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Gestion de la DEMANDE

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Page 1: Gestion de la DEMANDE

Gestion de la DEMANDE

Page 2: Gestion de la DEMANDE

01 ENJEUX DE LA PREVISION

02 QU’EST-CE UNE PREVISION?

03 LES METHODES

SOMMAIRE

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

05 CONCLUSION

Page 3: Gestion de la DEMANDE

01 ENJEUX DE LA PREVISION

02 QU’EST-CE UNE PREVISION?

03 LES METHODES

SOMMAIRE

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

05 CONCLUSION

Page 4: Gestion de la DEMANDE

ACHAT APPROS PRODUCTION DISTRIBUTION

ORGANISATIONTRADITIONNELLE

PRODUCTION DE MASSE

NOUVELLESORGANISATIONS

PRODUCTION DIFFERENCIEE

ORGANISATION PAR METIERS

INTEGRATION DES METIERS

SERVICE FAIBLE

RIGIDITE

SERVICE ELEVE

FLEXIBILITE & AGILITE

Une remise en cause, à partir des années 80, des organisations traditionnellesen raison d’un environnement changeant & de profondes mutations dans lescomportements de consommation des individus.

Après les années 80

01 ENJEUX DES PREVISIONS

Page 5: Gestion de la DEMANDE

Environnement changeant

une relative volatilité des clients,les délais de mise sur le marché des nouveaux produits se réduisent,les gammes s'élargissent,les actions promotionnelles s'amplifient,lancement sur des marchés ou des canaux de distribution peu connu.Politique environnementale de plus en plus exigeante (taxes, ….)

Dans ces conditions, il devient indispensable de définir des processusopérationnels permettant de mieux contrôler la construction des prévisionsde ventes, afin de s’adapter à cet environnement.

Une remise en cause, à partir des années 80, des organisationstraditionnelles en raison d’un environnement changeant & de profondesmutations dans les comportements de consommation des individus.

01 ENJEUX DES PREVISIONS

Page 6: Gestion de la DEMANDE

01 ENJEUX DE LA PREVISION

02 QU’EST-CE UNE PREVISION?

03 LES METHODES

SOMMAIRE

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

05 CONCLUSION

Page 7: Gestion de la DEMANDE

Une prévision est l’activité où l’on cherche à calculer ou prédire un évènement futur, sur la base d’une analyse rationnelle de données disponibles, de l’expérience passée & de tout autre évènement pertinent.

l’identification d’un article, l’unité de consommation de cet article, l’unité de temps de la période de prévision concernée, l’horizon de prévision. 

L’objectif de la prévision de la demande est de réduire l’incertitude dans le calcul des ventes futures de produits afin de fabriquer ou acheter ces derniers à l’avance dans les quantités appropriées. Plus la fiabilité des prévisions est élevée, et plus il est possible  d’Optimiser la Finance, les Ressources, les canaux de Production 

& Logistique  et d’améliorer le niveau de service client.

« ..Gouverner c’est Prévoir.. »

02 QU’EST-CE QU’UNE PREVISION?

Page 8: Gestion de la DEMANDE

Unités de consommation

De nombreuses unités de consommation pour un même article – ex: Unité d’achat, Unité de livraison du fournisseur, Unité de manutention…Attention donc aux livraisons invraisemblables à la suite d’erreur d’unité dans le calcul des prévisions

A ces unités de consommation – peuvent s’ajouter d’autres unités comme la taille de lot Fournisseurs ou la quantité de conditionnement.Si la quantité statistiquement prévue est < à la taille de lot mini du fournisseur alors la prévision sera au minimum la taille de lotPour réduire les manipulations, et donc réduire les coûts de manutentions en Logistique  & Transport – la quantité statistiquement prévue sera arrondie à la quantité emballage juste supérieure   

En synthèse : la quantité à prévoir est un multiple d’unité fournisseur, et/ou d’une unité de conditionnement

02 QU’EST-CE QU’UNE PREVISION?

Page 9: Gestion de la DEMANDE

Horizon de PrévisionL’horizon de la prévision peut être différent (et donc les méthodes utilisées)Long terme:  2 à 5ansMoyen terme: 1 à 2ansCourt terme : qq jrs à 1an

Plus l’horizon est long, plus grande sera l’incertitude – Autrement dit – D. Pennac « …Parler d’un avenir très lointain, c'est mesurer l'infini avec un décimètre… »

Exemple horizon / fonction d’une entreprise

FONCTION APPLICATON HORIZONGestion des StocksPlanning & OrdonnancementPlan marketingPrévisions de vente

Contrôle de Gestion Budgets 6‐15moisPlan Planification Stratégique > 3ans

Gestion de production

Marketing

qq jrs à 6mois

6‐ 12mois

02 QU’EST-CE QU’UNE PREVISION?

Page 10: Gestion de la DEMANDE

Valeurs de la Prévision

Cas Pratiques

Quelle Prévision pour S10 pour le produit A & B?

Quel est le point commun de ces 2 séries?

Historique de consommation Produit A, et B / SemaineSemaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10Produit A 300 200 0 5 75 290 30 0 0 ?Produit B 103 104 95 101 96 98 101 110 92 ?

02 QU’EST-CE QU’UNE PREVISION?

Page 11: Gestion de la DEMANDE

Valeurs de la Prévision

Les consommations hebdomadaires passées peuvent s’analyser avec une moyenneMais la situation peut être différente selon la variabilité des consommations autour de cette moyenne.  les Produits ont une moyenne identique mais correspondent à des consommations très différente.  

NB:La moyenne des consommations passées ne suffit pas et ne peut donc constituer une prévision – il faut ajouter d’autres éléments comme la dispersion, que l’on peut aussi appeler la fiabilité de la prévision. 

Semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 MoyenneProduit A 300 200 0 5 75 290 30 0 0 100Produit B 103 104 95 101 96 98 101 110 92 100

02 QU’EST-CE QU’UNE PREVISION?

Page 12: Gestion de la DEMANDE

01 ENJEUX DE LA PREVISION

02 QU’EST-CE UNE PREVISION?

03 LES METHODES

SOMMAIRE

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

05 CONCLUSION

Page 13: Gestion de la DEMANDE

Est‐ ce qu’il faut faire des prévisions pour  tous les produits?

Segmentation des Produits par catégorie ‐ Les catégories évoluent en fonction:

De la politique / stratégie des Stocks Du secteur dans lequel on évolue Des types de produits de l’entreprise Des contraintes Des ressources De la qualité des prévisions 

A retenir :  Identifier les produits critiques pour lesquels nous devons suivre la qualité des prévisions car « le mieux est l’ennemi du bien …» ‐ Sous‐entendu à force de vouloir chercher mieux, on risque de perdre ce qui est bien !

03 LES METHODES

Page 14: Gestion de la DEMANDE

Les méthodes de segmentation

La méthode ABC  qui classe les articles entrois groupes: Gpe A: 80% des ventes pour 20% des produitsGpe B: 15% des ventes pour 30% des produitsGpe C:  5% des ventes pour 50% des produits

La classe de précision – la fluctuation

Le critère de consommation n’est pas suffisantpour cibler les produits critiques

Intégration de la fluctuation des ventesGpe A.1Gpe A.2Gpe B.1….

100% CA

03 LES METHODES

Page 15: Gestion de la DEMANDE

03 LES METHODES Une prévision est toujours fausse! L’objectif est, par l’utilisation deméthodes, de réduire l’incertitude.J.B. Bossuet: « ...Qui veut bien juger de l'avenir doit consulter les temps passés…»

La représentation graphique d’une série de chiffres de ventes passées est difficiled’extrapoler. On va décomposer la série, d’analyser des « lois » qui la gouvernent, puisde la « purger » de ces lois pour arriver à une ligne droite qu’il sera facile, alors, deprolonger, connaissant les lois internes qui expliquent les variations passées, on lesréintroduira ensuite pour arriver à une prévision aussi précise que possible.

La méthode repose sur 2 postulats :« l’avenir est contenu dans le passé.. »« la nature ne fait pas de saut…»

Les lois classiques sont :le Cycle,les variations saisonnières,Les évènements exceptionnels,la tendance,L’Aléas.

03 LES METHODES

Page 16: Gestion de la DEMANDE

Le cycle de vie du produit

On distingue 3 phases :‐ Phase de Lancement relativement

lente,‐ Phase de croissance rapide,‐ Phase de saturation du marché &

de légère‐ décroissance.

L’innovation accrue & les délais réduitsde mise sur le marché des nouveauxproduits rendent le travail desprévisions compliqué

NB: Les gestion de la demande d’un produit n’est pas la même en fonction du cycle de vie du produitEtre vigilant lors du passage d’un phase à une autre !Introduire la notion de cycle de vie dans la segmentation des produits ExempleClasse A: <6mois; B: >6 et 1an; C: > 1an.

03 LES METHODES

Page 17: Gestion de la DEMANDE

Le cycle de vie du produit

Les Biseaux

Le problème se complique lorsqu’unproduit est remplacé par un nouveau.Organiser l’épuisement du Stock duproduit remplacé, avant de commencer àdistribuer le nouveau (revente desproduits en fin de vie à des brokers,boutique d’usine, …)

Avec des cycles de mise en marché desnouveaux produits plus courts, nousavons de plus de Biseaux à gérer !

Préparer la « fin de vie » des Produitsest aussi important d’assurer un bondémarrage des nouveaux produits.

NB ‐ Bien préciser dans le Système la notion de 

produit remplacé, remplaçant‐ Travailler en collaboration avec le Marketing, 

la production et l’ingénierie afin de bien préparer la fin de vie du produit remplacé

‐ Prévision du Produit Remplaçant

03 LES METHODES

Page 18: Gestion de la DEMANDE

03 LES METHODES Variations SaisonnièresL’activité de la très grande majorité des entreprises est affectée de variations saisonnières, parfois importantes. C’est l’ampleur de celle‐ci qu’il convient de calculer,soit pour éliminer les effets dans le passé, soit pour en prévoir lesfluctuations à l’avenir.Ex: dans la distribution de pièces de Rechange : ‐40% de volumes en Août. 

Les événements exceptionnelsLes consommations exceptionnelles sont plusieurs types dont Forte vente: suite à un contrat exceptionnel,Aucune vente: suite à une grève, de la non qualité de production, conditions climatiques difficile pour livrer.Il est indispensable de « purger » de leur influence toute série d’observations avant decalculer l’équation de vente.

NB:Les Ruptures de Stock ont des répercussions fâcheuses dans la consommation d’un produit  

03 LES METHODES

Page 19: Gestion de la DEMANDE

Une rupture a souvent les conséquences suivantes sur la consommation‐ Interruption de la consommation pendant la 

durée de la rupture de Stock‐ Consommation accrue, pour répondre aux 

demandes en attente lors de la rupture et des provisions vont être réalisées pour éviter une nouvelle rupture

‐ Diminution de la consommation quand la confiance se rétablit 

‐ Retour progressif à la normale avec des variations qui ne s’amortissent que progressivement

Les promotions commerciales vont le plussouvent provoquer‐ une augmentation de la consommation,‐ suivi d’une réduction de la consommation

compensant partiellement l’augmentationdue à la promotion

Rupture De Stock

Rattrapage partiel  + Stockage de précaution

Déstockage

03 LES METHODES

Page 20: Gestion de la DEMANDE

03 LES METHODES La tendanceLes représentations graphiques des observations permettent d’estimer rapidement la tendance.Par exemple, on  peut relier par • une droite les points hauts d’abord, • puis par une autre les points bas. La bissectrice passant au milieu et à égale distance de ces deux droites exprimera souvent la tendance de façon satisfaisante.La tendance peut expliquer par  Par l’évolution des parts de marché, ouverture/ fermeture d’un canal de distribution, Ouverture/ fermeture d’un marché.

L’aléaIl s’agit de fluctuations erratiques des ventes imprévisibles par définition. Mais on peut calculer l’ampleur de cet aléa dans le passé, et prévoir ainsi avec une certaine probabilité les bornes entre lesquelles fluctueront les ventes futures.

Page 21: Gestion de la DEMANDE

Les ModèlesSérie constante : les consommations varient de façon peu irrégulière en maintenant une allure horizontaleSérie cyclique : les consommations varient périodiquement de façon très significative. Mais si la période du cycle est annuelle, on parle alors de Série saisonnière.Série à tendance: les consommations varient en prenant une allure générale croissante ou décroissante

03 LES METHODES

Page 22: Gestion de la DEMANDE

Méthodes de Calcul

Moyenne Mobile : méthode de calcul adaptée au court terme et aux séries constantes – Elle atténue suffisamment les fluctuations des consommations tout en préservant leur allure générale

Lissage Exponentiel :  prise en compte de la prévision de la période antérieure, augmentée de l’écart subit, pondéré d’un coefficient compris entre 0 & 1.En pratique le coefficient sera plus proche de 1 lors de fortes fluctuations, et proche de 0 lors de consommations stables!  

Qualité des Prévisions :     

Prévision p = Conso p +  (1‐)Prévision p‐1

Prévision p = 1/ (Conso p‐1+ Conso p‐2+..+ Conso p‐ )  

Fiabilité p = ABS(Prévision p ‐ Conso p  ) / Conso p

03 LES METHODES

Page 23: Gestion de la DEMANDE

En synthèseles prévisions sont appliquées sur des produits bien sélectionnées (les articles les plus rentables, les plus coûteux, les plus sensibles, en bref les stocks désignés comme critiques)Repérer ces variations de consommation, en examinant les différences entre consommations & prévisionsTrouver l’explication de ces divergences Corriger l’historique des consommations de ces variations qui risquent de perturber le calcul des prévisionsCapitaliser sur ces variations exceptionnelles pour estimer leur impact sur les futures prévisions

L’important n’est pas d’avoir le meilleur progiciel ou les méthodes les plus sophistiquées, mais d’avoir un outil que les utilisateurs maitrisent à l’intérieur d’une organisation de prévision ! Une prévision est toujours fausse – l’objectif est plutôt de comprendre l’erreur!«…Le pardon ne change pas le passé, il élargit les horizons du futur»

03 LES METHODES

Page 24: Gestion de la DEMANDE

01 ENJEUX DE LA PREVISION

02 QU’EST-CE UNE PREVISION?

03 LES METHODES

SOMMAIRE

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

05 CONCLUSION

Page 25: Gestion de la DEMANDE

Fiabilisation des Prévisions par une Organisation Transversale

communication: La fiabilisation des prévisions passe par une communication des informations entre les acteurs externes et internes de l’entreprise. 

Cela nécessite une étroite collaboration régulière entre les services concernés et le partage d’informations stratégiques en temps réel. 

D’autre part, l’élaboration des prévisions de vente doit être constamment améliorée après un audit interne et la mise en place d’indicateurs de contrôle et de mesure de la qualité des prévisions.

Mais également, par la motivation des prévisionnistes à l’aide d’objectifs afin de fiabiliser les prévisions au cours du temps et les rendre conformes à la réalité du terrain.

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

Page 26: Gestion de la DEMANDE

La collaboration interne – clé de réussite de la fiabilisation des prévisions

Chaque acteur apporte son propre point de vue sur le montant des prévisions enfonction des informations dont il dispose (marketing, commercial, finance oulogistique)

Revue mensuelle des prévisions de vente entre les marketeurs, les commerciaux, etla logistique qu’ils lui fournissent leurs hypothèses de volume promotionnel

Les commerciaux apportent leur éclairage et leur information terrainLemarketing partage leur connaissance des produits, et des publicités programmésLes logisticiens apportent leur visibilité sur les ventes écoulés par marché‐ ainsi queles capacités fournisseurs et les délai de mise sur marché!

Attention ‐ le marketing, rarement animé sur la gestion des stock ont tendance àsur‐prévoir car ils préfèrent avoir du stock supplémentaire plutôt que de tomber enrupture

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

Page 27: Gestion de la DEMANDE

03 LES METHODES

L’Effet Papillon

« …un simple battement d’aile d’un papillon en Europe peut provoquer un ouragan aux USA…»

Une supply‐chain est complexe avec un recentrage des entreprises sur leur cœur business. Le reste des activités est confié à d’autres experts & est donc composé de plusieurs maillons: fournisseur, assemblage, dépôt, distribution, client. A chaque maillon de la chaîne un système de prévision est mis en place avec son propre niveau d’incertitude – qui s’amplifie tout au long de la Chaine.

transmission de l’erreur d’incertitude 

Page 28: Gestion de la DEMANDE

La gestion partagée des approvisionnements (GPA)a été mise en place. Elle consiste pour uneentreprise à confier, généralement à un industrielde la grande consommation, l'approvisionnementdes entrepôts ou des magasins de ses clients.

le distributeur va transmettre au fournisseur lesdonnées de stocks (sorties caisses, sorties de stock,sorties d’entrepôt, niveaux de stocks…).Le fournisseur proposera quant à lui unréapprovisionnement selon des règlespréalablement négociées.Une fois que le distributeur validera la proposition,le fournisseur procèdera au réapprovisionnementconvenu.

Cette diminution de l’incertitude qui pèse sur lademande réelle permet de réduire le bullwhipeffect grâce à une réduction des stocks de sécuritéen aval de la chaîne.

La collaboration externe – pour être plus prêt de la demande réelle duconsommateur

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

Page 29: Gestion de la DEMANDE

La collaboration externe – pour être plus prêt de la demande

Collaborative Planning and Forecasting Replenishment (CPFR)

Ce mode de gestion des approvisionnements implique que le distributeur et leproducteur mettent en commun leurs informations pour élaborer ensemble desprévisions fiables, tant au niveau du volume des achats que de l’introduction denouveaux produits ou des promotions.

Les décisions de réapprovisionnement ne se fondent plus sur des historiques dedonnées et des ajustements aléatoires mais sur une collaboration étroite entredistributeurs et fournisseurs

La principale limite à la généralisation de cette méthode réside toutefois dans lanécessaire évolution des mentalités pour passer à une réelle « logique collaborative».Par ailleurs, les questions de confidentialité sont un vrai obstacle au développementdu CPFR. La montée en puissance des marques de distributeur (MDD) compliquecette relation car les distributeurs deviennent de réels concurrents

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

Page 30: Gestion de la DEMANDE

La collaboration externe – pour être plus prêt de la demande

04 ORGANISATION DES PREVISIONS DE VENTE

Page 31: Gestion de la DEMANDE

En synthèse

les prévisions sont appliquées sur des produits bien sélectionnées (les articles les plus rentables, les plus coûteux, et les plus sensibles)Repérer ces variations de consommation, en examinant les différences entre consommations & prévisionsTrouver l’explication de ces divergences  Corriger l’historique des consommations de ces variations qui risquent de perturber le calcul des prévisionsCapitaliser sur ces variations exceptionnelles pour estimer leur impact sur les futures prévisionsLe plus important n’est pas d’avoir un outil sophistiqué mais plutôt un outil maitrisé par les gestionnairesDévelopper la collaboration interne et externe à l’entreprise pour être au plus prêt des clientsDévelopper le digital afin de mieux connaître ces clients et donc de mieux prévoir!

05 CONCLUSION