gestion de procesos - juan carrasco bravo.pdf

7/27/2019 Gestion de Procesos - Juan Carrasco Bravo.pdf

1/345


2/345

2 Juan Bravo C.

Estimado lector:Este libro en versin digital no es gratis. El valor es de US$ 22 ( $ 11.000pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno econmico para

continuar estas investigaciones y por el comportamiento tico de respeto a lapropiedad ajena.


3/345

Gestin de procesos 3

Gestin de procesos(Valorando la prctica)

Quinta Edicin

Juan Bravo Carrasco


4/345

4 Juan Bravo C.

JUAN BRAVO CARRASCO, 2013

Inscripcin N 226.183 del 25 febrero de 2013ISBN N 978-956-7604-24-1 del 25 de febrero de 2013

Derechos reservados,[email protected] Edicin

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

www.evolucion.cl, [email protected] de Chile
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


5/345


Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos:Juan Pablo, Daniel y Mauricio, y a las familias

que ellos comienzan a formar, todos le dansentido al esfuerzo de crear este libro.


6/345

6 Juan Bravo C.


7/345


Contenido

PRLOGO A LA QUINTA EDICIN 11PRLOGO 13

AGRADECIMIENTOS 17INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROCESOS 21

Todo comienza por la representacin del hacer 22

Fases y prcticas de la gestin de procesos 23

El efecto sinrgico de la gestin de procesos 25

Aplicacin en espiral 25

Beneficios de la gestin de procesos 25

PRIMERA FASE: INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LA

ORGANIZACIN 27

VISIN GENERAL DE LA INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN 29La GP se integra en todas las organizaciones? 29

Plan de integracin de la GP en la organizacin 30

PRCTICA 1.CONOCER LA GESTIN DE PROCESOS 311.1. Qu es la gestin de procesos? 31

1.2. Qu es un proceso? 33

1.3. Visin de procesos 34

1.4. Algunos conceptos de la gestin de procesos 37

1.5. Reconocer niveles de madurez 39

1.6. Contribucin de la gestin de procesos en la organizacin 421.7. Caso BancoEstado 44

1.8. Algunos precursores de la gestin de procesos 49

PRCTICA 2.ALINEAR LA GPCON OTROS CONCEPTOS DE GESTIN 562.1. Visin sistmica 56

2.2. Responsabilidad social 64

2.3. La participacin es la clave 69

2.4. Gestin de procesos alineados con la estrategia 75

2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de inters 76

2.6. Orientacin al cliente 81

PRCTICA 3.INCORPORAR LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN 833.1. Definiciones estratgicas necesarias 86

3.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos 88

3.3. Los mtodos de la gestin de procesos 91

3.4. Estructura para la gestin de procesos 92

3.5. Tecnologa de apoyo a los procesos 101

SEGUNDA FASE: REPRESENTACIN VISUAL DE PROCESOS 107

VISIN GENERAL DE LA REPRESENTACIN VISUAL DE PROCESOS 109Caractersticas de la representacin visual 109

El modelamiento visual se orienta a la totalidad del aprendizaje 111

Mejora marginal de procesos gracias a la modelacin 113

Finalidad del modelamiento visual 118

Beneficios del modelamiento visual 120


8/345

8 Juan Bravo C.

Orientaciones para el modelamiento visual 121

PRCTICA 4.DISEAR EL MAPA DE PROCESOS 125

4.1. Proceso de direccin estratgica 1274.2. Procesos del negocio 129

4.3. Procesos de apoyo 130

4.4. Mapa de nivel II 133

4.5. Glosario y diccionario 136

4.6. Convenciones de diagramacin del mapa de procesos 136

4.7. Procesos de apoyo clave 138

4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento 138

4.9. Un mapa de procesos es una cadena de valor? 139

4.10. Alineacin de los procesos 140

4.11. Identificar procesos multiproducto 141

4.12. Identificar los dueos de procesos 142

PRCTICA 5.MODELAR PROCESOS 1435.1. Qu es el flujograma de informacin? 145

5.2. Notacin en la elaboracin del FI 149

5.3. Lista de tareas de una actividad 1525.4. Componentes del flujograma de informacin 157

5.5. Complejidad de las actividades 158

5.6. Una ficha por cada FI 161

5.7. Puntos de control 162

5.8. Criterio curso normal de los eventos 163

5.9. Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo 165

5.10. Relacin del FI con la tcnica UML 168

5.11. Relacin del FI con la notacin BPMN 168

TERCERA FASE: GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOS 169

VISIN GENERAL DE LA GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOS 171

Tres condiciones de entrada 172

Alinear intereses 173

Conocimiento internalizado para gestionar procesos 174

PRCTICA 6.PRIORIZAR 1756.1. Identificar factores de decisin 175

6.2. Priorizar los procesos 176

6.3. Seleccionar procesos crticos 178

6.4. Decidir cursos de accin 178

PRCTICA 7.EVALUAR PROCESOS 1797.1. Situacin actual del proceso 180

7.2. Cul es el problema? 1817.3. Seleccionar la variable crtica 185

7.4. Medir la situacin actual de la variable crtica 185

7.5. Plantear la meta de la variable crtica 190

7.6. Cuantificar la brecha 191

7.7. Fuente de datos 193

7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados 193

PRCTICA 8.DEFINIR INDICADORES 1958.1. Identificar y gestionar indicadores 196

8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 198


9/345


8.3. Indicadores orientados a la finalidad 199

8.4. Indicadores de desempeo del proceso 201

8.5. Cmo medir la productividad en la organizacin 2038.6. Cultura de mayor precisin en la organizacin 204

8.7. Atributos especficos de un indicador 205

PRCTICA 9.GESTIONAR RIESGOS 2069.1. Qu es la gestin del riesgo? 207

9.2. Evaluacin del riesgo 210

9.3. Planear cursos de accin con el riesgo evaluado 211

9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional 212

9.5. El rol de las personas en la gestin del riesgo operacional 219

9.6. Plan de continuidad operacional del negocio 221

9.7. Un modelo para trabajar en eventos de prdida 222

9.8. Misin de la auditora 223

CUARTA FASE: OPTIMIZACIN DE PROCESOS 225VISIN GENERAL DE LA OPTIMIZACIN DE PROCESOS 227

Asegurarse que la representacin est actualizada 227

Cuantificar 228

Diseo de Formularios 233

PRCTICA 10.MEJORAR PROCESOS 23510.1. Quick wins 236

10.2. Talleres de mejora participativa de procesos 237

10.3. Benchmarking 240

10.4. La tcnica de los 5 por qu 241

10.5. Tcnicas de Ishikawa y Pareto 241PRCTICA 11.REDISEAR PROCESOS 245

11.1. Rediseo completo con la GSP 247

11.2. Bsqueda de soluciones de rediseo 250

11.3. Mtodo de Accin Rpida (MAR) 251

11.4. Rediseo programado y continuo 253

PRCTICA 12.ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 25412.1. Procedimiento de un proceso simple 255

12.2. Procedimiento de un proceso complejo 256

12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo 261

PRCTICA 13.IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 26913.1. Apoyo de la estrategia 270

13.2. Certificar la competencia en el procedimiento 271

13.3. Acciones para implantar el procedimiento 273

13.4. Estructura para la implantacin 27413.5. Tecnologa para la implantacin 274

QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL 275

VISIN GENERAL DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL 277Qu es la excelencia operacional? 278

Cerrar el ciclo de vida til 278

PRCTICA 14.TRABAJAR PROFESIONALMENTE 27914.1. Procesos robustos para la continuidad operacional 281

14.2. Reaccin competente a las contingencias 284


10/345

10 Juan Bravo C.

14.3. Seguir la corriente y armona entre medios y fines 288

14.4. Detectar informacin relevante emergente 290

14.5. Detectar el valor que agregamos 29414.6. DIRE y DVA, ms all del FODA 296

14.7. Las personas son la clave 297

PRCTICA 15.CONTROLAR 29915.1. El control desde la visin sistmica 300

15.2. El control de procesos desde la gestin de la calidad 303

15.3. Sistemas de informacin gerenciales 304

15.4. Conclusiones desde la gestin de la calidad y los SIG 305

15.5. Ejemplo de un proceso de control 307

PRCTICA 16.REALIZAR MEJORA CONTINUA 30916.1. Orientacin al cliente con las 3 C 310

16.2. Diagnstico con base en el modelo integral del cambio 313

PRCTICA 17.GESTIONAR EL CAMBIO 31717.1. Modelo integral del cambio 317

17.2. Herramientas facilitadoras del cambio 321

CONCLUSIONES 325BIBLIOGRAFA 327


11/345


Prlogo a la quinta edicin

Al igual que en las ediciones anteriores, la idea original era slo actualizar el

libro, sin embargo, como el mundo avanza rpido en esta materia, fue nece-sario incorporar una gran cantidad de nuevo material y reestructurarlo. Loms importante fue replantear el texto desde las prcticas de la gestin de

procesos para facilitar su incorporacin en las organizaciones, por eso elsubttulo Valorando la prctica, con varias interpretaciones complementa-rias: dar importancia al hacer real de las personas, profesionalizar su labor ycuantificar las prcticas de la gestin de procesos.

Los subttulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras

ediciones,La participacin es la claveen la tercera edicin yAlineados conla estrategia en la cuarta, estaban bien en ese momento. Significa que laresponsabilidad social, la participacin y la alineacin con la estrategia ya noson necesarias? Nada ms lejos de la realidad. Son acciones tan vitales que

poco a poco se han ido haciendo ms conocidas y en las organizaciones secomienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya no es problema deconocimiento sino de querer aplicar. Se trata de desafos en marcha para los

profesionales del mundo de la gestin. Valorar la prcticaes el nuevo de-safo que comienza a aparecer en el horizonte.

Para los lectores que deseen profundizar en temas especficos, fui haciendoreferencias a mis libros relacionados con la gestin de procesos:

Planificacin sistmica, en temas de estrategia y de medicin deproductividad.

Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma

de hacer gestin de iniciativas y por la cultura que se cre.

Anlisis de sistemas,en lo que se refiere a la gran base conceptual dela gestin de procesos: la visin sistmica.

Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesarioprofundizar en sus grandes aportes, tambin una base de la gestinde procesos.

Gestin de proyectos de procesos y tecnologa,porque todo cambio

grande en los procesos significa armar un proyecto, lo cual significatrabajar metodolgicamente.

Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestin deprocesos como en el cambio que ser necesario realizar en los proce-

sos. La orientacin no es solo altruista sino tambin prctica, porqueaumenta la probabilidad de xito.


12/345

12 Juan Bravo C.

Modelando una solucin de software, en todo aspecto de la gestin

de procesos relacionada con la tecnologa de informacin.

Liderazgo,porque sin duda es la principal causa de xito en incorpo-

rar la gestin de procesos y en la optimizacin de los mismos.En especial cuatro, partes de la totalidad mayor que significa la gestincompleta de los procesos de la organizacin, son libros hermanos1a ste:

Gestin integral del cambio, vital porque en la gestin de procesos

siempre se est trabajando en gestin del cambio, incluso en la mo-delacin visual.

Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas,es re-

currente requerir justificar la contribucin de la gestin de procesos.Se cuantifica desde diferentes puntos de vista. Tambin se incluyenaprendizajes de diferentes fuentes para la gestin de procesos.

Rediseo de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que ca-da cierto es necesario realizar en los procesos. Se trata de gestin de

proyectos especfica para los procesos. Kaizen, es el complemento del rediseo, el cambio menor, comen-

zando por incorporar en la organizacin alguna forma de mejora con-tinua o de gestin de iniciativas.

Que la lectura le sea provechosaJuan Bravo Carrasco

1Siendo tan cercanos a la gestin de procesos, tambin ha sido necesario actualizarlos, a lafecha de esta edicin se encuentran en versin preliminar.


13/345


Prlogo

Cuando, cada tarde, se sentaba el gur

para las prcticas del culto, siempreandaba por all el gato del ashram

distrayendo a los fieles. De maneraque orden el gur que ataran el gato

durante el culto de la tarde.

Mucho despus de haber muerto el gur,seguan atando al gato durante el

referido culto. Y cuando el gato muri,llevaron otro gato al ashram para poder

atarlo durante el culto vespertino.Siglos ms tarde, los discpulos del

gur escribieron doctos tratadosacerca del importante papel que

desempea el gato en la realizacinde un culto como es debido.

Anthony de Mello enEl canto del pjaro(p. 88).

En Valparaso, hacia fines de la dcada de los setenta, mientras terminaba

mi carrera de Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin en la Uni-versidad Tcnica Federico Santa Mara, trabajaba en el departamento deOrganizacin y Mtodos de la Empresa Martima del Estado comoJefe de la

Divisin Anlisis de Sistemas,un nombre de cargo ostentoso considerandoque era el nico integrante de la divisin. Mi tarea era describir los procesosdel rea de abastecimientos, labor que por ese entonces llambamos defini-cin de procedimientos administrativos. Utilizaba elflujograma de informa-cin,2para lograr una racionalizacin que hoy sera considerada mejora,

2El flujograma de informacin (FI) se introduce en laprctica 5. La figura incluida aqu es una versin sim-plificada slo para aportar una idea del tipo de diagra-ma. El FI representa el flujo que sigue la informacin,al mismo tiempo que se describen actividades, de fondoestn los roles de los integrantes de la empresa queparticipan en el proceso. Sigue la temporalidad, elcurso normal de los eventos y no hay rombos ni loops

porque est dirigido a seres humanos.

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR

GD3

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GDs

GD1

GD2

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESOCUADRAR

ETAPAVENDER

Entregar

Preparardespacho

V

V


14/345

14 Juan Bravo C.

porque los cambios eran muchos y ms bien pequeos, tal como disminuir elnmero de copias de formularios.

Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de

naday no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevocurso, texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que nospor lo tanto, me llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad.Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tanimportantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, senta responsabili-dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renunci total-mente a la pretensin de hacer juicios y proponer soluciones.

Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a laspersonas que hacan el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden decompra con ocho copiasproducidas con papel calco en ese tiempose-gua el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. Encada caso preguntaba: qu hacan con el documento? o por qu les llega-

ba?, qu hacan luego con l? En el caso de las copias 4 a 8, de qu lesservan si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado?

Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos yrpidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar.Por ejemplo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba enviado por

aos a la secretaria de gerencia general o los clculos de un promedio que yano se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban esetipo de mejoras. Aprend que la participacin de quienes realizan el trabajoes vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de ac-tualizar los procesos, porque el mundo es dinmico.

Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habantenido buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el problema esque ahoraya no se requera.

Tambin de manera similar a otro cuento,el traje del emperador,3

sucedanhechos curiosos por el slo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Porejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesa-ria e inmediatamente haca los cambios para eliminarla del proceso, juntocon darme muchas explicaciones que generalmente yo no entenda. En otroscasos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no

podan creer que por aos una parte de su trabajo no sirviera para nada.

En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.

3Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver, hasta que un nio dej en evidenciaque el rey no llevaba traje.


15/345


Luego, como jefe de proyectos en la compaa NCR, como gerente de siste-mas en un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la

perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que elnfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organi-zacin, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de in-tervencin que se pueden practicar: desarrollar software, externalizar, crearequipos autodirigidos, aplicar integralidad, kanbano justo a tiempo (just intimeo JIT en ingls), entre otras. Aunque la tcnica especfica a emplear noha sido lo importante, lo ms vital ha estado en agregar valor al cliente enforma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos pro-ductividad y rediseo de procesos.

Desde otra perspectiva, me ayud a trabajar metodolgicamente.

Base de la tesis doctoral

Durante este camino, he mantenido el hbito de estudiar acerca de visinsistmica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y

para la vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicacinde la visin sistmica a la gestin de procesos. La hiptesis de trabajo fue almismo tiempo una conclusin: es factible, productiva y socialmente conve-niente la aplicacin de herramientas sistmicas en la gestin de procesos. En

la seccin acerca de visin sistmica en la segunda prctica, comento losaportes ms relevantes.

Esa tesis doctoral poco a poco se fue transformando en este libro y en el deGestin integral del cambio. Es un privilegio llegar a esta quinta edicin yhaber podido capitalizar tanta experiencia as como la contribucin de mu-chas personas.

Acerca del libro

Este libro presenta una visin integral de la gestin de procesos dividida en17 prcticas. Adems:

El objetivo del libroes aportar mtodos concretos para identificar, mo-delar, formalizar, disear, controlar y mejorar los procesos en la organi-zacin, como un medio para lograr la productividad que necesita la em-

presa y exige la sociedad.

Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quin est compro-metido con el profesionalismo, con trabajar metodolgicamente, con ti-ca y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un ttulo ogrado acadmico. Tambin ha sido til a los ejecutivos de las organiza-


16/345

16 Juan Bravo C.

ciones, as como a los alumnos y docentes de carreras relacionados conla gestin y administracin de empresas.

Incluye variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas

de informacin. En la pgina de inicio del sitio www.evolucion.cl (enrecuadro a la izquierda: Modelos de la Gestin de Procesos y MtodoMAR) se deja a disposicin de los lectores estos modelos, para que les

puedan servir de base en la construccin de sus propios modelos.

Este es el contexto de la experiencia e investigacin que transmite el libro.
http://www.evolucion.cl/http://www.evolucion.cl/http://www.evolucion.cl/


17/345


Agradecimientos

Este texto comenz siendo mi tesis de doctorado: Visin sistmica aplicada

a la gestin de procesos. Fue aprobadael 19 de febrero de 2004 a las 14:00horas en laUniversidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunalformado por la doctora Mara de los ngeles Gil y los doctores Jos LuisGallizo, Joaquin Bautista, Jordi Mart y Eduard Cristobal). La defensa detesis se realiz en la ciudad de Lleida (Catalua, Espaa). Agradezco a losmiembros del tribunal sus comentarios a mi exposicin, son aportes que

permitieron enriquecer este libro.

Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues,

sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminacin de este pro-yecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revi-siones y sabios consejos.

Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que co-mentaron diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (mono-grafas, artculos, conferencias, etc.) o la primera edicin de este libro, va-rios de ellos siguen cooperando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda

Neumann, Giancarlo Gandolini, Luis Cid, Jaime Valds, Jorge Bravo, Ro-berto Caete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Caas, Francisco McMa-nus, Jos Mndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio,Ignacio Len, Fernando Barraza, Toms Bize, Samuel Chvez, Marta Esco-

bar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martn, Mariana Silva,Juan Carlos Gonzlez y Eduardo Testart, entre otros.

Agradezco a la Universidad de Lleida (Espaa) y a la Escuela de NegociosIEDEChile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programade doctorado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores:Dr. Rafael Girn Sez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonz-

lez y Dr. Francisco Jurez Rubio.Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultora y ca-

pacitacin en Gestin de Procesos: BancoEstado (destacando HumbertoGmez en la incorporacin de la gestin de procesos en el banco), Construc-tora TECSA, IST, Hospital San Borja Arriarn, Gillette Chile, ENAP, Termo-sistema, Integramdica, ROLECy Banco Santander. Agradezco a sus ejecuti-vos y colaboradores. Tambin a las instituciones que han tenido la confianzade dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en

temas relacionados con la visin sistmica y gestin de procesos por ms deveinte aos: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IASy otros centros), PriceWaterhouse, ACHS, Universidad de Valparaso, Universidad de Santiago de


18/345

18 Juan Bravo C.

Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especialmencin requiere el trabajo en la Universidad Tcnica Federico Santa Mara,

particularmente en elDiploma en Anlisis y Diseo de Sistemas, agradezcoa los alumnos de ese programa.

Mucho que seguir agradeciendo

Desde la primera edicin del libro he integrado mucho nuevo conocimiento,otras valiosas personas y organizaciones se han sumado durante los ltimosaos para cooperar en estos avances.

Mi estimado amigo Vctor Silva, Director en nuestra empresa Evolucin hasido uno de ellos, as tambin destacados profesionales relacionados connuestra empresa: Juan Cubillos, Hernn Osorio, Mary Torres, RodrigoSnchez, Cristian vila y Ral Prado. Su dedicacin y pasin por un trabajometodolgico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confanen nosotros.

Mi agradecimiento a los encargados de procesos y a sus respectivas organi-zaciones, con quienes hemos compartido, reflexionado y aplicado las defini-ciones que vamos logrando en gestin de procesos:

Gerardo Yoppi, de SAESA Luis Wanner, de Banco Security

Orlando Toledo, de Banco Santander Marcela Soto, de Mutual de Seguridad

Jorge Verdejo, de Larran Vial Asesoras Financieras

Enrique Lpez, antes en Alvi y actualmente en Flores Jorge Mardones, de Delfin, operador logstico internacional

Jos Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmdica Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera Pedro Vsquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Catlica

Marcelo Fandez y Jorge Romn, de Isapre Colmena Golden CrossHemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acercade estos temas, doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y alequipo directivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y CarlosMontecino. Tambin agregar a Loreto Faras, Nilda Mardones y JorgeGarcs. A Anibal Sotelo de BancoEstado Microempresas y a HumbertoGmez, actualmente Gerente de Procesos de Sucursales.

Tambin agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando

a muchas personas, importantes aprendizajes logr de la interaccin con


19/345


parte del equipo directivo: Hernn Vergara, Jorge Miranda y ChristianAbarza.

Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones,

reflexiones y mucho nimo para llegar a este hito del camino: Limbi Ortiz,Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramrez, Juan CarlosCastillo, Cecilia Muoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Ga-llego, Guillermo Gmez, Miguel Sez, Abel Vera, Jos Orellana, GloriaArellano, Vernica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, ArturoEspinosa, Hernn Santander, Fernando Avils, Carlos Henrquez, EugenioDaz, Sergio Chaves, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda Lpez, Atilio Mac-chiavello, Mnica Godoy y Carlos Pimentel.

Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organiza-ciones donde participamos en experiencias de asesora o capacitacin engestin de procesos, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de SaludConcepcin, BCI, Universidad de Atacama, ENAMI, HidroAysn, Serviciode Salud Aconcagua, Empresa Periodstica El Mercurio, Gobierno Regionalde Atacama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociacin Chilenade Seguridad, MINCOMAmrica Latina, Municipalidad de Santiago, Empre-sa Portuaria de Valparaso, Banco Ita, CONAF, IBMde Chile, Amisoft, Co-misin Chilena de Energa Nuclear y Banco Santander. Agradezco a sus

directores y a todos quienes participaron en los variados programas realiza-dos, siempre fue con una voluntad y un espritu de superacin ms all delas exigencias contractuales.

Agradecer el privilegio de cooperar como profesor con dos reconocidas uni-versidades: la Pontificia Universidad Catlica de Chile a travs de la UCyC(Unidad de Capacitacin y Competencias Laborales) de DICTUC S.A., dirigi-da por el profesor Alfredo Serpell, y con la Universidad de Chile a travs delCentro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economa y Negocios,dirigido por Carlos Mndez, donde adems me desempeo como Director deDiplomados en Gestin y Rediseo de Procesos.Adems de otras instituciones relacionadas con la educacin: con la EscuelaEuropea de Negocios EGEU, representante en Chile de ULSET (UniversitLibre des Sciences de lEntreprise et des Technologies de Bruxelles), Blgi-ca, dirigida en Chile por Eduardo Bertol y en Europa por Rafael Girn.Con Revista Gerencia, dirigida por Jos Kaffman, en sus tradicionales semi-narios de un da dirigidos a profesionales y ejecutivos de organizaciones.

Tambin recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros

cursos, diplomados y maestras en gestin de procesos y proyectos de Evo-lucin, Centro de Estudios Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones


20/345

20 Juan Bravo C.

han influido en este libro. Debo disculparme porque en la confianza conellos muchas veces transmit ms mis dudas que mis certezas.

Agradezco tambin a los participantes de nuestra Comunidad de procesos,

en la serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encar-gados de procesos, o sus representantes, pertenecientes a organizacionespblicas y privadas de Chile: BancoEstado, BCI, Caja Los Andes, CCHEN,Colmena, Comisin Nacional de Riego, Copec, Corfo, Cuprum, Equifax,Evolucin, ING, ITAU, Komatsu, Larran Vial, Mutual de seguridad, Red-SaludUC, SAESA, Salud O'Higgins, Scania, Security, Vida Integra y Flores.

Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal yadministrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.

Reconocer a mi familia. Adems del cario, mis hijos hicieron labores con-cretas: Juan Pablo dise la portada (es diseador grfico y ha ganado pre-mios internacionales por sus creaciones), Daniel trabaj en el sitio web Evo-lucin y Mauricio cooper en la bibliografa. Mi esposa Sonia acta por pre-sencia, la productividad aumenta compartiendo las muchas, muchas horasdedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina, ah, al fon-do del jardn).

Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecermis disculpas a quienes deb haber nombrado y omit involuntariamente.

Muchas gracias a todos.Juan Bravo Carrasco


21/345


Introduccin a la gestin de procesos

En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza

recordar que la palabra china para decir crisis estformada por dos ideogramas. El primero quiere decirpeligro, pero el segundo significa oportunidad oculta.

Jan Carlzon enEl momento de la verdad (p. 8).

Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil escambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la formacmo hacemos las cosas, a lo cual podramos llamar procesos. La gestin de

procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y pre-guntarnos: por qu?, para qu?, cmo?Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por adaptar-nos a los cambios en el entorno social y econmico, Internet, redes sociales,la proteccin del ambiente, la creciente humanizacin, la incorporacin a laeconoma mundial y los nuevos imperativos de innovacin, calidad, produc-tividad y responsabilidad social.

Adems, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asitica, ter-minamos la primera dcada con la crisis subprimey en los primeros aos de

la segunda hemos observado la crisis europea, sin hablar de los terremotos,tsunamis y otros grandes desastres naturales que ahora los conocemos enlnea, dnde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al pasado.Tal parece que tambin debemos adaptarnos a las crisis. Sin embargo, yasabemos que tambin traen oportunidades.

Existen muchas seales de cambios estructurales que est viviendo nuestrasociedady en consecuencia cada uno de nosotrosa los cuales convieneadaptarse cuanto antes. Son nuevos desafos en interacciones ms orientadas

a lo humano, mayor educacin, calidad, tecnologa, innovacin, cuidado delambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafos tiene una do-ble perspectiva. Por una parte, individual, la adaptacin al cambio, en lugarde destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a sercomo antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizardesde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones,no slo al interior de un pas sino que en todas las naciones. Si aprendemosde las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos indivi-duales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es con-

certar acciones del ms amplio alcance posible.


22/345

22 Juan Bravo C.

En parte, el propsito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y efi-ciente de cooperar en esos grandes cambios a travs de la gestin de proce-

sos, con tica, responsabilidad, cuidando el entorno, la calidad de vida y elempleo de las personas. Si destacados profesionales realizan cambios nece-sarios que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo debencrear nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden hacer, porque soncapaces. Lo deben hacer, por su condicin de humanidad.

La gestin de procesos inspirada en la visin sistmica presenta una visinintegral del cambio en la organizacin, logrando unir los conceptos de sis-tema, gestin y procesos. Sistemaes un todo mucho ms all de la su-ma de las partes, donde hay mucha energa. Gestinviene de gestar o dara luz y est por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y

cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propsi-to de la organizacin. Procesoses la forma cmo hacemos las cosas, desdedetectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto.

La gestin de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, contodas las posibilidades de accin sobre ellos: modelar, disear, describir,documentar, comparar, eliminar, mejorar, alinear o redisear, entre otras.Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y esta-

blece formas de intervencin que tienen por objetivo cumplir la estrategia de

la organizacin y mejorar en mltiples aspectos deseables: eficiencia, aten-cin al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tienefinalidad por s misma, sino que es un medio para lograr grandes metas or-ganizacionales.

La gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar elcambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeo que reduce el nmero decopias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integra-lidad o tecnologa, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un serviciodesde 35 a 6 das. Algunos proyectos de cambio se orientan ms hacia lagestin de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua. Otros,

podran ser llamados de rediseo, porque tienen objetivos ms ambiciosos yexiste la predisposicin para realizar cambios mayores.

Todo comienza por la representacin del hacerTal vez el principal aporte de la Gestin de procesos sea la representacindel hacer mediante modelos que toda persona comprenda. De esta forma el

conocimiento de la organizacin ya no es patrimonio slo de algunas pocaspersonas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la or-ganizacin: visible, cuantificable y perfectible. Adems, cumple con las


23/345


obligaciones de hacer realmente control de gestin, auditora y anlisis deriesgos, entre otros beneficios.

Esta es una condicin de profesionalismo, todo hacer de la organizacin,

desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a unapersona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada.Adems, esa representacin debe ser la gua visible y cercana para la accin(no slo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja).

La representacin del hacer es condicin necesaria pero no suficiente, tam-bin es necesario realizar otras acciones para gestionar los procesos, las re-visaremos todas en la siguiente seccin.

Fases y prcticas de la gestin de procesosLa gestin de procesos(GP)es una totalidad representada en el modelo de lafigura I1-1 a travs de fases y prcticas que siguen una secuencia, la cualcada organizacin podr adaptar para su aplicacin.

Gestionarriesgos

Mejorarprocesos

Controlar

Disear el mapade procesos

Modelarprocesos

Segunda fase. Representacin visualde procesos

Quinta fase. Excelencia operacional

Realizarmejora continua

Redisearprocesos

Primera fase. Integracin de la gestin de procesos en la organizacin

Alinear con otrosconceptos 2

Conocerla GP 1

Incorporar en laorganizacin 3

Cuarta fase. Optimizacin de procesos

Definirindicadores

Elaborar elprocedimiento

4

5

8

9

Implantar elprocedimiento

17.

Gestionarel cambio

151312

16

Trabajar

profesionalmente14

Priorizar Evaluarprocesos67

Tercera fase. Gestin estratgica de procesos

10

11

Figura I1-1.Fases y prcticas de la gestin de procesos

Se describe a continuacin cada una de las 17 prcticas, agrupadas en las 5grandes fases que se observan en la figura I1-1.


24/345

24 Juan Bravo C.

PRIMERA FASE: INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN

Prctica 1. Conocer la gestin de procesos, en la forma de definiciones yconocimientos ms relevantes.

Prctica 2. Alinear la GP con otros conceptos de gestin:visin sistmi-

ca, orientacin al cliente, participacin, estrategia y otros.Prctica 3. Incorporar la gestin de procesos en la organizacin,para

que sea una funcin permanente.

SEGUNDA FASE: REPRESENTACIN VISUAL DE PROCESOS

Prctica 4. Disear el mapa de procesos,para lograr un modelo donde sepueda identificar a todos los procesos de la organizacin.

Prctica 5. Modelar procesos, mediante flujogramas de informacin ylistas de tareas. Son modelos visuales orientados a las personas.

TERCERA FASE: GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOSPrctica 6. Priorizar, entre todos los procesos de la organizacin y segn

criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organizacin.Prctica 7. Evaluar procesos,para establecer la brecha entre la situacin

actual y la deseada de los procesos priorizados.Prctica 8. Definir indicadores, para controlar y optimizar procesos.

Surgen del alineamiento con la estrategia de la organizacin.Prctica 9. Gestionar riesgos,para aumentar la seguridad de los procesos

en combinacin con la definicin de indicadores.CUARTA FASE: OPTIMIZACIN DE PROCESOS

Prctica 10. Mejorar procesos,se emplean variadas tcnicas para superaruna brecha ms bien pequea en una variable crtica.

Prctica 11. Redisear procesos, se aplican mtodos de la gestin deproyectos para superar una gran brecha en una variable crtica.

Prctica 12. Elaborar el procedimiento,con: contingencias, tecnologas,cumplimiento normativo, indicadores, riesgos y otras definiciones.

Prctica 13. Implantar el procedimiento,para que sea efectivamente lo

que se hace en la organizacin.QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL

Prctica 14. Trabajar profesionalmente,mediante acciones de responsa-bilidad de la direccin y del trabajador.

Prctica 15. Controlar, asegurndose que el rendimiento del proceso semantenga dentro del estndar de cumplimiento.

Prctica 16. Realizar mejora continua,son las acciones de perfecciona-miento del proceso que se realizan durante su vida til.

Prctica 17. Gestionar el cambio,para lograr que las cosas sucedan, evi-tando los impactos negativos internos o externos.


25/345


El efecto sinrgico de la gestin de procesosLa gestin de procesos es una totalidad, no un conjunto de fases, porque la

interaccin entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinrgico: el

todo es superior a la suma de las partes.Si la gestin de procesos fuera un cuerpo humano, las fases seran los rga-nos, logrndose un todo con propiedades emergentes propias. Cuando selogra incorporar todas las prcticas surge la magia! La organizacin co-mienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.

En forma recursiva, cada fase es una totalidad por s misma, por lo tanto, alinicio de cada fase se presenta una visin general de la misma que impregnaa cada una de sus prcticas.

Aplicacin en espiralEn necesario que una prctica est completamente terminada antes de pasara la siguiente? No es necesario, es preferible la aplicacin en espiral, atravs del avance armonioso entre ellas.

En otras palabras, hemos visto que no es indispensable que todas las prcti-cas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la ges-tin de procesos. Cada organizacin debe definir su propio camino depen-

diendo de su propia cultura, madurez, industria y muchos otros factores.En todo caso, la nica recomendacin es lograr cuanto antes la totalidad delos modelos de la fase 2, la representacin visual de procesos. En toda orga-nizacin deberan saber qu procesos existen y disponer al menos de losmodelos visuales de ese quehacer.

Beneficios de la gestin de procesosEn la medida que logramos la gestin de procesos podemos obtener amplios

beneficios, por ejemplo:

Ubicar al cliente como foco y sentido de lo que hacemos.

Hablar un lenguaje comn en la representacin del hacer. Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, as tambin tomamos

consciencia del valor que agregamos y podemos aumentarlo. Aplicar frmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para

saber realmente cunto cuestan nuestros productos o servicios.

Mejorar por el solo hecho de describir un proceso. ste es uno de los

beneficios de tomar consciencia.


26/345

26 Juan Bravo C.

Lograr aseguramiento de la calidad y acercarnos a la certificacin en

normas ISO 9001 y otras. Aplicar mtodos de optimizacin de procesos que nos permitirn aumen-

tar la calidad, la eficiencia y la eficacia.

Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y asaprender y mejorar.

Redisear un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.

Fortalecer la gestin del conocimiento, porque cada proceso levantado esconocimiento formal de la organizacin.

Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea. Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse

en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afir-

mar que el diseo del nuevo proceso es lo que sustentar operacional-mente el emprendimiento.

Apoyar el control a travs de indicadores en tiempo real.

Al comienzo de la segunda fase (Representacin visual de procesos), en lassecciones Finalidad del modelamiento visual y Beneficios del modelamientovisual se detallan estos y otros beneficios.


27/345


Primera fase:

Integracin de la gestinde procesos en la

organizacin

La organizacin como un todo tiene una especie deinteligencia, al igual que los grupos y los equipos que

la componen. Inteligencia, en uno de los sentidos ms

bsicos, es la capacidad de resolver problemas,

enfrentar desafos o crear productos apreciados. En estesentido, la inteligencia orgnica representa esacapacidad tal como emerge de la compleja interaccin

de personas y relaciones, cultura y papeles dentro deuna organizacin. El conocimiento y la experiencia

estn distribuidos por toda la organizacin.

Daniel Goleman enLa inteligencia emocional en la empresa(pp.362-363)


28/345

28 Juan Bravo C.


29/345


Visin general de la integracin de la gestin deprocesos en la organizacin

El objetivo de esta fase es integrar la Gestin de Procesos (GP) en la organi-zacin, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros importan-tes conceptos de gestin y finalmente para incorporarla en la organizacinmediante el trabajo en cinco mbitos: estrategia, personas, procesos, estruc-tura y tecnologa.

La fase consta de tres prcticas, tal como se observa en la figura F1-1:

Primera fase. Integracin de la gestin de procesos en la organizacin

Alinear con otrosconceptos 2

Conocerla GP 1

Incorporar en laorganizacin 3

Figura F1-1. Integracin de la gestin de procesos en la organizacin

Las prcticas son:

1. Conocer la gestin de procesos: para aportar las definiciones y conoci-mientos ms relevantes de la gestin de procesos y as facilitar la incor-

poracin de las dems prcticas.2. Alinear la gestin de procesos con otros conceptos de gestin: se trata de

alinear la gestin de procesos con otros conceptos centrales de la gestinde organizaciones, directamente relacionados: visin sistmica, respon-sabilidad social, participacin de las personas, estrategia, productividady orientacin al cliente.

3.

Incorporar la gestin de procesos en la organizacin: para trabajar enforma permanente en la gestin de procesos en la organizacin, usamos

para esto el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elemen-tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa que debendesarrollarse en forma paralela y armnica.

A continuacin revisaremos algunos contenidos generales de esta fase, loscuales influyen en cada una de sus prcticas.

La GPse integra en todas las organizaciones?Es cierto que en todas las organizaciones existen procesos, sin embargo,

tambin depende de la definicin de lo que es una organizacin. Por ejem-plo, la gran mayora de la pequea y microempresa no responde a lo que esuna organizacin, es ms bien trabajo personal asistido por colaboradores,


30/345

30 Juan Bravo C.

como en la artesana o un almacn de barrio. En ese contexto, la gestin deprocesos est dems porque se da una gran eficiencia a partir de un dueoque est siempre presente, sabe todo y controla todo. Claro, no puede crecer,

pero para muchos tampoco es un problema4.

La gestin de procesos podra aplicar en un porcentaje menor de la pequeay microempresa, aquella donde los dueos desean desarrollarla y darle auto-noma para que perdure ms all de su retiro o muerte. De hecho, la profe-sionalizacin consiste en transitar desde la artesana hacia una organizacinformal.

El campo natural de aplicacin de la gestin de procesos son las por organi-zaciones medianas y grandes, las cuales ya son autnomas pero requieren

profesionalizarse.

Necesitamos que la integracin de la GPen la organizacin sea un procesocontinuo? S, porque hoy es una condicin de sobrevivencia, por un lado, y

de gestacin de factores diferenciadores, por otro. La forma es medianteavances sucesivos, como en una espiral.

Es posible integrar la GPen una organizacin comenzando desde un rea?No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de Caja Los Andes y deotras organizaciones en Chile. Lo bueno ha sido que en la medida que lagestin de procesos est bien entendida, poco a poco va desplegndose en

toda la organizacin.

Plan de integracin de la GPen la organizacinEl inicio del trabajo de integracin de la gestin de procesos en la organiza-cin debera ser elaborar un plan que aborde las prcticas de esta fase, loveremos al inicio de la tercera prctica.

4 En Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas se profundiza en lapequea y microempresa y se distingue respecto a la mediana y grande.


31/345


Prctica 1. Conocer la gestin de procesos

El mercado del conocimiento tiene su propia jerarqua

cambiante basada en quin sabe qu cosas y cun tilesson las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se

presenta como una meritocracia de ideas. Al hablarsobre Apple Computer durante sus aos ms creativos,

Steve Jobs afirm: No tiene sentido contratar apersonas inteligentes y decirles qu es lo que deben

hacer; contratamos personas inteligentes para quepudieran decirnos a nosotros qu debemos hacer.

T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en accin(p. 59).

El objetivo de esta prctica es aportar las definiciones y conocimientos msrelevantes de la gestin de procesos. De esta forma estaremos preparados

para integrar en la organizacin las dems prcticas.

Veremos:1.1. Qu es la gestin de procesos?1.2. Qu es un proceso?1.3. Visin de procesos1.4. Algunos conceptos de la gestin de procesos

1.5. Reconocer niveles de madurez1.6. Contribucin de la gestin de procesos en la organizacin1.7. Caso BancoEstado1.8. Algunos precursores de la gestin de procesos

1.1. Qu es la gestin de procesos?La gestin de procesos es una disciplina de gestin que ayuda a la direc-cin de la empresa a identificar, representar, disear, formalizar, controlar,

mejorar y hacer ms productivos los procesos de la organizacin para lo-grar la confianza del cliente. La estrategia de la organizacin aporta lasdefiniciones necesarias en un contexto de amplia participacin de todos susintegrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.

Sin pretender agotar el tema con esa definicin, porque la gestin de proce-sos es todava una disciplina en formacin.

El gran objetivo de la gestin de procesos es aumentar la productividad de lasorganizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia

para optimizar el uso de recursos (hacer ms con menos). Eficacia para lo-grar objetivos hacia el exterior de la organizacin: cumplir las necesidadesde los clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los dems


32/345

32 Juan Bravo C.

grupos de inters. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos oremuneraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existen-cia (veremos ms al respecto en la prctica 2).

En una organizacin con los procesos bien gestionados, se pueden observarlas siguientes conductas:

Consideran en primer lugar al cliente y lo demuestran con indicadores. Tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qu de su existencia y

del esfuerzo de obtener grandes resultados. Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales co-

mo la direccin, los participantes del proceso y los usuarios. Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos,

entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la cancin de laobra musical El Hombre de la Mancha, su lema es soar lo imposiblelograr (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que

participan con la ayuda del rea de gestin de procesos. Aportan su crea-tividad y no requieren que un ejrcito de consultores les diga qu hacer.

La responsabilidad social est incorporada en el modelo, as como lafigura del dueo de proceso de nivel gerencial.

Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre

stocks, papeleo intil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes,

trmites innecesarios y muchos otros lujos que no corresponden en es-tos tiempos.

Han optado por hacer las cosas bien. Ms all de decidir no continuar

con fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del procesoteniendo como norte la mayor contribucin de valor al cliente.

Han logrado armona entre la estructura vertical (por reas) y la horizon-tal (por procesos), en un modelo ms bien matricial. Asimismo, entre elorganigrama y el mapa de procesos.

El rendimiento de los procesos est alineado con los incentivos de laorganizacin, lo que facilita el cambio y la motivacin de las personas. La direccin de la organizacin est comprometida con la gestin de

procesos y contempla en su presupuesto la inversin necesaria.

Por otra parte, sus procesos son:

Estables, con resultados repetibles y dentro de los estndares esperados

de calidad del producto y de rendimiento.

Eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicadores a los cua-

les se les hace seguimiento.

Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelenciade clase mundial.


33/345


Diseados o rediseados segn las mejores prcticas. Mejorados en forma continua.

Son desafos de la organizacin en tiempos de exigencias crecientes.

Cundo comenzar con la gestin de procesos?

Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfeccin inmediata, sino quese avanza hacia ella a travs de pasos sucesivos, como las vueltas de unaespiral, aumentando en cada vuelta el nivel de madurez.

1.2. Qu es un proceso?Un proceso es una competencia de la organizacin que le agrega valor al

cliente, a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuencia orga-nizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciendea las reas.

Es una definicin que tiene tres partes:

La primera: Un proceso es una competencia de la organizacin que le

agrega valor al cliente se refiere a la orientacin al cliente donde in-cluso cabe la eficiencia y la contribucin para la organizacin porque delo contrario no sera sustentable. Tambin se refiere al concepto de tota-

lidad de la visin sistmica al sealar una competencia de la organiza-cin y no de reas.

La segunda: a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuen-cia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursosvams all del antiguo: conjunto de actividades. La nueva definicin in-cluye las interacciones alcanzando as las tierras de nadie. Tambin re-conoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadasen cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tec-nologa de apoyo, productos e informacin, entre otros.

La tercera: que transciende a las reasse refiere a una secuencia de

principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-rias reas funcionales. Desde esta visin, ya no es correcto hablar de los

procesos de un rea, porque en las reas (lovertical) no hay procesossino partes de los mismos que deben estar bien integrados con las dems,

por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organizacin.

Hammer aporta una definicin parecida (2006, p. 68): Un proceso es una

serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean unresultado de valor para los clientes. Explica que la mayora de las empresasno cumple con esta definicin porque todava estn organizadas en base a


34/345

34 Juan Bravo C.

compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): Como resultado, los pedi-dos de los clientes son como viajeros que van pasando a travs de una seriede reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato an-tes de sellar el visado para que puedan seguir adelante.

Entonces, los procesos representan el hacer de la organizacin. Comerciali-zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir,cobrar y hacer servicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el

proceso es realizado por muchas personas en diferentes reas funcionales.Una actividad es el hacer de una persona en un bloque del tiempo, tal comoelaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interaccin es loque sucede entre las actividades, tal como un documento que se enva pormano entre ellas.

La mirada sistmica tambin seala: El proceso es un sistema de creacinde riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un deter-minado perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al pro-cesamiento de una transaccin, en forma irreversible, por eso se emplean losconceptos de temporalidad y de flecha del tiempo. El perodo de tiempo es

hoy el punto crtico de trabajo para incrementar la productividad. Vamosmucho ms all de la definicin clsica de ciclo de actividades que trans-forma entradas en salidas, la cual no incorpora los conceptos de intenciona-

lidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creacin deriqueza social a travs del nfasis en agregar valor para el cliente.

Los procesos le dan vida a la organizacin.

1.3. Visin de procesosLa visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-zacin que permite comprender la compleja interaccin entre acciones y

personas distantes en el tiempo y el espacio.

Ms all de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidadde la tarea que desempeamos. De esta manera, nos daremos cuenta queestamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegandoladrillos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender elsignificado de las palabras, ms all de juntar letras.

La visin de procesos permite salir de la absurda orientacin slo funcional,donde las personas dicen: no es mi responsabilidad

5, cuando creen haberhecho bien su tarea (su metro cuadrado), pero el proceso no funcion.

5Lo cual puede ser bastante peligroso, como el gran incendio en Valparaso de febrero de2013 cuando se quemaron ms de 200 casas. Hasta ahora se sabe que comenz por las chis-


35/345


Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula,

posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. Lalabor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tie-ne en cuenta el contexto ms amplio dentro del que se est realizando; todatarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en smisma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseo disciplinado y repeti-

ble. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos nivelesde rendimiento que los clientes exigen actualmente.

El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce elcontacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satis-factoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso detransformacin irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como

la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.6La aplicacin prctica esincorporar el concepto de temporalidaden los modelos de la gestin de pro-cesos, especficamente, no hay lneas de retorno, como los que se empleanen los loopsde los diagramas de flujo computacionales.

Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en elmercado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando setrata de externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor ycuidar la responsabilidad social.

Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora enla figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todocomienza y termina con el cliente, en este caso llamado mandante. El ci-clo se fortalece con servicios internos o externos.

pas de una cortadora de metal que caan en la hierba reseca al lado de una quebrada. Juntocon su confesin cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendoque no era su funcin limpiar ni humedecer el espacio donde caan las chispas. No es la ideadisculpar a la empresa, pero tenemos el deber de preparar trabajadores profesionales que seden cuenta que si una parte importante del proceso no se hace, entonces lo harn ellos mis-mos o lo comunicarn para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.Lamentablemente esto tambin puede ocurrir con personas tituladas, por ejemplo, en unrea de informtica, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de programacin yexiga que otra persona lo revisara, porque, deca, esa no era su responsabilidad (se le in-

tent ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se comenzarona crear incendios).6En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fsica de no equilibrio,caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).


36/345

36 Juan Bravo C.

Ciclo de una obra

Contactar

cliente

Entregar

la obra

Estudiar

propuesta

Realizar

la obra

Programar

la obra

Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.

Mandante

Realizar

posventa

Figura 1-1.El ciclo de una obra es un proceso del negocio

Un camino para implementar la visin de procesos es la organizacin celularque proponen Macazaga y Pascual en su libro Organizacin basada en pro-cesos, presentado en la forma de un dilogo entre John, el protagonista, yotros miembros del equipo directivo de una fbrica (2006, pp. 9-10):

Para llevar esto a un concepto prctico, qu significa una organizacin basada en

procesos?Inquiri Martin, la verdad, me cuesta imaginrmela.Una organizacin basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mi-ni-empresasle respond. Para que tengas una visin general, es como si los depar-tamentos bsicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran)

para dar lugar a miniempresas, o clulas, con una caracterstica: cada una de estas clu-las, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendr representantespor cada parte del proceso. Cada una de estas clulas, por ejemplo, atender exclusiva-mente a un grupo de clientes.Pero, qu pasa con el orden, la linealidad del mando? pregunt mi amigo.No slo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, ms simple yms efectivo: es el control de la misma gente de cada clula, sobre el proceso que le tocavivirle respond.Para visualizar esto un poco ms, contest Martin, hablando sobre el mismo ejemploque t mencionaste antes, formar una clula administrativa de ventas, significara

quizs poner en un mismo habitculo a gente de recepcin de pedidos, gente de crdito,gente de facturacin, de programacin de fbrica, y gente administrativa y de cobros?Podra ser

Transversalidad de procesos

Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del nego-cio.Por ejemplo, el proceso de venta integralincluye: tomar el pedido, en-viar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar.

Tambin existen losprocesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-

cesos del negocio y cumplen restricciones de la organizacin, por ejemplo:pagar las remuneraciones, comprar artculos de escritorio o contratar unnuevo colaborador.


37/345


Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proce-so es transversal a las reas usuarias, de planificacin, de personas y de re-cursos fsicos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la deteccin de unanecesidad y slo concluye cuando la persona contratada est efectivamenteincorporada, a plena satisfaccin del rea usuaria y habiendo validado que elcargo agrega valor al cliente.

En este caso, el dueo del proceso disea y luego controla el proceso me-diante dos indicadores principales: satisfaccin del usuario y tiempo del ci-clo. El dueo del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivodestinado al diseo y control de los procesos de personas.

En esta organizacin, por suerte, fue superada la creencia errnea: contratares problema de la gerencia de personas. Ahora se busca perfeccionar proce-sos en lugar de reas.

reas usuarias

rea de planificacin

EvaluarNecesidad

InducirFormalizarSeleccionar

Gerencia de personas reas usuarias

rea Recursos Fsicos

Incorporary Evaluar

Figura 1-2.Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender quedesde la visin de procesos, no es lo mismo el rea de personas que la ges-tin de personas, porque sta ltima alcanza a toda la organizacin.

1.4. Algunos conceptos de la gestin de procesos

Existen conceptos usados en la gestin de procesos que conviene precisar:

Proceso crtico. Es un proceso que se define como vital para el funcio-namiento del negocio durante un perodo. Un proceso se puede declararcomo clave por aspectos de competitividad o por alguna contingencia,entre otros criterios.

Actividad. Es una accin (cotizar, vender o tomar un pedido) que realizaun rol (una persona o un equipo) en un perodo de tiempo especfico.Tiene entradas y salidas precisas y est formada por una lista de tareasconcretas. La actividadslo tiene sentido al interior del proceso. Las ac-tividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas

por una persona. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver prctica 5).


38/345

38 Juan Bravo C.

Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas (po-

ner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento orealizar una llamada telefnica). Estn incluidas en la descripcin del

proceso. Aqu hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particularcon los estudios de mtodos, tiempos y movimientos. Al igual que conlas actividades, la clave para intervenir es el tiempo y la relacin conotras tareas y actividades. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver

prctica 5).

Procedimiento. Es la descripcin detallada de un proceso. Si el procesoes complejo, tendr un captulo por cada etapa. En todo caso debe ser re-conocible desde el mapa de procesos.

Protocolo. Es un acuerdo entre diferentes actores referido a una mejor

comunicacin, por ejemplo, cmo ubicar a los invitados en una ceremo-nia oficial, la forma de citar las referencias en un trabajo de investiga-cin o los signos para enviar mensajes en Internet. En el contexto de los

procesos un protocolo puede ser la forma de relacionarse con grupos deproveedores o los acuerdos de cmo se entregar cierta informacin.

Instructivo. Es un documento destinado a lograr una finalidad especfica,

por ejemplo, cmo armar un mueble, forma de contestar una llamada te-lefnica, abrir la caja al comenzar el da, qu hacer cuando se cae el

sistema computacional o qu hacer en caso de incendio o terremoto. Esuna secuencia de instrucciones que debe ser clara y fcil de entender,aplica especialmente el modelamiento visual y el criterio curso normalde los eventos que veremos en las prcticas siguientes.

Norma. Es una estandarizacin con el medio de ms amplio alcance ymayor obligatoriedad que el protocolo. Son normas tales como ISO7 oCMM.8A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como unanorma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas estn

para cumplirse.

Enfoque de procesos en las normasISO

Se considera tan importante la gestin de procesos que en cada nueva ver-sin de las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto degestin por

procesos interrelacionados. En stas, la gestin de calidad tiene un enfoque

7 ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) tiene su sede en Suiza y es laorganizacin que rene a las organizaciones nacionales que definen estndares internaciona-

les. Las normas ISO9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego denormas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental y las ISO 26.000 a laresponsabilidad social (ver libro del mismo ttulo), todas enfatizan el enfoque a procesos.8CMM(Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software.


39/345


integral, lo cual tambin es pilar de este trabajo y de la gestin de procesosen general. Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO9001:2008 (pp. vi-vii):

Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se de-sarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, paraaumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestio-nar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de ac-tividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los ele-mentos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proce-so. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elementode entrada del siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la iden-

tificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el re-sultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporcionasobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, ascomo sobre su combinacin e interaccin.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la cali-dad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,b) la necesidad de considerar los procesos en trminos de que aporten valor,

c) la obtencin de resultados de desempeo y eficacia del proceso, yd) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Ac-tuar), ms conocido por sus siglas en ingls: PDCA(Plan, Do, Check, Act).

1.5. Reconocer niveles de madurezEn el libro Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas9se

presenta una caracterizacin de los niveles de madurez, los que estn extrac-

tados, resumidos y actualizados para esta seccin.

9 En el mismo libro se detallan aprendizajes logrados en nuestra comunidad de procesos(comentada hacia el final de los agradecimientos) que han influido en estos niveles de ma-durez y en otras prcticas de la GP. Son aprendizajes que surgen como testimonios de quie-nes participan. Ha existido consenso en sealar estos aprendizajes como especialmenterelevantes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestin deprocesos y para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir lacontribucin financiera real y demostrada de la optimizacin de procesos, orientacin al

cliente siempre, visin global con el modelamiento visual, aplicar mtodos para toda prcti-ca de la gestin de procesos, integrar la gestin de la demanda de software en la gestin deprocesos y desarrollar el rol facilitador (tambin movilizador o evangelizador) de quienestrabajamos en gestin de procesos para ayudar a instalar las prcticas.


40/345

40 Juan Bravo C.

Cada nivel incluye los logros del anterior y significa aumentar la compleji-dad de las prcticas.

No se trata de una caracterizacin rgida, cada organizacin tendr como

orientacin principal un cierto nivel e incluso algunas caractersticas puedenestar en diferentes niveles. Tal vez a propsito se decida adelantar o retrasarciertas prcticas dependiendo de variados aspectos propios de la compleji-dad de cada organizacin, de su estrategia o de su cultura, ms jerrquica o

participativa.

Nivel 1. Nada

Es un nivel donde nada o prcticamente nada est logrado. Ni siquiera seconocen los conceptos de la gestin de procesos.

Nivel 2. Toma de consciencia

Algunos planes y logros menores, lo bsico.

Este nivel es el ms importante de todos, porque an cuando los logros sonpequeos, se avanz en lo ms importante: tomar consciencia de la necesi-dad de gestionar los procesos. Ahora la toma de consciencia permite darnoscuenta de las carencias. Surgi la luz desaber lo que no s.

En este nivel se puede observar: Existe un mapa de procesos incipiente de toda la organizacin. Existe definicin de procesos y modelamiento visual, aunque todava

muchos se refieren a reas.

Luchadores solitarios que abogan por la gestin de procesos y algo vanlogrando, incluso se implementa la funcin de procesos.

Existe un mtodo formal y conocido para modelar procesos. Existe un mtodo formal y conocido para elaborar procedimientos.

Los integrantes de la organizacin entienden los modelos.Nivel 3. Bsico

Algo logrado en forma sistemtica y aplicado a toda la organizacin.

Efectivamente comienzan a verse mtodos y productos, se comienza a creeren la gestin de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmenteuna funcin dentro de un rea distinta a gestin de procesos.

En este nivel se puede observar:

La estrategia hace referencia a incorporar la gestin de procesos.

Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos.

Las personas dedicadas a la gestin de procesos han sido capacitadas.


41/345


La direccin de la organizacin est capacitada en procesos. Los integrantes de la organizacin estn capacitados en procesos.

Existe un rea de procesos en la organizacin.

En el rea de procesos estn definidos los roles y funciones. Se realiza una incipiente mejora y rediseo de procesos.

La tecnologa para modelar procesos es simple y estandarizada.

Nivel 4. Formalizado

Se aplica bien, faltan detalles.

En el fondo, son logros sistemticos gracias a la formalizacin de la gestinde procesos, tanto en mtodos como en estructura formal. Se puede decir

que la gestin de procesos ha sido incorporada a la organizacin.En este nivel se puede observar:

El rea de procesos tiene alcance para toda la organizacin.

Fue incorporado el cliente (de la organizacin). Los integrantes de la organizacin aplican la visin de procesos. Se aplica la gestin de proyectos al rediseo de procesos. Existen dueos de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales.

Se hace gestin de riesgos sobre los procesos .

Se definen y administran indicadores de los procesos .

Existe un mtodo formal para cada prctica de la gestin de procesos.

Nivel 5. Avanzado

Gestin de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua.

El modelo de gestin de procesos est completamente aplicado, desde el rolde los dueos de procesos hasta la gestin de riesgos y del cambio.

Existe compromiso de las personas, visin amplia de la direccin de la or-

ganizacin reflejada especialmente en el proceso de direccin estratgica ymucho ms. Es un buen destino al cual aspirar.

En este nivel se puede observar:

Existe formalmente la gestin estratgica de procesos.

Los indicadores de los procesos derivan de la estrategia. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. Existen indicadores locales.

Todos participan con sentido de misin para cumplir con los clientes.

El rendimiento est alineado con incentivos de la organizacin. La direccin est comprometida con la gestin de procesos.


42/345

42 Juan Bravo C.

1.6. Contribucin de la gestin de procesos en la organizacinUna pregunta frecuente cuando se est discutiendo la incorporacin de lagestin de procesos es: cmo medir la contribucin de la gestin de proce-

sos? Generalmente el objetivo de quien la realiza es mostrar cifras a la ge-rencia de su empresa para motivar la decisin de incorporarla.

Ese fue el inters para investigar y escribir el libro Gestin de procesos enChile 2012, diagnstico & propuestas, por lo tanto, esta seccin es un resu-men de ese texto.

Todo comenz por elaborar una encuesta10, en una muestra de las organiza-ciones ms avanzadas en gestin de procesos y sigui por un estudio desntomas, problema, causas y soluciones. Fue sorprendente. En organizacio-

nes que recin comienzan en la gestin de procesos se pudo apreciar unacontribucin de entre 17 a 34 veces la inversin anual en renta de profesio-nales dedicados a esa funcin. Por ejemplo, contratar un ingeniero de proce-sos que siga los mtodos de este libro puede tener un costo empresa de unosUS$ 100.000 al ao, normalmente el retorno ser de US$ 1.700.000 y bajociertas condiciones favorables puede llegar a US$ 3.400.000, generalmentegracias a evitar errores y a la optimizacin de procesos.

La nica condicin es que la gestin de procesos se incorpore bien y se veanavances consistentes.

Las mismas cifras son vlidas en el caso de contar con dueos de procesos,incluso esos nmeros son en extremo conservadores en este caso.

Son pocas las inversiones con rentabilidad de ese tipo y aplican en organiza-ciones pblicas y privadas.

En el libro se detallan casos y formas de realizar el clculo, por ejemplo, loscostos se validaron desde cuatro perspectivas para el problema enChile sehace poca gestin de los procesos:

Costo de oportunidad Costo de las consecuencias del problema Costo de la desmotivacin

Costo de la irresponsabilidad social

Se identificaron causas para el problema, del tipo: actuar slo para cumplirnormas sin impactar el hacer real, desconocer la GPy sus beneficios, la im-

provisacin como sello del hacer y usar productos de software inadecuados.

10Puede descargar la encuesta desdewww.evolucion.cly contestarla, favor enviar [email protected].
http://www.evolucion.cl/http://www.evolucion.cl/http://www.evolucion.cl/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.evolucion.cl/


43/345


Luego se presentaron algunas ideas y luces para motivar un debate y estudiosobre propuestas, como estas: resolver las causas y costos del problema yaplicar optimizar los procesos.

Este es un extracto de las conclusiones del libro: Detectamos que enChilese hace poca gestin de los procesos. En una escala de 1 a 5 estamos en1.15 y se requiere subir un nivel de madurez, llegar a 2.15. Es decir, pasardesde 4% a 29%. Cunto nos cuesta como pas la existencia de esta bre-cha? US$ 86 mil millones, prorrateado en 41.996 organizaciones. Cuntocostara solucionar esa brecha? US$ 5 mil millones. Por lo tanto, la contri-

bucin de la gestin de procesos en Chile es de US$ 81 mil millones slopara un tramo de avance. Adems, con el efecto de contribucin decrecienteesa cifra puede llegar al doble, US$ 162 mil millones, e incluso ms suman-

do diferentes enfoques. Lograr este beneficio es posible con las prcticas dela gestin de procesos. Para efectos de la organizacin promedio significaentre US$ 2 y 4 millones anuales.

Contribucin en una organizacin

Para efectos de contestar acerca de la contribucin, se consider una organi-zacin promedio (116 trabajadores) y se elabor la figura 1-3. Donde, siendoconservadores en las cifras, se consider solamente la contribucin de un

analista de procesos, la cual se estim en US$ 1 milln anual.

Base: Compromiso de la direccin, procesos de gestin del cambio y analista deprocesos preparado en la prcticas de la GP y en el rol facilitador

1 rediseo al ao(US$ 1 milln)

Podra ser mayor: VAN de proyectosde rediseo supera al

del MAR en 5 veces

Errores a la mitad(US$ 1 milln)

Podra ser mayor: Efectos de lamodelacin visual

US$ 4 millones

1 MAR al ao(US$ 1 milln)

Podra ser mayor: Un MAR al mes

US$ 2 millones por

MAR

Contribucinde la GP17 veces la inversin (1 milln de dlares al ao por analista)

www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco

Figura 1-3.Estimacin de la contribucin de la gestin de procesos

Cmo se justifica la contribucin?:

Se consideraron 3 pilares de esa cifra: 1 MAR anual, la disminucinde errores con el modelamiento visual y la realizacin de un proyecto


44/345

44 Juan Bravo C.

de rediseo por ao. ntese que podran sumarse, se prefiri nohacerlo para la moderacin de la tener estimacin.

En cada uno de los 3 pilares lo nmeros podra ser mayores si las

condiciones son favorables. En la organizacin promedio sera difcil tener ms de un analista.

En otras mayores pueden haber ms, aunque no necesariamente enforma proporcional por el efecto de economas de escala.

1.7. Caso BancoEstadoUn buen ejemplo ayuda a comprender los conceptos explicados. BancoEsta-do11es considerado en Chile un centro de excelencia en la gestin de proce-

sos y han recibido amplios reconocimientos del medio por sus avances.BancoEstado ha realizado un salto importante en la gestin de procesos des-de sus comienzos en 1998, logrando amplios avances en los ltimos aos:

2008: Cadena de valor de la Corporacin BancoEstado.

2009: Instalacin de prcticas de gestin de procesos en 7 procesoscrticos y luego su masificacin.

2010: Modelo de direccin y coordinacin de gestin de procesos y

definicin formal de responsables de procesos.

2011: Vinculacin Estratgica de la Gestin de Procesos e incorpo-racin de la eficiencia.

A 2013 declaran que sus avances estn en:

Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos niveles

Procedimientos estandarizados para documentar los procesos Responsables de procesos definidos y gestionando

Administradores funcionales de aplicativos

Responsables de aplicativos definidos y gestionando

Herramientas de monitoreo - paneles de control Planes de estabilizacin o mejoras

Alineamiento con la estrategia Alianzas con otras reas de la organizacin Modelo de gobierno o direccin

Metodologa integral de procesos

11Se complementa esta breve narracin con la descripcin de un gran proyecto de BancoEs-tado en mi libroRediseo de procesos.


45/345


Se aprecia mucho nfasis en la integracin con la estrategia, comenzandopor reflejar en los procesos la misin del banco: existimos para que cual-quier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse.

Sin duda sus aportes son mayores a lo que ellos mismos creen gracias a sugenerosidad en transmitir su experiencia en distintos foros y en permitir na-rrarla en este libro.

El mapa de procesos actual se aprecia en la figura 1-4.

Procesos de Direccin

Procesos de Soporte

Planificar y SeguirEstrategia

Administrar RR.HH

Controlar Gestin

Procesos de Negocio

GestionarInformacin

deMercado

GestionarOferta de

Valor

GestionarCanales

GestionarClientes

GestionarFbrica

OperarFbrica

AdministrarProveedores

AdministrarRecursos Materiales

AdministrarPosicin de Riesgo

AdministrarPosicin Financiera

Operar Plataformade TI

Innovar yDesarrollar P&T

AsegurarCumplimientoN

ecesidades

de

los

Clientes

Satisfaccin

de

las

necesidades

de

los

Clientes

Dirigir Organizacin

Resp.1

Resp.2

Resp.3

Por Segmento Por Canal Por Grupo de Productos

Responsables por mbito

Figura 1-4. Mapa de procesos y cadena de valor en BancoEstado

Metodologa integral de gestin de procesos

BancoEstado ha desarrollado una metodologa propia para gestionar los pro-cesos, se puede apreciar en la figura 1-5, consta de seis etapas:

Seleccin de procesos crticos Representacin de procesos

Madurez del proceso Instalacin y mantencin de prcticas Diseo, rediseo de procesos

Definicin de estndares


46/345

46 Juan Bravo C.

Figura 1-5. Metodologa de instalacin de prcticas

Por ejemplo, cada ao dentro del proceso de planificacin estratgica en

BancoEstado se realiza la seleccin de los procesos crticos que se debengestionar para que apalanquen los objetivos estratgicos definidos, siempremanteniendo los focos y el equilibrio entre la promesa cliente(calidad pro-ducida), riesgo operacional yeficiencia.

Para efectos de la representacin de procesos, se est haciendo un esfuerzopor reemplazar los manuales por flujogramas de informacin y listas de ta-reas. Explican que la cultura ha ido cambiando respecto de este tema, los FIestn siendo fundamentales para comprender el proceso, su alcance y su

resultado.

Modelo de Direccin y Coordinacin

Han creado un modelo de direccin de la gestin de procesos que se puedeapreciar en la figura 1-6. Explican: el principal objetivo del Modelo de Di-reccin es definir y administrar las polticas, prcticas, actividades, soportesy metodologas necesarias para instaurar y mantener en el tiempo la funcinde gestin de procesos, la cual tiene por fin ltimo mejorar la satisfaccin de

las necesidades y expectativas de los clientes, mediante la realizacin deprocesos eficientes y de bajo riesgo operacional.


47/345


48/345

48 Juan Bravo C.

Principales funciones del Administrador Funcional de Aplicativo

Han creado el rol de administrador funcional relacionado con el apoyo tec-nolgico al proceso con variadas funciones que se aprecian en la figura 1-8.

Explican: El Administrador Funcional de Aplicativo es responsable de laadministracin de las funcionalidades de la(s) aplicacin(es) a su cargo y suentorno directo.

Analizar, controlar, confrontar y asegurar la

integridad y consistencia de la informacin

registrada en las Aplicaciones a su cargo. (Aplica

para los sistemas productos, gestin y soporte).

Asegurar la existencia deinstructivos y/o manuales de

su Aplicacin.

Administrar la informacincontenida en las

funcionalidades de la

Aplicacin.

Administrar la cartera de operaciones.(Aplica para los sistemas productos,

gestin y soporte).

Plan decontingencia

--------------------

-------------

Apoyar al Responsable de Procesos en lageneracin de los planes de contingencia.

Incorporar mejoras a laaplicacin.

N ADR Horas de desarro ll Duracin HH/da Inversin G asto

A DR 11 76 C ir cu la r 3 46 8 c om pl em en to 9 .6 92 ,0 160 60,58 8.225 2.605

A DR 1 06 5 M ar ca ci n G oo gl e a na li ti cs 1 52 ,0 20 7,60 - 145

A DR 1 33 6 Co n t rol A b o n o y s a l d o Cu e n ta RUT e n d i s t in t o s c a n a le s 6 1 6 , 0 76 8,11 - 194

A D R 13 8 6 A r ch i vo h i st ri c o re c ep c i n r eg i st r o de f i rm a 4 0 8, 0 32 12,75 55 179

A D R 98 8 C a mb i o d e C om p ro b an t es p or c a rg a t ar j et a BI P 9 3 6, 0 50 18,72 - 811

A DR 9 70 R ee mi si n C ue nt aR UT e n Se rv ie st ad o 1 20 ,0 50 2,40 788 188

Total 11.924,0 38 8 1 10 ,1 5 9.068 4.122

ADM.

FUNCIONAL

APLICATIVO

Figura 1-8. Funciones del Administrador Funcional de Aplicativo

Estructura

En BancoEstado la Gestin de Procesos es una prctica de todos, no obstan-te, cuentan con una estructura con rango de gerencia que da soporte.

Esta Gerencia tiene tres reas a su cargo: una asociada a la instalacin ymantencin de las prcticas de gestin de procesos, as como la administra-cin del ma

gestion de procesos - juan carrasco bravo.pdf

Documents