groupe accor
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EPFC Baccalaurat en Comptabilit
Avenue Charles Thielemans 2 Option : Gestion
1150 Bruxelles
AAnnaallyyssee ssttrraattggiiqquuee eett ffiinnaanncciirree ddAAccccoorr HHoossppiittaalliittyy
BBeelluuxx
Promoteur : Claude Dierkens
Anne scolaire: Luyckx Julien
2011-2012 3e
Anne
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Table des matires
1.Table des matires 2
2.Remerciements 4
3.Introduction 5
4.Chapitre 1: Le groupe Accor 7
I Fiche descriptive 7
II Historique du groupe 7
III Accor : son activit 8
IV Accor, son ADN 11
IV.1) La mission 11IV. 2) La vision et les valeurs 12
V Les stratgies 13
V.1) Depuis sa cration 13V. 2) Aujourdhui 14
VI Le business model 19
VI.1) Les ressources humaines 20VI. 2) La structure de lentreprise 22
VII Les moyens 22
5.Chapitre 2: Accor Hospitality Belux 24
I Prsentation de la filiale 24
II Les diffrents sites au Belux 26
II. 1) Le support administratif dAccor Hospitality Belux 26II. 2) Siege administratif de CIWLT 30II. 3) Siege administratif de dAccor Asia 31II. 4) Les exploitations htelires 31
III Les stratgies 32
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IV Les objectifs 35
IV. 1) Linnovation 35IV. 2) La croissance 35IV. 3) La gestion des cuts 35IV. 4) Les exploitations htelires 35
V Le marketing management 36
V. 1) Marketing et communication 36V. 2) Les pratiques commerciales 37
VI Le mix marketing 38
VI. 1) Elments du mix 38VI. 2) Prix 38VI. 3) Produits 38
VI. 4) Les promotions 40VI. 5) La place 43VI. 6) Position sur le march 43
-Analyse de Porter-Matrice BCG-Matrice ADL-Matrice Tri dimensionnelle-Matrice SWOT
6.Chapitre 3: Analyse financire des stratgies 54
I Bilan restructur 54
II Analyse financire 56II. 1) Ratios de structure de lactif 56II. 2) Ratios de structure du passif 59II. 3) Ratios de structure financire 61II. 4) Ratios de circulation 63II. 5) Ratios de liquidit 65II. 6) La rentabilit 66II. 7) Ratios de marge 67II. 8) La valeur ajoute 68II. 9) Le cash-flow 71
III Synthse de lanalyse financire 72
7. Conclusion 22
8. Bibliographie 23
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Remerciements
Je tiens tout dabord remercier Lambrecht Johan, chef comptable au sein dAccor
Hospitality Beelux, qui ma offert lopportunit de travailler pour le groupe Accor, dans une
fonction mayant permis dappliquer mes connaissances thoriques en comptabilit la
ralit professionnelle.
Je remercie galement lensemble de mes anciens collgues au sein de la filiale du Groupe
Accor en Belgique et au Luxembourg pour leur partage dinformations ainsi que ma
compagne, Sarich Johanna, pour son soutien durant ses 3 annes de bachelier.
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Introduction
Au dbut de mon cycle de bachelier en comptabilit, jai eu lopportunit de trouver un travail
en comptabilit chez Accor Hospitality Belux. Cette fonction me permettait dallier les
connaissances thoriques du mtier la ralit du terrain. Au cours de ma deuxime anne de
cours, jai choisi de morienter vers loption gestion afin dapprofondir mes connaissances
en gestion dentreprise, tant au niveau financier que sur le plan comptable ou stratgique.
Mon attachement personnel pour cette entreprise a t dterminant dans le choix de mon sujet
de mmoire, mais ce sont aussi mes connaissances acquises en gestion, qui mont dmontr
que la filiale du Groupe Accor, Accor Hospitality Benelux est une socit complte, qui
offre des cas concrets permettant dillustrer de nombreux concepts acquis aux cours.
Cest ainsi que le choix de mon sujet de mmoire cest dfinit : Analyse stratgique et
financire dAccor Hospitality Belux .
De part mon intgration dans ce groupe, jai eu la possibilit dobtenir toutes les informations
ncessaires llaboration de ce travail. Mon exprience ma galement rendu plus apte
expliquer au mieux le contenu de mon mmoire.
Description du mmoire:
Le mmoire sera rdig de la manire suivante :
Jintroduirai tout dabord le Groupe Accor, la base dune multitude dentits travers le
monde dont la filiale au Belux. Je dcrirai son origine, son volution, son activit, sa situation
et son fonctionnement.
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Ensuite, jaborderai de manire plus dtaille sa filiale Accor Hospitality Belux qui fait lobjet
de ce travail; janalyserai son environnement, sa structure, son systme de fonctionnement, sa
politique commerciale et marketing,
Puis, le chapitre suivant abordera plus prcisment laspect financier et limpact des stratgies
mise en place durant les annes 2009-2010-2011. Nous pourrons ainsi constater lvolution
des finances de la socit et mettre en vidence limpact li aux dcisions stratgiques prises
par la filiale et par le groupe.
Enfin, je terminerai par une rflexion sur lanalyse effectue en dmontrant les aspects
positifs et ngatifs que jai pu en retirer et les amliorations possibles.
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Chapitre 1: Le groupe Accor
I. Fiche descriptive:
Dnomination de lorganisation: Accor SA
Forme juridique: Socit Anonyme
Secteur dactivit: Htellerie
Effectif: 145000 collaborateurs dans le monde.
Adresse e-mail:[email protected]
Site Internet:www.accor.com
II.Historique du Groupe:
La socit Accor a dbut son activit en France sous la marque Novotel avec louverture du
tout premier Htel Novotel Lille en 1967 par Paul Dubrule et Grard Plisson. Grce son
dveloppement exceptionnel, elle cra la marque conomique Ibis et effectua le rachat
dautres enseignes telles que Sofitel et Mercure durant les annes qui suivirent.
En 1982 afin de se diversifier, elle fit lacquisition du groupe Jacques Borel International,
qui lui permit de se lancer sur le march des services Tickets restaurant connu sous le nom
dAccor Services.
Ces acquisitions ont entrain un tel dveloppement en Europe, que les dirigeants dcidrent
de crer le Groupe Accor en 1983 afin de regrouper toutes les activits sous un mme nom.
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Peu peu, Accor saffirma et acquerra de la notorit travers le monde ce qui lui permit de
stendre en dehors de lEurope vers lAmrique centrale et latine, lAsie et lAfrique.
En outre, afin de rpondre aux exigences des nouveaux marchs, le groupe effectua le rachat
et la cration de nouvelles marques adaptes la demande de ces nouveaux continents, telles
que ; Motel6, Formule1, Etap, Ciwlt, Employee Advisory Resource Ltd, Davidson
Trahaire , Lucien Barrire, Ticket CESU, Ticket Service , Surf Gold , Pullman,
MGallery, PrePay Solutions, Le ntre, Exit Group et All seasons ( la fois dans le
domaine de lhtellerie et du service aux entreprises).
Lanne 2010 fut importante car elle marqua la sparation des deux grands mtiers que sont
lhtellerie et les services (tickets restaurant et autres). En effet, le groupe dcida de se
sparer, et de crer une nouvelle entit indpendante et distincte qui se nomme aujourdhui
Edenred (Accor Services).
La transition entre 2010 et 2011 marqua le dbut dune nouvelle re pour le Groupe Accor,
suite son changement de Direction et la nouvelle ralit conomique. Le groupe saxa
alors sur sa mission principale quest lhtellerie dans un grand projet nomm Back to
basics . Pour se faire, Accor dut se sparer de ses participations dans les autres domaines
dactivits.
Les Objectifs du groupe pour les annes venir sont lexpansion et le dveloppement de la
marque dans le monde entier afin de simposer comme un le leader du service de lHtellerie,
ceci en offrant son savoir-faire dans tous les pays dont prochainement, ceux situs en Asie et
en Ocanie.
III. Accor : son activit
Les marques dAccor Htels
Leader europen dans lhtellerie, Accor est prsent dans prs de 90 pays avec 4.435 htels et
prs de 530.000 chambres.
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Accor et lhtellerie: Voici les diffrentes marques commercialises
1. www.accor.com
2. www.accor.com
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Rpartition du parc htelier par segment:
Au 31 dcembre 2011
Luxe et haut de gamme
Milieu de gamme
Economique (hors Etats-Unis)
Economique Etats-Unis
3. www.accor.com
Accor Htels et sa position sur le march mondial et europen:
Rpartition gographique: (au 31 dcembre 2011)
4. www.accor.com
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Accor et ses marques, leur position sur le march europen face la
concurrence:
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IV. Accor, son ADN:
LADN du groupe se dcrit comme tant la raison dtre de la socit, celle-ci impacte
directement ou indirectement toutes les actions entreprises au sein du groupe, que ce soit dans
le domaine financier ou stratgique. Dans le prochain chapitre nous aborderons la filiale du
groupe au Belux et nous distinguerons limpact des dcisions prises la maison-mre
Accor .
IV.1) La mission
La mission a vari aux cours des annes en fonction des diffrents domaines dactivits
auxquels tait li le groupe.
A ses dbuts en 1967, elle saxait principalement sur lactivit htelire puis se diversifia dans
dautres services aux entreprises.
Nous pouvons dcrire la mission telle quelle:
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La mission du groupe est de proposer ses clients, particuliers et entreprises, un
savoir-faire et un service de qualit, en particulier dans l'htellerie et les services.
Depuis lors, la stratgie a t de revenir principalement une activit htelire:
La mission du groupe est de proposer ses clients, particuliers et entreprises, un
savoir-faire et un service de qualit, en particulier dans l'htellerie.
En accompagnant les voyageurs l o ils se trouvent,
Avec la solution la plus adapte leurs besoins et lassurance de la meilleure qualit
de service,
En imaginant des services aux entreprises et aux collectivits pour accompagner leurs
dveloppements, contribuer leur performance et simplifier la vie, au quotidien, de
leurs collaborateurs.
IV.2) La vision et les valeurs
La vision et les valeurs se traduisent clairement dans son slogan qui est:
Open New Frontiers In Hospitality
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Open, symbolise linnovation permanente, New Frontiers la volont dacclrer le
dveloppement de lentreprise. Enfin, Hospitality incarne laspiration vivre son
mtier dhtelier avec passion en rinventant sa relation avec ses clients et ses
collaborateurs.7
Depuis la cration du groupe, les membres sont anims par un esprit pionnier et de
conqute. Celui- ci a t dterminant dans son succs, jusqu ce jour; cet tat desprit a
faonn, au fil des annes, la culture du Groupe. Vritable ciment qui unit tous les
collaborateurs dans le respect des diffrences gnrationnelles, culturelles et
professionnelles. Il se caractrise par une attention de tous les instants porte aux hommes et
aux femmes et par une haute exigence de la performance.
Depuis prs de 45 ans, dans toutes les marques et partout dans le monde, linnovation,
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lesprit de conqute, la performance, la confiance et le respect sont les cinq valeurs
vcues et partages au quotidien par tous les collaborateurs du groupe.
Cest sur ce socle culturel que sappuie le management dAccor pour accompagner ses
quipes dans la transformation du Groupe et dans son dveloppement.
Linnovation est notre marque de fabrique
Lesprit de conqute est le moteur de notre dveloppement
La performance est la cl de nos succs futurs
Le respect est le socle de toutes nos relations
La confiance est au centre de notre management
V. Les stratgies:
V.1) Les stratgies
Dans ce chapitre nous allons dabord tudier les diffrentes stratgies mises en place au fil des
annes par le groupe et ensuite aborder la stratgie actuelle.
a)Depuis sa cration:
Depuis ses dbuts, Accor est pass comme de nombreux autres groupes par 3 grandes phases
distinctes:
1) La spcialisation
2) La diversification
3) Le recentrage
1) Lentreprise a dabord commenc sa stratgie par une phase de spcialisation et
croissance interne partir dun concept novateur, et ce, depuis sa cration en 1967
jusquaux annes 70.
La spcialisation est un moteur important pour le dveloppement dune nouvelle et
jeune socit, elle a permis Accor dacqurir un savoir-faire et une expertise dans le
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domaine de lhtellerie. La socit est alors devenue plus concurrentielle sur le march
et a ainsi acquis une notorit et un portefeuille plus tendu.
2) Ensuite entre les annes 70 et 90, lentreprise est passe par une phase de
diversification, principalement via la croissance externe. Le groupe souhaitant sediversifier et augmenter sa rentabilit, il fit alors lacquisition des socits dans de
nouveaux domaines dactivits stratgiques, lis ou non au secteur de lhtellerie.
3) A partir des annes 90, le groupe passe par une phase de recentrage. Il dcide de
rduire la diversification de son portefeuille dactivits et de se recentrer sur sa mission
principale afin de consolider & dvelopper sa position sur les marchs actuels et
devenir un leader dans son domaine dactivit.
b)Aujourdhui:
La stratgie dAccor sest adapte aux marchs actuels, le groupe concentre dsormais
plusieurs stratgies durant une priode dtermine en fonction de ses objectifs.
1) Croissance intensive et extension de march
2) Dsengagement
3) Dveloppement des produits & modle dexploitation
4) Dveloppement durable
1) Le groupe adopte aujourdhui une mthode de croissance intensive et dextension de
march :
Qui est lie son projet Back to Basics 8
Concrtement, cette stratgie consiste non
seulement se recentrer sur lactivit principale du groupe qui est lhtellerie, mais aussi se
positionner sur les nouveaux marchs mergeants, principalement lAsie-Ocanie, lInde et
lAmrique latine.
2) Nous constatons clairement que le groupe soriente aussi vers un dsengagement de ses
autres DAS9, Domaines dactivit stratgiques .
8. Back to basics Retour aux sources, la simplicit
9. DAS Domaines dactivits stratgiques
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En 2010, le groupe a effectu la scission de son activit de services aux entreprises
Accor Services , qui devient alors Edenred. De plus, il effectue la revente du groupe
Le ntre , prsent dans lalimentation haut de gamme et de luxe. Ceci recentre le
groupe dans un seul DAS, lhtellerie. Celle-ci est divise en plusieurs segments, qui
seront abords dans le chapitre suivant.
3) Ces diffrentes stratgies sont accompagnes dune phase de dveloppement des
produits et dun modle dexploitation:
a) Ce qui caractrise principalement le groupe Accor est la diversit de son
portefeuille de marques, qui dans un seul DAS se rpartit en plusieurs segments en
fonction de la gamme dhtel, en allant du luxe, du haut et du milieu de gamme,
lconomique et mme au trs conomique.
Ainsi chaque segment rpond aux besoins de ses clients.
Nous pouvons le constater avec la cration de sa nouvelle marque M Grand
Mercure adapte au nouveau march en Asie-Ocanie. Le design, lalimentation
et le mode de vie tant nettement diffrent du style de vie europen, le groupe
dcida de crer une marque en accord avec ce march.
En Europe, Ibis est dsormais dcline en Ibis (anciennement Ibis), Ibis Style
(anciennement All Season) et Ibis Budget (anciennement Etap Hotel). La marque
Ibis possde une notorit sans gal. Cest dans cette optique que le groupe
souhaita regrouper ces marques sous le mme nom afin de les faire profiter de la
renomme Ibis .
b) Le modle commercial est dtermin par le type de gestion de ses exploitations
travers le monde.
Nous rencontrons en thorie, plusieurs modles de gestion :
Proprit; Accor est propritaire des terrains et des murs exploits.
Location; Accor nest pas propritaire des murs. Il loue limmeuble un
propritaire et paie un loyer fixe ou variable.
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Gestion-Management; Accor gre, pour un propritaire extrieur, un tablissement
sous lune des marques moyennant le paiement dune redevance fixe ou variable
tablie contractuellement.
Franchise; Lhtel est exploit par son propritaire-investisseur qui utilise lune desmarques Accor, moyennant le paiement dune redevance fixe ou variable tablie
contractuellement. Le franchis doit respecter la mise en adquation des conditions
tablies par la marque en question.
Lexploitation en franchise bnficie des systmes de rservation, du marketing et
du savoir-faire du groupe.
Ce mode dexploitation est la base du dveloppement du groupe sur le march
europen.
En outre, le choix du modle commercial varie selon plusieurs critres:
Positionnement (luxe et haut de gamme, milieu de gamme et conomique)
La taille et le type des pays (dvelopps ou mergents)
Les sites (grandes villes, villes moyennes ou petites)
La rentabilit des capitaux engags
La volatilit des rsultats
La marge des rsultats dexploitation
Concrtement, dans les pays matures, le Groupe privilgie dsormais des modes de
gestion peu capitalistiques par le biais de:
Contrats de management dans le luxe
Contrats de management ou de franchise dans le haut de gamme
Loyers variables, contrats de management et ou de franchise dans le milieu
de gamme
Loyers variables et contrats de franchise dans lconomique en Europe et
contrats de franchise dans lconomique aux Etats-Unis
Dans les pays mergents, le Groupe favorise:
Les contrats de management pour les segments luxe et haut de gamme
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Les partenariats locaux dans certains pays (Inde) et les contrats de
management pour le milieu de gamme
Tous types de mode de dtention sur les segments conomiques en
procdant un arbitrage marque/place.
Rpartition mondiale des modes de gestion:
Proprit
Location fixe
Location variable
Management
Franchise
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Le groupe tend remplacer sont ancien modle dexploitation, bas sur la proprit et la
location. Il se roriente maintenant en dveloppant et en utilisant un nouveau modle
commercial, recourant principalement au management et la franchise, ce qui permet une
rduction des actifs fixes (immeubles, installations, ..) et un dgament de liquidit immdiat
par la reventes de ceux-ci.
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4)Ce dveloppement intensif intervient dans une nouvelle re conomique o, la
rentabilit tout prix ne prime plus. Accor consent une croissance intensive mais aussi
une stratgie de developpement responsable et durable.
En effet, depuis plus de 20 ans Accor commenc mettre dans ses exploitations des
pratiques durables, devenues au fil du temps des standards dans tous les htels du
groupe, grace des programmes et outils tels que:
o Earth Guest: un programme dclin en deux grands axes visant prendre en
compte, dans sa politique de dveloppement, la responsabilit socitale (chantier
EGO) et la responsabilit environnementale (chantier ECO).
- EGO > Sante, Dveloppement local, Droits humains.
- ECO > Eau, Energie, Dechets.
o Open: un outil qui permet le pilotage et le reporting du developpement durable
au sein du groupe. Il intgre depuis 2012 un module qui aide a dterminer
lempreinte carbone et suivre les consommations deau, dnergie et la
production de dchets.
o PLANET 21: Cr en 2011, il reprend tous les concepts de developpement
durable et responsable crs par le groupe en fixant une date laquelle toutes les
exploitations seront senses avoir ralis ces objetifs.
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Le programme est rparti en 7 piliers, 21 engagements et des objectifs dans 90 pays.
Programme PLANET 21 :
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VI. Business model:
Le Groupe est un des leaders mondiaux dans le secteur de lhtellerie, ce qui lui donnelimpression dtre une entreprise inaccessible. Mais la structure du groupe et son modle
commercial se veut de proximit.
Une structure de taille mondiale naurait pas t mme de porter lattention ncessaire aux
personnes, qui sont au centre de lactivit du groupe.
Cest pourquoi la structure a t subdivise par zone dactivit gographique, permettant ainsi
aux filiales prsentes dans ses zones de consacrer leur attention la clientle, avec des moyen
et mthodes qui correspondent au mode de vie local.
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Chaque filiale du groupe a pour objectif de transmettre lesprit Accor et ses valeurs, que sont ;
Linnovation, lesprit de conqute, la performance, la confiance et le respect.
Cette prsence gographique tendue se doit de rester cohrente avec la communication dugroupe et des informations quelle veut transmettre ses collaborateurs, clients, la presse,..
Il tait donc ncessaire de mettre en place un systme de gouvernance au sein de cette
structure, cest pourquoi la maison mre met aux filiales certaines procdure et directives
afin que lensemble des acteurs de lentreprise avancent dans la mme direction, avec pour
objectif commun, la ralisation de la mission du Groupe.
VI. 1) Les ressources humaines.
Les ressources humaines dterminent lidentit du groupe Accor travers le monde aux yeux
de ses clients et partenaires commerciaux. Car les collaborateurs reprsentent limage du
groupe et sa russite. Cest pour cette raison que le groupe a mis en place une politique de
ressources humaines au niveau international afin de motiver, fidliser et dvelopper ses
collaborateurs tant du point de vue humain que professionnel.
Cette politique internationale est base sur plusieurs axes dont lhumain en est la base:
a) Les valeurs
Faire partager lesprit Accor tous ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires selon
les principes cls du groupe: linnovation, lesprit de conqute, la performance, la
confiance et le respect.
b) Diversit
Accor est engag dans une dmarche active en faveur de la diversit et de l'galit de
traitement depuis de nombreuses annes. La diversit tant un atout majeur du groupe
que ce soit au niveau ethnique, social ou culturel. Limplication du groupe est dautant
plus forte par sa prsence sur plusieurs marchs.
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Dans chaque pays, les ressources humaines sont en charge de mettre en place et respecter
la politique de diversit du Groupe et de proposer les plans dactions qui en dcoulent.
c) Ethique du management
Lthique du management repose sur trois composantes ; les leviers de management, le
respect des lois et le dveloppement durable.
Les leviers de management
Les responsables ont pour mission de mettre en pratique les leviers de managementdu Groupe:
tre attentif aux hommes et aux femmes
garder lesprit ouvert
favoriser et reconnatre les performances
faire vivre lesprit Accor
Le respect des lois et la politique dintgrit
Dans un monde complexe, il est essentiel pour un groupe international de fournir
ses managers un cadre qui garantit le respect des lois et qui leur permet dagir en
toute intgrit.
Le dveloppement durable
En tant que Groupe international qui implante ses tablissements dans le monde
entier, Accor estime indispensable de respecter de lenvironnement et des cultures
des peuples avec grand soin.
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d) Dialogue social
Le dialogue social est un axe privilgi de la politique des ressources humaines du
Groupe. Accor sattache maintenir un dialogue social constructif avec ses partenaires
sociaux et prserver ainsi un climat social de qualit.
VI. 2) La structure dentreprise
Le Groupe possde une maison mre dont le sige est situ en France, cote au CAC40
(bourse franaise). Accor possde des participations dans de nombreuses autres socits au
niveau mondial (ses socits filiales telles que, Accor Italie, Espagne, Belux, Brazil,..). Il a
donc fallu mettre en place un systme de gouvernance global et unique pour lensemble de ses
entits.
Nous pouvons dfinir le modle dentreprise du groupe comme tant gocentrique.
En effet, Accor entend positionner lentreprise sur le march mondial tout en veillant sa
position sur le march local. Cest pourquoi la maison mre du groupe situe Paris sert
dorgane de prise de dcision en vue dune stratgie globale au niveau mondial et ceci en
veillant concerter ses diffrentes filiales et non dans une optique de dcision hirarchique.
Cette approche permet de dfinir une vision commune et permet donc aux autres entits
davancer dans un mme sens tout en gardant une certaine libert de la gestion commerciale
au niveau local. Elle vise galement garder une harmonie et une coordination de toutes les
activits, permettant un partage et une rpartition des ressources ncessaires chaque entit.
VII. Les moyens:
Les consommateurs changent, ils voluent, ils nont plus les mmes attentes et besoins
quauparavant.
Les modes de consommation sont en perptuels changements, la variabilit de ceux-ci rend
encore plus difficile de prdire les futures tendances.
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Afin danticiper les ventuels changements de consommation, le groupe investi dans des
analyse de march auprs de socit spcialises, cela complte les analyses du groupe et
permet dentrevoir les grands changements de consommation.
Ceci dans le but de mettre en place des stratgies, marketing, de communication, de
dveloppement, pour anticiper les changements de consommation afin avant-gardiste et resterinnovateur dans le domaine de lhtellerie.
Comme exemple concret, nous sommes actuellement dans une socit ou les consommateurs
sont soucieux de lenvironnement, le groupe la bien compris car cest aussi un enjeu du
dveloppement de la socit. Elle a donc mis en place des nouvelles technologies, plus
soucieuses de lenvironnement et elle continue investir dans le dveloppement et larecherche doutils plus cologiques.
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ACCOR HOTELS BELUX
Chapitre 2: Accor Hospitality Belux
I.Prsentation de la filiale:
Il est avant tout intressant de dcrire le lien qui existe entre le Groupe Accor dont la maison
mre est situe en France et sa filiale regroupe administrativement sous le nom Accor
Hospitality Belux .
La France chapeaute en Belgique la socit Accor Hotels Belgium qui elle chapeaute son tour localement lensemble des oprations des socits Accor Hotels Luxembourg ,
Accor Asia et de CIWLT
Comme dcrit prcdemment, il revient aux filiales de dterminer leur stratgie propre en
tenant compte des directives de la stratgie globale dicte par la maison-mre.
GROUPE ACCOR
MAISON MERE
ACCOR HOTELS
BELGIUM
ACCOR HOTELS
LUXEMBOURGCIWLTACCOR ASIA
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La Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme C.I.W.L.T:
Anciennement leader europen des prestations de services et de restauration bord des Trains
Grande Vitesse et des trains htels internationaux, la Compagnie Internationale desWagons-Lits et du Tourisme est une marque du Groupe Accor.
Entreprise pionnire en Europe, C.I.W.L.T. inventa, organisa et assura toutes formes de
services bord des trains lis au voyage.
Au fur et mesure, depuis son intgration au groupe Accor, la mission de cette socit a
chang et sest mue en un Holding financier qui abandonna laspect commercial et qui gre
dsormais les avoirs du groupe Accor (la trsorerie, la gestion des contrats immobiliers,etc.).
Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les participations de la socit CIWLT, qui
sont intgres dans les actifs financiers de son bilan.
Accor Asia:
Cette socit ft cre dans le but de grer les actifs financiers du groupe provenant dAsie-
Ocanie. La dcision dimplanter cette socit en Belgique fut prise par la maison mre,
llment principal ayant dtermin le choix de la maison mre est de dduction dintrts
notionnels.
Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les participations de la socit CIWLT, qui
sont intgres dans les actifs financiers de son bilan.
Accor Hotels Luxembourg: la filiale htellerie du groupe au Luxembourg
Accor Htels Luxembourg est une socit cre et active dans lhtellerie au Luxembourg
depuis 2005. Celle-ci a vu le jour suite lobjectif dexpansion du groupe sur un nouveau
march. Cest la Belgique qui a t choisie par la maison mre pour mettre en place le
dveloppement de cette filiale au Luxembourg, au vu de sa proximit gographique et
culturelle avec le pays. Lentreprise ne possde pas de sige dcisionnel au Luxembourg,
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celui-ci est situ en Belgique. La socit est compose des diffrents htels situe dans la
rgion Luxembourgeoise.
Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les actions de la socit Accor Hotels
Luxembourg, qui sont intgres dans son bilan.
Accor Hotels Belgium: la filiale htellerie du groupe en Belgique
Accor Hotels Belgium, filiale du Groupe Accor France, gre sur son territoire un ensemble de
marques et possde une multitude dactions et de participations dans dautres socits filiales
du groupe.
Le centre nerveux ou plus communment appel AHB Support reprsente le centre
administratif et dcisionnel de lensemble du parc htelier belge et luxembourgeois. Il
regroupe 24 dpartements ayant chacun leurs spcificits et aidant de manire directe ou
indirecte les htels, tout en suivant les directives administratives et commerciales tablies par
le groupe au niveau mondial.
Le support coordonne et dispatche lensemble des informations provenant de la maison mre
et du conseil dadministration en Belgique vers les diffrentes exploitations htelires en
Belgique et au Luxembourg.
II. Les diffrents sites en Belgique et au Luxembourg:
II.1) Le support administratif dAccor Hospitality Belux est structur comme suit:
Achats
Ce dpartement conclut dimportants contrats avec des fournisseurs dsigns pour
lensemble des htels. Ces derniers ont lobligation de passer leurs commandes via ces
entreprises pour certains produits bien dfinis mais ont, dans dautres cas, galement la
libert de choisir leur propre fournisseur.
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Formation
Le dpartement Formation est compos de deux formateurs qui ont pour mission de
transmettre lesprit du Groupe Accor et de former les quipes au sein des htels pour
amliorer leurs performances.
Son objectif est ds lors dassurer lacquisition et le dveloppement de comptences
afin damliorer la qualit des services offerts aux clients et de diffuser et renforcer les
valeurs de la culture dAccor.
Ressources Humaines
Les ressources humaines grent le personnel de lentreprise.
Technique & Maintenance
Dpartement en charge de la rnovation en tous genres de mme que de la
maintenance des sites et des btiments du groupe.
Construction & Dveloppement
Responsable des investissements relatifs au dveloppement des marques et htels.
Juridique
Gre laspect juridique du groupe, sa situation et ses oprations (contrats, statuts,..).
Direction Ventes
Supervise les dpartements rservations, ventes internes, ventes internationales,
distribution, loisirs.
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Direction Marketing
Supervise les dpartements web, revenue management et labore les plans marketing
en Belgique et Luxembourg en accord avec le sige situ en France.
Web Marketing E-Commerce
Vente des produits Accor via Internet et mise en ligne de campagnes publicitaires
online.
Fidlit A CLUB
Gestion du programme de fidlit des particuliers.
Distribution
Etablissement de contrats Business To Business avec les socits.
Loisirs
Dpartement en troite collaboration avec les compagnies ariennes, les transports
ferroviaires et les agences de voyage.
Call Center
Dpartement en charge des rservations dans les htels du groupe.
Ventes internes:
Dpartement dont les membres sont principalement situs au sige, ils tablissent des
liens commerciaux avec les petits groupes ou entreprises.
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Ventes externes:
Dpartement dont les membres sont gnralement en dplacement, ils reprsentent
lentreprise auprs des collaborateurs commerciaux afin de conclure des contrats avec
de grands groupes et entreprises.
Revenue Management:
Le principe du Revenue Management est danalyser les performances passes dun
htel afin danticiper ses rsultats futurs et ainsi prendre les bonnes dcisions au
quotidien en termes de volume et de prix. Autrement dit, vendre quotidiennement un
maximum de chambres au meilleur prix.
Finance & Administration
Responsable de lactivit financire et comptable dAccor Belux.
Finances CIWLT
En charge de lactivit financire de CIWLT et ses filiales (rapporte au directeur de la
Finance & Administration).
Comptabilit
En charge de tout laspect comptable gnral des htels (centraliss et dcentraliss) et
du sige social.
Reporting
En relation directe avec la France, rapporte mensuellement la situation comptable et
financire.
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Contrle de gestion
Analyse la situation budgtaire actuelle et les prvisions futures des htels, du sige de
la socit et rapporte au directeur financier.
Direction gnrale
Supervise et coordonne toutes les oprations des diffrents dpartements de la filiale
afin que celle-ci puisse atteindre les objectifs dtermins.
Informatique
Installation du matriel et logiciels informatique au sein du sige et des htels.
Direction oprationnelle conomique et haute gamme
- Chapeaute lensemble des oprations dans les htels Formule1, Etap,
Ibis et Suite Hotel.
- Chapeaute lensemble des oprations dans les htels Mercure et
Novotel.
II.2) Le sige administratif de CIWLT
La socit CIWLT est tablie dans le mme btiment quAccor Hotels Belgium ce qui
permet une coordination administrative rapide et efficace. Lquipe est compose de 5
personnes : ladministrateur grant, son assistante, le trsorier et deux comptables.
Etant une socit principalement financire qui a pour but la gestion de la trsorerie et
certains actifs dAccor Hotels Belux, sa structure est nettement plus rduite quune
entreprise commerciale.
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II.3) Le sige administratif dAccor Asia
La socit Accor Asia est tablie dans le mme btiment quAccor Hotels Belgium ce
qui permet une coordination administrative rapide et efficace. Etant une socit
principalement financire qui a pour but la gestion des actions et participations dugroupe sa structure est nettement plus rduite quune entreprise commerciale.
II.4) Les diffrentes exploitations htelires en Belgique et au Luxembourg
Les autres sites prsents sur la zone gographique dAccor Hotels Belux sont les
exploitations htelires.
En Belgique:
57 Htels rprsentant 6367 chambres
Ces htels sont rpartis de manire suivante:
2 Sofitel, 9 Novotel, 8 Mercure, 1 Adagio, 22 Ibis, 1 Ibis Styles, 14 Ibis budget.
Le tout reprsente 1390 collaborateurs dans les htels filiales et manags.
Au Luxembourg:
14 Htels rprsentant 1622 chambres
Ceux-ci sont rpartis de manire suivante:
2 Sofitel, 2 Novotel, 3 Mercure, 1 Suite Novotel, 3 Ibis, 1 Ibis Styles, 2 Ibis budget.
Lensemble regroupe 467 collaborateurs dans les htels filiales et manags.
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Tous les htels sont structurs de manire diffrente, ceci en fonction de la taille, la
capacit dhbergement, des facilits, du restaurant, des activits proposes, de laccs
aux transports,
Mais globalement, un htel est structur de manire fractionnelle comme une petiteentreprise part entire, avec un systme de fonctionnement adapt ses besoins en
plus des procdures mises en place par le groupe. Ce qui fait la force du capital humain
au sein de groupe, cest limplication de chaque collaborateur qui se sent concern par
le travail au sein de son exploitation et en connait les tenants et aboutissants.
III. Les stratgies:
Comme mentionn lors du dveloppement du Groupe, nous avions pu voir quAccor dfinit
une stratgie globale en cohrence avec ses diffrentes filiales travers le monde en vue de
remplir la mission et la vision commune du groupe.
Les diffrents aspects de cette stratgie se retrouvent dans le plan stratgique mis en place
pour Accor Htels Belux et les autres filiales. Nous allons tudier les diffrences et
similitudes dans la stratgie au niveau mondial et local.
1) Croissance intensive et extension de march
2) Dsengagement
3) Dveloppement des produits & modle dexploitation
4) Dveloppement durable
1)Le groupe adopte aujourdhui une mthode de croissance intensive et dextension de
march.
Au niveau de la filiale belgo-luxembourgeoise, Accor adopte une de croissance
intensive en ouvrant des nouvelles exploitations sur des sites avec un fort potentiel de
dveloppement. Ceci tant rejoindre le plan global du groupe mais ne se limite qu la
croissance tant donn quune extension de march se fait au niveau mondial, le
primtre commercial de la filiale tant dj dlimit la Belgique et le Luxembourg.
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2)Nous pouvons voir clairement que le groupe soriente aussi vers un dsengagement de
ses autres DAS.
En 2010 le groupe a effectu la scission de son activit de services aux entreprises
Accor Services devient Edenred. Il en a t de mme pour la zone belgo-luxembourgeoise dont le sige administratif est situ dans le mme immeuble quAccor
Htels Belux.
Cette scission vient du projet Back to Basics , celui-ci naffecte pas directement
Accor Hospitality Belux tant donn que la dcision de dsengagement des diffrents
DAS se fait directement au niveau mondial, donc la maison mre du Groupe.
3)Ces diffrentes stratgies sont accompagnes dune phase de dveloppement de ses
produits et de son modle dexploitation:
a) Ce qui caractrise principalement le groupe Accor est la diversit de son
portefeuille de marques. Dans un seul DAS sont dclins plusieurs segments en
fonction de la gamme dhtel, en allant du luxe, le haut de gamme, le milieu de
gamme, lconomique et le trs conomique.
Ainsi chaque segment rpond aux besoins de ses clients et vise accomplir sa
mission et ceci dans chaque pays ou le groupe est prsent.
Contrairement au march Asiatique-Ocanique, lEurope ne fit pas louverture de M
Grand Mercure, le produit ntant pas adapt au march europen.
Le groupe dlimit les marques commercialises sur le sol Europen et dans
chaque pays, ce qui restreint les possibilits de dveloppement des marques mais
permet davoir au moins une marque qui touche chaque segment.
La Belgique et le Luxembourg, ont suivit le mouvement de transformation des
marques en Ibis, en Ibis Styles (anciennement All Season) et Ibis Budget
(anciennement Etap Hotel).
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Une grande phase de rnovation de ses marques Ibis, Novotel ainsi quEtap htel a
t mise en place afin de moderniser les exploitations existantes.
b) Le modle commercial dtermin au niveau mondial est concrtement repris dans la
stratgie au Benelux
La majorit des nouvelles exploitations htelires de la filiale utilisent un modle
commercial de franchising et de management comme dfinit au niveau de la stratgie
globale.
Les diffrents htels dtenus par la filiale ont fait lobjet de revente totale ou
partielle. Avec comme exemples concrets ; la revente du Pullman Brussel Airport,
ainsi que la revente des murs en sale and lease-back du Novotel Leuven, Brussels
Sainte-Catherine. Cette stratgie suit la politique de diminution des actifs du groupe
permettent un dgagement immdiat de liquidits.
La dcision du modle commercial affecter chaque nouvelle ouverture ainsi que
la dcision de revente totale ou partielle, est entirement prise au niveau local. Les
critres de dcisions sont la rentabilit de lexploitation, sa capacit, son volution
probable.
4)Le dveloppement responsable et durable.
La filiale au Belux toujours adopt et soutenu les directives prises par le groupe en
matire de dveloppement responsable et durable, celles-ci reprnsentent un enjeux
particulier pour lavenir de lhtelerie au Belux ainsi que pour ses diffrents clients,
collaborateurs internes et externes.
Tous les projets de dveloppement responsable et durable on ts mis en place dans la
rgion du Belux, que ce soit le programme Earth Guest, Open. La filiale continuera dans
cette ligne et espre tre la premire rgion remplir les objetcifs du projet PLANET
21.
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IV. Les objectifs:
Lobjectif principal dAccor Hotel Belux est tout dabord de garder et consolider sa position
de leader et ensuite daugmenter lavance quelle dispose vis--vis de ses concurrents sur sa
zone gographique.
IV.1) L'innovation, l'amlioration et la cration de produits.
La force du groupe est de pouvoir possder un panel de marques rpondant aux diffrents
besoins de ses clients, quel que soit la gamme dhtel recherch.
Le groupe se veut pionner dans le domaine de lhtellerie. Cest pourquoi au Belux, la
socit privilgie les nouveaux modes dhbergement, tels quAdagio (sous forme de city
appartements).
Mais les besoins des clients varient beaucoup plus rapidement quauparavant. Aussi, il est
ncessaire de continuer innover et amliorer le parc htelier au Belux, que ce soit par
louverture de nouveaux sites ou par la rnovation et le rafrachissement de sites existants.
IV.2) Croissance commerciale
Le but est de maintenir son chiffre daffaire en ensuite laugmenter en rentabilisant les
diffrents exploitations. Ceci se fait grce la nouvelle politique commerciale de franchising
et de management qui permet de dgager des rentres fixes en offrant ainsi une certaine
stabilit de la croissance.
Cette croissance est aussi porter lactif du revenu management, une mthode de travail
dont lobjectif est de remplir au maximum les chambres dans les diffrentes exploitations, en
les vendant au meilleur prix et ainsi optimiser la marge bnficiaire sur tout le parc htelier au
Belux.
IV.3) Gestion des cots
La gestion des cots dexploitation est un des enjeux du groupe ainsi que pour la filiale, car
ceux-ci sont dterminants sur le chiffre daffaire dgag par chaque exploitation. Une
diminution des cots mais pas nimporte quel prix 12
, tout en respectant les directives du
groupe au niveau du dveloppement responsable et durable.
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Cest pourquoi lentreprise accorde une grande importance son dpartement achat qui
ngocie mticuleusement avec les diffrents fournisseurs, de marchandises, nergtiques et
autres afin de rduire ses cots.
Le dpartement dveloppement, joue aussi un rle dterminant dans cette optique de
rduction des cots. Il est charg de trouver de nouvelles technologies qui permettraient unediminution des cots nergtiques.
V. Le marketing management:
Comme constat la maison mre joue un rle dterminant dans le business model de chaque
filiale et il en est de mme concernant le plan marketing de celles-ci.
En effet, la stratgie commerciale et marketing est prdfinie dans ses grandes lignes au
niveau mondial et de manire plus dtaill dans chaque zone gographique. En dautres mots,
le plan marketing-commercial adopt par le groupe sera globalement le mme pour toutes les
filiales mais aura ses particularits en fonction de la rgion.
Ex: les marchs asiatiques ou dAmrique latine sont fort diffrents du march europen, le
groupe adoptera alors une approche nettement diffrente tout en respectant lide du plan
global.
IV.1) Vis--vis de son marketing et sa communication
Le groupe et les diffrentes filiales utilisent trs peu la publicit above-the-line13
telle que la
tlvision et se concentrent davantage sur le below-the line14
, avec les journaux, les revues,
internet ainsi que laffichage. Ceux-ci sont nettement plus plbiscits tant donn que la
notorit mondiale du groupe est dj faite au travers de ses diffrentes marques et des
diffrentes actions quelle entreprend via son sponsoring (sponsor dans le cyclisme et du tour
de France avec la team Europcar, Sofitel le golf, pullman le tennis, Novotel le Dakar, ainsi
que le basket pour Motel6).
Lors de grands changements de politique marketing et commerciale le groupe a dj eu
recours la publicit tlvise mais celle-ci se fait rare, elle est actuellement plus utilise dans
les pays dans lesquels le groupe tend se dvelopper tels que lAmrique latine et lAsie-Ocanie.
13.Above the line : publicit dans les diffrents mdias
14.Below the line : publicit hors mdias
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Accor Hotels Belux pratique donc au niveau local sa communication via les diffrents canaux
below-the-line. La socit profite aussi de la publicit faite par le groupe au niveau mondial et
bnficie des rpercussions de celle-ci.
IV.2) Vis--vis de ses pratiques commerciales
a)Les clients:
Plusieurs canaux de vente et publicitaires sont mis en place au niveau mondial, que ce soit la
vente on-line, la publicit on-line ou un systme de rservation tlphonique qui dispache
toutes les demandes de la clientle. Tous ses outils sont mis disposition de toutes les entits
du groupe. Celles-ci bnficient donc de ce savoir-faire en plus de la publicit effectue au
niveau local, tels que laffichage publicitaire, les annonces dans les revues de voyage, les
revues business.
b)Les distributeurs:
Les ventes publiques du groupe sont principalement effectues par les canaux de distribution
centraux. Approximativement 60% des ventes sont ralises grce au site de rservation en
ligne www.accorhotels.com, lapplication mobile et le site du programme de fidlit A Club.
Cependant, afin dlargir ses canaux de distribution, le groupe a conclu des contrats avec des
oprateurs de voyage.
Accor Hotels Belux bnficie de tous ses outils et des avantages quils procurent, ce qui
permet daccentuer ses efforts sur des segments plus difficiles atteindre : les privs tels que
les entreprises ou les sminaires. Ces contrats commerciaux reprsentent un enjeu commercial
au niveau local et la concurrence est rude avec les diffrentes marques rivales.
c)Les fournisseurs:
Le groupe possde un panel de fournisseurs utiliss dans chaque zone gographique, appels
fournisseurs rfrencs avec lesquels des contrats de partenariats ont t signs dans le but
dobtenir des ristournes commerciales consquentes pour toutes les filiales tant amenes
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travailler avec ces fournisseurs. Les filiales ont aussi la libert de conclure des contrats
commerciaux avec des partenaires locaux.
Accor Hotels Belux devra donc suivre les directives commerciales mises par le groupe sur
son march, vis--vis des conditions de paiement, des moyens de paiements, de conditions delivraison, ...
VI. Le mix marketing:
VI.1) Elments du marketing mix:
En analysant le marketing mix dAccor Hotels Belux nous pouvons constater que les
personnes sont au centre de la politique marketing.
VI.2) Le prix:
Lune des forces du groupe et de la filiale du Belux est de pouvoir bnficier dun panel de
marques pouvant toucher tous les segments ; luxe, haut de gamme, milieu de gamme,
conomique, trs conomique. Ceci permet de proposer des prix adapts aux attentes et
budget de chaque client.
VI.3) Les produits:
Accor Hotels Belux commercialise principalement un service qui se veut de court ou long
sjour et de luxe ou conomique en fonction de la demande du client.
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Voici les marques commercialises au Belux
15. 16. www.accor.com
Avant la revente du Pullman Brussel Airport, le Belux possdait une marque dans chaque
segment. Cette revente a t effectue tant donn que lexploitation ne rentabilisait pas les
capitaux investis. La socit vise rouvrir un htel Pullman sur un site qui rentabiliserait les
capitaux, ainsi le Belux possderait une marque de chaque segment et couvrirait
compltement le march.
Il ny a actuellement plus aucune marque prsente
au Belux mais des ouvertures sont prvues pour
cette gamme dici 203
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VI.4) Les promotions:
Accor Hotels Belux un politique de communication base sur:
a) La publicit:
Accor Hotels Belux bnficie des plans de publicit effectus par la maison mre au
niveau mondial en plus des actions quelle entreprend au niveau local, par des affichages
routiers, dans les magazines de voyages,
Chaque filiale paie une redevance la maison mre en fonction du chiffre daffaire ralis
par les canaux de distribution qui permettent de mesurer les ventes ralise dans la zone
gographique.
b) La promotion des ventes:
Le groupe effectue de nombreuses offres promotionnelles. Celles-ci sont principalement
visibles via le site de fidlit A Club, le site de rservation Accorhotels.com ou sur les
bannires publicitaires dautres sites internet. Pour la promotion de ses offres, le groupe
emploie galement des annonces dans les magazines ou des affiches publicitaires sur les
routes. Celles-ci sont cependant moins utilises du fait que les offres sont valables pour un
laps de temps plus court que la parution de la publicit elle-mme.
Quant aux promotions locales celles-ci se font directement sur place dans les
exploitations, le prix des promotions est dtermin par le dpartement du revenue
management.
b) Les relations publiques:
De nombreux canaux de communication sont utiliss par le groupe afin de faire parler de
lui : internet, brochures Accor Hotels, confrences de presse, sponsoring ceci dans
loptique de toucher un maximum de personnes. Accor Hotels bnficie de cette
communication globale.
e) Les mcnats:
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Le groupe sest impliqu dans diffrents projets humanitaires en crant la filiale,
Fondation Accor. Celle-ci a pour but de promouvoir et soutenir les actions de solidarit de
ses diffrents collaborateurs.
Le champ daction de la fondation a t dtermin en fonction de 3 axes:
Savoir-faire local
Soutien des initiatives socio-conomiques valorisant les techniques et mtiers
traditionnels.
Formation et insertion
Dfense de lintgration et de linsertion des jeunes en difficult de 15 30 ans.
Humanitaire et urgence
Aide aux populations en grande prcarit et rpondre des catastrophes
humanitaires.
La Fondation Accor soutient actuellement 126 projets dans 34 pays impliquant 5 500
collaborateurs.
VI.5) La place:
Le Groupe est prsent mondialement et sa filiale Belux est active dans toutes les rgions de
Belgique: Bruxelles, Flandre et Wallonie. Quant au Luxembourg. Ses htels sont situs
uniquement Luxembourg et ses alentours.
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VI.6) Le positionnement sur le march:
Accor Hotel Belux est une socit qui sadapte son march : elle possde un seul DAS
avec une gamme profonde qui rpond aux demandes de tous ses clients. Lorsque lacration dune nouvelle gamme savre ncessaire, le groupe tudie les demandes de ses
diffrentes filiales.
a) Les clients:
Utilisation des diffrents outils et savoir-faire mis disposition de la maison mre.
Ex: Sites de rservation en ligne
Contrats commerciaux
Etc.
Les diffrents types de clients ne sont pas confondus, car pour chacun dentre eux,
diffrents outils et pratiques commerciales ont t mises en place par le groupe et Accor
Hotel Belux au niveau local.
Accor Hotels
Belux
Privs (consommateurs)
Entreprises (entreprises,
seminaires,..)
Distributeurs (agences de
voyages, rservations,..)
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En effet, chaque type de consommateur des attentes et besoins diffrents :
- Privs: leurs demandes varient on fonction de plusieurs critres; prix,facilits de transport, restaurant, piscine, sauna, activits et commerces
proximit, situation de lhtel, etc.
- Distributeurs: pour ceux-ci la demande se ngocie globalement sous un
type de contrat commercial leur offrant un nombre de chambres un
certain prix pour une priode dtermine. Ce prix variera en fonction du
nombre de chambres, de la priode de rservation ainsi que de lhtel et
les facilits quil offre.
- Entreprises: ceux-ci se distinguent de par leurs exigences varies, ils
bnficient aussi dun systme contrats commerciaux sur la zone
commerciale du Belux. Lors de demandes particulires pour des
vnements tels que de team buildings, sminaires ou formations, de
nouveaux contrats sont tablis et loffre est ngocie au cas par cas en
fonction de diffrents critres.
b) Lanalyse sectorielle de PORTER:
Cette analyse permet de situer Accor Hotels Belux dans son secteur dactivit par rapport
ses opportunits et ses menaces et ensuite dvaluer les dimensions concurrentielles
nommes galement forces comptitives. Cela se fera sur une chelle cote de 1 5, 1 tant la
note la moins leve et 5 la plus leve.
Le pouvoir de ngociation avec ses fournisseurs:
Etant un des leaders sur le march, cest une opportunit commerciale pour les fournisseurs
que de travailler avec Accor. Cest pour cette raison quau niveau local Accor Hotels Belux
lopportunit de pouvoir imposer des conditions commerciales particulires avec les
fournisseurs, en allant des dlais de paiement, des rductions commerciales, des frais de
transports,..
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La socit bnficiant daccords solidement ngocis au niveau mondial avec des socits
alimentaires, de mobilier ou encore de fournitures de bureau, obtient des prix dachats
extrmement concurrentiels.
Elle se situe donc sur une chelle de 4 sur 5 en ce qui concerne son pouvoir de ngociationavec ses fournisseurs.
Le pouvoir de ngociation des clients:
Le march tant trs concurrentiel, les prix sont ngociables. Cependant, les marges de
rduction restent limites en raison des cots de fonctionnement auxquels les htels font face
(les rnovations, les cots de restauration, dentretien des chambres, nergtiques,..).
Le revenue management17
permet de dterminer le prix idal pour chaque htel, celui qui
couvre les frais de fonctionnement tout en dgageant une marge bnficiaire.
La ngociation de prix se fait gnralement avec les clients distributeurs et entreprises sur
base dun prix couvrant les frais mais en dgageant une marge moins leves que celle
ralise avec les clients privs.
Quant aux clients privs, ils profitent uniquement des offres au niveau national ou mondial.
Aucune ngociation de prix de la chambre nest en effet possible pour un client priv.
Nous pouvons conclure que les ventes ne se font pas perte contrairement certaines autres
enseignes qui diminuent parfois leurs prix temporairement afin de remplir leur exploitation et
viter ainsi des pertes encore plus leves.
Malgr cela, les offres du groupe restent trs concurrentielles tant donn que plusieurs
gammes de produits sont disponibles.
Ce qui valuerait lentreprise comme une des plus concurrentielle sur le march, place sur
une chle de 4 sur 5.
Les concurrents:
Le groupe leader au niveau europen, Accor Hotel Belux est le leader sur le march au Belux
mais il se doit de rester prudent tant la concurrence est rude sur le march.
17. Revenue management ; est une cre au sein du groupe, celle-ci a pour but
la gestion des ventes des chambres dans les diffrentes exploitations
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Ceux-ci reprsentent la plus grande menace pour lentreprise. Nous pouvons citer des
concurrents tels que Best Western, NH htels,
Nous situerons Accor Hotel Belux vis vis de la concurrence 4 sur lchle de 5
Les nouveaux entrants:
Au vu du march actuel, il est quasi impossible pour un nouveau groupe dentrer sur le
march et de se positionner comme un concurrent direct. Ceci en raison des parts de march
relatives dtenues par les plus grand groupes hteliers mondiaux ainsi que les diffrentes
difficults rencontres au niveau lgislatif dans chaque rgion, logistique, immobilires,
La seule possibilit pour quun nouveau concurrent pntre le march serait suite au rachat
dun groupe htelier existant. Je placerais la menace de larrive de nouveaux concurrents 1
sur 5.
Les produits de substitution:
De nouveaux modes de logement moyen et long terme voient le jour ou reviennent sur le
premier plan du march, tel que les maisons dhtes, les gtes, le camping, les auberges de
jeunesse, location dappartements, ... Ceux-ci sont des produits que les consommateurs
favorisent en cette priode de crise conomique tant donn le cot reprsent. Ces nouveaux
modes de logements ne sont pas une menace directe mais peuvent favoriser une diminution du
chiffre daffaire pendant des priodes estivales par exemple.
Le service propos par les htels ainsi que les gammes de prix disponibles continuent faire
affluer les clients vers les exploitations du groupe. Ces nouveaux modes de logements ne
peuvent tre considrs comme une menace directe court terme tant donn le volume
dactivit de lentreprise par rapport ceux-ci. Mais Accor se doit de garder lil
lvolution de ceux-ci.
Nous placerons donc cet aspect 2 sur lchelle de Porter.
Le rle des pouvoirs publics:
Accor Hotel Belux est prsent dans le secteur de lHoreca-Tourisme. Ce secteur est fortement
contrl par les services publics tant donn lactivit principale de la socit est de proposer
de lhbergement et de la restauration. Les exploitations se doivent donc dtre exemplaires
en matire dhygine et de respect des normes de scurit, ceci qui ft toujours le cas pour les
htels du groupe, ceux-ci suivent en effet de manire stricte les directives et les procdures
cres pas lentreprise. Lautre contrainte de ce secteur est lgislation en matire de droit du
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c) La matrice BCG:
Cette matrice permet danalyser la part de march relative ainsi que le taux de croissance.
Le groupe ne connait actuellement pas de croissance significative pour tous ses produits ;
lexception dune marque, Adagio. Nous pouvons donc dfinir la croissance comme assez
stable. Ce qui situe lentreprise dans le bas de la zone du taux de croissance.
Quant sa part de march, Accor Hotel Belux est le leader au Belux ce qui situe lentreprise
du ct gauche dans la zone de part de march. Au vu de la matrice, nous pouvons dterminer
que lentreprise est considre comme une vache lait .
Nous allons donc essayer de dterminer quels sont les produits phares et quels sont ceux qui
au contraire sont moins rentables.
Actuellement nous retrouvons ses diffrentes marques sur le march du Belux: Sofitel,
Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, Ibis, Ibi Styles, Ibis budget, Adagio accs.
Adagio, marque rcente propose pour rpondre une nouvelle demande du march, ralise
une croissance remarquable. Il sagit donc dun produit vedette.
Le groupe a par ailleurs dcid douvrir son homologue Adagio Accs sur le march du
Belux.
Les autres maques existent depuis les dbuts du groupe et sont aujourdhui dclins sous
plusieurs formes: suites Novotel ou encore, les diffrents Ibis. Celles-ci sont des valeurs sres
dAccor car elles possdent une croissance stable. Ces marques font donc galement partie
des produits vedettes.
Accor Hotel Belux ne possde pas des marques correspondant aux autres niveaux de la
matrice. En effet, les produits en poids morts tels quel Formule 1 (en perte de vitesse au
niveau de sa croissance et la vieillesse de ses installations) et le Pullman Airport (dont la
rentabilit ntait pas assez leve par rapport aux capitaux investis) ont t vendus dans le
but de suivre la politique du groupe et de dgager des liquidits en rduisant ses
immobilisations Assets light .
-
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Vedettes
Adagio & Adagio Acces
Dilemmes
Vaches laitSofitel, Novotel, Suite Novotel,
Ibis, Ibis styles, Ibis budget,
Mercure
Poids morts
Taux de
croissance
Parts de march
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d) La matrice ADL:
Cette matrice nous permet danalyser la maturit du secteur et nous offre aussi la possibilit
de situer lentreprise dans ce secteur.
DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE VIEILLISSEMENT
DOMINANTE
FORTE ZONE DE DEVELOPPEMENT NATUREL
FAVORABLE ZONE DE DEVELOPPEMENT
DEFAVORABLE SELECTIF
MARGINALE ZONE DABANDON
+ -BESOINS FINANCIERS RENTABILITE
Comme nous avons pu le constater grce aux analyses prcdentes, Accor Hospitality Belux
est un des leaders du march. Cest une socit qui a peu de besoins financier et qui est trs
rentable ce qui lui permet de librer un important flux de liquidits.
MATURITE DU SECTEUR
POTISION
UR
MARCHE
-
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Au vu de la situation du groupe sur le march nous pouvons dterminer quil se trouve dans une situation o so
marque possde une maitrise technologique forte qui doit lamener maintenir sa position sur le march et conso
Pour accomplir cet objectif, lentreprise se doit danticiper les besoins des clients et dinvestir dans les nouv
slogan Open New Frontiers In Hospitality .
-
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f) La matrice SWOT 18:
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces
Menaces:
-Entreprises concurrentes
-Produits de substitution
-Le publicit ngative ex: DSK
-Crise conomique et financire
-Modification de la lgislation sur le
secteur ainsi quau niveau des loissociales
Opportunits:
-Besoins des consommateurs en
evolution constante
-Le march du Belux possde encore
de nombreuses opportunits de
developpement
Forces:
-Position de leader
-Notorit du groupe et des marques
-1 DAS et une gamme tendue
-Pouvoir de ngociation commerciale
-Canaux de distribution tendus
Faiblesses:
Mthodes commerciales de
dveloppement.
Impact des dcisions globales sur la
situation conomique locale.
Cette matrice permet de faire un diagnostic interne & externe de lentreprise.
Externe:
Lentreprise se trouve dans un march ou les menaces sont constantes, que ce soit vis--visdes pouvoirs lgislatif du pays, de la concurrence accrue, de la publicit ngative quelle soit
directe ou indirecte, sans oublier un contexte de crise conomique et financire.
Ces facteurs externes peuvent en partie tre prvisibles, cest pourquoi des plans dactions
peuvent tre entrepris afin danticiper le dveloppement de telles menaces.
Le march de lhtellerie montre quil nest pas encore puis et quil possde encore des
ressources exploitables par la socit, que ce soit au niveau des sites dexploitations ainsi que
des tendances cres par les besoins des consommateurs.
Externe
Interne
18. SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces
-
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Interne:
En analysant lentreprise nous avons pu dceler plusieurs aspects qui font ses forces. Ses
faiblesses quant elles sont plus difficiles dterminer. Nous pouvons dfinir la politiquecommerciale de dveloppement comme une faiblesse dans certains cas de figure. En effet, le
systme de contrats de management et de franchising permettent lentreprise dinvestir peu
de capital dans les diffrentes exploitations et biens immobiliers et tend la revente dune
bonne partie des actifs existants La revente de ses biens immobiliers sest faite dans une
situation de crise conomique ce qui na pas permis au groupe deffectuer le revente dans les
meilleures conditions, donc au prix idal.
-
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54 | P a g e
Chapitre 3 : Analyse financire des stratgies
Dans ce chapitre nous allons pouvoir analyser limpact financier des stratgies dAccor
Belgique, qui est responsable de lactivit htelire du groupe au Belux.
Cette analyse se basera sur les 3 derniers exercices comptables, ce qui nous permettra de voir
lvolution des rapports financiers en fonction des dcisions stratgiques prise par la filiale et
linfluence des dcisions du groupe Accor sur celles-ci.
Pour effectuer cette analyse nous allons restructurer le bilan de chaque exercice pour que lesratios financiers correspondent au mieux la ralit conomique.
I. BILAN RESTRUCTURE
2009
ACTIF PASSIF
A FIXE 1284585846 K PROPRES 974158244
Actif fixe 1.284.585.846 K propres 974.158.244
Crance + 1an (+) Frais R&D (-)
Frais R&D (-) Frais Etablissement (-)
Frais Etablissement (-)
A CIRCULANT 82027210 DETTES LT 13750000
Crance - 1 an 75.315.496 Dettes LT 13.750.000
Stocks 718.923 Provisions LT
Crance +1 an (-) Impots Di LT
Trso +1 an (-)
Compte Regul 434.861
Valeurs disponibles 5.557.930
DETTES CT 378704812
Dettes CT 29.946.875
Dettes CT -1 11.740.000
Dettes CT-FIN 328.663.833
Provisions CT 1.802.205
Compte Regul 6.551.899
TOTAL A 1366613056 TOTAL P 1366613056
-
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2010
ACTIF PASSIF
A FIXE 724082834 K PROPRES 1097449301
Actif fixe 724.082.834 K propres 1.097.449.301
Crance + 1an (+) Frais R&D (-)
Frais R&D (-) Frais Etablissement (-)
Frais Etablissement (-)
A CIRCULANT 433146186 DETTES LT 8410000
Crance - 1 an 425.869.745 Dettes LT 8.410.000
Stocks 727.479 Provisions LT
Crance +1 an (-) Impots Di LT
Trso +1 an (-)Compte Regul 420.613
Valeurs disponibles 6.128.349
DETTES CT 51369719
Dettes CT 37.494.376
Dettes CT -1 1.330.000
Dettes CT-FIN 7.403.170
Provisions CT 1.116.533
Compte Regul 4.025.640
TOTAL A 1157229020 TOTAL P 1157229020
-
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56 | P a g e
2011
ACTIF PASSIF
A FIXE 811865560 K PROPRES 1083137372
Actif fixe 810.455.097 K propres 1.083.137.372Crance + 1an (+) 1.410.463 Frais R&D (-)
Frais R&D (-) Frais Etablissement (-)
Frais Etablissement (-)
A CIRCULANT 350.166.882 DETTES LT 11380000
Crance - 1 an 337.951.440 Dettes LT 11.380.000
Stocks 656.604 Provisions LT
Crance +1 an (-) 1.410.463 Impots Di LT
Trso +1 an (-)
Compte Regul 407.209Valeurs disponibles 11.151.629
DETTES CT 67515070
Dettes CT 49.906.293
351.577.346 Dettes CT -1 1.730.000
Dettes CT-FIN 11.606.593
Provisions CT 265.797
Compte Regul 4.006.387
TOTAL A 1162032442 TOTAL P 1162032442
II. ANALYSE FINANCIERE
II.1) RATIOS DE STRUCTURE DE L ACTIF
II.1) a) ACTIF FIXE:
2009 2010 2011
ACTIF FIXE
ACTIF RESTRUCTURE
1284585846
1366613056
724082834
1157229020
811865560
1162032442
= 94,00 % 62,57 % 69,87 %
-
7/30/2019 Groupe Accor
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II.1) a.1) Sous ratios de l'actif fixe
2009 2010 2011
IMMO INCORP
ACTIF FIXE
479884
1284585846
320885
724082834
286320
811865560
= 0,04% 0,04% 0,04%
2009 2010 2011
IMMO CORP
ACTIF FIXE
73620349
1284585846
58668651
724082834
62774395
811865560
= 5,73% 8,10% 7,73%
2009 2010 2011
IMMO FINANCIERES
ACTIF FIXE
1210485614
1284585846
665093298
724082834
747394383
811865560
= 94,23% 91,85% 92,06%
Ce ratio nous montre lvolution de lactif fixe durant les diffrents exercices
comptables, une grande variation de lactif est constate partir de 2010, ceci est
principalement d lenclenchement de la politique du groupe Assets light .
Nous dtaillerons lactif fixe dans les sous ratios de structure.
Ce ratio a augment malgr la politique dassets light du groupe, nous constatons que
malgr la revente des immobilisations, lactif fixe nettement diminu, les
immobilisations financires en sont la cause. Les actions et participations de la socit
ont perdu beaucoup de leur valeur ce qui a forcment modifi le rapport entre les deux
rubri ues de ce ratio.
Le rapport entre les immobilisations incorporelles et lactif fixe est rest stable, nous
pouvons expliquer ceci par le fait que lentreprise ne se diversifie plus mais quelle
consolide son activit principale lhtellerie dont nul besoin de brevet, licences,
supplmentaires.
Les immobilisations financires reprsentent la majorit de lactif fixe. Les actions et
participations de la socit ont perdu beaucoup de leur valeur ce qui a forcment
modifi lactif mais pas le ratio vu le pourcentage dimmobilisations financires
reprsent dans lactif fixe.
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58 | P a g e
2009 2010 2011
CREANCES +1 AN
ACTIF FIXE
0
1284585846
0
724082834
1410463
811865560
= 0,00% 0,00% 0,17%
II.1) b) ACTIF CIRCULANT:
2009 2010 2011
ACTIF CIRCULANT
ACTIF RESTRUCTURE
82027210
1366613056
433146186
1157229020
350166882
1162032442
= 6,00% 37,43% 30,13%
II.1) B.1) Sous ratios de l'actif circulant
2009 2010 2011
STOCK&COMM
ACTIF CIRCULANT
718923
82027210
727479
433146186
656604
350166882
= 0,88% 0,17% 0,19%
Les crances + 1an sont nulles par rapport lactif sauf en 2011 ou certaines crances
sont prsentes dans les crances plus long terme.
Ce ratio nous montre lvolution de lactif circulant durant les diffrents exercices
comptables, une grande variation de lactif est constate partir de 2010, ceci est
principalement d augmentation des crances court terme.
Nous dtaillerons lactif circulant dans les sous ratios de structure.
Accor est une socit ne possdant pas de centre de production, nous pouvons le
constater via son stock, il est principalement constitu de marchandises finies destins
aux clients dans ses htels. Son activit est base sur le service. Nous voyons quen
2009, le ratio tait plus lev, laugmentation des dettes court terme modifi le ratio
en 2010 et 2011 mais le stock est de uis rest stable.
-
7/30/2019 Groupe Accor
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59 | P a g e
2009 2010 2011
CREANCES C.T.
ACTIF CIRCULANT
75315496
82027210
425869745
433146186
337951440
350166882
= 91,82% 98,32% 96,51%
2009 2010 2011
VALEUR DISP
ACTIF CIRCULANT
5557931
82027210
6128349
433146186
11151629
350166882
= 6,78% 1,41% 3,18%
II.2) RATIOS DE STRUCTURE DU PASSIF
II.2) a) LINDEPENDANCE FINANCIERE:
2009 2010 2011
CAP PROPRES
PASSIF RESTRUCTURE
974158244
1366613056
1097449301
1157229020
1083137372
1162032442
= 71,28% 94,83% 93,21%
Les crances court terme reprsentent la majorit de lactif circulant. Celles-ci sont
ont nettement augment, ce qui a forcment modifi lactif mais pas le ratio au vue du
pourcentage quelles reprsentent dans lactif circulant.
Les valeurs disponibles sont en constante augmentation de 2009 2010 doublent en
2011. Nous pouvons lexpliquer au vue de laugmentation des dettes de court terme et
dune meilleure gestion de leur paiement.
Le ratio diminue tant donn laugmentation des DCT dans la structure de lactif
circulant.
Ce ratio montre comment lentreprise est finance, dans notre cas, les rsultats nous
permettent de conclure que lentreprise est trs solvable. En 2009, 71% des fonds de la
socit proviennent des capitaux propres et en 2010 et 2011 ceux-ci reprsentent 93-
94% du passif.
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60 | P a g e
II.2) b) CAPITAUX PERMANENTS:
CAPITAUX PROPRES + DETTES LT
2009
CAPITAUX PERMANENTS: 987908244
2010
CAPITAUX PERMANENTS: 1105859301
2011
CAPITAUX PERMANENTS: 1094517372
II.2) c) DEGRE DE PERMANENCE DES CAPITAUX:
2009 2010 2011
CAP PERMANENTS
PASSIF RESTRUCT
987908244
1366613056
1105859301
1157229020
1094517372
1162032443
= 72,29% 95,56% 94,19%
2009 2010 2011
CHARGE DETTES
CAP ETRANGER CT
12697085
82027210
3257363
433146186
571207
350166883
= 15,48% 0,76% 0,16%
Les capitaux permanent nous permettent de connatre la provenance de largent mis
disposition de la socit, ces fonds financent les actifs immobiliss, dans ce cas-ci, les
capitaux permanents financent grandement lactif immobilis en 2009 et en 2010-2011
En 2009 les capitaux permanents couvrent la majorit de lactif immobilis, en 2010-
2011 celui-ci gnre mme un excdent.
Ce ratio confirme nos prcdentes analyses, il nous montre limportance des fondspropres et emprunts dans le financement de la socit, celui-ci ne varie pas beaucoup
par rapport nos autres ratios tant donn que lemprunt long terme est trs peu utilis.
-
7/30/2019 Groupe Accor
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61 | P a g e
II. 3) RATIOS DE STRUCTURE FINANCIERE
II. 3) a) LE FOND DE ROULEMENT:
CAPITAUX PERMANANTS ACTIF FIXE
2009 2010 2011
CAP PERMANENTS
- ACTIF FIXE
987908244
-1284585846
1105859301
-724082834
1094517372
-811865560
= -296677602 381776467 282651812
2009 2010 2011
CAP PERMANENT
ACTIF FIXE
987908244
1284585846
1105859301
724082834
1094517372
811865560
= 76,90% 152,73% 134,82%
2009 2010 2011
FOND ROUL
ACTIF CIRCULANT
-296677602
82027210
381776467
433146186
282651812
350166882
= -361,68% 88,14% 80,72%
Ce ratio nous permet de voir quel moyen de financement est favoris pour son
dveloppement commercial. En 2009 nous constatons que le crdit bancaire est prfr
au crdit fournisseurs. A partir de 2010 la socit mieux utiliser sa position de leader
sur le march et son pouvoir de ngociation dans le but doptimiser la gestion des
fournisseurs, leur aiement, les char es financires lies un crdit bancaire.
Le fond de roulement a nettement volu depuis 2009 lorsquil tait ngatif, lentreprise
possdait plus dimmobilisations corporelles et financires ce qui affectait directement
le fonds de roulement. Depuis 2010 et sa politique dassets light, la revente dune partie
de ses immobilisations a permis de rduire la masse de lactif fixe.
Ces ratios ont fortement volus de 2009 2010, en 2009 celui-ci pouvait courir une
partie de lactif fixe mais pas lactif circulant. Depuis 2010 nous pouvons voir quen
plus de couvrir lentiret de lactif fixe il couvre la majorit de lactif circulant.
-
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62 | P a g e
II. 3) b) LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT:
2009 2010 2011
ACTIF CIRC EXPLOIT
- DCT EXPLOIT
76469280
-38300979
427017837
-42636549
339015253
-54178477
= 38168301 384381288 282651812
II. 3) c) TRESORERIE:
2009 2010 2011
FOND ROUL
- BESOIN FDR
-296677602
-38168301
381776467
-384381288
282651812
282651812
= -334845903 -2604821 -2184964
Le besoin en fonds de roulement nous aide savoir si lentreprise sautofinance, que
grce son cycle dexploitation elle se cre de nouvelles ressources. Il doit tre
idalement positif.
Lactif circulant dexploitation est en nette augmentation signe que son activit croit,
ses dettes augmentent aussi, consquence de laccroissement dactivit, les dettes sontncessaires afin de rpondre la demande du march.
Le besoin en fonds de roulement et le fonds de roulement gnrent une trsorerie
ngative, ce qui peut tre expliqu par lutilisation du bnfice pour couvrir les pertes
des exercices antrieurs, principalement lis la crise conomique actuelle.
Lvolution de la trsorerie sur ses trois exercices nous laissent prsumer de perspective
s positives vu sa nette diminution.
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RECAPITULATIF
RAPPORT FDR / BFDR / TRESORERIE
2009 : 2 2010 : 6 2011 : 6
II. 4) RATIOS DE CIRCULATION
II. 4) a) RATIO DE CIRCULATION DES STOCKS:
2009 2010 2011
ACHATS
STOCK N
718923
8298843
727479
8298843
656604
8298843
= 11,54 12,32 13,14
Le ratio est en faible augmentation, il reprsente le dlai auquel les marchandises sontvendues.
Lvolution est moins bonne que lors de lanne 2009, celui-ci laisse penser un
changement de mode de consommation de ses clients, cest la socit danticiper les
besoins futurs de ses consommateurs et mettre en place un plan commercial dans le but
damliorer la rotation de son stock.
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65 | P a g e
II. 5) RATIOS DE LIQUIDITE
II. 5) a) RATIO DE LIQUIDITE GENERALE:
2009 2010 2011ACTIF CIRCUL
DT CT
82027210
378704812
433146186
51369719
350166882
67515070
= 21,66% 843,19% 518,65%
II. 5) b) RATIO DE LIQUIDITE REDUITE:
2009 2010 2011
ACTIF CIRCUL - STOCK
DT CT
81308287
378704812
432418707
51369719
349510278
67515070
= 21,47% 841,78% 517,68%
II. 5) c) RATIO DE LIQUIDITE IMMEDIATE:
2009 2010 2011
VAL DISPONIBLES
DT CT
5557930
378704812
6128349
51369719
11151629
67515070
= 1,47% 11,93% 16,52%
La liquidit gnrale nous permet de voir si lentreprise est mme ou pas de financer
ses dettes court terme grce son actif court terme, principalement ses crances
commerciales.
En 2009, ceci ntait pas le cas et justifie bien le fait quil existait un fond de roulementngatif durant cette priode, depuis il est devenu positif et couvre dsormais plus que
lentiret des dettes court terme.
La liquidit rduite varie peu par rapport la liquidit gnrale car le stock ne
reprsente pas une masse importante dans processus dexploitation de lentreprise.
Le ratio est toujours positif mais depuis 2010 il est fort lev ce qui pourrait amener
penser que lentreprise doit revoir et optimiser sa gestion de liquidits.
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66 | P a g e
II. 6) LA RENTABILITE
II. 6) a) FINANCIERE - ROE:
2009 2010 2011
RESULTAT EX
CAP PROPRES
69253662
974158244
323023178
1097449301
3934182
1083137372
= 7,11% 29,43% 0,36%
II. 6) b) ECONOMIQUE - ROI:
2009 2010 2011
RES EX HORS INT&IMP
PASSIF
59674388
1366613056
66379349
1157229020
16247298
1162032442
= 4,37% 5,74% 1,40%
La liquidit montre quel pourcentage des dettes courtes terme peut tre pay
immdiatement grce aux valeurs disponibles.
En 2009 le ratio ne couvrait que 1,47% des dettes, laugmentation des valeurs
disponibles permit daugmenter ce pourcentage, ce qui rassurer ses partenaires
commerciaux.
Le ROE sert de mesure la rentabilit financire de lentreprise, donc des fonds mis
disposition de celle-ci.
En 2009, nous pouvons voir que pour 974158244 lentreprise gnre 7,11% de
bnfice. Ce qui peut paratre peu, mais sans doute plus rentable quun placement
financier. Nous devons aussi remettre ses chiffres dans un contexte de crise
conomique.En 2010 lentreprise exceptionnellement augmenter son ratio, grce la vente dune
partie de ses immobilisations, des plus-values gnres par ces ventes ainsi que des
produits financiers gnrs. Ses profits ont permis de couvrir lemprunt qui avait t
contract par lentreprise jusquen 2009. La rentabilit des capitaux aurait pu tre plus
leve sil ny avait pas eu une perte couvrir des exercices prcdents et une
distribution du bnfice.
En 2011 lentreprise a d faire face une nette diminution de sa rentabilit dont la
cause se trouve principalement dans la rduction de valeur de ses actifs financiers.
Ceux-ci ont nettement diminu le rsultat malgr linjection dune rserve du bnfice
de lexercice rcdent.
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II. 7) b) LE TAUX DE MARGE COMMERCIALE:
2009 2010 2011
CA ACHATS&STOCK
CA
111680686-9017766
111680686
120486602-9693609
120486602
120514752-9284106
120514752
= 91,93% 91,95% 92,30%
II. 8) LA VALEUR AJOUTEE
+ VENTES
- ACHATS
- SDB
= VALEUR AJOUTEE
2009
VALEUR AJOUTEE: 57541877
2010
VALEUR AJOUTEE: 62084155
2011
VALEUR AJOUTEE: 59308455
La valeur ajoute est reprsentative de la richesse que cre lentreprise de par son activit.
Le pourcentage de marge bnficiaire est reprsentatif des diffrents ratios
conomiques prcdents, de 2009 2011, laugmentation puis la diminution sexplique
par la revente des actifs immobiliss et les rductions de valeurs sur les actifs
financiers.
Le taux de marge commerciale est rest stable et a continuer crotre.
Malgr le contexte de crise conomique ceci est la preuve de la solidit du march et de
la position de leader de lentreprise.
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II. 8) a) LE RATIO DINTEGRATION DE LENTREPRISE:
2009 2010 2011
VA
VENTES
57541877
111680686
62084155
120486602
59308455
120514752
= 51,52% 51,53% 49,21%
II. 8) b) LE RATIO DUTILISATION DES MOYENS DE PRODUCTION:
2009 2010 2011
VA
IMMO CORP
57541877
137874534
62084155
122423055
59308455
119659809
= 41,73% 50,71% 49,56%
II. 8) c) LE RATIO DU RENDEMENT DU PERSONNEL:
2009 2010 2011
VA
PERSONNEL
57541877
1151
62084155
1187
59308455
1168
= 49992,94 52303,42 50777,79
Le ratio nous montre que la valeur ajoute reprsente en moyenne 50% du chiffre
daffaire de lentreprise.
Le fait que le pourcentage soit lev, dmontre que lentreprise gre entirement son
activit htelire et quelle nuse pas des socits ou collaborateurs externes.
Le recours des acteurs externes diminuerait nettement la valeur ajoute ses ventes d
laugmentation de ses cots de fonctionnement.
Nous pouvons constater la rtribution en valeur ajoute de lutilisation
dimmobilisations corporelles dans le cycle dexploitation.
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II. 9) LE CASH FLOW
II. 9) a) LE CASH FLOW BRUT:
+ RESULTAT NET
+ CHARGES NON DECAISSEES
- PRODUITS NON ENCAISSABLES
= CASH FLOW
2009
CASH FLOW : 78115340
2010
CASH FLOW : 331929163
2011
CASH FLOW : 12386911
II. 9) b) LE PAIEMENT DES DETTES CT PAR LE CASH FLOW:
2009 2010 2011
CASH FLOW
DETTES CT
78115340
38837913
331929163
47344079
12386911
63508683
= 201,13% 701,10% 19,50%
Ce ratio est aussi connu sous le nom de capacit de remboursement , terme plus
utilis dans le domaine bancaire.Nous pouvons contracter que le cash-flow de lentreprise couvre plus que 100% du
remboursement des dettes financires de 2009 2010.
En 2011 ce ratio rentre dans une perspective ngative, d la diminution de son
bnfice et l