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Guía para el Desarrollo deDocumentos de Certificación

Guía para la Elaboraciónde la Documentación de Certificación

Recopilado por Ken Commins

Servicio Internacional de Acreditación Orgánica

International Federation of Organic Agriculture Movements

Our Mission is:Leading, uniting and assisting the organic movement in its full diversity

Our Goal is:The worldwide adoption of ecologically, socially and economically sound systems

that are based on the Principles of Organic Agriculture

Guía para el Desarrollo de Documentos de Certificación

Guía para la Recopilación de Documentación hacer

usada por Entidades de Certificación Orgánica

Recopilado por Ken Commins

Servicio Internacional de Acreditación Orgánica

Traducción al Español: Fundación AGRECOL Andes, Bolivia.

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© IFOAM 2003 Esta publicación fue realizada por el Servicio Internacional de Acreditación Orgánica (IOAS) a requerimiento de la Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Orgánica (IFOAM). El programa de desarrollo "IFOAM Growing Organic" (IGO), apoyó la elaboración de la misma. IGO es financiado por Hivos de Holanda y el gobierno holandés. ISBN 3-934055-28-1 Precio: 20 Euro

© IFOAM 2003 Guía para el Desarrollo de Documentos de Certificación Pág. 1

Agradecimiento El presente documento fue escrito gracias al apoyo del programa IGO de IFOAM, que es financiado por Hivos y el gobierno holandés. Krista Kennedy contribuyó con muchas horas a la realización del proyecto y escribió el primer borrador de varias secciones. Adicionalmente, ella voluntariamente contribuyó horas adicionales para garantizar que el proyecto se complete. Por todo esto deseamos expresarle nuestra gratitud. Vitoon Ruenglertpanykul de Green Net Thailand, Jorge Casale de Argencert, Jochen Neuendorff de GfRS en Alemania, Rochelle Bosche y Rob Simmons de ICS/FVO en los Estados Unidos, y Victoria Zenteno W. de CCO en Chile, contribuyeron con sus comentarios en diferentes momentos. Hace ya varios años que IOAS identificó la necesidad de un documento como éste. Agradecemos a todas las personas y organizaciones sin cuya contribución este documento no hubiera podido completarse. Ken Commins Director Ejecutivo Servicio Internacional de Acreditación Orgánica.

Declaración Las opiniones expresadas en este documento reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente, en todos los detalles, el de la Federación Internacional de Movimientos de la Agricultura Orgánica (IFOAM) o del Servicio Internacional de Acreditación Orgánica (IOAS). Aquellas entidades certificadoras que deseen obtener una acreditación deben estudiar las normas de acreditación en lo referente a los requerimientos de documentación.


Indice Agradecimiento 1Declaración 1Índice 2Introducción 3Sección 1: Desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad 5El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) 6Organizando el Sistema de Gestión de Calidad 7Documentando el Sistema de Gestión de Calidad 8Elaborando Documentos Específicos 11Sección 2: Recopilación de Documentos Específicos 14Política de Calidad 15Política y Procedimiento de Control de Documentos 18Registro de Documentos 20Organigrama Institucional 22Política de Conflicto de Interés 23Política y Procedimiento de Confidencialidad 25Términos de Referencia para los Comités 27Política de Contratación y Capacitación 30Descripción de los Cargos 32Instrucciones de Trabajo 34Solicitud de Documentación Para Certificación 36Procedimiento de Certificación 39Alcance y Usos del Status de Certificación 41Política y Procedimiento de Apelación 43Política y Procedimiento de Sanción 45Política y Procedimiento de Abuso del Status de Certificación 48Política y Procedimiento de Reclamos 50Auditoría Interna & Evaluación del Programa 52Sección 3: Documentos Adicionales 55Política de Reuniones 56Política Para la Elaboración de Actas 56Evaluación del Desempeño del Personal y de los Subcontratistas 56Procedimiento de Inspección 56Seguimiento Continuo a los Procedimientos Efectuados Por Clientes Certificados 57Sección 4: Documentos de Muestra 58Formulario Declaración de Intereses 59Términos de Referencia Comité de Certificación 60Proceso de Solicitud de Certificación Nuevos Clientes 63Política y Procedimientos de Suspensión 65Procedimiento de Reclamos 68


Introducción Esta guía fue escrita principalmente para ayudar al establecimiento de empresas certificadoras en regiones del mundo donde la certificación orgánica no existe o donde su desarrollo es incipiente. Su principal objetivo es guiar a una nueva empresa certificadora a medida que va lidiando con los problemas inherentes al establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad. Debe considerarse como un complemento a la publicación realizada por IFOAM en 1998, “Construyendo la Confianza en lo Orgánico” (Building Trust in Organics), donde se abordaban algunos de los problemas que las empresas certificadoras deben encarar cuando implementan un programa de certificación orgánica. Inicialmente, este proyecto sólo pretendía organizar un dossier con documentos ilustrativos que servirían de modelo para los nuevos programas de certificación. Sin embargo, se decidió no hacer esto ya que las variables cuando se establece un Sistema de Gestión de Calidad son muchas. El uso de modelos promueve una mentalidad errónea que puede impedir la implementación efectiva de un Sistema de Gestión de Calidad. Existen muchas maneras de elaborar políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo. No sólo varía el contenido, también pueden variar el formato y el lenguaje. Los documentos deben reflejar los pensamientos de las personas que trabajan en una organización, las ideas que han sido discutidas, acordadas y puestas en papel. Estas opciones definen y dan identidad a una organización. Sin embargo, a manera de ilustrar cómo deben verse los documentos finales, algunos modelos han sido incluidos en la última sección de esta publicación. Estos documentos son ejemplos, no son recetas que deben seguirse al pie de la letra. La publicación se divide en cuatro secciones: Sección UNO: Desarrollando el Sistema de Gestión de Calidad La primera sección brevemente describe el concepto de calidad y de los sistemas de gestión de calidad. A continuación se presenta una discusión sobre los problemas que pueden surgir al recopilar la documentación. Sección DOS: Recopilación de Documentos Específicos La segunda sección examina una selección de documentos comunes usados por las empresas certificadoras y analiza qué temas deben tratarse en estos documentos. Sección TRES: Documentos Adicionales La tercera sección hace lo mismo pero con documentos adicionales. Sin embargo, en esta sección sólo se presenta una lista de los temas que deben ser tomados en cuenta. Sección CUATRO: Modelos de Documentos En esta última sección se presentan algunos documentos seleccionados como ejemplos.


La terminología usada en el mundo del manejo de calidad a menudo es confusa. A fin de que esta guía sea más comprensible, al escribir esta publicación se ha tenido mucho cuidado y se ha tratado de usar en todo momento un lenguaje llano. A menudo se considera que la documentación relativa a estructuras, políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo que hacen al Sistema de Gestión de Calidad, es una carga impuesta por las empresas acreditadoras y la legislación, y sólo se les asigna el valor de satisfacer los requerimientos de terceros. Este no es el propósito. Espero que esta publicación ayude a explicar cómo la documentación del sistema es una herramienta invaluable que ayuda a que las organizaciones mejoren su trabajo y desempeño. Ken Commins Junio 2002

Sección 1: Desarrollando un Sistema de Gestión de Calidad


Sección 1

Desarrollando Un Sistema de Gestión de Calidad

Esta sección explica qué es un Sistema de Gestión de Calidad, por qué se lo necesita y cómo crearlo. También analiza algunos puntos generales que surgen al recopilar la documentación.



El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) Un Sistema de Gestión de Calidad puede describirse como una serie de elementos interrelacionados diseñados para lograr objetivos específicos de calidad. Claramente, antes de instaurar un Sistema de Gestión de Calidad, deben definirse los objetivos del sistema mediante una declaración de política de calidad (ver Sección 2 – notas aclaratorias sobre Políticas de Calidad). Al tratarse de empresas certificadoras, los elementos incluyen una combinación de estructuras y de documentación que facilita la toma de decisiones. Del mismo modo, canalizan la acción a tomarse logrando una certificación consistente y confiable. Este servicio cumple con las metas de la organización, da confianza a los clientes, está alineado con los requerimientos de las entidades de acreditación y protege al consumidor. Debe recalcarse que el Sistema de Gestión de Calidad no es igual al Sistema de Certificación. El Sistema de Gestión de Calidad apoya al sistema de certificación, no es un fin por sí mismo. Además, es posible que un solo Sistema de Gestión de Calidad apoye más de un programa de certificación. Los elementos del Sistema de Gestión de Calidad dan consistencia, confiabilidad e independencia al programa de certificación. El identificar los elementos necesarios y reconocer su naturaleza interrelacionada es esencial al crear un Sistema de Gestión de Calidad efectivo. Es la interacción de estos elementos la que permite el logro de las metas de calidad que se quieren alcanzar. Como sucede en cualquier programa, el fracaso de uno de los elementos afecta la eficiencia de los otros elementos y del todo. La definición de directrices claras que facilitan la toma de decisiones no dará como resultado una mayor calidad si las políticas y procedimientos de conflicto de interés no garantizan que aquellas personas que toman las decisiones actúen de manera independiente y objetiva. Un buen procedimiento de inspección tiene poco valor si la calificación o capacitación de los inspectores impide que puedan realizar el procedimiento de manera efectiva. Lo inverso es también cierto. Las buenas políticas de contratación y capacitación pueden ayudar a que se contraten inspectores capaces de identificar debilidades en el proceso de inspección. El Sistema de Gestión de Calidad no debe ser estático, la organización debe constantemente evaluar su efectividad y dónde debe ser mejorado. Esto incluye la revisión de todos los procesos para determinar su efectividad. Aquellos puntos donde las auditorías internas muestran que la norma no se cumple deben analizarse para determinar si las fallas son ocasionadas por el personal o si son consecuencia de procesos establecidos por la empresa. Siempre que sea necesario, deben implementarse acciones correctivas. La organización debe intentar superarse constantemente aún si aparentemente el Sistema de Calidad logra los resultados previstos. Esto quiere decir que todo el personal de la organización debe involucrarse en el cumplimiento de las metas de calidad.



El diseño del Sistema de Gestión de Calidad debe contener aportes de todas las partes involucradas. Deben tomarse medidas para asegurar que todas las personas saben cómo usar el Sistema de Gestión de Calidad en relación a sus funciones.

Organizando el Sistema de Gestión de Calidad Primero, la organización debe establecer y reconocer cómo se van a interrelacionar los elementos que conforman el Sistema de Gestión de Calidad para que éste sea efectivo. Para lograr lo anterior es vital que todas las personas comprendan la responsabilidad global que tienen para el logro de la calidad esperada. Segundo, la organización debe decidir cómo va a recopilar la información. Tercero, debe decidir cómo va a presentar la información a aquellos que van a usar el Sistema de Gestión de Calidad y a aquellos cuyo desempeño se ve afectado por el Sistema de Gestión de Calidad. Cantidad y tipos de manuales Para que el Sistema de Gestión de Calidad sea operativo debe crearse un manual o un sistema de manuales. Las empresas acreditadoras exigen la creación de un manual llamado Manual de Calidad. Los requerimientos de acreditación seguramente especifican la información que debe incluirse en el Manual de Calidad o a la que debe hacer referencia. Esencialmente, el Manual de Calidad brinda información sobre aquellos aspectos directamente relacionados con la gestión de calidad. Sin embargo, no es necesario que toda la información esté contenida en este Manual ya que pueden incluirse referencias a otros manuales en los que la organización tiene su documentación. El volumen de la documentación es fundamental a la hora de decidir si se necesita un manual o varios. Si bien no es necesario que los manuales sean documentos impresos, mientras más grande el manual, más difícil ubicar un documento en particular, a no ser que esté muy bien organizado. La naturaleza de los documentos puede también evidenciar la conveniencia de dividir el manual en más de uno. Las instrucciones de trabajo detalladas y específicas para las tareas administrativas no se hallan bien ubicadas si están en el mismo manual donde se describen las estructuras generales de la organización. Seguramente, las personas que requieren información respecto de las primeras no son las mismas que las personas que buscan información sobre las segundas. Esto nos lleva a sugerir que cuando se organizan los manuales se debe pensar en las personas que los van a usar. Uno debe recordar que también los auditores externos son usuarios. Nota: El único manual que es obligatorio es el Manual de Calidad. Otros tipos de manuales pueden ser:

•••• Manual de Calidad: Este manual contiene documentos que describen el Sistema de Gestión de Calidad y el Sistema de Certificación. Incluye los documentos donde se describen los procedimientos o hace referencias a estos.



Manual de Políticas: Este manual incluye las políticas sobre procedimientos y otra

documentación que no es parte del Manual de Calidad. Las organizaciones más pequeñas pueden incluir estos documentos en el Manual de Calidad en vez de crear un manual separado. Manual Administrativo: Generalmente este manual describe procedimientos más

detallados, instrucciones de trabajo y los formularios que usa la organización para administrar su servicio de certificación. Manual Operativo: Este manual está diseñado para contener la información para los clientes

de la empresa certificadora. (Nota: El contar con un manual de esta naturaleza implica replicar o resumir la información contenida en otros manuales). Otros: Algunas veces se necesitan manuales para funciones específicas o para los

subcontratistas. Un ejemplo de esto sería el manual de inspectores que es usado por el personal responsable de las evaluaciones.

Documentando el Sistema de Gestión de Calidad Una vez que la organización decide cómo se va a organizar el Sistema de Gestión de Calidad para lograr la máxima eficiencia posible, debe pensarse cómo se lo va a documentar. El documentar las estructuras, políticas y procedimientos de la organización no es burocracia por burocracia. Es un elemento crítico que permite que la calidad de la certificación sea constante. Hay muchas razones de por qué las estructuras y documentación del Sistema de Gestión de Calidad deben estar escritas: La documentación sirve como evidencia de que las decisiones tomadas son objetivas; por lo

tanto, las decisiones son más confiables. Esto puede demostrarse a través de los documentos que describen la estructura de la organización y/o con las políticas y procedimientos desarrollados para asegurar que las decisiones son objetivas. Al documentar las políticas de la organización se reducen los disentimientos y se minimiza la

posibilidad de confusión entre clientes y certificadores. Ayuda a garantizar que las políticas y las decisiones sobre éstas son consistentes con las

metas de calidad. Los documentos que describen procedimientos hacen que la replicación de los mismos sea

más fácil. Por lo tanto, el resultado es más confiable. Este elemento es importante para la certificación, donde legítimamente los clientes esperan decisiones justas. Los procedimientos e instructivos de trabajo que se hallan documentados ayudan a la

capacitación del personal. También hacen que la fuerza de trabajo sea más flexible ya que el intercambio de tareas es más fácil.



El tener la documentación en orden permite que terceros puedan verificar el funcionamiento de la organización, y, por lo tanto, el cumplimiento con los requisitos de acreditación o con las regulaciones gubernamentales, es garantizado. La revisión sistemática del Sistema de Gestión de Calidad, para determinar dónde están las

fallas y realizar mejoras sólo es posible si el sistema está debidamente documentado. La gerencia debe determinar la necesidad de documentación adicional. Al hacerlo debe tomar en cuenta varios factores: El tamaño de la organización. La complejidad de la organización. A menudo, las empresas certificadoras con estructuras

regionales necesitan documentar las relaciones entre las diferentes partes que conforman la organización. Asimismo, es posible que las empresas certificadoras que realizan actividades globales necesiten documentar cómo varía el proceso de certificación. La complejidad del alcance de la certificación ofertada. Documentación adicional es

necesaria cuando la certificación ocurre en situaciones especiales. Ejemplos de lo anterior son la certificación de grupos de productores o la cosecha de plantas silvestres. Tipos de documentos El Sistema de Gestión de Calidad requiere de varios niveles de documentación que van desde los documentos generales, que son más descriptivos, hasta los instructivos de trabajo más detallados y los formularios que los acompañan. Al organizar la documentación del Sistema de Calidad pronto resulta obvio que existen muchos tipos de documentos. A continuación se describen algunos: Organigramas institucionales políticas; procedimientos; instructivos de trabajo; diagramas de flujos; formularios; cartas estandarizadas; listas.

Los registros no se incluyen como documentos ya que en sí mismos no son parte del Sistema de Calidad, son más bien el resultado. Los registros son la evidencia que prueba si se cumplen o no las metas del Sistema de Calidad. A menudo no queda claro cuál es la diferencia entre una política y un procedimiento. Esencialmente, una política es lo que se quiere hacer, mientras que un procedimiento describe cómo se lo va a hacer. Por ejemplo, la Política de Sanciones diría qué sanciones se deben aplicar y en qué circunstancias. El procedimiento presentaría un listado de los pasos que deben seguirse a fin de efectivizar una sanción cuando las circunstancias que la ameritan ocurren.



Un documento para un procedimiento y un instructivo de trabajo se diferencian por el detalle. El instructivo de trabajo presenta con más detalle cómo se va a implementar el procedimiento. Desde el punto de vista de la calidad, el nivel de detalle debe ser coherente con la importancia de la tarea que se describe. Las operaciones más complejas necesitan de instructivos de trabajo más detallados. No todos los procedimientos deben acompañarse de instructivos de trabajo. Los instructivos de trabajo deben tener una referencia que los vincule con el documento de procedimientos correspondiente. Por ejemplo, en el documento de procedimiento puede leerse, “cuando la oficina recibe el formulario de inspección, el/la gerente de certificación asigna el mismo a un/a oficial de certificación. El/la oficial de certificación procesa el formulario según los pasos descritos en el instructivo de trabajo correspondiente para el procesamiento de formularios de inspección # xx." El nivel de detalle en cualquier documento de procedimiento debe analizarse con cuidado. Demasiado detalle puede resultar en procedimientos que no son prácticos. Si el detalle es insuficiente es posible que el personal tenga que interpretar lo que se quiere, haciendo que los resultados sean inconsistentes. Algunas veces fuerzas externas influyen sobre el nivel de detalle. Por ejemplo, los procedimientos que pueden resultar en acciones legales como suspensiones, cancelación de la certificación de un operador o violaciones a las marcas registradas, deben estar acompañadas de cronogramas de acción claramente definidos. No es necesario crear diagramas de flujo para cada procedimiento. Sin embargo, se comprende mejor un proceso cuando los procedimientos más complejos o largos van acompañados de estos diagramas. No siempre es necesario respaldar cada elemento del sistema con todos los documentos disponibles. No todas las políticas y procedimientos deben estar separados en documentos diferentes, podrían ser secciones independientes de un mismo documento. En algunos casos la política puede ser tan concisa que el separarla no es funcional. Los diagramas de flujo pueden combinarse con el documento de procedimiento al que se asocian. Por otro lado, resulta práctico separarlos cuando la autorización para la política y el procedimiento son diferentes. Por supuesto una carta estandarizada estaría separada. Sistema de numeración Hay muchos sistemas que pueden usarse para numerar los documentos. Estos sistemas van desde los muy complejos hasta los relativamente simples. Los sistemas más complejos funcionan bien para las personas íntimamente compenetradas con el Sistema de Calidad, pero pueden resultar confusos para aquellos que no están tan involucrados. Un sistema complejo puede, sin embargo, ser necesario cuando el número de documentos es grande. Lo más importante al diseñar un sistema de numeración es que el número del documento debe dar alguna indicación acerca de su contenido. Por ejemplo, si se busca la ubicación de los



procedimientos de suspensión en una lista o manual organizado por números, ayuda si las primeras unidades del documento identifican el tipo de documento. La identificación podría ser por tema (por ejemplo todas las políticas de sanciones empiezan con 08) o por el tipo de documento (por ejemplo los procedimientos empiezan con P) o por una combinación de estos (por ejemplo los procedimientos para sanciones comienzan con P08). Este tipo de sistema requiere que la numeración sea dividida en categorías (los primeros dígitos denotan una clasificación, los siguientes otra y así sucesivamente). Al escoger el primer grupo de números debe resaltarse que esta agrupación va a determinar la categorización alfanumérica de los documentos. Antes de diseñar el sistema de numeración, debe analizarse cómo se van a organizar los documentos en el manual – ya sea en versión electrónica o impresos. Una vez más se puede escoger entre varias opciones. Un método requiere que todos los documentos relacionados a un mismo tema se coloquen uno al lado del otro. Esto quiere decir que la Política de Sanciones debe anteceder al Procedimiento de Sanciones que a su vez está antes de las cartas estandarizadas para implementar los procedimientos. Otro método indica que todas las políticas deben ir juntas y a continuación de éstas los procedimientos y finalmente los formularios y las cartas estandarizadas. Un tercer sistema sería organizar los documentos según su aplicación. Por ejemplo, se podría agrupar todos los documentos que tengan que ver con el personal. No importa cuál sistema se escoja, la numeración debe ser complementaria y se debe lograr que los números acompañen a los documentos a través del manual. Una segunda consideración que también es muy importante es que el sistema de numeración debe tener suficientes dígitos para que en el futuro se puedan agregar otros documentos. Usando el ejemplo anterior, si todos los asuntos relacionados a sanciones tienen el número 08, esto quiere decir que pueden numerarse hasta 99 asuntos. Si se piensa que a través del tiempo podrían identificarse más de 99, entonces el número 008 debería ser asignado al grupo “sanciones”. Si se subestima el número potencial que se va a requerir es posible que el sistema de numeración ya no funcione de manera apropiada. Si se sobre-estima el número, el sistema funcionaría con números muy largos que resultan confusos.

Elaborando documentos Específicos

Título e identificación del documento Es importante que el contenido del documento y algunas consideraciones claves se identifiquen claramente. Los identificadores más obvios son el título y el número del documento. Un documento que se llama “Sanciones” no aclara si se trata de las políticas o de los procedimientos, o ambos. Debería llamarse “Política de Sanciones” o “Procedimiento de Sanciones”, etc.



Para que el documento sea mejor no sólo debe identificarse su contenido básico, debe incluir un preámbulo o introducción donde se describe uno o más de los aspectos descritos a continuación: El propósito del documento

Por ejemplo: “Este documento presenta la política y el procedimiento de apelaciones contra las decisiones de certificación”. Alcance del documento: Qué cubre y qué no cubre con relación a este tema o cualquier otro

tema relacionado. El hacer referencia a otros documentos es extremadamente útil. Por ejemplo: "La política sólo hace referencia a las apelaciones efectuadas por los operadores certificados y los comitentes contra las decisiones de certificación, así como a los cuestionamientos de terceros a dichas decisiones. La objeción de un tercero a acciones específicas llevadas adelante por operadores certificados se considera como un reclamo y está tratado en el documento # xxx Políticas y Procedimientos de Reclamos. La constitución del comité de apelaciones y las reglas que rigen su accionar se describen en el documento # xxx “Términos de Referencia – Comité de Apelaciones”. Distribución. Aquellas personas quienes deben recibir una copia cuando el documento es

modificado. Acceso. La identificación de aquellas personas quienes podrían recibir una copia del

documento si lo solicitan. Autorización de cambios. La identificación de la persona o estructura autorizada para

modificar el documento. Referencias a los requisitos de acreditación o de la regulación que el documento analiza. Definiciones, si no se hallan sistematizadas en alguna otra parte del Sistema de Gestión de

Calidad. No siempre es necesario incluir todos estos detalles en el preámbulo. El propósito y alcance del documento deben estar presentes, pero los otros puntos pueden considerarse parte del Registro de Documentos. La inclusión de por lo menos algunos de estos aspectos en el preámbulo o en el Registro de Documentos debe analizarse. Mientras que el Registro de Documentos sirve como una referencia fácil, una persona que está leyendo el documento puede no tener acceso inmediato al registro. Por otro lado, la duplicación de la información puede llevar a inconsistencias si los cambios efectuados en un documento no son efectuados en los otros. Consistencia A fin de que encontrar la información sea fácil, el formato de los documentos debe ser consistente. Duplicación Una de las decisiones más difíciles al recopilar este tipo de documentos es si se debe repetir la información en más de un sitio. Hay algunas circunstancias en que hacer esto se justifica, pero también hay algunos riesgos de los que se debe estar conciente:



La principal razón para replicar la información es obtener documentos más completos. Al buscar información sobre una política o procedimiento en un documento específico, el personal, al no encontrarla, puede asumir que no existe. Una manera de reducir este riesgo es repitiendo la información en todos los documentos que traten sobre un tema relacionado. El riesgo está en que cuando se hacen cambios podría ser que sólo se hagan en un documento y no en los otros. Si se duplica mucha información en varios documentos, modificarlos puede convertirse en una tarea difícil. La alternativa a la duplicación es hacer referencia a los documentos donde se puede encontrar la información que se busca. Si bien algunas enmiendas todavía van a ser necesarias, por ejemplo, cuando se cancela una política, la frecuencia en que esto ocurre es mucho menor que con la duplicación de información. Si se decide duplicar la información, debe evaluarse la importancia de asignar palabras claves para los documentos de manera que se facilite la búsqueda mediante enlaces electrónicos. Por ejemplo, al cambiar el procedimiento de inspección se podría realizar una búsqueda a través de todos los documentos usando la palabra clave ‘inspección’. Haciendo referencias a otros documentos relacionados Si bien los documentos asociados pueden estar listados en la sección de alcances del preámbulo, es útil tener referencias a estos en el texto mismo. Esto es especialmente cierto en el caso de los Instructivos de Trabajo. Un documento que describe procedimientos donde simplemente se menciona una carta que debe ser enviada sin hacer referencia al formato específico, puede ocasionar que una persona recién contratada redacte una carta en la que faltan datos importantes o que use el formato equivocado.

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Sección 2: Recopilación de Documentos Específicos


Sección 2

Recopilación de Documentos Específicos

Esta sección de la guía analiza una selección de documentos claves para el Sistema de Gestión de Calidad. A continuación se presentan algunos de los aspectos que deben tomarse en cuenta al recopilar estos documentos.



Política de Calidad

¿Qué es? Una política de calidad muestra cómo encara la organización los aspectos relacionados a la calidad. ¿Por qué es necesaria? La Política de Calidad es la meta que tiene la organización respecto de la calidad. El Sistema de Gestión de Calidad existe para que la política de calidad sea una realidad. Sin una meta clara no se puede juzgar si el Sistema de Gestión de Calidad está cumpliendo su propósito. ¿Qué debe incluir? Para escribir una política de calidad primero debe analizarse qué quiere decir el término ‘calidad’ en el contexto de la certificación. Es más fácil entender el término calidad cuando se lo aplica a un producto, como la pieza de un equipo, que a un servicio, especialmente, a los servicios de certificación. En general, se puede decir que se tiene un producto o servicio de calidad cuando ciertos atributos están presentes en el producto o servicio. Estos atributos cumplen con requisitos que pueden ser definidos a través de estándares o simplemente se encuentran en la mente de los consumidores. En el caso de las certificaciones, el comprador del servicio no es el único consumidor. El producto final de la certificación es una garantía o seguridad de que el producto o servicio cumple con ciertas normas. Los usuarios de esta garantía son dos: el productor, para quien la garantía representa una posibilidad de vender mejor su producto, y el consumidor del producto, a quien la garantía le dice que es una mejor inversión para su dinero. El consumidor es cualquiera que compre el producto. Ya sea el usuario final o cualquier otro operador a quien se suministra el producto. Para el consumidor, la calidad del servicio de certificación se identifica más con la calidad de la garantía. Para el cliente que quiere obtener una certificación se identifica más con otros atributos del servicio, incluyendo el costo, eficiencia, capacidad, que sea equitativa, transparente y consistente. Al escribir una política de calidad las metas y los métodos generales que se van a usar para lograr estas metas deben presentarse de manera clara. Las metas deben satisfacer las expectativas de los clientes y de los consumidores. Con respecto a los consumidores puede ser que sólo se necesite decir que la meta es brindar una garantía confiable de que el proceso de producción cumple con las normas. La palabra clave es confiable. La confiabilidad implica consistencia y la consistencia es un elemento central cuando



se habla de calidad. Sin embargo, la política puede incluir el compromiso de operar de acuerdo a varios principios que forman la base de una garantía de certificación que es confiable. Estos incluyen la capacidad, la independencia estructural, la objetividad, transparencia y responsabilidad. Al establecer las metas que aseguren a los clientes que van a recibir un servicio de calidad, se debe hacer un análisis de sus necesidades y expectativas. De alguna manera, esto puede entrar en conflicto con la meta de satisfacer las expectativas de los consumidores y, por lo tanto, debe cualificarse. Por ejemplo, clientes que quieren la certificación en un periodo de tiempo que no garantiza la confiabilidad de la certificación. Esto no quiere decir que no se pueda considerar la capacidad de trabajar rápido como una meta de calidad. La meta podría ser entregar un servicio de calidad y rápido proporcional a la necesidad de investigar exhaustivamente el cumplimiento de las normas. Un otro criterio de calidad podría ser el brindar un servicio costo efectivo. Cuando se establecen metas de calidad u objetivos como los descritos anteriormente la empresa adquiere criterios contra los que se puede medir el desempeño. La política de calidad debe especificar los métodos que se van a usar para medir el logro y seguimiento a estos objetivos. En lo concerniente a las empresas certificadoras, éstas también deben incluir el establecimiento, documentación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad. Una serie de aspectos relacionados deben incluirse en la sección destinada a la política de calidad. Los más importantes se describen a continuación: Auditorías internas, dónde la adhesión a las políticas y procedimientos documentados debe

ser determinada. Revisión periódica del Sistema de Gestión de Calidad para determinar su efectividad en

cuanto al cumplimiento de las metas. Compromiso con el constante mejoramiento y desarrollo de métodos para lograrlo. Compromiso con la dotación de suficientes recursos para lograr los objetivos de calidad. Compromiso para lograr y mantener la acreditación por una entidad reconocida. Compromiso para asegurar que la política de calidad y los mecanismos implementados para

garantizar su cumplimiento son comprendidos por el personal responsable de su implementación. Compromiso con la capacitación y desarrollo del personal.

En resumen la Política de Calidad mínimamente debe incluir por lo menos los siguientes aspectos: objetivos; principios; metas; métodos.

Documentos relacionados Todos los documentos del Sistema de Gestión de Calidad.



Referencias a la norma de acreditación IFOAM Criterio (02 borrador final): 3.1 ISO 65: 4.5.3:a



Política y Procedimiento de Control de Documentos ¿Qué son? Las políticas y procedimientos establecidas para asegurar que la documentación que el personal usa para trabajar está actualizada, es precisa, autorizada y su distribución es adecuada. ¿Por qué son necesarias? A través del tiempo, a medida que los documentos son modificados, es necesario establecer procedimientos para garantizar que el personal no esté trabajando con versiones antiguas de los mismos. Esto requiere de un sistema para que los nuevos documentos, o aquellos que han sido modificados, sean distribuidos a las personas indicadas. No es factible que el Sistema de Gestión de Calidad sea coherente si cualquier persona puede cambiar los documentos. Por lo tanto, es necesario determinar quién tiene la autoridad para realizar enmiendas a un documento. Si no se identifica quién puede tener acceso a un documento es posible que se le niegue al público el acceso a un documento que justamente debería acceder. Alternativamente, otra información confidencial o interna puede ser distribuida de manera inapropiada. ¿Qué deben incluir? La descripción de los procedimientos debe incluir cómo se desarrollan, mantienen, enmiendan y distribuyen los documentos a todas los/as interesados/as. La persona responsable de manejar el Sistema de Calidad puede también ser quien promueve la producción de documentos. Otra alternativa es que el personal encargado de implementar la política o procedimiento sea quien promueva esto. Los requerimientos de acreditación o de la regulación pueden obligar a la producción de documentación adicional. Las auditorías internas pueden mostrar la necesidad de una política o procedimiento. El procedimiento debe incluir una descripción de cómo se producen los documentos una vez que se identifica la necesidad. Por ejemplo, el procedimiento puede requerir que “una vez que se aprueba el formulario de solicitud para la creación de un nuevo documento, el/la gerente de control de calidad transfiere la responsabilidad al personal que tiene el tiempo y la experiencia para desarrollar el documento requerido”. Los procedimientos para el mantenimiento de los documentos incluyen una serie de elementos: Cómo se organizan los documentos (por ejemplo, el tipo de documentos que contienen los

diferentes manuales). Cómo se pueden localizar fácilmente los documentos. Por ejemplo, el procedimiento puede

explicar cómo se organiza el sistema de numeración.



Cómo rastrear las modificaciones. Cómo los documentos obsoletos salen de circulación. Cómo se notifica a las personas cuyo trabajo se ve afectado por la entrada en vigencia de

documentos nuevos, o por modificaciones a los antiguos o por qué los documentos se vuelven obsoletos. El manejo apropiado de los contenidos de un documento garantiza que todas las personas relacionadas estén al tanto de los cambios que se realizan, por qué se hicieron y cuáles documentos, si alguno, fueron reemplazados. Elementos adicionales que deberían incluirse La política puede describir los elementos que deben incluirse en el Registro de Documentos o simplemente hacer referencia al registro como un método que facilita los logros descritos anteriormente. Documentos relacionados Registro de documentos Auditoria interna/Revisión gerencial Formularios para registrar la distribución de los documentos. Política de confidencialidad. Referencias a la norma de acreditación IFOAM Criterio (98): 4.4 IFOAM Criterio (02 borrador final): 5.3.1 ISO 65: 4.5



Registro de Documentos

¿Qué es? Un registro de todos los documentos que conforman el Sistema de Gestión de Calidad. El registro puede tener diferentes formas. Puede ser ingresado a una base de datos que permitiría categorizaciones más complejas. Si se diseña cuidadosamente la base de datos se puede catalogar los documentos por cualquiera de sus atributos. En ese caso se podrían producir listas de documentos específicos. El registro podría ingresarse a una hoja electrónica o a una tabla simple que sirve como referencia rápida y requiere menos trabajo que crear una base de datos. Si el número de documentos es grande, el crear categorías puede ayudar a localizar los documentos más rápidamente, aún si el sistema de numeración ya incluye una categorización. ¿Por qué es necesario? El registro de documentos es una herramienta importante para el manejo de la documentación. El registro sirve para encontrar referencias rápidas y fáciles no sólo de los documentos existentes sino de los otros atributos de los documentos, como ser el número que se le ha asignado o quién está autorizado para modificarlo. Todos los documentos del Sistema de Gestión de Calidad son útiles para informar al personal nuevo pero ninguno tanto como el Registro de Documentos. Es una referencia rápida para determinar cuál versión es la actualizada. ¿Qué debería incluirse en este documento? La información más obvia que debe contener son el título del documento y su número. La versión del documento también es importante y debe incluirse en el registro a no ser que ya se haya incluido en el sistema de numeración. Elementos adicionales que deben incluirse Hay muchos elementos adicionales que pueden incluirse. De alguna manera, el número de elementos adicionales que se incluyen depende de cuan central es el Registro de Documentos para el trabajo cotidiano de la organización. Mientras más elementos se incluyen, el registro pasa a ser la puerta de entrada al Sistema de Gestión de Calidad. Estos elementos pueden también incluirse en el preámbulo.



A continuación se describen los elementos que pueden incluirse en el Registro: Quién está autorizado para hacer enmiendas al documento. Si no se incluye esta información

en el Registro deberá ser parte del documento mismo. Distribución: ¿A quién debe enviarse cuando se cambia? Este un aspecto central del sistema

de manejo de documentación y la incorporación de esta información en el Registro facilita la labor del personal a la hora de distribuir los documentos rápidamente a las personas necesarias. Acceso – ¿Quién tiene derecho a recibir el documento si lo solicita? ¿Se trata de un

documento de uso público? ¿A quién le sirve? No todos los documentos en el Sistema de Calidad son importantes para

todo el personal. Al incluir esta información en el Registro de Documentos, las personas pueden fácilmente identificar los documentos que necesitan para su trabajo. Facilita la elaboración de manuales específicos para las distintas funciones. Enlaces. Al vincular electrónicamente los contenidos del Registro con los documentos, se

facilita el acceso a los mismos. El Registro sirve como un índice “vivo”. Sin embargo, deben analizarse posibles problemas con las computadoras que además son normales en cualquier sistema de esta naturaleza. Referencias a la acreditación. La inclusión de los números de referencia de los

requerimientos de acreditación para ese documento facilita enormemente el demostrar que se cumplieron las metas a la entidad de acreditación. Por otro lado, esto requiere de cierto mantenimiento ya que las normas de acreditación usualmente sufren modificaciones. Documentos relacionados Dada su naturaleza todos los documentos están relacionados con el Registro de Documentos. Sin embargo, hay dos que se relacionan directamente, la política de control y el preámbulo a los documentos individuales (ver Sección 1 de este documento). Referencias a la norma de acreditación IFOAM Criterio (98): 4.4 IFOAM Criterio (02 borrador final) 5.3.1 ISO 65: 4.82



Organigrama Institucional ¿Qué es? Es una ilustración de cómo se estructuran los niveles de autoridad y responsabilidad. La mayoría de los organigramas institucionales muestran la estructura de la organización usando símbolos, líneas y palabras. ¿Por qué es necesario? Muestra cómo ocurren los flujos de comunicación dentro de la organización. Establece enlaces entre los departamentos o el personal, clarificando quién responde a quién y quién es responsable de las decisiones. ¿Que debe incluir? El organigrama debe mostrar un panorama general de la organización, incluyendo a todas las partes involucradas. Al desarrollar el organigrama, debe analizarse cómo esta estructurada la organización. El organigrama debe diseñarse lógicamente para mostrar las áreas de liderazgo, gerencia, personal, subcontratistas y, dependiendo de la complejidad de la organización, las entidades afiliadas a la organización. Para ilustrar claramente el rol de todas las personas involucradas y dependiendo del tamaño de la organización, puede ser necesario crear diferentes organigramas. Por ejemplo, se podría elaborar organigramas para mostrar cuál es la relación entre los comités o cómo el personal se organiza por departamentos. Elementos adicionales que pueden incluirse Documentos relacionados Estatutos o artículos de incorporación Términos de referencia de los comités Descripciones de trabajo Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criterio (98) : IFOAM Criterio (02 borrador final): 3.3.1 ISO 65: 4.5.3



Política de Conflicto de Interés

¿Qué es? Las estipulaciones que tienen que ver con la declaración, revisión, seguimiento y gerenciamiento de todos los intereses del personal que podrían entrar en conflicto con cualquiera de los procesos de toma de decisión. ¿Por qué es necesaria? Garantiza que en todos los niveles de la organización se tomen los recaudos necesarios para garantizar que la recolección de información y la toma de decisiones se hace de manera objetiva y sin parcializar. ¿Qué debe incluir? Una política de conflicto de interés debe identificar en todos los niveles, las partes que se hallan involucradas con la organización que están sujetas a las estipulaciones de conflicto de interés. Esto debe incluir a todo el personal involucrado en el proceso de certificación como ser el personal, inspectores, comités y/o subcontratistas. A fin de manejar los posibles conflictos, la organización primero debe determinar cuáles son los intereses que el personal previsiblemente pueda tener y que puedan resultar en conflictos de interés. Esto incluye cualquier relación financiera o de otro tipo con personas u organizaciones en la industria orgánica. La política debe exigir que el personal declare esta información y que la misma sea actualizada periódicamente. La política debe también establecer quién o qué comité determina cuáles de estos intereses podrían considerarse como fuentes de posibles conflictos en el futuro y la exclusión de las personas afectadas del trabajo relacionado a estos. El procedimiento para implementar esta política debe ser enunciado claramente. Por ejemplo, podría ser necesario que el personal llene anualmente un formulario de declaración de intereses. Después los formularios llenados serían revisados por el ente a quién se asignó tal responsabilidad. El procedimiento debe describir cómo la entidad responsable revisa las declaraciones y los criterios que usa para catalogarlas como posibles fuentes de conflicto o no. Debe entenderse que si bien la mayoría de los conflictos pueden ser positivos, por ejemplo, el individuo tiene una fuerte inclinación por otorgar la certificación, los conflictos negativos, donde por competencia u otras razones, el individuo, se halla parcializado a no dar la certificación, también existen. Una vez se identifican los posibles conflictos, el procedimiento debe describir cómo se los manejó. Incluyendo las estipulaciones con respecto a la asignación de trabajos. Por ejemplo, el procedimiento de solicitud de certificación debe incluir un procedimiento donde antes de asignar un inspector, el gerente de la empresa revise la lista de los conflictos identificados.



Las medidas descritas anteriormente hacen que la responsabilidad por evitar situaciones de conflicto de interés recaiga sobre la organización. Adicionalmente, la política debe exigir que las personas sean responsables por declarar conflictos potenciales cuando estos ocurren. Generalmente, esto se logra si la política exige que todo el personal firme un acuerdo de conflicto de interés. El acuerdo debe exigir que el personal declare un conflicto si es asignado a trabajar en un lugar donde puede surgir un conflicto de interés. También debe presentar de manera clara cuáles son las consecuencias de no hacerlo. Elementos adicionales que deben ser incluidos A fin de garantizar una mayor transparencia, la política debe exigir que las actas de los comités donde se toman decisiones registren, si los miembros de los comités tienen un conflicto y si aquellos que lo tienen han abandonado la sala. Los procedimientos para determinar si un conflicto se constituye en un conflicto potencial deben distinguir entre varios niveles de interés y cómo se manejan estos diferentes niveles. Por ejemplo, podría hacerse una diferencia entre los intereses directos y los intereses indirectos y aquellos que no representan posibilidad de conflicto a futuro. Documentos relacionados Formulario de Declaración de Intereses Acuerdo de Conflicto de Interés Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criterio (98): 3.5 IFOAM Criterio (02 borrador final): 1.3.18 a 1.3.20 ISO 65: 4.4



Política y Procedimiento de Confidencialidad ¿Qué son? Son las estipulaciones, usualmente aquellas contempladas en la ley o por las empresas acreditadoras, establecidas para salvaguardar la confidencialidad de la información obtenida por el personal durante el tiempo que trabajó para la organización; especialmente, aquella información sobre la propiedad individual del cliente. La política de confidencialidad puede también incluir las estipulaciones que definen y restringen el acceso a información clasificada. Alternativamente, ésta información podría ser protegida de forma separada mediante una política de seguridad. ¿Por qué son necesarias? Las políticas de confidencialidad son necesarias para que los operadores se sientan seguros de que la información que brindan a fin de obtener una certificación no se va a usar para otros fines que pudieran perjudicar sus intereses. ¿Qué deben incluir? La política de confidencialidad debe definir qué información se considera confidencial. La mayoría de los documentos de certificación como ser las solicitudes de certificación, los informes de inspección, y la información financiera y de otro tipo que contenga información clasificada de interés de la propiedad de las entidades operadoras, debe considerarse como confidencial. Un enfoque alternativo es identificar qué información no se considerará como confidencial, quedando claro que cualquier otra información será considerada confidencial. La política de confidencialidad debe especificar que todo el personal debe cumplir con las estipulaciones de la política. También debe establecer las consecuencias a las que se atiene si no cumple. La política también debe especificar en qué circunstancias la información que normalmente sería considerada como confidencial puede ser difundida. Por ejemplo, por ley, es posible que la agencia esté obligada a presentar información confidencial de un cliente a las autoridades relevantes. Debe también especificar que las empresas acreditadoras pueden, si así lo requieren, acceder a esta información. El procedimiento de confidencialidad debe describir cómo se difunde y se logra que la política sea reconocida por todo el personal de la organización. Esto normalmente, implica la firma de un acuerdo de confidencialidad que se guarda en el archivo. Podría ser conveniente para la empresa que un abogado revise el acuerdo de confidencialidad.



La organización debe definir los mecanismos y estipulaciones que regulan la transmisión de información antes de compartir información con terceros. Por ejemplo, el procedimiento puede especificar lo siguiente, “la organización debe obtener el consentimiento escrito del cliente antes de divulgar información a un tercero”. Elementos adicionales que deben ser tomados en cuenta Adicionalmente, el procedimiento de confidencialidad pudiera incluir elementos como qué debe hacer la organización para deshacerse de información confidencial. El procedimiento pudiera explicar cómo y cuándo se destruyen los documentos confidenciales. El procedimiento de confidencialidad también podría incluir algunas estipulaciones para el mantenimiento de documentos confidenciales. Debe describir cómo se almacenan estos documentos y si existe algún mecanismo de seguridad para resguardar esta información. Alternativamente, éste podría ser el tema central de un otro documento de seguridad (ver sección 3). Documentos relacionados Formulario de confidencialidad Política de seguridad. Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criterio (98): 3.6 IFOAM Criterio (02 Borrador Final): 4.1 ISO 65: 4.10



Términos de Referencia para los Comités ¿Qué son? Son documentos que establecen las responsabilidades y cómo se conforman los comités. También pueden incluir los procedimientos básicos que los comités deben seguir. ¿Por qué son necesarios? Para que un comité pueda desempeñar sus funciones efectivamente, su rol debe estar claramente definido. La composición del comité debe ser transparente a fin de mostrar que los requerimientos de la política de conflicto de interés y de competencia del personal están respaldados. También puede servir como información útil para aquellas personas que tienen interés en participar en un comité. ¿Qué deben incluir? Es posible que algunos de los elementos que podrían incluirse en los términos de referencia ya hayan sido enunciados en algún otro lado. Algunas de las reglas especialmente importantes para los comités pueden estar enunciadas en los artículos de incorporación, los estatutos y otros documentos legales de la organización. Obviamente, los términos de referencia deben ser consistentes con estos documentos, ya que los documentos legales tienen mayor fuerza. Los elementos relativos a los procedimientos de los comités pueden incluirse en los términos de referencia pero también estaría bien ubicarlos en una política general de reuniones. Alternativamente, la política de reuniones podría limitarse a esos elementos que son iguales para todos los comités y los Términos de Referencia abarcar sólo aquellos que difieren. Un ejemplo sería cuando se decide que existen diferentes requerimientos para el quórum de los distintos comités. En este caso, esta información debería ser parte de los Términos de Referencia de cada comité. La política de reuniones debe establecer una referencia cruzada con los Términos de Referencia. Por supuesto que todas estas diferencias podrían detallarse en la política de reuniones, pero si se hace esto podría dificultarse la lectura del documento. Una tercera opción sería incluir los requerimientos en ambos sitios. La ventaja de esto es que los Términos de Referencia son documentos más completos y por lo tanto más útiles para los comités. La composición de un comité debe ser parte de este documento, incluyendo los elementos que se describen a continuación: Se debe especificar el número de miembros de un comité. Generalmente, se lo expresa en

términos de mínimo y máximo. Determinar un número mínimo es especialmente importante cuando se trata de un comité donde el número de miembros se ajusta a ciertos requerimientos específicos como ser la representación de los intereses de todos los actores.



Si relevante, debe especificarse cuáles son los requisitos para la conformación de un comité. Las políticas de conflicto de interés de la organización pueden exigir que el comité en cuestión esté conformado por varias categorías de miembros. En el caso específico del Comité de Certificación, los requerimientos de acreditación probablemente determinarán que en el Comité predomine un equilibrio de intereses y no uno en particular. Probablemente, un Comité Ejecutivo estará conformado por los ejecutivos de la organización. Aún si otros documentos hacen mención a estos requerimientos, los Términos de Referencia no estarían completos si no se define cuáles son los requisitos para la conformación de los comités. El incluirlos nuevamente en este documento refuerza el compromiso de la organización con estos requerimientos. Si relevante, deben incluirse los requisitos de calificación. Generalmente, estos requisitos son

obligatorios para los comités técnicos. Debe cuidarse que los requerimientos no sean tan elevados que el encontrar candidatos se vuelva un problema. Debe especificarse quién es la persona o estructura encargada de realizar las designaciones. Obviamente debe ser la persona señalada en el organigrama de la institución. También debe mencionarse el periodo de tiempo por el que los miembros de un comité son designados y qué pasa cuando este periodo expira. Ambas consideraciones obligan a establecer un equilibrio entre la ventaja de contar con miembros nuevos y su energía vs. la ventaja de contar con la experiencia de los miembros más antiguos. Las responsabilidades de los comités deben estar claras. Particularmente, su capacidad para tomar decisiones. ¿Algunas de las decisiones deben ser refrendadas por otros sectores de la organización? En el caso de algunos comités con mucho poder, como ser el Comité Ejecutivo, podría ser más fácil especificar cuáles decisiones no pueden tomar, en vez de detallar qué se espera de este comité. Los procedimientos básicos a los que deben sujetarse los comités deben incluirse a no ser que estén claramente definidos en otro documento como la Política de Reuniones (Ver Política de Reuniones en la Sección 3). Elementos adicionales que podrían incluirse El número mínimo de reuniones que el comité debe tener. Ya sea en los Términos de Referencia o en la Política General de Reuniones debe especificarse si se permite o no la presencia de observadores en las reuniones. Ya sea que se permita o no su presencia, es mejor que esto esté claro en la política en vez de tener que decidir cuando inesperadamente llegan visitas. Por supuesto que una política de esta naturaleza debe ser consistente con la Política de Confidencialidad. Es posible minimizar potenciales problemas si se incluye una explicación de cuáles son las razones por las que se pediría a un miembro que renuncie. De igual manera, debe hacerse referencia a cualquier reglamento que regule la frecuencia de asistencia a las reuniones, ya sea en los Términos de Referencia o en la Política de Reuniones.



Un formato estándar para los diferentes comités es muy conveniente. Este podría incluir los encabezamientos: Misión, composición, criterios de selección de los miembros, designación, terminación de la membresía y procedimientos. Documentos relacionados Artículos de incorporación o estatutos Política General de Reuniones Política de Conflicto de Interés Política de Contratación y Capacitación Referencia a las normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 4.2 IFOAM Criteria (02 borrador final): 1.2.5 ISO 65: 4.5.3



Política de Contratación y Capacitación ¿Qué es? Las políticas de contratación establecen las calificaciones necesarias para realizar diversas funciones en la organización. Las políticas de contratación también establecen cómo es que la organización requerirá nuevo personal o procesará las solicitudes de empleo. Las políticas de capacitación determinan cuál es la capacitación inicial que requiere el personal nuevo y la capacitación permanente de todo el personal. ¿Por qué son necesarias? Uno de los objetivos de la Política de Calidad es establecer y mantener el nivel de excelencia de toda la organización. Para lograr esto debe contratar al personal adecuado y garantizar su capacidad para realizar las tareas asignadas en todo momento. Las políticas de contratación y capacitación identifican las formas cómo se pretende lograr lo anterior. Las políticas de contratación establecen los estándares de calificación considerados necesarios para cualquier cargo. De esta manera se garantiza que los cargos son ocupados por personal consistente y apropiado y no simplemente por que alguien estaba disponible. Las políticas de contratación y capacitación ayudan a que la entidad certificadora pueda demostrar su compromiso con la excelencia y su adhesión a los requerimientos de acreditación. Las políticas y procedimientos para evaluar el desempeño del personal y de los subcontratistas pueden incorporarse a la sección de capacitación o pueden detallarse en un documento separado. ¿Qué deben incluir? La descripción de la calificación para un cargo puede incluirse en la Política de Contratación o en la descripción del cargo (ver xxx). En cualquier caso, deben especificarse cuáles son las calificaciones mínimas. Las mismas deben detallarse tanto como sea posible y no limitarse a frases generales. El nivel de responsabilidad fijado para las diferentes calificaciones debe corresponder a las tareas que va a desempeñar la persona que ocupe el cargo y nunca deben ser tan altas que la política no pueda ser implementada de manera consistente. A pesar de lo anterior deben ser concretas. Debe especificarse en qué consiste la capacitación inicial del personal nuevo. A no ser que haya un curso específico al que deba asistir todo personal nuevo, una descripción general permite variaciones según las habilidades de la persona a ser contratada. Por ejemplo, “al iniciar su trabajo, los oficiales de certificación deben asistir al curso anual de capacitación para inspectores, además recibirán dos semanas de capacitación interna”.



Los requisitos de capacitación para inspectores que recién han sido contratados deben incluir la observación de su trabajo por un inspector calificado y la realización de inspecciones supervisadas antes de que ellos/as asuman la responsabilidad individualmente. El número de inspecciones supervisadas puede especificarse en los requerimientos de acreditación. Deben incluirse los requerimientos de capacitación permanente. Tal como se mencionaba en los requerimientos de capacitación inicial, estos pueden ser cursos específicos o pueden describirse de manera más general; sin embargo, es esencial que la política diga claramente que sí tiene que haber capacitación. Además debe indicar la frecuencia de la capacitación. Una política puede, por ejemplo, indicar que “los oficiales de certificación anualmente deben asistir a un curso de capacitación interno que debe tener una duración no menor a tres días”. No es necesario que la política especifique la naturaleza de la capacitación, pero sí debe comprometer a la organización a realizar acciones de capacitación permanentes: “Todo el personal debe asistir a cursos anuales de capacitación. Estos cursos pueden ser internos o externos”. La política debe considerar los requerimientos para el registro apropiado de las capacitaciones. Debe también indicar quién es responsable de llevar este registro. Elementos adicionales que deben ser tomados en cuenta Es aconsejable especificar cómo y dónde se van a publicar los anuncios requiriendo personal para un cargo. Al incorporar este aspecto a la política es posible que pueda evitarse que los candidatos que se presenten no sean los adecuados y, por tanto, el tener que contratar a personas no idóneas. Cuando se espera que el personal contratado sea responsable de su propia capacitación, la política debe especificar los requerimientos mínimos de esta capacitación que debería ser permanente. Especialmente, si la persona va a desempeñar funciones por varios años, por ejemplo, un inspector. Sin embargo, debe analizarse si no es mejor que este requerimiento se incluya en el contrato de la persona y no en la política de capacitación. Documentos relacionados Descripciones de cargos/contratos de inspectores. Referencias a la norma de acreditación IFOAM Criteria (98): 4.2 IFOAM Criteria (02 borrador final): 1.4.3-1.4.4 & 1.4.9-1.4.10 ISO 65: 4.4, 5.



Descripciones de Cargos ¿Qué son? Una breve descripción del cargo y sus exigencias. Estas descripciones deben estar disponibles para todos los cargos, incluyendo a los subcontratistas. ¿Por qué son necesarias? Las descripciones de cargos son herramientas necesarias que facilitan la comunicación y establecen lazos entre todos los niveles del personal ya que definen qué procesos deben completarse y quién debe completarlos. Las descripciones de cargos facilitan el proceso de contratación al garantizar que los requisitos de contratación se hallan claramente definidos y que se cumplen. Ayudan a que las personas que desempeñan funciones en diferentes cargos sepan si están cumpliendo con las expectativas y metas del cargo. Adicionalmente, la gerencia puede usar estas descripciones para medir el desempeño del personal y ayudarlos/as a establecer metas para sus carreras. ¿Qué deberían incluir? Las descripciones de los cargos deben incluir una combinación de los siguientes aspectos: título del cargo, clasificación y/o nivel asignado al cargo, calificaciones requeridas, responsabilidades generales, tareas, cadena de comando (línea gerencial). Como mínimo la descripción debe constar de una descripción del cargo, las responsabilidades y la cadena de comando (línea gerencial). Los títulos de los cargos deben corresponder con los nombres usados en el organigrama institucional. Además deben describir claramente las funciones. Asimismo, deben ser simples, para que el personal de la organización y personas externas los entiendan. En las organizaciones más grandes, el clasificar los diferentes cargos, ayuda a que la gerencia pueda establecer grupos de trabajo e identificar el impacto que un cargo específico tiene para toda la organización. Por ejemplo, el cargo de la persona que revisa las certificaciones estaría clasificado en personal de certificación. El incluir una descripción de las calificaciones ayuda a que la gerencia defina los tipos de educación y las habilidades requeridas para desempeñar un trabajo. Por ejemplo, para ser parte de un Comité de Gestión de Certificaciones, una de las calificaciones puede especificar, “Se requiere que el conocimiento del área de producción orgánica y/o prácticas de manejo de productos orgánicos corresponda a una educación universitaria y a por lo menos un año de experiencia práctica.” Nótese, sin embargo, que las calificaciones también pueden incorporarse a la Política de Contratación y Capacitación.



La Sección ‘Responsabilidad General’ incluye brevemente una afirmación de qué se espera de un cargo. Por ejemplo, el/la Gerente de Certificación de Productores tiene como una de sus responsabilidades “la supervisión y verificación que los estándares de producción orgánica se cumplan”. En responsabilidades se incluiría una descripción de las tareas que debe desempeñar la persona a fin de cumplir con sus obligaciones. Por ejemplo, una de las responsabilidades del/la Gerente de Certificación de Productores podría ser, “Asignar el cumplimiento de la misión y de todas las decisiones concernientes al estatus de certificación, desde la solicitud a la certificación a la renovación de la certificación, a personal calificado,”. En la Sección “Responsabilidad” se establece cómo se va a medir el desempeño del cargo. Por ejemplo, el cargo ‘Director de Certificación’ se evalúa de acuerdo a los siguientes criterios: "operación eficiente del sistema de certificación, efectividad de costos del sistema de planificación y del desarrollo del personal profesional que pueda operar correctamente el sistema de certificación.” La cadena de comando (o línea gerencial) no debe contradecir al organigrama institucional. A menudo el personal consulta a las descripciones de cargos y, por lo tanto, éstas deben reiterar claramente la(s) persona(s) dentro de la organización a quién el personal debe reportarse, a fin de que los flujos de comunicación sean claros. Elementos adicionales que deben incluirse Documentos relacionados Organigrama de la institución Calificaciones Resúmenes de hojas de vida Artículos de Incorporación Referencia a las normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 2.2, 2.4, 2.5, 2.6 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 1.4.5 ISO 65: 5



Instructivo de Trabajo ¿Qué es? Un Instructivo de Trabajo es un procedimiento detallado. Presenta una lista de pasos que deben realizarse para completar un procedimiento y que debe seguir el personal cuando realiza una tarea específica. La diferencia entre un documento que describe un procedimiento y un Instructivo de Trabajo está en el nivel de detalle. Por lo tanto un procedimiento puede decir: Al recibir la solicitud, el oficial de certificación revisa la documentación para verificar si está completa”. En el Instructivo de Trabajo, además, se incluirían los pasos necesarios para revisar la documentación. Los Instructivos de Trabajo pueden ser listas de verificación o pueden ir acompañados de listas de verificación. ¿Por qué son necesarios? Los instructivos de trabajo son útiles porque garantizan que todas las tareas son realizadas de manera consistente. La consistencia es un elemento central de la calidad. Cuando se trata de procedimientos más complicados, los Instructivos de Trabajo facilitan el trabajo del personal e incrementan la productividad. ¿Qué deben incluir? El contenido de los Instructivos de Trabajo depende de la tarea específica. Sin embargo, algunas consideraciones generales pueden ser útiles para todos los Instructivos de Trabajo. Un Instructivo de Trabajo debe listar todos los pasos que se necesitan para realizar una tarea y que de otra manera podrían omitirse. Es muy factible que la persona que recurre a un Instructivo de Trabajo para ayudarse a completar una tarea simplemente siga los pasos listados en el orden en que se presentan; al hacer esto, es muy probable que no piense más allá del procedimiento descrito. Si el Instructivo de Trabajo deja fuera un paso importante es muy probable que la persona realizando el procedimiento no se de cuenta de esto. Claramente hay límites al detalle que deben tener estos documentos. El determinar el nivel apropiado depende de la capacidad de la persona que arma el Instructivo de Trabajo. Demasiado detalle puede ser ofensivo. El nivel de detalle también debe acompañar a la complejidad e importancia de la tarea. El personal va a agradecer, un Instructivo de Trabajo detallado sobre cómo ingresar un dato engañoso a una base de datos, mientras que un instructivo con igual grado de detalle para describir un procedimiento simple no sería tan bienvenido.



Nadie quiere que su trabajo se reglamente al punto en que lo único que tengan que hacer es seguir un Instructivo de Trabajo todo el día. Los Instructivos de Trabajo deben crearse para facilitar el trabajo del personal y no para abrumarlos innecesariamente. Elementos adicionales a ser tomados en cuenta Los Instructivos de Trabajo deben tener referencias cruzadas con todos los otros documentos mencionados. Los Instructivos de Trabajo pueden ser usados como listas de verificación con el personal inicializando los pasos a medida que se cumplen. Esto resulta particularmente útil si el proceso es realizado por más de una persona. Documentos relacionados Documentos de Procedimiento Relacionados Formularios de Cartas Formularios Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 4.2 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 1.4.6 ISO 65: 5.1.2



Solicitud de Documentación de Certificación

¿Qué son? Los procesos usados para suministrar y recopilar información acerca del(los) tipo(s) de certificación requerida por las organizaciones. ¿Por qué son necesarios? El contar con un proceso para obtener esta información asegura que la organización solicitante entiende y conoce qué se espera de ella y que la entidad certificadora va obtener la información que necesita. Es un paso esencial contemplado en el proceso de certificación y mediante él se puede verificar si ambas partes han intercambiado la información apropiada antes de iniciar el proceso de certificación. Ayuda a garantizar que durante cada etapa del proceso la información correcta es suministrada a la persona responsable de realizar la siguiente tarea. ¿Qué deben incluir? El proceso de solicitud de certificación debe incluir una política que indique que los servicios ofrecidos por la organización están disponibles para todo aquel que presente una solicitud de servicio en un campo en el que la empresa opera. Asimismo, la política debe indicar que estos servicios no son discriminatorios. Es de esperarse que esta disposición se incluya como parte de los requerimientos de acreditación. La organización debe estar dispuesta a certificar a cualquier entidad que solicite una certificación siempre y cuando cumpla con las normas. Sin embargo, existe una salvedad, que dicha organización no cuente con los recursos – por ejemplo limitaciones de idioma o de su capacidad financiera. Los elementos esenciales que deben incluirse en estos procedimientos son: una descripción clara de cuál información debe ser suministrada a solicitantes de una certificación, la información que estos solicitantes deben entregar y la explicación de cómo se procesa la solicitud de certificación. Para cumplir con la documentación de la información que es suministrada al solicitante, sólo se necesita crear un procedimiento que describe el contenido del “paquete de solicitud de certificación”. Asimismo, se debe identificar quién es responsable de garantizar que los documentos en el paquete están actualizados. Nota: La información pública o que está disponible para todos y la información que es suministrada a las organizaciones que solicitan una certificación, son diferentes. Disponible para todos significa ‘a solicitud’. Aquí nos referimos a la información que estamos en la obligación de enviar al solicitante.



Debido a que un solicitante debe comprender el proceso de certificación y conocer sus derechos y obligaciones, el ‘paquete de solicitud de certificación’ debe incluir todas las normas, políticas y procedimientos que sean relevantes para el solicitante. Un paquete de solicitud de certificación típico debe incluir lo siguiente: Las normas relevantes. Un manual de certificación o manual de operaciones que incluye todas las políticas y

procedimientos de certificación relevantes para el solicitante. Una descripción de las tarifas a cobrarse por el(los) servicio(s). Cuestionarios a ser llenados por los solicitantes/declaraciones juradas Cualquier otro material de apoyo que pueda ayudar a que el solicitante entienda mejor a la

organización y su programa de certificación. Los requerimientos de acreditación podrían especificar los requisitos básicos para llenar el formulario de solicitud de certificación. El formulario de solicitud de certificación debe incluir preguntas diseñadas para la recopilación de información general, como ser el nombre de la organización y de la persona contacto, además de otras preguntas sobre la operación. A través del formulario debe recabarse suficiente información sobre la operación para que el/la inspector/a pueda prepararse adecuadamente. Las preguntas en el formulario deben identificar claramente el alcance de la certificación que se solicita. En la solicitud de certificación el solicitante debe presentar información acerca de su historial de certificación además de especificar que autoriza a la organización a pedir estos archivos a otras certificadoras. Debe indicarse claramente si existe alguna información adicional al formulario de solicitud de certificación que el solicitante esté en la obligación de presentar. Esto incluye mapas e historiales de campo, a no ser que sean parte del formulario. La solicitud de certificación podría incluir una lista de los requerimientos generales que deben ser firmados por el solicitante y que, por lo tanto, se consideran bajo juramento. Esto podría implicar los siguientes acuerdos: Un acuerdo para cumplimiento de las normas. Un acuerdo de aceptación de las inspecciones y de presentación de toda la documentación,

incluyendo los registros financieros de la empresa, para su revisión. Un acuerdo especificando que si la solicitud es aprobada, la operación del solicitante será

incluida en las listas de certificación. Este es un requisito legal en algunos países. Algunas organizaciones prefieren que estos datos no se incluyan en el formulario de solicitud de certificación. Prefieren incluirlos en una declaración jurada aparte que ha sido aprobada por un abogado.



Generalmente, la documentación que se envía al solicitante para renovar una certificación es diferente a la documentación que se envía a una organización que solicita una certificación por primera vez. El procedimiento debe explicar esta diferencia de manera clara. El procedimiento para la solicitud de una certificación debe describir los pasos que la organización va a seguir para que el solicitante le entregue los documentos necesarios. También debe especificar quién será responsable de esto. Por lo tanto, el procedimiento debe explicar cómo se revisan los documentos para asegurar que están completos y/o que satisfacen los requerimientos de la organización. Esto puede hacerse a través de una descripción breve (los procedimientos más complejos pueden desagregarse en un Instructivo de Trabajo separado). Del mismo modo, el criterio usado para determinar si una solicitud de certificación cumple con los requisitos y está completa podría incluirse en los Procedimientos de Solicitud de Certificación o en un Instructivo de Trabajo. Elementos adicionales que deben incluirse La información que es entregada al inspector puede ser listada en los Procedimientos de Solicitud de Certificación o en los Procedimientos de Inspección. La información que el solicitante debe entregar puede variar dependiendo de si pide la renovación de una certificación o si es la primera vez que solicita una certificación. Por ejemplo, en vez de llenar una declaración jurada y un cuestionario, puede ser que se les pida que llenen un formulario de renovación y que actualicen el cuestionario. Si esto es cierto, la diferencia debe quedar explícita en el Documento de Procedimientos. Documentos relacionados Información pública Equidad en la Política de Acceso y Discriminación Referencias a la norma de acreditación IFOAM Criteria (98): 3.8 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 6.1.1-6.1.2 ISO 65: 8.0



Procedimientos Para Certificación ¿Qué son? Son los procedimientos utilizados por el personal de la organización o los comités responsables de las funciones de certificación. ¿Por qué son necesarios? Los Procedimientos de Certificación garantizan que la organización ha examinado exhaustivamente cómo debe actuar en los diferentes escenarios o circunstancias que pueden ocurrir durante el proceso de toma de decisiones. Asimismo, garantizan que cada persona y/o entidad tiene a su alcance la información y los mecanismos que necesita para tomar decisiones. ¿Qué deben incluir? Los Procedimientos de Certificación explican cuáles son los pasos que deben seguirse para tomar decisiones. Dependiendo del número de pasos, o de la cantidad de entidades involucradas en el proceso, es posible que se necesiten varios procedimientos para explicar cada proceso. Por ejemplo, algunas organizaciones están conformadas por varias entidades, tanto comités como personal, que son responsables del proceso de certificación. Otras organizaciones ofrecen diferentes tipos de certificación, requiriendo procedimientos separados para explicar las particularidades de cada proceso. De cualquier modo, las personas vinculadas al proceso de certificación deben conocer y entender los pasos para tomar una decisión final. El Procedimiento de Certificación debe identificar qué información es necesaria para que una evaluación sea aprobada. El Procedimiento de Certificación puede simplemente listar los documentos que se necesitan o explicar cómo varios mecanismos, como las listas de verificación, se usan para garantizar que suficiente información ha sido obtenida y que, por lo tanto, la decisión puede ser tomada. La organización puede escoger realizar preevaluaciones donde el personal extrae información relevante de las solicitudes de certificación y del material obtenido a través de las inspecciones. Esta información es entonces presentada al comité o la persona que toma las decisiones. Si éste es el caso, los procedimientos deben explicar cómo se maneja esta situación. El Procedimiento de Certificación debe explicar cómo se revisa la información para garantizar que cumple con las normas, políticas y procedimientos de la organización. El Procedimiento de Certificación debe explicar cuáles son los mecanismos usados para garantizar que las evaluaciones efectuadas por los comités y/o personal de la organización son consistentes y exhaustivas. Tales mecanismos pueden incluir una explicación de las listas de verificación



pertinentes que se usan durante las evaluaciones o la explicación de cómo aquellos/as que deben tomar las decisiones, usan como referencia decisiones anteriores. El procedimiento de certificación debe detallar, en base a la evaluación del cumplimiento, los pasos o decisiones de certificación tomadas por el comité y/o el personal relevante. El cliente ya debería haber recibido una explicación de los tipos o niveles de certificación antes, en el manual de certificación. Por ejemplo, muchas de las decisiones de certificación no terminan con un ‘sí’ o un ‘no’, más bien establecen las condiciones necesarias para mejorar la producción. Las condiciones, algunas veces llamadas ‘acciones correctivas’, deben cumplirse antes de que se otorgue la certificación o dentro de un periodo de tiempo preestablecido. El Documento de Procedimientos debe detallar esta información. Debe también incluir una lista de las otras opciones a las que podría recurrir el comité de certificación o el personal que toma las decisiones. Debe también explicar las circunstancias cuando éstas son aplicables o debe hacer referencia al documento donde se las describe. Si resultara apropiado, debe hacerse referencia a la Política de Sanciones. El procedimiento debe explicar qué métodos, como las cartas de notificación y/o certificados están vigentes para informar al cliente acerca de cuál es su estatus. Cuando se le niega la certificación a un cliente la notificación debe informarle de su derecho a apelación y a que se le facilite la Política de Apelación. Elementos adicionales que pueden ser incluidos Documentos relacionados Apelaciones Sanciones Términos de Referencia para el Comité de Certificación Descripciones de cargos del personal que trabaja en el área de certificación Alcance de la política Seguimiento a las condiciones Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 7 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 7.1; 7.3 ISO 65: 12



Alcance y Usos del Estatus de Certificación ¿Qué es? Una política que define el alcance de la certificación y cómo deben presentar el estatus de certificación las entidades certificadas. Puede ser diseñada como una única política o como varias. ¿Por qué es necesaria? La certificación es una declaración pública. Como tal debe precisar muy bien qué se certifica y cuáles son las normas usadas para otorgar la certificación. Al mismo tiempo, la organización debe tomar los recaudos necesarios para garantizar que las declaraciones efectuadas por las entidades certificadas con respecto a las certificaciones, no son ambiguas o promueven una comprensión errónea del alcance de la certificación. La organización misma necesita información más precisa acerca de lo que está certificando que aquella necesaria en declaraciones públicas. Incluyendo superficies de terreno (acres/hectáreas), tipos de cultivos y números y tipo de ganado. ¿Qué debe incluir? La política para definir el alcance de la certificación debe también identificar el rango de las opciones de certificación disponibles. Incluyendo los programas (en caso de que haya más de uno) y las categorías de producción/procesamiento. La política debe definir cómo se va a especificar esta información en los documentos públicos e internos. Se deben organizar diferentes programas orgánicos cuando la entidad certificadora oferta la certificación de más de una norma. Esto puede ser una o más normas orgánicas, como las normas privadas y las establecidas en el marco regulatorio, o la oferta de una certificación orgánica y de otro tipo. Cuando se ofrece más de un programa, la política debe especificar claramente las diferencias tanto en el uso de palabras como de gráficos (marcas de certificación/símbolos). La política debe establecer cómo los documentos que hacen la certificación evidente al público - como ser los certificados y las listas de los operadores certificados - son diferenciados para evitar confusiones. La política debe establecer cómo los documentos cuyo alcance debe quedar muy claro - como ser los certificados - especifican las categorías de producción. Por ejemplo, las naranjas pueden ser clasificadas como horticultura o fruticultura o producción de huerta o naranjas. El alcance puede definirse mejor si se incluye la cantidad de acres/hectáreas o las cantidades. Como regla general, el certificado debe contener tanto detalle como sea práctico para prevenir su uso fraudulento.



Esto es especialmente importante para los certificados de transacción usados para verificar el estatus orgánico de los embarques. Es posible que los documentos internos requieran de información adicional para definir el alcance. Por ejemplo, "el campo 6 está conformado por 25 acres de naranja". Sin importar el sistema de categorización que se escoja, es importante que se defina el mismo en el Documento de Políticas. El uso que los operadores certificados hagan de la certificación que se les ha otorgado debe ser parte de la política. ¿Qué tipo de declaraciones pueden efectuar en el embalaje o en el material para promocionar su producto? Si el material de promoción menciona productos que no están incluidos en el alcance de la certificación, cómo se puede regular esta declaración? La política debe estar diseñada para limitar la posibilidad de que las organizaciones certificadas confundan al consumidor. Por ejemplo, es posible que la política afirme, "el material de promoción que hace referencia a otros productos que no están dentro del alcance de la certificación, sólo puede hacer referencia a la certificación si viene acompañado de una aclaración donde se especifica que sólo algunos de los productos promocionados están certificados. La misma regla se aplica a los materiales genéricos como los encabezamientos de cartas y las tarjetas comerciales o de presentación. Elementos adicionales que deben ser incluidos El mismo documento puede abarcar el uso de una marca o símbolo de certificación. Sin embargo, generalmente, el uso de estos y las consecuencias del uso fraudulento de una marca de certificación o de otras referencias similares se discute con detenimiento en otros documentos y políticas. La política puede incluir las políticas y procedimientos que entran en vigencia cuando ocurre un abuso. Sin embargo, la importancia del tema sugiere que sería mejor tratar este tema en un documento aparte. Documentos relacionados Contratos de certificación Políticas y procedimientos referentes al abuso del estatus de certificación Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 7.6 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 7.6 ISO 65: 14



Política y Procedimiento de Apelación ¿Qué son? Una política de apelación establece quién puede apelar, qué decisiones pueden ser apeladas, y cómo se maneja una apelación. Las apelaciones deben diferenciarse de los reclamos, que se explican más delante en este guía. Una apelación puede definirse como una solicitud para que se revise una decisión de certificación específica que ha tomado la organización. ¿Por qué son necesarios? El derecho a apelar una decisión es uno que debe regirse por un proceso. Es posible que se tome una decisión incorrecta y esto tiene consecuencias económicas. El proceso de revisión de una decisión tomada por una organización le permite a la misma corregir errores sin consecuencias legales. Mediante el Documento de Políticas la organización puede demostrar que las apelaciones son tratadas de una manera imparcial. ¿Qué se deben incluir? La política debe establecer qué objeción debe ser considerada para un proceso de apelación. Las objeciones a detalles de una decisión, como ser los requerimientos específicos de medidas correctivas, pueden ser resueltos por el personal de certificación sin necesidad de recurrir a una apelación, por lo menos inicialmente. Se debe crear una entidad que se encargue de las apelaciones. Esto puede ser ad hoc, significando que los miembros son designados para trabajar en apelaciones específicas (caso a caso). Por ejemplo, la política puede afirmar que "Al recibir una apelación el Presidente debe designar a tres miembros del Directorio para que conformen un comité de apelación.” Alternativamente, la entidad encargada de resolver las apelaciones podría ser un comité permanente. El comité ad hoc tiene una ventaja, ya que es más flexible y, por lo tanto, puede más fácilmente excluir a las personas con conflictos. Un principio inherente a las apelaciones es que las personas que deciden sobre una apelación deben ser diferentes a las personas que tomaron la decisión inicial. En este sentido, la política debe ser muy clara; sin embargo, el procedimiento para tratar las apelaciones puede involucrar a aquellos que tomaron la decisión anteriormente. El procedimiento podría, por ejemplo, requerir que las apelaciones sean en primera instancia dirigidas a la(s) persona(s) que originalmente tomó(aron) la decisión, para que ellas revisen el caso. Si la decisión original es revertida, ya no es necesario que la entidad conformada para resolver la apelación sea llamada. Si la decisión original es ratificada entonces la apelación debe ser manejada por la entidad conformada para resolver apelaciones.



Las apelaciones deben ser resueltas a tiempo. Por lo tanto, los procedimientos deben incluir límites de tiempo para las diferentes fases. Esto incluye un marco de tiempo para presentar las apelaciones y que la organización que ha presentado la apelación sea informada de la decisión de la organización prontamente. La política debe especificar quién paga el costo de la apelación. Esta es una decisión difícil. Exigir que el apelante pague puede ser considerado como una medida injusta si gana. Sin embargo, si las apelaciones no tienen ningún costo puede promoverse apelaciones frívolas. Algunas opciones son el compartir los costos o que el costo sea cubierto según el resultado de la apelación (por ejemplo, si la organización estaba equivocada, entonces no se cobra nada). El documento de apelación debe exigir que cada vez que se revierta una decisión por un error de la organización, se haga una evaluación. De esta manera, se puede establecer por qué se cometió el error y se pueden tomar acciones correctivas para evitar que vuelva a suceder. A no ser que estén claramente descritos en otro documento, la política debe incluir los requerimientos de la organización para el mantenimiento de los archivos de las apelaciones. De esta manera se garantiza la total transparencia de todo el proceso. Elementos adicionales que podrían ser incluidos El procedimiento de apelaciones podría especificar la naturaleza de la entidad conformada para resolver las apelaciones. Particularmente, las reglas de cómo deben presentar su caso las dos partes. Documentos relacionados Política para tomar decisiones/acuerdo de arbitraje/flujos de procedimientos. Referencias a la normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 7.3 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 7.8 ISO 65: 7



Política y Procedimiento de Sanciones

¿Qué son? La Política de Sanciones establece las medidas que deben tomarse cuando los operadores certificados rompen las normas o no cumplen con otros requisitos de la certificación. El documento de los procedimientos lista los pasos que deben tomarse para imponer las sanciones. ¿Por qué son necesarias? La entidad certificadora debe responder cuando los operadores que han recibido una certificación no cumplen con los requisitos de la misma. Sin embargo, no todas las transgresiones ameritan la cancelación inmediata de una certificación. Por lo tanto, debe establecerse cuáles son las sanciones alternativas que se van a usar. En estos casos, se requiere de procedimientos detallados ya que, a menudo, después de imponer una sanción viene una acción legal interpuesta ya sea por la organización o por el operador. ¿Qué deben incluir? La Política de Sanciones incluye una lista de sanciones que la organización está dispuesta a usar dependiendo de las circunstancias. La política debe esquematizar la relación entre el tipo de transgresión y las sanciones específicas aplicables a la misma. Algunas organizaciones establecen enlaces detallados entre cada tipo de transgresión y qué sanción van a usar. Por ejemplo, la transgresión podría clasificarse como "una transgresión menor a un detalle de una norma; una transgresión de una norma que no afecta la integridad de un producto; la transgresión sin intención de una norma que afecta/no afecta la integridad de la certificación; la transgresión intencional de una norma que afecta la integridad de la certificación”. Debe especificarse cuál es la sanción apropiada para cada uno de estos casos. Este método tiene una ventaja y es que asegura la ejecución consistente de las sanciones. Por otro lado, demanda que cada tipo de transgresión sea definido claramente y que no existan variaciones que lleven a confusiones o que resulten en la ejecución de sanciones diferentes. De no incluir listas detalladas de los diferentes tipos de transgresiones y las sanciones que ameritan, la política debe establecer categorías más amplias para que el vínculo entre ambas siempre quede claro. Por ejemplo, una política puede determinar que "cuando no se cumple una norma y, por lo tanto, la integridad de un producto está en riesgo, la certificación del producto debe ser cancelada”. La política también debe definir qué sanciones son apropiadas para las transgresiones donde la integridad del producto no está en riesgo.



La política no sólo debe incluir las sanciones más severas para transgresiones serias, es importante que también defina las sanciones menores que se usan para castigar las transgresiones de menos significación. Las normas orgánicas son muy detalladas y no siempre el incumplimiento de alguno de los detalles amerita la cancelación de una certificación. De todos modos, las entidades certificadoras deben regirse por estos detalles o retirarlos de la norma. Hacer cumplir quiere decir que hay medidas vigentes que pueden ser usadas cuando se transgreden las normas. Algunas de las medidas más suaves que pueden ayudar son: incrementar la frecuencia de inspecciones, realizar una visita no anunciada o emitir cartas de advertencia. La política debe ser clara en que las sanciones más suaves pueden ser cambiadas por otras más severas si las acciones correctivas no son implementadas. Algunas organizaciones consideran que las acciones correctivas son sanciones ya que en el fondo lo que hacen es obligar al operador a tomar medidas en un periodo de tiempo preestablecido. Del mismo modo, junto a la acción correctiva va una notificación que explica las medidas que la organización va a tomar si la condición no es satisfecha. Las sanciones más severas incluyen multas, suspensiones, cancelación de la certificación de un lote o producto en particular, cancelación de la certificación de un operador y acciones legales. Al fijar una sanción debe tomarse en cuenta por qué el operador actuó de esa manera. Si existe evidencia de que el fraude – ya sea en perjuicio de la organización o del consumidor - ha sido deliberado, las sanciones deben ser más severas. Los pasos para imponer estas sanciones deben estar claramente definidos en los documentos que describen los procesos. En el caso de las sanciones menores esto puede significar procedimientos más generales para un grupo de sanciones. Las sanciones más severas requieren de procedimientos independientes y detallados. Especialmente, cuando se va a suspender o cancelar la certificación de un operador, o cuando se va a iniciar una acción legal. La política debe aclarar la diferencia entre la suspensión de un operador y la cancelación de una certificación. Usualmente, la suspensión quiere decir que un operador no tiene la certificación o licencia hasta que no tome las acciones correctivas que la organización demanda. Una vez las acciones correctivas han sido tomadas, los operadores vuelven a recibir la certificación, aunque es posible que antes deban permitir una inspección. Cuando se cancela una certificación como resultado de una sanción, tendrá que transcurrir un periodo de tiempo antes de que pueda ser aprobada de nuevo. La política debe especificar este periodo de tiempo, o por lo menos el periodo mínimo. La suspensión debe indicar el periodo máximo en que las acciones correctivas deben ser ejecutadas antes de que se cancele la certificación del operador. El contrato con el operador sigue vigente durante la suspensión y, por lo tanto, éste debe cumplir con las normas y reglas de certificación. Estas dos condiciones deben estar mencionadas en la política. La política debe indicar claramente cuáles sanciones pueden ser apeladas (usualmente las más serias).



En lo referente a sanciones la política debe incluir los requerimientos para el mantenimiento de los registros. Incluyendo un requerimiento que indique que cuando se establecen sanciones severas deben mantenerse registros separados. Elementos adicionales que deben incluirse Los procedimientos para efectivizar una suspensión podrían indicar que cuando una organización está considerando suspender a un operador, habrá un periodo de tiempo durante el cual el operador será notificado de la intención de la organización. Esto le da al operador un periodo corto en el que puede presentar evidencia de por qué la suspensión no es necesaria. Sirve como una llamada de atención severa. Documentos relacionados Contratos de certificación Políticas de toma de decisión Procedimientos permanentes de seguimiento (inspección anual/visitas no anunciadas, etc.) Procedimientos de inspección Referencias de acreditación IFOAM Criteria (98): 7.5.1 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 7.7.1 - 7.7.6 ISO 65: 12



Políticas y Procedimientos para Prevenir Abuso del Estatus de Certificación

¿Qué son? Esta política describe qué va a hacer la organización si se percata de que el uso de su nombre o la certificación que emite es inadecuado. Podría tratarse de un tercero que falsamente alega que es certificado por la organización o podría ser que un operador certificado alegue que recibe una certificación por actividades que no lo están. Los procedimientos establecen las medidas que deben tomarse para acabar con el abuso. ¿Por qué son necesarias? La integridad de todas las certificaciones emitidas por la organización se pone en riesgo si las declaraciones son falsas y si la organización no exige con firmeza una restitución. Se requiere de procedimientos detallados ya que, dependiendo del caso, es posible que se deban tomar acciones legales. La falta de procedimientos apropiados puede perjudicar a la empresa. ¿Qué deben incluir? La política debe identificar los diferentes tipos de abuso. Esto es necesario ya que, dependiendo del caso, la organización puede optar por diferentes medidas para revertir la situación. Por ejemplo, puede cancelar la certificación de un operador certificado si éste no cesa el abuso. Esta acción no es factible si el abuso lo comete un tercero. En ese caso puede que el único camino sea ir a juicio. Existen también otras formas de abuso. Si el uso de una marca registrada es fraudulento, es más lógico seguir el camino legal. Cuando el uso del nombre de una organización es ambiguo no queda tan claro cuál debe ser el camino a seguir. Vale la pena analizar si esta diferenciación amerita la creación de políticas y procedimientos separados. La política debe afirmar que la organización está dispuesta a tomar acciones legales cuando sea necesario. En todos los casos los procedimientos deben estar documentados, incluyendo el tiempo que se le da al perpetrador para que responda y el tiempo que la organización tiene para reaccionar. Normalmente, los procedimientos iniciales incluyen una carta en que la persona o la organización culpable del abuso es informada de la transgresión y es invitada a corregir la situación negativa en un periodo de tiempo breve. Mediante esta notificación se exige que respondan informando a la organización sobre qué acciones van a tomar para remediar el abuso. Una vez cumplido lo anterior, el procedimiento debe indicar cómo se analiza la respuesta y cómo se decide si la respuesta es aceptable. Los pasos siguientes, sea que la respuesta es aceptable o no, deben estar incluidos en el documento donde se describen los procedimientos. Del mismo



modo, también debe incluirse en este documento la acción a tomar en caso de no recibir respuesta. El procedimiento debe incluir cuándo se considera que el caso está cerrado y cómo se archiva. La(s) carta(s) enviadas deben corresponder a un formato predeterminado, aún si tienen que adaptarse al caso en cuestión. Las cartas con formato preestablecido que se usan en estos procesos deben tener una referencia en el documento de procedimientos. Vale la pena analizar si los procedimientos y las cartas deben ser revisadas por un abogado. Elementos adicionales que podrían ser incluidos La política puede demandar el uso de un registro para mostrar el progreso del caso. Cada paso del procedimiento sería registrado indicando la fecha en que fue completado. Esto podría ayudar a que el caso no se enfríe. La política podría demandar que estos casos sean reportados a la gerencia ejecutiva o al directorio para que estén informados del número de casos y si su progreso es favorable. Documentos relacionados Política del uso del estatus de certificación Contratos de marcas registradas Documentos de registro de marcas registradas Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 7.6 IFOAM Criteria (02 Borrador final): 7.6 ISO 65: 14



Política y Procedimiento de Reclamos

¿Qué son? Existen dos tipos de reclamos que una entidad certificadora puede recibir: reclamos relativos a su propia operación o reclamos contra los operadores que certifica. Estos temas pueden ser tratados dentro del Documento de Políticas o en documentos separados. En cualquier caso, la política debe establecer cómo estos reclamos son tratados por la entidad certificadora. Debe diferenciarse lo que es un reclamo de lo que es una apelación o un abuso del estatus de certificación o de la marca registrada (ver descripciones en esta misma guía). ¿Por qué son necesarios? Los reclamos sirven como una retroalimentación valiosa para identificar la efectividad del Sistema de Calidad. El diseño e implementación de una respuesta apropiada a un reclamo ciertamente ayuda a mejorar el desempeño de una organización. El lidiar acertadamente con un reclamo ayuda a que los consumidores y otros actores tengan más confianza en la calidad de la certificación. ¿Qué deben incluir? La Política de Reclamos debe identificar qué se puede considerar como un reclamo. Esto quiere decir que no sólo debe hacerse una distinción entre un reclamo y una apelación, sino también qué forma debe tomar el reclamo a fin de que sea considerado válido. Esto incluye los siguientes aspectos: Si el reclamo debe ser presentado por escrito. Si debe estar en un formato predeterminado. Si el reclamo debe incluir información de apoyo o si se acepta un simple alegato. Si el reclamo está dentro del alcance de la Política de Reclamos. Hay ciertos reclamos en

contra de los operadores que no tienen nada que ver con la certificación, en ese caso, el alcance de la política debe invalidar estos reclamos. Por ejemplo, un operador certificado que reclama porque no recibe los pagos por los productos que ha vendido a un comprador a tiempo, está fuera de la responsabilidad de la empresa certificadora, aún si el comprador también es certificado por la organización. Los procedimientos deben incluir una determinación inicial acerca de si el reclamo cumple

con los criterios descritos anteriormente y, por lo tanto, amerita una mayor investigación.



Debe especificarse qué procedimientos son los apropiados cuando un reclamo es considerado válido, incluyendo el tiempo para completar las diferentes etapas y el formato de presentación de las respuestas. Por ejemplo: "Una vez se ha determinado que un reclamo es válido, el/la Gerente de Certificación tiene un plazo de diez días para responder a quién presentó el reclamo que el asunto va a ser investigado”. El procedimiento debe ser justo y ecuánime. Esto quiere decir que las personas que están siendo investigadas deben ser informadas y se les debe dar la oportunidad de que refuten las alegaciones. Debe determinarse cuándo estas personas son informadas. Puede que se les informe de inmediato o sólo después de que el reclamo ha sido substanciado con alguna evidencia. La política debe especificar quién es responsable del manejo de los reclamos. Es posible que la persona cambie según si el reclamo es en contra de un operador o de la organización. También debe especificar quién toma la decisión y que la entidad que ha interpuesto el reclamo debe ser informada de la resolución final. Deben incluirse los requerimientos de la organización para el mantenimiento de los registros, a no ser que claramente ya estén especificados en otra parte. Un formulario para catalogar el progreso podría ser útil. Debido a que el proceso para resolver reclamos debe servir como una herramienta para mejorar la calidad, la resolución final debe incluir la determinación de las causas. Si apropiado también debe especificar las acciones correctivas que fueron tomadas para su revisión durante la auditoria anual. Los reclamos repetitivos sobre un mismo asunto revelan no sólo que el Sistema de Calidad está fallando, sino que el procedimiento de reclamos no está bien. Elementos adicionales que pueden ser incluidos La política puede exigir que los casos sean informados a la gerencia ejecutiva o al directorio para que estén conscientes del número de casos y si se resuelven adecuadamente. Documentos relacionados Registro de reclamos Referencias a la norma de acreditación IFOAM Criteria (98): 15 IFOAM Criteria (02 Borrador Final): 3.5 ISO 65: 15



Auditoría Interna y Revisión del Programa ¿Qué es? La Auditoria Interna es una revisión de los registros de la organización para determinar si los requerimientos explicitados en la documentación del Sistema de Calidad son ejecutados efectivamente. La Revisión del Programa es una evaluación exhaustiva de las políticas y procedimientos para determinar si son efectivos y cumplen con las metas de calidad de la organización. Los procedimientos para la Auditoría Interna y la Revisión del Programa pueden combinarse en un solo documento o pueden describirse en documentos separados. Si se los presenta en un sólo documento o no depende de si van a ocurrir simultáneamente o por separado (ver texto a continuación). ¿Por qué son necesarios? Las Auditorías Internas y las Revisiones de Programas son necesarias para maximizar la efectividad de los programas y servicios que la organización ofrece a los clientes. Sólo a través de una auditoría la gerencia puede comprender el grado de cumplimiento de las políticas y procedimientos. Adicionalmente, la retroalimentación que brinda el personal sujeto a la auditoria es muy valiosa. La Revisión del Programa permite que la gerencia pueda identificar las políticas y procedimientos que ya no son apropiados o que están desactualizados. Además, revela la necesidad o no de contar con documentación adicional. Tanto las Auditorías Internas como las Revisiones de Programa son herramientas esenciales para mejorar la calidad del desempeño de la organización. Pueden también ayudar a verificar el cumplimiento con los requerimientos de las entidades acreditadoras o de las regulaciones. ¿Qué deberían incluir? El procedimiento debe incluir qué tan seguido la organización planea realizar la Auditoría Interna y la Revisión del Programa y si estos procesos se van a realizar juntos o por separado. Normalmente, las auditorías internas son anuales pero la revisión de todo el programa puede ser menos frecuente. La auditoría debe revisar todo el sistema de certificación para determinar el grado de cumplimiento de los requerimientos y la efectividad del desempeño interno. Esto puede completarse en un periodo o, si lo prefiere, la organización puede decidir que es mejor cubrir diferentes aspectos a través del año.



El procedimiento debe identificar quién es responsable de realizar la auditoría. Es posible que la organización decida contratar a alguien externo, de lo contrario, puede escoger internamente a una persona o a un equipo y capacitarlos. Es la gerencia de calidad quién debe liderar la Revisión del Programa. Dependiendo de cómo la organización va a realizar las auditorias de su sistema, el procedimiento debería incluir una descripción de cómo la gerencia planea y organiza este proceso. Por ejemplo, al planificar una auditoria para determinar el nivel de cumplimiento, es la gerencia quién debe elaborar los criterios para la auditoría interna y de acreditación para cada departamento. En el caso de una auditoría para medir el desempeño, podría entregarse al auditor una lista de los documentos específicos necesarios para realizar una función en particular. Adicionalmente, el procedimiento puede incluir referencias a los esquemas de auditoria, a las listas de verificación u otros documentos necesarios para informar los hallazgos de una auditoria. El procedimiento debe explicar cómo los auditores van a informar acerca de sus hallazgos. Las personas que son auditadas deben conocer cuáles son los resultados de la auditoría. También debe dárseles la oportunidad de que puedan retroalimentar acerca de los hallazgos. Algunos hallazgos pueden ser simples malentendidos que pueden corregirse fácilmente. Adicionalmente, la retroalimentación puede ayudar a que los/as trabajadores/as compartan con la gerencia ideas acerca de cómo mejorar. Los hallazgos y cualquier sugerencia para mejorar deben ser documentados en el informe de auditoría. Los procedimientos para el seguimiento deben ser claros, incluyendo la revisión y la determinación de acciones correctivas y medidas preventivas por parte de la gerencia. Las acciones correctivas están diseñadas para garantizar que los errores encontrados no se repitan a futuro. No deberían limitarse a órdenes para hacer algo que no se hacía antes, deben analizar si hay una razón subyacente de por qué no ocurría e intentar elaborar sobre la causa. Por ejemplo, la acción correctiva para corregir el que algo que debería ser registrado no se registre puede arreglarse estableciendo un formulario para ingresar esos datos. La revisión debe analizar qué acciones correctivas fueron aprobadas, el cronograma para su cumplimiento, cómo y quién va a realizar el seguimiento a los cambios, y cómo y cuándo se los va a volver a revisar para garantizar que las deficiencias han sido corregidas. Los informes de resultados a la Junta de Directores forman parte de los procedimientos para la auditoría. Los objetivos de la Revisión del Programa son: identificar las enmiendas a la documentación, la necesidad de retirar documentos y la necesidad de establecer nuevos documentos. Los procedimientos deben indicar la frecuencia, quién es responsable, cómo se documentan los resultados y a quién se informan, y el seguimiento para rectificar las deficiencias.



Elementos adicionales que pueden incluirse Documentos relacionados Política de calidad Descripción del cargo del/la gerente de calidad Requerimientos de acreditación Referencias a las normas de acreditación IFOAM Criteria (98): 4.6 IFOAM Criteria (Borrador Final): 3.4 ISO 65: 4.7

Sección 3: Documentos adicionales


Sección 3

Documentos adicionales

Esta sección ilustra los aspectos principales que deben tomarse en cuenta para algunos documentos adicionales que no se incluyen en las secciones 2 o 4.



Política de Reuniones Oficiales que asisten a la reunión Quórum (si es que no se menciona en otro lugar) Requerimientos para votar (mayoría u otros) Requerimientos de Asistencia (si no se menciona en otra parte) Circulación de los documentos necesarios para la reunión Frecuencia de las reuniones Reglas de procedimiento o referencias a las mismas.

Política de Actas Designación de la persona responsable de llevar las Actas Número de árbitros Límite de tiempo para la circulación de las actas Aprobación de las Actas en la próxima reunión Firma de las Actas Formato - acción/responsabilidad Registro de conflictos o la falta de lod mismos (para los comités relevantes) Tratamiento de secciones confidenciales Archivo de las actas – método y periodo

Evaluación del desempeño del personal y de los subcontratistas ¿Quién está sujeto a la evaluación? ¿Quién realiza la evaluación? Frecuencia de la evaluación Presentación de informes Determinación de medidas de mejoramiento Procedimientos de seguimiento

Procedimiento de Inspección Designación Responsabilidad de la designación del/la inspector/a Criterio usado para la designación (conflicto de interés, calificaciones, etc.) Información enviada al/la inspector/a



Procedimiento usado durante la inspección Entrevistas Exámenes físicos Auditoría de los registros Presentación de informes Registro de hechos concernientes a la inspección (fecha/tiempo que duró/exámenes físicos, etc.) Registro de la información obtenida Formularios usados Límites de tiempo para presentar los informes

Monitoreo permanente de los procedimientos de los clientes certificados

Procedimiento para re-aplicar (si no está incluido en el procedimiento de solicitud de certificación) Frecuencia de la inspección Criterios usados para determinar la frecuencia Política de visitas no anunciadas Criterios para determinar los sitios en que se van a realizar visitas no anunciadas Métodos usados para hacer seguimiento a las condiciones de certificación

Sección 4: Documentos de Muestra


Sección 4

Documentos de Muestra

Esta sección ilustra algunos documentos de muestra. Estos documentos sólo son ejemplos y no deben ser considerados como plantillas a copiar al pie de la letra. El uso de estilos diferentes es adrede. En los documentos se menciona una entidad certificadora ficticia, OrganiCert. Cualquier semejanza con el nombre de una entidad certificadora existente es casual y no intencionada.



FORMULARIO DECLARACION DE INTERÉS VERSIÓN 2

El personal descrito a continuación debe llenar este formulario cada año antes del fin de abril. Miembros del Directorio Miembros del Comité de Certificación Miembros del personal Inspectores y otro personal contratado cuyo trabajo involucre el uso de material de

certificación confidencial. Estas personas deben presentar una declaración completa de todos los intereses que puedan tener en la industria orgánica. Es la organización (no la persona que llena el formulario), quien debe decidir si potencialmente podría haber un conflicto de interés. Sin embargo, en el formulario hay un espacio para que escriban sus comentarios y opiniones acerca de si la situación descrita representa o potencialmente puede representar un conflicto. Intereses comerciales y en empresas orgánicas actuales y recientes (incluyendo granjas). Incluir acciones y empresas para quién ha trabajado o quiénes lo/la han contratado/a. Naturaleza del

interés declarado

Nombre y tipo de empresa

Comentario incluyendo auto-evaluación

Oficina

Intereses similares a los descritos anteriormente pero de familiares cercanos.

Tipo de relación

Conflicto de interés (incluir información como la descrita en el cuadro anterior)

Oficina



Términos de Referencia Comité de Certificación (Versión 1) A Preámbulo 1 Introducción y propósito de esta política El Artículo 3 Sección 0 de los estatutos de OrganiCert establece que el Directorio, mediante resolución adoptada por mayoría de quórum, puede crear comités según lo crea conveniente. Esta política define los términos de referencia y los procedimientos operativos del Comité de Certificación. El propósito de esta política es que la toma de decisiones relativas a la certificación de productos sea más independiente, separando estas de otros asuntos generales supervisados por el Directorio de OrganicCert. 2 Alcance El alcance de este documento es definir la composición, funcionamiento y responsabilidades del Comité de Certificación. No tiene relación con otros comités que el Directorio de OrganicCert podría crear para realizar otras actividades. 3 Definiciones Se hace referencia al Manual de Calidad de OrganicCert, donde están claramente definidos todos los términos usados en el presente documento. 4 Acceso y Distribución Esta política es distribuida al Directorio, el Comité de Certificación y la Gerencia. A solicitud puede ser entregada a otras partes interesadas. 5 Autoridad y Revisión Esta política es aprobada por el Directorio de OrganicCert. La responsabilidad de revisar la política cada cierto tiempo para ver si sigue siendo apropiada recae sobre el Director Ejecutivo de OrganicCert y el Directorio de la empresa. Sin embargo, es posible que sólo se la revise cuando sea necesario. Todas las revisiones deben ser aprobadas por el Directorio. Durante las Auditorías Internas y las Revisiones del Programa debe evaluarse cuan efectivamente cumple con la política de calidad de OrganicCert. Asimismo, cualquier medida tomada para mejorarla debe ser notificada al/la Director/a Ejecutivo/a y al Directorio.

B Términos de Referencia 1 Nombre El nombre del comité es Comité de Certificación (CC).



2 Estatus El Comité de Certificación (CC) fue conformado por OrganicCert Ltda. OrganicCert ha dado al CC el mandato de tomar decisiones relativas a la certificación de productos en su nombre. El CC es responsable y debe responder ante el Directorio de OrganicCert. 3 Nombramiento de Miembros del Comité Los miembros del Comité de Certificación son designados por el Directorio de OrganicCert. Los procedimientos para la designación de sus miembros se hallan descritos en la Política de Designación de Miembros de Comités (CC) Doc # PL 0206 El Directorio de OrganicCert decide el número de miembros del CC; sin embargo, este número no debe ser menor a cinco. Los miembros del Comité de Certificación son designados por un periodo de 3 años pero el Directorio puede decidir que continúen por otros periodos. La mayoría de los miembros deben tener experiencia en la producción, procesamiento y manejo de productos orgánicos. La estructura del CC debe incluir un equilibrio en la representación de intereses cuidando que ningún sector sea dominante por sobre los otros. La membresía es personal y la substitución no es posible. 2 Responsabilidades El CC tiene las siguientes responsabilidades: Cumplir con las políticas y procedimientos establecidos por el Directorio de

OrganicCert en lo referente a sus funciones; particularmente, los procedimientos para toma de decisiones – Documento PR0511. Tomar decisiones respecto de la certificación de los operadores en base a las normas

apropiadas. El personal de certificación puede tomar las decisiones rutinarias pero el CC es quien debe asumir la responsabilidad y ejercer la supervisión mediante la revisión periódica del trabajo realizado por este personal. Las decisiones que van a establecer precedentes o relativas a casos más complejos deben ser tomadas por el CC. Especificar cualquier condición relativa a la certificación y determinar los límites de

tiempo para ejecutar las acciones correctivas. Garantizar que el personal realiza un seguimiento continuo al cumplimiento de las

normas por parte de los operadores. Imponer medidas como la suspensión o cancelación de una certificación de acuerdo a

los procedimientos descritos en las políticas de suspensión y cancelación de certificación de OrganicCert – Documentos PL0506 & PL0507.



Asegurar que aquellos aspectos importantes relativos al desarrollo de normas que surgen dentro del proceso de certificación sean notificados a la autoridad responsable de hacer seguimiento a las normas. Asegurar el registro adecuado de todo el trabajo realizado por el CC.

3 Terminación de Una Membresía A solicitud de cualquier miembro se aceptará su renuncia. El Directorio de OrganicCert puede solicitar la renuncia de un miembro del Comité si esta persona no actúa de acuerdo a los Términos de Referencia o a cualquier otra política institucional relevante a la responsabilidad que se le ha encomendado. 4 Conflicto de Interés y Confidencialidad Los miembros del CC deben acatar todas las políticas establecidas por OrganicCert sobre conflictos de interés y confidencialidad - Documentos PL0304 &PL0305 5 Procedimientos Cada año, el CC debe nombrar a un Presidente quien será responsable de convocar las reuniones. El CC debe sesionar tan a menudo como sea necesario pero no menos de tres veces al año. Las invitaciones a las reuniones deben ser enviadas por lo menos 8 semanas antes de la reunión. El quórum para que pueda sesionar el CC será de la mitad de sus miembros. El voto es por mayoría simple. Las propuestas para cancelar o suspender una certificación serán comunicadas a la Junta de Directores inmediatamente. Las reuniones pueden ocurrir en presencia de todos los miembros o por conferencia telefónica, video u otros medios electrónicos que faciliten la participación de los miembros. Las Actas serán tomadas según las estipulaciones de la política de Actas. (Documento 0203) 6 Disolución Si existieran razones que lo ameritan, el Directorio de OrganicCert puede decidir disolver el CC en cualquier momento.



Proceso Para Solicitud de Certificación de Nuevos Clientes V3 Propósito Este procedimiento explica el proceso y los documentos necesarios para procesar las solicitudes de clientes. Alcance Este procedimiento explica los pasos necesarios para procesar las solicitudes nuevas. No incluye las solicitudes de renovación de certificación de los clientes actuales. El Documento PR05-06 "Procedimientos Para Renovar la Certificación", describe los procedimientos que deben seguir los clientes que ya tienen una certificación y quieren renovarla. Este procedimiento tampoco incluye las extensiones al alcance de la certificación. La misma se describe en el documento número PR05-20 - "Extensión del Alcance". Este procedimiento garantiza que se cumplan todos los pasos necesarios para iniciar el proceso de solicitud y que el inspector reciba los documentos pertinentes antes de la inspección. Referencias Política de No discriminación/Equidad, Documento # PL05-02 PROCESO DE SOLICITUD Paquete de Solicitud de Certificación. Al recibir una solicitud de certificación, el personal debe determinar a qué programa y a qué categorías de producción debe ingresar el solicitante. Al recibir el pago por el “Paquete de Solicitud de Certificación” se debe enviar el mismo al solicitante. El “Paquete de Solicitud de Certificación” incluye lo siguiente: Normas Manual de operaciones Cronograma de pagos (Documento LS05-03) Formulario de Solicitud de Certificación (Documento FR05-01) Declaración jurada (Documento FR05-02) Cuestionario de certificación orgánica apropiado (Documento FR05-05) Hoja de instrucciones "Cómo solicitar la certificación " (Documento PR05-09) Boletín más reciente



Revisión de la Solicitud Una vez el solicitante entrega los documentos y paga las tarifas, el personal de certificación debe revisar el contenido de los mismos para asegurarse que están completos. Antes de proseguir, el solicitante debe presentar o completar él o los documentos que falten. Una vez que el personal tiene la certeza de que la información está completa, se revisa la misma para ver si cumple con la norma relevante. Es importante aclarar cualquier duda antes de decidir la inspección. El cliente es informado de cualquier duda respecto al cumplimiento de la norma relevante a fin de que pueda aclarar la situación o implementar acciones correctivas. Cuando se considera que la solicitud está completa y que cumple con todos los requisitos, el archivo es enviado al departamento de inspecciones y se asigna un/a inspector/a. (Ver Documento PR05-11)



Política y Procedimientos de Suspensión v2 A Preámbulo 1 Introducción y propósito de la política Este documento explica la política general de sanciones, Documento PL0520, y establece que, en algunas circunstancias, se puede suspender la certificación a un operador. Este documento determina la política y los procedimientos para implementar una suspensión. 2 Alcance El alcance de este documento es definir qué debe entenderse por el término suspensión, quién decide la suspensión y cuáles son los procedimientos para ejecutar la misma. El documento “Política General de Sanciones”, Documento # PL0520, define las circunstancias en que debe aplicarse la política de suspensión. Esta política no incluye los procedimientos para cancelar una certificación. Los mismos están descritos en el documento “Políticas y Procedimientos Para Cancelar Una Certificación” – Documento # PL0521. 3 Definiciones Se hace referencia al Manual de Calidad de OrganicCert donde se definen todos los términos usados en el presente documento. 4 Acceso y Distribución Esta política es distribuida al Directorio, el Comité de Certificación, a todo el personal y debe ser parte del “paquete para solicitud de certificación”. Asimismo, debe enviarse a todos los operadores que recibieron una advertencia de suspensión. A solicitud puede entregarse a las partes que así lo requieran. 5 Autoridad y Revisión Esta política es aprobada por el Directorio de OrganicCert. La responsabilidad de revisar la política cada cierto tiempo para ver si sigue siendo apropiada recae sobre el/la directora/a Ejecutivo/a de OrganicCert y el Directorio. Sin embargo, es posible que sólo se la revise cuando sea necesario. Todas las revisiones deben ser aprobadas por el Directorio de OrganicCert. Durante las Auditorías Internas y las Revisiones del Programa debe evaluarse cuan efectivamente cumple con la política de calidad de OrganicCert. Asimismo, cualquier medida tomada para mejorarla debe ser notificada al/la Director/a Ejecutivo/a y al Directorio-



B Política 1 Toda suspensión es una sanción. 2 Las condiciones en que se ejecuta una sanción se encuentran descritas en el documento

“Política General de Sanciones”, PL0520. 3 La suspensión no debe tener una duración mayor a 3 meses. Al cabo de este tiempo, si no

se ha resuelto la situación, el contrato es terminado. 4 El Comité de Certificación puede decidir suspender a un operador si éste no cumple con

las normas. 5 El Directorio puede decidir suspender a un operador si éste no cumple con sus pagos o

por otras razones relativas al programa. 6 Cualquier deficiencia en el desempeño del operador, que resulte en una suspensión, debe

ser corregido durante el periodo de suspensión a fin de que la misma pueda ser anulada. 7 Si un operador es suspendido porque no cumplió con los requerimientos en la fecha

establecida en el contrato, sólo se podrá levantar la suspensión cuando estos requerimientos y/o cualquier otro requerimiento que haya vencido durante la suspensión, son corregidos.

8 Durante la suspensión, el operador no está certificado y no puede hacer ninguna referencia que sugiera que lo está. Las etiquetas, papeles membreteados y cualquier otro material para publicidad que indican que recibe una certificación de OrganiCert deben retirarse inmediatamente. De lo contrario es posible que su contrato de certificación sea cancelado.

9 Durante el periodo de suspensión el operador estará sujeto a todas las cláusulas del contrato de certificación.

10 Durante la suspensión el nombre del operador será retirado de la lista de certificación. C Procedimientos 1 Normalmente, las suspensiones son precedidas por una advertencia y/o notificación de

la intención que tiene la organización de suspender. La advertencia puede incluir cualquiera de los aspectos que se describen a continuación: Invitación a que el operador explique por qué no es pertinente la suspensión. Exigencia de que el operador presente material específico o que adopte ciertas

medidas. Requerimiento indicando que el operador debe someterse a una inspección.

2 OrganiCert se reserva el derecho a suspender el estatus de certificación sin previo aviso. 3 La notificación donde se informa al operador que se está considerando suspenderlo debe

ir acompañada de una explicación detallada de las razones de por qué se considera pertinente la suspensión y las acciones que debe tomar para que no se haga efectiva. Para esto debe usarse el formato de cartas FR 0519 – Notificación de la Intención de Suspensión.

4 La suspensión no es efectiva durante el periodo de notificación o advertencia y no debe hacerse pública.



5 Cuando la suspensión se hace efectiva el operador debe ser informado de las acciones y el periodo de tiempo necesario para levantar la suspensión.

6 El operador debe recibir notificación de la suspensión a través del correo certificado (incluyendo una copia que debe ser devuelta acusando recibo). En la notificación formal debe incluirse la política y procedimientos de apelación - documento PL0506.

7 Cuando un operador es suspendido, puede apelar a OrganiCert. Si decide apelar debe presentar evidencia que respalde su apelación. En este caso, la política y procedimiento para apelaciones, Documento PL0506, son la base para la evaluación.



Procedimiento de Reclamos (versión 4 –Mayo/02) 1 INTRODUCCION 1.1 Propósito: Procedimiento para dar solución a los reclamos contra las operaciones de OrganiCert y los reclamos contra los operadores. 1.2 Alcance: Esta política no incluye los apelaciones contra las decisiones de certificación aprobadas por OrganiCert. Estas están respaldadas por la Política y los Procedimientos de Apelaciones – Documento número PL05-16-3. Esta política solamente incluye los procedimientos para resolver reclamos contra las operaciones de OrganiCert o de su personal. También puede incluir ciertos reclamos contra acciones ejecutadas por operadores certificados que van contra las normas. 1.3 Autoridad: Directorio. 1.4 Distribución: Directorio; Comité de Certificación, todo el personal, Operadores 2 POLÍTICA 2.1 Validez de los reclamos. Para que los reclamos sean considerados válidos, deben ser quejas que están relacionadas a temas que incumben a la autoridad de OrganiCert, incluyendo juicios arbitrarios, comportamiento no profesional, discriminación, incumplimiento de los marcos de tiempo, violaciones al conflicto de interés y faltas a la confidencialidad. 2.2 Para que la política entre en efecto, todos los reclamos deben ser presentados por escrito y con firma. Los reclamos escritos deben ir acompañados de la documentación y evidencia. A discreción de OrganiCert, los reclamos orales o aquellos que no tienen firma, pueden ser investigados pero los rumores no son evidencia válida. 2.3 La privacidad e identidad del reclamante deben ser protegidas tanto como sea posible. Sin embargo, debe aceptarse que la identidad de la persona/entidad que presenta el reclamo puede ser revelada durante la investigación. Las partes involucradas en la investigación no deben comentar sobre el reclamo hasta que el problema haya sido resuelto. 3 PROCEDIMIENTO GENERAL 3.1 Los reclamos contra OrganiCert deben ser evaluados por el/la Director/a Ejecutivo/a. Los reclamos en contra de acciones realizadas por clientes certificados deben ser evaluados por el/la Gerente de Certificación.



3.2 El tiempo establecido para acusar recibo de un reclamo es de dos semanas. Esto incluye la evaluación preliminar y de la validez del reclamo, una declaración indicando si el reclamo va a ser investigado o no, y una copia de la Política de Reclamos de OrganiCert. 3.3 Si OrganiCert considera que un reclamo no es válido o irrelevante, el reclamante debe ser informado de esta situación. También debe conocer las razones de por qué no se considera válido su reclamo. El reclamante tiene un mes para substanciar la validez del reclamo. 3.4 El investigador es quien determina si se necesita información adicional para investigar el reclamo. Debe solicitar esta información al reclamante y a las fuentes que considere necesario. 3.5 Cuando termina la investigación, la autoridad encargada de emitir las resoluciones debe comunicar al reclamante cuál es la decisión. Si no hay más problemas, OrganiCert considerará que el caso ha sido resuelto y el archivo se cierra. 3.6 El progreso y los resultados del reclamo deben registrarse en el registro de reclamos – Documento FR03-11-2. anualmente, el Directorio debe recibir un resumen de estos casos. 3.7 OrganiCert debe mantener los archivos que contienen la información sobre las investigaciones de reclamos incluyendo las acciones correctivas por cinco años. 3.8 OrganiCert se reserva el derecho de informar a IFOAM, a las entidades que solicitan una certificación y a los programas acreditados, a las autoridades del marco regulador y al público, acerca de los resultados de estas investigaciones. 4 RECLAMOS CONTRA ORGANICERT 4.1 El/la Director/a Ejecutivo/a debe revisar los reclamos. Es posible que solicite información adicional a la persona que presentó el reclamo, a otras personas nombradas como fuentes de información en el reclamo o a otros individuos que puedan tener información relevante para la investigación. 4.2 Cuando suficiente información ha sido recopilada, y si se considera que el reclamo es válido, el/la Director/a Ejecutivo/a debe contactar a la persona contra quién va el reclamo y mostrarle toda la información substanciada que se ha encontrado y que constituye la base del reclamo. El/la directora/a Ejecutivo/a debe solicitar una explicación detallada de las acciones desarrolladas por la persona con relación al reclamo. 4.3 Esta persona tiene un mes para responder. 4.4 El investigador debe revisar toda la información obtenida y formular una recomendación. La recomendación puede incluir acciones correctivas y/o medidas disciplinarias.



4.5 Al concluir la investigación el investigador debe enviar la recomendación y toda la información de respaldo a la autoridad encargada de emitir la resolución. 4.6 El Directorio de OrganiCert es quien actúa como autoridad responsable de emitir las resoluciones en los casos contra el nivel ejecutivo. El Comité de Gerencia es quien actúa como autoridad encargada de emitir resoluciones en los casos contra otro personal. 4.8 A partir del momento en que recibe el informe final del/la investigador/a, el Directorio de OrganiCert tiene dos semanas para decidir cuáles son las acciones correctivas o medidas disciplinarias. Las acciones correctivas deben implementarse en un tiempo prudencial. 4.9 La ejecución de las acciones correctivas será verificada durante las revisiones internas. 5 RECLAMOS CONTRA OPERADORES CERTIFICADOS 5.1 El/la Gerente de Certificación debe revisar los reclamos. Es posible que solicite información adicional a la persona que presentó el reclamo, a otras personas nombradas como fuentes de información en el reclamo o a otros individuos que puedan tener información relevante para la investigación. 5.2 Cuando suficiente información ha sido recopilada, y si se considera que el reclamo es válido, el investigador debe determinar la acción a seguir basándose en la naturaleza del reclamo y la cantidad de evidencia disponible, que puede incluir uno o más de los aspectos descritos a continuación: Cuando suficiente información ha sido recopilada, y si se considera que el reclamo es

válido, el/la investigador/a debe contactar a la persona contra quién va el reclamo y mostrarle toda la información substanciada que se ha encontrado y que constituye la base del reclamo. El/la investigador debe solicitar una explicación detallada de las acciones desarrolladas por la persona con relación al reclamo y tiene un mes para responder.

Es posible que se programe una visita en sitio. Es posible que se realice una visita no anunciada. Si existiera suficiente evidencia de

que las normas no están siendo cumplida, la visita se realizará de inmediato. 5.3 El/la Gerente de Certificación debe revisar todo la información recopilada y formular una recomendación. La recomendación puede incluir medidas correctivas y/u otras sanciones. 5.4 Al terminar la investigación, la recomendación y cualquier otra información de respaldo deben ser enviadas al Comité de Gerencia. 5.5 El Comité tiene dos semanas para decidir cuáles son las acciones correctivas y/o sanciones aplicables. Debe establecerse un cronograma de tiempo para la ejecución de las acciones correctivas. Asimismo, debe establecerse un método para verificar la ejecución de las mismas (inspección anual/presentación de documentación/visita no anunciada).

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