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IBM BCS HCM

Milano – 6 Luglio 2006 © 2005 IBM Corporation

IBM Learning Effectiveness Measurement (LEM)

“Una metodologia per valutare i ritorni della Formazione”

Renato DicatiHCM Learning&[email protected]

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Learning Effectiveness Measurement © 2005 IBM Corporation

In questo incontro parleremo di …..

IBM: un veloce profilo

Perchè si misurano i risultati della Formazione ?

Come si misurano i risultati della Formazione ?

La metodologia IBM LEM (Learning Effectiveness Measurement)

Il ROI e la sua misurazione

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Conta circa 315.000 dipendenti

Profilo di una grande “learning company”

Spende ca 1 Mld $/anno per la formazione

Opera in 170 Paesi del mondo

Fattura : ~ 90 Mld $ Investe in Ricerca e Sviluppo : > 5 Mld $/anno

Eroga il 43% di tutta la formazione interna via e-learning

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Riconoscimenti internazionali alle soluzioni diformazione IBM

IBM #1: TRAINING magazine conducted extensive research on 606 companies to determine the top providers of employee training and development. IBM was honored as #1 in the 2004 TOP 100 listing. In addition, IBM's "Basic Blue for Managers" blended program was highlighted among only 8 "Best Practices" -- formal learning programs deemed most innovative or successful.

Basic Blue for Managers wins 2000 OSTD Award for "Best Internal CBT/WBT Training Program" Oct. 2000 -- Ontario's Top Training Excellence Recognition (OTTER)

IBM LearningSpace Everyplace wins 2003 Silver Award

Ibm.com Americas –“Blended e-Learning in Call Centers wins 2002 Bronze Award

IBM's Edvisor wins 2001 Gold Award

IBM received 2003 ASTD BEST Award, and was ranked highest among information technology companies.

IBM’s Shades of Blue program Recognized by ASTD as a 2003 Excellence in Practice

Managing@IBM was awarded two 2002 ASTD Citations for Organizational Learning and Workplace Learning and Development

Basic Blue for Managers Wins Three 2000 ASTD Awards.

1999 Basic Blue for Managers Wins Three ASTD Citations in Electronic Learning Technologies, Organizational Learning, and Workplace Learning and Development

Gartner, Inc., has recognized IBM in the "Leaders" quadrant in the "2004 E-Learning Suite Magic Quadrant”, the “2004 Learning Management System Magic Quadrant” and the "2003 E-Learning Content Magic Quadrant."

IBM Coaching Simulator and Going Global each win Silver CINDY Awards in 1999 International CINDY Competition http://www.cindys.com

1999 Multimedia & Internet Training Awards IBM management Development e-learning model wins Silver Award in "Human Resources Skills Training --Custom Intranet/Internet." Only three honored in category. http://www.brandon-hall.com

IBM QuickViews win "Award of Merit" from 1999 EPSS (Electronic PerformanceSupport Systems) Design Competition

http://www.epss.com

IBM received a 2003 Corporate University Xchange Excellence award for Leadership Development sponsored by Fortune Magazine.

Going Global wins 1998 SilverINVISION Award for CorporateIntranet/Extranet website excellence!http://www.invisionawards.com

Winner of 1999 People Developer Standards Award. bythe Productivity and Standards Board (PSB) of Singapore as winning elements contributing to company award.http://www.psb.gov.sg

IBM Coaching Simulator wins 1999 COPPER Axiem (Axiem Awards' highest honors); Going Global wins 1999 SILVER Axiem Award. http://www.axiemawards.com

German Training Award 2001 --"Initiativpreis Aus-und Weiterbildung 2001"

Basic Blue wins Sodexho Pass Awards for HR Excellence at the World HRD Congress for most innovative HR practice in the corporate sector

IBM Lotus Learning Management System awarded a Top Training Product of 2003 award from HR Executive Magazine

Per il secondo anno consecutivo la rivista americana Training ha assegnato alla IBM il primo posto nella Training Top 100, la classifica delle migliori organizzazioni aziendali per la formazione interna.

Il riconoscimento è il più prestigioso nel suo genere, anche perchè viene assegnato dopo una rigorosa selezione, che anche quest'anno ha coinvolto più di 600 aziende.

La valutazione tiene conto essenzialmente dell'efficacia dei corsi ai fini del raggiungimento degli obiettivi di business e, in generale, della valorizzazione della cultura aziendale in tutte le attività verso l'esterno.

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Le prime 30 delle “top 100 del 2005”

15 Northwest Airlines Corp.16 BMO Financial Group (Institute for Learning)17 Intel Corp. 18 Capital One Financial Corp.19 Edward Jones20 Paychex Inc.21 Roche Diagnostics Corp.22 Wachovia Corp.23 Pacific Northwest National Laboratory24 Johnson Controls Inc., Controls Group25 QUALCOMM Inc.26 First Data27 A.G. Edwards & Sons Inc.28 Special People in Northeast Inc.29 The Reynolds and Reynolds Co.30 Wells Fargo & Co.

1 IBM2 Booz Allen Hamilton 3 Pfizer 4 Sprint 5 KLA-Tencor6 Deloitte & Touche 7 Ernst & Young 8 Lockheed Martin 9 Ritz-Carlton 10 Ohio Savings Bank 11 General Mills12 Wyeth Pharmaceuticals13 PricewaterhouseCoopers LLP14 Verizon Wireless

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Non si può gestire ciò che non si puòmisurare…

“ Le aziende hanno sempre dedicato pochisforzi per misurare le competenze deidipendenti, la disponibilità di informazionistrategiche e l’efficacia dell’organizzazione. Questa carenza è grave perché uno degliobiettivi più importanti dell’adozione di un sistema di misurazione della formazione èquello di promuovere la crescita delle capacitàindividuali e organizzative.”

– Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard

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Come si misurano i risultati della formazione ?

Spesso le aziende effettuano le misurazioni quando il piano diformazione ha già avuto luogo, ed è troppo tardi per apportare deicambiamenti in grado di influenzare i risultati

Gli elementi misurati sono quelli più facilmente rilevabili e quantificabili: la partecipazione e il livello di gradimento

Questo approccio consente di documentare il numero di corsi, ilnumero dei partecipanti, il numero di giorni di corso, i costi dellaformazione e il grado di soddisfazione a fine corso

Non sembra però possibile rilevare o misurare l’influenza dellaformazione sui risultati aziendali……. Sarà vero ?

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Alcune definizioni dal Glossario“Le parole dell’e-learning” di ASFOR

Docimologia

Il termine è stato coniato da Pieron (1963). Per indicare la scienza che ha per oggetto lo studio sistematico degli esami, in particolare dei sistemi di votazione, e del comportamento degli esaminatori e degli esaminati e che studia i migliori criteri di valutazione dei risultati di una qualsiasi prova pratica. Il processo di valutazione puòessere applicato all'intero percorso formativo, se viene inteso come un iter pratico di apprendimento (De Lansheere, 1971).

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Modello di valutazione di Kirkpatrick

Il modello di Kirkpatrick, il più utilizzato nel campo della formazione, identifica quattro livelli di cambiamento che possono avvenire come risultato di un intervento formativo:

Livello 1: Reazione (misura, solitamente con un questionario, la soddisfazione degli allievi al termine dell'intervento).

Livello 2: Apprendimento (misura, solitamente per mezzo di pre-test e post-test, l'apprendimento dei contenuti da parte degli allievi).

Livello 3: Cambiamento di comportamento (misura, solitamente attraverso l'osservazione, l'uso sul lavoro delle nuove conoscenze o abilità).

Livello 4: Ritorno dell'investimento (misura l'impatto della formazione sui risultati aziendali).

(….. Qualcuno usa anche un Livello 0: Partecipazione…....)

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In IBM, fin dagli anni ’80, ci siamo dotati di metodologie sistemiche per la progettazione, lo sviluppo, l’erogazione e la misurazione della formazione.

Business Requirements

Performance Requirements

Education Requirements

Performance Results

Business Results

Measurement& Evaluation

1. Reactions

2. Knowledge /Skills

3. Application

4. Business Results

DeliverySystems

ClassroomCBT

CD ROMWeb Courses

Owner

Owner

Owner

Curriculum Planning

Course Development

Course Delivery

Education Results

Copyright (c) 1996 IBM Corporation. All Rights Reserved

SATE - Systems Approach To EducationSATE - Systems Approach To Education

La misurazioneè basata sulmodello diKirkpatrick a 4 livelli.

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Business Requirements

Performance Requirements

Education Requirements

Performance Results

Business Results

Measurement& Evaluation

1. Reactions

2. Knowledge /Skills

3. Application

4. Business Results

DeliverySystems

ClassroomCBT

CD ROMWeb Courses

Owner

Owner

Owner

Curriculum Planning

Course Development

Course Delivery

Education Results

Copyright (c) 1996 IBM Corporation. All Rights Reserved

SATE - Systems Approach To Education

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“Il mio corso ha ottenutovalutazione 4.8 su 5 !"

“L’80% dei miei studentista utilizzando sul lavoro quelloche ha appreso."

“Il 95% dei miei studenti ha superatoil test di fine corso."

“Il mio corso ha contribuito adaumentare di € 650,000 il fatturato."

“Il mio corso è stato seguito da 2000 persone”

Applicazione (Livello 3)

Apprendimento (Livello 2)

Reazione (Livello 1)

Partecipazione (Livello 0)

Risultati di Business (Level 4)

Un modello di valutazione della formazione a 5 livelli

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Partecipazione ApplicazioneApprendimento

Logica della Formazione

Conoscenze/ Competenze

Prestazionidella

organizzazione

Prestazionidel team

PrestazioniIndividuali

Comportamenti

Logi

cadi

busi

ness

Risultatidi business

Perchè tutto questo ?Perchè troppo spesso ci focalizziamo sulle misurazioni che riguardano la formazionedi per sè, senza considerare il valore di business del processo formativo

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Un caso pratico: il curriculum formativo per le nostre forze di vendita

t0

OTTENEREL’ASSENSO

STRATEGICSELLING

PRESENT. E OFFERTE

GREATIMPACT

PRESENT.

PROGETTO DI GRUPPO

FINALE

LIVELLO 3MANAGERPRE

LIVELLO 2PARTECIPANTIPRE

LIVELLO 2DOCENTEPOST

LIVELLO 2DOCENTE

POST

LIVELLO 2PARTECIPANTIPOST


LIVELLO 3MANAGER

POST


t1 t2 t3 t4 t5 tend

DATI GIA’ DISPONIBILI (survey 12/2005)

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Un esempio di questionario...

SALES LEADERSHIP DEVELOPMENTQuestionario di autovalutazione del partecipante

Rispondi alle seguenti domande contrassegnando con una X il livello di competenza che pensi di possedere a questo punto del programma.

Stabilire durature relazioni con i clienti, basate su fiducia e credibilità.

Tenere in considerazione i punti di vista del cliente sull'industria, sul commercio e sui suoi compratori.

Esplorare il business del cliente per identificarne i bisogni di breve e lungo termine.

1098765421

+-

Io riesco a...

Nome:

Cognome:

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Oggi annunciamo una metodologia che completa ed arricchisce il SATE proprio nella parte relativa alla Misurazione e Valutazione dei risultati dellaformazione: il metodo LEM !

La misurazioneè basata sulmodello diKirkpatrick a 4 livelli.

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Cos’è il LEM (Learning Effectiveness Measurement ) ?

Learning Effectiveness Measurement (LEM) è una metodologia esclusivadi IBM per la misurazione della formazione, che fornisce una strutturacompleta e scalabile per raggiungere il più alto valore di business dagliinterventi formativi.

Quasi sempre le misure della formazione si soffermano sui programmi distudio, anzichè sui risultati di business.

La misurazione tradizionale della formazione si focalizza sullasoddisfazione dei partecipanti e sul loro grado di apprendimento, quasi sempre fuori da un contesto di valore di business. La metodologia LEM invece si concentra sui risultati di business desiderati e sul modo in cui sipuò arrivare al massimo valore di business.

LEM si basa sul presupposto che la misurazione della soddisfazione deipartecipanti, l’apprendimento e anche l’applicazione sul lavoro di quantoappreso dovrebbero essere tutti subordinati al valore di business. Inoltre, LEM riconosce che il valore di business si può raggiungere raramente, se non mai, attraverso “eventi” formativi isolati.

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Il LEM può migliorare la gestione della formazione, non solo misurarne i risultati a fatto compiuto

Strategiadi business

Misurazionepredittiva

Piano di misurazione

Esigenzedi intervento

Misurazioneiniziale

Progettazione/Sviluppo

dell’intervento

Misurazionein-process

Implementazione

MisurazioneRetrospettiva(riassuntiva)

Prospetti delle misure• Impatto sul business

• ROI (se richiesto)• Soddisfazione, Apprendimento,

Prestazioni, (se approprate)

Misurazioneformativa

Assessment su contenuti, tecnico e di prestazione

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Per raggiungere dei risultati di business il progetto degli interventiformativi deve iniziare proprio dagli stessi risultati !


Insegnamento ApprendimentoPrestazionisul lavoro

Progettodi formazione tipico

Obiettivi didattici

Si parteda qui

Progettodi formazione ottimale

Obiettivi didattici

Si parteda qui !

Risultatidi businessApprendimento Prestazioni

sul lavoroInsegnamento

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Misurazioneretrospettive


“Cosa dovrebbesuccedere ?”

“Che cosaè successo?"

La mancanza di misure predittive è uno dei punti di debolezzadei sistemi di misurazione esistenti

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La fase di misurazione predittiva

La fase “predittiva” viene eseguita all’inizio del ciclo di formazionee aiuta le aziende a prendere le decisioni più appropriate in materia di disegno del piano di formazione e di investimenti. Questo tipo di misurazione risponde alla domanda “Cosa dovrebbe accadere?”, mentre la misurazione retrospettiva risponde alla domanda “Cosa ègià accaduto?”

Ciò che rende difficile la misurazione predittiva è il fatto che i risultati desiderati non sono quasi mai chiaramente definiti e raramente sono correlati agli obiettivi di apprendimento.

Per colmare il gap tra le iniziative di apprendimento e il loro reale impatto, il metodo IBM utilizza delle mappe visuali chiamate catene causali.

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Le catene causali tengono traccia delle specifiche iniziative diapprendimento attraverso una serie di cause ed effetti – competenze, conoscenza, atteggiamenti, comportamento, prestazioni individuali e digruppo, prestazioni aziendali e infine risultati di business.

Learning Effectiveness Measurement (LEM)



Misurazioneiniziale

Misurazionein itinere

Misurazioneretrospettiva


Prestazioni dell'organizz.

Prestazioni individualiComportamenti

Conoscenze, abilità e attitudini

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Risultati di business

Indicatori delle prestazioni dellaorganizzazione

Indicatori delle prestazioni individuali e di team

Comportamenti

Abilitàe conoscenze

Profitto

FatturatoSpese

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Comportamenti


Profitto

FatturatoSpese

Riduzione spese vendite

Aumento produttività di vendita

Quotazioni più alte

Aumentodel fatturato

vendite

AumentoVendite

stesso cliente

Miglioramentorelazioni con

il cliente

Aumengto del valore percepito

dal cliente

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Comportamenti


Profitto

FatturatoSpese





vendite

AumentoVendite

stesso cliente


il cliente


dal clienteRiduzione del tempo del

ciclo di vendita

Aumento referenze Interne ed esterne

del cliente Minore attrito

Riduzione costi attrito

Aumento vedite cross

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Comportamenti


Profitto

FatturatoSpese




vendite

AumentoVendite

stesso cliente


il cliente


dal cliente

Miglioramentoproposte e offerte Maggiore durata

delle quotazioni

Minor tempo dedicato alla negoziazione prezzi

Riduzione del tempo del ciclo di vendita


del cliente Minore attrito

Aumento commissioniMorale

più alto




Maggioresicurezza

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Comportamenti


Profitto

FatturatoSpese




vendite

AumentoVendite

stesso cliente


il cliente


dal cliente

Miglioramentoproposte e offerte




del cliente

Identificare l’ambito di una

negoziazione di successo

Vendere al livello giusto

Efettuare concessioni

basate su principiSviluppo di migliori proposte e offerte

Minore attrito


più alto

Maggioresicurezza




Maggiore durata delle quotazioni

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Comportamenti


Profitto

FatturatoSpese




vendite

AumentoVendite

stesso cliente


il cliente

Aumento del valore percepito

dal cliente

Miglioramentoproposte e offerte




del cliente

Identificare l’ambito di una

negoziazione di successo

Vendere al livello giusto


basate su principiSviluppo di migliori proposte e offerte

Minore attrito


più alto


Aumento vendite cross

Capacità di individuare i range di spesa del cliente

Abilità di individuare i ruoli

chiave dell’acquirente

Capacità di fare concessioni

basate su principi

Capacità di scrivere proposte

convincenti


Maggiore durata delle quotazioni

Maggioresicurezza

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Men

u de

llam

isur

azio

neDimensione della misurazione

Livello Misura proposta Tipo di indicatore

Priorità(0 – 10)

Fatturato

Soddisfazione del cliente

Referenze del cliente

Espansione dell’ingaggio

Ingaggi successivi

Miglioramento del valore percepito dal cliente

Utilizzo dell’organizzazione

Utilizzo degli asset

Identificazione di opportunitàdi espansione dell’ingaggio

Utilizzo del team Precedente

Precedente

Precedente

Precedente

Precedente

Seguente

Seguente

Seguente

Seguente

Seguente

Utilization ratePrestazioniindividuali/team

Prestazioniindividuali/team

Organizzazione

Organizzazione

Organizzazione

Organizzazione

Organizzazione

Organizzazione

Organizzazione


Fatturato vendite servizi IT

Survey di customer satisfaction

Percezione del practitioner

Utilizzo dei servizi IT

Atteggiamento del cliente

Nr. di ingaggi successivi

Nr. di espansione di ingaggi

Nr. di referenze di clienti

Percezione del principal

Progetti con problemi PrecedenteNr. di progetti con problemiOrganizzazione

0

0

5

2

1

30

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Attrition RateAttrition Rate HR Re cordsHR Re cords

Ave rage Re place me nt Cos tsAve rage Re place me nt Costs HR Re cordsHR Re cords

Ave rage Lost Expe rtis e Cos tAve rage Lost Expe rtis e Cos t Es timateEs timate

IBM Re putationIBM Re putation Es timate , Exit Inte rvie wsEs timate , Exit Inte rvie ws

Employe e Re cruitme nt CostEmploye e Re cruitme nt Cos t HR Re cordsHR Re cords

Abs e nte e is m RateAbs e nte e is m Rate HR Re cords , Ne w Hire Manage r Surve yHR Re cords , Ne w Hire Manage r Surve y

Dis ciplinary Proble msDis ciplinary Proble ms Ne w Hire Manage r Surve yNe w Hire Manage r Surve y

Quality of Communication and Te amworkQuality of Communication and Te amwork Ne w Hire Surve yNe w Hire Surve y

ProductivityProductivity Ne w Hire Productivity Indicators , Ne w Hire Ne w Hire Productivity Indicators , Ne w Hire Surve y, Ne w Hire Manage r Surve ySurve y, Ne w Hire Manage r Surve y

Ne w Hire Proble msNe w Hire Proble ms HR Re cordsHR Re cords

Early Proble m Re solutionEarly Proble m Re solution Ne w Hire Surve y, Exit Inte rvie wsNe w Hire Surve y, Exit Inte rvie ws

Us e of Productivity Tools and Re s ource sUs e of Productivity Tools and Re s ource s We b Site Hits , Ne w Hire Surve yWe b Site Hits , Ne w Hire Surve y

Job/ Pe rformance Expe ctationsJob/ Pe rformance Expe ctations Ne w Hire Surve yNe w Hire Surve y

MentoringMentoring Me ntoring Re cords , Ne w Hire Surve yMe ntoring Re cords , Ne w Hire Surve y

Ne w Hire Attitude sNe w Hire Attitude s Ne w Hire Surve yNe w Hire Surve yTe am Me mbe r Attitude sTe am Me mbe r Attitude s Te am Me mbe r Surve y/ Inte rvie wsTe am Me mbe r Surve y/ Inte rvie ws

Propos ed Meas uresPropos ed Meas ures Sources of dataSources of dataMeasurement Menu

Abilitanti

Inibitori

Fattori critici di successo (CSF) Priorità di

business

Catena causale

Piano di misurazioneAve rage Re place me nt Cos ts

Ave rage Los t Expe rtis e Cos tEmploye e Re cruitme nt Cos t

Ave rage Re place me nt Cos ts

Ave rage Los t Expe rtis e Cos t

Employe e Re cruitme nt Cos t

Employe e Re cruitme nt Cos t

L4L3L2L1L0





Le catene causali aiutano ad individuare gli indicatori che avranno il maggiore impatto, oltre ai fattori critici per aumentare il successo dei piani di formazione. Una volta che questi sono stati definiti, il metodo IBM aiuta ad individuare le misurazioni più importanti a cui puntare e di cui tenere traccia.

Aumento commissioni


vendite

Aumentoprofittabilitàdegli affari

Minor tempo di negoziazione

Riduzione ciclodi vendita


basate su principi

Utilizzo di uno schema

di negoziazione

Riduzionedegli sconti

Contenuto dell’intervento

Identificare buonimargini

di negoziazione

Focalizzarsi sugli obiettivi critici del

cliente

Miglioramentostabilità dei prezzi

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Indicatoridell’organizz.ComportamentiConoscenze

e abilità

Supporto on-the-job Rafforzamento del managementAltri fattori abilitantiRimozione di fattori inibitoriMisureMisure MisureMisure


Misurazione duranteProgettaz./sviluppo

Misurazionein process

Misurazione durantel’implementazione


Misurazionepost implementazione


Misurazioneprima dell’intervento

Misurazioneiniziale

Misurazionepre implementaz.

Le misure (ricavabili dalla catena causale) vengono quindiseguite attraverso le altre fasi della metodologia LEM

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La misurazione formativaLa misurazione formativa verifica che il piano di formazione proposto

sia in grado di superare le molte barriere che potrebbero pregiudicare il raggiungimento di un risultato.

Anche se un programma di formazione è ben progettato in senso tradizionale, vi sono molte barriere che possono impedire la partecipazione ai piani di formazione, ridurre l’acquisizione di competenze, ostacolare il cambiamento dei comportamenti e limitare il miglioramento delle prestazioni.

Se le prestazioni dei dipendenti aumentano, ad esempio, non è detto che migliorino necessariamente anche quelle dell’azienda. E, anche un miglioramento delle prestazioni aziendali può non riflettersi sui risultati finanziari.

Dipende tutto dal grado di armonizzazione tra l’apprendimento e i risultati, che si stabilisce attraverso la catena causale e l’efficacia complessiva del piano di formazione.




Misurazioneiniziale







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Misurazioneiniziale







La misurazione inizialeSenza i dati di partenza, non è possibile effettuare confronti tra

prima e dopo e sapere se vi sono stati miglioramenti.

I dati di partenza sono essenziali anche per fissare obiettivi credibili di misurazione dell’apprendimento.

Senza questi dati, si rischia di progettare il piano di formazione senza sapere quanto è necessario migliorare, o in quali aree.

Anche se la raccolta di questi dati può richiedere molto tempo, saltare questo passaggio significherebbe ridurre notevolmente lapossibilità di confronti significativi tra le misurazioni e metterebbe a rischio la possibilità di collegare in modo credibile l’apprendimento con i risultati di business.

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La misurazione in itinereIl semplice fatto che il piano di formazione sia stato

attentamente progettato ai fini del raggiungimento degli obiettivi di apprendimento e di performance, non significa che tali risultati verranno ottenuti.

Se si misurano i risultati mentre la formazione è in corso, èmolto più probabile riuscire.

Questi dati forniscono un feedback tempestivo sull’efficacia dell’intervento, sui problemi che potrebbero richiedere qualche azione correttiva e sulle opportunità di migliorare ulteriormente l’intervento o, in rari casi, di interromperlo.




Misurazioneiniziale







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La misurazione retrospettivaLa misurazione dei risultati al termine della formazione, o

misurazione retrospettiva, può essere vista come il punto conclusivo della fase di misurazione in-itinere.

Lo scopo della misurazione retrospettiva è fornire le valutazioni finali sull’apprendimento, compreso il calcolo del ROI (Return on Investment), se lo si desidera.

Utilizzata da sola, la misurazione retrospettiva viene effettuata troppo tardi per permettere di apportare cambiamenti all’iniziativa di learning.

Utilizzati nel quadro di un metodo di misurazione completo e sistematico, i dati retrospettivi possono invece aiutare a prendere decisioni consapevoli sui futuri investimenti in materia di formazione.




Misurazioneiniziale







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In sintesi: come si opera con il LEM ?

1. Completare uno schema di catena causaleCostruire una prima bozza di catena causaleMigliorarla e verificarla con gli esperti dellamateria

2. Identificare le misure potenzialiCreare un menu di misurazioneAssegnare le priorità alle misureSviluppare un piano di misurazione

3. Identificare i fattori abilitanti e gli inibitori4. Definire i fattori critici di successo (CSF)5. Implementare le soluzioni

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Quando parliamo di ROI, cosa abbiamo in mente ?

ROI "Benefici di Business"

ROI "Riduzione di costi"

oppure

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Il ROI basato sulla sola “riduzione dei costi” però può trarre in inganno

Il nostro ROI è

eccezionale !________ROI = 100 - 50

50x 100% = 100%

________ROI = 100 - 30

30x 100% = 233%

________ROI = 100 - 20

20x 100% = 400%

________ROI = 100 - 10

10x 100% = 900%

Riduzione dei Costi

_____________ROI = Riduzione Costi

Costi x 100%Il ROI è calcolato dividendo per i costi la differenza tra la riduzione dei costi ottenuta in un intervento e i costi stessi e moltiplicando per 100% per ottenere un valore percentuale.

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Profitti(Reddito netto)

Fatturato

Spese


Aumentare il rapporto efficacia/costo dell'erogazione

Erogazione della Formazione

Contenuti formativiFocus su una formazione critica per il business

Analisi della catena casuale

ROI risultati di business

ROI riduzione di costi

ROI Totale = ROI Risultati di Business + ROI Eliminazione costi

Riduzione delle spese di viaggio e di alloggio

In realtà le organizzazione più intelligenti sono attente a elevare il più possibile il loro ROI totale

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Il ROI “Risultati di Business" aggiunge informazioni sul valorereale della formazione non solo sulla riduzione dei costi !

________ROI = 40 - 30

30x 100% = 33%

________ROI = 50 - 25

25x 100% = 100%

20________ROI = 60 - 20 x 100% = 200%

Aumento dei Risultati di Business

_____________ROI = Benefici - Costi

Costi x 100%Il ROI è calcolato dividendo per i costi la differenza tra i benefici ottenuti da un intervento e i costi stessi e moltiplicando per 100% per ottenere un valore percentuale.

E' buono, ma non così impressionante come la riduzione dei

costi

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Il LEM può essere usato per guidare e per tracciare i veri “risultati” della formazione

Predittiva Iniziale In-Process 1 In-Process 2 Retrospettiva

Costi di riparazione

150K€ 320K€ 280K€ 205K€ 195K€

Fatturato 35M€ 21M€ 22M€ 24M€ 24M€

Attrito 2% 5% 4% 3% 2%

Predittiva Iniziale In-Process 1 In-Process 2 RetrospettivaReazione 95% soddisfatti 96% soddisfatti

Aprendimento 98% risposte corrette

34% risposte corrette

98% risposte corrette

Comportamenti 90% di impegni sui comportamenti

80% 90% 95%

Livelli 1-3

Livello 4 (Risultati di business)

ROI = Benefici - Costi

CostiROI =

(725000)€* - (136000)€ x100% = 433%(136000)€

*125K€ riduzione spese riparazione; 600K€ profitto con un aumento vendite del 20%

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Con la nostra metodologia LEM operiamo per aiutare i nostri clientia raggiungere il ROI totale massimo per la loro formazione


Aumentare il rapporto efficacia/costo dell'erogazione

Erogazione della Formazione

Contenuti didatticiFocus su una formazione critica per il business

Analisi della catena causale

ROI benefici di business

ROI riduzione di costi

ROI totale massimo

Profitti(Reddito netto)

Fatturato

Spese

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