KORELASI PERILAKU PEMIMPIN DENGAN KOMITMEN BAWAHAN DI PEMERINTAH KABUPATEN-KOTA

PROVINSI GORONTALO

THE CORRELATION OF LEADER BEHAVIOR WITH SUBORDINATE COMMITMENT IN LOCAL GOVERNMENT OF

GORONTALO PROVINCE

IKRAM MUHAMMAD P0900314417

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS HASSANUDIN

MAKASSAR 2017

ii

KORELASI PERILAKU PEMIMPIN DENGAN KOMITMEN BAWAHAN DI PEMERINTAH KABUPATEN-KOTA PROVINSI GORONTALO

DISERTASI

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Doktor

Program Studi

Ilmu Administrasi Publik

Disusun dan diajukan oleh

IKRAM MUHAMMAD NPM. P0900314417

Kepada

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR 2017

v

PRA KATA

Puji dan syukur penulis panjatkat kehadiran Allah SWT karena atas

izin dan kuasanyalah sehingga Disertasi dengan Judul: Korelasi Perilaku

Pemimpin dengan Komitmen Bawahan di Pemerintah Kabupaten-Kota

Provinsi Gorontalo ini dapat diselesaikan.

Gagasan yang mendasari penulisan disertasi ini adalah karena

masih kurangnnya studi kepemimpinan yang secara khusus mengukur

perilaku mempengaruhi (influence behavior) di organisasi sektor publik,

padahal pengaruh adalah determinan dalam kepemimpinan. Studi tentang

perilaku mempengaruhi juga masih cenderung dilakukan di sektor privat

daripada sektor publik, padahal karakteristik kedua organisasi tersebut

cenderung berbeda sehingga efektivitas perilaku mempengaruhi

pemimpinpun akan berbeda, sebagaimana juga perbedaan budaya yang

terbukti menghasilkan efektivitas perilaku mempengaruhi yang berbeda.

Untuk itu penelitian ini bermaksud melakukan pengujian di sektor publik

khususnya di organisasi pemerintah daerah melalui pengujian korelasi

antara perilaku pemimpin dengan komitmen tugas dan komitmen

organisasi bawahan di Pemerintah Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo.

Sebab komitmen tugas dan komitmen organisasi adalah prasyarat

terwujudkan kinerja individual yang berimplikasi terhadap kinerja

organisasi di pemerintah daerah yang lebih baik.

vi

Selesainya penulisan disertasi ini selain atas izin Allah SWT, juga

merupakan upaya maksimal yang telah penulis lakukan secara tekun dan

penuh kesabaran. Selain itu, dukungan, bantuan dan masukan banyak

pihak sehingga disertasi ini dapat diselesaikan. Untuk itu, segala

dukungan dan bantuan tersebut penulis ucapkan terima kasih yang tak

terhingga. Melalui kesempatan ini juga, penulis menyampaikan

pernyataan tanda terima kasih kepada pihak-pihak yang telah

memberikan bantuan.

Pertama-tama, penulis menyatakan terima kasih dan perhargaan

setinggi-tinggnya kepada Tim Promotor: Prof. Deddy T. Tikson, Ph.D

(Promotor), DR. Suryadi Lambali, MA (ko-promotor) dan DR. Hj.

Syahribulan, M.Si (ko-promotor) yang telah menyediakan banyak luangan

waktu dan intensif memberikan bimbingan, arahan dan masukan yang

berharga guna penyelesaian penulisan Disertasi ini. Tak heran jika banyak

waktu tersita serta energi yang terbuang sekedar untuk menambah

kualitas penulisan disertasi ini sehingga bermanfaat secara teoritis

maupun empiris.

Terima Kasih kepada Prof. DR. Yulianto Kadji, M.Si selaku penguji

eksternal, Prof. DR. Suratman, M.Si, Prof. DR. H. Muh. Akmal Ibrahim,

M.Si, DR. H. Muhammad Yunus, MA, masing-masing sebagai penguji

internal, yang telah memberikan masukan yang berharga demi

penyempurnaan disertasi ini.

vii

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih dan

penghargaan yang tinggi kepada :

1. Prof. Dr. Dwia Ariestina Palubuhu, MA. Selaku Rektor Universitas

Hasanuddin, beserta stafnya yang telah memberikan kesempatan

kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program pascasarjana

Universitas Hasanuddin hingga selesai Program Doktoral penulis.

2. Prof. Dr. Muhammad Ali, MS. selaku direktur program Pascasarjana

Universitas Hasanuddin beserta stafnya yang telah memberikan

kesempatan dan kemudahan-kemudahan kepada penulis untuk

menyelesaikan pendidikan dalam waktu yang telah ditentukan.

3. Prof. Dr. Andi Alimuddin Unde, M.Si. selaku Dekan Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik Universitas Hasanuddin beserta seluruh

Jajarannya yang telah banyak memberikan dukungan dan kemudahan-

kemudahan layanan yang mengstimulasi penyelesiaan program

Doktoral Administrasi Publik Penulis.

4. Prof. Dr. Haselaman, M.Si. Sebagai Ketua Program Studi S3 Ilmu

Administrasi Publik beserta jajarannya yang telah banyak memberikan

kemudahan dan dukungan selama pelaksanaan studi penulis hingga

penyelesaiannya.

5. Dosen Program Studi S3 Administrasi Publik FISIP Universitas

Hasanuddin yang menambah banyak khasanakah keilmuan penulis

dalam penyelenggaraan program pendidikan dan pengejaran selama

ini.

viii

6. DR. Ir. H. Azis Rachman, MM dan DR. Hj. Titin Dunggio, SE., M.Si

selaku Ketua Yayasan Bina Mandiri Gorontalo dan Ketua BPH

Yayasan Bina Mandiri Gorontalo yang telah memberikan ruang,

dukungan dan sumbangsih luar biasa dalam pengembangan karir studi

Penulis dari Magister hingga Doktoral saat ini.

7. Bupati/Wali Kota dan Pimpinan OPD Kabupaten-Kota se Provinsi

Gorontalo yang telah membantu memberikan izin dan mendukung

penulis dalam memberikan tanggapan sebagai data utama yang

digunakan untuk memenuhi syarat penyelesaian studi Program

Doktoral ini.

8. Syamsinah, SE., M.Si dan Drs. Samin Latif, beserta seluruh unsur

pimpinan, Dosen dan Staf STIM Boalemo yang turut memberikan

dukungan luar biasa hingga selesainya studi penulis.

9. Kedua orang tua saya Muhammad Syamsi dan Ramlia Husen yang

saya catut namanya di Disertasi ini karena mereka adalah stimulan

utama setiap capaian-capaian Pribadi Penulis. Capaian inipun

diperuntukan untuk memuliakan mereka. Terima kasih atas doa-

daoanya yang tak terhitung.

10. Khonimatul Khumaidah dan kedua putra saya Naufal Al Azzam I.

Muhammad dan Naufal Al Farizy I. Muhammad, menjadi pelipur lara,

pengokoh dan cahaya mata dalam hari-hari penulis. Tampa mereka

hari-hari dalam penyelesaian studi penulis akan terasa berat.

ix

11. Teman-Teman Program S3 Administrasi Publik angkatan 2014/2015

yang tak dapat disebut satu persatu. Terima kasih ada kebersamaan

dan perjuangannya selama ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penulisan disertasi ini masih

jauh dari sempurna, oleh sebab itu penulis sangat mengharapkan koreksi,

saran-saran dan kritik guna kesempurnaan disertasi ini.

Akhir hanya kepada Allah penulis serahkan segala upaya dan

harapan besar moga disertasi ini bermanfaat bagi penulis maupun kepada

semua yang berkompeten untuk pengembangan kepemimpinan di sektor

publik yang lebih baik.

Makassar, 27 November 2017

Ikram Muhammad

x

ABSTRAK

IKRAM MUHAMMAD (P0900314417); Korelasi Perilaku Pemimpin dengan Komitmen Bawahan di Pemerintah Kabupaten-Kota Provinsi Gorontalo (dibimbing oleh Deddy T. Tikson sebagai Promotor, Suryadi Lambali dan Syahribullan masing-masing sebagai ko-promotor).

Komitmen pegawai merupakan pendorong utama kinerja individu yang berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Dalam penelitian ini, komitmen pegawai dibedakan menjadi komitmen tugas dan komitmen organisasi yang berasosiasi dengan taktik mempengaruhi oleh pemimpin mereka. Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan hubungan antara perilaku pemimpin dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan di pemerintah kabupaten-kota Provinsi Gorontalo. Kepala Daerah yang secara konsisten menggunakan taktik mempengaruhi dalam perilaku rasional dianggap akan menghasilkan komitmen tugas dan komitmen organisasi yang lebih baik diantara bawahan.

Penelitian ini menggunakan desain survey terhadap 165 responden, terdiri dari Pimpinan Organisasi Perangkat Daerah di Kota Gorontalo, Kabupaten Gorontalo, Kabupaten Boalemo, Kabupaten Bone Bolango, Kabupaten Pohuwato dan Kabupaten Gorontalo Utara. Adapun sebagai unit analisis adalah perilaku kepemimpinan Kepala Daerah. Sedangkan pengumpulan data menggunakan kuesioner, kemudian dianalisis dengan korelasi asimestris Somers’ d.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa taktik persuasi rasional dan taktik menginspirasi, berkorelasi kuat dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan. Dengan demikian, hanya dua dari 11 taktik mempengaruhi yang berasal dari perilaku rasional, yang mendukung hipotesis. Efektivitas penggunaan kedua taktik tersebut disebabkan oleh kecakapan pribadi Kepala Daerah, pengetahuan dan pengalaman memimpin, serta hubungan interpersonal dalam berkomunikasi yang baik. Sedangkan penggunaan taktik dalam perilaku berbasis hubungan dan perilaku tegas, berkorelasi mendekati nol, sehingga tidak mendukung hipotesis.

Kata Kunci: Perilaku Pemimpin, Taktik Mempengaruhi, Komitmen Tugas,

Komitmen Organisasi, Pemerintah Daerah

xi

ABSTRACT

IKRAM MUHAMMAD (P0900314417). The Correlation of Leader Behavior with Subordinate Commitment at Local Government of Gorontalo Province (guided by Deddy T. Tikson as the promoter, Suryadi Lambali and Syahribullan as the co-promoter).

Task and organizational commitments are important determinants to the individual and organizational performance, which in turn giving the effect on the overall organizational performance. This research aimed to find out the relationship between leader behavior and subordinates task and organizational commitment at the government of Gorontalo Province. It was assumed that Regents and Mayor who consistently used tactics of influence within rational behavior, will give rise to the better task and organizational commitments. This study employed survey design for 165 respondents from Regional Government Agency in Gorontalo Province, comprise of City of Gorontalo, Boalemo Regency, Bone Bolango Regency, Pohuwato Regency and Gorontalo Utara Regency. The unit of analysis was the leadership behavior of Regents and Mayor in each Regency and City Government. The data was collected by using questionnaires, then analyzed by asymmetrical Somers' d correlation.

This research found that the tactics of rational persuasion and inspirational appeal had strong and positive significant correlation with subordinate task and organizational commitments. This means that two of eleven tactics within rational behavior supported the hypotheses. The effectiveness of using these tactics was supposedly caused by personal expertise of the Regents or Mayor. These might knowledge and experience, as well as interpersonal and communication skills. On the contrary, the influence tactics of relationship-based behavior and assertive behavior had small and insignificant correlation with subordinate task and organizational commitments. This statistics was not in line with the hypotheses.

Keyword: leader behavior, influence tactics, task commitment,

organization commitment, local Government.

xii

DAFTAR ISI

HALAMAN

HALAMAN JUDUL ............................................................................... i

HALAMAN PENGAJUAN ..................................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN .................................................................. iii

PERNYATAAN KEASLIAN DISERTASI .............................................. iv

PRAKATA ............................................................................................ v

ABSTRAK ............................................................................................ x

ABSTRACT .......................................................................................... xi

DAFTAR ISI ......................................................................................... xii

DAFTAR TABEL .................................................................................. xvi

DAFTAR GAMBAR .............................................................................. xix

DAFTAR SINGKATAN ......................................................................... xx

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... xxi

BAB I. PENDAHULUAN...................................................................... 1

A. Latar Belakang ..................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ............................................................... 11

C. Tujuan Penelitian ................................................................. 13

D. Signifikansi Penelitian .......................................................... 14

E. Metode yang Relevan .......................................................... 15

F. Batasan Masalah/ Lingkup Penelitian .................................. 16

G. Manfaat Penelitian ............................................................... 17

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................. 19

A. Kepemimpinan dalam Administrasi Publik ........................... 19

B. Teori Kepemimpinan ............................................................ 22

1. Definisi Kepemimpinan ................................................... 22

2. Perkembangan Studi dan Fokus Kajian Kepemimpinan ................................................................ 26

3. Level Konseptualisasi Kepemimpinan ............................ 45

xiii

4. Kepemimpinan versus Manajemen ................................ 47

C. Teori Perilaku Kepemimpinan .............................................. 50

D. Kuasa dan Perilaku Mempengaruhi ..................................... 55

E. Perilaku dan Taktik Mempengaruhi ...................................... 62

F. Pengukuran Taktik Mempengaruhi ...................................... 73

G. Korelasi Perilaku Pemimpin dengan Perilaku Bawahan ...... 75

H. Penelitian Terdahulu yang Relevan ..................................... 84

I. Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian ................... 91

1. Kerangka Konseptual Penelitian..................................... 91

2. Hipotesis Penelitian ........................................................ 94

BAB III METODE PENELITIAN ........................................................... 97

A. Rancangan Penelitian .......................................................... 97

B. Unit Analisis ......................................................................... 98

C. Lokasi Penelitian .................................................................. 99

D. Populasi dan Sampel ........................................................... 99

E. Teknik Pengumpulan Data ................................................... 101

F. Variabel dan Definisi Operasional ........................................ 101

G. Pengukuran Variabel ........................................................... 104

H. Pengujian Validitas dan Reliabelitas .................................... 106

I. Analisis Data ........................................................................ 107

J. Pengujian Hipotesis ............................................................. 110

BAB IV DESKRIPSI DAERAH PENELITIAN ...................................... 112

A. Sejarah Provinsi Gorontalo .................................................. 112

1. Kota Gorotalo ................................................................. 113

2. Kabupaten Gorontalo ..................................................... 114

3. Kabupaten Boalemo ....................................................... 116

4. Kabupaten Bone Bolango ............................................... 117

5. Kabupaten Pohuwato ..................................................... 118

6. Kabupaten Gorontalo Utara ............................................ 120

xiv

B. Letak Geografis Provinsi Gorontalo ..................................... 121

C. Pemerintahan di Provinsi Gorontalo .................................... 124

D. Kependudukan ..................................................................... 126

E. Indeks Pembangunan Manusia............................................ 132

F. Tingkat Kemiskinan .............................................................. 134

G. Organisasi Perangkat Daerah (OPD) ................................... 136

BAB V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................... 137

A. Pengujian Validitas dan Reliabelitas .................................... 137

B. Deskripsi Responden ........................................................... 139

C. Pengujian Hipotesis ............................................................. 140

1. Korelasi Perilaku rasional melalui penggunaan taktik persuasi rasional, menginspirasi, konsultasi dan kolaborasi dengan komitment tugas dan komitmen organisasi bawahan ........................................................ 140

2. Korelasi Perilaku berbasis hubungan melalui penggunaan taktik penilaian, pertukaran, mengambil hati dan pendekatan pribadi dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan. ............................... 148

3. Korelasi perilaku tegas melalui penggunaan taktik

menekan, legitimasi dan koalisi dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan ...................... 156

D. Pembahasan ........................................................................ 165

1. Korelasi Perilaku Rasional melalui penggunaan taktik persuasi rasional, menginspiasi, konsultasi dan kolaborasi dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan ........................................................ 166

2. Korelasi perilaku berbasis hubungan melalui penggunaan taktik penilaian, pertukaran, mengambil hati dan pendekatan pribadi ........................................... 182

3. Korelasi Perilaku Tegas melalui penggunaan taktik menekan, legitimasi dan koalisi dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan. ..................... 194

xv

BAB VI PENUTUP ............................................................................... 211

A. Simpulan .............................................................................. 211

B. Implikasi teoritis ................................................................... 214

C. Keterbatasan Penelitian ....................................................... 217

D. Saran ................................................................................... 218

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 221

LAMPIRAN-LAMPIRAN ....................................................................... 232

xvi

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Tabel Halaman

2.1 Evolusi Definisi Kepemimpinan ................................................. 23

2.2 Perbandingan proses Manajemen dan Kepemimpinan ............. 49

2.3 Perbandingan Taksonomi Taktik Mempengaruhi ...................... 64

2.4 Pengelompokkan Taktik Mempengaruhi berdasarkan Strategi Mempengaruhi ............................................................. 73

2.5 Komparasi Hasil Penelitian Terduhulu dengan

Penelitian Disertasi .................................................................... 89 3.1 Populasi Pimpinan OPD Pemerintah Kabupaten-Kota

se Provinsi Gorontalo ................................................................ 100 3.2 Jenis Perilaku Pemimpin dan Taktik Mempengaruhi ................. 102 3.3 Jenis Perilaku dan Veriabel Perilaku Komitmen ........................ 104 3.4 Tabel Kontigensi ........................................................................ 108 3.5 Interval Nilai Koefisien Korelasi dan Kekuatan

Hubungan .................................................................................. 109 3.6 Hipotesis Statisik ....................................................................... 110 4.1 Batas-Batas Wilayah Kota Gorontalo ........................................ 113 4.2 Daftar Walikota Gorotalo sejak tahun 1961-2017 ...................... 114 4.3 Batas Wilayah Kabupaten Gorontalo ......................................... 115 4.4 Daftar Bupati Kabupaten Gorontalo ........................................... 115 4.5 Batas Wilayah Kabupaten Boalemo .......................................... 116 4.6 Daftar Bupati Kabupaten Boalemo ............................................ 117 4.7 Batas Wilayah Kabupaten Bone Bolango .................................. 117

4.8 Daftar Bupati Kabupaten Bone Bolango .................................... 118

xvii

4.9 Batas Wilayah Kabupaten Pohuwato ........................................ 119

4.10 Daftar Bupati Kabupaten Pohuwato .......................................... 119

4.11 Batas Wilayah Kabupaten Gorontalo Utara ............................... 120

4.12 Daftar Bupati Kabupaten Gorontalo Utara ................................. 121

4.13 Luas Wilayah Provinsi Gorontalo Menurut Kabupaten-Kota ........................................................................................... 121

4.14 Ketinggian dari Permukaan Laut Ibukota Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo ......................................................... 122

4.15 Jarak Ibukota Kabupaten-Kota dengan Ibukota Provinsi Gorontalo ................................................................................... 123

4.16 Jumlah Kecamatan dan Desa/Kelurahan Menurut Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo ...................................... 124

4.17 Jumlah Pegawai Negeri Sipil Daerah Menurut Kabupaten-Kota dan Jenis Kelamin di Provinsi Gorontalo ................................................................................... 125

4.18 Jumlah dan Laju pertumbuhan Penduduk Kabupaten /Kota di Provinsi Gorontalo ........................................................ 127

4.19 Jumlah Penduduk dan Rasio Jenis Kelamin Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo, 2015 ............................................... 128

4.20 Jumlah Penduduk Menurut Kelompok Umur dan Jenis Kelamin di Provinsi Gorontalo, 2015 ......................................... 129

4.21 Distribusi dan Kepadatan Penduduk Menurut Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo, 2015............................. 131

4.22 Persentase Penduduk Usia 10 Tahun ke Atas menurut Kabupaten-Kota dan Ijazah Tertinggi yang dimiliki di Provinsi Gorontalo, 2015 ........................................................... 131

4.23 Angka Harapan Hidup, Harapan Lama Sekolah, Rata-Rata Lama Sekolah dan Pengeluaran per Kapita yang Disesuaikan Menurut Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo, 2014-2015 ................................................................ 132

xviii

4.24 Indeks Pembangunan Manusia Menurut Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo, 2010-2015 ...................................... 134

4.25 Persentase Penduduk Miskin (%) Menurut Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo, 2010-2015 ...................................... 135

4.26 Deskripsi Jumlah Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo ...................................... 136

5.1 Relibelitas IBQ ........................................................................... 138

5.3 Relibelitas OCQ ......................................................................... 139

5.3 Jumlah Responden setiap Kabupaten-Kota .............................. 139

5.4 Korelasi Perilaku rasional melalui penggunaan taktik persuasi rasional, menginspirasi, konsultasi dan kolaborasi dengan komitmen tugas dan komitmen bawahan di Kabupaten-Kota se Provinsi Gorontalo .................. 140

5.5 Korelasi Perilaku berbasis hubungan melalui penggunaan taktik penilaian, pertukaran, mengambil hati dan pendekatan pribadi dengan komitmen tugas dan komitmen bawahan di Kabupaten-Kota se Provinsi Gorontalo ................................................................................... 148

5.6 Korelasi perilaku tegas melalui penggunaan taktik menekan, legitimasi dan koalisi dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan di Kabupaten-Kota se Provinsi Gorontalo ................................................................ 156

5.7 Korelasi Perilaku Pemimpin dengan Komitmen Bawahan setiap Kabupaten/Kota Provinsi Gorontalo ................ 163

5.8 Perbandingan Hasil Korelasi Perilaku Pemimpin dengan Komitmen Bawahan dengan Penelitian Sebelumnya............................................................................... 204

5.9 Arah, Kekuatan dan Signifikansi Korelasi 11 Taktik Mempengaruhi dengan Komitmen Tugas dan Komitmen Organisasi Bawahan di pemerintah kabupaten/kota Provinsi Gorontalo ............................................ 208

xix

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Gambar Halaman

1. Model Kepemimpinan berbasis Bakat Zaccaro, dkk (2004)............ 30

2. Model kepemimpinan berbasis Skill oleh Mumfod,dkk ................... 32

3. Model Path-Goal House ................................................................. 38

4. Level Konseptualisasi Kepemimpinan ............................................ 45

5. Sumber Kuasa Pemimpin ............................................................... 60

6. Pengaruh dari Kuasa dan Perilaku Mempengaruhi oleh Pemimpin serta hubungannya dengan hasil mempengaruhi .......... 61

7. Model kontrak komitmen transaksional-rasional ............................. 83

8. Kerangka Konseptual Penelitian ..................................................... 92

9. Peta Provinsi Gorotalo .................................................................... 124

10. Model Korelasi Perilaku Mempengaruhi Pemimpin dengan Perilaku Komitmen bawahan di Pemerintah Daerah ...................... 206

xx

DAFTAR SINGKATAN

ASN Aparatur Sipil Negara

BPS Badan Pusat Statistik

DPRD Dewan Perwakilan Rakyat Daerah

IBQ Influence Behavior Questionnaire

LBDQ Leader Behavior Description Questionnaire

LMX Leader Member Exchange

LPC Least Prefered Co-Wooker Scale

MDGs Millenium Development Goals

OCQ Organization Commitment Questionnaire

OPD Organisasi Perangkat Darah

POIS Proflie of influence strategies

RI Republik Indonesia

RISKESDAS Riset Kesehatan Dasar

SOPD Satuan Organisasi Perangkat Daerah

UU Undang-Undang

UUD Undang-Undang Dasar

xxi

DAFTAR LAMPIRAN

1. Kuesioner Penelitian ....................................................................... 229

2. Hasil Uji validitas dan Reliabelitas .................................................. 237

3. Data Skor Hasil Angket................................................................... 240

4. Analisis Somers’ d. Taktik Mempengaruhi dengan Komitmen Tugas.............................................................................................. 268

5. Analisis Somers’d Taktik Mempengaruhi dengan Komitmen Organisasi ...................................................................................... 274

6. Daftar Riwayat Hidup Penulis ......................................................... 280

1

BAB I

PENDAHULUAN

Pengaruh adalah determinan dari kepemimpinan (Berson & Sosik,

2007; Hall & Barret, 2007; Fable dan Yukl, 1992; Yukl, Kim & Falbe, 1996;

Yukl, Chavez dan Seifert, 2008). Agar seseorang dapat menjadi pemimpin

yang efektif, harus mampu mempengaruhi orang lain agar mau menjalankan

tugas, program dan dan kebijakannya (Yukl, 2010:151). Penelitian ini

berusaha untuk menemukan hubungan perilaku pemimpin melalui

penggunaan taktik mempengaruhi dengan komitmen bawahan di Pemerintah

Kabupaten-Kota se Provinsi Gorontalo. Untuk tujuan tersebut maka

penelitian ini menggunakan teori dyadic perilaku mempengaruhi proaktif

yang pengukurannya melalui Influence Behavior Questionnaire Target-G

(Yukl, dkk (2008) dikorelasikan dengan perilaku komitmen bawahan yaitu

komitmen tugas dan komitmen organisasi.

A. Latar Belakang

Pada tahun 1930an, kepemimpinan telah didefinisikan sebagai

pengaruh dan bukan dominasi, yaitu perilaku mempengaruhi orang-orang

untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013:3). Hingga saat ini, setiap

pendefinisian ataupun konseptualisasi tentang kepemimpinan tak lepas dari

kata pengaruh dan proses mempengaruhi. Hal ini menunjukkan bahwa

pengaruh adalah inti dari kepemimpinan. Maxwell (1998:15) bahkan

2

menegaskan: “The true measure of leadership is influence - nothing more,

nothing less”. Lebih lanjut Maxwell menguraikan:

“If you can’t influence people, then they will not follow you. And if people won’t follow, you are not a leader. That’s the Low of Influence. No Metter what anybody else may tell you, remember that leadership is influence-nothing more, noting less (Maxwell, 1998:15).

Pemimpin yang efektif adalah seseorang yang mampu mempengaruhi

orang lain agar mau menjalankan permintaan, usulan dan kebijakannya

(Yukl, 2010:198). Dalam perkembangan studi-studi kepemimpinan sejak

pada tahun 1940an, melihat kepemimpinan tidak hanya berkenaan dengan

bakat atau ciri-ciri tertentu, melainkan perilaku yang ditujukan kepada

bawahan atau pengikutnya. Demikian juga dengan pengaruh yang dimiliki

oleh seseorang, dapat disebabkan oleh bakat atau kepribadian yang

dimilikinya, juga dapat terbentuk karena perilaku yang ditunjukannya dalam

bentuk perilaku mempengaruhi (influence behavior).

Studi tentang perilaku mempengaruhi oleh pemimpin turut

disumbangsikan oleh teori social power (French & Raven, 1959:262-269)

yang menjelaskan sumber-sumber pengaruh dalam kepemimpinan. Dalam

konteks teori ini terdapat lima jenis kuasa (power) menjadi sumber pengaruh

seorang pemimpin yaitu kuasa keahlian dan kuasa referensi yang

diklasifikasi sebagai kuasa personal (personal power), serta kuasa memberi

hadian, kuasa legitimasi dan kuasa menghukum yang diklasifikasi sebagai

kuasa organisasi (organization power). Kuasa pemimpin ini memiliki

hubungan kuat dengan perilaku mempengaruhi yang ditunjukkan oleh

3

pemimpin. Perilaku ini umumnya telah diidentifikasi dalam bentuk taktik

mempengaruhi yang digunakan untuk memperoleh tujuan yang diinginkan

dari individu sasaran (Farmer, dkk, 1997:19).

Riset atas teori dyadic perilaku mempengaruhi telah menjadi

fenomena organisasional yang penting dan diuji dalam berbagai bentuk

tipologi taktik selama dua puluh tahun terakhir. Taktik mempengaruhi

(influence tactics) dipandang sebagai jembatan yang menghubungkan antara

pendekatan kuasa-pengaruh (power-influence approach) dengan

pendekatan perilaku kepemimpinan (the behavior approach). Taktik

mempengaruhi merupakan model dari teori dyadic perilaku mempengaruhi

yang berawal dari riset Kipnis, dkk (1980) dengan mengembangkan

instrumen POIS (Profile of Influences Strategies). Temuan taktik

mempengaruhi dan instrumen POIS kemudian direvisi Hinkin dan

Schriesheim (1990) melalui sejumlah penelitian. Pada saat bersamaan, Yukl,

dkk (1990) juga melakukan riset tentang teori ini dengan mengembangkan

instrumen penelitian yang disebut dengan Influence Behavior Questionnaire

(IBQ) yang terus disempurnakan hingga saat ini menjadi IBQ-G (Yukl, dkk,

2008).

Tipologi taktik tersebut digunakan dalam setting organisasional baik

terhadap bosnya, rekan kerja maupun bawahan (Erez dan Rim, 1982).

Namun demikian, penelitian-penelitian utama atas teori dyadic perilaku

mempengaruhi (seperti Kipnis, dkk 1980; Hinkin & Schriesheim, 1990;

maupun Yukl, dkk 1992) cenderung dilakukan terhadap manajer-manajer

4

perusahaan atau pada sektor bisnis. Sementara sektor publik masih kurang

menjadi perhatian, padahal organisasi privat dan organisasi publik memiliki

sejumlah karakteristik yang berbeda sehingga berpengaruh terhadap

efektivitas taktik yang digunakan. IBQ-G sebagai instrumen yang digunakan

untuk menguji efektivitas taktik mempengaruhi sebenarnya telah diuji

validitas dan reliabelitasnya di Yunani oleh Tyrovola, dkk (2011) dengan

menjadikan tenaga kerja pada dua organisasi publik sebagai partisipan.

Hasilnya menunjukkan bahwa IBQ-G layak untuk digunakan, dan mereka

menyarankan agar perlu dilakukan translasi dan standarisasi IBQ untuk diuji

di setiap Negara agar dapat diberlakukan secara universal.

Di Indonesia studi kepemimpinan yang menekankan pada power-

influence masih langka dilakukan, baik dalam ranah organisasi publik

maupun swasta. Padahal esensi dari kepemimpinan adalah pengaruh dan

bagaimana mempengaruhi. Dalam organisasi publik atau pemerintah,

keberadaan kepemimpinan yang efektif menjadi penting untuk

memaksimalkan kinerja organisasi publik. Kepemimpinan tersebut tidak

hanya dalam lingkup kepemimpinan nasional, tetapi juga kepemimpinan lokal

yang memberikan sumbangsih penting dalam mewujudkan cita-cita nasional.

Konsep Negara Indonesia seperti dalam Pasal 18 Undang-Undang Dasar

Republik Indonesia Tahun 1945, yaitu pelaksanaan otonomi memiliki prinsip

demokrasi, otonomi luas dan kewenangan luas, keadilan, pembagian kuasa,

pengaturan kewenangan, dan penghormatan atas hak-hak asli. Pada Pasal

18 Ayat (2), disebutkan bahwa:

5

”Pemerintahan daerah provinsi, daerah kabupaten, dan kota mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan menurut asas otonomi dan tugas pembantuan”.

Untuk mendukung pelaksanaan otonomi dan tugas perbantuan

tersebut, maka sejak tahun 2004 diberlakukan pemilihan kepala daerah

secara langsung yang diatur melalui UU No. 32 Tahun 2004 yang saat ini

telah diperbaharui menjadi UU No. 23 Tahun 2014, menegaskan bahwa

tugas Kepala Daerah adalah memimpin pelaksanaan urusan pemerintahan

yang menjadi kewenangan Daerah berdasarkan ketentuan perundang-

undangan dan kebijakan yang ditetapkan bersama DRPD (Pasal 65 ayat 1

abjad a.). Optimalisasi pelaksanaan pemerintahan, pembangunan dan

pelayanan publik di daerah membutuhkan kepemimpinan yang kuat, baik

dari sisi personal power maupun perilaku mempengaruhi (influence

behavior).

Studi yang dilakukan oleh Prasojo, Teguh Kurniawan & Defy Holidin

(2007) dalam konteks kinerja reformasi birokrasi di Indonesia, memberikan

arah kesimpulan yang mirip: sebagian besar proses reformasi birokrasi

belum berhasil, sebagian kecil berhasil, dan sisanya tidak berjalan sama

sekali. Yang menarik adalah justru sebagian besar daerah yang dipimpin

oleh individu yang reformis mampu menunjukkan adanya perubahan

birokrasi yang baik. Fakta empiris tersebut menunjukkan bahwa

kepemimpinan menjadi kunci utama keberhasilan dan kemajuan di

pemerintah daerah. Beberapa daerah yang dipimpin oleh individu-individu

yang memiliki pengaruh personal dan mampu menerapkan perilaku

6

mempengaruhi secara efektif dapat memberikan prestasi dalam

pembangunan dan kemajuan pemerintah daerah, seperti kepemimpinan I

Made Wirawan Bupati Jembrana-Bali (Nugroho, 2014), Buhari Mata Bupati

Kolaka 2003-2013 (Sangkala, 2014), David Bobihu Bupati GorontaloTri

Rismalinda Walikota Surabaya; dan Ridwan Kamil Walikota Bandung dan

beberapa kepala daerah lainnya.

Di Indonesia terdapat 34 Provinsi, 416 Kabupaten dan 98 Kota. Salah

satu Provinsi yang memiliki progresivitas pembangunan yang tinggi adalah

Provinsi Gorontalo yang terbentuk pada tahun 2000 melalui UU No. 38

Tahun 2000, dan saat memiliki 5 Kabupaten dan 1 Kota. Pada tahun 2016,

Provinsi Gorontalo dianugrahi penghargaan oleh Presiden RI dalam kategori

Perencanaan Progresif di Indonesia. Provinsi Gorontalo juga meraih

peringkat III indikator MDGs terbaik dan terbaik II pada kategori Laju MDGs

2013-2015. Hal ini menunjukkan komitmen pemerintah daerah, baik

Kabupaten-Kota maupun Provinsi dalam pelaksanaan pemerintahan,

pembangunan maupun pelayanan publik.

Pada kondisi lainnya saat ini, Provinsi Gorontalo masih dihadapkan

pada sejumlah masalah seperti tingkat kemiskinan, pemenuhan kesehatan

dasar hingga kualitas pelayanan publik yang merupakan gambaran tentang

masalah pembangunan, transformasi sosial hingga politik dan pelayanan

publik secara makro (Tikson, 2005:12). Pada bulan Agustus 2016, Provinsi

masih berada pada peringkat 5 provinsi dengan presentasi kemiskinan

tertinggi se Indonesia yaitu mencapai 17,72% berada dibawah Provinsi

7

Maluku (19,18) dan di atas Provinsi Bengkulu (17,32) serta jauh di atas

capaian Kemiskinan Nasional yaitu 11,% (BPS, 2016). Tingginya tingkat

kemiskinan ini tak lepas dari sumbangan tingkat kemiskinan di masing-

masing pemerintah Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo. Selain itu, Riset

Kesehatan Dasar (Riskesdas) tahun 2013, menepatkan Gorontalo pada

urutan 8 status Belita Kekurangan Gizi tertinggi dengan persentase

mencapai 26,1% di atas target MDGs Tahun 2015 yaitu 15,5%. Bahkan riset

yang telah dilaksanakan sejak tahun 2007 ini menunjukkan bahwa Provinsi

Gorontalo belum mampu keluar dari 10 besar Provinsi dengan status kurang

Gizi di Indonesia (Kemenkes RI, 2014). Kementerian Dalam Negeri dalam

Laporan Evaluasi Kinerja Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Provinsi

tahun 2015 menempatkan Provinsi Gorontalo pada urutan ke 24 dengan nilai

55,15 dengan predikat CC. Sementara itu, Ombusman RI Perwakilan

Gorontalo melaporkan bahwa pemerintah daerah masih menduduki

peringkat pertama sebagai instansi yang paling banyak dikeluhkan

masyarakat sepanjang tahun 2014 dengan tingkat persentase 30% aduan

terkait pelayanan pemerintah daerah diberbagai bidang. Masalah

berkurangnya angka kemiskinan, meningkatnya tingkat pendidikan, tingkat

kesejahteraan masyarakat dan tingkat kesehatan merupakan bagian dari

kriteria keberhasilan kepala daerah (Kaloh, 2009:8) dan merupakan indikator

dari efektivitas kepemimpinan pemerintah daerah dari aspek capaian kerja

organisasi.

8

Aspek lain dari keberhasilan kepemimpinan Kepala Daerah adalah

dari perilaku mempengaruhinya terhadap bawahan yang menghasilkan

komitmen tugas dan komitmen organisasi. Dengan komitmen tugas dan

komitmen organisasi yang dimiliki oleh bawahan maka kinerja individu dan

kinerja organisasi dapat dicapai untuk mewujudkan indikator makro

pembangunan ekonomi dan sosial di atas. Efektivitas kepemimpinan dapat

diukur melalui respon subjektif bawahan terhadap perilaku yang ditunjukkan

pemimpinnya (Yukl, 2010:10; Ali, 2012:230). Semakin positif respon yang

diberikan bawahan maka menggambarkan efektifnya perilaku yang

ditunjukkan oleh oleh Kepala Daerah sebagai pemimpin dalam

mempengaruhi bawahan di pemerintah Daerah.

Perilaku mempengaruhi oleh pemimpin akan menghasilkan respon

langsung dan hasil yang tertunda. Hasil langsung dari perilaku pemimpin

ditunjukkan oleh perilaku reaktif bawahan terhadap tugas yang diberikan.

Perilaku ini disebut dengan komitmen tugas atau komitmen individual.

Sedangkan hasil tertunda adalah implikasi jangka panjang bagi organisasi

disebabkan oleh kesadaran serta partisipasi aktif bawahan secara terus

menerus terhadap organisasi (Yukl, 2010:11; Yukl dan Tracey, 1992; Chong,

dkk, 2013; Chong, 2014). Sejumlah penelitian menemukan adanya sebuah

garis tipis korelasi antara perilaku pemimpin dengan perilaku bawahannya

(Howell & Mandez, 2008; Larsson & Lundholm, 2013; Crossman &

Crossman, 2011).

9

Dalam konteks kepemimpinan di pemerintah daerah kabupaten-kota

Provinsi Gorontalo, Kepala Daerah yang terpilih melalui proses pemilihan

langsung membawa visi, misi dan program yang sebelumnya telah dijanjikan

kepada konstituen, selanjutnya menjadi beban bagi Organisasi Perangkat

Daerah (OPD) sebagai pelaksananya. Secara hierarkis, pimpinan OPD

adalah bawahan yang secara langsung menerima dan menterjemahkan visi,

misi, kebijakan dan program kepala Daerah melalui OPDnya masing-masing

dalam Renstra maupun Renja serta kegiatan-kegiatan insidentil lainnya.

Optimalisasi tugas pokok dan fungsi OPD serta pelaksanaan program-

program yang dijanjikan oleh Kepala Daerah juga ditentukan oleh proses

pengaruh yang dilakukannya terhadap bawahan yang secara langsung

menerima tugas dan perintah. Komitmen terhadap tugas dan komitmen

terhadap organisasi ada prasyarat lahirnya kinerja individu dan kinerja

organisasi bawahan di birokrasi pemerintah daerah.

Pada penelitian awal peneliti tentang perilaku mempengaruhi

pemimpin-bawahan ini menemukan adanya kecenderungan penggunaan

kuasa posisi atau kuasa organisasi dalam pelaksanaan pross

mempengaruhi. Hal ini tergambar dari kecenderungan melegitimasi

perilakunya sebagai sebuah kewenangan, menjanjikan tunjangan hingga

mengembangkan jenis hukuman yang efektif untuk mempengaruhi perilaku

bawahan utamanya dalam bentuk komitmen tugas. Penggunaan perilaku ini

diasumsikan lebih efektif memberikan reaksi segera dari bawahan. Padahal

dalam kajian empiris menemukan bahwa perilaku yang bersumber dari

10

kuasa personal seperti keahlian dan referensi lebih efektif daripada yang

bersumber dari kuasa organisasi (Yukl, 2010; Lunenburg, 2012).

Dalam pemerintah daerah kabupaten-kota se Provinsi Gorontalo saat

ini dipimpin oleh Kepala Daerah yang memiliki latar belakang yang beragam

baik dari politisi murni, birokrat, pengusaha maupun akademisi. Perbedaan

karakteristik ini berhubungan kuat dengan perilaku dan penggunaan taktik

mempengaruhi setiap Kepala Daerah kepada Bawahannya. Namun disisi

lainnya, karakteristik subjek yang sama yaitu adalah Aparatur Sipil Negara

yang bekerja dalam aturan main yang jelas dan telah membentuk

kepribadian sebagai seorang birokrat dalam waktu yang lama membuat

responnya terhadap perilaku dan taktik mempengaruhi yang digunakan pun

akan cenderung sama. Kepala Daerah yang menugaskan tugas yang

bertentangan dengan aturan, maka akan mendapat respon negatif dari ASN,

sebaliknya juga demikian.

Organisasi publik atau birokrasi pemerintah pun memiliki karakteristik

yang relatif berbeda dengan organisasi privat, sehingga penelitian ini menjadi

penting untuk mengkonfirmasi efektivitas teori dyadic perilaku mempengaruh

yang selama ini cenderung dilakukan di sektor swasta. Secara umum, riset

dengan menggunakan teori dyadic perilaku mempengaruhi di Amerika,

Eropa, Cina, Malaysia, dan lainnya cenderung dilakukan terhadap manajer-

manajer di organisasi bisnis dari pada sektor publik. Padahal, sektor publik

adalah organisasi yang karakteristiknya lebih kompleks dan berbeda dengan

organisasi privat, serta kebutuhan akan kepemimpinan yang efektif

11

mempengaruhi perilaku bawahanpun sangat tinggi. Selain itu, perbedaan

aspek budaya juga ternyata berpengaruh terhadap perbedaan efektivitas

penggunaan setiap taktik mempengaruhi (Kennedy, Fu, Yukl, 2003; Fu &

Yukl, 2000; Chong, dkk, 2013, Chong, 2014). Taktik mempengaruhi yang

teridentifikasi efektif di organisasi dan negara tertentu, belum menjadi

jaminan efektivitasnya di organisasi dan negara lainnya. Sehingga dengan

demikian, penelitian terhadap kepemimpinan Kepala Daerah Kabupaten-

Kota se Provinsi Gorontalo akan mengkonfirmasi efektivitas dari setiap

perilaku dan taktik mempengaruhi tersebut dengan mengkorelasikannya

dengan perilaku komitmen bawahan.

Berdasarkan latar belakang masalah tersebut maka penelitian ini

dilakukan dengan formulasi judul: Korelasi Perilaku Pemimpin dengan

Komitmen Bawahan di Pemerintah Kabupaten-Kota Provinsi Gorontalo.

B. Rumusan Masalah

Upaya untuk meningkatkan kinerja organisasi publik terus dilakukan,

tak terkecuali di Indonesia. Capaian kinerja organisasi dapat dicapai melalui

kontribusi setiap orang dalam organisasi tersebut, baik kontribusi langsung

maupun tidak langsung. Peran pemimpin untuk mempengaruhi perilaku

komitmen setiap orang dalam organisasi sangat penting, baik komitmen

tugas maupun komitmen organisasi. Secara empiris menunjukkan bahwa

kepemimpinan yang kuat berkorelasi kuat dengan perilaku individu, baik

yang langsung dan jangka pendek (komitmen tugas) maupun tidak langsung

12

dan jangka panjang (komitmen organisasi). Salah satu pendekatan penting

dalam studi kepemimpinan yang menjelaskan tentang perilaku

kepemimpinan adalah pendekatan kuasa-pengaruh (Yukl, 2010:14). Kuasa

terkait dengan pengaruh yang dimiliki oleh seseorang dalam kepemimpinan.

Sedangkan aktualisasinya adalah dalam bentuk perilaku mempengaruhi

(Influence behavior) atau secara spesifik disebut taktik mempengaruhi

(influence tactics). Pendekatan ini juga dibangun di atas teori perilaku

mempengaruhi dyadic dalam kepemimpinan menjelaskan bahwa

kepemimpinan adalah proses pengaruh interpersonal antara pemimpin

dengan pengikut. Namun demikian, penelitian dengan menggunakan taktik

atau perilaku mempengaruhi masih jarang digunakan terutama di Indonesia,

baik pada organisasi bisnis maupun publik. Studi-studi sebelumnya juga

menunjukkan adanya perbedaan efektivitas kepemimpinan karena

perbedaan demografisnya seperti budaya antar negara. Untuk itu teori ini

perlu diuji dalam kepemimpinan kepala daerah di seluruh kabupaten-kota se

Provinsi Gorontalo.

Berdasarkan uraikan tersebut maka dirumuskan pertanyaan penelitian

sebagai berikut:

1. Apakah perilaku mempengaruhi rasional pemimpin melalui penggunaan

taktik persuasi rasional, menginspirasi, konsultasi, kolaborasi berkorelasi

positif dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan?

2. Apakah perilaku mempengaruhi berbasis hubungan melalui penggunaan

taktik penilaian, pertukaran, mengambil hati, pendekatan pribadi

13

berkorelasi positif dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi

bawahan?

3. Apakah perilaku mempengaruhi dengan ketegasan melalui penggunaan

taktik menekan, legitimasi, koalisi berkorelasi negatif dengan komitmen

tugas dan komitmen organisasi bawahan?

C. Tujuan penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menjelaskan:

1. Korelasi perilaku mempengaruhi rasional pemimpin melalui taktik

persuasi rasional, menginspirasi, konsultasi dan kolaborasi dengan

komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan.

2. Korelasi perilaku mempengaruhi berbasis hubungan melalui taktik

penilaian, pertukaran, mengambil hati dan pendekatan pribadi dengan

komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan.

3. Korelasi perilaku mempengaruhi dengan ketegasan melalui taktik

menekan, legitimasi, dan koalisi dengan komitmen tugas dan komitmen

organisasi bawahan.

Penelitian ini menggunakan format survey lapangan dengan

menggunakan jenis penelitian asosiatif kuantitatif, dengan mengadopsi

taksonomi Influence Behavior Questionnaire (Yukl et.al. 2008:618-620)

dalam mengukur perilaku pemimpin dan komitmen tugas bawahan serta

Organization Commitment Questionnaire dalam mengukur komitmen

organisasi bawahan. Penelitian ini menjadikan kepemimpinan Kepala Daerah

14

sebagai unit analisis dan pimpinan-pimpinan SOPD sebagai responden

karena mereka adalah target pertama dalam aktivitas mempengaruhi oleh

Kepala Daerah untuk mewujudkan visi dan misinya, kebijakan, perintah

ataupun usulannya. Tujuannya adalah untuk menemukan korelasi perilaku

pemimpin melalui penggunaan taktik mempengaruhi oleh kepala daerah

dengan komitmen tugas dan komitmen organisasi bawahan. Penelitian ini

dibatasi pengujiannya pada korelasi perilaku pemimpin dengan perilaku

komitmen bawahan, tidak pada rekan kerja ataupun pengaruh terhadap

pemimpin di atasnya. Hasil dari penelitian ini kemudian dibandingkan dengan

teori dan temuan-temuan serupa yang telah dilakukan sebelumnya dalam

pengembangan teori-teori kepemimpinan di organisasi sektor publik

khususnya pada pemerintah daerah. Secara teoritis penelitian ini berasumsi

bahwa penggunaan taktik-taktik mempengaruhi dalam perilaku rasional

secara intensif dalam kepemimpinan Kepala Daerah akan menghasillkan

komitmen tugas dan berimplikasi terhadap komitmen organisasi bawahan

yang lebih baik.

D. Signifikansi penelitian

Penelitian ini penting karena beberapa alasan berikut: Pertama,

penelitian tentang kepemimpinan yang fokus pada power-influence masih

dominan dilakukan pada organisasi privat daripada pada organisasi publik

atau pemerintah. Padahal organisasi publik memiliki karakteristik organisasi

yang jauh lebih rumit dan membutuhkan karakteristik kepemimpinan yang

relevan atau dapat berbeda kepemimpinan di organisasi privat. Kedua,

15

sampai saat ini belum ditemukan penelitian yang menggunakan taktik

mempengaruhi yang dilakukan di Indonesia, utamanya lagi yang dilakukan di

organisasi pemerintah, baik pada skala nasional maupun lokal pemerintah

daerah. Padahal inti dari kepemimpinan adalah pengaruh (influence) dan

bagaimana mempengaruhi (influence tactics). Ketiga, Temuan sebelumnya

telah menunjukkan bahwa perbedaan budaya dapat berpengaruh terhadap

efektivitas perilaku mempengaruhi oleh pemimpin (Fu dan Yukl, 2000),

sehingga hasil penelitian ini akan memberikan sumbangsih penting dalam

pengembangan teori kepemimpinan dengan latar belakang budaya yang

berbeda, dibandingkan dengan penelitian-penelitian sebelumnya. Keempat,

penelitian ini akan memetakan taktik mempengaruhi oleh yang dapat

menghasilkan komitmen tugas atau komitmen bawahan terhadap pemimpin

serta dampak langka panjangnya atau komitmen bawahan terhadap

organisasi.

E. Metode Yang Relevan

Untuk menjawab tujuan penelitian ini, maka pendekatan penelitian

yang relevan adalah pendekatan penelitian kuantitatif dengan desain survey

sebagai metode yang paling diminati oleh para peneliti dalam penelitian

perilaku mempengaruhi oleh pemimpin. Penelitian-penelitian utama tentang

model dyadic perilaku mempengaruhi oleh pemimpin baik oleh Kipnis, dkk

(1980), Hinkin & Schriesheim (1990) maupun Yukl, dkk (Yukl & Tracey, 1992;

Falbe & Yukl, 1991; Yukl, Falbe & Young, 1996; Fu & Yukl, 2000, Yukl,

Seifert & Chavez, 2008, Chong, dkk, 2013) maupun penelitian pendukung

16

cenderung menggunakan pendekatan kuantitatif dan desan survey sebagai

pilihan utama, sebagaimana ditegaskan juga oleh Yukl (2010) bahwa

penelitian survey adalah jenis penelitian yang paling disukai dalam

pelaksanaan penelitian taktik mempengaruhi.

Penelitian-penelitian tersebut umumnya menggunakan instrumen

POIS yang dikembangkan oleh Kipnis, dkk (1980) maupun hasil revisi oleh

Hinkin & Schriesheim (1990), serta yang paling terkini adalah IBQ (Influence

Behavior Influence) yang dikembangkan oleh Yukl, dkk (2008) dalam

mengukur perilaku mempengaruhi oleh pemimpin. Dalam penelitian ini,

peneliti mengadopsi istrumen yang dikembangkan oleh Yukl, dkk (2008),

sedangkan untuk mengukur komitmen organisasi, peneliti mengadopsi

kuesioner yang dikembangkan oleh Monday, dkk (1979) yaitu commitment

organization questionnaire yang skalanya disesuaikan dengan kondisi

responden yang dijadikan sebagai subjek data.

F. Batasan Masalah/Lingkup Penelitian

Penelitian ini mencakup perilaku mempengaruhi oleh pemimpin dan

komitmen bawahan dalam level komitmen tugas dan komitmen

organisasinya di Pemerintah Kabupaten-Kota se Provinsi Gorontalo dengan

menjadikan Kepala Daerah sebagai objek penelitian dan pimpinan OPD

sebagai responden. Kepemimpinan dalam penelitian ini adalah tentang

perilaku mempengaruhi yang secara spesifik berbentuk taktik mempengaruhi

oleh kepala Daerah terhadap pimpinan-pimpinan OPD sebagai bawahannya.

Perilaku mempengaruhi tersebut juga dapat digunakan untuk mengklasifikasi

17

jenis kuasa sebagai sumber pengaruh yang digunakan oleh setiap Kepala

Daerah Kabupaten-Kota di Provinsi Gorontalo. Pemetaan jenis kuasa

didasarkan pada lima klasifikasi kuasa yaitu kuasa keahlian (expert power)

dan kuasa keteladanan (reference power) kuasa penghargaan (reward

power), kuasa hukuman (coercive power) serta kuasa legitimasi (legitimate

power) (French & Raven, 1959). Yukl, dkk (2008) mengembangkan 11 taktik

mempengaruhi yang berkorelasi dengan perilaku komitmen yaitu komitmen

tugas (Yukl & Tracey, 1992, Yukl, dkk, 2008; Lam, dkk, 2015) dan komitmen

organisasi bawahan (Chong, dkk 2013; Chong, 2014, Chong, dkk 2015).

G. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat secara teoritis

maupun praktis.

1. Manfaat Teoritis

a. Hasil penelitiian ini diiharapkan dapat menambah pengetahuan,

keterampilan dan pengalaman teoritis dan empiris bagi penulis

dibidang administrasi publik khususnya berkenaan dengan

kepemimpinan di organisasi publik.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan informasi

dan menimbulkan inisiatif untuk penelitian-penelitian kepemimpinan di

bidang Ilmu Administrasi Publik pada masa yang akan datang.

c. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya ilmu administrasi

publik dan manajemen publik berupa pengembangan konsep

18

kepemimpinan dan korelasinya dengan perilaku bawahan di

lingkungan organisasi pemerintah. Selain itu, diharapkan dapat

dijadikan kerangka acuan atau pembanding dengan penelitian lain

yang relevan atau sejenis.

2. Manfaat Praktis

a. Hasil peneitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada

Bupati/Walikota di Provinsi Gorontalo dalam kepemimpinannya

dengan menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang efektif untuk

mendorong komitmen tugas yang berimplikasi terhadap komitmen

organisasi di Pemerintah Daerah.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi

kepemimpinan di Birokrasi pemerintah daerah tentang perilaku

mempengaruhi dyadic yang efektif di Pemerintah Daerah.

c. Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi bagi masyarakat

dalam menilai kepemimpinan kepala daerah di Birokrasi Pemerintah

Daerah.

19

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kepemimpinan dalam Administrasi Publik

Dalam disiplin ilmu administrasi publik, telah ada sejumlah studi

penting tentang kepemimpinan (Fernandez, 2005; Kim, 2002; Terry, 2003;

Wright, Moynihan & Pandey, 2012). Namun, dibandingkan dengan disiplin

terkait seperti psikologi dan manajemen bisnis, literatur administrasi publik

relatif masih tertinggal (Trottier, Van Wart, & Wang, 2008). Hansen dan

Villadsen (2010: 247) mengemukakan bahwa dibandingkan dengan disiplin

ilmu lainnya, teori kepemimpinan masih mendapat sedikit perhatian dalam

penelitian manajemen publik.

Kepemimpinan adalah salah satu aspek yang penting dan

menentukan dalam ilmu administrasi, baik administrasi publik maupun

administrasi niaga. Hal ini disebabkan oleh pengaruh dan sumbangsihnya

yang besar bagi keberhasilan proses maupun hasil dari aktivitas

administrasi. Sebagaimana ditegaskan bahwa administrasi adalah suatu

proses kerja sama dari sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu

secara efektif, efisien dan rasional (Siagian, 2004:2; Gie, 1993:9, Pasolong,

2013:3), administrasi membutuhkan manajemen sebagai instrument

operasionalnya. Aktivitas manajemen tidak akan maksimal kecuali ada

intervensi dari kepemimpinan yang kuat sebagai pengarah, penggerakan

maupun pengendalian aktivitas orang-orang dalam organisasi.

20

Tak heran jika dikatakan bahwa inti dari administrasi adalah

organisasi dan manajemen, dan inti dari manajemen adalah kepemimpinan,

sementara inti dari kepemimpinan adalah hubungan manusia dan

pengambilan keputuan. (Silalahi, 2009:99-100, Nawawi dan Hadari,

2004:19). Ketiganya memiliki relasi yang kuat satu dengan yang lainnya

untuk mewujudkan efektivitas dan efisiensi proses maupun hasil.

Ditegaskan juga bahwa kepemimpinan merupakan cabang dari

kelompok ilmu administrasi, khususnya ilmu administrasi Negara (publik).

Sedangkan ilmu administrasi adalah salah satu cabang dari ilmu-ilmu sosial,

dan merupakan salah satu dari perkembangan dari filsafat (Kartono, 2009:2)

Frederickson and Smith (2003:114) mengemukakan bahwa aspek paling

menarik dari kebangkitan kembali manajemen dalam administrasi publik

adalah keunggulan kepemimpinan sebagai energisasi dan legitimasi ide.

Sedangkan Denhardt and Denhardt (2006:356) menegaskan bahwa tugas

kepemimpinan publik adalah (1) membantu kelompok atau organisasi

memahami kebutuhan dan potensi; (2) mengintegrasikan dan

mengartikulasikan visi kelompok; dan (3) bertindak sebagai "pemicu" atau

stimulus terhadap tindakan kelompok.

Pendapat tersebut di atas menegaskan bahwa dalam administrasi

publik, kepemimpinan yang kuat sangat dibutuhkan untuk mewujudkan apa

yang menjadi tujuan dan orientasi administrasi publik itu sendiri, baik dalam

konteks pemerintahan, pembangunan maupun pelayanan publik. Oleh

Pasolong (2008:19) dijelaskan tiga alasan dari pentingnya kepemimpinan:

21

(1)Tidak ada faktor apapun yang memberikan banyak manfaat terhadap organisasi selain dari kepemimpinan yang efektif, pemimpin diperlukan untuk menentukan tujuan, mengalokasi sumber daya, memfokuskan perhatian kepada tujuan, mengkoordinasikan perubahan, membina hubungan dengan pengikutnya, (2) bukti lain yang dapat dipetik dari pentingnya kepemimpinan adalah mengapa organisasi ketika dipimpin oleh pemimpin tertentu cukup berhasil, namun ketika diganti pemimpin lain tidak berhasil meningkatkan kinerja organisasi. (3) biaya memilih pemimpin sangat besar. Teori Kepemimpinan dalam teori-teori administrasi publik dapat

diposisisikan dalam aliran perilaku manusia dari delapan aliran yang

dikelompokkannya, meliputi aliran proses administrasi, aliran empirisme

administrasi, aliran perilaku manusia, aliran analisis birokrasi, aliran sistem

sosial, aliran pengambilan keputuan, aliran matematik dan aliran integratif

(Caiden, 1982:212-222). Dengan demikian, kepemimpinan dalam

administrasi publik berhubungan dengan teori perilaku atau berkenaan

pengaruh dan bagaimana mempengaruhi perilaku orang lain untuk bekerja

secara efektif, efisien dan rasional serta bergairah (suka rela). Dalam

perkembangannya, studi tentang kepemimpinan terus mengalami

perkembangan dengan menghadirkan perspektif-perspektif baru yang

menyempurnakan teori atau perspektif-perspektif sebelumnya.

Studi awal kepemimpinan secara ilmiah dilakukan sejak tahun 1930an

yang lebih memusatkan diri pada bakat atau ciri-ciri ideal dari seorang

pemimpin. Walaupun dalam perspektif seni, usia kepemimpinan

sesungguhnya telah lama diterapkan seusia umur manusia di muka bumi ini

sendiri.

22

B. Teori Kepemimpinan

1. Definisi Kepemimpinan

Penelitian tentang kepemimpinan Kepala Daerah sangat penting

karena posisi dan perannya yang vital bagi penyelenggaraan pembangunan,

pemerintahan maupun pelayanan publik di Indonesia saat ini. Untuk itu,

terlebih dahulu perlu diberikan deskripsi dan batasan konsep tentang

kepemimpinan melalui pendefinisian tentang kepemimpinan dimaksud dalam

konteks penelitian ini.

Kata "kepemimpinan" secara Etimologi dengan baik dijelaskan oleh

Grace (2003:3), yang mencatat bahwa kata “kepemimpinan” berevolusi

dalam bahasa Inggris selama milenium terakhir. Asal-usul kata-kata

"memimpin" (lead), "pemimpin" (leader) dan "kepemimpinan" (leadership)

berasal dari akar budaya pra-Anglo-Saxon. Kepemimpinan berasal dari kata

"memimpin" (lead) dengan akar kata "loedan" atau "lithan", yang berarti

"untuk bepergian” (to travel), meskipun kata "memimpin" diartikan

"menyebabkan untuk pergi bersama dengan diri sendiri" atau "membawa

atau mengambil orang atau binatang ke suatu tempat", kata kepemimpnan

muncul di Oxford English Dictionary (OED) selama 825 CE modern dengan

definisi kepemimpinan yaitu untuk membimbing dengan mengacu pada aksi

dan opini; untuk membawa dengan persuasi atau nasihat atau ke kondisi;

untuk melakukan dengan argumen atau representasi suatu kesimpulan;

untuk mendorong untuk melakukan sesuatu. Sementara itu, menurut Rivai

dan Mulyadi, (2002:6) jika ditelusuri dari sisi bahasa, kepemimpinan

23

(leadership) berasal dari kata leader. Kata leader muncul pada 1300-an

sedangkan kata leadership muncul kemudian yaitu sekitar tahun 1700-an.

Secara terminologi, definisi kepemimpinan terus mengalami evolusi

seiring dengan beralihnya paradigma (shifting paradigm) dalam studi-studi

kepemimpinan sehingga tidak ada definisi baku yang dijadikan rujukan

umum dalam penelitian-penelitian kepemimpinan. Hal ini sebagaimana

ditegaskan oleh Benis (1959:259):

“sepertinya, konsep kepemimpinan selalu kabur atau kembali menjadi tidak jelas karena artinya yang kompleks dan mendua. Jadi kita harus berjanji untuk menemukan dan menghentikan perkembangan istilah kepemimpinan, tetapi konsep ini tidak ada yang tuntas mendefinisikannya”.

Evolusi definisi kepemimpinan seiring dengan berkembangnya studi-

studi kepemimpinan dan ragam fokus dan lokusnya. Northouse (2013:2-4)

menguraikan bahwa definisi kepemimpinan mengalami evoslusi seiring

dengan berkembangnya studi-studi kepemimpinan sejak tahun 1900 s.d

Abad 21. Evolusi definisi kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut:

Tabel 2.1. Evolusi Definisi Kepemimpinan Tahun Definisi Kepemimpinan

1900-1929 Definisi kepemimpinan muncul dalam tiga dekade pertama abad ke-20 menekankan pada kontrol dan sentralisasi kuasa dengan tema umum dominasi. Misalnya, pada konferensi tentang kepemimpinan pada tahun 1927, kepemimpinan didefinisikan sebagai "kemampuan untuk menekankan hasrat pemimpin terhadap orang-orang yang dipimpin dan mendorong kepatuhan, penghargaan, loyalitas, dan kerjasama" (Moore, 1927:124).

1930-an Bakat (Traits) menjadi fokus untuk mendefinisikan kepemimpinan, dengan pandangan yang berubah bahwa kepemimpinan adalah pengaruh, bukan dominasi. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai interaksi karakter

24

pribadi khusus yang dimiliki seseorang dengan yang dimiliki kelompok. Dicatat juga bahwa walaupun sikap dan aktivitas dari banyak orang dipengaruhi oleh satu orang, para pengikut juga mempengaruhi pimpinannya.

1940-an Lahirnya pendekatan kelompok yang mendefinisikan kepemimpinan sebagai perilaku individu saat mengarahkan aktivitas kelompok (Hemphill, 1949). Pada saat yang sama, kepemimpinan dengan persuasi dibedakan dari “sikap dan metode dalam mengawasi orang” atau kepemimpinan dengan pemaksaan (Copeland, 1942).

1950-an Tiga tema yang mendominasi definisi kepemimpinan pada dekade ini: - Keberlangsungan teori kelompok, yang membentuk

kepemimpinan sebagai apa yang dilaukan pemimpin dalam kelompok;

- Kepemimpinan sebagai hubungan yang mengembangkan tujuan bersama, yang mendefinisikan kepemimpinan berdasarkan pada perilaku pemimpin; dan

- Keefektifan, dimana kepemimpinan ditentukan oleh kemampuan untuk mempengaruhi seluruh keefektifan kelompok.

1960-an Walaupun merupakan masa-masa yang kacau untuk masalah dunia, ada tahun 1960-an terdapat keselarasan diantara ilmuan kepemimpinan. Definisi utama tentang kepemimpinan sebagai perilaku mempengaruhi orang-orang untuk mencapai tujuan bersama, telah digarisbawahi oleh Seeman (1960:53) yang menggabarkan kepemimpinan sebagai “tindakan oleh orang-orang yang mempengaruhi orang lain dalam arah yang sama”.

1970-an Fokus pada kelompok memberi jalan kepada pendekatan perilaku organisasi, dimana kepemimpinan dilihat sebagai "memulai dan mempertahankan kelompok atau organisasi untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi" (Rost, 1991:59). Tetapi, definisi Burn (1978:425) merupakan konsep terpenting tentang kepemimpinan: "Kepemimpinan adalah proses mobilisasi timbal balik oleh orang-orang dengan motif dan nilai-nilai tertentu, beragam sumber daya ekonomi, politik, dan lainnya, dalam konteks persaingan dan konflik untuk mewujudkan tujuan secara mandiri atau bersama oleh pemimpin dan pengikut".

1980an. Pada dekade ini dipenuhi karya akademisi dan karya populer tentang kepemimpinan, sehingga topik ini menjadi pusat perhatian akademisi dan publik. Sebagai hasilnya, sejumlah definisi untuk kepemimpinan menjadi terlalu berlebihan dengan sejumlah tema yang tetap ada:

25

- Lakukan seperti yang diinginkan Pemimpin. Definisi kepemimpinan umumnya tetap menyampaikan pesan bahwa kepemimpinan adalah membuat pengikut melakukan apa yang dinginkan pemimpin.

- Pengaruh (Influence). Mungkin, kata yang paling sering digunakan dalam definisi kepemimpinan tahun 1980-an, pengaruh. Kata ini dianalisis dari setiap sudut pandang. Bagaimana, dalam upaya untuk membedakan kepemimpinan dari manajemen, akademiksi menyatakan bahwa kepemimpinan adalah pengaruh yang tidak bersifat memaksa.

- Bakat (Trait). Dicetus oleh Buku Laris In Search of Excellence (Peters & Waterman, 1982) gerakan Kepemimpinan-sebagai-kehebatan membuat bakat kepemimpinan kembali menjadi sorotan. Sebagai hasilnya, banyak pemahaman orang tentang kepemimpinan didasarkan pada orientasi bakat.

- Transformasi (transformation). Burn (1978:83) dipuji karena memulai gerakan yang mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses transformasional. Definisi tersebut menyatakan, kepemimpinan terjadi "ketika satu atau lebih orang terlibat dengan orang lain dengan cara tertentu sehingga pemimpin dan pengikutnya yang mengangkat ke tingkat motivasi dan moral yang lebih tinggi.

Abad 21 Setelah puluhan tahun disonansi, pakar kepemimpinan setuju tentang satu hal: Mereka dapat menghasilkan suatu definisi bersama tentang kepemiminan. Debatpun terus berlanjut, seperti apakah kepemimpinan dan manajemen adalah proses yang terpisah, sementara yang lain menekankan pada sifat, keterampilan, atau aspek hubungan kepemimpinan. Karena faktor seperti pengaruh global yang berkembang dan perbedaan generasi, maka kepemimpinan akan terus memiliki makna yang berbeda untuk setiap orang yang berda. Intinya, kepemimpinan adalah konsep yang kompleks sehingga suatu definisi yang pasti akan sulit didapatkan

Diadaptasi dari: Northouse (2013:2-4)

Evolusi definisi tersebut menunjukkan adanya perbedaan pendekatan

dan paradigma yang dibangun. Namunpun demikian, kita dapat

mengidenfikasi beberapa unsur utama dalam definisi kepemimpinan, yaitu:

a. Kepemimpinan adalah suatu proses,

b. Kepemimpinan melibatkan pengaruh

26

c. Kepemimpinan terjadi pada kelompok, dan

d. Kepemimpinan melibatkan tujuan bersama (Northose, 2013:5).

Yukl (2010:3) menekankan bahwa sebagian besar definisi

mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan berkaitan dengan aktivitas

yang disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat

terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi

aktivitas dan hubungan di dalam kelompok atau organisasi. Oleh karena itu,

dalam penelitian ini, definisi kepemimpinan menekankan pada pengaruh dan

proses mempengaruhi pemimpin terhadap bawahannya untuk mencapai

tujuan yang diinginkan secara bersama.

Pengaruh dalam konteks ini adalah power yang digunakan oleh

pemimpin dalam proses mempengaruhi. Sementara proses mempengaruhi

adalah perilaku mempengaruhi atau secara spesifik adalah taktik

mempengaruhi oleh pemimpin terhadap bawahannya, rekan kerja ataupun

pimpinannya. Ukuran keberhasilan kepemimpinan adalah pada komitmen

tugas yang dimiliki bawahan sebagai output dari proses mempengaruhi dan

berimplikasi terhadap komitmen organisasi.

2. Perkembangan Studi dan Fokus Kajian Kepemimpinan

Yukl (2010) mendalilkan bahwa teori-teori kepemimpinan yang

dikembangkan selama abad terakhir telah mengalami perubahan besar

dalam fokus utama yaitu kepada pemimpin, kepada pemimpin-bawah

(leader-followers), kepada pemimpin-konteks (to leader-context). Hal ini

dapat disingkat sebagai berikut:

27

1) Fokus pada Pemimpin:

a. Kepribadian (Great man & Trait Theories)

b. Pengaruh (Power and persuasion theories)

c. Perilaku (Action of the leader)

2) Fokus kepada situasi dan konteks:

a. Teori kepemimpinan situasional (Situational Leadership Theory)

b. Model Kontegensi (Contigency model)

c. Teori Path-Goal (Path-Goal Theory)

d. Teori Subtitusi Kepemimpinan (Leadership Subtitute Theory)

3) Fokus kepada Pemimpin-Bawahan

a. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader-Member Exchange)

b. Teori Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership)

c. Teori Kepemimpinan Transformasional (Transformation Leadership)

d. Teori Kepemimpinan Pelayan (Servant Leadership)

Dalam buku Leadership In Organization yang dijadikan referensi

diberbagai perguruan tinggi di dunia, Yukl (2010) mengelompokkan teori

kepemimpinan ke dalam lima pendekatan utama, yaitu: Pertama, adalah

traits based approach, yaitu konsep kepemimpinan yang didasarkan kepada

sikap (personality), motif, nilai, dan keterampilan si pemimpin. Kedua, adalah

behavior based approach yaitu tinjauan kepemimpinan berdasarkan perilaku

si pemimpin. Ketiga, adalah power influence approach, yaitu pemimpin

berdasarkan pengaruh kuasa. Keempat, adalah situational based approach,

yaitu tinjauan kepemimpinan yang didasarkan oleh peran penting dari situasi.

28

Dan kelima, adalah integrative approach, yaitu pendekatan terintegrasi

meliputi perilaku pemimpin dan bawahannya.

a. Pendekatan Bakat (Traits Based Approach)

Fokus dari pendekatan ini adalah karakteristik yang dimiliki oleh

seorang pemimpin. Pemimpin dilahirkan dengan bakat-bakat tertentu yang

membuat mereka besar. Ini adalah premis dari "Great Man" teori, yang diakui

bahwa "kuasa sebagai yang diberikan dalam jumlah yang sangat terbatas

orang-orang yang warisan dan takdir membuat mereka pemimpin (Bennis &

Nanus, 1985:5). Pendekatan tersebut adalah yang paling dini (1930 – 1940)

yang disebut dengan pendekatan bakat, dengan mendasarkan asumsi

bahwa beberapa orang mempunyai bakat memimpin yang memiliki ciri

tertentu yang tidak dimiliki orang lain. Pendekatan bakat adalah pendekatan

yang paling awal untuk mempelajari kepemimpinan. Pendekatan ini

menekankan pada bakat pemimpin seperti kepribadian, motivasi, nilai dan

keterampilan (Yukl, 2010:13).

Pada awal abad ke-20, kepemimpinan bakat dipelajari untuk

menentukan apa yang membuat orang-orang tertentu pemimpin besar.

Teori-teori ini difokuskan pada identifikasi kualitas bawahan dan karakteristik

yang dimiliki oleh para pemimpin sosial, politik, dan militer yang besar. Ia

percaya bahwa manusia dilahirkan dengan sifat-sifat ini, dan hanya orang

"besar" yang dimiliki ciri-ciri tersebut. Selama ini, penelitian terkonsentrasi

pada penentuan ciri-ciri tertentu yang jelas pemimpin dibedakan dari

pengikut (Northouse, 2013:15).

29

Walaupun pendekatan bakat merupakan salah satu upaya sistematis

pertama untuk belajar kepemimpinan, tetapi istilah bakat telah menjadi

sumber dari ambiguitas dan kebingungan yang cukup besar dalam literatur,

kadang mengacu pada beragam kepribadian, temperamen, disposisi, dan

kemampuan, serta setiap kualitas abadi individu, termasuk atribut fisik dan

demografis (Zaccarro et al, 2004:103). Beberapa penelitian yang

memfokuskan diri pada teori ini adalah:

1) Zaccaro, dkk (2004) tentang kepemimpinan berbasis Bakat

Pada tahun 2004 Zaccaro, Kemp & Bader menulis tentang Leader

Traits and Atributes dalam membangun sebuah model untuk memehami

pemimpin bakat (leader traits) yang didasarkan pada atas dua premis: (a)

kepemimpinan muncul dari gabungan pengaruh dari beberapa ciri-ciri

kepemimpinan sebagai lawan dari independensi penilaian dari ciri-ciri

lainnya, dan (b) sifat pemimpin berbeda dalam pengaruh proksimal mereka

dalam kepemimpinannya (Zaccaro et al., 2004). Zaccaro, et al., (2014:122)

menggambarkan model tersebut sebagai berikut:

30

Gambar 1. Model Kepemimpinan berbasis Bakat Zaccaro, dkk (2004).

Model pada Gambar 1 di atas menunjukkan bahwa terdapat tiga

bentuk prediktor distall dan tiga bentuk prediktor proksimal dalam

lingkaran yang tumpang tindih. Ini merupakan premis bahwa setiap

bentuk prediktor beroperasi secara bersama-sama dengan prediktor

lainnya untuk mempengaruhi hasil tertentu. Setiap bentuk perlu

didefinisikan tetapi tidak cukup untuk prediksi kriteria yang ditargetkan.

Dengan demikian, keterampilan dan keahlian berasal dari pengaruh

gabungan dari kapasitas kognitif, orientasi kepribadian, dan motif.

2) Robert Kanz (1955) tentang Keterampilan Kepemimpinan

Katz dalam Harvard Business Review, berjudul "Skill of an Effective

Administrator" dari tahun 1955, menegaskan tiga kemampuan yang

berbeda yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yaitu: (1)

personality

Motive Values

Cognitive abilities

Problem soving skill

Ekspertise/ tacit

knowladge

Social Appraisal skill

Leader Process

Leader Emergence

Leader Effectiveness

Leader advancement and

promotion

Leader’s operating environment

Distall Atributes Proximal Attributes Leadership Criteria

31

Keterampilan teknis (technical skill), (2) Keterampilan hubungan manusia

(human skill) dan (3) Keterampilan konseptual (conceptual skill). Menurut

Katz (dalam Northouse, 2007:43), semakin tinggi seseorang dalam

organisasi maka keterampilan teknis kurang dibutuhkan dan lebih

diperlukan keterampilan konseptualnya. Di sisi lain, semakin rendah

posisi dalam organisasi maka keterampilan lebih teknis lebih dibutuhkan

dan keterampilan konseptual kurang diperlukan. Namun dalam

keterampilan hubungan manusia (human skill) selalu diperlukan, tidak

peduli tingkat atau posisi organisasi manapun.

3) Mumford, Zaccaro, Connelly dan Marks (2000) Model Kepemimpinan

berbasis Skill.

Mumford, Zaccaro, Connelly dan Marks (2000) mengusulkan sebuah

model baru yang didasarkan pada keterampilan yang harus dimiliki oleh

seorang pemimpin. Model ini memiliki 5 komponen, diantaranya:

- Atribut Individu (Individual Attribute),

- Kompetensi (Competencies),

- Kepemimpinan Hasil (Leadership Outcomes),

- Pengalaman Karir (Career Experiences) dan

- Pengaruh lingkungan (Enviromental Influences)

Model ini dikenal juga sebagai model kemampuan karena meneliti

hubungan antara pengetahuan seorang pemimpin dan keterampilan

(yaitu, kemampuan) dan kinerja pemimpin. Kemampuan yang membuat

32

kepemimpinan dapat efektif. Model Skill Kepemimpinan ini digambarkan

sebagai berikut:

Gambar 2. Model kepemimpinan berbasis Skill oleh Mumfod,dkk

4) McClelland (1985) tentang Motivasi Berprestasi (The Achive Motive)

McClelland (1985) membagi motivasi manajer menjadi tiga kategori. Tipe

pertama adalah manajer yang merasa puas bila menghasilkan tugas-

tugas yang sulit dan menantang. Manajer semacam ini dikelompokkan

sebagai tipe high need for achievement. Tipe kedua adalah mereka yang

merasa puas bila berhasil menjaga suasana rukun dalam lingkungan

kerjanya. Tipe ini disebut high need for affiliation, manajer ini biasanya

senang bekerja bersama-sama dengan orang banyak. Tipe yang ketiga

adalah mereka yang merasa puas bila berhasil menguasai orang lain dan

mengalahkan saingan-saingannya. Manajer semacam ini dikategorikan

sebagai high need for power. Umumnya mereka berambisi menjadi

General Cognitive ability

Crystallized Cognitive Ability

Motivaion Personality

Problem-Solving Skill Social Judgment skill

Knowladge

Prob

lem

Sol

ving

Perfo

rman

ce

Environmental Influences

Career Experience

33

pejabat dengan posisi tersebut maka dia memiliki kuasa (Mc Clelland,

1985; Legino, 2009:88).

Inti dari studi-studi ini adalah mencoba untuk mengidentifikasi dan

menjelaskan ciri atau karakteristik kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang

pemimpin yang menjadi pembeda dari pengikut-pengikutnya. Namun studi ini

tidak menimbulkan kepuasan karena tidak dapat menjelaskan hubungannya

dengan efektivitas kepemimpinan sehingga melahirkan pendekatan berikut

yaitu pendekatan perilaku.

b. Pendekatan Perilaku (Behavior Approach)

Studi kepemimpinan dengan pendekatan perilaku lahir sehubungan

dengan ketidakpuasan atas pendekatan bakat yang ditemukan tidak ada

satu jenis sifat pun yang bisa menjamin keberhasilan atau efektivitas

kepemimpinan. Hal ini disebabkan karena para peneliti mengabaikan

kemungkinan faktor lain yang memungkinkan mempengaruhi faktor sifat

dengan kesuksesan yaitu faktor perilaku dalam kepemimpinan.

Perspektif ini merupakan sebuah perspektif yang berbeda untuk teori

kepemimpinan bakat, yaitu dengan mempertimbangkan apa yang

sebenarnya pemimpin lakukan sebagai lawan karakteristik yang

mendasarinya. Pada tahun 1940-an, para peneliti mulai menjadi kurang

peduli dengan mengidentifikasi sifat-sifat individu kepemimpinan dan mulai

lebih tertarik pada perilaku kepemimpinan. Oleh karena itu, sejumlah model

dan teori telah dikembangkan untuk mengeksplorasi. Salah satu pendekatan

yang berfokus pada perilaku pemimpin adalah pendekatan gaya.

34

Pendekatan ini berfokus pada apa yang pemimpin lakukan dan bagaimana

mereka bertindak (Northouse, 2013:69).

Beberapa penelitian yang menekankan pada studi ini adalah

penelitian dari The Ohio State University Study, University of Michigan, Studi

Blake dan Mouton tentang Leadership Grid.

Ulasan dan bahasan tentang pendekatan perilaku ini akan dibahas

dalam sub bab tersendiri dalam Disertasi ini.

c. Pendekatan Kuasa-Pengaruh (Power-Influece Approach)

Penelitian power-influence menguji proses pengaruh yang terjadi

antara pemimpin dengan pengikutnya (Yukl, 2010:15). Penelitian ini

berusaha menjelaskan efektivitas kepemimpinan berdasarkan jumlah dan

jenis kuasa yang dimiliki oleh pemimpin dan bagaimana kuasa tersebut

digunakan. Kuasa dalam konteks tersebut tidak hanya ditinjau dari

bagaimana ia mempengaruhi bawahan (subordinate), tetapi juga terhadap

bos ataupun rekan kerja atau mitra bisnis lainnya. Adapun beberapa

penelitian yang memberikan sumbangan penting dalam teori ini adalah:

(1) Teori Kuasa Sosial (social power) yang dikembangkan oleh French dan

Raven (1959) mengklasifikasi tipe kuasa menurut sumbernya, yaitu kuasa

memberi penghargaan (reward power), kuasa memaksa (coercive

power), kekuataan memiliki legitimasi (legitimate Power), kuasa keahlian

(expert power) dan kuasa referensi (referent power).

(2) Taksonomi taktik mempengaruhi yang dilakukan oleh Kipnis, dkk (1980),

hingga Yukl, et.al (2008)

35

Pendekatan inilah yang menjadi fokus penelitian peneliti, sehingga

bagian ini akan dibahas secara detail pada sub bab lainnya.

d. Pendekatan Situasional (Situational Approach)

Lahirnya studi kepemimpinan situasional disebabkan oleh

ketidakpuasan para ahli kepemimpinan atas hasil yang ditunjukkan oleh studi

kepemimpinan perilaku. Kritik atas studi kepemimpinan perilaku sehingga

melahirkan studi kepemimpinan pendekatan situasional adalah sebagai

berikut:

- Penelitian tentang gaya belum menunjukkan bagaimana gaya pemimpin

yang berhubungan dengan hasil kinerja.

- Pendekatan gaya telah gagal menemukan gaya universal kepemimpinan

yang bisa efektif dalam hampir setiap situasi.

- Pendekatan gaya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang paling

efektif adalah gaya yang tinggi-tinggi (tinggi pada tugas dan tinggi pada

hubungan). Namun, beberapa hasil penelitian tidak setuju dengan ini dan

berpendapat bahwa situasi tertentu mungkin memerlukan gaya

kepemimpinan yang berbeda (Northouse, 2013:79).

Pada akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970an beberapa teori

situasional dan kontigensi muncul. Teori tersebut dibangun dari observasi

tentang bagaimana variabel situasi berpengaruh dan menghasilkan

kepemimpinan yang efektif. Premis dasar dari pendekatatan situasional ini

adalah situasi yang berbeda menuntut jenis kepemimpinan yang berbeda.

36

Pendekatan ini dikembangkan oleh Fiedler (1964), House’s, (1971) serta

Hersey dan Blanchard (1988).

Teori kontingensi kepemimpinan diusulkan pertama kali oleh psikolog

Austria Fred Edward Fiedler (1964) dalam artikelnya "A Contigency Model of

Leadership Effectiveness." Teori ini menekankan pentingnya kedua

kepribadian pemimpin dan situasi di mana pemimpin yang beroperasi.

Fiedler dan rekan-rekannya mempelajari pemimpin dalam berbagai konteks

tapi kebanyakan dalam konteks militer dan model mereka didasarkan pada

hasil penelitian mereka. Secara garis besar menurut mereka terdapat dua

gaya kepemimpinan: (1) Motivasi pada tugas (task-motivated) dan (2)

Motivasi pada hubungan (relationship-motivated).

Tugas mengacu pada tugas prestasi, dan hubungan-motivasi

mengacu pada hubungan interpersonal. Fiedler mengukur gaya

kepemimpinan dengan menggunakan Least Preferred Co-Worker Scale

(skala LPC). Para pemimpin skor tinggi pada skala ini adalah hubungan

termotivasi dan mereka mencetak rendah tugas termotivasi. Fiedler

menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektivitas

kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut “nilai (LPC) rekan kerja yang

paling disukai” (Yukl, 2010:252; Robbins, 2013:297; Northouse 2013:114).

Fiedler mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan individu adalah

tetap. Jika situasi membutuhkan pemimpin berorientasi tugas dan orang

dalam posisi kepemimpinan berorientasi hubungan, baik situasi harus diubah

atau pemimpin harus diganti untuk mencapai efektivitas optimal. Fiedler

37

mendefinisikan kesukaan sebagai batasan dimana situasi memberikan

kendali kepada seorang pemimpin atas para bawahan. Tiga situasi yang

diidentifikasi fiedler adalah hubungan pimpinan-anggota, Struktur tugas dan

Kuasa Poisisi (Yukl, 2010:253; Robbins, 2013: 297). Namun seiring dengan

dikembangkannya teori-teori kepemimpinan situasional yang lebih baik, teori

LPC cenderung ditinggalkan tetapi tetap dianggap telah memberikan

kontribusi atas lahirnya teori kepemimpinan situasional.

Teori kepemimpinan situasional berikutnya yang cukup mendominasi

dibangunnya pengembangan teori kepemimpinan situasional adalah teori

dari Robert House’s (1971) dengan teori Path-Goalnya yang berakar pada

teori harapan yang dikembangkan oleh Victor Vroom dan juga Martin G.

Evans. Menurut House (1971:324), pemimpin berperan mencari jalan untuk

memotivasi bawahannya dengan cara meningkatkan kepuasan mereka

antara lain dengan memperhatikan aspek-aspek situasi seperti suasana

kerja, lingkungan kerja dan karakteristik bawahannya. Ketika kohesivitas tim

rendah, gaya kepemimpinan suportif yang digunakan sedangkan dalam

situasi di mana kinerja yang berorientasi norma tim yang ada, gaya direktif

atau gaya berorientasi prestasi bekerja lebih baik. Pemimpin harus

menerapkan gaya direktif untuk menghadapi norma-norma tim yang

menentang tujuan resmi tim. Jadi semakin terstruktur suatu pekerjaan,

semakin jelas tujuannya, dan semakin terbangun rasa percaya diri bawahan,

maka upaya untuk terus-menerus menjelaskan suatu pekerjaan atau

pengarahan merupakan tindakan pemimpin yang tidak diharapkan oleh

38

bawahan. Namun, tak kala pekerjaan tidak terstruktur secara baik, tujuan

tidak jelas, dan bawahan kurang pengalaman, kemudian gaya kepemimpinan

direktif akan lebih diterima oleh para bawahan. Pengembangan teori ini

melahirkan empat gaya kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kepuasan

dan kinerja karyawan, sebagaimana model yang digambarkan berikut:

Gambar 3. Model Path-Goal House

Keempat gaya kepemimpinan di atas, dapat dijelaskan sebagai

berikut:

- Kepempimpinan direktif: disini pemimpin memberikan pedoman, yang

memungkinkan bawahan tahu apa yang diharapkan dari mereka,

menetapkan standar kinerja bagi mereka, dan mengontrol perilaku