habilidades sociales del lider politico

,n ,9 ~Y~

Coleccin Tesis Doctorales. NY 258/92

2

Miguel Garca Siz

Edta e imprime la Editorial de la UniversidadComplutense de Madrid Servicio de ReprogrataEscuela de Estomatologa. Ciudad Universitaria.Madrid, 1992.Ricoh 3700Depsito Legal: M-29104-1992

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La Tesis Doctoral de OMIQJEL GARcA SA4Z

Titulada - II ILIDADES S~IALES DEL LDER FVLITIcO.

Director Dr. ~ ERMCIS4~ GIL RODRIQJ1~PSImIflGIAfue leda en 1. Facultad de

28de la UNIVERSIDAD COIIPU~TENSE DE MORID, el dfamTrJERE 91

de de 19 . .., ante el tribunalconstituido por los siguientes Profesores:PRESIDENTE DR. O. FLORENCIO JIMENEZ N,~RITfl -VOCAL DR. O. AMALlO BLAlCO ABARCAVOCAL DR. O. JOSE MARIA LEDN RUBIOVOCAL DR. O. JOSE MANUEL SABUCEIL GAMESELLESECRETARIO DR. O. JOSE LUIS SA1CRALWJR GARCLA

la calificacIn de

Madrid. a297 de C~*4.~- de ig.El SECRETARIO DEL TRIBUNAL.

/.

it,


Mi ~it e 1 On r e i a Sa , r

HAS XLI PACES

DEL

LDER PaL

SOC jALES

inca

DEPRTMENTO DE PSICOLOGI SOCILFCUbTAD DE USICOLOGIAL

UNIVERSIDD COMPLUTENSE DE ~DR1D1991


UNIVERSIDAD cOMPLUTENSE DE MADRID

FACUI.TAD DE ?SICOLOCIA

TESIS DOCTORAL

HABILIDADES SOCIALES

DEL

LDER POLITICO

AUTOL Miguel Garca SitDIRECTORt Dr. francisco Gil Rodriguez

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGI SOCIAL

Madrid. 1991


AGRADECIMIENTOS

~psrra es~resar nl mas profundo agradertsiento a todas aqucuas

personas que buen colaborado des,rteresadameote er, el desarrollo de este

estudio.

En especial a Francisco Gil quien, cono director de esta Tesis

Doctoral, no slo me orient en el enfque del tena, sino que estuvo en

todo momento atento a la evolucin de la misma, supervisando las distintas

fases ~ ofreciendo urs apOyo constante y de gran ayuda.

A Florencio Jimnez Burillo, por su ayuda de gran valor tanto a

nivel de conocimientos como del material facilitado; a Miguel Clemente y

Marie Amerigo, por su asesoramiento en sl anlisis de datos; y al resto

de compaeros del Departamento, que favorecieron en todo momento el

desarrollo de la investigacin.

A Jos Manuel Sabucedo. que ofreci gustosamente las ideas y

materiales requeridos, permitiendo as cubrir un rea importante dc la

investigacin.

A Carmen Jiudenes, que no slo prest su valiosa colaboracin en

el anlisis de los datos, sino que brind todo su afecto y apoyo en los

momentos ms difciles.

A Helena Hernndez, por su experta contribucin en la elaboracin

nc los guiones, por el apoyo tcnico prestado en el desarrollo de las

grabaciones y, en definitiva, por el inters y la profesionalidad mostrados

en todo momento.


os lucIeres iuolittcot Jose ~rd orujo Ferrer. Jesus Lotus. tuuto,au

tres. Javier P.cz y Servo Carcia que fteron los cinco que aparecieron

(rl ii.iutalla cr,. 1 expe rhuuf oto) a lose Idus Graos Jura (qud

f,nalu,ueuute o aparecernr unu el ey1uer u.u cruj, u-jumo cOtuseCuuCruCuS dc los

cl turs criterios de atleecjoru empleados por los j ocr-rus uluservauioresj.

la eotrevustadora Amalia (que acabo siendo la periodista real> y a

Luca (que no lo fue debido tambin a la rigurosa seleccin de los

Jueces. A todos ellos. un agradecimiento muy especial por su

participacin totalmente desinteresada, por soportar las duras sesiones de

e r abac,n, y por poner de nuiruifiesto unas destrezas interpretativas que

rs pod ran llevar a lo uno alto dentro del mbito cinematogrfico.

Reconocer tambin la importante aportacin de un numeroso grupo

le alumnos que participaron co diversas tareas configurando equipos de

~ueees y obser vadores y desempearon tareas propias de la

experimentacin y del proceso de datos.

Por ltimo, agradecer a todos los alumnos que participaron como

sujetos experimentales su inters por la investigacin.

Sin embargo, debo sealar que la responsabilidad ltima de este

urabajo corresponde nicamente a su autor,


-- 1- L iDlRtT&( 1- 1 .1 . StuS 1 OtRAS? ju>,V( GiSERS1.ES

-1.1. utroduccio

lA 2. Las definiciones del liderazgo. 3

1.1.2. Liderazgo y poder 6

-.1.2. UIVIJ.SOS tSRXtES L~ EL ESTUDIO DEI. L1DFr.A2~ .,.

1.2.1. II ider ram persona: La naturaleza intririseca

le . , dera4 t

12.1.1. FI lder ram gran hcnbre 10

1.2. .2. los rasgos del lider II

.2.2. LI udc-rasgo ca~ coirtucta: Loa diferentes estilos... 12

1.2.2.1. Estilo autocrtico y catulo dairucricr 12

1.2.2.2. Estudios de la Universidad de Ohio 14

1.2.2.3. Estudios de ja Universidad de Michigan e

1.2.2.4. Managerial Grid t.Malla Gerencial Rejilla

de Liderazgo) 17

1.2.2.5. Liderazgo socioc,onal y liderazgo de tarea 19

l.2.Q.C. Evaluacin global de los w,delos de conducta

del lder 21

1.2.3. El liderazgo cam producto de la situacin:

Enfoque ambiental 11.2.4. leonas de la contiT~encia 23

1.2.4.1. Modelo del continuo autocricodenocrtco.. 23

1.2.4.2. Modelo de nontingencia 4

1.2.4.3. Teora de la expectativa de neta (path goal). 27

1.2.4.4. Modelo norsaatvo de participacin cli la

taita de decistones 29


1.2.45. Tuuuria uuiul rada un os sulucurduautos

1.2.5. ~I j durasco u-aa, 1tura ccuoTi- . 33

1.2.5.1. Fntoque transaccional. 33

12.5.2. Teora del urnteru-aunt,u, didico vertical 36

1.2.6. Aprosinlacion hu~nis 31

1.2.7. B~foques cogruatuvou. 38

1.2.7.1. Teoria de la Atribucin 38

1.2.8. ~foq,aepsicoanalitico 40

1.2.9. El enfoque de las habilidades sociales

aplicado a las conductas del lider 40

\I1.2.9.1. Supuestos bsicos del enfoque de las

habilidades sociales 48

22.2.2.1. La unveatigacin sobre los medios de

caeuncacinn de masas lOS

2.2.3.2. El papel de los medios de cos,nucacn

de masas en la conf igtiracn de la realidad... III

- 2.2.3.3. Efectos de los medios de ecuaunlescuon

de masas 116

2.2.4. El electorado catas receptor del inensa)e politico 120

2.2.4.1. variables sociods.ogrfcas 120

2.2.4.2. Cognicin, afecto y otras variables

personaJes 121

2.2.4.3. Variables psicosociales 128

2.2.5. Contexto y csnicacn poltica 133

2. ESTUDIO DJBtlMfl~TAl. 140

3.1. PLkNTEAMIENTO DE IW3BLB&AS 140

3.2. Frw&LClcr ElE Hil~TES1S 144

3.3. MflflDD 147

3.3.1. Sujetos 147

3.3.2. Lugar de ja investigacin 148

3.3.3. Aparatos 151

3.3.4. Material de evaluacin 152

3.3.4.1. Votacin y eleccin de los lideres poltico.. 154

3.3.4.1.1. Votacin 154

3.3.4.1.1.1. Cnnducta de voto 154

3.3.4.1.1.2. Seguridad en la opcin 155

3.3.4.1.1.3. Justificacin de la eleccin. 155

3.3.4.1.2. Orden de eleccin 155


3.3.4.2. Yvaluaci,udeu-aracteristiusas

paicosociopci it icas de os

sujetos 156

4.2.1. Iniers por la polituca 15

3.3.4.2.2. Participacin politica 157

3.3.4.2.3. Motivacin a. la participacin 158

3.3,4.2.4. Orientacin poltica 159

3.3.4.2.5. tulentificacin con partido politico.. 159

3.3.4.2.6. Alienacin poltica 161

3.3.4.2.7. Sentido de eficacia poltica 162

3.3.4.2.8. Confianza poltica 163

3.3.4.2.9. Conducta de voto pasada 163

3.3.4.2.10. intencin de voto 165

3.3.4.2.11. Isporlancia de distintas

caractersticas en la expresin

de un lder politico 165

3.3.4.2.12. Orientacin politica percibida en

los lderes 166

3.3.4.2.13. Autoinforme sobre la seguridad

de hablar en pblico 267

3.3.4.3. lispresiones generales 168

3.3.4.3.1. Aspectos destacados 168

3.3.4.3.2. Diferencial seantico 169

3.3.4.3.3. Escala de Habilidades Sociales 169

3.3.4.3.4. Consecuencias Habilidades sociales... 172

3.3.4.3.5. Manifestaciones antagnicas

a las habilidades sociales 172

3.3.5. Diseo 173


3.3.6. Procodimiento experimental. 175

;.s.c.. Eleccin 4e la situacin: entrevista 125

3 tul>. t?lslcracin del guin c~leto

de la entrevista 178

3.3.6.3. Grabacin en video de las entrevistas 189

3.3.6.4. Aplicacin de las pruebas 191

34. ANAISIS DE DAlflS 192

3,4.1. Anlisis previos 192

3.4.2. Variables relativas a los sujetos 194

3.4.2.1. Edad 194

3.4.2.2. Sexo 195

3.4.2.3. Inters por la poltica 196

3.4.2.4. Participacin poltica 197

3.4.2.5. Motivacin a la participacin politica 199

3.4.2.6. Orientacin politica 201

3.4.2.7. Identificacin con el partido 203

3.4.2.8. Alienacin poltica 206

3.4.2.9. Eficacia politica externa 207

3.4.2.10. Confianza poltica 209

3.4.2.11. Conducta devoto anterior 212

3.4.2.11.1. Elecciones al Parlamento

Europeo (15 de Junio de 1989) 212

3.4.2.11 .2. Elecciones Legislativas

(29 de Octubre de 1989) 214

3.4.2.11.3. Elecciones .4uton~icas

(10 de Junio de 1987) 217

3.4.2.11.4. Elecciones Municipales

3.4.2.11.5. Cu:wwaracon entre los resultados

le las cuatro convocatorias politiras, . . . . 221

3.4.2.12. ste,run uluv~

3.4.2.13. 1n~ortancua deutistittas fnrmas

de expresin 225

3.4.2.14. Confianza en hablar en pblico 227

3.4.3. Conducta de voto 228

3.4.3.1. tciones de voto 228

3.4.3.2. Lideres votados 229

3.4.3.3. Seguridad en cada opcin de voto 230

3.4.3.4. Justificacin de la conducta de voto 231

3.4.3.4.1. Justificacin del voto en blanco 232

3.4.3.4.2. Justificacin de la abstencin 233

3.4.3.5. Perfil de los sujetos que lan votado

a cada lider 234

3.4.4. orden de eleccin de los cinco lderes 246

3.4.4.1. Lider elegido en primer lugar 246

3.4.4.2. Lder elegido en segundo lugar 247

3.4.4.3. Lder elegido en tercer lugar 247

3.4.4.4. Lder elegido en coarto lugar 248

3.4.4.5. Lder elegido en quinto lugar 248

3.4.4.6. Clasificacin global de los

diferentes lideres 250

3.4.4.7. Coqiaracin lderes votadoslideres

preferidos 252

3.4.5. valoracin del lder elegido en primer lugar 253

3.4.5.1. Anlisis global de las conductas

del lder elegido 253


3.4.5.2. In~resiones generales relativas

al lider elegido

3.4.5.3. Cuxiparacin de las impresiones

generales relativas a los cinco lderes

3.4.5.4. Evaluacin de las conductas

del lder elegido

3.4.5.5. Ccswaraciru de las conductas

correspondientes a los cinco lderes..

3.4.5.6. Caractersticas predictoras

de la eleccin de cada lder

3.4.5.7. Perfil de los sujetos

que han elegido a cada lder

3.4.6. Valoracin de los cinco lideres

3.4.6.1. Consecuencias habilidades sociales

3.4.6.1.1. Lograr los objetivos que se

proponen

3.4.6.1.2. Conseguir una buena relacin

social

3.4.6.1.3. Autoafirmarse (hacer y decir

lo que piensan)

3.4.6.2. Manifestaciones antagnicas a las

habilidades sociales

3.4.6.2.1. Timidez

3.4.6.2.2. Agresividad

3.4.6.3. Orientacin poltica percibida en

los lidcr-es

2.5. rn\PROB&CIa~ DE LAS HII4JTESIS

3.6. qr~Cltis!t?Es

3..l. Conducta de voto

25).

275

278

295

300

307

307

307

307

315

322

329

329

336

343

352

356

356


3..2. Eleccin de los lideres 7

3u3 \aloracin del lder etagido en prsaer lugar It

3.6.3.1. Aspectos globale 318

3.6.3.2. h,~reriones generales 359

3.6.2.3. Delimitacin de conductas 360

3..4. Valoracin de los cinco lderes 361

3.6.4.1. Consecuencias de las habilidades sociales.... 361

3.6.4.2. Manifestaciones antagnicas a las

habilidades sociales 361

3.6.4.3. Orientacin politica percibida

en los lderes 362

3.6.4.4. Importancia de las distintas formas

de expresarse 362

3.7. DlS(IS1j~ GrN~.uL 363

4. n18Lla~FIA 373

5. APFZ

LI estuidio del Liderazgo ha ocupado un lugar predominante dentro

de la Psicologia Social y, en particular. de la Psicologa de los Grupos.

Ahora tun~iu, la enorme cantidad de estudios realizados bajo esta disciplina,

ms que uifrecer una visin integradora de tal concepto, aporta un alto

grado de complejidad y fragmentacin del mismo. Este hecho se pone de

relieve tanto por la diversidad de contextos en que se da, como por las

numerosas formas en que es definido y, en conseenencia, por los

diferentes usados en que puede ser abordado. Estos factores han

contribuido al desarrollo de distintas teoras que han tratado de dar

explicacin si fenmeno centrndose, para ello, tanto en los rasgos o

caractersticas de la persona que ejerce el papel de lder, como en los

aspectos relevantes de la situacin en que se encuentra

a bordaje ms exhaustivo y sistemtico neTutraulo ej rl ciumportamuento del

lider poltico, como el que permite el mndeln de las habilidades sociales,

de cara tanto a investigar les sa ract cristinas fundamentales que

determinan el xito social de un comportamiento poltico, como a le hora

de realizar sugerencias para programas de formacin de lderes.

El objetivo fundamental de esta investigacin consiste en explorar

la aplicacin del modelo de habilidades sociales en un mbito

prcticamente indito como es el del liderazgo poltico. Tomando en

consideracin las principales caracterieticas que configuran dicho enfoque,

se dise un experimento para analizar la eficacia del comportamiento

socialmente hbil de distintos lderes politicos y las repercusiones que

tiene en la conducta de los electores.


1. LIDERAZGO

1.1. CONSIDERACIONES GENERALES

1.1.1. Introduccin

EJ estudio del liderazgo es un arte antiguo (Bass, igal; p. 5). Se

encuentran discusiones sobre el tema desde la poca clsica: tanto el

pueblo Chino. como el Egipcio y el Griega aportan sus concepciones y

cualidades propias de lo que ellos consideran liderazgo. As, los patrones

de conducta referidos como aceptables ea los lderes difieren de una

poca a otra y de una cultura a otra (p. 5).

El Liderazgo he sido objeto de atencin por parte de diversas

disciplinas, fundamentalmente la Etologa, Sociologia. Ciencia Politica y

Psicologa Social (Jimnez Burilo, 1981>. Dentro de st, ltima, se pueden

situar los comienzos de la investigacin empirica propiamente

dicha alrededor de los aos 40, de forma principal en los estudios de la

Escuela de Lewin -Lexin, Lippitt y White (1939); Lppitt y White (1943);


31.1.2. Las definiciones del liderazgo

La definicin del concepto permanece poco clara y sin acuerde

general. Ha habido numerosos intentos de definicin del lder, de los que

caben destacar diversas revisiones (Cibb, l969l Stogdill, 1974; Bass. 1981>:

Gibb

4- Como persorualdad y sus efectos: Se pretende explicar por qu

algunas personas son ms capaces que otras en el ejercicio del liderazgo.Slo se atiende al efecto de influencia en una direccin, sin reconocer las

caractersticas reciprocas e interactivas de la situacin de liderazgo.

Como el arte de inducir obediencia: Se enfatsa quiz an ms la

visin del liderazgo como un ejercicio unilateral de Influencia y como un

instrumento para moldear el grupo a la voluntad del lder. Se da poco

reconocimiento de los derechos, deseos y necesidades de los miembros del

grupo o de sus normas y tradiciones, lo cual puede llevar a defender

estilos autoritarios de liderazgo, despreciando al grupo.

Como ejercicio de influencia: El concepto de influencia reconoce

el hecho de que -los individuos difieren en el punto en el cual sus

conductas afectan las actividades de sin grupo. Implica una relacin

recproca entre lder y seguidores, pero no necesariamente caracterizada

por dominacin, control o induccin de obediencia por parte del lder.

Simplemente, el lider ejerce determinado efecto sobre los comportamientos

de los miembros del grupo y sobre las actividades del grupo.

Como acto o conducta: El inters se centra en buscar definiciones

que proporcionen bases para la observacin objetiva, descripcin, medida

y experimentacin.

Como forma de persuasin: algunos intentaron eliminar cualquier

referencia a la coercirt de sus defirticiones de liderazgo, mientras

mantenan al mismo tiempo el concepto del lder como un factor

determinante en la relacin con los seguidores. El uso de la persuasin

pareca encajar en esta especificacin. Este punto de vista no ha sido

muy influyente en la teora e investigacin. Sin embargo, debido al hecho

de que la persuasin es un instrumento poderoso para moldear las

expectativas y creencias particularmente en asuntos polticos, sociales y


5religiosos- debera merecer vais atencin de la que ha recibido en la

investigacin sobre liderazgo; Mucho de lo que ha sido aprendido de los

estudios de persuasin puede ser incorporado al entendimiento del

liderazgo (Bass, 3981; p. II).

- Como relacin de poder: Se entiende el poder como una forma de

relacin de influencia. Puede observarse que algunos lideres ms que

otros tienden a transformar cualquier oportunidad de liderazgo en una

relacin de poder abierta. De hecho, la alta frecuencia de esta

observacin, combinada con las frecuentes consecuencias indeseables para

individuos y sociedades, ha inducido a muchos tericos a rechazar la

nocin de liderazgo autoritario.

Como instrumento para que el grupo logre sus metas y/o

satisfaga sus necesidades: Se reconoce el valor instrumental del liderazgo.

Parece dudoso que los grupos desarrollen estructuras de rol

exclusivamente para la satisfaccin que unos pocos miembros de status

diferenciado puedan obtener. Ms bien, el lder como un rol diferenciado

seria requerido como medio de integrar los dems roles del grupo y de

mantener la unidad de accin en el esfuerzo del grupo hacia el logro de

mcta. Por tanto, se define el liderazgo como una funcin crucial dentro

del grupo.

Como un erecto de la interaccin. de la accin del grupo: Se

seala la importancia del hecho de que el liderazgo surge del proceso de

interaccin en si mismo. Puede observarse que realmente existe slo

cuando es reconocido y otorgado por otros miembros del grupo. No se

trata slo de una aceptacin pasiva del liderazgo. En realidad,

normalmente se le otorga liderazgo a un individuo porque exhibe

conductas que despiertan las expectativas de los miembros del grupo de

que l. ms que cualquier otro miembro, les servira ms tilmeute como


lider.

Como rol dulereuicado: La teora e investigacin relacionada con

el reforzamiento. confirmacin y estructuracin de expectativas se aplica

tambin al problema del liderazgo. Se reconoce el liderazgo como uu

instrumento para alcanzar unas metas, como un producto del proceso de

interaccin y como un rol diferenciado.

Como iniciacin y mantenimiento de la estructura de ro1~ Se

pretende definir el liderazgo en trminos de las variables que aumentan

la diferenciacin y mantenimiento de las estructuras de rol en los grupos.

Por este motivo, estas definiciones parecen tener mayor utilidad terica

que aquellas que son ms concretas y descriptivas. Llevan a la

consideracin de los procesos bsicos incluidos en la emergencia dcl rol

de liderazgo.

Stogdill (1974) y Bass (1981> concluyen, a la vista de los resultados

de estas revisiones, que hay poco acuerdo en el significado del concepto

y on la forma de unificar la teora. En definitiva, la amplia variedad de

definiciones del liderazgo implica la ausencia de un marco general comn

y. por tanto, la e~stencia de diversas teoras como apro~macin al tema

(Jimnez Burillo, 1980.

1.1.3. Liderazgo y poder

Finalmente, y antes de pasar a ver los diferentes enfoques del

liderazgo, convendria comentar brevemente algunos aspectos relativos al

poder. Por de pronto, sealar que ambos conceptos tienen puntos en

comun (Robbins. 1987): Los lderes se valen del poder como un medio


para alcanzar las metas del grupo. Logran las metas, y el poder os un

medio para facibtar sus logros (p. 275>. Sin embargo, tambin hay

diferencias entre ellos:

- El liderazgo requiere cierta compatibilidad de metas entre

lider y seguidores, mientras que el poder no requiere esa compatibilidad.

sino slo dependencia.

El liderazgo, a diferencia del poder, se centra

principalmente en la influencia descendente en los subordinados, sin tener

en cuenta la influencia laterl y ascendente.

En cualquiera de los casos, y atendiendo al lder como sujeto que

ejerce el poder, habra que considerar diversos aspectos :

A) Bases del poder: Entendidas como las razones en que se basa el

sujeto que ejerce el poder para afectar a determinados sujetos. as) como

las razones de stos para ceder a las demandas de aquel, habra que

considerar las propuestas por French y Rayen (1959> vase tambin

Rayen (1988)

1) Poder de experto: Se basa en que los destinatarios

atribuyan una habilidad o conocimiento superior al agente de

poder.

2) Poder referente: Deriva de un sentido de

identificacin mutua, en el que el destinatario experimenta la

sensacin de unidad con el agente y siente que desea ver

las cosas de modo similar.

3) Poder de recompense: Los sujetos se someten a los

deseos de otro porque ello les acarrear beneficios; por

tanto, el que distribuye premios ejercer poder sobre ellos,


4) Poder cogrcitvn: Se fundamenta en el miedo de los

sujetos a que. su no se someten, reciban cualquier tipo decastigo.

5> Poder letitimo~ Descansa en las normas y

expectativas que mantienen los miembros del grupo en cuanto

a los comportamientos apropiados en una posicin o rol

determinados. Se basa en la relacin estructural entre el

agente de poder y el destinatario.

6> Poder inforsuacional: Se basa en la informacin o

argumentacin lgica que el agente de poder presenta a]

destinatario con el propsito de lograr el ca.bio.

Las bases del poder se refieren a aqueflo que control, el

sujeto y que le permite manipular la conducta de otros. 1 xito de unlder depende, en buena parte, de las bases de poder que utilice, as

como de lo hbil que sea en hacerlo.

8) Los costos que supone a determinado agente ejercer el podersobre otro/s (tiempo, dinero, ...).

C) La motivacin para ejercer poder; poseerlo seo implic, ejercerlo.0> La intencin: es necesario que han una intencim de afectar

a la conducta de otro/a; no se da poder cuando los efectos son

accidentales.

Dentro de una relacin de poder babrla que aludir, evidentemente.

al destinatario, al menos en los siguientes aspectos:

A) Nmero de estados o conductas del destinatario que estn bajoel poder de determinado agente.


9b) Procesos psicolgicos: obediencia, interiorizacin e identificacin,aspectos perceptivos, motivacionales. procesos de resistencia, etc.

Por ltimo, y para terminar estas breves referencias al tema del

poder, habra que hacer referencia a dos cuestiones importantes:

1u La distincin entre poder e influencia, estando ms relacionado

el primero con el ejercicio de cierto grado de control sobre personas,

cosas o acontecimientos, y la segunda con el ejercicio de la persuasin

ms que de ese control

lo

1.2.1. El lder coo personL~ La naturaleza intrnsec, del liderazgo

La idea de que los lderes nacer,, no se hacen, s bien ha sido

ampliamente contestada, ocupa un importante lugar en la historia del

estudio del liderazgo. Desde esta concepcin, se enfatizan los atributos

personales del lder; en definitiva, la naturaleza intrnseca del liderazgo.

1.2.1.1. El lder coso gran hnbre

Para muchos, la Historia se molde por el liderazgo de los grandes

hombres (Bass, 1981). partiendo de los estudios de Galton (1869> sobrelos antecedentes hereditarios de los grandes hombres, se empezaron a

desarrollar explicaciones del liderazgo basadas en la herencia. Por

ejemplo, Woods (1913), estudiando 14 naciones en perodos de 5 a 10siglos, concluy que las condiciones de cada reinado se asimilaban a las

capacidades del gobernante, y que los hermanos de los reyes, en fancin

de su dote natural, tambin alcanzaban el poder. En resumen, segn

este autor, el hombre hace la nacin y la moldes segn sus capacidades.

Por su parte. Wiggam (1931) propuso que la supervivencia de los masadaptados y del matrimonio entre ellos producia una clase aristocrtica

que difera biolgicamente de las clases ms bajas. Por ello, el desarrolloadecuado de lderes superiores dependera de una tasa proporcionalmente

alta de nacimiento entre las clases ms capacitadas. Dotad (1936> recalcque existan diferencias en inteligencia, energa y fuerza moral entre los

sujetos, y que las masas siempre son dirigidas por unos pocos que sonsuperiores.


11

En resumen, desde el enfoque del gran hombre, se considera que

el lider es una persona innatamente superior, imdependienteuente del

contexto histrico y situacional del grupo. Es la persona del lider la que

determina el mejor funcionamiento y satisfaccin de los miembros del

gr upo.

1.2.1.2. Los rasgos del lider

Si el lder est dotado de cualidades superiores que le diferencian

de sus seguidores. debera ser posible identificar tales cualidades. Esta

asuncin dio lugar e las teoras de los rasgos del liderazgo.

Se considera que algunas personas, por naturaleza, poseen ciertas

caractersticas que otras no poseen; el lider es aquel sujeto que posee

un coniunto de cualidades que le permiten lograr una posicin de dominio

en cualquier situacin. El objetivo principal de las investigaciones

llevadas a cabo bajo este enfoque es encontrar esas cualidades,

caractersticas, atributos o rasgos que diferencien a los lderes de los

que no lo son, as como descubrir cules de ellos sois ms eficaces.

5e han estudiado caractersticas como la edad, altura, peso, salud,

apariencia, fluidez de habla, inteligencia, currlculum escolar, conocimiento,

originalidad. introversjnextroversin, dominancia, iniciativa, persistencia,

ambicin, responsabilidad, autoconfianza, humor, control emocional, status

sucioecormico. habilidades sociales, popularidad, prestigio, ... Si bien se

ha encontrado en diversas investigaciones que, principalmente, los lideres,

al ser comparados con los no lideres, destacan por un mejor nivel de


12

habilidades sociales. tenicat. administrativas e intelectuales, ati como por

una mayor eficacia y logro. cercania social, apoyo y motivacin a la tarea

del grupo, etc., tambin ea cierto que estas caracteristicas definen a tipos

diversos de lderes y slo en ciertas situaciones y bajo determinadas

condiciones.

De forma general se puede decir que las investigaciones

psicolgicas que han revisado esta aproximacin al problema estn de

acuerdo en que la medicin de los factores de personalidad no ha

demostrado ser muy til para la eleccin de tlderes. Este ersfoque apenas

ha encontrado apoyo; no parece haber un conjunto universal de rasgos

que distinga a los buenos lideres de los malos y de los que no lo son;

adems, la situacin juega un papel muy importante. No es que se niegue

a importancia de tales rasgos, sino que se supedita a las demandas de

la situacin en cada momento.

1.2.2. El liderazgo coo comductc Los diferentes estilos

Se estudia el liderazgo en trminos de lo que los lderes hacen

13

1.2.2.1. Estilo autocrtico y estilo democrtico

Diversas uvestugaciones

14

lay una mayor cantidad de tarea realizada en el grupo

autoritario, si bien con una menor ralidad de la misma y una menor

motivacin intrnseca de los miembros del grupo.

Se da un mayor nmero de sugerencias constructivas y crticas

objetivas en el democrtico que en el autoritario. Hay un ms acentuado sentimiento del nosotros (cohesin) en

el democrtico

- Hay menor rendimiento y calidad en el liberal.

En general, se prefiere el grupo democrtico.

1.2.2.2. Estudios de la Universidad de Ohio

Las investigaciones de la Universidad de Ohio (Halpn y Miner,1952) dieron como resultado inicialmente. mediante anlisis factorial, cuatro

factores o dimensiones de la conducta del lder: consideracin, iniciacin

de estructura, nfasis es, la produccin y sensibilidad. Investigaciones

posteriores (Fleishmam et al., 1955) sealaron que eran los dos primerosfactores los nicos significativos.

A/ Dimensin Consideracin: representa el grado en que el Ilder

tiene en cuenta el bienestar de sus seguidores.

Factor Consideracin: incluye conductas del lder centradas en

su apoyo, amistad, consideracin y comunicacin con sus subordinados y

el reconocimiento de sus aportaciones.

H/ Dimensin Iniciacin de Estructura: se relaciona con el grado

en que el lder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas

a la obtencin de la neta.


15

Lestor Iniciacin de Estructura: incluye conductas del lder

tales como dirigir a los subordinados, clarificar sus roles, planificar.

coordinar, solucionar problemas, criticar el trabajo deficiente y pedirles

mayor rendimiento.

Se construyeron varios cuestionarios paraevaluar las conductas del

lder, de entre los que destacan los siguientes:

- Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lider (LBDQ)

(Hemphili y Coons. 1957>: se aplicaba a los seguidores, a los que se peda

que describieran la conducta del lider.

Cuestionario de Opinin del Lider

Podria resumirse que:

Loa lid eres

17

Centrado en la produccin: enfatiza el cumplimiento

adecuado de las tareas del grupo, considera a los integrantes del grupo

como simples nstr umenlos para obtener los objetivos.

Se diferencia del enfoque de Ohio en que se entienden las

dimensiones como poos cictremos de un solo estilo continuo

18

Inters por la oroduccion, por la consecucin de objetivos.

que es por lo que la de ejercerse el liderazgo sobre los subordinados o

seguidores.

Vienen a coincidir con las dimensiones de Ohio y Michigan; son

continuas

19

Punto Medio tS51: La consecucin de los objetivos se alcanzacompensando la necesidad de llevar a cabo el trabajo manteniendo al

mismo tiempo la motivacin de las personas. Predomina la negociacin.

Equipo

20

El rol funcional se refiere a aquellas normas a las que una

persosin del grupo debe soneterse si lo que pretende es que el grupo

pueda superar con xito los problemas que surgen de su enfrentamiento

non el ambiente externo y los que surgen de las relaciones entre sus

integrantes. Es desde esta perspectiva desde la que cabe hablar del

liderazgo como un rol. Una vez que a funcin grupal se convierte en un

rol, la persona que desempea ese rol con mayor intensidad se convierte

en lider.

Bales y Sater (1955) proponen las siguientes secuencias ideales: En

un grupo recin formado se inicia la interaccin entre sus miembros para

realizar la tarea grupal; en el transcurso de la misma se da una

diferenciacin de la participacin, que es percibida por el grupo y que

provoca la formacin de una jerarqula consensusda. La persona ms

activa se constituye en foco de cambio pero tambin de tensin, puesto

que resta oportunidades a los dems y los obliga a centrarse en la tarea;

esto crea frustracin y hostilidad en los dems, lo cual plantea la

necesidad de que surja otro sujeto que reduzca esa tensin. De ahi la

diferenciacin en rol o funcin de tarea y rol socioemocional o funcin de

mantenimiento; como funcin grupal. van apareciendo roles diferenciados

de liderazgo por las necesidades grupales de realizacin de la tarea y de

mantenimiento emocional del grupo.

En un principio se crey que ambos roles eran indiferenciados. es

decir, coincidan siempre en la misma persona. Posteriormente, se crey

que eran incomoatibles. es decir, nunca podan coincidir en la misma

persona. Finalmente, el propio Bales afirm que eran independientes, es

decir. podian coincidir en la misma persona pero no necesariamente.


2!

1.2.2.6. Evaluacin global de los odelos de conducta del lder

La ritacas Isis fuertes se centran sobre su incapacidad para

delimitar las variables situacionales que influyen en la efectividad del

lider

22

Mumford (1909) seal que los lderes que surgen dependen de las

capacidades y habilidades requeridas en el momento de resolver los

problemas sociales que enaten en tiempos de estrs. cambio y adaptacin.

Bogardus

23

.2.4. Teoras de la contingencia

Enfatizan los aspectos contingentes de la relacin entre el estilo del

liderazgo y variables situacionales, con vistas a la eficacia de la conducta

del lder,

1.2.4.1. Modelo del continuo autocrdcodeocrtfico

El comportamiento autocrtico y democrtico, ms que dos nicas

postores extremes (como se considera desde un enfoque conductual), son

dos de las posturas posibles a lo largo de un continuo. Este continuo

ostaria delimitado, en un extremo, por un lder que toma las decisiones

unilateralmente y pretende que sus subordinados le obedezcan; en el otro

extremo, catana el lder que comparte la toma de decisiones con sus

subordinados por igual. Entre estos extremos se situaran diversos estilos;

la eleccin de uno u otro dependera del grupo y de la situacin (factores

que actan sobre el lder).

Los principales estilos (Tannembaum y Schmidt. 3958) que

configuran dicho continuo seran los siguientes (en orden de menor a

mayor lIbertad de los subordinados):

1) Centrado en el lder : El lder toma la decisin, la da a conocer

y emplea su autoridad para que le obedezcan los subordinados.

2) El lder vende la decisin; intenta persuadir ms que Imponer.

3) El lider presenta ideas y desea preguntas.

4) El lder presenta una decisin tentativa susceptible de cambio.


24

5) El lder plantea un problema, obtiene sugerencias y toes

decisiones.

6) El lder, tras definir los limites en que ha de muverse e grupo.

le pide tomar una decisin.

1) Centrado en los subordinados: El lder permite a los

subordinados actuar dentro de los limites definidos por l.

Como se puede observar. se comiensa con una participacin casi

exclusiva por parte del lder, para ir disminuyendo sta a lo largo del

continuo en beneficio de la mayor libertad de los subordinados.

En general. de la investigacin realizada bajo este marco. se puede

concluir que los estilos ms democrticos son los que ms satisfaccin

producen, st bien no est claro que siempre favorezcan la productividad.

1.2.4.2. Modelo de contingencia

Fedier (1964, 1967, 1971. 1913) fue el primero que propuso

relaciones de contingencia en el liderazgo. Considera que el agente es el

lder (variable independiente) y su influencia depende de elementos

situacionales (variables moduladoras).

El liderazgo efectivo se produce como resultado de la equiparacin

entre el estilo y cl grado de favorabulidad de la situacin o control

stuacional. Los factores que determinan la favorabilidad son:


5

* La relacin entre el lder y los miembros:

buena: liderazgo fcil.

- Itegular: lderazgo diticil.

Estructura de la tarea:

Clara/estructurada: liderazgo fcil.

Confusa/no estructurada: liderazgo difcil.

Posicin de poder del lder (por el puesto):

- Fuerte: liderazgo fcil.

Dbil: liderazgo dificil.

Los principios fundamentales de esta teora son:

1) La eficacia del grupo depende de la contingencia del estilo del

lider con la situacin especfica de que se trate. Por tanto, un mismo

lider puede ser eficaz para unas circunstancias e ineficaz para otras.

2) El estilo de liderazgo depende. a su vez, de cmo la situacin del

grupo le permite ejercer su influencia de una u otra manera.

3) Teniendo en cuenta que la eficacia del liderazgo depende tanto

del estilo del lider como de la situacin del grupo, caben dos

posibilidades para lograr un liderazgo eficaz: que el lder se adapte al

grupo o que ste se adapte al lder. Puesto que es difidil cambiar la

personalidad de un sujeto, se considera relativamente ms fcil alterar las

condiciones en que se desenvuelven tanto el lder como el grupo.

Fieder define el lder como aquel individuo que dirige y coordna

la tarea del grupo ya sea por designacin o por eleccin; en aquellos

casos en que no exista un proceso de eleccin o designacin, ser lder

aquella persona que aparezca como ms influyente y/o preferida por los

miembros del grupo y sobre ta cual recae la responsabilidad de dirigir


16

al grupo a la consecucin de sus objetivos.

Oistingue entre lderes motivados a la tarea y lideres motivados

a las relaciones inlerpersonales. Muestra que los lderes motivados a a

tarea son ms efectivos en situaciones de alto o bajo control

(favorables/desfavorables), mientras que los orientados interpersonaiimente

son ms efectivos en situaciones de control intermedio (moderadamente

favorables o desfvorables)t como seala el propio Fieder (1967):

fl~ las condiciones s,uy favorables en queel lider tiene poder, apoyo informal y una tarearelativaente bien estructurada. el grupo estpreparado para ser dirigido, y los .aiabros delgrupo esperan que se les diga lo que tienen quehacer - ... En una situacin relativamentedesfavorable, de nuevo eaperaraaxis que ellder orientado a la tarea sea ms eficaz que ellder considerado, que est interesado en lasrelaciones irtterpersonsles ... En situacionesque son slo aoderadasente favorables o

deradamente desfavorables para e lder,parece ser ms eficaz una actitud considerada yorientada a la relacin (p. 14fl.

Se propone un sistema de entrenamiento en el que se ensea a]

lder cmo valorar su propio estilo de liderazgo, la cantidad de control

situacional y cmo cambiar la situacin en funcin de su estilo. Segn

Fieder (1967), el entrenamiento ... debera centrarse en proporcionar al

individo los mtodos para diagnosticar el grado de favorabilidad de la

situacin de liderazgo y para adaptar las situaciones de liderazgo al estilo

de liderazgo del individuo para que pueda desempearlo eficazmente (p.

254), y no en desarrollar un estilo de Liderazgo flexible que pueda ser

adaptado a todas las situaciones pues esto. siempre Segn este mismo

autor, no sera posible.


27

Esta teora ha generado un amplio debate durante aos, del cual

han surgido resultados contradictorios. En general, este modelo tiene una

serie de puntos dbiles:

- Es difcil evaluar las variables de contingencia.

- Apenas se tienen en cuenta las caracteristicas de los

subordinados.

No se tienen en cuenta las habilidades tcnicas de lder y

subordinados.

- Los datos que aporta Fieder en su apoyo no son muy

consistentes: las correlaciones, aunque en la direccin esperada, son bajas

y, a menudo, no significativas estadsticamente.

El hecho de que el entrenamiento se centre en el cambio de la

situacin tambin se ha puesto en entredicho, pues como sealan Wright

y Taylor (1984). es dudoso que los subordinados encuentren reforzante

ir, por elemplo. de excursion o a una fiesta con un lder que les

desagrada y que es socialmente inepto.

1.2.4.3. Teora de la ezpectativa de .eta (path goal)

Recogiendo los planteamientos iniciales de Georgopoulos ci al., (1957)

y de Evans (1970) posteriormente, llouse (1971) propuso esta teora que

parte de dos hiptesis fundamentales:

Al La funcin del lder es suplementaria, puesto que consiste en

proporcionar a los subordinados la gua y el apoyo que no encuentran en

el ambiente.

8/ El impacto de la conducta del lder queda determinado por la

situacin en que se encuentran el lider y los subordinados.


28

El lder tiene tinas funciones estratgicas:

- Aumentar la motivacin de los subordinados pata realizar la tarea.

- Promover su satisfaccin con el trabajo.Fomentar la accptacin de la persona que desempea el papel de

lder.

Para ello tendr que orientarse a la consecucin de un conjunto de

objetivos sin los cuales estas tres funciones resultan imposibles de

alcanzar. Los objetivos pueden dividirse en dos bloques:

1) Expectativas: Conocimiento de las necesidades de los

subordinados que est en condiciones de satisfacer, clarificacin de los

medios para conseguir los objetivos grupales y clarificacin de las

cxPC c ta liv 55.

2) Metas Aumento de las rocompensas que los seguidores consiguen

por la obtencin del objetivo grupa!, retirada de las barreras que impiden

la consecucin decae objetivo y aumento de oportunidades de satisfaccin

personal.

En definitiva. el papel del liider consiste en proporcionar a los

subordinados apoyo suplementario (que no encuentran en el ambiente)

para que aumenten su motivacin (clarificacin de expectativas), obtengan

las recompensas

29

procura clarificar los caminos: mediante la consideracin, procura que

el c-;tuino res ulte ms fcilmente transitable.

En general, se puede pronosticar cundo la postura del lder es

contraproducente y cundo es necesaria:

* 5, los objetivos grupales y los medios para lograrlos son claros,

cualquier intento del lder por clarificar medios y objetivos ser

redundante, se considerar como imposicin de un innecesario control y

generar malestar e insatisfaccin.

* Cuando existe conflicto intragrupo. la tarea es difidil o el contexto

que rodea al grupo es complejo. si habr relacin entre conducta de

nciacion de taren del lider y satisfaccin dc los seguidores.

1.2.4.4. Modelo mor.ativo de participacin en la toma de decisiones

Formulado por Vroom y Yetton (1973), tiene por objeto determinar

el grado en que los subordinados deben participar en la toma de

decisiones. Se relaciona la conducta de liderazgo y la participacin para

la toma de decisiones, la cual est determinada por los distintos tipos de

situacin.

El tipo de consulta que se hace a los subordinados depender de

las caracteristicas del problema; estos autores proponen cinco estilos de

liderazgo:


Autocrtico 1: El lder toma la decisin con la informacin

disponible en ese momeito.

Autocrtico II: El lder recaba la informacin necesaria de los

subordinados, pero luego toma la decisin por si mismo.

Consultivo 1: El lder consulta con sus subordinados a nivel

individual, y despus puede utilizar o no la influencia de los mismos.

- Consultivo II: El lder consulta con sus subordinados a nivel

grupa!, y despus puede utilizar o no la influencia de los mismos.

Grupa): Se adopta una solucin por consenso.

Se trata de un modelo normativo porque se rige por una serie de

reglas que sirven para proteger la calidad y la aceptacin de la decisin.

Los supuestos bsicos que guiaron el desarrollo de este modelo son:

1/ La conducta del lider debe especificarse sin ambigiledad.

2/ Ningn mtodo de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.

3/ La unidad ms apropiada para el anlisis de la situacin es el

problema particular a resolver y el contexto en el que ocurre,

4/ El mtodo de liderazgo usado en una situacin no deberla

constreir el mtodo o estilo usado en otras.

5/ hay un cierto nmero de procesos sociales discretos mediante los

cuales pueden resol-verse los problemas organizacionales, y esos procesos

varian en trminos de la cantidad potencial de participacin de los

subordinados en la solucin de problemas. La eleccin puede realizarla el

lder.


31

6/ Los mtodos de liderazgo varan con el nmero de subordinados

que estn afectados por la situacin.

En general, la evidencia empirica parece demostrar que los lideres

emplean mtodos participativos cuando la calidad de la decisin es

importante, cuando es importante que los subordinados acepten la decisin

y hay pocas probabilidades de que lo hagan si no se les permite

intervenir, y cuando se puede esperar que atiendan a las metas del

grupo ms que a las personales.

Un aspecto que destaca en este modelo, y que le diferencia del de

Fieder, es que Vroom y Yetton afirman que el estilo del lder es flenble

y puede adaptarse a diversas situaciones.

1.2.4.5. Teora centrada en los subordinados

Heraey y Blanchard (1982) se centran principalmente en los

subordinados. En concreto, el estilo de liderazgo que se escoja depender

de la madurez de los subordinados. Se enfatiza el papel de los

subordinados por ser ellos los que aceptan o rechazan al lder. Por otra

parte, tambin se da importancia a la madurez por reflejar la capacidad

y el deseo de los sujetos de asumir la responsabilidad de dirigir su

propio comportamiento, y por tener dos componentes principales:

- Madurez mara el trabaio: Incluye los conocimientos y las

destrezas; aquellos que la poseen tienen e conocimiento, capacidad y

experiencia para realizar su trabajo sin ser dirigidos por otros.


- Madurez osicolgjg~ Implica la disposicin o motivacin para

hacer algo; aquellos que la poseen estn motivados intrnsecamente.

En este sentido, tlersey y Blanchard proponen cuatro etapas de

madurez:

A) Baja madurez para el trabajo y baja madurez psicolgica: el

sujeto no es competente y no quiere asumir la responsabilidad de hacer

algo.

8) Baja madurez para el trabajo y alta madurez psicolgica: elsujeto no est capacitado para desempear las tareas necesarias, aunque

se siente motivado para ello.

C) Alta madurez para el trabajo y baja madurez psicolgica: e)

sujeto puede desempear el trabajo pero no est motivado para ello.

D) Alta madurez para el trabajo y alta madurez psicolgica: el

sujeto est capacitado y motivado para realizar el trabajo.

Adems de estos distintos grados de madurez, los autores proponen

cuatro estilos de liderazgo:

1) Ordenar (alta orientacin a la productividad y baja orientacin

a las relaciones interpersonales): El lder define los roles y seala qu

hay que hacer, cundo y cmo.

2> Persuadir (alta orientacin a la productividad y alta orientacin

a las relaciones interpersonalea>: El lder se comporta de forma directiva

pero da apoyo a la vez.


333) Participar

34

intercambio social por el cual se ofrecen y obtienen beneficios. Los

lderes proporcionan recompensas y reducen costes a los seguidores a

cambio de un balance equitativo de recompensas y costes para ellos

mismos. Los lderes funcionan gertersmente como distribuidores de

recursos, y La equidad debe ser una norma seguida por ellos; como afirma

Hollander:

cuando los lderes son eficaces, dan algoy consignen algo cambio. Este intercambiosocial, o foque transaccional al liderazgo,incluye un caaercio de beneficios. El lderproporciona un beneficio al dirigir el grupo deforma alentadora hacia unos resultadosdeseables. Por tanto, una persona que satisfaceel rol de lder es normalmente apreciada.

A cambio, los misiibros del grupoproporcionan al lder status y los privilegiosde autoridad asociados al misno. El lder tienemayor influencia y prestigio. Sin ~rtargo, lainfluencia no es de un sentido. Cara, parte delintercambio, los seguidores pueden mantener lainfluencia y hacer peticiones al lder, Lasolidez de la relacin depende de una ciertacondescendencia a la influencia por ajabaspartes (1978; p. 7).

Se considera el liderazgo como un rol y no como un estilo. El

papel del lder cambiar segn vayan cambiando los objetivos, las

expectativas o las tareas. Los lderes influyan en los seguidores 1> dando

estructura al grupo y contribuyendo al desarrollo de las normas grupales

y 2) contribuyendo a la satisfaccin de los miembros. Los seguidores

influyen en el lder ji concediendo un status a la posicin de liderazgo;dando al lider legitimidad en su papel. 2> dndole lbertad para ser

innovador dndole informacin sobre su actuacin. Ambos crean y comparten

una atmsfera comn del grupo: confianza mutua, equidad, informacton.


35

La situacin incluye:

re estructura social: formal o informal, jerrquico u horizontal,

erttraiizado u descentralizado, etc.

La naturaleza de la tarea: estructurada o no estructurada, manual

o mental, etc.

- El modo como aparece el lder: designado o elegido.

La situacin influye y est influida por la transaccin lder

seguidores.

El liderazgo es dinmico, variable y evolutivo. Los componentes que

caracterizan principalmente al lider son la alta participacin en las

discusiones de grupo, sobre todo en la resolucin de problemas y hacer

cosas propias de los lderes, con lo cual refuerzan su legitimidad ante los

seguidores.

tino de los principales problemas de este enfoque (al margen de los

relativos a las teoras en que se basa) estriba en que no se definen las

variables situacionales tan claramente como, por ejemplo, lo hacen lostericos de la contingencla.


36

1.2.5.2. Teora del intercambio didico vertical

Desarrollada por Graen , atiende especificamente a las posibles

diferencias que, en la transaccin lir4er-seguidores, establece el lder con

algunos de sus seguidores. El tema Central es el proceso de desarrollo de

diferentes relaciones de intercambio entre el lder y sus seguidores. La

estructura social que se estudia es la diada lidersubordinado. Parte de

la idea de que los lderes hacen diferencias entre sus subordinados y

desarrollan intercambios dentro del grupo con seguidores seleccionados,

los cuales actan ms de acuerdo con las expectativas del lder. Por el

contrario, los seguidores de fuera del grupo se desvan de las

expectativas del lder.

Las relaciones del lider con los seguidores de confianza se

fundamentan en la satisfaccin de las necesidades de stos a travs de

la asignacin de los bienes o recursos que el lder controla, a cambio de

una mayor lealtad y compromiso de los seguidores con los objetivos

grupaies. Con e resto de los subordinados, las bases de la influencia del

lder son el poder legtimo, el coercitivo y un limitado poder de

recompensas.

Se enfatiza la heterogeneidad en los comportamientos de lderes y

seguidores, en contraposicin a los enfoques ms tradicionales, que

postulan un estilo general del lder. Se asume que los lderes actan

de modo diferente con cada miembro de su unidad y que las reacciones

de estos miembros pueden diferir. En consecuencia, el nivel apropiado de

estudio no es ci grupo ni el individuo, sino la diada vertical.


37

1.2.6. Apron.acn humanista

Este enfoqoe enfatisa la influencia de la calidad de las relaciones

juterpersonales en la efectividad del liderazgo.

Mccregor (1960, 1979) desarrolla sus teoras 3< e Y caracterizadas

por sus posiciones radicalmente opuestas respecto al modo de ejercer el

liderazgo:

- Teora 3

38

Por su parte, Argyris (1979) percibi un conflicto fundamental entre

la organizacin y el individuo. Puesto que es natural en las

organizaciones estructurar los roles de los miembros y controlar la

actuacin con el inters de alcanzar los objetivos especificos y, asimismo,tambin es natural en el individuo ser autodirectivo y buscar la

satisfaccin por medio del ejercicio de la iniciativa y la responsabilidad,

una organizacin ser ms eficaz cuando su liderazgo proporcione los

medios por los que los seguidores puedan realizar una contribucin

creativa a la misma como una consecuencia natural de sus propias

necesidades de crecimiento, autoexpresin y madurez.

El problema principal de este enfoque estriba en no considerar que

distintos grupos requieren distintos tipos de direccin que, a su vez,

dependen de las caracteristicas del grupo. del tipo de tares a desempear

y del contexto organizacional en que se encuentren,

1.2.7. Enfoques cognitivos

1.2.7.1. Teora de la Atribucin

Numerosos estudios han aplicado los principios de la teoria de la

atribucin al tema del liderazgo. En general, el foco de atencin se ha

centrado en:

Autoperceocin por parte de la persona considerada como lider

:

Se afirma que cada sujeto tiene su propia concepcin de liderazgo y que,

para entender la conducta de un lder, habra que saber qu piensa


39

sobre la sisuscn en que se vera como tal

-Itt

1.2.8. Ento~ue psicoanaltico

Diversos autores psicoarbal]ticos. desde e propio Freud (1922). han

tratado el tema del liderazgo, encontrando a la persona que lo encarria

como la figura del padre, como fuente de amor y de temor, como. salida

emocional para las agresiones y frustraciones de los seguidores, etc.

Los psiooanalistas han tenido una marcada influencia en los

psicohistoradores que trataban de comprender a los lideres politicos

adultos en trminos de sus deprivaciones de la niez, cultura, entorno,

y relaciones con la autoridad paterna, asi como las necesidades

psicodinsnicas q~te satisfacen entre sus seguidores (vase, por ejemplo.

Blain. 197S; Bessel. 1311: Leay. 1319; Mare y hile, 1981: Reed, l9S~;

Weinstein. 1982: llollan. 1989; etc.).

1.2,9. El eisfoque de las habilidades sociales aplicado a las conductas del

lder

En el precedente repaso realizado sobre las teoras del liderazgo,

y especialmente al considerar aquellas teoras centradas sobre las

conductas de los lderes, se ha ido haciendo mencin a distintos

comportamientos que se supone que los lideres ejecutan con mayor

frecuencia que los dems; comportamientos stos muy diversos y que han

sido analizados en niveles diferentes. 451, en algunos casos se hace

referencia a conductas concretas, en otros, a capacidades o habilidades

ms genricas, y en unos terceros. se hace mencin a conjuntos

sistemticos de conductas, aglutinados bajo la etiqueta genrica de algn


41

peculiar caldo de comportamiento.

Indos estos cuwportamiiensos. diversos y varioprtos. guardan

relacin con alguna di las mltiples actividades y procesos que tienen

lugar en los grupos sociales. Baste como ejemplo la descripcin de las

competencias del lder que hace HoUander (1978), y que a juicio de este

autor comprende: ser un buen facilitador; permitir que los dems hagan

contribuciones efectivas; tener habilidad para afrontar el trabajo interno

del grupo; mantener actividades a un r:tmo sntforme: ofrecer direccin

para realizar actividades; dar informacin a los seguidores sobre el rol.

etc.

Resultados obtenidos tanto de diferonles in testus clasiftcadores.

como de la aplicacin de diferentes pruebas

42

con las exigencias ile los compaeros de rol. La distincin entre ambas.

y la posible interferencia entre ellas, quedan claramente reflejadas en el

jemplo que proponen esos mismos autores.

Un profesor z~ slo debe conocer elmaterial y saber presentarlo claraente, sinoque tambin debe aprender cno mantener el ordenen la clase. Lo primero es ms fcil de adqtsirirque lo ltisn, y algunos profesores tienendificultades y problenas frecuentes en la clase,que interfieren con el proceso de aprendizaje(p. 420).

Junto a las habilidades relacionadas con las tareas (caracterizadas

tanto como habilidades conceptuales y tcnicas, de una parte, como

habilidades organizivas. y politicas, de otra). resslta incuestionable

alinear unas segundas. relativas s la relacin interpersonal establecida

entre los miembros del grupe. Queda planteada, por otra parte, la

cuestin referida a la combinacin correcta de atabas categoras y el

influjo relativo de cada una de ellas

43

e t

44

mencionado anteriormente, se han realizado numerosas criticas en las que

se ha c.eC5 Uo,ado is valide-ide Lii e rJoq ir. ti,, ira do en el anais is de

capacidades y/o cotd -us tas jo tic iii,-

No obstante, y pese a la isiportancia de eses criticas, no parece que

stas hayan sido apuradas hasta llegar a sus ltimas consecuencias, ya

que hay ciertos aspectos igualmente crticos que parecen haber pasado

desapercibidos. Aspectos stos que, por otra parte y de forma curiosa,

no parecen del todo ajenos a los planteamientos de otras teoras. En este

sentido estas observaciones criticas, que son aplicadas en principio a las

teoras conductuajes. se haran igimente extensibles a otras muchas

teoras, y precisamente tambin a aquellas formuladas como propuestas

alternativas. As, a las criticas ha bit amonte realizadas, cabe adadir otras

observaciones criticas no menos relesantes. como las que a continuacton

se deponen.

En primer trmino, no deja de resultar paradjico que pese a que

las teoras conductuales tienen como objetivo fundamental el anlisis de

las conductas de los Yideres, la mayora de las veces dichas conductas son

evaluadas a travs de cuestionarios de papel y lpiz, en los que se

indagan las percepciones (propias y/o ajenas) sobre las conductas de

lideres (bien supuestos o reales). En un sentido similar, la mayoria de las

veces el anlisis se centra en lo que se considera que el lder debe

hacer, o debe esta, haciendo, y no sobre lo que de hecho el lder hace,

sobre cul es su comportamiento real, y cules son las consecuencias dc

tal comportamiento.


45

Per- otra parlo, es practzcsmerete hatet:ai tI que la descripcin de

dcla~ (reTid -actas dc los lideres se efectue de una forma abstracta, y a

1 macro. sin llegar a especificar qu conductas concretas

confg viran dicho comportamiento. Las etiquetas enpleadaa, aunque se

refieren a supuestas conductas, no permiten precisar formas especificas

de actuacin, dando lugar a interpretaciones muy heterogneas de tales

etiquetas. Esta consideracin crtica queda bien reflejada y ejemplificada

en el siguiente comentario:

La mayora de las teoras actuales delliderazgo son conductuales en el sentido de quese orientan a las conductas, ms que a losrasgos de la personalidad, conductas que sesuponen que estn asociadas con un liderazgoefectivo. No obstante, se tiende a descr:birtales conductas en un nivel relativamente altode abstraccin. Esto es particularmente ciertoen el caso de las leonas del estilo delliderazgo, donde abundan trminos canoconsideracin, preocupacin por la produccin,centrado en el subordinadd, participativo.orientado a la tarea y dncrtico. Estosconceptos describen clases muy amplias deconductas, mientras que las conductas en simisas raramente son descritas en detalle.Parece asefrse que los lideres actuales ypotenciales se dan cuenta totalmente del rangoc~leto de conductas que existen bajo cadaetiqteta, y lo que es ms, pueden ejecutarlasperfectamente en el caso que las necesiten

u

los determinados requerimientos de cada situacin particular (no se trata

por tanto de una ru,dicta .

Distintos autores han insistido en la relevancia de estas criticas,

hacindolas extensibles a otras muchas teorias, como bien queda reflejado

en el siguiente comentariol

Resulta claro pera un extenso conjunto desnvestigadores, entrenadores y directivos que laconducta directiva est trecho irs determinadapor factores situacionales ( 1. El darsecuenta de esta ccsipl~jidad ha llevado aldesarrollo de teoras de contingencia delliderazgo ciano base de progranas deentrenamiento, en la mayora de los cuales seincluye un elanento de entrenamiento enhabilidades sociales. No obstante, la mayora deestos teodelos refieren la conducta que esefectiva en situaciones particulares al nivel deestilo de conducta; esto es, describen procesosconductuales generales c~n conductaparticipativa o conducta reforzante,dirigida a la tarea, y establecimiento detetas conductuales. Entre tanto existe unafrustracin crecientemanifestada por directivosquienes, mientras pueden estar convencidos delvalor de la direccin participativa a ten nivelcognitivo y actitudinal, se encuentran sin guaespecfica de c&no pueden ser habilmeoteparticipatevos, reforzantes u orientados a latarea (.... ). Necesitan conocimientos de lasconductas que determinan el que el estiloparticipativo, orientado a la tarea, oclarificadoc de tetas. sea efectivo, de formaque puedan practicarlo e incorporar talesconductas en su repertorio particular (AlbanMetealfe y Wright, 1986; p. tU).

Todas estas consideraciones resultan de especia] iaipotancie ya que

al hablar de comportamientos sociales. no se puede obviar realizar

registros de los conportamientos reales tal como acontecen en una

situacin social particular y. consecuentemente, emplear para ello los


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procedimientos ms adecuados (coma son las tcnicas de observacin, en

sus mltiples a.odalidades), que permitan identificar tanto aquellas

conductas moleculares que tienen lugar, coso la sincronizacin entre ellas

en pautas de interaccin. Todo esto adquiere un importante relieve a la

hnra de planificar programas de formacin orientados al entrenamiento de

lideres, aspecto ste echado muy en falta por numerosos autores y

especialistas, sobre todo los que tienen como cometido fundamental la

fOrmacin. Esta taita de orientacin a la hora de delimitar con la mxima

concreccin posible programas de formacin para personal directivo.

queda perfectamente reflejada en el siguiente comentario:

Mientras los programas .

Las anteriores consideraciones crticas hacen posible y

recomendable un abordaje distinto del tema del liderazgo, y ms en

particular del anlisis de las conductas ti. los lderes. El enfoqite que

puede ofrecer una explicacin ms comprebensiva y a la vez satisfactoria

a las cuestiones que han quedado planteadas, es el que se centra en el

concepto de habilidad social, aplicado en este caso a la habilidad social

del Ilder.

Este enfoque, aunque cuenta con importantes estudios psicosociales

precedentes, se ha desarrollado de una forma ms sistemtica en las tres

lsimes dcadas a partir de ciertos hechos tPhillips. 1985; Furhsm. 1985;


Hothn. 1986: etc.i: jo ro ro ado interes por el proceso del aprendiza~r

social. el desarrollo de .ese modelo para explicar el fincionamietto de lar

labtlidades socisles cito tveatc a pose de prores ser no,micos y desde

una perspectiva psicosocial aplicada a la empresa~y el desarrollo de la

Terapia de Conducta y su aplicacin al trataiaento de conductas sociales

problemticas.

habilidades sociales del lider politico

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