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SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

LABORALES EN LA EMPRESA DOMINGO ALONSO INTERNACIONAL S.L

Article · September 2013

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Reyniel Gómez González

Universidad Tecnológica de la Habana, José Antonio Echeverría

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I Encuentro Regional Occidental “Gestión de Capital Humano y Desarrollo Territorial”

Título: SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS LABORALES EN LA EMPRESA DOMINGO ALONSO INTERNACIONAL S.L. Autor:Ing. Reyniel Gómez González. Profesor Asistente. Máster en Gestión de los Recursos Humanos. Metodólogo de la Dirección de Recursos Humanos. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (CUJAE) Coautora:Ing. Yamilé Amaya Rodríguez. Profesora Asistente. Máster en Dirección. Vicedecana de Investigación, Posgrado e Internacionalización. Facultadde Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Agraria de la Habana. (UNAH) Resumen: El presente trabajo se realizó con el objetivo de rediseñar el subsistema de evaluación del desempeño individual en la empresa Domingo Alonso Internacional S.L., que sea capaz de contribuir a incrementar el nivel de competencia laboral de los trabajadores y la eficacia de este proceso en dicha organización. Se utilizaron métodos teóricos y empíricos, incluyendo técnicas y herramientas. Las técnicas utilizadas fueron encuesta, entrevista, diagrama causa-efecto, revisión de documentos y consulta a especialistas. La propuesta se caracteriza en su concepción por una vinculación coherente con el enfoque de competencias laborales, pues tiene como punto de partida su determinación a todos los niveles de la entidad las competencias, asumiendo las competencias organizacionales como indicadores generales de desempeño, que se complementan con la evaluación del perfil de cada cargo y los correspondientes indicadores de resultados. Se diseñó un perfil genérico de habilidades y cualidades personales donde se definen varios grupos de competencias con sus respectivas pautas de comportamientos específicos que se encuentran en la práctica laboral y que pueden ser generalizados al sistema de formación profesional en la empresa, logrando perfeccionar los mecanismos de adquisición, desarrollo y estimulación de competencias de todos los miembros, así como el control del desempeño laboral en función de las competencias. Palabras claves: Subsistema de evaluación del desempeño, evaluación del desempeño por competencias, indicadores de desempeño, competencias organizacionales, competencias de los procesos y competencias del puesto de trabajo. Introducción: El enfoque de competencias adquiere gran significancia en la formulación de nuevos desafíos para logar un crecimiento económico (Rueda, 2009), citado por (Valdés, 2015).

El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. (Alles, 2005). La adecuada gestión del capital humano parte del diagnóstico periódico del nivel de desempeño de los trabajadores (Gruman, 2011) con el propósito de detectar el estado en que se encuentran para respaldar el rumbo estratégico de la organización. Es criterio de la mayor parte de los especialistas de que la gestión por competencias constituye una herramienta para ser exitosos. En este sentido aporta innumerables ventajas y una de las más importantes es la evaluación del desempeño con base en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa. (Cuesta, 2010) En nuestro país se ha potenciado el sector de inversión extranjera y su economía se ha transformado de una economía homogénea sustentada en un sistema productivo a una medianamente heterogénea donde los sectores privados y de servicio se han convertido en uno de los principales motores impulsores de la economía.(Cruz, 2014) El capital humano es esencial y el único promotor para alcanzar metas organizacionales y junto de una serie de procesos y otros recursos se pueden lograr resultados igual o superiores a los esperados, con el fin de obtener un beneficio colectivo e individual, fortaleciendo el espíritu de la empresa e impulsando el trabajo en equipo. La empresa Domingo Alonso Internacional S.L. que su sede principal reside en Las Palmas de Gran Canaria, hoy es una multinacional líder en el sector automotriz y aplicaciones informáticas, en la sucursal cubana están los representantes oficiales de las marcas Seat, Skoda, Audi y Volkswagen.La empresa está localizada en 5ta entre 32 y 30, Miramar, La Habana. Desde su creación en la sede se ha considerado la gestión del capital humano como un pilar para el desempeño, considerando la naturaleza de la actividad económica que se realiza, la entidad cuenta con un sistema de gestión del capital humano pero con el paso de los años se ha desactualizado y en el presente no se cuenta con un mecanismo ajustado a las condiciones actuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores ya que solo se rige por el criterio de la empresa matriz en España. En la actualidad la Gestión del capital humano dentro de las organizaciones se ha tornado inequívocamente vital, debido a que es el área responsable de captar, desarrollar y mantener el talento que hace posible mercadear o producir los bienes y servicios y aún más allá, también es un ente capaz de producir ingresos y generar utilidades.( Cisneros,2011). Existiendo en la empresa objeto de estudio problemas asociados con respecto al marco legislativo y debilidades determinadas en el cerco de las planeaciones estratégicas, se señala como problema principal el planteamiento de los trabajadores de que no son evaluados correctamente en el desempeño del cargo que ocupan. Por cuanto, tomando como punto de partida la problemática antes mencionada se considera como problema de la investigación:Deficiencias asociadas al subsistema establecido para evaluar el desempeño del trabajo en la Sede cubana de la Empresa Domingo Alonso S.L.

De ahí que se plantee como objetivo general: Rediseñar el subsistema de evaluación del desempeño con enfoque a competencias laborales de la empresa Domingo Alonso Internacional S.L. Objetivos específicos: -Fundamentar teórica y metodológicamente los aspectos relacionados con la evaluación del desempeño y su enfoque por competencias laborales. -Diagnosticar el subsistema de evaluación del desempeño con enfoque a competencias laborales en la empresa Domingo Alonso Internacional S.L. -Proponer el subsistema de evaluación del desempeño por competencias laborales en la empresa Domingo Alonso Internacional S.L. En el desarrollo de la investigación se utilizarán métodos históricos, lógicos, teóricos y empíricos, incluyendo técnicas y herramientas de la Ingeniería Industrial y otras especialidades afines, entre las que se encuentran: Análisis y síntesis, modelación, inductivo-deductivo, técnicas como encuesta, entrevista, diagrama causa-efecto, revisión de documentos y consulta a especialistas, métodos estadísticos.

1. Principales definiciones relacionadas con el subsistema de evaluación del desempeño y su enfoque por competencias laborales.

Usualmente en la empresa se contratan a las personas por sus conocimientos y se despiden por su comportamiento, la gestión por competencias, precisamente hace referencia al comportamiento. (Alles, 2005). Son características subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional.* Tomando como referente la definición de Richard Boyatzis en su trabajo con David McCllelland en la AT &. Se podría plantear la hipótesis inicial (Jiménez, 1997) de que la gestión por competencias puede llegar a ser el concepto que integre e instrumente todos los nuevos, y algunos no tan nuevos, conceptos del management, la organización y la gestión de capital humano en el entorno laboral. Las definiciones más actuales coinciden en considerar a la gestión de recursos humanos como un proceso planificado (Marrero, 2002), sobre la base de las necesidades reales, que está dirigido hacia el desarrollo de las competencias a todos los niveles para mejorar los resultados de los individuos, la organización y la sociedad en general. En Cuba, las normas cubanas (NC) 3000, definen el término competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Por otra parte, en la literatura actual múltiples autores plantean sistemas de gestión del capital humano donde se encuentran puntos en común en cuanto a los subsistemas que los conforman y los factores que intervienen en el sistema. Ya se ha venido introduciendo el enfoque de competencias dentro de estos modelos de capital humano, como se ha visto. Por ejemplo Morales (2006) pone en el centro de su modelo las competencias laborales pero en su desarrollo aún no logra

integrar estas a cada subsistema de la Gestión Integrada del Capital Humano (GICH), según Zandoval y otros (2012),emiten un criterio relacionado con la comparación entre los modelos de gestión por competencias en los que se debe integrar la alineación de las contribuciones del talento humano hacia las necesidades estratégicas de la organización,administrar los activos intelectuales de la organización a través de los perfiles de cargos y evaluar el desempeño sobre la base de los resultados e identificar al personalque requiere desarrollo para un desempeño superior en la organización. Normalmente se hace referencia al enfoque de competencia relacionado a los subsistemas de selección y formación y desarrollo del personal y pocas veces se integran los restantes subsistemas definidos en la GICH. Sin embargo, se ha demostrado que el proceso de Evaluación del Desempeño basado en competencias, es la herramienta fundamental para medir el grado de adquisición de las competencias del capital humano y además por sus características de proceso sistemático puede servir de retroalimentación para el mantenimiento y mejora de los perfiles de competencias. ((GGoonnzzáálleezz,, BB.. 22000099)) Un aporte significativo para la introducción de la gestión por competencias dentro de la gestión de recursos humanos y de la evaluación del desempeño individual, lo constituye el establecimiento de los indicadores de competencias, al ser estos una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral y permitir medir el grado en que el trabajador posee la competencia. Estos pueden ser perfectamente aplicables a la medición del desempeño. Para poder integrar las competencias a la evaluación del desempeño y obtener un estadio superior deben inicialmente tenerse definidas las competencias del puesto o cargo partiendo de los perfiles de competencias con base en los profesiogramas (que tienen en cuenta fundamentalmente las competencias cognitivas) y el conjunto saber y querer hacer e integrar ésta a la evaluación del desempeño. Se enfatiza en el hecho de gestionar adecuadamente el capital humano de la

organización a partir de la evaluación del desempeño individual con base en

competencias, alineadas a los objetivos estratégicos, permitiendo la evaluación

sistemática de los resultados obtenidos y valorar el impacto de la elevación de los

niveles de competencias de los trabajadores, partiendo de definir las

competencias organizacionales, de los procesos y las del puesto de trabajo; los

autores de la investigación consideran como competencias organizacionales

aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad. Usualmente

están relacionadas con la CoreCompetence, es decir esa competencia central de

la que se deriva o apoya una posición competitiva. Competencias de procesos,

están íntimamente vinculadas con capacidades claves de éxito. Por ello, son

propias de cada una. Algunas competencias es posible que se repitan de área a

área o proceso en proceso, pero cuando se definen las demás, definitivamente

estas dan el carácter diferenciador. Las competencias de los puestos de trabajo,

son aquellas capacidades requeridas para que el desempeño en un cargo opuesto

sea superior al promedio o igual al esperado según la antigüedad del funcionario

en el mismo. Tomado de

https://habilidadesgerencialesaxon.wordpress.com/2011/05/21/competencias-

organizacionales-niveles/ consulta 30 de abril del 2015.(Sitio especializado en el

Desarrollo de Habilidades Directivas y la Gestión de Competencias Gerenciales.

2. Propuesta del subsistema de evaluación del desempeño en la Empresa Domingo Alonso Internacional S.L

La propuesta del subsistema se tuvo en cuenta los aspectos que se señalan en la siguiente figura 1.

Figura 1.Aspectos a seguir para la propuesta del subsistema de evaluación del desempeño por competencias. Fuente elaboración propia.

1. Diagnóstico del capital humano de la empresa Para la realización del diagnóstico del proceso de recursos humanos se tuvieron en cuenta las tareas siguientes:

Estudio del grado en el que se pueden desarrollar los elementos de competencias básicos para el puesto de trabajo.

Diagnóstico detallado para definir indicadores de desempeño.

Deficiencias asociadas al subsistema de evaluación del desempeño.

Caracterización de entidad en aras de identificar competencias organizacionales, de proceso y de los puestos de trabajo claves.

En este aspecto fueron utilizadas algunas técnicas dentro de las que se encuentran:

Listas de frecuencias para estudiar la cantidad de veces que se realizan tareas

Cuadernos de notas.

Encuesta

Delphi

Diagrama causa-efecto 2. Diseño de subsistema de evaluación del desempeño por

competencias. Para la realización del diseño del subsistema de evaluación del desempeño por competencias se tuvieron en cuenta las tareas siguientes:

Principios a utilizar

Evaluadores

Métodos y técnicas de evaluación

Elaboración del procedimiento 3. Implantación del subsistema.

1. Diagnóstico del capital humano de la empresa

2. Diseño de subsistema de evaluación del desempeño por competencias

3. Implantación del subsistema

4. Seguimiento y control del procedimiento establecido

Para la realización de la implantación del subsistema se tuvieron en cuenta las siguientes tareas:

Ejecución de lo proyectado.

Divulgación del procedimiento.

Capacitación al personal que trabaja en la dirección de capital humano, así como a los directivos.

Seguimiento de lo proyectado 4. Seguimiento y control del procedimiento establecido.

Para llevar a cabo el seguimiento y control del procedimiento establecido se tienen en cuenta las siguientes tareas:

Control sobre las dimensiones y comportamientos de las competencias establecidas.

Revisiones sistemáticas y aleatorias a los documentos primarios establecidos en el procedimiento.

De los principales aportes que brinda este subsistema de evaluación del desempeño se encuentra la introducción de la gestión por competencias dentro de la gestión de recursos humanos y de la evaluación del desempeño individual, lo constituye el establecimiento de los indicadores de competencias, al ser estos una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral permitiendo medir el grado en que el trabajador posee la competencia. Principales resultados obtenidos de la propuesta de evaluación del desempeño por competencias laborales. La dirección de capital humano de la empresa domingo Alonso S.L tiene la misión de aplicar política de recursos humanos establecida por la empresa matriz acorde a las regulaciones cubanas y brindar a los trabajadores un servicio eficiente, responsable y profesional. Para ello la empresa se divide en tres subdirecciones subordinadas a la Dirección General, estas son: Subdirección de informática y auditoría, subdirección de administración y subdirección de ventas. Las dos últimas están formadas por departamentos. En la subdirección de administración se encuentran, el departamento de Gestión de Capital Humano, Economía y Contabilidad; por otro lado, el Departamento de Venta, Posventa y Recambio se subordinan a la subdirección de venta. De la caracterización general de la empresa se pueden establecer aspectos relevantes entre los que se destacan:

La empresa desde su creación ha tenido problemas con el completamiento de su plantilla, esta tiene aprobada una plantilla de 32 trabajadores, actualmente cuenta con 21 trabajadores.

El análisis de los elementos estratégicos de la entidad y su vinculación con las competencias para el año 2013 se pudo observar que en ninguno de los objetivos de trabajo y criterios de medida planteados se hace referencia directa a las competencias de los trabajadores, lo que deduce que aún directamente el término competencias laborales no se encuentra insertado en la Dirección como prioridad a desarrollar.

El grado en que se pueden desarrollar los elementos de competencias educación y formación fue determinado a través de los niveles de escolaridad

de la plantilla determinándose que el 100% de los trabajadores poseen el doce grado o técnico medio superior, el 57% son graduados de nivel superior. De forma general el 100% de los trabajadores cumplen con los requisitos de idoneidad exigidos en los calificadores de cargo y un 87% sobrecumplen los mismos. Por lo que las brechas de competencias para el desarrollo del elemento de competencia educación no deben ser grandes, pudiéndose desarrollar más los referentes a la formación.

Los resultados de las evaluaciones del desempeño desde el año 2004 al 2013 han tenido una tendencia en aumentar los evaluados con desempeño superior en cada una de las categorías ocupacionales.

En la figura no 1 se muestra un diagrama causa efecto donde se muestra un resumen de las deficiencias obtenidas en el diagnóstico del capital humano principalmente asociadas al subsistema de evaluación del desempeño.

Figura 2. Diagrama Ishikawa resumen de las deficiencias encontradas. Fuente: Minitab 16.

La propuesta está dada en establecer la evaluación de desempeño de los trabajadores con una puntuación de hasta 100 puntos. Los primeros 20 puntos el jefe inmediato los ofrece al evaluar el cumplimiento de las recomendaciones de las evaluaciones anteriores. Los 80 restantes, 70 se corresponden con los indicadores generales establecidos en la empresa que fueron aprobados de común acuerdo entre la administración y la organización sindical; cada indicador establece pautas de comportamientos que son los que ofrecen la puntuación del mismo. Los 10 puntos que completan los 100 se obtienen de evaluar las competencias del puesto de trabajo acorde a lo que establecen los comportamientos establecidos por esas competencias. Para el otorgamiento de la puntación global de la evaluación del desempeño se establecen los siguientes criterios:

Relacionado con las recomendaciones de la evaluación anterior

desempeño

del

evaluación

Deficiente

Mala capacitación y desarrollo

Evaluaciones promedio

indicadores

Inadecuados

competencias

Ausencia de

competenciastrabajo porperfiles del puesto deNo están diseñados los

indicadorescompetencias a losNo asocian las

importanciamismo grado deIguales puntuaciones y

de trabajoindicadores de las áreasNo v inculación con

generalesIndicadores muy

trabajadoresmeses para ev aluar a losDiv ersidad de registros por

cortes trimestrales y anualesNo correspondencia entre los

satisfacción del clienteNo se integran con el estado de

Diagrama causa efecto del subsistema Evaluación del Desempeño

El jefe tiene que ver el cumplimiento de las tareas establecidas en plan de trabajo del año asociadas a los incumplimientos señalados en la evaluación anual anterior y si no se cumplieron penalizar la puntuación otorgando entre 15 y 20 puntos si cumplió todas las recomendaciones donde la calidad debe ser la prioridad para la máxima puntuación. El criterio de establecer menos de 15 puntos está orientado y aprobado de común acuerdo con la sesión sindical de someter al trabajador a un proceso de idoneidad demostrada.

Relacionado con los indicadores generales de desempeño Para ello lo primero es determinar las competencias organizacionales utilizando el método de Delphy por rondas. Las competencias determinadas fueron:Orientación a la obtención de resultados,enfoque al cliente,capacidad para identificar y solucionar problemas y relaciones humanas y trabajo en equipo.El modelo se muestra en el anexo 1 con los indicadores ya definidos y las puntuaciones otorgadas. En el anexo también se muestra la encuesta diseñada y los resultados que propiciaron la puntuación otorgada lo cual constituye un aporte importante en la investigación presentada.

Relacionado con las competencias del puesto de trabajo De igual forma mediante la misma técnica fue identificado como proceso clave el proceso de venta y posventa a los cuales les fueron identificadas las competencias de preocupación por el orden y la calidad, capacidad de control y capacidad de negociación y visión del futuro . Se procedió a identificar la competencias de los puestos de trabajo y se trabajó con el puesto de especialista de posventa al cual se le elaboró su perfil de competencias, este incluye las competencias de ese puesto de trabajo que son educación, formación, habilidades, actitudes y cualidades personales y experiencia en el trabajo. Este perfil se muestra en el anexo 2. El perfil de competencias sirvió de base para elaborar la evaluación de desempeño individual del puesto, donde establece una ponderación en puntos para las pautas de comportamientos identificadas por cada una de las competencias y de esta forma poder encontrar hasta 20 puntos la puntuación de la persona en el puesto de trabajo. Después de estudiados algunos de los casos donde se aplicó una prueba parcial de a varios trabajadores se pueden observar algunos aspectos, entre ellos se encuentran: Una persona puede alcanzar la totalidad de puntos al evaluar las competencias identificadas y ello no significa que no posee todas las brechas identificadas ya que en algunas de las competencias identificadas puede no haber obtenido la totalidad de puntos al comparar con respecto al plan y es así que habrá que tomar partida a dar acciones de formación y desarrollo en ese sentido según el perfil y las competencias identificadas que el trabajador no posee al nivel óptimo Por otra parte, se dio el caso de que un trabajador posee grandes brechas de competencias pues obtuvo baja puntuación con respecto al total de puntos definidos, su formación y desarrollo deben estar encaminadas a la solución de las grandes brechas identificadas en los elementos de competencias identificados dando prioridad según perfil del cargo a adquisición de las competencias que no posee hasta las que no tienen el nivel idóneo.

Si se analiza la relación entre los resultados de la evaluación de los indicadores generales y la puntuación obtenida en la evaluación de la adquisición de las competencias se puedo observar que en algunos de los casos no existió una relación directa entre la evaluación de los indicadores y el nivel de adquisición de las competencias. Esto demuestra que cada herramienta por sí sola no refleja una evaluación óptima final por lo que al integrarlas se logra poder realizar un análisis más profundo del desempeño del trabajador. Las necesidades de competencias individuales se determinaron teniendo en cuenta los resultados de la evaluación integral de los trabajadores, haciendo énfasis en las brechas de competencias identificadas al evaluar las mismas respecto al perfil ideal del cargo.

Relacionado con el rediseño del subsistema Se propone un subsistema donde se definen los pasos establecidos para el diseño según lo que establece la NC 3002/2007. En el anexo 3 lo que quedó establecido. Conclusiones 1) De los referentes teóricos analizados sobre la ED con enfoque a competencias laborales, se infiere la necesidad de vincular este subsistema con el resto de los subsistemas del Sistema de Gestión integrada del capital humano (SGICH) así como la importancia de vincular las competencias con los procesos de selección y formación. Sin embargo, pocos reflejan la importancia de la ED como herramienta de dirección al vincularlas con base en las competencias. 2) En el diagnóstico sobre ED con enfoque a competencias laborales se identifican una serie de causas como: la falta de integración de los indicadores de desempeño, la no identificación de las competencias a nivel de organización, procesos y puesto de trabajo y la falta de control sobre su revisión periódica, lo que ratifica la necesidad del rediseño del subsistema que permita una correcta ED de su capital humano para garantizar el desempeño exitoso y el cumplimiento de los objetivos. 3) La propuesta del subsistema rediseñado permitió identificar las competencias organizacionales, de los procesos principales y las específicas de los cargos, elaborando los respectivos perfiles de competencias al integrar la evaluación de indicadores generales de desempeño del trabajador con las competencias esenciales y específicas de los cargos.

Referencias bibliográficas 1. Alles, M.; (2005). Desempeño por competencia. Evaluación 3600.Editorial

Granica. Segunda edición, Buenos Aires, Argentina 2. Cruz, N.; (2014).Rediseño del subsistema de evaluación del desempeño

por competencias en la Empresa Domingo Alonso internacional S.L. Trabajo de Diploma. Universidad Agraria de la Habana Fructuoso Rodríguez.

3. Jiménez, A.; (1997). La Gestión por competencia: una nueva manera de gestionar la organización y las personas en un nuevo paradigma. En: Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos. Ediciones Gestión 2000. España. 445 pp.

4. CISNEROS, M.A.(2011), Diagnóstico del proceso de Recursos Humanos de

la Cujae, tesis de pregrado, La Habana, Instituto Superior Politécnico José

Antonio Echeverría.

5. GRUMAN, J. A. AND A. M. SAKS Performance management and employee engagement. Human.Resource Management Review, 2011. vol.21.www.elsevier.com/ locate/humres

6. Marrero, F. C. E (2002). Diseño de una tecnología integral para la Gestión de la formación en instalaciones hoteleras. Tesis presentada para optar por el grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. ISPJAE. Ciudad de La Habana, Cuba. 100 pp.

7. Zayas, A. P. (2002). Concepción Técnico Metodológica sobre la Selección de Personal. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Sociales. Universidad de la Habana.

8. Sánchez, R. A. (2007). Tecnología para el desarrollo integrado de competencias laborales en entidades consultoras. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Holguín, Cuba. 100 pp.

9. Asamblea Nacional. Ley No. 116 Código de Trabajo, Gaceta Oficial de la República de Cuba, 17 de junio de 2014, No. 29 Extraordinaria, pp. 453-483, ISSN 0864-0793.

10. Consejo de Ministros. Decreto No. 326 Reglamento del Código de Trabajo, Gaceta Oficial de la 17 de junio de 2014, No. 29 Extraordinaria, pp. 483-523, ISSN 0864-0793.

11. Oficina Nacional de Normalización, Normas Cubanas 3000-3002:2007 Sistemas de Gestión Integrada del Capital Humano, La Habana, 2007. Disponible en: www.nc.cubaindustria.cu.

12. RUEDA, M., «La evaluación del desempeño docente: consideraciones desde el enfoque por competencias» Revista electrónica de investigación educativa 2009, vol. 11, no. 2, ISSN 1607-4041.

13. Valdés;(2015).Una propuesta para la evaluación del desempeño de los trabajadores apoyada en el uso de técnicas cuantitativas. Revista de Ingeniería industrial/SSN 18-15-5936/VOLUMEN xxxv/No 2.

14. Procedimiento para la evaluación del desempeño individual basado en competencias laborales en instituciones financieras. Aplicación en Cadeca Holguín. Tesis presentada en opción al título académico de máster en ingeniería industrial. Autor: Ing. Bernardo González Zaldívar. Tutor: Dr.C. Alexander Sánchez Rodríguez. Holguín 2009.

Anexos Anexo 1 Indicadores de desempeño y sus puntuaciones.

No. INDICADORES GENERALES DEL DESEMPEÑO ORDEN DE IMPORTANCIA

PUNTUACIÓN MÁXIMA

1 Cumplimiento de los objetivos, funciones y tareas individuales 1 12 puntos

2 Capacidad de identificación y solución de problemas 2 10 puntos

3 Calidad, eficiencia y productividad del trabajo 3 8 puntos

4 Enfoque al cliente 3 8 puntos

5 Disciplina laboral y tecnológica y AJL 5 7 puntos

6 Cumplimiento del plan de capacitación 5 7 puntos

7 Cumplimiento de las normas de SST y protección del medio ambiente

7 6 puntos

8 Uso y cuidado de los recursos materiales y de los portadores energéticos.

7 6 puntos

9 Relaciones humanas y trabajo en equipo 7 6 puntos

Total 70 puntos

Anexo 2.Perfil de competencia del puesto de trabajo de posventa

I. Datos generales

Denominación del cargo:Especialista de post venta Categoría ocupacional: Técnico Grupo Escala: X

Área o Departamento: Venta Cargo del jefe inmediato:

Descripción Analítica:

Misión del cargo: Garantizar el cumplimiento de los requisitos establecidos en Domingo Alonso internacional S.L. para la realización eficaz de las operaciones de ventas. Funciones del cargo: •Realiza a su nivel estudios relacionados con las instalaciones de la red comercial. • Elabora y propone sistemas de ventas así como los documentos de control. • Elabora, propone y controla los métodos y procedimientos propios que reglamentan la técnica y organización que aseguren el proceso de circulación mercantil, así como los listados de productos y sistemas de ventas necesarios. • Interviene en la política de desarrollo que se sigue para las instalaciones de comercio. • Orienta la aplicación de las normas de trabajo, establecidas para la rama y propone modificaciones que considere conveniente, así como la reproducción y asesoramiento de instrucciones al respecto. • Colabora en la elaboración y propuesta de la política de equipamiento de la red comercial. • Participa en la elaboración de los proyectos de promoción de ventas de acuerdo con el nivel de las normas perspectivas o racionales de consumo. • Analiza la orientación y divulgación que permita la comunicación entre los consumidores y vendedores en la red comercial. • Aportas elementos que permitan participar en la elaboración de las normas de consumo o de inventario de materiales así como de nuevos sistemas de ventas. • Participa en todo lo relacionado al plan de aseguramiento mercantil y de inspección y control a los sistemas establecidos. • Elabora la desagregación en surtido de la cifra directiva por establecimiento y empresas. • Vela por el cumplimiento de los criterios y política de distribución vigente. • Participa en la revisión de la calidad de los distintos establecidos. • Realiza otras funciones de similar naturaleza según se requieran.

Condiciones que debe reunir:

Formación básica (nivel escolar, especificar qué especialidad):universitario

Condiciones de trabajo:

Competencias generales

Competencias específicas

A A1 A2 A3

Educación Graduado nivel superior

Haber aprobado el curso de gestor de ventas internacional.

Dominar un Idioma de uso internacional.

B B1 B2 B3 B4 B5

Formación Posee conocimientos básicos de computación, transmisión de datos y el sistema Excel.

Domina elementos del control interno y manipulación de herramientas especiales.

Dominar el uso del solfware informático aprobado por la empresa matriz para el trabajo.

Conocimientos relativos a la seguridad y salud en el trabajo (medios de protección y control de riesgos).

Domina las técnicas necesarias para el trato a clientes externos.

C C1 C2 C3 C4 C5 C6

Habilidades, actitudes y cualidades personales

Es capaz de identificar rápida y objetivamente los problemas dentro de un contexto determinado(recoge, ordena y establece relaciones de información y datos aplicando así de forma efectiva las técnicas para ofrecer grandes soluciones óptimas

Demuestra esfuerzo por trabajar bien y alcanzar estándares de excelencia, a través de la determinación de las metas y objetivos y establecimiento de un plan de trabajo para conseguirlo.

Demuestra capacidad para organizar su trabajo. Se esfuerza por utilizar su tiempo de forma racional y eficaz.

Posee la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Identifica necesidades, conflictos y características del receptor que le permiten conducir el proceso comunicativo eficazmente.

Es capaz de emitir mensajes que en todo momento resultan claros, útiles, objetivos y oportunos.

Es capaz de recibir, procesar, sintetizar y traducir óptimamente los mensajes comunicativos emitidos, manteniendo una atención continua sobre el emisor, y eliminando las ambigüedades e interpretaciones incorrectas que pudieran surgir durante el intercambio.

C7 C8 C9 C10 C11 C12

Es capaz de captar, asimilar y reproducir nuevos conocimientos que le faciliten y mejoran su desempeño, agregándole valor al trabajo.

Tiene una permanente actitud de aprendizaje, mostrando disposición para la actualización y elevación de sus conocimientos

Posee seguridad personal y confianza en sus capacidades que le permiten elegir el enfoque adecuado para una tarea y llevarla a cabo,

Mantiene en todo momento firme y estable su carácter bajo presión y (u) oposición, siendo capaz de dar respuestas controladas en situaciones de

Es capaz de adaptarse y de trabajar en una amplia variedad de situaciones, individuales o de grupo, de entender y

Es capaz de tener alto nivel de toma de desición ante las múltiples situaciones que presenta la actividad que desarrolla

para mejorar su desempeño respondiendo a sus propios intereses de realización personal y a los de la organización.

especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar errores de forma constructiva.

máximo estrés. apreciar las diferencias y las perspectivas opuestas de dichas situaciones para cambiar o aceptar los cambios

D D1 D2 D3 D4 D5

Experiencia en el trabajo

Ha trabajado con vendedor por lo menos 6 meses

Posee adiestramiento en el trabajo de ventas

Ha realizado actividades vinculadas a servicios directos con el cliente externo

Ha prestado servicios como comercial en instalaciones pertenecientes a hoteles, puertos y/o aeropuertos

Ha prestado servicios de comercial en instalaciones pertenecientes a ventas de autos

Posición: sentado y de pie Riesgos del puesto:Caída a distinto nivel y caída al mismo nivel Régimen de trabajo y descanso Horario de trabajo: lunes a sábado de 8:00am a 4:30 am Horario de descanso: 30 minutos de necesidades personales. Enfermedad: No padecer de enfermedades que afecten el desenvolvimiento de sus funciones y habilidades. Esfuerzo: Físico __ Mental X

Elaborado por:___________________ Aprobado por:____________________

Anexo 3.Diagrama de flujo del procedimiento establecido.

Evaluaciones de

la catg.servicio

Sí

Evaluación del Desempeño

Entradas Actividades Salidas

No

Modelo de Evaluación

del desempeño

(modificada).

Fundamentación de

apelación.

Confeccionar las tareas de trabajo.

Convocar el proceso de

evaluación.

Definir

indicadores para

la evaluación.

Tomar criterio de PCC,

UJC, sindicato.

Confeccionar propuesta de

evaluación.

Analizar resultados

con el trabajador.

Recepcionar

evaluación

modificada.

Recepcionar

apelación.

Evaluaciones de

los Técnicos.

Analizar

período

evaluativo.

Indicadores de evaluación.

Plan de tareas individuales

Aval de criterios.

Modelo de

evaluación

deldesempeño.

Modelo de

Evaluación

delperíodo aprueba.

Conclusión del

proceso evaluativo.

Listado de

trabajadores con

mayor puntaje.

Manual de cargo

Plan estratégico.

Plan de formación de las

áreas.

Recomendación de

Evaluación del desempeño

(año anterior.)

Perfil de cada candidato.

Tipo de

evaluación

Analizar en el colectivo

los resultados de las

evaluaciones.

¿Trabajador

apela?

Procede

No

Idoneidad

para

período

de prueba

¿Grupo

evaluativo?

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