gestion de la produccion aspectos estrategicos

5/10/2018 Gestion de La Produccion Aspectos Estrategicos

1/49

8.Gestion de la procluccion:Aspectos estrategicos

LIuis Cuatrecasas Arb6sUn io ersita t Politec nica d e Ca ta lu nsa .

D epartarnent d 'O rganitzacio d 'empreses.

1. La produccion y los sistemas productivos. Estrategias1.1. Produccion, procesos y valor aiiadido de las actundadesempresarialesPor producci6n se entiende la obtencion de uno 0mas productos, por

medio de los procesos mas adecuados, con el objetivo de obtener la maximasa tisja ccio n d e lo s co nsum id ores y elevar al maximo el valor aiiadido obtenido.

Axi pues, por medio de la actividarl productiva, por medio de procesos,es decir, procedimientos constituidos por actividades (productivas) , con lautilizacion de medios humanos y materiales, se obtendran productos, que,de forma general, seran bienes 0 servicios (segun el tipo de empresa y suproduccion): estos bienes 0servicios se pondran, finalmente, a disposi cionde los llamados consumidores, es decir, a quienes pueda interesar la adquisi-cion de los mismos.La figura 1muestra en forma de un diagrama de hloques los elementos

que intervienen en la produccion y la generaci6n del valor anadido. Comopuede apreciarse, este esta constituido por la diferencia entre el valor finaldel producto (determinado pOl'el consumidor y en general el mercado) yel conjunto de valores consumidos en el proceso para poder obtenerlo; enterminos econornicos, seria la diferencia entre el prccio de venta y el coste.


2/49

Dado que en la produccion pueden obtcnerse bienes 0servicios, la acti-

308 Lo que se aprende en los mejores MBA

Procedimientos: Obtenciono Transfonnac.o Mejora Utilizacion

Bienes Serviciosparasu

= UsoConsumoa traves de:

Produccion como actividad economic aProducci6n como actividad tecnica

PROCESO CONSUMIDORESRODUCTO Satisfaccionde necesidadeso UsooConsumo

OBjH(VO DE I." I'RODlJCCIONESTRATEGL\PRlORITARL\ BIPRESA

Figura 1.Elementos de un sistema productive y su proceso

dueei6n tecnica en la que se fabrica- un bien fisico, Ello constituiria, evi-dentemente, un easo genuino de producci6n, pero en absoluto el unicotipo de produeci6n posible. Cualquier proceso 0conjunto de actividadessusceptible de cubrir necesidades manifestadas por los posibles eonsumido-res, que proporcione 0eleve el valor de bienes 0servicios, es decir propor-cione valor aiiadido, se podra considerar como una actividad de producci6ny , por tanto,justifica la existencia misma de la empresa. La ereaci6n de bie-nes, bien sea por extracci6n a partir de los recursos naturales 0por manu-factura industrial y la prestaei6n de servicios de todo tipo, incluyendo activi-dades como el transporte, comercializaci6n, etc., seran pues actividades deproducci6n.El proceso de producci6n de eualquier bien 0 servicio, suele estar enla-

zado 0encadenado al de otros; asi, por ejemplo, el proceso de producci6nde un pequefio motor electrico esta encadenado con el subsiguiente demontar un pequefio electrodornestico con este motor y este con el de utili-zarIo en la cocina de un restaurante (en este caso es un proeeso de servi-cios); ello da lugar a la denominada cadena de valor, en la eual se proporcio-na un valor aiiadido en carla uno de sus eslabones, y a rnedida que se avanzapor la cadena, se acumula mas valor afiadido (vease figura 2).


3/49

Gestion de fa produccion: Aspectos estrategicos 309

EMPRESA-PROCESO 1 EMPRESA-PROCESO 2 EMPRESA-PROCESO 3 EMPRESA-PROCESO 4

~

PRODUCTOI(Obtenido)'---

PRODUCTO3(Mejorado)' , , - - - - - "

RODUCT04 0(Utilizado)


4/49

Valor de recursos y prodw:tos

+Valor del producto


adquiridos (satisfaccion consumidor)

TTVALOR INICIAL(Coste)

VALOR ANADlDO TT+ EXCEDENTE VALORTINAL(Precio)

Minimizar PTIMa MaximizarProductividad An:disis d(_~lvalor

Figura 3. Maximizaci6n del valor afiadido en una cadena de valor

sos y ejecutando los correspondientes procedimientos para el desarrollo dela actividad productiva, que constituiran los "procesos de produccion.Todo ello debe llevarse a cabo con la maxima eficiencia posible, a fin deoptimizar el valor anadido, 10 que supone la aplicaci6n de los rnetodosde trabajo- mas eficaces y 1aorganizaci6n mas adecuada. E1resultado debeser un producto adecuado a las necesidades de los consumidores (maximacalidadperceptible por los mismos), obtenido con el minimo empleo de re-cursos, y par tanto con el minimo coste, 10 que se traduce en la maxima pro-ductividady tambien con e1minirno tiempo.

1.2. Desarrollo de una actividad productiva eficiente y competitiva.EstrategiasLos objetivos que acabamos de fijar para la produccion nos conducen adesarrollar los procesos constituidos por actividades, aplicando los meto-

dos mas adecuados para obtener el producto apetecido can la optimiza-cion simultanea de calidad, tiempo y coste (y por tanto productividad),


5/49

Gesti6n de laproduccion: Aspectos estrategicos 311

preguntarnos, 2hasta que niveles es preciso ofrecer calidad, tiempo y costesmejores?; la respuesta es [hasta donde sean capaces de hacerlo los competi-dores! y. par tanto, ser cornpetitivos,Pero en realidad, las cmpresas no estan capacitadas para ofrecer niveles

elevados de calidad, de rapidez y de productividad al mismo tiempo: nor-malmente, estan mas preparadas para ofrecer alguno de estos aspectos me-jor que otros, e incluso mejor que los competidores, es decir, pueden pro-ducir con niveles de calidad, tiernpo y costes que en conjunto se hallan alnivel exigido por la competitividad, pero destacando mas nnos que otros;la combinaci6n de niveles de aspectos relacionados con la competitivi-dad que puede ofrecer la producci6n de una empresa, es 10 que llamare-mos trade-off, y, en la rnedida en que se apoye en uno U otro aspecto de lacompetitividad, dara lugar a estrategias competitivas distintas; naturalrnente,esta combinaci6n debera ser aquella en que la empresa se sienta mas capa-citada, 10 que se conoce como de mayor uen ta ja compe titiua :Estas estrategias pueden ser muy diversas, alcanzando incluso otros as-

pectos complementarios de calidad, tiempo 0coste, ydando Jugal' a produc-tos y servicios asimismo distintos: veamos cuales pueden ser, y, para distin-guirlas mejor, concluiremos cada una con un ejemplo referido siernpre aunmismo tipo de producto: el servicio de transporte de viajeros por carretera.

1) Calidad-Nivel de prestaciones. Si el sistema productivo se decanta pOl'la calidad-prestaciones elevadas, el producto y su proceso habran ele-gido una especializaci6n y un mercado en el que no se encontraranlos clientes que deseen un producto sencillo y barato. Evidentemen-te, solo pueden aplicar esta estrategia las empresas capacitadas paraella, con muy buena imagen de marca, prestigio y recursos para ello.Un ejernplo de transporte de viajeros: auto-pullman con aire acondi-cionado, serv:icios,bar, television, etc.

2) Funcionalidad-coste. El producto a obtener puede llevarse a cabo pen-sando exclusivamente en cubrir una funci6n especifica al minimocoste y por tanto con la maxima productividad. El coste deterrninarael mercado accesible; nuevamente hemos de serialar que 1aempresaque aplica esta estrategia debe disponer de la maxima ventaja com-petitiva para la misma. Un ejemplo de transporte de viajeros: trans-porte en autocar, sin ningun tipo especial de comodidades, ni rap i-dez, ni horarios ventajosos, etc., pero que cubra el trayecto al minimocoste.


6/49

312 Lo qur se aprcnde en los mejores MBA

3) Diferenciacum. La estrategia, en este caso, consiste en distinguir elproducto propio del que ofrecen los competidores, comunicandolealgun elemento diferenciador, de forma que pueda tener algunas delas ventajas de la competencia monopolistica, Por ejemplo, ofrecerservicios especificos en el caso del transporte de viajeros (por ejern-plo, enlaces con otros trayectos con precios combinados especiales).

4) Innooacion. Esta estrategia pueden ofrecerla las empresas que estancapacitadas para desarrollar nuevas variantes de producto 0incorpo-rar a los mismos caracteristicas innovadoras; un buen departamen-to l+D seria muy deterrninante para estar en condiciones de operarcon este tipo de estrategia; en el caso del transporte de viajeros, el dis-poner de telefonia movil y aun de conexion Internet en el vehiculopodria responder a esta estrategia.

5) Fiabilidad. La fiabilidad es una variante de la calidad, consiste en ga-rantizar unas prestaciones sin fallo 0problema alguno. As! por ejern-plo, un servicio de transporte de viajeros que garantizara la hora desalida y la de llegada a cada uno de sus puntos de destino, 0aseguraracualquier otro aspecto determinante del servicio, estaria operandocon este tipo de estrategia.

6) Tiempo. El tiernpo es la tercera de las grandes componentes de lacompetitividad y, en ocasiones, se convierte en la estrategia adopta-da, cuando se trata de cubrir con rapidez una actividad productiva,aun a costa de otros aspectos, a sabiendas de que los consumidores 10valoraran positivamente; en el casu del transporte de personas, lascompanias de alquiler de vehiculos operan con una estrategia en laque el tiernpo ganado compensa la perdida en costo.

7) Fl.exibilidad. Esta estrategia esta basada en ofrecer al cliente eI pro-ducto con las caracteristicas que mas se ajusten a sus necesidades, 1 0que supone disponer de una gran variedad de modalidades y caracte-risticas de productos y de la posibilidad de ajustar estas a los requeri-mientos del consumidor: en el trans porte de viajeros, un forma deoperar con flexibilidad es ofrecer un servicio de taxi, con itinerariostotalmente ajustados a cada cliente.

8) Seroicio. EI nivel de servicio, en la actualidad, resulta de la mayor im-portancia para cualquier actividad donde haya un cliente. Operarcon una estrategia basada precisamente en ofrecer el mejor servicio


7/49


posible, puede resultar determinante para que el cliente se decidapor el producto que la presenta. Asi, por ejemplo, en el caso deltransporte de viajeros, el tener un buen servicio de informacion an-tes, durante y despues del viaje, que incluya ayuda tanto en la contra-tacion como en el disfrute del trayecto, puede constituir una estrate-gia de servicio.

De 10 expuesto podemos concluir, pues, que las empresas llevan a caboactividaclesde produccion, mediante las cuales suministran a sus cIientesbienes y servicios, con el objetivo de obtener el maximo valor anadidocomo fruto de su actividad productiva, para 1 0 cual tratan de optimizar si-multaneamente los aspectos que eleven al maximo su competitividad me-diante las estrategias adecuadas.Vamosa ocuparnos, ahora, de como llevar a cabo la actividad productiva

mediante un proceso mas 0menos tecnol6gico (de acuerdo con el tipo deactividad) y sujeto a una organizaci6n y planificacion, y al que se aplicaranlosmedios y recursos adecuaclos.

1.3. Los sistemas productivos y sus procesos. Organizacion y gestianDespues de cuanto se ha expuesto hasta el momento, no es exagerado

decir que el rendimiento y la competitividad de la empresa emanan, engran medida, de los correspondientes a las actividades de su sistema pro-ductivo; asimismo, las magnitudes que permiten controlar la gesti6n de di-cho sistema 0, como es corriente al referirse a la misma, la gesti6n de lasoperaciones, es decir los indicadores operatives, han alcanzado, en laactualidad, una importancia pareja a los de caracter financiero, para cual-quier diagnostico acerca de la estructura y resultados de la ernpresa.Recordernos que nos hemos referido a la actividad productiva como

aquella en la que se lleva a cabo uno 0varios procesos, con el empleo demedios adecuados y la utilizacion de los metodos mas eficientes, para obte-ner bienes y servicios, de forma que se alcance la maxima competitividad yseoptimice el valor anadido. Los elementos basicos que constituyen un sis-tema productivo son, pues, los que acabamos de citar, y su implantacion su-pondra determinar de forma precisa:- El proceso productivo.


8/49

314 La que se aprende en los mejores MBA

Los medios humanos y materiales (denominados factores de la pro-duccion) .Distribucion en planta del proceso (disposicion fisica de los elemen-tos que intervienen).

- Analisis y optimizacion de los metodos de trabajo mas adecuados.Estudio y optimizaci6n de movirnientos de materiales, herramientasy personas.Analisis y optimizacion de tiempos de cada fase del proceso.Analisis, evaluacion y distribucion de tare as y formaci6n del personal.Establecirniento de sistemas de control de 11produccion.Establecimiento de sistemas de control de la calidad.

La eficacia de un sistema productive depended de que cada uno de losaspectos relacionados con el sea gestionado adecuadamente.

1) Materiales: Debera determinarse la clase, calidad, costos y, desde lue-go, la cantidad de los rnisrnos, de acuerdo con los planes de produc-ci6n. El proveedor 0 proveedores de los materiales y su desenvolvi-miento hacia el sistema productive Y SllS requerimientos sera unelemento muy a tener en cuenta, especial mente en aspectos como:- La calidad de los materiales, que debera estar en relacion al pro-ducto a fabricar, y su coste.El coste y las condiciones de suministro.El plaza de entrega de los materiales y su cumplimiento.El servicio y el nivel de adaptaci6n a los requerimientos especificosdel sistema productivo.

2) Maquinaria, instalaciones y elementos de capital productivo: Deberanajustarse al proceso elegido y a la calidad seleccionada. Ademas, de-bera organizarse el conjunto de procesos productivos a llevar a cabo,de forma que cada elernento de capital productive este disponiblecuando se precise y sea utilizado con el maximo nivel de ocupacionposible. Evidentemente, la organizaci6n de la producci6n deberaocuparse, asimismo, de que los materiales y productos sernielabora-dos lleguen a las lineas de produccion en las cantidades y momentosadecuados.


9/49

316 /.0 quI" Sf! aprellde en los mejores MBA

de la complejidad necesaria en 1 0 que a la organizacion de la produccion serefiere.

1A. Principios esenciales de los sistemas productioos y sus procesosConsiderarernos cuatro principios esenciales para la organizacion y ges-

tion de sistemas productivos eficientes:1) Normalizacum. Adaptacion de los materiales, productos y procesos anorrnas preestablecidas, exigidas 0 no; de gran intcres es la adapta-cion a norrnativas cuya vigcncia sea 10 mas universal posible.

2) Raci(maliwci6n. Aplicarla a] discfio de productos y a la elecci6n y or-ganizacion del proceso productivo, siguiendo un analisis ordcnado ycientifico para cada uno de los aspectos que corn portan los misrnos.

3) Simplificaci6n. Aplicada al diserio yvariedades del producto, asi comoen las tareas que conformen el proceso de produccion, siempre de 1 amana de la adecuada racionalizaci6n a la que nos hemos referido enel principio anterior.

4) EspecializaciOn por descomposicion en tare as elementales del proce-so productivo, que resulten sencillas, faciles de implementar y cuyaejecucion y organizacion resulte de la mayor sencillez posible.

Por 1 0 que hace referencia a la implantaci6n de la produccion y sus pro-cesos productivos, debera tratar de ajustarse a objetivos tales como:

Obtencion del producto 0servicio deseado.Cantidad y ritmo de produccion planificados.Tiempo de proceso y coste minimizados.Maxima ocupacion de los medios de producci6n.

Todo 1 0 cual debera llevarnos a cumplir con los objetivos del sistemaproductivo, especialmente en 1 0 relativo a:- Niveles de: Produccion

Existencias


10/49

Grsri< Jn de la produccion: Asp ec to s e str ate gic os ---- 317

I'lazos de 11programacionCalidadEficiencia en el uso de: Las instalaciones

Mano de obra

- Costes de: Otros medios productivos

Materiales Mano de obra Mantenimiento

Por su parte, la planificacion de la produccion debera estar adecuada-mente ajustada al nivel necesario en los siguientes aspectos:1) Planificacion de la capacidad: cantidad de producto que podra obte-nerse en el sistema productivo por unidad de tiernpo. La adecuadaplanificacion de la capacidad de produccion exige dimensionar lasinversiones y la plantilla de personal, y ajustarse a otros aspectos deplanificacion (a los que nos referimos a continuacion).

2) Demanda a atender con la capacidad disponible; su determinaciondepended del tipo de producto y mercado en que opere el sistemaproductivo; en ocasiones debera obtenerse por tecnicas de previsionyen otras se partira de ordenes de suministro cerradas,

3) Planificacioll de los materiales, para llevar a cabo la cual existen distin-tos modelos de gestion, por una parte a nivel de los materiales nece-sarios para la produccion (en tipo, cantidad ymomento), tales comolos sistemas MRP (Material Requirement Planning), y por otra parte a ni-vel de los modelos de gestion de las existencias 0stocks.

4) Planificacion y control de operaciones: La planificacion se plasmara enun programa, que a su vez implicara:Determinar la carga de trabajo por equipo productivo y por puestode trabajo.

- Determinar las necesidades de personal y, en su caso, de subcon-tratacion y otros recursos.Establecer la secuencia de lanzamiento de ordenes de produccion.


11/49


2. Los procesos de produccion y su gestion. Enfoques.Tipos y caracteristicas

2.1. Procesos de produccion y sus actividadesLa actividad pn luct iva se plasma en un proceso sujeto a VIL!. organiza-

cion y una planificacion, y al que se aplicar.in los medios y recursos adccua-dos. Dicho proceso esta form ada por un conjunto de actividades coordina-das para efectuar la produccion, la cual, recordemos, debercrnos tratar deimplantar eon la determinacion COl-tectade medios, de acuei do COil losmetodos mas adecuados, y de forma que se obtenga c-lproducto con la m a -xima productividad y calidad y elminimo tiempo y coste.Debe llr-varse a cabo un complete estudio de la forma de implantar el

proceso productive que, de acuerdo con la metodologia comumnente.iceptada desde que fue propuesta por Alford, consiste en la subdiinsum ()La desannposicion. de un PTOCfW (de [abricacion 0 de seroicios) en las actiuidades deque Sf compone )' en sus motnmientos amcomitantcs, d. modo que carla operacion ) 1rnda manipulacion de mritenni puedan estudiarse aisladamentr ) 1 ave rig"U (lT S 11 .TIpcesidad y S1 I efica cia en el proc eso .Por otra parte, el proceso de produccion puede elegirse y diseriarse Ii -

bremente 0de forma condicionada En realidad, siempre hay una propor-cion mayor a menor de condicionantes. Estos pueden ser de caracier inter-no, qtle vienen impuestos par los equipamientos ya instalados para otraslineas de producci6n, que pucden incluso corresponder a modalidades delmismo producto anteriores; otros condicionantes pueden referirse a aspec-tos no relacionados directamente con la produccion, tales como las limita-ciones financieras, tecno16gicas, etc. Por otra parte, pueden darse tambiencondicionantes externos que nos llevan a elegir entre los sistemas disponi-bles para realizar cada tipo de produccion, debiendolo hacer en fund onde la consecuci6n de los objetivos fundarnentales de todo el proceso deproduccion, tales como cantidad, calidad, coste, prestaciones y tiempo pre-ciso. Adernas, tambien podrernos hablar de otros tipos de condicionantestales como los que imponen las limitaciones de diseiio y caracreristicas delproducto, de los requerimientos de los clientes, de los sistemas de comer-cializaci6n y distribuci6n, de las leyes y reglamentos, etc.Uno de los condicionantes mas detenninant.es es, sin duda, el maror 0

menor aprovechamiento de la t.ecnologia implantada en el sistema produc-


12/49


tivo y las instalaciones preexistentes. Su aprovechamiento se llevara a caboteniendo en cuenta los siguientes factores:

Adaptacion al proceso a implantar y, en consecuencia, que permitanlograr la productividad, calidad, coste y tiempo de ejecucion requeri-dos.Grado de saturacion de su utilizacion actual.Experiencia acumulada acerca de las tecnicas de produccion utiliza-das en las instaiaciones existentes,

Una vez elegido el proceso de produccion, a tenor de los condicionantescitados, su implantacion se hara segun se ha dicho, actividad pOl' actividadpara todas y cada una de las que componen el proceso, detaUando las carac-teristicas y magnitudes que caracterizan a cada una de elias. La representa-cion del proceso, descompuesto en actividades, puede llevarse a cabo deforma analitica 0descriptiva y tambien de forma grafica. La representacionanalitica se lleva a cabo por medio de un cuadro de doble entrada comoel de la figura 4, referida a un ejernplo de proceso: la fabricacion de una pla-ca de soporte: en cste tipo de representacion se rnuestran, en las filas delcuadro, las distintas actividades en que se dcscompone el proceso y, en lascoiumnas, los aspectos de informacion de interes acerca de las actividades.Entre la informacion de cada actividad del proceso, dispuesta en colum-

nas como se ha dicho, podemos apreciar que tenemos como destacable por1 0 importante: la actividad (evidenternente, es esencial), el numero de ve-ces que debe llevarse a cabo la misma, 0frecuencia, y los tiempos que com-

PRODUCTO U,'TMDAD MATERIALES FRECUEN- EQUIPO I TIEMPO COSTE I0 I CB. -COMPONENTE MA.QUINA HOMBRE I

PL\C-\ Traslado Placa 2 Taladro 1, 2 0,5 12,2SOPORTE 2031031 fijo,.,haflanado - 4 Fresadora 2 9,4 3,5Desen- Descngrasan te I 1 Limpiador 0,5 G,5 1grasado I.e.E. descngras.

I Pintura RAL7016 1 I Pistola 0, 8 0,5 2, 2 ,conrco Cantidad de 1.000 TOTALES 4,5 1,5 1.8,9PROCESO: PS4Figura 4. Rcpresen tacion analftica de un proceso descompuesto en sus acuvidades


13/49

320 La que se aprende en los m ejores MBA

porta dicha actividad, tanto por parte de los equipos como por parte de lamano de obra, informacion esta muy importante, dado que el tiempo esla magnitud por excelencia en la medici6n de los procesos.La implantaci6n de un proceso, actividad por actividad, y su subsiguien-

te mejora, tam bien una a una, se llevan a cabo tratando de lograr la maxi-ma eficacia tecnica y econ6mica, por 10 que el departamento responsablede ello, que con gran frecuencia es el de Ingenieria de Procesos, deberaanalizar ante todo el producto para ver si es susceptible de mejoras en losaspectos destacados en los principios anteriormente enumerados (norma-lizaci6n, racionalizacion, simplificaci6n y especializaci6n), 10 cual habra deredundar en la mejora de los tiempos de las actividades e, incluso, la elirni-naci6n de algunas de ellas por innecesarias.El departamento de Ingenieria de Procesos 0quienes sean los responsa-

bles de la adecuada implantacion de tales procesos, tienen encomendadaslas tareas de determinar e implantar el proceso, los medios, los recursos y losrnetodos de trabajo que permitan obtener la maxima eficacia tecnicay eficacia economica para la produccion. Aspectos que necesariamente de-beran desarrollarse en el seno de la lngenieria de Procesos, como conse-cuencia de 10expuesto, son la estandarizaci6n y norrnalizacion de activida-des y procesos, el estudio y mejora de los metodos para ambos y de lostiempos que precisen, as! como disponer ynormalizar los medios a empleary capacitar los recursos human os, 10 que incluye la forrnacion de personal.De igual forma, competed a la Ingenieria de Procesos analizar los me-

dios y recursos disponibles 0de facil acceso para la empresa y la posibilidadde poder aprovecharlos 0,por el contrario, justificar la necesidad de im-plantar otros nuevos. En este orden de cosas, tambien debera decidir laparte del proceso que sera conveniente llevar a cabo en la empresa y aque-lla que debera subcontratarse.Sera de especial incumbencia de la Ingenieria de Procesos la fijaci6n de

sistemas de control de calidad, productividad, tiempos, stocks genera-dos, etc. La posibilidad de adaptar facilmente el volumen de produccion ala demanda, por medio de diserios flexibles del proceso y sus puestos detrabajo es, adernas, una de las grandes exigencias de los sistemas actualesde gesti6n de la producci6n.Asimismo, sera importante su diagnostico acerca del producto a obtener

y la forma en que esta diseriado (1 0 que en principio compete a la lngenieria


14/49

(";esti(11I de /(1 prnduccion: /is{Jrcros cstratcg ".1 321

de Producto), va que pucdc influir decisivamente ell e] proceso y los mr-dioscrnple-ados en la produccion yen la eficicncia obtenida para la misrna.Todo ('sIr conjunro


15/49


Transporte

SiMBOLOS(O.LT.)oOperacionoInspeccion

DEsperaAlmacenaje

~ _-~--- 141~ _=: : :=-

1- ,_ ,_::::-- ::::-- ::::--

Figura 5. Diagrama de procesos: representacion grafica de procesos descornpuestosen sus actividades

2.2. Implantacion de los procesos de produccion. Modelos bdsicosde disposicion del procesoLa disposicion fisica de los procesos en las plan tas de produccion, sean

industriales 0de servicios, obedece ados posibles patrones de concepcionradicalmente opuesta: la Hamada disposicion orientada at proceso, en que lospuestos de trabajo estan agrupados funcionalmente y es el producto el quese desplaza hasta donde se hallen, y la orientada al producto, en que los pues-tos de trabajo estan dispuestos de acuerdo con la secuencia de operacionesa seguir por el producto a obtener, y, por tanto, son los puestos de trabajolos que se desplazan hasta donde deben desarrollarse las actividades deproduccion que debe sufrir el producto.


16/49

GI'.I'ti()/l de fa produccion: Aspectos ('strot';gicos 323

Esros dos tipos basicos de disposicion 0distribucion en planta pucdendcsdoblarse a su vez en otros varies. La (lgum 6muestra cuatro tipos de dis-posici(')Ildel proceso. con sus caracu-risricas y cjemplos. de cada uno, obte-nidus pUI ' dcsdoblarniento de los dos tipo!-. h;jsicos rirados. De acuerdo COI l11citada figur;', tr-nrlremos los siguientcs cuatro llIlO,., de disrribur ion enplanta:a) Con erientacion al proceso:- Distmbnrion [uncional: Planta en la


17/49


Tipo:... \1atl'rj~\lt'."; +

~O~O. . . . . . - . . . . . . tEquipos-Hcrramicntast t t

Recorridos largos y diferentesPoca influencia de incidencias.IIprodUCcion. variada y vol. ba.~oIIPlazos y costes elevados

'1M"PUESTOSFIJOS

oE - o Tipo:g UNEA~ .. (Cadena)- = Tipo:'0 G0N11NUA.~ (Hujo).~o

Casos tipo FLUJO CONTINUO:.0.0.0..0..0..0.....-...~dustrial: Ftibnca ce,,;entot LSenncws: Pmtar tubenas* ' 'J ~Recorridos cortos y similaresPRO C E S 0 FI . d. Necesidad de equilibrado.-t ~ ~ ;:: 1 ~J~. ~ Influencia e incidencias

producto n Produccion homogenea y vol,alto

IIPlazos y costes elevados

ICasas tipa PUESTOS FIJOS:I ndust ri al : Ferrocor ri le sSeroicios : CongresoCasos tipo FUNCIONAL-TAlLERES:Industrial: Taller meainicoSeroicios: Agencia bancana

Tipo:FUNCIONAL = = * '(Talleres) Casos tipo llNEA.('ADENA:

Industrial: Montaje automouilesS ennc io s: R e st au rant, s elf -s en nc e

Figura 6. Tipos de disposicion de los procesos, sus caracteristicas y ejemplo

(asi, por ejernplo, con un torno 1 0 mismo se puede vaciar una pieza queproducir un rebaje en el diametro exterior de otra), e induso, en caso deaveria de un equipo dado, puede ser utilizado otro, par 1 0 que las inciden-cias no afectan mucho.En el caso de las distribuciones orientadas al producto, por el contrario,

cuyo principal exponente es la distribucion enjlujo lineal; tambien denorni-nado en cadena para los procesos de ensamblaje 0montaje, la disposiciondel equipamiento de produccion se realiza de acuerdo con el flujo de lasoperaciones del producto, aunque ella exija que un mismo equipo se hallepresente en mas de una ocasion, debido a estar dedicado exclusivamente alproceso que se desarrolla en la linea en cuestion, 1 0 que, sin dud a alguna,tiene sus limitaciones.Las mayores ventajas de este tipo de disposicion se hallan en la posibi-

lidad de llevar a cabo el proceso con recorridos, tiernpos y coste minirnos,1 0 que en principio exige un producto con alto grado de homogeneidad


18/49

Gestion de la produccion: /vspectos estrategicos :ns(normalizacion), inurcambiabilidad de cornponentco;;, volurnen de pro-dur.cion clcvado. dcmanda cunstanrc y gran organ izacion en cl P' OCf'SO, enespecial, r n el tie-mpo de proc.eso y cl abastccimienio de materiales. La ma-yur parte de cstos aspectos suponen U1M falra de flexibilidad y pOI' tantoson inconvcnienres, y rnuy ell especial la nccesidad de que sc apliqucn aproductos muy homogencos (poca v.uiar.ion ) Y['II vohrrnrnes elcvados,y < l que la tendencia actual de los sistemas productivos es la coutraria. Dadoque este tipo de disposicion requiere, adernas, una gran organizacion y sin-cronizaci6n de operaciones, resulta rnul' sensible a las incidencias, ya que,en efecto, en casu de que una de las estaciones de trabajo se detuviera, sedetendria todo el proceso.La tendencia en los acruales sistemas de gesti6n parte de la base de

adaptar la producci6n a una demanda variable, producto personalizado yseries cortas, para todo 1 0 cual parece, en principio, mejor una disposiciont1exible como la orientada al proceso. Sin embargo, la disposicion en Ilujolineal tiene un coste mucho mas bajo, dado que puede llevarse a cabo elproceso con muchas menos actividades, manipulaciones, desplazamien-tos, etc. y con un tiempo de proceso mucho menor, sobre todo si el produc-to puede avanzar unidad a unidad, ya que en la implantacion de tipo fun-donal, el producto avanza indefectiblemente pOI'lotes, con 1 0 cual el tiem-po que una unidad de producto debe permanecer en una operacion es eItiempo necesario para completar las operaciones de todo el lote; adernas,la implantaci6n de flujo lineal tiene una mayor simplicidad de recorridodel producto. Teniendo pues en cuenta estos aspectos decididamente favo-rables de la disposicion en flujo lineal, se han desarrollado sistem as paraaprooechar al m axim o las oentajas de la disposicion orientada al producto, peru con-jugclndolas con ellogro de una m a_y orjlexibilidad en su diseiio e im plantacum .Concretamente, se han desarrollado nuevas formas de disponer el pro-

ceso basadas en el t1lUOlineal (y por tanto orientadas al producto); supo-nen una solucion de compromiso en un intento de hacerse con las ventajasde los dos tipos de disposicion que hemos expuesto, y se las conoce can elnom bre de Celu la s de [abricac ion 0Celulasflexibles. En ellas pueden Ilevarse acabo procesos para productos distintos que tengan estos mismos procesos(por ejernplo, taller engranajes 0pintar) 0para gamas de un rnismo pro-ducto, con una disposicion en fhuo lineal, incluso en el caso de procesos defabricacion (que son los que mas comunmente se llevan a cabo en plantascon disposicion tipo taller). La flexibilidad puede ademas incrementar-se con acciones tales como:


19/49


Algun produeto puede no pasar por algun tos) puesto(s) de trabajo.Algun producto puede requerir tiempos distintos de otros en las ope-raeiones del proeeso.Algun produeto puede requerir algun retroeeso 0diferenciacion derecorrido.Algun produeto puede preeisar alguna operacion fuera de la celula.

Para que ella se produzca en la minima proporcion posible y, pOI'tanto,para que los procesos se asimilen mas a los de orientacion-producto, es pre-ciso agrupar previamente los productos en familias asignadas a celulasdistintas, de forma que cada familia este formada por productos suficiente-mente homogeneos u homogeneizables.Las caracteristicas esenciales que pueden haeer deeantar la produccion

por un tipo u otro seran:

ORIENTACION ALPROCESOAgrupacion de equipos por funciones.Equipos y personal especiaJizados(tecnica) .Adecuada para:- Producto diferenciado.- Series reducidas.- Equipos costosos.- Personal experto.- Equipos y maquinaria de usopolivalente.

- Frecuencia de carnbios en productos.- Tasa de utilizaci6n de los equipos baja.

Caracteristicas:- Tiempos de proceso largos.- Volumcn de trabajo en curso alto.- Cantidad de actividades y costeelevados.

ORIENTACION ALPRODUCTOEspecializacion por division del trabajo(tareas) .

Adecuada para:Producto normalizado.Series !argas.Dernanda estable.

- Abastecimiento regular.Equipamientos dedicados.Dificil adaptacion a cambios enproductos,

- Tasa de utilizaci6n de los equiposelevada.

Caracteristicas:- Tiempos de proceso cortos.- Volumen de trabajo en cursopequerio.

- Cantidad de actividades y costeminimizados,


20/49


2.3. Mejora de los metodos de produccion: estudio del trabajoAdernas de implantar los procesos de acuerdo con la disposicion mas

adecuada, segun acabamos de exponer, la optimizacion de la eficiencia y,por tanto, de la competitividad de los procesos nos llevara a identificar ymejorar coniinuamente los metodos de trabajo a utilizar en la implementa-cion del proceso.E110nos conduce alllamado e stu dio d el tra ba jo v, con ello, segun se vera a

continuacion, al estudio y mejora de rnetodos y determinacion de los tiem-pos de produccion (medida del trabajo).De acuerdo con la definicion dada por la Oficina Internacional del Tra-

bajo (OIT) , cl estudio del trabajo 10 constituyen " la s tecn icas , y en particular elestudio de m eiodos y la m edicum del trabajo, que se utilizan para exam iner el trabajohum ano en todos sus contextos, )' que llevan sistem aticam ente a inoestigar iodos los[adores que injlu)'en en la eficiencia y economic de La siluaci6n estudiada, con elfinde efec tu ar m e jo ras .

Evidentemente, la primera Fuente de eficiencia de la implantacion de unproceso esia en la eleccion del proceso m ism o y . posteriormente, en la disposiciondel proceso , aspecto este del que ya nos hemos ocupado. Tambien es una im-portante fucnte de eficiencia, y con importantes posibilidades de mejora, laelection de los equipos que com pondrdn el proceso imp lan tado y su posibilidad de ac-tualizacion pOl'orros mas modernos y eficaces. Ello supondra una inversionde capital que debe amortizarse. La alternativa esta en mejorar la organiza-cion ymetodos, que es precisamente don de se centra el estudio dei trabajo,es decir, realizada una inversion en equipamiento, hacerla 1 0 m a s eficienteposible con organizacion ymetodos, Por supuesto, nada impide que se com-binen inversiones ymejoras de metodos, pcI'o una cosa queda clara: el estu-dio del trabajo puede permitir minimizer a incluso susiituir las inoersiones nece-sarias para obtener la maxima productioidad en uri proceso de produccion.Tal y como hemos expuesto, la irnplantacion del estudio del trabajo se

lleva a cabo a traves del estudio y m ejora de m etodos y de la medicion del trab ajo

EI objetivo directo del esiudio del trabajo es, pues, mejorar la producti-vidad del proceso a traves de mejoras en los metodos de trabajo y midiendolos resultados a traves de los tiempos que se emplean en llevar a cabo las ac-tividades del proceso (medida del trabajo) que, Iogicamenre, deben mini-mizarse.


21/49


(Tiempos). Aunque ya hemos hecho referenda al papel que desempefianambos, veamos como define la OTTestas tecnicas:

El estudio de metodos es el registro _ 'Y examen critico _ 'Y sistematico de los modosexistentes _ 'Y pro_'Yectadosde llevar a cabo un trabajo, como medio de idear _ 'Y aplicar m e -todos mas sencillos )' eficaces y de reducir los costas.

"La medicion del trabajo es la aplicacion de tecnicaspara determinar el tiempoque invierte un trabajador cuaiificado en llevar a cabo una tarea definida efectuan-dola segiin una norma de ejecucion establecida..Por tanto, a traves del estudio de rnetodos se analizan los procesos, su

disposicion y actividades, y se estudian mejoras para los mismos, siendo asu vez la medicion del trabajo la herramienta complementaria indispensablepara conocer el nivel de eficiencia 0el grado de mejora obtenida. Sin em-bargo, la medicion del trabajo puede utilizarse, independientemente delestudio de metodos, para otras finalidades, tales como conocer costes 0presupuestar productos, determinar retribuciones e incentivos 0estable-cer planes de produccion, habida cuenta del tiempo disponible para l1evar-los a cabo. El estudio del trabajo se realiza siguiendo los siguientes pasos:1) Registrar las actividades los movimientos que comportan y sus tiem-pos para el proceso a estudiar, con la utilizacion de los instrumentosque proporcionan el estudio de metodos y la medicion del trabajo.

2) Analizar y criticar cada una de las actividades y movimientos que he-mos registrado. Las acciones de eliminar, sustituir, invertir activida-des 0movimientos, combinarlos 0 simplificarlos, seran los posiblesresultados del analisis critico.

3) A partir del anterior analisis se desarrollara el metodo mejorado, consus nuevas actividades y movimientos, y se registraran los nuevostiempos para los mismos.

4) Implantacion del nuevo metodo, l1evando a cabo las acciones com-plementarias necesarias (reorganizacion, forrnacion del personal,etcetera) .

El objetivo final del estudio del trabajo es mejorar continuamente laproduetividad; la rnedida es el tiernpo, sea eual sea eI factor euya producti-vidad se analice, por 1 0 que dicha medida se relaciona con el mismo. Lo ha-bitual es utilizar para ella la horn-hombres la hora-maquina.


22/49

Gestion de Laproduccion: Aspectos estrategicos 329

Por otra parte, el tiempo total que eomporta un proeeso se divide en elproductivo 0contenido de trabajo (durante el eual se opera) yel improductioo(durante el eual se esta a la espera).Existe un eontenido de trabajo, denominado bdsico, que esta eonstituido

por el minima tiempo irreducible que se necesita, en teoria, para obtener unaunidad de producci6n, es decir siguiendo el procedimiento 6ptimo. Pero,en la practica, el tiempo empleado es siempre superior por diversas razo-nes, ya que pueden haber actividades innecesarias que, por supuesto, noafiaden valor al producto. As1,el tiempo total de un proceso, en condicio-nes reales, se compone de:

1) Contenido de trabajo total, compuesto de:a) Contenido basico de trabajo.b ) Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en elproducto.

c) Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en losmetodos de produeci6n.

2) Tiempo improduetivo total, compuesto por:a) Tiempo improductivo debido a deficiencias en la organizaci6n ydirecci6n.

b) Tiempo improductivo imputable al factor humano responsabledel trabajo.

2.4. Relaciones entre las decisiones que afectall al producto y a suproduccion: la matrix producto-procesoLas caracteristicas de productos yproeesos pueden ser, segun hemos po-

dido constatar, muy variables. Por parte del produeto destacaremos sobretodo su nivel de estandarizaci6n (0, por el contrario, su variedad), el volu-men a producir del rnismo y las caracteristicas que aconsejen una u otraestrategia de competitividad (innovaei6n, funcionalidad, calidad, coste,etcetera) .Por parte del proceso, el tipo con el que puede identificarse y su im-


23/49

330 Lo que se aprende en los m ejores M BA

tos: producci6n pOl' puestos fijos, funcional, en flujo lineal pOl' unidadesdiscretas y en flujo continuo.Pues bien, en relaci6n con estas tipologias, vamos a tratar de determinar

que tipos de procesos se adecuan a que productos, de acuerdo con sus ca-racteristicas. Para ello, dispondremos en una matriz los diferentes tipos deproducto y de proceso para deducir los tipos de producci6n que puedendarse por combinaci6n de los mismos, de acuerdo con la lila (tipo de pro-ceso) y columna (variedad-volumen de producto), y analizaremos su con-veniencia 0sus inconvenientes.En la figura 7mostramos la matriz de producto-proceso, que denomi-naremos clasica, y las modalidades de producci6n obtenidas en ella. Pode-

Producto:Orientacionycontrol

Tipode flujo

Unidadesdiferenciadas

Lotes

Unidadaunidad

Flujocontinuo

Producto:Variedad:Muyelevada Bastante Elevada Media Baja 0muy

elevada bajaVolumen:Muybajo Bajo Medio Elevado Muyelevado

FUNCIONALAMEDIDA("Job Shop")

FUNCIONALPORLOTES

LiNEA-CADENACON CICLO PORRUTA OPF.RACIONES

(Hombre)LiNEA-CADENAAUTOMATIZADAo ROBOTIZADA

FLUJOCONTINUO

r---II

Caracrcrisricas de competitividadc-. Innovacion Flexibilidad Funcionalidad Calidad Coste Plazos

Figura 7. Matriz producto-proceso


24/49

Gestion de la produccion: Aspectos estrategicos 331

mos observar que es en su diagonal donde se agrupan las diferentes confi-guraciones productivas: desde Ia esquina superior izquierda hasta la esqui-na inferior derecha, 10 que supone que adoptarernos disposiciones de pro-ceso en tlujo lineal en la medida que el volumen de produccion y Iahomogeneidad del producto sean elevados, ya que esto es 10 que en princi-pio, y segun hemos tenido ocasion de comentar, supone una actuacionacorde con las caracteristicas de estos tipos de proceso. A continuacion co-mentaremos someramente los tipos de produccion resultantes de la citadamatriz.En el extremo superior izquierdo de la diagonal esta situado el tipo de

produccion funcional a medida, tambien llamadoJob Shop, en el que cadaunidad de producto puede ser distinta y ajustarse a requerimientos especi-ficos del consumidor. Asi pues, Ia estandarizacion es poca 0 nula, se em-plean equipos de escasa especializacion, los cuales suelen agruparse entalleres 0centros de trabajo (CT) a partir de la fund on que desarrollan;suelen producirse volumenes bajos de productos muy diferenciados, elabo-rados a partir de distintos materiales y con el concurso de muy distintasherramientas.Entre las caracteristicas del producto que hemos incluido en la matriz se

hallan tambien las correspondientes a las estrategias competitivas, aunquelas hemos situado en la parte baja de la matriz y no en la superior junto alresto de las caracteristieas del producto; el rnotivo es que no hay una co-rrespondencia biunivoca entre unas yotras. En lajils'Ura 7,un as lineas un encada uno de los tipos de produccion de la matriz con dichas caracterfsticas,seiializando claramente cuales de ellas son alcanzables con cada tipo deproduccion. El tipo de produccion Job Shop, que hemos estado describien-do, permite, como se observa en la figura, operar mas facilmente COIl unelevado nivel de innovacion y t1exibilidad, 10 que resulta evidente, a la luzde que a cada consumidor se le suministra un producto totalmente perso-nalizado (flexibilidad), el eual puede par tanto incluir facilmente una ele-vada dosis de innovacion.Para comprender mejor los distintos tipos de produccion de la matriz

producto-proceso, completaremos la descripcion de cada tipo con un ejem-plo correspondiente siempre al mismo producto, pero con variantes que 10hagan mas adecuado para los tipos de producci6n a los que nos referire-mos; se tratara de la obtencion de fundas para cubrir sofas tapizados. En el


25/49


10 que popularmente se llama un traje a medida, en este casu una fundatotalmente a medida del sofa del C\iente.El tipo de produccion que sigue al anterior, en la direccion que marca la

diagonal de la matriz, es la produccion funcional por Totes.En este caso, elproducto tiene un minimo nivel de estandarizacion, y se opera por lotes; laautornatizacion de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buenaflexibilidad. El producto suele tener bastantes versiones entre las que puedeelegir el consumidor, aunque ya no es amedida, mientras que la variedades grande, pero con ciertas limitaciones con respecto al caso anterior.Para este tipo de produccion pueden asumirse facilmente las caracteris-

ticas de competitividad ya presentes en el tipo anterior, es decir innovaciony flexibilidad, a las que afiadirernos la funcionalidad, logicamente propia,de la produccion funcional. Como ejemplo, tomando el correspondiente alas fundas para sofas, se obrendrian lotes de elIas, iguales entre si dentro decada lote, pero con arnplia varicdad de estos, aSI como de caracteristicasque permitieran personalizar al maximo cada funda (material, medidas, es-tampado, ribetes, etc.).Siguiendo ladiagonal de la matriz hacia abajo, entramos en los tipos de

produccion que utilizan configuraciones de proceso enflujo lineal 0en cade-na. Esta modalidad de diserio se adopta, en esencia, cuando se trata de fa-bricacion de lotes 0series mas 0menos grandes de productos diferentespero tecnicamente hornogeneos, usando para ello las mismas instalacionesy la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pue-da no pasar por alguna que no le es necesaria. La variedad de producto,pues, suele ser baja y de una elevada calidad. En esta modalidad de confi-guracion productiva hemos diferenciado si el ciclo productive esta controla-do por el operario 0si el control esta automatizado. En el caso de que la lineaeste automatizada, normalmente se obtienen volumenes mas elevados deproduccion con una calidad asimismo elevada, un coste menor y con me-nos problemas para cumplir los plazas de entrega.Las caracteristicas de competitividad mas facilmente asumibles en este

tipo de produccion son, segun hemos hecho referencia directa, la calidad,el coste y el tiempo, a las que podemos afiadir una cierta flexibilidad yfun-cionalidad, cuando se impone el ciclo de trabajo manual (vease figura 7yareferida). Par 10 que a nuestro ejernplo de las fundas para sofa se refiere,este tipo de produccion se basaria en una linea que cortaria la tela a modu-los normalizados, los reuniria segun patrones y los coseria, dando lugar a


26/49


fundas muy estandarizadas en grandes cantidades y minima 0nula perso-nalizacion.Por ultimo, en el extremo inferior derecho de la diagonal se situaria la

configuracion de produccion en flujo continuo. En esta modalidad cada rna-quina y equipo estan diseiiados para realizar siempre la misma operacion ypreparados para aceptar de forma automatica el trabajo que Ies es suminis-trado por una maquina precedente, que tambien ha sido especialmente di-sefiada para alimentar a la maquina que Ie sigue. De esta manera podremosobtener un gran volumen de producto, de una gran calidad yun coste muybajo, cumpliendo los plazos de entrega establecidos. Por contra, la homo-geneidad del producto es total y absoluta dentro de un proceso dado ysolopuede alterarse en otro subsiguiente, cambiando alguno de los elementos ycondiciones de su operativa.Por 1 0 que a caracteristicas de competitividad se refiere, este tipo de

produccion esta concebido para alcanzar sobre todo calidad, tiempo y cos-te simultaneamente optimizados. El ejemplo de fundas para sofa, cuandose tratara de cubrir la demanda con este tipo de produccion, nos llevariaa producir rollos de tela en continuo para que el consumidor, una vezcortada la longitud necesaria, se la adaptara a su caso particular por sucuenta.Hasta aqui hemos descrito las modalidades de sistemas de produccion

que podemos llamar tradicionales (que han dado lugar a la que, a su vez,hemos llamado matriz clasica); pero no son las (micas, dado que en los ulti-mos aries se han desarrollado otros enfoques de gestion que se situarian enlamatriz pero con la caracteristica diferencial de hallarse fuera de la diago-nal;nos ocuparemos de elias seguidamente.

2.5. Los tipos de produccion m a s auanzados: fa producci6n ajustada.Nueva matrix producto-procesoEIenfoque clasico de la gestion de la produccion y sus procesos, se basa

en optimizar la productividad de cada operacion aisladamente, de formaque cada puesto de trabajo lleve a cabo la maxima produccion posible; se laconoce como producci6n en masa, aplica la filosofia referida 1 0 mismo auna implantacion funcional pOl' lotes que a una produccion en cadena,basa su eficiencia en la produccion a gran escala de forma que los costes se


27/49


minimicen por las denominadas economias de escala y se ajusta a los tiposde producci6n de la matriz producto-proceso clasica expuesta.Frente a este enfoque, se ha desarrollado recientcmente otro basado en

llevar a cabo los procesos con eI minimo de actividades y empleo de recur-sos posible, tratando de eliminar todas aquellas actividades que no ariadenvalor al producto, asi como los con sumos innecesarios de recursos, que seconsideran como despilfarros. La eficiencia no se obtiene entonees a partirde la produccion de elevados volumenes de produccion, sino de la minimi-zacion de los eonsumos. Es el enfoque denorninado lean production 0pro-duccum ajustada. Ha dado lugar a nuevas tipos de produccion, orientados ala obtencion de pequeiios lotes de produccion (en lugar de gran des se-ries), pero con una disposicion en flujo lineal en Ingar de funcional que,como sabemos, es mas efectivo y se implanta con muchas menos activida-des; estos nuevos tipos de producci6n ocuparan por tanto Ia parte inferiorizquierda de Iamatriz producto-proceso, fuera de la diagonal, como mues-tra lafigura 8.En la nueva matriz pueden observarse los tipos de producci6n ya exis-

tentes en la anterior, indicados con la denominaci6n enfoque tradicional:volumen alto / variedad baja; ademas, y con el epigrafe enfoque flexi-ble-jl'T: variedad alta / volumen bajo, aparecen nuevos tipos de produc-cion que, tal y como hemos anticipado, ocnpan la parte inferior izquierdade la matriz, 10 que, recordemos, pues es mny importante, supone producirpequefios lotes de producto variado con procesos dispuestos en flujo li-neal, con las innovaciones que permitan que ello sea posible, las cuales nosconducen a las implantaciones que hernos denominado cdu las [ lex ib les.Dos son los tipos basicos de produccion nuevos que aparecen en la rna-triz producto-proceso, con las caracteristicas que acabamos de exponer:

por una parte, los basados en el sistema de gesti6n de la producci6n deno-minado Just in Time (/11), que, como veremos, se basan a su vez en eliminartodo tipo de consumo innecesario (0 despilfarro) de recursos; son los queaparecen como JIT-Celular, de los qne hay dos varian tes segun el grado dediversidad del producto.

POl' otra parte, hem os incluido finalmente los sistemas FMS 0 sistemasde fabricaci6n flexible, que basan su alta variedad de producci6n, y portanto la flexibilidad, en la utilizacion intensiva de la tecnologla; en estecaso, las celulas flexibles estan integradas por equipos programables talescomo las maquinas de control numerico, las cuales, via informatica, pue-


28/49

Gestion de to produccifln: Aspectos estratPRiros

ProdUC10:Orientaciony control Tipode fltuo

Unidadesdiferenciadas

Lotes

Unidad aunidad

FIuj"continuo

335

Prorlucto:Variedad:Muy elevadaVolumen:

Muy bnjo

Bastante Elevada Media Raja" OlllYI'I..vada bajaBajo Media Elevado Muyclcvado-_-

I :-\F()Q' 'F. Ir.u\lfloll~.l\ 01 II1Wl alto \ 'arie(b ba]

FL'NCIONAL~I-____:"'-d------+-------jPORLOTES

FUNCIONALAMEDIDA("Job Stop")

I 1 I UNEA-CAD~AlIT CE4UL.\R II CON CICLO POR--MEZC:r,LADA lIlT CELUL-\R L_RUTA UPERAClONK'i XI , - - - (Hombre)

f++----__---,SERIES t--- LlNEA-CADEJ'iAMONOMODELI-' AUTO~fATlZADAoROBOTIZADASISTEMASE FABRICACI()N-LEXlBLE (FMS)FLU]O

CONTINUO

I I

Flexibihdad Funcionalidad Coste PI'I/"osaracterisncas de compctitividad>: Innovaciou

Figura 8. Matriz producto-proceso completa

I

Calidad

den reprogramar facilmente el tipo de operaciones a efectuar, todo ello de-sarrollado en un entorno elM (Computer Integrated Manufacturing).Finalmente, queremos observar que las caracteristicas de cornpetitivi-

dad que pueden abordarse cficazmente con estos sistemas de producci6n,dotados de eficiencia y flexibilidad, son mas 0menos todas elIas, 10que enel caso delJIT puede afirmarse categ6ricamente (verfigura 8).


29/49


3. Implantacion de los sistemas productivos y su gestionUna vez que hemos expuesto los tipos de producci6n que pueden im-plantarse y conocidos los tipos de disposicion en planta, vamos a proceder

finalmente a la citada implantacion de acuerdo con los distintos enfoquesde gesti6n existentes, tratando en todo caso de elevar al maximo la eficien-cia y la competitividad.

3.1. Los sistemas de produccion ajustada. Los despilfarros y sueliminacionLa organizaci6n de los sistemas productivos, tal y como ha estado evolu-

cioriando hasta tiernpos recientes, se ha basado en la produccion de gran-des series de producto mny nonnalizado con el objetivo de minimizar asi loscostes; es la gesti6n basada en la produccion en masa, de acuerdo con la cualse tratara de maximizer la productividad por operaciones (0 puestos de trabajo). Enla actualidad, este tipo de enfoque presenta fuertes limitaciones cuando setrata de alcanzar niveles elevados de competitividad; la tendencia actual esla que representa 10 que hem os denominado produccion ajustada, deacuerdo con la cual deberemos tratar de eliminar actividades que no ana-den valor al producto, asi como consumos de recursos innecesarios, evitan-do los denominados despilfarros. Asi, pOl' ejernplo, es muy frecuente que lostiempos de esperas 0almacenajes yotras actividades que no aii.aden valor alproducto, ocupen, en un proceso con gestion de corte tradicional, hasta las9/10 partes del tiempo total empleado en el proccso productive.El despilfarro ha sido definido por Toyota, quien impulse el sistemaJIT,

como todo lo que no sea la cantidad minima de equipo, maieriales, p ie za s, e spac ioy tiempo del opera r io , que resulten absolutamente esenciales flam asiadir valor atproducto. Sin embargo, la preocupaci6n por el despilfarro no es exclusiva-mente de la epoca actual, ya existia al comienzo de los sistemas organizadosde produccion en cadena. Asi, Henry Ford comentaba en los anos veinteque todo lo que no atiade valor at producto es despilfarro-,La jigum 9muestra, sobre un hipotetico proceso de produccion, los sie-

te grandes despilfarros a eliminar, de acuerdo con los principios de la pro-


30/49


fib. ESPERASMATERL\LES

I.PRODCCCI


31/49


La jigura 10 muestra, ademas, que los stocks tienden a ocultar (como1 0 haee el nivel de agua de este lago con las roeas sumergidas) los pro-blemas fuente de ineficiencias del sistema; asi, pues, los stocks sonalgo mas que un despilfarro: impiden que puedan identificarse mu-elias otras formas de despilfarro y falta de organizaci6n en general.

4) Despilfarro en transportes: Los desplazamientos innecesarios de mate-dales u otros recursos son un despilfarro a evitar, Cuanta menos dis-tancia deba recorrerse en un proceso, mejor.

5) Despilfarro en movimientos: Cuando las personas deban desplazarse deforma innecesaria (por ejemplo, para atender dos maquinas con ma-yor 0menor separacion entre ellas, como en la jigura 9), se incurreen un despillarro.

6) Despilfarro en esperas: Los tiempos perdidos pOI'personas 0productosy rnateriales son un despilfarro que debe evitarse a toda costa. La sin-cronizaci6n de los procesos permite alcanzar este objerivo, es dccir,que las personas puedan ocuparse de una unidad de producto nuevatan pronto acaben con la anterior, y que los matcriales y productospuedan iniciar una nueva operaci6n en cuanto terminen, asimismo,con 1a anterior. Tan importante es alcanzar esta sincronizaci6n (esdecir que no hap tiempos perdidos) que el sistema de gesti6n pOl'

Niveles de los stocks


32/49


excelencia que utiliza esta filosofia, se denomina, como ya sabemos,Just in Time (justo a tiempo), en clara referencia a la necesidad de lamencionada sincronizaci6n.

7) Despilfarro p o r [alta de calidad: Los componentes 0productos con de-fectos son un despilfarro evidente, pues deben reprocesarse 0tirarse,10 que en ambos casos supone uri coste adicional. Ademas puede darlugar a desajustes en la programaci6n: paros de lineas, esperas, etc.,aparte del coste en que se ha incurrido para detectar el fallo.Para evitar defectos y pOl' tanto fallos de calidad, no bastara con esta-blecer controles que permitan conocer cual es nuestro nivel de fallos,Debeni proveerse de una organizaci6n del proceso que evite la pro-ducci6n con posibilidad de fallos.

Lafigum 11muestra una comparaci6n entre los dos gran des sistemas de

Series largas de produccion(en masa)- - - - _ . _ . _ - _ . _ _ ._-_._._.- --_

Tiempos de preparaci6n largos

Tendencia a distribucion funcionalpor lotes

Tiempos de entrega largos

Operativa con stocks en proceso("VIP) elevados

Trabajadores especializados

Control de calidad pOl' deteccion

Mantenimiento basado enreparaciones desde dept.man tenimien to. .roductividad por volumcnde produccion

Series cortas con 0sin variacion demodelosr--------------------

Tiempos de preparacion cortos Distribucion en flujo pieza a pieza(tiempos produccion cortos)

r - - - - . - . - - - - - . - . - . - - - . - . - . - . ~ Tiernpos de entrega cortesr - - . - - - . - . - . - . - - - - - . - - - - - - - . - Opcrativa con stocks en proccsomuy bajos1-._._._._-_._._._---- -.----_I

Trabajadores multitarea(polivalentes)r - - - . - . - . - - - . - . - . - - - - - . - - - - - - -

Control de calidad pOl' prevencion(TQ~'l)

Mantenimiento: enfoquepreventivo y desde puesto detrabajo (TPM)'--_._._-_.- - - _ . _ . - . _ - _

~Prodllnh'idad pOI' cliruinacion de .utividades. que slIponen COSIes(uempos. stocks. etc)

Figura 11. Analisis comparative de los dos gran des enfoques en la gesti6n de la producci6n


33/49


gesti6n de la producci6n: el enfoque tradicional '


34/49

Gestion de la produccion: Aspectos estrategicos 34 1

o[ IMPLANTACION DE PROCESOS:ENFOQUES Y SlJS PI.ANTEAMIENTOS J

1min._ _ _ _ _ _ _ _ . . .0 - - ~ C C )

5711m. 2 min.(C",I/o de hoteUaj

INDEPENDIZAR cada PL'ESTO de trabajoen base a operativa por LOTES en cada uno.

GESTION EN M!l.BA (Enfo, ! , n II!( II I . ... I l...PI .....O"l I"(.,'"I(),'..,........_-~--~--.---------.----

GESTION AJUSTADA (EnfoqueJIT)Gcstionar e n base al PROCESO coordinando susoperaciones y SINCRONIZA ..DO SIIS 'ielllpos enbase " oper rios MULfITAREA (REDISTRlBIJ)l:;-.jDO tare-as enrre ellos v opcrando en EQUlPO)

RITMO: Es nc(Cesa.no IG UAI_"R el ritmo detrabajo de cada puesto.

EQIHUBRADO: Sera indispensable ulcanzar p JFQUILIBRIO.

PREVISION Im OESEQUIUBRIOS: Debcranresotverse TOnOS.

. .. . r t 1 I-.,~ '\ \1 'li I \ .., I 1\,1 I ( \ I' Il II"'\1 .. -, p, 1'-1('- -

GESTION BASADA EN LAS LlMJTACIONES (C.B.)Cestionar en base al PROCESO, coordinando sus operaciones y

SUPEDITA:-.rDO sus tiernpos a los de la operacion mas lema(limitacion 0cuello de botclla) .

R1TMO: Es necesario ajustar aIde la operacion mas leota.Previa-mente se mejorara en 10 posible y necesario este ritmo.

EQUILl8RADO: Asegurado al ajustar el ritmo de cada puesto alaIimitacion.

PREVISION DESEQUILIBRIOS: En base a tiempo sobrante.Limitaciones: Disponer de stock antes, para no verse afectadas por

desequilibrios de operaciones anteriores(habrian retrasos irreversibles).

"J~I(","", "',',,-., ''''Pt III l,ul,nlp"'( lll.()"lli g(}II[( \

Figura 12. Enfoques de gestion de la producci6n y su eficiencia


35/49


ASIpues, los sistemas de produccion ajustada pretenden la eficiencia so-bre la DEMANDA, y por tanto sobre el PROCESO de los materiales, 10 que noslleva a optimizar el rendimiento por PROCESOS DE MATERlALES Y PRODUCTOSque, a su vez, concuerda con la filosofia basada en la eliminacion de los des-pilfarros y en particular a eliminar TIEMPOS DE ESPERA ya niveles l\JiJ\IMOS DESTOCKS. El objetivo es ahora una '1'A.,)ADE UTIUZACION DE EQUIPOS SEctN LA DE-MANDA. Es decir OPTIMIZAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS de forma que cadaoperacion iJroduzca 10 requerido en clase, cantidad ymomento.Un enfoque intermedio entre estos extremos es la gesti6n basada en las

limitaciones 0 cuellos de botella. Este enfoque, que tambien se hall a represen-tado en lafigum 12, se basa en que la operacion mas lenta 0lirnitacion, de-nominada tarnbien cuello de botella cuando su capacidad de produccionesta por debajo de la necesaria, condiciona e1 ritmo del proceso entero; asipor ejemplo, el proceso de la figura 12 perrnitira obtener una unidad deproducto cada 5 unidades de tiempo, porque este es el ritmo de fa opera-cion mas lenta (la B). E1sistema de gestion basado en las limitaciones, de-bido a E. Goldratt, considera a esta operacion como eje de todo el proceso,trata de mejorarla al maximo (par ejemplo, rebajando su tiernpo a 4 unida-des) y luego supedita el proceso entero a la misma, fijando para las demasoperaciones este mismo ritmo; se obtiene aSIun equilibrado del proceso.Para absorber los desequilibrios, las operaciones que no son limitaciones,como van sobradas, utilizaran este sobrante de capacidad; las lirnitacio-nes debe ran protegerse contra los desequilibrios disponiendo un stock deseguridad de material a procesar por las mismas a fin de que no paren pOl'retrasos en las operaciones anteriores. Tambien en el aspecto de los stocks,este sistema de gesti6n representa una situaci6n intermedia entre las dosanteriores (en las que habia stock en todas las operaciones, para la primerayen ninguna, para la segunda), ya que s610dispone de un stock en las limi-taciones.

3. 2 . Just in Time ifIT)EI concepto deJust in Time (TIT) supone el nivel mas eficiente de gestion

de los procesos en el marco de la producci6n ajustada. EI enfoque .ITTsur-gio en el seno de Toyota y propugna que los materiales y productos deben


36/49


bre el producto, tal y como hemos propugnado pOl' encima de todo objeti-vo. La producci6n en Ilujo continuado, la ausencia de stocks de materiasprirnas, materiales en proceso y producto acabado, y la flexibilizaci6n delos elementos basicos del proceso seran, asimismo, necesarios de acuerdocon esta filosofia.EIJIT es un nuevo concepto para 1adireccion de la producci6n que tra-

ta de eliminar los siete despilfarros ya expuestos, asi como suprimir las ba-rreras a la flexibilidad de los sistemas productivos.E1sistemaJIT ha convertido en actuales las directrices de gestion pull, es

decir, que e 1 cliente tira de 1aproducci6n en 1a empresa y gobierna suplanificaci6n, en contraposicion de la gesti6n push, segun la cual la empre-sa produce de acuerdo con sus propios planes, para forzar luego la pene-tracion del producto en e1 mercado.La gesti6nJIT se aplica con el apoyo de tecnicas especfficas relacionadas

con ella. Vamos a comentar someramente las caracteristicas de las mas des-tacadas.Ante todo, la aplicaci6n de la filosofiaJIT exigira una distnbucion en plan-

taadecuada, que perrnita, simultaneamente, eliminar todo tipo de despilfa-rros en desplazamientos de personas 0materiales, sincronizar las operacio-nes e incluir la flexibilidad necesaria. La distribucion en U orientada alproducto se considera la mas adecuada, ya que, con ella, un trabajador pue-de ocuparse de varias tareas (apoyando en 10 necesario al proceso) sin ape-nas desplazamientos y, adernas, resulta facil reasignarle tareas nuevas si laflexibilidad 10requiere. Lafigum 13muestra una linea en U con tres pues-tos de trabajo, a los que se les han asignado operaciones que estan a su alre-dedor (evitando despilfarros en movimientos) ycon la posibilidad de distri-buir dichas operaciones entre los puestos de forma que se equi1ibren sustiempos.Ademas de la disposici6n adecuada del proceso, la gesti6nJIT presupo-

ne la adaptaci6n de la producci6n a 1ademanda y la personalizaci6n y di-versificaci6n de los productos, 10que trae como consecuencia una operati-va basada preferentemente en pequerias series de producci6n variada,Para que pueda operarse con lotes pequerios de forma eficiente, sera

preciso implantar sistemas de preparaci6n rapida de maquinas, ya que noseria posible ni recomendable, desde el punto de vista de la eficiencia, la


37/49

344 Lo que Sf' aprende ell los mejores MBA

Figura 13. Disposici6n del proceso en U con distribuci6n en flujo lineal

paces de cambiar de producto con muy poco tiempo de preparacion de lasmaquinas, Las tecnicas SMED han permitido cambios muy rapidos de pro-ducto (en minutos 10 que anteriormente eran horas), realizando fuera deltiempo de preparacion todo cuanto pueda llegar a hacerse antes 0des-pues, mejorando al maximo las operaciones que se desarrollan durante eltiempo de cambio y simultaneando las actividades de preparacion que nosea indispensable efectuarlas de forma secuenciaLPor otra parte, la organizacion y asignacion de tareas, de acuerdo con la

filosofia pull que anima el sistemaJIT de Toyota, ha propiciado el desarrollodel Sistema Kanban para la determinacion y control de las necesidades deproduccion y transporte. De acuerdo con el mismo, se utilizan unas tarjetasidentificadoras de cada lote de cada componente 0producto disponible yseutilizan para provocar la demanda automatica de las unidades que consu-me el proceso que sigue (kanbansignifica tarjeta enjapones). Existen dosc1asesde tarjetas: las de pro due cion y las de transporte. Cuando se consumeuna cantidad de componentes 0productos, en una etapa de un proceso, elcorrespondiente kanban (tarjeta) se retira y se situa en el proceso anteriorpara indicar autornaticamente que debe suministrarse la cantidad corres-


38/49

Gestion de Laprnducci/m: Aspectos estrategicos ----- 345

(ka nbaruu: transportc}, (Ibien en Iorma de ordcn de prod uccion (kaT/han deprocluccion l. Esras tarjetas pncdcn ser Iltilii'adas, por supucsto, no s610 den-tro Of' llna planra 0dc una ernprcsa, sino rarnbien entre' cmpresas proveedo-ras 0clicntes )' distribuidore-s, y en esto reside su autcntir o potencial. Dehecho 11.1) 'mnchas formas de kanban qllt' no sun fisiramcnte rarjr-ias.Por otra parte, es necesario flexibilivar el diseno de los puestos de traba-

jos V ajustarlos a la duracion del ciclo, que a su vel:se ajustara ala dernanda,tal y como ya sc ha expucsto anteriormente, para 10 eual eo;;de aplicacion latecnica denominada Shojinka. Pero el Shojinka cxige, ademas, una adecua-da poliuca de TCCUtsO,l' humanos. Y('II especial b reasignacion de tareas, 10 quesupon(' la adecuaoa (ormacion para lograr la txJ/ivnlt'nria del personal.La rnejora continua y r-I conn ol total forrnar. in cl ultirno aspectoirupor-

1;111(ea tenr-r en cuenta. T.


39/49


cesidades y los requerimientos de la demanda, de la manera mas eficaz, ra-pida y con el minimo coste posible.Por tanto, se puede decir que el objetivo de la logistica es conseguir quelos productos y los servicios requeridos esten en los lugares apropiados, en

el momenta preciso yen las condiciones exigidas. Recientemente, la fun-cion clave de la logistica integral se esta incorporando rapidamente en lasempresas, considerada como una coordinacion y un enlace entre:- mercado (una vez mas cIientes y consumidores),canales de distribucion,actividades de produccion (operativas) de la propia empresa yproveedores.

Las actividades logfsticas dentro de Ia empresa se centran en tres areasbasicas: proceso de aprovisionamiento, es decir la gestion de materiales en-tre los puntos de adquisicion y las plantas de procesado, el proceso de pro-duccion, con Ia integraci6n, de existir, entre las diferentes plantas de la ern-presa, y elproceso de distribucion, es decir la gestion de los productos entredichas plantas y los puntos de consurno. Las tecnicas logisticas en el procesode aprovisionarniento y en el proceso de distribucion son muy similares, y espOl' eso que la logfstica empresarial pretende integrarlas y dar asi un altogrado de tlexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.Las actividades logisticas fundamentales del proceso de aprovisiona-

miento y de distribucion son:El procesado de pedidos: actividad que origina el movimiento de los pro-ductos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una granincidencia en el tiernpo de cicio del pedido.La gesti6n de inventarios, que tiene por objetivo primordial proporcio-nar la requerida disponibilidad de los productos que solicita la de-manda.La actividad del transporte, que resulta indispensable en cualquier em-presa para poder trasladar los materiales 0 productos propios, asicomo los productos finales (distribucion):1 nivel de sero icio a l clien te, que establece el nivel y la calidad de res-


40/49


La aetividad de compras, que afeeta al canal de aprovisionamiento; atraves de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidadesa adquirir y el momento de efectuar las adquisiciones. De acuerdo conel canal de distribucion se establece la cuantia de los componentes y lasecuencia y el cicio de produccion, 1 0 cual repercute en el funciona-miento logistico global pew, en particular, en la gestion de inventa-rios y en la eficiencia del transporte; pOl'eso, a veces, se consideran lasdos actividades como funciones del departamento de produccion.El almacenamiento, que conlleva decisiones como la determinacion delespacio requerido, el diseno y la configuracion de los almacenes y ladisposicion de los productos en su interior.El tratamiento de mercancias, que implica la scleccion del equipo de ma-nipulaci6n y el detalle de los procedimientos de preparacion de lospedidos y de devoluci6n de productos defectuosos.La gesti6n de fa informacion abarca la recogida, el almacenamiento, eltratamiento y el analisis de datos necesarios para desarrollar la planifi-cacion y el control, cosa que da soporte a todo el sistema logistico y alconjunto de actividades que integra.

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades [undamenta-les, asociadas necesariamente a cualquier canal Iogistico, y resultan prirnor-diales para la efectividad de las funciones logisticas, mientras que las res-tantes, aunque en algun casu puedan tener tanta relevancia como lasprirneras, se Haman d e ap oy o, y a veces no son consideradas por la gestion 1 0 -gistica de la empresa en los inicios del desarrollo de sus funciones.

4.2. Flujos de materiales, productos e informacion en el sistema logisticoSi queremos lograr, con intervencion de las actividades de la logistica

ernprcsarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y mini-mice los costes, sera conveniente disenar, pIaniiicar y controlar una red dedistribucion cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente. Dicha redestara constituida por una determinacla configuraci6n de puntos de fabri-cacion, de almacenamiento y de ventas, y un adecuado sistema de trans-porte y de tratamiento de informacion que permitan cumplir dichos objeti-vos. La figura 14 muestra una red logistica generiea como la descrita


41/49

Lo que se aprenJe en los mejores MBA

~-EJ-@]

Flujo de intorrnacion (61deries de erivio)'~- -._ Almarcncs' I cit" materialbaaico I~ " ~I'" Almaccncs ~" Mawr,. Cen~ros"l < I : ' . . , M risr:ls_ bh{1l:.lnh-'s distribucion

Figura 14. Red logistic-a

almacenes 0puntos de venta, en los cuales se para, temporalmente, el flujode los productos, asi como los enlaces entre ellos, que indican e) movi-miento de las mercancias.Basicamente, el flujo de materiales y productos se produce en el sentido

del suministro a la demanda, que llamaremos descendente pOl' el hecho deestar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista con-

ceptual, la de la informacion, por la cual, a traves de enlaces (constituidospOl' telefonos, faxes, correo, redes de comunicaciones, etc.), transita la in-formacion relacionada con la gestion de las diferentes actividades logisti-cas, que se intercambian entre todos los lugares de recepcion y que son loscentros de esta red. El flujo de informacion se dirige principal mente, comose puede comprobar en la figura, desde el consumidor hasta ellugar de ori-gen de los suministros, por 1 0 que ahora se llama ascendente. El sistema logis-tiro total resulta de la combinaci6n de las dos redes.Para la adecuada optimizacion del resultado global, y a causa de la inter-

dependencia que existe entre elias, es necesario realizar el diseno del siste-


42/49


Por 10 que respecta al canal de flujo de materiales, productos y scrvicios,csta inrcgrado pOl' tres subsisternas, ta l como muestra laJigllm 15:

Subsistema de aprovisionamiento, en e 1 que se incluyenlos proveedo-res de materiales, productos y otros elementos, asi como el posible a1-macenamiento de los mismos, los cuales abastecen las actividades lle-vadas a cabo para situar a disposicion del subsistema de produccioneste flujo de mercancias adquiriclo, con la clisponibiliclad adecuada ysin perdida de calidad.Subsistema de produccion, en el qUf' tiene lugar la manufactura 0transformacion de Ius materiales en las fabricas 0plantas y que com-prendc la realizacion del cnsamblaie de los componenrcs y el alruace-namirnto de los producros acabados, COil la finalirl:id de que cstendisponibles, f'11 condiciones uptimas, para SIl distribucion.Subsistema de djstribucion fisiea, rlcstiriado ,t atendcr y satisfacer 11dernanda de los usuaries. contando, generalrnente, con UDOS almace-nes como ceruros de disrribucion , desde los cuales sc inicia la disti i-bur ion cornercial de los producros acabados y las mcrcancias. tram i-

Subsisternade aprovisionamiento

Subsistcrnade producci6n

Subsistema dedisuibucion fisica

oProveedor ~i\lmaCeIl 1 .1 Lihrici I . I I I I I I ! Distribuidor [] Consnmidores


43/49

350 Lo que se aprende en los mejores MBA------------------------~--~----lando los a traves de minoristas, distribuirlores 0almacenistas, segunel tipo de rncrrancias de que se trate.

Para GHb aplic,u:i,sn concrera se tendran que establcccr las frontr-ras deactuacion, definiendose, por cjcrnplo, si los materiales puestos a disposi-cion del subsisicma de producci6n deben preparars(' par;] carla orden defabricacion, si "e ha de efcctuar la entrega a pie de rnaquina, si se incluyetorla una programaci6n sernanal, etc.

Asi pues, se comprende que la especializacion de las tareas de procesa-miento y la dispersion geografica de las zonas de producci6n y consumoroquicran un sistema logistico, eficiente y efectivo, para potencial' la corn-petitividad en mercados que, frccucntemente, son de ambito nacional c in-ternacional,:11 proporcionar el puente de union entre los unos y los otros,separados en tiernpo y distancia. FJpard elf' la organizaci6n logistic a ha pa-sado a scr , pues, mu)' importante, y 1 0 sent attn mas a mc-dirla qlle se abas-tezcan nuevos mercados.

4.3. Estrategia logistica y redes de distribucionUn nuevo producto, desde que naee hasta que desaparece del merca-

do, pasa por una serie de etapas que conforman su cicio de vida. La redlogistica debera ir adaptandose a las circnnstancias de cada etapa de dichociclo.La primera etapa es la de introducci6n del producto en el mercado; la estra-

tegia mas frecnente en esta etapa es la de innovacion. En la etapa de creci-miento del producto se impone una politica de servicio al cliente con dispo-nibilidad y fiabilidad de entregas, 1 0 que permite ir incrementando elnumero de fabricas, as! como los almacenes reguladores y locales. Es en lamadurez del producto cuando se ha de optar por una orientacion de com-promiso entre servicio al cliente y coste. Puede surgir asi la focalizacion, lacual implica que toda la fabricaci6n de una modalidad de producto se COI1-centre en una sola factoria, se incremente el numero de clientes directos ydisrninuya el de almacenes regionales y/o locales. La ultima etapa de lavida del producto, la correspondiente al declioe, se caracteriza por un nivelde servicio aceptable con un coste minimo, en el que pocas fabricas y po cos


44/49

Gestion de la produccion: Aspectos estrategicos 3 S 1

4.4. Punto de penetracion de pedidoFl hecho O C trabajar bajo pedirlo report;) ;l la ernprcsa una grail ventaja

cornpctitiva dcbido a que, de esta manera. dcsaparece la incerridumbre introducida por' las previsiones de vcntas y ~t' cvita asi teller qHc mantenerstocks de seguridad que pueden convertirse en obsoletos .lorcarnbios en elnn-rcado 0en la rnoda.Una vez fijado el plazo de entrega maximo dentro del servicio al cliente,

se podra producir bajo demanda sobre un numero de elementos de la ca-dena logistica (a partir del cliente, hacia arriba) tal, que la suma de los lead-times 0tiempos de entrega de los componentcs de la cadena Iogistica consi-derados sea igual 0menor que el plazo maximo definido. EI nivel depenetracion conseguido, bajando por la cadena, es 10 que se conoce como[ninto de penetracion de pedido. Un ejemplo aclarara 10 que queremos decir:imaginemos una cadena logistica de venta de motocicletas en la que lospuntos de venta al cliente son tiendas especializadas. Los lead-times mediosnecesarios de la cadena son los que figuran en la tabla que sigue:

Centro LeadT. ActividadTiendas de venta 2 elias Recibir pedidos de ceruros de clistribuci6n de marcasCentros de 2 dias Recibir pedidos de productos desde cl alrnacendistribucion del fabrican teFabricantc 3 elias Fabricaci6n del modele solicitado elernotocicleta

Almacen mat. lelia Recibir piezas solicitadas para la fabricacion eleselefabrica cl proveedorProvccdor 3 dias Obtener zfabricar las piezas solicitadas no en stock

Es eviden te que si, por ejemplo, el plazo de entrega de un modelo 95;" , . .. .motocicJeta solicitado cs de 4 dias, el modelo y a teridra que estar el~:,4f{.al"~Smacen de productos acabados del fabricante cuando se pida, y es~e'.:nivelsera el pt~nto de pe~etraci6n de F~dido. En cambio, con un pJaz.od,~~er\~~~-:(jga de 7 dias, el fabricante tendra uernpo de llevar a cabo la fabricacion''delmodelo, con 10 que el punto de penetraci6n de pedido sera mas grande.

, - ' : - "~'~. fir r~n n ' :


45/49


Mediante una redueei6n -0eliminacion en el mejor de los casos- de lasactividades que aportan un valor ariadido nulo, se puede conseguir unamayor profundidad en e J proceso del punto de penetraci6n de pedido.Esto perrnitira que pueda fabricarse, a partir de produetos semielaborados,una gama mas amplia de productos finales, con 10 que la adecuaei6n a lasespecificaeiones direetas del cliente sera mucho mas flexible.En lafigura 16 se observa que, segun el punto de penetraci6n de pedido,

el eual va aumentando de arriba a abajo en dicha figura, se producen dife-rentes planteamientos de la planificaci6n de las actividades de la cadena 10-gistica: las actividades de la parte superior de la figura trabajan sobre previ-sion de ventas, en 10 que se llama planteamiento MRP, ya que la bajapenetraci6n de pedido 10 exige, mientras que las de la parte inferior actuanbajo pedido, por medio de un sistema similar ala filosofia pull deIJIT.

Cliente

Pastelcrfa

Haeer acabados de productos esrandar por planificacion Vcnta desde stock cen-tral Rcfrcscos

Hacer modules estandar por planificacion \7---------------.V Sistema de venta semi-impuesto dcsde stockDividir para planificar \7-------------_JIIo_ V Montaje y yen ta desdc stockde componentes Mobiliario_D_is_en_"o_y_"_pr_o_v_is_io_n_a_n)_ie_lI_t_o ~ V Preparativos de pedido delstock propio de maieriales Maquinat-ia_D_is_cn_-o ~~VPreparativos de pedido del stock demateriales del provcedor LoreDiseiio ,---7 C--------------------------_.,.. \v/ Plan bajo pedido BarcosV Punto de stock Cicio de pedido


46/49

Gestion de fa produccion: A:;peC'tosestrategicos_____ - 3534.5. La logistica y la gestion en el entorno jl'T: la respuesta rapidaEn contraposicion a los modelos tradicionales, y en la linea de 10 que

hemos Ilamado modelos ajustados, esta la filosofia JIT Uust in Time), la apli-cacion de la cual al sistema logistico supone no llevar a cabo ninguna ope-radon en la cadena Iogistica hasta que no exista la correspondiente de-manda y ajustar la operacion ala clase, la cantidad y el momento exigidopor dicha demanda. A diferencia del sistema tradicional, esta gesti6n res-ponde al concepto de estiron 0 pull (ver figura 17) con un sistema tipokanban, al ser la demanda real, al final del conducto logistico, la que motivaque los materiales y productos se muevan 0manufacturen hacia el merca-do, con un ritmo solo impuesto por la demanda del mismo.

POI' e-Icontrario, con cl enfoque push la gestion del aprovisioriarnir-nto yla producr.ion se Ilr-vaa cabo a contracorriente con la dcmanda real delmercado, que queda oculta y amortiguada por las exisu-ncias, Estas pr;ic1i-cas no pcrmiten una vision clara de la dcmanda real, y qucdan agravadas sise utrlizan las dernandas historicas en IIL~ar de un sistr-rua de prevision paraeiabnrar el plan rle produccion y de aprovisionamicnto.En realidad, en el sistema tradicional, tanto en la gestion de inventarios

como en la determinacion de los lotes optimos de compra 0de fabricacion,

- Producios que i . "basteccn eJ -cdido del cIienteProductos queabasiecen elpcdido delmayorista 0minorista

IComponentcs ~neccsarios para 1 1 . 1.la produccion , 1 " - - - - - - - - . - - - [exigida por losdistribuidores


47/49

354 La que sc aprende en los mejores MilA

predomina el criterio de optimizacion de los propios costes de la unidadfuncional como si fuera un sistema independiente del resto de la cadena 1 0 -gfstica.La logfsticaJIT tiene una aplicacion todavia mas clara cuando, a los re-

quisitos de una gama diversificada de rnateriales, se les ariade un coste ele-vado de los mismos.Puesto que la tendencia de los mere ados es presentar, cada vezmas, una

mayor sensibilidad al tiempo (recordar la explicacion referente al servicioal cliente), si se combina una fabricacion y una entregajusto a tiempo conuna logistica de respuesta rapida, con la finalidad de poder atender las ne-cesidades individuales de la demanda rapidamente, no hay duda que seconscguira un margen competitivo importante.En este principio descansa la QR (quick response), que preconiza el diseno

de organizaciones con una elevada capacidad de reaccion, las cuales recu-rren al concurso de tecnologias de la informacion para conseguir datossobre la demanda en tiernpo real -0 10mas real posible- (por medio de laconexi on con los escaners de los puntos de venta de las superficies comer-ciales). De esta manera se obtendran.junto con respuestas.JIT, suministrosde productos adecuados, en los lugares y momentos correctos, mantenien-do, no obstante, unas existencias minimas, con costes de aprovisionamien-to limitados gracias al principio de agrupamiento. Se puede decir quela QR implica una inversion considerable en medios de informacion, cosaque es cierta, pero tambien 1 0 es que su rentabilidad es importante, al susti-tuir existencias pOl'dicha inversion, con ventajas competitivas destacablescuando se requieren elevados niveles de servicio.

4.6. Elfuturo de la logisticaLa implantacion del sistema logistico, con una eficiencia cada vez ma-

yor, suporidra, en el futuro, emprender acciones que incidan en la estrate-gia y la organizacion de las empresas, al menos en los siguientes aspectos:

Gesti6n integrada de losflujos de materiales, tan to de los proveedores ha-cia los puntos de produccion, como desde estes hacia la demanda, loscuales se coordinan con la informacion entre todas las operaciones dela cadena de produccion: adernas, se ira abandonando paulatinamen-te toda la gestion que este basada en una estructura puramente fun-


48/49


Gesti6n del servicio al cliente-despues de su definicion y determinacionde su medida-, de forma diferencial pOI' segmentos de mercado, pre-ocupandose por la rentabilidad del clientc, es decir, orientando la or-ganizaci6n al cliente como objetivo primordial.Sustitucion de politicas de multiproveedores y breves rclaciones, por ten-dencias de largo plazo en estas politicas, que descansen en la calidadde los suministros y en eI servicio al cliente.Utilizacion de tecnicas de respuesta rcipida (sistemas QR y JIT) Yreposi-cion de existencias fundamentada en una vision clara de la demanda,obtenida con la ayuda de los sistemas de informacion, en ticmpo tanreal como sea posible, 10 cual cornporta una reducci6n clara de lasexistencias.

Todas ellas realzaran el papel central de la logistic a como una tareaorientada a los procesos de gesti6n. Adernas, es probable que las empresasfuturas unicamente desarroll