gestion de competencias # 2
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS (32052)
SECCION: “F”
Facilitador: Participantes:
Yelitze Quintero Acuña Carlos C.I: 20.308.783
Alburqueque Yesenia C.I: 22.354.728
Garcia Lisbeth C.I: 6.291.130
González Claudia CI: 23.162.513
Abril del 2009
INDICE
INDICE_________________________________________________________2
INTRODUCCION_________________________________________________4
DEFINICIONES__________________________________________________5
Capital._______________________________________________________5
Humano._____________________________________________________5
Gestión.______________________________________________________5
Competencia._________________________________________________5
Capital Humano._______________________________________________5
Principales cualidades de las Competencias._______________________6
GESTIÓN POR COMPETENCIA:____________________________________7
Objetivos de un sistema de competencias_________________________7
Contenidos implicados en una competencia________________________8
La Matriz de Competencia Laboral.________________________________8
Elementos o características que componen una competencia:_______10
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS_______________________13
I. Transferibilidad:_____________________________________________14
II. Disfrute y Gozo:____________________________________________14
III. Éxito:_____________________________________________________14
BENEFICIOS DE LAS COMPETENCIAS___________________________15
MODELOS DE COMPETENCIAS___________________________________16
Modelo Funcional.____________________________________________16
Modelo Conductual.___________________________________________18
Modelo Contructivista o Integrativo.______________________________18
PERFIL DE COMPETENCIAS._____________________________________19
Tipos de perfiles de competencia________________________________19
Competencias de logro y acción.________________________________20
Competencias de ayuda y servicios._____________________________20
Competencias de Influencias___________________________________20
Competencias Gerenciales_____________________________________21
Competencias cognitivas_______________________________________21
Competencias de Eficacia Personal._____________________________21
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIA__________________25
Diccionario de competencias Organizacional______________________25
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ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS______________________________________________26
Ventajas del modelo de Gestión por Competencias.________________27
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA__________________________________29
Ejemplo de la Estructura De Un Modelo De Gestión Por Competencias (Caso Codelco)_______________________________________________32
ESTRUCTURA SECTOR FARMACÉUTICO_________________________34
CONCLUSION__________________________________________________35
BIBLIOGRAFIA_________________________________________________36
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INTRODUCCION
En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma
del orden económico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una
velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando
de paradigma, debemos estar cada vez mas claros en hacia donde dirigirnos y
cuales son las técnicas de gestión que nos garantizarán el éxito en el mercado
competitivo en el cual nos desenvolvemos.
Tomando como referencia cualquiera de sus acepciones, se trata tanto
de la necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados,
capacitados para un desempeño de éxito, como de la necesidad de ser
competitivos, es decir, estar preparados para salir adelante, prevalecer sobre
otros, emular con otros, ganar y aventajar.
El crecimiento y desarrollo, el potencial de los recursos humanos, es
considerarlo como el principal activo y ente estratégico de una organización.
La necesidad de tener identificado y contabilizado de algún modo los
intangibles de una organización para que puedan ser gestionados, hace
necesario el diseño de Perfiles de Competencias que permitan definir aptitudes
emocionales y competencias predictoras de éxito.
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de las
funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la
estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón
cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que
sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso,
fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Esta noción de competir, no siempre aceptada por todos en nuestro
contexto, no debe ser desechada en nuestros días, puesto que se distingue de
la feroz competencia del mundo capitalista por el hecho de partir de principios
éticos muy diferentes, inherentes a nuestro proyecto social. No obstante,
especialmente en el mundo del empleo, en nuestro medio existe la
competencia.
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DEFINICIONES
Capital.Cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o
factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano. Relativo al hombre o propio de él.
Gestión. Efectuar acciones para el logro de objetivos.
Competencia. Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil
o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de
desempeño. “Competencia”, en su cuarta acepción, significa “aptitud,
idoneidad”.
“Aptitud por su parte significa “suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo o cargo”.
“Idoneidad” significa adecuado y apropiado para una cosa”.
“Competente” Persona experta o que conoce bien una disciplina o una
técnica, o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.
“Gestión” es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de
un deseo cualquiera.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su
utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las
interacciones que se suceden entre ellos.
Capital Humano. Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada
con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas
se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.
5
Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En
sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá
sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso.
En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil
entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del
trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de
obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de
incrementar la productividad.
Para el creador de esta metodología de gestión, David MacClellan, los
tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual
que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en
pruebas o el éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de las
minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más
bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras variables, a las que llamó
“Competencias”.
Principales cualidades de las Competencias. Son características permanentes de la persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo.
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral
o de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan.
Pueden ser generalizables a más de una actividad.
GESTIÓN POR COMPETENCIA:
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Consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la
alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en
base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.
Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa
(hacia donde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la
empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se
estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser
validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la
reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor
integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con la
organización, reduciendo así la resistencia al cambio y se logre más fácilmente
la aceptación de nuevas medidas.
Objetivos de un sistema de competenciasEl objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es
implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los
recursos humanos integralmente, de manera más efectiva, tales como:
La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos
humanos.
La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización.
La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.
Contenidos implicados en una competencia
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Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el
saber a la actuación.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unas responsabilidades.
SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación
interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.
La Matriz de Competencia Laboral. Nos muestra los comportamientos que componen las competencias
incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), para ello es necesaria la presencia y conjugación de
los siguientes elementos.
Saber: Conocimientos relacionados con comportamientos implicados en
la competencia.
Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y
de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a
partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". La
Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados
a mejorar las estrategias de aprendizaje; como "aprender a aprender" o
"aprender a pensar".
Saber hacer: Habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para
realizar tareas diversas - por ejemplo, operar a un paciente o realizar un
sistema de base de datos-), habilidades sociales (para relacionarnos con los
demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo,
hablar en público,…-), habilidades cognitivas (para procesar la información que
nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones…).
Estas distintas habilidades interactúan entre sí; por ejemplo, dar una
charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una
audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus
reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el
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contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación
(por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y
utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).
Saber ser: Actitudes acordes con las principales características
del entorno organizacional o social (cultura, normas). Se trata de tener en
cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que
favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con
un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más amplio (por ejemplo, en
medios de comunicación), como en un nivel pequeño (por ejemplo, en las
relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y
cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son de gran
interés.
Querer Hacer: Aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
Factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con
la tarea.) o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales) a la
persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una
competencia.
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual:
La capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, se
contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que
pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia
de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el
concepto de "inteligencias múltiples") aportan una visión más flexible y
operativa de estos elementos.
Desde el punto de vista situacional:
El grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden
marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por
ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe
autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social,
la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un
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amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones
sobre nuestros comportamientos.
Estos elementos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que
resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles
de desempeño (regular, bueno, excelente,) de las personas en su ámbito
personal o profesional.
Elementos o características que componen una competencia: “Para explicar con mayor facilidad y claridad que las competencias son
comportamientos que demuestran la combinación y aplicación de
conocimientos, habilidades, actitudes, rasgos de personalidad y motivación que
diferencian a la gente con Desempeño Superior utilizaremos a continuación, la
metáfora del glacial o del Iceberg para ilustrar la dinámica interna de los
componentes de una competencia”.
Conocimientos:
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La información o grado de información que una persona tiene acerca de
área específica.
Ej: El conocimiento que un cirujano tiene de los nervios y de los
músculos del cuerpo humano.
Habilidades:
La facilidad o disposición para realizar una tarea física - mental con gran
destreza. Es generalmente producto de la combinación de los conocimientos y
la experiencia. Ej. La habilidad que tiene un jugador de fútbol re manejar con
gran velocidad el balón.
Rol social:
Un patrón o conjunto de patrones conductuales que son reforzados por
el grupo social al que se pertenece, está directamente relacionado con la
imagen que se proyecta a los demás. Ej. El rol social de padre dentro de un
grupo familiar.
Autoconcepto:
Es la imagen que la persona tiene sobre si misma; está directamente
relacionado con la autovaloración ó autoestima. Ej. La autoconfianza que tiene
una persona de ser eficiente en casi cualquier situación, es parte del concepto
que la persona tiene de sí mismo.
Rasgos:
Una característica constante en la estructura de Personalidad de un
individuo. Ej. Un rasgo de introversión en una persona.
Posiblemente también se pueda hacer referencia al conjunto de
características físicas propias de la persona.
Motivos:
Fuerzas internas que “llevan, dirigen, seleccionan y sostienen el
comportamiento hacia ciertas acciones.
Ej. Las personas motivadas por el logro se colocan metas a si mismos y
también a su equipo de trabajo.
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Ejemplo:
Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Es reconocer que el éxito de la organización depende del servicio que se le
presta a los clientes.
Conocimientos: Identificar los servicios y productos que la organización ofrece
e interpretar claramente la demanda y lo que los clientes necesitan.
Habilidades: Comunicativas, intelectuales
Rol social: Representar la organización ante los clientes. Yo necesito
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Ejemplo:
Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Imagen de Sí mismo: Lo que yo hago con mis clientes tiene un gran efecto en
el éxito o el fracaso de la organización.
Rasgos: Empatía, escucha activa - oír para realmente interpretar las
necesidades del cliente.
Motivo: Poder socializado; dar poder a los demás (ganar - ganar)) - la
necesidad y el deseo de satisfacer al cliente y la organización..
“Para cerrar; es pertinente aclarar que cada competencia como se dijo
anteriormente, tiene la combinación de todos los componentes del Iceberg,
pero siempre habrá uno de los componentes que será más impactante y
trascendental sobre los demás en dicha competencia”
“Una competencia es un talento desarrollado que se evidencia en acciones
exitosas”
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Aspectos generales:
• Las competencias se evidencian en el comportamiento, ya que no se
debe asumir su presencia desde el parecer de cada cual, sino desde una real
manifestación como lo es la acción.
• Las competencias son potencia y acto humano, por la tanto todos
estamos en la capacidad de desarrollar diferentes tipos de competencias de
acuerdo a las exigencias del contexto en el cual nos movemos.
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• El mejor conocimiento es el que predice que es lo que una persona
puede hacer, y no lo que él o ella harían.
• Un comportamiento sin una clara intención, no define directamente una
competencia.
Cuando estamos abordando el tema de las competencias surgen
muchas preguntas y una de ellas que es de la que nos ocuparemos en esta
sección:
¿Cómo podremos saber cuándo una competencia está siendo o ya está
genuinamente desarrollada en una persona o equipo de trabajo?
Para responder a esta pregunta de forma clara es necesario entonces
hacerlo estudiando las características que poseen las competencias
desarrolladas en altos niveles o en verdaderos grados de desarrollo.
I. Transferibilidad:Hace referencia a que cuando se posee una competencia desarrollada,
sus efectos se deben reflejar en todos y cada uno de los contextos de vida en
los que se desenvuelve el sujeto; es decir, se debe evidenciar en su trabajo, en
su familia, en su universidad y todos los espacios sociales en los que s
participa.
Ejemplo: Eduardo manifiesta de forma efectiva la competencia de Relaciones
Interpersonales en su trabajo, cuando llega a su casa tiene una gran facilidad
para relacionarse y compartir con sus hijos y esposa.
II. Disfrute y Gozo:Hace referencia directa a la satisfacción personal que debe sentir el
individuo cuando manifiesta su competencia; es decir, no sólo es efectivo con
la competencia, si no que ésta le trae como consecuencia disfrute y placer.
Ejemplo: un alto ejecutivo disfruta enormemente liderando un gran equipo de
colaboradores a su cargo; y esto, no lo está sintiendo como un martirio o
castigo si no como una oportunidad de crecimiento y desarrollo.
III. Éxito:Hace alusión a que los resultados y consecuencias de las competencias
manifestadas debe estar ubicadas dentro de una variable promedio de éxito y
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excelencia; lo cual corrobora que las competencias marcan una diferencia
notoria con los resultados del colaborador promedio.
Todas las anteriores características nos enseñan entonces cuando una
competencia está en un alto nivel de desarrollo ó se está desarrollando
genuinamente en una persona o equipo.
Lo que dicho en otras palabras es que si una característica o atributo no
hace o marca alguna diferencia, no se puede considerar como una
competencia, y mucho menos como un criterio para evaluar a las personas.
BENEFICIOS DE LAS COMPETENCIAS
1. Canalizan el desempeño individual y del equipo en la consecución de la
Visión de la organización.
2. Clarifican los estándares para llegar a un alto desempeño.
3. Facilitan los procesos de retroalimentación. Tutoría- entre el líder y sus
colaboradores.
4. Suministran herramientas prácticas para el crecimiento personal y
laboral.
5. Apoyan la toma de decisiones estratégicas.
6. Posibilitan el aumento de la productividad del colaborador en su rol, sin ir
en decrecimiento en su calidad de vida.
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7. Permiten la focalización del talento humano en las metas de la
organización.
MODELOS DE COMPETENCIAS
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la
implementación de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
Modelo Funcional:
Orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas
asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo
proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con
experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva
Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de
las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más
que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel
de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y
definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de
certificación de competencias.
¿Qué es una competencia funcional?
• Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen
sus funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el
mundo productivo.
• Definidas por mundo productivo.
• Conocimientos, habilidades, actitudes.
• Se miden en el trabajo
Enfoque Funcional NVQ.
La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que
describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen
las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en
unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el principio de
describir en cada nivel los productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):
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El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para
poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta representar a los
profesionales.
Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes
características:
• Amplitud y alcance de la competencia;
• Complejidad y dificultad de la competencia;
• Requerimientos de habilidades especiales;
• Habilidad para realizar actividades especializadas;
• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;
• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
• Habilidad para supervisar a otros.
La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de
competencias tendrán que emerger si el análisis se hace adecuadamente
(Ibidem):
- Resultados de las tareas;
- Gestión/organización de las tareas;
- Gestión de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está
impulsando las bases para una nueva organización del trabajo en planta.
La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada
NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo hicieron
(Hamlin, Stewart, 1992). En la misma línea critican algunos analistas australianos el
enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser
aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas,
saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del
contexto, así que los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido
(Hager, 1995).
Modelo Conductual.
Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño
destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En el mismo
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las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas
asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca explicar
qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que
el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar
atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la
ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas
características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su
propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior,
aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en
áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia
conductual es muy relevante.
¿Qué es una competencia Conductual?
• Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a hacer en
forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.
• Se desprenden de la estrategia y core competences de la organización.
• Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y
medibles.
Modelo Contructivista o Integrativo.
Las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer
para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad
y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana.
Este Modelo de origen francés, da gran valor a la educación formal y también al
contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y
aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien
debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de
calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con
énfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo de implementar.
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PERFIL DE COMPETENCIAS.
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables,
tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un
desempeño superior.
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la
función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la
estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa
adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que
persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser
flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en
ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables,
además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de
trabajo.
Tipos de perfiles de competencia
Perfiles hard (Aptitudes)
Es en el que se concentran los conocimientos y capacidades necesarios,
de acuerdo a la complejidad técnica y de gestión, así como el nivel de
responsabilidad del mismo.
Perfiles soft (Actitudes)
Es el que esta constituido por aquellas conductas o comportamientos
requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto.
Ambos perfiles están constituidos por determinadas competencias,
correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por
cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades,
siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica
en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de
los comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la
complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. No debemos obviar
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que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es
difícil de predecir, y aún más difícil de controlar por los múltiplos factores de
orden social, económico y político que influyen en él.
Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la
Universidad de Harvard ha sido posible, para la moderna Gestión por
Competencias, la medición de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20
competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:
Competencias de logro y acción.
1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para
superar un estándar de excelencia.
2. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la
incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de
sistemas claros y ordenados.
3. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o
crear oportunidades.
4. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia
y también concreta.
Competencias de ayuda y servicios.
5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para
comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los
demás.
6. Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base de
averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede
ser externa o interna.
Competencias de Influencias
7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado
sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de
que sigan un plan de acción.
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8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar las
dinámicas existentes dentro de las organizaciones.
9. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos
amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas
relacionadas con el trabajo.
Competencias Gerenciales
10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
11.Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es
necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el
bien de la organización a largo plazo.
12. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los
demás trabajen colaborando unos con otros.
13. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o
equipo.
Competencias cognitivas
14. Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver
los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre
ellos de forma lógica y sistemática.
15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones
entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos
complejos.
16. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el
conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos
relacionados con el trabajo.
Competencias de Eficacia Personal.
17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones
estresantes o que provocan fuertes emociones.
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18. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para
elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones
difíciles y que suponen retos.
19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los
problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.
20. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su
comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y
objetivos de la organización.
Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos
que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la
Gestión por Competencias.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:
1. Definición de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.
4. Competencias.
Proceso para la elaboración de perfiles de competencias
PRIMERA FASE
A) PANEL DE EXPERTOS
B) ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS
C) BASE DE DATOS
SEGUNDA FASE
A) IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS CON SUS NIVELES
B) CONDUCTAS ASOCIADAS
TERCERA FASE
A) DEFINICIÓN FINAL DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS
B) APLICACIONES EN LA GESTIÓN DE RRHH
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PERFIL DE COMPETENCIA
I. DATOS GENERALESDenominación del Puesto:
Ubicación en la Organización:
Categoría Docente: Grado Científico: Misión del Puesto:
II. REQUISITOS DEL PUESTO ( APTITUDES )
Funciones del Puesto: No Exigido
s
Bajos Medios Altos
Formación Académica:- Titulación Requerida: - Especialidad de Preferencia: - Formación Mínima: Nivel de Experiencia:Experiencia Previa:
Conocimientos Específicos NoExigidos
Elemental Medio Superior
Requisitos Físicos. No Exigidos
Bajos Medio Altos
Condiciones de Trabajo No Exigidos
Bajos Medio Altos
Requisitos de Responsabilidad. No Exigidos
Bajos Medio Altos
III.COMPETENCIAS DEL PUESTO ( ACTITUDES )
Cultura Organizacional
Estándares de Calidad
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
El modelo propuesto de un perfil de competencias dependerá
fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en
cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en
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particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y
adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos
observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el
puesto de trabajo.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIA
El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite
lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral,
mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es
decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta
es poder captar personal con características personales que deben tener el
candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado
en una adecuada relación de complementación.
Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones
deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de
competencias organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de
perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que
sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una
cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el
mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la
aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la
identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus
comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué
características poseen esas personas que generan que su desempeño
sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en
pro de los objetivos de la organización
Diccionario de competencias Organizacional
Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de
competencias que puedan aparecer en una organización, que incluye una
clasificación por temas, la definición de cada una y niveles de definición o
escala conductual. Este documento esquemático constituye el primer paso para
la implementación del modelo en cualquier entidad.
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Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:
Adecuadas al tipo de organización.
Adaptadas a la situación actual y deseada.
Exhaustivas
De terminología clara
De fácil identificación y evaluación.
En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de
formatos estándares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto
de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestión por
competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos
todo aquello que entiendan no los representa.
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un
programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
(Gramigna, 2005).
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves
que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser
realizada a través de:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición
de nuevas competencias.
Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las
equivocaciones del modelo vigente.
Participación en charlas o seminarios que traten el tema.
2. Estudio de los puestos de trabajo.
Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que
lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos
con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su
naturaleza.
26
Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la
información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y
entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima
etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular
son compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando
las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para
cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para
el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable
del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de
insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde
o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a
desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por
debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.
Puntos a tener en cuenta en la Gestión por Competencias Laborales.
No se puede perder de vista la perspectiva humanista desde el punto de
vista martiano (hay que formar para la vida no para un puesto de trabajo):
Intelectual
Humanista
Utilitario
Sociopolítico
Ventajas del modelo de Gestión por Competencias.
Pocas empresas invierten en sus equipos de trabajo por diferentes
motivos que van desde la no existencia de estrategias de evaluación del
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desempeño, hasta el poco conocimiento de la importancia de la formación de
un capital intelectual.
La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: (Cabezas,
2006)
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para
su área específica de trabajo.
Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
La gerencia del desempeño sobre la base de objetivos cuantificables y
con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la co-
responsabilidad de su auto desarrollo. Tornándose un proceso de ganar-
ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están
atendidas.
La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los
negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales
centrados en los individuos.
La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la
gestión de los recursos humanos.
La evaluación del desempeño.
La compensación justa con base en el aporte al valor agregado y la
erradicación de la vieja.
La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento
tradicional.
Cuando se sitúa la gestión por competencias, se evita que los directivos
y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades de los puestos de trabajo.
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IMPLANTACIÓN DEL SISTEMAUna vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestión
por competencias, se describirá, en términos generales el proceso de
implantación a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementación.
Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos
humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto
al nuevo, logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para
ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos
relativos a:
1. Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta
orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el mismo
proporciona independientemente de su aplicación, las siguientes
informaciones:
• Perfiles ideales de los puestos.
• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).
• Necesidades de formación individual y grupal.
• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
• Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable
y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
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Aplicaciones de la Metodología de Gestión por Competencias
1. Selección por Competencias
2. Gestión del Potencial
3. Promoción
4. Gestión del Desempeño
5. Reconocimiento y Retribución
6. Desarrollo y Formación
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Ejemplo de la Estructura De Un Modelo De Gestión Por Competencias (Caso Codelco)
Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición
de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se
necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez
identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada
uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo
de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la
forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los
colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y
su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa
exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá
asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento
que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas
externas.
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Cómo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los
beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para
conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una
forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias
en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse
nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar
los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de
CODELCO, sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer"
aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.
Restricciones Del Modelo
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio,
ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida
de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por
resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en
ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la grúa:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un
inversionista, es puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través
de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema
nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a
parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede
comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar
a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma
competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el
empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la
empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza
completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la
remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.
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ESTRUCTURA SECTOR FARMACÉUTICOFASES DE IMPLANTACIÓN
Determinación criterios preliminares para poner en marcha el modelo:
Objetivos organizativos
Plan de comunicación interna
Planes de formación y aprendizaje de competencias
Gestión basada en equipos de trabajo
PRIMERA FASE
Descripciones de Puestos
SEGUNDA FASE
Elaboración diccionario de competencias
Elaboración perfiles de competencias
TERCERA FASE
Evaluación de las competencias
Selección y evaluación del potencial
CUARTA FASE
Aplicación Gestión de recursos humanos
RESULTADOS OBTENIDOS
Mejor adecuación persona-puesto
Mayores rendimientos
Empleabilidad
Reducción de costes
Desarrollo y Motivación
Flexibilidad
Mayor dinamismo de la organización
Mejora de la producción por la adecuada formación, selección y rapidez
de aprendizaje
CONCLUSION
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La necesidad de encontrar nuevos modelos, que algunos llaman el
paradigma postmoderno, que tienda a la integración, a las visiones holísticas y
no atomísticas, orgánicas y no mecánicas, así como al rescate desde lo
axiológico del ser, de la solidaridad, la equidad, plantea un nuevo paradigma
que traiga consigo la oportunidad para este mundo mejor por el que algunos
trabajamos, aunque otros se opongan.
El mundo empresarial es un escenario importante dentro de este
contexto de cambio. Al mismo se atribuye una gran responsabilidad en el
desarrollo social, tanto por la producción de bienes, conocimientos, tecnologías
que de él se derivan, como por lo que representa para el bienestar humano y la
calidad de vida el éxito laboral, la satisfacción en el trabajo. Aunque no
signifique la solución a todos los problemas, las competencias describen un
comportamiento laboral autónomo y desarrollador. Quizás sea parte de
nuestras propias competencias el poder instrumentar este enfoque en forma
acertada y viable en nuestros contextos.
Las sociedades actuales para lograr un mejor desempeño en la
búsqueda de su desarrollo deben priorizar una mayor inversión en la formación
de su capital intelectual para garantizar recursos humanos con las
competencias profesionales que requiere la organización.
Las competencias definidas en una organización deben estar dirigidas a:
preservar sus valores, enfrentar los nuevos retos, mantener su capacidad de
respuesta, así como sus parámetros de profesionalidad y excelencia.
El modelo propuesto de un perfil de competencias dependerá
fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en
cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en
particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y
adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos
observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el
puesto de trabajo.
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BIBLIOGRAFIA
Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos
Autor: Haygroup.
Editorial: Deusto.
Formación basada en competencia
Autor: Sergio Tobon, Tobon.
Editorial: Ecol ediciones.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/
descargas/competencias2.pdf
http://google.over-blog.es/article-28524042.html
http://msilva15.blogspot.es/1236198540/
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/competencias-competentes-y-
competitividad.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun3.htm
http://www.wikilearning.com/monografia/competencias_un_nuevo_reto_ii-
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http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/index.html
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http://www.wikilearning.com/monografia/
el_capital_humano_y_la_gestion_por_competencias/15988
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