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Direzione Internal Audit – 13/12/2011

Internal Audit

Il caso Brembo

Università degli Studi di Bergamo – Facoltà di Economia

Corso di Revisione Aziendale

Brembo Group Internal Audit:

Dott. Laura Pina – Internal Auditor CIA CCSA

Quality Assurance



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Pag. 2Direzione Internal Audit – 13/12/2011

Indice

1. Presentazione di Brembo

2. Sistema di Controllo Interno

Definizione Sistema di Controllo Interno (SCI)

Ruoli e Responsabilità

Principi

Componenti

3. Il ruolo dell’Internal Audit nel SCI

Definizione Internal Audit

Organizzazione e ruolo

4. Le attività di Internal Audit

L’ambito e le tipologie di audit

Fasi di svolgimento di un audit



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BREMBO



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Brembo

Un leader mondiale nella progettazione e

produzione di sistemi frenanti e componenti

ad alte prestazioni.

Completo controllo del processo industriale in

ogni sua fase (dalla fonderia al montaggio),

che consente di garantire la qualità del

prodotto.



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Un processo di innovazione che coinvolge nuove

tecnologie, nuovi materiali, nuove forme.

Il design funzionale dei prodotti come valore che si

aggiunge alla performance e al comfort.

Brembo



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Prodotti

Aggiornamento del 11/11 – Pag. 7



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Brembo nel Mondo

Oltre 6700 dipendenti lavorano per l’azienda che è presente in 15 paesi con 35 stabilimenti e siti commerciali.




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Brembo Struttura Societaria




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Al 30 Settembre 2011:

945 mln €

Fatturato

Milioni di €




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Dipendenti30.09.2011




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PRIMO EQUIPAGGIAMENTO

Brembo sviluppa e produce componenti e moduli per auto destinati al mercato mondiale.

Prodotti: dischi freno, pinze freno ad elevate prestazioni, moduli freno completi, volani motore.

Auto




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Brembo sviluppa e produce componenti per sistemi frenanti per veicoli industriali da 3.5

a 10.0 P.T.T. e dischi freno per veicoli fino a 40 tons.

Prodotti: dischi freno, pinze freno, freno di stazionamento D.I.H.

Veicoli Commerciali




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Brembo sviluppa e produce sistemi frenanti per moto, scooter, motoslitte e ATV (All Terrain

Vehicles).

Prodotti: dischi freno, pinze freno, pompe freno, ruote, ABS, moduli completi

assemblati e spurgati e ruote.

Motociclette




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Aftermarket

GAMMA PRODOTTI:

• Pastiglie

• Dischi freno

• Tamburi

• Ganasce

• Kit per freni a tamburo

• Componenti idraulici

L’esperienza Brembo di produttore di sistemi

frenanti per le maggiori case automobilistiche

permette di offrire al mercato del ricambio

indipendente una gamma ampia ed affidabile di

prodotti, con una copertura di oltre il 96% del

parco circolante.




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High Performance

La divisione High Performance produce sistemi frenanti di upgrade per soddisfare il

mercato degli appassionati di auto e moto.

Auto Moto




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Racing

Il più avanzato laboratorio per sperimentare e testare l’innovazione dei prodotti e dei materiali

nelle condizioni più estreme.

Da oltre 30 anni Brembo è leader in questo settore partecipando ai principali campionati

mondiali: F1, Indy, Nascar, World Rally, Motomondiale, Superbike, Enduro e Cross.

3 marchi:




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Attivita’ di ricerca e sviluppo

• Quasi 500 fra ingegneri, specialisti e tecnici, si dedicano al costante miglioramento

delle caratteristiche dei prodotti destinati alle varie tipologie di veicoli.

● Un approccio che non si limita a dare risposta alle attuali esigenze del mercato, ma

guarda all’evoluzione della tecnologia e dell’intero settore in un orizzonte temporale

di almeno un decennio.




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Il Centro Ricerche e Sviluppo di Brembo

La Ricerca & Sviluppo di Brembo è riunita

nel Centro Ricerche e Sviluppo, all’interno

del Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso.



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IL SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

Definizione

Ruoli e Responsabilità

Principi

Componenti



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Definizione di Sistema Controllo Interno

COS’E’ ?

E’ l’insieme delle REGOLE, delle PROCEDURE e delle STRUTTURE

ORGANIZZATIVE

A COSA SERVE?

Ad una conduzione dell’impresa SANA, CORRETTA E COERENTE con gli

obiettivi prefissati

COME SI REALIZZA?

Attraverso l’IDENTIFICAZIONE, la MISURAZIONE, la GESTIONE e il

MONITORAGGIO dei RISCHI aziendali



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Il CdA di Brembo ha emanato le

“Linee Guida sul Sistema di Controllo Interno”

L’Amministratore Esecutivo sovrintendente il Sistema di

Controllo Interno le ha declinate nelle

“Politiche di attuazione del Sistema di Controllo Interno”

Il Sistema di Controllo Interno Brembo



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Politiche per l’attuazione del SCI – Brembo

Il documento identifica il disegno complessivo ed

integrato del Sistema di Controllo Interno Brembo.

In particolare, esse definiscono:

1.ruoli e responsabilità nel SCI

2.modello di riferimento per il SCI del Gruppo.



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Ruoli e responsabilità SCI - Brembo

Vice

Presidente



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ENTI ISTITUZIONALI DI CONTROLLO: soggetti o funzioni che hanno un

ruolo stabilito da leggi, normative e regolamenti applicabili a Brembo:

Indirizzo: definiscono le linee guida

Supervisione: verificano e valutano il SCI

ENTI OPERATIVI DI CONTROLLO: soggetti o funzioni che sono

direttamente coinvolti nelle attività operative di controllo a vari livelli

II Livello:

Definiscono il Sistema di Controllo Interno di Corporate

Garantiscono la conformità a determinate normative




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I Livello:

Responsabilità di definire il SCI per i rispettivi ambiti di competenza

(Management)

Gestiscono i controlli operativi (Tutti i dipendenti)

Comunicano verso l’alto rischi, malfunzionamenti operativi o irregolarità

(Tutti i dipendenti)

CONTROLLI OPERATIVI: svolti da chi mette in atto una determinata attività, sia da

chi ne ha la responsabilità di supervisione;

richiedono competenze specifiche:

controlli procedurali (es. standard contratti, report contenziosi …)

informatici (es. accesso reti, autorizzazione profili …)

finanziari (es. report, budget, comunicati stampa …)

comportamentali (es. utilizzo dispositivi di sicurezza)




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Novità in tema di Sistema di Controllo Interno

5 Dicembre 2011

Nuova edizione del Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana

•Razionalizzazione del sistema di controllo e gestione dei rischi e maggiore coordinamento fra gli attori coinvolti

•Focus sul concetto di «Rischio» e nuove denominazioni: «Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi», «Comitato Controllo e Rischi», «Amministratori

incaricati del Sistema di Controllo Interno e di gestione dei rischi» e «Risk

Appetite»

•Ruolo centrale del Collegio Sindacale nei rapporti con la società di revisione (novità già prevista dal D. Lgs. 39/2010) e nella vigilanza sul funzionamento del

Sistema di Controllo Interno.

•Internal Audit come attività di controllo di III livello a diretto riporto del Consiglio di Amministrazione, con importanti novità organizzative ed operative

…da recepire entro fine 2012



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Direzione Internal Audit – Brembo Induction Program – 8/9/2011Pag. 27

Il Modello di Riferimento

il COSO ReportIl Modello di Riferimento del Sistema

di Controllo Interno Brembo è la

pubblicazione “CoSO Report”, best

practice internazionale

CoSO – The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission “Internal

Control – Integrated Framework”, 1992

(Traduzione italiana: PWC, “Il Sistema di Controllo Interno – Un modello integrato di riferimento

per la gestione dei rischi aziendali, Milano: Il Sole 24 Ore, 2006)

E’ la base per:

l’impostazione del SCI da

parte del management

la valutazione del SCI da

parte di Internal Audit



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I PILASTRI del SCI

TRASVERSALITRASVERSALI



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OBIETTIVI SCI

A quali ambiti si riferiscono?



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PRINCIPI SCI

In cosa consistono?



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Attraverso i principi, le linee guida e l’organizzazione di Brembo, che costituiscono le

fondamenta di tutti gli altri componenti del controllo interno e determina il livello di

sensibilità del personale alla necessità di controllo.

Componente: AMBIENTE DI CONTROLLO

Come si realizza in Brembo?

ES. PRINCIPI SCI

Separazione dei ruoli

Accountability



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Componente: ATTIVITA’ DI CONTROLLO

Come si realizzano in Brembo?Attraverso l’applicazione di politiche e delle procedure per i principali

processi, oppure prassi, che garantiscono al management che le sue direttive

siano attuate



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Componente: VALUTAZIONE DEL RISCHIO

Come si realizza in Brembo?Attraverso l’individuazione e l’analisi dei fattori che possono pregiudicare

il raggiungimento degli obiettivi, al fine di determinare come questi rischi

dovranno essere gestiti



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Componente: MONITORAGGIO

Come si realizza in Brembo?Attraverso attività di supervisione continua, in

valutazioni periodiche oppure combinazione dei due metodi. Attraverso la valutazione

delle performance dei sistemi di controllo.



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Componente: INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE

Come si realizza in Brembo?

Attraverso la predisposizione di canali informativi aziendali

che consentano l’adempimento delle proprie responsabilità e che producano rapporti

contenenti dati operativi, contabili e relativi al rispetto degli obblighi legali e

regolamentari, che permettono di gestire e controllare l’attività aziendale

ES. PRINCIPI SCI

Oggettivazione delle

scelte

Tracciabilità delle

informazioni



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RUOLO DELL’INTERNAL AUDIT NEL SCI

Definizione Internal Audit

Organizzazione e ruolo



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Definizione di Internal Auditing

Standard Internazionali

“Internal Auditing è un’attività indipendente ed obiettiva di

controllo, finalizzata al miglioramento dell’organizzazione.

Assiste l’organizzazione nel perseguimento dei propri

obiettivi tramite un approccio professionale.

Genera valore aggiunto in quanto finalizzato a valutare e

migliorare i processi di controllo e di gestione



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Ruolo e Responsabilità nelle best practices

Standard di riferimento: 1100 - INDIPENDENZA E OBIETTIVITA’

“L’attività di Internal Auditing deve essere indipendente e gli Internal auditor devono

essere obiettivi nell’esecuzione del loro lavoro”

Standard InternazionaliInstitute of Internal Auditors

Guide interpretative per la Pratica Professionale

dell’Internal Auditing

Il Responsabile Internal Audit deve riportare a una persona che sia dotata

dell’autorità necessaria a garantirne l’indipendenza e ad assicurare un ampio

ambito di copertura, che presti adeguata considerazione ai rapporti di audit e

assicuri un’appropriata reazione alle raccomandazioni emesse.



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Ruolo e responsabilità nelle best practices

� L’attività di internal auditing dovrebbe essere indipendente dalle attività

sottoposte al suo esame. Dovrebbe non subire alcuna interferenza nello

stabilire l’ambito del proprio lavoro, nello svolgere i propri compiti e nel

comunicarne l’esito.

� Per garantire un’indipendenza sostenibile, il responsabile internal auditing

dovrebbe riferire, funzionalmente, a Comitato Controllo Interno, Consiglio di

Amministrazione o un altro organismo appropriato e, gerarchicamente, ad un

componente dei vertici aziendali che dovrebbe essere il Presidente o

l’Amministratore Delegato.

European Confederation of Institute of Internal Auditing

MANDATO DELL’INTERNAL AUDIT

APPROVATO DA PRESIDENTE DI

BREMBO S.P.A.



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Ruolo dell’Internal Audit nel SCI Brembo

Vice

President



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La funzione IA è centrale e fornisce servizio a tutta l’organizzazione (20

società in 12 nazioni); è inoltre localizzata nei paesi di maggiore

dimensione e complessità.

Direzione Internal Audit Brembo

Organizzazione



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Ruolo Internal Audit Brembo



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Le Attività di

INTERNAL AUDIT di Brembo

L’ambito e le tipologie di audit

Fasi di svolgimento di un audit



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Ambito di Audit in BremboAttività (es. pagare un fornitore)

Descrizione

Procedura

Responsabile

Processo (es. processo di acquisto)

Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività n

Organizzazione (es. Direzione Acquisti di Gruppo)

Processo 1

Processo 2

Processo n

ObiettiviRisorse Strutture Politiche

Piani



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Tipologie di Audit in Brembo

Audit di conformità (AC): finalizzato a verificare l’osservanza alle norme interne ed esterne

applicabili al contesto delle strutture organizzative o delle operazioni sotto esame

Audit gestionale (AG): finalizzato a verificare il funzionamento del Sistema di Controllo

Interno dell’auditable unit, nonché la capacità di conseguire i propri obiettivi in termini di

efficacia, efficienza ed economicità

Audit organizzativo (AO): basato sull’analisi delle singole Società del Gruppo, al fine di

verificare il funzionamento del Sistema di Controllo Interno, nonché la capacità di conseguire i

propri obiettivi in termini di efficacia, efficienza ed economicità nelle diverse aree aziendali.

L’audit organizzativo permette anche di verificare l’allineamento delle Società del Gruppo.

Audit etico (AE): attivato a seguito di specifica segnalazione, finalizzata a verificare

l’osservanza del Codice Etico e del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo Brembo,

così come definito dal D. Lgs. 231/01.



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Fonti del processo Audit in Brembo

Piano di audit: piano delle attività triennale predisposta dal Direttore

Internal Audit, da cui deriva il Piano di audit Annuale e il Budget per l’anno

di riferimento;

Richieste da altri enti : il Presidente/Amministratore Delegato, il Comitato

di Controllo Interno, l’organismo di Vigilanza, il Collegio Sindacale e

l’Amministratore Esecutivo incaricato di sovraintendere il Sistema di

Controllo Interno possono chiedere a Direttore Internal Audit di attivare un

audit su un’area considerata particolarmente rischiosa, anche se non a

piano



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Fonti del processo Audit in Brembo

Segnalazioni :

Qualsiasi notizia riguardante possibili violazioni, comportamenti, pratiche non

conformi a quanto stabilito nel Codice Etico e nel Modello di Organizzazione,

Gestione e Controllo e/o che possano arrecare danno o pregiudizio, anche solo

d’immagine a Brembo S.p.A. o ad una sua società partecipata;

Internal Audit procede ad effettuare delle verifiche preliminari al fine di

valutare l’attendibilità, la natura e la competenza della segnalazione; se il DIA

ritiene che sia opportuno procedere ad un vero e proprio audit, detto Audit

Etico, l’attivazione viene valutata da:

•Organismo di Vigilanza, per le segnalazioni di sua competenza

•Presidente di Brembo S.p.A., per le segnalazioni dirette all’Internal Audit



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Fasi di svolgimento di un audit in Brembo



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Cosa è il Follow up? Attività finalizzata a verificare che i piani di miglioramento siano stati

effettivamente implementati in modo adeguato, efficace e tempestivo, riducendo

il rischio ad un livello accettabile per l’organizzazione.

A seguito di un rilievo due strade per il management:

1. Intraprendere azioni correttive efficaci a rimuovere l’anomalia

2. Decidere di accettare il rischio - condivisione con vertice aziendale

AUDIT RACCOMANDAZIONI

PIANI DI MIGLIORAMENTO

RISK ACCEPTANCE



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Flow-chart del processo di follow – up in Brembo

Priorità Alta



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Grazie per l’attenzione!

Comitato per la Corporate Governance

COMUNICATO STAMPA

PRESENTATO IL NUOVO DECALOGO SULLA CORPORATE GOVERN ANCE DELLE

SOCIETA’ QUOTATE

Milano, 5 dicembre 2011 - È stata presentata oggi a Milano, a Palazzo Mezzanotte, sede di Borsa Italiana, la

nuova edizione del Codice di Autodisciplina delle Società Quotate.

Il documento è stato illustrato da Gabriele Galateri di Genola e Domenico Siniscalco, rispettivamente

Presidente e Vice Presidente del Comitato per la Corporate Governance.

Il Codice di Corporate Governance, in linea con l’esperienza dei principali mercati internazionali, indica le best

practice in materia di governo societario raccomandate dal Comitato alle società quotate, da applicarsi

secondo il principio del comply or explain che richiede di spiegare le ragioni dell’eventuale mancato

adeguamento a una o più raccomandazioni contenute nei principi o nei criteri applicativi.

Il Comitato ha apportato alcune importanti innovazioni al testo del Codice che, con la sola eccezione della

disciplina delle remunerazioni aggiornata nel 2010, era ormai risalente al 2006. Il nuovo Codice, che si

presenta ora nella forma di decalogo, è stato semplificato e allo stesso tempo potenziato. Da un lato, è stato

adeguato ai numerosi interventi normativi introdotti negli ultimi anni che hanno reso obsolete alcune

raccomandazioni ed è stato graduato per agevolare le PMI quotate. Dall’altro, è stato rivisitato per fornire

maggiore efficacia alle raccomandazioni, anche alla luce delle più recenti best practice nazionali e

internazionali: in particolare, è stata rafforzata la centralità dell’azione del consiglio di amministrazione e dei

comitati e la loro componente “indipendente”, nonché è stato razionalizzato il sistema dei controlli.

Il Presidente del Comitato, Gabriele Galateri, ha c osì commentato la pubblicazione del Codice : “La

nuova edizione del Codice di Autodisciplina, in un momento così delicato per il nostro sistema economico,

rappresenta un segnale importante dei principali attori del mercato finanziario. Sono state raggiunte intese

significative in tempi ragionevoli, dimostrando che anche in Italia sappiamo prendere decisioni difficili pur in

presenza di visioni naturalmente differenti. L’adesione convinta alle raccomandazioni del Codice da parte

delle società quotate ne rafforzerà la credibilità. Allo stesso tempo, il Codice può rappresentare uno stimolo

positivo anche alla quotazione delle imprese, purché nel quadro di un’auspicata stabilità della normativa

primaria e secondaria, elemento essenziale per incoraggiare l’apertura al mercato e alla trasparenza”.

Il Vice Presidente del Comitato, Domenico Siniscalc o, ha affermato : “Il nuovo testo del Codice di

Autodisciplina, frutto di una dialettica sempre costruttiva tra i membri del Comitato, allinea il Codice alle best

practice internazionali. Gli investitori istituzionali, anche in un momento così delicato, sono molto attenti alla

trasparenza e alle regole di governo societario delle società nelle quali investono. Il lavoro svolto fino ad oggi

è un ottimo auspicio per le sfide che attendono il Comitato e il mercato finanziario italiano”.

Gli emittenti sono ora invitati ad applicare le modifiche apportate al Codice di Autodisciplina entro la fine

dell’esercizio che inizia nel 2012, informandone il mercato con la relazione sul governo societario da

pubblicarsi nel corso dell’esercizio successivo. Fanno eccezione le modifiche che hanno effetto sulla

composizione del consiglio di amministrazione o dei relativi comitati, per le quali il Codice prevede un periodo

transitorio più ampio.

Il nuovo Codice è frutto del lavoro del Comitato per la Corporate Governance promosso da Abi, Ania,

Assonime, Assogestioni, Borsa Italiana, Confindustria e che continuerà a riunirsi almeno una volta all'anno.

Il Comitato è composto da Gabriele Galateri di Genola (Presidente), Domenico Siniscalco (Vice Presidente),

Luigi Abete, Carlo Acutis, Franco Bernabè, Fabio Cerchiai, Paolo Andrea Colombo, John Philip Elkann,

Emanuele Erbetta, Luca Garavoglia, Edoardo Garrone, Federico Ghizzoni, Guido Giubergia, Raffaele

Jerusalmi, Giordano Lombardo, Emma Marcegaglia, Stefano Micossi, Corrado Passera, Giovanni Sabatini,

Paolo Scaroni, Luitgard Spogler, Angelo Tantazzi, Marco Tronchetti Provera, Antonio Vigni. Il Comitato si

avvale anche di tre esperti - Bruno Cova, Piergaetano Marchetti, Angelo Provasoli – e di una segreteria

tecnica composta da Carmine Di Noia (coordinatore), Alessandro Chieffi, Livia Gasperi, Massimo Menchini,

Pietro Negri, Francesca Palisi, Marcella Panucci. Alessandro Chieffi ricopre altresì il ruolo di segretario del

Comitato.

Sintesi delle principali novità introdotte nella nu ova edizione del Codice

• composizione del consiglio di amministrazione : (i) è stato raccomandato che tutti gli

amministratori siano dotati di adeguata competenza e professionalità (2.P.1); (ii) sono state fornite più

puntuali indicazioni sul numero minimo di amministratori indipendenti (almeno 1/3 di indipendenti nei

consigli delle società appartenenti all’indice FTSE Mib, almeno 2 indipendenti nelle altre) (3.C.3); (iii)

la designazione di un lead independent director è stata prevista, nelle società appartenenti all’indice

FTSE Mib, anche quando essa sia richiesta dalla maggioranza degli amministratori indipendenti

(2.C.3); (iv) sono state scoraggiate le situazioni di cross directorship tra CEO di emittenti quotati non

appartenenti allo stesso gruppo (2.C.5); (v) è stato auspicato che gli amministratori indipendenti si

impegnino a mantenere tale qualità per tutto il mandato e, se del caso, a dimettersi (commento art. 5);

(vi) è stato suggerito agli azionisti di tenere conto dell’esigenza di assicurare continuità nella gestione,

in particolare in relazione all’attività dei comitati interni al c.d.a., eventualmente attraverso la

previsione di una scadenza differenziata di tutti o parte dei componenti del consiglio (c.d. staggered

board), purché ciò non pregiudichi le prerogative dei diversi azionisti (commento art. 2);

• ruolo e funzionamento del consiglio di amministrazi one : (i) è stato precisato che obiettivo

prioritario del c.d.a. è quello della creazione di valore in un orizzonte di medio-lungo periodo (1.P.2) e

che il consiglio ha, tra l’altro, il compito di definire la natura e il livello di rischio compatibile con gli

obiettivi strategici dell’emittente (1.C.1. b); (ii) sono state rafforzate le raccomandazioni in materia di

autovalutazione del consiglio, evidenziando i vantaggi che possono derivare dalla presenza di

consiglieri “diversi” in termini di esperienza (anche internazionale), professionalità (anche

manageriale) e di genere (1.C.1. g); (iii) è stato maggiormente puntualizzato il tema della tempestività

e completezza dell’informativa consiliare e pre-consiliare (1.C.5); (iv) è stata attribuita al presidente

del consiglio, anche su richiesta di altri consiglieri, la facoltà di chiedere che i manager in charge delle

questioni poste all’ordine del giorno partecipino alle riunioni del c.d.a. (1.C.6);

• organizzazione e compiti dei comitati interni al co nsiglio : (i) è stato previsto che essi siano

coordinati da un presidente (4.C.1. a), che nel comitato controllo e rischi e nel comitato

remunerazione il presidente deve essere un amministratore indipendente (7.P.4 e 6.P.3); (ii) è stata

prevista, a certe condizioni, la possibilità di non costituire uno o più comitati riservandone i compiti al

consiglio di amministrazione, il quale deve in tal caso dedicare appositi spazi alle attività “istruttorie”

sotto la guida del presidente (4.C.2); (iii) è stata prevista la possibilità che i comitati siano composti da

due membri, in emittenti il cui c.d.a. sia composto da non più di otto membri (prima era cinque) (4.C.1.

a); (iv) è stata raccomandata l’istituzione del comitato nomine (sino ad oggi era solo richiesto di

valutarne l’opportunità) (5.P.1); (v) è stato raccomandato di valutare l’opportunità di adottare un piano

di successione e, qualora il consiglio decida di adottarlo, di affidarne la predisposizione al comitato

nomine (o ad altro comitato a ciò incaricato) e di comunicare al mercato le scelte effettuate (5.C.2);

• razionalizzazione del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi : (i) è stata sottolineata la centralità del “rischio” nel sistema dei controlli, il che si è tradotto anche in una diversa

denominazione del sistema (che è definito “di controllo interno e di gestione dei rischi”) e di alcuni dei

suoi protagonisti (in particolare, il “comitato per il controllo interno” è ridenominato “comitato controllo

e rischi”) (7.P.3); (ii) è stata effettuata una ricognizione dei principali attori coinvolti nel sistema di

controllo interno e di gestione dei rischi, definendone in modo chiaro ruoli e responsabilità e

raccomandando il coordinamento tra gli stessi; in particolare, è stato eliminato ogni riferimento al

“preposto al controllo interno” (ora univocamente identificato con il responsabile della funzione di

internal audit) (7.P.3) ed è stata chiarita più puntualmente la differente funzione svolta dal comitato

controllo e rischi (i.e. di supporto alle decisioni e valutazioni gestionali del c.d.a. sul sistema di

controllo interno e di gestione dei rischi) (7.C.1 e 7.C.2) rispetto a quella del collegio sindacale (i.e. di

vigilanza sull’efficacia del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi), anche in

considerazione delle innovazioni introdotte dal d.lgs. 39/2010 (commento art. 8); (iii) è stata posta una

particolare enfasi sul ruolo della funzione di internal audit (7.C.5) e, al fine di preservarne l’autonomia,

è stato previsto che le decisioni riguardanti la nomina, revoca e retribuzione del responsabile della

funzione debbano essere adottate dal consiglio di amministrazione con il parere favorevole (i.e.

vincolante) del comitato controllo e rischi e sentito il collegio sindacale (7.C.1); (iv) è stato previsto

che l’attività di audit si svolga sulla base di un piano strutturato, predisposto dal responsabile della

funzione e approvato dal c.d.a.; (v) è stato auspicato che gli emittenti valutino l’opportunità di attribuire

al collegio sindacale le funzioni di organismo di vigilanza ex d.lgs. 231/2001 (commento art. 7).

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