gestion operaciones y logistica

5/23/2018 Gestion Operaciones y Logistica

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GESTIN DE OPERACIONES

Y

LOGSTICA

Ramn Martn Andino


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SUMARIO

1. NTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SU CLASIFICACIN................................................................................................................................ 61.1 Antecedentes.......................................................................................61.2 Logstica de la produccin...................................................................61.3 Clasificacin de los procesos de produccin .......................................81.4 Conceptos bsicos de la produccin .................................................201.5 La produccin TOC............................................................................ 23

2. LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN..................................................... 292.1 El proceso de planificacin ................................................................292.2 La planificacin a largo plazo ............................................................302.3 Planificacin a medio plazo ...............................................................332.4 La planificacin a corto plazo ............................................................452.5 Planeacin de materiales ..................................................................502.6 Planeacin de capacidades (CRP) ....................................................64

3. LA APLICACIN DE LA INFORMTICA A LA PRODUCCIN.......................... 683.1 Introduccin .......................................................................................68

3.2 MRP II y ERP..................................................................................69

4. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.......................................... 734.1 Antecedentes.....................................................................................734.2 Caractersticas bsicas de la SCM ......................................................744.3 Misiones de la logstica......................................................................774.4 El canal logstico................................................................................ 784.5 Objetivos de la logstica.....................................................................794.6 Parmetros de control de la SCM......................................................84

5. LA GESTIN DE APROVISIONAMIENTOS..................................................... 865.1 Introduccin .......................................................................................865.2 Razones para una poltica de aprovisionamientos ............................865.3 Tipos de aprovisionamientos.............................................................885.4 Los aprovisionamientos como estrategia...........................................935.5 Los descuentos..................................................................................995.6 Valoracin de proveedores..............................................................1005.7 Comparacin entre proveedores .....................................................105

6. LA GESTIN DE INVENTARIOS..................................................................... 110

6.1 Introduccin .....................................................................................110


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6.2 Clasificacin de los inventarios........................................................1116.3 Objetivos de la gestin de inventarios .............................................1126.4 Los inventarios para la venta...........................................................1136.5 Los inventarios de seguridad...........................................................116

7. EL CONTROL DE LA GESTIN DE LOS INVENTARIOS............................. 1227.1 Los costes de la gestin de stocks ..................................................1227.2 Parmetros de medida de la gestin de los inventarios .................127

8. LOS INVENTARIOS PARA LA DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO .............. 1318.1 Introduccin .....................................................................................1318.2 La gestin de los almacenes de distribucin ...................................1338.3 Gestin tipo pull.............................................................................1348.4 La frmula de la raz cuadrada ........................................................135

8.5 Gestin tipo push ..........................................................................1358.6 El inventario gestionado por el vendedor (VMI) ...............................139

Glosario de trminos y siglas en ingls........ Error! Marcador no definido.Bibliografa ...............................................................................................142


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INTRODUCCIN A LOSSISTEMAS DE PRODUCCIN Y

SU CLASIFICACIN1.1 ANTECEDENTES

La evolucin de la Produccin ha ido de la mano de los avances tecnolgicos,consecuencia de ser la funcin ms prctica de la empresa. As a principios delsiglo XX la mecanizacin de las operaciones permiti el cambio de una produc-cin artesanal a otra masiva con el consiguiente abaratamiento de costes, queprogresivamente se redujeron con los avances tcnicos; fruto, entre otras co-

sas, de la menor aportacin del trabajo humano directo.

A mediados de siglo era evidente la sustitucin de mano de obra por capital enaras de una rentabilidad basada en las economas de escala a ms produc-cin, menos coste unitario para abastecer una fuerte demanda que buscabasatisfacer unas necesidades bsicas.

Durante el ltimo cuarto de siglo la alta competencia entre empresas, debido alexceso de oferta y a una demanda ms selectiva, hizo que la Produccin expe-rimentara un fuerte cambio, de manera que la calidad y la eficiencia uso de los

recursos mnimos imprescindibles han venido siendo los motores de los nue-vos sistemas productivos. Es en esta etapa en la que se ponen en marcha sis-temas de gestin de la produccin conocidos como JIT y TQM.

En la fase actual, nos encontramos en otro momento de cambio motivado por losmedios de comunicacin informticos. Ahora, adems de calidad y eficiencia serequiere rapidez en las entregas y productos especializados, lo cual exige una per-fecta coordinacin de todos los agentes que intervienen en la cadena de valor aa-dido. La Direccin de Operaciones ha cedido parte de sus cometidos a otra nuevafuncin denominada Logstica, que apoyada por el rpido desarrollo de las herra-mientas informticas, pretende gestionar la marcha a lo largo de la cadena de sumi-nistro de todos los bienes y servicios, cualquiera que sea su grado de elaboracin,desde sus fuentes hasta su destino; es la tcnica denominada SCM.

1.2 LOGSTICA DE LA PRODUCCIN

Logstica es la funcin de la empresa encargada de llevar el producto correcto,al lugar correcto, en las condiciones de cantidad y calidad correctas, en elmomento correcto y con los costes mnimos.


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Con relacin al campo de la Produccin, la Logstica trata de aplicar estos prin-cipios a la transformacin de los productos y de aportar los medios para conse-guirlo.

Produccin es la transformacin, no necesariamente fsica, sino econmica deunos recursos materias primas, capital, trabajo, gerencia, ideas, etc. en otrosproductos finales con distinto valor.

Al producir se crean dos flujos econmicos: uno, debido al uso de los recursos,pues no son gratuitos; otro, el valor que el mercado da a los productos resultan-tes. El primero de ellos se le conoce como Coste incorporado; el segundo, co-mo Valor aadido.

El rendimiento econmico - beneficio - resultante de la transformacin ser:

Rendimiento = Valor aadido Coste Incorporado

Podramos decir que:

La Produccin es la funcin de la empresa encargada de la transformacineconmica de los recursos en bienes o servicios, de manera que el Rendimien-to beneficio sea el mximo.

La Produccin siempre tiene tres objetivos bsicos (sobreentendemos otroms, que es producir con calidad):

Servicio al mercado.

(Tomemos como ejemplo de servicio al mercado la rapidez en las entregasy la variedad de productos)

Eficiencia en el uso de recursos.

(Los recursos deben estar permanentemente ocupados en aadir valor al pro-ducto. Cualquier cambio en el tipo de producto requerir cambios en el procesoy, en consecuencia, los recursos estarn, durante el tiempo de adaptacin delproceso, parados o en otro uso alternativo, pero no produciendo).

Mnimos costes.

M. P.Horas Mquina

TrabajoGerencia

Capital

OUTPUT

Bienes yServicios

INPUT TRANSFORMACIN

Retorno de informacin


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(Uno de los mltiples costes productivos es el coste del stock; un aumentoen el nivel de stock, implicar un aumento en el coste)

La consecucin plena de estos tres objetivos es compleja, pues todos son antago-

nistas entre s. De manera que, a ttulo de ejemplo, un gerente que desee mejorarla rapidez de las entregas, debera sin entrar en ms detalles- aumentar los nive-les de stock, con lo que tambin aumentaran los costes, lo cual no es deseable. Silo que quiere, es ampliar la gama de productos ofrecidos a sus clientes, perjudicarel rendimiento del sistema productivo, como consecuencia de un aumento de lasparadas entre cambios de producto.

Dada la existencia en la produccin de variables que evolucionan de maneradesfavorable cuando se toma una decisin, conseguir un rendimiento mximode la transformacin econmica descrita no es tarea fcil y del saber hacer sederivan las ventajas competitivas, que hacen a una empresa, entre otros as-pectos de la gestin, superior a sus competidoras.

1.3 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN

La gestin de los procesos productivos tiene unos principios bsicos aplicablescualquiera que sea el modelo de produccin. Sin embargo surgen diferenciasatendiendo a los siguientes factores

El tipo de producto.

En este caso los sistemas de produccin se dividen entre los que producenbienes, o prestan servicios.

La disponibilidad del producto.

Se puede fabricar para almacenar, o fabricar para cubrir exactamente lo so-licitado por la demanda.

Tipo de flujo o circulacin del producto dentro del sistema productivo.

Puede haber procesos en lo que no haya circulacin del producto o flujo,como ocurre en las fabricaciones de aeronaves, etc.

Tambin puede haber procesos en lo que el producto circula a lo largo delproceso para recibir las operaciones necesarias.

Dentro de estos, a su vez, puede haber procesos en los que se repite per-manentemente este flujo o circulacin, como ocurre en la industria de en-samblado de vehculos y tambin puede suceder que dicha repeticin ocu-rra pero sin carcter de permanencia.

Veamos las peculiaridades de los procesos segn estos factores.


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1.3.1 TIPO DE PRODUCTO

Segn el producto los procesos se clasifican en:

Los que producen bienes tangibles o Fabricacin.

Los que producen bienes intangibles o Servicios

Adelantemos que el producto por esencia en los servicios son atenciones a losclientes, aunque a veces ello comporte la cesin o manipulacin de bienes,como es el caso de la restauracin, la venta, servicios hospitalarios, etc., en losque la mercanca es slo un vehculo para prestar esa atencin.

Los servicios presentan tres cualidades bsicas.

Intangibles. No pueden almacenarse.

Irrepetibles. No hay dos productos iguales.

Acclicos: La produccin se realiza cuando surge la demanda y el tiemporequerido para producir una unidad nunca es el mismo.

Por tanto, son productos muy individualizados, pues no hay dos iguales, yaque cada persona requiere el suyo, y muy perecederos, puesto que su ciclo devida es sumamente corto.

Esto hace que no sean aplicables ciertos aspectos tpicos de la fabricacin, locual no quiere decir que sean ms o menos complejos de gestionar, simple-mente son diferentes.

Estas diferencias entre la gestin de servicios y las fabricaciones pueden sinte-tizarse en los siguientes criterios:

Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contarcon inventarios de productos. En los servicios no hay esta posibilidad.

Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior ypuesto que an no hemos dicho qu se entiende por capacidad productiva,diremos que es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y ma-quinaria, que estn disponibles en el proceso.


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Todo proceso de produccin ha de estar dispuesto a suministrar las canti-dades de productos finales que se demanden en todo momento, para ellodispondremos de dos posibilidades: una, emplear los inventarios para man-tener una capacidad de produccin estable, de manera que cuando la de-

manda cae por debajo de la capacidad, nos encontramos produciendo parael almacn -lo que queda indicado en la figura por las partes del ciclo quetienen un signo mas- y al contrario, cuando la demanda de productos fi-nales supera la capacidad, aquellas cantidades que no alcanzamos a pro-ducir se obtienen del almacn, corresponden a las partes del ciclo indica-das con signo menos.

De lo dicho se puede deducir, que cuando se dispone de productos tangi-bles, y por tanto es factible almacenarlos, el proceso se puede disear parauna capacidad que cubra una supuesta demanda media, sealada en la fi-

gura con una recta.Pero es obvio que nunca se podr contemplar esta estrategia en los servi-cios, ya que carecen de stocks. Por lo que en estos, habra que disear elproceso para abastecer un cierto nivel de demanda y modificar la capaci-dad segn evoluciona sta.

Aclararemos que el uso de los inventarios en las fabricaciones es un mto-do tradicionalmente empleado en estos sistemas productivos para equili-brar la produccin con la demanda, aunque no quiere decir que sea el ni-co y en algunas ocasiones el mejor.

Volviendo a nuestra figura anterior diremos que, los Servicios al no tenerstocks, obligatoriamente tienen que seguir una permanente estrategia deseguimiento, o "caza de la demanda", por medio de una continua modifica-cin de la cantidad de recursos empleados en el proceso.

En aquellos servicios muy estacionales, es decir con fuertes cambios en lademanda segn las pocas anuales, se opta por mantener un mnimo decapacidad y contratar temporalmente la cantidad de recursos necesariospara hacer frente a la demanda y devolverlos despus cuando la demandaha cado por debajo de un mnimo.

El control de calidad: En el caso de los procesos fabriles el producto se en-trega al consumidor despus de un control todo lo exhaustivo que se quiera.

P

D

D

+

-

-+

P = Produccin

D =Demanda

Cantidaddeprod

ucto


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Por el contrario, en los servicios esto no es factible, mas bien es el propiocliente, quien al recibir el producto segn se realiza, hace las funciones deinspector" de calidad.

Aunque la calidad del servicio puede medirse con criterios objetivos median-te encuestas, el hecho de que el producto, no est previamente producidohace que los servicios basen su gestin en la satisfaccin de las expectati-vas de los clientes y que ciertos aspectos tpicos de la fabricacin no seanaplicables.

La secuencia, u orden, de procesado del producto, que en los servicios si-gue, por lo general, la regla primero en llegar, primero en ser servido(FCFS) mientras que en la fabricacin se aplican reglas ms arbitrarias, pe-ro ms eficientes.

La localizacin de los procesos: Las fbricas suelen estar en zonas especia-les, lejos del punto de consumo. Los servicios por el contrario, puesto queoperan con productos extremadamente perecederos, necesitan estar cercadel punto de consumo.

Los modelos de gerencia: Los adoptados por las fabricaciones son claros yseparados; es decir, existen funciones separadas, por ejemplo entre el di-rector de produccin, el director comercial, etc. En los servicios estos pape-les suelen estar difuminados y mezclados.

Las inversiones: Los activos son, comparativamente, mayores en los pro-cesos fabriles que en los servicios; en estos mas bien las inversiones sebasan en la fuerza

Laboral. Dicho de otro modo, los procesos que fabrican son intensivos encapital, mientras que los servicios son intensivos en mano de obra.

1.3.2 DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO

Atendiendo a la disponibilidad del producto las diferencias que surgen en lossistemas de produccin son:

Si el cliente necesita el producto con ms rapidez que lo que se tarda enproducir.

Para que el cliente no espere, en estos casos han de estar disponibles cier-tas cantidades de producto, es decir, se necesitan inventarios de productosfinales. Estas producciones se denominan Producciones Contra-Stock

(MTS

)


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Son mltiples los ejemplos de sistemas productivos que mantienen unstock de productos para atender a sus clientes como las tiendas minoristas,en las que el producto se halla disponible en las estanteras, refineras. etc.

Producir de esta manera exige:

Prever el comportamiento futuro del mercado. El producto tiene que es-tar acabado antes de que ocurra la demanda.

Abaratar en lo posible el coste unitario del producto. Los costes destock deben ser bajos

Conviene resaltar que todo pronstico siempre est sujeto a errores, por loque uno de los problemas que enfrentan estos sistemas, de manera per-manente, es la determinacin de los niveles de stock idneos para, ni des-abastecer la demanda, ni excederse en los costes de los inventarios. Dehecho son estas empresas las que presentan mayores dificultades para re-

ducir los stocks sin daar, por ello, el servicio al mercado, es decir la dispo-nibilidad.

En cualquier caso, dado que los costes de los inventarios estn relaciona-dos con el coste unitario de los productos, es lgico que se busque fabricarproductos de bajo coste unitario.

De manera que otra caracterstica de este tipo de empresas es la estanda-rizacin del producto o, desde otro punto de vista, poca variedad, por loque las operaciones productivas se repiten con mucha frecuencia, es decir,son sistemas de alta eficiencia en el uso de los recursos.

Por las razones antedichas, estas empresas deben mantener las siguien-tes estrategias.

Reducir el ciclo de permanencia del producto en el proceso, desde suentrada en el proceso cualquiera que sea el grado de acabado hasta susalida.

Simplificar la composicin del producto. Un producto simple tarda me-nos en fabricarse.

En aquellos casos en lo que sea necesario producir cierta variedad, sedebe combinar la produccin contra-stock con un sistema de produc-cin por ensamblado de mdulos, segn se indica ms adelante.

Si el cliente necesita el producto con ms rapidez que lo que se tarda enproducir.

El cliente espera, porque quiere un producto exclusivo, lo que hace que laproduccin sea Bajo Diseo (MTO)

En las producciones exclusivas o bajo diseo, el cliente desea un productonico, de manera que es imposible mantener un stock de productos finales,por esta razn la gestin de inventarios no es un problema en este tipo deproducciones.


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Tampoco es posible disponer de recursos con un grado de especializacintal, que sean capaces de tratar productos diferentes, esto hace que los re-cursos necesarios en cada momento se subcontraten

Como no forman parte permanentemente del proceso, hay que definirleslas fechas de comienzo de sus tareas, de manera que el estudio de inicio yfinalizacin de tarea es otro de los aspectos de la gestin. Es lo que se co-noce como programacin temporal.

Lo importante es acortar el plazo que el cliente tarda en disponer del pro-ducto. Por lo que la gestin se debe encaminar a que todos los recursos sehallen disponibles en el momento oportuno en que se necesiten y de estamanera ahorrar tiempo. Estos sistemas deben basar su estrategia, por tan-to, en el cumplimiento puntual de las tareas, ya que la incertidumbre gene-rar ms coste y prolongar el tiempo necesario para acabar el producto.

El cliente elige un producto de un catlogo entre diversas opciones presen-tadas (ATO)

La gestin de los sistemas que hacen posible esto se conoce como Pro-duccin por Ensamblado.

En las producciones por ensamblado se realizan mltiples productos basa-dos en mdulos acoplados, lo que corresponde a las opciones ofertadas.La posibilidad de mantener un stock con todas las combinaciones de mdu-los como productos finales es inviable.

Por ejemplo, si una empresa se dedica a la fabricacin de ordenadores

puede ofrecer en su catlogo modelos de ordenadores de manera que elcliente elija una combinacin cualquiera entre las siguientes opciones.

8 tipos de placa base.

4 tipos de caja.

2 tipos de disquetera.

10 tipos de disco duro.

6 tipos de pantalla.

Si/No, lector reproductor de CD-ROM

5 Tipos de teclado.Si/No, tarjeta de sonido.

Las posibles combinaciones de mdulos nos obligara a disponer de 8 4 2 10 6 2 5 2 = 76.800 modelos diferentes de productos finales.

Si nos decidimos por un sistema productivo que fabrique contra-stock de-beremos mantener las unidades necesarias de cada combinacin paraabastecer a la demanda. La imposibilidad de tal alternativa obliga a pensaren un sistema distinto.

En lugar de productos finales mantendremos es stock los mdulos que los

conforman, lo que supone un total de 8 + 4 + 2 + 10 + 6 + 1 + 5 + 1 = 37


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productos diferentes en stock, de manera que, cuando surge la demanda,tomamos los mdulos les aadimos unas pocas materias primas para suensamblado y se tienen todos los productos finales deseados por el cliente.

Los mdulos se pueden fabricar, o adquirir en su totalidad o en parte, esdecir, estaramos ante un sistema de produccin contra-stock que comprao fabrica mdulos segn estimaciones de la demanda de producto final.

De manera que la produccin por ensamblado se compone de dos partesuna produccin contra-stock si as se desea y una fase de ensambladosobre pedidos en mano, que se llama Programa de Ensamblado Final(FSA). Estaramos ante un sistema mixto formado por los dos anteriores.

Estos procesos producen productos poco estandarizados, o con cierta di-versidad entre ellos, con costes unitaros relativamente bajos

Dado que se fabrican mltiples productos, la organizacin de los recursos

es el punto ms difcil de estos procesos, de manera que, puede ocurrir yocurre con frecuencia, que varios recursos son solicitados para operar pro-ductos diferentes.

Por tanto, la gestin de estos sistemas se debe basar en evitar, o resolverlos mltiples cuellos de botella recursos saturados que se originarn enla fase de ensamblado. Precisamente, es aqu donde ha de hacerse hin-capi en la estrategia de la gestin, es decir, en utilizar al mximo los m-nimos recursos sin por ello perjudicar las fechas comprometidas con losclientes.

Dado que estos sistemas son capaces de producir variedad con niveles

aceptables de cantidad, es por lo que son objeto de mejora y estudio msdetallado.

1.3.3 TIPO DE SECUENCIA

La ltima clasificacin que haremos de los procesos productivos se refiere altipo de secuencia proceso. Por lo general las caractersticas de esta clasifica-cin vienen condicionadas por las descritas con anterioridad y, como en el pun-to anterior, aqu tambin prescindiremos de los servicios y continuaremos

haciendo referencia a procesos fabriles.

Procesos de secuencia continua.

Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo de producto sigue siem-pre una secuencia predeterminada de operaciones, establecida por las ca-ractersticas del producto.

Estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producircontra-stock, porque la estandarizacin del producto permite fijar la se-cuencia de operaciones de antemano y durante el tiempo de vida del pro-ducto.


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La misma estandarizacin obliga a dedicar una maquinaria especfica, cuyocoste por tanto es elevado, por lo que la cantidad de producto que debere-mos procesar debe ser muy grande - producciones masivas - para amorti-zar el coste de la inversin, ya que el coste unitario, hemos dicho, es bajo.

La figura siguiente muestra de una manera simple la forma en que transcu-rren los productos a travs de las N operaciones del proceso. La implanta-cin de este tipo de sistemas productivos se denomina orientada al produc-to, pues todo en el proceso se condiciona a la secuencia de montaje delproducto.

Ya que las instalaciones se disean especficamente para el producto, seprocura hacer de manera que los tiempos perdidos entre operacin y ope-racin sean mnimos, esto supone que los rendimientos en el uso de losrecursos son muy elevados - entre el 90% y 99% - pero por el contrario laproduccin es muy inflexible, queremos decir, que no es fcil conseguir va-riedad (ver el apartado Conceptos Bsicos de la Produccin al final de estecaptulo.)

Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones:

Procesos continuos.

Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre ope-raciones. Son procesos que tratan un slo producto totalmente estan-darizado. Por tanto su eficiencia es muy alta pero su flexibilidad esmuy baja.

Como ejemplos citamos el refino del petrleo, la produccin de energaelctrica, ciertos productos qumicos, etc.

Procesos en serie.

En estos procesos se distingue una transicin entre las operaciones,que se diferencian claramente entre ellas, adems requieren, por logeneral, recursos distintos para cada operacin.

Por lo general fabrican productos con una base comn, denominadafamilia, de la que se derivan modificaciones, que son las opciones ofer-tadas a los clientes. El ejemplo ms notable es la produccin de auto-mviles.

Dentro los procesos en serie podemos encontrar ciertas variantes:

Procesos dedicados.

Montaje en lnea

Secuencia de operaciones

Op.1 Op.2 Op. N


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Son procesos en serie que producen un nico producto. Cuan-do se requiere cierta variedad, o productos diferenciados, se hade recurrir a montar una lnea de produccin distinta.Puesto que las inversiones necesarias para montar una nueva

lnea suelen ser elevadas, estos procesos se justifican cuandoel producto est muy asentado en el mercado con una deman-da estable en cuanto a gustos no se necesita modificar elproducto para adaptarlo al mercado - y con una demanda muyelevada.

Procesos en lotes.Son procesos que producen cierta variedad pero con una solalnea de produccin. En estos procesos cualquier cambio entreproductos de la misma familia requiere, por tanto, una modifi-cacin previa de la maquinaria, como ocurre en las imprentas

cuando se cambian las planchas de impresin para imprimir di-ferentes fascculos.La modificacin, o adaptacin de la lnea supone parar la pro-duccin por cambiar de producto se ha dejado de fabricar du-rante un tiempo - lo que implica a su vez un coste, valorable entrminos de produccin no hecha, que hay que recuperar conla produccin de unidades futuras.Podemos decir que, despus de la parada, el coste de cadaunidad de producto depender del nmero de unidades que acontinuacin se hagan, conforme a la siguiente frmula:

Coste unitario del producto = Coste unitario de fabricacin +Coste de la parada / Nmero de unidades futuras.

En principio interesa producir un nmero, o lote, elevado deunidades y as distribuir el coste de la parada entre ms unida-des, con lo que el coste unitario del producto es menor.

Pero al producir ms unidades se requieren ms materias pri-mas y, en consecuencia, se tienen ms cantidad de productosen curso de fabricacin y producto finales, por lo que los ries-gos asociados a las inversiones en materiales aumentan, o di-cho de otra forma, aumentan los costes de los stocks.

En definitiva, por una parte debemos hacer lotes que conten-gan muchas unidades para repartir el coste de la parada, y porotra debemos hacer lotes con pocas, para no aumentar los cos-tes de stocks.


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En la figura se muestra la evolucin de los costes del stock, dela adaptacin, o ajuste de la lnea y el coste total, suma de losdos anteriores.

Este antagonismo entre los costes determina una dimensindel lote que corresponde al equilibrio entre ambos costes: el deajuste de la lnea y el de almacn.Como se observar, el coste total presenta un valor mnimo(Cm) dado por el fondo de la curva de costes totales, que co-rresponde a una cierta cantidad producida, a la que llamaremosLote Econmico (Qo) que ya tendremos oportunidad de estu-diar ms detenidamente

Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado.Los procesos en lotes tienen el inconveniente de producir

stocks, porque no coincide el tamao del lote econmico con lademanda de mercado. Esto hace que se almacenen las canti-dades sobrantes.Cuanto ms unidades tiene un lote, ms difcil es hacer coinci-dir, en cantidad, la produccin y la demanda.Por ejemplo, supongamos que en una produccin por lotes seha determinado 300 unidades como el tamao del lote econ-mico. Cada vez que se fabrica este producto se har en dichacantidad o mltiplos de sta 600, 900,1200 unidades, etc.Toda demanda que no coincida exactamente con estas cifrasproducir un sobrante que se almacena.Si en lugar de 300 unidades, el lote econmico fuera de 50 uni-dades, las sobrantes seran menos y, si el lote fuera de 10 uni-dades, las sobrantes seran, an, menos y, si, tericamente, ellote fuera de una unidad, no habra unidades de sobra, siemprese adaptara en cantidad la produccin a la demanda.Esto quiere decir, que para evitar stock de producto final , lostamaos de los lotes deben de ser tan pequeos como sea po-sible.Ahora bien, para conseguir lotes pequeos es necesario quelos tiempos de preparacin, o cambios de producto sean redu-

cidos, as la repercusin de este coste por unidad de producto

C-

C+

Qo

Cm.

Cantidad/lote

Coste

C. TOTAL

C. STOCK

C. AJUSTE


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es pequea (como ya veremos, todo tiempo improductivo crealos mismos efectos que los tiempos de cambio, o ajuste)Luego podemos deducir que una produccin sin stock de pro-ducto final requiere tiempos de ajustes entre cambios de pro-

ducto reducidos o nulos.Por ejemplo, tomemos dos empresas exactamente iguales entodas sus posibles caractersticas productivas, excepto en lostiempos de ajuste. Ambas producen tres productos, supon-gamos que son A, B y C. Los tiempos de produccin de estosproductos es de 1 minuto/unida. La empresa E1 emplea 1 mi-nuto en preparar la lnea entre cambio de producto, cualquieraque sea el modelo y la empresa E2 necesita 10 minutos para lamisma operacin.Supongamos que la empresa E1 realiza la siguiente secuenciaproductiva:

Ajuste A Ajuste B Ajuste C - .... y se repite.

(Ajuste se refiere a la operacin de preparar la lnea cada vezque cambiamos el producto. A, B, C corresponden a los mo-mentos de fabricacin de una unidad de estos productos)Cada cunto tiempo se repite la triada ABC?Si sumamos los tiempos de ajuste y de preparacin, cada 6minutos.Repitamos el estudio para la empresa E2:

Ajuste 10A Ajuste 10B Ajuste 10C - .... y se repite.

(10A, 10B, 10C, significa que se producen 10 unidades de cadaproducto)Por qu hay que producir 10 unidades de cada producto?Pues, porque al ser ahora los tiempos de ajuste de 10 minutos,la repercusin en cada unidad de producto debe ser de un mi-nuto para mantener los costes respecto a la primera empresa.Al cabo de cuanto tiempo sale la primera triada de productos?A los 51 minutos.Si tuviramos que contratar como proveedor a una de las dosCul de ellas elegiramos?Queda claro por tanto que, los tiempos de ajuste condicionan larapidez de respuesta de un proceso, a ms tiempo de ajuste,peor respuesta.La produccin mezclada denominada tambin Justo A tiempo(JIT) - consiste en alternar el tipo de producto conforme a lo so-licitado por el mercado, sin incurrir en costes suplementariospor prdidas de eficiencia.Por tanto, la produccin mezclada slo es posible entre otrascosas si se reducen los tiempos improductivos, como los deajuste, esto acarrea las ventajas de: una disminucin de stocksy una mayor rapidez en la respuesta a la demanda.


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Procesos de secuencia discontinua, o discreta.

Corresponde esta denominacin a aquellos productos que no tienen defini-da una secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda deter-minada por el producto procesado, de manera que en todo momento co-existen varios flujos referidos a productos distintos dentro del sistemaproductivo.

Son procesos en los que los producto tienen que alternar frecuente mentesus ruta para recibir la operacin necesaria en ese momento. Esto haceque los desplazamientos y las esperas a que el recurso quede libre seantambin frecuentes, por lo que los tiempos no operativos suelen ser muchomayores que en los procesos anteriores. Esto se traduce en una eficienciabaja, aunque por lo contrario y, porque as estn estructurados, tienen unaflexibilidad mayor.

Por estas circunstancias, no se puede disear el proceso para tratar slouno o muy pocos productos, por lo que no hay instalaciones especficas,sino maquinarias de uso general. Esto hace que, comparativamente con losanteriores, los costes de las instalaciones sean inferiores.

La organizacin del proceso es tambin diferente, en estos no se montanlas operaciones en lnea, por el contrario se agrupan por funciones tambin se conocen como procesos orientados a las operaciones, o proce-sos funcionales lo cual es ventajoso para la flexibilidad en el uso de recur-sos. Por ejemplo, en los procesos en lnea, los problemas con un recursorepercuten directamente en la lnea, pero no necesariamente en estos,puestos que suele haber ms recursos del mismo tipo para sustituirle.

Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes,es decir para productos obtenidos por ensamblado.

Permanentemente hay varios tipos de productos en fabricacin, por lo quees fundamental evitar interferencias entre las operaciones de cada tipo deproducto, lo que requiere un importante trabajo de organizacin de la pro-duccin, que coordine la concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje,etc. y evitar que en cierto momento algunas mquinas se encuentran so-brecargadas, mientras que por el contrario en otro momento estn ociosas.

La figura que sigue, representa lo que podra ser un ejemplo de estos pro-

cesos, un taller de reparacin de vehculos, en los que la disposicin deoperaciones estn agrupadas y separadas, ya que no se tiene que seguirun orden obligatorio de operaciones, sino que este orden se fija por la peti-cin de reparacin solicitada por cada cliente.


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Pintura Soldadura Chapa

Mecanizado Electricidad

Disposicin por Secciones

Estos procesos no fabrican contra-stock, por la razn citada de amplia va-riedad y baja flexibilidad, que haran inviables los inventarios por sus exce-sivos costes. Por esta razn no existe el lote productivo fijado por condi-ciones endgenas - sino que, mas bien, el lote lo fija el cliente en su pedi-

do.

Procesos sin secuencia.

Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones al re-dedor del producto, por lo que no existe ningn flujo definido. Se empleanpara los productos por diseo, por lo que lo dicho con anterioridad para es-tos procesos, es aplicable tambin aqu.

Es preciso aclarar que, lo dicho con estas sucesivas clasificaciones co-rresponde a una simplificacin de la realidad. No es axiomtico que un tipode producto necesite obligatoriamente un tipo de gestin del proceso. Eso

depende de la estrategia que desee seguir la empresa y es frecuente quedentro del mismo sistema productivo coexistan procesos diferentes.

Podemos decir, como pauta general, que el mercado condiciona el procesoen cuanto a la cantidad demandada, de la variedad ofertada por la compe-tencia y el precio unitario del producto. A mayor cantidad menor variedad yprecio unitario los sistemas se parecen ms a los de secuencia continua,con producciones contra-stock; mientras que si la variedad aumenta, ascomo el precio y la demanda es pequea los procesos son ms de artesa-nales.

1.4 CONCEPTOS BSICOS DE LA PRODUCCIN

Algunos conceptos que con frecuencia utilizaremos son los siguientes:

Capacidad.

Con este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puedeobtener por unidad de tiempo en el proceso, si se utiliza al mximo los re-cursos disponibles.


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A menudo este concepto se refiere a un valor terico, pues no es realistapensar que el rendimiento de los recursos ser siempre el cien por cien,siempre surgirn imponderables que impidan alcanzar ese objetivo.

Si queremos acercarnos ms a la realidad del proceso y tomar un valor decapacidad que tenga en cuenta las prdidas de capacidad, deberemos re-ferirnos a la Capacidad Demostrada. Este valor alude al valor medio de lascapacidades desarrolladas en el proceso durante un cierto periodo detiempo.

Por ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones:1200 unidades/da; 1150 Unidades/da; 1080 unidades /da y 1230 unida-des/da el valor de la capacidad demostrada ser:

Capacidad Demostrada = 11654

1230108011501200=

+++

De acuerdo con estos valores histricos es 1165 unidades/da.

Carga

Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un pro-ceso en un momento determinado.

Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lodeseado y aparecen los stocks de productos. Esta condicin se conocecomo Sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad y por tanto origi-nan la sobrecarga se denominan Cuellos de Botella. La solucin para evi-

tar las sobrecargas, como veremos, puede tomarse de diversas manera,por ejemplo, modificando la cantidad de producto que puede ser procesadopor esos recursos. Eso exige un buen estudio de la produccin, o del dise-o del producto. Otra solucin es aumentar los recursos para a su vez au-mentar la capacidad.

Ciclo de produccin.

Tambin nos referiremos a l como tiempo de produccin, plazo de entre-ga, etc. Es el tiempo necesario para completar una unidad de producto.

Tiempo de fabricacin (Tf).

El tiempo para completar una o varias operaciones. Cuando nos referimosa una operacin el tiempo de produccin se descompone a su vez en otrostiempos:

Tiempo de espera (Tw).

Es el tiempo que est el producto en el proceso hasta que comienza laoperacin.

Tiempo de preparacin (Ts).


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Lo denominaremos tambin como tiempo de ajuste (ST). Es el tiempoque se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van aefectuar la operacin. Por lo general este tiempo se necesita slo en laprimera vez que se procese el producto, o el lote, debiendo incurrir en

l nuevamente cuando se cambia el tipo de producto. Tiempo de operacin (To).

Es el consumido por los recursos en efectuar la operacin.

Tiempo de transferencia (TT).

Es el necesario para llevar de una operacin a otra una cantidad deproducto.

De todos estos tiempos el nico que aade valor es el de operacin, losotros deben ser evitables y por tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

Se cumple que.

TOSWF TTTTT +++=

Eficiencia del valor aadido.

Porcentaje del tiempo de fabricacin empleado en la operacin. Viene defi-nido por la siguiente frmula.

F

O

T

TEVA =

Por ejemplo una eficiencia del 90% quiere decir, que de cada cien minutosque el producto est en el proceso, slo noventa minutos son de operacin.Los diez restantes corresponden a los otros tiempos citados anteriormente.

Coste de un stock.

Con frecuencia nos referiremos a este coste como Coste financiero destock, o Coste de oportunidad, o Coste de mantenimiento.

Este coste hace referencia al coste de mantener productos en el almacn.

En otras palabras, cunto le cuesta a la empresa almacenar productos. Es-te coste no se refiere al coste total del almacn, es decir no incluye, el cos-te de alquiler o amortizacin de instalaciones, los costes de personal, loscostes de consumibles siempre que no estn ligados al nivel de existen-cias, como sera el caso de la energa elctrica consumida en un almacnfrigorfico, pues a ms producto almacenado, ms consumo de electricidad etc. En definitiva, este coste hace referencia a los costes ligados al nivelde existencias.

La forma de averiguar qu partidas formaran parte del coste, es tan sim-ple como analizar aqullas que pueden cambiar con la cantidad de produc-

to almacenado.


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Algunas de estas partidas no todas, pero si las ms frecuentes son:

Coste financiero.

Coste de obsolescencia (degradacin o prdida de valor del producto

con el tiempo) Coste de prdidas, roturas al manipular el producto, robos, malas colo-

caciones.

Coste de plizas de seguro que afecten exclusivamente al contenido,no al continente.

Etc.

De todas ellas la que suele tener, usualmente, ms peso en valor es el cos-te financiero, a parte de ser la de ms fcil clculo. Por lo que con frecuen-cia se sobreentiende, que el coste financiero es todo el coste mantener

productos en el almacn.El almacn es para la empresa un depsito fsico de dinero no en billetesmonetarios, sino en producto por lo que obtiene una rentabilidad nula incluso frecuentemente negativa mientras que un depsito bancario repor-tara un cierto inters. Es este inters, que no se gana se pierde la opor-tunidad de ganarlo al que nos referiremos como coste financiero o deoportunidad.

Si consideramos un almacn que tiene unas existencias Q, mantenidas du-rante un tiempo T, con un coste por unidad c y si el tipo de inters, supues-tamente, dejado de ganar es i; este coste es.

ticQfinancieroCoste =

1.5 LA PRODUCCIN TOC

La TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC) procede de un anterior sistema de infor-macin y gestin de la produccin denominado Tecnologa de la ProduccinOptimizada (OPT) su creador Elisayu Goldratt ampli sta ltima con la inten-cin de crear una herramienta aplicable a la gestin empresarial y no slo altaller de produccin. Por tanto, la TOC es ms que un instrumento de gestinde la produccin, intenta ser un sistema para conseguir mejoras en cualquierrea de la empresa.

No es mucho lo que se conoce, dado que su autor tuvo la precaucin de prote-gerla legalmente con una patente, lo que ha limitado su difusin por los mediosacadmicos habituales. De lo escrito hasta ahora podemos establecer que laTOC basa su potencia en tres pilares.


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Un nuevo sistema de razonamiento lgico a travs de esquemas causa-efecto y que el autor denomina Procesos de Razonamiento (Thinking Pro-cess)

Un control de costes productivos, ms simple y distinto a los sistemas con-tables usuales - clsico y ABC - que Goldratt ha llamado Contabilidad deValor, para dejar claro su rechazo a la Contabilidad de Costes, basada enlos costes por absorcin.

Una ampliacin de lo tratado en la OPT, cuyos principios, antes dirigidos alcampo de la fabricacin, ahora resultan aplicables a cualquier departamen-to, aunque no sean los tpicamente productivos.

No obstante, esta teora se haya sometida a un proceso de revisin y mejora,

con nuevas aportaciones obtenidas de la prctica diaria, pues su autor destinaparte de los ingresos recaudados por la venta de su patente y por los cursosimpartidos, a buscar solucin a los problemas surgidos de su aplicacin.

Todo esto da pie para pensar que en el futuro su potencia de gestin aumenta-r. Si bien, algunas de las dificultades reales an permanecen sin resolver, apesar de la indudable eficacia en el tratamiento de ciertos problemas empresa-riales.

Puesto que lo referido a los Procesos de Razonamiento y la Contabilidad de

Valor se sale fuera del mbito de lo tratado en este curso, nos limitaremos aexponer lo conocido sobre el tercer punto.

1.5.1 PRINCIPIOS BSICOS

La TOC se asienta en tres principios bsicos:

Toda organizacin tiene un objetivo final.

Una organizacin es ms que la suma de sus partes.

La eficiencia de una organizacin est limitada por unas pocas variables.

El primer punto no requiere mayores explicaciones. Ciertamente, cualquier or-ganizacin, sea cual sea, tiene alguna finalidad. Para una empresa, desde elpunto de vista de la TOC, este objetivo es, sin ningn genero de dudas, ganardinero.

El dinero no es la nica finalidad de la actividad empresarial, podemos decirque hay otras, como por ejemplo, dar satisfaccin al mercado, o mantener unaplantilla de trabajadores motivada; pero sin fondos monetarios suficientes ser


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difcil cumplir cualquier de estos objetivos. De aqu que sea realista establecerel dinero como el fin principal de la empresa.

Por lo que respecta al segundo punto anterior, es claro que en una organiza-

cin, en la que no existen sinergias entre sus partes, sera mejor que opera-ran de manera independiente. Si damos por sentado que no es as, deberemossuponer que la permanencia de las varias partes, o departamentos, unidos, sedeber a que su valor percibido por el mercado es mayor. En otras palabras, leresulta ms rentable a la organizacin trabajar de forma conjunta que separa-da.

Por otra parte, toda unin necesariamente genera ms complejidad organizati-va en comparacin con la de sus partes independientes, ya que hay que ges-tionar y sincronizar ms recursos y actividades. La sincronizacin de distintos

recursos crea a su vez dependencias dentro de la organizacin y, forzosamen-te, habr algunos unos pocos cuya eficacia sea menor que el resto, comoconsecuencia de estas dependencias.

Estaramos, por tanto, refirindonos al tercer punto anterior, que alude a laexistencia de limitaciones en toda organizacin. Lo cual, por otra parte no esmuy discutible, puesto que, si no hubiera limitaciones, no habra dificultad enconseguir todo lo que se quisiera del objetivo final; es decir, de los beneficios,y esto no corresponde a la realidad.

La realidad tambin corrobora que estas limitaciones no son muchas, inclusofrecuentemente slo una. La TOC establece que la mejora desaparicin deestas limitaciones acarrea la mejora del objetivo deseado, aunque, es de espe-rar que, nuevamente, vuelvan a aparecer otras limitaciones.

En cualquier caso, los recursos que no limitan nuestra gestin, no nos impidenalcanzar nuestro objetivo y, por tanto, no deben ser objeto de nuestra atencinPara qu nos vamos a preocupar de los recursos no restrictivos? Esto es unaprdida de tiempo innecesaria, puesto que no vamos a conseguir nada, lo lgi-co es volcar nuestros esfuerzos en disminuir las limitaciones, o hacerlas des-aparecer para aumentar los beneficios.

Esta idea de simplificar la gestin a base de dedicarse exclusivamente a mejo-rar las pocas limitaciones existentes, ha dado a la TOC toda su eficacia en loscada vez ms complejos sistemas empresariales. Aunque parezca un contra-sentido podemos decir que, en entornos complejos, lo mejor es utilizar herra-mientas simples y la TOC lo es.


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1.5.2 APLICACIN DE LA TOC A LA PRODUCCIN

Todo lo dicho anteriormente resulta aplicable, como no poda ser menos, a lossistemas de produccin. Para ello establezcamos la forma en la que usualmen-te se asimila un sistema de produccin, esto es una cadena. En ella los esla-bones corresponden a las operaciones productivas. Bien es verdad que estasimplificacin de muchos sistemas de produccin est lejos de la realidad y,ms bien, se asemejan a una compleja malla que a una simple cadena.

Ciertamente la complejidad puede ser mucha, pero considerarla en su totalidadno aadir nada a la exposicin. Por ello continuaremos utilizando esta analo-ga, para explicar la manera en la que la TOC trata los problemas productivos.

En una cadena de operaciones como las indicadas en la figura habr nece-

sariamente unas que requieran menos tiempo que otras (es necesario decirque una cadena de produccin en la que todas las operaciones se realizan enel mismo tiempo est lejos de ser real, pues siempre, se quiera o no, surgensituaciones inesperadas que, aunque transitorias, perturban la regularidadoperativa) aquella operacin que ms se demore ser la limitacin o Cuello deBotella (CB)

Cualquier intento de modificar el ritmo de la produccin diferente al marcadopor la limitacin lo nico que crear sern mayores ineficiencias, bien por acu-mulacin de stocks, si se trabaja ms deprisa que la limitacin, bien por au-

mento de los tiempos ociosos en el caso de ir ms despacio.

En nuestro ejemplo la limitacin est definida por la operacin 3 los tiemposde cada operacin se indican encima del crculo representativo de stas - que

es la que consume ms tiempo. La mejora de cualquier otra operacin que nosea la indicada no conduce a aumentar la produccin, por tanto, es una prdidade tiempo en la gestin operativa de la cadena.

A la vez, cualquier prdida de tiempo por parte de los recursos limitados es unaprdida de produccin y, en consecuencia, de ventas. Por tanto, se quiera o no,la produccin debe seguir el paso marcado por la operacin cuello de botella(Goldratt denomina EL TAMBOR -DRUM, en ingls- a esta forma de sincro-nismo de la cadena productiva, obligados por el cuello de botella)

Esto ltimo nos obliga a evitar, en lo posible, cualquier prdida de tiempo de losrecursos limitados, puesto que ello aumentar todava ms la ineficiencia.

MERCADO

2 1 5 3 2


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Pero cualquier sistema productivo est sujeto a las condiciones reales de fun-cionamiento, por lo que se ha de esperar que surjan situaciones imprevistas,por ejemplo, una parada, un aumento de la demanda, mala calidad, etc, encualquier punto de la cadena. En definitiva, si esto ocurre en la operacin CB,

los retrasos en las entregas aumentarn. Para evitar esto, es conveniente dedi-car nuestros esfuerzos a controlar y mejorar la operacin CB, pues ello haraumentar el ritmo productivo.

De aqu que segn la TOC los primeros pasos en la gestin se encaminen a,identificar el cuello de botella, proteger y aumentar los recursos de estas limita-ciones, para evitar, que una parada imprevista nos reduzca, an ms, la pro-duccin.

No obstante, no hay que descarta, que estas paradas espordicas se den en

las operaciones anteriores o posteriores al CB, que no son CB. Para descartarla influencia negativa que estas paradas inesperadas, en las operaciones ante-riores al cuello de botella, pudieran tener en ste, lo necesario es crear unstock de productos justo antes del cuello de botella. De esta manera, la limita-cin siempre estar abastecida, ante cualquier retraso en la entrega de materialpor la operacin anterior.

Por la misma razn es necesario crear un stock de productos finales a la salidade la cadena productiva, que eviten, ante cualquier parada imprevista de losrecursos posteriores al cuello de botella, desabastecer al mercado.

Por supuestos estos stocks -Buffers en ingls- son transitorios y se debe per-seguir su disminucin o eliminacin a costa de disminuir o eliminar la aleatorie-dad del proceso; es decir, de evitar paradas intempestivas con un buen mante-nimiento, mejorar la calidad del sistema productivo, etc.

En este sentido la TOC sigue las mismas pautas que lo establecido por la Ges-tin en Calidad Total (TQM), en cuanto a la mejora continua se refiere. En teo-ra si se consigue eliminar la aleatoriedad del sistema, no haran falta stocks.

Al stock situado antes de la limitacin lo llamaremos Buffer Operativo y el deproductos finales, que protege al mercado, lo denominaremos Buffer de Expe-dicin.

La cantidad de productos que deben de contener estos stocks queda determi-nada, entre otros factores, por la capacidad productiva que hay antes de ellos.As, a mayor capacidad productiva los buffers se recuperaran antes, despusde cualquier eventualidad, que con una capacidad menor, por lo que a mayorcapacidad, menos cantidad. En la realidad, la prctica es la que determina elnmero de unidades necesarias.


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Estos stocks de productos no miden su contenido en unidades; mas bien, semiden en unidades de tiempo. As, un buffer de 10 horas querra decir que elCB puede estar alimentado durante este tiempo sin parar, trabajando a su ritmousual.

No obstante, debern almacenar un nmero de unidades suficientes para abas-tecer a la limitacin, o al mercado, depende de a qu buffer nos refiramos, du-rante un tiempo suficiente para cubrir cualquier parada estimada de las opera-ciones no limitadas.

Como es obvio, el ritmo de trabajo de las operaciones no limitadas son, pordefinicin, ms rpidas que la operacin CB. De aqu que suministrar materiasprimas a la cadena al ritmo marcado por las operaciones no limitadas, slo sir-va para aumentar, continuamente, el buffer de operacin. Para evitar acumular

un stock excesivo y hacer trabajar ms de lo necesario a los recursos no limita-dos, las entregas de materias primas deben quedar sujeta al ritmo marcado porla limitacin.

Esta unin, o atadura, ficticia entre el ritmo de entrega de materias primas y lavelocidad de procesado del CB es lo que se denomina Cuerda en ingls Ro-pe para poner de manifiesto la dependencia entre el ritmo productivo del CB yla entrega de materiales a la cadena de produccin.

Los tres aspectos fundamentales - Tambor, Stock de proteccin y Cuerda descritos con anterioridad, son fundamentales en la gestin de los sistemasde produccin y se conocen por sus siglas en ingls como DBR y forman labase de la programacin de dichos sistemas.

MateriasPrimas

MERCADO

2 1 5 3 2

BufferOperativo

BufferOperativo


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LA PLANIFICACIN DE LAPRODUCCIN

2.1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN

Todo proceso de planificacin busca definir unos objetivos futuros con la finali-

dad de alcanzarlos. No obstante, los objetivos cambian con el tiempo, por loque se necesita buscar cierta uniformidad y coherencia de criterio a la hora defijarlos y de determinar los esfuerzos necesarios para su consecucin.

Por esta razn en la planificacin es prctica comn hablar de tres tipos dehorizonte: el largo plazo, medio y corto. Cada uno de ellos presenta objetivosdiferentes.

Por otra parte, la planificacin se basa en la prospeccin del futuro es impo-sible planificar, sino se define a dnde se quiere llegar y toda previsin lleva

implcito un error nadie conoce con certeza el futuro y este error es mayor,cuanto ms largo es el plazo temporal.

El error va unido a la planificacin, es imposible acertar siempre en la planifica-cin. Esta es una ineficiencia que debemos admitir por no conocer con exacti-tud el futuro. En la planificacin se cumple claramente la expresin mejor in-formacin, menor coste, esto es, a mayor seguridad en los datos sobre los quebasamos la prediccin, ms certeza en el pronstico. Por tanto, se debe buscarla manera de mejorar la informacin con el fin de disminuir los costes.

De lo dicho se deduce, que los objetivos sern ms difusos a medida que nos aden-tramos en el futuro. Cuando se refiere al corto plazo, la planificacin busca objetivoscuantitativos, por ejemplo, cunto hay que producir; cuando es a largo plazo, sonobjetivos cualitativos, por ejemplo, cmo hay que producir.

Por ltimo, es necesario dejar bien claro que la estimacin del comportamientofuturo de una variable bien sea cualitativa, o cuantitativa necesita obligato-riamente conocer el comportamiento en el pasado de esta variable. Sin los da-tos histricos es intil hacer estudios de futuro, todo lo mas que se puedenhacer son apuestas.


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Veamos a continuacin cmo se lleva a cabo un proceso de planificacin en laproduccin.

2.2 LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO

En esta etapa de la planificacin es donde la empresa fija sus grandes objeti-vos. Y, por lo dicho, suelen ser de carcter genrico y afecta a varios departa-mentos de la empresa. Con posterioridad en el tiempo, en otras etapas de laplanificacin, darn paso a otros ms concretos y de cumplimiento en plazosinferiores, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa.

Como ejemplo de algunos de estos objetivos ligados de manera ms directa aProduccin, tenemos:

La tecnologa necesaria para realizar el producto.

El sistema productivo que se adoptar para esa tecnologa y para ese pro-ducto.

El servicio que se est dispuesta a dar.

La composicin de la fuerza laboral requerida.

Capacidad promedio: maquinaria y mano de obra.

Localizacin de las instalaciones.

Las fuentes de suministro - los proveedores - y acuerdos con estos.

Las redes de distribucin: localizacin de los almacenes y tipos de interme-diarios.

El intervalo temporal que debe cubrir la planificacin estratgica depende delas propias circunstancias de la empresa, entre otras: los productos que desa-rrolla, la tecnologa que emplea, etc. y de la situacin externa en la que se des-envuelve: cuota de mercado, situacin de la demanda de sus productos, etc.

Es difcil, por tanto, establecer un horizonte temporal, pero es corriente definirun periodo de 2 aos -como el mnimo horizonte del plan estratgico- a 5 aos,aunque no puede concretarse fcilmente el horizonte temporal ms lejano que,dependiendo de los factores citados anteriormente, oscilar alrededor de 5 ms aos.


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No obstante y como veremos despus, el procedimiento de planificacin no esconsecuencia de decisiones discontinuas y espordicas, tampoco se espera aque concluya un periodo de planificacin para dar comienzo a otro nuevo, sinoque debe ser continuado en el tiempo, lo que supone una revisin constante de

los objetivos.

El horizonte mnimo, es decir, la frontera entre el medio y largo plazo, es tam-bin relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el mercado,etc., por lo que no hay un valor concreto que permita definir cundo termina laplanificacin a medio plazo y cuando comienza la planificacin a largo plazo.

Se ha de tener presente que la planificacin estratgica, es de todas, la que contie-ne objetivos ms dispares, aunque no contradictorios; de tal manera que, los hori-zontes temporales sern diferentes, en funcin de dicha disparidad.

Ser necesario revisar peridicamente la marcha de la planificacin para cono-cer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, quepermitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificacin una continuidad, per-manente de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluirotros nuevos.

Algunas de estas decisiones tienen su reflejo en el denominado Plan de Nego-cios. El Plan de Negocios refleja por lo general las necesidades econmicasconjuntas de los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial,

produccin, recursos humanos, etc.

La base del Plan de Negocios es la estimacin futura del comportamiento delas ventas. Lo que de cierta manera puede preverse por medio de la evolucinde la curva que marca el ciclo de vida del producto. Cuando la demanda co-mience a declinar - zona de madurez en la curva de vida del producto - debe-ra de revisarse, como mnimo, los objetivos y dar comienzo a una nueva plani-ficacin estratgica y por tanto un nuevo Plan de Negocios.

Empresas cuyos productos entran rpidamente en la zona de madurez, tales

como los fabricantes de alta tecnologa, plantearn sus estrategias con msfrecuencia que los fabricantes de electrodomsticos.

Desde el punto de vista operativo de la produccin, los datos deducidos delPlan de Negocios, se traducen en el Plan de Operaciones y Ventas (S&OP).Este plan se desarrolla en trminos monetarios, tomando conjuntamente todoslos productos y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad esconocer, estimativamente, cules sern las necesidades financieras para llevara cabo un cierto plan de produccin.


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EJEMPLO:PLAN DE OPERACIONES Y VENTAS

Supongamos que la empresa fabrica tres productos: A, B y C. Las ventas pre-vistas por el departamento comercial para un periodo de dos aos son:

PROD MESES TRIMESTRES

Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. 3 4 1 2 3 4

A 680 700 720 740 750 780 2.000 2.200 2.500 2.700 2.200 2.400

B 225 215 240 225 225 210 630 700 680 680 650 750

C 320 320 320 350 350 350 1.120 1.120 1.200 1.200 1.200 1.200

Los datos de la tabla anterior estn dados en unidades para todos los produc-tos.

Como se observar se han agrupado los datos de acuerdo a dos criterios: uno,indicando la previsin mensual para los dos primeros trimestres del periodo yotro, considerando los trimestres en su totalidad. Esta manera de hacerlo no escaprichosa, si no que responde a una realidad que sucede cuando se operacon las previsiones de una variable, en este caso la variable ventas.

Previamente insistiremos que los datos anteriores son una previsin, es decir:son valores, que se espera acontezcan en el futuro; obviamente las ventas quelos datos indican no han tenido aun existencia real. Cuando sucedan las ventasdel mes de enero del producto A, no tendrn por que ser exactamente 680 uni-dades, esto sera casualidad, lo mismo ocurrir para el resto de productos ymeses.

Por tanto tiene poco sentido intentar apreciar las ventas mensuales del ltimomes del periodo de dos aos reflejado en la tabla, porque habr ms error enlos datos obtenidos que realidad.

No obstante, se insiste en que la planificacin debe estar basada en un estudiocontinuado del futuro, de manera que la forma de operar ser la siguiente: unavez conocidos los datos de los meses del primer trimestre se revisarn lasprevisiones con estos nuevos datos, por lo que los nuevos resultados sernms fiables que los anteriores. Se proceder a desagrupar los datos del tercertrimestre y a incluir los datos del primer trimestre del tercer ao. De esta formael horizonte temporal siempre contendr dos aos, siempre habr dos trimes-tres desagregados y los datos se actualizarn de una manera continua cadatrimestre.


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Trimestre Saliente Periodo Planificado Trimestre Entrante

Datos desagregados Primeros datos desagregados.

Resto agregados.

Actualizados con el trimestre

saliente

Datos agregados

2.3 PLANIFICACIN A MEDIO PLAZOEl objetivo de la produccin en la planificacin a medio plazo, o planeacin tc-tica, es el de determinar las polticas productivas mediante las cuales se lleva-r a cabo la produccin.

Aunque luego se explicar con mayor detalle, las polticas productivas corres-ponden a las diversas maneras empleadas por la empresa para conseguiradaptar los recursos productivos a la demanda en el medio plazo. Por ejemplo,la produccin extraordinaria entindase hecha en horario extraordinario- es

una poltica productiva, lo mismo que subcontratar parte de la produccin, otambin, el ajuste de plantillas, porque permiten variar la capacidad productivapara ajustarse a la demanda.

Para llevar a cabo esta etapa de la planeacin debemos conocer:

Las necesidades futuras en cantidad de todos los productos. Para lo quese necesita prever la Demanda futura de los productos

Las fechas en que se tienen que acometer la fabricacin de estos produc-

tos.

En cuanto al horizonte temporal mnimo no hay un valor concreto y depende,entre otras razones, del tiempo de fabricacin del producto (ya se ver msadelante cmo no es posible establecer planes sobre materiales o sobre recur-sos en un horizonte menor que el plazo de fabricacin)

Lo mismo se podra decir en lo referente a la extensin temporal en el futurodel plan tctico. Puesto que la base de esta etapa de la planificacin es la pre-visin de las cantidades demandadas en el futuro, y esto no se puede determi-

nar con exactitud por adelantado, puede ser una regla prctica, emplear aquel


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horizonte temporal durante el cual estimemos que los datos previstos muestranuna cierta fiabilidad con la realidad, recordando siempre que, cualquier previ-sin que se haga, tiene una inexactitud mayor cuanto ms lejano este el hechoque se pronostica.

Ambas cosas, tiempo de fabricacin y fiabilidad de datos estn muy relaciona-das. Por ejemplo, los horizontes temporales para la planificacin de la produc-cin de hamburguesas son mucho menores que los requeridos para la produc-cin de locomotoras.

No obstante, para una gran parte de procesos productivos es regla prcticaemplear en la planificacin tctica un horizonte de un ao como mximo. Crite-rio basado en el ciclo estacional de ventas de los productos. De esta manera seconsideran todas las oscilaciones de la demanda durante el ao.

Otro aspecto referente al horizonte de planificacin es la divisin de ste enperiodos ms cortos, que suelen coincidir con meses, semanas, o das de tra-bajo. El motivo de ello es establecer controles peridicos que permitan seguir elgrado de cumplimiento del plan.

Como en el caso anterior hay una continuidad en el tiempo del proceso de pla-nificacin y se incorporan nuevos periodos a medida que van saliendo otros.

En cuanto a la demanda debemos de considerar , desde el punto de vista de la

produccin, que es el conjunto de peticiones llegadas al departamento de pro-duccin durante un cierto periodo de tiempo.

Hay una gran cantidad de posibles peticiones susceptibles de considerarsecomprendidas dentro de la demanda, pues depende del proceso; las mas co-rrientes son.

Previsiones de ventas.

Ordenes de produccin de otras partes del proceso productivo.

(Se refiere este apartado a aquellos productos utilizados por otras secciones, ofbricas de la misma empresa para completar otro producto distinto)

Peticiones de los Servicios posventas y repuestos.

Promociones especiales.

Constitucin de stocks de anticipacin, por ejemplo, para cubrir la parada deuna fbrica en vacaciones.


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Las peticiones de producto no servidas en periodos anteriores.

(Corresponde a aquellas ordenes de produccin que no se han procesado,por las razones que fueran, en periodos anteriores y que estn pendientesaun de ser entregadas)

Constitucin de stocks de seguridad.

Etc.

Como se observar no todo lo que constituye la demanda en trminos de pro-duccin debe de ser pronosticado. Hay apartados citados anteriormente que seconocen con certeza y, en consecuencia, las necesidades pueden ser estable-cidas de antemano.

Otra cosa son las ventas futuras, que, por lo general, son desconocidas y sobrelo que hay que prever su comportamiento. Por el contrario, las necesidadesque se fijan para los stocks de anticipacin suelen ser conocidas.

Esto hace que la suma de todas estas componentes unas aleatorias, otrasperfectamente determinadas reste aleatoriedad al total de la demanda y hagams fiable las estimaciones.

2.3.1 EL PLAN DE PRODUCCIN

Con los datos estimados de la demanda de todos los meses normalmente unao se realiza el Plan de Produccin, que es un documento en el que seplasman las necesidades de producto por cada una de las polticas productivasutilizables por la empresa en el futuro.

Como se ha dicho, las polticas productivas, se refieren a las diversas manerasque hay de igualar la produccin futura con demanda futura. Se puede conse-guir de tres maneras.

Manteniendo una determinada cantidad de recursos - un cierto nmero deoperarios y de mquinas - y variando el nmero de horas de trabajo hastaconseguir igualar la produccin con la demanda, lo que se conoce como Po-ltica de Nivelacin con Horas Extraordinarias.

Manteniendo el horario de trabajo y variando el nmero de recursos em-pleados mediante la contratacin y despido del personal es decir, Polticade Nivelacin con Recursos.

Una tercera estrategia posible, distinta a las anteriores, consiste en encar-

gar a terceros que produzcan durante el periodo indicado las cantidades su-


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ficiente para abastecer la demanda, esta manera de suministrar producto ladenominaremos Poltica de Subcontratacin.

No todas estas formas de producir son rentables para la empresa, e incluso

algunas de ellas ni si quiera son viables, por ejemplo la poltica de contratarpersonal en momentos de demanda creciente y despedir en pocas de cadade sta, puede no ser admitido por la legislacin de algunos pases, o penali-zado por el excesivo coste de los despidos.

Lo mismo se puede decir en cuanto a la subcontratacin, que no tendra muchosentido aplicada permanentemente a los productos finales.

Pues bien, la empresa debe usar de aquellas polticas que le sean ms renta-bles en cuanto al coste y que, por lo general, no tienen que excluirse mutua-

mente; mas bien se emplean polticas de nivelacin de la produccinigualar produccin a la demanda resultado de una combinacin de varias deellas. Precisamente, este es el objetivo del Plan de Produccin, determinar cu-les de las polticas, o tcnicas de nivelacin de la produccin, se utilizarn en elfuturo.

Es necesario decir que en la fabricacin hacer coincidir la produccin con lademanda a lo largo del tiempo es complejo, por no decir que imposible, siem-pre surgirn diferencias mnimas que creen stocks.

Por tanto, si el Plan de Produccin se hace para escoger una combinacin delas diversas polticas productivas, o alternativas de produccin, tendremos quedisponer de los costes de cada una de las polticas, y de los stocks que se ori-ginen en el futuro, para discriminar econmicamente entre estas alternativas.Todo ello con la finalidad de elegir la combinacin que origine los menores cos-tes.

Resumiendo, podemos decir, que el Plan de Produccin es: la determinacinde la mejor de las combinaciones posibles de polticas productivas, en trminosde coste, para conseguir una produccin que cumpla los objetivos marcados

por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la capacidad pro-ductiva.

En aquellos productos con demanda estacional - es decir: productos cuya demandavara dependiendo del momento del ao que se considere - el Plan de Produccinpermite establecer un uso de los recursos uniforme, de manera que sea el almacnel que absorba las diferencias entre produccin y demanda.

La confeccin del Plan de Produccin se puede hacer expresando la produc-cin y la demanda en unidades del producto litros, toneladas, metros, unida-des fsicas, etc. en unidades monetarias, o en unidades de tiempo productivominutos de trabajo, horas, etc.


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Puesto que el Plan de Produccin busca las posibles alternativas de produc-cin, deberemos tener en cuenta la totalidad de productos demandados por elmercado, es lo que denominaremos como demanda agregada.

El Plan de Produccin, por tanto, se puede hacer sobre un slo producto o ungrupo de productos, pero la agregacin, o agrupacin de productos, simplificams los clculos, aunque supone una perdida de informacin frente al trata-miento individualizado.

En definitiva todo depende de varios aspectos como: los niveles de detalle quese quieran obtener, la susceptibilidad de los productos a agruparse en familias,los costes de la planificacin y los requerimientos del proceso.

Veamos a continuacin, tomando como referencia para la explicacin los cua-

dros siguientes, cmo se puede realizar un Plan de Produccin.

2.3.2 LA EJECUCIN DEL PLAN DE PRODUCCIN

Para el siguiente estudio vamos a hacer las siguientes consideraciones.

En lugar de tomar un periodo de planificacin de un ao, como se ha dicho,el periodo de planificacin ser de seis meses, El motivo es la simplificacinde clculos.

El periodo de planificacin comienza en enero.

La demanda se refiere a un slo producto y est expresada en unidades.

La empresa slo considera la posibilidad de recurrir a dos polticas producti-vas: produccin regular, que expresa en unidades por mes la capacidadproductiva de la empresa en su horario regular y la produccin extraordina-ria, que indica la capacidad de la produccin en las dos horas diarias dehorario extraordinario. Estas capacidades son, respectivamente, 700 y 200unidades/mes.

El Plan debe de atenerse a las condiciones reales propias de la empresa.En este ejemplo, estas condiciones son:

Stock inicial. Hace referencia a las unidades que hay en el almacncuando se inicia el periodo de planificacin.

Stock mximo. Indica la capacidad fsica mxima del almacn.

Stock de seguridad. Se refiere a la cantidad de unidades en este casoexpresadas en porcentaje de la demanda necesarias para mantenerel abastecimiento de la demanda en el caso de que ocurran circunstan-cias no esperadas, por ejemplo un fallo en una mquina, un aumento

de la demanda no previsto, etc.


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Costes de las polticas productivas. Determinan cunto le supone a laempresa fabricar con una u otra poltica. Se observar que junto a loscostes de las dos polticas productivas tomadas en este ejemplo, sehan aadido dos ms, que se refieren a, coste de los stocks y coste de

las rupturas. El coste de los stocks es el coste financiero calculado mes a

mes de acuerdo a la frmula indicada en el captulo anterior,para un inters del 1% mensual.

El coste de las rupturas, expresa lo que le supone a la empresadesabastecer al mercado como consecuencia de no tener pro-ducto. Este coste depende de la actitud de los clientes ante lafalta de producto, por lo que su clculo suele ser difcil y, enocasiones, imposible.

No obstante, no influir salvo ahora en el ejemplo porque, en esen-cia, el Plan se basa en buscar las formas de abastecer al mercado y,por tanto, de evitar las rupturas.

Veamos a continuacin la descripcin de cada columna y cmo se desarrollanlos clculos.

Periodo. Como ya se ha dicho hace referencia al horizonte temporal y sesubdivide en periodos ms cortos para facilitar el control.

Demanda. Ya ha sido explicado el sentido de esta variable

Diferencias. Cantidades con las que han de modificarse los stocks de segu-ridad del mes anterior para conseguir los stocks de seguridad del mes ac-tual.

Por ejemplo en el mes de febrero el stock de seguridad se fija en 30 unida-des. En el mes de marzo se necesitan 120 unidades de stock de seguridad.Por tanto el stock de seguridad de febrero ha de aumentarse en 90 unida-des para obtener las del mes de marzo, la diferencia entre el stock de se-guridad de marzo y febrero de 90 unidades es lo que queda reflejado en

esta columna.En el mes de enero se necesitan 10 unidades para que junto a las 20 destock inicial conseguir las 30 de stock de seguridad precisas de enero. Ladiferencia de 10, es lo que indica en esta columna.

La frmula necesaria para calcular esta columna es:

Diferencia = Stock de seguridad mes i - Stock de seguridad mes i-1

El resto de los valores de esta columna se calculan por el mismo procedi-miento, aunque hay la pequea modificacin de lo dicho para el mes de

enero.


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Esta columna tambin indica la cantidad de producto que es necesario fa-bricar, caso de que sean valores positivos, o dejar de fabricar, en caso con-trario para compensar el stock de seguridad.

En definitiva estos valores tienen su repercusin en la demanda y nos per-miten obtener los valores de la columna "Demanda corregida", que, en de-finitiva, es la demanda considerando adems las necesidades "autoimpues-tas" de los stocks de seguridad.

Demanda corregida. La demanda a la que se ha aadido las diferencias destock de seguridad mes a mes.

Demanda corregida mes i = Demanda mes i + Diferencias mes i

Demanda corregida acumulada. Corresponde a los valores de la columnaanterior sumados por meses. Esta columna nos permitir obtener, comoahora veremos, una primera aproximacin al clculo de la produccin men-sual. La frmula de calculo es:

Demanda corregida acumulada mes i =Demanda corregida acumulada mes i 1 + Demanda corregida mes i

La demanda acumulada del mes de junio indica la cantidad de unidades to-tales necesarias para satisfacer las peticiones que lleguen a la empresa(mercado, stock de seguridad, etc) por lo que est es la cantidad total a fa-

bricar en el periodo de seis meses.

Plan de produccin. El total que hay que producir para satisfacer la deman-da

Si consideramos una produccin uniforme -con empleo mantenido regu-larmente y jornadas de igual duracin- donde la nivelacin se consigue conlos stocks, supondra una cantidad mensual a fabricar de:

6026

3610P =

Tomaremos para redondear 610 unidades por mes (esta cifra se ha tomadoslo para redondear las cifras y facilitar los clculos)

Produccin Regular. La produccin hecha en horario laboral regular, estoes, durante el tiempo de 7 u 8 horas diarias fijadas por la empresa, recor-demos que sta es como mximo de 500 unidades/mes

Produccin Extra. La produccin hecha en horario extraordinario, que su-pondremos que en su aplicacin total consigue un mximo de 200 unida-des/mes


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Stock. Refleja la situacin real del almacn, si se cumplieran las previsionesde demanda. No obstante no se debe confundir esta columna con la de losstocks de seguridad, que es un objetivo de la empresa para asegurar unabastecimiento permanente a la demanda.

El clculo de estos valores es en definitiva el balance de existencias de unalmacn.

Existencias finales = Existencias iniciales +Entradas( esto es: Produccin) Salidas (esto es: Demanda)

Que aplicado a algunos de los periodos, en concreto al mes de marzo, nosda el siguiente resultado:

Inventario del mes de marzo = Inventario de febrero + Produccin de marzo Demanda de marzo = 640 + 610 - 1200 = 50 unidades.

En el caso del mes de enero hay que considerar como existencias inicialeslas 20 unidades en el stock inicial.

Observemos que hay meses en que el resultado es un stock de productosnegativo, es decir una ruptura, que se traducir en el futuro en fallos en elsuministro de producto. Esto debe de ser siempre inadmisible, a no ser quemedien circunstancias excepcionales.

Echemos ahora cuentas de, si esta produccin cumple los requisitosestablecidos con anterioridad.

El Plan de Produccin corresponde al valor de la produccin mensual,que hemos considerado debe ser de 610 unidades. Esta cantidad se

debe conseguir con las dos polticas productivas de la empresa: pro-duccin regular y extraordinaria.

La produccin regular alcanza las 500 unidades/mes y es deseable, porrazones de ocupacin de recursos y coste, producir lo mximo posiblecon est poltica. Por lo cual tomaremos esta cantidad como la produc-cin regular de todos los meses en estudio.

El resto, hasta completar las 610 unidades por mes, debe conseguirsecon la produccin hecha en horario extraordinario, que es lo que se re-fleja en la columna siguiente bajo el ttulo de "Produccin Extra y quesuponen 110 unidades mensuales.

Una vez explicado el mtodo de clculo, fijmonos en los resultados ycomprobemos que hay aspectos del plan no cumplidos.

Los stocks de abril y mayo indican ruptura

No se alcanza el stock de seguridad del mes marzo, pues como se ob-serva, se exige un stock de seguridad de 120 unidades, pero con el ac-tual Plan de Produccin slo alcanzamos 50 unidades.

Como consecuencia, al no ser aceptables los valores de las produccionesmensuales fijados con anterioridad, deberemos modificarla para conseguir


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mantener nuestro plan dentro de las limitaciones impuestas por las necesida-des del proceso.

Para ello deberemos entrar en un proceso de modificacin de las cantidades a

producir mensualmente, de manera que se cumplan las condiciones del plan(ausencia de rupturas, lmites productivos de 500 y 200 unidades por mes,stocks de seguridad y limitacin mxima de los stocks en 700 unidades)

Previsiblemente habr muchas soluciones que cumplan estos requisitos, pero,y esto es otro de los objetivos del plan, slo tomaremos las que representen uncoste mnimo para la empresa.

Veamos cmo se determinan los nuevos valores de la columna "Plan de Pro-duccin":

El criterio ms importante es intentar eliminar en lo posible las horas extraordi-narias. Si hacemos esto nos daremos cuenta que los meses de abril y mayo seoriginan rupturas del stock, es decir carencia de producto final es los almace-nes, como consecuencia de las altas demanda de los meses de marzo y abril.

Para evitar esto (que en absoluto es admisible, puesto que la esencia del planes abastecer a la demanda) deberemos producir con la mxima capacidadpermisible las cantidades necesarias para superar las rupturas.

Ahora bien, podemos comenzar haciendo las mximas horas extras en el mesde enero y almacenar el producto no demandado hasta el mes de abril, que esel primero en que se necesitar.

Esto supone un coste de almacenaje - no olvidemos que el coste de oportuni-dad consecuencia de almacenar producto depende del tiempo que se tiene enel almacn y a ms tiempo ms dinero - por lo que intentaremos producir justoen el momento que se necesita para que no est el producto un tiempo indebi-do en el almacn.

Por esta razn, como se indica en la tabla Plan ptimo, comenzaremos pro-duciendo con la mxima capacidad en horas extras en los meses en que elproducto se necesita, esto es abril y mayo. En este mes haremos el mximo dehoras extras y comprobaremos si eso es suficiente para supera la ruptura delalmacn.

Si no fuera posible, deberemos aumentar la capacidad productiva del mes an-terior y as sucesivamente hasta conseguir cumplir con las condiciones impues-tas por el plan.


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En cuanto a los costes se calculan conforme a los resultados de las polticas deproduccin por las que la empresa optar en el futuro; una de ellas, la produc-cin regular, es por supuesto la base de la empresa y por tanto siempre inter-vendr, cualesquiera que sean las otras alternativas.

En el caso de la ruptura se ha tomado, slo a ttulo de ejemplo, un coste de3000 Ptas. Por unidad y mes que falta el producto en stock, pero se hace hin-capi en que es un coste de muy difcil clculo.

El coste de la produccin extra se ha tomado como 4500 Ptas. cada unidadproducida con esta poltica, un poco ms caro que produccin regular, pues lamano de obra directa suele ser ms costosa.

Para el coste de los stocks se ha tomado un valor de 3000 Ptas. por unidad,

que al multiplicarlo por una tasa de inters del 1% mensual citada da como re-sultado 30 Ptas. por unidad y mes. (recurdese la frmula del coste financieroCF= Q cui T. Aqu se ha multiplicado ya el coste unitario por el inters, porlo que slo es necesario multiplicar por la cantidad y el periodo en meses quepermanece el stock)

En este caso slo se han considerado la produccin regula y en horario extra-ordinario y los inventarios, pero tambin hubieran podido aadirse los costes deotras polticas productivas como la subcontratacin, o contratar y despedir ma-no de obra. En definitiva, se tiene el coste total para el Plan de Produccin indi-

cado en la tabla.

El coste es otro de los factores determinantes a la hora de elegir el Plan deProduccin, de manera que deberemos ensayar otros valores de produccionesmensuales, para saber si se mejora el coste total. Si efectivamente se mejora elcoste total, tomaremos estos como nuevo Plan de Produccin, siempre que seacompatible con los objetivos y limitaciones de la empresa. Por tanto, cualquierplan es vlido siempre que su coste sea menor que el plan anterior.

Este mtodo de clculo, que consiste en repetir el procedimiento para obtener

un cierto coste y aceptar los valores de produccin si aqul ha disminuido y sino rechazarlo, es un sistema aproximativo de bsqueda del menor coste, ba-sado en la prueba y el rechazo, por lo que nunca conoceremos cundo hemosllegado al plan de menos coste, pues siempre cabr la incertidumbre de queexistan otros planes con menor coste.

Tcnicamente es posible conocer cual es el valor ptimo aplicando determinadosmtodos matemticos, cuya explicacin superan el mbito de lo tratado.

Este mtodo de desarrollo de los clculos del plan se adapta perfectamente ala utilizacin de una "hoja de clculo"; por lo que, una vez confeccionada sta,


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es fcil obtener un criterio comparativo en cuanto al coste, sin ms que variar lacolumna de produccin mensual.

Finalmente, debe realizarse un Anlisis de Sensibilidad. Es decir, una vez ob-

tenidos los datos anteriores, conviene comprobar cules seran los resultadossi los valores de demanda, que hemos tomado como base para el clculo delplan, cambian en el futuro.

Para ello supondremos unos valores de la demanda superiores por ejemploen un 10% a los tomados, mientras que el resto de los parmetros como cos-tes, capacidad de produccin, stocks de seguridad, etc. no cambian.

De los resultados podramos saber, si una desviacin de la demanda sobre lasprevisiones hechas en la cuanta citada, nos obligara a aumentar tambin la

produccin y qu efectos tendra sobre nuestras decisiones.

Una vez que el Plan se da por definitivo deberemos proceder a su revisin pe-ridica. Cada mes retiraremos del Plan el mes concluido e introduciremos elmes siguiente al ltimo, y repetiremos los clculos descritos. Como se deduce,el Plan se somete a revisin de una manera continua.

El Plan define las polticas y stas ayudan a la empresa a determinar:

Las aportaciones de los recursos productivos.

Los fondos para la maniobra gestin de niveles de stock y de recursosproductivos - a medio plazo.

Programacin de las paradas oportunas por mantenimiento u otras causas.

Mejorar la gestin la cartera de clientes del departamento comercial al anti-cipar los posibles fallos de suministro

Prever el futuro de las capacidades productivas.


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PERIODO DEMANDA STOCKS DE SEG. DIFERENCIAS DEM. CORR. D. C. ACUM. PLAN DE PRO. PRO. REG. PRO. EXTRA . STOCK

Enero 300 30 10 310 310 610 500 110 330

Febrero 300 30 0 300 610 610 500 110 640

Marzo 1200 120 90 1290 1900 610 500 110 50

Abr il 900 90 -30 870 2770 610 500 110 -240

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