Skab ny vækst gennem innovation af forretningsmodellen

Vækstkraft

Umiddelbart har den globale gigant Apple og den nordjyske legepladsproducent Indu ikke meget tilfæl-les, bortset fra at begge virksomheder har lanceret inno-vative forretningsmodeller, der har resulteret i styrket vækst og unikke positioner på stærkt konkurrence- prægede markeder. I artiklen ser vi nærmere på forud-sætninger og succesfaktorer for innovation af forret-ningsmodellen samt de strategiske vækstmuligheder, som tværgående innovation baner vejen for.

Innovation er livsnerven i enhver virksomhedEn virksomhed kan grundlæggende betragtes fra to forskellige perspektiver. Som et statisk snapshot, der fastfryser et billede af den aktuelle situation, eller som et dynamisk flow, der fokuserer på forbindelsen mellem fortid, nutid og fremtid. Det første perspektiv lægger vægt på de resultater, der skabes her og nu. Det andet perspektiv udfordrer fortidens resultater ved at fokuse-re på, hvordan der fortsat skabes vækst i fremtiden. Det dynamiske perspektiv gør det samtidig klart, at innovation er livsnerven i enhver virksomhed. Uden en systematisk evne til kontinuerligt at udforske og udnyt-te nye forretningsmuligheder stagnerer virksomheden. Forandringer i omverdenen, omskiftelige kundebehov og intens konkurrence bidrager til, at kendte kilder til vækst udtørrer, og eksisterende markedspositioner eroderer.

At innovation er løsningen lyder let. Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt blot at skrue op for investeringerne i innovation. Ses der på de 1000 virksomheder, der på globalt plan investerer den største andel af deres omsætning i innovation, viser det sig, at der ikke er en sammenhæng mellem højt investeringsniveau og top-resultater.1 Innovation er ikke bare innovation, og i ste-det må vi forstå de forskellige måder at skabe innova-tion på for at identificere årsagerne til innovationssucces.

Traditionel produkt- og serviceinnovation udvikler og vedligeholder de eksisterende forretningsområder, mens innovation af forretningsmodellen handler om at udnytte oversete strategiske muligheder i eksisterende markeder og at åbne for fremtidens vækstkilder.

Samtidig er det klart, at innovation af forretnings-modellen ikke er ensbetydende med en revolution, men derimod hænger tæt sammen med videreførelse og gentænkning af eksisterende styrkepositioner og kompetencer. På den måde bliver nye forretningsmo-deller til en naturlig del af det dynamiske flow, der på den ene side bygger bro mellem nutidens og fremti-dens styrker, og på den anden side bryder med bran-chens vanetænkning, sætter nye kundebehov i cen-trum og udnytter overraskende løsningsmuligheder.

Topresultater gennem innovation på tværs af forretningsmodellenZoomes der ind på de 150 globale virksomheder, der har haft den største omsætning over de sidste tre årti-er, viser der sig et overraskende mønster.2 Virksom-heder, der sætter lighedstegn mellem traditionel pro-duktudvikling og innovation, klarer sig ganske enkelt dårligere end de øvrige virksomheder målt på deres markedsværdi. Tilmed investerer de forholdsvis mange udviklingsressourcer i innovation. I modsætning hertil opnår en mindre gruppe virksomheder topresultater kombineret med en lavere investering i innovation. Forklaringen findes i deres evne til at udvide fokus for innovation ved på samme tid at udvikle nye produkter og nye forretningsmodeller.

Blandt de virksomheder, som er blandt de mest succesfulde, findes Apple. Virksomheden fokuserede oprindeligt på et nicheorienteret og efterhånden hårdt presset marked for high-end-computere. Derfor valgte Apple at revitalisere kerneforretningen gennem udnyt-telse af en række nye forretningsmuligheder. Ikke gen-nem en revolution, men snarere via en evolution base-ret på en kombination af produktudvikling og nytænkende forretningsmodeller. Det gennemgående kendetegn ved Apples iPod, iPhone og iPad er således en stærk kobling mellem hardware, software og onlinetjenester knyttet sammen af en særdeles stærk forretningsmodel. Samtidig er Apples investering i innovation reduceret fra over 8 procent i 1990’erne til under 4 procent af omsætningen i 2009. Til sammen-ligning bruger Nokia over 10 procent af deres omsæt-ning på forskning og udvikling.3

Af Morten Hejlesen

3

Vækstkraft

I modsætning til investeringsintensiv teknologiudvikling er udvikling af nytænkende forretningsmodeller ikke nødvendigvis forbeholdt globale giganter. Der er snare-re tale om et nyt tankesæt, hvor innovation sættes på den strategiske dagsorden frem for at isolere arbejdet i produktudviklingsafdelingen. På en væsentligt mindre skala ses den nordjyske legepladsproducent Indu, der med et simpelt greb skaber succes ved at forære reklamefinansierede legepladser væk til skoler, institu-tioner og grundejerforeninger. Indu har monteret en legeplads om dagen siden 2007 og har netop lanceret et tilsvarende koncept for boldbaner.

Sammenligningen kan virke karikeret, men måden, de to virksomheder arbejder på, har klare fællestræk. Begge eksempler viser, at nye forretningsmodeller ikke nødvendigvis er drevet af teknologiske landvindinger. Det er ofte et overraskende samspil mellem kendte elementer, der gør det muligt at udnytte en ny forret-ningsmulighed. For Indu er det udviklingen af en ny betalingsmodel, der driver væksten. Ikke produktet eller et overraskende valg af målgruppe. For Apple er omdrejningspunktet det velintegrerede økosystem, der er skabt på tværs af fysiske produkter, digitale applika-tioner og onlinetjenester. Ganske vist er Apples produk-ter både teknologisk avancerede og brugerorienterede, men uden det bagvedliggende økosystem ville Apple næppe have opnået deres overbevisende succes.

Innovation af forretningsmodellen kræver fælles sprog og klare rammerLigesom innovationsbegrebet skifter betydning alt afhængig af synsvinkel, er en forretningsmodel om muligt et endnu mere diffust begreb. Den enkle defini-tion er, at en forretningsmodel redegør for, hvordan der skabes værdi for kunder og partnere samt profit for virksomheden. Det lyder enkelt, men for at skabe værdi og profit skal der designes et komplekst system af for-bundne aktiviteter inden for og på tværs af virksom-heden sammenkædet af en række styringsprincipper. At designe en ny forretningsmodel kræver derfor både samarbejde mellem forskellige fagligheder og en struk-tureret ramme, som organiserer processen og skaber et fælles sprog. En forretningsmodel kan, som vist i figur 1, grundlæggende analyseres som et samspil mellem fire dimensioner.4

Værdidimensionen beskriver for det første det værdi-tilbud, der gennem produkter og tjenester leveres til kunderne, og for det andet den platform, der under-støtter de konkrete produkter og tjenester. For Apples vedkommende bruges virksomhedens stærke brand som fælles platform for forskellige produkter og design af en sammenhængende kundeoplevelse. I Indus tilfæl-de kobles legepladsen til en flerårig serviceaftale. Kombinationen af et fysisk produkt og en service er afgørende for kundernes købsbeslutning, da vedlige-

4

Forretningsmodellens fire dimensioner og grundkomponenter

Nøgleprocesser Kunderelation

Nøgleressourcer

Omkostnings-struktur

Værdiplatform

Partnernetværk Kundesegmenter

VærdidimensionenDen interne dimension

Den finansielle dimension

Den eksterne dimension

Værditilbud

Kanalstruktur

Betalings- strømme

4

holdelsesudgifter ikke opstår som en ubehagelig over-raskelse, så længe serviceaftalen gælder.

Den eksterne dimension beskriver de kundesegmenter, der skabes værdi for. På både konsumentmarkedet og det industrielle marked kan der være tale om komplek-se sammenhænge, hvor mange brugere interagerer med virksomhedens produkter undervejs i købs- og forbrugsprocessen. For Indu drejer det sig om at kort-lægge behov og krav hos børn, forældre og institutio-ner, der typisk er initiativtagere til opstilling af en lege-plads. Samtidig beskriver den eksterne dimension, hvordan kommunikations- og distributionskanaler anvendes samt karakteristika for den kunderelation, der etableres. En tæt kunderelation er altafgørende for Apple, der baserer deres forretningsmodel på loyale kunder, som hyppigt går på indkøb i virksomhedens musik- og applikationsbutik. Den virtuelle distributions-platform underbygges af Apples fysiske distributions-netværk, hvor kundeoplevelsen er i centrum, når kun-den træder inden for i Apples lærings- og oplevelses-orienterede butikker.

Den interne dimension beskriver de nøgleressourcer, som virksomheden anvender eller besidder, samt de nøgleprocesser, der skal etableres for effektivt at levere værdi til kunderne. Ressourcer kan både være materiel-le og immaterielle. Undersøgelsen af de 150 globale virksomheder viste eksempelvis, at en gruppe af virk-somheden via strategisk brug af patenter havde skabt meget stærke forretningsmodeller. Denne type forret-ningsmodel er blandt andet fremherskende i medicinal-industrien. Samtidig vil langt de fleste forretnings- modeller basere sig på et partnernetværk, hvorved virksomheden får adgang til at udnytte ressourcer hos partnerne og integrere deres kompetencer i det sam- lede værditilbud. Både Indu og Apple er eksempler på dobbeltsidede forretningsmodeller, hvor forretnings-modellen skaber en platform for mødet mellem flere kundegrupper. Apple kobler forbrugere sammen med et netværk af uafhængige applikationsudviklere via deres produkter, mens Indu lader legepladsens brugere møde reklamebudskaber fra Indus partnere.

Den finansielle dimension redegør for forretnings-modellens værdiskabelse i økonomiske termer og der-med for profitabiliteten af den konkrete model. På den ene side genereres omsætning gennem en række beta-lingsstrømme, ligesom der på den anden side knytter sig en omkostningsstruktur til den konkrete forret-ningsmodel bestående af faste og variable omkostnin-ger. Hvor Indu kan gøre legepladsen gratis for slut- brugerne ved at skabe omsætning via de reklamerende virksomheder, skaber Apple omsætning fra begge

sider af forretningsmodellen. Kunderne betaler for hardware, mens applikationsudviklerne betaler 30 pro-cent af deres omsætning til Apple. Et særtræk ved Apples betalingsmodel er koblingen af et højt prissat fysisk produkt med digitale produkter – fx applikatio-ner og musik – med lav pris og høj omsætningshastig-hed. På den måde er der tale om en effektiv omven-ding af den velkendte ”barberskrabermodel”, hvor skraberen er billig, mens bladene er højt prissatte.

Via de fire dimensioner kan de fundamentale kende-tegn ved en forretningsmodel karakteriseres, diskuteres og gentænkes. Naturligvis åbner hver dimension og hvert enkelt element op for ny kompleksitet, men for-delene ved at kunne analysere og designe en forret-ningsmodel i et helhedsorienteret perspektiv er åben-lyse. For det første kan eksisterende forretningsmodel-ler analyseres med henblik på at kortlægge styrker og svagheder. Typisk vil der kunne identificeres en række overordnede designmønstre, som enten kan genbruges eller udfordres i nye modeller. For det andet skabes der et fælles begrebsapparat, hvor forskellige faglige per-spektiver mødes. På den måde udfordres faglig silo-dannelse, og i stedet skabes der basis for tværgående samarbejde. For det tredje egner modellen sig fortrin-ligt til at skabe visuelt overblik og som udgangspunkt for en kreativ designproces, hvor der eksperimenteres med at skabe forskellige løsninger.

Forretningsmodellens grundlæggende spørgsmål

Hvordan skaber vi...

• Nøgleressourcer

• Nøgleprocesser

• Partnernetværk

• Værditilbud

• Værdiplatform

• Kundesegmenter

• Kanalstruktur

• Kunderelation

• Omkostningsstruktur

• Betalingsstrømme

...værdifulde løsninger og oplevelser...

...for kunder og partnere...

...og tilvejebringer profit for

virksomheden?

5Implement Consulting Group

6

Innovation af forretningsmodellen gennem visuelle og design- orienterede arbejdsprocesser

6

Belønningen for udvikling og implementering af nye forretningsmodeller er differentierede markedspositioner, der er vanskelige at kopiere for konkurrenterne. Samtidig er det klart, at der ofte er højere risiko forbundet med denne type innovation, som både udfordrer branchens dominerende logik og til tider virksomhedens eksisterende kerne-forretning. Derfor bør forretningsmuligheder kun i nogle tilfælde udnyttes gennem lancering af nye forretnings-modeller, mens andre udnyttes gennem traditionel produktudvikling. Fire strategiske muligheder kræver særlig opmærksomhed mod nye veje.

7Implement Consulting Group

Udnyt strategiske muligheder gennem nye forretningsmodeller

Udnyt højt turbulensniveau i branchen

Forandringsintensive brancher præget af høj teknolo-gisk udviklingshastighed og skred i værdikæden åbner op for udnyttelse af forretningsmuligheder gennem nye forretningsmodeller. TDC har eksempelvis udnyttet brancheglidninger og digital musikdistribution til at lancere tjenesten TDC Play, hvor loyale abonnementer får adgang til millioner af gratis musiknumre. Forretningsmodellen udfordrer på samme tid Apples indtjeningsgrundlag i Danmark og medvirker til at fast-holde og tiltrække telekunder. Senest har TDC lanceret et alarmprodukt, der lader løsninger fra tele- og sikker-hedsbranchen konvergere gennem en ny forretningsmodel.

Inkludér marginaliserede kundegrupper

Nye forretningsmodeller kan tilrettelægges med hen-blik på at servicere kundegrupper, der hidtil har været lukket helt ude af et marked, da eksisterende produkter enten har været for dyre, utilgængelige eller komplek-se. Den danske pumpeproducent Grundfos arbejder i øjeblikket på udvikling af nye forretningsmodeller til salg af dykpumper i Afrika. Pumperne markedsføres som en del af integrerede systemløsninger til fremskaf-felse af rent drikkevand, der finansieres via mikrolån og mikrobetaling samt kobles til internetbaserede monito-reringstjenester. På den måde kan Grundfos potentielt åbne op for et hidtil utilgængeligt marked.5

Skab unikke differentieringsfaktorer

Nye forretningsmodeller kan sættes i spil for at forhin-dre gradvis erosion af marginer og etablerede konkur-rencefordele. Dette kan ske gennem fokus på at opfyl-de latente brugerbehov eller udvikle løsninger til bru-gergrupper, der skaber en helt ny konkurrenceposition baseret på uudnyttede differentieringsfaktorer. Whirlpool, der producerer hårde hvidevarer, fandt eksempelvis overraskende vækstpotentiale i en ny produktserie målrettet mænd i gør det selv-segmentet. De hårde hvidevarer er en del af et komplet indret-ningskoncept til garager, Gladiator Garageworks, hvor ryddelighed og nem adgang til kølige drikke kombine-res. To velkendte produktkategorier blev smeltet sam-men og målrettet klare kundebehov.

Gør uattraktive markeder til god forretning

Innovation af forretningsmodellen kan lanceres som modtræk til trusler fra nye teknologier eller konkurren-ter, der angriber de nederste dele af markedet. De nederste dele af markedet behandles ofte stedmoder-ligt, da marginer er lave og uattraktive ud fra de gæng-se vurderingskriterier. Internetboghandleren Amazons aggressive lancering af e-bogslæseren Kindle er et tydeligt forsøg på at positionere sig på den nederste del af bogmarkedet præget af lave marginer, men høj omsætningshastighed. Med produktlanceringen har Amazon accepteret en vis grad af kannibalisering på det eksisterende bogsalg, men alternativet var for-mentligt, at andre konkurrenter ville angribe denne del af markedet. Billedligt talt ville Amazons marked bliver ædt op nedefra. Et tilsvarende mønster ses i luftfarts-branchen, hvor de etablerede aktører udfordres af lav-prisselskaber. Gennem design af målrettede forret-ningsmodeller kan uattraktive markeder erobres enten som forsvar mod kerneforretningen eller som led i at udnytte uudnyttede potentialer.

7Implement Consulting Group

8

På tværs af de forskellige strategiske situationer gæl-der, at dyb indsigt i kundernes verden er det centrale omdrejningspunkt for den nye forretningsmodel. Som sådan giver samtidig tilpasning af flere komponenter i forretningsmodellen mulighed for at skabe bedre og mere målrettede løsninger til unikke kundebehov. Derfor er denne type innovation som udgangspunkt kundeorienteret, og nye teknologiske løsninger er sna-rere midlet end målet. Når kunden sættes i centrum er det ligeledes klart, at nye forretningsmodeller ikke nød-vendigvis behøver at være målrettet de nævnte strate-giske situationer, men frem for alt skabelsen af værdi- og meningsfulde kundeoplevelser. Som vist i figuren kan nye forretningsmodeller og kundeoplevelser desig-nes med udgangspunkt i fem forskellige perspektiver, enten enkeltvis eller i kombination. De fem perspektiver kan bruges som analyseområder og derved danne grundlag for en struktureret og velfunderet innovationsproces.

Endelig er det værd at holde sig for øje, at succesfuld udvikling af nye forretningsmodeller kræver et proak-tivt fokus frem for evnen til reaktivt at tilpasse sig. Tænk blot på de etablerede aktører i mobiltelefon- branchen, der gang på gang er blevet stækket af nye aktørers overraskende udfordring af branchens konven-tionelle spilleregler. Dette gælder både Apples indtog i high-end-segmentet og Googles succesfulde introduk-tion af open source-styresystemet Android.

Forretningsmodellens fire dimensioner og grundkomponenter

Innovation drevet ud fra den organisatoriske kerne via udnyttelse og fornyelse af ressour-cer, kapabiliteter og kernekompetencer.

Innovation drevet ud fra reaktiv tilpasning til eller proaktiv påvirkning af den organisatoriske kontekst, eksterne ram-mevilkår eller udnyttelse af nye teknologiske muligheder.

Innovation drevet ud fra identifikation af artikule-rede og latente bruger-behov samt helheds- orienteret analyse af den nuværende og fremtidige markeds- situation.

Innovation drevet ud fra for-retningsmuligheder identifi-ceret indenfor, udenfor eller på tværs af eksisterende branchestrukturer og konkur-rencemæssige positioner.

Innovation drevet ud fra muligheder i organisationens netværk via fokus på nye eller komplementære res-sourcer, kapabiliteter og kompetencer.

Company

Competitors Collaborators

Context Customers

8

9Implement Consulting Group

Som nævnt er det vigtigt ikke at betragte udvikling af nye forretningsmodeller som en revolution. Faktisk er det snarere reglen end undtagelsen, at en ny succes-fuld forretningsmodel er resultatet at en veltænkt rejse fra den oprindelige kerneforretning til opdyrkning af nye territorier. Ændres alle komponenter ved det eksi-sterende på én gang, stiger risikoen markant for fiasko. Systematisk risikoreduktion er derfor nøglen til succes, når det kendte mødes med det ukendte. Som udgangs-punkt bør der rettes opmærksomhed mod tre grundprincipper.6

1. Skab organisatorisk parathed og ledelsesmæssig forankringAt åbne dørene til udviklingsafdelingen og invitere andre fagligheder med om bordet rækker ikke langt, når man potentielt udfordrer den eksisterende kerne-forretning. Derimod kræver det en stærk ledelsesmæs-sig forankring af arbejdet for at skabe de rette incita-menter til at satse på innovation af forretningsmodel-len. Toppen af organisationen skal sætte dagsordnen, bane vejen og samtidig sikre, at afsættet tages i en organisation, der mentalt og forretningsmæssigt er parat til at tage konsekvensen af processen.

Mentalt skal der skabes frirum til at udfordre gængse spilleregler og konventioner i branchen, ligesom evnen til at arbejde med høj usikkerhed skal være til stede. Sidstnævnte indebærer blandt andet, at traditionel for-retningslogik ikke altid er velegnet. Et marked, der end-nu ikke eksisterer, kan ikke opmåles og estimeres på samme måde som velkendt terræn. Forretnings-mæssigt skal der være et solidt fundament, der sikrer tilpas tålmodighed i forhold til at høste frugterne af investeringen. Indkøringsperioden kan være længere for nye forretningsmodeller, hvilket fordrer evnen til at håndtere en længere investeringshorisont.

2. Design en læringsdrevet og disciplineret innovationsprocesFundamentet for succes er etablering af et stærkt tværfagligt samarbejde med fokus på løbende viden-deling og læring. En ny forretningsmodel opstår ikke som et lyn fra en klar himmel, men derimod ud fra systematisk analyse og kortlægning af forretnings-muligheder på tværs af mange vidensperspektiver som vist i figur 3. I modsætning til traditionel strategisk analyse lægges der særlig vægt på at skabe unik ind-sigt i brugernes verden og overraskende viden gennem afsøgning af periferiområder. Dette betyder, at kvalitati-ve metoder bør foretrækkes i de tidlige faser, da de netop er særligt velegnede til at skabe ny viden.

Unik indsigt i behov og løsningsmuligheder går hånd i hånd med unikt design af nye forretningskoncepter. Samtidig skal der skabes frirum til kreativitet og læg-ges vægt på udvikling af en stor mængde konkurreren-de koncepter. Konceptualiseringen vil kræve mange ite-rationer, stærke projektledelseskompetencer og en høj grad af metodebevidsthed, så processen ikke kortslut-ter gennem forkert design af innovationsforløbet.7

3. Tilrettelæg fleksibel og evolutionær implementeringFlere af de omtalte forretningsmodeller er resultatet af en veltilrettelagt implementeringsproces. Det særlige ved nye forretningsmodeller er, at de er behæftede med højere risiko. Derfor designes implementeringen med henblik på systematisk risikoreduktion. At opar-bejde et stærkt fundament af viden forud for designet af forretningsmodellen er én måde at reducere usikker-hed på. En anden tilgang er anvendelse af hurtige mock-ups og prototyper, der bruges til systematisk at teste hypoteser og indsamle feedback fra kommende brugere på et tidligt tidspunkt. Traditionelle vandfalds-modeller viser sig ofte uegnede. Så i stedet for at ”lære at planlægge” drejer det sig om at ”planlægge at lære” gennem hyppige feedbackloops. Det kan gøres ved på den ene side systematisk at teste de antagelser, der knytter sig til den nye forretningsmodel, og på den anden side at tilpasse forretningsmodellen løbende til den nye viden. Det vil være næsten utænkeligt, at den oprindelige plan ikke ændrer sig mange gange under-vejs mod implementering.

En anden succesfaktor i implementeringen er en evolu-tionær tænkning. Det betyder, at nyskabende forret-ningsmodeller ofte er stykket sammen af flere delele-menter, som kan lanceres efter hinanden over et læn-gere tidsforløb. På den måde kan isens bæreevne afprøves skridtvis frem for at tage det store spring på én gang. Selvom Apples nye forretningsmodeller ofte bruges som eksempel på radikale nybrud, er implemen-teringen reelt sket trinvis. Først kom musikafspilleren. Dernæst blev onlinemusikbutikken lanceret, som siden-hen blev koblet tættere med musikafspilleren. I nogle tilfælde kan dette ikke lade sig gøre, hvilket stiller høje krav til design af implementeringsprocessen. Derfor kan det være hensigtsmæssigt organisatorisk at separere den nye forretningsmodel fra kerneforretningen, hvilket styrker manøvredygtighed og reducerer konfliktpoten-tialet med eksisterende forretning.

Optimale rammebetingelser gennem tre grundprincipper

9Implement Consulting Group

Vækst gennem nordjysk købmandskab og californisk designfornemmelseSamlet set kan innovation på tværs af forretningsmo-dellen skabe grobund for fremtidens vækstmuligheder og en revitalisering af virksomheden. At det er udfor-drende at holde gang i hjulene, viser en undersøgelse fra 2001 af knap 2000 større amerikanske virksomhe-der.8 Kun 13% af virksomhederne formåede at levere konstant vækst over en tiårig periode. Derfor er det vitalt ikke at fokusere ensidigt på kortsigtet produkt-udvikling eller at betragte virksomheden som statiske snapshots.

Tilpasning og udvidelse af den eksisterende produkt-portefølje er naturligvis stadig en vigtig opgave i enhver virksomhed. Men som vist er det ikke tilstræk-keligt for at levere topresultater på lang sigt. Det på-viser alle de nævnte undersøgelser klart og utvetydigt. Nogle forretningsmuligheder kan ganske enkelt ikke udnyttes gennem eksisterende forretningsmodeller, og vejen til vækstkraft identificeres ved på samme tid at tænke nyt og på tværs. Den virkelighed møder både globale giganter som Apple og lokale innovatører som Indu.

Kildefortegnelse 1 Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff, & Rakesh Bordia (2005). Money Isn’t Everything. Strategy+Business

2 Bill Lay (2010). Getting Bullish on Business Model Innovation. PRTM

3 Bill Lay (2010). Getting Bullish on Business Model Innovation. PRTM

4 Inspiration til modellen fra Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009). Business Model Generation. John Wiley & Sons

5 Morten Hejlesen (2010). ”Danske pumper på afrikansk eventyr” i Innovationsantologi. Systime

6 Læs mere om grundprincipperne i blandt andet Mark Johnson (2009). Seizing the White Space. Harvard Business Press,

Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor (2003). The Innovator’s Solution. Harvard Business Press,

Constantinos Markides (2008). Game-Changing Strategies. Jossey-Bass

Tim Brown (2010). Change by Design. HarperCollins

Roger L. Martin (2009). The Design of Business. Harvard Business Press

7 Claus Sehested & Henrik Sonnenberg (2009). Lean Innovation. Børsens Forlag

8 Chris Zook (2001). Profit from the Core. Harvard Business Press

1010

Har du spørgsmål eller vil vide mere om, hvordan Implement Consulting Group arbejder med innovation og produktudvikling, er du velkommen til at kontakte:

Claus SehestedTel.: +45 2338 0034cs@implement.dk

Morten HejlesenTel.: +45 4138 0012moh@implement.dk

Læs mere på www.implement.dk/innovation.

DanmarkSlotsmarken 16DK-2970 HørsholmTel. +45 4586 7900

www.implement.dk

SverigeTegnérgatan 35SE-111 61 StockholmTel. +46 8 723 13 12

NorgeKong Olav Vs plass 4 NO-5012 BergenTel. +47 5528 2354

Yderligere information