un altissimo potenziale in termini di capitale
umano può forse operare nel brevissimo termine, ma non ha alcuna speranza di essere
competitiva o addirittura di sopravvivere nel medio termine se non crea le condizioni
affinché si crei capitale intellettuale di tipo strutturale, ossia affinché il lavoro dei suoi
professionisti non venga gestito, strutturato e valorizzato al di là della singola commessa.
Per chiarire ulteriormente con un ultimo esempio -‐ usando una analogia ben nota per chi
si occupa di reti -‐ se il capitale umano è rappresentato dalle automobili circolanti in
un’autostrada, il capitale strutturale è costituito dall’autostrada stessa, e dalle
infrastrutture che sono messe a disposizione degli automobilisti (autogrill, pompe di
benzina, ecc…), che fanno si che gli automobilisti si muovano meglio e -‐ in ultima analisi -‐
la società che gestisce l’autostrada ottenga un maggior profitto.
La gestione del capitale strutturale risponde quindi alla domanda: “cosa lascia un
professionista all’azienda nel momento in cui lascia l’azienda?”. Se la risposta è nulla, allora
la propria struttura non è in grado di gestire il capitale intellettuale di tipo strutturale,
ovvero non è in grado di mettere a sistema i contributi dei professionisti che vi lavorano.
1.4.5. Capitale relazionale
A completare la rassegna dei componenti che costituiscono il capitale intellettuale si
piazza poi il capitale relazionale, ossia il valore dei rapporti di un’azienda con l’ecosistema
dei suoi contatti. Clienti, quindi, per i quali Edvisson afferma che il capitale relazionale (ed
in particolare il capitale clienti) è costituto dalla «probabilità che i nostri clienti continuino
ad avere rapporti d’affari con noi». Ma anche fornitori, partner, canali di distribuzione. Il
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presidio dei quali ha un valore assolutamente monetizzabile. Particolarmente adatta,
quindi, appare la definizione di Saint-‐Onge, che definisce il capitale relazionale come «la
quantificazione del valore della penetrazione, della copertura e la fedeltà della propria rete
di partner».
Figura 5
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2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION
2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT
Quanto più le aziende hanno intenzione di muoversi nel mercato dell’e-‐business,
tanto più la gestione delle conoscenze e delle competenze circolanti all’interno
dell’azienda diviene importante. Le aziende, però -‐ per valorizzare questo asset -‐ devono
prima essere in grado di gestirlo. Ciò spiega l’estrema attenzione che si è posta negli
ultimi anni nei confronti della disciplina del Knowledge Management, ossia la gestione
delle conoscenze, cui si è già fatto riferimento nel capitolo precedente. Letteralmente a
centinaia si contano le definizioni date al Knowledge Management negli ultimi anni.
-‐ Il Knowledge Management deve assistere l’individuo nella ricerca di
informazioni di cui ha bisogno;
-‐ Il Knowledge Management deve sviluppare la capacità di raccogliere,
organizzare e rendere disponibili in tempo reale informazioni di cui i
dipendenti hanno bisogno per prendere decisioni e nello svolgimento delle
loro mansioni;
-‐ Il Knowledge Management è un processo che parte dalla acquisizione della
conoscenza, proseguendo per la sua archiviazione, il suo accesso ed infine la
sua analisi per poterla riutilizzare e quindi migliorare.
Particolarmente utile, però, appare ciò che afferma Davenport:
«Fare Knowledge Management vuol dire identificare, gestire e valorizzare cosa
l'organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e
biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori, materiali archiviati in basi di dati a
disposizione dell’azienda».
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Davenport attribuisce al Knowledge Management lo scopo di mirare a convertire la
conoscenza personale in conoscenza aziendale organizzata e strutturata facendo
emergere le conoscenze “locali” (individui, gruppi, processi) e trasformandole in
conoscenza dell’organizzazione (capitale intellettuale). Garantendo inoltre anche il
processo inverso. Il che va ben oltre la semplice organizzazione delle informazioni di
tipo documentale e mette a sistema tanto la conoscenza come prodotto che la
conoscenza come processo.
2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda2
Dal punto di vista storico le politiche di ridimensionamento, adottate da molte
imprese negli anni Ottanta per aumentare la flessibilità e l’efficienza organizzativa (nel
periodo che ha visto la fine dei grandi complessi industriali concentrati in un’unica sede)
hanno sollecitato il management ad investire maggiori risorse in attività dirette allo
sviluppo e alla valorizzazione delle conoscenze, per bilanciare gli effetti negativi
derivanti dalla perdita di risorse umane di valore e di competenze critiche per l’impresa.
Da una prospettiva di mercato, invece, la dinamica dei processi competitivi e la
globalizzazione, la necessità per le aziende di rivedere sempre più spesso la propria idea
di business e di ricercare l’innovazione, nonché l’elevato contenuto di conoscenza di
molti prodotti e servizi, sono solo alcuni dei principali fattori che hanno reso la
creazione e la diffusione di conoscenza, esistente ma dispersa nell’impresa, due obiettivi
fondamentali per le organizzazioni.
Inoltre, le tecnologie di informazione e comunicazione, da un lato, hanno favorito e
accelerato il decentramento organizzativo e l’affermarsi di una struttura organizzativa
“a rete”, rendendo di vitale importanza la progettazione di sistemi di Knowledge
2 I paragrafi da 2.2.1 a 2.2.5 prendono spunto dal lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, dal titolo La
Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0: verso un nuovo Knowledge Management?, discusso nel luglio 2009. Il lavoro è stato adattato da Mauro Gallinaro, con la supervisione del Prof. Stefano Epifani.
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Management diretti a facilitare la condivisione di conoscenze sviluppate tra unità
organizzative differenti; dall’altro, hanno fornito nuovi strumenti sia per la gestione che
per la diffusione e lo sfruttamento della conoscenza.
In questa direzione, nuove prospettive di mercato e rinnovate tecnologie di
comunicazione e informazione hanno riconfigurato l’idea stessa di fare business: in tale
contesto, il valore di mercato e il vantaggio competitivo dell’impresa divengono sempre
meno legati alle sue risorse tangibili e, viceversa, sempre più dipendenti dallo
sfruttamento di quegli asset intangibili, risultato di attività basate sulla gestione attenta
ed efficace della conoscenza.
Le prime imprese ad avvertire la necessità di ispirare l’intero sistema aziendale al
management della conoscenza sono state quelle operanti nel settore dei servizi, dove la
valorizzazione delle risorse intangibili è più immediatamente percepita come la chiave
fondamentale per avere successo. Ma la centralità del capitale intellettuale, l’importanza
della capacità di creare e diffondere sapere e conoscenze giocano un ruolo cruciale in
ogni tipo di impresa. In qualsiasi contesto aziendale l’adozione di un approccio orientato
al Knowledge Management diviene indispensabile per sviluppare la condivisione di
esperienze, saperi e conoscenze; condivisione che rappresenta il presupposto
fondamentale per consentire alle aziende di coniugare l’esigenza di efficienza e di
successo con la capacità di apprendimento e innovazione, sempre più importante in un
mercato in continua evoluzione.
2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda
Il Knowledge Management, dunque, costituisce un approccio finalizzato ad
incentivare la competitività dell’azienda. Per raggiungere tale obiettivo occorre trovare
il modo di far emergere tutte le conoscenze tangibili e intangibili proprie dell’azienda,
organizzarle e valorizzarle. Quindi, risulta essenziale individuare le caratteristiche di
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sistemi informatici e tecnologie che possano supportare il management nella gestione
delle conoscenze, facilitarne il reperimento e la diffusione. Obiettivo ultimo delle aziende
che sviluppano approcci di Knowledge Management deve essere quello di rendere
disponibile il patrimonio informativo e conoscitivo dell’impresa in modo tale che tutti
coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attività ne possano beneficiare,
nella forma e nel modo più coerente con le diverse necessità specifiche..
In una prospettiva generale, dunque, l’adozione di un approccio orientato al
Knowledge Management all’interno delle organizzazioni deve necessariamente basarsi
su alcuni fattori determinanti:
-‐ Il contesto. Il Knowledge Management necessita di un ambiente favorevole per la
creazione e la condivisione della conoscenza, sia dal punto di vista organizzativo
sia in una prospettiva culturale;
-‐ Le persone. Tutti i membri di un’organizzazione sono detentori di conoscenza;
per questo motivo, tutti dovrebbero essere coinvolti e motivati nei processi di
creazione e condivisione di conoscenza;
-‐ Le tecnologie per l’informazione e la comunicazione. Nel contesto di uno
sviluppo sempre più rapido e progressivo delle nuove tecnologie, a favore delle
aziende si aprono rinnovate opportunità per la creazione, la diffusione e l’utilizzo
della conoscenza nel contesto aziendale. La metodologia. Il Knowledge
Management, per consentire alle aziende di raggiungere competitività
organizzativa, necessita di politiche mirate e ad hoc, integrate nella più complessa
strategia dell’organizzazione.
In questa direzione, l’adozione di approcci per la gestione della conoscenza impatta
inevitabilmente su tre dimensioni rilevanti del contesto aziendale:
- Innanzitutto l’organizzazione. Gli interventi di Knowledge Management sulla
struttura organizzativa di un’azienda sono mirati alla condivisione, all’utilizzo e
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alla creazione di conoscenza ai livelli organizzativi per i quali si ritiene che essa
abbia importanza strategica. In particolare, tali interventi possono riguardare:
- I ruoli e le responsabilità delle figure preposte alle funzioni di Knowledge
Management;
- I processi di interazione, di scambio di informazioni e di conoscenza tra le
persone dell’organizzazione;
- In secondo luogo, le risorse umane. Gli interventi sulle persone di
un’organizzazione mirano alla creazione di una cultura aziendale orientata alla
collaborazione, alla comunicazione, alla motivazione e alla fiducia reciproca. Gli
interventi possibili riguardano:
- le competenze individuali e di gruppo;
- i modelli di interscambio e di interazione tra le persone;
- i sistemi di valutazione, di riconoscimento e di incentivazione per la
condivisione della conoscenza;
- i sistemi di apprendimento e di aggiornamento professionale;
- Infine, la struttura tecnologica. La tecnologia rappresenta l’elemento
determinante nella condivisione e nella distribuzione della conoscenza:
- le reti permettono alle persone di scambiare informazioni e conoscenze
all’interno e all’esterno delle organizzazioni;
- alcune tecnologie, soprattutto quelle Web based, hanno reso sempre più facili
ed efficaci i processi di raccolta, catalogazione e distribuzione di forme di
conoscenza strutturata;
- le potenzialità di elaborazione delle nuove tecnologie di comunicazione e
informazione consentono alle aziende di gestire enormi volumi di saperi e
conoscenze, con sempre maggiore efficacia.
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Più nel dettaglio, è necessario impostare alcuni elementi e criteri essenziali per
implementare con efficace un sistema di Knowledge Management in un’organizzazione,
ovvero:
- Visione condivisa tra tutti i membri che vi fanno parte, in grado di stimolare e
facilitare la comprensione dell’intera organizzazione e dei suoi obiettivi;
- Cultura organizzativa focalizzata sulla conoscenza, che consente il
raggiungimento dell’obiettivo di fare della propria organizzazione un contesto
che apprende e che, pertanto, è in grado di sfruttare le evoluzioni del mercato;
- Infrastrutture e tecnologie appropriate. L’utilizzo di soluzioni e infrastrutture
di ICT rappresenta uno dei fattori cruciali e più funzionali all’implementazione
efficace di un sistema di Knowledge Management in un contesto aziendale;
- Integrazione nella strategia organizzativa. La progettazione e
l’implementazione del Knowledge Management vanno intese come processi
organizzativi chiave per le aziende, parte integrante dunque della strategia
generale delle organizzazioni;
- Solida metodologia. Il sistema di Knowledge Management deve essere fondato
su solide politiche, strategie e metodologie, le cui fasi e componenti siano in
grado di contribuire concretamente al raggiungimento dell’obiettivo di
apprendere dall’esperienza e dalla conoscenza.
In altri termini, Knowledge Management significa anche promuovere una cultura
della comunicazione e della condivisione del sapere, all’interno di tutto il sistema
azienda: attraverso l’aumento dei flussi informativi all’interno e verso l’esterno del
contesto organizzativo, l’utilizzo delle nuove tecnologie di comunicazione e
informazione, l’aumento delle relazioni e delle occasioni di contatto e di scambio tra i
membri dell’organizzazione, lo snellimento gerarchico, l’attenzione e l’ascolto delle
esigenze di tutti gli anelli della catena del valore (dai fornitori ai clienti), il trasferimento
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delle conoscenze, il coinvolgimento di tutti i dipendenti e i collaboratori dell’azienda
attraverso soluzioni flessibili e interattive.
Per fare questo, uno dei primi interventi che le aziende che intendono adottare un
approccio di Knowledge Management sono chiamate a realizzare riguarda la strategia di
coinvolgimento delle risorse umane.
I vecchi modelli organizzativi, cioè quelli “top-‐down” e “bottom-‐up”, nel complesso
risultano incapaci di alimentare l’interazione dinamica necessaria alla creazione di
conoscenza organizzativa.
A riguardo Takeuchi e Nonaka hanno proposto una terza via, che parte dal centro
dell’organizzazione: il middle-‐up-‐down. In questo modello sono i manager intermedi a
ricoprire il ruolo di creatori di conoscenza, agendo attraverso un processo di
conversione a due vie che coinvolge sia il vertice aziendale, sia i dipendenti e i
collaboratori; nel fare questo, i manager intermedi si trovano a riassumere la
conoscenza tacita, presente sia nel top management che nei dipendenti, e a renderla
esplicita incorporandola in tecnologie, prodotti e programmi. Secondo Nonaka e
Takeuchi questo è lo stile di management che riesce meglio a supportare la creazione di
conoscenza all’interno dell’azienda.
Se dallo stile di management si passa alla struttura organizzativa, si nota come
anche le due entità organizzative classiche, burocrazia e task force (gruppi specializzati-‐
teamwork), sono inadeguate allo sviluppo, creazione e circolazione della conoscenza. La
struttura burocratica è efficiente in condizioni di stabilità (ormai sempre più rare) e
pone l’accento sul controllo e sulla prevedibilità di funzioni specifiche, che finiscono per
creare una serie di ostacoli all’iniziativa individuale. Il ricorso alla task force prevede la
creazione istituzionale di uno o più team di progetto con obiettivi da raggiungere entro
una certa scadenza, che limita il processo di trasferimento di conoscenza.
Ancora una volta i due autori nipponici hanno proposto un ibrido organizzativo tra i
due modelli, che prende il nome di organizzazione ipertestuale. La metafora, basata sul
concetto informatico di ipertesto, paragona il modo in cui le informazioni sono
presentate sullo schermo di un computer a quello che succede quando un simile modello
viene adottato in un’azienda. In un ipertesto ciascun elemento testuale è, di solito,
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immagazzinato separatamente in un file diverso; ciò offre all’utente la possibilità di
accedere a più livelli di testo contemporaneamente; simili livelli (o strati) devono essere
interpretati come contesti a disposizione di chi li consulta. Gli strati pongono la
conoscenza del documento ipertestuale in un diverso contesto. Gli strati, tra loro
connessi, che compongono un’organizzazione ipertestuale sono:
-‐ il sistema di business, che rappresenta lo strato centrale, è quello nel quale sono
condotte le normali operazioni di routine e, dal momento che la struttura
burocratica è in grado di svolgere con efficienza le pratiche routinarie, questo
strato è strutturato come una piramide gerarchica;
-‐ lo strato al vertice è rappresentato dai gruppi di progetto impegnati in attività di
creazione di conoscenza e sviluppo (ad es. nuovi prodotti);
-‐ la base di conoscenza rappresenta l’ultimo gradino, ma non per questo meno
importante, dove la conoscenza organizzativa, generata nei due strati superiori,
viene categorizzata e contestualizzata; in realtà questo strato non si traduce in
un’entità organizzativa vera e propria ma trova espressione nella vision (ciò che è
alla base della struttura aziendale) nella cultura organizzativa e nella tecnologia.
In un’organizzazione ipertestuale dunque, coesistono tre strati o contesti totalmente
differenti tra loro che consentono a tutti i membri di muoversi facilmente al loro interno
per potersi adattare alle mutevoli situazioni interne ed esterne dell’organizzazione,
ponendosi come sintesi perfetta dell’efficienza della burocrazia e della flessibilità della
task force.
2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management
Qualsiasi piano di Knowledge Managament presuppone un dialogo e un confronto
continuo tra le diverse unità organizzative che compongono un’azienda. Per facilitare
queste relazioni può essere utile ricorrere all’inserimento di ruoli professionali con il
compito di facilitare i processi di management della conoscenza.
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In alcuni contesti aziendali dipendenti e collaboratori svolgono un ruolo di
mediazione nei processi di trasferimento della conoscenza, senza che il loro ruolo sia
legittimato o in qualche modo riconosciuto. Questi “guardiani della conoscenza” spesso
ricoprono posizioni di confine tra unità organizzative e/o organizzazioni differenti e,
attraverso lo sviluppo di relazioni sociali informali, fanno si che anche le conoscenze non
formalizzate si diffondano all’interno dell’azienda. Gli individui che occupano posizioni
centrali nel network di relazioni professionali hanno la possibilità, infatti, di accedere ad
un maggior numero di fonti di conoscenza svolgendo, al tempo stesso, un importante
ruolo di mediazione e collegamento tra parti del sistema organizzativo tra loro distanti.
Oltre a favorire lo sviluppo di reti di collaborazione, il management può supportare
questi processi informali istituendo dei ruoli organizzativi deputati formalmente al
management della conoscenza. Questi “knowledge manager” ricoprono posizioni cruciali
e possono efficacemente intervenire sulla gestione dei progetti, del cambiamento e sul
ruolo della tecnologia in questi processi. Si tratta dunque di un ruolo molto complesso,
che richiede competenze professionali specifiche, un’ampia conoscenza delle tecnologie
di informazione e comunicazione e, ovviamente, competenze manageriali che dovranno
essere in grado di emergere alternandosi a seconda delle esigenze.
Tra le varie possibili professionalità inseribili in sistemi di questo tipo, molte
imprese, soprattutto quelle operanti nel campo della consulenza, hanno predisposto un
ruolo responsabile dei processi di management della conoscenza a livello dell’intera
organizzazione: il chief knowledge officer (CKO) che deve essere in grado di progettare e
supervisionare le basi a supporto della conoscenza dell’impresa (biblioteche, centri di
ricerca, network di collaborazione), gestire tutte le relazioni con i possibili fornitori di
sapere esterni all’organizzazione, raccogliere, misurare e definire il valore della
conoscenza provvedendo anche a stabilire i criteri per la sua codificazione, nonché
creare un senso di comunità tra gli individui spingendoli a collaborare. Per ricoprire
questo ruolo sono dunque necessarie competenze nel campo delle IT e una particolare
attenzione alle caratteristiche del contesto sociale e agli strumenti di comunicazione
formali ed informali dell’azienda di riferimento.
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Solitamente il CKO è un manager di alto livello alle dirette dipendenze della
direzione generale, proveniente da una esperienza interna all’azienda e quindi profondo
conoscitore delle sue dinamiche e del clima culturale presente in essa e, naturalmente, in
possesso di una buona conoscenza delle tecnologie informative. Il suo ruolo non si limita
a quello di filtro di conoscenza proveniente da fonti interne ed esterne, ma punta a
realizzare l’effettiva istituzionalizzazione, formalizzazione e diffusione della conoscenza
all’interno dell’azienda, ricorrendo ad un dialogo continuo con gli opinon leader che
faciliti l’adozione e la diffusione delle innovazioni attraverso la costruzione di un
linguaggio ed una interpretazione condivisi.
2.1.4. Knowledge Management System (KMS)
Con particolare attenzione alle tecnologie, con il termine Knowledge Management
Systems (KMS) si fa riferimento a sistemi informativi applicati alla gestione della
conoscenza in contesti aziendali. Si tratta, quindi, di sistemi finalizzati a supportare i
processi organizzativi di creazione, accumulazione e diffusione della conoscenza.
L’utilizzo di tali sistemi e di soluzioni ICT propone notevoli vantaggi alle aziende che
adottano approcci di Knowledge Management; gran parte dei progetti di management
della conoscenza, infatti, si basano su supporti e strumenti ICT, soprattutto per quanto
riguarda la condivisione di esperienze di successo, best practice e conoscenze all’interno
dell’azienda. In particolare, la diffusione di saperi e conoscenze precedentemente
esplicitati e sedimentati in azienda rappresenta il processo di Knowledge Management
che le soluzioni di ICT e i sistemi informativi possono supportare e facilitare
concretamente e con maggiore consistenza, a differenza del processo di creazione di
conoscenza, più complesso da gestire, sul quale le tecnologie possono esercitare una
scarsa influenza.
Tuttavia, un’eccessiva enfasi sugli aspetti tecnologici può spesso risultare
controproducente. Come già evidenziato, senza gli altri fattori (contesto, persone e
metodologia) non sempre la semplice presenza delle tecnologie di comunicazione e
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28
informazione contribuisce al miglioramento dei processi aziendali, nella direzione del
Knowledge Management.
Per essere realmente efficaci, le soluzioni di Knowledge Management devono essere
progettate in modo da amplificare e valorizzare le attività informali, sia individuali che
collettive, di creazione e diffusione della conoscenza e la loro implementazione deve
essere guidata, quindi, dalla comprensione del contesto aziendale di riferimento, della
cultura organizzativa, della natura e del tipo di sapere di cui l’organizzazione è in
possesso. In questa direzione, l’efficacia di sistemi ICT adottati nell’ambito di soluzioni di
Knowledge Management dipende fortemente dalla capacità delle aziende di selezionare
tali sistemi in base alla struttura organizzativa, alla cultura e ai sistemi informativi della
propria azienda, con l’obiettivo di definire un contesto concretamente orientato alla
creazione e alla diffusione di conoscenza.
La prima fase di adozione di sistemi di Knowledge Management è stata guidata dalla
creazione di Intranet dedicate alla diffusione di informazioni istituzionali. In una
seconda fase, ci si è resi conto che per l’adozione di approcci di Knowledge Management
non fossero più necessari semplici “contenitori informativi”, ma viceversa occorresse
adottare sistemi e piattaforme in grado di modellarsi sul contesto aziendale, sugli
obiettivi, sulle pratiche e sui processi organizzativi.
Questa diversa prospettiva ha richiesto alle aziende, da una parte, di prendere atto
della complessità del ciclo di trasformazione delle informazioni in conoscenze; dall’altra,
di riuscire a individuare la soluzione tecnica che meglio risponde al proprio modello
organizzativo. In questa direzione, le aziende hanno compreso l’importanza di definire
una strategia finalizzata a integrare nel proprio sistema informativo iniziative di
Knowledge Management, quali:
- implementare una visione coerente dell’organizzazione;
- accesso diretto alla conoscenza tramite una buona organizzazione delle
informazioni e strumenti di Information Access Management;
- integrazione di strumenti di formazione e supporti operativi;
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29
- funzionalità non solo di reperimento dei documenti, ma anche di analisi dei
contenuti;
- strumenti di rappresentazione della conoscenza.
Operativamente ciò si è tradotto nella necessità di partire da un disegno
complessivo dell’architettura degli strumenti e delle tecnologie da implementare
progressivamente. Si è passati, cioè, da sistemi informativi visti esclusivamente come
tecnologie, a soluzioni viste come piattaforme di supporto al business e allo sviluppo
delle conoscenza in azienda.
Uno degli equivoci che hanno condizionato i sistemi di Knowledge Management,
dunque, è stato la loro identificazione con le Intranet aziendali. Il passaggio a soluzioni
di Knowledge Management più orientate all’efficienza, invece, è stato caratterizzato
dalla presa di coscienza, da parte delle aziende, della necessità di utilizzare servizi e
tecnologie con la capacità di:
- gestire il ciclo di vita delle informazioni e collegarle strettamente ai processi
decisionali e operativi tipici della propria azienda (content lifecycle
management);
- analizzare in tempo reale le informazioni disperse all’interno della propria
organizzazione e creando correlazioni tra documenti/fonti di informazioni anche
tra loro scollegate, per identificare possibili nuove informazioni, saperi e
conoscenze (knowledge discovery);
- integrare tra loro tutte le informazioni che circolano all’interno dell’azienda, sia
in maniera strutturata che non standardizzata, vale a dire in attività operative,
routine e pratiche lavorative quotidiane che caratterizzano il proprio contesto
organizzativo.
Le piattaforme di Knowledge Management basate su soluzioni ICT per essere
efficaci, quindi, devono modellarsi su processi di produzione, organizzazione, cultura
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30
aziendale e logiche di diffusione e condivisione del sapere che caratterizzano l’azienda di
riferimento.
2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management
Un’attenta attività di gestione della conoscenza può aiutare concretamente
l’organizzazione a muoversi meglio in un mercato caratterizzato da mutamenti sempre
più rapidi e imprevedibili, sia dal lato dell’organizzazione interna, sia dal punto di vista
dell’azienda nel suo complesso. In entrambi i casi, le aziende possono andare incontro a
numerosi e consistenti vantaggi.
Nell’ottica interna, i vantaggi legati all’attività di gestione del sapere e della
conoscenza sono sintetizzabili in due punti essenziali:
- Migliore gestione dell’attività aziendale. Le aziende che adottano un approccio
di Knowledge Management sono potenzialmente in grado di migliorare qualità ed
efficienza di pratiche, processi e attività lavorative, attraverso la condivisione di
best practice e la crescita delle competenze individuali e di gruppo. Inoltre, la
circolazione e la condivisione di informazioni, esperienze e saperi mirati, così
come di soluzioni già sperimentate, consentono alle aziende di velocizzare la
risoluzione di problemi e al contempo di rendere sempre più rapidi ed efficaci sia
i processi decisionali, sia le attività di sviluppo di nuovi prodotti/servizi sul
mercato;
- Migliore gestione delle risorse umane. Un contesto organizzativo basato sulla
gestione delle conoscenze è in grado di stimolare la condivisione di esperienze
professionali tra tutti i membri dell’organizzazione, facilitando lo sviluppo e la
valorizzazione di conoscenze “critiche”. Si tratta di conoscenze necessarie per il
raggiungimento degli obiettivi aziendali e al tempo stesso decisive per il
miglioramento dell’azienda e il mantenimento nel tempo del vantaggio
competitivo. Inoltre, la condivisione della conoscenza presente in azienda tra
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31
tutti i membri che vi fanno parte consente al top management di migliorare i
processi di apprendimento delle risorse umane e al contempo di ridurre costi e
tempi di training del personale interno. Infine, l’adozione di un approccio di
Knowledge Management sviluppa un contesto organizzativo basato su un clima
collaborativo, in grado di stimolare coinvolgimento e motivazione del personale.
Dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso, invece, i vantaggi legati ad una
gestione efficace della conoscenza riguardano soprattutto:
- Maggiore visione di nuove opportunità di business. Le aziende che adottano
soluzioni e metodologie di Knowledge Management sono potenzialmente in
grado di migliorare la capacità di studio, comprensione e interpretazione delle
dinamiche e dei trend dei mercati, attraverso una rilevazione sistematica e
un’efficace gestione delle informazioni rilevanti. Queste aziende, grazie
all’incremento delle competenze e delle capacità professionali, possono
migliorare sensibilmente la propria capacità di prevedere e anticipare le
evoluzioni del mercato, di individuare in maniera più puntuale ed efficace il
proprio target e di proporre innovazioni di prodotto/servizio nel proprio settore
di competenza;
- Migliori risposte alle esigenze del mercato. Il Knowledge Management è in
grado di facilitare l’integrazione e lo scambio di saperi, conoscenze e best practice
tra diverse funzioni aziendali, facilitando la frequenza di lancio di nuovi
prodotti/servizi, la gestione più puntuale ed efficace delle reti di vendita. Inoltre,
la maggiore capacità di prevedere e interpretare le evoluzioni del mercato e, di
conseguenza, anche dei rinnovati bisogni degli utenti/consumatori, consente alle
aziende di migliorare il grado di successo dei nuovi prodotti/servizi messi sul
mercato, così come il livello di customer satisfaction del proprio target.
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2.1.6. Limiti del Knowledge Management
Il capitale intellettuale, si è detto, costituisce una vera e propria ricchezza per le
aziende. Ciò ha portato in breve tempo alla pianificazione di ingenti investimenti in
architetture e strumenti finalizzati alla costituzione di sistemi di Knowledge
Management che tendano ad enfatizzarne il valore.
Tuttavia, come ben sa chi si occupa del problema, sono stati molto pochi -‐ rispetto
al totale -‐ gli investimenti in sistemi di Knowledge Management che abbiano portato ad
un vantaggio effettivamente misurabile. Il che rende spesso gli investimenti in tal
senso, che si configurano comunque come una scelta inevitabile, un rischio
estremamente elevato.
Le principali barriere allo sviluppo dei sistemi di Knowledge Management -‐ come
rappresentato nel grafico in figura -‐ sono spesso di tipo culturale piuttosto che
tecnologico e vengono in genere fatte risalire a due problemi di fondo:
-‐ la paura di condividere le proprie conoscenze, acquisite a costo di lavoro e
fatica, con il resto dell’organizzazione. In altri termini la riedizione in chiave
tecnologica del già citato detto “sapere è potere”;
-‐ il timore di innovare la propria struttura, in quanto il knowledge
management, per essere davvero efficace, richiede una profonda rilettura
della propria organizzazione.
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48%
19%
16%
12% 5%
Ostacoli culturali Immaturità tecnologica Immaturità del mercato Costi Altre
Fonte: Microsoft Business & Solutions
48%
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Ostacoli culturali Immaturità tecnologica Immaturità del mercato Costi Altre
Fonte: Microsoft Business & Solutions
Figura 6 -‐ Ostacoli all'implementazione dei sistemi di Knowledge Management
Tuttavia un altro importante motivo che spiega il fallimento di molti degli
investimenti in Knowledge Management è da far risalire più a monte: ossia al ruolo che
si vuole che esso abbia all’interno della propria organizzazione nel mutato contesto di
business, portato dallo sviluppo della net economy.
In un contesto dominato da un processo di cambiamento di tipo evolutivo, nel quale
l’analisi degli avvenimenti passati permette di determinare -‐ con gli ovvi limiti di
approssimazione -‐ quelli futuri, il sistema di Knowledge Management si configura come
un sistema che facilita i suoi utenti nel momento delle scelte. In altri termini, in un
processo di tipo lineare, l’organizzazione si basa su quello che viene definito
apprendimento adattivo (definito da Chris Argyris e Donald Schön “single loop
learning”), basato sulla ripetizione o sull’adattamento di modelli consolidati.
Il contesto dell’e-‐business, però, non si basa prevalentemente su un modello di
sviluppo di tipo adattivo, ci ha anzi abituato -‐ e le dot.com ne sanno qualcosa -‐ ad una
realtà nella quale i cambiamenti sono rapidi e imprevedibili; avvengono in qualche
modo “per balzi”. In un contesto del genere le evoluzioni, richiedendo la gestione di
variabili imprevedibili legate al contesto di business, al mercato, al prodotto, rendono un
approccio di tipo adattivo troppo semplice. È quindi necessario un approccio diverso, di
tipo generativo (double loop learning):
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Azione ReazioneGestione dellevariabili
Single-Loop Learning
Double-Loop Learning
Azione ReazioneGestione dellevariabili
Single-Loop Learning
Double-Loop Learning
Figura 7 -‐ Modello adattivo e modello generativo
Come si configura il Knowledge Management tradizionale -‐ quello basato su
strumenti come i Case Study e le Best Practice -‐ di fronte a tale realtà? L’approccio di
tipo generativo unisce, alla fase di azione-‐reazione, una ulteriore fase di analisi delle
variabili contingenti legata ad un vero e proprio processo creativo, nel quale più che la
conoscenza immagazzinata nel sistema è importante il know-‐how circolante, ossia il
sapere condiviso dai membri dell’organizzazione che lavorano assieme.
A ciò si aggiunge un ulteriore elemento di riflessione che contribuisce a spiegare
l’alto numero di fallimenti connessi allo sviluppo di sistemi di Knowledge Management:
spesso gli implementatori di tali sistemi si basano su una visione del problema
radicalmente sbagliata che deriva da una confusione profonda tra gestione della
conoscenza (Knowledge Management) ed elaborazione delle informazioni (information
engineering o content management). In altri termini, afferma Yogesh Malhotra, i modelli
di Knowledge Management più diffusi si basano su tre false credenze, tre veri e propri
“miti”:
1. “I sistemi di Knowledge Management possono far arrivare la giusta
informazione alla giusta persona nel giusto momento”.
Tale convinzione è riferibile a modelli di business ormai non più validi, nei quali
l’industria procede per passi relativamente lenti (piani decennali giustificano i piedi
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI
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di piombo!) ed il business cambia in maniera incrementale in mercati relativamente
stabili. Nel contesto dell’e-‐business le cose cambiano in modo imprevedibile; si passa
dalla necessità di prevedere le evoluzioni alla necessità di anticipare le sorprese. In
questo contesto, è impossibile sapere quale informazione far arrivare in uno
specifico momento ad una determinata persona.
Il ruolo del Knowledge Management, quindi, deve essere quello di fornire
l’infrastruttura connettiva che permetta alle diverse persone facenti parte
dell’organizzazione di cortocircuitare informazioni, conoscenza, sensazioni,
intuizioni.
2. “I sistemi di Knowledge Management possono conservare l’esperienza dei membri dell’organizzazione”.
I sistemi di Knowledge Management, basati su procedure che a loro volta si
appoggiano a piattaforme hardware e software, possono -‐ al più -‐ conservare bit. Non
possono certo conservare gli schemi mentali, le interconnessioni, le associazioni che dei
bit conservati un professionista fa all’istante. Non è corretto quindi ritenere che il
bagaglio esperenziale di una organizzazione possa essere semplicemente “congelato”
all’interno di un sistema informativo.
Il sistema informativo, piuttosto, può facilitare la ricerca di informazioni e -‐ al più -‐
supportare l’utente nella realizzazione della rete di connessioni tra gli elementi di
conoscenza presenti al suo interno. Può, cioè, supportare nel processi di trasformazione
della conoscenza in sapere.
3. “I sistemi di Knowledge Management possono distribuire l’intelligenza dei
membri di un’organizzazione a tutta l’organizzazione”.
Ancora una volta, le piattaforme software possono nel migliore dei casi trasportare
bit. Non certo intelligenza. Il fatto che i prodotti dell’intelligenza dei membri dell’azienda
possano essere messi in rete non equivale al mettere in rete l’intelligenza stessa.
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Anche in questo caso, il ruolo del Knowledge Management deve essere quello di
fornire gli strumenti per consentire agli utenti del sistema di creare nuova conoscenza
da quella presente al suo interno attraverso la realizzazione di connessioni,
collegamenti, associazioni; tra le informazioni e gli altri utenti.
2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE:
FORMAZIONE ON LINE
In un contesto come quello descritto in queste pagine, nel quale il ruolo della
conoscenza è centrale, il capitale intellettuale assume una valenza strategica, lo sviluppo
(individuale ed organizzativo) è indispensabile per essere competitivi, acquisiscono
nuova sostanza gli approcci alla formazione continua, da sempre predicati dagli esperti
di formazione aziendale ma quasi mai in effetti attuati a causa di limiti oggettivi e
problemi contingenti all’attività di formazione. Il ritmo pressante delle attività operative,
la dislocazione sul territorio, i costi, l’impossibilità di “staccare la spina” per dedicarsi
alle attività formative e mille altri problemi hanno fatto dell’aggiornamento e
dell’autosviluppo obiettivi troppo spesso messi in secondo piano tanto dai professionisti
che dal management dell’azienda.
D’altro canto, chiunque abbia vissuto per un periodo più o meno lungo della sua vita
in azienda sa bene che se da una parte gli obiettivi che vengono dati alla funzione
formazione sono sempre ambiziosi, dall’altra i budget messi a disposizione per
perseguirli di solito sono rispetto ad essi inversamente proporzionali. Una situazione
spesso difficile, quella dei responsabili formazione, che si trovano così da una parte con
programmi ambiziosi, e dall’altra con enormi difficoltà da superare per attuarli.
Difficoltà che se non dipendono dai budget esigui possono essere fatti risalire
all’organizzazione, alla logistica, a tutti quei motivi (ed a volte a quei pretesti) -‐ insomma
-‐ che fanno sembrare spesso tali responsabili tanti Don Chisciotte alle prese con solidi
mulini a vento.
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Nell’euforia da Net Economy, la rete è apparsa una soluzione ideale anche nel
contesto della formazione aziendale. Essa ha infatti rappresentato agli occhi di molti un
ambiente operativo attraverso il quale sviluppare sistemi di formazione continua che
abbattessero i problemi sperimentati nel contesto della formazione in presenza e i limiti
intrinseci della formazione a distanza di tipo tradizionale. Rispetto alla formazione in
presenza, ad esempio, la formazione in rete, in particolare:
-‐ consente di abbattere i costi di logistica connessi allo spostamento delle persone
(docenti o discenti);
-‐ permette di raggiungere rapidamente platee d’utenza potenzialmente molto
vaste;
-‐ permette di standardizzare i percorsi formativi attraverso una sistematizzazione
del materiale didattico.
Rispetto alla formazione a distanza di tipo tradizionale, ossia quella espletata
attraverso l’invio di dispense cartacee o supporti audio e video e diffusa già a partire
dalla seconda metà degli anni ’80, la formazione in rete:
-‐ permette di abbattere i tempi morti relativi alla spedizione delle dispense;
-‐ consente una maggiore flessibilità nella gestione del materiale didattico, che può
essere aggiornato in tempi rapidi;
-‐ facilita i processi di comunicazione tra discenti e tra discenti e docenti grazie
all’adozione delle tecnologie di rete.
Questo, almeno, in teoria. E mai come nella formazione a distanza, la distanza
(appunto) tra teoria e pratica si è fatta sentire. Non è nostra intenzione, in questo
contesto, affrontare in maniera approfondita i problemi che affliggono molti degli attuali
modelli di e-‐Learning; è tuttavia d’obbligo -‐ come si è fatto in relazione ai sistemi di
Knowledge Management -‐ metterne in risalto i principali limiti. Non pochi, infatti, sono i
problemi che affliggono gli operatori e gli utenti di sistemi di on line Learning, la
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soluzione dei quali appare ai più tutt’altro che chiara, ma le cui origini -‐ in fondo -‐ non
sono difficili da individuare. E possono essere fatte risalire per la gran parte ad una
sostanziale discrasia tra i modelli di e-‐Learning e le applicazioni sviluppate.
2.2.1 e-‐Learning: promesse…
Le nuove tecnologie, con specifico riferimento allo sviluppo delle reti di computer e
di Internet in particolare, hanno il potere di rendere al processo di apprendimento
quella dimensione sociale -‐ altrimenti persa nella tradizionale FAD -‐ data dalla
partecipazione ad un gruppo di lavoro con il quale condividere l’esperienza di
apprendimento vissuta nel momento della formazione. Il passaggio dalla tradizionale
Formazione a Distanza all’On Line Learning, infatti, vuole far si che il computer si
trasformi sempre di più da strumento accessorio per l’auto-‐apprendimento, a mezzo di
comunicazione collegato in rete che consente allo studente di dialogare con la “classe
virtuale” composta da docenti, tutor e soprattutto altri studenti. Creando con questi,
oltre che una rete nel senso “tecnologico” del termine, una vera e propria rete di
conoscenze condivise, una comunità virtuale, appunto.
L’avvento del concetto di Rete rappresenta probabilmente la prima vera novità
nell’utilizzo delle tecnologie informatiche come sistema di supporto alla formazione
dagli anni ’50 ad oggi. La Teaching Machine, nata nella seconda metà di questo secolo,
infatti, non si discosta di molto dai più avanzati sistemi basati sul computer e sulle
tecnologie multimediali dei giorni nostri. L’ipertestualità -‐ che concerne il modo in cui
viene strutturata l’informazione -‐ rappresenta una logica evoluzione della Macchina di
Skinner. La multimedialità, in fondo, costituisce un “vestito” (sia pure fondamentale) con
il quale presentare l’informazione ipertestuale. Ad oggi l’inscindibilità di questi due
termini è sancita dal sempre più frequente utilizzo del termine “ipermedia”, che li
comprende entrambi. Ad ogni modo anche il più complesso dei sistemi ipermediali di
formazione esistenti è basato su di una struttura chiusa nella quale i contenuti sono
predefiniti, le domande e le relative risposte standardizzate e le azioni dell’utilizzatore
già previste dall’autore del sistema. L’interattività in sé -‐ quindi -‐ non rappresenta
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l’obiettivo primario delle nuove tecnologie di rete applicate alla FAD; il vero arco di volta
è costituito piuttosto dalla nascita di quella che viene definita CMC: Computer Mediated
Communication.
La CMC regala alla formazione a distanza il concetto di “collaborative learning” -‐
apprendimento collaborativo. Anche questo, si noti bene, non è un elemento nuovo nel
panorama della formazione (le prime esperienze di apprendimento collaborativo
possono essere fatte risalire all’Accademia di Platone; quindi un’epoca non proprio
recente!). La vera novità è costituita dalla possibilità reale di sfruttarlo nell’ambito di un
sistema di rete distribuito. Grazie alla Computer Mediated Communication si aggiunge
all’ipermedialità degli strumenti informatici tradizionali il concetto di collaborazione.
Collaborazione tra gruppi di lavoro che comunicano per mezzo degli strumenti forniti
dalla Rete; si parla, infatti, di “Collaborative Hypermedia”.
Paradossalmente la rete elimina dalla Formazione a Distanza il concetto stesso di
“distanza”. Annullando le barriere fisiche consente la nascita di vere e proprie “classi
virtuali” ove gli studenti possano affiancare al momento cognitivo individuale la
possibilità di confrontarsi tra di loro e con l’insegnante, arricchendo la comprensione
attraverso il confronto delle diverse prospettive e dei vari punti di vista dei singoli
individui del gruppo. I diversi sistemi di comunicazione regalano alla FAD possibilità
insperate. Gruppi di lavoro “virtuali”, forum in linea, gruppi di discussione, la possibilità
di dialogare con il proprio docente e -‐ soprattutto -‐ di farlo assieme agli altri studenti,
sono tutte caratteristiche dell’On Line Learning. O almeno dovrebbero esserlo.
2.2.2 e limiti…
Perché “dovrebbero”? Il condizionale, in questo caso, è d’obbligo. Come si è già avuto
modo di far notare, infatti, in pochi casi come nell’e-‐Learning è evidente la discrasia tra
ciò che si teorizza e ciò che si applica nella pratica operativa. A meno di rare eccezioni,
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infatti, se da una parte si predica la necessità di rendere gli ambienti di e-‐Learning (i
“campus virtuali”) interattivi e dinamici, dall’altra gli sforzi della maggior parte degli
operatori sono rivolti alla creazione di sconfinate “mediateche” di courseware.
Mediateche che con la CMC e l’interattività (intesa come possibilità di interazione tra gli
utenti del campus e/o con i docenti ed il personale didattico) hanno poco o nulla a che
spartire.
Un sistema di formazione a distanza dovrebbe essere strutturato per assolvere le
funzioni normalmente presenti in un contesto di formazione in presenza. In altri termini
dovrebbe garantire ai suoi utenti delle funzioni di base che vanno dalla possibilità di
comunicare tra di loro a quella di interagire con i docenti; dalla possibilità di lavorare
assieme ad un progetto a quella di fruire di materiale didattico multimediale. E proprio
in quest’ultimo punto è il nocciolo del problema.
Quella che dovrebbe essere una delle funzioni del sistema di formazione a distanza,
infatti, diviene “la funzione”. Intendendo con ciò, in maniera allarmante, “l’unica
funzione”. Ed ecco quindi i Campus Virtuali trasformarsi in grandi cataloghi pieni zeppi
di materiale didattico di ogni tipo. Corsi di formazione di ogni genere e specie che, in un
parossismo enciclopedico, i responsabili letteralmente vomitano all’interno del sistema.
Non è raro vedere cataloghi con centinaia, migliaia di titoli che spaziano
dall’apprendimento della lingua inglese alla spiegazione del Paradiso di Dante, dalle
tecniche di vendita alle basi del TCP/IP; il tutto, naturalmente, senza tener minimamente
conto del profilo degli utenti del campus. E quando, nella migliore delle ipotesi, questo
profilo viene preso in considerazione, tutto quello che succede è che dal catalogo
“spariscono” i corsi non immediatamente attinenti agli skill professionali richiesti.
I motivi che spesso (anche se non mancano ovviamente le eccezioni degne di nota)
trasformano i campus virtuali in più o meno complesse mediateche ed in grandi
cataloghi pieni di corsi sono numerosi, ma fanno tutti riferimento ad una convinzione di
fondo che è sostanzialmente sbagliata: quella che fare e-‐Learning voglia dire
necessariamente impegnare meno docenti e spendere meno.
Da qui la focalizzazione sulla realizzazione di corsi in “autoistruzione”, termine
edulcorato che troppo spesso equivale a dire che gli utenti vengono completamente
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lasciati a loro stessi nella speranza che “leggendo” i corsi on-‐line imparino qualcosa.
Corsi che, e di qui il secondo problema, di solito non sono curati come dovrebbero.
Rendere un corso di formazione fruibile in formato multimediale richiede un
investimento non proprio indifferente, o almeno lo richiede se si vuole che il corso -‐
oltre che formalmente corretto -‐ sia anche interessante, accattivante, studiato insomma
per renderne piacevole la fruizione. Far ciò vorrebbe dire mettere a budget decine, o più
spesso centinaia di migliaia di euro per lo sviluppo del materiale didattico, quando di
solito tale cifra è quella messa a disposizione dall’azienda per tutta l’attività di
formazione a distanza, dalla realizzazione del campus a quella dei corsi all’impegno dei
docenti.
Abbattere i costi della formazione e contemporaneamente minimizzare l’impegno
dei docenti: questi quindi i due obiettivi che tutti cercano di perseguire
simultaneamente, ma che si stenta a raggiungere.
-‐ Impegnare meno i docenti attraverso l’implementazione di un sistema di
formazione a distanza è possibile, ma soltanto a valle di un investimento cospicuo
per la strutturazione dei percorsi didattici e per la realizzazione dei materiali
multimediali. Ciò è utile quando si ha la necessità di erogare formazione a platee
molto vaste d’utenza, o quando il tempo dei docenti è molto limitato (si pensi alle
attività specialistiche, e si consideri che utilizzare un docente in aula vuol dire
toglierlo dalla produzione, e non sempre ciò è possibile);
-‐ Avviare attività di formazione a distanza non investendo cifre estremamente
elevate nello sviluppo del courseware è possibile, ma ciò richiede una particolare
attenzione agli utenti da parte dei docenti, che di conseguenza -‐ soprattutto nella
fase di start-‐up del sistema -‐ non saranno affatto meno impegnati.
I risultati del tentativo i perseguire simultaneamente entrambi gli obiettivi sono
spesso sconfortanti. Campus Virtuali privi di attrattività, corsi spogli, che stentano ad
attirare l’attenzione dell’utente ed a garantire risultati che in termini di rapporto costo-‐
efficacia, siano paragonabili a quelli della formazione in presenza. Certo, esistono
applicazioni e situazioni nelle quali la formazione a distanza non rappresenta
un’alternativa ma l’unica soluzione economicamente perseguibile, ma anche in questo
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caso, lo stato dell’arte è lungi dall’esser soddisfacente. D’altra parte, la situazione critica
di molti operatori del settore è sintomo di una scarsa fiducia da parte delle aziende che
l’on-‐line learning dovrebbero implementarlo. E non bastano le ottimistiche previsioni
degli Istituti di Analisi per risollevare le sorti di un modello che -‐ allo stato attuale -‐ nella
migliore delle ipotesi non sta soddisfacendo pienamente le aspettative (ma -‐ si sa -‐ la
“migliore” delle ipotesi rappresenta sempre una versione ottimistica della realtà).
2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA
Sviluppare un sistema che sia in grado di supportare i membri di una azienda tanto
nel prevedere le evoluzioni del mercato che nell’anticiparne le sorprese, realizzando una
infrastruttura che consenta agli utenti di consultare basi dati e comunicare tra loro, in un
contesto che faciliti il confronto e l’apprendimento continuo. Questa, a grandi linee,
dovrebbe essere la risposta ai limiti evidenziati nelle pagine precedenti. Disporre, in altri
termini, di una organizzazione che impara, ossia di una “Learning Organization”.
Quello della Learning Organization non è un concetto nuovo nel Knowledge
Management, tanto che David Garvin già oltre dieci anni fa ne da una definizione tutt’ora
assolutamente valida: «una organizzazione in grado di creare, acquisire e trasferire
conoscenza, modificando il suo comportamento in funzione dell’evolversi delle sue
conoscenze».
Come per il termine Knowledge Management, anche per la definizione di Learning
Organization non mancano certo le definizioni:
-‐ «Un luogo dove le persone possano continuamente espandere le proprie capacità
essendo così in grado di raggiungere i risultati ai quali aspirano. Dove nuove
relazioni possano essere sviluppate e dove la mente dei partecipanti possa aprirsi
verso nuove libere associazioni. Dove le persone imparino in continuazione come
imparare» (a dire il vero un po’ troppo poetica, questa definizione di Peter
Senge);
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-‐ «Un contesto nel quale gli utenti possano continuamente mettere alla prova le
loro esperienze, trasformando queste esperienze in conoscenza condivisa ed
accessibile all’intera organizzazione».
E così via, si potrebbe andare avanti per pagine e pagine. Il concetto, tuttavia,
appare sufficientemente chiaro. Una Learning Organization è una organizzazione che
-‐ constatati i limiti alla base dell’approccio esclusivamente “documentarista” del
Knowledge Management -‐ si basa sulla continua evoluzione dei suoi individui e delle
sue strategie in funzione delle evoluzioni del mercato. Quello della Learning
Organization è un ciclo che non ha mai fine:
1. individuare il sapere tacito;
2. renderlo esplicito;
3. formalizzare il sapere esplicito;
4. sfruttare il sapere esplicito per sviluppare nuove strategie di business;
5. far si che il sapere esplicito si ritrasformi in sapere tacito e venga
interiorizzato dall’organizzazione;
6. individuare ancora sapere tacito;
7. …
L’output di questo processo ciclico è il continuo apprendimento di nuovo sapere e la
continua ridefinizione della propria organizzazione e della propria strategia in funzione
di quanto appreso.
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Figura 8 -‐ Sviluppo della Learning Organization
2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita3
All’interno di questo processo ciclico di Lerning di Organization la conoscenza tacita
riveste un ruolo di primo piano. Le conoscenze che sono alla base di comportamenti di
successo o di competenze distintive, infatti, non sono sempre facilmente comprensibili,
perché spesso risulta difficile esplicitarle e comunicarle. La conoscenza tacita si presenta
come quella parte di conoscenza che un individuo non è in grado di esprimere
attraverso il linguaggio, sia scritto che parlato, ma che trova la sua migliore forma di
trasmissione attraverso la dimostrazione pratica. Questo tipo di conoscenza è composta
da una dimensione cognitiva -‐ riferita ai modelli mentali, ai valori e alle credenze che
guidano l’individuo nella percezione della realtà, così radicata da non essere esprimibile
-‐ e da una dimensione tecnico-‐pratica (know-‐how) costituita da abilità concrete derivate
dall’esperienza e dall’apprendimento sul campo.
3 Adattamento del lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, La Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0:
verso un nuovo Knowledge Management?, luglio 2009, a cura di Mauro Gallinaro, supervisione del Prof. Stefano Epifani.
Individuazione del Sapere tacito
Esplicitazione delSapere Tacito
Formalizzazione delSapere Esplicito
Sviluppo delle Strategie operative
Interiorizzazione delSapere Esplicito
Individuazione del Sapere tacito
Esplicitazione delSapere Tacito
Formalizzazione delSapere Esplicito
Sviluppo delle Strategie operative
Interiorizzazione delSapere Esplicito
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Al contrario, la conoscenza esplicita è trasmissibile in una lingua formale, attraverso
regole scritte e procedure che consentono la comunicazione delle modalità di
comportamento, alle quali ogni membro dell’organizzazione dovrebbe adeguarsi e
consente la diffusione di un gran numero di informazioni.
La conoscenza tacita, dunque, è quel tipo di conoscenza che non è stata ancora
estratta dalla pratica ed è pertanto fortemente collegata al contesto nel quale è stata
sviluppata. Inoltre, può essere distinta in tre sotto gruppi dai confini molto sfumati:
-‐ conoscenza automatica individuale, ovvero la conoscenza tacita “classica” data
per scontata;
-‐ conoscenza individuale consapevole, quella che può essere codificata e quindi
resa disponibile ad altre persone;
-‐ conoscenza collettiva, vale a dire la conoscenza tacita di natura sociale.
In linea generale, la conoscenza tacita risulta assimilabile a quel tipo di conoscenza
articolabile sotto forma di istruzioni esplicite e relativamente indipendente dal campo di
applicazione, mentre quella esplicita è più vicina alle conoscenze procedurali che
trasferiscono il sapere direttamente nelle regole di comportamento adottate nella
pratica. Ma la conoscenza tacita è presente anche a livello di gruppo, soprattutto in
quelle situazioni che richiedono la collaborazione e il coordinamento di un gruppo di
individui in un arco temporale piuttosto limitato; in situazioni come queste gran parte
del successo dipende dalla capacità dei singoli di sapersi adattare rapidamente al modo
in cui gli altri hanno interpretato il proprio ruolo. Questa capacità di adattamento si
acquisisce solo con la pratica ed è per sua natura tacita, essendo dispersa all’interno del
gruppo e incorporata nel tessuto di relazioni sociali in esso presente.
La conoscenza tacita può essere utilizzata a vantaggio dell’organizzazione. Leonard
e Sensiper4 ne individuano tre principali applicazioni nel contesto aziendale:
4 D. Leonard, S. Sensiper, The role of tacit knowledge in group innovation.
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46
-‐ Problem solving: applicazione più comune della conoscenza tacita. In questo caso
l’efficacia dell’azione dipende dall’esperienza maturata sul campo;
-‐ Problem finding: non solo soluzione a un problema ma anche la corretta
individuazione dello stesso;
-‐ Predizione e anticipazione: capacità di interpretare, in maniera non pienamente
consapevole, una determinata problematica riuscendo a predire e anticipare gli
accadimenti.
Tuttavia, la conoscenza tacita può essere efficacemente sfruttata se l’organizzazione
riesce a creare un contesto culturale che predispone l’individuo e il gruppo alla
creatività e all’utilizzo dell’esperienza personale.
Uno dei momenti più importanti nel processo ciclico di Learning Organization è
l’esplicitazione della conoscenza tacita, cioè la sua estrazione dalla memoria degli
individui e traduzione in un linguaggio comprensibile. A riguardo, Zander e Kogut, ad
esempio, hanno parlato di codificabilità della conoscenza, ovvero il grado in cui la
conoscenza tacita può essere convertita in conoscenza esplicita e quindi diffusa.
Attraverso il processo di codifica le conoscenze prodotte e utilizzate in un particolare
contesto, trasferibili esclusivamente attraverso la condivisione di esperienze, vengono
“liberate” dal contesto stesso e rese esplicite e dunque trasmissibili. La codificazione si
realizza attraverso la creazione di manuali, software o pubblicazioni che racchiudono le
esperienze, accumulate da individui che hanno già affrontato in modo efficace un certo
problema, e consentono di trasferirle ad un numero più ampio di individui.
Una volta esplicitate e formalizzate, le conoscenze possono essere diffuse all’interno
dell’organizzazione con numerosi vantaggi: per prima cosa si ottiene una riduzione dei
costi di trasferimento, conseguenza della riduzione dei contatti personali necessari, poi
si ha la condivisione dei modelli di comportamento che consentono il coordinamento
delle attività attraverso l’allineamento dei comportamenti individuali con gli obiettivi
dell’organizzazione e, infine, si raggiunge una maggiore uniformità nei comportamenti
degli attori che può contribuire a valorizzare l’immagine dell’organizzazione nei
confronti dei propri clienti.
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Il processo di esplicitazione della conoscenza tacita e della sua conversione in
conoscenza esplicita non è sempre percorribile; è il caso di quelle situazioni in cui non è
possibile identificare simbolicamente il sapere, oppure quando nel nuovo contesto non è
riproducibile ciò che si è ricavato dal contesto originario (è il caso in cui la conoscenza è
profondamente legata al contesto sociale nel quale viene prodotta e la sua estrazione, da
tale contesto, non permetterebbe il suo utilizzo in realtà differenti). Per questo tipo di
competenze e routine organizzative, così radicate al contesto originario, il trasferimento
“forzato” in altre situazioni comporterebbe una perdita significativa, se non totale, del
loro valore. Un ultimo ostacolo ai tentativi di codificazione è costituito dal fatto che
questi, per essere applicati, necessitano di una comprensione approfondita dei processi
organizzativi alla base dello sviluppo delle conoscenze; processi che spesso risultano
sconosciuti alla stessa impresa.
2.3. KNOWLEDGE E LEARNING
In questo contesto, è evidente come gestione delle conoscenze ed attività di
apprendimento non costituiscano che due facce della stessa medaglia. L’attività di
apprendimento viene considerata infatti come il processo risultato del quale è l’aumento
di conoscenza e quindi di capitale intellettuale.
Figura 9 -‐ Sviluppo del Capitale Intellettuale attraverso l'attività di learning
Con
osce
nza
d’in
gres
so
Processo di apprendimento
Con
osce
nza
in u
scita
CapitaleIntellettuale
sviluppato nel processo di apprendimento
CapitaleIntellettuale
Iniziale
Con
osce
nza
d’in
gres
so
Processo di apprendimento
Con
osce
nza
in u
scita
CapitaleIntellettuale
sviluppato nel processo di apprendimento
CapitaleIntellettuale
Iniziale
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La conoscenza come prodotto sviluppato da un processo di learning -‐ quindi -‐ si
propone come strumento di quell’azienda che voglia presentarsi al mercato come un
sistema generativo, per il quale il Knowledge Management di tipo tradizionale non basta
più.
Si pensi, ad esempio, al ruolo delle stesse best practice: in un contesto di e-‐business
che valore ha un modello visto che -‐ con la velocità attuale di sviluppo del business ed il
suo procedere di tipo non evolutivo -‐ la sua validità cessa nel momento stesso in cui è
stato enunciato? Permane il valore esperenziale, ossia la “lezione della storia” (se lui ha
sbagliato, è probabile che facendo la stessa cosa sbagli anche io); tuttavia è necessario
identificare quegli strumenti che permettano di ottimizzare il processo di
apprendimento e di creazione di knowledge.
Per gli stessi motivi, inoltre, neanche i sistemi di formazione on line intesi nel senso
“tradizionale” del termine riescono a rispondere alle nuove esigenze formative:
all’esigenza di percorsi complessi e strutturati sempre più spesso si sostituisce quella di
formazione “istantanea”, finalizzata a fornire competenze specifiche se non addirittura
informazione puntuale. Alla necessità di courseware strutturato si sostituisce l’esigenza
di sistemi che permettano ai professionisti dell’azienda di entrare in contatto tra loro e
con gli esperti, e tramite un processo di comunicazione sviluppare nuova conoscenza.
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3. PENSARE LA COMMUNITY
3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION
Leggere lo sviluppo dei processi di e-‐business e la diffusione della net economy
verificando quali siano stati ad oggi i vincitori e quali siano stati -‐ invece -‐ i perdenti, è
estremamente utile per avere una indicazione sulle strategie di successo (o, alla peggio,
di sopravvivenza) nel mutato contesto di mercato. Fare ciò vuol dire rendersi conto di
come i “sopravvissuti” abbiano affrontato quella che molti non hanno esitato a definire
come la nuova rivoluzione industriale ponendosi di fronte ad un interrogativo
abbastanza netto:
Come affrontare il cambiamento in atto?
Le risposte possibili, ovviamente, sono due:
1. cercando di prevedere le evoluzioni del mercato, adoperandosi per intuire
come il mercato si evolve;
2. anticipando le evoluzioni del mercato, sforzandosi di innovare non
“seguendo” l’onda, ma creandola.
Se per i modelli di business basati su impianti fortemente tradizionali può esistere la
possibilità che scegliendo la prima strada si riesca a rimanere competitivi sul mercato, è
da escludere che ciò sia possibile operando nel settore dell’e-‐business. O in uno qualsiasi
dei settori sui quali l’e-‐business ha un forte impatto (…ma su quali non lo ha?).
È quindi di fatto necessario per tutti effettuare un vero e proprio “paradigm shift”,
ossia mutare alla base il modo di percepire, pensare ed agire nel proprio contesto di
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50
business. Facile a dirsi, ma cosa comporta, in pratica, tutto ciò? Vuol dire, tra le altre
cose:
-‐ non temere nel mettere in gioco il proprio modello di business (d’altro canto,
altrimenti, lo farà il mercato stesso);
-‐ essere in grado di rileggere la propria organizzazione e ripensarne la
struttura (senza temere -‐ ad esempio -‐ di renderla più orizzontale);
-‐ sponsorizzare la trasformazione della propria organizzazione in una Learning
Organization;
-‐ non temere il cambiamento (visto che il cambiamento continuo, ad oggi,
rappresenta ormai la norma).
Basare il proprio sviluppo su un impianto orientato all’anticipazione delle
evoluzioni del mercato vuol dire trovare nei modelli organizzativi pensati sul concetto di
Learning Organization una risposta senz’altro giusta, ma forse non del tutto completa.
È caratteristica delle Learning Organization, infatti, la possibilità di apprendere -‐
ossia di incrementare il proprio capitale intellettuale -‐ e dall’apprendimento evolvere.
Tuttavia in un contesto disorganico come quello dell’e-‐business anche lo stesso processo
di apprendimento (parliamo tanto di apprendimento individuale che organizzativo) può
rischiare di non risultare completamente sufficiente.
Creare una Learning Organization quindi, per dirla come i matematici, è un passo
necessario ma non sufficiente per sviluppare una organizzazione davvero competitiva. È
necessario, infatti, costruire le basi (e gli strumenti) affinché l’organizzazione non
soltanto sia in grado di apprendere, ma si configuri come un vero e proprio catalizzatore
di capitale intellettuale.
Per conseguire tale obiettivo, gli strumenti del knowledge management e dell’e-‐
learning così per come vengono ad oggi in larga parte adottati, mostrano tutti i loro
limiti, molti dei quali sono stati messi in evidenza nelle pagine precedenti.
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51
3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-‐Learning
In un contesto come quello attuale la realizzazione di una knowledge base efficace
non deve configurarsi come risultato dell’implementa-‐zione del sistema di Knowledge
Management, ma come punto di partenza per lo sviluppo e l’implementazione di un
sistema che aiuti l’organizzazione a pensare e ad apprendere.
Il ruolo delle infrastrutture di Knowledge Management, quindi, non è più
prevalentemente quello di organizzare il sapere strutturato e strutturare quello non
strutturato (nelle sue varie forme e modalità di esplicitazione), quanto piuttosto quello
di favorire i processi che permettano lo sviluppo di tale sapere a partire dal capitale
umano. Il sistema, in altre parole, deve divenire un vero e proprio “catalizzatore di
cervelli”, un ambiente connettivo che consenta:
1. ai professionisti di entrare reciprocamente in contatto, creando connessioni
ed interconnessioni con processi quanto più possibile liberi ed indipendenti.
Un vero e proprio “ambiente di coltura” per l’intelligenza distribuita
dell’organizzazione, nel quale i suoi utenti possano sentirsi liberi di
consultare documenti, ma soprattutto di creare connessioni logiche tra tali
documenti e tra gli utenti stessi (ad esempio attraverso lo scambio
interpretativo);
2. all’organizzazione di ottimizzare il processo di passaggio del materiale
intellettuale in capitale intellettuale, facendo si che quanto più possibile del
capitale prodotto dagli appartenenti all’organizzazione diventi patrimonio
dell’organizzazione stessa (e qui tornano in gioco strumenti come le best
practice, che divengono però vive e dinamiche).
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI
52
In altri termini affrontare la sfida posta dall’e-‐business vuol dire:
1. trasformare la propria organizzazione in una Learning Organization;
2. dotare la Learning Organization degli strumenti necessari affinché generi
sapere.
3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE...
Il concetto di Community of Practice, ossia Comunità di Pratica, non è affatto nuovo
per chi si occupa di formazione e organizzazione. Le comunità di pratica, nell’accezione
tradizionale del termine, sono aggregazioni spontanee, generalmente di limitate
dimensioni, che nascono all’interno di contesti organizzativi più ampli, costituite da
gruppi di persone che svolgono attività comuni interagendo tra loro in modo informale. I
membri di una Comunità di Pratica sono normalmente accomunati, oltre che da una
stessa attività, anche da una vision condivisa. Etienne Wenger spiega le Comunità di
Pratica adottando tre concetti di base:
-‐ l’impegno in una attività comune (sia essa il management o la coltivazione del
riso);
-‐ la forte coesione sociale che unisce i suoi appartenenti, ossia l’esistenza di un
impegno reciproco tra i suoi membri, che si sentono così legati ad una identità
comune;
-‐ la condivisione di una cultura specifica, ossia la presenza di un repertorio
condiviso di risorse comuni sviluppato nel tempo (linguaggi, stili di azione,
sensibilità, modalità ricorrenti di azione).
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI
53
Il legame che vincola reciprocamente i membri della comunità non è sancito per
statuto o per contratto. La partecipazione ad una comunità di pratica non può essere
imposta “dall’alto” né forzata. L’informalità è una componente necessaria in ogni
comunità di pratica e qualsiasi tentativo di formalizzarne il ruolo o la struttura porta -‐ di
solito -‐ al suo disfacimento. Lo stimolo alla partecipazione, più che da imposizioni
esterne, è derivante da fattori di tipo emotivo: i partecipanti credono in quello che fanno,
si impegnano in una attività comune in quanto comune è l’interesse e la tensione verso il
risultato, hanno -‐ soprattutto -‐ voglia di crescere e di apprendere. E di farlo insieme.
Le Community of Practice, infatti, sono potenti strumenti di apprendimento basate
sul concetto del “learning by doing”: l’imparare facendo. Una attività di learning, questa,
che prescinde dall’ambito prettamente individuale e sfocia in un processo in cui
valorizzando l’e-‐sperienza dei singoli si favorisce l’apprendimento organizzativo.
Figura 10
Da quanto detto emergono però due fattori che caratterizzano le comunità di pratica
inserite nel contesto delle Learning Organization:
Apprendimento
Significato(esperienza)
(appartenenza)Comunità
(fare)Pratica
(diventare)
Identità
Apprendimento
Significato(esperienza)
(appartenenza)Comunità
(fare)Pratica
(diventare)
Identità
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-‐ sono generalmente di dimensioni limitate. La “germinazione spontanea”, la
necessità di sviluppare relazioni e di allacciare rapporti, l’orizzontalità della
loro struttura, fa si che all’interno di organizzazioni di grandi dimensioni
possano formarsi più di una comunità di pratica. Le quali però raramente -‐
vuoi per problemi di logistica vuoi per una sorta di “campanilismo” -‐
stringeranno contatti reciproci di un qualche rilievo. E ciò, chiaramente, non
giova alla nascita di una cultura d’impresa comune;
-‐ sono generalmente fortemente informali. La natura stessa di tali strutture
sociali, infatti, è basata sulla informalità dei rapporti, sull’assenza di ordini
gerarchici, sulla cooperazione motivata dalla esclusiva comunanza d’intenti e
dall’interesse reciproco verso la crescita.
Ad entrambi questi fattori, potenzialmente negativi per lo sviluppo di una cultura
d’impresa condivisa e per la trasformazione del sapere tacito in sapere condiviso e
quindi capitale intellettuale, è possibile rispondere grazie agli strumenti messi a
disposizione dalla tecnologia. Grazie allo sviluppo di sistemi di Virtual Community.
3.3. …ALLA RETE DELLE RETI
Già vent’anni or sono migliaia e migliaia di persone, sfruttando strumenti dai nomi
ormai dimenticati (chi ricorda termini come adattatore telematico, nodelist, tosser) -‐
forti della volontà di comunicare e di condividere informazioni, conoscenza, sapere -‐
crearono una struttura che in pochi anni si diffuse in una rete amatoriale costituita da
oltre trentamila computer e centinaia di migliaia di utenti. Fidonet, una delle prime
strutture di comunicazione telematica di livello mondiale, nata in un momento in cui
Internet ed il web erano per i più ancora sogni lontani.
Sempre vent’anni ci separano dall’esperienza di Bitnet (Because It’s Time Network),
la rete voluta da IBM e che ha lasciato il posto alla tutt’ora diffusissima Usenet, il sistema
che grazie ai newsgroup ancora oggi fornisce uno strumento di lavoro indispensabile
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per milioni di utenti. E come non citare “The Well” storica bullettin board system (BBS)
nata oltre quindici anni fa ed ormai divenuta, come ha affermato la rivista Wired, “The
most influential online community in the world”.
Insomma, la storia dell’Information & Communication Technology è costellata di
esperienze che mettono in evidenza l’importanza ed il ruolo della comunicazione quale
elemento aggregante, che mettono in risalto come internet, più che una tecnologia, sia
prima di tutto un naturale facilitatore di processi di comunicazione. Processi di
comunicazione in grado di generare reti di relazioni tra individui accomunanti da
interessi distintivi e tali da influenzare le dinamiche tradizionali del lavoro, dei rapporti
interpersonali, delle organizzazioni. Internet, in altri termini, è una naturale Community
of Practice.
3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY
La rete, quindi, come strumento per favorire i processi di comunicazione. Ma anche
il Knowledge Management e la formazione vanno in rete, ed ecco quindi identificata una
soluzione ai due problemi precedentemente messi in evidenza: la ridotta dimensione
delle comunità di pratica e la difficoltà nel mettere a sistema il sapere da esse prodotto e
veicolato.
Si è detto:
Le comunità di pratica sono generalmente di dimensioni limitate.
Virtualizzare la comunità di pratica vuol dire trovare nella rete e nei suoi
strumenti operativi una infrastruttura che -‐ annullando il problema della distanza -‐
consenta lo sviluppo di comunità di pratica di maggiori dimensioni di quelle
consentite dalle comunità tradizionali, spesso ramificate e suddivise in sotto-‐
comunità interdipendenti. Le comunità virtuali non sono sottoposte a vincoli di tipo
logistico o strutturale, possono quindi ampliarsi e, grazie ad un progressivo processo
di segmentazione, strutturarsi in funzione delle esigenze dei loro utenti.
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI
56
Figura 11
Si è detto:
Le comunità di pratica sono generalmente informali.
Grazie agli strumenti di business intelligence messi a disposizione dalla
tecnologia l’informalità delle comunità di pratica può essere preservata anche on-‐
line, all’interno di una comunità virtuale. La comunità virtuale, infatti, opera a due
livelli:
1. si configura come uno strumento per portare on-‐line le comunità di pratica
con le loro regole, la loro informalità, la loro cultura;
2. pur mantenendo l’approccio informale, permette di strutturare il processo di
esplicitazione del sapere e favorire lo scambio interpretativo, configurandosi
come quel “catalizzatore di intelligenza” del quale le aziende hanno bisogno
per muoversi nella net economy.
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI
57
Figura 12
Le Virtual Community, in altre parole, si configurano come uno strumento operativo
a disposizione dell’organizzazione che -‐ forse per la prima volta -‐ permette
all’organizzazione stessa di configurarsi davvero come una Learning Organization,
grazie ad uno strumento che organizza la knowledge, favorisce la comunicazione e la
generazione di sapere, facilita lo scambio interpretativo, supporta le attività di
formazione.
3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE
Delle tante, tantissime definizioni che la sociologia prima, l’eco-‐nomia ed il
knowledge management poi hanno dato del termine “comunità virtuale”, forse la più
efficace è quella citata dal libro di Scott Peck “Community Building: Renewing Spirit and
Learning in Business”, ed attribuita non ad un sociologo ma ad un giudice federale: «Le
comunità virtuali sono come la pornografia, non so come definirle, ma le riconosco
immediatamente quando ne vedo una».
«Far si che gli utenti si sentano parte di un tutto, farli partecipare ad una rete di
relazioni, uno scambio effettuato da persone che aderiscono a valori comuni», queste
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invece le spiegazioni date da Cliff Figallo, alle quali fanno eco quelle di Wally Bock
(entrambi sono autori e gestori di Virtual Community statunitensi): «Le comunità
virtuali sono caratterizzate da tre elementi: gli interessi comuni, le interazioni frequenti,
l’identificazione degli utenti con gli obiettivi della comunità».
Ed a queste ne seguono numerose altre, come quella della Foundation for Community
Encouragement, che afferma che una comunità virtuale è costituita da «un sistema nel
quale un gruppo di due o più persone è in grado di accettare le diversità e trascendere
dalle reciproche differenze e, indipendentemente dalle differenze dei loro background
culturali, spirituali, sociali o politici, sviluppare un processo di comunicazione che porti ad
un efficace e collaborativo scambio di idee, con l’obiettivo di un miglioramento reciproco».
Impossibile poi non citare la definizione di uno dei più autorevoli esperti in fatto di
comunità virtuali, Howard Rheingold, che dopo aver per anni predicato sull’importanza
delle comunità virtuali quali elementi di libertà della rete e diffuso il verbo della
necessità della loro gratuità è divenuto milionario (in dollari, o in euro, fate voi), grazie
alla sua comunità virtuale “The Well”. Le comunità virtuali, afferma Rheingold, «sono
aggregati sociali che emergono da Internet nel momento in cui un numero sufficiente di
persone protrae abbastanza a lungo una discussione che coinvolga emotivamente i
partecipanti».
3.5.1. Una genesi complessa
È bene notare -‐ come si può evincere dalla lettura delle definizioni date nelle righe
precedenti -‐ come quella delle comunità virtuali sia una genesi complessa. Il ruolo delle
comunità virtuali quali strumenti di supporto alla diffusione e generazione di knowledge
a livello aziendale, pure intrinseco anche nelle prime definizioni del termine di comunità
virtuale, si è esplicitato soltanto in un secondo momento rispetto alla fase nella quale la
comunità virtuale ha rappresentato un sistema per creare rapporti tra individui
avviandosi a divenire uno strumento per facilitare la comunicazione tra professionisti.
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In altri termini con l’ingresso del Knowledge Management nell’alea delle comunità
virtuali (o, viceversa, con l’ingresso delle comunità virtuali nell’ambito dei sistemi di
Knowledge Management) esse stanno mutando sensibilmente la loro natura,
trasformandosi da fenomeni sociali (più o meno complessi) limitati o riservati alla sfera
personale, in strumenti di comunicazione finalizzati alla creazione di valore all’interno
dell’azienda. Come dire, in altri termini, che da una parte gli esperti di organizzazione
hanno lavorato allo sviluppo delle Comunità di Pratica, dall’altra gli uomini della rete
hanno naturalmente sviluppato i processi propri delle comunità virtuali. E soltanto a metà
strada ci si è resi conto che si stava per larga parte lavorando ad un progetto comune.
Figura 13 -‐ La Business Community, sintesi di Comunità virtuali e Comunità di pratica
Con questo “new deal” delle virtual community, che segna di fatto la nascita del
concetto di virtual community per il contesto business, o più semplicemente di Business
Community, cambia l’approccio degli esperti della prima ora, che sempre più spesso
focalizzano la loro attenzione dall’ambito individuale al contesto aziendale, vedendo le
comunità virtuali come strumenti per mettere in contatto comunità professionali e per
consentire a tali comunità professionali di identificare nella communication technology -‐
adeguatamente sfruttata -‐ un sistema dal quale trarre vantaggi nella gestione, nella
condivisione e nella circolazione delle informazioni.
Non è un caso il fatto che a tale mutamento di rotta in termini concettuali sia
corrisposta una mutazione nell’impostazione stessa delle virtual community. Si è
Virtual Community(nata in rete)
Community of Practice(nata in azienda)+
BusinessCommunity
Virtual Community(nata in rete)
Community of Practice(nata in azienda)+
BusinessCommunity
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iniziato a parlare di metodologie, tecniche e strumenti di “community building” e la
realizzazione di business community si è trasformata da una attività basata
essenzialmente sullo sfruttamento di risorse standard della rete (gli strumenti di base di
una comunità virtuale sono essenzialmente gli stessi di Internet: e-‐mail, chat,
newsgroup) ad una attività basata su complessi software dedicati, con infrastrutture
articolate ed estremamente sofisticate di back office e di business intelligence.
3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community
Lo sviluppo delle Virtual Community ed il loro approccio ad un contesto business
oriented le ha trasformate in potenti strumenti di comunicazione professionale e di
gestione della conoscenza. Strumenti che -‐ valorizzando il ruolo dell’intelligenza
distribuita dell’organizzazione -‐ tendono inevitabilmente a divenire importanti
strumenti per il suo sviluppo e piattaforme di crescita professionale: in altre parole
sistemi di formazione.
Se la Business Community -‐ infatti -‐ costituisce uno strumento volto per sua natura
alla gestione dei processi di comunicazione interna dell’azienda ed al supporto alle
attività di gestione della conoscenza, è inevitabile che tenda a configurarsi naturalmente
anche come quell’ambiente naturalmente votato alla gestione delle attività di
formazione, ed in particolar modo le attività di formazione a distanza. Se la formazione è
un processo che contribuisce alla generazione del capitale intellettuale, infatti, è
naturale che lo strumento di supporto alla generazione del capitale intellettuale divenga
anche ambiente di formazione. Ecco quindi che la Business Community con una
ennesima evoluzione si trasforma in Learning Community; ossia non soltanto strumento
di gestione del business attraverso la gestione del capitale intellettuale, ma anche -‐
esplicitamente -‐ strumento di sviluppo del capitale intellettuale attraverso la
formazione. Il che comporta un vero e proprio matrimonio tra gli strumenti propri delle
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Business Community e le piattaforme di gestione dei Campus Virtuali: gli LMS (Learning
Management System).
Non è un caso se già oggi molti operatori tendono a definire i loro LMS come “LCMS”,
aggiungendo una C che trasforma i Learning Management System in “Learning &
Content Management System”, alludendo con ciò alla presenza di strumenti
esplicitamente orientati alla gestione dei contenuti. Tuttavia anche in questo caso si
corre un rischio: trasformare un sistema di formazione a distanza in un sistema di
gestione dei contenuti equivale allo gestire un sistema di Knowledge Management in
modo tradizionale. Anche in questo caso, soltanto l’implementazione degli strumenti di
community può davvero facilitare il processo di knowledge generation che è necessario
per lo sviluppo del Capitale Intellettuale nell’attuale contesto di mercato.
Figura 14 -‐ La Learning Community, sintesi di Business Community e Campus Virtuale
Ogni comunità virtuale aziendale, inevitabilmente, tende ad assumere le
caratteristiche di una comunità nella quale si instaurano processi di apprendimento,
configurandosi così come una vera e propria Learning Community. È bene però mettere
in evidenza, naturalmente, come l’implementazione di strumenti propri di contesti di e-‐
learning nell’ambito della community faciliti lo sviluppo di processi formativi e, cosa da
non sottovalutare, faciliti lo sviluppo della community stessa.
Business Community(Comunicazione
& Knowledge Management)
Campus Virtuale(Formazione)+
LearningCommunity
Business Community(Comunicazione
& Knowledge Management)
Campus Virtuale(Formazione)+
LearningCommunity
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3.5.3. Una nuova vision per le Community
La comunità virtuale nata nel contesto pionieristico della rete delle reti, quindi,
diviene strumento ad uso e consumo delle comunità di pratica, che trovano in essa un
appoggio ed un supporto nella virtualizzazione dei processi di comunicazione di
formazione. Ecco quindi che la visione della comunità virtuale muta sensibilmente, e le
definizioni si fanno più sottili e contestuali all’ambito aziendale.
Particolarmente interessante in tal senso è l’interpretazione data da due “mostri
sacri” delle Virtual Community, Hagel ed Armstrong, che suggeriscono alcuni elementi
necessari affinché una comunità virtuale possa definirsi tale:
1. interessi distintivi, ossia la presenza di un forte fattore motivazionale che
stimoli la partecipazione e che spinga gli utenti a prendere parte alla
comunità stringendo relazioni con gli altri suoi membri. La presenza di un
interesse distintivo è conditio sine qua non alla costituzione di una comunità
virtuale, quale che sia la sua caratterizzazione. L’interesse distintivo è la vera
e propria “anima” della community, senza la quale essa non ha motivo di
esistere;
2. integrazione di contenuti e comunicazione, ossia il vero valore aggiunto
della comunità virtuale, nato dal passaggio da una dimensione individuale ad
una dimensione di tipo aziendale. Grazie agli strumenti della tecnologia,
infatti, le comunità virtuali si configurano come potenti strumenti di
knowledge e business intelligence. Ben strutturati permettono di integrare i
contenuti prodotti dagli autori della comunità con quelli prodotti dai processi
di comunicazione dei suoi membri. Ci si trova in questo caso di fronte ad un
processo di valorizzazione dei contenuti nuovo, che tende a minimizzare la
dispersione delle informazioni ed a sistematizzarle in un processo di
knowledge generation;
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3. valorizzazione dei contenuti generati dai membri. Il valore aggiunto della
virtual community, parafrasando il celebre Totò, è costituito dal fatto che non
è la somma che fa il totale. In altri termini sono gli utenti la vera risorsa della
comunità, e sono i contenuti da essi prodotti il vero valore della stessa, che in
tal senso si configura come un complesso sistema per favorire lo scambio
interpretativo;
4. focalizzazione sul vantaggio competitivo costituito dal valore delle
informazioni e dei servizi proposti al suo interno. Logica conseguenza del
punto precedente, la focalizzazione sui contenuti e sui servizi proposti dalla
comunità (autoprodotti o eteroprodotti che siano) ne aumenta il valore,
instaurando un circolo virtuoso che spinge gli utenti ad una maggiore
partecipazione, e quindi ad una ulteriore valorizzazione della community.
3.5.4. Un approccio “emotivo”
Sempre più rapidamente, quindi, le comunità virtuali si stanno trasformando da
gruppi di persone che sfruttano gli strumenti della telematica come principali canale di
comunicazione, a strumenti complessi nei quali le persone al loro interno non soltanto
cercano contatti con altre persone (dimensione individuale) ma si configurano come
“pro-‐cessori di informazione”. Non più individuali, bensì inseriti in un vero e propri
contesto sociale, sia pure virtuale.
La comunione tra le comunità virtuali nate in seno ai pionieri della rete e
sviluppatesi spontaneamente su internet e le community of practice pensate e realizzate
in contesti prettamente aziendali e formativi sembra ormai sancita appieno. Ciò allarga
l’ambito di azione delle virtual community arrivando a mutare anche l’approccio alle reti
da parte delle aziende. Le comunità virtuali sono luoghi dove non si cercano “soltanto”
persone accomunate da simili interessi (ruolo dei forum virtuali), e non si vuole
“soltanto” acquisire informazioni di qualche natura (ruolo dei portali) o “soltanto” fruire
corsi di formazione a distanza (ruolo dei campus virtuali), ma si cerca tutto ciò in un
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contesto dominato da un forte stimolo all’affiliazione, alla compartecipazione, al
supporto reciproco. Si crea valore da tale ricerca e si struttura un vero e proprio
“ambiente” di interazione professionale. In altri termini ci si trova di fronte ad una
visione nuova del Knowledge Management e dell’e-‐Learning, che potremmo definire
“emotivo” (in quanto basato sulla possibilità di stimolare bisogni primari come la
comunicazione, il confronto, ecc…), e quindi in qualche modo più efficace.
Non bisogna dimenticare infatti che spesso i progetti di implementazione di sistemi
di Knowledge Management falliscono proprio a causa delle ritrosie dei loro utenti, ossia
paradossalmente i potenziali principali beneficiari, che vedono in esso qualcosa di
estraneo: una minaccia, un rischio.
La comunità virtuale abbatte la soglia della diffidenza, aggiungendo l’ingrediente
fondamentale dato dall’interazione reciproca dei partecipanti e dalla valorizzazione in
termini di patrimonio di conoscenze e di capitale intellettuale di tale interazione.
3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI
Lo sviluppo dei sistemi di comunicazione on-‐line, che in maniera più o meno
strutturata sono già entrati nella vita e nel lavoro di tutti noi in modo forse più profondo
di quanto non appaia ad una prima valutazione (ma si pensi a cosa vorrebbe dire
lavorare -‐ oggi -‐ senza fax, mail o telefono cellulare!), ha contribuito a mutare assetti e
modi di rapportarsi nei confronti del proprio lavoro e della propria azienda. In
particolare, la possibilità di sfruttare una rete di relazioni virtuali e di accedere ad una
comunità di pratica sviluppata on-‐line, contribuisce ad abbattere alcuni paradigmi che
sino ad oggi hanno regolato la vita delle aziende.
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3.6.1. Il paradigma dello spazio
Provate a dire ad un vostro interlocutore di aver lavorato assieme ad un collega per
un importante progetto che negli ultimi mesi vi ha tenuti estremamente impegnati.
Subito dopo provate a spiegargli che il collega in questione lavora in Giappone, e che in
tutta la sua vita non si è mai mosso dall’isola. Immediatamente noterete perplessità nel
viso di chi vi sta di fronte. Come mai?
Semplicemente perché, per il senso comune, la frase “ho lavorato assieme ad un mio
collega” equivale alla frase “ho lavorato vicino al mio collega”. In altre parole è difficile
concepire che una attività coinvolgente ed impegnativa come quella lavorativa possa
prescindere dalla compresenza di tutti coloro che sono coinvolti nel lavoro. Lavorare
assieme, sino ad oggi, è equivalso a condividere una stanza, degli appunti, una scrivania.
Attività, queste, che ovviamente implicano che coloro che lavorano assieme lavorino
anche insieme.
Lo sviluppo delle comunità virtuali, nella loro diramazione operativa costituita dai
team virtuali, abbatte la necessità della compresenza. Ciò permette alle aziende di
sviluppare attività operative identificando i membri del team di progetto non in
funzione della loro collocazione geografica ma in funzione delle competenze specifiche
delle risorse da coinvolgere (e a quale manager non sono familiari frasi come “quanto ci
costa di trasferte?” piuttosto che “come ottimizzare i tempi morti?”).
Secondo elemento di non secondaria importanza, in questo contesto, è dato dal fatto
che sempre più frequente è la pratica di portare avanti progetti che coinvolgano più
aziende che si trovano, così, a dover cooperare. Il ricorso alla pratica dell’outsourcing e
l’elevato livello di complessità di progetti specifici in alcuni settori dell’industria e dei
servizi, infatti, comporta la necessità della compresenza di appartenenti a diverse
organizzazioni che lavorino gomito a gomito (virtuale, s’intende) sui diversi task di
progetto. Ciò porta ad una ulteriore valorizzazione del ruolo delle virtual community, ma
anche alla definizione del secondo paradigma, quello della appartenenza.
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3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza
Collaborazione senza frontiere. Questo sembra essere il primo risultato
dell’abbattimento del paradigma dello spazio. Ed in effetti, grazie alle comunità virtuali
ed alla diffusione delle reti (per le quali esse si configurano come dei tool di
comunicazione, collaborazione, condivisione e coordinamento), le aziende possono
operare con meno vincoli relativi alle distanze. Da non trascurare è però il fatto che da
ciò, ne consegue che le reti e le comunità virtuali “naturali” (forum, mailing list, e
quant’altro è presente su Internet) stanno cambiando le abitudini non soltanto delle
aziende quali entità astratte, ma anche e soprattutto delle persone che vi lavorano. Come
più dettagliatamente descritto in seguito, infatti, sono proprio i professionisti quelli che
per primi cercano e trovano benefici e vantaggi dall’appartenenza ad una comunità
professionale on-‐line, all’interno della struttura aziendale o meno. Ed è proprio questo
”o meno” a fare la differenza. Se infatti la propria organizzazione aziendale non dispone
di una comunità virtuale di riferimento dedicata ad esempio ai propri analisti, tali
analisti avranno due scelte: rinunciare ai vantaggi derivanti dalla partecipazione ad una
comunità virtuale (lo scambio interpretativo, l’aiuto nella risoluzione dei problemi
incontrati, l’accesso ad informazioni, ecc…) oppure prendere parte ad una comunità
virtuale extra-‐aziendale.
Ancora, quand’anche la comunità virtuale aziendale esistesse ma fosse mal
strutturata, dove andrebbero tali analisti? E proseguiamo con un interrogativo che ad
alcuni potrà sembrare giustamente allarmante, ma che rispecchia un problema tanto più
forte quanto più frequenti diventano i passaggi dei professionisti qualificati da
un’azienda all’altra: il sentimento di appartenenza ad un gruppo di un esperto di un
qualsiasi settore specifico, sarà più forte nei confronti dell’azienda di turno che in quel
momento gli paga lo stipendio o della comunità extra-‐aziendale che -‐
indipendentemente dal momento -‐ comunque lo mette in contatto con i suoi analoghi? E,
particolare non trascurabili, che fine fanno elementi come il segreto industriale o la
riservatezza delle informazioni di progetto, quando messe di fronte alla possibilità di
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ricevere un supporto continuo e momenti di confronto con individui con le stesse
competenze da parte della propria comunità virtuale?
Domande come queste, che indubbiamente stanno mutando gli assetti e le
dinamiche organizzative delle aziende, se non altro dovrebbero spingere le aziende -‐
piccole o grandi che siano -‐ ad iniziare a pensare molto seriamente all’implementazione
di sistemi di Business Community.
3.7. FATTORI DI SUCCESSO
I paradigmi di spazio e di appartenenza sono destinati ad avere forti impatti sullo
sviluppo dei nuovi modelli organizzativi aziendali basati sulle comunità virtuali, che
riprendono i discorsi aperti con lo sviluppo dei modelli basati sulle tecniche di
groupware e sul virtual teaming note (almeno teoricamente) da oltre un decennio. Essi,
infatti, sono alla base della costituzione di un vero e proprio “ecosistema” delle comunità
virtuali basato su fattori contingenti che oggi rendono possibile la creazione di virtual
community molto più facilmente di quanto non lo fosse soltanto qualche anno fa. Tra i
fattori che favoriscono oggi lo sviluppo di Virtual community:
-‐ disponibilità delle prime success story: se alcuni anni fa i discorsi attorno alle
comunità virtuali non potevano che essere basati su assunti teorici, oggi è
possibile far riferimento a case study di successo, che dimostrano come il modello
delle comunità virtuali possa produrre vantaggi misurabili tanto in termini di
crescita professionale dei partecipanti che di miglioramento del livello di
knowledge aziendale;
-‐ diffusione delle tecnologie abilitanti: lo sviluppo delle comunità virtuali le ha
viste trasformarsi da semplici luoghi di incontro e discussione a sistemi
complessi per favorire incontro e discussione e ottimizzare il risultati di tali
incontri. Ciò naturalmente richiede la presenza di tecnologie complesse (database
evoluti, sistemi integrati basati su XML, larghezza di banda sufficiente ai sistemi
di comunicazione e collaborazione, pervasività delle reti ed abbattimento dei
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costi operativi). Tecnologie che oggi sono disponibili sul mercato ed accessibili
con investimenti ragionevoli;
-‐ presenza di applicazioni innovative e specifiche: lo sviluppo delle tecnologie
ha permesso di realizzare tool specifici estremamente flessibili ed in grado di
rispondere ad esigenze puntuali degli utenti. Ciò ha contribuito a trasformare le
comunità virtuali da generici strumenti di supporto a sistemi contestualizzati e
contestualizzabili rispetto alle specifiche esigenze operative;
-‐ facilità di sviluppo: i tool attualmente disponibili sul mercato consentono lo
sviluppo di funzioni complesse in maniera estremamente semplice e, per le
organizzazioni che non vogliono occuparsene direttamente, il modello ormai
diffuso degli ASP (soprattutto oltreoceano, ma è prevedibile una diffusione
effettiva di tale modello anche in Europa ed in Italia in tempi ragionevoli)
consente un facile ricorso ad outsourcer che se ne occupino. In altri termini,
realizzare la propria comunità virtuale è oggi sufficientemente semplice;
-‐ facilità di utilizzo: l’usabilità delle interfacce è sempre un problema; è innegabile
tuttavia che il web oggi -‐ sia pure con tutti i limiti del caso -‐ sia relativamente
semplice da usare. Fatto determinato in parte da un aumento della capacità di
progettazione dovuto ad una maggiore esperienza e ad una migliore
comprensione del ruolo strategico dell’usabilità, in parte (e soprattutto) dalla
maggiore esperienza d’uso da parte dei potenziali utenti di sistemi di virtual
community. Come dire, se Maometto non va alla montagna…;
-‐ risoluzione dei principali problemi legali: la crescita delle virtual community
può essere frenata dalla presenza di problemi legali connessi alle implicazioni che
derivano da una loro applicazione (copyright, brevetti, segreto industriale, firma
digitale, ecc…). Molti di questi problemi sono stati risolti, altri sono in via di
risoluzione.
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4. IL CRM
4.1. INTRODUZIONE AL CRM
4.1.1. e-‐Learning e CRM
Nell’ultimo decennio per le imprese di tutti i settori di business è stato sempre più
difficile confrontarsi con i clienti, attuali e potenziali. Le ragioni di questa complessità
sono molteplici e sintetizzabili nei seguenti fattori:
-‐ la crescita esponenziale dei prodotti e dei marchi, che ha provocato un’esplosione
dell’offerta commerciale;
-‐ il notevole incremento di aziende sul mercato con il conseguente aumento della
concorrenza;
-‐ il bombardamento di messaggi promozionali a cui i consumatori sono sottoposti,
soprattutto in considerazione dello sviluppo di nuove tecnologie e di nuovi mezzi
di comunicazione;
-‐ la proliferazione di canali di interazione con i clienti, con la nascita di Internet e la
tecnologia wireless;
-‐ le aspettative dei consumatori sempre più crescenti e complesse rispetto al
passato, oltre che più difficili da studiare e prevedere in una prospettiva di breve
e di medio-‐lungo termine.
Nella fattispecie, si tratta di fattori che trovano come comun denominatore un
aumento rapido e progressivo di dati e informazioni che le aziende e le organizzazioni
sono chiamate e fronteggiare e gestire nella società della digitalizzazione. Al cospetto di
un tale scenario le aziende, per continuare a stare sul mercato e acquisire o mantenere
un vantaggio competitivo concreto e di lunga durata, da una parte devono riconfigurare i
SOCIAL MEDIA MANAGEMENT PROFF. GIOVANNI CIOFALO -‐ STEFANO EPIFANI
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modelli di business tradizionali e consolidati, in particolare adottando una strategia
basata principalmente sul miglioramento della gestione del cliente; dall’altra devono
adottare politiche, strategie e strumenti che consentano di gestire la maggiore
complessità informativa proveniente dal mercato. In entrambe le direzioni, le imprese
sono chiamate ad adottare approcci e soluzioni di Knowledge Management nei confronti
dei propri stakeholder e dell’ambiente esterno circostante, con particolare attenzione ai
clienti di maggiore interesse e rilevanza strategica per l’azienda. In questo contesto,
dunque, Customer Relationship Management (CRM) è diventato ben presto il termine
più utilizzato per indicare quel processo finalizzato alla creazione e al mantenimento
delle relazioni con i clienti e, contestualmente, al reperimento, all’organizzazione e alla
gestione dei dati e delle informazioni riguardanti i clienti stessi (ad esempio, i modelli
comportamentali, le abitudini di acquisto, i canali di comunicazione e distribuzione
preferiti e più utilizzati, le esigenze di consumo).
In altri termini, nel mercato dell’intangibile e del capitale intellettuale, si affermano
soluzioni e approcci di knowledge management ed e-‐Learning -‐ all’interno delle aziende,
come analizzato nel corso del documento -‐ e di CRM, tra l’azienda e l’ambiente esterno. Il
CRM si configura come l’approccio manageriale più efficiente per comprendere la
struttura della propria base clienti identificando quelli più profittevoli, per sviluppare e
consolidare le relazioni con essie per gestire i dati e le informazioni che possono fornire
alle aziende stesse un valore aggiunto concreto all’interno di un mercato caratterizzato
da mutamenti continui e sempre più imprevedibili.
4.1.2. Definizione di CRM
Ma cosa si intende con CRM? In linea generale, non è possibile identificare una
definizione di Customer Relationship Management condivisa da studiosi e operatori di
mercato. Si tratta di un concetto che assume differenti significati in base alla prospettiva
di studio. Ad esempio, una possibile chiave di lettura è quella utilizzata dagli esperti e
dai fornitori di tecnologia, che propongono il CRM come un software “intelligente”, una
soluzione tecnico-‐informatica in grado di gestire, sincronizzare e coordinare i settori
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71
vendite, marketing e customer service di un’azienda attraverso tutti i canali di
comunicazione e i punti di contatto con i clienti.
Secondo una prospettiva economico-‐aziendale, il CRM non rappresenta soltanto un
complesso di strumenti informatici: viceversa, fa riferimento ad un approccio strategico
e operativo che investe tutta l’impresa e, al di là della soluzione tecnologica adottata,
comprende l’atteggiamento delle persone che vi fanno parte che utilizzano la tecnologia
per interagire con il cliente. In altri termini, il CRM si configura come «una filosofia di
gestione aziendale che mira a creare valore attraverso una gestione il più possibile
personalizzata della relazione con la clientela».5
Il CRM, in una logica di processo, può essere definito, inoltre, come quell’insieme di
attività «mediante il quale le organizzazioni stabiliscono con i clienti (potenziali, attuali,
passati) rapporti continuativi (prima, durante, dopo la vendita), personalizzati e fiduciari,
al fine di migliorare (quantitativamente e qualitativamente) la negoziazione tra di loro,
per il reciproco vantaggio di medio-‐lungo termine»6.
Tali definizioni sono quelle che consentono di cogliere con più immediatezza uno
dei fattori che più contraddistingue il CRM in ambito aziendale: l’importanza dello
sviluppo di relazioni più intime e personalizzate con i clienti. In questa prospettiva, il
concetto di CRM è strettamente legato a quello di fidelizzazione della propria clientela.
In un contesto di tipo market-‐oriented l'impresa è chiamata a stabilire relazioni durevoli
di medio-‐lungo periodo con i propri cluster di mercato. L’attenzione verso il cliente
diventa cruciale e determinante.
In sintesi, dunque, il CRM è una strategia di impresa che ha l’obiettivo di individuare
e gestire le relazioni di maggior valore con il cliente. Una strategia che richiede una
filosofia di business e una cultura aziendale orientata al cliente per rendere più efficaci i
processi di marketing, di vendita e di servizio alla clientela. Più nel dettaglio, uno degli
5 L. Munari, CRM e redditività del cliente: opportunità per una revisione degli orientamenti gestionali nel
retail banking, APB News, n.1, 2001. 6 S. Cherubini, Il CRM come strumento della strategia multicanale, Atti del convegno ABI, “CRM,
Strumenti evoluti per il rapporto con la clientela”, Roma, 13-‐14 dicembre 2000.
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obiettivi essenziali del CRM consiste nel massimizzare il LifeTime Value7 di ciascun
cliente, attraverso un’offerta personalizzata di prodotti e servizi in funzione delle
specifiche esigenze e della redditività potenziale. Il CRM, dunque, si spinge
sostanzialmente secondo tre direzioni differenti:
-‐ L’acquisizione di nuovi clienti o clienti potenziali;
-‐ Lo sviluppo e il mantenimento delle relazioni con i clienti più importanti e
profittevoli o clienti coltivabili, in tutte le fasi di interazione (dalla promozione
alla vendita, fino all’assistenza post-‐vendita);
-‐ La fidelizzazione dei clienti in una prospettiva temporale di medio-‐lungo termine,
con particolare attenzione ai cluster chiave o di primo piano per l’azienda.
L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer Relationship
Management è quello di correlare tale concetto esclusivamente a software o sistemi
informativi. Viceversa, il CRM non è semplicemente un sistema informatico, bensì si
avvale, in maniera sempre più massiccia, di strumenti informatici o comunque
automatizzati; tali strumenti consentono alle aziende di relazionarsi con la clientela,
definire database su informazioni essenziali e strategiche riguardanti i clienti, così come
di mettere a disposizione dei clienti stessi strumenti e modalità per interagire e
relazionarsi con figure dell’azienda stessa. La tecnologia alla base delle applicazioni di
CRM, vista come elemento abilitante di un’efficace gestione della relazione con il cliente,
contribuisce a far sì che un’impresa possa raggiungere quella leadership, strategia e
cultura che si concretizzano in un vantaggio competitivo; nel contesto di uno sviluppo
tecnologico sempre più rapido e progressivo, rispetto al passato oggi le aziende sono
chiamate a tradurre principi teorici e aspirazioni di relationship con i propri clienti in
azioni concrete, proprio grazie al consolidamento delle tecnologie informatiche e
telematiche.
7 In genere per LifeTime Value (o LTV) s’intende la prevedibile redditività futura del cliente. Si tratta di una difficile previsione, che supporta le aziende ad evitare errate decisioni o azioni in riferimento a singoli clienti o segmenti di mercato e ha lo scopo di favorire interventi correttivi, in modo che certe previsioni non si verifichino.
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Tuttavia, se da una parte la tecnologia costituisce il fattore chiave nel modello di
CRM, dall’altra risulta subordinata all’esistenza di una cultura aziendale focalizzata al
cliente e alla presenza di strutture organizzative, competenze professionali, meccanismi
operativi ispirati alla fidelizzazione del proprio target di mercato. Il CRM nasce come
una strategia che guida i cambiamenti nell’organizzazione e nei processi, a loro volta
supportati dalla tecnologia. Il percorso contrario non funziona, cioè non è la tecnologia
che deve essere posta al centro, ma gli obiettivi aziendali che si traducono nella
definizione di una strategia che, per concretizzarsi, si avvale del prezioso supporto della
tecnologia. La tecnologia come mezzo e non come fine, che contribuisce a tradurre la
strategia di creazione e mantenimento di una relazione duratura con il cliente in risultati
che portano a un incremento della redditività aziendale. In una prospettiva più
complessiva, dunque, il CRM è un approccio strettamente legato alla strategia, alla
comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone e alla cultura -‐
ancor prima che alle tecnologie e ai sistemi informativi -‐ che pone il cliente al centro
delle politiche e delle strategie dell’impresa.
4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM
Agli inizi degli anni Novanta, quando il termine è salito alla ribalta, non si
identificava il CRM come strategia di impresa. Viceversa, si è giunti a definirlo come una
strategia di coinvolgimento delle persone, dei processi e delle tecnologie operanti in
un’azienda attraverso un processo evolutivo caratterizzato principalmente da tre fasi:
-‐ Prima fase: primi anni Novanta, l’attenzione era rivolta ai call center e
all’automazione della forza vendita (sale force automation);
-‐ Seconda fase: metà degli anni Novanta, l’interesse delle aziende era focalizzato
essenzialmente sull’integrazione dei canali di contatto e di comunicazione tra
l’azienda e i clienti;
-‐ Terza fase: fine degli anni Novanta, l’attenzione del management aziendali si
sposta sulla conoscenza del cliente per capire come acquisire la sua fiducia e
come fidelizzarlo per instaurare una relazione duratura.
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Nella prima fase del percorso evolutivo del concetto di CRM in azienda, le iniziative
erano interamente dedicate all’incremento delle vendite e al miglioramento del servizio
al cliente. In questa fase l’utilizzo del CRM aveva come obiettivo centrale la gestione del
front office, cioè di tutte le modalità di comunicazione con i clienti, come i call center e i
contact center. Insieme a tali servizi al cliente si sono affermati i primi database per la
raccolta e la memorizzazione dei dati prodotti dalle attività di marketing e di vendita.
Successivamente, gli sforzi si sono spostati all’integrazione dei diversi canali di
interazione con il cliente. In questa seconda fase, le iniziative di CRM sono state intese
anche come interventi aziendali finalizzati a migliorare le interazioni con il cliente.
L’obiettivo di ottimizzare la soddisfazione dei consumatori-‐target è stato accompagnato
da quello di creare un contesto di interazioni in grado di incoraggiare gli utenti a
diventare clienti abituali dell’azienda. L’integrazione di ulteriori canali di servizio e di
vendita (come ad esempio la posta elettronica e soprattutto il Web) ha dato modo alle
aziende di offrire ai clienti rinnovate modalità operative di interazione. In particolare, il
Web ha semplificato e rafforzato notevolmente la comunicazione bidirezionale,
mettendo a disposizione del cliente, per la prima volta, un modo più efficace e
immediato di trasmettere informazioni personali all’azienda. Attraverso le nuove
tecnologie telematiche e i canali del Web, le imprese hanno cominciato a mettere a
disposizione dei clienti chiave nuove opportunità di interazione e comunicazione con le
persone dell’azienda: accesso 24 ore su 24 ad informazioni precise e puntuali
(riguardanti, ad esempio, i livelli delle scorte e della disponibilità di prodotto/servizio, le
caratteristiche dei prodotti e i prezzi di mercato), supporto al cliente direttamente on
line, self service on line e contenuti sempre più personalizzati. In questa prospettiva,
l’integrazione dei vari canali ha consentito alle aziende di raccogliere, dai diversi punti di
contatto, preziosi dati sulle transazioni con il cliente, sulle sue preferenze e sul suo
comportamento acquisto.
Nella terza fase, invece, le aziende si sono concentrate sulla relazione con il cliente,
sull’esperienza che egli ha con l’azienda attraverso una continua interazione fornita da
tutti i canali di comunicazione a disposizione, totalmente integrati tra loro. Si tratta
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dunque di una fase -‐ ancora in evoluzione -‐ in cui il focus delle strategie e delle politiche
aziendali è stato incentrato sulla capacità dei contesti di business di instaurare una
relazione personalizzata con il singolo cliente. È in questa fase che il CRM emerge come
una strategia di impresa a tutti gli effetti, finalizzata a individuare e gestire relazioni
durature con i clienti più profittevoli. Una strategia che, basandosi su una cultura
customer oriented presente in tutti i processi aziendali (dal marketing alla vendita, al
servizio alla clientela) è potenzialmente in grado di generare valore competitivo e
incrementare la profittabilità di impresa.
L’orientamento delle aziende che vivono la terza fase del percorso evolutivo del
CRM è, dunque, acquisire la fiducia del cliente, fidelizzarlo, massimizzare la durata del
ciclo di vita8 e allungare il periodo durante il quale la relazione è soddisfacente e
redditizia. Si rende necessaria l’adozione di un approccio per la gestione della relazione
con il singolo cliente: le aziende sono chiamate a conoscere le sue abitudini, le sue
preferenze sulle modalità di acquisto e di interazione con l’impresa, insieme ai canali di
comunicazione e di distribuzione preferiti; il top management deve conoscere che cosa
vuole e che cosa si aspetta il cliente dall’azienda, con l’obiettivo di aumentare la sua
soddisfazione e riconoscere il valore per la propria impresa.
In altri termini, se nelle prime fasi di sviluppo del CRM era importante per le aziende
creare le condizioni favorevoli dal punto di vista tecnico e di mercato per entrare in
contatto con il cliente, dalla fine degli anni Novanta l’enfasi delle strategie aziendali è
stata spostata sulla conoscenza dei propri consumatori. Nell’acquisire una profonda
conoscenza dei clienti, nel capire chi sono, cosa potrebbero acquistare, quali sono i loro
contatti con l’azienda e come si sono evoluti, un’impresa ha più probabilità di conservare
questi clienti e di offrire loro servizi aggiuntivi e soprattutto personalizzati. La gestione
delle relazioni con i clienti è molto più della semplice conoscenza della clientela, è un
processo che comporta la comprensione delle attività del singolo cliente e
8 Si stima il cosiddetto Customer Lifetime Value (Ltv), cioè il valore attuale netto di tutti i contributi futuri di un cliente nel corso di tutta la sua relazione con l’azienda. Il calcolo del Ltv si basa su una serie di dati: tutti i contatti con il cliente, l’esito di ogni contatto con particolare considerazione dei redditi prodotti, i costi associati a ciascuna azione promozionale, informativa o di contatto, i cambiamenti intercorsi relativi allo status del cliente, il valore netto di profitti futuri, la probabilità di riacquisto futura.
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l’adeguamento delle procedure e attività aziendali alle loro esigenze. Si tratta di capire e,
quindi, possedere l’esperienza del cliente, ovvero applicare il principio della relazione
uno a uno per trattare il cliente nel miglior modo possibile al momento della vendita e
per prevedere i suoi futuri comportamenti di acquisto.
4.3. IL CRM IN AZIENDA
4.3.1. Le fasi di sviluppo
I processi e le strategie legati a una filosofia di CRM vengono impostati dalle aziende
attraverso logiche e dinamiche differenti, in considerazione del settore di business di
riferimento e degli obiettivi di mercato, nonché della struttura organizzativa e della
cultura aziendale, unitamente alle competenze e alle professionalità delle persone che vi
fanno parte. Tuttavia, è possibile individuare alcune attività che rappresentano momenti
chiave per lo sviluppo di qualsiasi iniziativa di CRM: nella fattispecie, si tratta delle fasi
di identificazione dei clienti con i quali avviare relazioni più intime e personalizzate, di
differenziazione dei consumatori, di pianificazione delle azioni di contatto e interazione,
fino alla relazione vera e propria e alla successiva verifica dei risultati.
La prima fase del processo di attuazione del CRM -‐ quella di identificazione -‐
consiste nel cercare di comprendere chi sono i clienti dell’azienda nei confronti dei quali
attivare forme di interazione diretta e personalizzata, in un’ottica di fidelizzazione. A tale
scopo è necessario raccogliere tutte le informazioni sui clienti -‐ passati, attuali e soltanto
potenziali -‐ provenienti dalle diverse fonti interne (ad esempio sistemi informativi, call
center e applicazioni on line) ed esterne al contesto organizzativo (agenzie di servizi,
partner aziendali, dati socio-‐demografici sugli stilli di vita e sui comportamenti di
consumo). Dati e informazioni particolarmente utili in ottica di identificazione dei clienti
sono quelli relativi alla customer contact history (vale a dire riguardanti contatti e
relazioni già instaurati tra l’azienda e i propri clienti) e alla transaction history (ovvero i
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comportamenti di acquisto dei consumatori potenziali e attuali, come la tipologia e la
quantità di prodotti/servizi acquistati, il prezzo e le modalità di utilizzo).
Nella seconda fase -‐ definita di differenziazione -‐ le aziende sono chiamate a
studiare e analizzare i propri clienti con un maggior livello di dettaglio e puntualità, con
l’obiettivo di:
-‐ segmentare il target in base a modelli di comportamento di acquisto, bisogni ed
esigenze e attributi attitudinali che possono impattare concretamente sulla
potenziale redditività dei clienti stessi;
-‐ creare modelli predittivi in grado di suggerire che tipo di azioni intraprendere nei
confronti dei diversi segmenti di clientela individuati.
In questa direzione, il focus del management aziendale è sullo stile di vita del
proprio target di mercato, con attenzione a quando e cosa acquistano i propri clienti,
quali sono i modelli di acquisto e di consumo, qual è il lifetime value potenziale, quali
sono i canali e gli strumenti di contatto e comunicazione preferiti e più utilizzati, fino ai
risultati ottenuti da precedenti campagne di contatto, comunicazione e promozione. La
combinazione di tali dati e informazioni è in grado di definire una segmentazione della
base di clienti attuali e potenziali dinamica e multidimensionale, che in alcuni casi mette
in luce target apparentemente non interessanti. A questo scopo, la tecnologia e in
particolare le applicazioni di data mining possono rivelarsi utili. Soltanto attraverso
l’analisi dei dati sui clienti è, infatti, possibile individuare e sfruttare modelli e trend
d’acquisto, la propensione all’acquisto di possibili nuovi prodotti, la sensibilità alle
azioni promozionali aziendali, i bisogni insoddisfatti, il profilo attuale e prospettico della
redditività della relazione di clientela, insieme al livello di rischio effettivo ed eventuale
del cliente, al grado di soddisfazione raggiunto e all’eventuale rischio di abbandono o di
riduzione dell’intensità di acquisto/utilizzo dei prodotti e dei servizi. L’elaborazione di
dati e informazioni da parte dei sistemi intelligenti di data mining può fornire alle
aziende che intendono relazionarsi con i propri clienti gli eventuali ritorni
dell’interazione e le prospettive di crescita derivanti da possibili nuovi comportamenti,
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abitudini di consumo e condizioni di utilizzo di prodotti e servizi da parte dei clienti
stessi.
Successivamente allo studio e all’elaborazione dei dati di partenza -‐ generali e di
dettaglio -‐ nella terza fase di implementazione di una strategia di CRM il patrimonio
informativo così definito consente alle aziende di identificare e pianificare tutte le
possibili azioni e i potenziali interventi in grado di ottimizzare le interazioni con il
cliente. In particolare, una programmazione attenta e puntuale delle azioni e degli
interventi consentono al contesto aziendale di proporre l’offerta giusta, al cliente giusto,
al momento giusto, attraverso il canale di contatto e di interazione più adeguato ed
efficace. Ciascun segmento individuato, infatti, richiede differenti azioni in termini di
contenuti, servizi, canali e pricing, al fine di garantire il maggior ritorno
sull’investimento. Nella fase di pianificazione, pertanto, si progettano i piani commerciali
per supportare le strategie desiderate di gestione della clientela. Al fine di ridurre gli
sprechi di costo e accrescere la soddisfazione e la fedeltà dei clienti, occorre individuare
quelli in grado di garantire il maggior ritorno sull’investimento in base a fattori quali
profitti annuali e futuri, rischio e probabilità di risposta.
Nella quarta fase, quella dell’interazione vera e propria, le aziende realizzano le
azioni e gli interventi pianificati nella fase precedente, nei confronti della clientela
selezionata e attraverso tutti i canali di contatto disponibili. I momenti di interazione
costituiscono, a loro volta, un’opportunità importante di raccolta di informazioni (con il
feed-‐back dei clienti su comportamenti adottati e successive reazioni) che aggiornano il
dinamicamente il profilo del cliente stesso.
Infine, nell’ultima fase si procede alla verifica e alla misurazione dei risultati
ottenuti, sulla base dell’esito delle azioni, delle reazioni o delle eventuali anomalie
comportamentali della clientela, al fine di valutare la reattività di ciascun cliente alle
diverse offerte e approcci di comunicazione. Sulla base dei risultati, l’azienda è in grado
di affinare l’offerta commerciale dei prodotti e dei servizi e gli interventi di contatto per
incontrare e soddisfare i bisogni dei segmenti più redditizi, con lo scopo di acquisire
nuovi clienti, trattenere e fare cross selling con quelli attuali e costruire customer loyalty.
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4.3.2. La tecnologia
La realizzazione in maniera organica e unitaria di ciascuna delle fasi individuate
richiede la predisposizione di un’architettura di CRM ben supportata dalla tecnologia. In
questa direzione, risulta centrale per le aziende individuare e implementare la soluzione
informatica e tecnologica più adeguata, anche se -‐ come già evidenziato -‐ da sola non è
sufficiente se non affiancata da strategie di marketing e di vendita ad hoc e soprattutto
da una cultura organizzativa concretamente centrata sul cliente e sulla relazione con il
proprio target di mercato.
In particolare, quando ci si riferisce alla tecnologia che contribuisce alla
realizzazione di una strategia di CRM è importante fare una distinzione tra il cosiddetto
CRM Operativo, il CRM Analitico e quello Collaborativo. Si tratta di tre componenti
centrali di un’architettura tecnologica di CRM.
4.3.2.1. Il CRM Operativo
Il CRM Operativo è l’insieme delle applicazioni e degli strumenti tecnici che
consentono alle imprese e alle persone che vi fanno parte di interagire con i clienti. Nel
dettaglio, queste applicazioni tecnologiche, definite anche di front office o customer-‐
facing, consentono di automatizzare le azioni di marketing, di vendita e di servizio alla
clientela e di semplificare il contatto i clienti stessi. Il CRM Operativo, dunque, coinvolge
quelle aree aziendali in cui si ha un contatto diretto con il cliente; in altri termini,
consente alle aziende di gestire e sincronizzare le interazioni con i clienti delle funzioni
commerciali, di marketing e di assistenza, garantendo il coordinamento con le aree
dedicate all’approvvigionamento e alla produzione.
In particolare, con lo sviluppo tecnologico le aziende possono interagire con i
consumatori attraverso una molteplicità di canali: telefono (ad esempio conversazioni
dirette tramite call center, messaggistica vocale), fax, SMS e MMS, e-‐mail e applicazioni
Web (Siti Internet, ma soprattutto Blog e Social Network). Il CRM Operativo, dunque, è
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costituito da tutti gli strumenti che accompagnano e guidano politiche e azioni delle
aziende nei confronti della clientela, nelle varie fasi di programmazione, esecuzione e
controllo sia del momento della relazione con i clienti, sia in occasione di attività post
vendita (customer care). Tra gli strumenti, è possibile individuare applicazioni come
Customer Service and Support (CSS), Sales Force Automation (SFA) e di Enterprise
Marketing Automation (EMA).
Customer Service and Support (CSS). Uno degli asset fondamentali su cui basare
la competitività di un’azienda è l’assistenza al cliente, in tutte le fasi della relazione con i
consumatori attuali e potenziali. In questa prospettiva, infatti, in luogo dell’assistenza
post-‐vendita, nel contesto di business si afferma con sempre maggiore decisione una
nuova concezione del servizio di assistenza ai clienti di tipo just-‐in-‐time, che segue tutti i
processi e le fasi di relationship tra l’azienda e il suo target, con l’obiettivo di individuare
e sfruttare i continui cambiamenti della domanda e del mercato.
Uno degli strumenti di Customer Service and Support di maggior successo e utilizzo
in azienda è il call center. In particolare, in un’ottica sempre più rivolta alla
massimizzazione dei profitti, alla riduzione dei costi e alla soddisfazione puntuale e
personalizzata dei clienti, lo strumento ideale per la customer care è rappresentato dal
Web Call Center, che consente ai consumatori di interagire con l’azienda attraverso il
Web. Con il fenomeno di convergenza di voce, dati e video (il cosiddetto Triple Play),
diviene possibile per il cliente avere un supporto e un’assistenza di tipo face-‐to-‐face,
immediata e personalizzata, direttamente on line. Più nel dettaglio, i clienti possono
interagire con il Web Call Center aziendale attraverso due modalità:
-‐ il collegamento voce (su seconda linea o direttamente sul Web), agevolato dai
sistemi di co-‐browsing (cliente e operatore vedono la stessa pagina Web, con la
condivisione di documenti, filmati e contenuti multimediali) o page pushing
(l’operatore invia pagine Web al cliente);
-‐ strumenti interattivi sincronici, di comunicazione testuale in tempo reale, come
instant messaging e chatting.
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Affianco al call center, uno degli strumenti di Customer Service sempre più utilizzato
in azienda e decisivo in termini di sviluppo e gestione delle relazioni con i clienti è la
posta elettronica. Inizialmente relegato ad un ruolo marginale rispetto alla
comunicazione via telefono e agli altri strumenti implementati nell’ambito del CRM,
tuttavia il suo utilizzo sempre più consistente tra gli utenti della rete ha condotto il
management aziendale a dedicare sempre maggiore attenzione e risorse a tale supporto.
L’implementazione della posta elettronica in azienda per lo sviluppo di iniziative di CRM
ha introdotto evidenti vantaggi per il management: innanzitutto, dal punto di vista
economico, con l’abbattimento dei costi, ridotti quasi a zero; lo sviluppo di applicativi
dedicati alla gestione del traffico di e-‐mail, in grado di gestire elevati volumi di richieste
inviate dai clienti; l’accelerazione dei tempi di risposta ai clienti; l’assegnazione dei livelli
di priorità di feedback alle richieste dei target chiave e strategici; il suggerimento dei
principali modelli di risposta o le risposte in automatico. Tuttavia, le logiche e le
dinamiche di comunicazione e interazione che caratterizzano lo strumento -‐ tra cui
soprattutto l’asincronicità -‐ chiama le aziende a gestirlo con attenzione e cura in ottica di
customer satisfaction (ad esempio, risposte tardive o feedback mancati alle richieste
della clientela sono in grado di determinare l’insoddisfazione del cliente e un ritorno di
immagine negativo).
Ulteriore servizio di customer service on line è quello delle FAQ (Frequently Asked
Question), applicazioni sempre più utilizzate per l’attuazione di politiche di gestione
delle relazioni con i clienti di maggior produttività per l’azienda. In particolare,
attraverso le FAQ le imprese mettono a disposizione dei consumatori una serie di
informazioni e istruzioni più comuni tra quelle richieste dai clienti (in alcun casi, sono gli
stessi clienti a registrare e raccogliere le domande direttamente on line). Si tratta di uno
strumento di supporto e assistenza alla clientela molto apprezzato dai consumatori,
oltre che vantaggioso per le aziende, dal momento che consente di pubblicare istruzioni
e risposte a domande dei clienti con immediatezza e direttamente on line, riducendo
notevolmente i costi di gestione della relazione con i consumer. Non a caso, come
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rilevato da una recente ricerca della Forrester Research9, la gestione della relazione con
i clienti chiave attraverso le FAQ costa alle aziende circa il 97,5% in meno rispetto al
telefono e il 90% in meno rispetto alla posta elettronica.
Un accenno, infine, ai forum come strumenti di customer care on line nell’ambito di
un’architettura di CRM: si tratta di “luoghi” virtuali dove la clientela può interagire in
modalità asincrona e bidirezionale con gli addetti al servizio clienti delle aziende.
Rispetto agli strumenti di Customer Service and Support presentati in precedenza, si
tratta di un’applicazione poco utilizzata nel contesto di business per la relazione di
assistenza just in time con i clienti, dal momento che richiede livelli di investimento
notevoli in termini di tempo e soprattutto di risorse umane (ad esempio i content
manager e i moderatori).
Sales Force Automation (SFA). Le applicazioni di Sales Force Automation (SFA)
consentono di automatizzare alcuni processi di vendita e di pianificazione dell’offerta
commerciale, permettendo così alle aziende di risparmiare tempo e lavoro, di focalizzare
l’attenzione sul cliente e di incrementare, dunque, la produttività aziendale. Nel
dettaglio, si tratta di software di automazione delle vendite che mettono a disposizione
diretta del personale addetto alle vendite, in qualunque momento, tutti i dati e le
informazioni necessarie per gestire il processo di negoziazione con la clientela,
ottimizzare il ciclo di vendita velocizzando il tempo di contrattazione e aumentando i
ritorni, generare offerte e proposte commerciali di prodotti e servizi, creare pacchetti di
vendita con prezzi automatizzati e configurazioni di prodotto.
Inoltre, tali applicazioni permettono alle imprese di creare un ambiente interno
unitario per gestire tutti gli aspetti inerenti alle vendite e alle interazioni con la clientela;
tali applicazioni, infatti, facilitano la collaborazione e la comunicazione tra le varie aree
aziendali (marketing, vendite, assistenza ai clienti) e tra la forza vendita e il
management, consentendo di avere una visione completa e in tempo reale delle
interazioni con i clienti all’interno dell’intera organizzazione.
9Cfr., http://www.forrester.com.
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Dal punto di vista della clientela, l’implementazione di tali applicazioni offre una
serie di vantaggi, come la possibilità di ottenere informazioni tempestive e accurate,
risposte affidabili, esecuzione delle operazioni da parte del personale in tempi brevi,
contatti continui e regolari. Viceversa, dal punto di vista dell’azienda e della forza
vendita, le applicazioni di Sales Force Automation comportano la disponibilità e l’utilizzo
immediato di dati e informazioni costantemente aggiornati sulla situazione dei clienti,
insieme a suggerimenti di proposte pertinenti ad esigenze e condizioni specifiche del
cliente, consentendo così di formulare proposte di prodotti e servizi personalizzati ed
efficaci. In questa direzione, grazie alle applicazioni di SFA, il management aziendale è in
grado di sviluppare previsioni di vendita più accurate che permettono di aumentare
l’efficacia di ciascun contatto col cliente e di personalizzare la proposta commerciale.
Altro vantaggio per le imprese consiste nella possibilità di analizzare le vendite e di
confrontare le performance individuali e di team nella relazione con i clienti attuali e
potenziali (attraverso rapporti just-‐in-‐time), al fine di identificare le best parctice e le
aree che più necessitano di interventi e azioni di miglioramento.
Enterprise Marketing Automation. Le applicazioni di Enterprise Marketing
Automation (EMA) consentono al settore marketing delle aziende di generare,
raccogliere e gestire dati e informazioni sui clienti più strategici per la redditività
aziendale, così come di pianificare, gestire e valutare campagne marketing e di
supportare i programmi di Churn Management (gestione degli attriti). Attraverso gli
strumenti di Campaign Management le imprese sono in grado di supportare e affiancare
-‐ se non rimpiazzare -‐ gli uomini di marketing da fasi e attività a basso valore aggiunto
per il contesto aziendale, con l’obiettivo di consentire loro di occuparsi con maggiore
attenzione di task e processi cruciali di una campagna di successo. Con particolare
riferimento alla soluzione CRM, inoltre, attraverso tali applicazioni è possibile gestire e
monitorare quotidianamente le comunicazioni e le interazione con i clienti attraverso
diversi punti e canali di contatto (mailing, telemarketing, customer service, Web).
Una prima modalità di utilizzo degli strumenti di Campaign Management all’interno
delle aziende consiste nell’esecuzione automatizzata di campagne rivolte a determinati
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segmenti di clienti, quelli più strategici, che vengono sistematicamente e continuamente
raffinati e valutati per la loro efficacia. In passato, le tradizionali tecniche di
segmentazione basate su informazioni demografiche (spesso acquistate esternamente
da agenzie o istituzioni specializzate), consentivano di individuare un numero limitato di
segmenti di mercato. Viceversa, attraverso applicazioni di Enterprise Marketing
Automation le aziende sono in grado di gestire una grande quantità di dati e
informazioni, che consentono dunque di identificare e costruire cluster e segmenti di
mercato sempre più ben definiti, con un livello di particolarità e specificità sempre
maggiore, sulla base delle effettive interazioni con la clientela.
Una seconda tipologia di utilizzo dei software di Campaign Management si basa sugli
score, ossia i punteggi forniti dai software di Data Mining. In particolare, il Data Maining,
utilizzando come input dati e informazioni sui clienti aggregati nel database, costruisce
modelli previsionali riguardo il comportamento futuro dei cluster chiave (modelli
predittivi). Tale predizione viene tradotta in un numero (score), che viene assegnato a
ciascuno dei clienti più strategici per l’azienda registrato nel database e rappresenta la
probabilità che uno specifico cliente assuma un determinato comportamento. Dunque,
gli score permettono di selezionare i prospect più adatti a una specifica campagna di
marketing. Solitamente, le campagne che utilizzano la tecnica degli score prodotti dai
modelli predittivi risultano avere un tasso di redemption maggiore rispetto alle
campagne tradizionali, rivolte a un pubblico selezionato in maniera casuale.
Un’ulteriore prerogativa delle applicazioni di Enterprise Marketing Automation
consiste nella gestione di campagne in risposta a determinati comportamenti o eventi
riguardanti il cliente (event-‐based marketing). In questa direzione, la capacità delle
aziende di monitorare e registrare gli eventi più significativi della vita dei clienti -‐
ovviamente di quelli più strategici per la redditività aziendale -‐ così come la tempestività
e la coerenza d’azione in riferimento a tali eventi da parte delle imprese risultano
cruciali per la realizzazione di campagne di marketing e promozionali sempre più mirate
e personalizzate, con offerte commerciali focalizzate per un pubblico specifico e
messaggi più precisi e su misura. L’utilizzo di applicazioni di Enterprise Marketing
Automation in ambito CRM, dunque, stimola e intensifica modalità di relazione e
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contatto sempre più personalizzate e one-‐to-‐one tra aziende e clienti; inoltre, grazie ad
una maggiore targettizzazione dei cluster di mercato e una più forte specificità dei
messaggi di comunicazione e promozione, le aziende sono in grado di ridurre
notevolmente sprechi di risorse economiche e temporali.
4.3.2.2. Il CRM Analitico
Il CRM Analitico, invece, comprende l’insieme delle applicazioni definite di back
office o company-‐facing che permettono alle aziende di analizzare e interpretare i dati
raccolti sui clienti -‐ attraverso gli strumenti e i sistemi informatici del CRM Operativo -‐
per acquisire la conoscenza dei bisogni e delle preferenze dei propri consumatori attuali
e potenziali, e di conseguenza del valore che essi rappresentano per l’azienda. Il CRM
Analitico, quindi, è costituito da tutti gli strumenti informativi utili per assicurare un
continuo e costante monitoraggio della clientela dell’azienda.
In particolare, tali strumenti consentono alle aziende di monitorare il
comportamento di acquisto della clientela a trecentosessanta gradi, individuando e
segnalando ad esempio le anomalie comportamentali, le situazioni di rischio di
abbandono o di riduzione dell’intensità d’acquisto dei prodotti/servizi, le potenzialità di
sviluppo delle relazioni, la propensione all’acquisto di nuovi prodotti, la sensibilità alle
azioni promozionali, il profilo attuale e prospettico della redditività della relazione di
clientela, la tipologia e le modalità di utilizzo dei canali di comunicazione e distribuzione
preferiti e più utilizzati. In altri termini, sfruttando le informazioni operative e di
contatto, la componente analitica del CRM consente alle aziende di individuare e
pianificare azioni commerciali più consapevoli, mirate e tempestive nei confronti dei
target di mercato e ne facilita la valutazione economica. Integrazione tra informazioni e
azioni, possibilità di automazione degli interventi, tempestività di esecuzione e
monitoraggio rappresentano i vantaggi più importanti dell’introduzione dei sistemi di
CRM Analitico nel contesto aziendale.
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Dal punto di vista tecnico, il CRM Analitico si è progressivamente evoluto
assumendo forme sempre più complesse e articolate, grazie allo sviluppo di supporti,
tecnologie e relative funzionalità necessarie per la progettazione e l’implementazione di
sistemi CRM in ambito aziendale. Attualmente ca componente analitica di CRM
comprende strumenti e applicazioni che permettono di definire un vero e proprio
profilo cliente (Customer Profiling), utile per l’attuazione di eventuali strategie di
segmentazione della clientela. In particolare si tratta di:
-‐ strumenti di integrazione dei dati (Data Warehouse e Data Mart);
-‐ applicazioni di analisi dei dati (Query e Reporting, OLAP e Data Mining) che
consentono di canalizzare, integrare e consolidare dati e informazioni dei clienti.
Strumenti di integrazione dei dati. Molto spesso i dati e le informazioni più
strategiche per supportare i processi decisionali di un’azienda sono difficili da reperire,
dal momento che vengono memorizzati in formati diversi e, quasi sempre, sono utilizzati
da sistemi deputati alla gestione operativa. Questa situazione, nell’ambito di mercati
altamente competitivi, in cui il time to market10 si riduce notevolmente, costituisce un
limite notevole. Per anni le aziende hanno archiviato dati e informazioni strategiche, ma
non sono state in grado di sfruttarne il potenziale per la presenza di tale limite. Oggi, lo
sviluppo tecnologico consente di superare questa criticità, mettendo a disposizione delle
aziende soluzioni tecniche in grado di supportare non solo i processi operativi, ma anche
quelli strategico-‐decisionali. Tra queste soluzioni vanno annoverate architetture di Data
Warehouse, che consentono di assemblare e gestire dati provenienti da diverse fonti
interne ed esterne all’azienda, con l’obiettivo di supportare il top management nei
processi decisionali.
10 Il Time To Market (o TTM) rappresenta il tempo che intercorre dall'ideazione di un prodotto alla sua
effettiva commercializzazione. Il TTM comprende le fasi di studio di mercato, studi di fattiblità, ingegnerizzazione, creazione di un prototipo, produzione in larga scala, immissione sul mercato. Nell’attuale mercato, in considerazione di continui cambiamenti ed evoluzioni soprattutto tecnologiche, è di fondamentale importanza per le aziende ridurre sensibilmente il TTM per imporsi sul mercato prima dei concorrenti.
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Nella fattispecie, il Data Warehouse rappresenta il primo livello tecnologico, il
cuore dell’architettura di CRM e si configura come il supporto informatico centrale per i
processi operativi e decisionali dell’azienda. In particolare, il Data Warehouse permette
l’integrazione e la gestione di dati e informazioni eterogenei (ad esempio dati anagrafici,
informazioni su comportamenti e modalità di consumo della clientela, caratteristiche
demografiche e psicografiche, risposte a promozioni di prodotti/servizi, canali di
comunicazione e distribuzione preferiti) provenienti da diverse fonti aziendali.
Attraverso tale architettura, i dati diventano più facilmente accessibili poiché trattati in
modo da facilitare operazioni come interrogazioni, sommari e analisi. Per esempio, nel
caso l’azienda intenda reperire e studiare dati e informazioni riguardanti un particolare
cliente, con il Data Warehouse è in grado di raccogliere e aggregare i dati relativi al
cliente reperendoli in ognuno dei reparti e dei settori dell’azienda in cui sono state
raccolti, con finalità e formati differenti. I dati raggruppati risultano integrati, ossia
presentano caratteristiche omogenee in termini di codifica, pur provenendo da diverse
fonti.
I Data Mart, invece, possono essere definiti come Data Warehouse più piccoli,
contenenti dati sintetizzati, orientati a settori o scopi ben definiti, che forniscono accessi
veloci e specializzati ai dati. È possibile identificare aspetti e fattori che differenziazione
architetture di Data Mart da quelle di Data Warehouse. In linea generale, i Data
Warehouse contengono una raccolta di dati integrata, altamente dettagliata, che fornisce
una prospettiva storica dei dati ed è utilizzabile da ogni singola area di business
dell’azienda; i Data Mart, invece, concentrano la propria attenzione su un singolo reparto
o su una singola area funzionale, contengono dati di sintesi (quindi non dettagliati) e
permettono di eseguire analisi rapide. Negli ultimi anni i Data Mart hanno riscosso
notevole consenso da parte delle dirigenze aziendali. Il loro successo è dovuto
soprattutto alla capacità di adattarsi perfettamente alle nuove strutture aziendali di tipo
reticolare, più frammentate e con alta specializzazione dei singoli comparti, insieme ad
un costo inferiore rispetto a quello dei Data Warehouse.
Strumenti di analisi dei dati. Successivamente all’implementazione
dell’architettura di DW, nell’ambito dello sviluppo di un sistema di CRM è necessario
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sfruttare i dati e le informazioni acquisiti e aggregati attraverso analisi dei dati ad hoc. A
riguardo, è possibile ricorrere a strumenti di interrogazione (denominati query) e di
data mining. Più nel dettaglio è possibile identificare due tipologie di analisi, realizzabili
attraverso due tipologie di strumenti e applicazioni: da una parte query tools -‐ come ad
esempio Query e Reporting, OLAP -‐ e dall’altra Data Mining.
Query e Reporting rappresentano strumenti di interrogazione (o query tools) che
consentono di produrre modelli descrittivi di supporto alle decisioni, ossia di esplorare
ed estrarre dati specifici e mirati tra quelli a disposizione dell’azienda, aggregati nel Data
Warehouse o nel Data Mart. Nel dettaglio, il procedimento di analisi dei dati attraverso
questi strumenti consiste nel formulare interrogazioni (ad es.: “Quali sono i 10 migliori
clienti?”, oppure “Quali sono i prodotti preferiti dalla clientela?”) al database informativo
dell’azienda; le risposte costituiscono l’output del processo.
Altra categoria di strumenti di interrogazione è quella dell’On line Analytical
Processing (OLAP) che consente di formulare query non strutturate. A differenza degli
strumenti tradizionali di Query e Reporting, che forniscono semplici rapporti descrittivi
pre-‐strutturati, gli strumenti OLAP permettono di effettuare analisi causa-‐effetto tra dati
e informazioni, grazie alla loro struttura che consente la navigazione tra i dati
utilizzando le gerarchie e le relazioni tra le informazioni. Le caratteristiche più rilevanti
degli strumenti OLAP possono essere sintetizzate nell’acronimo FASMI (Fast Analysis of
Shared Multidimensional Information), che significa “analisi rapida di informazioni
multidimensionali condivise”. Si tratta di un’analisi rapida perché l’utente è in grado di
ottenere la maggior parte delle risposte in tempi ridotti (da uno a venti secondi); la
multidimensionalità è la caratteristica fondamentale di un database su cui deve operare
uno strumento OLAP, con una visione dei dati di tipo dati visione multidimensionale e
gerarchica.
In linea generale, sia li strumenti Quesry e Reporting che gli OLAP presentano alcuni
limiti. Innanzitutto possono essere applicati su dati di sintesi, ma non su quelli di
dettaglio; inoltre, forniscono soltanto una rappresentazione statica dell’informazione,
con una istantanea di eventi e comportamenti dei consumatori, ma non delle
motivazioni e del profilo psicologico dei clienti. in questa prospettiva, infatti, non è
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possibile formulare interrogazioni per analizzare dati e informazioni utili a delineare
profili e motivazioni d’acquisto dei clienti, o cosa occorra fare per fidelizzarli.
Per superare questi limiti è necessario poter disporre di strumenti che, in
automatico, creino associazioni, scoprano relazioni nascoste all’interno dei dati e così
via, al fine di realizzare modelli quanto più plausibili e realistici, che possano essere
utilizzati per scopi predittivi. Tra questi si segnala il Data Mining, strumento che
permette di generare conoscenza da una massa di dati grezzi, scoprendo, attraverso
appropriate tecniche matematiche e statistiche, relazioni, motivazioni, comportamenti o
tendenze significative all’interno di masse di dati anche enormi. Il Data Mining, quindi,
risulta cruciale in un’architettura di CRM per poter avere informazioni decisive in chiave
strategica, come ad esempio qual è il cliente più profittevole, quali sono i comportamenti
di determinati clienti, magari high profile, quali sono i clienti più fidelizzabili a lungo
termine.
Il Data Mining è una componente del cosiddetto KDD (Knowledge Discovery in
Database), ossia il processo di scoperta della conoscenza dai database. Si tratta di un
processo complesso di identificazione di principi e tendenze potenzialmente utili e
comprensibili, presenti nei database di rilevanti dimensioni. La scoperta di principi
consente di operare un’interpretazione dei dati raccolti, una sintesi dei contenuti, il tutto
in un’ottica di predittività e supporto decisionale al management. Il KDD è un processo
iterativo, le cui fasi prevedono la selezione di un insieme di dati, la purificazione da
valori errati, campi vuoti, dati ridondanti, ripetizioni inutili, la trasformazione -‐ ossia la
riduzione del numero delle variabili -‐ l’applicazione di metodi di Data Mining,
l’interpretazione e l’affinamento dei principi individuati, la valutazione dei risultati.
Dunque il Data Mining è uno dei passi fondamentali del processo di KDD e in particolare
consiste nel rilevare, all’interno dei dati in esame, un determinato numero di principi e
tendenze utili alla generazione di conoscenza. Le modalità secondo cui può svilupparsi
questo processo sono due:
-‐ la prima consiste nella risposta ad un’interrogazione da parte dell’utente che,
tramite un processo intelligente, individuerà i principi o tendenze significativi;
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-‐ la seconda inizia con un’analisi esplorativa automatizzata dei dati alla ricerca di
modelli significativi, operata attraverso la formulazione di ipotesi -‐ con
conseguente accettazione o rifiuto in seguito ad analisi dei risultati parziali -‐
seguendo un ciclo iterativo che si conclude nel momento in cui avviene la
generazione di un modello interpretativo.
Le tecniche di Data Mining sono utilizzate soprattutto per effettuare la
segmentazione comportamentale del target, per la costruzione di profili della clientela e
per l’individuazione di modelli predittivi riguardo le abitudini di consumo dei clienti. La
conoscenza accurata della propria clientela permette alle aziende di sviluppare strategie
di marketing più mirate ed efficaci, basate su offerte commerciali sempre più one-‐to-‐one
e personalizzate. Gli strumenti di Data Mining sono suddivisibili in due macro-‐categorie:
modelli descrittivi e modelli predittivi.
I modelli descrittivi sono strumenti utilizzati per analisi descrittive che aiutano
nell’interpretazione dei dati, al fine di supportare il processo decisionale del
management. Alcuni esempi di modelli descrittivi sono:
-‐ il clustering, insieme di tecniche che consente di segmentare in cluster omogenei
un set di dati eterogenei tra quelli a disposizione;
-‐ le associazioni, tecniche utilizzate per individuare prodotti/servizi
complementari, ossia che solitamente vengono acquistati o utilizzati in maniera
combinata, arrivando ad ottenere la percentuale di probabilità di acquisto di un
determinato prodotto nel caso in cui venga acquistato il prodotto associato;
-‐ le sequenze, metodi per rilevare trend e sequenze di acquisto dei clienti, fino a
definire una percentuale di probabilità di acquisto di un determinato
prodotto/servizio entro un dato intervallo temporale successivamente
all’acquisto o all’utilizzo di un altro prodotto/servizio.
-‐ la visualizzazione, tecnica che viene utilizzata in azienda per rilevare eventuali
pattern o trend all’interno di un set di dati. Questi principi, così come le relazioni
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tra i dati, vengono rappresentati graficamente tramite immagini, rendendo così
più immediatamente comprensibile la quantità di dati analizzata;
-‐ la sommarizzazione, tecnica che consente di sintetizzare grandi quantità di dati in
poche righe. La disponibilità di dati sintetizzati può rendernee possibile la
condivisione anche in relazione a scopi diversi.
In linea generale, l’utilità principale di tali modelli descrittivi in ambito marketing
riguarda la possibilità di promuovere attività di cross-‐selling e di combinare le varie
informazioni che ne derivano con variabili socio-‐demografiche, per realizzare iniziative
più mirate e personalizzate.
I modelli predittivi, invece, sono strumenti più utilizzati rispetto a quelli descrittivi
proprio per la necessità da parte delle aziende di anticipare le richieste e le esigenze del
cliente, in modo da raggiungere un vantaggio competitivo attraverso la soddisfazione e
la fidelizzazione della clientela. Questi modelli utilizzano dati comportamentali e di
risposta a campagne precedenti per tracciare una linea evolutiva che possa prevedere in
qualche modo i comportamenti futuri dei clienti, le risposte alle promozioni, la loro
redditività. In particolare, i modelli predittivi consentono di individuare i prodotti che
con maggiore probabilità verranno acquistati da ciascun cliente sulla base del segmento
di appartenenza, dei prodotti già acquistati e di quelli rifiutati, oltre che di individuare i
segmenti più profittevoli in proiezione futura rispetto agli altri. Tra gli strumenti
predittivi vanno segnalati quelli di classificazione e di regressione, il cui principale
elemento di differenzazione è il tipo di variabile su cui operano:
-‐ la classificazione è una tecnica che opera su variabili qualitative e utilizza dati
simili a quelli usati per la segmentazione comportamentale per stabilire, in
termini di probabilità, i comportamenti futuri del cliente. Con questo strumento si
ottiene una comprensione del cliente sul quale viene effettuata la classificazione
in base alla previsione di azioni e comportamenti di consumo future;
-‐ la regressione, invece, opera su variabili numeriche o quantitative e sfrutta la
conoscenza di alcuni valori noti per predirne altri ancora non noti. Le variabili
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relative a un dato fenomeno vengono suddivise in variabili dipendenti e variabili
indipendenti.
4.3.2.3. Il CRM Collaborativo
Inoltre, a fronte di uno sviluppo sempre più rapido delle tecnologie di
comunicazione e informazione, a queste due componenti si è affiancato da qualche anno
il cosiddetto CRM Collaborativo. Con tale espressione si intendono le metodologie e
soprattutto i canali e gli strumenti tecnologici più tipicamente interattivi, bidirezionali e
one-‐to-‐one -‐ con particolare attenzione ad applicazioni Web già citate (Blog e Social
Network in prima linea) -‐ che favoriscono e rafforzano processi di condivisione,
interazione e relazione sia all’interno dell’azienda -‐ tra dipendenti, collaboratori e top
manager -‐ sia soprattutto all’esterno del contesto aziendale tra l’impresa e il suo
ambiente circostante (stakeholder in generale, clienti, partner e fornitori).
Negli ultimi anni gli strumenti di comunicazione e di contatto tra l’azienda e i clienti
si sono moltiplicati, rendendo possibile la personalizzazione dei servizi offerti attraverso
i canali distributivi alternativi a quelli tradizionali, mediante ad esempio sistemi di push
technology, interfacce di comunicazione configurate in automatico e coerenti con le
esigenze dei clienti. In questa prospettiva, si sono aperte infatti nuove opportunità di
relationship tra azienda e consumer da un punto di vista tecnologico, che sono
riconducibili a tre macro-‐categorie:
-‐ le tecnologie basate sullo sviluppo della convergenza voce-‐dati (con particolare
riferimento a soluzioni IP-‐based) che consentono, ad esempio, la risposta
automatizzata (IVR -‐ Interactive Voice Response), la gestione delle chiamate
inbound per il servizio clienti (CTI -‐ Computer/Telephone Integration), la
registrazione delle conversazioni, la composizione automatica del numero
telefonico per le campagne di marketing e vendita (outbound);
-‐ le tecnologie di riconoscimento vocale (ASR -‐ Automatic Speech Recognition) e
Text-‐To-‐Speech (TTS), che consentono lo sviluppo di portali vocali;
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-‐ Il Web e le applicazioni di Social Networking, che si stanno affermando con
sempre maggiore decisione come canali alternativi a quelli tradizionali per il
contatto e la relazione delle aziende con i clienti strategicamente più rilevanti.
L’integrazione dei mezzi di interazione con la clientela: il Contact Center. Gli
strumenti di interazione con la clientela stanno vivendo una fase di integrazione,
cominciata con la convergenza voce-‐dati propria delle tecnologie CTI (Computer
Telephony Integration) e in fase di sviluppo verso il concetto di Contact Center: si tratta
di un’applicazione che supera le funzioni tradizionali del Call Center e, viceversa,
supporta e integra tutti i canali di contatto e interazione azienda-‐cliente -‐ dai più classici,
come telefono e fax, ai più innovativi, come strumenti Web, e-‐mail, SMS e MMS, Wap -‐
attraverso un’unica interfaccia. Ad oggi una parte molto rilevante delle interazioni con la
clientela avviene via Web, mentre il contatto via telefono assume un ruolo meno
decisivo. Le imprese, dunque, si stanno muovendo sempre più nella direzione di Contact
Center on line e multimediali.
In questa direzione, uno degli esempi di implementazione di strumenti di Contact
Center in azienda riguarda la gestione unificata dei messaggi. Nella fattispecie,
attraverso applicazioni di Contact Center, le aziende hanno la possibilità di accedere ad
e-‐mail, fax e messaggi vocali per interagire con i propri clienti direttamente da un’unica
interfaccia; si tratta di una casella postale che supporta e integra l’invio e la ricezione di
tutte le tipologie di messaggi e interazioni tra il contesto aziendale e i consumer attuali e
potenziali. La gestione unificata dei messaggi consente agli operatori di Contact Center
di individuare con immediatezza ed efficacia i mutamenti nelle preferenze e nelle
modalità di utilizzo da parte dei clienti dei canali di comunicazione e interazione con
l’azienda.
Il Contact Center e la gestione unificata dei messaggi, dunque, si configurano come
supporti di importanza decisiva all’interno di un’architettura di CRM, poiché consentono
una gestione integrata dei canali di contatto con il cliente, garantiscono una completa e
razionale raccolta delle informazioni riguardo i target di maggior redditività per
l’azienda (come ad esempio le aspettative dei clienti, le modalità d’uso dei prodotti e i
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comportamenti d’acquisto), permettono di definire una visione più chiara e complessiva
della relationship con la clientela, facilitano la realizzazione di campagne comunicative e
promozionali dirette, la rilevazione dell’attrattività di nuovi prodotti e, dunque, il
rafforzamento della brand image.
L’e-‐HRM: un nuovo modo di gestire le Risorse Umane aziendali. Uno dei modelli
integrativi all’architettura di sistemi CRM, che ha registrato un discreto livello di
successo negli ultimi anni, è lo Human Resource Management (HRM -‐ gestione delle
risorse umane); in questa prospettiva, il consolidamento in azienda di applicazioni e
strumenti di ICT ha condotto progressivamente allo sviluppo di applicazioni di e-‐HRM
(electronic HRM), ossia strumenti e funzionalità finalizzati a migliorare l’efficacia e
l’efficienza dei processi di gestione delle RU e valorizzare il Capitale Umano in contesti di
business.
La nuova visione del marketing aziendale, sempre più centrata sulla figura del
cliente, ha portato la funzione Risorse Umane aziendale, infatti, ad assumere un ruolo
sempre più centrale, decisamente strategico, in ottica di Customer Care e di Customer
Satisfaction. La nuova concezione del marketing ha chiamato le aziende a rivedere
modalità e politiche di gestione delle Risorse Umane, non più considerate come semplice
parte di un “ingranaggio” aziendale più complesso, bensì come componente essenziale
del Capitale Intellettuale dell’azienda, vale a dire come dei veri e propri clienti interni, la
cui soddisfazione è importante tanto quanto quella dei clienti esterni. In questa
prospettiva, si afferma nelle imprese una variante del classico CRM, ovvero il concetto di
ERM -‐ Employee Relationship Management, approccio per la gestione efficace delle
persone che fanno parte di un’azienda. Lo sviluppo della “società dell’informazione”, al
pari di una accresciuta complessità delle strutture aziendali moderne -‐ non più
caratterizzate da una struttura piramidale gerarchica ma, al contrario, da strutture più
“reticolari” a carattere più orizzontale e specialistico, per affrontare nella maniera più
flessibile la grande dinamicità e frammentarietà del mercato -‐ ha favorito l’utilizzo di
strumenti che rendessero meno complessa la gestione delle relazioni interne. Tra questi
supporti tecnico-‐pratici si inserisce l’e-‐HRM, i cui principali vettori di innovazione sono:
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-‐ l’automatizzazione delle attività operative maggiormente standardizzate, che
potrebbe liberare risorse per attività di rilevanza strategica;
-‐ la personalizzazione del rapporto con ogni singolo dipendente, in una logica one-‐
to-‐one, tramite l’erogazione di servizi su misura per ciascun cliente interno,
ovvero collaboratore o dipendente;
-‐ la disponibilità di una grande base di dati e di potenti strumenti di analisi, che
consentono di ponderare al meglio decisioni efficaci dal punto di visto dello
sviluppo strategico dell’azienda.
Solitamente, all’interno di un’azienda, l’implementazione di servizi e funzionalità
della gestione delle RU attraverso portali e-‐HRM si compone di vari step progressivi:
-‐ il primo è l’utilizzo di bacheche informatiche, applicativi che forniscono
informazioni ai dipendenti su procedure, politiche aziendali, illustrazione dei
benefit, storia e organigramma aziendale;
-‐ lo step successivo è rappresentato dall’utilizzo di database di ricerca, banche dati
per rendere disponibili ai dipendenti le risposte alle domande più frequenti su
permessi e benefit, agende e appuntamenti, piani di ripensionamento;
-‐ il terzo step comprende le transazioni semplici relative alle RU, applicativi in
grado di sostituire alcuni documenti cartacei con input elettronici, attraverso
l’integrazione delle funzioni di ricerca dei database e gli aggiornamenti periodici
delle informazioni su ogni risorsa;
-‐ il quarto step è rappresentato dalle transazioni complesse relative alle RU,
applicativi e sistemi più complessi dei precedenti (ad esempio, per rispondere ad
annunci di job-‐posting sulla piattaforma);
-‐ lo step finale è rappresentato dal processo di e-‐HRM completo, in cui sono
presenti applicativi comprensivi di tutti i passaggi necessari a completare la
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funzione RU, che possano supportare processi di Knowledge Management e
Succession Planning11.
Nell’ambito dell’e-‐HRM rientrano una serie di supporti e strumenti operativi, tra i
quali si segnalano:
-‐ Innanzitutto e-‐Recruiting. L’attività di recruiting di nuovi dipendenti per le
aziende rappresenta da sempre un momento di cruciale importanza. Il
consolidamento di Internet e del Web in contesti aziendali, inoltre, ha consentito
al top management e alla direzione RU di ottimizzare, velocizzare e
automatizzare tale attività (ad esempio, con la ricezione direttamente on line dei
curricula degli aspiranti professionisti, la pubblicazione in rete delle posizioni
aperte in azienda), con grande risparmio di tempo e di costi. L’attività di e-‐
Recruiting sta assumendo sempre più valenza strategica, non solo in termini di
potenzialità di comunicazione, ma anche di interazione col mercato del lavoro, ad
esempio nel mantenimento del vantaggio competitivo nel tentativo di attrarre le
risorse umane di maggiore talento, tra giovani e professional;
-‐ e-‐Performance Management System. Altra applicazione dell’e-‐HRM riguarda
un’altra importante funzione della gestione delle RU, ossia la valutazione
dell’operato dei dipendenti, l’e-‐Performance Management System, tramite il quale
le aziende hanno la possibilità di rendere visibile ed immediatamente evidente,
previo colloquio, la scheda di valutazione compilata e condivisa dal responsabile
RU e dalla risorsa/dipendente, direttamente on line. Tale applicazione riveste un
ruolo centrale soprattutto in contesti di business caratterizzati dalla presenza di
più filiali, tra loro distanti, oppure nel caso in cui le imprese intendano effettuare
una valutazione delle risorse umane a 360 gradi, che coinvolga dunque
trasversalmente i responsabili di settori aziendali diversi;
11 Il processo alla base del Succession Planning consente al top management di identificare gli utenti
qualificati per posizioni vacanti. Per assegnare i dipendenti alla posizione più idonea, il processo consente di prevedere quali saranno le posizioni vacanti (o semplicemente identificare le posizioni già vacanti) e di analizzare le prestazioni degli utenti per trovare i candidati più qualificati.
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-‐ e-‐Career ed e-‐Compensation. Per quanto riguarda il sistema delle carriere e
delle ricompense e sanzioni, lo strumento più utilizzato in ambito ICT è il job-‐
posting, applicazione che consente a dipendenti e collaboratori di un’azienda di
verificare direttamente on line e in maniera immediata le possibilità di sviluppo e
carriera disponibili nel proprio contesto di business, quindi la presenza o meno di
posizioni aperte, e di candidarsi alle posizioni vacanti a cui è interessato. Meno
consolidato, invece, è l’utilizzo di strumenti per la gestione complessiva delle
retribuzioni, mentre per la gestione dei benefit viene utilizzato tradizionalmente
il cosiddetto cafeteria approach: tale concetto fa riferimento alla possibilità per le
risorse umane dell’azienda di selezionare i benefit preferiti all’interno di un
possibile pacchetto (più o meno come si sceglierebbe dal menù di una
caffetteria); in questo modo, il dipendente “costruisce” personalmente la propria
griglia di benefit a seconda dei propri interessi e delle proprie necessità personali
e professionali. L’analogia con i pacchetti ad personam riservati ai clienti esterni è
evidente e riconduce al concetto precedentemente esposto di dipendente come
“cliente interno” dell’azienda.