hr strategie

nicole maathuis, hoofd arbeidszaken cofely

‘HR mag de komende jaren op z’n kop gaan’

Human Resources in de boardroom www.hrstrategie.nl Jaargang 7 nr. 2 mei 2011

6 mythen overbelonen en bonussen

De New Employment Deal

001-001_HRS02_CVR.indd 1 02-05-2011 17:47:03

4

colofon inhoud

p10‘Ik geloof niet in een HR-strategie’Continue innovaties en explosief groeien-de mogelijkheden van mobiele communi-catie maken de telecomsector tot een van de meest dynamische. Vodafone Neder-land ziet grote kansen op zowel de zakelij-ke markt als in Het Nieuwe Werken. Paul Smits vertelt hoe hij daaraan ‘een heel specifieke bijdrage levert in een van de meest creatieve functies in de organisatie’.

6 mythen over belonen en bonussenDe meeste discussies over bonussen ver-vallen steevast in aannames en mythen. Wat is er wel/niet van waar? Worden ze door de feiten gestaafd? Ligt er weten-schappelijk onderzoek aan ten grondslag? We legden het voor aan enkele experts.

De invloed van HRM op bedrijfsprestatiesDe kennis over de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties groeit weliswaar, maar vooralsnog blijven een aantal vragen onbeantwoord. Wat hebben de laatste decennia van onderzoek ons eigenlijk opgeleverd?

p18 p24

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

AdresgegevensWEKA Uitgeverij BVPostbus 611961005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00Fax (020) 582 66 99E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy)

RedactieadviesraadTjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ronald Buitenhuis, Arthur Claassen, Jeroen Delmotte, Henri Finkers, Lonneke Gillissen, Marielle Hoekman-Bruens, Patrick Houtkamp, Frank Lekan-ne Deprez, Luk Smeyers, Martine Sprangers, Eef Stevens, Arthur Stenfert Kroese, Rene Tissen, Nicole Toorenaar

UitgeverSabine Wernars

MarketingNina Rawie en Pieter Lieverse

AbonnementenVoor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl

Advertentie-exploitatieCross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl

Vormgevingcolorscan, Voorhout - Amsterdam

DrukDeltahage, Den Haag

Productnummer8122601131

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdien-

sten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl

Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en re-

aliseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale orga-nisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl

Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krij-

gen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 4 03-05-2011 11:05:19

5

redactioneel

‘We zijn hard op zoek naar oplossingen’Een tekort aan servicemonteurs, een grote groep ouderen die gewend is om traditio-neel te werken en een instroom van jon-geren die het juist heel anders willen. Hoofd Arbeidszaken bij Cofely Nicole Maathuis over de uitdagingen van HR.

p34

En verder

p6 HR-trendsp14 HR analyticsp17 Column Arthur

Stenfert Kroesep21 New Employment

Dealp28 Case strategische

personeelsplanningp31 (Contra)trendsp37 Column Patrick

Houtkampp38 HRStrategie.nlp40 Innovatieplatformp41 HRM voor de

toekomstp42 Boekrecensies

We blijven worstelen met de naweeën van de financiële crisis. Onrustig makende berichten over staatsschulden en eurostabiliteit terwijl de vraag naar arbeidskrachten juist weer toeneemt en bedrijfsprestaties verbeteren. Gelukkig zien organisaties weer mogelijkheden om men-sen aan te trekken en in ze te investeren. Het woord ‘herstructureren’ lijkt nu alleen nog van toepassing op Griekse en Ierse staatsschulden. Investeren in mensen geeft aan dat er weer vertrouwen ontstaat in de kracht van organisaties en mensen en in hun ideeën. We lezen in dit nummer dat de impact daarvan op bedrijfspresta-ties nog altijd niet hard aantoonbaar is. Onderzoek van prof. David Guest maakt duidelijk dat goed HR-beleid impact heeft op bedrijfsprestaties maar dat de mate waarin moeilijk is vast te stellen (pagina 24). Misschien is het een mooie gedachte maar ook een illusie? Wij zou-den willen zeggen; natuurlijk loont het om goede men-sen te hebben en hen in staat te stellen hun talenten optimaal in te zetten voor hun organisatie. Wij hebben daarvoor geen wetenschappelijk bewijs nodig maar hoe-ven alleen maar om ons heen en naar onszelf te kijken. Hoe willen wij en hoe wilt u worden behandeld is slechts een retorische vraag.We moeten minder vastleggen en juist beweeglijkheid en flexibiliteit mogelijk maken, dat is volgens Vodafone HR-directeur Paul Smits de missie van HR (pagina 10). Goede mensen aan je binden die de organisatiestrategie realiseren; als je dat doet is HR geslaagd en is er geen noodzaak voor een vastgelegde HR-strategie. Daarmee evolueert HRM volgens prof. Tissen en Lekanne Deprez naar een nieuwe fase (pagina 31). Zij bepleiten een HR-grondwet voor organisaties waarin de fundamentele principes voor het omgaan met mensen zijn vastgelegd. Als je als diep verankerde principes vastlegt dat je oprecht gelooft in de kracht en kwaliteit van mensen – en er naar handelt – hoef je volgens ons geen onder-zoek te doen naar de relaties met bedrijfsprestaties. Aan HRM zal het dan niet liggen.

Investeren

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter

004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 5 03-05-2011 11:05:22

034-036_HRS02_ART02.indd 34 02-05-2011 17:29:06

35

de praktijk

‘HR mag de komende jaren op

zijn kop gaan’Hoofd Arbeidszaken Nicole Maathuis ziet bij Cofely met enige zorg een tekort aan servicemonteurs

ontstaan. Ze ziet ook bij de regionale werkmaatschappijen een grote groep ouderen die gewend is om

traditioneel te werken en een instroom van jongeren die het volstrekt normaal vinden flexibel te wer-

ken en 4x9 voorstaan. Toch vindt ze het ‘prachtige uitdagingen voor ons vakgebied’.

tekst: ronald buitenhuisfotografie: martine sprangers

In 2009 heeft GTI haar naam gewijzigd in Cofely. Cofely is on-derdeel van het Franse GDF Suez en deelt deze naam met verge-lijkbare zusterbedrijven in Europa. Al voor de naamswijziging sloeg het bedrijf een nieuwe richting in. De onderneming stond in de jaren daarvoor vooral bekend als breed opererende tech-nisch dienstverlener met een nadruk op installeren. Cofely profi-leert zich nu als een bedrijf dat haar klanten ontzorgt door inno-vatieve oplossingen aan te bieden waarin duurzaamheid hoog in het vaandel staat. Cofely maakte op het moment van de naams-wijziging zware tijden door. Als groot bedrijf in de technische dienstverlening werd Cofely geraakt door de economische crisis omdat bijvoorbeeld de bouwwereld harde klappen kreeg. Voor een flink deel van haar activiteiten maakt Cofely deel uit van de bouwketen. Ze hebben zich er ondanks een reorganisatieronde redelijk doorheengeslagen. Van de 7.600 medewerkers moesten er ongeveer vierhonderd een nieuwe baan zoeken. Nicole Maat-huis zegt daarover: “Ook wij worden geacht onze financiële re-sultaten te halen. Onderdeel daarvan is zorgen dat de kosten- niveaus en de omvang van onze bedrijven beter aansluit op de markten waarin ze opereren. Resultaat daarvan was het gedwon-gen ontslag van mensen, daar ontkwamen we niet aan. Terwijl we ook toen al zagen dat er op termijn schaarste zou ontstaan op het gebied van goed geschoolde techneuten. We zijn in deze moeilijke tijden zeker geholpen en gesteund door ons moederbe-drijf GDF Suez dat ons de tijd gunde. We konden een redelijk zachte landing maken en zoveel mogelijk vakkrachten behou-den.” Ze heeft als Hoofd Arbeidszaken als gevolg van de reorga-nisatie een zware tijd achter de rug. Veel onderhandelen met vakbonden en medezeggenschapsorganen. “Wat deze periode me

geleerd heeft? Dat je best op een nette manier van mensen af-scheid kunt nemen. Er is prima met de medezeggenschap en vakbonden te praten als je goede plannen hebt. We hebben nie-mand zo maar op straat gezet, maar bijvoorbeeld geholpen met ‘van-werk-naar-werk-trajecten’ of in begeleiding van sollicitaties. Banenmarkten inrichten, mensen weerbaar maken. Dat is wat anders dan een zak geld meegeven en de groeten. Er waren me-dewerkers die hier 25 jaar hebben gewerkt en geen idee hadden hoe je op internet solliciteert. Die mensen moet je extra helpen.”

SpandoekenDe reorganisatieperiode heeft inmiddels plaats gemaakt voor nieuwe uitdagingen. In de utiliteitsmarkt gaat het nog steeds moeizaam (‘we verwachten niet dat de niveaus van 2007/2008 ooit nog terugkomen’), maar in bijvoorbeeld Services is het al weer lastig geworden om aan goede mensen te komen. Het is één van de hoofdbrekens van het HR-kernteam waar Maathuis lid van

is. Maathuis: “Je kunt erop wachten dat er binnen anderhalf jaar hier langs de A12 weer spandoeken te zien zijn met teksten erop dat we mensen zoeken (het hoofdkantoor van Cofely huist in Bunnik langs de A12-red.). Babyboomers nemen afscheid en er is domweg veel te weinig instroom via MBO en HBO, maar ook op universiteiten is het dun gezaaid met technici. Het is een simpele rekensom. En als je me vraagt, hoe gaan jullie dat oplossen... ik

‘Managers willen hun mensen nog altijd graag zien’

034-036_HRS02_ART02.indd 35 02-05-2011 17:29:08

36

de praktijk

heb werkelijk nog geen idee. Daar denken we momenteel hard over na in het HR-kernteam. Gelukkig hebben we nog even de tijd.” Cofely is al langer zover dat ze zichzelf geregeld op basis-scholen en middelbaar onderwijs laat zien om kinderen en jonge-ren te enthousiasmeren voor technische beroepen. Ze geven voorlichting en bezoeken beurzen waar de potentiële doelgroep komt. Maathuis: “En we denken na over arbeidsvoorwaarden. De jonkies gaan duidelijk anders met hun leven om dan de oudere generatie die bij Cofely werkt. De nieuwe generatie wil papa- dagen, een sabbatical en kijken anders aan tegen werken van 9 tot 5. Intern botst dat soms, want we zijn toch op veel fronten een heel traditioneel bedrijf.” Ook hier is Cofely vooral nog aan het nadenken al ontbreken de pasklare antwoorden. Maathuis: “We zoeken via onze HR-mensen al wel contact met leidinggeven-den in het land en nemen ze mee in de discussies over Het Nieu-we Werken. Het gevoel overheerst nog steeds dat managers hun mensen nog altijd graag willen zien, terwijl er in de toekomst meer op output gestuurd zal moeten worden. Zie maar wanneer je je werk doet, als de klus maar afgerond wordt binnen de ge-stelde tijd. Het is lastig om die grote ommezwaai in één keer te maken. Daar is ook geen panklaar antwoord op. Traditionele pa-tronen doorbreken is heel lastig.” Het biedt echter ook fantasti-sche uitdagingen, meent Maathuis. “Ja, ik geloof echt dat het vak van HR komende jaren echt op zijn kop gaat. HR is het kloppend centrum dat projecten als Het Nieuwe Werken moet gaan trek-ken. We moeten als professie niet lijdzaam toezien hoe de wereld verandert, maar vraagstukken proactief aanpakken. Dat is een prachtige uitdaging. HR kan soms zo lekker zeuren. Zo van: er wordt toch niet naar ons geluisterd. Het Nieuwe Werken is zo’n dossier waarop we ons kunnen laten zien. HR moet daarbij wel bereid zijn om over de grenzen van het eigen vak heen te kijken en als business partner te willen opereren. Hoe? Door bijvoor-beeld te leren rekenen. Maak inzichtelijk wat je toegevoegde waarde is. Becijfer eens wat een langdurig zieke de organisatie echt kost. Ik verzeker je dat de ogen van het management dan gaan knipperen. Nu zijn we vooral bezig om zo snel mogelijk een vervanger te zoeken zodat het werk door kan.”Een ander dossier dat momenteel op het bordje van het kernteam ligt, is het ontwikkelen van een strategisch personeelsplan. Wat heeft Cofely in huis, wat zijn de competenties, wie moeten ze in de toekomst hebben en wat is de ‘gap’ tussen die twee? Gezien de tekorten bij bijvoorbeeld Services zijn mensen (bijvoorbeeld uit de kwijnende utiliteitsbouw) wel om te scholen om zo aan de toekomstige vraag van servicemonteurs te voldoen? Ander dossier is het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Maathuis: “Ons perso-neelsbestand wordt ouder, en we zien een toename in de proble-men rondom het bewegingsapparaat. Hoe kunnen we deze men-sen aan het werk houden? Daarbij zitten we in een hele rare spagaat. Veel bedrijfstak cao’s zijn erop ingericht dat oudere werknemers niet meer over hoeven te werken en veel vrije tijd krijgen. Daarnaast biedt de pensioenregeling de mogelijkheid eer-der met pensioen te gaan. Een regeling waar veel gebruik van wordt gemaakt. De overheid verplicht ons nu om door te werken tot 67. Dat levert intern ingewikkelde vraagstukken op.” Nog zo-

iets: het klassieke installatiewerk binnen Cofely gaat hand in hand met het hip hedendaagse energy solutions. Dat vergt wel totaal andere competenties. Aan HR natuurlijk de vraag om daar handvaten voor te verzinnen die binnen de wetten van de cao’s van het kleinmetaal passen. Zowaar, uitdagingen genoeg. Maat-huis: “Neem Het Nieuwe Werken. Het is ondoenlijk om voor alle regio’s en alle verschillende activiteiten één centraal beleid te ontwikkelen. De bedrijven zijn niet alleen te divers, ze zijn ook nog eens vrij autonoom in hun doen en laten. Je kunt hooguit van corporate HR leidinggevenden enthousiasmeren voor nieuwe manieren van werken en hopen dat ze meegaan. Afdwingen lukt niet en willen we ook niet. Ik denk dat je het meer moet hebben van een team van ambassadeurs dat zoiets als Het Nieuwe Wer-ken omarmt. Dat het vanzelf een kras op de plaat wordt.”In dat geweld van uitdagingen heeft HR bij Cofely in elk geval op één dossier rust gecreëerd. De controle en uitvoering van so-ciale verzekeringen hebben ze uitbesteed (zie ook kader). Maat-huis: “Eigenlijk is dat best bijzonder dat we dat hebben gedaan. We vinden hier dat HRM in huis moet gebeuren. Zowel perso-neelsadministratie als de salarisadministratie doen we in huis. Op elke vestiging hebben we wel iemand op HRM zitten die snel even iets kan muteren. Als mensenbedrijf willen we er ook voor onze mensen zijn. Dat geldt echter niet voor de administratie van sociale verzekeringen. Die wetgeving is zo complex en zo veranderlijk, dat het niet wenselijk is om dat in huis te doen. Inmiddels heeft de zogenaamde veegactie waarbij te veel betaal-de premies zijn teruggevorderd ons aardig wat opgeleverd. En zijn we overgestapt op eigenrisicodragerschap in de WGA.”

ScoreCardDe controle en (in)vordering van premies heeft Cofely bij Robidus HR Control & Risk Management neergelegd. Mick Netiv, directeur: “Cofely is een pracht voorbeeld van hoe een klantrelatie eruit kan zien. We laten een klant geheel vrij in hoe ver hij met ons gaat. Hebben ze alleen behoefte aan een veegactie om premies terug te halen, prima. Wil een klant verder ook prima natuurlijk. Dan hebben we op het gebied van sociale verzekeringen meer een regierol. Het heeft vaak met de omvang en de fase waarin een be-drijf zich bevindt te maken, welke rol we krijgen.” “Onze werkwijze is overigens als vertrekpunt bij vrijwel elke organisatie identiek. We maken om te beginnen ´een foto´ van de organisatie. We kijken dan hoe organisaties omgaan met kennis, administratie en processen met betrekking tot sociale verzekeringsregelingen. Dit levert een zogenaamde ScoreCard op, waarin wordt aangegeven hoeveel geld organi-saties waarschijnlijk laten liggen en op welke gebieden ze verbeteringen zouden kunnen aanbrengen om te zorgen dat men in de toekomst niet teveel betaalt aan HR-gerelateerde kosten, zoals SV-regelingen, verzuimkosten etc. Vervolgens bepaalt de betreffende organisatie zoals gezegd wat ze doet met die geconstateerde punten.”

034-036_HRS02_ART02.indd 36 03-05-2011 16:35:21

40

hr strategie innovatieplatform

Ga bloggen over uw vak

Wilt u kennis uitwisselen over strategische HR-thema’s zoals meetbaarheid, ken- en stuurgetallen,

high performance, talentmanagement of HR-transformatie? Beschouwt u zichzelf als expert op deze

of andere innovatieve HR-gebieden? Dan is er nu een exclusief online podium voor u: HR-strategie

innovatieplatform. Hieronder alvast twee blogs ter inspiratie.

Strategische inbedding arbvwdenDoor: Patricia de Wit

Organisaties kiezen arbeidsvoorwaarden vaak op basis van wat gebruikelijk is in de markt. Uitgangspunt daarnaast is in veel gevallen wat medewerkers willen. Echter, wat dan nog ont-

breekt, is de inbedding van de arbeidsvoorwaarden in de strate-gische keuzes van een bedrijf. En dat zou veel goed doen: bij or-ganisaties die zelf bewust kiezen voor bepaalde arbeidsvoorwaarden ter ondersteuning van hun strategie, is de tevredenheid over en het effect van die arbeidsvoorwaarden veel groter. Benchmarken van arbeidsvoorwaarden is in. Hiermee voorkom je als bedrijf dat je medewerkers weglopen omdat ze ergens anders beter betaald worden, meer opleiding mogen vol-gen, betere compensatie krijgen voor extra inzet of werken on-der zware omstandigheden et cetera. Benchmarken is daarmee erg nuttig. Rekening houden met de wensen van het personeel is eveneens goed. Een tevreden medewerker presteert beter, dat is wetenschappelijk bewezen. Personeelstevredenheidenquêtes ge-ven hiertoe prachtig input. Om rekening te houden met de wen-sen van het personeel zijn bijv. de cafetariasystemen in zwang geraakt. Het is een goed voorbeeld van arbeidsvoorwaarden die afgestemd worden op de individuele behoefte van de medewer-ker. Maar nu mijn punt: wat dan nog mist is een strategische inbedding van de arbeidsvoorwaarden. Arbeidsvoorwaarden kun-nen de strategie van een bedrijf ondersteunen of ontkrachten. Een bedrijf dat de strategische keuze maakt altijd bereikbaar te zijn voor de klanten, kan niet te soepel omgaan werktijden. Hier de methode: ´het kiezen van de juiste arbeidsvoorwaarden in drie stappen.´ Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl

Heeft u interesse om lid te worden of beschouwt u zichzelf als expert op bovengenoemde gebieden? Meld u dan gratis aan als lid op www.hrinnovatieplatform.nl en discussieer mee over de toekomst van uw vakgebied.

Nooit meer reorganiserenDoor: Kim Castenmiller

Met de komst van Het Nieuwe Werken eindigt het reorganisatietijdperk. Dag statische organi-satie die vraagt om aanpassingen van struc-tuur, om een re-organisatie. Welkom de dyna-

mische netwerkorganisatie die, jawel, continu verandert. Iedereen die in een grotere organisatie werkt, kent het feno-meen reorganiseren. Het werk moet steeds goedkoper én beter worden gedaan. De oplossing zoeken managers vaak in het her-verdelen van het werk. Functies worden herschikt, nieuwe afde-lingen worden in het leven geroepen, de OR wordt om advies gevraagd en tenslotte kan de implementatie beginnen. Wanneer de ideeën die achter de reorganisatie schuil gingen, daadwerke-lijk in de praktijk tot wasdom komen, ligt er alweer een nieuwe reductiedoelstelling en daarmee de kiem voor de volgende reor-ganisatie. Met de komst van HNW wordt een nieuw tijdperk in-geluid. Stap voor stap krijgt de medewerker vrijheid en zeggen-schap over de manier waarop hij zijn werk doet. Het zijn kleine maar onmiskenbare stappen in de richting van de netwerkorga-nisatie: een vrijere manier van organiseren waarbij mensen gele-genheidsteams vormen voor de periode waarin ze gezamenlijk werken aan een concreet doel. Van statisch en fragmentarisch naar dynamisch en verbonden. In netwerkorganisaties kijken we steeds naar wat er moet gebeuren en wie dat het beste kan. Dat moet ook wel. Ontwikkelingen gaan zo snel. Tegen de tijd dat je voor een nieuw idee een business case hebt uitgewerkt, budget hebt voor een afdeling en nieuwe functies hebt ingericht, is een nieuwkomer op de markt het al gewoon aan het doen.

Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl

040-040_HRS02_Innovatie.indd 40 03-05-2011 15:22:25

41

boekbespreking

“In Europa en Nederland leggen we het steeds meer af tegen landen als China en India voor het maken van simpele massaproducten en het bie-den van eenvoudige massadiensten. Voor de succesvolle ontwikkeling van werkgelegenheid kunnen we dus niet om het optimaal inzetten van onze unieke competenties en begaafdheden, onze motivatie en gedre-venheid en onze persoonlijkheid en cultuur heen,” aldus prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen aan Nyenrode Business Uni-versiteit. “Reden temeer om de menselijke maat en daarmee de mense-lijke mogelijkheden als uitgangspunt te nemen.”

Uitdaging 1: Begrijp je werkwereldDe wereld is nog niet zo klein geweest als vandaag de dag en de invloed van de omgeving op organisaties nog nooit zo groot. Om de mogelijke toekomsten en de relevantie daarvan te doorgronden moeten we steeds meer met scenario’s leren werken. Als HRM de directe klanten goed wil bedienen, is het een aanbeveling om ge-regeld stage in de eigen organisatie te lopen en wellicht zelfs sta-ges bij externe klanten.

Uitdaging 2: Wees de beste in je vakEen specialisme kan pas gedijen bij een aansluitende inbedding. We moeten T-profi elen in begaafdheden ontwikkelen. Dat is een combinatie van specialistische en generalistische kennis. Super-specialisten moeten werken aan meer generieke kennis en genera-listen moeten een specialisme ontwikkelen. Dan sluiten beide pro-fi elen beter op elkaar aan.

Uitdaging 3: Doe beter waar je goed in bentVerhoog de emotionele intelligentie van medewerkers. Leer ze wat het kan betekenen om ergens goed in te zijn en leer hoe anderen daarmee omgaan. Bewaak bovenal de motivatie en de beschikba-re energie. Als medewerkers werken in de kern van hun primaire begaafdheid, levert dat energie op. Werken in een secundair ge-bied kost alleen maar energie. Bovendien moet er een individueel budget per medewerker komen. Met dat budget voor inzetbaar-heid wordt de waarde van de medewerker voor zichzelf en voor de arbeidsmarkt hoog gehouden.

Uitdaging 4: Opschorting nieuwe personeelsinstrumentenHet probleem van HRM is niet dat we te weinig instrumenten heb-ben, maar juist dat we er te veel hebben en dat we ze niet gericht genoeg inzetten. Zo neemt HRM zijn eigen instrumenten niet se-

Zeven uitdagingen voor HRM

rieus. Hoe kunnen we dan verwachten dat anderen dat wel doen? Nieuwe instrumenten inzetten op bekende terreinen is een vlucht naar voren. Heel gericht instrumenten inzetten en dan ook blijven volhouden, ook als het niet meteen succesvol is.

Uitdaging 5: Weeg alles naar de menselijke maatWe kunnen nog zo veel willen en nog zo veel van medewerkers ver-wachten en verlangen, als het niet binnen hun handelingsreper-toire valt of binnen dat repertoire te brengen is, wordt het niets. HRM moet veel kritischer zijn als er reorganisatie- en fusieplannen worden voorgelegd. De komende jaren kunnen we ons beter rich-ten op de vorming van strategische allianties of het splitsen en herindelen in eenheden van maximaal 150 mensen.

Uitdaging 6: Verbind de cultuur van gisteren aan die van vandaagOver cultuur is veel geschreven, maar weinig daarvan dringt door in de dagelijkse besluitvorming. Juist nu de ruggengraat van me-nige organisatie onder druk staat door het permanente bombarde-ment van veranderingen, is kennis van cultuur essentieel. Voor HRM een schone taak om de waardebeelden te concretiseren en een onderdeel te laten zijn van het veranderdebat.

Uitdaging 7: Begrijp mensenBegrijp de begaafdheden van mensen in een natuurlijke cyclus van ontdekken, ontwikkelen, ontginnen, onthullen, ontladen, ont-groeien en onthechten. Een heldere orde en rolinvulling van het management is essentieel. HRM moet de behoefte aan authentiek gedrag honoreren door deze kwaliteiten net als ondernemerschap, daadkracht en omgevingsgevoeligheid in het stroombeleid zicht-baar te maken.

HRM voor de toekomstDe zoektocht naar de toegevoegde waarde van HRM is volgens Vinke nog lang niet af. De uitgave HRM voor de toekomst is slechts ‘een eeuwig nieuw begin’. Ga naar de shop van hrstrategie.nl en bestel de eerste stap in uw zoektocht.

HRM is een prachtige, maar lang niet altijd krachtige discipline aldus prof. dr. Rob Vinke. Het is een

vakgebied waar we veel meer gebruik van kunnen en moeten maken. Om die reden heeft hij HRM voor

de toekomst – op weg met de menselijke maat geschreven. Deze uitgave is inmiddels aan zijn derde druk

toe. In HRM voor de toekomst schetst Vinke zeven uitdagingen waar HRM ‘de tanden in kan zetten’.

041-041_HRS02_VAV.indd 41 02-05-2011 17:35:19