how teams can and do maintain their flexibility by ... · implementing feedback systems and...
TRANSCRIPT
1
How teams can and do maintain their flexibility by
intervening on unwanted team developments in
cooperation.
Master Thesis Human Resource Studies
Thesis circle: Flexibility in teams
Tilburg University - Faculty of social sciences and behavioural studies
Tilburg University
Details of student: Supervisors: Second reader
Name: Kim Schenkenberg Drs. Frank van Gool Prof Dr. René Schalk
SNR: 1259971 Prof Dr. Inge Bongers
Prof Dr. Richard Janssen
Januari 2017- July 2017
2
Abstract
Due to the dynamic environment and changing demographics of business rivalry maintaining
and/or improving flexibility is a new challenge for teams within organizations, and a topic of
growing importance in nowadays resource fields. Different scholars and practitioners
identified cooperation as important mechanism to increase team flexibility. Therefore, the aim
of this research is to examine how teams can, based on previous academic research, and do,
based on data from the flexmonitor (an instrument which facilitates the development of team
interventions), intervene on unwanted team developments to restore cooperation and therefore
maintain team flexibility. This research used three different data sources. At first, a literature
study was done. In addition, the data of nine teams who filled out a self-developed
questionnaire during the use of the flexmonitor is used. Finally, this study analyzed interview
data provided by 13 team representatives from the nine teams.
Results showed that teams can and do intervene on indicators of cooperation by
implementing feedback systems and team-building activities. Furthermore, literature study
revealed the devil’s advocacy, training courses and culture change as important strategies to
maintain team flexibility. In addition, respondents mentioned new interventions such as shift
evaluation, intervision moments and role clarification. Besides these conscious interventions,
data from the flexmonitor showed that teams implement unconsciousness interventions (e.g.
team composition and incident discussion). Therefore, future research could be directed in a
longitudinal study to figure out why teams observe these particular activities not as
interventions. In addition, it is recommended for future research to focus on the long-term
effects of the interventions. Knowledge of the long-term effects of the interventions could be
of value for organizations, because it can help organizations to choose best practices for their
teams, which could help to increase cooperation and ultimately lead to team flexibility.
Keywords: team flexibility, cooperation, interventions, flexmonitor, indicators of cooperation,
unwanted team developments
3
Table of contents
1. Introduction…………………………………………………………………………...5
2. Theoretical framework……………………………………………………………….7
2.1 Indicators of cooperation……………………………………………….……..…...8
2.1.1. Trust…………………………………………………………………………8
2.1.2. Communication ………………………………………………………….….9
2.1.3. Team mental models …………………………………..…………………..10
2.1.4. Diversity…………………………………………………………….……...10
2.1.5. Information sharing………………………………………………...………11
2.2 Intervention activities …….………………………………………………...…….11
3. Method……………………………………………………………………………….15
3.1 Research design……………………………………………………………...……15
3.2 Research population……...………………………………………………….……15
3.3 Instrument and procedure……………………………………………….…...……19
3.3.1. Preliminary data source: literature study ………....................…………….19
3.3.2. Secondary data source: statements derived from the flexmonitor…………..20
3.3.3. Primary data source: semi-structured interviews …………..………..…….20
3.4 Analysis……………………………………………………………………..…….22
3.4.1. Analysis of the indicators obtained in literature study and the statements
derived from the flexmonitor ………………………………………………22
3.4.2. Analysis of the interview data………………………………...........………23
4. Results…………………………………………………………………………….….25
4.1 Data presentation of the statements derived from the flexmonitor…………..…….25
4.2 Data presentation interview data of the team representatives………………..…….28
4.3 Data interpretation………………………………………………………….………32
4.3.1. Data interpretation: comparison between the indicators derived from the
flexmonitor and the indicators of the interview data…………..……………..32
4.3.2. Data interpretation interview data interventions…………….……………….34
4.3.3. Data interpretation of the interview data: flexibility………………...……….37
5. Conclusion……………………………………………………………………………38
6. Discussion…………………………………………………………...…………………39
6.1 Interpretation of the gap between literature and practice in implementing
appropriate interventions………………………………………..………………….39
4
6.2 Limitations and suggestions for future research………….………………………42
6.3 Implications……………………………………...………………………………..43
7. Reference list………………………………………………………………………...45
8. Appendix 1: Process of the flexmonitor ……………..………………….……………1
Appendix 2: Report of the flexmonitor ……………………..………………..………3
Appendix 3: Topic guide ………………………………………………...………..….11
Appendix 4: Flowchart of the literature selection process…………………………16
Appendix 5: Statements devised by teams ………………………………………….17
Appendix 6: Logbook steps in coding: recording the analytical procedure……....25
Appendix 7: Labelled statements………………………………………………….…27
Appendix 8: Summary interesting themes derived from selective coding………...42
Appendix 9: Summary team interventions…………………………………………..46
Appendix 10: Coding Schedules of the transcribed interviews…………..….……..48
Appendix 11: Transcripts……………………………………………………………..49
5
1. Introduction
The globalization of companies, the expeditious technological change and the raising amount
of aggressive competitors has vaporized the stable environment of decades ago (Reeves &
Deimler, 2011). In contrast to the long, robust periods in which companies succeed in
discovering their own sustainable advantage, organizations now operate in an environment of
instability and risk in which adaptability has developed as a new competitive advantage
(Reeves & Deimler, 2011). A company’s success now depends, on the extent organizations
features embodies flexibility (Dastmalchian & Blyton, 2001). In this process teams have a
high potential and play therefore an important role (McComb, Green & Compton, 2007).
Teams who increases their flexibility are more capable to produce solutions to the changing
demands (Griffin, 1997; McComb et al., 2007). With this in mind, we can identify flexibility
as an important aspect of team performance (McComb et al., 2007).
Despite the fact that teams have the potential to create high levels of flexibility, teams
experience difficulties to become and remain flexible. For example, new strategic initiatives
by organizations such as the creation of diverse teams induce unwanted team developments
such as stereotyping and subgroups (Ballien & de Witte, 2009). These difficulties can be
explained by the flexibility paradox (Volberda, 2004). To create competitive advantage, teams
need controllability and in the same time flexibility which has the potential to create chaos
(Volberda, 2004; van Gool, Theunissen, Bierbooms & Bongers, 2016). In other words,
flexibility needs to be combined with stability which is a real challenge for teams.
As a result of this curious paradox, scholars became interested in the development of
flexibility within teams (Pulakos, Arad, Donovan & Plamondon, 2000). A new distinction
originated in which flexibility can be examined as input for organizational change and as
outcome of organizational development (van Gool et al., 2016). An interested practitioner,
Frank van Gool, further investigated flexibility as result and developed a first prototype of the
flexmonitor which aims to maintain and increase team flexibility. The basic assumptions of
the flexmonitor originated based on nowadays environment where organizations expect from
their teams to become more self-organized. Within self-organized teams, negative
developments arise slow and unnoticed. Therefore, attention to flexibility is needed. With the
aid of the flexmonitor self-organizing teams overcome difficulties with signaling negative
developments. The flexmonitor provides teams and its individual members with a) the
possibility to develop self-formulated indicators, which signal unwanted team developments
in flexibility at an early stage and b) a visible overview (Appendix 2) of the scores on these
6
self-formulated indicators, on which teams can intervene to prevent and overcome unwanted
developments.
The flexmonitor consist of four areas which are important dimensions of
developments in teams namely: decision-behavior, vitality, learning behavior and
cooperation. These four dimensions are anchored in academic literature (Wilensky, Schafe &
Ledoux, 1999; Kamphuis, Venrooij & Berg, 2006; Taris, 2007; Schaufeli & Taris, 2013) and
are identified as detectors of decreased team flexibility. For instance, the dimensions can
detect a limited learning environment (learning behavior), rushed decision making under time
pressure (e.g. decision behavior), risk on health problems due to high workload (e.g. vitality)
and risk on group think (e.g. cooperation) which are all not beneficial for team flexibility
(Wilensky et al., 1999; Kamphuis et al., 2006; Taris, 2007; Schaufeli & Taris, 2014). This
study will focus on the dimension cooperation to create more understanding of this dimension
and is part of a larger research, in which all four areas of the flexmonitor are examined.
Different scholars have identified cooperation as the most important variable in
models of successful working teams (Cohen & Bailey, 1997; Carless & de Paola, 2000).
Therefore, it is not surprising that cooperation has been a topic of particular interest in
research when it comes to promoting flexibility in teams (Allwood, 1998). Team members
with strong ties can increase the flow and exchange of information which is needed to observe
threats or opportunities to change (Evans & Davis, 2005). With this in mind, this study
proposes that cooperation may be a major driver to increase team flexibility. Therefore, the
aim of this study is to examine how teams can (e.g. based on previous literature and research)
and do (e.g. based on the flexmonitor) intervene on unwanted team developments with respect
to cooperation.
Different studies describe flexibility as an input (Mignonac, 2008; Longo, 2007; Rowe
& Hogarth, 2005). It is seen as a readiness for change among employees before an
organizational change will be implemented. This research observes flexibility as output,
which enables teams to constantly adapt to external changes in the dynamic environment
(Combs & Ketchen, 1999). In addition, many scholars focused on the concept of cooperation
(Axelrod, 2006; Koster, Stokman, Hodson & Sanders, 2007; Challet & Zhang, 1997) as well
as flexibility (Liebeskind, Oliver, Zucker & Brewer, 1996; Sharma & Jain, 2010; Sanchez,
1997). However, little is known about the implicit relationship between cooperation and
flexibility. Therefore, this research is complementary to existing literature, because this
research creates insights on the interlink between cooperation and flexibility.
7
Furthermore, this research is beneficial for organizations. An excellent cooperation
within work teams is not obvious. Teams experience for instance discussions, newcomers
who do not feel welcome (e.g. when they are assigned to isolated teams), or conflicts which
can decrease cooperation and (thus) flexibility within teams. By early detecting the signals of
unwanted team developments in cooperation, teams can maintain and/or increase their
flexibility, and thus the performance and vitality of the organization.
Hence, the aim of this research is to provide teams a set of useful indicators and
interventions to bear in mind when they consider cooperation as a way to maintain and/or
increase flexibility. Therefore, the research question of this study is: ‘How can and do teams
intervene on unwanted team developments in cooperation to maintain and restore
flexibility?’. To answer these research question, this research focuses on the following
subtopics. First, which indicators do academic literature perceive on team cooperation and
which interventions on cooperation are described. Hereafter, practical insights are examined
to explore which indicators of cooperation are actually used by teams to detect unwanted team
developments and how these teams intervene on these undermining cooperation behaviors.
Finally, the indicators and interventions derived in practice will be compared to academic
literature. This will be done since the study of Foster, Lawson, Wardman, Blythe and Linehan
(2012) recently identified a ‘research knowledge gap’ in designing appropriate and achievable
interventions. Therefore, this study proposes that there will be a gap between literature and
practice. Explaining these gap, will provide existing literature knowledge of achievable
interventions who can actually be executed by teams and explanation of why some theoretical
interventions do not lead to implementation in practice.
2. Theoretical framework
As mentioned in the introduction, a new distinction originated in which researchers define
flexibility from two different angels. On the one hand researchers argue that flexibility can be
observed as a company’s ability to recognize changing circumstances and the changing of
organization towards those circumstances (van Gool et al., 2016; Teece, Pisano & Shuen,
1997). On the other hand, researchers argue that due to continuous change in the internal
structure of the organization, teams permanent flexibility increases (van Gool et al., 2016).
This research observes flexibility as a result of organizational change and is in line with the
last-mentioned conceptualization. Therefore, this study uses the following definition in which
flexibility is observed as a permanent pro-active attitude and as the competency to adjust to
the dynamic environment (van Gool et al., 2016).
8
Furthermore, it is important to conceptualize ‘teams’. Teams are defined in literature
with a large amount of organizational and social terms (Costa, Roe & Taillieu, 2001). In this
study teams will be defined as performing organizational units (Gladstein, 1984; Kulik,
Oldham & Hackman, 1987). Within these units, team cooperation is the central activity which
creates a boundary between the members of the team to each other and their environment
(Kulik et al., 1987; Hoegl, 2005). An ideal team cooperation exists, when two or more
members share the same goals, observe each other as behaving ethical during the interaction
and trust one another to act consistent (Allwood, 1998). Cooperation is no ‘all or nothing’
phenomenon, but can exist in different levels (Allwood, 1998). Indicators can be used to
assess the level of cooperation within teams and to detect unwanted team developments.
These unwanted team developments can be observed as signals of decreased flexibility
(Allwood, 1998). The more indicators are present in a team, the higher the degree of
cooperation will be and the lower the chance of detecting unwanted team developments. In
contrast, when indicators are low experienced by team members or not at all, cooperation
within the team will be low and the chance of unwanted team developments such as conflicts
will consist which can have a dangerous impact on team flexibility. The next section
elaborates on the specific indicators of team cooperation and the interlink between
cooperation and flexibility.
2.1 Indicators of cooperation
Based on systematic literature search for major findings on cooperation within both profit and
nonprofit companies the following five indicators of cooperation were identified: trust,
communication, diversity, team mental models and information sharing.
2.1.1 Trust
Research identified that trust can increase cooperative behavior within teams (Mayer, Davis &
Schoorman, 1995; Jones & George, 1998). In general, scholars define trust as a statement of
mutual confidence between two or more individuals, in an exchange that they will not
experience any harm by the actions and behavior of the other party (Zucker, 1987; Jones &
George, 1998). A distinction can be made between two stages of trust. On the one hand
conditional trust, in which developed attitudes are enough to create future conversations and
exchange between employees (e.g. working towards a common goal) and on the other hand
unconditional trust wherein common values emerge a relationship in which employees begin
to observe each other as friends instead of just employees (Jones & George, 1998).
9
If attitudes predominate the exchange process, individuals in an exchange are less
willing to cooperate when personal costs need to be offered. As a consequence, unwanted
team development such as, conflicts due to shirking and free riding exists (Jones & George,
1998). Furthermore, by a lack of trust, employees may be able to observe ambiguous behavior
(e.g. hidden agendas) of their coworkers negatively (Simons & Peterson, 2000). On the
contrary, due to unconditional trust, employees common values constitute a guideline for their
behavior expectations during the developed relationships (Jones & George, 1998). For
instance, a ‘no blame’ perspective features behaviors of team members in which errors and
misses are accepted (Provera, Montefusco & Canato, 2010). These cooperative behaviors
create no fear of punishments and an affective state of happiness which encourages risk
taking, creative solutions and therefore increases team flexibility (Dension, 1996; Jones &
George, 1998; Isen, Daubman, & Nowicki, 1987).
2.1.2. Communication
Collaborative coworkers interact often, keep each other informed and participate in
discussions in order to resolve issues openly (Mattessich & Monsey, 1992). One unmistakable
conclusion of previous research on the prisoner’s dilemma is that each way of communication
between two parties increases cooperation (Balliet, 2010). Especially, messages which show
useful information about the other party such as character, intentions or strategies (Sutter &
Strassmair, 2009). Due to multiple discussions and interactions, employees can rule out the
chance that a given solution is made because of self-interests. In this way communicating
creates commitment and group identity and individuals may value and consider the joint well-
doing of other employees participating in the discussion instead of increasing their own
outcome (Sutter & Strassmair, 2009; Kaufman-Gilliland, 1994). In this case communication is
promising to prevent conflicts, but not for all cases. In case of a lack of communication and/or
communication tensions conflicts can still occur. To illustrate, communication gaps and
absence of regular staff meetings in the health-care sector appears to be sources of conflicts
(Fassier & Azoulay, 2010).
A frequent style of communication can increase communication flexibility within
teams (Martin, Anderson, Thweatt, 1998). Communication flexibility increases employees
capability to adapt their behavior in different situations while still communicating effectively.
10
2.1.3. Team mental models
Klimoski and Mohammed (1994) identified that interpersonal relations are highly important
for linking team mental models with team development (Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas &
Cannon-Bowers, 2000). Team mental models (TMM) can serve as knowledge structures that,
facilitate team members to form correct expectations and enables the coordination of their
behavior to the needs of the tasks of their teammates (Klimoski & Mohammed, 1994). In the
current dynamic environment, in which there is time pressure, immoderate workload, or other
environmental influences, communication is difficult and needs to be fast. Therefore, team
members are not capable to discuss about strategies (Mathieu et al., 2000). As a result, TMM
become highly important to team cooperation. It facilitates teams to estimate which resources
their teammates require (Mathieu et al., 2000).
Although TMM can increase the flexibility of teams, there are reasons for having
mixed feelings about TMM. TMM can induce unwanted team developments such as too much
shared cognition between team members. As a result, TMM can express forms of groupthink
(Janis, 1972). Groupthink includes a loss of reality testing, mental efficiency, and ethical
judgment as a consequence of pressures resulting from the in-group. Due to groupthink team
members openness to external viewpoints might be decreased and (thus) reduces team
flexibility (Janis, 1972).
2.1.4. Diversity
Van Knippenberg & Schippers (2007) conceptualized diversity as a characteristic of social
grouping which shows a certain degree of objective and subjective differences among the
individuals within the team. Business leaders and different scholars identified that companies
respond to diversity with a positive approach (Cox & Blake, 1991). Although this may be
true, diversity influences cooperation in both negative and positive ways (Mannix & Naele,
2005).
According to the social categorization theory (Tajfel, 1982) diversity decrease
cooperation within teams. Individuals possess the tendency to categorize themselves into one
group which is observed as the in-group and categorize others as part of the out-group. People
of the in-group are treated with favouritism while the out-group is judged based on
stereotyping group characteristics (Stahl, Maznevski, Voigt & Jonsen, 2010; Tajfel, 1982).
Due to favouritism and stereotyping diverse teams have a high potential to emerge conflicts
between team members (Wiersema & Bantel, 1992; Stahl et al., 1982). The basic assumptions
11
of these interpersonal conflicts are hard to identify, and finding a solution is even more
difficult (Kirchmeyer & Cohen, 1992; Stahl et al., 1982). On the other hand, according to the
information-processing theory, diversity can enhance cooperation and flexibility within teams
(Stahl et al., 1982). Heterogonous teams possess a large area of knowledge, broad networks
and enhanced innovation capability. Furthermore, diverse teams consist of a rich base of
experiences which improves problem solving skills (Stahl et al., 1982).
2.1.5. Information sharing
Information sharing is the will of individuals to share knowledge (Wang, Tong & Koh, 2004).
Information sharing will exist in teams due to successful cooperative group discussions
(Greenhalgh & Chapman, 1998). To further explain this behavior, individuals pursue
individual goals in making a decision or stick to the group goals (e.g. hire a close friend or
hiring the best candidate) (Wittenbaum, Hollingshead & Botero, 2004). These individual
goals can conflict with the goals of the group. The kind of goal a team member pursue is
likely to influence what knowledge they are willing to share (Wittenbaum et al., 2004).
Encouraging information sharing is important, since it is an intangible resource by which
team members increases their performance in novel and ambiguous tasks (Lin, 2007).
Therefore, information sharing is expected to contribute to team flexibility (Lin, 2007).
2.2 Intervention activities
To restore flexibility within teams, the indicators which are not strongly presented within
teams need to be tackled to prevent unwanted team developments (e.g. subgroups, conflicts
and group thinking). Therefore, teams need to discuss these low represented indicators and
response with appropriate team interventions. Team interventions can be observed as
strategies or activities for change which can improve the group processes (Van Gool et al.,
2016). By implementing team-oriented interventions, organizations not only lessen the
disadvantages but also remain the benefits of flexibility (Okhuysen & Eisenhardt, 2002). As
aforementioned in the introduction, the flexmonitor is an instrument which facilitate teams in
the transition to become self-organized. Therefore, this research focused mainly on the
interventions that teams can implement independently as team. This resulted in the following
appropriate interventions based on literature (Garvan, Morley & Flynn, 1997; Evans & Davis,
2005; David & Fahay, 2000; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989; Greenberg, Greenberg
& Antonucci, 2007): feedback systems, trainings, cultural change, structuring team
12
discussions and team building activities. In this section, these multiple practices will be
briefly described.
At first, feedback systems can guide teams whether they run on track (Mathieu Gilson
and Ruddy, 2006). Due to feedback systems, every team member knows how they perform
and realize how important teamwork can be. Teams can implement a 360-degree feedback
method. This mechanism of feedback arises understanding of conflicts and issues between
team members (Garvan et al., 1997). Individuals have many times other perceptions about
their own actions compared with how others observe their behavior (Garvan et al., 1997). This
understanding can for instance help diverse teams to reconcile their dissimilar perspectives.
Moreover, this feedback can help to identify communication strategies to strengthen team
interaction. By providing each other feedback, team members start to interact directly with
each other, instead indirectly through their bosses. In this way, new communication strategies
can improve team problem-solving capacity (Garvan et al., 1997).
Secondly, multiple training courses can facilitate the development of necessary skills
and abilities to deal with diverse teammates (Evans & Davis, 2005; Roberson, Kulik &
Pepper, 2009). For instance, awareness training and skill-building training are popular
training courses to manage diversity within teams. With the aid of these training courses,
individuals self-awareness on topics as stereotyping will be increased. Moreover, skill-
building teaches teams how to deal with differences in the organization. To book success as a
team it is important to observe training as a continuous learning process instead of a one-time
seminar (Cox & Blake, 1991).
Furthermore, by signals of limited information sharing, teams can consider to change
the team culture by integrating knowledge sharing norms in the normative structure of the
team (David & Fahay, 2000). David and Fahay (2000) stated that team culture can act as an
important contributor in sharing- and using knowledge and the creation of new knowledge.
Therefore, it is crucial that teams establish norms which change the old paradigm of
‘knowledge is power into ‘sharing knowledge is power’ and intrinsically reward these
knowledge-sharing behaviors (Gurteen, 1999). To encourage knowledge-sharing norms,
teams can organize a ‘value festival event’ for all of the team members, where the new value
will be introduced and translated into activities.
In addition, to avoid groupthink teams can intervene by encouraging team discussions.
By encouraging team discussions, conflicts can be translated into strategic decisions in order
13
to prevent team consensus (Conway, Jako & Goodman, 1995). The devil’s advocacy is one
strategy to encourage team discussions, in which the team is divided into two subgroups
(Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989). Hereafter, one of the two groups develops
recommendations and defend their recommendations with multiple assumptions, data and
facts. The recommendations are presented to the other subgroup who tries to reject the facts
and assumptions by providing critique and feedback (Schweiger et al., 1989). After this the
first subgroup adjust their recommendations and presents the revised recommendation for a
second round of feedback. In other words, the devil’s advocate is an ongoing process which
only ends until both groups are satisfied (Schweiger et al., 1989). Due to this method, new
alternative plans emerge (Schweiger et al., 1989).
Finally, to prevent a lack of trust, team leaders can implement team-building exercises.
Trust is an important contributor of cooperation and therefore teams need to implement
exercises in which team members get to know the abilities of one another (Greenberg,
Greenberg & Antonucci, 2007). For instance, each team member can interview a teammate
and introduce this teammate to the group. In this way team members get to know each other
better in a personally and professionally way. When they found out common interest,
interpersonal bonds can increase trust (Greenberg et al., 2007). Previous research found
benefits around team building activities such as reduced conflict, increased adaptability and
flexibility (Groher-Murray & Dicroce, 2003).
Based on the aforementioned indicators of cooperation and interventions to improve
cooperation and (thus) team flexibility, a visual summary is developed.
14
Table 1: Visual summary of the theoretical framework
Team flexibility
Dimensions of contributing behavior
Decision behavior Vitality & resilience Learning behavior Cooperation
Indicators of cooperation
Information sharing Diversity Communication TMM Trust
Interventions to improve cooperation
360 degree feedback
Self-awareness
training
Skill-building training
Team building
exercises 360 degree
feedback The devil’s advocacy
Value festival event
15
3. Methodological framework
3.1. Research design
The aim of this research was to examine the possibilities teams have to intervene on
cooperation in order to maintain flexibility according to literature and practice. This is
represented in the aforementioned research question: How can and do teams intervene on
unwanted team developments in cooperation to maintain and restore flexibility? Furthermore,
this study is interested to compare the possibilities in literature with the actual interventions
teams have implemented. This comparison builds a bridge between literature and practice
which enrich academic literature with knowledge of appropriate and achievable interventions.
The present study is part of a dissertation research in which the flexmonitor is
researched. As mentioned in the introduction, this is a method which helps teams to evaluate
their own indicators of team behavior and eventually intervene on their flexibility on four
dimensions, namely cooperation, learning behavior, decision behavior and vitality. More
information on the design and use of the flexmonitor is more specifically explained further on
in this chapter. Currently, the flexmonitor is applied in nine teams as a pilot-version. All nine
teams were extensively researched during a multiple-case study, which provided in-depth
knowledge about all included teams who were investigated as cases and therefore matches the
research question. In addition, a multiple case study is a suitable method to answer the
research question as it is aimed to answer a ‘how’ question (Yin, 2003).
The research design can be described as a cross-sectional and qualitative approach. A
cross-sectional approach was chosen as the aim of the research is to examine relations
between the creation of interventions and their underlying antecedents in the form of
indicators. Moreover, a qualitative approach was chosen to gain in-depth understanding of
how aforementioned interventions are created based on indicators (Ritchie & Lewis, 2013).
This research was jointly conducted by four researchers. Each researcher had an own
focus, namely one of the dimensions of the flexmonitor. Therefore, the methodological
framework and the topic list for the interviews was jointly created. In addition, the tasks
regarding data gathering and data analysis were divided.
3.2. Research population
As aforementioned, nine teams are currently working with the flexmonitor who were all
included in the research. In other words, the total research population was included. All teams
16
were included because every team specified its own flexmonitor which led to a customized
flexmonitor with idiosyncratic contents. The customization arose through the working
procedure of the flexmonitor which started with every team creating six statements for each
dimension to monitor their flexibility (Van Gool, Bongers, Janssen & Bierbooms, n.d.). The
statements provided information about which values team members observe as important for
each dimension. In other words, within these statements the indicators of cooperation were
interwoven, but not literally mentioned. Subsequently, each team member provided a score to
these statements from ‘1’ to ‘7’ in order to rate and check to which extent the indicator was
presented within the team. This resulted in a report which reflected on team flexibility. For an
example of a report, see Appendix 2. The report is an important tool for the teams, since they
based their interventions on the results of the report. In other words, the outcomes within the
report can be perceived as the basis of the interventions created by the teams. Since outcomes
differ per team, it is essential to include the whole research population. To conclude, teams
worked with customized flexmonitors which has led to different outcomes and eventually
different interventions. For a complete overview of the working procedure of the flexmonitor,
see Appendix 1.
The teams included in the flexmonitor pilot study all work in the healthcare sector in a non-
profit organizational context. One part of the included teams are self-organized teams, the
other part has a manager at this moment. Moreover, one part of the teams initiated their
participation to use the method of the flexmonitor themselves whereas the engagement of the
other teams was introduced by their supervisor. The teams vary from small to large, whereas
the smallest team consists of 10 team members and the largest team of 39 team members.
Although the research is on team level, it was not possible to interview complete teams due to
low occupation in the health-care sector. Therefore, 13 key representatives were purposefully
chosen for the interviews; those team members who initiated, promoted and has lead the
process of the flexmonitor. These key representatives therefore have knowledge about the
context, mechanisms and outcomes regarding the flexmonitor. More information about the
demographic characteristics of the sample is showed in Table 2.
17
Table 2: Formal descriptives of the sample (N=9)
Team
characteristic:
Team composition Core business of the team Kind of organization Function
Team:
A 38 team members. 45% men 55 % women. All
from Dutch origin.
As team, they focus on short-term (e.g. 3
weeks) of treatment. The team treats
diverse people from suicidal to people
which have schizophrenia. After treatment
clients enter society again.
Breburg HIC*
Nursing team
B 11 team members. Five men and six females.
All from Dutch origin, except one team member
of Antillean origin.
The team works on a closed psychiatric
department. They treat people behind
closed doors to stabilize them. After this,
clients go back home or to another
treatment department.
Dimence HIC* Nurses and psychiatrisch
nurses
C This team consist of 2 different teams which
have both 5 members. An ambulant team which
consist of 2 female and 3 male members all
from Dutch origin. The other team consist of
Dutch people except one Surinamese colleague.
Both teams focus on their own tasks.
Ambulant team focus on guidance of for
instance mental disabled people at home.
They focus on mental health care but also
on psychical healthcare. The other team
works in a house in which people can stay
for a maximum of two weeks.
Psychological problems are tackled in
another environment than the home
situation.
GGz E* Experienced workers
(people that experienced
psychological problems in
the past and now help
others) and nurses.
18
D The team consist of 15 members from Dutch
origin. The males/female ratio consist of 6 men
and 9 women.
This team operates in a specific district and
provide guidance to people who live in
apartments of the GGzE (protected living).
GGz E*
Nursing team
E Team consist of 10 team members from Dutch
origin. The males/female ratio is 50/50.
This team works in a psychiatric hospital.
They especially work with boys and young
people (14-18 years). Youth that cannot
live at their parental house. This lead to
behavioral problems and psychiatric
problems.
GGz E* Nurses
F 10 team members consist of 3 male and 7
females. All members are from Dutch origin
except one male is from Indian origin.
This team works in the ortho-psychiatry.
Young people which experience behavioral
problems and developmental problems
come to this team voluntary.
GGz E* Nursing team which
consist of senior and junior
nurses and nurses
supervisors.
G A large team of 39 team members all from
Dutch origin except one colleague of Chinese
origin. Team consist of 12 men and 27 females.
This team works on the High Intensive
Care which treat people with for instance
schizophrenia or anorexia, so that they can
survive into society after treatment. The
duration of treatment is three weeks.
Breburg HIC* Activitie coaches, (senior
and junior) nurses and
social workers.
H Team consist of 25 team members. Team
composition can be described as 15 female and
10 males from Dutch origin.
This team provides treatment to psychiatric
patients who are in crisis. This team
implements interventions aimed to recreate
rest for the patient.
Dimence HIC* Nursing team
I 20 team members of which 3 members are
male. All team members are from Dutch origin.
This team operates on a HIC in which
patients need to be stabilize as quick as
possible.
Dimence HIC* Nursing team.
* Place of the organization is not mentioned due to anonymity.
19
3.3. Instruments & procedure
This study made use of several data sources. Each data source requires specific instruments
and procedures which will be explained below.
3.3.1. Preliminary data source: literature study
To find literature of how teams can intervene on unwanted team developments during
cooperation and to compare how the interventions in literature differ from the interventions in
practice, a literature study was done. As mentioned before, the indicators are the antecedents
of the interventions. Therefore, the literature search included both indicators and
interventions. The literature for this research was found via the search engine Google Scholar.
In addition to the search engine, the snowball method was used. This means that reference
lists of previously selected articles were checked for new relevant articles. The search process
used inclusion and exclusion criteria. Since these study approach flexibility as output instead
of input, the first inclusion criterion used in this search process was that selected articles were
linked to flexibility as outcome. The second inclusion criterion was that the selected articles
included interventions that teams can implement independently, as the flexmonitor tries to
improve teams to a higher level of self-organizing. An exclusion criterion was that articles
written in any other language than Dutch or English were excluded, so that the research
articles could be well understood.
The following combinations of search terms were used in the search engine to find
literature for the review: indicators AND team cooperation, success factors AND team
cooperation, unwanted developments AND team cooperation, team cooperation AND
flexibility, cooperation AND team interventions. These terms resulted in 1.426.600 articles
(Appendix 4). After using the above search combinations in the search engines, the number of
search results was filtered and limited by applying the exclusion criteria (only articles in
Dutch or English). After that, the search results were selected based on the title of the article.
The abstract was read, to check whether the title was relevant for this research. Based on the
abstract, this research decided whether an article complied the inclusion criteria (e.g.
flexibility as output and suitable interventions for upcoming self-organized teams) and thus
was relevant for this research. Subsequently, articles were found via the snowball method.
Reference lists from selected articles were studied which resulted in new articles for this
literature study. To determine the relevance, the title and abstract were again read. In addition,
it was checked whether these articles complied the inclusion criterion of this research. As a
20
consequence, a final selection of the articles was made. Appendix 4 provides a flowchart of
the literature selection process.
3.3.2. Secondary data source: statements derived from the flexmonitor
The second data source is secondary data derived from the flexmonitor. This data is made up
by the statements that the nine teams, the sample of this research, had developed during the
first session of the process of the flexmonitor. In other words, the development of the
statements was the start of the flexmonitor. Not all teams implemented the flexmonitor at the
same starting point. The first team of the sample started in January 2016 while the last team
started in November 2016. During small workgroups, the teams collected important values for
the four dimensions learning behavior, cooperation, decision-making and vitality to evaluate
team flexibility. Using these values resulted in 24 statements which formed the team
questionnaire. An example of a statement that teams thought of regarding to cooperation is:
‘Work will be handled’. All other statements are listed in Appendix 5. As the statements not
literally mentioned an indicator of cooperation, but a description, each statement that is
collected via the flexmonitor was labelled as certain indicator by the researchers. It is
important to note that these statements are not generalizable, since these statements are
created by the teams and not reviewed in literature (Ritchie & Lewis, 2003).
3.3.3. Primary data source: semi-structured interviews
The primary data source consists of semi-structured interviews. The choice for semi-
structured interviews is made, since it saves enough room for probing questions (Ritchie &
Lewis, 2003). The preparation of the interviews started with the creation of a topic list which
served as a tool to ensure that relevant issues were covered during the interview. Therefore,
the content of the topic list was based on the research question that is displayed in the
introduction. The construction of the topic list started with an introduction which was helpful
to remind the interviewer what needed to be said at the start of the interview (e.g. information
about the interview objectives and how the data is used). As the opening topics needed to be
relatively straightforward to answer, the interview started with the topics personal details,
team details and the flexmonitor in general. In addition, these opening topics were an
opportunity to create a context of the team background which provided important information
for later stages in the interview. Hereafter, the main subject of interest was included in the
topic guide namely: the interventions. The topic guide included follow-up and probing
questions to get full exploration of the interventions. At the end of the topic list, the
21
interviewer was reminded to thank the interviewee and emphasize confidentiality of the data
collection. The topic list can be found in Appendix 3. As the topic list shows, the interviews
had three main objectives, namely:
• To gain in-depth knowledge about what the team representatives see as important
indicators in the four domains as the base for the interventions. Since cooperation can
be measured by the presence of indicators, information about which indicators teams
observe as important for cooperation was needed for this research.
• To gain in-depth knowledge about what interventions are developed by the different
teams. Practical information about which interventions are implemented is needed to
answer the second part of the research question: ‘how teams do intervene on unwanted
team developments’.
• To understand which indicators, beliefs and values have an influence on the
development of the interventions. To analyze whether indicators actually can and do
form the base for detecting unwanted team developments and implementing team
interventions.
The following step in the preparation of the interviews was contacting the respondents.
Frank van Gool, developer and mediator of the flexmonitor, approached the thirteen key
representatives of the teams via email for approval for participation in this study.
Subsequently, the researchers contacted the respondents via email to make an appointment for
the interviews. Ethical commission of the Tilburg School of Social Behavioral Sciences has
given approval for this study and for contacting the respondents. Where most teams were
represented by one person, the larger teams were represented by two persons. These persons
were separately interviewed to decrease social biases that arise when two persons are
interviewed simultaneously with regard to the same subject. The interview started by
explaining the objectives of the research to the respondent. This gave the respondent an
extensive understanding of the interview. Subsequently, the interview was introduced by
easing the respondent and emphasizing the confidentially of the interview. The first questions
had the function to enlighten the present circumstances. Subsequently, the dimensions were
discussed. Although this research focuses on one dimension, namely cooperation, during the
interviews the other dimensions were included. In this manner, the interviewee was disturbed
only once. Each dimension was measured in the same manner, by asking the same questions.
The order of the dimensions rotated per interview as the concentration of the interviewee
reduced over time. In this manner, every dimension received the same amount of attention of
22
the interviewees as a respondent’s concentration is highest at the start of an interview. Every
dimension was discussed in approximately ten minutes. The interviews with the thirteen
representatives were divided among the researchers and conducted in pairs. This had a
positive contribution to the quality of the interviews. One interviewer led the conversation
with the interviewee and focused all his or her attention on the conversation, while the other
person functioned as a gatekeeper. The gatekeeper kept track of time and supported the
interviewer with probing questions. The interviews were recorded on audio files after
permission for this was asked to the interviewees and provided.
3.4. Data analysis
3.4.1. Analysis of the indicators obtained in literature study and the statements derived from
the flexmonitor (preliminary- and secondary data source)
The secondary data source was analyzed via the labelling of statements towards certain
indicators. This paragraph starts with an example of these analyzing process. As
aforementioned, all nine teams developed six statements for the dimensions cooperation,
decision behavior, learning behavior and vitality. Teams provided scores from ‘1’ to ‘7’ on
these statements with the aim to detect or prevent unwanted team developments and to
intervene on these unwanted behaviors. For instance, when a team scores low on the
statement ‘I feel there is an open way of communication’ this means that not all team
members do show an open attitude to communicate. The low score on this statement can be
observed as a signal of an unwanted team development that need to be tackled. Perhaps a
closed style of communicating can ultimately lead to less brainstorming, less discussions and
lesser information sharing. This example statement was labelled by the researchers as
communication.
The labelling of all statements as certain indicators happened twofold: firstly, all
researchers coded the statements of all teams for their own dimension with their own
literature research for reference. This research labelled all indicators for the dimension
cooperation which are presented in the results section as ‘labelled indicators’ or ‘labelled
statements derived from the flexmonitor’. Several statements were labelled as indicators that
were similar to the indicators mentioned in literature, while other statements showed no
overlap with the indicators in literature and where therefore labelled with new terms. In other
words, during the analyzing process new indicators arose. The labelled indicators retrieved
from the flexmonitor, were compared with the indicators obtained in literature study (for an
23
explanation on how the indicators are retrieved in literature see paragraph 3.3.1). This was
done to see whether indicators in practice are convergent with those in literature (for a
presentation of these results see Table 3 paragraph 4.1). This comparison helps to explain the
gap between literature and practice in developing appropriate interventions. When literature
observes other indicators of perfect cooperation than practice, this will ultimately explain why
there are different interventions between literature and practice.
In the second step of the labelling process all researchers have examined whether
teams had mentioned statements under the other three dimensions, which can be labelled as
indicators of their own dimension as a frame of reference (Appendix 7). An example of this
second step is that the statement: “We seamlessly cooperate with other disciplines” was listed
by the teams in the dimension decision-making, although it also fits within the dimension of
cooperation. After both step one and two peer review and peer debriefing took place. Each
researcher coded all statements of the dimension of one fellow researcher, and subsequently
discussed this with the fellow researcher in order to improve the coding of indicators. For
instance, the following statement of cooperation “I feel safe within the team”, was argued by
one researchers as the indicator ‘trust’ while the fellow researcher argued the statement as a
sign of ‘psychological safety’.
3.4.2. Analysis of the interview data (primary data source)
The data analysis of the primary data source started with the verbatim transcribing of the
audio files containing the interviews. This was done shortly after the interviews, which
enhanced the future interviews of the present study and supported understanding of the data
collected in the interviews (Baker, 1999). In other words, the aim of this process was to fine-
tune the topic list and future interviews to ensure that appropriate information was collected
and mistakes were not repeated. In order to properly ensure these objectives, the topic list was
evaluated by the four researchers together after two interviews were conducted and
transcribed. If necessary the topic list was adjusted. The following step in the data analysis
was coding the transcribed interviews. Each researcher coded his or her ‘own’ dimension,
after which a second researcher did the same and provided feedback to minimize the
possibility of overlooking important chunks of data and to ensure that the chunks of data had
the right code. In other words, peer review and peer debriefing was applied in this phase of
the data analysis.
The first step of the coding process started with open coding, which is “the analytical
process through which concepts are identified and their properties and dimensions are
24
discovered in data” (Service, 2009, p. 101). This formed the foundation for distinct individual
codes in the transcripts and was taken directly from the text without interpreting or
expectations by the researchers. The open coding process in this study was done via inductive
coding. This means that analyzing of the interview data was done with an open mind and
without the literature study in mind, to find new constructs in practice and to avoid
confirmation bias. For instance, the following quotation of team I (Appendix 11): ‘Well, we
know each other’s tasks and powers and what we do. This is very important. There has been a
change in task allocation between senior nurses and the other nurses. It was unclear what the
senior nurses did and what the others.’ is open coded as: ‘knowledge of each other’s tasks’.
After this phase, axial coding took place in which the underlying mechanisms and
relations between the different constructs were examined. This was done to structure the
interview data. The different constructs that were identified in the open coding phase were
now combined via inductive and deductive reasoning (Strauss & Corbin 1998). Deductive
reasoning means that before the axial coding process started, this research had already
developed themes based on the topic guide. Main themes were indicators of cooperation and
interventions of cooperation. New themes, due to inductive reasoning arose such as turnover
team and high workload team. In this second phase of the encoding process, the encodings of
the different interviews were compared, which resulted in a complete overview of the
connections and similarities between the interviews. Parts of the text were combined in
central concepts and core categories were made which were believed to be key in the process
of intervention creation for teams. For instance, the open codes: ‘fun activities team day’ and
‘good organizing team day’ received the new axial code: ‘team day intervention’.
The next step was to selectively code the data. This led to the elucidation of central
concepts. In other words, the axial codes were analyzed based on their relevance to answer the
research question. Irrelevant axial codes were not included in the analysis of this study. This
finalized the data analysis. The process of selectively coding consisted of choosing core
categories that serve as a basis to answer the research question of how teams intervene on
unwanted team developments in relation to flexibility. For instance, the axial code:
‘communication important’ were now encoded as ‘indicator communication’. While the axial
code: ‘age team representative’ and ‘recommendation flexmonitor to other teams’ were
excluded of this research, as these codes were not important for answering the research
question. More information about how the operationalization process of the codes was
25
executed and how the inter-rater reliability is kept can be found in the coding logbook in
Appendix 6.
4. Results
4.1 Data presentation of the statements derived from the flexmonitor (secondary data
analysis).
In this section, the results of the secondary data analysis (Appendix 7) are presented. The
results of this analysis, the labelled statements derived from the flexmonitor, are showed in
Table 3. Furthermore, this table provides an overview of the labelled indicators which are
congruence with the literature study and new indicators that showed up during analyzing the
statements from the flexmonitor. Comparison with literature study is made to observe whether
practice indicate the same indicators of cooperation as detectors of unwanted team
developments as academic literature research do. Incongruence between indicators of practice
and literature can provide information to the research knowledge gap of appropriate
interventions. Since indicators serve as the base for interventions, this can explain for instance
why certain interventions mentioned in literature are not found in practice. Moreover, the
table presents labelled indicators of statements from the dimensions learning behavior, vitality
and decision behavior, that are analyzed by the fellow researchers as well as statements of the
domain of this research: cooperation. This analysis of the fellow researchers is showed in
Appendix 7. Finally, Table 4 provides information about which indicators were mentioned in
the statements by the teams on its own. In this table only the indicators derived from the
statements of the dimension cooperation are included. The provided information in this table
will be explained later on in this results section and is used to observe if the labelled
indicators derived from the flexmonitor are similar with the mentioned indicators during the
interviews. This comparison examines the credibility of the process of labelling statements
done by the fellow researchers and researcher of this study.
26
Table 3: Descriptive statistics: Total amount of labelled indicators derived from the flexmonitor mentioned for all dimensions by all teams.
Labelled indicators
mentioned in
statements cooperation
Indicator
matches with
literature
dimension
Non-literature
Indicators of
cooperation
derived from
the statements
in the
flexmonitor
Matches with
other
dimension
Total amount
of times the
indicator is
mentioned
Total amount
dimension
learning
behavior
Total amount
dimension
decision
behavior
Total amount
dimension
vitality
Total amount
labelled
indicators
Peer support X X 5/54 5/86
Information sharing X 4/54 6 1 11/86
Communication X 10/54 9 1 20/86
Trust X 2/54 3 5/86
Loyalty to the decision X X 3/54 1 4/86
Diversity X 1/54 1/86
Empowerment X X 3/54 1 4/86
Psychological safety X X 3/54 3 6/86
Pro active attitude X 1/54 1/86
TMM X 5/54 2 4 1 12/86
Interdependence X X 1/54 1/86
Cohesion
X X 2/54 2/86
Interconnectiveness
X X 2/54 2/86
Relaxed atmosphere X 4/54 4/86
Helping behavior
X 1/54 1/86
Workload X 2/54 2/86
Organizational support X 3/54 3/86
Vigor X X 1/54 1/86
27
Table 4: Descriptive statistics: Amount of times the labelled indicators of the domain cooperation are mentioned by the different teams.
Teams: A B C D E F G H I
Labelled Indicators:
Trust 1 1
Communication 1 1 1 2 2 1 1 1
TMM 1 1 1 1 1
Diversity 1
Information sharing 2 1 1
Peer support 2 1 1 1
Loyalty to the decision 1 1 1
Empowerment 1 1 1
Psychological safety 1 1 1
Pro active attitude 1
Interdependence 1
Cohesion
1 1
Interconnectiveness
2
Relaxed atmosphere 1 1 1 1 1
Helping behavior
1
Workload 1 1
Vigor 1
Organizational support 1 1 1
28
Table 3 provides an overview of labelled indicators. For analyzing the statements of
the dimension cooperation 86 statements derived from the four dimensions are used. After
analyzing the statements, which are as aforementioned filled in by the teams during the whole
phase of the flex monitor to rate team flexibility, it appeared that the teams mentioned
communication as the most important condition for cooperation. The teams mentioned
communication in 20 out of 86 statements. Moreover, it is identified that the teams meant by
12 of the 86 statements TMM, by 11 of 86 statements information sharing and by six of 86
statements psychological safety. Furthermore, the teams interwoven the indicators trust and
peer support both in five of 86 statements. In other words, after analyzing it appeared that the
teams observe communication, TMM, information sharing, psychological safety, trust and
peer support as the most important indicators for cooperation. Communication, TMM,
information sharing and cooperation are indicators congruence with literature study. The
indicators peer support and psychological safety are new indicators derived from the
statements for cooperation in the flexmonitor and the statements of the other dimensions. The
indicator diversity which was mentioned in literature study as important indicator for
cooperation and flexibility is mentioned once out of 86 statements. In addition, the table
shows more interesting new indicators for cooperation and flexibility such as loyalty to
decision, empowerment and relaxed atmosphere which all score four out of 86 statements.
4.2 Data presentation interview data of the team representatives (primary data analysis).
In this section, the results of the primary data analysis (Appendix 11) are presented. The
indicators and beliefs behind the interventions mentioned by the team representatives are
presented in Table 5. The overlap between the dimensions in indicators and beliefs is showed
in Table 6. Furthermore, a summary of the interventions mentioned during the in-depth
interviews with the team representatives is presented in Table 6. Finally, a comparison is
made between the teams for the selective coded labels prior attitude flexmonitor, team
composition, turnover, diversity team, voluntary participation, response rate flexmonitor,
workload team, phase team, budget and dimensions (Appendix 8). As these labels can explain
the process of how teams do intervene on unwanted team developments.
29
Table 5: Descriptive statistics: Indicators and beliefs retrieved from the interview data of the
team representatives
Teams: A B C D E F G H I
Indicators:
communication X X X X X X X
trust X X X X X X X
peer support X X X X X X X
openess X X X X X
feedback X X X X X X X X
information sharing X
pro-active attitude X X X X
psychological safety X X X
diversity X X
professionalism X
emotional stability X
transparancy X X
After analyzing the interview data, it appeared that communication (mentioned by six
teams), trust (mentioned by six teams), peer support (mentioned by seven teams), openness
(mentioned by five teams) and feedback (mentioned by eight teams) are observed as the five
most important beliefs for the creation of the ideal team cooperation. Within these five most
important beliefs, two beliefs are in congruence with literature study namely: communication
and trust. In addition, feedback is mentioned in the literature study. Notable, is the fact that
during the interviews it appeared that teams observe feedback as a condition to cooperate with
each other while literature study observe feedback as intervention.
Furthermore, diversity derived from the literature study, but is only mentioned by two
teams as indicator for cooperation during the interviews. In addition, the indicator information
sharing derived from the literature study and is only mentioned by one team. Finally, TMM
model was in the literature study confirmed as important condition for team cooperation but is
not even mentioned once in the interviews.
Openness and peer support are incongruence with the literature study of this research,
but appears as middle important for the teams. Other beliefs that are showed as middle
important team beliefs for the domain cooperation are pro-active attitude (mentioned by four
teams) and psychological safety (mentioned by three teams). Finally, professionalism,
emotional stability and transparency showed up as new detectors of unwanted team
developments derived from the interview data but were only mentioned once.
30
Table 6: Descriptive statistics: Indicators coded for the interview data of the other dimensions which shows overlap with the domain cooperation
Teams: A B C D E F G H I
Indicators:
Dimension resilience and
vitality
Trust X X
Pro-active attitude X
Feedback X
Openess X
Dimension decision behavior
Pro-active attitude X
Psychological safety X
Openess X
Communication X X X X
trust X X
Dimension learning behavior
Openess X
Feedback X X X X X X
Information sharing X X X
31
Table 6 is created, after the coding process presented that several indicators of
cooperation showed up multiple times in the interview data of the dimensions vitality,
decision behavior and learning behavior. This table shows evidence that the dimensions
vitality, decision behavior and learning behavior are overlapping with cooperation, which
provides new information for teams in practice and academic literature. It means that
unwanted team developments are not dimension specific. The research of this study examines
unwanted team developments during cooperation, while the other dimensions observe in some
cases the same developments as unwanted. This table shows that it is helpful for academic
literature and teams in practice to view the interventions mentioned by the fellow researchers
on the domains learning behavior, decision behavior and vitality to develop more knowledge
of appropriate interventions. For instance, at the questions for the dimension decision
behavior, the indicator communication was identified by four teams and by two teams trust
was identified as condition for good decision behavior. Furthermore, trust is also identified by
the dimension vitality by two teams. In addition, it is notable that information sharing is called
by three teams as important condition for learning behavior, which is two more times than for
the domain cooperation. Finally, six teams mentioned feedback as important indicator for
learning behavior which is also mentioned many times at the domain of this study:
cooperation.
Table 7: Summary of the coding schedules (Appendix 9): Consciousness and unconsciousness
interventions identified in the interview data of the team representatives.
Coded name intervention Team Consciousness intervention or
unconsciousness
Intervention evaluation Team G unconsciousness
Intervention shift evaluation Team G, A consciousness
Intervention feedback Team G,I, A consciousness
Change of team composition Team C unconsciousness
Networking Team C unconsciousness
Intervention promotion pro-active
culture
Team I unconsciousness
Intervention incident discussion Team A unconsciousness
Team building activities Team F,D consciousness
Intervision Team F consciousness
Role clarification Team I consciousness
Intervention awareness Team G,C,I,H,B,F unconsciousness
32
Table 7 presents the interview data about the implemented interventions by teams.
Teams implemented the following interventions in congruence with the literature study to
tackle unwanted team developments: feedback (mentioned by three different teams) and team-
building activities (mentioned by two different teams). Feedback was for instance
implemented by team G to tackle the low score on the statement: ‘There is room for providing
criticism and receiving criticism’ to create more openness within the team. Furthermore,
teams implemented other interventions derived from the flexmonitor to tackle low scores on
statements as for instance: ‘there is a good coordination within the nursing team’, such as:
shift evaluation (mentioned by two different teams), intervision (mentioned by one team) and
role clarification (mentioned by one team). Most interventions were implemented by team G,
F and I, while four out of nine teams claimed that they developed no interventions. Notable
was the fact that some teams claimed they had no interventions but actually they developed
interventions which led to a higher team cooperation namely: evaluation, change of team
composition, networking, promoting pro-active culture and incident discussion. In addition,
six teams mentioned they were more aware about the strengths and pitfalls of the team which
also can be observed as a hidden intervention. Therefore, this study made a distinction
between unconsciousness interventions and consciousness interventions. Including these
unconsciousness interventions, only one team did not develop any intervention based on the
flexmonitor.
4.3 Data interpretation
4.3.1. Data interpretation: comparison between the labelled indicators derived from the
flexmonitor and the indicators of the interview data.
A comparison between both date sources is important to examine the credibility of the
labelling statements process done by the researcher of this study and the fellow researchers.
By analyzing and comparison of the labelled indicators and interview data, a few indicators
appeared to be confirmed by both data sources while others were not. At first, communication
is showed as important value for team cooperation during labelling the statements which is in
alignment with the interview data. Team representatives mentioned that communication
ensures a good alignment within the team, disappeared irritations and ensures that agreements
and transparency are kept. Communication is in both data sources observed as the
predominate indicator of cooperation. Furthermore, trust and peer support exist in data
derived from the flexmonitor, as well as interview data as important prerequisite for
cooperation. Perhaps this is the case, because these two labels are supplementary to each
33
other. Team representatives observe trust as the foundation for cooperation. Without trust in
each other cooperation is not only mentioned as difficult but even impossible. Remarkable is
the fact that not only trust between teammates is important, but also trust from the higher
management team.
To build trust, peer support is mentioned as important. Humor, openness and support
are the key words that represent peer support for the team representatives. In general teams
observe peer support as indicator to create energy and reduce stress to tackle high workload.
With this definition of peer support in mind, the indicator peer support fits more with the
domain vitality instead of cooperation. This confusion, which indicator fits which dimension
at best, could be explained with a quote from the interview data. In an interview with team A
appeared that (Appendix 10): ‘I think that cooperation is one of the four domains that is all
inclusive. The things we have just discussed at the other domains, for instance the decisions
which are made. I think this also suggest something about cooperation’. In other words, the
team representative of team A indicates that the dimensions show overlap and that the
statements can fit more than just one dimension. This finding is an addition to Table 6 which
shows evidence that the dimensions are overlapping.
Moreover, it is notable that TMM is identified during analysis of the indicators derived
from the flexmonitor, but is not even mentioned once at the interview data. Perhaps a possible
explanation is the fact that TMM is a very theoretical concept. Possibly the team members
have never heard of the concept TMM or could not easily retrieve this concept. Even though
they did not mention TMM as indicator or belief, teams recalled elements of TMM during the
interview such as a good coordination of tasks. While the existing of TMM, ensures team
members which tasks to perform without any communication, it appeared during analyzing
the interview data that the teams did not experience this automatically coordination. The
coordination of tasks between team members is discussed and communicated and therefore
this study coded ‘a good coordination of tasks’ as communication instead of TMM.
In addition, psychological safety is indicated as important during analyzing the
statements derived from the flexmonitor. Psychological safety is not directly recalled during
the interviews, but teams did mention the importance of courage to provide feedback to
teammates. In safe environment team members dare to give feedback. In this case
psychological safety and feedback are linked to each other between both data sources.
Furthermore, during the interview data, it came forward that teams appreciate an open
attitude of their teammates. Although an open attitude is not even analyzed as middle
34
important labelled indicator, information sharing is indicated as important. Mentioned key
words of the indicator open attitude were openness, honesty and transparency. The teams did
believe that openness within the team lead to more information sharing. In this way, the
labelled indicator openness and indicator information sharing derived from the interview data
can be linked. Finally, this section can conclude that in general the indicators mentioned in the
secondary data analysis (statements labelled as indicators derived from the flexmonitor) and
primary data analysis (interview data) are supplementary to each other.
4.3.2. Data interpretation: interview data of the interventions
During analysis of the transcript, codes were developed which are important for this research,
as these labels can explain the process of how teams do intervene on unwanted team
developments. In addition, this information can provide academic research knowledge about
how to build a bridge between theory and practice which ultimately leads to more appropriate
interventions in the future for teams in practice. Analysis started with the consciousness
interventions which showed a reflection of the indicators. In other words, teams do implement
interventions to keep the presence of indicators of cooperation high.
At first team A and G developed both the intervention shift evaluation which is in line
with the indicators mentioned in the statements and interview data (Table 4 and Table 5).
Both teams claimed communication as important indicator for cooperation. This prerequisite
for cooperation is perhaps the reason and therefore the foundation of this intervention. During
the shift evaluation, the whole team sits together and communicates about situations that were
going well and situations that went less well. Furthermore, they discuss the reconciliation of
tasks and mentioned all one point of improvement and one positive point of the cooperation
during that shift. The intervention shift evaluation encourages communication between
teammates to increase cooperation.
In addition, cohesion and openness can be observed as foundation of the intervention
role clarification of team I. Team I identified in their statements cohesion (Table 4) as
important indicator, and during the interview data openness deemed to be important (Table 5).
The intervention role clarification is implemented at the moment the team members
experienced ambiguity in the team task distribution. To create more openness and cohesion
between the senior nurses and the others nurses, the team developed role clarification as
intervention to eliminate confusion and future conflicts. For the same reason team F
implemented an intervision. The difference is that an intervision is a longer process which
35
develops and clarifies team roles of the team members. This intervention is only possible
when a team experience the same room and time for implementing intervention as team F and
when there is no rush to prevent conflicts on the short-term.
Moreover, team building activities are implemented by team F and D. The labelled
statements retrieved from the flexmonitor indicate TMM as important for both teams (Table
4). In addition, interview data identifies peer support as important for both teams (Table 5).
During these activities teams get to know each other better by presentations and relaxing
activities which create an informal setting. Perhaps this increases peer support and TMM and
therefore cooperation within the teams.
The most implemented intervention was feedback which was implemented by three
teams. All three teams indicated communication (retrieved from data of the flexmonitor) and
feedback (retrieved from interview data) as important condition for cooperation. Feedback is a
very popular phenomenon. This can be explained by the fact that feedback is easy to recall.
This is showed in a citation of the interviewee of team G (Appendix 10): ‘We have some
handles from theory learned during our education of giving feedback but also about receiving
feedback, this makes it easier to asks for a tip and a top during the shift evaluation’. Perhaps
team representatives can easily retrieve feedback in their mind through their previous
education before they started the job. This also suggest that the presentation of theory or
existing interventions inspires the development of interventions within teams. Which is an
aim of this research; providing teams a set of useful interventions to intervene on unwanted
team developments in cooperation.
During further analysis of the interview data, it was again remarkable that the
dimensions shows overlap. The representative of team I mentioned (Appendix 10): ‘We
appointed that everyone has to ask for feedback with a minimum of two times, feedback
questions are implemented as a process of learning’. This quotation shows that team I
observe the intervention feedback as stimulation to learn which is also the case for team G.
Despite team G observe feedback as intervention to learn they also observe feedback as a tool
to create more transparency in their cooperation. In addition, the interviewee of team A even
claimed that their intervention shift evaluation fits for all the dimensions. In other words, the
different interventions are hard to classify to one dimension and the interventions can improve
the situation of more than one dimension (as aforementioned: feedback improves learning but
also cooperation).
36
Moreover, during the interview it was notable that team representatives claimed to
have no interventions for the dimension cooperation. This could be explained by the fact that
six of nine teams experienced high workload. A citation of the team representative of team B
(Appendix 10): ‘Flexmonitor is extra work and what happens when you are already busy is
that colleagues don’t fill in the flexmonitor or think they will fill in the flexmonitor another
time, but actually they forget’. To summarize for all teams, the workload is too high and
therefore they forget to give the flexmonitor the needed attention. In addition, the teams
experience a lot of turnover. Six teams out of nine mentioned to experience turnover within
their team. This appeared for instance in the interviewee with team G: ‘from the core you see
only 15%. There have been a lot of changes’. The high workload increases turnover and
instability in teams. How can teams focus on interventions in an environment of high
workload and instable teams?
Moreover 6 teams had the opinion that they had a low response rate with an average of
50%. The team representatives mentioned that the enthusiasm decreased during the later
phase of the flexmonitor. Low response rates offer a distorted image for the teams on which
domain the team scores high or low and makes it even harder to implement the perfect
intervention to increase cooperation and therefore team flexibility. Furthermore, during
analyzing the interview data it appeared that the teams are in different phases of the
flexmonitor. Teams who are filling in the flexmonitor for more than a half year, are more
aware of their unwanted team developments and therefore more focused to implement
interventions than teams who fill in the flexmonitor for less than half a year. Moreover, the
different shifts of team members hinder the implementation of interventions. Team
representative of team A (Appendix 10): ‘Sometimes I see some of my teammates not once in
three weeks’. It is difficult to implement interventions when team members do not even meet
each other weekly. In this situation, there is no control of the implementation of interventions
and it is hard to monitor if every team member actual shows the appropriate behavior towards
the implemented intervention.
Despite the fact that the presence of all team members makes it easier to implement a
successful intervention, a high budget is observed by the team representatives as even
important to execute ideas for a successful intervention. A citation of the team representative
of team A (Appendix 10): ‘The financial picture is a problem when we discuss about
implementing interventions, we really need to pay attention to the pennies and the working
hours we make’. In addition, the team representative of team G mentioned (Appendix 10): ‘I
37
think following training course is very valuable, but do not happen because cutting on budget
is needed’. In other words, the teams experience low financial resources to execute
interventions successfully.
Although the teams experienced low financial resources, probing questions revealed
unconsciousness interventions, such as meeting each other once a month (intervention
networking), appeal each other to be more pro-active (intervention stimulating pro-active
culture) and changing the team composition. A citation of the team representative of team C
(Appendix 10): ‘Some people of location X scored a point higher on a question than the
people of location Y, as a consequence we decided to complete the flexmonitor separately. We
executed the flexmonitor separately once and you can recognize this immediately, for instance
in the score of absence’. Team C identified changing the composition of the team not as
intervention, but you could definitely observe this as an intervention, because it created a
better atmosphere for both teams and therefore it was improving the cooperation. Besides
changing the team composition, team experiences that they were more aware about the
strengths, issues and pitfalls of the team. Although this awareness led to several evaluations
about important team developments, this awareness was not identified by the teams as
intervention which is an interesting phenomenon. An explanation can be that teams observe
interventions as tangible activities that increases cooperation in short-term. The
unconsciousness interventions such as awareness and incident discussions perhaps do not
immediately increases team cooperation but can be observed as strategies for change which
can improve the group processes at the long term.
4.3.3. Data interpretation of the interview data: flexibility
Finally, it is remarkable that no hard conclusions can be made about the level of team
flexibility after the implementation of multiple interventions by different teams. This research
supposed that interventions on unwanted team developments maintains team flexibility. In
this case teams shows for instance more adaptable behavior towards new changes within the
organization and their environment. Although this study cannot conclude if team flexibility is
maintained by implementing interventions, team representatives do mention that the scores on
the statements are representative for their team flexibility. A citation of the team
representative of team H (Appendix 11): ‘If we compare the scores from the start with the
current scores, the team shows improvements in terms of flexibility’. Moreover, team G
experienced a new system of working ‘the SPOR’ in which people who are psychological
instable are directly taken from the street and are threated on the high intensive care. The team
38
members needed to adapt their behavior to this new different situation while still
communicating effectively. A citation of the team representative of team G (Appendix 10): ‘I
don’t know if people adapted more easily due to the flexmonitor, it was just a matter of time I
think’. In addition, the second team representative of Team G mentioned: ‘I recognize that
colleagues are more flexible after the flexmonitor was implemented’. In other words, it is hard
to conclude if the flexmonitor triggered more flexible behavior at the team members of team
G or other situational factors.
5. Conclusion
The goal of this study was to provide teams a set of useful indicators and interventions to bear
in mind when they consider cooperation as a way to maintain team flexibility. Therefore, this
study answered the following research question: ‘How can and do teams intervene on
unwanted team developments in cooperation to maintain and restore flexibility?’ This study
started with a literature study in which indicators and interventions were found. After this, the
research went on jointly with three fellow researchers. Together 217 statements were
researched derived from the flexmonitor and labelled as certain indicators. This study used the
data of 86 labelled statements which were linked to the dimension cooperation. In addition,
this research conducted a primary research in which interview data about indicators and
interventions of 13 team representatives was collected.
After the data was collected analyzing started with open coding, hereafter axial coding
and finally labels of interventions were created by selective coding. The literature study
revealed trust, communication, diversity, TMM and information sharing as the foundation to
signal issues on team difficulties during cooperation. Moreover, literature study revealed that
teams can intervene to increase these indicators by implementing feedback systems, the
devil’s advocacy, training courses (e.g. awareness training and skill building training), culture
change (e.g. value festival event) and team-building activities. These interventions are able to
maintain team flexibility which facilitates adaptation to new situations.
During analyzing teams in the process of the flexmonitor, it revealed that the
indicators communication, TMM, information sharing and trust were the most important
indicators of cooperation in practice, which are convergent with the indicators in literature. In
addition, two new indicators were identified as important namely: peer support and
psychological safety. More interesting indicators were loyalty to decision, empowerment and
relaxed atmosphere which were identified as middle important detectors of unwanted team
39
developments. Furthermore, teams observed low scores on statements of the flexmonitor as
visible signals of upcoming unwanted team developments. The teams did intervene on these
unwanted developments by implementing consciousness interventions such as feedback
moments, shift evaluation, team-building activities, intervision moments and role
clarification. In addition, teams revealed unconsciousness interventions such as change of
team composition, incident discussion, promotion of pro-active culture and awareness about
team status. Finally, as not expected, no hard conclusions can be made if intervening on
unwanted team developments actual do maintain team flexibility in practice.
6. Discussion
6.1 Interpretation of the gap between literature and practice in implementing appropriate
interventions.
Literature research indicated that teams can intervene on cooperation by implementing
training courses which are able to facilitate the development of necessary skills and abilities
to deal with different teammates. More specific literature assumed skill-building training and
awareness-training as popular interventions (Evans & Davis, 2005; Roberson, Kulik &
Pepper, 2009). However, this assumption is rejected by practice. Training courses are
experienced as popular within teams and there is a lot of enthusiasm about it, but in reality,
organizations need to pay attention to their expenses. In some cases, they even have to cut on
their budget, especially in the sector of this research: health care organizations. Therefore,
providing training courses is sometimes not possible or not the highest priority. An additional
explanation is the fact that the team composition in health care organizations consist of low
cultural diversity and almost no subgroups. Therefore, diversity was not observed as a
prerequisite for cooperation and thus were teams not interested to invest in training courses
which increases team members capacity to deal with colleagues of diverse backgrounds and
subgroups.
Moreover, in line with the literature search, practice support the intervention of team-
building activities. Teams in practice experience a need to communicate with each other in a
relaxed and informal setting. Teams prefer an informal drink at the city or organizing team
days to get to know each other better. An example of a team day activity in practice are
presentations by team members in which future career goals and ideas are showed. In
practice, this kind of activity increases cooperation between the team members. These
findings support the assumption of the literature study which argues that organizing team-
40
building activities and getting familiar with each other abilities, increases trust and therefore
cooperation (Greenberg, Greenberg & Antonucci, 2007).
Furthermore, it appears that feedback is a popular instrument in literature and practice.
In practice teams provide each other for instance a ‘tip and a top’ (one point of improvement
and one compliment) after the shift evaluation. In general people say easily what the other did
well, but have difficulties to emphasize what the other can improve. Interesting is the fact that
teams uses this intervention for all dimensions. Feedback increases vitality of teams by
complimenting each other, improves the learning process and improves the communication
between team members and therefore cooperation. The improvement in cooperation is in
alignment with literature which claims that feedback arises understanding between team
members, guide whether they run on track and helps to identify communication strategies to
strengthen team interaction (Garvan et al., 1997).
Another intervention mentioned in literature study was changing the culture. Changing
the culture is observed in literature as important contributor for sharing knowledge between
team members which can be encourages by integrating knowledge sharing norms in the
normative structure of the team (David & Fahay, 2000). In reality, teams do not obviously
change the whole culture. A possible explanation is the fact that teams experience a lot of
turnover. When teams experience continuously changes within their team composition, it is
hard to integrate norms within the team members. Although teams do not obviously change
the whole culture, teams do change the culture unconsciously. For instance, one team
implemented an unconsciously intervention in which a pro-active culture was promoted. In
this way, a pro-active attitude became an important norm within the team. During this
unconsciousness intervention, active team members tried to motivate the other team members
to behave pro-active, by asking friendly why they did not show initiative during the
workgroups. This unconsciousness intervention does not confirm literature, which shows an
example of an obvious and conscious intervention namely: the value festival event. During
the value festival event, a new value is introduced by activities which stimulate the new
behavior. As showed in the aforementioned example teams do not invest in organizing
activities to change the culture, but try to change the culture step-by-step. Although the design
of these unconsciousness intervention is not in confirmation with literature, the expected
results do confirm literature. The unconsciousness intervention of the example was
implemented to activate a pro-active attitude and this is seen by the team members as
important indicator for developing new interventions and creating new ideas. This confirm
41
literature which assumed that changing the culture can contribute to the creation of new
knowledge (Gurteen, 1999).
Another key point is that interview data shows no intervention in line with the
intervention found in literature: the devil’s advocacy. This can be explained by the fact that in
reality teams experience high workload and do not experience energy or priority to tackle
groupthink by encouraging team discussions through role plays. Under great pressure teams
probably have lesser energy to gather information from different perspectives than teams who
experience a low workload environment. The teams in high workload environment prefer
manageable decision making, agreement, harmony and group cohesion. Groupthink seems to
create harmony and group cohesion through which decision making can be easily and fast. In
this case teams do not waste time on meetings and can continue their job. Although, most
teams experienced no time and energy to encourage team discussions, one team implemented
again an unconsciousness intervention namely: incident evaluation. During this intervention,
the whole team comes together to discuss recurring incidents. In this way incidents are tried to
be tackled and new proposals to improve the work situation are made. This is confirmed by
literature which assumed that encouraging team discussions can develop new alternative plans
(Schweiger et al., 1989).
Finally, no quotations mentioned obvious increases in flexibility through the
implemented interventions. Even for the interventions feedback and team-building activities
which were in congruence with literature study. Literature assumed that feedback and
teambuilding-activities lead to improvements in team problem-solving capacity and increased
adaptability and therefore flexibility (Groher-Murray & Dicroce, 2003; Garvan et al., 1997),
but these findings were not directly confirmed in practice. Even though, teams did not directly
mentioned results in terms of flexibility, teams did recognize that flexibility decreased when
the teams scored low on the developed statements during the flexmonitor. In other words,
when the low statements presented unwanted team developments, the teams did experience
lower team flexibility than when the statements presented high scores. Therefore, it seems that
intervening on these unwanted team developments could increase team flexibility, but perhaps
a longitudinal study was needed. This study collected interview data at one point of time in
which some teams were in the early stages of implementing interventions. This can explain
why no results in terms of flexibility were found yet. An additional explanation can be the fact
that team representatives experienced difficulties in finding the underlying cause of the
42
increased flexibility. The flexibility can be increased due to the flexmonitor or situational
factors (e.g. lower workload). Therefore, additional research is needed.
6.2 Limitations and suggestions for future research
There are several limitations and suggestions within this study. First of all, for the labelling
process and the coding of the primary data, researchers of this study were used which has
disadvantages. The most important disadvantage is that the researchers will unconsciously
experience a confirmation bias. Unconsciously the data will be interpreted as new evidence
for their literature study to confirm existing theory. To get objective insight into which
indicators and interventions are used in practice and to increase the validity, it is
recommended for future research to make use of external researchers which code the
interview data and label the statements or to make use of the opinion of the respondents about
the credibility of the interpretations and findings.
Another limitation is the fact that only one or two team members were interviewed.
Many team representatives mentioned during the interview that they experience difficulties to
speak for the whole team. For future research, it will be interesting to organize the same
interview during a focus group. During a focus group, the team members can present their
own views but also hear from their teammates and consider the standpoint of the team
together. In this way responses of the interventions and indicators becomes sharper and moves
to a higher level.
Moreover, this study organized interviews in the health care sector, a sector which
experience high workload, low budget, high turnover rate and therefore instable teams. These
three factors can influence the way interventions are developed. For instance, due to the low
budget for training courses in the health care sector, most training courses are not even an
option as intervention and the same for all other interventions which require a lot of time or
money. In other words, the health care sector perhaps hinders the development of
interventions through their low resources in time and money. Therefore, it is interesting for
future research to examine teams who implement interventions in another sector which is rich
in resources as time and money. Perhaps this will result in the development of other
interventions.
Furthermore, the interview data is collected by cross sectional study and thus collected
at one point of time which makes it impossible to suggest something about the development
over time or causality. During the interviews, the teams were in different phases of the
43
flexmonitor. To get better insight into the development of interventions, it is recommended
for future research to make use of longitudinal study in which data is collected at different
moments, from the beginning to the end of the flexmonitor. In this case the impact of external
influences can be examined.
Finally, this research has two extra recommendations for future research. During the
interviews, team representatives mentioned that the guidance during the process of the
flexmonitor was too low. Therefore, teams had no clue of how to implement interventions.
For future research, it is interesting to examine the role of a mediator during implementing
interventions. Are team members more motivated when they develop interventions at their
own or when they can consult a mediator during the implementation process. Secondly, future
research could examine the preference by teams to framework the detectors of unwanted team
developments, in dimensions. This prevents, that some detectors are not used because they do
not fit any dimension.
6.3 Implications
The results of this study are a useful addition to existing literature. Especially, because of the
empirical data of this research which build a bridge between theory and practice in developing
appropriate interventions. This research includes extensive transcripts about team beliefs of
cooperation and the development of interventions. Furthermore, this research is the base for
the assumption that indicators can signal unwanted team developments and are the foundation
for developing interventions. Therefore, this study helps future research to find best practices
to increase team cooperation and thus team flexibility.
Moreover, this research has a few practical implications for organizations. This
research shows that organizations need to be aware that providing less resources and less
organizational support is likely to result in less successful interventions. Early signaling
unwanted team developments and intervening on these unwanted team developments can be
more successful when organization provides resources such as time, money and
organizational support. Therefore, it is important that the employer search for ways to provide
teams money and the time to implement interventions at best. Low budget for training courses
can save money, but can also decrease the motivation of employees. In this case, employees
with valuable knowledge perhaps leave the organization. By providing teams budget and time
to execute interventions, interventions can perhaps increase team cooperation and therefore
44
decrease workload which ultimately lead to lesser turnover and stable teams. This scenario
will save more money at the end.
Furthermore, organizations could start with a supportive organizational culture
through making the employees aware that the managers support the implementation of
interventions. In the case of this research, managers can show their commitment by jointly
executing the flexmonitor and by using the report of the flexmonitor. If the report presents
that the team scores low on transparency in information sharing, the higher management team
can respond to this lower score. For instance, by sending a weekly newsletter which include
information about the new developments in the organizations and the decisions made by
higher management. To conclude, providing more resources (e.g. supportive culture, money
and time) is likely to result in successful interventions that may prevent high workload,
turnover and dissatisfaction which is beneficial for both employer and employee.
45
7. Reference list
Allwood, J. (1998). Cooperation and flexibility in multimodal communication. International
Conference on Cooperative Multimodal Communication, 2155, 113-124. doi:10.1007/3-540-
45520-5_7
Axelrod, R. M. (2006). The evolution of cooperation. New york: Basic books.
Baker, T. L. (1999). Doing Social Research. Boston: McGraw-Hill.
Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Why is organizational change related to workplace
bullying? Role conflict and job insecurity as mediators. Economic and Industrial Democracy,
30(3), 348-371. doi:10.1177/0143831X09336557
Balliet, D. (2010). Communication and cooperation in social dilemmas: A meta-analytic
review. Journal of Conflict Resolution, 54(1), 39-57. doi:10.1177/0022002709352443
Carless, S. A., & De Paola, C. (2000). The measurement of cohesion in work teams. Small
group research, 31(1), 71-88. doi:10.1177/104649640003100104
Challet, D., & Zhang, Y. C. (1997). Emergence of cooperation and organization in an
evolutionary game. Physica A: Statistical Mechanics and its Applications, 246(3-4), 407-418.
doi:10.1016/S0378-4371(97)00419-6
Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research
from the shop floor to the executive suite. Journal of management, 23(3), 239-290.
doi:10.1016/S0149-2063(97)90034-9
Combs, J. G., & Ketchen Jr, D. J. (1999). Explaining interfirm cooperation and performance:
toward a reconciliation of predictions from the resource-based view and organizational
economics. Strategic management journal, 867-888. Retrieved from: http://www.jstor.org/st
able/pdf/3094210.pdf
Conway, J. M., Jako, R. A., & Goodman, D. F. (1995). A meta-analysis of interrater and
internal consistency reliability of selection interviews. doi:10.1037/0021-9019.80.5.565
46
Costa, A. C., Roe, R. A., & Taillieu, T. (2001). Trust within teams: The relation with
performance effectiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(3),
225–244. doi:10.1080/13594320143000654
Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational
competitiveness. The Executive, 45-56. Retrieved from: http://www.jstor.org/stable/4165021
Dastmalchian, A., & Blyton, P. (2001). Workplace flexibility and the changing nature of
work: An introduction. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des
Sciences de l'Administration, 18(1), 1-4. doi:10.1111/j.1936-4490.2001.tb00238.x
David, W., & Fahey, L. (2000). Diagnosing cultural barriers to knowledge management. The
Academy of management executive, 14(4), 113-127. doi:10.5465/AME.2000.3979820
Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and
organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of
management review, 21(3), 619-654. doi:10.5465/AMR.1996.9702100310
Evans, W. R., & Davis, W. D. (2005). High-performance work systems and organizational
performance: The mediating role of internal social structure. Journal of management, 31(5),
758-775. doi:10.1177/0149206305279370
Fassier, T., & Azoulay, E. (2010). Conflicts and communication gaps in the intensive care
unit. Current opinion in critical care, 16(6), 654-665. doi:10.1097/MCC.0b13e32834044f0
Foster, D., Lawson, S., Wardman, J., Blythe, M., & Linehan, C. (2012). Watts in it for me?:
design implications for implementing effective energy interventions in organisations.
Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, 2357-
2366. doi:10.1145/1868914.1868938
47
Garavan, T. N., Morley, M., & Flynn, M. (1997). 360 degree feedback: its role in employee
development. Journal of Management Development, 16(2), 134-147. doi:10.1108/026217197
10164300
Gladstein, D. L. (1984). Groups in context: A model of task group effectiveness.
Administrative science quarterly, 29(4), 499-517. Retrieved from: http://www.jstor.org/stable/
pdf/2392936.pdf
Greenberg, P. S., Greenberg, R. H., & Antonucci, Y. L. (2007). Creating and sustaining trust
in virtual teams. Business horizons, 50(4), 325-333. doi:10.1016/j.bushor.2007.02.005
Greenhalgh, L., & Chapman, D. I. (1998). Negotiator relationships: Construct measurement,
and demonstration of their impact on the process and outcomes of negotiation. Group
Decision and Negotiation, 7(6), 465-489. doi:10.1023/A:1008694307035
Grohar-Murray, M. E., & DiCroce, H. R. (2003). Organization and management theory.
Leadership and management in nursing, 123-148.
Gurteen, D. (1999). Creating a knowledge sharing culture. Knowledge Management
Magazine, 2(5), 1-4.
Hoegl, M. (2005). Smaller teams–better teamwork: How to keep project teams small.
Business Horizons, 48(3), 209-214. doi:10.1016/j.bushor.2004.10.013
Isen, A. M., Daubman, K. A., & Nowicki, G. P. (1987). Positive affect facilitates creative
problem solving. Journal of personality and social psychology, 52(6), 1122. doi:10.1037/00
22-3514.52.6.1122
Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: a psychological study of foreign-policy decisions
and fiascoes. Oxford: Houghton Mifflin Company.
Jones, G. R., & George, J. M. (1998). The experience and evolution of trust: Implications for
cooperation and teamwork. Academy of management review, 23(3), 531-546. doi:10.5465/A
MR.1998.926625
48
Kamphuis, W., Venrooij, W., & Berg, C. (2006). A model of psychological resilience for the
Netherlands Armed Forces. Psychology, 18, S131. Retrieved from: http://psyresmil.org/wp-
content/uploads/2013/11/Kamphuis-et-al-A-model-of-psychological-resilience-for-the-NLD-
AF-IMTA-2012.pdf
Kerr, N. L., & Kaufman-Gilliland, C. M. (1994). Communication, commitment, and
cooperation in social dilemma. Journal of personality and social psychology, 66(3), 513.
doi:10.1037/0022-3514.66.3.513
Kirchmeyer, C., & Cohen, A. (1992). Multicultural groups their performance and reactions
with constructive conflict. Group & Organization Management, 17(2), 153-170. doi/abs/10.1
177/1059601192172004
Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Team mental model: Construct or metaphor?. Journal
of management, 20(2), 403-437. doi:10.1016/0149-2063(94)90021-3
Koster, F., Stokman, F., Hodson, R., & Sanders, K. (2007). Solidarity through networks: The
effects of task and informal interdependence on cooperation within teams. Employee
Relations, 29(2), 117-137. doi: 10.1108/01425450710719978
Kulik, C. T., Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1987). Work design as an approach to
person-environment fit. Journal of vocational behavior, 31(3), 278-296. doi:10.1016/0001-
8791(87)90044-3
Liebeskind, J. P., Oliver, A. L., Zucker, L., & Brewer, M. (1996). Social networks, learning,
and flexibility: Sourcing scientific knowledge in new biotechnology firms. Organization
science, 7(4), 428-443. doi:10.1287/orsc.7.4.428
Longo, F. (2007). Implementing managerial innovations in primary care: can we rank change
drivers in complex adaptive organizations?. Health care management review, 32(3), 213-225.
doi:10.1097/01.HMR.0000281620.13116.ce
49
Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What differences make a difference? The promise and
reality of diverse teams in organizations. Psychological science in the public interest, 6(2),
31-55. doi:10.1111/j.1529-1006.2005.00022.x
Martin, M. M., Anderson, C. M., & Thweatt, K. S. (1998). Aggressive communication traits
and their relationships with the cognitive flexibility scale and the communication flexibility
scale. Journal of Social Behavior and Personality, 13(3), 531-540. Retrieved from:http://web
.b.ebscohost.com/ehost/detail/detail?sid=6a3aa924-37de-43f3-b0dd-e1c67f2b37c9%40sessi
onmgr101&vid=0&hid=124&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#AN=1560135&
db=pbh
Mathieu, J. E., Gilson, L. L., & Ruddy, T. M. (2006). Empowerment and team effectiveness:
an empirical test of an integrated model. Journal of applied psychology, 91(1), 97.
doi:10.1037/0021-9019.91.1.97
Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The
influence of shared mental models on team process and performance. Journal of applied
psychology, 85(2), 273-283. doi:10.1037/0021-9010.85.2.273
Mattessich, P. W., & Monsey, B. R. (1992). Collaboration: what makes it work. A review of
research literature on factors influencing successful collaboration. Lafond, St. Paul:
Amherst H. Wilder Foundation.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of
organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734. doi:10.5464/AMR.19
95.9508080335
Maznevski, M. L. (1994). Understanding our differences: Performance in decision-making
groups with diverse members. Human relations, 47(5), 531-552. doi:10.1177/001872679404
700504
McComb, S. A., Green, S. G., & Compton, W. D. (2007). Team flexibility's relationship to
staffing and performance in complex projects: An empirical analysis. Journal of Engineering
and Technology Management, 24(4), 293-313. doi: 10.1016/j.jengtecman.2007.09.004
50
Mignonac, K. (2008). Individual and contextual antecedents of older managerial employees'
willingness to accept intra-organizational job changes. The International Journal of Human
Resource Management, 19(4), 582-599. doi:10.1080/09585190801953624
Okhuysen, G. A., & Eisenhardt, K. M. (2002). Integrating knowledge in groups: How formal
interventions enable flexibility. Organization Science, 13(4), 370-386. doi:10.1287/orsc.13
.4.370.2947
Provera, B., Montefusco, A., & Canato, A. (2010). A ‘no blame’approach to organizational
learning. British Journal of Management, 21(4), 1057-1074. doi:10.1111/j.1467-
8551.2008.00599.x
Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the
workplace: development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of applied
psychology, 85(4), 612. doi:10.1037/0021-9010.85.4.612
Reeves, M., & Deimler, M. (2011). Adaptability: The new competitive advantage. Harvard
Business Review, 135-141. Retrieved from: https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-
competitive-advantage
Ritchie, J., Lewis, J., Nicholls, C. M., & Ormston, R. (Eds.). (2013). Qualitative research
practice: A guide for social science students and researchers. London: Sage.
Roberson, L., Kulik, C. T., & Pepper, M. B. (2009). Individual and environmental factors
influencing the use of transfer strategies after diversity training. Group & Organization
Management, 34(1), 67-89. doi:10.1177/1059601108329732
Rowe, A., & Hogarth, A. (2005). Use of complex adaptive systems metaphor to achieve
professional and organizational change. Journal of advanced nursing, 51(4), 396-405.
doi:10.1111/j.1365-2648.2005.03510.x.
51
Sanchez, R. (1997). Preparing for an uncertain future: Managing organizations for strategic
flexibility. International Studies of Management & Organization, 27(2), 71-94. doi:10.1080
/00208825.1997.11656708
Schaufeli, W., & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische
beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26(2), 182-204.
Schweiger, D. M., Sandberg, W. R., & Rechner, P. L. (1989). Experiential effects of
dialectical inquiry, devil's advocacy and consensus approaches to strategic decision making.
Academy of Management journal, 32(4), 745-772. doi:10.2307/256567
Service, R. W. (2009). Book Review: Corbin, J., & Strauss, A.(2008). Basics of Qualitative
Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory . Thousand Oaks,
CA: Sage. Organizational Research Methods, 12(3), 614-617.
Sharma, M. K., & Jain, P. K. (2010). Revisiting flexibility in organizations: exploring its
impact on performance. Global Journal of Flexible Systems Management, 11(3), 51.
Retrieved from: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=1fd64883-dafd-
4fee-a286-79fee1727f48%40sessionmgr102&vid=1&hid=107
Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top
management teams: the pivotal role of intragroup trust. Journal of applied psychology, 85(1),
102. doi:10.1037/0021-9010.85.1.102
Stahl, G. K., Maznevski, M. L., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of
cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups. Journal
of international business studies, 41(4), 690-709. doi:10.1057/jibs.2009.85
Strauss, A. L., & Corbin, J. M. (1998). Basics of qualitative research: Grounded theory
procedures and techniques (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage
Sutter, M., & Strassmair, C. (2009). Communication, cooperation and collusion in team
tournaments—an experimental study. Games and Economic Behavior, 66(1), 506-525.
doi:10.1016/j.geb.2008.02.014
52
Tajfel, H. (1982). Social psychology of intergroup relations. Annual review of psychology,
33(1), 1-39. doi:10.1146/annurev.ps.33.020182.000245
Taris, T. W. (2007). Al doende leert men: werkkenmerken en leergedrag op het werk.
Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.
Strategic management journal, 18(7) 509-533. Retrieved from: http://www.jstor.org/stable/p
df/3088148.pdf
Van Gool, F.W.R., Bongers I.M.B., Janssen R.T.J.M., & Bierbooms J.J.P.A. (n.d). The
development of the flexmonitor; a method for teams to monitor flexibility
van Gool, F. W. R., Theunissen, N. C. M., Bierbooms, J. J. P. A., & Bongers, I. M. B. (2016).
Literature study from a social ecological perspective on how to create flexibility in healthcare
organisations. International Journal of Healthcare Management, 1-12. doi:10.1080/2047970
0.2016.1230581
Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review. Of
Psychology., 58, 515-541. doi:10.1146/annuver.psych.58.110405.085546
Volberda, H. W. (2004). De flexibele onderneming: strategieën voor succesvol concurreren.
Deventer: Kluwer.
Wang, P., Tong, T. W., & Koh, C. P. (2004). An integrated model of knowledge transfer from
MNC parent to China subsidiary. Journal of World Business, 39(2), 168-182. doi:10.1016/j.j
wb.2003.08.009
Wiersema, M. F., & Bantel, K. A. (1992). Top management team demography and corporate
strategic change. Academy of Management journal, 35(1), 91-121. doi:10.2307/256474
Wilensky, A. E., Schafe, G. E., & LeDoux, J. E. (1999). Functional inactivation of the
amygdala before but not after auditory fear conditioning prevents memory formation. Journal
53
of Neuroscience, 19(24), RC48-RC48. Retrieved from: https://pdfs.semanticscholar.org/053d/
5d60 41959bc207d8c38ca599663b06533821.pdf
Wittenbaum, G. M., Hollingshead, A. B., & Botero, I. C. (2004). From cooperative to
motivated information sharing in groups: Moving beyond the hidden profile paradigm.
Communication Monographs, 71(3), 286-310. doi:10.1080/0363452042000299894
Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks: Sage.
Zucker, L. G. (1987). Institutional theories of organization. Annual review of sociology, 13(1),
443-464. doi:10.1146/annurev.so.13.080187.00230
1
8. Appendix 1: Process of the flexmonitor
The following text is taken from the article on how the flexmonitor is used (Van Gool, et al.,
n.d.):
The flexmonitor is carried out in the following steps:
1. Introducing the flexmonitor
In a 30 minutes presentation the goals, method and potential value and
outcomes were explained using a PowerPoint presentation. The team members
decide whether they want to use the method or not.
2. Start-session; gathering indicators of flexibility.
In a ‘world café-like’ session (Nistelrooij & de Wilde, 2008) the team collect
indicators of flexibility on the four dimensions learning behaviour,
cooperation, decision-making and vitality. Using these indicators, 24 questions
are designed for the team questionnaire, made in Google Forms.
3. Forming a small workgroup or representatives; one to five workers.
The team chooses at least one representative. These representatives are the
linking pin between researcher and the team. They distribute the questionnaire,
send reminders and reports to all the team members, they stimulate colleagues
to submit their questionnaires and are the initiators and organisers of team
activities and interventions. Some teams designate more representatives
determined by the size of the team or the stage of the process.
4. The questionnaire is monthly distributed using Google Forms.
5. Adjusting session; after one or two months, a session is organised to analyse
the first results. One of the key issues is to evaluate the items and adjust the
questionnaire when needed.
6. One week after the monthly deadline the team members receive a report on the
results. In some teams, the results are briefly discussed in regular team
meetings.
The workgroup members or representatives initiate interventions in their
teams. Team 3 and 4 choose to work with the whole team in all sessions and
they initiate interventions as a team.
7. Team-sessions were held, for analysing the results, coaching and designing
interventions (pp. 4-5).
2
Table 1: The flexmonitor (Van Gool et al., n.d., 4-5)
The image on the front presents a conceptual model of the flexmonitor. When teams score in
the green field of the flexmonitor, no unwanted team developments are detected. In contrast,
when teams are located in the red area of the circle, teams do signal unwanted team
developments. The forms behind the conceptual model of the flexmonitor, are used during the
workgroup sessions to formulate indicators and interventions for different stages in detecting
unwanted team developments (green: balance, yellow: first signals, orange: obvious problems,
red: problematic/crisis).
3
Appendix 2: Report of the flexmonitor
Table 2: Report of the flexmonitor (Van Gool, Bongers, Janssen & Bierbooms n.d)
4
Team G okt-16 nov-16 dec-16 jan-17 mrt-17 apr-17
AANTAL 24 23 19 27 26 23
1. Ik ontvang iedere dienst complimenten. (L) 4,1 4,0 4,2 4,0 4,4 4,3 2. Ik voel ruimte om te kunnen en mogen leren van mijn fouten. (L) 4,8 5,1 5,5 5,4 5,4 5,3 3. Ik voel ruimte om mezelf te ontwikkelen. (L) 5,3 5,1 5,4 5,2 5,1 5,2 4. Er is enthousiasme over nieuwe kennis, ontwikkelingen en cursussen. (L 4,8 4,6 4,7 4,6 4,7 4,8 5. We zijn actief bezig met vernieuwing, verandering en de implementatie e r 4,7 4,3 4,6 4,4 4,7 4,8 6. Ik heb actief nieuwe kennis tot me genomen. (L) 5,0 4,5 5,4 4,9 4,9 5,3 7. Er is een ontspannen sfeer. (S) 4,5 4,9 5,5 5,3 4,3 5,6 8. Gemaakte afspraken worden nagekomen. (S) 4,2 4,3 4,5 4,4 4,4 4,4 9. Er vindt goede afstemming plaats binnen het vpk team . (S) 4,5 4,8 5,1 5,0 5,1 5,0 10. Er is ruimte om feedback te geven en te ontvangen. (S) 4,3 5,0 5,7 5,3 5,2 5,3 11. Ik heb met al mijn collega’s een positieve professionele relatie. (S) 5,3 5,7 6,2 5,6 5,5 5,6 12. Ik voel me in mijn kracht gezet door mijn collega’s. (S) 5,0 5,1 5,8 5,3 5,3 5,1 13. Ik kan mij vinden in de beslissingen van mijn team. (B) 5,1 5,0 5,4 5,1 4,8 4,9 14. Beslissingen worden snel en zorgvuldig genomen. (B) 4,3 4,8 4,9 4,5 4,6 4,7 15. Ik heb genoeg zelfvertrouwen om in dit team een zelfstandig besluit te n 5,4 5,3 5,9 5,4 5,6 5,6 16. Beslissingen komen tot stand na toetsing bij collega’s. (B) 5,0 5,1 5,6 5,2 5,3 5,2 17. Ik neem in alle omstandigheden een professioneel besluit. (B) 5,5 5,3 5,7 5,3 5,6 5,3 18. Ik voel me competent om zelfstandige besluiten te nemen. (B) 5,6 5,6 5,8 5,6 5,8 5,6 19. Ik haal voldoening uit mijn werk. (D) 5,1 5,4 5,7 5,4 5,2 5,2 20. Ik verschijn uitgerust en energiek op mijn werk. (D) 4,5 4,8 5,3 4,8 4,7 4,8 21. Ik voel me betrokken en bevlogen bij de ontwikkelingen binnen de HIC. 5,3 5,2 5,5 5,1 5,0 5,1 22. Wij zijn flexibel genoeg in het werk om elkaars lasten te dragen. (D) 4,7 5,0 5,2 5,2 5,4 5,1 23. Ik voel me gewaardeerd in het team. (D) 5,5 5,7 5,8 5,6 5,4 5,3 24. De humor is ondersteunend aan ons werk. (D) 6,0 6,2 6,4 6,2 6,1 6,1 Gemiddelden
(
5
Leergedrag 4,8 4,6 5,0 4,8 4,9 4,9 Samenwerking 4,6 5,0 5,5 5,1 5,0 5,2 Beslissingsgedrag 5,2 5,2 5,6 5,2 5,3 5,2 Draagkracht 5,2 5,4 5,6 5,4 5,3 5,3
een score van 6 tot 7 zit in het
groene gebied een score van 4
en 6 zit in het gele gebied een
score van 2 tot 4 zit in het oranje
gebied een score van 1 tot 2 zit
in het rode gebied
6
7
Open vragen
Wat is volgens jou het meest positieve van het team op dit moment?
iedereen vraagt naar mij persoonlijk en neemt de tijd voor me. ik voel me gehoord en krijg veel tips en steun.
Ik ben net begonnen binnen HIC locatie X, wat ik erg positief vind is dat dat ik binnen mijn inwerkperiode alle mogelijkheden heb kunnen benutten die er waren
om bij aanwezig te zijn en te leren.
Zelf ben ik nog wel zoeken naar een moment om mijn leerdoel te evalueren daar lijkt tot op heden nog niet zoveel ruimte voor. Mogelijk met de vernieuwde overdracht.
Hecht team, zorgzaam voor elkaar, kan veel in overleg!
saamhorigheid en humor
Het meest positieve zou ik willen omschrijven als een gezamenlijk gedragen last van spanningen, incidenten, onrust op de afdeling. er is veel oog voor elkaar en hoe we situaties kunnen en moeten aanvliegen om er voor zowel cl als medewerkers een goed gevolg aan te geven.
De sfeer.
Het team staat open voor nieuwe uitdagingen en acties, ook n.a.v. de uitkomsten van de flexmonitor.
De goede sfeer in het team.
sfeer, oor naar elkaar, ruimte om humor te hebben
De humor en sfeer onderling. Er wordt tijd voor elkaar vrij gemaakt
De sfeer is positief.
Hecht team, zorgzaam voor elkaar, kan veel in overleg!
Dat het team ondanks wisselingen momenteel een stabiel gevoel geeft
de positieve energie
Dat er op dit moment een ontspannen sfeer heerst.
Een prettige sfeer. Het geven en ontvangen van feedback word meer opgepakt.
Jong en gemotiveerd. Iedereen werkt kei hard.
De humor die we onderling hebben en dat er aandacht is voor elkaar
humor, positiviteit en klaar staan voor de HIC en elkaar!
8
Ondanks hoge werkdruk en heftige incidenten de afgelopen weken is er een ontspannen sfeer op de werkvloer.
de goede sfeer, ondanks de vele teamwijzigingen
Stemming binnen het team
Wat is de grootste uitdaging van het team op dit moment?
werken met de nieuwe veranderingen zoals het SPOR, ander beleid over cafeïne enzovoort. ook het stukje omgaan met de suïcide die hier heeft plaatsgevonden.
Ik vind het overdrachtsmoment effectiever te maken.
Tijd nemen voor echt feedback vragen. Afspraken binnen werktijd nakomen.
Weer een vast team te bouwen omdat er gewaardeerde collega s elders hun kansen pakken.
door het wegvallen van sommige collegas en de invoeging van een aantal nieuwe collegas is het van belang te blijven communiceren met elkaar wat we van elkaar verwachten en hoe we elkaar kunnen helpen om ons werk zo te doen al we het willen en afspreken dat we het doen.
Van elkaar leren.
Tijd maken en nemen om elkaar constructieve feedback te geven.
Beslissingen sneller maken en sneller doorpakken.
Feedback geven aan elkaar, kritisch zijn naar elkaar en elkaars handelen. Hiermee de wens professioneler te zijn
Elkaar bevragen ipv veroordelen
Communicatie en overdragen zodat geen zaken 'verloren' gaan. Het op elkaar ingespeeld raken, vorming team.
Tijd nemen voor echt feedback vragen. Afspraken binnen werktijd nakomen.
Weer nieuwe leden in het team en vertrekkers. Hoe dit op te vangen en tevens de start van het SPOR
9
het finetunen van werken op de hic
Dit vast te houden
Dit vast blijven houden.
mond open trekken. Zeggen wat men ervan vind en dit onderbouwen.(niet alleen tegen elkaar, maar ook tegen de juiste personen van het desbetreffende onderwerp.
De overdracht kort en bondig te houden
Nog steeds het feedback geven. Maar daar gaan we mee aan de slag!
Ik denk dat kijken voor bij onze eigen irritaties naar cliënten een uitdaging is. Doordat de turnover niet hoog is blijven cliënten verschillende cliënten erg lang. Dit zorgt er voor dat cliënten in onze irritatie kunnen komen.
het vast houden van de goede werksfeer
Rechtlijnig een besluit uit zetten
Wat zou voor die uitdaging een goede interventie kunnen zijn?
elkaar aanhoren, elkaar steunen.
de nieuwe overdrachtsstijl proberen.
Tijd maken voor feedback Werkzamen beter plannen
Als ik de interventie wist was er geen uitdaging
op korte termijn een gezamenlijke bijeenkomst in een niet vergadering achtige omgeving waarbij nieuwe collegas meegenomen en opgenomen worden in het team en we als geheel verder kunnen.
Communicatie.
Behoud van evaluatiemomenten, intervisie en incidentbesprekingen.
10
Samenzitten met behandelteam en kijken waar we sneller door kunnen pakken. Leren van situaties en deze als voorbeeld gebruiken. Sneller doorpakken in situaties, maar ook sneller afschalen, opschalen en sneller vrijheden uitbreiden, intrekken etc. Dit in overleg met behandelteam, meer uitgaan van de kunde en kennis van de vpk.
Zelf ervaren wat voor positiefs het brengt om feedback te geven.
Het gesprek met je collega aangaan! Waarom worden dingen gedaan? Leer van elkaar.
Hebben we net uitgereikt gekregen: nieuwe overdrachtspapieren. Zo concreet mogelijk overdragen. We gaan evalueren en elkaar meer feedback geven.
Tijd maken voor feedback Werkzamen beter plannen
Communicatie met elkaar en feedbak geven
ieders kwaliteiten zien en benutten
Kijken hoe dit vast gehouden kan worden.
Elkaar blijven wijzen op het geven en ontvangen van feedback, zodat dit meer 'eigen' kan worden.
elkaar feedback geven en coachen.
Een korte bondige overdracht en bij aanvang dienst naar de unit die toegewezen is zonder discussie
De interventies die tot stand gekomen zijn na de laatste beleidsvergadering
Open hierover communiceren en goed opletten dat iedereen op andere afdelingen kan staan om zo de spanning te verdelen.
teamdag plannen
in gesprek gaan met elkaar
Opmerkingen De volgende vragen lijst volgt eind April 2017.
Mocht je opmerkingen, aanvullingen, ideeën, kanttekeningen hebben dan horen we dat graag!! Meer info via www.flexmonitor.net
Met vriendelijke groet, Mede namens de
werkgroep Frank van Gool (Trifier)
11
Appendix 3: Topic guide
Purpose of the semi-structured interview:
• To receive in-depth knowledge about what the team representatives see as important
indicators in the four domains as the base for the interventions;
• To gain in-depth knowledge about what interventions are developed by the different
teams and which characteristics do they deem important in developing these
interventions;
• To understand which indicators, beliefs and values have an influence on the
development of the interventions.
Introduction:
• Making general conversation but avoiding the interviewee topics, to make the
interviewee more relaxed.
• A brief summary of the topics that will be covered in the interview.
• Explaining the confidentially and anonymity of the audio tapes and the analysis of the
data.
1. Personal details
a. How many hours are you working in a week?
b. How long are you working for this organization?
c. What is your age (if I may ask)?
2. Team details
a. What is the purpose of the team?
b. How long is this team working in its current composition?
c. How is the cultural diversity in your team?
d. What is the male/female ratio in your team?
e. How would you describe the implicit relationships in your team (e.g. hierarchy and
coalition)?
3. Flexmonitor
a. How did you come across the flexmonitor?
b. Did you voluntary participate or was it obligated?
12
c. How did you experience the flexmonitor up to this point?
d. Would you recommend the flexmonitor to other departments?
4. Decision behavior
Inducement of the interventions
a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision
behavior in your team?
b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which
reflects decision behavior for your team?
➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not
recall this in order to answer the following question.
c. What is the relationship between the values and the statements that are created?
d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your
opinion?
e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?
➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive
a report of the results. The report shows the three statements with the
highest score and the three statements with the lowest score.
Interventions
a. Which interventions were developed in your team?
b. Why did you think it was important to implement this intervention?
c. What were the team’s expectations about interventions?
d. What effect had the intervention on the team’s behavior?
• What were success factors of the interventions and which features were
less successful
5. Resilience and vitality
Inducement of the interventions
a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision
behavior in your team?
13
b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which
reflects decision behavior for your team?
➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not
recall this in order to answer the following question.
c. What is the relationship between the values and the statements that are created?
d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your
opinion?
e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?
➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive
a report of the results. The report shows the three statements with the
highest score and the three statements with the lowest score.
Interventions
a. Which interventions were developed in your team?
b. Why did you think it was important to implement this intervention?
c. What were the team’s expectations about interventions?
d. What effect had the intervention on the team’s behavior?
• What were success factors of the interventions and which features were
less successful
6. Cooperation
Inducement of the interventions
a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision
behavior in your team?
b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which
reflects decision behavior for your team?
➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not
recall this in order to answer the following question.
c. What is the relationship between the values and the statements that are created?
d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your
opinion?
e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?
14
➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive
a report of the results. The report shows the three statements with the
highest score and the three statements with the lowest score.
Interventions
a. Which interventions were developed in your team?
b. Why did you think it was important to implement this intervention?
c. What were the team’s expectations about interventions?
d. What effect had the intervention on the team’s behavior?
• What were success factors of the interventions and which features were
less successful
7. Learning behavior
Inducement of the interventions
a. Which values/ team characteristics are important in relationship to decision
behavior in your team?
b. Can you recall the statements developed in the first stage of the flexmonitor, which
reflects decision behavior for your team?
➢ Help the interviewee remember the statements, when he or she do not
recall this in order to answer the following question.
c. What is the relationship between the values and the statements that are created?
d. Are there any other factors that would influence decision behavior in your
opinion?
e. To what extend do the lowest statements reflect actual problems in your team?
➢ One week after the questionnaires are filled out the team members receive
a report of the results. The report shows the three statements with the
highest score and the three statements with the lowest score.
Interventions
a. Which interventions were developed in your team?
b. Why did you think it was important to implement this intervention?
c. What were the team’s expectations about interventions?
d. What effect had the intervention on the team’s behavior?
15
• What were success factors of the interventions and which features were
less successful
After the interview:
• The interviewee will be thanked warmly.
• Briefly tell the interviewee how their answers will contribute to the research.
• One more emphasize the anonymity of the interviewee
16
Appendix 4: Flowchart of the literature selection process
Number of hits in search engines based
on search terms
N= 1.426.600
Articles in English or Dutch
N= 361.300
Articles selected based on the title
N= 200
Articles selected based on the abstract
(articles that meet the inclusion criteria)
N= 33
Total amount of articles after adding
articles via the snowball method
N= 46
17
Appendix 5: Statements devised by teams
Table 3: Overview of the statements designed by the nine teams to develop their own team questionnaire
Nr Organization Dimension Statement
1 A Learning In our team we are interested in each other.
1 A Learning There are complaints about the amount of training and courses.
1 A Learning I actively contribute to the knowledge exchange on the ward.
1 A Learning The team is curious about new developments.
1 A Learning I find it hard to give feedback to some of my collegues.
1 A Learning I take initiative in keeping my skills updated.
1 A Cooperation I experience support from my collegues.
1 A Cooperation If I have input it will always be listened.
1 A Cooperation I hear collegues complain about each other.
1 A Cooperation Agreements are often not kept.
1 A Cooperation Within our team there is de excistence of subgroups.
1 A Cooperation I have influence on the policy of the team.
1 A Decisionmaking In our meetings we make clear agreements.
1 A Decisionmaking Early signals are quickly picked up in our team.
1 A Decisionmaking I experience room and possibilities to make independent decisions.
1 A Decisionmaking Sometimes I hear collegues react negatively to other co-workers.
1 A Decisionmaking Sometimes I make emotional decisions .
1 A Decisionmaking We work from a strong shared vision.
1 A Resillience/Vitality There is an relaxed atmosphere on our ward.
1 A Resillience/Vitality I adapt easily to new expectations.
1 A Resillience/Vitality I feel fit and well rested.
1 A Resillience/Vitality I feel reluctant towards my job.
1 A Resillience/Vitality There are a lot of temporary workers at work.
1 A Resillience/Vitality I feel proud about our ward.
18
2 B Learning We learn and develop despite the workload at the HIC (high intensive care ward).
2 B Learning We don't need fixed patterns to sustain in the HIC (high intensive care ward)
2 B Learning We evaluate situations.
2 B Learning Individual teammembers are open about mistakes.
2 B Learning Courses give energy.
2 B Learning The team creates an safe and optimal climate of learning.
2 B Cooperation I dare to give feedback to everybody.
2 B Cooperation Collegues contribute with positive communication to a good climate within the department.
2 B Cooperation The HIC (high intensive care ward)has it's own expertise but actively seeks contact with ambulant clinicians to determine the treatment policy.
2 B Cooperation There is attention from collegues for my own capacity.
2 B Cooperation We take the lead in every situation.
2 B Cooperation We create time and room to discuss with each other.
2 B Decisionmaking We make informed decisions based on discussion and multiple perspectives.
2 B Decisionmaking Even when were not involved in the decisonmaking, we take responsibility for teamdecisions.
2 B Decisionmaking We seamlessly cooperates with other disciplines.
2 B Decisionmaking We base dismissal of a patient only on professional arguments.
2 B Decisionmaking We communicate all decisions directly and completely to our team.
2 B Decisionmaking We take decisions based on professional arguments.
2 B Resillience/Vitality I go to work with pleasure.
2 B Resillience/Vitality I see problems as a challenge.
2 B Resillience/Vitality I feel taken serious, my opinion matters.
2 B Resillience/Vitality Everyday we give each other feedback.
2 B Resillience/Vitality I'm able to make an assement from different perspectives.
2 B Resillience/Vitality I'm able to perform additional tasks (e.g. commisions) in addiotion to my job.
3 C Learning I give my collegues feedback when needed.
3 C Learning I have at least 2 hours a week to learn.
3 C Learning We are aware of our personal development topics.
3 C Learning I feel stimulated to learn.
19
3 C Learning We act accordance the work plan.
3 C Learning We weekly discuss our learning moment.
3 C Cooperation Broadly, I know of every collegue where they are working on.
3 C Cooperation We have sufficient attunement and coordination within the team.
3 C Cooperation My work is enough documented and transmissible.
3 C Cooperation I know who I can go to with work-related questions.
3 C Cooperation Qualities are used.
3 C Cooperation The atmosphere whithin the team is pleasant.
3 C Decisionmaking I keep myself actively informed about important issues within the team.
3 C Decisionmaking There is transparant communication about decisions.
3 C Decisionmaking If needed, I make independent decisions.
3 C Decisionmaking I feel responsible for team decisions.
3 C Decisionmaking Each team member has equal input in decision making.
3 C Decisionmaking The team is decisive and comes to action.
3 C Resillience/Vitality I have a daily laugh with my co-workers.
3 C Resillience/Vitality The balans between capacity and workload works for me.
3 C Resillience/Vitality I enjoy going to work
3 C Resillience/Vitality I feel room for flexibility regarding my work activities.
3 C Resillience/Vitality Work-related absenteeism is low.
3 C Resillience/Vitality I have a healty balance between work and private life.
4 D Learning I have enough room for creativity.
4 D Learning My team inspires me.
4 D Learning I have enough room to learn.
4 D Learning I'm enthusiastic.
4 D Learning I have a clear focus.
4 D Learning I can do something with the feedback of my collegues.
4 D Cooperation I feel heard by my colleagues.
4 D Cooperation I talk to my collegues on a regular basis.
20
4 D Cooperation I can be myself.
4 D Cooperation We know of each other where they're coming from.
4 D Cooperation There is a safe atmosphere to give feedback.
4 D Cooperation Work will be handled.
4 D Decisionmaking I may make mistakes.
4 D Decisionmaking I agree with team decisions.
4 D Decisionmaking I trust the judgement of collegues.
4 D Decisionmaking I dare to make individual decisions.
4 D Decisionmaking My opion is heared.
4 D Decisionmaking There is room for own initiatives.
4 D Resillience/Vitality The atmosphere is relaxed.
4 D Resillience/Vitality With positieve work energy I go to work.
4 D Resillience/Vitality There is room for creativity within work activities.
4 D Resillience/Vitality The goals are clear.
4 D Resillience/Vitality We work and carry the load together.
4 D Resillience/Vitality I experience low pressure by absenteeism.
5 E Learning I experience joy and enough room for guiding students.
5 E Learning We take time for professional development.
5 E Learning We are enthusiastic for new developments and take time for implementation.
5 E Learning Interest of the team is paramount.
5 E Learning I feel positively stimulated for development.
5 E Learning We learn from each other.
5 E Cooperation I find the atmosphere within the team pleasant.
5 E Cooperation Communication is mainly in relation to the content of our work.
5 E Cooperation I get my mail easily updated.
5 E Cooperation On a organisational level there is flexible support.
5 E Cooperation We aim a common objective.
5 E Cooperation I feel there is an open way of communication.
21
5 E Decisionmaking People listen to me in (team)meetings.
5 E Decisionmaking I ensure that me and my collegues are aware of decisions and developments.
5 E Decisionmaking We do what we have to do.
5 E Decisionmaking We uphold a decision as a team.
5 E Decisionmaking We are a vigorous team.
5 E Decisionmaking Our decisions are effective, are extended to a period of time and are evaluated.
5 E Resillience/Vitality I feel fit and like to get to work.
5 E Resillience/Vitality I have a balance between main and secondary tasks.
5 E Resillience/Vitality The department is neat and tidy.
5 E Resillience/Vitality We are commited and invest in each other.
5 E Resillience/Vitality We can adjust our actions to the situation.
5 E Resillience/Vitality We can talk about discontent and handle this on a constructive manner.
6 F Learning I experience joy and enough room for guiding students.
6 F Learning We take time for professional development.
6 F Learning We are enthusiastic for new developments and take time for implementation.
6 F Learning Interest of the team is paramount.
6 F Learning I feel positively stimulated for development.
6 F Learning We learn from each other.
6 F Cooperation I find the atmosphere within the team pleasant.
6 F Cooperation Communication is mainly in relation to the content of our work.
6 F Cooperation I get my mail easily updated.
6 F Cooperation On a organisational level there is flexible support.
6 F Cooperation We aim a common objective.
6 F Cooperation I feel there is an open way of communication.
6 F Decisionmaking People listen to me in (team)meetings.
6 F Decisionmaking I ensure that me and my collegues are aware of decisions and developments.
6 F Decisionmaking We do what we have to do.
6 F Decisionmaking We uphold a decision as a team.
22
6 F Decisionmaking We are a vigorous team.
6 F Decisionmaking Our decisions are effective, are extended to a period of time and are evaluated.
6 F Resillience/Vitality I feel fit and like to get to work.
6 F Resillience/Vitality I have a balance between main and secondary tasks.
6 F Resillience/Vitality The department is neat and tidy.
6 F Resillience/Vitality We are commited and invest in each other.
6 F Resillience/Vitality We can adjust our actions to the situation.
6 F Resillience/Vitality We can talk about discontent and handle this on a constructive manner.
7 G Cooperation There is a relaxed atmosphere.
7 G Cooperation Agreements that are made are kept.
7 G Cooperation There is alignment within the nursing team .
7 G Cooperation There is room to give and receive feedback.
7 G Cooperation I have a positive professional relationship with all of my collegues.
7 G Cooperation I feel empowerd by my collegues.
7 G Decisionmaking I can agree with team decisions.
7 G Decisionmaking Decisions are quickly an accurately made.
7 G Decisionmaking I have enough confidence to make independent decisions in this team.
7 G Decisionmaking Decisions are made after a peer review by collegues.
7 G Decisionmaking I make a professional decision in every circumstance.
7 G Decisionmaking I feel competent to make independent decisions.
7 G Resillience/Vitality I enjoy going to work.
7 G Resillience/Vitality I feel fit and like to get to work.
7 G Resillience/Vitality I have a balance between main and secondary tasks.
7 G Resillience/Vitality The department is neat and tidy.
7 G Resillience/Vitality We are commited and invest in each other.
7 G Resillience/Vitality We can adjust our actions to the situation.
7 G Learning I regularly receive compliments.
7 G Learning I feel room to learn from my mistakes.
23
7 G Learning I feel room to develop myself.
7 G Learning There is enthusiasm for knew knowledge, developments and courses.
7 G Learning We actively engage in innovation, change and it's implementation.
7 G Learning I have actively taken knew knowledge.
8 H Cooperation I consult with my collegues.
8 H Cooperation I have attention for my collegues.
8 H Cooperation During shifts I reflect on situation with my collegues.
8 H Cooperation Agreements are well documented and implemented.
8 H Cooperation I feel safe within the team.
8 H Cooperation I contribute to a relaxed atmosphere.
8 H Decisionmaking I feel heard during meetings.
8 H Decisionmaking I actively contribute to decision-making.
8 H Decisionmaking I have an pro-active attitude within the multidisciplinary team.
8 H Decisionmaking I dare to give my opinion during meetings.
8 H Decisionmaking I worked out my work carefully and made it possible to carry it over.
8 H Decisionmaking I have enough energy to process new input
8 H Resillience/Vitality I enjoy going to work
8 H Resillience/Vitality I experience no hindrance of the staffing.
8 H Resillience/Vitality I feel fit and rested.
8 H Resillience/Vitality I'm concerned for the welbeing of my collegues.
8 H Resillience/Vitality When I would need it, there would be taken care of me.
8 H Resillience/Vitality On the end of my shift, I have finished my tasks.
8 H Learning I take relevant courses for me and the ward
8 H Learning I actively take part to moments of intervision.
8 H Learning I talk to my collegues about difficult situations.
8 H Learning I have access to current information about developments in my profession.
8 H Learning There is 4 times a year an intervision moment organised, which I follow at least 2 times a year.
8 H Learning I enjoy and have room for new developments and additional tasks.
24
9 I Cooperation I dare to be vulnerable.
9 I Cooperation I experience unity in the team.
9 I Cooperation My job gives me energy.
9 I Cooperation I can participate in policy.
9 I Cooperation I'm able to give and receive constructive feedback.
9 I Cooperation We are aware of each others tasks, responsibilities and competences and therefore work well together.
9 I Decisionmaking I feel safe to give my opinion.
9 I Decisionmaking I feel heard by my team.
9 I Decisionmaking I experience that decisions are made in consultation.
9 I Decisionmaking I take responsibility in decision making.
9 I Decisionmaking There is a productive and enthusiastic attitude.
9 I Decisionmaking I support teamdecisions, even when I wasn't there.
9 I Resillience/Vitality I enjoy going to work.
9 I Resillience/Vitality I'm satisfied with my work schedule.
9 I Resillience/Vitality I find the humor in my team comfortable.
9 I Resillience/Vitality I'm proud of the work I deliver.
9 I Resillience/Vitality I experience my team as flexible.
9 I Resillience/Vitality I experience a relaxed atmosphere.
9 I Learning The team is open for new ideas/ developments.
9 I Learning Immediatly after the bahavior I give my collegues feedback.
9 I Learning Every team member actively contributes to new developments.
9 I Learning I share my knowledge (whether or not requested) with collegues.
9 I Learning I handle offered schooling with a constructive manner.
9 I Learning I reflect on my own actions.
25
Appendix 6: Logbook steps in coding: recording the analytical procedure
The coding process was carried out in the following steps
1. The coding process in this research started inductively by open coding, which
means that preliminary the coding process, the researcher had no existing themes or
codes. The open codes were based on the received answers of the team
representatives. The operationalization of open coding began with reading the
transcript of the first interview, in which several text fragments that could be
interesting for answering the research questions were encoded. The interviews were
read and encoded one by one. In this open coding process, a lot of quotations seemed
to be important, but in this stage of the coding process no links were made.
2. After open coding, the second stage of the coding process was axial coding. To
execute axial coding inductive and deductive coding was used. Which means that
before the axial coding started this research already developed codes/themes based on
the topic guide. Key topics from the topic guide were: personal characteristics, team
characteristics, flexmonitor, indicators of cooperation, interventions of cooperation,
indicators of decision behavior, indicators of resilience and vitality and indicators of
learning behavior. In this second phase of the coding process, the encodings of the
different interviews were compared, which resulted in a complete overview of the
connections and similarities between the interviews. For instance, the comment that
the team experienced a lot of turnover was mentioned by the team representative of
team A, as well as by the team representative of team G. In other words, it was
checked whether certain open encodings returned many times. If this was the case, the
associated codes received a new umbrella code. For instance, all the quotations of all
teams in which any form of communication was mentioned were ordered under the
same code: communication important. A few more examples of axial codes are: trust
important, transparency important, dimensions flexmonitor, work pleasure,
implementation intervention, enthusiasm training, team day intervention, and
discussion as intervention (Appendix 10).
3. The final phase, in which was chosen which labels were most important for
answering the research question, was selective coding. During selective coding, not all
comments mentioned during the interviews were included, because not all quotations
were relevant for this research which examine how teams do intervene on unwanted
team developments. Selective coding provided this research demonstrable
26
relationships in which connections between the data was made. Head themes after
selective coding were for instance: team composition, diversity team, hierarchy team,
voluntary or manager, workload team, response rate flexmonitor, turnover, budget and
prior attitude flexmonitor. In addition, the mentioned indicators and interventions were
coded with the dimension and type of intervention or indicator within the name of the
theme (Appendix 10).
4. The patterns within this research were double checked by one fellow researcher.
The fellow researcher observed the code schedule and most of the time gave consistent
themes, but sometimes disagreed. For instance, the quotation of team G: ‘Dare to say
anything to each other’ was coded by the researcher as trust, but the fellow researcher
observed this quotation as openness. In this case, a debate was kept between the
researcher and fellow research in which the fellow researcher gave arguments for his
theme. In reaction, the researcher defended his theme. At the end, a second fellow
researcher decided which person won the debate. In this case the codes were coded by
more than one person which increased the inter-rater reliability of the data.
27
Appendix 7: Labelled statements
As mentioned in the method section, the labelling process happened twofold: firstly, all researches coded all statements with a certain indicator
for their own dimension, therefore this research coded all statements for the dimension cooperation. The indicators of the other dimensions were
labelled by the fellow researchers. Several indicators were similar to the literature study, others matches with the literature of another dimension,
or with no dimension literature at all. In the second stepp, all researches examined whether teams mentioned statements under the other three
dimensions, which can be labelled as indicators of this research: cooperation.
Table 4: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain cooperation.
Team Dimension Statement Indicator Matches with
literature
dimension
Matches
with literature
another
dimension
Matches
with
Cooperation
Matches
with
Decision
behavior
Matches
with
Learning
behavior
Matches
with
Resilience and
vitality
A Cooperation I experience support
from my collegues.
Peer support
X X
A Cooperation If I have input it will always be listened.
Communication X X X X X
A Cooperation I hear collegues complain about each
other.
Peer support
X X
A Cooperation Agreements are often not kept.
Loyalty to the decision X X X X
A Cooperation Within our team there is de excistence of
subgroups.
Diversity
X X
A Cooperation I have influence on
the policy of the team.
Empowerment
X X
B Cooperation I dare to give feedback to
everybody.
Psychological safety
X X X X X
B Cooperation Collegues contribute with positive
communication to a
Communication
X X
28
good climate within
the department.
B Cooperation The HIC (high
intensive care ward)has it's own
expertise but actively
seeks contact with ambulant clinicians to
determine the
treatment policy.
Information sharing X X X X X
B Cooperation There is attention
from collegues for my
own capacity.
peer support
X X
B Cooperation We take the lead in
every situation.
Pro active attitude X X
B Cooperation We create time and
room to discuss with
each other.
information sharing X X X X X
C Cooperation Broadly, I know of
every collegue where
they are working on.
interconnectiveness
X X X X
C Cooperation We have sufficient
attunement and coordination within
the team.
TMM
X X X X
C Cooperation My work is enough
documented and
transmissible.
interdependence
X X
C Cooperation I know who I can go
to with work-related
questions.
Organizational support
X X
C Cooperation Qualities are used. Interconnectiveness
X X
C Cooperation The atmosphere
whithin the team is
pleasant.
relaxed atmosphere X
D Cooperation I feel heard by my
colleagues.
Peer system
X X
D Cooperation I talk to my collegues
on a regular basis.
communication
X X X X
29
D Cooperation I can be myself. trust X X X X X
D Cooperation We know of each
other where they're
coming from.
TMM
X X
D Cooperation There is a safe
atmosphere to give feedback.
psychological safety
X X X X X
D Cooperation Work will be handled. helping behavior
X
E Cooperation I find the atmosphere within the team
pleasant.
relaxed atmosphere
X
E Cooperation Communication is mainly in relation to
the content of our
work.
communication X X X X
E Cooperation I get my mail easily
updated.
workload
X
E Cooperation On a organisational
level there is flexible
support.
Organizational support
X X
E Cooperation We aim a common
objective.
TMM
X X X X
E Cooperation I feel there is an open
way of
communication.
communication
X X
F Cooperation I find the atmosphere
within the team
pleasant.
relaxed atmosphere
X
F Cooperation Communication is
mainly in relation to
the content of our
work.
communication
X X X X
F Cooperation I get my mail easily
updated.
workload
X
F Cooperation On a organisational
level there is flexible support.
Organizational support
X
30
F Cooperation We aim a common
objective.
TMM
X X X X
F Cooperation I feel there is an open
way of communication.
communication
X X
G Cooperation There is a relaxed
atmosphere.
relaxed atmosphere
X
G Cooperation Agreements that are
made are kept.
loyalty to the decision
X X X X
G Cooperation There is alignment
within the nursing team.
communication
X X
G Cooperation There is room to give
and receive feedback.
information sharing environment
X X X X X
G Cooperation I have a positive
professional relationship with all
of my collegues.
cohesion
X X
G Cooperation I feel empowerd by my collegues.
empowerment
X X
H Cooperation I consult with my collegues.
information sharing
X X X X X
H Cooperation I have attention for my collegues.
peer support
X X
H Cooperation During shifts I reflect on situation with my
collegues.
communication
X X X X
H Cooperation Agreements are well documented and
implemented.
loyalty to the decision
X X
H Cooperation I feel safe within the team.
psychological safety
X X X X X
H Cooperation I contribute to a relaxed atmosphere.
relaxed atmosphere
X
I Cooperation I dare to be vulnerable.
trust
X X
I Cooperation I experience unity in the team.
cohesion
X X
I Cooperation My job gives me energy.
vigor
X X
31
I Cooperation I can participate in
policy.
empowerment
X X X
I Cooperation I'm able to give and
receive constructive
feedback.
communication
X X
I Cooperation We are aware of each
others tasks,
responsibilities and competences
TMM
X X X X
32
Table 5: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain vitality.
Team Dimensie Statement Engels Indicator Matches with
literature
dimension
Matches
With
literature
another
dimension
Matches
with
Cooperation
Matches
with
Decision
behavior
Matches
with
Learning
behavior
Matches
with
Resilience and
vitality
A Resilience & vitality There is a relaxed
atmosphere on our ward.
Psychological safety X X
X X
A Resilience & vitality I adapt easily to new
expectations
Adaptive personality X
X
A Resilience & vitality I feel fit and well rested. Vitality X
X
A Resilience & vitality I feel reluctant towards my job.
Engagement X
X
A Resilience & vitality There are a lot of temporary workers at work.
Social support system X
X
A Resilience & vitality I feel proud about our ward. Engagement X
X
B Resilience & vitality Ik go to work with pleasure. Engagement X
X
B Resilience & vitality I see problems as a
challenge.
Vigor X
X
B Resilience & vitality I feel taken serious, my opinion matters.
Pyschological safety. X X X X
B Resilience & vitality Everyday we give each other
feedback.
Team communication X X x X
B Resilience & vitality I’m able to make an
assessment from different
perspectives.
Use diverse knowledge X X
B Resilience & vitality I’m able to perform
additional tasks (e.g.
commissions) in addition to my job.
Engagement/vigor. X X
C Resilience & vitality I have a daily laugh wit my
co-workers.
Work atmosphere X X
C Resilience & vitality The balance between
capacity and workload works
for me.
Vigor X X
C Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X
C Resilience & vitality I feel room for flexibility
regarding my work activities.
Empowerment X X
C Resilience & vitality Work-related absenteeism is low.
Engagement X X
33
C Resilience & vitality I have a healthy balance
between work and private life.
Work-live balance X X
D Resilience & vitality The atmosphere is relaxed. Work atmosphere X X
D Resilience & vitality I go to work with positive
energy
Vigor X X
D Resilience & vitality There is room for creativity
with work activities
Empowerment X X
D Resilience & vitality The goals are clear TMM X x
D Resilience & vitality We work and carry the load together.
Support system X X
D Resilience & vitality I experience low pressure by
absenteeism.
Vigor X X
E Resilience & vitality I feel fit and like to get to
work.
Vigor/engagement X X
E Resilience & vitality I have a balance between main and secondary tasks.
Work balance X X
E Resilience & vitality The department is neat and
tidy.
Work atmosphere X X
E Resilience & vitality We are committed and
invested in each other.
Support system X X
E Resilience & vitality We can adjust our actions to the situation.
Adaptive personality X X
E Resilience & vitality We can talk about discontent
and handle this on a
constructive manner.
Team communication X X
F Resilience & vitality I feel fit and like to get to
work.
Vigor/engagement X X
F Resilience & vitality I have a balance between
main and secondary tasks.
Work balance X X
F Resilience & vitality The department is neat and tidy.
Work atmosphere X X
F Resilience & vitality We are committed and
invested in each other.
Support system X X
F Resilience & vitality We can adjust our actions to
the situation.
Adaptive personality X X
F Resilience & vitality We can talk about discontent and handle this on a
constructive manner.
Team communication X X
G Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X
G Resilience & vitality I feel fit and like to get to work.
Vigor X X
G Resilience & vitality I feel involved and inspired by the developments within
the HIC.
Engagement / high involvement. X X X X
G Resilience & vitality We are flexible enough to carry each other’s burdens.
Support system X X
34
G Resilience & vitality I feel myself appreciated in
the team.
Support system X X
G Resilience & vitality The humor is supportive to
our job.
Work atmosphere X X
H Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X
H Resilience & vitality I experience no hindrance of the staffing.
Workload X X
H Resilience & vitality I feel fit and rested. Vigor X X
H Resilience & vitality I’m concerned for the well-
being of my colleagues.
Support system X X
H Resilience & vitality They would take care of me
when I would need it.
Support system X X
H Resilience & vitality On the end of my shift, I have finished my tasks.
Workload X X
I Resilience & vitality I enjoy going to work. Engagement X X
I Resilience & vitality I’m satisfied with my work
scheduele.
Workload X X
I Resilience & vitality I find the humor in my team
comfortable.
Work atmoshpere X X
I Resilience & vitality I’m proud of the work I deliver.
Engagement X X
I Resilience & vitality I experience my team as
flexible.
Adaptive personality X X
I Resilience & vitality I experience a relaxed
atmosphere
Work atmosphere X X
35
Table 6: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain learning behavior.
Team Dimension Statement English Indicator Matches with
literature
dimension
Matches
with literature
another
dimension
Matches
with
Cooperation
Matches
with
Decision
behavior
Matches
with
Learning
behavior
Matches
with
Resilience and
vitality
A Learning In our team we are interested in each
other.
social support
X
X
A Learning There are complaints about the amount of
training and courses.
workload
A Learning I actively contribute to the knowledge
exchange on the ward.
Information sharing X X X X X
A Learning The team is curious about new
developments.
motivation to learn
A Learning I find it hard to give feedback to some of
my collegues.
information sharing X X x x X
A Learning I take initiative in
keeping my skills
updated.
pro active attitude
X
B Learning We learn and develop despite the workload at
the HIC (high
intensive care ward).
team activity X
X
B Learning We don't need fixed
patterns to sustain in
the HIC (high intensive care ward)
TMM/co-
construction
X X
X
B Learning We evaluate situations. Team reflexivity X
X
B Learning Individual
teammembers are open
about mistakes.
psychological
safety
X
X
B Learning Courses give energy. Vigour
X
X
B Learning The team creates an
safe and optimal
climate of learning.
psychological
safety
X
X
C Learning I give my collegues
feedback when needed.
Information sharing X X X X X
36
C Learning I have at least 2 hours
a week to learn.
Workload
X
X
C Learning We are aware of our
personal development
topics.
information sharing X X X X X
C Learning I feel stimulated to
learn.
Inspiration to learn
C Learning We act accordance the work plan.
Uphold structure
C Learning We weekly discuss our
learning moment.
Team reflexivity X
X
D Learning I have enough room
for creativity.
psychological
safety
X
X
D Learning My team inspires me. Inspiration to learn
D Learning I have enough room to
learn.
Psychological
safety
X
X
D Learning I'm enthusiastic. motivation to learn
D Learning I have a clear focus. Engagement
X
X
D Learning I can do something with the feedback of
my collegues.
Information sharing X X X X X
E Learning I experience joy and enough room for
guiding students.
Learning climate
E Learning We take time for professional
development.
motivation to learn
E Learning We are enthusiastic for new developments and
take time for
implementation.
motivation to learn
E Learning Interest of the team is
paramount.
motivation to learn
E Learning I feel positively stimulated for
development.
Inspiration to learn
E Learning We learn from each other.
team activity X
X
F Learning I experience joy and
enough room for guiding students.
Learning climate
F Learning We take time for
professional development.
Proactivity
37
F Learning We are enthusiastic for
new developments and take time for
implementation.
proactivity
F Learning Interest of the team is paramount.
motivation to learn
F Learning I feel positively
stimulated for development.
Inspiration to learn
F Learning We learn from each
other.
team activity X
X
G Learning I regularly receive
compliments.
peer support
X
X
G Learning I feel room to learn from my mistakes.
psychological safety
X
X
G Learning I feel room to develop
myself.
psychological
safety
X
X
G Learning There is enthusiasm
for knew knowledge,
developments and courses.
Inspiration to learn
G Learning We actively engage in
innovation, change and it's implementation.
proactivity
G Learning I have actively taken
knew knowledge.
Proactivity
H Learning I take relevant courses
for me and the ward
formal training
H Learning I actively take part to moments of
intervision.
Team reflexivity X
X
H Learning I talk to my collegues about difficult
situations.
information sharing X
X X X
H Learning I have access to current information
about developments in
my profession.
information sharing X
X
H Learning There is 4 times a year
an intervision moment
organised, which I
follow at least 2 times
a year.
Team reflexivity X
X
H Learning I enjoy and have room
for new developments
and additional tasks.
psychological
safety
X
X
I Learning The team is open for
new ideas/
developments.
motivation to learn
38
I Learning Immediatly after the
bahavior I give my collegues feedback.
Information sharing X
X
I Learning Every team member
actively contributes to new developments.
proactivity
I Learning I share my knowledge
(whether or not requested) with
collegues.
information sharing X
X
39
Table 7: Labelled statements derived from the flexmonitor for the domain decisionmaking.
Team Dimensie Statement Engels Indicator Matches with
literature
dimension
Matches
with literature
another
dimension
Matches
with
Cooperation
Matches
with
Decision
behavior
Matches
with
Learning
behavior
Matches
with
Resilience and
vitality
A Decisionmaking In our meetings we make clear agreements.
Communication
X x
A Decisionmaking Early signals are quickly
picked up in our team.
TMM/ storage and retrieval
X X
X
A Decisionmaking I experience room and
possibilities to make
independent decisions.
Psychological safety
X
X X X
A Decisionmaking Sometimes I hear collegues
react negatively to other co-
workers.
Emotional stability
X
X
A Decisionmaking Sometimes I make emotional
decisions .
Emotional stability
X
X
X
A Decisionmaking We work from a strong shared vision.
TMM/high involvement X X X X
B Decisionmaking We make informed decisions
based on discussion and multiple perspectives.
use of diverse knowledge or multiple
perspectives
X
X
B Decisionmaking Even when were not involved in the decisonmaking, we take
responsibility for
teamdecisions.
High involvement/loyalty to the decision X
X
B Decisionmaking We seamlessly cooperates with
other disciplines.
boundary crossing behavior/information
sharing
X X X X X
B Decisionmaking We base dismissal of a patient only on professional
arguments.
Information sharing/diverse knowledge X
X
B Decisionmaking We communicate all decisions directly and completely to our
team.
communication X X X X
B Decisionmaking We take decisions based on professional arguments.
diverse knowledge
X
C Decisionmaking I keep myself actively
informed about important issues within the team.
high involvement/pro activity X X
X X
C Decisionmaking There is transparant
communication about decisions.
communication X X X X
X
C Decisionmaking If needed, I make independent
decisions.
empowerment X X X X
X
40
C Decisionmaking I feel responsible for team
decisions.
high involvement/loyalty to the decision X
X
C Decisionmaking Each team member has equal
input in decision making.
diverse knowledge X X
X
C Decisionmaking The team is decisive and comes to action.
perceived team efficacy
X
X X
D Decisionmaking I may make mistakes. psychological safety/ X X X X X X
D Decisionmaking I agree with team decisions. high involvement/loyalty X
X
D Decisionmaking I trust the judgement of
collegues.
trust X X X X
X
D Decisionmaking I dare to make individual
decisions.
/trust X X X X X
D Decisionmaking My opion is heared. communication X X X X X
D Decisionmaking There is room for own initiatives.
supportive system/learning environment
X
X X
E Decisionmaking People listen to me in
(team)meetings.
communication
X X X
E Decisionmaking I ensure that me and my
collegues are aware of
decisions and developments.
communication
X X
X
E Decisionmaking We do what we have to do. TMM
X X
X
E Decisionmaking We uphold a decision as a
team.
loyalty to the decision X X X X X
E Decisionmaking We are a vigorous team. resilience & vitality/ perceived team
efficacy
X
X X
E Decisionmaking Our decisions are effective, are
extended to a period of time and are evaluated.
communication
X X
F Decisionmaking People listen to me in
(team)meetings.
communication
X X X
F Decisionmaking I ensure that me and my
collegues are aware of
decisions and developments.
communication
X X
X
F Decisionmaking We do what we have to do. TMM
X X
X
F Decisionmaking We uphold a decision as a
team.
team activity
X
X
F Decisionmaking We are a vigorous team. resilience & vitality/ perceived team
efficacy
X
X X
F Decisionmaking Our decisions are effective, are
extended to a period of time and are evaluated.
communication
X X
G Decisionmaking I can agree with team
decisions.
Loyalty tot he decision x
X
G Decisionmaking Decisions are quickly an
accurately made.
quality of decision making/team efficacy
X
X X
41
G Decisionmaking I have enough confidence to
make independent decisions in this team.
trust X X X X
G Decisionmaking Decisions are made after a peer
review by collegues.
peer review/diverse knowledge X X
X
X
G Decisionmaking I make a professional decision
in every circumstance.
diverse knowledge
X
G Decisionmaking I feel competent to make independent decisions.
self esteem
X
H Decisionmaking I feel heard during meetings. communication
X X
H Decisionmaking I actively contribute to
decision-making.
high involvement X
X
H Decisionmaking I have an pro-active attitude
within the multidisciplinary
team.
high involvement/proacitivity X X
X X
H Decisionmaking I dare to give my opinion
during meetings.
psychological safety X X X X X
H Decisionmaking I worked out my work carefully and made it possible
to carry it over.
storage and retrieval
X
X
H Decisionmaking I have enough energy to process new input
vigor
X
I Decisionmaking I feel safe to give my opinion. psychological safety
X X
X X
I Decisionmaking I feel heard by my team. social support
X
I Decisionmaking I experience that decisions are
made in consultation.
diverse knowledge
X
I Decisionmaking I take responsibility in decision
making.
diverse knowledge/responsibility
X
X
I Decisionmaking There is a productive and enthusiastic attitude.
enthusiasm/high involvement
X X
I Decisionmaking I support teamdecisions, even
when I wasn't there.
TMM X X X
.
42
Appendix 8: Summary interesting themes derived from selective coding
Table 8: Summary of interesting themes derived from the code schedules of the transcribed interviews
General information + Team Quotation
Prior attitude flexmonitor (G) Hier was heel veel enthousiasme geworden. Alleen is bij ons toen wel het bewustzijn gegroeid van: ‘hé, hier kunnen wij echt wel iets mee’.
Prior attitude flexmonitor (C) Wij zijn best wel een vooruitstrevend team, in de zin dat we ons wel op de kaart willen zetten. Toen dachten we dat is iets voor ons.
Prior attitude flexmonitor (I) Maar daarna was er geen rode lijn en we hadden zelf te maken met een leidinggevende de psychiater, daar waren de mensen veel meer mee bezig dan
met dit. Dit kwam er zeg maar bij. Toen er meer rust ontstond in het team, dan heb je ook een beter basis om naar andere dingen te kijken dan je zelf.
Prior attitude flexmonitor (E) En toen waren we enthousiast.
Prior attitude flexmonitor (H) Ja. We zijn wel betrokken, maar er zijn ook collega’s die er niet voor terugkomen.
Prior attitude flexmonitor (A) Het was en en denk ik. Want in het begin bij die eerste bijeenkomsten moest Frank bij verschillende collega’s en bij mezelf ook trouwens, dus bij
verschillende aanwezigen weer aan tafel om best nog wel wat weerstand weg te nemen. Er was weerstand door het gevoel dat het team alles maar zelf
moest doen.
Prior attitude flexmonitor (B) Dus toen dachten we misschien is de flexmonitor dan in ieder geval een mooie manier om daar mee te beginnen met feedback en eens kijken wat de
flexmonitor gaat doen. Dus we hebben het eigenlijk als een soort van als een uitprobeersel zijn we er mee begonnen
Team composition (G) met een man of 30, de activiteitenbegeleider ook meegerekend en de stagiaires. Nou op 1 oktober zitten we hier al twee jaar
Team composition (I) Volgens mij 1 april 2015. volgens mij 20 mensen.
Team composition (E) ongeveer een jaar. we hebben ongeveer 10 FTE. We hebben meer mensen, want niet iedereen werkt fulltime.
Team composition (H) we zijn met zijn dertigen in totaal.
Team composition (C) Uhm al 3 jaar. Een jaar voordat ik er kwam werken is het opgericht. Ongeveer 3 jaar.
Team composition (A) Ik denk 30.
Team composition (B) dus we zijn met zijn elven.
Team composition (F) In de huidige samenstelling vanaf 1 mei dus dat is nog niet zo heel lang. 10 of 11
Team composition (D) 15 mensen. Dat weer ik echt niet maar volgens mij een jaar of twee.
Turnover (G) Dus van de kern zie je echt nog maar 15%. Er zijn heel veel wisselingen geweest.
Turnover (C) Wij zitten met zijn vijven en sinds begin dit jaar hebben we een nieuwe collega erbij gekregen omdat we het gewoon steeds drukker kregen. Maar met
zijn vieren zijn we dus al 2 jaar bij elkaar
Turnover (I) Nee dat valt wel mee zo’n 20%. Een stuk of 4 denk er is iemand naar boven gegaan maar die zag het eigenlijk al niet zo zitten de HIC.
Turnover (H) Er zijn het afgelopen jaar drie collega’s weggegaan en daar hebben we ook drie voor teruggekregen.
43
Turnover (A) In die maanden daarna zijn er heel veel nieuwe collega’s ingevoegd omdat er daarvoor ook heel veel oude collega’s zijn weggegaan. Dat was een
periode van invoegen, aanpassen, leren. Dat eigenlijk nu wel, de laatste anderhalf jaar, het team min of meer in een vaste samenstelling is.
Turnover (D) Volgens mij wel wat verloop, vorig jaar zijn er drie langdurig ziek geworden, daar zijn mensen voor bijgekomen, vorige maand is er een gestopt omdat
hij een baan had ergens anders, en hij ging ook weer verhuizen, dus er zijn wel wat, er is wel verloop.
Diversity team (G) 70 % vrouw en 30 % man. ik denk wel dat het er is dat je bepaalde kleine groepjes heb van collega’s die het goed met elkaar kunnen vinden. Ik vind
persoonlijk niet dat je dit in het werk veel door merkt. We hebben wel een Chinese collega maar verder niet veel. Diversity team (C) Eigenlijk allemaal Nederlands. 3 mannen en 2 vrouwen. Als je dan spreekt over groepjesvorming denk ik dat dit er alleen in positieve zin is, niet in
negatieve zin.
Diversity team (I) Ja blank. Uhm er is een halve indo en we hebben een antiliaan als leerling gehad maar dat is het wel een beetje. we hebben volgens mij 20 mensen en
we hebben 1 leerlingen die is een man, X en ik dus we zijn met zijn drieën. Er is er net een weggegaan dus dat is wel heel jammer. Ik moet zeggen dat
het team wel redelijk lief is voor elkaar vind ik. Maar ja er zijn wel wat bondjes. We hebben 1 januari afscheid genomen van iemand en die was echt zo
iemand die dat deed dus het is goed dat die eruit is.
Diversity team (E) Alleen maar Nederlanders. Nee, fifty-fifty precies. Ik heb vijf dames en vijf mannen, ja. Is het toch fifty-fifty.
Diversity team (H) Ongeveer 50 procent, misschien nu 60 procent. En dan meer dames dan mannen. Nu niet meer. Er is een Turkse collega anderhalf jaar geleden
weggegaan.
Diversity team (A) Hier veel van oorsprong Nederlanders werken. Dat is geen must, dat is niet altijd zo geweest. We hebben ook verschillende collega’s gehad van andere
afkomsten, maar nu is dat toevallig zo. Er zijn wel enkele mensen hoor, van andere afkomsten. Maar het merendeel is Nederlands. ik heb er geen exacte
aantallen over, maar ik denk dat het ongeveer fifty-fifty is.
Diversity team (B) We zijn allemaal Nederlands, we hebben wel een mannelijke antiliaan op de afdeling. 5 mannen en 6 vrouwen
Diversity team (F) Er werken 3 mannen de rest is vrouw. Autochtoon.
Diversity team (D) we zijn allemaal Nederlands. Even kijken, 6 mannen van de 15 vrouwen. Je merkt ook wel dat ze mannen zoeken, die zijn wel schaarser.
Voluntary or manager (G) Nee het onderwerp is wel langs een paar mensen gegaan, het is wel aan de hand van het team dag besloten dat we hiermee aan de slag gingen. Het is
pas Voluntary or manager (C) Het was aangedragen aan ons en dat ze er informatie over hadden en toen zijn we ermee aan de slag gegaan.
Voluntary or manager (I) Nee nee dat is het management of het middel management of hoger management dat weet ik niet. Er is zeker tussen hun overleg geweest dit is niet
gekoppeld aan onze leidinggevende.
Voluntary or manager (E) Nee, we hebben echt de beslissing als team gemaakt.
Voluntary or manager (H) Ja vrijwillig.
Voluntary or manager (A) Je kunt het bekijken als: ‘wij moeten er iets mee doen’ maar je kunt het ook zien als een kans om zelf die regie te pakken. En daar hebben wij verder
niemand voor nodig.
Voluntary or manager (B) ja dat hebben we eigenlijk gezegd.
Voluntary or manager (F) wij hebben als team besloten om dat te gaan adopteren en daarmee aan de slag te gaan.
Voluntary or manager (D) Nee het is zelf door ons aangenomen.
Responserate flexmonitor (G) Ja dat vind ik echt laag en als je dan nu deze maand 67% ziet.
44
Responserate flexmonitor (I) Ja hier moeten we echt aan trekken aan responserate, maar dit komt omdat tie nog gesloten was.
Responserate flexmonitor (E) Die gaat ook op en neer. Het ene moment gaat dat heel erg goed, en het andere moment heel erg laag.
Responserate flexmonitor (H) toen was de responserate ongeveer 50 procent. Daarna heb ik geen mail meer gehad over de response.
Responserate flexmonitor (A) De response bij ons ligt meestal tussen de 40 en 50 procent, soms iets hoger. Maar ik vind het persoonlijk te laag
Responserate flexmonitor (F) nee dat heeft er ook mee te maken dat de respons vrij laag is geweest. We hebben een keer gehad dat maar 3 mensen de flexmonitor hebben ingevuld en
dan heb je een beetje een vertekend beeld denk ik.
Workload team (G) collega’s zeggen wel dat ze het een goed instrument vinden maar dat het dan vooral de tijd is en dat ze het vergeten. Workload team (E) Hoe kun je dan zelforganiserend zijn als iedereen elkaar nog niet eens goed kent? En je weet niet waar iedereens kwaliteiten liggen en je weet niet
waar ieders valkuilen liggen. Plus, er komt al zoveel op ons af. Wat we allemaal tegelijkertijd moeten doen.
Workload team (A) Dat lukte over het algemeen ook redelijk, waarbij we wel merkte dat er vaak toch nog werk bleef liggen. Ik vind het goed hoor, dat die in de flexmonitor
staat. Maar ik heb ook al eens gezegd dat we kunnen implementeren wat we willen, maar als er een collega op zijn gezicht wordt geslagen kan ik wel
met iedereen samen gaan zitten en daar zal best iets helpen,
Workload team (B) geworden wat er bij komt als je het al druk hebt. daardoor zijn er weinig collega's die hem invullen omdat eigenlijk het continu op lange baan wordt
geschoven.
Workload team (H) Maar als het druk is vergeet je zoiets en dan ga je daar niet meer over na denken. Je denkt niet als je thuis bent, ik ben vergeten de flexmonitor in te
vullen.
Workload team (F) Soms, het werk is heel dynamisch. Soms heb ik alle tijd van de wereld om iets in te vullen en soms kom ik er echt niet aan toe door alle drukte. Maar
uiteindelijk wel.
Possibility intervention: Training + Budget (G) Ja over traning is heel veel enthousiasme over als het komt. Ja er zijn nog wel trainingen maar dat zijn de verplichte trainingen die je moet hebben. De
andere waardevolle trainingen die er waren die wordt op dit moment niet gedaan.
Possibility intervention: Training + Budget (I) De manier waarop het gebracht wordt, zo actief mogelijk denk ik werkt met dit team het best. Achterover zitten en blabla dat werkt niet zo. Ook wie het
brengt. Sommigen zijn heel gepassioneerd en dan spettert het er vanaf dan hou je mensen makkelijk wakker en doen ze mee.
Possibility intervention: Training + Budget (H) Ja, we staan in het rood wat betreft het budget scholing. Ik heb er vanmorgen nog even ruzie over gemaakt met mijn teamleider, want ik wil naar een
congres. En daar mag iemand anders heen. Dus ik heb even benadrukt hoe belangrijk het is als ik daar ook heen ga.
Possibility intervention: Training + Budget (A) Een werkgroepje hield zich alleen maar met somatiek bezig, en werkgroepje hield zich met één-op-één-begeleiding bezig, een werkgroepje hield zich
met transculturele hulpverlening bezig. Allemaal thema’s die we hier tegenkomen, waarvan wij zeggen dat moet beter. Al die werkgroepjes werden on
hold gezet. Daar ging ook geld naar toe, want mensen staken daar uren in. En dat mocht niet meer. Of ja, dat mocht wel, maar daar kreeg je niet meer
voor betaald.
Possibility intervention: Training + Budget (B) Cursussen moeten wel een beetje gewaardeerd worden door ons, belangrijk gevonden worden voor ons anders heeft het ook niet zoveel zin. Daarnaast
zijn sommige verplicht en sommige zijn verplicht ja en sommige kun je kiezen maar er is wel een bepaald budget voor.
45
Proces/phase flexmonitor (C) vanaf oktober 16 doen de flexmonitor. Dus een halfjaar
Proces/phase flexmonitor (I) Uhm ja iedere 6 weken. 4 of 5 rapportages? In elk geval ik denk driekwart jaar.
Proces/phase flexmonitor (E) We zitten nog wel heel erg in de beginfase van de flexmonitor, in zoverre dat we hem nu een aantal maanden hebben ingevuld. We zijn nu interventies
aan het zoeken bij elke dimensie.
Proces/phase flexmonitor (H) Ongeveer een half jaar geleden.
Proces/phase flexmonitor (F) Dat is eind vorig jaar ergens geweest nov/ okt rond die koers.
Culture change (A) creëren van een cultuur waarin feedback normaal wordt gevonden, waar anderen aanspreken normaal wordt gevonden. Dat de organisatie ook moet
uitstralen dat we willen leren en onszelf willen verbeteren. En die cultuur is er nog niet echt. Dan worden mensen daar ook niet echt gestimuleerd om te
leren. Dan kom je er ook mee weg als je het niet wilt. Dimensions (H) maar er spelen ook een aantal dingen die niet terugkomen en niet kan scoren in de flexmonitor. Bijvoorbeeld een roosterzaak. Die komen daar niet in
terug. Je kunt ze misschien wel ergens onder kunnen scharen, maar niet echt specifiek. Dimensions (A) Ik zit even te denken. Die dienstevaluatie volgt eigenlijk wel op alle segmenten. Want die wil ik nog wel een keer benoemen, want die heeft ook met
draagkracht te maken. Samenwerking vind ik van de vier segmenten allesomvattend eigenlijk. Van de zaken die we net hebben besproken bij de andere
segmenten, ook die invalkrachten, ook de wijze waarop beslissingen worden genomen, die vind ik eigenlijk ook allemaal bij samenwerking horen.
Dimensions (F) Sluit heel erg aan bij een paar dingen die ik net ook zo dus oog voor elkaar, respect naar elkaar toe.
Dimensions (G) Ja ja het zijn ja ik zei het omvat heel veel.
46
Appendix 9: Summary team interventions
Table 9: Summary of the team interventions derived from the code schedules of the transcribed interviews
Name intervention + team Quotation
Hidden Intervention evaluation (G) Ieder werkoverleg pakken we dan ook 2 stellingen, hier gaan we dan over in discussie, hoe vul je dit in, hoe leeft dit bij je.
Intervention shift evaluation (G) Hoe voelde je je vandaag, heb je fijn gewerkt, wat ging er goed en wat ging er minder goed. Wat vond je van de afstemming wordt ook dan
geëvalueerd
Intervention shift evaluation (A) Na afloop van elke dienst proberen bij elkaar te gaan zitten, met alle mensen die die dienst hebben gewerkt en dan doen we een dienstevaluatie. En dat
doen we bewust buiten de afdeling. Om even te kijken hoe iedereen er bij zit, hoe iedereen de samenwerking heeft ervaren. We hebben toen een format
bedacht waarbij iedereen één positief noemt en één verbeterpunt, echt ten opzichte van de samenwerking
Intervention feedback (G) We hebben wat handvaten hebben vanuit de theorie over het feedback geven maar ook het ontvangen en dat ook tijdens de dienstevaluatie iedereen zelf
vraagt voor een tip en een top. Iets wat goed ging en iets wat aandacht behoeft over het geen wat diegene heeft gepresteerd zeg maar.
Intervention feedback (I) Uhm we hebben afgesproken dat we minimaal 2 keer feedback heb gevraagd tot de volgende keer.
Hidden intervention: seperation two islands (C) Sommige mensen scoorde op een vraag een punt hoger en andere zaten hier een stuk lager op. Dit heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat we beide de
flexmonitor apart invullen. Dit hebben we nu 1x gedaan en dan zie je gelijk dat je je meer herkent in de flexmonitor. Iets simpels als ziekteverzuim
Hidden Intervention: Networking (C) Wij hebben afgesproken dat we elkaar 1x in de maand zien (het andere team) en met elkaar gaan lunchen. Dit is wel informeel, maar dan zoeken we
elkaar op en kunnen we zaken met elkaar bespreken.
HIdden Intervention: promotion pro-active
culture (I)
Benadrukt dat als we bij elkaar zijn en in werkgroepjes iets gaan doen dat mensen zich actiever moeten opstaan en het aangeeft als je ergens tegen aan
loopt en je niet gehoord voelt. Maar dat je nadrukkelijk stil staat bij hoe je hebt gewerkt en gehandeld dit kan in algemeen zin.
Hidden intervention: incident discussion (A) Ik heb het net kort gehad over de incidentenbesprekingen die wij doen als er iets heftigs gebeurt. Dan gaan wij altijd maandagmiddag, dan hebben we
daar een uur voor gepland, om met de mensen die er dan zijn of de mensen die er voor terug willen komen, gaan we dat incident evalueren We hebben
twee mensen verantwoordelijkheid gegeven, die altijd op maandag werken. In twee maanden zijn er als het goed is acht incidentbesprekingen. Probeer
nou eens om een paar thema’s eruit te halen die altijd terugkomen.
Intervention: Team building activities (F) Ja een interventie die we bedacht hebben is een teamdag te doen
Intervention: Team building activities (H) Op vrijdag van we gaan de stad in, dan heb je een hele ander contact. Ja, dat doen we te weinig naar de kroeg gaan dat dan weer niet, maar gewoon een
teamdag waar je iedereen bij elkaar hebt dat gebeurt bijna niet en dat is jammer. Ja, en dat het niet meer over werk gaat, dat je het gezellig hebt met
elkaar. Even uit die spiraal
Intervention: Team building activities (D) Nou we hebben, hoe heet dat ook al weer, we doen een Flow-Grow, een of ander schema waarin je invult wat je prettig vind, waar je van gaat straken,
wat je wil leren en waar je over 10 jaar wilt zijn. Dit presenteer je dan en leer je wie waar goed in is en wie waar naar toe wil werken.. En natuurlijk
de borrel was heel gezellig. Nou vorige keer hadden we een escape room.
Intervention: Intervision (F) We zijn een intervisie gaan volgen als team. Een intervisie krijg je een intervisor aangewezen vanuit de grote beek, die met het team gaat kijken naar
wat loopt er niet hoe kunnen jullie dichter bij elkaar komen. Ja precies, we zijn nu vooral aan het kijken naar de rollen binnen het team via de Belbin of
Kolb.
Intervention: Role clarification (I) Nou we kennen elkaars taken en bevoegdheden en wat we doen. Dat is heel belangrijk en daar is wel verandering in gekomen. Wat doet de senior en
wat doet de rest. Er waren mensen die zich achtergesteld voelden. Er is duidelijker benoemt van: dit hoort bij de senior en het is niet bedoeld om
iemand achter te stellen. Maar dit is concreet gemaakt waardoor die ruis wegvalt.
Hidden intervention Awareness (G) Ja het bewustwording, men weet wel vaak waar de valkuilen liggen maar als het dan tastbaar wordt dan is het ineens duidelijker.
47
Hidden intervention Awareness (C) Dat het op je netvlies komt en je denkt oh daar moet ik iets meer tijd in steken, dus een stukje bewustwording.
Hidden intervention Awareness (I) Er zijn een aantal dingen veranderd die niks met de flexmonitor te maken heb denk ik. Maar de vragen die we met elkaar hebben gesteld die komen
natuurlijk ergens vandaan. Dus wat dat betreft heeft het altijd iets te maken met de flexmonitor.
Hidden intervention Awareness (h) Ja, daar zit ik dus over na te denken. Dat heeft het zeker bewustwording. Maar juist omdat het de vinger op de zere plek legt.
Hidden intervention Awareness (B) Nou we hebben niet echt interventies. Wel dat we ons er van bewust zijn en dat we op dat moment kijken wat kunnen we doen om dit te verbeteren
Hidden intervention Awareness (F) Ik denk dat het meer onbewust is gegaan, maar het is ook gewoon complex. Ik denk toch elke maand die vragen invullen en er weer over nadenken.
48
Appendix 10: Coding schedules of the transcribed interviews
Table 10: Codes established from the transcription of the interview with team A.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
A Dus een beetje de berichten die je leest in de krant: ‘de verwarde man die
thuis zijn gas open heeft gezet’ of die opgepakt is, die mensen komen bij ons.
Dat zijn mensen die bijvoorbeeld schizofrenie hebben of manisch zijn of
suïcidaal, en een gesloten deur nodig hebben. Wij richten ons op
kortdurende, gemiddeld 3 weken ongeveer, behandeling zodat diegene
uiteindelijk weer verder kan in de maatschappij. En dan werk ik in het
verpleegkundig team.
Goal of the team Core business Core business
A Wij zijn in die zin voor de behandeling die wij bieden, ook naar de regio, de
enige aangewezen plek. Je kunt ons ook een beetje vergelijken met PAAZ, in
een algemeen ziekenhuis.
Goal of the team Core business Core business
A Ik heb een contract van 36 uur per week. Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
A Nu ruim vier jaar, bijna vierenhalf jaar. Job duration. Job duration Work situation team
representative
A 26, en zeg maar je hoor. Age Age team representative .
A Ons team heeft denk ik, exacte aantallen heb ik niet, maar we vinden het zelf
wel opvallend dat hier veel van oorsprong Nederlanders werken. Dat is geen
must, dat is niet altijd zo geweest. We hebben ook verschillende collega’s
gehad van andere afkomsten, maar nu is dat toevallig zo. Er zijn wel enkele
mensen hoor, van andere afkomsten. Maar het merendeel is Nederlands.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
A Ik denk dat dat ongeveer, ik heb er geen exacte aantallen over, maar ik denk
dat het ongeveer fifty-fifty is. Want op zich best bijzonder is binnen de zorg,
maar binnen de psychiatrie en zeker gesloten afdelingen, zie je wel dat de
mannen wat meer aanwezig zijn.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
A Met de taakverdeling die op papier staat werken we met één, we noemen dat
een senior verpleegkundige. Zo heet die functie ook. Dat is eigenlijk een
beetje de coördinerende van de dienst. We werken met zijn vijven, en één
iemand gaat naar het overleg met de artsen en zet de lijnen een beetje uit om
te kijken wat er moet gebeuren, heeft de kortste lijntjes met het management,
coacht en stuurt bij waar nodig bij de andere collega’s.
Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team
49
A Dat is hoe het op papier is. In de praktijk denk ik dat het zo werkt, maar niet
zo hard zoals ik het nu neerzet. Want we zijn een mondig team, met veel
mensen die toch wel staan voor wat ze vinden. En daar ligt niet enkel bij die
senior verpleegkundige, dat ligt ook bij de niet-senioren. Dat wil niet zeggen
dat het een kippenhok wordt of zo, zo zou ik het ook niet willen omschrijven.
Dat iedereen maar door elkaar roept, dat is helemaal niet zo. Maar het is
wel een team waarbij je goed voorbereidt voor de dag moet komen als je iets
wilt of als je iets in wilt voeren. Want je krijgt sowieso vijftien meningen
over je voorstel heen. Dus ik denk dat dat het wel een beetje weergeeft. Ik
denk zeker wel dat we in overleg tot goede besluiten komen samen. En er
zijn mensen die daarin van nature wat meer regie pakken en er zijn mensen
die wat meer afwachten. Maar ik denk dat we allemaal wel in staat zijn om
daar allemaal ook regie in te kunnen pakken.
Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team
A Dat is inmiddels een goede anderhalf jaar geleden, dat Frank van Trifier
een afspraak had gemaakt met onze manager, dat hij binnen ons team, HIC
X met een project wilde starten. En het eerste contact dat wij daarover
hadden was dat wij met enkele mensen…
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
A Het was en en denk ik. Want in het begin bij die eerste bijeenkomsten moest
Frank bij verschillende collega’s en bij mezelf ook trouwens, dus bij
verschillende aanwezigen weer aan tafel om best nog wel wat weerstand
weg te nemen. Er was weerstand door het gevoel dat het team alles maar
zelf moest doen.
Resistance against
flexmonitor at the
beginning.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
A Daar hebben we het veel over gehad. Alleen is bij ons toen wel het
bewustzijn gegroeid van: ‘hé, hier kunnen wij echt wel iets mee’.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
A Dat het management zegt: ‘oké, jullie krijgen een instrument aangereikt,
maar dat is vooral voor als het minder goed met jullie gaat. Dat jullie dan
het zelf kunnen oplossen’.
Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
A Want zo kun je het ook bekijken. Je kunt het bekijken als: ‘wij moeten er iets
mee doen’ maar je kunt het ook zien als een kans om zelf die regie te pakken.
En daar hebben wij verder niemand voor nodig.
Take the
lead/authority as team.
Participation voluntary
or implemented by
manager
Voluntary or manager
A Ik ben er een groot voorstander van. Dat was ik al in het begin eigenlijk wel,
en dat enthousiasme is er nog steeds.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
A Voornamelijk het inzichtelijk maken van processen binnen het team die je
wel voelt, waar je wel eens iemand over hoort, maar die je niet echt hard
Flexmonitor creates
overview.
Positive experience
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
50
kunt maken. Een stukje interventies, wat je daar mee kunt doen en een soort
overzicht daarvan creëren. Daar ben ik heel enthousiast over.
A Wat een aandachtspuntje was, is en misschien ook wel blijft is, en daar zijn
we nog steeds wel mee aan het stoeien en veel overleg over met Frank, is
hoe implementeer je die interventies nu? In de praktijk merken ik en mijn
collega’s is dat best lastig. Misschien ook omdat je zulke wisselende
diensten werkt waarbij je elkaar… Ik ben dus kartrekker en de andere
kartrekker zie ik soms drie keer per week en dan drie weken niet. En hoe
kom je dan samen tot besluiten? En hoe implementeer je interventies en volg
je die vervolgens ook? Als je elkaar letterlijk misloopt en je probeert
misschien ook een soort van helicopterview te creëren, dat je over die
interventies waakt: ‘doen we dat wel met zijn allen?’ Alleen ergens voelt het
ook als een illusie dat je dat constant in de gaten moet houden. Dus daar
worstel ik nog wel meer.
How to implement
interventions/little
interventions
Point of imporvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor/ Interventions
A Ja, zeker. Ik denk dat overal waar wordt samengewerkt, of dat nou een klein
of een groot team is, of het nou crisisbehandeling of je kunt het zo gek niet
bedenken. Ik denk waar samen wordt gewerkt, dat je factoren die in de
flexmonitor daar terugvindt.
Flexmonitor can fit for
every team
Recommend to other
teams
A De response bij ons ligt meestal tussen de 40 en 50 procent, soms iets hoger.
Maar ik vind het persoonlijk te laag. Waarbij ik dus zeg dat wel weergeeft
hoe het team ervoor staat. Persoonlijk vind ik het niet invullen van de
flexmonitor misschien ook wel een indicator over hoe je erbij zit. Dus in die
zin geeft het weer hoe het team er bij zit. Maar je kunt je afvragen hoe
betrouwbaar en valide het is als de helft van het team het niet heeft ingevuld.
Socially desirable
answers. Percentage
response rate.
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
A Daar zijn wij druk doende mee. In die zin merken wij dat het beste werkt om
mensen gewoon letterlijk achter een computer te zetten of bij het begin van
een dienst te benoemen en bij het eind van de dienst iedereen te vragen of ze
het al hebben ingevuld. Dat doe ik dan met de andere kartrekker, dat wij
daar samen de regie in pakken. Maar in mijn ideale situatie is dat eigenlijk
niet nodig, zoals ik het voor me zie. Maar voor nu denk ik wel dat dat het
beste werkt.
Methods to increase
responserate.
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
51
A We hebben één interventie specifiek uit de flexmonitor gehaald, en dat is dat
wij na afloop van elke dienst proberen bij elkaar te gaan zitten, met alle
mensen die die dienst hebben gewerkt en dan doen we een dienstevaluatie.
En dat doen we bewust buiten de afdeling en dat doen we bewust als alle
werkzaamheden klaar zijn, gerapporteerd, overgedragen; alles klaar is. Om
even te kijken hoe iedereen er bij zit, hoe iedereen de samenwerking heeft
ervaren.
Evaluation about the
shifts.
Interventie shift
evaluation.
Interventie cooperation:
Shift evaluation
A We hebben toen een format bedacht waarbij iedereen één positief noemt en
één verbeterpunt, echt ten opzichte van de samenwerking. Dus dat is een
interventie echt gericht op het segment samenwerking geweest, maar naar
mijn mening komt beslissingsgedrag ook in terug.
Instrument shift
evaluation.
Interventie shift
evaluation.
Interventie cooperation:
Shift evaluation
A Daar ga ik eerlijk antwoord op geven. Dat doe ik sowieso wel hoor. Maar
dat is één van de dingen waar wij mee stoeien. Omdat we ook regelmatig bij
het team… Ik probeer het niet te zwart neer te zetten, maar ik wil wel
duidelijk zijn. Als het al lukt om ze goed in te voeren zeg maar, dus er voor
zorgen dat iedereen zich eraan houdt, merken we toch nog wat weerstand.
‘We doen dit nu wel braaf maar wat gaat het ons opleveren?’
Oftewel, wij hebben toen bedacht: ‘dat doen we voor de vroege dienst’.
Agreement in
developing
interventions
Agreement important
interventions
Interventions
A Dat lukte over het algemeen ook redelijk, waarbij we wel merkte dat er vaak
toch nog werk bleef liggen.
No interventions
through high
workload.
High workload team. Workload team
A Daarbij komt nu ook nog, en dat is meer een financieel plaatje, dat we ook
echt op de centen moeten letten en daarmee op de uren die we maken.
Low financial sources
for trainings
Implementation training Possibility intervention:
Training
A Ik heb het altijd gezien als een soort van opstapmomentje naar het creëren
van een cultuur waarin feedback normaal wordt gevonden, waar anderen
aanspreken normaal wordt gevonden.
Ideal situation
providing feedback
Feedback culture Feedback
A Ik vind het goed hoor, dat die in de flexmonitor staat. Maar ik heb ook al
eens gezegd dat we kunnen implementeren wat we willen, maar als er een
collega op zijn gezicht wordt geslagen kan ik wel met iedereen samen gaan
zitten en daar zal best iets helpen, maar dan is het nog steeds heftig.
No interventions
through high
workload.
High workload team. Workload team
A Ik zit even te denken. Die dienstevaluatie volgt eigenlijk wel op alle
segmenten. Want die wil ik nog wel een keer benoemen, want die heeft ook
met draagkracht te maken.
Shift evaluation fits all
dimensions
flexmonitor.
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
A In hoeverre lukt het ons om ons niet te laten leiden door de emotie van het
moment, de waan van de dag.
Influence through
emotions
Emotional stability
important
Indicator cooperation:
Emotional stability.
A Samenwerking gaat over elkaar durven aanspreken; aanspreekcultuur,
feedback.
Dare to give feedback Feedback culture Indicator cooperation:
Feedback
52
A Samenwerken gaat over de wijze waarop je je met collega’s omgaat, de
manier waarop het team in elkaar zit, hoe er over elkaar wordt gesproken of
misschien wel geroddeld
Gossiping Subgroups team Diversity team/ implict
relationships team
A Samenwerking vind ik van de vier segmenten allesomvattend eigenlijk. Van
de zaken die we net hebben besproken bij de andere segmenten, ook die
invalkrachten, ook de wijze waarop beslissingen worden genomen, die vind
ik eigenlijk ook allemaal bij samenwerking horen. Tenminste, die hebben
daar in ons team invloed op. In die zin denk ik dat de flexmonitor
allesomvattend is, maar dat enkel en alleen de indicatoren van
samenwerking dat niet zijn. Want er zijn er meer. Die komen terug bij
beslissingsgedrag, draagkracht.
Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
A Op alle segmenten als ik het me goed herinner, maar vooral bij
samenwerking willen we die er uit pikken, die dienstevaluatie. Want wij
hoopten dat als je die verbeterd, dat de anderen dan mee gaan.
Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
A Even kijken… Wij zijn ook wel bewust… Maar dat gaat weer over de inhoud.
Ik heb het net kort gehad over de incidentenbesprekingen die wij doen als er
iets heftigs gebeurt. Dan gaan wij altijd maandagmiddag, dan hebben we
daar een uur voor gepland, om met de mensen die er dan zijn of de mensen
die er voor terug willen komen, gaan we dat incident evalueren
Incident discussion.
Awareness.
Hidden intervention Hidden intervention:
Incident discussion.
A We hebben twee mensen verantwoordelijkheid gegeven, die altijd op
maandag werken. In twee maanden zijn er als het goed is acht
incidentbesprekingen. Probeer nou eens om een paar thema’s eruit te halen
die altijd terugkomen.
Process incident
discussion.
Hidden intervention Hidden intervention:
Incident discussion.
A hebben we trouwens wel gemerkt. We hebben hier allemaal een
persoonsalarm, waar ik het net over had. En we hebben gemerkt dat op onze
afdeling van het hele terrein, dat persoonsalarm als laatste binnenkomt
Example awareness
through flexmonitor
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
A De middelen om dat te kunnen doen. We moeten de komende maanden fors
bezuinigen. We moeten inleveren, niet alleen qua bezetting. Want we moeten
met een poppetje minder werken per dienst nu sinds een week.
Low financial sources Low budget Budget
A We hadden namelijk verschillende werkgroepjes. Een werkgroepje hield zich
alleen maar met somatiek bezig, en werkgroepje hield zich met één-op-één-
begeleiding bezig, een werkgroepje hield zich met transculturele
hulpverlening bezig. Allemaal thema’s die we hier tegenkomen, waarvan wij
zeggen dat moet beter. Al die werkgroepjes werden on hold gezet. Daar ging
ook geld naar toe, want mensen staken daar uren in. En dat mocht niet meer.
Of ja, dat mocht wel, maar daar kreeg je niet meer voor betaald.
Low financial sources
for trainings
Implementation training Possible intervention:
Training
53
A wel een aantal verschillende thema’s in terug vindt. Maar sommige
stellingen, net zoals ‘elkaar feedback geven’, die zou net zo makkelijk bij
samenwerking kunnen staan.
Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
A Maar je hoeft niet naar een cursus gaan om te leren. Je kunt ook met elkaar
in gesprek gaan van: ‘hoe doe jij dat?’ en ‘wat vind jij daar van?’.
Information sharing
with each other
Information sharing
important for learning
Indicator learning
behavior: Information
sharing.
A Ik denk 30. Team size Team composition Team composition
A Toevallig heb ik gister met iemand zijn laatste dienst gewerkt. Ik kan dat wel
in het algemeen zeggen. Toen twee jaar geleden, toen we hier naar toe
verhuisden. In die maanden daarna zijn er heel veel nieuwe collega’s
ingevoegd omdat er daarvoor ook heel veel oude collega’s zijn weggegaan.
Dat was een periode van invoegen, aanpassen, leren. Dat eigenlijk nu wel,
de laatste anderhalf jaar, het team min of meer in een vaste samenstelling is.
Er is wel eens een keer iemand weggegaan en iemand gekomen. Maar de
grote lijn blijft het zelfde.
Period of turnover Turnover team Turnover
54
Table 11: Codes established from transcription of the interview team with A.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
A 36 uur. Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
A 13 jaar. Job duration. Job duration Work situation team
representative
A Ja, 45. Age Age team representative
A Wat is het doel van ons team? Mensen een aangenaam verblijf geven. Zo
min mogelijk aantasten van de autonomie.
Goal of the team Core business Core business
A Voor het laatst is er iemand drie weken geleden weggegaan. Maar ik denk
dat het wel een jaar is.
Period of turnover Turnover team Turnover
A Nee allemaal nederlands. Origin team members Cultural diversity team Diversity team
A 40-60. 40 man, 60 vrouw. We hebben best veel mannen. Ik denk dat het
ergens anders wel lager is. Dat het daar 10-90 is ofzo.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
A Heel gemoedelijk, maar als er beslissingen genomen moeten worden zijn het
wel de senioren die beslissingen nemen. Maar eigenlijk wordt het altijd in
overleg gedaan.
Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team
A Nee, dit is gewoon met ons besproken en niet zo zeer opgelegd. Meer van:
‘dit willen we gaan doen’.
Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
A Op zich wel goed. Alleen is het nou nog uitzoeken hoe je er concreet iets mee
kunt gaan doen. De collega’s verwachten er iets van, want ze vullen het
netjes in. Dan moet je dingen wel concreet gaan maken en zichtbaar.
Concrete translation
flexmonitor into
interventions.
Positive experience
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
A Dat de organisatie ook moet uitstralen dat we willen leren en onszelf willen
verbeteren. En die cultuur is er nog niet echt. Dan worden mensen daar ook
niet echt gestimuleerd om te leren. Dan kom je er ook mee weg als je het niet
wilt.
Stimulate people to
learn
Change learning climate Culture change
A Feedback geven. Providing feedback Feedback important Indicator learning
behavior: Feedback
A Ik denk dat je dat wel met elkaar kunt bespreken, hoe je daar mee aan de
slag kunt gaan. Dat je dingen daar wel concreet in maakt. Maar dat je eerst
gaat kijken wat we daar voor nodig hebben.
Concrete translation
flexmonitor into
interventions
Method for developing
interventions
Interventions
55
A Dat er vertrouwen vanuit het management is. Trust of the
management team
Trust important Indicator decission
behavior: Trust
A Dat is opzich best wel goed, maar dan moet je wel actief… Je moet ze dan
best wel stalken.
Status responserate Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
A Je moet daar wel zelf veel in proactief zijn. Team members need
to be pro-active
Pro-active attitude
important
Indicator resilience and
vitality: pro-active attitude
A Ik denk dat je hem niet perse nodig hebt, maar dat je hem wel moet
mededelen wat we hebben besloten, waar we staan. Dat je daar wel
transparant in bent.
Transparency to other
team members
Transparency important Indicator cooperation:
Transparency
A Dat je daar transparant in bent. Dat je het ook evalueert en bijstelt indien
nodig. En dat het team daar ook wel achter.
Transparency to other
team members
Transparency important Indicator cooperation:
Transparency
A openheid, Openess Openess important Indicator cooperation:
Openess
A vertrouwen, Trust Trust important Indicator cooperation:
Trust
A complimenten, Providing
compliments
Feedback Indicator cooperation:
Feedback
A iets voor een ander over hebben. Support each other Peer support important Indicator cooperation: Peer
support
A Wat ik aangeef, is dat je in elke dimensie deze onderlinge dingen nodig hebt
om goed stevig in de schoenen te staan.
Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
A Ja, want soms kan het ook wel bij allebei. Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
A Dat je ook de cultuur hebt dat je elkaar er op aan komt spreken en dat jij je
eigen vrij voelt om feedback te geven.
Ideal situation
providing feedback
Feedback culture Feedback
A Kundigheid. Professionalism Professionalism
important
Indicator cooperation:
professionalism
A En daar mee aan de slag. Dat heeft ook vaak te maken met het feedback
geven,
Providing feedback Feedback intervention Intervention cooperation:
feedback
A Dat die op het gegeven moet ook door iedereen gedragen wordt. En dat we
het er over hebben als mensen zich daar niet in kunnen vinden. Hier is het
dus wel zo, dat we op het gegeven moment een weg in slaan en daar kiezen
we dan voor. Wil je niet mee? Dan gaan we daarover in gesprek. Wat maakt
nou dat die het wel doen en dat jij bent iemand die daar niet in mee kan?
Agreement in
developing
interventions
Agreement important
interventions
Interventions
56
Table 12: Codes established from the transcription of the interview with team B.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
B 32 uur per week Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
B Op deze afdeling, ongeveer 2 jaar als afgestudeerd verpleegkundige en
daarvoor een jaar als leerling verpleegkundige
Job duration. Job duration Work situation team
representative
B het is een team wat werkt op een gesloten psychiatrische afdeling. dat
betekend dat er kort durende opnames wordt behandeld en eigenlijk is het
grootste doel daarvan het wegnemen van de crisis. Iemand zodanig stabiel
maken zodat hij geen gesloten deur meer nodig heeft. Degene gaat of weer
na huis of naar een andere behandelafdeling. Maar de crisis stabiliseren dat
doen wij.
Goal of the team Core business Core business
B Dat is volgens mij vorig jaar oktober geweest, toen is er voor het laatst een
collega bijgekomen
Composition team Turnover team Turnover
B Nee, oh wacht er is wel wat verandert trouwens. Twee mensen die eigenlijk
wat ouder waren, eentje daarvan is met pensioen gegaan en de andere is
ziek geworden. Die is nu al langdurig ziek. Dat waren wel twee mensen die
veel beheersmatiger werken als dat wij nu doen.
Composition team Turnover team Turnover
B 5 mannen en 6 vrouwen Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
B dus we zijn met zijn elven. Team size Team characteristics Composition team
B We zijn allemaal Nederlands, we hebben wel een mannelijke antiliaan op de
afdeling.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
B Nou we hebben wel het verschil tussen senior verpleegkundige en gewone
psychiatrisch verpleegkundige en van een senior verpleegkundige wordt wel
wat meer verwacht dat zij het voortrouw nemen in de HIC ontwikkelingen.
Dus de ontwikkelingen op het verplegen op crisis gebied. Dus daarin moeten
zij wel het voortouw nemen anders ben je geen senior
Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team
B Voor de rest we hebben wel wat mensen die wat ouder zijn. Bijvoorbeeld
medewerker X, die is nu 50 en die gewoon heel veel ervaring heeft en
daardoor wel een soort van natuurlijke leider is.
Natural leader Implicit relationship Hierarchy team
57
B Maar niet dat er nu echt een hiërarchie is of dat mensen heel erg
ondersneeuwen of dat andere heel erg leider zijn dat niet. We proberen wel
ondanks dat we senioren hebben het wel allemaal als team te doen, en
elkaar heel erg gelijkwaardig te behandelen.
Equivalent Hierarchy team Hierarchy team
B Wij hadden een scholing van de HIC dus waar ik net over vertelde, over de
laatste ontwikkelingen op crisis verpleging en daarin was een onderdeel om
te bekijken hoe je je team flexibiel houdt en wat je team eigenlijk nodig heeft
in tijden van crisis. Als onderdeel van die scholing werd de flexmonitor
aangedragen om er voor te zorgen dat wij een kritisch beeld blijven hebben
over hoe het team functioneert.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
B ja dat hebben we eigenlijk gezegd. Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
B We wilde sowieso meer met feedback gaan doen naar elkaar toe en de
flexmonitor neemt wel iets van feedback mee.
Feedback reason start
flexmonitor
First contact flexmonitor Prior attitude flexmonitor.
B Dus toen dachten we misschien is de flexmonitor dan in ieder geval een
mooie manier om daar mee te beginnen met feedback en eens kijken wat de
flexmonitor gaat doen. Dus we hebben het eigenlijk als een soort van als een
uitprobeersel zijn we er mee begonnen. Om eens te bekijken wat het doet.
Feedback reason start
flexmonitor
First contact flexmonitor Prior attitude flexmonitor.
B Nou opzich, we hebben wel samen de vragen opgesteld, waar je dus moet
scoren met de flexmonitor. Dat was heel mooi. Want dat zijn wel vragen
waar wij als team echt, hoe zeg je dat. Die criteria zijn wel echt de dingen
die je in ons team terug ziet. Wanneer de crisis ontstaat of wanneer je heel
erge werkdruk hebt op het werk. Dus in die zin past het wel.
Flexmonitor reflects
team criterion
Positive experience
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
B Aan de andere kant zien we dat het wel een beetje een dingetje is geworden
wat er bij komt als je het al druk hebt. daardoor zijn er weinig collega's die
hem invullen omdat eigenlijk het continu op lange baan wordt geschoven.
Dat vullen we nog wel een keertje in en dan is het weer te laat en hebben er
te weinig mensen gereageerd. Daardoor wordt het nu een beetje een lastig
dingetje omdat mensen nu denken, oh daar is de flexmonitor weer. Dus ik
denk niet dat wij als team er het optimale uit halen. Omdat wij als team er
gewoon te weinig tijd in steken. Andere dingen hebben gewoon prioriteit.
Low responserate High workload team. Workload team
B Ja ik zou het aanraden aan andere teams, maar dan wel aan teams die of op
rustigere afdelingen werken in de zorg of gewoon buiten de zorg om. Omdat
ik denk je leert wel heel kritisch kijken naar je team.
Flexmonitor for teams
with low workload
Recommend to other
teams
58
B Alleen als ik naar ons team kijk, naar deze sfeer van zorg. Ik denk dat we
structureel te weinig tijd hebben of te weinig tijd nemen om hem in te vullen.
Strucrally too little
time
High workload team. Workload team
B Leren is dan op het gebied van situaties voor en na bespreken, maar ook wel
op het gebied van cursussen en trainingen.
Dimension learning
important for
resilience and vitality
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
B wij doen hem inmiddels 3 maandelijks aangezien we merkten dat hij
maandelijks helemaal niet werd ingevuld. Nu proberen we hem per 3
maanden in te vullen zodat we een hogere respons hebben en zo kunnen we
toch nog een beetje structureel bekijken wat de uitkomsten zijn.
More time to succeed
the questionaire
Increase responserate Future succesfactor
flexmonitor
B feedback aan elkaar geven Providing feedback Feedback important Indicator vitality and
resilience: Feedback
B Nou we hebben niet echt interventies. Wel dat we ons er van bewust zijn en
dat we op dat moment kijken wat kunnen we doen om dit te verbeteren. Maar
heel vaak weten we dan ook dat zit hem in tijd maken.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
B Maar we weten ook, dat wanneer er echte crisis is, is daar gewoon heel
weinig tijd voor en waar moet je dan die tijd vandaan halen dat is een beetje
het probleem. We vinden wel dat het moet, maar aan de andere kant dit
hoort ook bij een crisis afdeling dat je er soms weinig tijd voor hebt en dan
komt dat gewoon even op de 2e plek. We proberen er bij stil te staan en we
proberen wel tijd te nemen voor elkaar
During crisis no time
for flexmonitor
High workload team. Workload team
B Open houding na elkaar, Open attitude to each
other
Openess important Indicator cooperation:
openess
B collegialiteit ook tijd voor elkaar hebben en zeggen hoe het met jezelf is ipv
alleen over het werk.
Support each other Peer support important Indicator cooperation: Peer
support
B Ook weer feedback geven en van elkaar leren. Providing feedback Feedback important Indicator cooperation:
Feedback
B Wat ik al noemde dat er aandacht is voor persoonlijke draagkracht dat je
ook naar elkaar kijkt als persoon en niet alleen op werkgebied.
Support each other Peer support important Indicator cooperation: Peer
support
B Wat ik ook merk is dat wanneer mensen er persoonlijk wat minder goed bij
zitten is daar wel echt aandacht voor. Dat kun je dan wel als een interventie
noemen. Ik merk wel dat ook al is er weinig tijd op de afdeling en ook al is
er veel stress dan nog is er veel oog voor hoe iemand er bij zit.
Dat is niet alleen maar om degene zich zelf goed te laten voelen. Maar ook
gewoon omdat je dat nodig hebt in een crisis team omdat je moet weten hoe
iemand een crisis in gaat.
Extra attention for
peers
Intervention cooperaton:
Peer support
59
B Het effect is eigenlijk dat je dus beter weet hoe iedereen er bij zit en je dus
beter een situatie kan inschatten. Dat is het effect en dat je dan uiteindelijk
de boel daardoor veiliger houdt.
Positive experience
intervention
Result intervention Intervention cooperation:
peer support
B ik denk in de tijd dat we het gingen doen, ging het eigenlijk best wel goed
met het team en hadden we niet heel veel werkdruk en daardoor hadden we
ook wel energie om met zulke dingen aan de slag te gaan. Dan is het
allemaal leuk en dan denk je dat gaan we doen,
During low workload
more motivation
flexmonitor
High workload team. Workload team
B Je merkt dat wanneer je weer een beetje meegaat in de realiteit, waar je af
en toe tijden hebt met heel veel crisis en heel veel werkdruk hebt. Dat je
eigenlijk die verwachtingen niet kan waarmaken. Ik denk dat dat het verschil
is. Precies waar de flexmonitor over gaat denk ik over draagkracht en
flexibiliteit dat is, we hebben dit besloten toen er dat heel veel is. Toen we
heel flexibiel waren er heel veel energie was en op momenten dat het wat
drukker wordt is daar gewoon minder tijd voor. Dus worden die
verwachtingen ook minder waar gemaakt.
During low workload
more motivation
flexmonitor
High workload team. Workload team
B iedereen moet er achter staan, dat is het belangrijkst. Wanneer iedereen er
achter staat bij ons dan wordt er ook wel tijd voor gemaakt. Maar als
mensen er niet genoeg het nut van inzien dan werkt het niet bij ons.
Agreement in
developing
interventions
Agreement important
interventions
Interventions
B Ja dat zeker, dan vinden mensen het minder belangrijk dan heeft het geen
prioriteit meer. We zijn wel heel praktisch als team zijnde de prioriteiten
moeten eerst en de rest blijft dan maar even liggen. In die zin maken we het
ook helemaal niet belangrijk.
Reason low
responserate
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
B feedback durven geven en ontvangen, Providing feedback Feedback important Indicator learning
behavior: Feedback
B Cursussen moeten wel een beetje gewaardeerd worden door ons, belangrijk
gevonden worden voor ons anders heeft het ook niet zoveel zin.
Team members must
observe the cursus as
imporant
Enthusiasm training Possible intervention:
Training
B ja dat is er sowieso, de HIC scholing waar ik het over had die is sowieso
voor ons hele team als je daaraan mee doet moet je die gewoon volgen, daar
is iedereen ook gewoon heel erg gemotiveerd voor. Daarnaast zijn sommige
verplicht en sommige zijn verplicht ja en sommige kun je kiezen maar er is
wel een bepaald budget voor.
Choice trainingen Depends on budget Budget
60
Table 13: Codes established from the transcription of the interview with team C.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
C Ik werk 36 uur per week.
Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
C Uhm ik werk dit jaar 12,5 jaar voor de GGZe en voor dit team waar ik nu in
zit wij zijn team locatie X wat weer onderdeel is van locatie X wat weer
onderdeel is van het GGZe en in dit team werk ik nu 2 jaar.
Job duration.
Experience.
Job duration Work situation team
representative
C Uhm 32. Age Age team representative
C Uhm wij zijn een team dat bestaat uit 10 personen. Eigenlijk zijn wij 2
verschillende teams die bij elkaar zijn gezet.
Amount of team
members
Team characteristics Team composition
C Het team waarin ik in zit is het ambulante team en ons doel is om mensen in
de thuissituatie te begeleiden. Mensen die begeleiding nodig hebben vanuit
de geestelijke gezondheidszorg. Deze mensen bezoeken wij thuis maar wij
hebben ook een aantal begeleid woningen in locatie X liggen. Dit zijn
woningen van de GGZE. Hierin kunnen meerdere mensen blijven en daar
geven wij ook begeleiding aan. Maar veelal zijn het mensen die thuis wonen
en dan begeleiding nodig hebben. En dan begeleiden we mensen in
verschillende leefgebieden. We ondersteunen mensen bij de geestelijke
gezondheidszorg maar ook bij de lichamelijk gezondheidszorg.
Goal of the team Core business Core business
C Dit zit in het centrum en dit is een gespijt? Huis. Dit is een huis waarin
mensen maximaal 2 weken kunnen blijven. Hier komen mensen terecht die
tegen de crisis aan zitten. Bijvoorbeeld mensen met psychische problemen
die een time-out willen van de thuis situatie en die gaan dan daar 2 weken
verblijven. In het huis werken ook ervaringswerkers. Deze mensen hebben
zelf ook ooit psychische problemen ervaren en zitten nu in het huis om
andere te helpen.
Goal of the team Core business Core business
C Wij zijn als teams bij elkaar gezet omdat we binnen de GGZe met
zelfsturende teams werken. Als ambulant team waren wij te klein en het
andere team ook. Aangezien we kwa afstand heel dicht bij elkaar zitten zijn
wij zo bij elkaar gezet.
Team history Team characteristics Team composition
C Nee in principe niet maar we lopen wel tegen zaken aan dat we eigenlijk
twee aparte eilanden zijn. Dit zorgt ervoor en dat zien we ook in de
samenwerking dat het wat lastig samenwerken is af en toe. Het is heel
moeilijk om van elkaar op de hoogte te blijven
Cooperation between
the two islands within
the team
Two islands one team Team composition
C Uhm al 3 jaar. Een jaar voordat ik er kwam werken is het opgericht.
Ongeveer 3 jaar.
Duration of the team. Team composition Team composition
61
C Ja beide we hebben wel allebei eigen taken. Wij richten ons op de ambulante
mensen en hun echt op de mensen die daar in het huis komen, maar we
hebben ook wel weer overkoepelende zaken zoals de financiën die we samen
regelen. We hebben ook samen het werkplan gemaakt, zodat we samen
kunnen groeien. We schakelen ook wel eens elkaars hulp in. We hebben wel
eens gevraagd of een ervaringswerking bij ons bij thuis iemand even wilde
kijken.
Devisions of tasks
within team
Two islands one team Team composition
C Uhm in het ambulant team is dit heel stabiel. Wij zitten met zijn vijven en
sinds begin dit jaar hebben we een nieuwe collega erbij gekregen omdat we
het gewoon steeds drukker kregen. Maar met zijn vieren zijn we dus al 2 jaar
bij elkaar en die ene persoon is er dan net bijgekomen. Bij het andere team
zijn er wel wat meer wisselingen geweest.
Amount of turnover
within the team
Turnover team Turnover
C Uhm ze zeggen wel eens dat ik een Limburger ben. Nee maar alleen bij het
andere team werkt Juriel dat is een Surinamer. Verder is het eigenlijk
allemaal Nederlands.
Cultural diversity
team
Diversity team Diversity team
C Nee we zijn met vrij veel mannen. In het ambulant team zijn we met 3
mannen en 2 vrouwen. Het andere team zijn ze kwa vaste krachten met 1
man en 2 vrouwen.
Man/Female ratio Diversity team Diversity team
C Als ik kijk naar het ambulant team loopt het gewoon goed. Ja er zijn
misschien wel wat groepjes maar als ik kijk naar de klinische afdeling waar
we werkte met 15 man daar zag je wel echt groepjes. Ik werk nu samen met
een collega die ook 36uur per week werkt. Daar ben je dan wel wat closer
mee, maar ik vind het hier heel natuurlijk verlopen. Je merkt eigenlijk nooit
iets van strijd en haat en nijd. Er worden geen zaken achtergehouden of dat
er dingen niet worden uitgesproken. Ik vind dat wel heel prettig. Als je dan
spreekt over groepjesvorming denk ik dat dit er alleen in positieve zin is, niet
in negatieve zin.
Subgroups team Implicit relationships Implicit relationsips
team/diversity.
C De teamadviseur had hier over te horen gekregen en die had het op tafel
gelegd om te kijken of het iets voor ons was.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
C Wij zijn best wel een vooruitstrevend team, in de zin dat we ons wel op de
kaart willen zetten. Toen dachten we dat is iets voor ons en zijn we ermee
aan de slag gegaan.
Team enthusiasm
about developments.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
C Het was aangedragen aan ons en dat ze er informatie over hadden en toen
zijn we ermee aan de slag gegaan.
Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
C Ook qua communicatie is het een tool die we als team goed kunnen hebben.
Het werkt ook makkelijk in de zin van dat we iedere maand een mailtje
krijgen met daarin de flexmonitor staat klaar jullie kunnen hem invullen.
Flexmonitor a tool for
communication.
Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor
62
Naar mijn idee werkt dit veel beter dan dat je het zelf zou moeten gaan
organiseren.
C De resultaten die we krijgen de overzicht lijstjes zijn gewoon heel makkelijk.
De stijgers en de dalers en de grafieken. Dit maakt het allemaal makkelijk
qua lezen en het invullen van.
Flexmonitor shows
clear graphs
Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor
C Kwamen wel weer tegen het feit dat we dus eigenlijk twee verschillende
teams zijn. Dit zag je ook in de resultaten dat hier verschil in zat. Sommige
mensen scoorde op een vraag een punt hoger en andere zaten hier een stuk
lager op. We hebben het hier met het team over gehad; hoe komt dat en wat
gaan we ermee doen. Dit heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat we beide de
flexmonitor apart invullen.
Fill in flexmonitor
seperately.
Outcome flexmonitor Intervention: seperation
two islands
C Dit hebben we nu 1x gedaan en dan zie je gelijk dat je je meer herkent in de
flexmonitor. Iets simpels als ziekteverzuim is bij het ambulant team heel erg
laag en bij het andere team hebben ze wel langdurig zieken. Als je dit dan
samen invult klopt dit niet voor het ambulant team. Hier zit wel echt verschil
in.
Positive experience
intervention
seperation
Result intervention Intervention: seperation
two islands
C Uhm ja, mijn eerste reactie is dan wel dat je er als team voor open moet
staan. Je moet het met zijn allen doen als team en invullen. En je moet er
niet ingaan met het idee ik moet er iets uit gaan halen. Dat is het
belangrijkste punt maar je kan er zeker wat aan hebben.
Openess team
important for
implementation
flexmonitor.
Recommendation
flexmonitor
C Nou dat is een beetje, wij hebben natuurlijk nog maar net pas die
flexmonitor uit elkaar gehaald. En hierdoor zijn we nog niet ver gekomen
met het uitzetten van de interventies. Hier hebben we het wel met Frank over
gehad dit was eigenlijk de volgende stap maar toen kwam die splitsing
ertussen. Het nader naar elkaar toe komen is niet gelukt en nu zijn we
eigenlijk iets verder van elkaar af gaan staan. Hier is veel tijd over gegaan
en hierdoor zijn we niet verder gekomen met de flexmonitor. Naar mijn idee
kunnen we hier nog veel meer uithalen. Met het alleen invullen kom je er
niet, je moet er ook echt iets mee gaan doen.
Action plan is needed
to experience the most
of the flexmonitor
Negative experience Negative experience
flexmonitor
C Ik schat in het begin van het jaar, maar dat weet ik niet zeker. Nou we
hebben er wel al meer als vijf ingevuld, maar dat zou ik terug moeten kijken.
Phase of the
flexmonitor
Proces flexmonitor Proces flexmonitor
C Uhm oké ja open communicatie, dat is wel echt de belangrijkste. Dat we
onze afspraken nakomen, de taken zijn goed verdeeld, we weten wat we aan
elkaar hebben. We weten wie waar goed in is en hier spelen we op in.
Bijvoorbeeld iemand is goed in ICT en die heeft ook de ICT onder zich. Een
andere collega is veel beter in contacten leggen en die is in de wijk meer
daar mee bezig.
Open communication
important
Open communication Indicator cooperation:
communication
63
C Ja werkplezier, wij doen heel veel met humor. Elkaar treffen is ook wel
belangrijk omdat wij veel ambulant doen. We fietsen van de ene naar de
andere. Zeker als je het druk hebt dan leef je langs elkaar heen. Dit is
nadelig je moet echt de tijd nemen om elkaar te vinden en dan blijf je ook
een team. Ja humor is ook wel belangrijk vind ik. Als je het dan drukker heb
dan heb je toch altijd flauwekul op het kantoor.
Humor Work pleasure Indicator cooperation: peer
support.
C Ja ook voor elkaar klaar staan. Wanneer we weten dat iemand het moeilijk
heeft of een lastige casus zoeken we daar meer contact mee op. Dus je merkt
dat er zorg is voor elkaar en dat steekt elkaar ook aan. Wanneer je weet dat
er voor jou gezorgd wordt wanneer je een zware cliënt hebt dan doe je dat
automatisch ook bij een ander.
Support for eachother Peer support Indicator cooperation: peer
support.
C Uhm ja in het begin deden we cliënten voornamelijk individueel behandelen
maar nu zie je steeds meer dat we het met zijn tweeën begeleiden. Je hebt
dan veel meer overleg met iemand omdat je niet meer alles individueel aan
het doen bent en je vermijd dan ook een tunnelvisie.
Avoiding tunnel
vision by sharing
information
Information sharing Indicator cooperation:
Information sharing.
C mijn werk is voldoende gedocumenteerd en overdraagbaar’. Dit doen we
ook mede doordat we met zijn tweeën zijn gaan werken. Maar ook tijdens de
vakanties zorgen we dat cliënten goed worden opgevangen.
Communication to
create flexibility in
work
Communication Indicator cooperation:
communication
C ‘ de sfeer van het team is prettig’. Ja dat is bij ons en het is gewoon
belangrijk dat je met plezier naar je werk gaat.
Work pleasure Peer support Indicator cooperation: peer
support.
C Ja met de vergadering zijn we er altijd allemaal en dan is het gewoon prettig
dat er dan besluiten worden genomen. Iedereen pakt zelf zaken op. Hierin
hoeven we niet te delegeren ofs. dat is heel fijn.
Team mebers behave
pro active
Pro-active attitude
important
Indicator: Pro-active
attitude
C Ja ik zie hier feedback staan bij leergedrag. Ik vind het wel belangrijk dat
we een open sfeer hebben dat we elkaar kunnen aanspreken op gedrag.
Discussing each other
behavior.
Feedback Indicator cooperation:
feedback.
C Dit voelt veilig, misschien ook veiligheid. Het team voelt veilig. Dit komt
misschien ook weer omdat het een klein team is en er geen groepjesvorming
is. Het is gewoon open nar elkaar.
Safety within the team Psychological safety Indicator cooperation:
Psychological safety.
C uhm dat iedereen gelijke inbreng heeft in het team Equal input between
team members
Pro-active attitude
important
Indicator: Pro-active
attitude
C Voor mij persoonlijk wel, in de zin dat ik merk dat het mij meer rust geeft.
Omdat uhm hoe moet ik het zeggen samenwerking hing ons altijd boven het
hoofd, van hoe gaan we dat doen, hoe moet ik dat regelen en hoe moet ik dat
plannen. We moesten jaargesprek met elkaar gaan doen, maar hoe kan je in
godsnaam een jaargesprek doen van iemand die je nooit zie of waarmee je
niet mee samenwerk. Nu we die afspraak hebben gemaakt geeft dit mij iets
meer rust. Die afspraak is er en ik hoef me hier niet mee bezig te houden. De
overkoepelende dingen doen we samen, daar zoeken we elkaar nog wel voor
Positive experience
intervention
Result intervention Intervention: seperation
two islands
64
op, we zien elkaar nog wel voor een praatje. Maar wij regelen onze zaken
hun die van hun dat is fijn.
C Ofja wel meer rust. Zovan dan maken wij eigen keuzes en jullie maken eigen
keuzes en dan is er minder bemoeienis van elkaar. Hoewel we hebben wel
duidelijk uitgesproken van we zoeken jullie op als we jullie nodig hebben en
jullie kunnen ons ook opzoeken als jullie ons nodig hebben.
Thoughts before
implementation
intervention
Expectations intervention
C wij hebben afgesproken dat we elkaar 1x in de maand zien en met elkaar
gaan lunchen. Dit is wel informeel, maar dan zoeken we elkaar op en
kunnen we zaken met elkaar bespreken.
Informal meetings Information sharing Intervention information
sharing.
C Dat het op je netvlies komt en je denkt oh daar moet ik iets meer tijd in
steken, dus een stukje bewustwording.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
C Dat we alles met zijn tweeën doen. Toen ik hier net kwam deed iedereen hier
eigenlijk alles alleen en dat maakte het heel moeilijk om zaken van elkaar
over te nemen met bijvoorbeeld de vakanties. En nu is het meer gezamenlijk
More coopeation
between team
members.
Information sharing Indicator cooperation:
Information sharing.
C Ik zie nu trouwens op het papiertje staan dat we het vanaf oktober 16 doen
de flexmonitor. Dus een halfjaar.
Phase of the
flexmonitor
Proces flexmonitor Proces flexmonitor
C hou me op de hoogte met actieve zaken binnen het team’ dat heb ik zeker net
benoemd dat is een belangrijke. Open communicatie is belangrijk.
Open communication Open communication is
important.
Indicator decission
behavior: communication
C We hebben wel vertrouwen van elkaar dat we de juiste keuzes maken en dat
we op de hoogte zijn en onze neuzen dezelfde kanten opstaan.
Trust in each others
choices.
Trust is important Indicator decission
behavior: trust
C We kunnen nu casussen meer bespreken met collega’s. Dus ik kan me
collega’s aanspreken van hier loop ik tegen aan.
More coopeation
between team
members.
Information sharing Indicator cooperation:
Information sharing.
65
Table 14: Codes established from the transcription of the interview with team D.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
D 32 Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
D Sinds 1 februari dus drie en een halve maand. Job duration. Job duration Work situation team
representative
D 29. Age Age team representative
D Uhhm, om mensen in de wijk en het beschermd wonen begeleiding te bieden.
Dus bijvoorbeeld in dit gebouw zijn allerlei appartementen waartussen 20
clienten van ons zitten en die begeleiden wij intern in dit gebouw. Dus die
appartemeneten zijn van GGZE, dus zodra ze geen begeleiding meer krijgen
of willen dan moeten ze hier ook weg want dan staan weer nieuwe op de
wachtrij.
Goal of the team Core business Core business
D 15 mensen. Team size Characteristics team Team composition
D Dat weer ik echt niet maar volgens mij een jaar of twee. Volgens mij vanuit
het WMO, dat is nog niet zo lang.
Team history Characteristics team Team composition
D Volgens mij wel wat verloop, vorig jaar zijn er drie langdurig ziek
geworden, daar zijn mensen voor bijgekomen, vorige maand is er een
gestopt omdat hij een baan had ergens anders, en hij ging ook weer
verhuizen, dus er zijn wel wat, er is wel verloop. En nu komt ook weer
iemand nieuws
Amount of turnover Turnover team Turnover
D Ik denk verdeeld, er zijn drie jongeren waaronder ik en de rest is rond de 40
dus we hebben wel een verdeling tussen jong en oud.
Age team members Age diversity team Diversity team
D Even nadenken, we zijn allemaal Nederlands. We hebben een langdurig
zieke helpende en die is Turks maar die is al lang niet meer in beeld, een
half jaar.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
D Even kijken, 6 mannen van de 15 vrouwen. Je merkt ook wel dat ze mannen
zoeken, die zijn wel schaarser.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
D Nee, ik merk dat vrouwen even capabel zijn, het gaat meer om een verdeling
binnen het team. Zodat je zowel de mannenblik als de vrouwenblik hebt dus
een mengeling en dat je casussen kunt delen. Qua casussen, op een
zwaardere casus zet je niet per se een man. Je kijkt wel naar wat iemand
heeft meegemaakt en dan zet je er misschien geen man op, als iemand
misbruikt if of iets dergelijks.
More gender diversity
important
Gender diversity team Diversity team
D Nee, je hevbt wel een taakverdeling, de een pakt een bepaalde case
makkelijker op dan een ander maar dat is puur de kennis. Het is niet zo dat
Role disribution Hierarchy team Hierachy team
66
een iemand zich beter voelt dan de ander. Soms zijn er wel dingen, van dit
loopt niet lekker dus daar zit je dan wel voor en bespreek je het maar het
gaat niet wringen. In andere teams heb je wel dat het dan een eigen leven
gaat leiden ena dat moet je niet willen.
D Nee het is vrijwillig gegaan, onze teamcoach kende Frank en was door hem
benaderd omdat hij team zocht om te oproberenm. Hanneke zei dat ze wel
een team kende die dat wilde probveren.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
D Nee het is zelf door ons aangenomen. Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
D Zover ik weet positief, een enkeling vind de vragen soms wat eentonig gezien
je ze elke maand moet invullen en dat lijkt heel snel maar andere collega’s
die ik sprak gaven toch aan dat het prettig is omdat je vrij vroeg kunt
signaleren waar problemen liggen. Dus je kunt kijken wel punt verschuift en
dat kun je dan bespreken met je collega’s.
Early signals issues Positive experience
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
D Ja dat vinden we ook belangrijk, de kartrekker stuurde dan een mailtje van,
ik zie dat maar 5 mensen hem hebben ingevuld, vergeet hem niet voor ... in
te vullen.
Instruments to
increase responserate
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
D Ja, nou, zeker voor zo’n open team als dat van ons is het waardevol om dat
soort dingen te gaan bespreken. Dat kun je dan weer op een teamdag
bespreken. Als je heel veel mondeling overlegt merk je dat niet alles op
tafelmkomt maar als je het anoniem in kunt vullen merk je dat alles op tafel
komt en is het heel anders. Dan zijn mensen eerder geneigd om de waarheid
te vertellen want je weet dat je er toch nietn op gepakt wordt en je dan wel
probleem gebieden kan signaleren dus ik vind het een goede manier.
Recommend to other
teams
Recommendation
flexmonitor
D Hoe het team het best van elkaar leert, ik denk vooral veel delen. Heel veel
ervaringen delen, cassussen bespreken zodat je veel van elkaar opsteekt.
Sharing of
information between
team members
Information sharing
important
Indicator learning
behavior: Information
sharing
D Samenwerking, we koppelen vaak meerdere collegas aan een client die wat
complexer is bijvoorbeeld met een casemanager of een psychiater
Cooperation between
teambers
Cooperation important Indicator learning
behavior: Cooperation
D Open staan voor feedback, kritisch zijn op elkaar, om daar in ieder geval
open voor te staan.
Feedback Feedback important Indicator learning
behavior: Feedback
D Nou we wisten wel dat, omdat we bij besprekingen elkaar zagen maar zodra
het klaar was iedereen meteen gevlogen was. En dat kwam er wel uit mede
door de resultaten hiervan en zo hebben we wel druk gezet om een eerdere
teamdag te organiseren. Dus dat is wel een interventie.
Advance team day Teamday intervention Intervention cooperation:
Team-building activities
67
D Nou we hebben, hoe heet dat ook al weer, we doen een Flow-Grow, een of
ander schema waarin je invult wat je prettig vind, waar je van gaat straken,
wat je wil leren en waar je over 10 jaar wilt zijn. Dit presentreer je dan en
lkeer je wie waar goed in is en wie waar naar toe wil werken. Dus
bijvoorbeeld een iemand wil meer multidisciplinair werken. Dus daar leer je
van en bij het verdelen van de taken let je daar op zodat het aansluit. En
natuurlijk de borrel was heel gezellig.
Acitvities team day Teamday intervention Intervention cooperation:
Team-building activities
D Nou iedereen moest die lijst invullen, eigenlijk is het de bedoeling om dat
ieder half jaar te doen, ook om het werk uitdagend te houden. Nou Het
voornaamste vond ik dat iedereen weet wie dat jij bent, ze leren , mij zeker
omdat ik nieuw bent kennen, en het maakt het wat inzichteklijker,. De een
had heel veel casussen en wilde zich meer focussen op
ervaringsdeskundigheid. Dit hebben we aan de hand van een heel mooi
gesprek besloten dus dat vond ik heel waardevol.
Acitvities team day Teamday intervention Intervention cooperation:
Team-building activities
D Nou transparantie Transparency to other
team members
Transparency important Indicator cooperation:
Transparency
D communicatie, Communication Communication
important
Indicator cooperation:
Communication
openstaan voor elkaars verhalen, Listining to each other
story’s
Peer support Indicator cooperation: Peer
support
feedback Feedback Feedback important Indicator cooperation:
Feedback
D maar ook kijken hoe iemands wekend is. Ik vind dat zelf heel belangrijk. Ik
merk dat als je een hele professionele houding neemt ip je werk... Ik vind de
samenwerking beter als ik ook wat persoonlijk van iemand weet. Ik vind dus
dat het dan veel leuker wordt. Dus we doen ook af en toe een borreltyje op
vrijdagmiddag, effe niet over werk praten en ik merk dat dat heel belangrijk
is.
Listining to each other
story’s
Peer support Indicator cooperation: Peer
support
D We weten wat we aan elkaar hebben, communicatie, op de hoogte zijn. Communication Communication
important
Indicator cooperation:
Communication
D ; ik denk dat die veiligheid heel belangrijk is. Safety team Psychological safety Indicator cooperation:
Psychological safety
D Vertrouwen. Trust Trust important Indicator cooperation:
Trust
D Ja, dat vind ik standaard dat dat altijd heel goed is. Het is denk ik een van
de enige momenten dat je elkaar ook op een andere manier leert kennen.
Vooral op mijn oude werk was dat echt het enige moment waarop je een
opdracht krijgt en die met elkaar uitvoert
Positive experience
teamday
Teamday intervention Intervention cooperation:
Team-building activities
68
D Nou vorige keer hadden we een escape room; dat is natuurlijk perfect voor
zoiets en in de ochtend hadden we dan het offciele gedeelte. En s avonds ga
je dan borrelen totdat iedereen naar huis druppelt.
Acitvities team day Teamday intervention Intervention cooperation:
Team-building activities
D Een keer in het half jaar. Bij mijn oude werk eens in het half jaar en nu wat
vaker. Wat ik zeg wij vinden het ook belangrijk omdat op te zetten, we doen
dus regelmatig, als er iets te doen is dan spreken we af. Het maakt het wat
losser zeg maar.
Amount of team days Teamday intervention Intervention cooperation:
Team-building activities
D Ja dat is altijd het geval, het heet niet voor niets teamdag en je gaat met spel
tot elkaar komen en je leert elkaar kennen.
Thoughts before
implementation
intervention
Expectations intervention
D samenwerking Cooperation Cooperation important Vitality and resilience:
Cooperation
D Ja, dat vind ik ook bij alles hoor maar ook bij beslissingen. Maar ook of je
de kennis hebt en of ze competent zijn om beslissingen te nemen over
problemen.
Dimensions are
connected to each
other
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
69
Table 15: Codes established from the transcription of the interview with team E.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
E 36. Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
E 12,5 jaar. Job duration. Job duration Work situation team
representative
E 34. Age Age team representative
E Vooral goede zorg leveren aan de cliënten, dat is het hoofddoel. Ik kan niet
zeggen dat we 1 specifiek doel hebben. We werken hier met een hele
specifieke doelgroep. Alle 9, of momenteel 8 jongeren hebben weer wat
anders nodig. Dus daar zijn we momenteel aan op het inspelen. Het
belangrijkste is dat we goede zorg leveren en dat we die jongeren helpen om
verder te komen.
Goal of the team Core business Core business
E We hebben heel veel verloop hier. Maar ondertussen zijn er al zoveel mensen
weer weggegaan en teruggekomen, dat er zeker twee of drie nieuwe
bijgekomen zijn in het afgelopen jaar.
Amount of turnover Turnover team Turnover
E We hebben ongeveer een jaar geleden alle mensen binnen deze twee
afdelingen op de catamaran op één grote hoop gegooid en twee nieuwe
teams van geformeerd.
Team history Team characteristics Team composition
E Ik weet het aantal FTE uit mijn hoofd, we hebben ongeveer 10 FTE. We
hebben meer mensen, want niet iedereen werkt fulltime.
Team size Team characteristics Team composition
E Alleen maar Nederlanders.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
E We hebben volgens mij nog steeds meer vrouwen dan mannen, maar we
hebben wel een aantal mannen. Maar de vrouwen blijven in de overheid.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
E We zijn evenredig aan elkaar. Wij zijn afgestapt van de teamcoördinatoren.
Dus dat betekent eigenlijk dat we allemaal evenredig zijn, we hebben
allemaal dezelfde functie.
We hebben sinds kort weer een teamleider, die is eigenlijk voor twee
afdelingen. Maar het doel is dat we naar zelf-organiserend gaan, maar daar
zijn we nog lang niet.
Functions are equal to
each other.
Hierarchy team Hierarchy team
70
E Door Koen. Koen was onze teamadviseur toen. Die had hiervan gehoord en
de heeft uiteindelijk Frank uitgenodigd om bij ons wat komen te vertellen.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
E En toen waren we enthousiast. Enthusiasm before
start flexmonitor.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
E Nee, we hebben echt de beslissing als team gemaakt. Team has decided to
start with flexmonitor
Participation voluntary
or manager
Voluntary or manager
E Ik heb meer mannen? Nee, fifty-fifty precies. Ik heb vijf dames en vijf
mannen, ja. Is het toch fifty-fifty.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
E In de zin van, we hebben er zelf voor gekozen om met de flexmonitor te
werken dus dan moeten we ook elke maand die mooie vragenlijst invullen en
de uitslag bespreken. Het invullen van de vragenlijst zit er nog niet helemaal
in. Daar gaat nog wel eens een keer iets mis
Team forget to fill in
the questionaire
Negative experience Negative experience
flexmonitor
E Maar het geeft wel inzicht in het team betreft waar we mee bezig zijn en we
aan het doen zijn.
Flexmonitor offers
insights for the team.
Positive experience Succesfactor flexmonitor
E Ja, het ligt er een beetje aan wat ze willen bereiken, wat het doel is. Als het
is om een crisis in kaart te krijgen en de signalen van je team helder te
krijgen. Wanneer gaan we een beetje bergafwaarts? Dan is het zeker een
heel goed hulpmiddel om daarnaar te kijken.
Recommend to other
teams
Recommendation
flexmonitor
E We zitten nog wel heel erg in de beginfase van de flexmonitor, in zoverre
dat we hem nu een aantal maanden hebben ingevuld. We zijn nu
interventies aan het zoeken bij elke dimensie. We merken wel dat we nu elke
keer aan het groeien zijn, en steeds dichter bij het groene komen. Dat zien
we!
Phase of the
flexmonitor
Proces flexmonitor Proces flexmonitor
E Hoe kun je dan zelforganiserend zijn als iedereen elkaar nog niet eens goed
kent? En je weet niet waar iedereens kwaliteiten liggen en je weet niet waar
ieders valkuilen liggen. Plus, er komt al zoveel op ons af. Wat we allemaal
tegelijkertijd moeten doen. De flexmonitor is daar één onderdeel van, maar
voor de flexmonitor hebben we zelf gekozen. Dus dat is heel anders dan de
dingen die ons opgelegd worden, waar we iets mee moeten. Dus dat zijn
gewoon keuzes.
A lot of tasks. High workload team. Workload team
71
E Als het helpt met het doel dat je voor ogen hebt. Als we een interventie
bedenken die ervoor zorgt dat wij als team van fase rood naar fase oranje
kunnen, dat de interventie dat ook behaald. Doordat in te zetten.
Thoughts before
implementation
intervention
Expectations intervention
E We zijn in subgroepjes bij elkaar gaan zitten, en iedereen is samen met zijn
groepje zaken gaan uitschrijven.
Writing interventions
in subgroups
Method for developing
interventions
Interventions
E Iedereen doet wat ie moet doen, komt zijn afspraken na. Trust that people do
wat they promise.
Trust important
cooperation
Indicator cooperation: trust
E Er is sprake van open communicatie.
Open communication
important
Open communication Indicator cooperation:
communication
E Wij roepen hier altijd heel hard dat we dat doen. Eigenlijk geven we elkaar
geen feedback. En als we dat wel doen dan is dat niet altijd op de manier
waarop dat zou moeten zeg maar, met een conflict als gevolg. Dus vandaar
dat we daar altijd op hameren.
Ideal situation
providing feedback
Feedback culture Feedback
E Dat zou met de interventies ook zijn. Het moet wel ergens over gaan. Het
moet niet zijn van: ‘hé, ik vind dit een leuke interventie en ga jij dat maar
eens doen en we gaan wel even kijken wat daar uit gaat komen’. Of de helft
het wel doet en de andere helft denkt: ‘oh dat gaan we echt niet doen’. Dus
dat is wel een hele belangrijke daarin.
Agreement in
developing
interventions
Agreement important
interventions
Interventions
E Die gaat ook op en neer. Het ene moment gaat dat heel erg goed, en het
andere moment heel erg laag.
Situation responerate Responserate
flexmonitor
Responserate
72
Table 16: Codes established from the transcription of the interview with team F.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
F Ik werk hier 36 uur per week in de rol van verpleegkundig begeleider senior. Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
F Ik werk hier nu zo'n jaar op 5 Job duration. Job duration Work situation team
representative
F In wisselende teams, we hebben ooit 3 afdelingen gehad en we zijn naar 2
gegaan en ik heb met 1,5 jaar gewisseld van team. Dus telkens weer in een
andere dynamiek opzoek naar vastigheid en stabiliteit.
Team history Team composition.
F Het doel van ons team, is de jongeren behandelen die hier binnen komen bij
ons. We zitten binnen de ortho psychiatrie , dus we hebben echt een heel
breed scala aan problemen bij de jongeren.
Goal of the team Core business Core business
F In de huidige samenstelling vanaf 1 mei dus dat is nog niet zo heel lang.
Maar dat komt omdat we een tijdje met een onderbezetting hebben gedraaid
omdat we mensen te kort kwamen en dat is nu allemaal weer aangevuld. We
hebben 1 mei iemand erbij gekregen en de laatste die er ervoor is bij
gekomen was 1 februari. Dus we zitten nu op volle sterkte en nu kunnen we
gaan bouwen aan een stabiel team zo voelt het.
Team history Team composition.
F 10 of 11 Team size Characteristics team Team composition
F Er werken 3 mannen de rest is vrouw. Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
F We hebben een man van Indische afkomst maar als je het hebt over religie of
afkomst dan is het voornamelijk autochtoon
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
F Dus we hebben een aantal senioren dat zijn er 5 en dan een aantal 5/6
verpleegkundige begeleiders. En als je het hebt over hiërarchie, we hebben
binnen de afdeling niet echt een leider of een coördinator. We hebben sinds
kort een teamleider toegewezen gekregen. Maar die staat eigenlijk meer hier
op unit 1 de behandelstaf bij als ons. Tenminste zo voelt dat, een
opgedrongen functie geweest.
Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team
F nee dat ligt op papier meer bij de senior verpleegkundige in de praktijk is
dat ook wel vaak zo, maar er zijn ook junior verpleegkundige die dat ook
naar zich toe trekken afhankelijk van kwaliteiten.
F Dat is eind vorig jaar ergens geweest nov/ okt rond die koers. Phase of the
flexmonitor
Proces flexmonitor Proces flexmonitor
73
F Toen is frank een soort pitch komen geven met dit is wat we kunnen bieden.
Ik moet eerlijk gezegd niet precies meer hoe hij bij ons terecht is gekomen.
Maar hij is een praatje komen houden.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
F wij hebben als team besloten om dat te gaan adopteren en daarmee aan de
slag te gaan.
Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
F In ieder geval als positief. Als iets wat eigenlijk veel meer op de voorgrond
zou moeten staan. De manier waarop we het nu hanteren het er eigenlijk
maar op sommige momenten is.
Positive experience
flexmonitor
Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor
F Als we het in moeten vullen en wanneer we de terug koppeling krijgen en het
zou als ik het mocht zeggen, meer geïntegreerd zou mogen zijn in de manier
dat we werken. Ik denk dat het heel handig, behulpzaam is en ik zou het
graag meer willen integreren in de manier waarop we werken meer visueel
maken. Er vaker bij stil staan , welke signalen zijn er. Daar heb ik het met
Frank de vorige keer ook over gehad dat we meer op interventies willen
zitten.
More linkage between
flexmonitor and
practice
Point of improvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
F Het visueel maken het vaker bespreekbaar maken. Terug laten komen in
overlegmomenten. We hebben voor alle jongeren een signaleringsplan. Ik
zou graag voor ons team ook een signaleringsplan willen hebben. Dat op het
moment dat je dingen waarneemt dat je er ook iets mee kan. Welke
interventies kunnen we hier op toepassen of.
More linkage between
flexmonitor and
practice
Point of improvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
F Ja maar dat is afhankelijk van hoe het team in elkaar zit. Ik denk dat je
ervoor open moet staan. Dus ja ik zou het aanraden maar ik denk niet dat
het geschikt is voor elk team of in elk werkveld.
Flexmonitor for teams
with an open attitude
Recommend to other
teams
F Soms, het werk is heel dynamisch. Soms heb ik alle tijd van de wereld om
iets in te vullen en soms kom ik er echt niet aan toe door alle drukte. Maar
uiteindelijk wel.
Time to fill in the
flexmonitor
High workload team. Workload team
F Ja, ik, denk dat we genoeg overeenstemmen, waar het dat niet doet. Hebben
we het de vorige keer met Frank over gehad. Er zijn wat dingen die
genuanceerd moeten worden, die anders liggen of verschillende manieren te
interpreteren zijn. Zoals het punt wat opgeschreven is destijds en hebben we
die bijgesteld. Dus ik denk dat ze nu weer helemaal goed zijn.
Lowest scores reflects
issues.
Reflection lowest scores
flexmonitor
F nee dat heeft er ook mee te maken dat de respons vrij laag is geweest. We
hebben een keer gehad dat maar 3 mensen de flexmonitor hebben ingevuld
en dan heb je een beetje een vertekend beeld denk ik.
Low responserate
flexmonitor
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
74
F Een goede evaluatie, een concrete afspraak dat je gelijk afspreekt waneer je
gaat terugkijken of het uitgevoerd is en wat je beter kan doen. of we het
kunnen doen zoals we altijd gedaan hebben.
Conditions good
intervention
Conditions good
intervention
Interventions
F Open communicatie, Open communication Open communication
important
Indicator decision
behavior: Open
communication
F Sluit heel erg aan bij een paar dingen die ik net ook zo dus oog voor elkaar,
respect naar elkaar toe.
Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
F Vertrouwen hebben in elkaar, Trust in each other Trust important Indicator cooperation:
Trust
F goed feedback geven en ontvangen op een goede manier. Providing good
feedback and receive
Feedback important Indicator cooperation:
Feedback
F Groter team. We hebben een tijdje met 6 a 7 man gewerkt en er is veel met
inval gewerkt. En daar ben ik gewoon heel nieuwsgierig na het hele team bij
elkaar gaat heel veel doen denk ik. Ik wil graag o.a. de flexmonitor
gebruiken om dit goed te laten verlopen. Dus ik denk dat hij nu aansluit wat
me ingevuld hebben. Maar ik denk wel dat hij straks gaat schuiven.
Changes team
influences flexmonitor
Changes team influences
flexmonitor
Team composition
F Ja een interventie die we bedacht hebben is een teamdag te doen. Dat
hebben we allang niet meer gedaan en er zijn nu weer 2 nieuwe mensen
bezig om iets te organiseren om dichter bij elkaar te komen.
Organizing a team day Team activities
important
Intervention cooperation:
Team-building activities
F Ja zeker, en we zijn een intervisie gaan volgen als team en dat is ook wel een
interventie natuurlijk.
Start with intervision Intervention intervision Intervention cooperation:
Intervision
F Ja dat is wel een beetje een dingetje wat we zijn al jaren vragen om
intervisie op een goede manier te krijgen, van een goede intervisor,
structureel en dat lukt elke keer niet.
We zijn vorig jaar gestart en na 3 sessies afgekapt omdat de intervisor weg
moest. Ja dat gaat helemaal nergens over. Nu zijn we afgelopen maandag
als volledig team voor het eerst gestart en ik hoop dat dit gewoon structureel
terug gaat komen en niet iets wat over een paar maanden weer weg is.
Process intervision Intervention intervision Intervention cooperation:
Intervision
F Een intervisie krijg je een intervisor aangewezen vanuit de grote beek, die
met het team gaat kijken naar wat loopt er niet hoe kunnen jullie dichter bij
elkaar komen.
Explanation
intervision
Intervention intervision Intervention cooperation:
Intervision
F Ja precies, we zijn nu vooral aan het kijken naar de rollen binnen het team
via de Belbin of Kolb.
Explanation
intervision
Intervention intervision Intervention cooperation:
Intervision
F dan gaan we kijken naar de rollen waar liggen je kwaliteiten en hoe kunnen
we dat effectiever toepassen in de praktijk oke.
Explanation
intervision
Intervention intervision Intervention cooperation:
Intervision
75
F Van de intervisie verwacht ik gewoon dat iedereen heel eerlijk is en
uitspreekt wat er speelt en luistert naar zichzelf luister naar de ander.
Iedereen zo open mogelijk communiceert zodat we weer goed aan de slag
kunnen. Van die team dag verwacht ik gewoon een gezellige dag..
Thoughts before
implementation
intervention
Expectations intervention Intervention cooperation:
Intervision + Team-
building activities
F Dat we gewoon meer op elkaar vertrouwen, luisteren naar elkaar dat vind ik
in alles belangrijk dat hebben wij als team nodig.
More trust between
team members
Results intervention Intervention cooperation:
Team-building activities
F Feedback geven en ontvangen denk ik, Providing feedback Feedback important Learning behavior:
feedback
F Ja en we hebben moeilijke cliënten binnen gehad, we hebben langdurig zieke
gehad, collega's die weg zijn gegaan. Dus we zijn gewoon echt bezig
geweest met ons hoofd boven water te houden. Nu wordt het wat stabieler.
Nu hebben we veel meer tijd/ruimte om daar na te kijken.
Team stability Turnover team Turnover
F Ik denk dat we gewoon in een proces zitten wat lang duurt. Als je het hebt
over vertrouwen in elkaar hebben dingen uitspreken naar elkaar. Dus we
leren elkaar steeds beter kennen als team hoe we zijn en dat maakt al dat het
wat stabieler wordt.
Stability team
important
Condition succesfull
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
F Er zijn een paar mensen weggegaan die hier niet zo goed op hun plek zaten.
Dus die wel wat negativiteit uitstraalde en dat zijn allemaal dingen die
daarin mee wegen.
Negativity team
members
Condition succesfull
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
F ja we zijn wel een stuk bewuster geworden.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
F Ik denk dat het meer onbewust is gegaan, maar het is ook gewoon complex.
Ik denk toch elke maand die vragen invullen en er weer over nadenken.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
F en wat ook meetelt, we zijn team en we hebben een taak als team de manier
waarop wij onze taak kunnen uitvoeren is heel afhankelijk van de groep
jongeren die we binnen hebben zitten. Als we heel veel opstandige jongeren
hebt ben je heel veel politieagentje aan het spelen en heb je heel veel
introverte jongeren dan ben je op een heel ander vlak aan het werken. Dat
wisselt nog weleens, wij moeten ook mee bewegen dus soms zullen we er wat
beter bij zitten maar goed. Dynamisch en complex.
Client population
influences workload
High workload team. Workload team
76
Table 17: Codes established from the transcription of the interview with team G.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
G Ik werk 36 uur, uhm ja eigenlijk al vanaf het begin dat ik daar werk. Dus
gewoon fulltime alle diensten.
Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative.
G In locatie X nu bijna, sinds 1 juni werk ik daar een jaar. Op de HIC in
locatie X, daarvoor dus 1,5 jaar in locatie X.
Job duration.
Experience.
Job duration Work situation team
representative.
G Omdat ik het in locatie X al heb meegemaakt en ik er daar erg warm van
werd hoe het liep en wat men eruit kan halen zei ik van ik wil graag
kartrekker worden in locatie X.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
G 27 Age Age team representative
G Ik denk vooral met zoveel mogelijk middelen iemand zo snel mogelijk ook
weer laten herstellen zeg maar. De HIC in het leven groepen om echt aan te
gaan sluiten van oké wat is het probleem waar iemand mee binnenkomt. Wat
heeft die persoon nodig en wat en hoe kunnen wij met al onze expertise die
persoon gaan helpen. maar wel echt aansluitend op diegene bij de persoon
zelf.
Goal of the team Core business Core business
G Ja het principe bestaat er al langer, maar het pand waarin we nu in zitten
met alle faciliteiten, volgens mij bestaat dat vanaf oktober 2015.
Duration of the team. Team composition Team composition
G ja de standaarden waarin ook het gebouw, die vorm bestaat vanaf oktober
2015, en het team, ja het team is eigenlijk uhm, het is een oude gesloten
opname met een medium care, deze twee teams zijn nu één geworden.
Team history Team composition.
G Je ziet toch dat een heleboel collega’s ja..niet een goed gevoel hadden bij
alle vernieuwingen en hierdoor weg zijn gegaan. Dus van de kern zie je echt
nog maar 15%. Er zijn heel veel wisselingen geweest.
Percentage turnover. Turnover team Turnover
G Ik denk dat de agressie hetzelfde is gebleven alleen de middelen waarmee je
het eerst kon indimmen die heb je nu natuurlijk niet meer
Reason turnover team Turnover team Turnover
G Ja ja ik denk dat dit vooral meer stress heeft opgeleverd bij de, ik noem het
even de oude garde.
Highest turnover
group.
Turnover team Turnover
G uhm even kijken als ik daar naar kijk hebben we meer vrouwen, ik moet even
kijken misschien hangt het wel 70 % vrouw en 30 % man.
Man/Female ratio Gender Diversity team Diversity team
G Ik denk dat de grootste groep in ons team bestaat tussen de 25 en 35 jaar. Ja
ja, laten we zeggen dat dit ook wel iets van 75% is.
Head age group team Diversity team Diversity team
G ik denk wel dat het er is dat je bepaalde kleine groepjes heb van collega’s
die het goed met elkaar kunnen vinden. Ik vind persoonlijk niet dat je dit in
het werk veel door merkt. Nee nee.
Subgroups team Implicit relationships Implicit relationsips
team/diversity.
77
G we hebben in het team wel de verdeling senior verpleegkundigen en dan het
overige verpleegkundig team. De senior verpleegkundigen zijn echt de
verpleegkundigen want in het andere team zitten dan de maatschappelijk
werkers in en de mensen met sociale studie. En dit zijn wel mensen die meer
dan vijf jaar werkervaring moeten hebben en een hbo diploma moeten
hebben en daaraan zie je wel dat zij een andere beslissingsbevoegdheid
hebben soms wel.
Role distribution team Hierarchy team Hierarchy team/Role
hierarchy team.
G daarin vind ik wel dat zij het andere verpleegkundig team er heel erg bij
betrekken dus ik hierdoor heb ik wel het idee dat we een zijn. Dat we het
samen doen, het is niet dat ik me niet gehoord voelt, nee dat merk ik nergens
eigenlijk.
Respect for authority Hierarchy team Hierarchy team/Role
hierarchy team.
G Dat is vorig jaar ik meen september geweest First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
G Hier was heel veel enthousiasme geworden en dit is dan ook gelijk de
theoretische opkomst geweest van het teamdag.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
G Men heeft nu ook het idee dat de flexmonitor van heel het team is. Het wordt
wel door iedereen gedragen.
Cohesion through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
G Ik merk nu dat de flexmonitor ons heel erg kritisch naar ons zelf laat kijken
als team en de vinger op de zere plek durft te leggen.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
G Ja het bewustwording, men weet wel vaak waar de valkuilen liggen maar als
het dan tastbaar wordt dan is het ineens duidelijker.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
G Nee het onderwerp is wel langs een paar mensen gegaan, het is wel aan de
hand van het team dag besloten dat we hiermee aan de slag gingen. Het is
pas toen we ermee begonnen dat we er vrijwillig ermee aan de slag gingen.
Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
G Ja de responsrate is erg laag. Dit moet wel omhoog, maar we hebben zoveel
dingen bedacht dat we het eigenlijk niet meer zo goed weten, hoe we dit
omhoog krijgen.
Low responserate
flexmonitor
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
G Ja aftekenlijst, de monitor afdrukken het voorblad en dan in de mappen
stoppen waarin de collega’s iedere dag door moeten bladeren. In de
personeelsgaderobe hangen, nog een keer een mail sturen, maar het blijft
laag.
Instruments to
increase responserate
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
G Ja dat vind ik echt laag en als je dan nu deze maand 67% ziet. Percentage
responserate
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
G collega’s zeggen wel dat ze het een goed instrument vinden maar dat het
dan vooral de tijd is en dat ze het vergeten.
Reason lage
responserate
Responserate
flexmonitor
Workload team
G Ieder werkoverleg pakken we dan ook 2 stellingen, hier gaan we dan over in
discussie, hoe vul je dit in, hoe leeft dit bij je.
Interventie
flexmonitor
Interventie flexmonitor Interventie
discussie/evaluatie
78
G Ja zeker, ook het samen maken van de stellingen, dus het kijken waar ligt
het. Dus de samenwerking en dan het samen maandelijks bekijken hoe staan
we ervoor, ik noem het het crisis signalering plan van het team. Ja ik heb
wel het idee dat dit positief kan zijn.
Recommend to other
teams
Recommendation
flexmonitor
G hmm waar het nu heel erg over gaat is de samenwerking van het
verpleegkundig team met het behandel team en een stukje communicatie
daarin.
Communication
necessary for
cooperation between
teams
Communication
important cooperation
Indicator cooperation:
communication.
G maar ook het team is wel heel erg een team wat op zijn gevoel zit. hoe
hebben we de afgelopen dagen gewerkt, wil jij nog een dag 1 op 1
begeleiding doen of wil jij liever nu de groep doen? Hier is veel
communicatie over hoe voel je je en hoe gaan we het doen. Als iedereen zich
fijn voelt op die plek of die dienst die dag, dan zie je ook dat de
samenwerking wat makkelijker gaat.
Communication about
emotional feelings
important for
cooperation
Communication
important cooperation
Indicator cooperation:
communication.
G Ja het vertrouwen in elkaar Trust eachother Trust important
cooperation
Indicator cooperation: trust
G Mijn kind thuis is ziek ik wil vandaag niet naar die hele drukke afdeling.
Dan zie je collega’s zeggen oké laat mij vandaag maar daar laat mij maar
daar werken. Hier is veel aandacht voor.
Coworkers need to
support each other
Peer support important
cooperation
Indicator cooperation: Peer
support
G Wanneer er heel veel crisissen zijn geweest zet dit ook een bepaalde druk op
het team. Meer hoe men daar dan mee omgaat, dat maakt dan ook of er een
ontspannen sfeer is dus collega’s onderling en het draagkracht in het werk.
Dealing with crisis
issues.
Vitality & resilience
important coopeation
Indicator cooperation:
vitality & resilience
G We afspraken maken worden deze nagekomen hoe gaan we dit naar elkaar
communiceren en eigenlijk geldt dit ook voor de samenwerking tussen het
verpleegkundig team en het behandel team.
Communication about
agreements within
team
Communication
important cooperation
Indicator cooperation:
communication.
G Er vind goede afstemming plaats binnen het verpleegkundig team’. Dit gaat
vooral ook over oké we hebben een dienst, per unit verdelen we de taken,
doet iedereen zijn werk, communiceren we als we iets niet gedaan krijgen
nemen we het dan van elkaar over.
Communication about
work status
Communication
important cooperation
Indicator cooperation:
communication.
G Hiervoor hebben we dan ook de dienstevaluatie in het leven geroepen. Hoe
voelde je je vandaag, heb je fijn gewerkt, wat ging er goed en wat ging er
minder goed. Wat vond je van de afstemming wordt ook dan geëvalueerd
Evaluation about the
shifts.
Interventie shift
evaluation.
Interventie cooperation:
Shift evaluation
G Nu zijn we er dan tot gekomen om bijvoorbeeld dat we wat handvaten
hebben vanuit de theorie over het feedback geven maar ook het ontvangen
en dat ook tijdens de dienstevaluatie iedereen zelf vraagt voor een tip en een
top. Iets wat goed ging en iets wat aandacht behoeft over het geen wat
diegene heeft gepresteerd zeg maar.
Teammembers receive
an tip and top.
Feedback Interventie cooperation:
feedback.
79
G Uhm ik denk dat dit in eerste instantie begint met vertrouwen bij ons.
Vertrouwen in wat we aan het doen zijn en het vertrouwen in elkaar.
Trust in each other Trust important
cooperation
Indicator cooperation:
trust.
G maar ook de openheid. Dus het durven uitspreken naar elkaar. Dare to be open to
each other
Openess important Indicator cooperation:
openess
G Daarmee ook het stukje feedback. feedback Feedback imporant Indicator cooperation:
Feedback
G Ja een laatste, ik denk dat de sfeer ook wel heel erg bepaald hoor. Atmosphere of the
team determinative
Peer support important Indicator cooperation: Peer
support
G Ik zal beginnen met het kijken naar de dalers, vaak zien we wel terug bij de
dalers van oja hier lopen we ook daadwerkelijk tegenaan de afgelopen
maand, soms ook niet hoor.
Lowest scores reflects
issues.
Reflection lowest scores
flexmonitor
G ik merk bijvoorbeeld wel wanneer er heel veel veranderingen zijn in het
team of er moeten bijvoorbeeld collega’s worden ingewerkt met de bezetting
die dan naar beneden is gehaald, dan merk je ook wel dat de flexibiliteit wel
naar beneden gaat dat hoor je collega’s dan ook wel zeggen. Dan is het de
vraag of we beslissingen hebben gemaakt omdat het snel moest of dat het
een officieel besluit is.
Reason decrease
flexibility
Reason decrease
flexibility
G Ja feedback blijft iets heel belangrijks voor dit team, samen met de
dienstevaluatie. Ja dit gaat eigenlijk wel hand in hand. Het kritisch kijken
naar jezelf proberen we te prikkelen. Dus dat je naar jezelf kijkt waar je
minder goed in bent en hoe ga ik hier mee om en dat je ook om feedback
moet vragen.
Ask for feedback. Feedback important for
team
Interventie cooperation:
feedback
G Ja je moet er zelf om gaan vragen, dus het leerproces is dan ook eigenlijk
dat je jezelf gaat prikkelen. Om jezelf te verbeteren maar ook je positie in
het team of de samenwerking, daar gaat het ook om.
Self development
through feedback
Feedback important for
team
Interventie cooperation:
feedback
G meer transparantie ontstaat in de samenwerking. Dat we tegen elkaar
durven te zeggen van oké hier ben ik niet zo goed in.
Transparancy to each
toher
Result intervention
feedack
Interventie cooperation:
feedback
G de overdracht houden we concreet en zakelijk, over de cliënt zelf, niet alle
dingen erbij vermelden hoe je je erbij voelt. Na de dienst of nog wel binnen
de werktijd, maar na de overdracht gaan we nog even 5 of 10 minuten
zitten. Hoe voelde je vandaag, wat vond je fijn, wat vond je minder fijn en
hoe ge ja dit aanpakken.
Come together and
talk about how you
did feel.
Process shift evaluation Interventie cooperation:
Shift evaluation
G Nee dat niet, gewoon laten we het er meer over hebben. Over je eigen
proces maar ook over de dingen die je dwars zitten. Het meer uitspreken
naar elkaar dat was wel de verwachting.
Thoughts before
implementation
intervention
Expectations intervention
G Ja, ik merk wel dat mensen het nog moeilijk vinden om te bedenken waarop
we feedback willen. Maar mensen zeggen wel na een dienst van ‘oh jongens
kom op we moeten nog even dienstevaluatie doen’. Ze roepen dan ook gelijk
Positive experience
interventions
Results of the
interventions
Intervention cooperation:
feedback
80
op van oh dit vond ik fijn en ze vertellen er dan ook wel gelijk bij van ‘oh dit
lag wel aan mij wat er minder goed ging’ en dat ze dit dan de volgende keer
willen aanpakken. Hier zie je wel meer openingen naar feedback en dat
mensen kritisch naar zichzelf durven te kijken. Vooral hoe mensen zich
voelen na de dienst gaat nu veel makkelijker.
Intervention cooperation:
Shift evaluation
G Ja echt na elke dienst, dus bij de dagdienst is het na de overdracht. Bij de
late dienst is het net voor de overdracht omdat de overdacht dan wat korter
duurt. Dus dan kunnen mensen snel nog even met elkaar wat uitwisselen. In
de nachtdienst, ja dit is maar een clubje van drie mensen dus die komen
vaak pas aan het einde bij elkaar. Ze doen het zelf over de telefoon.
Evaluation after every
shift.
Process shift evaluation Interventie cooperation:
Shift evaluation
G Ja over traning is heel veel enthousiasme over als het komt. Enthusiasm training Enthusiasm training Possible intervention:
Training
G Ja daar draait het voortdurend om. Het gewoon uitspreken. Just say how you feel. Communication
important
Indicator decision
behavior: Communication
G Het discussiëren is eigenlijk al een interventie opzich, dat je erover
discussieert.
Discussions with the
team
Discussion as
intervention
General intervention:
evaluation/discussion
G Wij als kartrekkers brainstormen wel en werken het uit. Maar het moet wel
iets van ons allemaal blijven. En hier is het team heel gevoelig voor. Ja,
zolang het maar van ons allemaal is
Cohesion through
flexmonitor
Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor
G Ja en vooral het vertrouwen ook bij mensen. Dat je weet wat je aan elkaar
hebt. Dat was er niet meer en dat vinden ze zo belangrijk.
Know that you can
count on eacht other.
Trust important Indicator resilience &
vitality: Trust
81
Table 18: Codes established from the transcription of the interview with team G.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
G 36 uur dat is voortaan fulltime hier Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
G 25 Age Age team representative
G We willen zo goed mogelijk mensen begeleiden en ze zo snel mogelijk uit
crisis krijgen om ze zo snel mogelijk terug in de maatschappij te krijgen.
Goal of the team Core business Core business
G met een man of 30, de activiteitenbegeleider ook meegerekend en de
stagiaires.
Team size Characteristics team Team composition
G Nooit, er komen continu mensen bij en er gaan continu mensen weg, en dat
zorgt voor veel onrust. Daarom is de Flexmonitor ook een hele goeie voor
ons omdat we continu op zoek zijn met veel nieuwe collega's en doordat
vaste krachten wegvallen.
High turnover rate Turnover team Turnover
G Als ik het in moet vullen omdat mensen het gewoon niet trekken hier en
omdat de arbeidsvoorwaarden op een andere plek vaak beter zijn dan hier.
Reason turnover Turnover team Turnover
G Nou de laatste twee maanden zijn er twee collega's weg gegaan en twee
bijgekomen zo gaat het continu een beetje.
Amount of turnover Turnover team Turnover
G Nou op 1 oktober zitten we hier al twee jaar, aankomende oktober dus
anderhalf jaar geleden zijn we hier terug gekomen en hebben ze het gebouw
helemaal gerenoveerd en HIC waardig gemaakt. Daarvoor hebben we in
Oosterhout gezeten en toen we terugkwamen waren de faciliteiten helemaal
in plaats dus oktober 2015. Toen mochten we onszelf een High Intensive
Care noemen.
Team history Team composition
G Het zijn vrij jonge collega's, een aantal oudere maar vooral veel jonge
mensen en de culturele diversiteit die is nauwelijks aanwezig. We hebben
wel een Chinese collega maar verder niet veel.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
G Dus verder allemaal Nederlandse nationaliteiten en ik vind het teveel
vrouwen bij zitten, er mogen meer mannen bijkomen die zijn ook de laatste
jaren veel vertrokken en er komen veel vrouwen voor terug. Ik zou graag
zien dat er meer mannen tussen zitten ook voor de veiligheid.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
G Ja en ook voor culturele diversiteit, dat kan ook uitmaken voor de discussie
en de uitkomst hiervan.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
G Ja, ik denk zo 35-65%, dus drie mannen op 10 vrouwen.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
82
G Nou we hebben groepjes senior verpleegkundigen waar er altijd een van
aanwezig is tijdens een dienst dus die houdt het overzicht; hoe is het op unit
één en hoe is het heb je niet en hoe is het op unit twee, en die regelt de dienst
lijst als er gaten vallen, als er extra personeel bij moet heeft de senior het
overzicht, ja daar hebben ze volgens mij een stuk of acht of 10 van in het
team van 30.
Role disribution Hierarchy team Hierachy team
G Ik denk dat Frank hier een keer voor het werk overleg voor onze neus stond
met de Flex monitor.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
G Ja die kwam al vaker vanuit Trifier voor ons voor cursussen en zo dus we
kenden hem al wel en toen stond hij hier een keer bij het werk overleg en
toen zei hij dat we gingen starten met de Flex monitor
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
G Ja wel heel positief eigenlijk omdat het team zoveel veranderd was er vaak
de onrust, liepen dingen niet zo goed omdat mensen ingewerkt moesten
worden en als je een vast iemand hebt dan weet je hoe het werkt en ben je
gewoon beter op elkaar ingespeeld maar op een gegeven moment hebben we
een tijdje gaat gehad dat er heel veel mensen weg gingen. Toen was het erg
onrustig en toen net na die periodes stond Frank voor onze neus met de
Flexmonitor, toen hadden we zoiets van: daar kunnen we wel iets mee na
deze onstuimige periode dus er werd wel positief op gereageerd.
Team obseverd the
flexmonitor
enthusiastic
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
G Nou ik denk dat het positief is alleen als ik kijk naar de uitslagen van de
laatste Flex monitor dan zie je dat de responsrate dus hoeveel mensen hem
in hebben gevuld, dan moet je er heel veel moeite voor doen en het blijft
redelijk laag. Niet zo heel hoog in ieder geval. Dus daarom vraag ik wel hoe
belangrijk vindt men het echt.
Low responserate Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
G Nou ik heb geen idee maar we spreken wel allemaal mensen op aan en
sommige mensen zeggen dat ze geen tijd hebben en dat kan ik me wel
voorstellen want soms heb je diensten waar je nog niet eens in je mail hebt
gekeken als je naar huis gaat
During crisis no time
for flexmonitor
High workload team. Workload team
G Nou we hebben nu al een lijst opgehangen waarop je jezelf kunt afvinken als
je het in het gevuld zodat wij zelf inzicht krijgen in het invulpatroon van de
groep dus wie wel en wie niet en dan daarna vervolgens het gesprek over
aan te gaan met die mensen, waarom diegene het niet heeft ingevuld.
Instruments to
increase responserate
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
G Ik ervaar het als een middel om in kaart te brengen hoe het team ervoor
staat en ook om interventies daar op te baseren aan het eind van de Flex
monitor. Ook dat stuk welke interventies waarmee kunnen helpen.
Flexmonitor guides
the status of the team
Positive experience
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
G Ja zeker. Recommend to other
teams
Recommendation
flexmonitor
83
G Verder, ja wat voor de een werkt is het volgen van cursussen en trainingen
en wat ik heel waardevol vind maar minder voorkomt omdat er net op
bezuinigd moet worden. dat vind ik heel zonde, heb je misschien ook niet
zoveel aan.
Low financial sources
training
Low budget Budget
G die ruimte voel ik bij collega's wel maar zoals ik zei met cursussen en
trainingen extern wordt het vrij weinig meer aangeboden op dit moment dus
daar voel ik die ruimte dit moment niet als twee jaar geleden toen ik hier
kwam werken.Toen mocht je echt wel meer cursussen volgen maar dat is nu
echt niet meer aan de orde.
Low financial sources
training
Low budget Budget
G Ja er zijn nog wel trainingen maar dat zijn de verplichte trainingen die je
moet hebben. De andere waardevolle trainingen die er waren die wordt op
dit moment niet gedaan.
Low financial sources
training
Low budget Budget
G met een tip en top vooral gericht op het vragen van feedback want dat is
makkelijker wanneer jij alleen mijn feedback moet geven dan wanneer de
ander er zelf om vraagt. Dit maakt het uitnodigender en dat is wat we in
grote lijnen hebben ingevoerd
Tip and top Intervention feedback Intervention cooperation
(and other dimensions):
Feedback
G Dus wat we hebben gedaan is een nieuw overdrachtsformulier hiervoor
bedacht. Er ging heel veel informatie verloren in de overdracht dus we
hebben in het overdrachtformulier een aantal punten gezet die in behandeld
worden waardoor je ze ook niet vergeet, en daarom kan de overdracht
korter en bondiger en objectiever. We hebben de overdracht gescheiden van
de dienst evaluatie eerst is de overdracht naar de volgende dienst, kort en
bondig met het nieuwe overdrachtformulier en daarna gaat de volgende
dienst aan het werk en hebben wij als aflopende dienst de tijd om de dienst
te bespreken
New structure of shift
evaluation
Intervention shift
evaluation
Intervention cooperation
(and other dimensions):
Shift evaluation
G Een tip en top, want je bent vaak geneigd om te zeggen wat de ander goed
deed maar nu moet je dus bewust iets beter bedenken.
Process of feedback Intervention feedback Intervention cooperation
(and other dimensions):
Feedback
G Nou dat het volgens de regels van feedback is opgebouwd dus vooral waar
je mee begint is het vragen en onderbouwend feedback geven en ook vooral
vragen wat de ander daarvan vindt zodat je weet dat de ander er iets mee
kan en dat het echt in samenspraak gebeurt dus niet zo van dat je dat even
dropt en dat de ander daar mee rond loopt en kijk maar wat je ermee doet.
Process of feedback Intervention feedback Intervention cooperation
(and other dimensions):
Feedback
G Nou heel veel dingen vallen daaronder, ik ontvang iedere dienst
complimenten bijvoorbeeld als jij die dienst evaluatie doet dan krijg je
automatisch een top dus ondervang je die eigenlijk al en bijvoorbeeld ik
ervaar ruimte om te kunnen en mogen leren van fouten. Als je stilstaat bij je
dienst en bij elkaar dus kijken van: wat is er nou gebeurt, wat doen we goed,
wat kan er beter nou dan voel ik meer van die ruimte.
Process of feedback Intervention feedback Intervention cooperation
(and other dimensions):
Feedback
84
G Ik weet niet of het team zoveel verwachtte. Het lag een beetje bij de
werkgroep wat voor interventies gaan we inzetten. Ik heb daar toen een
presentatie over gegeven in het werk overleg van: dit gaan we doen, hebben
jullie daar nog aanvullingen op? Toen kwamen wel wat aanvullingen,
voornamelijk op het overdracthtsformulier, de manager wilde dat die er
bijkwamen. Dus eigenlijk werd het ontvangen van ja we gaan met z'n allen
doen dus het is goed ontvangen.
Thoughts before
implementation
intervention
Expectations intervention
G Nou in het nieuwe overdrachtsformulier zochten we vooral hoe het korter en
bondiger kan en we spreken ook met elkaar want soms zijn er discussies
tijdens de overdracht we hebben afgesproken dat we dat niet meer in doen
en we spreken elkaar ook op aan van zoniet niet nu maar dat kan straks , of
dat kan ook straks tijdens de dienst evaluatie
New structure of shift
evaluation
Intervention shift
evaluation
Intervention cooperation
(and other dimensions):
Shift evaluation
G een open houding Openess Openess important Indicator cooperation:
Openess
G kennis hebben ook van wat je hier komt doen en moet doen. Know what you are
doing in the team
Pro-active attitude Indicator cooperation: pro-
active attitude
G Ja ik voel me in mijn kracht zet, door mijn collega's dat je ook de ander
positief benaderd en uitnodigt om te leren samen te werken.
Support each other Peer support imortant Indicator cooperation: peer
support
G Vind goede afstemming plaats binnen het team dat is de volgende nou dat
spreekt voor zich.
Reconcilation between
colleagues
Communication Indicator cooperation:
communication
G is ruimte om feeback te geven en ontvangen daar zijn we dus mee bezig. Room for feedback Feedback important Indicator cooperation:
feedback
G Goed afstemmen met je collega dat als je diensten hebt die niet zo fijn
verlopen, dan vind ik het belangrijk en fijn om een collega naast me te
hebben waar ik goed mee af kan stemmen,
Reconcilation between
colleagues
Communication Indicator cooperation:
communication
G en veilig bij voelt, en dus goed mee samen kan werken. Safety in team Psychological safety Indicator cooperation:
psychological safety
G ja inderdaad de, dienst informatie scheiden en optimaliseren, dat allemaal. New structure of shift
evaluation
Intervention shift
evaluation
Intervention cooperation
(and other dimensions):
Shift evaluation
G Ja ik weet in locatie X zijn al een stuk verder met de Flexmonitor dus dan
heb je misschien meer aan.
Phase of the
flexmonitor
Proces flexmonitor Proces flexmonitor
G Nou ten eerste omdat die feedback naar voren kwam uit de vragenlijst en
een tip en top als je dat niet doet heb je de neiging om te zeggen ja je deed
het heel goed en ik weet niks wat je anders zou kunnen doen.
Reason intervention Intervention feedback Intervention cooperation
(and other dimensions):
Feedback
G Veilig klimaat veilig leer klimaat op de afdeling Safety in team Psychological safety Indicator decision
behavior: Psychological
safety
85
G samenwerken met collega's Cooperation Cooperation important Indicator decision
behavior: Cooperation
G Ja ja het zijn ja ik zei het omvat heel veel. Dimensions are
connected to each
other
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
G Nu merk ik wel dat het gaat lopen want twee keer de week is er iemand op de
spor en doordat hetgaat lopen merk je ook dat er meer rust in komt en
collega's ook uitgedaagd worden want het is natuurlijk heel anders, je krijgt
natuurlijk iemand van straat die daar in een keer zit waarvan je niet weet je
weet niet wat hij heeft gedaan en of hij wel echt gek is dus of hij wel iets
heeft uberhaupt. Wel interessant dus ik merk wel dat daar wel meer
uitdaging in gezien wordt door collega’s.
More flexibility team
through flexmonitor
Positive experience
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
G Ja ik denk het wel, er komen steeds interventies naar voren wat mee aan de
slag gaat en dat is het daarmee te makenen het wordt ook goed ontvangen
en ik merk dat collega’s ook flexibel zijn.
More flexibility team
through flexmonitor
Positive experience
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
86
Table 19: Codes established from the transcription of the interview with team H.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
H Ik werk 32 uur, waarvan 4 uur op de medium-care, de open afdeling en de
overige 28 uur werk ik beneden op de gesloten afdeling.
Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
H Ik werk hier al zo’n 9 jaar, op de gesloten afdeling. Sinds 2001 ben ik
gediplomeerd verpleegkundige, BBL dus mbo.
Job duration. Job duration Work situation team
representative
H Ik ben 38.
Age Age team representative
H Wij begeleiden en behandelen, vooral begeleiden, patiënten in een crisis,
met een psychiatrische stoornis. En onze interventies zijn bedoeld om
iemand weer op een hoger niveau te tillen. En om de rust weer te creëren en
terug te brengen.
Goal of the team Core business Core business
H Ja, er is een andere psychiater in huis en daarnaast zijn we ook intensiever
gaan werken met ambulante teams en de naasten. Waardoor je ook weer een
netwerk creëert waarin de cliënt eerder naar huis kan.
Goal of the team Core business Core business
H Er zijn het afgelopen jaar drie collega’s weggegaan en daar hebben we ook
drie voor teruggekregen.
Size turnover. Turnover team Turnover
H Maar dat is eigenlijk heel klein, want we zijn met zijn dertigen in totaal.
Team size Team characteristics Team composition
H Ja. Het wisselt sowieso wel iets per jaar. Maar als ik terug kijk met wie ik nu
werk en met wie ik werkte toen ik hier kwam, 9 jaar geleden, denk dat ik nog
met 10 de mensen uit het zelfde team werk.
The core of the team Turnover team Turnover
H Ongeveer 50 procent, misschien nu 60 procent. En dan meer dames dan
mannen.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
H Nu niet meer. Er is een Turkse collega anderhalf jaar geleden weggegaan.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
H Vooral heel informeel. We hebben een kantoor, dat is voor ons erg prettig.
Dan kunnen we het ook over dingen hebben die niet zo zeer betrekking hebben
op het werk. Wat er voor zorgt dat iedereen best wel goed in zijn vel zit. En
Informal atmosphere.
Hierarchy.
Hierarchy team Hierarchy team/Role
hierarchy team.
87
als dat even niet zo is, dan kun je het er even rustig over hebben zonder dat
de patiënten het meteen zien. Qua hiërarchie… Er is niet echt een hiërarchie.
Er zijn wel mensen die een hele duidelijke mening hebben. Er zijn ook mensen
die misschien wat meer volgen, bijvoorbeeld.
H Via de bijeenkomsten van Trifier. Omdat we dus willen gaan werken als een
HIC, hebben wel als team gezegd: ‘daar hebben we hulp bij nodig’. We
hebben dus Trifier ingeschakeld voor hun expertise en om mee te kijken hoe
wij onszelf zo kunnen ontwikkelen zodat we een HIC kunnen zijn.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
H Ongeveer een half jaar geleden.
Start flexmonitor. Phase of the flexmonitor Proces flexmonitor
H Ja vrijwillig. Voluntary
participation
Participation voluntary
or implemented by
manager
Voluntary or manager
H Tot nu toe eigenlijk best wel goed. Het is een middel dat niet heel veel tijd
kost. Ik denk 5 à 10 minuten. En omdat je de vragen natuurlijk zelf opstelt
met je team is het gewoon wat gemakkelijker.
Developing questions
makes the monitor
easier
Positve experience
flexmonitor
Succesfactor flexmonitor
H Dat is ieder voor zich denk ik. Voor ons is het in ieder geval helpend. Maar
ik denk dat het overal wel toepasbaar zou zijn.
Flexmonitor can fit for
every team
Recommend to other
teams
H toen was de responserate ongeveer 50 procent. Daarna heb ik geen mail
meer gehad over de response. Maar ik heb wel gehoord van collega’s dat de
flexmonitor hebben ingevuld nadat ik de responserate heb doorgemaild naar
het team. Dus er zijn in ieder geval iets van 10 mensen die zich gemeld
hebben dat ze het hebben ingevuld.
Percentage
responserate
Responserate
flexmonitor
Responserate flexmonitor
H Ik dacht per zes weken. Ik weet het niet helemaal zeker hoor, maar volgens
mij per zes weken.
Once in six weeks
team fills in
flexmonitor.
Measurement period
flexmonitor
Flexmonitor
H Nu heb ik hem ingevuld, maar er spelen ook een aantal dingen die niet
terugkomen en niet kan scoren in de flexmonitor. Bijvoorbeeld een
roosterzaak. Die komen daar niet in terug. Je kunt ze misschien wel ergens
onder kunnen scharen, maar niet echt specifiek. Het is niet zo zeer dat dat
voor mij speelt, maar ook voor mijn collega’s.
Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
88
H Nou het is vaak wel verklaarbaar. Als er bijvoorbeeld één iemand scoort dat
niet passend is met het team, en we hebben het met elkaar erover. Is er altijd
wel iemand die zegt dat ben ik geweest. En dan is het ook verklaarbaar.
Bijvoorbeeld, mijn collega is SPH en niet verpleegkundig opgeleid, dus die
zal anders scoren dan wij.
Lowest scores reflects
issues.
Reflection lowest scores
flexmonitor
H Nu krijgen we maaltijden in bulk aangeleverd en de voedingsassistente moet
dat zelf gaan verdelen. Dat betekent dat we eigenlijk een poppetje missen op
de afdeling. Dat kun je niet echt terugvinden in de flexmonitor. Hoe geef je
dat beestje nou een naam?
Flexmonitor does not
include all categories
Dimensions flexmonitor Dimensions flexmonitor
H Ja. We zijn wel betrokken, maar er zijn ook collega’s die er niet voor
terugkomen. Wat hun goed recht is, want ik ben niet zeker of onze Trifier-
bijeenkomsten een verplichtend karakter hebben. Als het trouwens wel zo is,
dat het een verplichtend karakter heeft, dan hebben we iets om over te
praten. Want dan missen we elkaar gewoon op de momenten dat je elkaar
nodig hebt om momenten waarop we beslissingen moeten nemen. Dus daar
moeten we elkaar op aanspreken.
Attitude to meetings
flexmonitor
Attitude flexmonitor. (prior) Attitude
flexmonitor.
H Nou, in ieder geval formeel gedrag. Dat je dus een professional bent, dat
betekent ook dat je om hulp vraagt wanneer je het nodig hebt.
Formal behavior Idicator cooperation Indicator cooperation:
professionalism
H Dus openheid en eerlijkheid. Open and honest to
each other
Openess important Indicator cooperation:
openess
H Betrouwbaarheid ook. Trust in each other Trust important
cooperation
Indicator cooperation:
trust.
H Ik verwacht ook van mijn collega’s dat als ik iets doe wat eigenlijk niet door
de beugel kan of als vragen over iets hebben, dat ze zelf het initiatief nemen.
Self initiative Pro-active attitude
important
Indicator cooperation: Pro-
active attitude
H ordeloos feedback geven. Lastig, maar ook wel heel erg mooi als je dat kunt.
Ik heb er dus over na te zitten denken om die dames nog eens keer uit te
nodigen bij ons zodat ze daar nog eens wat over kunnen vertellen. Ik denk
gewoon dat het helpend is voor ons. Wij zijn ook een beetje lief, soms een
beetje te lief naar elkaar waardoor we elkaar geen feedback geven.
Training in providing
feedback
Feedback and training. Intervention cooperation:
feedback / training
H Ja, daar zit ik dus over na te denken. Dat heeft het zeker bewustwording.
Maar leg het maar eens uit.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
H Ik merk zelf heel sterk dat ik eerst wat weerstand had tegen de flexmonitor.
Maar juist omdat het de vinger op de zere plek legt. En dan zul je altijd zien
dat je daarna kartrekker wordt.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
89
H Maar ook dat puntje feedback geven en open en eerlijk tegen elkaar zijn. Open and honest in
providing feedback
Feedback Indicator learning
behavior: Feedback
H Ja, we staan in het rood wat betreft het budget scholing. Ik heb er
vanmorgen nog even ruzie over gemaakt met mijn teamleider, want ik wil
naar een congres. En daar mag iemand anders heen. Dus ik heb even
benadrukt hoe belangrijk het is als ik daar ook heen ga. Dus ik hoop dat ze
nog ergens wat geld kan vrijmaken zodat ik daar ook heen kan.
Low financial sources
for trainings
Implementation training Possibility intervention:
Training
90
Table 20: Codes established from the transcription of the interview with team H.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
H 32 uur Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
H bijna 4 jaar Job duration. Job duration Work situation team
representative
H 26 Age Age team representative
H dat we voornamelijk psychiatrische patiënten begeleiden die in crisis zitten. Goal of the team Core business Core business
H Ik weet niet precies, 25 ongeveer. We hebben verpleegkundige en natuurlijk
ook artsen maar de artsen beschouwen dan niet als deel van het team. Ik
denk dat je tussen de 20 en 25 zit met vaste invalkrachten er bij dan.
Team size Characteristics team Team composition
H voor het laatst is er eentje in december bij gekomen en als het goed is
krijgen we er binnenkort ook nog een bij.
Team history Team composition.
H nee er zijn wel wisselingen geweest hoor, we hebben eigenlijk in 2 jaar tijd
best wel wat collega's die weg zijn gegaan of een opleiding zijn gaan doen of
ergens anders gaan werken
High turnover rate Turnover team Turnover
H nee, het heeft natuurlijk wel een paar dingen invloed gehad vooral toen we
samen moesten werken met andere psychiaters waardoor de samenwerking
niet helemaal lekker liep. Dat heeft wel invloed op het team en ook de
wisselingen heeft soms het team ook wel goed gedaan dat ze zijn weggegaan
Reason tunover Tunrover team Turnover
H Die was er wel, maar die is vorig jaar weggegaan Origin team members Cultural diversity team Diversity team
H volgens mij hebben we meer vrouwen dan mannen. over het algemeen
komen we er altijd wel op uit dat tijden elke dienst wel 1 of 2 mannen
aanwezig zijn. De laatste tijd zijn er meer vrouwen aangenomen en zijn er
wel mannen weggegaan dus. Terwijl het toch wel prettig is om er een man er
bij te hebben.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
H Nou dat is het leuke van dit team. Zo zie ik het tenminste, dat we elkaar wel
aanvullen in het team. de een is wat mondiger de ander is wat rustig en zo
creëer je een rechte lijn. De een dimt de ander, doe is even rustiger. Dat is
het leuke van dit team wel. Iedereen is anders maar het past bij elkaar.
Team members
complement each
other
Implicit relationships Hierachy team
H Vorig jaar als ik het goed heb. We zijn er naar toe aan het gaan om een high
intensive care te worden en we hebben scholing daarin gehad en we krijgen
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
91
begeleiding van Trifier die de flexmonitor heeft geïntroduceerd bij ons.
Zodoende is het een beetje gaan rollen.
H Nu doen we het elke keer, ik ben daar toen mee begonnen als soort
kartrekker en dan speelt nu ongeveer een jaar/1,5 jaar.
Phase of the
flexmonitor
Proces flexmonitor Proces flexmonitor
H Ik gok dat het van bovenaf is gebeurt, wij staan als team wel open om
dingen te proberen maar vaak worden er ook beslissingen gemaakt waar wij
niet zo snel invloed op hebben. Wij werken er nog steeds aan mee maar niet
het hele team staat erachter.
Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
H Maar als het druk is vergeet je zoiets en dan ga je daar niet meer over na
denken. Je denkt niet als je thuis bent, ik ben vergeten de flexmonitor in te
vullen. Daar moet je echt een herinnering van krijgen en omdat het iets
minder op de voorgrond staat wordt het minder..
Time to fill in the
flexmonitor
High workload team. Workload team
H maar het is heel wisselt hoor de een vind het heel positief en de andere
totaal niet en dat vind ik zelf wel eens lastig. Hoe je daar mensen voor moet
motiveren, wat je er zelf precies van vind. Het heeft iets positiefs maar ik
snap degene ook wel weer die zegt we moeten weer een lijstje invullen want
we moeten al zoveel lijstjes invullen.
Some team members
more enthusiastic than
others.
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
H Kijk het mooie.. het zou inderdaad echt werken als het hele team erachter
zou staan om een goed beeld te krijgen van hoe je er bij zit. en voor mijn
gevoel wat de laatste tijd uit de flexmonitor komt is best positief dat we de
laatste tijd wel in het groen zitten.
Altering the questions Point of imporvement Future succesfactor
flexmonitor
H Maar nu hebben we ook wel een tijd dezelfde vragen en soms moet je de
vragen even aanpassen aan de situatie op dat moment.
H Openheid van het team, Openess team Openess important Vitality and resilience
indicator: openess
H vertrouwen op elkaar Trust Trust important Vitality and resilience
indicator: Trust
H Je kunt altijd wel merken uit de uitkomsten van de flexmonitor wanneer we
het even lastig hebben gehad als een team. Maar dan liggen we ook wel veel
op een lijn vind ik.
Good reflection of the
situation team
View team flexibility Succesfactor flexmonitor
H Daar vraag je me wat.. Als eerst zou het bespreekbaar gemaakt moeten
worden met de teamleider ook. Je kunt niet altijd achterhalen wie er voor
zorgt dat je rood scoort. Het is anoniem.
Anonymity Anonymity Future succesfactor
flexmonitor
H Nee, ja de staat ook een stelling in over een proactieve houding in het
multidisciplinaire team. Wat ik zelf wel zou willen is dat onze opvattingen en
meningen meer meegenomen worden in beslissingen in het
multidisciplinaire team
Pro-active attitude Pro-active attitude
important
Indicator decision
behavior: Pro-active
attitude
92
H De samenwerking, je moet op elkaar kunnen vertrouwen, Trust Trust important Indicator cooperation: trust
H je moet overleggen met elkaar Discuss with each
other
Communication
important
Indicator cooperation:
communication
H plezier houden met elkaar. Having fun Peer support Indicator cooperation: peer
support
H Het feedback geven en ontvangen naar elkaar. Providing feedback Feedback important Indicator cooperation:
feedback
H Wat altijd wel heel goed helpt, klinkt misschien een beetje gek om gewoon
iets met het team te gaan doen. Op vrijdag van we gaan de stad in, dan heb
je een hele ander contact.
Organizing team
activities
Team activities
important
Intervention cooperation:
Team-building activities
H Ja, dat doen we te weinig naar de kroeg gaan dat dan weer niet, maar
gewoon een teamdag waar je iedereen bij elkaar hebt dat gebeurt bijna niet
en dat is jammer.
Organizing a team day Team activities
important
Intervention cooperation:
Team-building activities
H Ja, en dat het niet meer over werk gaat, dat je het gezellig hebt met elkaar.
Even uit die spiraal
Having fun Expectations team day Intervention cooperation:
Team-building activities
H Ja op het werk kun jij je inschrijven voor verschillende cursussen
bijvoorbeeld. Maar het kost geld. Dus vaak wordt er gezegd daar is geen
budget voor. Alleen voor de standaarddingen die je ieder jaar terug komen.
Dat vind ik wel jammer dat zou wat meer mogen zijn.
Low financial sources Low budget Budget
H Dat mensen open staan. Team members need
to be open
Openess important Indicator learning
behavior: Openess
H Kijk ik werk natuurlijk nog niet zo heel lang en ik heb natuurlijk nog niet zo
heel veel ervaring dus dat je elkaar feedback blijft geven.
Providing feedback Feedback important Indicator learning
behavior: Feedback
93
Table 21: Codes established from the transcription of the interview with team I.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
I uhm 36, het contract is 28/36 dus je hebt een flexibele schil, maar ik denk
wel 36 ja.
Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
I Uhm, even denken. Uhm 11,5 jaar. Job duration.
Experience.
Job duration Work situation team
representative
I Anoniem was het he? Haha nee 52. Age Age team representative
I Uhm ja het stabiliseren van patiënten daar komt het heel kort op neer. Het is
een HIC, high intensive care afdeling. Wij moeten zo snel mogelijk
stabiliseren zodat ze in behandeling kunnen en dat doen ze vaak niet bij ons.
Dus wij hebben H bedden, dit is vrij intensief. Maar zo kort mogelijk en dan
doorplaatsen.
Goal of the team Core business Core business
I Waar we nu zitten zitten we nu 2 jaar en 2 maanden en toen we hier naar toe
gingen is het team bijna verdubbeld. Dus zeg maar vanaf de start hier zijn er
niet heel veel mutaties geweest nadat we hier zijn gestart.
Little turnover within
team.
Turnover team Turnover
I Volgens mij 1 april 2015.
Duration of the team. Team composition Team composition
I Ja blank. Uhm er is een halve indo en we hebben een antiliaan als leerling
gehad maar dat is het wel een beetje.
Origin team members Cultural diversity team Diversity team
I Volgens mij ben ik de oudste en de jongste uhm is meestal een leerling. 20 of
21. Naja, ja eentje is 42/43 eentje 26/27 andere 33 eentje is een invaller
geen idee hoe oud die is.
Age team mebers Diversity in age Diversity team
I Ja waardeloos. Ja het zijn wel veel vrouwen.
Many females team. Gender diversity Diversity team
I Nee, nouja kijk als er veel mannen zouden zijn is het ook waardeloos. Het
mooiste is natuurlijk als je mannen en vrouwen in evenwicht heb. Zodat je
altijd mannen in dienst hebt maar ook altijd vrouwen. Dit is voor patiënten
ook prettig. Soms zijn er situaties waardoor je er beter niet als eerste bij kan
zijn als man of andersom.
Ideal situation
man/female ratio
Gender diversity Diversity team
I Uhm we hebben volgens mij 20 mensen en we hebben 1 leerlingen die is een
man, X en ik dus we zijn met zijn drieën. Er is er net een weggegaan dus dat
is wel heel jammer.
Man/female ratio Gender diversity Diversity team
94
I Ik moet zeggen dat het team wel redelijk lief is voor elkaar vind ik. Maar ja
er zijn wel wat bondjes. We hebben 1 januari afscheid genomen van iemand
en die was echt zo iemand die dat deed dus het is goed dat die eruit is.
Subgroups team Implicit relationships Implicit relationsips
team/diversity.
I Nee dat valt wel mee zo’n 20%. Een stuk of 4 denk er is iemand naar boven
gegaan maar die zag het eigenlijk al niet zo zitten de HIC. Omdat op de HIC
relatief meer agressie naar boven komt dan op een andere afdeling.
Percentage turnover. Turnover team Turnover
I Dus het is niet altijd iets negatiefs. Die man die als laatst is weggegaan had
een NWD opleiding en ja dit is een kliniek en hij wilde der uit. Hij had met
jeugd gewerkt, hier in de buurt zochten ze ambulant mensen.
Turnover not always a
negative experience.
Turnover team Turnover
I Nee nee, het ging om een traject om de professionalisering meer boost te
geven en toen kwam Trifier. We hebben een paar keer een gesprek gehad
met Trifier en toen hadden we zoiets van oké en nu. We hadden het ergens
over en de volgende keer ging het heel ergens anders over of er waren
dingen geformuleerd en daar werd niet op doorgewerkt. Op een gegeven
moment kwamen ze hier mee. En toen gingen we kijken wat we ervan
vonden.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
I Nee nee dat is het management of het middel management of hoger
management dat weet ik niet. Er is zeker tussen hun overleg geweest dit is
niet gekoppeld aan onze leidinggevende. Dit zal bij het hoger management
besloten zijn. Nee het is niet gevraagd of wij het willen doen. Het is een
traject en wij zijn er gewoon ingegaan.
Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
I Uhm ja nouja beetje de start met Trifier was niet je van het. De eerste week
was in principe prima een hoop mensen en een hoop geïnventariseerd. Uhm
iets wat we zelf ook prima konden doen maar soms heb je iemand anders
nodig om iets voor elkaar te krijgen. Maar daarna was er geen rode lijn en
we hadden zelf te maken met een leidinggevende de psychiater, daar waren
de mensen veel meer mee bezig dan met dit. Dit kwam er zeg maar bij. Toen
er meer rust ontstond in het team, dan heb je ook een beter basis om naar
andere dingen te kijken dan je zelf. Maar in het begin was het even zoeken
denk ik, welke vragen stel je jezelf nou als team, we halen zeker niet het
maximale uit dit systeem omdat we geneigd zijn als team om lief voor elkaar
te zijn. Dus we scoren gemiddeld gezien relatief hoog maar er gebeuren wel
dingen.
Negative start with the
flexmonitor
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
I welke vragen stel je jezelf nou als team, we halen zeker niet het maximale uit
dit systeem omdat we geneigd zijn als team om lief voor elkaar te zijn. Dus
we scoren gemiddeld gezien relatief hoog maar er gebeuren wel dingen. Ja
Be critically in the
proces of developing
quotes.
Critical quotes important. Future succesfactor
flexmonitor.
95
dat weet ik niet eens, maar ik denk dat uhm dat we kritischer hadden moeten
zijn in welke vragen we ons zelf gingen stellen.
I Ja meer dan yes we gaan ervoor, je moet de mensen wel motiveren
natuurlijk.
Team needs to be
motivated
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
I Nou je om er meer uit te halen, om meer beweging te zien in antwoorden en
meer pieken en dalen hadden we de vragen anders moeten formuleren.
Gaandeweg hebben we wat vragen eruit gehaald, maar dan nog vind ik dat
het kritischer had gekund.
Be critically in the
proces of developing
quotes.
Critical quotes important. Future succesfactor
flexmonitor.
I Ja het is een beetje afhankelijk ook hoe je jezelf opstelt voor zo’n
bijeenkomst.
Attitude to meetings
flexmonitor
Attitude prior
implementation
flexmonitor.
Prior attitude flexmonitor.
I Ik vind dat diegene die ervoor zit inderdaad zou moeten kunnen zeggen van
nou jongens hier scoren jullie continu hoog op, willen jullie die weghalen,
zo zeg maar. Hier moet niet teveel op gestuurd worden. Dan kan je er meer
uithalen voor het team.
More guidance
flexmonitor
Self-control or guidance
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
I Uhm ja iedere 6 weken. 4 of 5 rapportages? In elk geval ik denk driekwart
jaar.
Phase of the
flexmonitor
Proces flexmonitor Proces flexmonitor
I Uhm ik vond het in het begin wel nuttig. Het bied je wel een moment waarop
je even naar jezelf moet kijken en naar de ander en dit kan nooit kwaad.
Sommige vragen confronteren je ging bijvoorbeeld over feedback geven en
ontvangen en hoe actief je hiermee bent. Dus dat vind ik sowieso wel nuttig,
Positive experience
flexmonitor
Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor
I maar als het te makkelijke vragen zijn dan vind ik dat de meerwaarde weg
gaat. Ik vind dat we ook te weinig met onszelf bezig zijn. We stellen ons te
weinig kwetsbaar op. Wat ook gebeurt is de ene bijeenkomst hebben we het
over het een en de volgende bijeenkomst hebben we het ineens over
individuele leerdoelen dit gebeurt ook.
Flexmonitor must also
include personal goals
Point of imporvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
I Ja dat hangt er vanaf hoe je het zou organiseren ik denk dat hoe ik net zei
het beste zou werken voor mij en voor de teams. Maar ik zou het zeker niet
afraden, je komt bij elkaar, je leert kijken naar elkaar, je moet iets zeggen
naar elkaar dat is in principe wel goed. Het is ook afhankelijk van welk
niveau je zit of je er heel veel aan kan hebben of iets minder.
Recommend to other
teams
Recommendation
flexmonitor
I Nouja wat ik hoop is dat de flexmonitor zich aanpast aan het team, om het
optimale uit het team te halen.
Flexmonitor needs
more flexibility.
Point of improvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
I Uhm ik denk openheid Dare to be open to
each other
Openess important Indicator cooperation:
openess
96
I Op elkaar kunnen bouwen, als je dat niet kunt dan kun je niet samenwerken.
dus dat de afspraken die je met elkaar maakt ook van belang is dat je die
naleeft.
Relying that you can
count on your team
mates.
Trust is important Indicator cooperation:
Trust
I Uhm ik kan meedenken in beleid. Ja wat is daar van belang dat je niet alleen
bezig bent met zorg voor patiënten maar ook betrokken bent bij
randvoorwaarden. En niet iedereen wilt dat hoor.
Team mebers acitvely
involved.
Pro-active attitude
important
Indicator: Pro-active
attitude
I Ja dat is ook van ga je achteruit leunen en dan denken niemand heeft mij
feedback gegeven, ja je kan er natuurlijk ook om vragen. Je moet actief
dingen ophalen.
Ask for feedback
important cooperation.
Feedback Indicator cooperation:
feedback.
I Ja je moet het echt gaan halen dus dat is ook een goede. Ja pro actief zijn. Pro active in asking
for feedback.
Pro-active attitude Indicator cooperation: pro-
active attitude.
I Uhm ja bondjes. Daar had je het al over he. Die zijn er nog in mindere mate
dan vroeger. Dat merk je gewoon.
Subgroups influences
cooperation
Subgroups Indicator cooperation:
Diversity.
I Die differentiatie is gekomen toen we hier gingen werken. De senior functie
kreeg meer vorm. Hiervoor had je ook altijd wel 2 senioren maar wat ze nu
precies deden was eigenlijk niet zo helder. En nu zie je dat ze, ja het wordt
vorm gegeven je ziet differentiatie nu. Dat hoort ook. Dit vind niet iedereen
even prettig en er werd negatief over gedaan. Dit was bij sommige een ding.
Hier hebben we het over gehad met elkaar. Dit werd gestuurd door een
bondje van 4 of 5 mensen waarvan er 1 nu weg is en de ander een relatie
heeft gekregen dus wat rustiger werd. De andere 3, ja het bondje viel weg
maar als ze er zijn clusteren ze.
Reason subgroups. Subgroups Indicator cooperation:
Diversity.
I Jawel ik zie ook mensen die met elkaar privé omgaan. Sommige zie ik ook
buiten het werk. Het heeft plussen en minnen vind ik. Je voelt elkaar sneller
aan, je bespreekt soms dingen buiten het werk, soms ben je aan het stoeien.
Je krijgt er niet voor betaald maar je bent wel met het werk bezig, je vraagt
makkelijker feedback.
Positive experience
subgroups
Subgroups Indicator cooperation:
Diversity.
I Negatief is dat sommige mensen kunnen ervaren dat ze er niet tussen kunnen
komen of jullie zijn het altijd met elkaar eens. Dus soms plussen soms
minnen.
Negative experience
subgroups.
Subgroups Indicator cooperation:
Diversity.
I Ja of je doet het niet en klaagt. Afgeven op de leidinggevende is makkelijk,
maar als je zelf niks zegt dan moet je niet zeiken.
Do not complain if
you’re not pro-active
Pro-active attitude Indicator cooperation: pro-
active attitude.
I Ja hier moeten we echt aan trekken aan responserate, maar dit komt omdat
tie nog gesloten was.
Reason low
responserate
Responserate team Responserate
I Uhm we hebben afgesproken dat we minimaal 2 keer feedback heb gevraagd
tot de volgende keer.
Ask minium two times
for feedback.
Feedback Intervention cooperation:
Feedback
97
I benadrukt dat als we bij elkaar zijn en in werkgroepjes iets gaan doen dat
mensen zich actiever moeten opstaan en het aangeeft als je ergens tegen aan
loopt en je niet gehoord voelt.
Behaving more pro-
active druring the
work groups
Cultural change pro-
active attitude
Intervention cooperation:
promotion pro-active
culture
I Uhm nou niet van hoe was je dienst dan krijg je heel vaak goed. Maar dat je
nadrukkelijk stil staat bij hoe je hebt gewerkt en gehandeld dit kan in
algemeen zin zijn maar ook specifiek bij een, we moeten iemand plaatsen in
een extra beveiligde kamer, voorheen separeer. Hoe is dit gegaan, had dit
voorkomen kunnen worden welke interventies heb ik uitgezet en welke niet
en waarom niet.
Proces of feedback Feedback Intervention cooperation:
Feedback
I Ik zou het niet structureren. Als ik met een leerling werk spreek ik wel altijd
af om driekwartier voor het einde van de dienst even te zitten. Om te kijken
hoe de dienst is verlopen en of diegene nog vragen of opmerkingen heeft.
No structure in
providing feedback.
Feedback Intervention cooperation:
Feedback
I Ja maar het is meer dan informatie deling, niet alleen het delen maar je
hoopt ook dat het niveau van werken en inzicht verbeterd wordt.
Reason feedback
important
Feedback Intervention cooperation:
Feedback
I Heeft er wel mee te maken. Je bent op elkaar gericht. In eerste instantie
denk ik als ik om feedback vraag gaat het voor mij om leerproces. Als
andere dingen aan mij vragen ga ik ook zelf nadenken over dingen. Hoe zou
ik het doen of..
Positive experience
feedback
Result intervention
feedback
Intervention cooperation:
Feedback
I Ja om van elkaar te leren dat is denk ik de basis.
Thoughts before
implementation
intervention
Expectations intervention
I Ja maar concreet ik denk dat makkelijker is geworden om elkaar feedback te
vragen. Het is een onderdeel geworden van het werk. Je gaat met elkaar in
gesprek als het feedback wat oplevert het is gewoon normaal.
Positive experience
feedback
Result intervention
feedback
Intervention cooperation:
Feedback
I De manier waarop het gebracht wordt, zo actief mogelijk denk ik werkt met
dit team het best. Achterover zitten en blabla dat werkt niet zo. Ook wie het
brengt. Sommigen zijn heel gepassioneerd en dan spettert het er vanaf dan
hou je mensen makkelijk wakker en doen ze mee.
Prerequisite succesful
training.
Implementation training Possible intervention:
Training
I Wij zijn niet goed in de interventies, dat is wel iets. Ik zie wel beweging maar
je moet het wel kunnen zien de beweging. Ja concreet.. Als je heel duidelijk
een interventie wilt op dit punt..
Not good at
interventions.
Reason little
interventions
Interventions
98
I Er zijn een aantal dingen veranderd die niks met de flexmonitor te maken
heb denk ik. Maar de vragen die we met elkaar hebben gesteld die komen
natuurlijk ergens vandaan. Dus wat dat betreft heeft het altijd iets te maken
met de flexmonitor.
Awareness through
flexmonitor
Outcome flexmonitor
awareness
Outcome flexmonitor
awareness
I Dat is een lastige maar ik denk ja we waren er toen net mee bezig een beetje
en toen ging ze zeg maar weg. Dus als we dit eerder hadden gehad hadden
we eerder tot de kern kunnen komen. Om te kijken waar je tegen de dingen
aan loopt.
Prevention through
flexmonitor
Outcome flexmonitor Succesfactor flexmonitor
I Ja, of laat iemand het weten wie hem invult.
Anonymous
flexmonitor
Point of improvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
99
Table 22: Codes established from the transcription of the interview with team I.
Source Quotation Open coding Axial coding Selective coding
I Ik heb een min max contract van 28-36 uur en ik werk gemiddeld 28 uur in
de week.
Working hours per
week
Working hours Work situation team
representative
I Ik werk hier nu bijna 2 jaar op deze afdeling als vpk en hiervoor was ik hier
2 jaar als leerling vpk.
Job duration. Job duration Work situation team
representative
I 29 Age Age team representative
I Om de beste HIC van nederland te worden. Goal of the team Core business Core business
I Ja daar zijn we wel mee bezig, zoals gisteren hadden we team vergadering
en je hebt ook een HIC monitor, die mioeten we even niet uit elkaar halen…
Maar aan de hand van die HIC monitor hebben we werkgroepjes gevormd
op punten waar we nog niet voldoende op scoren dus zo zijn we continu
bezig om te ontwikkelen.
Goal of the team Core business Core business
I Nou we zitten hier nu 2,5 jaar vanaf markt en daardoor is het team al
gegroeid hier heb je 18 clienten en en eerst hadden we maximaal 11
patienten. Daar werkte je standaard met 3 en hier met 4. Daar stiond je
soms alleen in de nacht en nu standaard met zijn tweeen dus hoe het team is
gegroeid, dat is vanaf 2 mjaar. Maar met de mensen zijn er net weer nieuwe
sollicitaties geweest.
Team history Characteristics team Team composition
I Stuk of 20, ik weet het niet helemaal precies. Team size Characteristics team Team composition
I Over het algemeen hebben we een jong team als ik goed rondkijk, een aantal
wat oudere maar dat is in de 40. Over het algemeeen zijn het meiden van 25,
30.
Age team members Age diversity team Diversity team
I En qua culturele achtergrond hebben we ook niet heel divers. Origin team members Cultural diversity team Diversity team
I Die is helemaal niet goed, we hebben nu 2 mannen vast in het team en 1
leerling maar die gaat nar een volgende plek. We hadden nog een man in het
team maar die is per 1 mei weggegaan.
Man/Female ratio Gender diversity team Diversity team
I Nou ik vind dat mannen wel meerwaarde hebben want er zijn hier ook
mannelijke patiënten en ik kan me voorstellen dat die een probleem willen
bespreken met een man. Mannen hebben ook een andere uitsrtaling over het
algemeen en zorgen dat misschien agressie uitgelokt wordt maar ook dat het
misschien indimt of toch juist niet want veel patienten hebben zoiets van
iksla geen vrouwen maar over het algemeen vind ik dat er meer mannen bij
mogen. Ook vor de diversiteit dan.
More gender diversity
important
Gender diversity team Diversity team
102
I Ja zo ervaar ik dat wel, ik heb niet het gevoel dat de senioren zich hoger
plaatsen dan de rest.
Role disribution Hierarchy team Hierachy team
I Nou door Trifier,ik weet niet hoe die keuze is gemaakt om hem hier in te
zetten. Het liep hier niet zo lekker op een gegeven moment en dat was in
mijn leerling tijd dus ik kreeg het niet helemaal mee. Er werd besloten dat
daar iets mee moest maar of ze daarvoor al met trifier in contact waren dat
weet ik niet.
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
I Ja misschien wel naar de andere teamleden maar zoals ik al zeg, eerst was
ik leerling en dan blijf je vaak achter als leerling op de afdeling… of was het
wel na die tijd… ik ben een beetje inde knoop, het was een chaotische dag.
Nee het was wel vorig jaar dus ik was geen leerling meer maar ik weet het
even niet…
First contact
flexmonitor
Implementation
flexmonitor
Voluntary or manager
I Nou ik heb mijn twijfels er wel een beetje bij want we scoren altijd in het
groen dus dan vraag ik me af van, bullen we hem niet eerlijk ik zijn we te
zacht of gaat het echte goed? Ik denk wel als je hem vorig jaar zou
gebruiken toen het wat minder ging ook met die afdeling pscyhiater dat je
wel verschillende kleuren zou zien niet zoals nu dat je telkens in de safe zone
zit.
Scores are always
green
Point of imporvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
I Nou niet over de echtheid dus ik denk dat als je hem vorig jaar had ingezet
dan dat je veel meer kon inzetten als, nou hier lopen we tegen aan. En ik
denk dat je hem als instrument kunt inzetten als je wel richting geel gaat dan
kun je hem wel goed gebruiken.
Scores are always
green
Point of imporvement
flexmonitor
Future succesfactor
flexmonitor
I Nee dat moest Participation
voluntary or
implemented by
manager
Voluntary or manager Voluntary or manager
I Ja ik zou hem wel inzetten, zeker als het al een beetje rommelig is bij teams
dan kun je het beter in kaart krijgen waar loop je tegen aan, je hebt het
meetbaar; waar groeien we in en waar moeten we iets mee. Dat vind ik heel
mooi maar als je alijd maar in het groen scoort, dan minder… haha.
Recommend to other
teams
Recommendation
flexmonitor
I ik vind het mooi als mensen hun kennis delen, dat wordt nog niet zo veel
gedaan maar ik ben nu bezig met een klinische les.
Information sharing Information sharing
important
Indicator learning
behavior: Information
sharing
I dus ook feedback geven, Feedback Feedback important Indicator learning
behavior: feedback
I Uhhm, nou, misschien feedback geven maar niet zo officieel dus niet officieel
feedback na de dienst maar wel dat je nagaat bij jezelf en het gaat oppakken
bij je collega.
intervention feedback intervention feedback Intervention (all
dimensions) cooperation:
Feedback
101
I Ja dit is voortgekomen daaruit, de flexmonitor maakte het inzichtelijk en we
kwamen er achter dat hier nog wel iets te behalen is. Dat is wel feedback
geven, het is moeilijk om zo iets tegen je collegas te zeggen wat negatiefs.
Maar het is moeilijk om interventies te bedenken wanneer alles in het groen
zit.
Reason intervention
feedback
intervention feedback Intervention (all
dimensions) cooperation:
Feedback
I Ja, ik durf mij kwetsbaar op te stellen. Wat hier bij hoort is de openheid. Openess to each other Openess important Indicator cooperation:
Openess
I Helemaal bij een groep als deze, als je een kutdag hebt moet je dat vertellen
want als niemand dat weet en je gaat maar door en je zegt het niet dan kan
dat voor een ander ook nog eens gevaarlijk zijn. Het is dus heel belangrijk
om te weten van joh ik heb vandaag een kutdag dus houd die patient
vandaag maar uit mijn buurt. Het is dus heel belangrijk dat je die informatie
op dat moment weet
Communication about
your feelings
Communication
important
Indicator cooperation:
Communication
I Humor is ook wel een kracht. We hebben een heel ieders team afgezien van
dat het vrouwen zijn en jonge mensen maar qua humor redden we ons er
altijd uit. Sommige situaties zijn heel lastig en om daar iets aan te doen, het
luchtig maken en we redden ons er altijd weer uit, als he het weg kan lachen.
Dat vind ik echt een kracht van ons.
Have a laugh with
peers
Peer support Indicator cooperation: peer
support
I Nou we kennen elkaars taken en bevoegdheden en wat we doen. Dat is heel
belangrijk en daar is wel verandering in gekomen. Wat doet de senior en
wat doet de rest. Er waren mensen die zich achtergesteld voelden. Er is
duidelijker benoemt van: dit hoort bij de senior en het is niet bedoeld om
iemand achter te stellen.
Know each other’s
tasks
Task clarification Intervention cooperation:
Task clarification
I Ja ik denk het wel maar het was in het begin moeilijker, eerst waren het
alleen maar complimentjes en nu moet je dus dingen zeggen als, dit had ik
anders gedaan enz, dus steeds kritscher te worden.
Positive experience
intervention feedback
Outcome intervention
feedback
Intervention (all
dimensions) cooperation:
Feedback
I Nou omdat het gezien werd als een gemis.
Reason intervention
feedback
intervention feedback Intervention (all
dimensions) cooperation:
Feedback
I Nou eerst werden alle taken door alle medewerkers gedaan en toen zijn
bepaalde taken naar seniors gegaan dus je kreeg senior overleg of je werd
voorbij gelopen door je teamleider met iets wat je daarvoor altijd deed.
Maar dit is concreet gemaakt waardoor die ruis wegvalt. En nu zijn we ook
bezig met bijvoorbeeld een collega die een andere opleiding heeft gedaan
dus sph of mwd maar wat is het verschil en wat kunnen we verwachten van
hun, die kant gaan we weer meer op.
Reason intervention
Role clarifcation
intervention Role
clarifcation
Intervention (all
dimensions) cooperation:
Role clarifcation
102
I Die afspraken bedoel je? Nou soms zijn er verkeerde verwachtingen,
bijvoorbeeld iemand heeft geen verpleegkundige opleiding en dan gaat er
iets fout dus dan vraag je je af of het de juiste persoon is. Dus dan ga je of
mopperen of je laat het hem niet meer doen of ik ben zelf fan van iemand
dan laten meekijken.
Reason intervention
Role clarifcation
intervention Role
clarifcation
Intervention (all
dimensions) cooperation:
Role clarifcation
I Nee dat is geen interventie wat hier is uitgekomen, teamdagen en
werkoverleggen hebben we altijd. Dat stukje van elkaar uitdagen is dan de
feedback maar teamdagen en werkoverleggen hadden we al.
Members fill in
existing interventions
Existing interventions Interventions
I Nou communicatie, zorgen dat je alles zegt. Discuss everything Communication
important
Indicator decision
behavior: communication
I Ja openheid hoort er bij ja. Openess to each other Openess important Indicator decision
behavior: Openess