herramienta para el diagnÓstico de la resistencia al ... · afectan la estructura, los procesos y...

57ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 11-01-2005 Fecha de aceptación: 26-05-2005

ABSTRACTFollowing a thorough review of stud-ies and proposals regarding the no-tion of «organizational change man-agement», we focus on the importanceof dealing with the resistance posedby individuals facing change in anadequate manner. Therefore, we con-sider useful the design of a diagnos-tics tool that identifies and measuresthe different types of resistance of-fered by individuals facing change asa result of the implementation oflarge-scale projects (planned changeprocesses). This proposal also insertsthe processes involved with change

management into the field of projectmanagement. Our goal is that itsapplication gives projects a betterchance of success. We offeres the in-struments and strategies needed forthe recollection, processing, analysisand presentation of the information,and one of its strengths may very wellbe the fact that it blends proposals ofdifferent authors into one particularfield of study.

KEY WORDSChange, organizacional change, orga-nizacional change management, re-sistence, projects, mayor projects,

HERRAMIENTA PARA ELDIAGNÓSTICO DE LA

RESISTENCIA AL CAMBIODURANTE EL DESARROLLO DE

PROYECTOS MAYORESGUSTAVO GARCÍA CHACÓN*

* Licenciado en Relaciones Industriales de la Universidad Católica Andrés Bello y Magíster en Gerencia deProyectos en la misma universidad (Mención Suma Cumlaude). Trabaja como Profesor-Investigador, miem-bro del Departamento de Estudios Laborales del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de laUniversidad Católica Andrés Bello. ([email protected])

Herramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio durante el desarrollo de proyectos mayores

58 ESTUDIOSGERENCIALES No. 96 • Julio - Septiembre de 2005

projects management, change mana-gement in projects.

RESUMENA partir de un arqueo exhaustivo delos estudios y propuestas de diversosautores en torno al concepto de ge-rencia del cambio, nos percatamos dela importancia de un adecuado ma-nejo de la resistencia que los indivi-duos pueden presentar ante iniciati-vas de cambio de naturaleza diversa.Por ello consideramos de utilidad eldiseño de una herramienta de diag-nóstico de los niveles y causas de re-sistencia o flexibilidad de los indivi-duos frente al desarrollo de proyec-tos mayores (procesos de cambio pla-nificados). Esta propuesta inclu-ye insertar los procesos de gerenciadel cambio como una de las áreas delconocimiento de la gerencia de pro-

yectos. En líneas generales, con pro-puestas como la derivada de este es-tudio esperamos contribuir con eldesarrollo de herramientas que per-mitan que más y más proyectos quese inician, finalicen en forma exito-sa. Se ofrecen los instrumentos y es-trategias necesarios para la recolec-ción, procesamiento, análisis y pre-sentación de la información; proba-blemente el mayor atractivo está enla conjunción de las propuestas dediversos autores en torno a un enfo-que particular.

PALABRAS CLAVECambio, cambio organizacional, ge-rencia del cambio, resistencia al cam-bio, proyectos, proyectos mayores,gerencia de proyectos, gerencia delcambio en proyectos.


I. INTRODUCCIÓN(Panorámica global de la problemá-tica mediante la revisión y análisisde alguno de los conceptos más im-portantes).

a. Un concepto de cambiocomo punto de partidaLa indetenible revolución tecnológi-ca, enmarcada en un complejo proce-so de globalización, nos expone a loscambios, porque si se puede hablarde alguna constante en el mundo dehoy es precisamente el cambio per-manente. Los cambios avanzan enforma tan vertiginosa que en el mis-mo instante en que se comienza a rea-lizar esta investigación surge la ne-cesidad de cambiar algo o incluir unnuevo elemento. Estos cambios afec-tan a la sociedad a todo nivel y lasorganizaciones no son precisamentela excepción de la regla, pues dentrode ellas «el cambio abarca absoluta-mente todos los aspectos, disuelvetodas las rutinas, cuestiona todos loshábitos y revoluciona cada uno de lostradicionales criterios de decisión».1

El cambio puede definirse como «todamodificación de un estado a otro, quees observada en el entorno y posee uncarácter relativamente perdurable».2

b. La gerencia de proyectoscomo motor de los cambiosPara dar respuesta a las exigenciasdel mundo moderno y lograr el difícilproceso de adaptación, crecimiento o

evolución que reflejan el cambio delas organizaciones, existen los proyec-tos, entendidos como «esfuerzos tem-porales emprendidos para crear unproducto o servicio único».3 Probable-mente todo cuanto nos rodea ha sidoel resultado de un proyecto: la auto-pista que nos lleva cada día al traba-jo, el edificio en el que vivimos, el ca-rro en el que nos transportamos e in-clusive el pensum del posgrado queestudiamos.

Por ello la gerencia de proyectos seconvierte en una poderosa herra-mienta para la transformación de lasociedad en general, especialmentede las organizaciones, pues los pro-yectos son los medios auténticos queles permiten responder a las deman-das que no pueden dirigirse dentrode los límites operacionales norma-les.4

El hablar de gerencia de proyectosnos hace entender la necesidad deaplicar nuestros conocimientos, habi-lidades y las herramientas disponi-bles para la consecución del resulta-do que deseamos obtener.

Esta labor no es nada sencilla; losprocesos asociados a la gerencia deproyectos han sido organizados ennueve áreas del conocimiento por elProject Management Institute (PMI):gerencia de integración del proyecto,gerencia del alcance del proyecto, ge-rencia del tiempo, gerencia del costo,gerencia de la calidad, gerencia derecursos humanos, gerencia de comu-

1. Pérez, Carlota. «Desafíos sociales y políticos del cambio de paradigma tecnológico». En el libro «Venezue-la: Desafíos y Propuestas». Universidad Católica Andrés Bello. Caracas, 1998. Pág. 70.

2. Collerette, Pierre y Gilles, Delisle. «La planificación del cambio». Edit. Trillas, 1998. Pág. 30.3. Project Management Institute. «A Guide to the Project Management Body of Knowledge». Pennsylvania,

2000. Pág. 4.4. Ibíd. Pág. 6.



nicaciones, gerencia de la procura ygerencia del riesgo.5 La gerencia delcambio, tal como pretende demostrar-se en este estudio, aun cuando puedaser considerada como un componen-te de alguna de estas grandes áreas,también constituye una parte funda-mental de lo que significa la geren-cia global de un proyecto de cualquiertipo.6 En todo caso, la gerencia delcambio (dado que constituye un pro-ceso gerencial) exige el desarrollo deactividades asociadas a todas estasdimensiones.

c. La gerencia del cambio (un área deconocimientos que no debe obviarse)

La gerencia del cambio se refiere a la«aplicación de la ciencia del compor-tamiento a la toma de decisiones, pla-neación, ejecución y evaluación de lasfases de un proceso de cambio, todoenfocado en la gerencia de una des-viación innecesaria».7 No cabe dudade que un requisito fundamental parauna Gerencia del Cambio eficiente esel adecuado desarrollo de las activi-dades técnicas asociadas a aquelloque se quiere cambiar. Sin embargo,«la gerencia del cambio no se enfocaen qué tiene que ser cambiado sinoen cómo la solución es implementa-

da»,8 de modo que hace énfasis en lohumano.

Es importante destacar que la intro-ducción del concepto de gerencia delcambio trae consigo la imperiosa ne-cesidad de no sólo cuidar los aspec-tos técnicos de cualquier proyecto,sino prestar especial atención a ladimensión humana.9 Una de las pre-misas fundamentales planteadas porJeanie Daniel es la siguiente: «paraque una iniciativa de cambio tengaéxito, hay que abordar los aspectosemocionales y de comportamiento conla misma dedicación que los operati-vos».10 Lo cierto es que «aquéllos vie-jos buenos días en los que los proble-mas de la organización podían serresueltos independientemente deotros quedaron atrás. De lo único queestamos seguros es que de la únicacosa de la que podemos depender esde las metodologías profesionales».11

Un aspecto crítico para la efectivaimplantación de un cambio es la apli-cación rigurosa y disciplinada de lametodología para gerenciar el cam-bio. Estamos obligados a cambiar,pero esos cambios no pueden mate-rializarse de cualquier manera, esnecesario gerenciarlos, con todo loque ello implica.12 Hablar de geren-

5. Ibíd. Pág. 7.6. Harrington, James; Daryl Conner y Nicholas Horney. «Project Change Management: Applying Change

Management to Improvement Projects». New York, 2000. Pág. 141. Estos autores incorporan lo que lla-man «Managin Organizational Change (MOC), en español: Gerencia del Cambio Organizacional» al con-junto de procesos o áreas gerenciales de los proyectos, descritas por el Project Management Institute(PMI).

7. Ibíd. Pág. 2.8. Ídem.9. Ídem.10. Daniel, Jeanie. «El monstruo del cambio». Editorial Empresa Activa. Barcelona, 2002. Pág. 14.11. Harrington. Op Cit. Pág. 8.12. Frecuentemente se ignoran o pasan por alto los beneficios de emprender acciones orientadas a la gerencia

de los cambios que se desarrollan en las organizaciones. Los gerentes muchas veces se limitan a analizarla relación costo-beneficio y no toman en cuenta el ahorro asociado a una apropiada gerencia del cambioo los costos asociados a una pobre implantación. Lo que ellos realmente ignoran es que resulta muchomejor pagar al inicio que pagar luego.


cia del cambio no significa olvidarnosde todos los aspectos o característi-cas técnicas de los proyectos para con-centrarnos en la dimensión humana.Por el contrario, requiere que ambasdimensiones sean igualmente consi-deradas, como única alternativa paragarantizar una implantación exitosa(Ver Figura 1).

No cabe duda de la estrecha relaciónexistente entre las estructuras y es-trategias de las organizaciones con elcontexto interno y externo que lasrodea, de modo que pueden señalar-se diversos motivos por los cuales lasorganizaciones deciden cambiar, porejemplo la búsqueda de nuevos mer-cados, la redefinición de los procesos,la introducción de una nueva tecno-logía, etc., todas ellas con un objetivo

similar, incrementar los niveles deeficiencia para la satisfacción de losclientes.

Los proyectos desarrollados en lasorganizaciones para la consecución delos objetivos antes mencionados, ge-neralmente provocan una transfor-mación de cierta envergadura, es de-cir, no se trata simplemente de unapequeña modificación (por ejemplo uncambio de jefe, la instalación de unanueva computadora, la incorporaciónde un nuevo trabajador, etc.), sino queimplican modificaciones mayores queafectan la estructura, los procesos ylo más importante, el capital huma-no que las integra. Por ello al referir-nos a este tipo de proyectos, a los quedenominaremos como proyectos ma-yores,13 debemos pensar en el desa-


13. No existe una única definición de proyectos mayores, pues los criterios que se utilizan para otorgar dichadenominación son diversos, como por ejemplo la inversión requerida, el alcance, la metodología de contra-tación, etc. Para esta investigación tomaremos como referencia el criterio del alcance, pues considerare-mos «proyectos mayores» a aquellos que generen cambios de una envergadura considerable en la organi-zación, modificando las estructuras, los procesos, los métodos de trabajo y generando consecuencias en elcapital humano que la integra. Por supuesto, en este caso hablamos de proyectos que generen cambiosque tengan algún impacto en el capital humano de una determinada organización. En el caso de proyec-tos que no ejercen ninguna influencia en el capital humano de la organización, como por ejemplo el reem-plazo de una turbina en una planta generadora de energía, no sería necesario efectuar esfuerzos asocia-dos a la gerencia del cambio, tal como la entendemos en este estudio.

Figura 1. Representación gráfica de las implicaciones de la gerencia del cambio ysu relación con la gerencia de proyectos.

DimensiónTécnica

DimensiónHumana

Metodologías/Herramientas

Gerenciales

Característicastécnicas/operativas

de proyectos

Características sociales y psicológicasdel conjunto de stakeholders asociados

al proceso de cambio

INFLUENCIAINDIRECTA

INFLUENCIADIRECTA

PROYECTOS

GERENCIA DEL CAMBIO


rrollo de un conjunto de estrategiasdestinadas a la asimilación de loscambios por parte de la organiza-ción.14

Ahora bien, estos procesos de trans-formación tienen diferentes formas deenfocarse y su alcance puede variaren función de ello. En este sentido,existe una variedad de estrategias alas que puede recurrirse cuando sepiensa en transformar una empresa,muchas de ellas varían de acuerdocon los elementos en los cuales sepone énfasis y otras simplementepueden ser usadas como sinónimo.Podemos hacer referencia a una se-rie de proyectos que sin duda gene-ran transformaciones importantes enlas organizaciones y que encajan per-fectamente dentro de lo que hemosdenominado como «proyectos mayo-res»: downsizing, rightsizing, resi-zing, turnaround, reconversión, rees-tructuración, reorganización, reinge-niería, optimización, fusiones, alian-zas, introducción de nuevas herra-mientas tecnológicas, etc.

d. El ciclo de vida de los proyectosy su relación con las fases de losprocesos de cambioTodos los proyectos antes menciona-dos constituyen esfuerzos temporales(con un inicio y fin delimitados) y ge-neran un producto definido. Es nece-

sario aclarar esto, pues aun cuandolas organizaciones se encuentran enun permanente proceso de evolución,estos esfuerzos tienen objetivos deli-mitados y se producen en un momen-to dado, de modo que se conviertenen transformaciones más radicalesque lo que conocemos como «evoluciónnormal».15

Además, estos esfuerzos constituyencambios, entendidos como «procesosde desdoblamiento, caracterizadospor tres estadios: estado presente,transición y estado futuro o desea-do».16 A continuación ofrecemos algu-nos detalles sobre la definición decada una de las fases, según KurtLewin:

• Descongelamiento o descristaliza-ción: constituye una catarsis oparticipación en una serie de se-siones de sensibilización y capa-citación gerencial. «La descrista-lización corresponde al período enque un sistema, trátese de un in-dividuo, un grupo o una colectivi-dad mayor, comienza, voluntaria-mente o no, a poner en tela de jui-cio sus percepciones, hábitos ocomportamientos... Así, hay des-cristalización cuando un sistemacomienza a poner en tela de juiciolo que es, en su totalidad o en par-te, y estudia la posibilidad de ex-

14. Durante el desarrollo de la línea de investigación asociada a la gerencia del cambio, se comenzó porestudiar la «resistencia al cambio» frente a un tipo de proyecto particular, el desarrollo de sistemas deinformación gerencial. Inclusive, al comenzar esta investigación, se pensó en la posibilidad de enfocarlaexclusivamente hacia los proyectos de reorganización o reestructuración, conocidos también con otrosnombres, pues abarcan toda una serie de modalidades. Sin embargo, al comenzar a adentrarnos en eldiseño de la metodología se pensó en la posibilidad de diseñar una estrategia más «universal» o«generalizable», que pudiera aplicarse a diferentes tipos de proyectos que ocasionaran una transforma-ción importante en las organizaciones (proyectos mayores).

15. Collerette y Delisle definen el cambio planificado como «un esfuerzo deliberado para cambiar una situa-ción que resulta insatisfactoria, mediante una serie de acciones cuya elección y coordinación son productode un análisis sistémico de la situación en cuestión».

16. Harrington. Op Cit. Pág. 51.


plorar otras opciones, o tambiéncuando reconoce que sus procedi-mientos habituales deben serabandonados y sustituidos porotros. Se observará que la descris-talización, por lo común, vendráacompañada por sentimientos deinseguridad y ansiedad, porque elsistema acepta entonces despren-derse de sus puntos de referenciahabituales que le proporcionabancierta seguridad, para adoptarotros, aún mal conocidos, y con loscuales corre el riesgo de encon-trarse incómodo, al menos por untiempo...»17

• Reemplazo o movimiento: es em-prender la acción que cambiará elsistema social, llevándolo a unnuevo nivel de comportamiento ofuncionamiento. «Una vez inicia-do el proceso de descristalizaciónde las conductas y actitudes, nopor ello queda asegurado el cam-bio. Aún necesita precisar su di-rección y consolidarse. En efecto,el cambio no supone únicamenteel abandono de conductas o acti-tudes, sino, sobre todo, la adqui-sición de otras nuevas... Así, elmovimiento será aquella fase delproceso de cambio en la que el sis-tema se tornará más o menos per-meable a nuevos modos de com-

portamiento, a nuevas posibilida-des de actitudes...»18

• Recongelamiento o recristaliza-ción: es el establecimiento de unproceso que buscará que el nuevonivel de comportamiento sea re-lativamente seguro contra el cam-bio. «Tenemos aquí a uno de losmás grandes cementerios de ilu-siones muertas en materia decambio. En efecto, muchos se ima-ginan que, para producir cambios,basta con abandonar viejas cos-tumbres y lanzarse a la experi-mentación de nuevas conductas yactitudes. Sin embargo, el cambiosólo será perdurable en la medi-da en que la tercera fase, es decir,la recristalización, se logre e in-tegre».19

El ciclo de vida típico de cualquierproyecto atraviesa fundamentalmen-te cuatro fases: conceptual, organiza-cional, ejecutiva y de completación.20

Cada una se distingue de las otras porla gente que participa en ellas, lasactividades que se realizan y los pro-ductos que se generan. Además, esteciclo de vida se recorre entre una fe-cha de inicio y otra de fin, que se en-cuentran establecidas.21

En definitiva, los proyectos constitu-yen esfuerzos de cambio planificados,


17. Collerette. Op Cit. Pág. 32.18. Ibíd. Pág. 38.19. Ibíd. Pág. 43.20. Durante la fase conceptual se efectúa precisamente la conceptualización del proyecto: la alta gerencia

decide que se requiere un proyecto, la alta gerencia establece metas y estima los recursos necesarios, laalta gerencia hace los nombramientos clave y vende a la organización el proyecto. Durante la fase organi-zacional actúa el Gerente de Proyectos, quien debe efectuar la planificación, estar claro en lo que elcliente quiere, constituir el equipo y tener como producto el plan que desarrollará durante la fase ejecu-tiva. Durante la fase ejecutiva el equipo ejecuta el plan para obtener los productos definidos. En la fase decompletación se cierra el proyecto, incluyendo todo el conjunto de actividades administrativas necesariaspara ello.

21. Ibíd. Pág. 11.


de modo que se inician por la nece-sidad manifiesta de cambiar algo yfinalizan cuando dicho cambio seha producido. Aun cuando resultamás fácil marcar el inicio y fin deun proyecto que de un cambio, sinembargo, los esfuerzos por geren-ciar dicho cambio se producen almismo tiempo que los esfuerzos porgerenciar el proyecto.22

Lo importante es que, partiendo dela comprensión sobre las similitu-des o relaciones entre la gerenciade proyectos y la gerencia del cam-bio, entendamos que a medida quese efectúan los procesos de planifi-cación, organización, ejecución ycierre asociados al proyecto (en sudimensión técnica), también debenplanificarse, organizarse, ejecutar-se y cerrarse aquellas actividadesasociadas a la gerencia del cam-bio.23

A continuación se presenta un mode-lo que pretende aclarar la relaciónexistente entre las fases de un pro-yecto y un proceso de cambio planifi-cado (Ver Figura 2).

e. Resistencia o flexibilidadante los cambios

Dado, entonces, el solapamiento en-tre las fases de la gerencia de proyec-tos y las fases que transita un cam-bio determinado, puede hablarse deldiseño de estrategias para el manejode las alteraciones que pueda produ-cir dicho cambio para ser aplicadasen cada una de estas fases. Estas al-teraciones a las que se ha hecho refe-rencia suceden porque los miembrosde la organización pueden percibir losefectos del cambio de diferente ma-nera, como beneficiosos, perjudicialeso ambivalentes, de acuerdo con susconveniencias personales y con su ca-pacidad de adaptación.24

22. La ubicación del inicio o fin de los cambios resulta muy difícil. Por ejemplo, si una persona alcohólicadecide dejar de beber, resultaría muy difícil marcar el inicio de dicho cambio (de alcohólico a no alcohóli-co), pues podría ubicarse al momento en que dicho individuo tomó la decisión, desde el momento en quetomó la última copa o un tiempo después de encontrarse sobrio. Sin embargo, los esfuerzos formales paramanejar ese cambio tienen un inicio y fin determinados, aun cuando luego prosigan fases de manteni-miento de la nueva condición. Ya se efectuaron, anteriormente, algunos comentarios en este sentido.

23. Muchos autores hacen referencia al conjunto de actividades que deben desarrollarse en las diversas eta-pas asociadas a la gerencia del cambio. Por ejemplo, Heller hace referencia a las siguientes: Durante lafase de planificación, plantea la necesidad de fijar conceptos, definir objetivos, evaluar la cultura, desarro-llar procesos de consulta con los clientes y empleados, justificar los cambios, seleccionar las áreas clave,etc. Durante la fase de organización, este autor, al igual que la mayoría, hace referencia a la necesidad deconstituir un equipo que se encargue de la gerencia del cambio, que por supuesto, desde nuestro punto devista, debería formar parte del equipo del proyecto. Durante la ejecución, se menciona reiteradamente lanecesidad de evaluar los avances y medir el cumplimiento de metas, algunas de ellas asociadas al manejodel cambio propiamente.

24. Salinas, Alberto. «La Reforma Administrativa». Fondo de Cultura Económica. México, 1975. Pág. 120. Enconversaciones con José Ignacio Urquijo, s.j. (Profesor.Investigador de la UCAB), quizás no relacionadasdirectamente con la investigación, muchas veces ha hecho referencia a la necesidad de concebir al serhumano en su globalidad, con todo su «episteme». Esta realidad ocasiona muchas dificultades al tratar derelacionarnos y comunicarnos con otras personas. Por ejemplo, no es lo mismo hablar sobre la problemá-tica de la economía informal con un académico que ha estudiado el tema, que con alguien que se ha vistoobligado a trabajar como «buhonero» o «comerciante informal». Sin duda, existen allí algunas diferenciasy obstáculos que deben vencerse. Es necesario que estas diferencias se consideren al momento de analizarcualquier problemática, en este caso, la asociada a procesos de cambio en las organizaciones. En todocaso, debemos partir de la premisa de que «la gente no es el recurso para lograr los cambios... los cambiosson el recurso de la gente para lograr una situación deseada». Sin embargo, es la propia gente quien debetransitar ese camino de la situación actual a la deseada, de modo que el diagnóstico sobre su percepciónante los procesos de cambio puede ayudar a que la propia gente se ayude a facilitar dicho proceso.


Tan normal como el cambio en lasorganizaciones, es el hecho de que laspersonas tengan reacciones disímiles,en forma consciente o inconsciente,acerca de los efectos que cualquierreforma pueda tener sobre sus con-veniencias personales.25

Esta realidad nos obliga a hablar deresistencia (resistence) o elasticidad(resilence) ante los cambios. «La re-sistencia se refiere a cualquier pen-

samiento o acción dirigida contra uncambio»26 y «la flexibilidad es la ha-bilidad para absorber altos niveles decambio presentando mínimas disfun-cionalidades de comportamiento».27

Más allá del carácter desagradableque tienen las resistencias para elagente de cambio, éstas contienenuna información que el interventorpodría tener interés en descifrar; algosemejante a la manera como el dolor


Figura 2. Relación entre las fases de un proyecto y las fases de un proceso de cambio.

FASE

CONCEPTUAL

FASE EJECUTIVA

FASE DE

COMPLETACIÓ

INIC

IO D

EL

PR

OY

EC

TO

FIN DEL PROYECTOInicio del Cambio

Planificado

Fin del Cambio

Planificado

ESTADO

PRESENTE

ESTADO

FUTUROESTADO DE TRANSICIÓN

FUERZAS

IMPULSORASFUERZAS

RESTRICTIVASRESISTENCE

VS.

FLEXIBILIDAD

FASE

CONCEPTUALFASE FASE

ORGANIZ.ORGANIZ. N

Inicio del Cambio

Planificado

Fin del Cambio

Planificado

ESTADO

PRESENTEESTADO DE TRANSICIÓ

FUERZAS RESTRICTIVAS

RESISTENCE VS.

FLEXIBILIDAD

25. El modelo utilizado en este estudio se basa en las actitudes de individuos que no necesariamente hayanmanifestado una conducta a favor o en contra de la iniciativa, pues sería ilógico basarnos en las conductas(una vez que la resistencia se ha hecho manifiesta). Es mucho más útil adelantarnos a dichas manifesta-ciones, considerando los aspectos cognoscitivos, afectivos y conductuales asociados a sus actitudes frentea un cambio particular. Aun cuando este tema reviste una complejidad alta, la idea no es ser exhaustivossino aclarar algunos conceptos básicos:La actitud puede definirse como una predisposición a reaccionar de manera positiva o negativa antediferentes aspectos del entorno. En cierta forma, la actitud corresponde a la reacción espontánea quetiene un individuo frente a un objeto o una situación dada: me agrada-me desagrada; me atrae-me repele;me gusta-me disgusta; lo admiro-lo repudio. Se dice que la actitud es una predisposición a reaccionar, enel sentido de que no refleja necesariamente la conducta que habrá de exhibir el individuo, sino que expre-sa la reacción interna casi automática que será desencadenada en el individuo, de allí su relativa cons-tancia. Se dice igualmente que es una predisposición a reaccionar de manera positiva o negativa antediferentes aspectos del entorno, porque la reacción que ella expresa atestigua la apreciación que de ellostiene el individuo... Se considera por lo general, que las actitudes constan de tres componentesinterdependientes: un componente cognoscitivo, otro afectivo y un tercero, conductual... El componentecognoscitivo de una actitud se refiere a las ideas y creencias que sustentamos con respecto al objeto de laactitud... El componente emotivo se refiere a las emociones y sentimientos expresados en torno al objetode la actitud y que se expresan en términos de me gusta-no me gusta, agradable-desagradable, etc... Elcomponente conductual de la actitud corresponde a la predisposición a actuar de una manera determina-da frente al objeto de la actitud...». (Collerette. Op Cit. Pág. 66). Estas ideas expuestas por el autor, segúnél mismo afirma, se inspiraron en las propuestas de Kretch D., Crutchfield R. S. y Ballachey, E. L. «Indi-vidual in society». McGraw Hill, Nueva York, 1962.

26. Harrington. Op Cit. Pág. 12.27. Ibíd. Pág. 30.


informa al cerebro de que el organis-mo está sufriendo un agravio físico opsicológico. En primer lugar, el gra-do de resistencia nos informa acercade la importancia que el sistema con-cede al objetivo del cambio. A mayorreacción del sistema, mayor riesgo dehaber tocado una zona neurálgica...Las resistencias también nos infor-marán acerca del grado de permeabi-lidad o de apertura del sistema conrespecto al cambio. Tratándose de unobjeto de cambio de importancia se-cundaria, si la reacción es fuerte, po-demos suponer que nos encontramosante un sistema poco receptivo alcambio... Asimismo, las resistenciaspodrán informarnos acerca de ciertosefectos sistémicos presentidos o no, yesta información por sí sola podríaconducirnos a añadir elementos im-previstos a nuestro diagnóstico... Porúltimo, las resistencias al cambiopueden revelar al agente errores porél cometidos en la elaboración de suproyecto de cambio o en el enfoqueempleado para implantarlo.

En definitiva, la resistencia que pue-da presentarse ante cualquier cam-bio debe manejarse en forma inteli-gente, pues de hecho es una fuentede retroalimentación que puede, in-clusive, generar mejoras en el propiocambio. En todo caso, existen algu-nas premisas asociadas a la resisten-cia o flexibilidad ante los cambios quedebemos tener claras:

• Es normal que los individuos pre-senten una actitud de resistenciao flexibilidad ante los cambios.

• La resistencia o flexibilidad pue-de ser en general ante cualquiercambio o ante procesos de cambioparticulares, de modo que nos po-demos encontrar con individuos

que normalmente se resisten atodos los cambios y otros que sólose resisten a algunos, en funciónde algunas de las característicasde dichos cambios.

• El diagnóstico sobre el nivel deresistencia o flexibilidad ante loscambios pareciera más útil parala definición de los individuos quetendrían la responsabilidad detransformarse en agentes de cam-bio, mientras que el diagnóstico dedicha resistencia ante un cambioparticular parece más útil paragerenciar las disfunciones con elobjeto de alcanzar los objetivos dedicho cambio.

• Un individuo puede poseer unaactitud de resistencia o flexibili-dad ante los cambios sin que elloimplique una conducta de resis-tencia o apoyo a la iniciativa. Re-sulta útil trabajar con base en lasactitudes, pues las conductas tie-nen consecuencias que probable-mente ya no puedan ser modifi-cadas.

• Lo ideal es incrementar una ac-titud favorable ante los cambiose inclusive lograr que dichas ac-titudes se conviertan en conduc-tas expresas (fuerzas impulso-ras) que contribuyan con la tran-sición hacia la situación desea-da. En este mismo orden deideas, las actitudes desfavora-bles deben ser disminuidas ocontroladas e inclusive debe evi-tarse que se conviertan en con-ductas manifiestas que atentencontra la iniciativa.

• La actitud de los individuos fren-te a un determinado cambio (suresistencia o flexibilidad) puedevariar en el tiempo, de modo que


podríamos encontrarnos con per-sonas que en principio se resistenpero luego son flexibles, o lo con-trario28 (Ver figura 3).

• La resistencia al cambio puededeberse a una multiplicidad defactores (asociadas a los conoci-mientos, los sentimientos, su per-cepción frente a algunos aspectosde la organización, etc.).29

• La resistencia al cambio no esnecesariamente negativa, másbien es absolutamente normal, demodo que la idea es aprovechar elproceso de retroalimentación ge-nerado tras las iniciativas paracontrolarla.30

• En todo caso, es necesario tenerinformación sobre la naturalezade la resistencia al cambio y so-bre su magnitud, para lo cual sehace necesario contar con unametodología que facilite dichodiagnóstico.

f. Actores involucrados en elproceso de cambio (stakeholders)

Cualquier intento de gerenciar elcambio parte del diagnóstico de losniveles de resistencia, para de estemodo generar estrategias verdadera-mente efectivas. Este diagnósticodebe incluir al conjunto de stakehol-


28. En este orden de ideas, Collerette y Delisle plantean lo siguiente: «Las actitudes no se cristalizan ni sefijan para siempre. De la misma manera que se desarrollan, pueden cambiar en respuesta o como reac-ción a diversas influencias, incitaciones y circunstancias. Dentro de una iniciativa de cambio, el agente decambio hará bien en interesarse en las actitudes presentes dentro del sistema social, ya sea para actuardirectamente sobre ellas si le es necesario para alcanzar el objetivo de cambio, o para tener mayor clari-dad acerca de la cuota de influencia que ellas habrán de ejercer en la dinámica del cambio. Entonces,estará en mejor posición para determinar las probabilidades de éxito de su empresa, al mismo tiempo queserá más atinado en la elección y el manejo de los medios de intervención» (Collerette. Op Cit. Pág. 74).Otro aspecto interesante está relacionado a la necesidad de analizar la magnitud del cambio en relacióncon la etapa del cambio que se transita y en la cual se hace el diagnóstico sobre los niveles de resistencia.Algunos autores hacen referencia a la necesidad de que exista algún nivel de ansiedad durante las prime-ras etapas de la iniciativa, como lubricante necesario para producir el descongelamiento o descristalización.Estos altos niveles de resistencia serían muy perjudiciales durante la fase de recongelamiento, puesatentaría con la implantación definitiva y con la adquisición de los nuevos hábitos de trabajo. Al respecto,aportamos las siguientes ideas: «Se han realizado estudios con el propósito de identificar el grado óptimode ansiedad que es necesario inducir para provocar un cambio de actitud. Al parecer, un bajo grado deansiedad produce poca descristalización, en tanto que un alto grado de la misma genera resistencias quellevan a los individuos a asumir actitudes defensivas y a rechazar o despreciar la fuente de ansiedad»(Collerette. Op Cit. Pág. 79).

29. Tal como se explicará más adelante, en el diseño de la herramienta para el diagnóstico de la resistencia alcambio durante el desarrollo de proyectos mayores (modelo de la telaraña) se consideran dos grupos defactores relacionados con dicha resistencia: los factores asociados al individuo y los factores asociados a laorganización. Por supuesto, en definitiva el que se resiste es el individuo, pero las causas pueden serinternas o externas a éste. En este sentido, Collerette y Delisle explican lo siguiente: «...De hecho, podrátomar en cuenta cierto número de factores que tendrán mayor o menor valor de predicción en cuanto a lasposibilidades y dificultades del cambio. Para ello, deberá examinar esos factores en dos niveles; en el de ladinámica interna del sistema de actitudes y en el de su dinámica externa, o sea, del entorno» (Collerette.Op Cit. Pág. 79).

30. Hay algunos elementos que nos hacen pensar sobre la necesidad de considerar la resistencia como unelemento a explotar, más que algo contra lo que hay que luchar. Ronco y Lladó, citando a Bernard Shaw,plantean que «las personas que son razonables acatan las normas sociales y las que no son razonables lascombaten. Por lo cual, deducía, el progreso se debía a las personas que no eran razonables». Esto nos hacepensar que posiblemente la resistencia presentada por algunos individuos trae como consecuencia, en ladinámica de la gerencia del cambio, que se produzcan reorientaciones o que el alcance de los cambios seareevaluado, de modo que los objetivos se replantean e inclusive cambia la situación deseada, con caracte-rísticas que no se habían previsto antes de producirse dicha resistencia.


ders31 (patrocinadores, agentes decambio, blancos del cambio)32 que seencuentran involucrados al proyecto,dado que sus intereses y responsabi-lidades son distintas.

Las diferencias entre los stakeholdersque aquí se señalan se fundamentan

en la existencia de dos tipos de facto-res que de alguna manera determi-nan la presencia de resistencia alcambio, aquellos ligados a la perso-nalidad de los individuos y aquellosligados a la organización.33 A conti-nuación ofrecemos algunos detallessobre cada una de estas categorías:

31. La traducción del término «stakeholders» resulta compleja, pero definitivamente abarca al conjunto deinteresados e involucrados en un proyecto. «Son individuos y organizaciones que están activamente invo-lucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultadode la ejecución o conclusión del proyecto. Ellos pueden también ejercer influencia sobre el proyecto y susresultados». Project Management Institute. Op Cit. Pág. 16.

32. Los patrocinadores son individuos o grupos con el poder de sancionar o legitimar el proyecto. Los agentesde cambio son individuos o grupos responsables por la facilitación de la implementación del cambio. Losblancos u objetivos del cambio son individuos o grupos afectados por el cambio. El autor también incluyela figura de «los defensores o partidarios del cambio» conformada por los individuos o grupos que deseanlograr el cambio pero no tienen el poder para sancionarlo. Como se aclarará más adelante en el estudio,nosotros no hemos considerado este último grupo, dado que no se refiere realmente a un actor distintosino a cualquiera de los anteriores que, como sabemos, pueden tener una actitud positiva o negativafrente a determinados procesos de cambio. Harrington. Op Cit. Pág. 54. Este grupo de stakeholders abar-ca, según estos autores, a aquellos que directamente están relacionados a un proceso de cambio y cuyaparticipación resulta crucial durante dicho proceso. Los autores hacen referencia a diferentes tipos depersonas claves asociadas a un proceso de cambio. Algunos son más amplios e incluyen una caracteriza-ción más profunda (haciendo diferencias dentro de cada uno de los grandes grupos) y otros hacen referen-cia a los grupos generales. Algunas clasificaciones están en función de la participación de los stakeholdersen el proceso, mientras otras giran en torno a los patrones de conducta de cada grupo, dada la forma enque el cambio los afecta. En este estudio tomaremos una clasificación particular.

33. Robbins, Stephen. «La administración en el mundo de hoy». Editorial Prentice Hall. México, 1998. Pág.521.

CAMBIO

(CARACTERÍ¤STICAS /

CONSECUENCIAS)

CAMBIO

(CARACTERÍ¤STICAS /

CONSECUENCIAS)

Reacció¤n

Reacció¤n

ACTITUD

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POSITIVA

ACTITUD

(PREDISPOSICIÓ�N)

NEGATIVA

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FLEXIBILIDAD

(HACIA EL CAMBIO)

RESISTENCIA

(HACIA EL CAMBIO)

COMPONENTE

COGNOSCITIVO

(IDEAS/CREENCIAS)

COMPONENTE

COGNOSCITIVO

(IDEAS/CREENCIAS)

COMPONENTE

EMOTIVO

(EMOCIONES/

SENTIMIENTOS)

COMPONENTE

EMOTIVO

(EMOCIONES/

SENTIMIENTOS)

COMPONENTE

CONDUCTUAL

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A ACTUAR)

COMPONENTE

CONDUCTUAL

(PREDISPOSICIÓ¤N

A ACTUAR)

CONDUCTA

NEGATIVA

CONDUCTA

POSITIVA

+-

CUESTIONAR

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MOSTRAR

APATÍ¤A

EXPRESAR

DUDAS

RESALTAR

CONSECUENCIAS

NEGATIVAS

NO COOPERAR

RECALCAR

BENEFICIOS DE

SITUACIÓ¤N

ACTUAL

APOYAR

ACONSEJAR

MOSTRAR

ENTUSIASMO

MOSTRAR

SEGURIDAD

RECALCAR

CONSECUENCIAS

POSITIVAS

COOPERAR

RECALCAR

BENEFICIOS DE

SITUACIÓ¤N FUTURA

Figura 3. Actitudes y conductas frente a los procesos de cambio.


• Factores ligados a la personalidadde los individuos: son fuentes deresistencia que residen en las ca-racterísticas humanas básicascomo percepciones, personalida-des y necesidades de aquellos in-dividuos que sufren un proceso decambio.

• Factores ligados a las organizacio-nes: son fuentes de resistencia queprovienen de la organización dondese efectúa el cambio (Ver figura 4).

g. Campos de fuerzaPor otro lado, Kurt Lewin introduceel concepto de los campos de fuerza,aclarando que toda situación social oproceso de cambio se inscribe en un


marco de fuerzas en interacción; asípues, pueden identificarse dos tiposde fuerzas que se contraponen, las«fuerzas impulsoras» (que apuntan enla dirección de una situación desea-da) y las «fuerzas restrictivas o decontención» (que poseen una direc-ción contraria). Si ambas fuerzas soniguales se mantiene un equilibrio, demodo que para lograr cualquier cam-bio deben fortalecerse las fuerzasimpulsoras y controlar las restricti-vas.34 Es normal que las personas seresistan al cambio o a que las cam-bien (tal como plantean algunos au-tores), lo importante es entender lascausas que motivan dicha resisten-cia y generar una retroalimentaciónadecuada.

34. Lewin, Kurt. «La teoría del campo en la ciencia social». Ediciones Paidós. Barcelona, 1988.

Figura 4. Representación gráfica de algunas de las estrategias que deben plantear-se para el logro de la situación deseada, venciendo la resistencia al cambio.

VISIÓ¤N

OBJETIVO

COMÚ¤N

SITUACIÓ¤N

DESEADA

PATROCINADOR

AGENTES

AFECTADOS�

(APOYAN EL CAMBIO)�

DIRIGE

PLANIFICAN

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EVALÚ�AN

CONTROLAN

APOYAN

COMUNICACIÓ¤N

CAPACITACIÓ¤N

COMUNICACIÓ¤N

CAPACITACIÓ¤N

GENERAR

CONFIANZA

GENERAR

CONFIANZA

ENCONTRAR A

LAS PERSONAS

ADECUADAS


«La identificación de la situación de-seada no es objetiva, sino subjetiva,es decir, refleja la visión de quien de-sea modificar la situación. Otros hu-biesen podido describir la situacióndeseada de una manera enteramen-te distinta, y entonces las fuerzashubieran tomado un significado tam-bién diferente. Dicho en otras pala-bras, no hay situación deseada en sí;es deseada por alguien con base encriterios propios».35

A continuación se incluyen algunasde las ideas más importantes plan-teadas por Lewin con respecto a la

Teoría del campo de fuerzas y que sir-ven de premisa para el diseño de laherramienta presentada como resul-tado de este estudio:

• «A una necesidad corresponde unafuerza que actúa sobre la personay provoca una tendencia de loco-moción hacia la meta. Una nece-sidad lleva no sólo a una tenden-cia de locomoción real hacia lazona de la meta sino también alpensamiento sobre este tipo deactividad; en otras palabras, lafuerza existe no sólo en el nivelde acción (realidad) sino también

SITUACIÓN

ACTUALFUERZAS MOTRICES FUERZAS

RESTRICTIVAS

SITUACIÓN

DESEADA

Figura 5. Representación figurativa del modelo del campo de fuerzas.

35. Collerette. Op Cit. Pág. 85.


en el nivel de pensamiento (irrea-lidad)».36

• «Una fuerza impulsora es unafuerza hacia algo o alejada dealgo. Tiende a provocar la locomo-ción a los cambios. Una fuerzarestrictiva no equivale en sí mis-ma a una tendencia al cambio,simplemente se opone a las fuer-zas impulsoras».37

• «Al examinar los medios de pro-vocar un estado de cosas anhela-do no debe pensarse en función dela meta a alcanzar, sino más biende un cambio desde un nivel pre-sente al nivel deseado. Para cam-biar un equilibrio social, se ha deconsiderar el campo social total:los grupos y sub-grupos implica-dos, sus relaciones, sus sistemasde valores, etc. Influir en la po-blación para producir un cambio,tal como la sustitución del consu-mo de pan negro por pan blanco,significa tratar de quebrar unacostumbre bien establecida o há-bito social».38

• «Siempre que exista una fuerzaresultante (distinta de cero), ha-brá locomoción en dirección de esafuerza o un cambio en la estruc-tura cognitiva equivalente a esa

locomoción. El reverso también esválido: toda vez que exista unalocomoción o cambio de estructu-ra, existirán fuerzas resultantesen esa misma dirección».39

h. Necesidad de una herramientapara diagnosticar los niveles ycausas de la resistencia al cambiodurante el desarrollo de proyectosConsiderando todos estos elementosresulta importante el diseño de unaherramienta para el diagnóstico de laresistencia al cambio como punto departida para la definición de estrate-gias para la gerencia del cambio du-rante el desarrollo de proyectos ma-yores. La idea es que esta metodolo-gía pueda ser aplicada en diversostipos de cambio en las organizaciones.

Hasta la fecha se han desarrolladoalgunas investigaciones que versansobre la necesidad de gerenciar elcambio, aun cuando muy pocas deellas se han enfocado en la dimensiónhumana del mismo.40

Otras tantas, en menor número, hanestablecido relaciones entre la geren-cia del cambio y la gerencia de pro-yectos,41 muchas de ellas impulsadaspor el Project Management Institute.


36. Lewin. Op. Cit. Pág. 22.37. Ibíd. Pág. 205.38. Ibíd. Pág. 209.39. Ibíd. Pág. 236.40. Algunos de los antecedentes de esta investigación en materia de gerencia del cambio que se han preocu-

pado por el impacto de estos en el factor humano son: Bazán, Osmary, «Diseño y validación de un instru-mento para determinar el grado y naturaleza de la resistencia al cambio», Memoria de Grado, UCAB,1996; GARCÍA, Fernando. «Resistencia al cambio organizacional», Memoria de Grado, UCV, 1983 y García,Gustavo y Johana Rangel, «Resistencia al cambio tecnológico por el desarrollo de un sistema de informa-ción gerencial en el área de recursos humanos», Memoria de Grado, Ucab, 2000.

41. Entre estas investigaciones podemos nombrar: Boddy, David y Douglas Macbeth, «Prescriptions formanaging change: a survey of their effects in projects to implement collaborative working betweenorganisations», International Journal of Project Management 18 (2000) 297-306; Brown, Karen, «Analyzingthe role of the Project Consultant: Cultural Change Implementation», International Journal of ProjectManagement 31 (2000) 52-55; Bucero, Alfonso, «Seamless Transitions: Managing Change on DifficultProjects»; Project Managment Network, 2002.


Sin embargo, pocas de estas investi-gaciones se han abocado al diseño deuna herramienta que permita o faci-lite la elaboración de un diagnósticode la resistencia al cambio, conside-rando todo el conjunto de variablesque se relacionan a ello: stakeholders,factores que intervienen en el cam-bio, fases que se recorren, etc.42

El aporte fundamental de esta inves-tigación es incrementar los conoci-mientos sobre las estrategias que de-ben ser desarrolladas para gerenciarel cambio, específicamente durante eldesarrollo de proyectos mayores, dadoque es una realidad a la que muchasorganizaciones se enfrentan hoy día.

La idea es contribuir a que la implan-tación de proyectos de este tipo pue-da concluirse, en la mayoría de loscasos, en forma exitosa, tomando con-ciencia sobre la necesidad de cuidarla dimensión técnica y humana de losproyectos. Además, este estudio for-ma parte de una línea de investiga-ción desarrollada por el Departamen-to de Estudios Laborales del Institu-to de Investigaciones Económicas ySociales de la Universidad CatólicaAndrés Bello.

Pretendemos responder específica-mente a las siguientes preguntas:

¿Qué herramienta debe emplearsepara el diagnóstico de resistenciacomo parte de la gerencia del cambiodurante el desarrollo de proyectosmayores en las organizaciones? ¿Cuá-les son los factores que determinanla resistencia al cambio por parte delos diversos stakeholders durante eldesarrollo de este tipo de proyectos?De modo que se trata del diseño deuna herramienta cuya aplicación seráde utilidad para diferentes tipos deproyectos.

A continuación se presenta un mode-lo resumen del planteamiento del pro-blema (Ver Figura 6).

II. HERRAMIENTA PARAEL DIAGNÓSTICO DE LARESISTENCIA AL CAMBIODURANTE EL DESARROLLODE PROYECTOS MAYORES(MODELO DE LA TELARAÑA)

a. El alcance de lo que hemosdenominado «herramienta parael diagnóstico»La razón por la cual ofrecemos estapropuesta como una «herramienta dediagnóstico» es que incluye, comocomponentes, aquellas estrategias einstrumentos necesarios para la re-colección, procesamiento, análisis y

42. Quizás, los esfuerzos más concretos en este sentido se ubiquen en el trabajo desarrollado por Harrington,Conner y Horner, los cuales, en una publicación que ya ha sido citada anteriormente, hacen referencia a unaserie de instrumentos que pueden emplearse para gerenciar el cambio en las organizaciones. También en laUniversidad de Michigan se han desarrollado algunos trabajos interesantes en este sentido, creando lo quellaman «Matriz de Cambio». (Véase: http://www.google.com/u umich?q=Change+Management). Igualmen-te, W. Christopher Musselwhite y Robyn Ingram crearon el «Change Style Indicator», una metodología quepermite identificar los estilos de las personas para enfrentar los cambios, ubicándolos en alguna de trescategorías definidas: conservadores, pragmáticos y originadores. Ver: W. Christopher Musselwhite y RobynIngram, «Change Style Indicator», Greensboro, NC: The Discovery Learning Press, 1999. La diferenciaentre esta herramienta y la que se obtiene como producto de esta investigación, es que el «Change SyleIndicator» se basa en las características personales o individuales asociadas al cambio en general, pero notoma en cuenta la resistencia asociada a algún proyecto particular. El «Change Style Indicator» puede serútil al momento de asignar las responsabilidades asociadas a un proceso de cambio particular, mientras quela herramienta que se propone como producto de esta investigación se convierte en una herramienta útilpara definir estrategias asociadas al control o manejo durante el desarrollo de proyectos de cambios particu-lares.


presentación de la información. En-tendemos, igualmente, que debe ser-vir de apoyo a otras herramientas eindicadores cualitativos y cuantitati-vos adicionales, todos aquéllos de losque pueda echar mano cualquier ge-rente de proyectos que pretenda cul-minar exitosamente cualquier proce-so de cambio planificado. Además, nopretendemos que las ideas aquí ex-puestas se conviertan en una camisade fuerza, sino que más allá de ellopuedan ser utilizadas con flexibilidadsegún las necesidades de quien lasconsidere útiles.

b. Una operacionalizaciónde los elementos asociadosa la resistencia al cambiocomo punto de partidaCada una de las dimensiones y facto-res asociados a la resistencia al cam-bio durante el desarrollo de proyec-tos han sido seleccionados con un en-foque particular, partiendo de los

planteamientos teóricos formuladospor diversos autores.

A continuación exponemos algunas delas características de la operaciona-lización que hemos considerado comobase para el diseño de los instrumen-tos de diagnóstico:

• Hemos partido de una definiciónde resistencia al cambio duranteel desarrollo de proyectos mayores,derivada del análisis de los concep-tos expuestos anteriormente.

Resistencia al cambio duran-te el desarrollo de proyectosmayores:La resistencia al cambio se re-fiere a cualquier pensamientoo acción dirigida contra uncambio. El antónimo a estaresistencia es la flexibilidad,que constituye la habilidadpara absorber altos niveles decambio con mínimas disfuncio-nalidades de comportamiento.


PROYECTOS

MAYORES (PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN O ALGUNOS

ELEMENTOS DE ELLA)

TECNOLÓGICO POLÍTICO - HISTÓRICO - ECONÓMICO

HUMANO COMERCIAL

BLANCOSDEL

CAMBIO

RESISTENCIAAL CAMBIO

Revolución tecnológica Globalizac ión; más riesgos y oportunidades

Competencias; autodesarrollo;autoformación; compromiso

Alianzas estratégicas; cooperación;nuevos mercados

Descongelamiento Reemplazo CongelamientoI II III

Fase

s C

once

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l

Fase

de

Eje

cuci

ón

Fase

de

Term

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ión

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LOS NIVELES DERESISTENCIA AL CAMBIO COMO BASE PARA LA

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Implantación exitosa de los Proyectos

(vigilando la dimensión humana)

CAMBIOS

CAMBIOS

PROMOTORES OPATROCINANTES

AGENTESDE CAMBIO

Figura 6. Modelo: Resistencia al cambio por el desarrollo de proyectos mayores.


Se entiende que estas postu-ras se fijan en torno a un pro-ceso de cambio particular, en-tendidos como procesos de des-doblamiento caracterizadospor tres estadios (presente,transición y futuro). Estoscambios se materializan a tra-vés de los proyectos, que serefieren a esfuerzos tempora-les emprendidos para crear unproducto o servicio único.Cuando nos referimos a «pro-yectos mayores» entendemosque se trata de proyectos quegeneran cambios de una en-vergadura considerable en laorganización, modificando lasestructuras, los procesos, losmétodos de trabajo y generan-do consecuencias en el capitalhumano que la integra.

• En el enfoque presentado se con-sideran las etapas del cambio y delproyecto (puesto que la percepciónque los individuos tengan sobre elcambio y sus resultados puede va-riar durante estas etapas). Auncuando estas dimensiones no setraducen en la consideración defactores particulares para cadauna de ellas, nos aclaran la posi-bilidad de efectuar estudios lon-gitudinales del problema, a medi-da que transcurren las diversasfases del fenómeno del cambio odel proyecto de cambio particular.Tal como hemos presentado ante-riormente, la etapa de desconge-lamiento de los cambios (estadoinicial) puede relacionarse con lasfases conceptual y organizacionaldel proyecto; la etapa de reempla-zo (estado de transición) con lafase de ejecución; y finalmente, laetapa de recongelamiento (estadofuturo) con la de terminación.

Etapas del proceso de cambio1. Descongelamiento (Estadoinicial)Aquella en la que se encuen-tra la organización antes dellevar a cabo un plan de acciónpara alcanzar las metas futu-ras. Constituye una catarsis oparticipación en una serie desesiones de sensibilización ycapacitación gerencial.

2. Reemplazo (Estado de tran-sición)

Período que transcurre desdeque se toma la decisión de lle-var a cabo un proceso de cam-bio hasta que dicho cambio fi-naliza. Es emprender la acciónque cambiará el sistema so-cial, llevándolo a un nuevo ni-vel de comportamiento o fun-cionamiento.

3. Recongelamiento (Estadofuturo)

Condición o conjunto de con-diciones que anuncian la fina-lización de un cambio particu-lar. Es el establecimiento deun proceso que buscará que elnuevo nivel de comportamien-to sea relativamente segurocontra el cambio.

Etapas del proyecto1. Fase conceptual

Constituye la conceptualiza-ción del proyecto. Incluye lassiguientes acciones: se decideque se requiere un proyecto, seestablecen metas y se estimanlos recursos necesarios, se ha-cen los nombramientos clavesy se vende el proyecto a todala organización.


2. Fase organizacional

Se efectúan las actividadesasociadas a la organización delproyecto; es el equipo del pro-yecto el que actúa y planifica.Incluye las siguientes accio-nes: se constituye el equipo delproyecto, se define el tipo deorganización, se definen losproductos, tareas y recursosnecesarios y se define el plandel proyecto.

3. Fase de ejecución

Es la fase donde propiamentese ejecutan las actividadesasociadas al proyecto, aten-diendo a las características delmismo.

4. Fase de terminación

Constituye el cierre del pro-yecto. Incluye el cierre admi-nistrativo y la discusión sobrelas lecciones aprendidas.

• Igualmente, el enfoque plantea laposibilidad y necesidad de efec-tuar mediciones en función de losstakeholders involucrados al pro-ceso de cambio y los tipos de fac-tores o categorías asociados a laresistencia (individuales y orga-nizacionales). La consideración deestas dimensiones nos sirve, res-pectivamente, como base para ladefinición de estrategias particu-lares por grupos de stakeholdersy para la obtención de un perfilde resistencia más preciso, abar-cando todo el espectro de factoresque pueden influir en la percep-ción de los individuos. Como loveremos más adelante, los facto-res en los cuales se basa el diag-nóstico varían en función de es-tas dimensiones.

Personas claves

1. Promotores o patrocinantes

Son individuos o grupos con elpoder de sancionar y legitimarlos proyectos asociados al pro-ceso de cambio. Generalmen-te se trata de las máximasautoridades o líderes de la or-ganización.

2. Agentes de cambio

Son los individuos o gruposresponsables por facilitar laimplantación del cambio. Ge-neralmente se trata de losmiembros del equipo respon-sable de los proyectos asocia-dos al cambio.

3. Blancos de cambio (targets)

Son individuos o grupos afec-tados directa o indirectamen-te por el cambio, pero con laresponsabilidad de incorporara sus prácticas los nuevos pro-cesos, métodos o herramien-tas derivados del proceso decambio.

Categorías de resistencia1. Factores ligados al indivi-duo

Son fuentes de resistencia queresiden en las característicashumanas básicas como per-cepciones, personalidades ynecesidades de aquellos indi-viduos que sufren un procesode cambio.

2. Factores ligados a la orga-nización

Son fuentes de resistencia queprovienen de la organizacióndonde se efectúa el cambio,



relacionadas, por supuesto,con la percepción que tiene elindividuo sobre las mismas.

• Finalmente, a partir de las pro-puestas de diversos autores sehan considerado una serie de fac-tores, cada uno de los cuales guar-da relación con diversas dimensio-nes que pueden influir en la re-sistencia al cambio. En resumen,el conjunto de indicadores que nospermiten obtener un diagnósticopreciso se han agrupado de la si-guiente manera: a)Ligados al in-dividuo: factores asociados al sa-ber/conocer, factores asociados ala responsabilidad (hacer) y fac-tores asociados al querer/sentir/desear; y b)Ligados a la organiza-ción: factores organizacionalesglobales asociados al proceso decambio, factores organizacionalesasociados al proyecto y factoresorganizacionales asociados a losotros stakeholders. El listado queofrecemos a continuación puedeservir como guía orientadora so-bre todo el espectro de elementosque pueden influir en la resisten-cia o flexibilidad de los individuos.

Tipos de factores

Ligados al individuo

1. Factores asociados al Saber/Conocer

Rasgos individuales asociadosa la formación, experiencia ycompetencias para soportar ycontribuir con el proceso decambio organizacional.

2. Factores asociados a la Res-ponsabilidad (Hacer)

Comprensión y cumplimientoo disposición a cumplir con el

conjunto de responsabilidadesbásicas del individuo asocia-das al proceso de cambio, enfunción del rol específico queéste debe cumplir durante eldesarrollo del mismo.3. Factores asociados al Que-rer/Sentir/DesearConjunto de rasgos personales(sentimientos y deseos) asocia-dos al proceso de cambio orga-nizacional.Ligados a la organización1. Factores organizacionalesglobales asociados al procesode cambioConjunto de rasgos o caracte-rísticas organizacionales quepueden influir (facilitar o difi-cultar) el desarrollo del proce-so de cambio.2. Factores organizacionalesasociados al proyectoConjunto de rasgos o caracte-rísticas asociadas al desempe-ño del proyecto o los proyectosasociados al proceso de cam-bio y que pueden influir (faci-litar o dificultar) en el desarro-llo del mismo.3. Factores organizacionalesasociados a los otros stakehol-dersRasgos, características o cua-lidades de las personas invo-lucradas, interesadas o afecta-das por el proyecto de cambioen la organización, en funciónde la percepción de los otrosstakeholders.

IndicadoresFactores individuales asocia-dos al saber/conocer (igualpara todos los stakeholders)


1. Conocimientos teórico-prác-ticos sobre el proceso de cam-bio

Expresa la competencia queposee el individuo para la apli-cación de los conocimientosteóricos y prácticos asociadosa la dinámica de los cambios ya las características del cam-bio particular que se desarro-lla en la organización (alcan-ce, propósito, consecuencias,etc.) necesarios para la asimi-lación y efectiva implantaciónde los mismos.

2. Conocimientos teórico-prác-ticos exigidos por el cambio

Expresa la competencia queposee el individuo para la apli-cación de los conocimientosteóricos y prácticos necesariospara el manejo de las herra-mientas, nuevos procesos y de-más productos derivados delproceso de cambio.

3. Capacidad de integración(relaciones interpersonales/trabajo en equipo)

Expresa la competencia queposee el individuo para esta-blecer, manejar, mantener yfomentar las relaciones inter-personales a nivel jerárquicoy con los compañeros de tra-bajo y/o clientes, para garan-tizar los objetivos del cambio.Igualmente, se refiere a lacompetencia del individuopara involucrarse en el traba-jo con los demás en forma coo-perativa e interdependientecon el objetivo de buscar resul-tados excelentes.

4. Capacidad para la resolu-ción y manejo de conflictos

Expresa la competencia queposee el individuo para iden-tificar, analizar, asimilar y re-solver los problemas y conflic-tos asociados al cambio, quepuedan afectarlo a él propia-mente, sus compañeros de tra-bajo y demás miembros de laorganización.

5. Capacidad para la comuni-cación (dar y recibir informa-ción)

Expresa la competencia queposee el individuo para iniciary desarrollar adecuados proce-sos de comunicación (dar y re-cibir información) generandoun feedback positivo que favo-rezca el desarrollo y optimiza-ción del proceso de cambio.

6. Autocontrol

Expresa la competencia queposee el individuo para elmantenimiento del control delas propias emociones y evitarreacciones negativas ante es-tímulos externos, especial-mente cuando se trabaja encondiciones constantes de es-trés.

7. Capacidad para entender alos demás

Expresa la competencia queposee el individuo para escu-char, comprender y responderadecuadamente a los pensa-mientos, ideas, sentimientos ointereses de los demás, inclu-sive aunque éstos no los hayanexpresado o lo hayan hechosólo parcialmente.



8. Organización (orden y cla-ridad)Expresa la competencia queposee el individuo para orga-nizar y controlar el trabajo yla información, preocupándo-se por el desarrollo de adecua-dos métodos de trabajo para elcumplimiento de sus respon-sabilidades asociadas al proce-so de cambio.

9. Capacidad analítica e inter-pretativaExpresa la competencia queposee el individuo para inter-pretar, analizar, entender yplantear soluciones a situacio-nes concretas o problemas aso-ciados al proceso de cambio,realizando comparaciones, es-tableciendo prioridades, iden-tificando secuencias tempora-les y relaciones causales entrelos componentes.

10. Orientación al aprendizajeExpresa la competencia queposee el individuo asociada altratar de aprender y mejorarsus conocimientos acerca delproceso de cambio y sus pro-ductos mediante la investiga-ción y consulta, con el objetode asimilar el proceso y con-tribuir a su logro.

Factores individuales asocia-dos a la responsabilidad (ha-cer) (se refiere a su compren-sión y cumplimiento o dispo-sición a cumplir).

Blancos del cambio/Tar-gets1. Adiestramiento/PreparaciónAdiestrarse y prepararse pro-

fundamente para la adquisi-ción de los conocimientos ne-cesarios para el manejo de lasherramientas, nuevos proce-sos y demás productos resul-tantes del proceso de cambio.

2. Incorporación de cambios

Incorporar los productos de loscambios desarrollados a losmétodos y prácticas actualesy/o prever nuevas formas derealizar el trabajo.

3. Contribución

Contribuir con el desarrollo delas actividades asociadas alcambio, acatando las normasy políticas propuestas y cum-pliendo cabalmente con susresponsabilidades.

4. Propuestas de mejora

Proponer mejoras acerca de losproductos resultantes del cam-bio y las actividades desarro-lladas para su consecución,con base en su experiencia enla organización adquirida en elejercicio de sus obligaciones.

5. Provisión de información

Proveer a los responsables delproyecto de cambio toda la in-formación e insumos diversosque se consideren necesariospara el logro de los objetivos.

Agentes de cambio

1. Diagnóstico de situación ac-tual

Efectuar un diagnóstico pro-fundo de la situación actual,especialmente de las dificulta-des y deficiencias, como basepara la propuesta de cambio.


2. Gerencia del proyecto

Planificar, ejecutar, controlary evaluar el conjunto de acti-vidades necesarias para el de-sarrollo de los proyectos aso-ciados al proceso de cambio.

3. Gerencia del cambio

Planificar, ejecutar, controlary evaluar el conjunto de acti-vidades asociadas al diagnós-tico de causas y niveles de re-sistencia al cambio y a la for-mulación de estrategias efec-tivas para lograr la adaptacióndel capital humano.

4. Adiestramiento

Desarrollar los programas deadiestramiento necesariospara dotar al capital humanode la organización de los cono-cimientos necesarios para elmanejo de las herramientas,nuevos procesos y demás pro-ductos generados por el proce-so de cambio.

5. Conformación y control deequipos

Conformar los equipos necesa-rios para el desarrollo de losproyectos asociados al proce-so de cambio y mantener siner-gia entre los diferentes stake-holders del cambio (involucra-dos).

Patrocinador

1. Determinación de alcance yobjetivos

Determinar con exactitud elalcance, objetivos y causas delcambio, adquiriendo una vi-sión global y los conocimien-tos suficientes para iniciar, de-

sarrollar y evaluar el procesode cambio.

2. Legitimación, apoyo y mo-nitoreo

Legitimar el cambio, dándoleel apoyo y soporte necesariospara su adecuado desarrollo ypara el cumplimiento de losobjetivos planteados.

3. Asignación de recursos

Analizar y asignar los recur-sos (económicos, humanos,etc.) necesarios para el desa-rrollo del cambio y para elcumplimiento de los objetivosplanteados.

4. Previsión de los efectos delcambio

Prever los efectos y posiblesconsecuencias del proceso decambio en la organización y sucapital humano, incluyendo elsurgimiento de nuevas necesi-dades.

5. Liderazgo e impulso

Liderar e impulsar el procesode cambio en la organización,mediante el ejercicio de su au-toridad.

Factores individuales asocia-dos al Querer/Sentir/Desear(igual para todos los stakehol-ders)

1. Seguridad/Confianza anteel cambio

Se refiere al grado o nivel deseguridad y confianza del in-dividuo ante el proceso decambio, su propósito, resulta-dos obtenidos y consecuenciasesperadas. Esta cualidad está



asociada a la cantidad de mie-do y dudas del individuo antelos riesgos asociados al cam-bio.

2. Optimismo ante el cambio

Se refiere al grado o nivel deoptimismo del individuo anteel proceso de cambio, su pro-pósito, resultados obtenidos yconsecuencias esperadas. Estacualidad está asociada a lapercepción del individuo (máso menos favorable) sobre elproceso de cambio.

3. Comodidad ante el cambio

Se refiere al grado o nivel decomodidad del individuo anteel proceso de cambio, su pro-pósito, resultados obtenidos yconsecuencias esperadas. Estacualidad está asociada a la fa-cilidad para asimilar los cam-bios y a los niveles de angus-tia ante este proceso.

4. Certidumbre ante el cambio

Se refiere al grado o nivel decertidumbre ante el proceso decambio, su propósito, resulta-dos obtenidos y consecuenciasesperadas. Esta cualidad estáasociada a las expectativas delindividuo ante el proceso decambio (buenas o malas) y suactitud ante el mismo (positi-va o negativa).

5. Motivación ante el cambio

Se refiere al grado o nivel demotivación ante el proceso decambio, su propósito, resulta-dos obtenidos y consecuenciasesperadas. Esta cualidad vaasociada al ánimo, interés y

entusiasmo del individuo anteel proceso de cambio.

6. Compromiso con el cambio

Se refiere al grado o nivel decompromiso ante el proceso decambio, su propósito, resulta-dos obtenidos y consecuenciasesperadas. Esta cualidad estáasociada a la obligación quesiente el individuo con el pro-ceso de cambio.

7. Lealtad con el cambio

Se refiere al grado o nivel delealtad ante el proceso de cam-bio, su propósito, resultadosobtenidos y consecuencias es-peradas. Esta cualidad va aso-ciada al respaldo y apoyo delindividuo hacia el proceso decambio.

8. Flexibilidad ante los cam-bios

Se refiere al grado o nivel deflexibilidad ante los procesosde cambio, en general. Estacualidad está asociada a la ca-pacidad del individuo paraaceptar y adaptarse a los pro-cesos de cambio.

9. Voluntad para cambiar

Se refiere al grado o nivel devoluntad del individuo paracambiar y/o contribuir con losprocesos de cambio. Esta cua-lidad está asociada a la dispo-sición del individuo para cam-biar y/o contribuir con el pro-ceso de cambio.

10. Aprobación del cambio

Se refiere al grado o nivel deaprobación del proceso de cam-


bio, su propósito, resultadosobtenidos y consecuencias es-peradas. Esta cualidad estáasociada a la percepción del in-dividuo sobre la necesidad yurgencia del cambio.

11. Satisfacción con el cambio

Se refiere al grado o nivel desatisfacción con respecto alproceso de cambio, su propó-sito, resultados obtenidos yconsecuencias esperadas. Estacualidad está asociada a lapercepción del individuo sobreel cumplimiento de sus requi-sitos, exigencias o aspiracionescon respecto al proceso de cam-bio.

12. Paciencia/Prudencia conel cambio

Se refiere al grado o nivel depaciencia/prudencia con res-pecto al proceso de cambio, supropósito, resultados obteni-dos y consecuencias espera-das. Esta cualidad está asocia-da a la capacidad del indivi-duo para esperar el desarrollodel proceso de cambio y su ni-vel de angustia durante el pro-ceso.

13. Respeto al cambio

Se refiere al grado o nivel derespeto hacia el proceso decambio, su propósito, resulta-dos obtenidos y consecuenciasesperadas. Esta cualidad estáasociada al acatamiento de lainiciativa de cambio y la acti-tud de veneración o ataquehacia la misma.

14. Autoestima con respecto alcambio

Se refiere al grado o nivel deautoestima del individuo conrespecto al proceso de cambio,su propósito, resultados obte-nidos y consecuencias espera-das. Esta cualidad está asocia-da a la valoración que hace elindividuo sobre sí mismo acer-ca de la capacidad para lograry contribuir con el proceso decambio.

15. Sentido de colaboracióncon el cambio

Se refiere al interés del indi-viduo de colaborar con el pro-ceso de cambio. Esta cualidadestá asociada a la disposicióny participación del individuoen el proceso de cambio.

Factores organizacionalesglobales asociados al pro-ceso de cambio (igual paratodos los stakeholders)

1. Comunicación organizacio-nal

Se refiere a la percepción delindividuo sobre los procesos decomunicación en la organiza-ción (estrategias, canales, pro-cesos de retroalimentación,etc.) y su contribución al cam-bio.

2. Cultura organizacional

Se refiere a la percepción delindividuo sobre la cultura or-ganizativa (creencias, conoci-mientos, costumbres, etc.) y sucontribución al proceso decambio.

3. Clima organizacional

Se refiere a la percepción delindividuo sobre el clima orga-



nizacional (condiciones o cir-cunstancias sociales) y su con-tribución al proceso de cambio.

4. Flexibilidad de la organiza-ción (normas)

Se refiere a la percepción delindividuo sobre la estructuranormativa (políticas, normas,reglamentos), los hábitos aso-ciados a dicha normativa y lacontribución de todo ello alcambio.

5. Legitimidad del poder

Se refiere a la percepción delindividuo sobre el ajuste a de-recho/aceptación/competenciade las autoridades o líderes dela organización y su contribu-ción al proceso de cambio.

6. Estabilidad de la organiza-ción

Se refiere a la percepción delindividuo sobre la estabilidadde la organización (equilibrioasociado al impacto de las di-ferentes variables internas yexternas) y su contribucióncon el proceso de cambio.

7. Entorno/Contexto

Se refiere a la percepción delindividuo sobre el impacto delcontexto/entorno, sus exigen-cias y la capacidad de adapta-ción de la organización me-diante el desarrollo de cam-bios.

8. Niveles de participación(toma de decisiones)

Se refiere a la percepción delindividuo sobre las caracterís-ticas de los procesos de parti-cipación y toma de decisiones

en la organización y su contri-bución con el proceso de cam-bio.

9. Sistemas de recompensa

Se refiere a la percepción delindividuo sobre las caracterís-ticas de los sistemas de recom-pensa (diseño, justicia, equi-dad, competitividad, etc.) y sucontribución con el proceso decambio.

10. Experiencias de cambiosorganizacionales

Se refiere a la percepción delindividuo sobre la capacidadde la organización para adap-tarse a los cambios basándoseen las experiencias previas.

Factores organizacionalesasociados al proyecto

1. Proceso de toma de decisio-nes

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas a la toma dedecisiones relacionadas con elproyecto y los niveles de par-ticipación de los involucrados.

2. Diagnóstico de la situaciónactual

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas a la identi-ficación y análisis de los pro-blemas, dificultades y obstácu-los que dan origen al cambio.

3. Proceso de planificación (es-trategia)

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas al diseño de


los planes y estrategia gene-ral del proyecto (alcance, tiem-po, costos, calidad, etc.).

4. Conformación del equipo detrabajo

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas a la selec-ción/mantenimiento del con-junto de equipos de trabajo ne-cesarios para el desarrollo delproyecto.

5. Proceso de ejecución

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas al desarrolloy puesta en marcha de los pla-nes definidos para la consecu-ción de productos de calidad.

6. Proceso de seguimiento ycontrol

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas al monito-reo constante de los planes yel equipo encargado de su de-sarrollo.

7. Proceso de evaluación y au-ditoría

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas a la revi-sión, calificación y evaluaciónde la cantidad y calidad de losproductos obtenidos.

8. Proceso de incentivos/re-compensas

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas al otorga-miento de retribuciones y re-compensas acordes a la par-

ticipación y contribución con elproyecto.

9. Proceso de asesoría/consul-toríaSe refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas a la perma-nente asesoría y consultoría ne-cesaria, orientada a clientes in-ternos y externos del proyecto.

10. Proceso de comunicación yfeedback

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas a la perma-nente información, comunica-ción y retroalimentación nece-saria para el desarrollo delproyecto.

11. Proceso de formación yadiestramiento

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de activi-dades asociadas a la definicióny desarrollo de los planes deadiestramiento necesarios parala asimilación de los cambios(nuevos productos, herramien-tas, métodos de trabajo, etc.).

12. Proceso de institucionali-zación

Se refiere a los avances y/o re-sultados del conjunto de acti-vidades asociadas a la inter-nalización e incorporación delos cambios a la cultura orga-nizativa.

Factores organizacionalesasociados a los otros stake-holders (involucrados)

1. Saber/Conocer (conocimien-tos, habilidades, competencias)



Se refiere a la percepción delindividuo acerca de la forma-ción, experiencia y habilidadeso destrezas de los otros stake-holders (involucrados), todoello con referencia al procesode cambio y las competenciasnecesarias para contribuir conél y lograr los objetivos plan-teados. Incluye los conoci-mientos teórico-prácticos so-bre el proceso de cambio y exi-gidos por éste, la capacidad deintegración (relaciones inter-personales/trabajo en equipo),la capacidad para la resolucióny manejo de conflictos, la ca-pacidad para la comunicación,el autocontrol, la capacidadpara entender a los demás, laorganización, la capacidadanalítica e interpretativa y laorientación al aprendizaje.

2. Querer/Sentir/Desear

Se refiere a la percepción delindividuo acerca del nivel dedeseo y demás caracteres orasgos personales asociados alproceso de cambio, de los otrosstakeholders (involucrados).Incluye la seguridad y confian-za, el optimismo, la comodi-dad, la certidumbre, la moti-vación, el compromiso, la leal-tad, la flexibilidad, la volun-tad, la aprobación, la satisfac-ción, la paciencia, el respeto,la autoestima y el sentido decolaboración.

3. Responsabilidad (compren-sión y cumplimiento)

Se refiere a la percepción delindividuo acerca de la com-prensión y cumplimiento o dis-

posición a cumplir con los ob-jetivos y responsabilidadesfundamentales exigidos a losstakeholders (involucrados).

4. Compromiso con la organi-zación

Se refiere a la percepción delindividuo acerca del grado onivel de identificación de losotros stakeholders (involucra-dos) con la misión, los valores,los principios y la cultura dela institución, además de laidentificación y compromisocon el proceso de cambio orga-nizacional.

c. Denominación de la herramienta(Modelo de la Telaraña)

El corazón de la propuesta es sin dudaeste listado de elementos que puedeninfluir en la resistencia o flexibilidadque los individuos tengan frente a unproceso de cambio particular. Sinembargo, a partir de ello, hemos de-cidido bautizar la herramienta como«Modelo de la Telaraña», por las ra-zones que se exponen a continuación:

a) Puesto que los factores asociadosa la resistencia al cambio sonmuchos y muy diversos, lo que noshace pensar en un conjunto denodos que se unen para formaruna telaraña: «la telaraña delcambio».

b) Dada la elección de los gráficosradiales como el método más apro-piado para graficar y presentar losresultados asociados a las causasy niveles de resistencia y dado suparecido con las características delas telarañas, en lo cual profun-dizaremos más adelante.


c) Puesto que en función del nivel deresistencia al cambio puede for-marse un gráfico radial con unaforma y tamaño particulares, locual tiene mucha similitud a unatelaraña con un mayor o menortamaño. Siguiendo con esta ana-logía, en una telaraña más gran-de habrá mayor probabilidad deque algún insecto quede atrapa-do y lo contrario en una telarañade menor tamaño. Si nos referi-mos específicamente a la herra-

mienta diseñada, queda claro quea medida que el gráfico radial quese forme sea más grande habrámayor probabilidad de que elstakeholder del que se trate que-de atrapado y sea vencido por laresistencia, de modo que la claveserá la definición de estrategiasque mantengan «la telaraña» pe-queña, lo que básicamente se lo-grará disminuyendo los niveles deresistencia y atacando las causasparticulares para cada caso.


Modelo (dimensiones)

Figura 8. Analogía entre las telarañas y las víctimas cazadas por la araña y elcambio y los diversos stakeholders que se involucran en el mismo.

FLEXIBILIDADANTE EL

CAMBIO

FactoresIndividuales

(Saber/Conocer)

Factores

Individuales

(Hacer/ Respon -sabilidad )

Factores

Individuales

(Querer/Sentir/

Desear)

FactoresOrganizacionales

Globales

Factores

Organizacionales

asociados a los

otros stakeholders

Factores

Organizacionalesasociados al

proyecto

15

16

17

-12

-11

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50

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56

57

58

5960

RESISTENCIA�ANTE EL�CAMBIO

Figura 7. Semejanzas entre los gráficos radiales y las telas tejidas por la araña(telarañas) como base para la denominación de la herramienta (Modelo de laTelaraña).

Telaraña Gráfico radial

Con una mayor resistencia (telarañ¤a de mayor tamañ¤o)

tendremos mayor posibilidad de transformarnos en

víctimas del cambio (insectos cazados)

Con una menor resistencia (telarañ¤a de menor tamañ¤o)

tendremos mayor posibilidad de tener é¤xito en el cambio

(insectos libres)


d. Premisas fundamentalesNos parece importante exponer algu-nas premisas fundamentales que sir-ven de base a la herramienta pro-puesta:

1. Es completamente normal que losindividuos, cualesquiera sean suscaracterísticas, se resistan al cam-bio; de hecho, algunos autoresplantean que para lograr el cam-bio es necesario que exista algúnnivel de ansiedad. La clave estáen conocer las causas de dicha re-sistencia para poder controlarla yaumentar los niveles de flexibili-dad y apoyo a una iniciativa decambio particular.

2. La resistencia que pueda teneralgún individuo o stakeholder conrespecto a un cambio responderáa su percepción frente a una seriede factores asociados a dicho cam-bio, de modo que no importa quetodo marche bien y que los indi-cadores que maneje la organiza-ción sean positivos, pues en reali-dad las cosas no estarán realmen-te bien si la gente no lo percibeasí. En otras palabras, lo que pro-duce la resistencia en el individuono es exactamente que las cosasvayan bien o mal, sino lo que élperciba sobre ellas. Esto no signi-fica que en el caso de identificarproblemas o deficiencias podamosmantenerlas y no corregirlas ydedicarnos a convencer a las per-sonas de que están bien aunqueno sea cierto, sino que refleja lanecesidad de hacer las cosas bieny además convencer a la gente deque se trabaja en eso.

3. Tal como lo hemos aclarado ante-riormente, la resistencia al cam-

bio obedece a una serie de facto-res que pueden agruparse de la si-guiente manera: los factores aso-ciados al individuo y los factoresasociados a la organización. Auncuando se hace referencia a dostipos de factores, debe quedar cla-ro que quien se resiste es el indi-viduo, de modo que todas las cau-sas estarán relacionadas con éste(con su percepción sobre dichosfactores), aun cuando algunas delas causas no obedezcan propia-mente a su personalidad sino afactores externos.

4. El diagnóstico de las causas y losniveles de resistencia podrá efec-tuarse para cada tipo de stakehol-der e inclusive podrían identificar-se semejanzas por grupos de in-dividuos, por áreas de una deter-minada organización o en funciónde alguna otra variable controlque consideremos importante(sexo, edad, antigüedad, etc.).Este diagnóstico exhaustivo nospermitirá definir estrategias quese orienten específicamente acada individuo o grupo, atacandolas causas reales.

5. Si bien hemos identificado trestipos de stakeholders claves aso-ciados a un proceso de cambio (pa-trocinador, agente y target o blan-co del cambio), la metodología nospermite identificar tres tipos deposturas posibles frente a un cam-bio particular: aquellos que apo-yan al cambio, aquellos que se re-sisten al cambio y aquellos que semuestran indiferentes ante elcambio; este elemento se encuen-tra asociado a la ubicación del in-dividuo en las diversas zonas(apoyo, resistencia, neutra). El


apoyo o la resistencia ante un pro-ceso de cambio particular tambiénpuede ser activo (se manifiestanconductas visibles) o pasivo (no semanifiestan conductas visibles);aun cuando esta herramienta sebasa en las percepciones del indi-viduo sobre ciertos aspectos aso-ciados a un proceso de cambio,pueden haberse manifestado o noconductas relacionadas a esta per-cepción, que definitivamente de-ben ser tomadas en cuenta (comocomplemento) para el análisis decada caso particular.

6. Un aspecto importante asociadoa la aplicación de la herramientay al enfoque de este estudio estárelacionado a que «cada cambio esparticular», aunque se trate decambios similares pero en organi-zaciones distintas. Es decir, pue-de que en un momento dado estu-diemos un proceso de cambio si-milar y que los factores que cau-san la resistencia o sus niveles deintensidad sean absolutamentedistintos. Esto nos obliga a pen-sar que cada caso debe ser estu-diado por separado, aun cuandoen un futuro pudiera utilizarse laherramienta para el diagnósticode grupos de cambios similares yemitir algunas conclusiones gene-rales, por ejemplo, resistencia alcambio en el caso de fusiones, re-sistencia al cambio en el caso dereorganizaciones, etc. Especial-mente debemos ser cuidadososcon la relación que pueda presen-tarse entre algunas de las varia-bles socio-laborales y las causas yniveles de resistencia, pues tam-bién podría haber variaciones enfunción de cada realidad. Es de-cir, sería arriesgado concluir que

en los procesos de reorganizaciónsuelen ser los jóvenes (aquellosindividuos de menor edad) los queposeen un mayor nivel de resis-tencia al cambio, sólo porque iden-tificamos esta relación analizan-do algunos casos de reorganiza-ción; podríamos encontrarnos conuna realidad absolutamente dife-rente al momento de aproximar-nos al estudio de una organizacióndistinta.

7. La resistencia al cambio puedeproducirse en las diversas fasesdel cambio o proyecto, tal como seha explicado en la operacionaliza-ción de la variable. Esto suponeque la intensidad de resistenciaasociada a los factores que la pro-ducen puede variar a lo largo dela evolución del proceso de cam-bio, de modo que podrán efectuar-se diferentes mediciones en eltiempo (estudio longitudinal o mo-nitoreo permanente de la proble-mática) que orientarán la defini-ción de las estrategias asociadasa la gerencia de dicho cambio.Esto implica, por ejemplo, que al-guien que no se resistía al iniciodel proyecto de cambio puede co-menzar a resistirse durante su de-sarrollo o inclusive al final; porotro lado, alguien que se resistíapor unas causas específicas al ini-cio podría estarse resistiendo alfinal por unas causas distintas aaquéllas.

8. El diseño de la herramienta dediagnóstico se efectuó de la ma-nera más flexible posible, de modoque puede ser sometida a adapta-ciones en función de las exigen-cias particulares de un determi-nado proyecto de cambio y de



quien lo gerencia. Podemos hacerreferencia a dos ejemplos concre-tos en que la herramienta puedeser adaptada durante su aplica-ción: a) El gerente de un determi-nado cambio podría decidir, en elcaso de segundas o terceras medi-ciones, no diagnosticar nuevamen-te todos los factores, sino aquellosque en un principio parecían serlas causas fundamentales de dicharesistencia y en torno a los cualesdiseñó algunas estrategias concre-tas; en todo caso, las decisionessobre tomar en cuenta o no todo elgrupo de factores incluidos en losinstrumentos o inclusive sobre laincorporación de otros distintospodrían ser acordadas en comitépor los equipos responsables de lagerencia del proyecto y el procesode cambio. b) El gerente de un de-terminado cambio puede decidir noefectuar el diagnóstico basado so-lamente en la percepción del indi-viduo sobre sí mismo (auto-evalua-ción) sino incluir mediciones querecojan la percepción de otros (eva-luaciones o diagnósticos de 90°,180° o 360°). También es posibleque distintos actores efectúen laevaluación de diversas seccionesdel instrumento. Sin embargo, re-cordemos que una de las dimen-siones de la variable considera al-gunos factores asociados a los otrosstakeholders, lo que permite, encierta medida, incorporar una eva-luación de cada individuo sobre elresto (otros stakeholders).

9. Tal como lo veremos al momento depresentar las diversas opcionespara procesar, presentar y analizarla información asociada a los nive-les y causas de la resistencia al cam-bio, se ofrece la posibilidad de obte-

ner un índice global de resistencia,además de mediciones para cadauna de las dimensiones considera-das. En el caso del índice global,éste nos permitirá ubicar al indivi-duo en una zona de resistencia, unazona neutra o zona de flexibilidad,lo que resulta de mucha ayuda almomento de definir estrategias par-ticulares de acción y poseer un es-timado sobre la magnitud de lasfuerzas impulsoras del cambio y lasfuerzas restrictivas, basándonos enlas ideas de Kurt Lewin.

10. Los resultados asociados al diag-nóstico deben ser complementadoscon otros indicadores o medidoresde gestión y desempeño que ayu-den a perfilar las estrategias y enel análisis en profundidad de lascausas de la resistencia al cambiofrente a determinado tipo de pro-yectos.

11. La recomendación para las organi-zaciones es conformar un comité oequipo que se haga responsable dela gerencia del cambio como un ele-mento fundamental de la gerenciade proyectos, lo que implica diag-nosticar los niveles y causas de laresistencia (con ayuda de la herra-mienta), efectuar un monitoreoconstante y establecer las estrate-gias necesarias.

e. Algunos comentarios sobre losinstrumentos para la recolecciónde información

Los instrumentos están conformadospor una serie de factores con una esca-la cualitativa particular y un baremocuantitativo, que nos permite recogerinformación sobre los «Índices de Re-sistencia al Cambio» para cada uno delos tipos de personas claves y en fun-


ción de los diferentes factores asocia-dos al cambio. Lo importante es que elinstrumento permite recoger informa-ción sobre el sentido (resistencia o fle-xibilidad) e intensidad de las respues-tas en cada grupo. Se propone un ins-trumento con algunas modificacionespara cada uno de los tres tipos de stake-holders que hemos identificado (patro-cinador, agente y blanco o target delcambio). Los detalles sobre las varia-ciones en cuanto a los indicadores paracada una de las dimensiones se ofre-cen en la sección sobre la operacionali-zación de la variable.

Para el diseño del formato de los ins-trumentos se tomó como referencia elmodelo diseñado por José Ignacio Ur-quijo y Josué Bonilla para la «Evalua-ción del desempeño». Aun cuando elformato de los instrumentos es similaral citado, los factores considerados y lasherramientas de medición son distin-tos y responden al enfoque particularde la herramienta diseñada.

Dichos instrumentos pueden ser con-sultados en detalle en el Departa-mento de Estudios Laborales del Ins-tituto de Investigaciones Económi-cas y Sociales de la Universidad Ca-tólica Andrés Bello, Caracas, Vene-zuela. Sin embargo, a continuaciónpresentamos el instrumento diseña-do para el diagnóstico dirigido a losafectados o targets (Ver Figura 9).

Tal como se aprecia en dicha figura,el baremo cuantitativo va de -12 a 12.Esta escala de medición parte de unaserie de premisas que la justifican:

a) La escala continua ofrece mayo-res posibilidades de precisión enla medición. No bastaría conconsiderar las escalas tradiciona-les (excelente, muy bueno, bueno,regular, malo, muy malo).

b) El baremo cuantitativo guarda es-trecha relación con la forma de pre-sentar la información mediantegráficos radiales. Esta escala daráorigen a un gráfico radial con ca-racterísticas similares a la telara-ña, tal como se ha explicado ante-riormente y como explicaremos másadelante, en la sección dedicada aexponer la información asociada ala presentación de resultados.

c) Es importante que nos demos cuen-ta de que el extremo izquierdo dela escala (-12) estará asociado a unmenor nivel de resistencia al cam-bio y el extremo derecho (+12) es-tará asociado a un mayor nivel deresistencia al cambio. Es de notarque el extremo negativo en el bare-mo cuantitativo está asociado alextremo «positivo» del baremo cua-litativo, lo que pensamos no debeconfundir al encuestado. De todasformas esta situación se aclara alinicio del instrumento.

d) Pueden identificarse cinco segmen-tos diferenciados en la escala cuan-titativa que también facilitan el tra-bajo de interpretación, procesa-miento y presentación de los resul-tados, pues pueden ser asociados alas zonas de resistencia, neutra oflexibilidad que se han menciona-do anteriormente.

e) Al final de cada una de las seccio-nes se incluye un espacio para agre-gar las sumatorias y promedios re-sultantes, lo que nos permitirá con-siderar un índice de resistencia pordimensión y general, además del ín-dice por factor que, tal como se haexplicado, oscilará entre -12 y 12.De todas formas, profundizaremosen la explicación de estos índices(como uno de los métodos para elprocesamiento y presentación de lainformación) más adelante.



Figura 9. Instrumento para el diagnóstico de los niveles y causas de resistencia

43. Esta sección se presenta tan sólo como una muestra de los instrumentos; esperamos que el lector la puedaasociar con el listado de indicadores que se ofrecieron en la operacionalización.

Sección II. Factores Individuales asociados a la Responsabilidad (Hacer) -AFECTADO-El objetivo de esta sección es obtener información acerca de la comprensión y cumplimiento de las responsabilidades básicas de cada individuodurante el proceso de cambio. El individuo debe hacer referencia al nivel de comprensión y cumplimiento de cada una de las responsabilidades básicas listadas.Atención: El lado izquierdo del baremo se refiere a un mayor nivel de cumplimiento o disposición a cumplir con las responsabilidades,

Factores individuales asociados a la responsabilidad (hacer): Se refiere a la comprensión y cumplimiento o disposición a cumplir el conjunto derespons. básicas del individuo asociadas al proceso de cambio, en función del rol específico que éste debe cumplir durante el desarrollo del mismo. Puntos

Medidor Posee una visión global Comprende el alcance y Comprende parcialmente Comprende poco y No comprende y no

Objetivos y agrega/agregará se esfuerza/esforzará e intenta/intentará hace/hará poco hace/hará nada por

valor al cambio por cumplir hacer lo necesario lograrlo

1 Adiestramiento/ -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Preparación2 Incorporación de -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

cambios3 Contribución -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 Propuestas de -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

mejora5 Provisión de -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

información

PUNTAJE TOTAL (S) =

PROMEDIO=

mientras que el lado derecho expresa lo contrario.

Parte II. Diagnóstico de Factores Individuales 1

Sección I. Factores Individuales asociados al Saber/ConocerEl objetivo de esta sección es obtener información acerca de la formación, experiencia y habilidades o destrezas de los individuos, todo ello con referenciaal proceso de cambio y las competencias necesarias para contribuir con él y lograr los objetivos planteados. Lo importante es su sinceridad al momento de evaluar sus propias competencias, pues esto será un valioso insumoal momento de definir estrategias al respecto. Se trata de una encuesta anónima de modo que le agradecemos responder con la mayor sinceridad.Atención: El lado izquierdo del baremo se refiere a un mayor nivel de formación/experiencia/competencia, mientras que el lado derecho indica lacarencia de la formación/experiencia/competencia. Ubíquese en el baremo cualitativo y luego asigne un valor.

Factores individuales asociados al saber/conocer:se refieren a los rasgos individuales asociados a la formación, experiencia ycompetencias necesarias para soportar y contribuir con el proceso de cambio organizacional. Puntos

1 Conocimientos Excelentes (conoce a Muy buenos (conoce Normales Con fallas (le falta por Inadecuados

teórico-prácticos profundidad) bien) (sabe algo) conocer) (no conoce)

sobre el proceso -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

de cambio2 Conocimientos Excelentes (conoce a Muy buenos (conoce Normales Con fallas (le falta por Inadecuados

teórico-prácticos profundidad) bien) (sabe algo) conocer) (no conoce)

exigidos por el -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

cambio3 Capacidad de Se integra Tiene buen trato Participa sin aportar Tiene relaciones regulares Malas relaciones

integración (relac. (relaciones excelentes) (se involucra y aporta) mucho (es algo irritable) (no se integra)

interpersonales/ -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

trabajo en equipo4 Capacidad para Mucha habilidad Alguna habilidad No se interesa mucho Posee dificultades Carece de la habilidad

la resolución (analiza y resuelve) (intenta resolver) (intenta no involucrarse) (le cuesta resolver) (le cuesta mucho resolver)

y manejo de -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

conflictos5 Capacidad para Excelente comunicador Buen comunicador Se comunica sólo lo Posee dificultades para No se comunica

la comunicación (promueve intercambio) (intercambia informac.) necesario la comunicación (no intercambia informac.)

(dar y recibir -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

información)6 Autocontrol Maneja efectivamente Se preocupa por manejar Trata de no involucrarse Tiene algunas dificultades Le cuesta mucho

sus emociones sus emociones para no alterarse para manej. sus emociones manejar sus emociones

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

7 Capacidad de Comprende Comprende la mayoría Intenta comprender sólo Tienes algunas dificultades No comprende y no le

entender a los profundamente de las cosas lo básico para comprender preocupa realmente

demás -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

8 Organización Es muy organizado Es bastante organizado Se organiza Posee fallas de Es desorganizado

(orden y claridad) normalmente organización

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

9 Capacidad analítica Mucha capacidad Buena capacidad Capacidad normal Tiene dificultades No posee capacidad

e interpretativa (excelente) (le cuesta demasiado)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10 Orientación al Excepcional interés en Mucho interés en Normal interés en Poco interés en Ningún interés en

aprendizaje aprender y asimilar aprender y asimilar aprender y asimilar aprender y asimilar aprender y asimilar

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PUNTAJE TOTAL (S) =

PROMEDIO=

91ESTUDIOSGERENCIALESHerramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio durante el desarrollo de proyectos mayores

Sección III. Factores Individuales asociados al Querer/Sentir/DesearEl objetivo de esta sección es obtener información acerca del nivel de presencia de un conjunto de cualidades (caracteres o rasgos dela personalidad) en función del baremo presentado. Se trata de un diagnóstico de los sentimientos y deseos con respecto al procesode cambio organizacional al que se ha hecho referencia.Atención: El lado izquierdo del baremo se refiere a una mayor presencia de la cualidad, mientras que el lado derecho indica la carencia de la cualidad. Ubíquese en el baremo cualitativo y luego asigne un valor.

Cualidades individuales asociadas a los procesos de cambio: características del conjunto de rasgos personales asociados al procesode cambio organizacional. Puntos

1 Seguridad/ Estoy muy seguro Me siento seguro No me siento seguro Poseo algunas dudas Poseo muchas dudas

Confianza y confiado (Tengo confianza) ni inseguro (no confío del todo) (tengo desconfianza)

ante el Cambio -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 Optimismo Es muy favorable Parece favorable Es lo normal (ni bueno No parece favorable Es desfavorable

ante el Cambio (no puede ser mejor) (es muy bueno) ni malo) (no sé si es bueno) (es muy malo)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 Comodidad Me siento muy cómodo Me siento relativamente No estoy cómodo ni No estoy del todo Me siento incómodo

ante el Cambio (voy a asimilarlo) cómodo incómodo cómodo (Estoy angustiado)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 Certidumbre Tengo muy buenas Sé que probablemente No sé qué esperar No poseo muy buenas No sé qué pasará

ante el Cambio expectativas resultará bien expectativas pero tengo miedo

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5 Motivación Estoy muy motivado y Estoy algo motivado No me siento motivado No estoy muy motivado No estoy nada motivado

ante el Cambio tengo mucho interés y algo interesado o desmotivado (me falta entusiasmo) (me aburre)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

6 Compromiso Estoy comprometido Trato de No me interesa Tengo algo de miedo Siento indiferencia

con el Cambio (haré lo posible) comprometerme pero no me repugna a comprometerme (me repugna)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

7 Lealtad Respaldo y apoyo Respaldo y apoyo No lo apoyo Pareciera que no Es necesario

con el Cambio completamente parcialmente pero no lo impido debe apoyarse impedirlo

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

8 Flexibilidad Me adapto Me adapto Me conformo con Me cuesta adaptarme Definitivamente

ante los (me encanta lo nuevo) medianamente lo que pase no me adaptaré

Cambios -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

9 Voluntad Estoy dispuesto Estoy medianamente Yo sólo cumplo con No estoy del todo No estoy dispuesto

para Cambiar (daré mis aportes) dispuesto mis obligaciones dispuesto (no me interesa)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10 Aprobación Es muy necesario Es relativamente No es urgente No parece muy Es absolutamente

del Cambio y útil necesario y útil necesario innecesario e inútil

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

11 Satisfacción Estoy totalmente Estoy parcialmente No estoy satisfecho No estoy del todo Estoy absolutamente

con el Cambio satisfecho satisfecho ni insatisfecho satisfecho insatisfecho

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

12 Paciencia/ Puedo esperar Siento muy poca No me siento paciente Estoy algo angustiado Estoy muy angustiado

Prudencia (no siento angustia) angustia ni impaciente (puedo esperar poco) (no deseo esperar)

con el Cambio -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

13 Respeto Siento veneración por Siento respeto por la Simplemente acato No siento mucho Es necesario atacar

al Cambio la iniciativa iniciativa la iniciativa respeto por la iniciativa la iniciativa

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

14 Autoestima Yo puedo lograrlo Yo trataré de lograrlo Simplemente no evalúo No creo que pueda Definitivamente no lo

con respecto y contribuir y de contribuir mis capacidades lograrlo ni contribuir lograré (no hago falta)

al Cambio -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

15 Sentido de Siempre colaboro y Ocasionalmente Yo solo cumplo con Rara vez colaboro o No estoy dispuesto a

Colaboración participo colaboro y participo mis obligaciones participo colaborar y participar

con el Cambio -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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93ESTUDIOSGERENCIALESHerramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio durante el desarrollo de proyectos mayores

Sección II. Factores Organizacionales asociados a los otros stakeholders (involucrados) -AFECTADO-El objetivo de esta sección es obtener información acerca de la percepción del individuo acerca de las características de los otros stakeholderso involucrados en el proyecto, atendiendo a sus conocimientos, habilidades, competencias, responsabilidades y compromiso, todo ello en funcióndel logro de los objetivos asociados al proceso de cambio.Debe efectuarse el esfuerzo de asignar un valor asociado a la globalidad de cada factor, aún cuando pueda haber diferencias significativas en tornoal conjunto de elementos que contiene.Atención: El lado izquierdo del baremo se refiere a una mejor percepción acerca del conjunto de características y sobre la contribución de losstakeholders mientras que el lado derecho indica lo contrario. Ubíquese primero en el baremo cualitativo y luego asigne un valor.

Factores organizacionales asociados a los otros stakeholders (involucrados): se refiere a los rasgos, características o cualidades de laspersonas involucradas, interesadas o afectadas por el proyecto de cambio en la organización. Puntos

SOBRE LOS PATROCINANTES: Son individuos o grupos con el poder de sancionar y legitimar los proyectos asociados al proceso de cambio.Generalmente se trata de las máximas autoridades o líderes de la organización.

1 Saber/Conocer Excelente Muy bueno Normal Con fallas Inadecuados

(conocimientos, (muy competente) (competente) (conoce) (le faltan competencias) (no conoce/sabe)

habilidades, -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

competencias)2 Querer/Sentir/ Lo quiere/desea Lo quiere/desea No le interesa No lo quiere/desea Lo ataca/impide

Desear profundamente con alguna intensidad (le da igual)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 Responsabilidad Posee una visión global Comprende el alcance y Comprende parcialmente Comprende poco y No comprende ni

(comprensión y y agrega valor al cambio se esfuerza por cumplir e intenta hacer lo necesario hace poco cumple

cumplimiento) -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 Compromiso Conoce cabalmente Comparte y se identifica Conoce y se identifica Conoce pero no se No conoce ni se

con la y se identifica totalmente mucho medianamente identifica del todo identifica

organización -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

SOBRE LOS AGENTES DE CAMBIO: Son los individuos o grupos responsables por facilitar la implantación del cambio. Generalmente se trata de losmiembros del equipo responsable de los proyectos asociados al cambio.

1 Saber/Conocer Excelente Muy bueno Normal Con fallas Inadecuados

(conocimientos, (muy competente) (competente) (conoce) (le faltan competencias) (no conoce/sabe)

habilidades, -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

competencias)2 Querer/Sentir/ Lo quiere/desea Lo quiere/desea No le interesa No lo quiere/desea Lo ataca/impide

Desear profundamente con alguna intensidad (le da igual)

-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 Responsabilidad Posee una visión global Comprende el alcance y Comprende parcialmente Comprende poco y No comprende ni

(comprensión y y agrega valor al cambio se esfuerza por cumplir e intenta hacer lo necesario hace poco cumple

cumplimiento) -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 Compromiso Conoce cabalmente Comparte y se identifica Conoce y se identifica Conoce pero no se No conoce ni se

con la y se identifica totalmente mucho medianamente identifica del todo identifica

organización -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PUNTAJE TOTAL (S) =

PROMEDIO=


f) Por otro lado, vale la pena expli-car que el sentido de los baremoscualitativos y cuantitativos, aso-ciados al sentido de la respuestadel individuo en relación con unamenor o mayor resistencia al cam-bio, es igual para todos los facto-res, de modo que si analizamos losdiferentes segmentos de cada ba-remo, encontraremos correspon-dencia en este sentido.

f. Algunos comentarios sobreel análisis y presentaciónde la información que resultadel diagnósticoLos instrumentos diseñados nos per-miten ser creativos en la forma depresentar la información que resultadel diagnóstico; a continuación hare-mos referencia a algunas de las posi-bilidades de análisis:

(Nota: Los instrumentos incluyen en el reverso una explicación detallada del significado de cada uno de losfactores a los que hace referencia, información que no se ha incluido aquí por razones de espacio).

• Indices de resistencia al cambiodurante el desarrollo de proyectosmayores

La escala cuantitativa utilizadapara recoger información sobrecada uno de los factores nos per-mite obtener un índice de resis-tencia que puede asociarse a cadafactor, a las dimensiones e inclu-sive a la globalidad de factoresconsiderados (índice general deresistencia). Estos índices puedenconstruirse en función de los pro-medios o las sumatorias de los re-sultados.

En la primera alternativa (cons-trucción basada en promedios), ten-dremos índices que para todos loscasos (global, por dimensión y porfactor) oscilarán entre -12 y +12.

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En el segundo caso (construcciónbasada en sumatorias), los valo-res que podrán adquirir estos ín-dices dependerán del número defactores y el resultado obtenidopara cada uno de ellos, de modoque el índice se obtendrá de mul-tiplicar el número de factores con-siderados por el resultado obteni-do en cada factor.

• Gráficos de los niveles de resisten-cia (la telaraña de resistencia alcambio)

Tal como se explicó en la seccióndonde se exponen las razones paradenominar la herramienta como«Modelo de la Telaraña», una deellas es la representación gráficade la información mediante la uti-lización de gráficos radiales. Di-chos gráficos estarán elaboradosen función de la escala cuantita-tiva considerada (-12 a +12). Másadelante ofrecemos la gráfica queservirá de base para presentar losresultados.

Comentarios sobre algunos deta-lles de la representación gráfica:

• Los sesenta factores confor-man la circunferencia de lagráfica radial. La mitad dere-cha de la gráfica (los primeros30 factores) tiene relación conla parte individual y la mitadde la izquierda (los siguientes30 factores) tiene relación conla parte organizacional.

• Determinado grupo de facto-res (las dimensiones) tiene re-lación con determinados seg-mentos de la gráfica perfecta-mente identificables.

• La gráfica podría elaborarsepara cada individuo, grupo de

stakeholders, grupos aten-diendo a determinadas varia-bles control e inclusive paratoda la organización, siempreque promediemos los índicesde resistencia asociados a ungrupo o la totalidad de los fac-tores, según sea el caso.

• Aun cuando en la sección so-bre la presentación y denomi-nación de la herramienta seexplicó que el nivel de resis-tencia al cambio estaba direc-tamente relacionado con el ta-maño de la telaraña que se for-mó (una telaraña o gráfico másgrande está asociado a unamayor resistencia, y una tela-raña o gráfico de menor tama-ño está asociado a una menorresistencia), el lector ya mane-ja los elementos suficientescomo para efectuar una acla-ratoria que resulta fundamen-tal. En realidad, existe unasección del gráfico donde auncuando se conforma una tela-raña, la misma ya no tiene re-lación con el nivel de resisten-cia sino más bien con el nivelde apoyo o flexibilidad ante uncambio particular. Para enten-der mejor esto debemos hacerreferencia a un nuevo elemen-to asociado a otra forma depresentar la información: zonade apoyo, zona neutra y zonade resistencia al cambio (Verfigura 10).

• Zonas de apoyo, neutra o resisten-cia al cambio y análisis del cam-po de fuerzas

Para entender a profundidad elanálisis de las zonas y del campode fuerzas es importante que el



lector revise los conceptos asocia-dos a la Teoría del Campo de Fuer-zas diseñada por Kurt Lewin.Esta forma de análisis de los re-sultados del diagnóstico se basaen algunas premisas fundamen-tales:

• Los baremos cuantitativos di-señados (de -12 a +12) tienenrelación con el nivel de resis-tencia o apoyo del cambio. Elvalor mínimo (-12) estará re-lacionado a una menor resis-tencia al cambio (mayor flexi-bilidad o apoyo) y el valormáximo (+12) estará relacio-nado a una mayor resistenciaal cambio (menor flexibilidado apoyo).

• Los segmentos consideradosen el instrumento, asociados ala escala o baremo cuantitati-vo, pueden asociarse a treszonas definidas:

De +12 a +3 estaremos en lazona de resistencia ante loscambios/percepción negativa.

De -2 a +2 estaremos en unazona neutra (no hay resisten-cia ni tampoco apoyo a la ini-ciativa de cambio).

De -3 a -12 estaremos en lazona de flexibilidad o apoyo ala iniciativa de cambio/percep-ción positiva.Atendiendo igualmente a lossegmentos intermedios podre-

Figura 10. Base para la elaboración de los gráficos radiales.


mos dividir las zonas de resis-tencia y flexibilidad de la si-guiente manera:En el caso de la zona de apoyo:De -12 a -8 estaremos en lazona de máximo apoyo/percep-ción muy positiva.De -7 a -3 estaremos en la zonade moderado apoyo/percepciónpositiva.En el caso de la zona de resis-tencia:De 3 a 7 estaremos en la zonade moderada resistencia/per-cepción regular.De 8 a 12 estaremos en la zonade máxima resistencia/percepciónmuy negativa (Ver Figura 11).

• Cuando se obtienen los índices deresistencia generales (con base enpromedios) para cada uno de losindividuos de la organización, es-tamos frente a la posibilidad deconstruir un gráfico radial donde

ubiquemos a cada uno de dichosindividuos en la malla según elíndice de resistencia general o glo-bal. En ese caso, el tamaño de lacircunferencia (la cantidad depuntos que la definen) estará aso-ciado al número de individuos queconformen nuestra muestra y noa los factores que conforman elinstrumento de diagnóstico.

• Cualquier individuo podría estarmoviéndose entre estas zonas enfunción de la variación de los ni-veles de resistencia. Un individuoque se mueve hacia afuera (porfuera de la zona neutra) se con-vierte en una fuerza restrictiva yun individuo que se mueve haciaadentro (por dentro de la zonaneutra) se convierte en una fuer-za impulsora. La idea principaldel campo de fuerzas, segúnLewin, es que un cambio podrálograrse en la medida en que lasfuerzas impulsoras sean mayoresa las fuerzas restrictivas.

Figura 11. Representación gráfica de las zonas de apoyo, neutra o resistencia al cambio.



• Para incluir en el gráfico a los di-ferentes stakeholders considera-dos (patrocinadores, agentes y tar-gets o blancos del cambio) podre-mos utilizar cualquier codificacióno inclusive alguna gráfica que re-fleje el rol que cumple durante elproceso de cambio. Es importan-te tomar en cuenta esta recomen-dación porque la ubicación de undeterminado stakeholder dentrode alguna de las zonas considera-das tendrá implicaciones distintasen función de sus responsabilida-des frente al cambio.

• Podría considerarse la representa-ción gráfica de las fuerzas restric-tivas e impulsoras (mediante lautilización de gráficos de barras,por ejemplo), obteniendo un pro-

medio que refleje finalmente si nosencontramos en una situación deimpulso o restricción del cambioque se pretende lograr. Un ejem-plo de ello se da más adelante.

g. Un caso a manera de ejemploDe forma ilustrativa y para facilitarla comprensión de las diversas herra-mientas asociadas al análisis y la pre-sentación de los resultados relaciona-dos con el diagnóstico de los niveles ycausas de resistencia al cambio du-rante el desarrollo de proyectos ma-yores, se presenta un ejemplo a con-tinuación. La idea no es ser exhaus-tivos en el análisis sino facilitar lacomprensión de las herramientas ymétodos de análisis mediante la pre-sentación de un caso.

Figura 12. Diagnóstico de las causas y niveles de resistencia al cambio (estudio deun caso a manera de ejemplo).


Efectuaremos una breve referencia alanálisis asociado a las diversas he-rramientas utilizadas:

• Índices de resistencia al cambiodurante el desarrollo de proyectosmayoresLos índices de resistencia al cam-bio resultantes del diagnóstico efec-tuado al individuo son los siguien-tes (considerando los promedios):

Índice global: -2,06 (El indivi-duo, en líneas generales, no pre-senta resistencia al cambio,pero tampoco se muestra espe-cialmente flexible o motivado aapoyar la iniciativa).Índices por dimensiones:Índice asociado a los factores in-dividuales: -4,86Índice asociado a los factores or-ganizacionales: 0,73(La resistencia al cambio del in-dividuo está más relacionadacon los factores organizaciona-les que con los individuales)Factores asociados al individuo:Saber conocer: -3,5 (Este no esfactor de resistencia. El indivi-duo percibe contar con los cono-cimientos necesarios requeridospor el proceso de cambio).Hacer (responsabilidad): -5(Este no es factor de resisten-cia, sino que se convierte en unafortaleza frente al proceso decambio. El individuo parececomprender sus responsabilida-des y muestra disposición acumplirlas).Querer/Sentir/Desear: -5,73(Este no es factor de resisten-cia, sino que se convierte enuna fortaleza frente al proce-

so de cambio. El individuo semuestra con algún deseo y consentimientos positivos hacia lainiciativa).

Factores asociados a la orga-nización:

Factores organizacionales glo-bales: 3,4 (Estos factores sonfuente de resistencia en el casodel individuo. El individuo noposee una percepción positivasobre los factores organizacio-nales globales y cree que es-tos podrían influir negativa-mente en el proceso de cam-bio).

Factores asociados a los otrosstakeholders: 3,62 (Esta es laprincipal fuente de resistenciaen el caso del individuo. El in-dividuo percibe como principaltraba para lograr el proceso decambio los rasgos asociados alos otros stakeholders).

Factores asociados al proyec-to: -3,4 (Este no es factor deresistencia).

En el análisis también podríanefectuarse comentarios sobre al-gunos indicadores/factores parti-culares frente a los cuales el indi-viduo muestre un muy alto o bajonivel de resistencia.

• Gráficos de los niveles de resisten-cia (la telaraña de resistencia alcambio)

En la forma que toma la telarañagraficada se evidencia un mayortamaño en el área asociada a losfactores organizacionales, demodo que esta es la principal fuen-te de resistencia. Sin embargo, latelaraña toma mayor tamaño en



el caso de algunos factores parti-culares, formando unas puntas oaristas que no deben dejarse fue-ra del análisis.

• Zonas de apoyo, neutra o resisten-cia al cambio y análisis del cam-po de fuerzas

El individuo se encuentra en lazona de apoyo, pero muy cercanoa la zona neutra, que no resultaun aspecto muy positivo por tra-tarse de un agente. En realidad,podría decirse que el individuoposee una percepción neutra (nipositiva ni negativa) con respectoal proceso de cambio. En el gráfi-co, el individuo ha sido represen-tado con una torre del ajedrez,dado que se trata de un «agentede cambio». Debe aclararse que almomento de incluir el gráfico delas zonas que se han mencionado,los puntos que conforman la cir-cunferencia ya no responderán alos factores asociados a la resis-tencia sino al número de indivi-duos considerados en el estudio.

• Hexágono asociado a las dimen-siones consideradas

La figura geométrica conformada algraficar los promedios para cada unade las dimensiones sería muy pareci-da a un hexágono, de no ser por losvalores resultantes para dos de lasdimensiones organizacionales: facto-res globales y factores asociados a losotros stakeholders.

III. ALGUNAS CONCLUSIONESY COMENTARIOS FINALESUna vez que hemos desarrollado unesfuerzo importante por proponeruna herramienta para el diagnósticode la resistencia al cambio durante

el desarrollo de proyectos mayores enlas organizaciones, que además he-mos probado mediante su aplicacióna diversos casos, creemos convenien-te que este capítulo se dedique a ofre-cer algunas de las que pensamos de-ben ser lecciones aprendidas.

Reflexiones y lecciones generalesAl momento de concluir, luego de ha-ber analizado en profundidad el con-cepto de «resistencia al cambio», nossentimos tentados a regresar a lasraíces del término; en el diccionariode la Real Academia Española se de-fine el término «cambiar» como «de-jar una cosa o situación para tomarotra». Lo cierto es que el cambio nosólo es una elección, también puedeser una obligación o inclusive unaimposición. En todo caso, sea cualfuere el origen, los esfuerzos de cam-bio exigen ser gerenciados, lo queimplica desarrollar un conjunto deactividades conscientes y planificadascon el fin de cumplir con los objetivosy lograr la adaptación necesaria. Lue-go, la clave está en hacer que el cam-bio no sea la excepción sino la regla,pues en esa medida será menos difí-cil y traumático; se trata de antici-parse y ser proactivos para garanti-zar que las cosas cambien de la for-ma en que nosotros queremos. Es apartir de estas inquietudes que sur-ge la necesidad de diseñar metodolo-gías que garanticen el éxito de losprocesos gerenciales en este sentido.No sólo nos referimos a herramien-tas orientadas al diagnóstico de laresistencia al cambio sino a cualquieraporte que contribuya con que máscambios puedan concluir de la formaesperada o conveniente. De hecho,éste no es el único esfuerzo tangibleen este sentido, son muchos los inte-


resados en la problemática que hangenerado aportes importantes. Sinembargo, este es uno de los pocos es-tudios orientados a la investigaciónde la resistencia o flexibilidad de losseres humanos ante los cambios, queademás logra establecer vínculos cla-ros entre los esfuerzos por gerenciardichos cambios y la gerencia de pro-yectos.

En este sentido, si hay algo que he-mos comprendido y hasta cierto pun-to comprobado es que si bien la ge-rencia del cambio pretende influir enla dimensión humana de los proyec-tos, es imposible lograrlo si no pen-samos en la optimización de los as-pectos técnicos, sea cual fuere la na-turaleza del proyecto de cambio. Enotras palabras, la clave no está en lacomunicación, sino «en la comunica-ción de los aspectos adecuados delproyecto»; tampoco se trata de parti-cipación, sino de «participación enrelación con los elementos claves y enlos momentos oportunos»; muchomenos el problema es de adiestra-miento, sino de «adiestramiento per-tinente, partiendo de un diagnósticode los aspectos técnicos que los afec-tados deben dominar»...

Ahora bien, es imposible que pense-mos siquiera en que un cambio pue-de ser gerenciado si no estamos cla-ros en que la gente puede mostrarseresistente o flexible frente a determi-nadas iniciativas; lejos de afrontaresto como un problema, debemos pro-curar aprovecharlo como el insumonecesario para el desarrollo de estra-tegias pertinentes; la resistencia eslo que realmente nos ayuda a darlela dirección adecuada a los proyectosde cambio que desarrollamos, igualque los letreros de «alto» contribuyen

a que no nos salgamos de la vía co-rrecta.

Lecciones aprendidas en relacióncon la herramienta diseñadaProbablemente el mayor atractivoque encontramos en la herramientapropuesta está asociado a un «enfo-que particular» que procura incorpo-rar las propuestas de diversos auto-res en forma organizada, para darorigen a todo un listado de factoresque guardan relación con la flexibili-dad o resistencia que los individuospueden tener ante procesos de cam-bio particulares. Dicha herramientano sólo sirve como instrumento dediagnóstico sino que inclusive puedeser utilizada como una guía orienta-dora sobre los elementos a los quedebemos prestar atención durante eldesarrollo de un cambio. Si bien escierto que los instrumentos diseña-dos constituyen una guía sobre aque-llos aspectos que pueden influir en laresistencia de los individuos duranteel desarrollo de un proyecto de cam-bio, nos dimos cuenta además de quesu propia aplicación o uso constituyeun esfuerzo por gerenciar dichos cam-bios, dado que con ello encontramosuna buena oportunidad para dar yrecibir información en relación con lainiciativa. De hecho, el proceso dediagnóstico se nutre de una serie deelementos cualitativos que se obtie-nen a medida que se aplican dichosinstrumentos.

Lecciones aprendidas en relacióncon los vínculos entre la gerenciadel cambio y la gerencia deproyectosCreemos que más allá de los víncu-los específicos que se han comentadoa lo largo del estudio, especialmente



en la introducción, debe quedar claroque la gerencia del cambio puede serconsiderada como una de las áreas deconocimiento asociadas a la exitosadirección de cualquier proyecto; esprobable que sea en la ausencia delas estrategias orientadas a la geren-cia del cambio que encontremos elfracaso de muchos proyectos.Una visión sobre lo que creemos es eldesarrollo de esta línea de investiga-ción:Somos de la idea de que el avance enesta línea de investigación puede per-mitirnos, a largo plazo, el desarrollo

de alguna herramienta tecnológicaque pueda servir de apoyo al gerentedel proyecto para una adecuada ge-rencia del cambio, a medida que seavanza en el desarrollo del proyecto.Son muchas las ideas, pero ofrecemosun breve listado de algunas de ellas,en relación con las fases generales decualquier proyecto:

• Durante la fase conceptual: seríaconveniente contar con metodolo-gías útiles para analizar los obje-tivos en términos del cambio es-perado, estimar los recursos ne-cesarios para la gerencia efectiva

Figura 13. Áreas del conocimiento asociadas a la gerencia de proyectos (incluye lagerencia del cambio).


del proceso de cambio, estudiar elperfil de los posibles integrantesdel equipo e inclusive de otrosstakeholders del proyecto con elobjeto de conocer su orientaciónhacia los cambios o su capacidadpara cambiar, etc.

• Durante la fase organizacional:sería conveniente contar con me-todologías útiles para definir la es-tructura más conveniente paragarantizar el desarrollo de estra-tegias asociadas a la gerencia delcambio, definir los productos queesperan obtenerse en términos decambio y generar todo un plan eneste sentido.

• Durante la fase ejecutiva: seríaconveniente contar con metodolo-gías útiles para la formulación deestrategias para la gerencia delcambio e inclusive indicadoresque nos permitan evaluar la ges-tión en este sentido. Es aquí don-de podríamos incluir la herra-mienta de diagnóstico diseñadacomo parte del estudio.

• Durante la fase de completacióno cierre del proyecto: sería conve-niente contar con metodologíasorientadas a garantizar la inter-nalización de los cambios, procu-rando que se produzca una verda-dera transición.

Muchos estudiosos han efectuadoaportes importantes en este sentido,planteando propuestas asociadas alas metodologías que se han mencio-nado, sin embargo, lo ideal sería lo-grar que todas estas herramientas,metodologías y estrategias converjanen torno al concepto de gerencia deproyectos. Pensamos que este puedeser un norte interesante..

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default.asp• http://www.allpm.com/static.html• http://www.brint.com• http://www.spoce.com• http://www.4pm.com• http://www.newgrange.org

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