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Coautor dejA la carga! y j Bien hecho!
esse Stoner G RUP O E D I TORIAL
norma
¡A TOlDO VAPOR!
Cómo liberar el poder de la visión en su empresa y en su vida
Ken Blanchard jesse Stoner
Traducción:
Ángela Garcia
GRUPO EOITO~IAl
norma Bogotá, .Barcelona. Buenos Aires, Caracas, Guaremala,
Lima, Mexico, Panamá, Quiro, S:m José, San Juan, Santiago de Chile, $;uno Domingo
Edición original en inglés: FUU STEAM .AHEAD! Unleash the Power oJVuion in Your
Company and Your Lije, de Kc:n Blanchard y Jesse Sroner.
Publicado por Berrett-Koc:hler Puhlishers, lnc.
235 Monrgomc:ry. Suire650 San Francisco, CA 94104-2916
© 2003 por Blanchard Family Partnership, y Jessc: Stoner.
© 2004, de la presente: edición en castellano para América Latina,
Editorial Norma, S.A.
Reimpresión, octubre de 2008
Diseño de cubierta: María Clara Salazar
Impreso en México - Printed in Mexic~
Av. Prc:sidentc:]uárez 2004, Fracc. Induscrial Puente de Vigas
Tialnepantla, Estado de México, CP 54090, México
ISBN e 958-04-8098-2
ISBN, 978-958-04-8098-3
ce, 260086o5
Ninguna parte de esra publicación, incluido d diseño de la ouJ,;"""P"''de '"' "l"~dU<;<b almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, conocido o por
sea electrónico, químico, mecánico, 9ptico, de grabación o d< fr><o<cop;a, ,;IDaU<o"""''ón p
escrito de la editorial
Dedicado a mis hijos, Micbae/ y Noab
-JESSE STONER
mis nietos, Kurtis y Kyle
-KEN BrANCHARD
quienes han dado una nueva dimensión a nuestras propias visiones personales
Contenido
Prefacio ..................................................................... . 9
Sin decir adiós.... ....................................................... 13
Un mundo desconocido ............................................ 16
Saliendo de la depresión ................................... ........ 23
El "asunto de la visión" ............................................. 33
Elemento 1: Propósito trascendente ......................... 43
Elemento 2: Valores claros ........................................ 77
Elemento 3, Imagen del futuro .............. ................... 95
Visión borrosa ............................................................ 109
No se puede llegar al futuro sin estar
en el presente ...................................................... _~---·- 123
Visión 20/20 ............................................................... 130
Un nuevo pacto: De la visión a la realidad .............. 146
Cómo se formula ........................................................ 150
Cómo se comunica ........................ ............ ................ 156
Cómo se vive .............................................................. 162
8 ¡A TODO VAPOR!
Coraje .......................................................................... 179
Del éxito a la trascendencia ... .. ................ .... .. ........ ... 187
Epílogo ....................................................................... 193
Agradecimientos ......................................................... 197
Los autores ................. : ............................................... 199
Servicios disponibles .................................................. 201
Prefacio
La visión centra la atención. La visión identifica la direc
ción. -La visión libera poder. La visión le permite avanzar
¡a todo vapor!
La expresión a todo vapor se remonta a la época de
los barcos de vapor, y significaba que los poderosos
buques navegaban a plena potencia. En la actualidad, a todo vapor quiere decir que la persona tiene una claridad
tal acerca de su propósito y está tan comprometida con él,
tan convencida de su importancia y tan segura de su
capacidad para lograrlo, que puede emprender acciones
decisivas pese a los obstáculos que se interpongan en su
camino. En nuestro libro esta expresión describe el efecto
de tener una visión clara -saber quién es uno, haci dónde
se dirige y qué le servirá de guía en el trayecto-, con toda
la fuerza para avanzar aprovechando la totalidad de su
potencia. Para que las empresas tengan fuerza plena, es
preciso que sus líderes sepan cómo formular una visión
seductora que tenga en cuenta las expec..ativas y los
sueños de los miembros de la organización. El liderazgo
10 ¡A 10DO VAPOR!
implica dirigirse hacia. alguna parte. Si no se pone al
servicio de una visión compartida, terminará por servir
únicamente a quien lo ejerce.
En el trabajo que realizamos con empresas y orga
nizaciones del mundo emero, nos hemos dado cuenta de
que el principal obstáculo que impide que la mayor pan e
de los gerentes sean grandes líderes es la falta de una
visión clara a la cual dedicar sus esfuerzos. Menos del
10% de las organizaciones que visitamos tenía un propó
sito claro, una serie de valores operativos o una imageri
del futuro. En otras palabras, no tenían una idea clara de
hacia dónde estaban tratando de dirigir a su gente.
Casi todos los líderes y empresarios con quienes conversamos están de acuerdo con que la visión es im
portante. Saben que sin una visión clara se ven abru
mados por exigencias de tiempo que pueden desviarlos
de sus propósitos y hacerlos Cesperdiciar mucha ene..-gía.
Reconocen el efecto negativo de la falta de visión, pero no saben muy bien cómo formular una.
En muchas empresas en donde sí existe una decla
ración de visión, ésta puede incluso terminar por desani
mar a muchos. Quizás esté enmarcada y colgada en las
oficinas, pero no ofrece ninguna orientación o, peor aún,
no tiene nada que ver con la manera como se manejan las cosas en la realidad.
Si usted nunca ha tenido una visión o si ha participa
do en un esfuerzo fallido para formular una, este libro le
servirá de ayuda. Hemos tomado este tema aparentemen-
Prefacio 11
te complejo y lo hemos convertido en algo práctico, fácil
de entender y de aplicar.
¡A todo vapor! le quita el misterio a ese "asunto de la
visión". Convierte la visión en un concepto accesible para
todos, tanto en sus empresas como en sus vidas persona
les. Explica los tres elementos clave de una visión
seductora, así como la manera de crear una visión com
partida que libere plenamente la energía y el potencial. El
proceso que describimos guarda una relación directa con
su negocio y sus objetivos empresariales; no es simple
mente un proceso que "suena bien". Nuestro libro mues
tra qué les sucede a las empresas y los individuos que no
tienen una visión clara; en otras palabras, señala las im
plicaciones financieras, operativas y personales de tener
una visión confusa. Demuestra cómo se pueden aplicar
estos conceptos de diversas maneras, al formular una
visión para una empresa, un departamento, una familia y
la propia vida personal. Además, le dará algunas ideas
sobre qué debe hacer de inmediato. La información que presentamos en nuestro libro se
deriva de la culminación de más de veinte años de estudio
y experiencia en facilitar el proceso de formularu:Óa visión
compartida en diversos campos, como el de la manufac
tura, la hotelería, el sector automotor, las relaciones pú
blicas, el comercio minorista, las empresas especializadas
en salud, las instituciones gubernamentales, la educación,
las organizaciones sin ánlmo de lucro y las comunidades.
Hemos recibido de las personas que conforman estas
12 ¡A TODO VAPOR!
organizaciones tanto como les hemos dado, y como resultado hemos mejorado el proceso con base en las
lecciones aprendidas a lo largo de los años.
Este libro no se detiene en la formulación de una
visión seductora. También trata sobre cómo cerciorarse
de que sea una visión compartida, de que cobre vida y de
que siga guiándolo día a día. Crear una declaración de
visión puede ser una actividad que se realiza sólo una vez.
Este libro busca más bien ayudarlo a convertir la formulación de su visión en un viaje.
Esperamos que usted, como lector, adquiera algunas
ideas prácticas sobre cómo formular una visión para su
empresa o su departamento, para su trabajo o para su
vida. las lecciones se encuentran dispersas a lo largo del
libro, como pepitas de oro a la espera de ser descubiertas.
Esperamos que disfrute leyendo este libro y descubriendo
sus lecciones, tanto como nosotros disfrutamos escribién
dolo. Y esperamos que pueda aplicar los conceptos aquí incluidos para poder avanzar ¡a todo vapor!
KEN BLANCHARD
]ESSE STONER
Sin decir adiós
Aru estaba yo, de pie, sin poder creerlo, insensible al
viento que me laceraba la cara. Tan sumida estaba en mis
pensamientos que no me daba cuerÍ.ta del frío. No puedo
creer que se baya ido ... No puedo creer que no me baya
podido despedir de él. No me imaginaba un mundo en el
cual no existiera Jim. Sin embargo, aquí estaba yo, en este
lúgubre día hlvemal, frente a una rumba abierta.
¿Cómo puede estar sucediendo esto?, me pregunté.
Creía que Jim siempre iba a estar allí si lo necesitaba.
Ahora lo necesitaba para que me consolara, y no estaba.
Sentí desesperadamente ansias de poder hablar con éL
Eché un vistazo a mi alrededor, a las personas allí
reunidas. Todas parecían tan sorprendidas como·Yo. iJirn había significado tanto para todos nosotros! Senú algo de
consuelo al darme cuenta de que no era la única que se
sentía anonadada.
Cuando Kristen, la hija de ]im, comenzó a leer el
panegírico, me esforcé por prestar atención. Las palabras
que pronunciaba y que tenían un dejo familiar describían
14 ¡A TODO VAPOR!
tan bien a Jim que casi podía palpar su presencia. Al sentir esa conexión con él, comprendí que me sentía soh, pero
no abandonada. Estaba sola, y sin embargo casi podía
sentir a Jim consolándome.
'Jirn Carpenter fue un maestro entrañable y un ejemplo de verdades sencillas, cuyo liderazgo lo ayudó a
él mismo y a otros a despertar la presencia de Dios en sus
vidas. Fue un bondadoso hijo de Dios, un hijo, hermano,
esposo, padre, abuelo, suegro, cuñado, padrino, tío, primo, amigo y colega que se esforzó por buscar un
equilibrio entre el éxito y la trascendenda. Disfrutaba de
una paz espiritual que le permitía decir delicadamente 'no' a las personas y los proyectos que lo desviaban de su
propósito. Era una persona dotada de un alto nivel de
energía, capaz de ver el lado positivo en cualquier suceso
o situación. Fuere cual fuere la circunstanda, siempre
hallaba un mensaje o algo que aprender <k: ella. Jun Carpenter era una . persona que confiaba en el amor
incondicional de Dios y que creía ser sinceramente bien
amado. Valoraba la integridad y sus acciones eran con
gruentes con sus palabras. Era, además, un consumado
goWsta de 84 kilos y buen porte. La gente lo echará de
menos porque a dondequiera que fuera, hacia del mundo un lugar mejor".
Un maestro entrañable y un ejemplo de verdades sencillas. Pensé con cuánta elocuencia describían las
palabras de su hija la manera como Jim habia vivido su
vida. Captaban la esencia de quién era él. Sorueí al
Sin decir adiós 15
comprobar cómo las palabras habían incluso captado el
humor de Jim. Sin duda alguna le gustaba el golf, aunque
nunca se había convenido en un "golfista consumado de
buen porte". Cuando nos marchábamos del cementerio, me acer
qué a Kristen. -Qué palabras tan hermosas -le dije, rodeándole los
hombros con el brazo.
Kristin suspiró y respondió:
-Gracias, Ellie, pero yo no las escribí. Creo que fue
papá quién lo hizo. Estaba sentada ante su escritorio en
el estudio, tratando de escribir unas palabras, cuando
encontré este texto en el primer cajón. Pensé que lo
describía mucho mejor que rualquier cosa que yo pudiera
decir. Hizo una pausa y continuó:
-Pero no sé por qué lo escribió. En ese instante comprendí por qué las palabras me
habían parecido tan familiares.
-Yo sé por qué lo hizo -respondí quedamente-. Yo estaba alú cuando lo escribió. Era su visión para ~ vida.
De inmediato mis pensamientos se remontarbn diez
años atrás, a un invierno que había comenzado de una
manera un poco similar a éste.
Un mundo desconocido
Ese invierno predominó el cielo gris. No nevó mucho,
pero el frío caló hasta los huesos y casi nunca vimos el sol.
Yo me sentía entumecida e insegura frente al umbral de
un mundo desconocido. Tenía treinta y tantos años. Mi
esposo me había dejado: había abandonado nuestro
matrimonio, nuestros hijos y nuestra vida. Una mañana
simplemente anunció que pensaba marcharse, y esa tarde ·
ya no estaba allí.
Sentí que mi vida se hacía añicos. No podía creer que
no lo hubiera presentido. Me sentí muy estúpida al
recomponer todos esos indicios que no había advertido.
En los últimos años me había dejado absorber por el
cuidado de nuestros hijos y por una vida agitada, hasta el
punto de que no había caído en cuenta de que Doug se había ido distanciando cada vez más. Pensé que era por
su trabajo, que lo mantenía muy ocupado.
El proceso de divorcio se desarrolló rápidamente. Mi
abogado me aseguró que el arreglo era bastante favorable
para mí.. Me dijo que Doug estaba cooperando porque se
Un mundo desconocido 17
sentía culpable. Sin embargo, aun así el dinero que nos
daba no alcanzaba. Tenía que buscar un empleo, pero no
se me ocurría por dónde empezar. Mi oficio hasta ese
momento había sido ser madre, esposa, voluntaria, pero
nunca ganar dinero para sostener a la familia. Al parecer,
todas las cosas que yo había dado por sentadas ya no eran
válidas. Mis hijos eran adolescentes y no me necesitaban
tanto como antes. Me sentía completamente sola y abru
mada por la situación. Había días en los cuales el solo hecho de levantarme me parecía un logro sobrehumano.
A cada rato sentía que se me agotaba la energía.
Finalmente, una voz práctica me dijo desde lo más
profundo de mi ser: debes dar un paso a la vez. Sabía que
lo primero que tenía que hacer era buscar una fuente de
ingresos. Reflexioné sobre mi situadón: era inteligente,
me había graduado con las mejores calificaciones de mi promoción, había sido tesorera de la asociación de padres
y maestros del colegio de los niños, ayudaba con la
contabilidad de la biblioteca, pagaba las cuentas (¡a
tiemiXJO y llenaba los formularios de declaración de renta.
También me encantaba escribir, pero ¿cómo"4 podría
ganarme la vida como escritora si no tenía una educación
formal en esa área? Yo había estudiado administradón de
empresas.
Todos los domingos, sintiéndome muy desgraciada,
revisaba detenidamente los anuncios clasificados en bus
ca de alguna oportunidad en el área administrativa o
18 1A TODO VAPOR!
financiera. Finalmente conseguí mi primer empleo, en el
departamento de contabilidad de una agencia de seguros
de buen tamaño. Me compré algunas prendas adecuadas
para mi nuevo trabajo y me dispuse a ingresar a ese mundo desconocido.
. . " Mi primer dia de trabajo fue mejor de lo que había
esperado. Una simpática mujer llamada Marsha -que me
había entrevistado para el cargo- me dio la bienvenida a
la agencia y me informó que seña mi jefa directa. Me
mostró el departamento, me llevó a conocer el edificio y
me indicó mis funciones. Tenía como función específica
prestar apoyC? en la contabilidad tributaria: recopilar
información relacionada con impuestos y ayudar a prepa
rar las declaraciones estatales y federales.
Me dijo que comenzaría a trabajar poco a poco, hasta
que entendiera bien el oficio, lo cual me tranquilizó. Sentí
que mi vida estaba a punto de ser rescatada de ese turbio
pantano en el cual me había hundido. De hecho, me
· emociofló la perspectiva de comenzar a ejercer mis funciones, de conocer a mis compañeros y de sentarme en un cubículo propio con escritorio, computador e incluso mi propio buzón de correo de voz. Hasta tenía un mensaje aguardándome:
.Buenos días a todos. Soy fim. DicenqueAbrabam Lincoln solía salir discretamente de la Casa Blanca los miércoles por la noche para escuchar
Un mundo desconocido 19
los sermones del doctor Finnes Gurley en la IglesiaPresbiterianadeNewYorkAvenue.Porlo general prefería ir y volver sin que nadie lo
advirtiera. Por eso, cuando el doctor Gurley sabia que el presidente iba a ir a su iglesia, dejaba abierta la puerta de su estudio .
En una de esas ocasiones, el presidente entró
por una de las puertas laterales de la iglesia y se sentó en el estudio del ministro, que estaba al
lado del santuario. Dejó la puerta entreabierta, apenas lo suficiente como para poder escuchar
lo. En el camino de regreso a la Casa Blanca,
uno de Jos asistentes de Lincoln le pidió su opinión sobre el sermón. El presidente contestó
pensativa mente: -El contenido fue excelente; habló con ele
gancia; es obvio que se esforzó en el mensaje. -¿Entonces le pareció excelente el sermón?
quiso saber el asistente. -No -contestó Lincoln. -Pero usted dijo que el contenido bdbía sido
excelente, que el ministro había sido elocuente y que se veía que se babia esforzado -insistió el
asistente. -Así es-dijoLincoln--, pero al doctorGurley se
le olvidó el ingrediente más importante. Se le olvidó pedirnos que hiciéramos algo admirable.
'
20 ¡A TODO VAPOR!
No creo que las vidas promedio y los logros
promedio tengan nada de malo; la mayor parte
de lo bueno en el mundo se construye con base
en los esfuerzos acumulados de la gente corrien
te. Sin embargo, una vida debe buscar lo exce
lente, ló admirable, como Lincoln parecía saber muy bien.
Recuerdo ese mensaje con preas1on, porque de
hecho lo transcribí. No tenia mucho que hacer esa primera
m.aña.na, y pensé que transcribirlo me serviría para
practicar con en el computador. Además, el mensaje me
dejó intrigada. ¿Quién era Jim y por qué estaba ese
mensaje en mi buzón de correo de vozJ No había
esperado que algo así ocurriera en el mundo empresarial.
Marsha me invitó a almorzar, junto con otros colegas
del departamento. Conversamos sobre un proyecto im
pon:ante que íbamos a realiza:r, sobre el clima y sobre
nuestras familias. Comencé a pensar que en realidad me
iba a gustar trabajar en esta empresa. Me sentía a gusto.
Queria est;tr aquí. No me había sentido asi desde mucho tiempo antes de que Doug nos abandonara.
No pregunté acerca del mensaje del correo de voz,
en parte porque en ese momento no lo terúa presente, pero sobre todo porque no quería parecer como si no
supiera nada sobre el mundo empresarial.
La tarde transcurrió rápidamente y por primera vez en mucho tiempo me fui a casa con grandes esperanzas en el futuro.
Un mundo desconocido 21
Durante los días siguientes, me sumergí de lleno en el
trabajo. Estaba ansiosa por aprender todo lo más rápida
mente posible, a fin de que me consideraran un activo
para la empresa. El viernes todavía no le había preguntado
a nadie sobre el significado de los mensajes de correo de
voz. Sin embargo, todas las mañanas me dejaba intrigada
el breve mensaje que comenzaba con las palabras "Bue
nos días a todos. Soy ]im". Y todos los dias, cuando tenía
unos minutos de sobra, transcribía el mensaje ... sobre
todo para parecer ocupada si alguien pasaba cerca de mi
cubículo.
Los mensajes eran bastante inusuales. Parecían consistir en u:na mezcla de relatos, filosofía personal e
información sobre cosas que sucedían en la vida de otros.
Por ejemplo, uno de ellos comenzaba:
Buenos días a todos. Soy ]im. Ayer a Sue Masan~
una de nuestras recepcionistas, le hicieron una cirngía exitosa, pero los médicos encontraron cáncer. Creen que lograron extirparlo casi todq . . pero va a tener que someterse a un tratamzento de quimioterapia. Por eso les pido que le enviemos a Sue nuestras oraciones, mucha buena
eneTgía y pensamientos positivos.
Yo aún no conocía a Sue, pero de todos modos le
envié algunos pensamientos positivos. Pensé que no
22 1:A TODO VAPOR'
sobrarían. Todavía no le había preguntado a nadie sobre
los mensajes, en parte porque nunca parecía ser el
momento oportuno para hacerlo y "en parte porque el
asunto se había convertido en una especie de misterio ...
algo que ansiaba con agrado todos los días. Hacía mucho
tiempo que en riri vida no había habido lugar para el misterio.
Cuando regresé a casa al fmalizar mi primera semana
de trabajo, reflexioné sobre mis experiencias. Me había
sentido emocionada y ansiosa la mayor parte de la
semana. El trabajo me parecía un poco tensionante, pero
nada comparable a la tediosa mC?notonía hogareña. Sin
embargo, toda esa energía que sentía en d trabajo
desaparecía como por encanto tan pronto volvfa a casa.
Alex y ]en se habían ido a pasar el fm de semana con su
padre. Pero incluso cuando estaban en casa, parecían tan: autosuficientes ... A sus quince y trece años, tenían sus
propios planes y se diña que sólo me necesitaban para
que los transportara de un lado a otro. Antes había sido
una esposa y una madre. Ahora no estaba s~gura de quién
era. Donní hasta tarde tanto el sábado como el domingo,
y di vueltas en la casa, sintiéndome inútil, a la espera de que llegara el lunes.
Saliendo de la depresión
E1 domingo por la noche, de veras esperé con ansia que
terminara el tedioso fm de semana y pudiera volver al
trabajo. Sin embargo, no dormí bien. Después de una
noche de sueño irregular, me desperté a las 5:30A.M. y me
quedé un rato acostada. Traté de volverme a dormir pero
fue imposible. ¿Qué hacer? Alex y Jen se habían quedado
donde su padre. La sola idea de leva..J.ta.L-me y afrontar la casa vacía me hada estremecer. Pensé que podía ir a la oficina más temprano. Con sólo pensar en el trabajo7 sentí
fluir la energía. Me habían asignado un proyecto. Si lo
hacía bien, podria demostrar mis capacidades. ¿Porqué no
comenzar de una vez?, pensé. :ivfe arreglé rápidamente y
llegué a la oficina a las 6:30 A.M. }
No se me ocurrió que el edificio estuviera cerrado.
Caminé alrededor de la edificación probando las puertas,
hasta que encontré una abierta en la parte de atrás. Entré
al silencioso edificio no sin cierto temor. Aún no conocía
a muchas de las personas que trabajaban allí y no quería
que me confundieran con una ladrona y me arrestaran.
24 ¡A TODO VAPOR!
La puerta daba a un pasillo, y de inmediato sentí el
aroma de café recién hecho, que provenía de una
habitación a mi izquierda. Vi varias fotocopiadoras y, para
mi gran deleite, encontré el café en una cafetera grande
que reposaba sobre un mostrador a la entrada del cuarto.
Despedía un olór tan apetitoso que me acerqué y me serví
una taza. Comenzaba a relajarme y a sentirme satisfecha
conmigo misma, cuando de repente escuché un "ejem ... ~
detrás de mi. Sorprendida, me di vuelta y regué el café. No
había observado una pequeña mesa, casi oculta en el fondo del cuarto, detrás de las fotocopiadoras, y mucho
menos había visto al hombre que estaba ante ella. Pero era
obvio que él sí me había visto a mi. Estaba cómodamente
sentado bebiendo café, y parecía haberme estado obser
vando durante algún tiempo. ¿Denotaba su expresión una
autosufidencia petulante? Yo había visto esa expresión
muchas veces en la cara de Doug, cuando me atrapaba cometiendo un error.
Me puse a la defensiva.
-¿Quién es usted? ¿Por qué no me dijo que estaba alu? ¡Pude haberme quemado cuando me sorprendió!
-¿Se encuentra bien? -fue su respuesta.
Parecía sincero. Lo miré -de nuevo. De hecho, su
sonrisa no era petulante. Además, tenía los ojos azules
más intensos que había visto en mi vida. Parecían atravesarme con la mirada ... parecían atravesar mi agitada
superfide.
-¿Me acompaña? -invitó.
Saliendo de la depresión 25
Limpié con cierta vergüenza el café que habla
derramado y me acerqué a la mesa. -Soy nueva aquí -me disculpé-. Quería llegar tem
pra.no para trabajar un poco, y ésta era la única puerta qu-e
estaba abierta. Pensé que quizás era un portero o un guardia de
seguridad, pero la verdad es que no importaba quién fuera. De inmediato me sentí tan a gusto en su presencia
que sin pensarlo.dos veces me sinceré. Le conté sobre mi
fracaso matrimonial. Sobre el fuerte impacto que me
produjo el enterarme de que Doug tenía una aventura.
amorosa con Diane, nuestra vecina, desde hada tres años.
Sobre cómo nos abandonó. Sobre cómo mis hijos pare
cían no necesitarme. Sobre cómo había empezado a
trabajar la semana pasada. Le dije que me sentía nerviosa
porque era mi primer trabajo de verdad y que estaba
ansiosa por aprender lo más pronto posible. Le hablé
sobre mis actividades como madre, como voluntaria en el
colegio de mis hijos y sobre la ausencia absoluta de vida social. Creo que hablé sin parar durante veinte minutos.
De repente se me ocurrió que estaba siendo muy
grosera, pues no le había preguntado nada a él. Ni~iquiera sabía su nombre.
-Lo siento. Usted es tan buen escucha que he
monopolizado la conversación y ni siquiera sé cómo se
llama. Sus ojos azules me miraron intensamente y sonrió_
-Me llamo Jim y soy el presidente de la agencia. Me
26 ¡A TODO VAPOR!
agrada mucho conocerla, Ellie, y enterarme tanto sobre su
vida. Y ahora, si me disculpa, tengo que ir a trabajar.
Se puso de pie y se marchó, y yo me quedé estupefacta y sin habla.
Más tarde, esa mañana, cuando escuché mi correo de voz, encontré él siguiente mensaje:
Buenos días a todos. Soy ]im. Son las siete pasadas. Esta mañana estuve conversando con
Ellie, nuest:a nueva Colaboradora en el depar
tamento de contabilidad, y me acordé de una
historia que me gustaría compartir con ustedes.
Un buen día, un experto en administración
de tiempo estaba hablando ante un grnpo. Sacó
un gran frasco y lo colocó sobre una mesa al
frente suyo. También sacó cerca de una docena
de pt"edras del tamaño de un puño y las metió
con ~idado, unaporuna, en el frasco. Cuando
el .frasco quedó llenó hasta el borde y no cabían
más piedras adentro, preguntó:
-¿Está lleno el frasco?
Todos los asistentes respondieron que sí.
Entonces se agachó y sacó de debajo de la
mesa un balde con gravilla. Echó un poco de gravilla en el frasco y lo agitó, con lo cual/as :
piedritas se acomodaron en los espacios entre -:
laspiedrasgrandes. Unavezmáslespreguntóa: los asistentes:
Saliendo de la depresión 27
-¿Está lleno el frasco?
Esta vez, algunos no estaban tan seguros.
-Muy bien -dijo, y una vez más se agachó, y
sacó de debajo de la mesa un balde de arena y
lo echó en el frasco.
Volvió a hacer la misma pregunta:
-¿Está lleno e{frasco?
Nadie contestó.
Entonces tomó una jarra de agua y la vertió
en el frasco basta llenarlo. Miró a los asistentes
y les preguntó,
-¿Cuál es el sentido de este ejemplo?
Un joven entusiasta contestó:
-La idea es que, no importa cuán lleno esté su
agenda de trabajo, si uno lo piensa bien, siem
pre podrá hacer más cosas.
-No-contestó el orador con una sonrisa-. Ésa
no es la idea. Eso es lo que piensa la mayor parte
de la gente. La lección que nos enseña este
ejemplo es que si no se meten primero las piedras
grandes, nunca se podrán meter.
_¿Cuáles son las piedras grandes en ~ vida?
¿Tiempo para compartir con sus seres queridos,
sus sueños, su salud, una causa meritoria?
Recuerden meter todo esto primero, pues de lo
contrario no lo podrán introducir.
Así pues, parte del misterio había quedado resuelto.
los mensajes de correo de voz provenían de Jun, el
28 ¡A TODO VAPOR'
presidente de la empresa. Sin embargo, aunque ahora ya
sabía quién dejaba los mensajes, todavía no sabía por qué lo hacía.
No comenté mi inquietud con nadie y pasé otra
jornada de trabajo sin pensar en lo que quedaba del misterio ni en ·el mensaje.
Esa noche, ya acostada, reflexioné sobre cuáles eran
las piedras grandes de mi vida. Mis hijos, sin duda alguna.
Y mi nuevo trabajo. ¿Qué más? Me fui durmiendo con
imágenes de piedras a mi alrededor, y de nú metida en un frasco con todas ellas.
... El martes volví a despertarme a las 5:30 y de inmediato me
levanté. Esta vez sabía exactamente qué iba a hacer. La
noche anterior les había preguntado a A.lex y ajen si les
importaba que me fuera a la oficina ames de que ellos se
marcharan al colegio. Por lo tanto, los desperté, saqué el cereal del desayuno y lo dejé sobre la mesa, y llegué a la
oficina cerca de las 6,30. Me pregunté siJim estaria ahí.
Probé la puerta de atrás y la encontré abierta. Fui
directamente al cuarto de las fotocopiadoras y ahí estaba él, sentado frente a la mesa. Esta vez lo observé más
detenidamente. Era un hombre atractivo, delgado; quizás
había sido atleta de joven. Su pelo rubio, que comenzaba
a escasear, y las finas líneas alrededor de los ojos hacían
pensar que podría tener unos cincuenta y tantos años. Su
rasgo más sobresaliente era la intensidad de sus ojos ,.
Saliendo de la depresión 29
azules. Cuando lo miré a los ojos, casi fue imposible
quitarle la vista de encima.
No pareció sorprenderse al verme, y dijo:
-Buenos días, Ellie. Veo que también hoy madrugó.
¿Quiere contarme más cosas? -dijo sonriendo.
-No -contesté-. Esta vez quiero hacerle algunas
preguntas.
Fui directo al grano.
-¿Por qué deja un mensaje de correo de voz todas las
mañanas? ¿Desde hace cuánto lo hace? ¿Qué pretende
lograr con eso? ¿Cómo se le ocurren cosas nuevas para
decir todos los días? ¿No se aburre de hacerlo?
-¡Calmal-respondió Jirn-. Veo que ayer no bromea
ba cuando dijo que queña aprender rápidamente.
Ambos reímos mientras me serví una taza de café.
También esta vez me sentí muy a gusto. Por un lado
sabía que era el presidente de la compañía, y eso
significaba que debía sentirme un poco intimidada. Pero
había algo muy auténtico y humano en él que me hacía
sentir como si estuviera con una persona "normal". Tal vez
era la liviandad de ia hora matinal o la manera como le
había abierto mi corazón antes de saber de qliién se
trataba. En todo caso, me sentía a gusto con éL ¡Y me
agradaba!
Me senté al otro lado de la mesa y aguardé.
Al cabo de un rato, jiiTI rió y dijo,
-Está bien, entiendo. Ahora me toca hablar a mí. Son
buenas preguntas, pero no estoy seguro de tener todas las
30 ¡A TODO VAPOR!
respuestas que usted quiere. Dejé el primer mensaje hace
más o menos un año. Una mujer que se llamaba Alice, y
que había entrado a la agenda cuando mi padre era
presidente, se acababa de casar. Una semana después, a
su nuevo marido, Toro, le diagnosticaron un tumor
maligno y tuVo que someterse a una cirugía. Como se
podrá imaginar, Alice estaba muy angustiada. Yo me sentí
muy acongojado. Había ido a su boda y la conocía desde
hacía años. El dia antes de la cirugía, me_ pidió que orara
por Tom. Lo hice con gusto, porque eso era lo que Alice
quería que hidera. Luego pensé: "'¿Por qué sólo yo, por -
qué no todos?" Al dia siguiente dejé un mensaje de correo
de voz para todos los empleados y les pedí que oraran por Tom y le enviaran sus pensamientos positivos y su '
energía. No sabía qué impacto iba a tener eso en Alice o
en la agenda. Simplemente pensé que era bueno hicerlo.
Alice me llamó al dia siguiente conmovida hasta las
lágrimas. La operación había sido exitosa. Uoraba de
emoción que le había producido mi mensaje y por
cantidad de respuestas que había recibido. Su buzón
correo de voz estaba lleno. El mio también estaba , c¡J,ccull
de mensajes de personas que me decían cuánto les nao"' :111
gustado lo que les había dicho. Yo me dije' "Creo
descubrí algo interesante". Habíamos crecido tan r.\j)Ida-¡g
mente como empresa, que nadie sabía sobre los
cimientos importantes en la vida de los demás. Al dei¡ar 'ose
mensaje en el correo de voz para toda la empresa,
recuperar algo de esa sensación de compañía pe·qctefia3
Saliendo de la depresión 31
-¿Es decir que sus mensajes ayudaron a mantener el
contacto entre las personas? -Sí, supongo que se podría decir eso. Pero creo que
se trata de algo más. También me di cuenta de que
generaban energía y creaban una sensación de comuni
dad -contestó pensativamente Jim, buscando las palabras
adecuadas para expresar sus ideas-. Creo que estos
mensajes están marcando una diferencia, aunque no
estoy seguro de cómo lo hacen. Creo que son buenos para
la agencia y buenos para mi. -¿Ep_ qué sentido son buenos para usted los mensa
jes? -pregunté. -Pues bien, si he de dejar un mensaje todas las
mañanas, tengo que dedicar algo de tiempo a reflexionar
sobre qué es lo importante. Necesito organizar mis ideas
y centrar mi pensamiento. Antes solía saltar de la cama
todas las mañanas y salir a toda carrera. El hecho de dejar
esos mensajes me obliga a disminuir un poco el ritmo
antes de tomar impulso.
-Personalmente me parece que es una buena
manera de comenzar el día. Yo he estado ... -comencé
a decir, pero en seguida vacilé y me sentí muY tonta.
Casi menciono que había estado transcribiendo los
mensajes. ]im me sonrió amablemente y se rió.
-Sus preguntas y sus puntos de vista son refrescan
tes, y me gustaría conversar un poco más con usted. Pero
ahora tengo que ponerme a trabajar.
32 ¡A TODO VAPOR!
¡Miré el reloj con asombro! No podía creer que el tiempo hubiera pasado así de rápido.
Fui a mi cubículo y comencé a trabajar en mi proyecto. Más tarde esa mañana, cuando revisé mi correo
de voz, allí estaba al mensaje de Jim para ese día. Comenzaba así:
Buenos días a todos. Soy ]im.
El hecho de dejarles estos mensajes matinales
me ha ayudado mucho porque muchas veces me siento tentado a saltar de la cama, adoptar de inmediato mi personalidad laboral, hablar por teléfono, escribir, cumplir todo tipo de fun
ciones. Cuando bago eso, mi día se inicia de inmediato y se me sale de control. El hecho de dejar estos mensajes me obliga a reflexionar sobre qué es lo verdaderamente importante antes de iniciar el día.
El mensaje me fascinó. Había conversado con]im en
dos ocasiones, y algo de ambas charlas formaba parte de sus mensajes matinales.
El "asunto de la visión"
E1 miércoles llegué a la oficina a las 6:30 en punto. Allí
estaba Jim. frente a la mesa del fondo del cuarto de
fotocopiadoras. Parecía como si me estuviera esperando.
Comenzó a hablar de inmediato, como si la conversación
del día anterior no se hubiera interrumpido.
-Supe que había descubierto algo importante por la
enorme cantidad de respuestas que obtuvo mi primer
mensaje de correo de voz. Le voy a contar un cuento, para
que entienda qué andaba buscando yo. Había una vez un
gerente exitoso que era bastante eficiente, tradicional
mente hablando. Fijaba metas claras y las personas sabían qué se esperaba de ellas. Tendía a· administrar dando
vueltas por la empresa. Se daba cuenta cuabdo sus
empleados hacían las cosas bien y los elogiaba. Si no
ejercían bien sus funciones, los orientaba y a veces hasta
los reprendía si veía que se comportaban mal adrede. A
la gente le gustaba trabajar para él, y lo respetaban. Pero
cuando el gerente examinaba el fondo de su corazón,
sentía que algo faltaba. Y cuando miraba a su gente a los
34 ¡A 1DDO VAPOR!
ojos, se daba cuenta de que disfrutaban sus labores, aunque parecían carecer de esa chispa que él había visto
cuando era más joven, en una época en que tanto él como
los demás trabajaban para un líder que les infundía
entusiasmo y los hacía sentir que lo que haCían era
realmente importante. En ese entonces, siempre que el
líder daba una vuelta por la empresa, desde temprano en
la mañana hasta tarde en la noche, las personas estaban
tra~ajando, no porque tenían que hacerlo sino porque así
lo querían. Disfrutaban lo que hacían y lo consideraban
algo especial. Pero el gerente de mi historia sentía que esa
magia y esa energía ya no existían, y se preguntaba qué
era lo que hacía falta y qué podría hacer para encender esa
chispa en sí mismo y en todos los demás. Entonces, un
buen día, dejó un potente mensaje de correo de voz y
supo que había descubierto algo importante.
Yo había esrucbado atentamente el relato.
-De modo que el gerente de esa historia es usted,
t:"Verdad?
Jim asintió.
-Y el líder que les infundía entusiasmo era mi padre. -¿Su padre?
-Mi padre era un hombre asombroso. Levantó esta
agencia de la nada, a punta de simple coraje, pr<óstam.os
y conf= en la gente. La convirtió en la errtpnosa
próspera y admirada que es hoy en día. Todo el
adoraba a mi padre: los empleados, nuestros clientes, 1
especial las viudas! Querían que nuestra agencia
El "asunto de la visión" 35
éxito, y la hadan refulgir. Yo me siento muy orgulloso de
haber ascendido poco a poco en el escalafón. Hace diez
años largos asumí el control de la compañía, cuando mi
padre se retiró. Desgraciadamente no tuve la ocasión de
aprovechar sus consejos durante mucho tiempo, porque
muy pronto después murió. Nos va bien desde el punto de vista financiero, pero no he ejercido el impacto
significativo que hubiera querido. Ahora tengo la espe
ranza de que- estos mensajes me ayuden a lograrlo.
Reflexioné algunos instantes. -Entonces usted es el presidente de una agencia
exitosa y admirada. Cuando su padre era el presidente,
todo resplandeáa. Ahora la gente parece contenta, pero
ya no hay chispa. Usted considera que es un buen gerente,
pero piensa que debe haber algo más y no sabe qué es.
-Eso lo sintetiza bastante bien -contestó.
-También me da la impresión de que a usted
tampoco le parece muy emocionante el trabajo y no lo
satisface plenamente -me aventuré a decir, aunque sabía
que estaba incursionando en terrenos que quizás él no
quema explorar conmigo. ]im se rió con ganas. . .. -Ellie, no sé de dónde saca el valor para hablar así.
Pero voy a ser franco con usted. Tiene toda la razón. Me
agrada estar aquí, pero no me emociona. Yo le sonreí. Si]im lo veía como "valor", fabuloso. Mi
madre solía decir que mi boca era como una máquina
expendedora de goma de mascar: cuando comenzaba a
•
¡A TODO VAPOR!
hablar, nunca se sabía qué iba a salir. Eso me metía en
problemas con algunas personas, pero a Jim no parecía importarle.
Eljuevesporlamañana,Jimyyonoshallábamostomando
café una vez más ante "nuestra" mesa.
-Sabe, Ellie, he estado reflexionando sobre las pre
guntas que me hizo acerca de los mensajes. Siento que
están ejerciendo algún tipo de impacto pero, como dije
ayer, todavía no creo que se haya producido el cambio
significativo que he estado esperando. Cuando mi padre
era presidente, las cosas marchaban a todo vapor. Todos
sabían qué debían hacer y por qué. No había manera de
detenerlos. Sabían que estaban construyendo una empre
sa que prestaba un servicio real a nuestra comunidad.
Además, en la agencia se respiraba un ambiente familiar;
la idea era marcar una diferencia, divertirse y crear
oportunidades para todos. Mi padre tenía un efecto
asombroso en las personas. El hecho de estar cerca de él _
hacía que todos sintieran que lo que hacían era importan
te. En esa época, en la agencia se sentía una alegría real.
Yo he estado tratando de recrear esa sensación, pero no
es lo mismo. Los tiempos han cambiado, y lo que
fundonaba a papá no necesariamente funciona en actualidad.
]im había dicho que las cosas marchaban "a todo,;
vapor" y esa frase me intrigó.
El "asunto de la visión" 37
-¿Qué quiso decir exactamente con eso de "a todo
vapor"? -quise saber. -Ésa era una frase muy usual en la época de los
barcos de vapor. Significaba que los barcos estaban
utilizando toda su fuerza y que avanzaban con potencia
plena. -¿No se escuchaba esa frase también en la guerra?
Recuerdo las palabras: "Al diablo los torpedos: ¡a todo
vapor!" -proseguí.
Jim sonrió. -Ahora sí me cautivó. Me fascina la historia. Quien
dijo eso fue el almirante Farragut en la Guerra Civil. Pudo
haber sido "a todo vapor'' o "a toda marcha", pero tiene razón. Sí dijo "al diablo los t01pedos", pues se negaba a
contemplar una retirada a pesar de las minas que había a
su paso. ¿Por qué lo pregunta? -Me estaba preguntando si a todo vapor también
significa ser imprudente y avanzar ciegamente aunque
haya peligro. -No, creo que significa todo ló contrario. Significa
tener visión; tener un propósito tan claro, estar tan
comprometido con él y estar tan seguro de sus clpacida
des para lograrlo, que se avanza con decisión a pesar de
los obstáculos que se interpongan en el camino.
· Jim se detuvo unos segundos y en seguida añadió:
-Así era mi padre. -Parece haber sido una persona muy especial. Segu-
ramente lo echa de menos.
38 ¡A TODO VAPOR!
-claro que sí.
Guardamos silencio algunos instantes.
-¿Me podría contar un poco más sobre lo que hada
su padre aquí? -le dije, pensando que con eso podría conocer un poco mejor a Jim.
-Eso es inuy fácil-dijo. Papá tenía una visión de lo que iba a ser este lugar. Y todos los demás la compartían.
Lo más asombroso de este lugar era la enorme cantidad
de energía1 entusiasmo y pasión. Todos creían sincera
mente en la visión yen lo que estaban haciendo. Sentían ·
que marcaban una diferencia. Queñan cambiar la mane
ra como solían percibirse las agencias de seguros. y lo
hicieron, por lo menos en nuestra agencia. Se forjaron
una reputación sólida de servidos excelentes y la firma
creció con rapidez. Al cabo de los primeros tres años
tuvieron_ que trasladarse a un edificio más grande, y
luego, mUdarse .. de nuevo cinco años después. Todo el . personal de la agencia sabía qué debía hacer y por
Y aunque_ no todos eran amigos cercanos, había
fuerte sensación de confianza y respeto. Los gerentes
trataban de controlar. Dejaban que otros asurrrieJ:an J responsabilidades, porque sabían que todos co1mp,artían
la misma visión y tenían muy en claro cuáles eran
metas y qué dirección debían seguir. Los e"nple2tdc>s
podían tomar algunas decisiones bastante importa;ntes,
No tenían que consultarlo todo con mi padre o con
altos directivos. Todo el mundo asumía la res;pons:•bili,
dad por sus propias acciones. Asunúan el control
El "asunto de la visión" 39
futuro, en vez de aguardar pasivamente que las cosas se
presentaran. Había mucho espacio para la creatividad.
Cada persona contribuía a su manera, y las diferencias se
respetaban porque todos sabían que navegaban en el
mismo barco, que eran parte de un todo más grande.
-jMarchaban a todo vapor! -agregué.
Jim rió.
-Pues sí, exactamente.
-Suena muy potente -murmuré.
-Es el poder que confiere una visión compartida -
contestó Jim-. Lo sé, porque lo he experimentado.
-Entonces volvemos a la cuestión de la visión. ¿Qué
significa tener una visión? -le pregunté.
-Creo que cuando uno tiene una visión saca a relucir
toda su fuerza, pues sabe hacia dónde se dirige y avanza
con potencia plena. -¡0 sea que a todo vapor sí describe el poder de la
visión!
Jim sonrió pero en seguida adoptó una expresión seria.
-El problema es que los tiempos han cambiado.
Somos una empresa más grande, la industria ha cambia
do, se ha vuelto más complicada debido a la IeSislación
y la tram.itomanía, y tenemos muchos empleados nuevos
que no conocieron a papá y no están tan familiarizados
con el sector. Quizás tenemos que renovar o expandir
nuestra visión, de modo que incorpore todos los cambios.
Simpatizo con el ex presidente George H. Bush, pues se
esforzaba por entender el "asunto de la visión". A veces
40 ¡:A TODO VAPOR!
yo mismo me digo que en realidad no es importante tener
una visión; lo único que se requiere es tener una empresa
bien admill.istrada y sólida desde el punto de vista ope
rativo y financiero. Pero luego recuerdo cómo solía ser, y
sé que falta algo importan!~. Me he esforzado mucho por
ser un buen gerente, pero no es suficiente. El liderazgo exige ir hacia alguna parte.
Me asombró y me honró mucho el hecho de que Jim quisiera compartir conmigo estas inquietudes tan profun
das. No estaba segura de cómo debía responder, salvo
devolviéndole el mismo tipo de franqueza.
-Jim, me encanta la atmósfera cálida de esta empresa
y desde el primer día me sentí bien acogida y a gusto. Pero
creo que tiene razón sobre la importancia de la visión. Me
parece que si usted no tiene claridad sobre la visión,
tampoco los demás podremos entenderla bien. Si usted logra definir claramente hacia dónde quiere que se dirija
la agencia, quizás así ocurriría el cambio que espera -dije,
y tras una breve pausa le pregunté: -Entonces, si uno no
tiene una visión, ¿cómo la crea? ¿Cuáles son los componentes de una visión?
]im me sorprendió con su risotada:
-Usted hace muchas preguntas, Ellie.
-Lo sé -contesté un poco avergonzada-. Ya. antte:; me
he metido en problemas por eso.
-Pues a mí me gusta -dijo ]im afablemente-.
gustan su franqueza y su perspectiva fresca. Usted no nada por sentado. Me pone a pensar.
El "asunto de la visión n 41
Y entonces ]im me hizo una propuesta que cambió
mi vida. -Ellie, si le interesa me gustaría conversar un poco
más con usted para que averigüemos entre los dos de qué
se trata ese "asunto de la visión". Sin dudarlo un solo instante respondí:
-¿Por dónde comenzamos? -creo que debemos empezar por desglosar ese
"asunto de la visión" y entender qué es lo que hace que
una visión sea atractiva: algo de lo cual la gente realmente
quiera ser parte y que suministre una dirección, un rumbo.
-¿Y cuándo empezamos?
]im respondió:· -Yo llego temprano casi todos los días. Me gusta
sentarme aquí un rato, tranquilo, antes de que comience
el ajetreo del día. Es el momento ideal para pensar y
reflexionar. Nadie había descubierto mi escondite secreto
hasta ahora. ¿Qué le parece si utilizamos este tiempo para
reflexionar sobre la visión? -Me parece perfecto. Misma hora, mismo lugar,
mañana. -··
Las palabras a todo vapor me intrigaban. Esa noche me
puse a investigar para ver qué averiguaba sobre las máquinas a vapor. Me enteré de que el motor a vapor
había sido, sin duda, uno de los inventos más influyentes
para el desarrollo de la industria y la civilización. De
42 ¡A TODO VAPOR!
hecho, el desarrollo del motor a vapor era lo que había
posibilitado la industria moderna. Hasta entonces las
personas depenclian de su propia fuerza muscular, de la Elemento 1: del viento o de la de animales, como los caballos. Un
motor a vapor poclia realizar el trabajo de cientos de Propósito trascendente caballos. Podía suministrar toda la potencia que se reque- J~=""'""'""'=""'=""'"'"=""'""'~=-==-,=~> ría para operar las máquinas de una fábrica. Las locomo-
toras a vapor podían mover miles de toneladas de carga.
Los barcos a vapor suministraban un transporte rápido y
confiable. ¡No cabía duda dequ•e lac e::<:pnosi<5n '" tc>do m¡tJo•·.l sí describía el poder transfcomtadordeseJl"'tde:nado por visión!
Estaba ansiosa por compartir mi descubrimiento Jim la mañana siguiente.
-Es fabuloso, Ellie -me felicitó Jim cuando le conté lo
que había aprendido-. El desarrollo del motor a vapor
introdujo una enorme fuente de energía y potencia y
propidó una transformadón. Tiene mucho sentido compa
rar la potencia de la visión con la potencia del motora vapor.
]im prosiguió, no sin antes añadir que en vista de
nuestra misión conjunta, más valía que nos tuteáramos:
-Yo también tengo algo para compartir contigo.
¿Recuerdas cuando me preguntaste qué significa exactamente a todo vapor?
-Sí. Dijiste que significaba tener fuerza pletW., saber
hacia dónde se dirige uno y avanzar con toda la potenda.
-Así es. Y también dije que significa tener una
claridad tal acerca del propósito, estar tan comprometido
con.él y tan seguro de su capaddad para lograrlo que se
avanza con decisión pese a los obstáculos que se atravie
sen en el camino. ¿Te acuerdas?
44 ¡A TODO VAPOR!
-Me acuerdo -dije sonriendo.
-Pues hoy me desperté pensando: "Ajá". Comprendí
que el propósito es uno de los elementos de una visión
convincente. Mi padre solía hablar mucho sobre el
propósito. De hecho, era un tema que lo apasionaba. Y se
cercioraba cte que todos en la agencia entendieran el
propósito y lo apoyaran. Creo que era u..qo de los secretos
de la visión de papá.
Debí adoptar una expresión de perplejidad, porque ; sonrió y siguió explicando:
-Por propósito me refiero a entender para qué estamos aquí, por qué existimos. Significa entender
es realmente nuestro negocio, de modo que todos poda
mos concentrar nuestros esfuerzos a fin de sustentar propósito.
-Creo que hoy me estoy desperta.r1do lentamente
dije-. Pero creo que sé a qué te refieres.
-Muy bien. ¿Cuál crees que es realmente ntteslm'l negocio, Ellie?
-Eso es fácil -contesté-. El negocio de los seguros
Jim hizo una pausa y luego dijo•
-No, ésos son nuestros productos y servicios.
es lo que realmente quieren los clientes que les
Tuve que reflexionar unos instantes. No en'te11di<
bien a qué se refeña. Entonces Jim decidió adoptar
enfoque y me preguntó:
-Ellie, ¿has comprado algo últimamente?
-Muy poco -dije riendo-. No tengo con qué.
Elemento 1: Propósito trascendente 45
en realidad sí derroché algo de dinero en un colchón nuevo
cuando mi esposo se fue. ¿Pero eso qué tiene que ver?
-¿Por qué lo compraste?
Pensé por un momento. Me sentí un poco incómoda.
Había sido una compra impulsiva, algo que en realidad no
necesitaba y que se salia de mi presupuesto. Tal vez
estaba tratando de borrar las últimas huellas de Doug al
deshacerme de la cama que habíamos compartido, por la
manera como me había traicionado. Pero eso no se lo
pensaba contar a Jnn. Reflexioné un poco más. ¿Por qué había comprado
ese colchón especifico? ¿Qué buscaba al comprar un
colchón? La verdad es que había pasado bastante tiempo
ensayando varios colchones distintos en el almacén.
Había probado varias posturas de sueño. No había estado
durmiendo bien, en parte porque estaba molesta, pero
también porque nuestro viejo colchón se sumía un poco
en el medio y ahora, sin el cuerpo de Doug aliado, yo
terminaba hundida en la mitad de la cama. Casi todas las
.IJJañanas me despertaba con dolor de espalda. De modo
que lo que buscaba era un colchón firme que no perdiera • la forma con el paso de los años y que me pei:mitiera
dormir bien. ¡Y entonces comprendí!
-¡Quería comprar un buen descanso nocturno! -
espeté.
Jim sonrió. -Entonces; ése es realmente el negocio de ellos. ¿Y
cuál sería realmente nuestro negocio?
46 ¡A TODO VAPOR!
Me quedé pensando unos instantes. ¿Porqué compra
la gente seguros? Yo tenía un seguro de salud y un seguro
para el automóvil. ¿Qué buscaba realmente cuando com- .
pré esas pólizas?
-;Creo que lo sé! Las personas que compran seguros
quieren tranciuilidad en el futuro. Quieren una seguridad
fmandera por si tienen que afrontar problemas o~uv.,,.
corno enfermedades graves, accidentes o muertes.
Jim sonrió.
-¡Eso creo yo también'. Quieren sentirse tranquilos
el futuro, de una manera tal que no les disminuya la· tranquilidad en el presente por costar más de lo pueden pagar. Y quieren la tranquilidad de saber que
necesitan presentar-una reclamación, obtendrán la avudlalll
que requieren.
"'Nuestros agentes saben qué tipo de preguntas
para descubrir qué significan exactamente la tranqllili,Jac
y la seguridad para cada uno de los clientes", coJotirmé
"Así, pueden ayudarles a escoger los mejores producto
y seiVicios según sus necesidades particulares.
personal de servicio al cliente sabe que tiene-que
ese sentimiento de seguridad cuando nuestros
presentan reclamaciones, necesitan respuestas a sus
guntas sobre beneficios o requieren precios com¡>arat vos.
"Es esencial que cada uno de los miembros
nuestra agencia entienda cuál es realmente
negocio. Esto incide en los productos y servicios
Elemento 1: Propósito trascendente 47
ofrecemos, en la manera como los comercializamos e
incluso en el modo como nuestra recepcionista contesta
el teléfono. "Mi padre creía que a eso se debía en gran parte el
éxito de nuestra compañía, y yo también lo creo. Nuestros
clientes confían en nosotros porque sabemos cuál es
realmente nuestro negocio, desde el punto de vista de
nuestros clientes. Y siempre actuamos de acuerdo con ese
punto de vistan.
-Es algo realmente formidable -le dije. Entonces,
¿crees que el propósito es una parte importante de una
visión? -Sí lo creo -contestó Jim-. Creo que es un elemento
clave. -¿Y qué me dices de la misión? -pregunté-. Veo
muchas de esas declaraciones colgadas en las paredes de
sitios como los supermercados y los restaurantes de
comida rápida; de hecho, creo haber visto una en la pared
de la lavandeña. Algunas tienen títulos como "Nuestra
misiónn. ¿Eso es lo mismo que el propósito?
-A veces -repuso Jim-. Las buenas declaraciones de
misión incluyen una clara declaración de prOPósito. Infortunadamente se ha abusado tanto del término misión
y tiene tantos significados diferentes, que se está volvien
do confuso. Me parece más sencillo usar la palabra
propósito. Pero no creo que importe cómo lo llarne ·uno,
siempre y cuando explique por qué existe y cuál es
~ente su negocio.
48 ¡A TODO VAPOR!
Más tarde, esa misma mañana, escuché el mensaje matu
tino de correo de voz de Jim. No me sorprendió lo que oí.
Buenos días a todos. Soy ]im. Quiero felicitarlos·
a tOdos por los excelentes m•ulr'aa'osdel prinu!r·J
trimestre.
do este esfuerzo de equipo es recordando
realmente nuestro negocio. Ofrecemos prod!"c-1 tos de seguros. Pero eso no es lo que nuestrosJ clientes realmente quieren. Nadie gastaría
luntariamente su dinero en seguros, a m¡mc¡sJ que pudiera miraren una bola decrista1 ysa,óeil a ciencia cierta que los va a necesitar.
embargo, la gente sí quiere gastar su di•l'le1úl
el futuro, sin disminuir su tranquilidad en presente.
Tenemos que cerciorarnos de que les
mas a los clientes un paquete que satiSfaga
necesidades particulares, y que se ajuste a
presupuesto. ¿Cómo apoyamos """"'ro'" to, que es_ crear tranquilidad? Podría
más fácil para aquéllos de ustedes que
cómo podemos apoyar ese propósito a
~(JP!:l
Elemento 1: Propósito trascendente 49
propia manera, independientemente de cuál sea nuestro cargo en la agencia. Recuerden la
razón por la cual existimos y cuál es nuestro negocio desde el punto de vista de nuestros clientes. ¡Concéntrense en nuestro propósito y
así podremos seguir haciendo un buen trabajo! ¡Un feliz fin de semana para todos!
Ya me había acostumbrado a transcribir los mensajes
de Jim todos los días. No estaba muy segura de por qué
seguía haciéndolo, pero me parecía que era una buena
idea. Además, así podía leer los mensajes y reflexionar
más a fondo sobre esta interesante frrma y sobre el
intrigante hombre a quien apenas estaba conodendo.
... Durante el fin de semana reflexioné sobre el concepto de
propósito. Me sorprendió constatar que, cuando me p~
puse buscarlo, lo comencé a ver en todas partes. "PROPOSITO".
Vi las noticias de las 7:00P.M. el viernes y comprendí
que el propósito del programa era entretener. ~..S atrac
tivos presentadores, el encargado de la sección meteoro
lógica y el locutor de deportes conversaban informalmen
te unos con otros. Tocios parecían amigos y hacían gala
de muy buen humor. Ofrecían una manera grata de
enterarse de las novedades.
Con curiosidad, cambié de canal y sintonicé el
D.Oticiero de CNN. ¡Qué contraste! No cabía duda de que
50 ¡A TODO VAPOR!
CNN tenia un propósito muy distinto. Aquí.nosebu.sc:•b,tl
entretener gratamente. El noticiero se concentraba
completo en la infonnación y no en las petrsonalida des.J
Quise saber más acerca del propósito de CNN, por lo
ingresé a su sitio web y me enteré de que provee
nales, en vivo y con profundidad, a medida que se produciendo. CNN se concentra en clientes diferentes
los de las grandes cadenas estadounidenses. Los es¡Jec:ta-Til
dores de CNN son por lo general personas ocupadas
no siempre tienen tiempo para sentarse frente al televiLsoil
a las 7:00 P.M. Desde el punto de vista de sus clientes,
propósito de CNN es suministrar noticias entoclo .mctmen
to. CNN y los notideros de las grandes caclertastietoerl do
necesidades de clientes.
Luego emprendí una búsqueda enlalnterr¡etque m
manruvo ocupada todo el fm de semana. Busqué
raciones de propósito" y "declaraciones de misión".
horas leyéndolas.
Muchas de las declaraciones consistían enafurrru>d<
nes· que servían de inspiración y centraban la
pues explicaban por qué existía la compañía necesidad satisfacía desde el punto de vista del m; ctient<
Otras parecian tan anodinas que no creo que
infundirle entusiasmo a nadie. Algunas quizás ""'· v ""' , inspiración, pero eran tan generales, que dificillmcer
podían centrar la atención u ofrecer dirección. Una ::
Elemento 1: Propósito trascendente 51
estas declaraciones era: "Nuestra misión es convertir lo
dicho en hecho". En la sección de humor, encontré un "creador de
declaraciones de misión". Se podía crear una declaración
de misión escogiendo a partir de una lista de sustantivos,
verbos, adjetivos y adverbios. A personas como yo, las declaraciones así creadas les sonaban bastante empresaria
les, pues incluían palabras como facultamiento, productos
entregados y superar las expectativas. Sin embargo, no
significaban nada y no indicaban en cuál negocio se estaba.
Encontré varias declaraciones de misión reales bas
tante parecidas a las que se leían en la página de humor. La misión de una empresa muy conocida era "supe
rar las expectativas de nuestros dientes. Esto lo haremos
comprometiéndonos con nuestros ·valores compartidos y
logrando altos niveles de satisfacción en los clientes"'. Me
pregunté: ¿"Gúál es realmente su negocio? ¿Qué necesidad
satisfacen desde el punto de vista de sus clientes? ¿Cuál es
su propósito?
Se me ocurrió que existen muchas declaraciones de
misión (mi búsqueda en Internet encontró más de 3 700
coincidencias), pero no hay mucho acuerdo o ccihsisten
da en cuanto a qué debe incluirse en una declaración de
misión. Incluso la mayor parte de las declaraciones de
propósito que encontré no explicaban por qué existía la
empresa o cuál era su negocio desde el punto de vista de
sus clientes, como había explicado Jim.
52 1:A TODO VAPOR!
En el mejor de los casos casi rodas las declaracjOiles; 1 de propósito y misión se limital>anc a clescri!Jir llosprcx:luctc>s 1 y servidos que ofrecían, y en el peor, no eran más que
colección de lugares comunes carentes de significado.
Sin em~argo, sí encontré una declaración de mtsió;nJ
clara e inspiradora de la Estación de Bomberos
Y armouth: "'Haremos todo lo que esté a nuestro
para proteger a las personas y las propiedades :le ·yaJrnl>out:h,
para mejorar su seguri~d, para educar al público
modo que prevenga emergencias y para swnirrlstra
respuestas rápidas y eficaces". Me dije para mis adentro¡
Eso es lo que yo, desde el punto de vista de un cliente~
de una estación de bomberos; están pensando en
propósito desde una perspectiva de resultados, y no
desdelaperspectivadelservicioprestado. Pensé que ·
los bomberos de mi ciudad percibieran su propósito
una manera similar.
Por el contrario, leí la declaración de misión
departamento de policía de otra ciudad. Decía
propósito era «velar por el cumplimiento de la ley".
pude menos que preguntarme para qué. En otras
bras, por qué prestaban el servicio de «velar
cumplimiento de la ley". Pensé que seña mejor
declaración que dijera: '"Defender los derechos
cionales de los ciudadanos y proteger de daños
gente". A mi juicio, ése seña un propósito mucho
convincente y enfocado.
También- en la Internet encontré la declar.l<:iór
Elemento 1: Propósito trascendente 53
misión de Merck, una compañía de productos farmacéu
ticos. Su misión es "ofrecerle a la sodedad productos y
servicios superiores que preserven y mejoren la calidad de
vida". ¡Ése sí que es un propósito noble! Sus productos y
servicios son farmacéuticos, pero su propósito, la razón
por la cual produce esos productos y presta esos servicios
es "mejorar la calidad de vida". ¿Qué hace Merck para
mejorar la calidad de vida?, me pregunté. Indagando un
poco más en el sitio web, descubñ que la empresa sí apoyaba su propósito. Un ejemplo de esto es el Programa
de Donaciones Mectizan. En 1987, Merck desarrolló un
medicamento para tratar una enfermedad común en
países del tercer mundo, denominada "ceguera de ño"*.
Infortunadamente, la población en riesgo de sufrir de esta
enfermedad no podía darse el lujo de comprar el medica
mento. A sabiendas de que no iba a obtener ganancias con
esta medicación, Merck de todos modos la desarrolló y
desde entonces la dona a más de treinta millones de
_personas todos los años. ¿Pueden tener un propósito noble
y además generar utilidades financieras?, me pregunté.
En la página web de Merck leílas palabras de su fundador.
~George W. Merck:: "Tratamos de no olvidar nunét que la es para la gente. No es para obtener ganancias.
,\las utilidad>osvienen después". Al observar el desempeño
54 ¡A TODO VAPOR!
financiero de la finna, tal parece que la filosofía
fundador era correcta, pues Merck sigue generando una
rentabilidad competitiva año tras año.
A estas alturas ya me parecía evidente que
buena declaración de propósito tenía que explicar
"porqué" y debía "'servir un bien más elevado".
Más tarde, ese mismo fm de semana, hice búsqueda de artículos de prensa. Encontré un articrt!ol
interesante en The Nf!JJJ York Times. Harvey Mackay,g
presidente de Macka y Envelope Co.mf•any eJoMiiru1ea.polis;l
había adoptado la declaración: "Estar en el negocio
siempre". Eso no parecía cumplir con los criterios de
buena declaración, pues la idea era confusa, no inspkaba y no centraba la atención. Pero seguí leyendo y me
cuenta de que la declaración sí tenía significado para
empleados de Mackay Envelope. Según Mackay,
énfasis puesto eh estar en el negocio para siempre
indica a los empleados que deben concentrarse en el
plazo y no presionar demasiado a los clientes y a
proveedores, porque los clientes podrían acudir a
empresas y los proveedores podñan ofrecer sus
temologías a nuestros competidores". Esta declaración
aclaraba cuál era el negado real de Mackay Emrelc>p
pero sí tenía un significado más amplio de lo que yo
pensado al comienzo.
Comencé a darme cuenta de que lo más impo•rtan
era el significado detrás de la declaración, y no
mente lo que deóa. Las mejores palabras del mtliKlO ,ser
Elemento 1: Propósito trascendente 55
inútiles si no significan nada para los miembros de la organización. Comprendí que el solo hecho de tener una
declaración de misión no necesariamente centra la aten
ción ni infunde entusiasmo. Por otra parte, una buena
declaración de propósito que sí tenga significado para el
personal de la compañía puede ser de gran impacto.
Dediqué todo el fin de semana a mi investigación sobre
el propósito y la misión, y ansiaba contarle a Jrm mis
descubrimientos. El lunes, a las 6:30A.M. en punto, entré
al edificio de oficinas por la puerta de atrás. Jim parecía
estarme esperando. -¿Entonces? -preguntó.
Le conté sobre mis pesquisas del fm de semana. Creo
que hablé sin detenerme durante quince minutos antes de
hacer una pausa para respirar hondo. Entonces dije:
--Creo que éste es el resumen de lo que averigüé.
Le entregué una hoja en la cual había escrito:
PROPÓSITO
• El propósito es la razón por la cual existe la
organización.
• Responde la pregunta 11 ¿por qué?n, en vez de limitarse a explicar lo que hace.
56 ,A TVDO VAPOR!
• Aclara, desde el punto de vista de los clientes, cuál es realmente el negocio.
• Las buenas empresas y organizaciones tienen
un propósito profundo y noble -un propósito trascendente- que infunde entusiasmo y compromiso.
• Las palabras en sí no son tan importantes como
el significado que tienen para las personas.
Jim examinó en silencio la hoja durante un largo
Yo esperé ansiosa, preguntándome qué diría al re>;pe,ctcl ¿Me había pasado de la raya? ¿Quién era yo para
presentando mis i~eas al presidente de una
exitosa? Ni siquiera tenía una maestria en aclministtació
de empresas y apenas llevaba un par de semanas en p~er trabajo real. Aunque me había sumergido
intensamente en este proyecto el Hn de semana que no ruve tiempo de pensar en ]im, en ese momento cuenta de cuánto ansiaba su aprobación. Cuanto
tiempo se tomaba en responder, más me iba escurri<en<
yo en el asiento.
Finalmente, Jim levantó la vista, me miró a los
Y sonrió con una calidez que casi me hizo derretir.
sabía qué iba a decir, pero estaba segura de que
que fuera, yo me iba a sentir bien consigo misma él. Pero lo que dijo me sorprendió:
Elemento 1: Propósito trascendente 57
-¡Es fabuloso! Lograste resumir en cinco frases sen
cillas algo que yo demoré años en aprender de mi padre.
Esto confirma que fue una buena decisión trabajar conjun
tamente para dilucidar todo este asunto.
Jim pegó mi tarjeta en la pared cerca de nuestra
mesa. -¡Esta tarjeta marcará el inicio de nuestro mapa de
ruta! -observó. Guardamos silencio unos minutos mientras mirába
mos la tarjeta. -¿Encontraste respuestas a tu pregunta sobre la
diferencia entre misión y propósito? -me preguntó enton
cesJim. Le dije lo que había averiguado:
-Una declaración de misión eficaz incluye un propó
sito claro. Infortunadamente, la mayoría no lo tiene. Una
buena declaración de misión también podría incluir una
descripdón de cómo el personal de una empresa cumple
con el propósito, cuáles son sus productos y servicios y
cómo apoyan el propósito. Sin embargo, una declaración
de misión que sólo describe lo que la empresa provee o
la manera como lo provee, sin explicar el propdsito, no centra la atención, no motiva y no tiene signillcado.
-Eso me parece sensato -contestó Jim.
-Ahora yo quiero hacerte una pregunta -continué.
-caramba -bromeó Jim-. Ya comienzo a temer esas preguntas inocentes que me haces.
-¡En verdad, es algo serio! -dije, y esperé hasta que
58 ¡A TODO VAPOR! Elemento 1: Propósito trascendente 59
me puso atención-. La semana pasada te pregunté lo que había aprendido acerca del propósito. Quería saber
el propósito de los mensajes matinales en el correo cuáles eran las funciones de los demás y no sólo las mías.
Me dio la impresión de que no tenías mucha claridad Creo que fastidié bastante haciendo todo tipo de pregun-
respecto. Te parecía que son importantes, pero no salJíaS:J tas. Sin embargo, a nadie pareció importarle. Todos
por qué. Ahora que hemos indagado un poco parecían apreciar el hecho de que a mí me interesara
profundamente en el tema del propósito, quisiera genuinamente lo que hacían. Si quería entender elpropó-te a hacer esa misma pregunta: ¿Por qué dejas sito de la contabilidad tributaria., tenía que entender el
mensajes en el correo de voz? negocio de la contabilidad tributaria.
-Es cierto, Ellie, tienes razón. No lo sé. Pero Hasta donde entendí, todos teníamos como función
adelante te daré una resPuesta. Tengo que asistir a preparar declaraciones de renta trimestrales y anuales.
reunión_de la asodación y estaré ausente el resto de Paraesto,teníamosquepedirinformadónapersonasque
semana. Reflexionaré sobre eso durante el viaje. muchas veces decían estar muy ocupadas y tener otras
parece bien? prioridades. En general, no parecía un propósito muy
-¡Excelente! -contesté-. ¡Buen viaje! emocionante. El personal que trabajaba en esta sección
Cuindo Jim se fue; me quedé un rato ahi sentada. del departamento de contabilidad era muy amable, pero
iba a es~ durante el resto de la semana? Me diñcilmente podria decirse que rebosara- de entusiasmo.
comprobar cuánto iba a echar de menos ese rato Además, no se me ocurría cómo contribuía todo esto a
tido temprano ell la mañana, y cuán importante se darles tranquilidad a nuestros clientes.
me sentía tan a gusto en presencia de un ¿Cuándo dejamos Doug y yo de sentirnos a gusto
Comencé a comprender que Doug y yo nos
dejado uno al otro mucho antes de que él iniciara
romance con la vecina. De repente me invadió ¡a¡ru"e¡
lloré un rato y me alegré de que nadie pudiera
. . . Pasé el resto de la semana aplicando a mi propio
Saqué mi lista y la revisé. Reflexioné sobre el tercer
punto -el propósito explica cuál es realmente el negocio désde el punto de vista del cliente- y comprendí que no
sabía cuál era el punto de vista de nuestros clier:Aes.
Tuve que pensar unos instantes sobre quiénes eran nuestros clientes. Era muy fácil suponer que nuestro
cliente era la alta gerencia o el gobierno. Pero eso no
ajustarse a lo que Jim había estado diciendo .
en las personas que suministraban información
-clactc>nada con impuestos: los agentes, los encargados
60 1:.4 TODO VAPOR'
del servicio al cliente que hacen seguimiento a
reclamaciones e incluso algunas personas del deoarta'l
mento de contabilidad. Siempre estaban muy ocupados
a veces yo no lograba obtener toda la información
necesitaba de inmediato. ¿Eran ellos mis clientes, o
bien era yO cliente de ellos?
En los recesos y durante la hora deahnuen:o,enltab•l<ÍI
conversaciones informales con varias de estas p<lrs<onas ·1 les pregunté qué opinaban al respecto. ¿Existía
manera como la contabilidad tributaria les senría? ¿EJ;tá!Jal
mas nosotros satisfaciendo una necesidad? ¿Qué
o valor creían ellos que nosotros proveíamos (o• prxlían1<
proveer) para ayudarles en su trabajo y también a
agenda? ¿De qué manera eran clientes nuestros?
Aunque casi todas las personas a quienes les estas preguntas parecían genuinamente di!;ptiestas
conversar conmigo, no estaban muy seguras de c6mo
pender. Nunca antes les habían hecho este tipo de
tas. Me dio la impresión de que el personal del
mento de contabilidad tributaria muChas veces
manera de "policía fiscal", pirliend<:J irlfo:aru•cir5n ·y o'lr<
rándose de que ésta fuera correcta y oportuna.
Después de conversar con varias personas en,'
siguientes días, deduje que sí eran clientes
porque podíamos ayudarles a ellas y a la agenda
• contribuir a incrementar la rentabilidad de
agenda al encontrar maneras
tributaria global;
Elemento 1: Propásito trascendente 61
• ayudar a garantizar el buen cumplimiento (ser ho
nestos y éticos en la información suministrada al
gobierno); y
• prestarles asesoría tributaria para ayudarles a tomar
decisiones empresariales efectivas.
Le conté a Marsha mis deducdones y se mostró
sorprendida e interesada. -Ésa es una manera diferente de percibir la contabi
lidad tributaria -comentó. Marsha comenzó a pensar en voz alta:
-Necesitamos ser socios comerdales de nuestros
clientes, suministrándoles la información que requieren y
encontrando maneras de minimizar la carga fiscal de la
agencia.
"Esto significa que no debemos limirarnos a recopilar
información y llenar formatos. Tenemos que ser más
proactivos y cerciorarnos de que llegue la información
adecuada a las personas correctas. "Si percibimos así nuestro trabajo, cambiará la mane
ra como interacruamos con otros departamentos. Dejare
mos de pensar y actuar como si fuéramos "Ia_.4policía
fiscal". Si ideamos la manera de hacer esto bien, nos
volveremos socios comerciales proactivos y valorados.
Siempre he sabido que nuestra labor es importante, pero
~ra creo que incluso podría llegar a ser divertida".
Reflexionó un poco más y prosiguió con entusias-
62 ,:A TODO VAPOR!
-Esta manera de percibir nuestro trabajo no
serviría en la contabilidad tributaria, sino que le ay;ud<arí:,J
a todo el departamento de contabilidad. Muchas
nos percibimos a nosotros mismos, y otros también
ven así, como "procesadores de cifras" y no como
comerciales~ Si miramos el propósito desde esta pe'rs]oe•:J
tiva, uno de los propósitos del departamento de con"tbi·J
lidad es proveer información precisa y oportuna
ayudarles a nuestros .socios a tornar decisiones err1p1es:1j riales óptimas.
Tras una pausa, Marsha continuó:
-Creo que debemos convocar una reumon departamento para hablar sobre todo esto y llegar a acuerdo sobre nuestro propósito.
Yo sonreí.
-Me agrada mucho que se aprecien mis ideas y opiniones. En gran parte, por eso me gusta trabajar
-Cuando escucho una buena idea m<' g¡JStudopti
la rápidamente -dijo Marsha-. Eso no siempre sucede
otras empresas. Es más, probablemente no sucede
los departamentos de esta agencia. Pero ése es mi
así es como me gusta dirigir nuestro departamento.
-¡Pues a nú me encanta! -dije riendo.
... Durante toda esa semana esperé con ilusión los
de correo de voz, pues JIID solía dejarlos pr<,grabac
incluso cuando tenia que viajar. A medida que est:m:ha
Elemento 1: Propósito trascendente 63
sus mensajes, me parecía que lo iba conociendo mejor.
Todo lo que aprendía de él hacía que me agradara más y
más. Esperaba su pronto regreso, para poder reanudar
nuestras investigaciones matutinas. Las tres semanas anteriores habían literalmente vola
do y casi no había tenido ocasión de ver a mis hijos, de
modo que decidí dedicar el fm de semana a restablecer mi
conexión con ellos. Sin embargo, ellos parecían tener otra
idea en mente. Cada vez que les sugería alguna actividad,
ellos tenian planes propios. Alex casi no me hablaba, y cuando lo hacía, era con
monosílabos. Si le preguntaba algo, contestaba con una
especie de gruñido. Me pregunté si le habría pasado algo
a sus cuerdas vocales. Supuse que eso formaba parte de
la adolescencia, de modo que resolví darle un poco de
espacio.
]en tampoco parecía tener mucho que decir. Encon
tré una nota del colegio sobre las próximas prácticas de
fútbol. Cuando le pregunté al respecto, me dijo que no
pensaba jugar fútbol este año. Me sorprendió la noticia,
porque el año anterior lo había disfrutado mucho. Sin
embargo, cuando quise hablar con ella sobre esto; ·~imple
mente se encogió de hombros.
Así pues, dediqué gran parte del fin de semana a
realizar diversos oficios: ir de compras, lavar la ropa y
organizar varias cosas que se habían quedado rezagadas.
llevé a mis hijos y a sus amigos hasta el centro comercial,
pues queñan ver una película. El lunes por la mañana
64 ¡A TODO VAPOR!
cuando salí rumbo a la oficina, tenía la nevera bien surtida,,
la casa limpia, y un fuerte deseo de ver a Jim.
Allí estaba, ¡tal como esperaba! Tan pronto lo vi
cuánto lo había echado de menos. Cuando entré
recinto, se puso de pie y me saludó con una sonn1sac:a
-¡Ellie! Veo que no estuviste ociosa durante ausencia.
-¿Cómo lo supiste?
-Marsha me dejó un mensaje sobre la reunión que
a celebrar el departamento esta semana. Parece
lograste entusiasmarla bastante. ¡Eres bastante rápida
ser la nueva de la oficina!
Ambos reímos y le pregunté cómo le había ido en viaje.
-Fueesrupendo.Todosl<~''ñ'~''gl~'doconü~sK
la reunión de la asociación. Después de tenerla
quedamos el fm de semana en Colorado para escJuiar •CC
algunos de mis mejores amigos y sus esposas. ¿Esposas? Inmediatamente paré oreja, pero
no dejar ver mi reacción. La sonrisa se me congeló. Tal
se estaba refiriendo a las esposas de sus amigos.
nadie había mencionado una esposa. Pero pens:án<l<
bien, ¿por qué tendría que haberme dicho •<¡;w•en~¡;'!
respecto? Al fin y al cabo, nadie sabía sobre mis
saciones matutinas con Jim. -¿Y qué tal estuvo el esqm? -pregunté como si
Elemento 1: Propósito trascendente 65
-¡Fabuloso! No hay nada mejor que esquiar en las
Rocosas. Y entonces lo dijo. De alguna manera lo vi venir.
-A Garolyn y a mí nos encanta esquiar en Aspen. Es
nuestra estación de esquí favorita.
-¿Aspen? -dije, aunque en realidad quería decir
¿Carolyn?Tenía que pensar sobre esto. Le dije aJim que
tenía dolor de cabeza y salí huyendo.
Cuando llegué a mi cubículo, la ofidna estaba vacía.
Me sentí bien allí, completamente sola. Tenía que reflexio
nar sobre todo el asunto. Jim me atraía y me sentía especial
cuando estaba con él. Pero estaba casado. Jamás le haría
a otra mujer lo que Diane me había hecho a mí. Sin
embargo, me parecía importante seguir construyendo una
relación con Jim. Me pregunté qué sentiría él respecto a mí. Sabía que
le caía muy bien, pero ahora no estaba muy segura de en
qué sentido. Nunca había emitido ninguna de esas señales, ésas de tipo insinuante. Sólo se mostraba
genuinamente agradable y yo parecía interesarle como
persona.
Me pregunté si habría algo más. Sentía Gbmo si
estuviera incursionando en territorio desconoddo. Ansia
ba una reladón personal cercana, una verdadera amistad.
No sabía cómo lograrlo, y no estaba segura de qué quería
él. Me parecía demasiado pronto como para conversar de
~-~.? con él, de modo que resolví seguir como antes, sin :~nerme a la defensiva pero con fronteras bien delimita-
66 ¡A 10DO VAPOR!
das. Me sentía desilusionada, pero al mismo tietnpoJ
aliviada. En cierto sentido, se roe había quitado un
potencial de encima. Ahora que ese gran interrogan1:eJ
quedaba despejado, teníamos libertad plena para
nosotros mismos.
Más tarde esa mañana, volví a pensar en]im. Parecíall
estar obteniendo algo de mí, aunque no estaba segura
lo que era. Sin duda alguna apreciaba mis preguntas.
como si anduviéramos jUntos en un viaje de descrtbciJ
miento. Quizás yo le ayudaba a expresar sus ideas
palabras, o tal vez le ayudaba a descubru los princi]Dio:\1
detrás de sus acciones. Y era posible, sólo posible,
estuviéramos descubriendo algunos conceptos que
drían contribuir a que la agencia avanzara hacia e1.rmucc
El mensaje matinal de Jirn pareció confirmar pensamientos. Contestó la pregunta que yo le hecho: ¿;-:>ur qué dejaba esos mensajes en el correo
Buenos días a todos_ Soy ]im_ Qt;tisi<"!raexj>lia
algunas de las razones por las cuales be
dejando estos mensajes.
La primera es que quiero recordarles
mantengan en el presente y disfiuten de la
Y quiero que mantengamos la perspectiva: recordemos quitar nuestros egos del
no pensar que somos el centro del universo. que ése ha sido un tema constante.
En segundo lugar, quiero ayudara
nu~stro sentido de comunidad mien.tras créi
Elemento 1: Propósito trascendente 67
mos, de modo que podamos canalizar nuestra
energía colectiva para beneficio de todos. Y
quiero detectar a la gente haciendo bien las
cosas y reconocer sus aportes. Me parece fabulo
so que muchos de ustedes me envíen mensajes de
respuesta, y me alegro de haber tenido la opor
tunidad de transmitir tantas opiniones de uste
des a todos los demás.
En tercer lugar, quiero compartir lo que soy
yo, mi vida como persona, lo que hago, lo que me conmueveylagentequelograconmovenne, mis luchas y mis alegrías, y lo que estoy aprendien
do. En cuarto lugar, quiero recordar y recordar
les que debemos concentrar siempre nuestra
atención en nuestro propósito: en cuál es real
mente nuestro negocio. Esto es muy importante
a medida que sigamos creciendo. Tenemos que
recordar por qué existimos.
¡Que tengan un buen día!
Ese dia, mientras transcribía el mensaje de]~, pensé
en cómo estaba influyendo en él. Como resultadO de mis
preguntas, estaba esclareciendo el propósito de sus mensajes matinales, lo cual a su vez le perrnitiña concen
trarse más en alcanzar ese propósito. Reafirmaba que yo
realmente podía agregar valor a esta relación que estába
mos entablando, así sólo fuera haciendo preguntas. Yo
68 ¡:A TODO VAPOR!
también me estaba benefíciar1dr' de rmrostras cc>m,ersa>::iC>-1
nes. Sentía que estaba recuperando algo de mi autoestima.
Era muy grato comprobar que mis aportes surtían efecto.
En el trabajo las cosas marchaban muy bien,
no así en el hogar. El último fin de semana había hechoJ
un esfuerzo por restablecer la conexión con mis
aunque ellos no parecían haberse dado cuenta. lo menos estaba reanudando algunos de los dehere<
que había descuidado, como comprar víveres y
el aseo. También decidí asistir esa noche a una
de la asocíación de padres y maestros en el colegio ]en.
Antes yo había .desempeñado un papel activo en
asociación y me gustaba su colegio. La adrnllllistraciór
fomentaba la participadón de los padres y yo siempre
había sentido bienvenida allí, pese a que no había mucho el último año.
... la reunión de la asociación de padres y maestros "~·~,·~•
con una presentación del director del colegio sobre
resultados de los exámenes que hacia poco
estandarizado. Nuestro colegio estaba ligeramente
encima del promedio y puso mucho énfasis en ese
Hubo mucha discusión en tomo a los puntajes de
exámenes y su verdadero significado. Se
varias inquietudes y la gente coJnenzr) ahar:ersu¡¡er-em;
Elemento 1: Propósito trascendente 69
sobre cómo mejorar el colegio. Alguien propuso que el
año siguiente se pusiera más énfasis en la redacción y la
escritura. Otra persona sugirió reforzar el programa de
matemáticas. En medio de una agitada discusión sobre la impar
rancia de las matemáticas frente al arte, levanté la mano
y pregunté -Disculpen, me gustaría hacer una pregunta que tal
vez nos podría ayudar a contestar algunas de esas otras
preguntas. Todas las cabezas se voltearon hacia mí y continué:
-Seria de gran ayuda para nú si alguien me pudiera
decir cuál es el propósito de nuestro colegio.
Silencio total.
El director carraspeó y dijo:
-Tenemos una declaración de misión.
-¿Podría decirme cuál es?
-Está enmarcada y colgada en mi oficina.
-¿Pero me podría decir básicamente qué dice?
-Pues bien, habla sobre dar una educación de
excelente calidad a todos nuestros esrudiantes. Con los
estándares más altos. Ya sabe, ese tipo de cosas.' Aplicando mis nuevos conocimientos sobre la poten-
cia del propósito, pregunté:
-¿Para qué fin? No hubo respuestas, e insistí:
-Me refiero a por qué estamos dándoles una educa
. ción de excelente calidad a todos los estUdiantes. ¿Cuál es
70 ¡A TODO VAPOR!
él propósito cuando se educan niños? Parecemos estar
hablando sobre el negocio de la educación. Sin embargo,
nuestro negocio debe ser el del aprendizaje, y debemos '
cercioramos de que efectivamente se produzca aprendizaje. Tenemos que tener mucha claridad sobre qué
significa para nosotros aprendizaje y de qué tipo de aprendizaje estamos hablando.
No podía creer que hubiera dicho todo eso.
El director de la asociación de padres y maestros observó:
-creo que lo que dijo es importante, Ellie. Quizás
antes de tratar de solucionar problemas debemos dedicar
algún tiem¡X> a reflexionar sobre cuál es el propósito de nuestro colegio.
Varios padres se mostraron de acuerdo, y el director del colegio sugirió:
-¿Por qué no conformamos un grupo de maestros y
padres para que trabajen en esto y nos informen sobre sus , conclusiones en la próxima reunlón?
Todos estuvieron de acuerdo y el director me nombró para que presidiera el comité con él. ¡Eso me pasaba , por abrir la bocaza!
Me quedé allí sentada, mentalmente indignada con
migo misma por haber hablado, pues pensé c¡uc ""e'"'"'"' metido en camisa de once varas. Pero en cuestión de
segundos ya teníamos los nombres de ocho miembros
comité, y todos me sonreían como si yo supiera lo que estaba haciendo.
Elemento 1: Propósito trascendente 71
. . . Estaba ansiosa por ver a Jim la mañana siguiente. Uegué
1 6·00 incluso antes que él. Lo esperé frente a la puerta a as · , de atrás. llegó como a las 6:15.
Me saludó sonriendo mientras oprirnia la clave para
desactivar la alarma y abrir la puerta. -¿Por lo general llegas a esta hora? -pregunté,
siguiéndolo hasta el interior del edificio. . -Sí -respondió-. Carolyn casi siempre camma tem
prano en la mañana con unas amigas, y a mí me gusta venir aquí para pasar un raro en silencio solo, antes de que
comience el trajín del día -dijo sonriendo, y en seguida
añadió: -0 por lo menos me gustaba estar un rato a solas.
Últimamente he disfrutado al pasar un rato reflexionando
con mi nueva amiga.
Hizo una pausa y prosiguió: -Espero con agrado nuestras conversaciones matu
tinas. Creo que finalmente voy a encontrar la "chispa" en
el trabajo que he estado buscando. Además, me gusta irte
conociendo.
Me miró a los ojos y dijo: -~
-Ellie, ayer cuando te hablé sobre Carolyn caí en la
cuenta de que no te he contado sobre mi familia. Carolyn
y yo llevamos veinticinco años de casados y tenemos una
hija, Kristen, que estudia en la universidad. Mi familia es
una parte muy importante de mi vida. -Desde Juego -contesté-. Espero conocerlas algún
día .
•
72 ¡A TODO VAPOR!
Entendí que Jim estaba definiendo nuestra rdrci<Sn.; Era claro que estábamos destinados a ser algo más
colegas en el negodo, pero que no habria romance. Quizás la mejor manera de describir la relación que estaba desarrollando entre nosotros era llamarla
cial". En ese instaÍlte, renuncié totalmente a malq¡ui<" fantasía que pudiera haber albergado y me pude caneen-· trar en las posibilidades reales.
Como la relación había quedado clara, me fue más
fácil pedirle ayuda a Jim. Le conté sobre la reunión de la
asociación de padres y maestros y le dije yue nto rnese1nua preparada para presidir el comité.
-Necesito algo de ayuda. Tu ayuda, específicamente.
-Desde luego entiendo tu situación -me dijo-. Pero
creo que es función del director del colegio definir el propósito. Creo que debes hablar con el director y decirle
que él es quien debe hacerlo y que fiO se necesita un comité.
-¿Es decir que él solo debe decidir cuál es el pro
pósito e informamos a todos después? -pregunté.
De alguna manera, eso no me parecía procedente. Es posible que el director pudiera definir el propósito solo,
pero no tenía una personalidad carismática. No lo
visualizaba explicando el propósito del colegio de una manera que infundiera entusiasmo a otros y los instara a
comprometerse. Y si lo hacia solo, ¿cómo podíamos
cercioramos de que el propósito sirviera de punto focal
para las importantes decisiones que había que tomar y no
Elemento 1: Propósito trascendente 73
terminara simplemente enmarcado y colgado en una
ared, donde todo el mundo lo olvidaría? p -Jirn, no estoy muy segura. Mi intuición me dice que
la administración, los profesores, los padres e incluso los
estudiantes deben participar. Creo que la idea de un
comité representativo tiene sentido. -Me parece bien -respondió Jim-. Confía en tu
intuición. -El problema es que el director me pidió que planeara
e1 orden del día para la reunión y no estoy segura de cómo
debo hacerlo. Nunca antes he presidido una reunión. Jim me ayudó a planear la reunión. Concluirnos que
después de que el comité identificara un propósito claro,
éste tenía que ser discutido en la siguiente reunión de la
asociación, y no sólo ser presentado. Cuando terminamas, teníamos un buen orden del día para la reunión y un
plan para avanzar. Me sentí mucho más confiada. Jim era
una excelente caja de resonancia y me alegré de tener un
socio que me ayudara en este viaje!
• < •
El miércoles por la mañana, mientras conversábathos, Jim observó:
-Entonces hoy es el gran día para el departamento de
contabilidad. -¿Qué quieres decir? -pregunté.
-¿Acaso no se van a reurñr hoy para hablar sobre el
propósito?
74 ¡A TODO VAPOR!
-¡Es verdad!
Se me había olvidado que Marsha había citado
reunión a primera hora de la mañana. Esto será int.eresm,é
te, pensé. Tendré la oportunidad de comprobar cómo
potencia del propósito plantea una diferencia.
El mensaje matinal de Jilll fijó el tono del día.
Buenos días a todos. Sc.ry ji m. Hoy me J<U'SI:a•ría
contarles una historia que ilustra """"J"""'"~ dable es entender el propósito del trabajo.
obreros trabajaban en la construcción de
edificio cuando se acercó un obseroador.
primer obrero estaba sucio, sudoroso y
una expresión de infelicidad. El obseroador
preguntó:
-¿Qué está haciendo?
-Coloco ladriDos-le contestó.
El segundo obrero también estaba sucio,
doroso y no se veía contento.
preguntó:
-¿Qué está J;;acierulo?
-Gano veinte dólares por hora -respondió.
El tercer obrero estaba suc:io .Y sztdc,roso,
tenía una expresión radiante e iluminada.
bajaba tan arduamente corno •'os.Jtrr.JS a'os,{Jel
parecía como si lo hiciera sin tanto esfuerzo.
observador le preguntó:
-¿Qué está haciendo?
-Construyo una catedral-dijo.
Elemento 1: Propósito trascendente 75
Los insto a todos ustedes a que miren su
trabajo desde la perspectiva de su propósito, y no
sólo desde las actividades que están realizando.
Durante la reunión del departamento, Marsha me
' .. _.pidió que compartiera mi lista de criterios para defmir el
propósito y que contara lo que había aprendido desde el
punto de vista de los clientes. Todos estaban intrigados.
Hubo una animada discusión. Con base en la perspectiva
de nuestros clientes, definimos una declaración de propó
sito que explicaba cuál era nuestro negocio. Decidimos
que el siguiente paso sería que cada uno de nosotros
pusiera a prueba la declaración con sus diversos "clien
tes", para ver si tenía sentido y también para que nos
dijeran cuáles eran las mejores maneras como podfamos
cumplir nuestro propósito. Todos salimos de la reunión
llenos de entusiasmo y con un enfoque claro. jFU(· muy
refrescante! Salí de la reunión impresionada por la manera como
la potencia del propósito había dinamizado al grupo. Las
animadas discusiones habían desempeñado un papel
importante en la generación de esa energla. Si ~ha se
hubiera limitado a entregarles a todos un documento
escrito, dudo mucho de que hubiera tenido impacto. La
reunión reforzó mi idea de que el hecho de implicar a
otros además del líder es importante, y de que seria
mucho mejor que el comité de la asociación de padres y
maestros defmiera el propósito como equipo, en vez de
confiarle esta tarea exclusivamente al director del colegio.
76 ¡A TODO VAPOR!
Sin embargo, tenía la molesta sensación de faltaba algo. Me parecía que, por importante que fuera propósito, tenía que haber algo más. Elemento 2:
Valores claros
Al finalizar la semana, Jim tuvo que hacer otro corto viaje, esta vez para asistir a una reunión con sus antiguos compañeros de universidad. Una mañana, mientras escuchaba su mensaje matinal en el correo de voz, transmitido desde el lugar de su reunión, comprendí qué era lo que faltaba, por lo menos en parte.
•• Buenos días a todos. Soy Jim. Son las siete pasadas y con esto culmina un viaje fabuloso, en el cual estuve rodeado de colegas y viejos
amigos, personas a quienes be conocido desde .• hace muchos años. Fueron unos días que nu-trieron mis valores.
Quisiera leerles mis valores; "Valoro la paz espiritual. Sé que vivo de
confonntdad con este valoreada vez queme doy cuenta de que Dios me ama independientemente de lo que yo haga, cada vez que me siento
78 ¡A WDO VAPOR!
agradecido por mis bendiciones y cada
rezo y siento el amor incondicional de Dios".
Srntí mucho de eso aquí. Todas las m<úümq
me levanté muy temprano y comencé el
Éste es- mi segundo valor:
"Valoro la dicha. Sé que vivo decoz1{onnida
con este valoreada vez que me siento con
me agradecido por las bendiciones que be
bido, la belleza y las_pe:rsa:na> qz<e1nerociean e
mi vida". El hecho de reunlrse con viejos amigos
verdadera dicha. Nos hemos divertido
Nos conocimos cuando no éramos nadie todos nos ha ido bastante bien. Pero nos
nemos unos a otros conectados a la
porque ninguno se siente demasiado
tUldopor sus logros.
Ymitercervalor: "Valorola,>aiud.s,;qz:¡e¡'liz
de confonnidad con este valor cada vez trato mi cuerpo con amor y respeto"'".
El solo hecho de estar en la montafi..a
laromcr~cvnci<mch>wb~a•mermm
ejercicio. Estoy consciente de que be ae"'"'ta."'
un poco ese aspecto y be ~chihlo qz<e
revivir los buenos hábitos ahora -que casa.
Elemento 2: Valores claros 79
¡Eso era lo que hacía falta! jValores!
Era obvio que )un se dejaba guiar por sus valores.
Vivía de acuerdo con ellos a diario. Tenía claridad sobre
cuáles eran. ¡Valores! ¿Qué significa realmente la palabra? ¿Por
qué son importantes los valores? ¿Cómo se relacionan con
-el propósito? Durante todo el día tuve presente estas
preguntas. Por la noche, busqué la defmidón en el diccionario
deJen. Valor: "la calidad de algo que lo hace ansiado o
deseable; v.gr., el valor de la amistad verdadera".
Valores: "creencias o ideales".
No es una drifinición muy elaborada, pensé. Pero lo
cierto es que los valores no deben ser un concepto elabora
do. Sin embargo, me parecía que los valores eran más que
simples creencias: son creencias profundamente arraiga
das. A las personas les importan muchísimo sus valores.
Todos nos sentimos bien cuando actuamos de conformi
dad con ellos.
Ccn base en esta información, escribí la siguiente
defmición: .~
Los valores son creencias profundamente arraigadas de que ciertas cualidades son
deseables. Definen lo que es correcto o
/undamentabnente importante para cada uno de
nosotros. Suministran pautas para nuestras opciones y acciones.
80 ¡A TODO VAPOR!
Si el propósito es importante en la medida en
explica el "porqué", entonces los valores son u· nportomtes
porque explican el "cómo".
Contestan la pregunta: "¿Cómo comportarse día a
mientras cumples tu propósito?"
¡Eso era!
Para poner a prueba mi teoría, me conecté «uuon.ter
con el ánimo de revisar las páginas web de las err1pres:~
que tenían una buena misión o un buen
¿Tenían también valores claros?
Regresé a la página web de Merck. ¡Bravo! Iruneclia'
tamente después de su declaración de misión, la enop:re5;a
incluía sus valores, que eran cinco, y cada uno de
aparecía claramente definido:
• Nuestro negocio consiste en preseroar y mejorar
vida humana. Todas nuestras acciones tienen que
medidas por el éxito que obtengamos en el logro de
meta. Valoramos por sobre todo lo demás nuestra
cidad para servirle a cualquier persona que se
beneficiar mediante el t:.so apropiado denutestros protiu<:-.
tos y servicios, con lo cual damos satisfacción dura<lera a, los clientes.
• Estamos comprometidos con /rucmásah:osestán'lit:.11es
de ética e integridad. Somos responsables ante nuestros
clientes, los empleados de Merck y sus familias,
entornos que habitamos y las sociedades a las
Elemento 2: Valores claros 81
nuestraS responsabilidades, no tomamos atajos profesio
nales o éticos. Nuestras interacciones con todos los
segmentos de la sociedad deben reflejar los altos estándares
que nos guían.
• Profesamos el más alto nivel de excelencia científica y comprometemos nuestra investigación con el mejoramiento de la salud humana y animal y con la
calidad de vida. Buscamos identificar las necesidades
más cruciales de los consumidores y clientes, y dedica
mos nuestros recursos a la satisfacción de esas necesida
des.
• Esperamos obtener utilidades, pero sólo si provienen de trabajo que satisfaga las necesidades de los clientes y le reporte beneficios a la humanidad. Nuestra
capacidad para cumplir con nuestras responsabilidades
depende de que mantengamos una posición financiera
que fomente la inversión en investigaciones de avanzada
y que posibilite la aplicación eficaz de los resultados de
la investigación.
• Reconocemos que la capacidad para sobr;salir
para satisfacer de la manera más competitiva zas necesidades de la sociedad y de los cliente~ depende de la
integridad, los conocimientos, la imaginación, la destreza, la diversidad y el trabajo en equipo de los empleados3
y valoramos altamente estas cualidades. Para lograr eSte
fm, buscamos crear un entorno de respeto mutuo,
estímulo y trabajo en equipo, un entorno laboral que
82 ¡A TODO VAPOR!
recompense el compromiso y el desempeño y renga
cuenta las necesidades de los empleados y de familias.
Los valores de Merck eran muy fáciles de en.contra¡
pues estaban en la primera página de su sitio web, enmarcados y colgados en alguna pared. No cabía de que su misión y sus valores eran cruciales para identidad como empresa.
Luego leí un artículo de 1beNew York Times. "Éste
el pegante que mantiene unida la corporación",
Michael]. Carey, vicepresidente de]ohnson &]ohnson.
mensaje es la capaddad de producir resultados empresa
riales, no a cualquier costo, sino de conformidad nuestro sistema de valores". El artículo describía cómo
valores los habían orientado, ayudándolos a sm'e">rnn,.¡,
sus peores crisis: el incidente ocurrido en 1982 alguien introdujG cianuro en un frasco de Tylenol,
consecuencia de lo cual murió un consllTI!idc,r.La •empn'OS:
retiró de inmediato el producto de las estanteñas a
costo de 75 millones de dólares. Pagó un precio a corto plazo. Sin embargo, el beneficio a largo Pl'IZO tu<
no sólo que la firma sobreviviera a una seria crisis,
que saliera de ella más fortalecida aún.
Traté de imaginarme la discusión que se desarrollar entre las personas que participaron en importante decisión. No tenían mucho tiempo para maria. ¿A lo mejor alguien sugirió que se retiraran
mercado únicamente los frascos que había en la ciudad
Elemento 2: Valores claros 83
donde había fallecido el cliente? ¿Alguien quizás insinuó que lo mejor era no divulgar la información? ¿Propuso
-a.Iguien que se tratara de buscar un chivo expiatorio y se
·aUpara a otros? La única manera como pudieron tomar una decisión
rápida y acertada ese día fue dejándose guiar por sus
valores. Esa difícil decisión fue, en el largo plazo, la que más les convenía tanto a la empresa como al público en
general. Volví a visitar el sitio web de CNN. Lo que me
interesó fue que esta organización utilizaba sus valores
-en la página de "ofertas de empleo"- para atraer el
tipo de gente que se ajustaba a su cultura. Leí: "Queremos empleados que -ante todo- sientan pasión por la
difusión de las noticias de una manera rápida, precisa y
atractiva para el público global al que servimos. Nos interesa el futuro de CNN: personas con ideas frescas, puntos de vista novedosos, voluntad para trabajar arduamente y un compromiso con los más altos estándares del periodismo". Cinco valores se destacaban: rapidez, preásión, innovación, trabajo arduo y los más altos estándares
del periodismo. } _tU leer los valores de estas compañías me sorprendió
constatar cómo es de importante que una empresa exprese sus valores claramente, a fm de atraer empleados cuyos valores coinciden con los de la ftrma.
...
84 ¡:A TODO VAPOR!
Sentía unos enormes deseos de que regresara Jlln, compartir con él mi descubrimiento. Tan pronto lo espeté sin siquiera saludarlo:
-El propósito dice por qué. Los valores dicen Jim rió.
-¡Vaya extraña manera de saludara un arrtig-o a qtlieJ
no has visto hace rato!
-No, en serio, es verdad. ¡Lo tengo!
El propósito dice por qué.
Los valores dicen cómo.
Emocionada, le conté a Jim acerca de mis pesq1uisas
y sobre cómo había descubierto que las empresas
tenian un propósito trascendente también tenían va.JOI"P.~ claramente expresados.
Le entregué a Jim una hoja en la cual había anotado:
VALORES
• Los valores proveen pautasampliassobrecómo debe uno proceder mientras persigue su propósito.
• Contestan las preguntas "¿Según qué principios quiero vivir?" y "¿Cómo?"
• Tienen que describirse con claridad, para que
se sepa exactamente cuáles son los comporta-
Elemento 2: Valores claros
mientas que indican que el valor se está vivien
do.
• Es preciso actuar consistentemente de acuerdo
con ellos, pues de lo contrario no pasan de ser /Jbuenas intenciones".
• Los valores personales de la gente tienen que coincidir con los valores de la organización.
Jim leyó el texto_
85
-¡Tienes razón! Los valores son otro elemento clave
de la visión. En seguida pegó la hoja en la pared, junto a la tarjeta
titulada "Propósito". Nuestro mapa de ruta iba avanzando.
-¿Cuáles son los valores que rigen aquí, en la
agencia? Jim caviló unos instantes:
-Ésa es una buena pregunta, Ellie. Creo que cuando
ésta era una empresa más pequeña y mi padre era el ' -presidente, los valores simplemente se sobreentendían.
Nunca los hemos enunciado en palabras. -Las mejores empresas tienen valores que sustentan
su propósito -dije-. O por lo menos eso me pareció
cuando hice la búsqueda en la Internet
-Eso tiene sentido, porque los valores guían día a día
el comportamiento y las decision,es de las personas, en el
86 ¡A TODO VAPOR!
proceso de búsqueda de ese propósito. Cuando pienso
los valores sobreentendidos pero no enunciados
nuestra agenda, de inmediato se me vienen a la mente
palabras "ética" y "relaciones".
-¿Cómo ayusJ.an esos valores a cumplir el pr<opósil de la agencia? - pregunté.
-Formamos parte de un negocio que ofrece
lidad. Eso significa que las personas tienen que coJ1fi;u e nosOtros. Y no conf.tarán a menos que actuemos
y entablemos relaciones positivas.
-Pues claro -dije-. Y significa que también
que tratamos unos a otros de acuerdo con estos ¿no es cierto?
-Desde luego. Los valores que guían nuestro
portamiento con nuestros clientes también nos
orientar en la manera como nos comportamos unos otros en la agencia.
Jim prosiguió:
-creo que hay otro valor que revíste imtpc>rtand
para nosotros: el éxito. Si no rumplimos lo que pnJrneté mos, no crecemos en nuestro negocio.
-Me parece que eso tiene mucha lógica vé-. ¿Las demás personas en la agenda
mismo?
-¡Es hora de averiguarlo! -sonrió Jim, ]e,,anttfuld<>s
para marcharse.
. . .
E!emertto 2: Valores claros 87
,:Más tarde, esa mañana, no me sorprendió escuchar el
siguiente mensaje en el correo de voz:
fli Buenos días a todos. Soy ji m. La semana pasada (JE!1!iJ les conté sobre mis valores personales. Hoy quie
ro hablarles sobre otra manera de mirar los
valores. Las empresas también tienen valores, es decir, nonnas aceptadas que orientan nuestro comportamiento día a día. He estado reflexionando sobre cuáles valores nos deben orientar aquí, y quisiera ponerlos a prueba. Creo que
necesitamos valores referidos a la ética, las
relaciones y el éxito, y debemos identificar com
portamientos que demuestren cómo se materializan estos valores. Tenemos que estar seguros de
que todos estamos actuando consistentemente de acuerdo con nuestros valores, y debemos ayudarnos unos a otros a hacerlo. Por lo tanto, quisiera comenzar hablando sobre esto. ¿Están de acuerdo en que éstos son nuestros valores y,
de ser a.st; cómo los materializamos?
El mensaje deJrmsirvió para ratificarme cuáb impor
tante es descri..bir los valores a manera de ejemplos de
comportamientos específicos que los apuntalan. Cuando
Jim compartió sus valores personales, no se limitó a decir
que valoraba la salud. Explicó cómo era cuando actuaba
de conformidad con ese valor Y. lo que piensa hacer para
sustentarlo. Ahora estaba invitando al personal de la
88 ¡:A WDO VAPOR!
agenda a ayudarle a identificar cómo era cu.andoactuaba
de acuerdo con los valores de la compañía.
... La mañana siguiente, mientras tomábamos tranquil:1mei
te nuestro café, observé:
-Tu mensaje de ayer en el correo de voz
haber inyectado una gran energía en la atmósfera.
te el almuerzo, todo el mundo habló sobre Jos valores la agencia.
-Excelente. Es una conversación que se ha
dar hace mucho tiempo. Ya he recibido muchas
tas en mi buzón. ¡Voy a procurar que los ejemplos
tan claros como los que encontraste en la Internet!
-¿Sabes, ]im? Este asunto de los valores es re<ilinent
importante. Veo que las mejores empresas tienen
claridad en cuanto a sus valores y los utilizan para
los comportamientos y las decisiones. Pero¿pc>r c¡ui; cr·ee
que es tan importante?
-Yo también he estado reflexionando sobre eso
contestó Jim-. El hecho de tener claridad acerca de
valores personales ha sido algo muy valioso para
Existe mucho poder en los valores. Creo que se
que los valores tienen que ver con el sentir de la
Las personas aprecian sus valores y adoptan una
profundamente emocional al respecto. Cuando actúan
conformidad con sus valores, se sienten orgullosas acciones.
Elemento 2: Valon?S claros 89
-De modo que podríamos decir que los valores son
como la fuerza motriz detrás del propósito. Los valores -SUffiiniStran la energía y el entusiasmo que les ayuda a las
personas a sentirse comprometidas cuando surgen difi-, cuirades -contesté.
-Sí, cuando los valores personales coinciden con los
de la organización, hay más compromiso y más orgullo
con respecto a la empresa. La calidad general del trabajo
mejora. Se podría decir que una de las razones por las
cuales es importante tenervalores claramente expresados
es que ayudan a garantizar un compromiso emocional.
Reflexioné sobre esto unos instantes.
-Podría haber una segunda razón. Creo que también
.sirVen para unificar. Los valores compartidos contribuyen
a garantizar congruencia en la manera como se comporta
todo el personal de la empresa. Nosotros teníamos un
servicio de arreglo del jardín, cuando yo todavía me podía
dar ese lujo. Doug había contratado los servidos de una
firma para que fertilizara nuestro césped y eliminara la
maleza. Sus empleados iban regularmente a nuestra casa
en el verano. Yo les había pediOO que me I1arnaran con
anticipación para decirme qué día iban a ir, y asf poder
recoger los juguetes que los niños dejaban en el jardín y
organizarles sus juegos en otro lUgar. Pero el senrido era
imprevisible. Dependiendo de quién iba a realizar el
trabajo, algunos me llamaban antes y otros no. Algunos
incluso comenzaban a echar los quúnicos con los juguetes
-regados sobre el prado. Daba la impresión de que no
90 1A TODO VAPOR!
tenían normas constantes en lo que respecta a se¡JUrida
ambiental, y sin embargo ése es un valor imponame
si se hubiera expresado claramente, habría servido
guía para todas las personas que cuidaban de
césped. No sólo habrían llamado siempre con
dón; seguramente también habrían recogido primero
juguetes si no me encontraban al llegar.
]im estuvo de acuerdo, y añadió:
-Los valores de una empresa dependen de cuál
su negocio. CNN valora la velocidad porque su
consiste en informar sobre noticias al instante.
valoramos las relaciones porque les ayudamos a
clientes a generar tranquilidad. Los valores
configurar una cultura que afiance el propósito de
compañía. No son simplemente "frases agradables".
visten una importancia vital porque guían a las perscma
en la búsqueda de su propósito.
Le pregunté a Jim si creía que el orden en que · presenten los valores es importante y le conté sobre
artículo de prensa que había encontrado en mis
sas, que describía cómo los dirigentes de joñnson
Johnson se basaron en sus valores para tomar dlecisicm•
acertadas cuando se produjo la crisis con el T;'!eJml ert!c años 80.
-sus valores, que ellos llaman su "Credo" -,le
aparecen enunciados en orden. El primer valor
garantizar a sus clientes productos de calidad a
razonables. Su último valor es generar utilidades
Elemento 2: Valores claros 91
para el negocio y un buen rendimiento para los accionis
taS· -El artículo decía que los lideres tomaron esa
decisión muy rápidamente porque consultaron sus valo
res. Se me ocurre que si sus valores no hubieran estado
listados en orden, tal vez habrían tomado la decisión con
base en la rentabilidad, y no pensando ante todo en el
bienestar de sus clientes.
Jim reflexionó sobre lo que yo acababa de decir.
--Creo que tienes razón. Cuando Kristen estaba en el
último año de secundaria, hicimos un viaje familiar a
Disney World. Allí me enteré de que la seguridad es su primer valor en importancia y la amabilidad el segundo.
Idealmente, respetan todos sus valores todo el tiempo.
Pero si hubiera un conflicto entre valores, sabrían por cuál
optar, es decir, que si un "miembro del elenco" (como en
Disney consideran a un empleado) esttndera contestando
amablemente una pregunta de un visitante y de repente
se escuchara un alarido, se exc:usaría de inmediato y se dirigiría al lugar en donde escuchó el grito, porque estaría
respondiendo a su primer valor.
Jim rió. -Pues sí, ése sería un ejemplo específico.
-Entonces estamos de acuerdo con que la lista de los
valores debe hacerse en orden de importancia.
Jim asintió.
Permanecimos un rato en silencio, bebiendo nues
tro café y disfrutando de nuestra mutua compañía.
92 ¡A TODO V APO.Rt
Era hora de ir a trabajar. Jim dijo:
-Hemos descubierto muchas cosas esta m;m<<na
Identificamos por qué es importante que las or¡5<Ulizaci6
nes expresen claramente sus valores y hemos determina
do que es fundamental enunciar esos valores en orden
.importancia.
Me sonrió con sus ojos azules de mirada intensa agregó:
-Entonces, Ellie, eso significa -que tu comité de asociación de padres y maestros tendrá que examinar
propósito y los valores. Tal parece que tienes bastante
trabajo entre manos si quieres marchar a todo vapor.
-;Caramba! ¡Se me había olvidado que la reunión esta noche!
. . . La reunión del comité se desarrolló mejor de lo esperaba. Comparti lo que ]im y yo hal>íamc~ des<:uc>iert<
sobre el poder que confiere tener un propósito tr.J"oenc
dente y unos valores daros. Htibc> uJ>a •discwsión aniinada;
La reunión se prolongó bastante, pero cuando finalizó
habíamos acordado un propósito trascendente desde
punto de vista de cuál era realmente nuestro ne,go<:io:
fomentar el aprendizaje; la enseñanza era una aadvítdad
que sustentaba ese propósito, pero no eni el propósito en
Elemento 2: Valores claros 93
aprendan a aprender, a amar el aprendizaje, a desarro
llar una autoimagen positiva y a entablar relaciones de
mutuo respeto con otros.
Nuestro propósito: Respaldar el desarrollo integral
de la persona. Nuestros valores: Aprendizaje, autoimagen positi-va
y relaciones de mutuo respeto.
Esta declaradón significaba que queríamos que
nuestros hijos recibieran una educación integral en todas
las áreas, algunas de las cuales quizás no se reflejaban en
los puntajes de los exámenes estandarizados.
El comité decidió que debíamos presentar nuestros
planteamientos en la siguiente reunión de la asociadón
de padres y maestros. El director del colegio dljo que
estaba seguro de que si los profesores, los administrado
res y los padres se ponían de acuerdo en tomo a este
propósito y estos valores, sería mucho más fácil tomar las
difíciles decisiones sobre el programa. Estaba totalmente
comprometido con este proyecto, y asumió el liderazgo
con entusiasmo. ¡Yo me sentí feliz!
·' Las siguientes semanas transcurrieron rápidamente. Yo
estaba consciente de que cuando estaba en la oficina mi
energía fluía y cuando estaba en la casa me sentía
exhausta. Durante los fines de semana en que los niños
estaban conmigo, los llevaba a sus actividades, preparaba
las comidas y lavaba la ropa, todo mecánicamente. En
94 1:.4 TODO VAPOR!
otros fmes de semana veía bastante televisión. De una
otra manera, no tenía vida social. Los domingos por noche me animaba nuevamente con sólo pensar en al día siguiente vería a Jim.
Jimno siempre estaba en el edificio a las ooo>v;,.M.
mañana lo esperé.bajo la lluvia durante treinta
llegó a las 7:00 y me encontró tratando de >e>>gu<m><U·rn bajo el toldillo, bastante mojada. Al día siguiente me una llave del edificio y me enseñó a desactivar el
de alarma. Después de eso, adoptamos un patrón nuestra conversación matutina. Cuando Jim no llegar temprano, me avisaría el día anterior. Los
días no esperaría que yo llegara (pero siempre alegrarse cuando lo hacía). Y la verdad es que yo siempre llegaba, porque nuestras conversaciones les eran muy importantes para mí.
Elemento 3:
íroagen del futuro
-j sigue faltando una pieza en este "asunto de la visión"!
Todavía no está completo -munnuró Jim. Yo estuve de acuerdo.
-Muy bien, veamos qué sabemos hasta el momento -dijo-. El propósito explica por qué existe uno, ¿no es cierto? Y los \'alares explican cómo actúa en la búsqueda de ese propósito. Y sabemos que un propósito trascendente y unos valores claros infunden energía y movilizan a la gente. Pero he aquí el problema: el propósito y los valores solos no e..·x:p1Jcan hacia dónde va uno. La visión
se refiere a ir hacia alguna parte. Tiene que habb- una noción de destino o dirección.
-¿Qué tal el proyecto de alunizaje Apolo? -aventuré-. Algunas personas lo usan como ejemplo de una visión.
-¿El proyecto de llevar a un hombre a la luna a fines de los años 60?
-Sí, Alex está estudiando eso en el colegio ahora. Me
1:A TODO VAPOR!
dijo que cuando John F. Kennedy inició el proyecto,
tecnología para lograrlo ni siquiera existía! La
superó lo que parecían obstáculos insalvables para
ese resultado espectacular. -Apuesto a que no hay una sola persona nn,p vivi•·"
ese momento y que no recuerde lo que estaba ha•:iendl
el día del primer alunizaje -observó Jim. -Creo que lo que lo hace tan potente es la
Es una imagen dm del futuro que uno puede ilrutgirlai sucediendo.
-¡Eso es!-exclarnó]im-. Eso es lo que hace falta: 1
imagen del futuro! Hay otro ejemplo de cuán podei·os(
llega a ser crear una imagen -prosiguió enrus•Ias~mtac>'
¿Recuerdas lo que sucedió en los Juegos Olímpicos
1976?
-Bueno, yo era hastmte joven en esa época -<!Clmii:i"
Cuéntame.
-Ese año sentí un interés especial en los
Olímpicos porque un buen amigo rrúo estaba coinpitien
do. Pero no ganó porque los atletas soviéticos se
con casi todas las medallas de oro. Ganaron más oro
cualquier otro país, incluso en co•mf>et<,nc:ia.;; e11la.s cualeSj no se esperaba que triunfaran. El mundo entero
asombrado. Algunas personas pensaron que los
habían consumido algún tipo de droga, pero no fue
La clave de su éxito fue que en su entrenamiento
incluyó una técnica denominada "ensayo mental",
diante la cual los atie'tas visuallzru1 su• desen1peñodur=te
Elemento 3: Imagen del futuro 97
la competencia. Hoy en día esa técnica es bastante usual
en los entrenamientos deportivos. Sin embargo, en esa
época era bastante novedosa y los resultados fueron
espectaculares. "Mi hija Kristen dice que utilizó la técnica de visua
lización cuando aprendió a esquiar sobre promontorios
en cuestas empinadas. Me dijo que había tomado varias
clases sobre cómo esquiar sobre los 'promontorios', pero
aun así no se sentía muy segura. Un día, cuando estaba en
la cima de una pista con bastantes desniveles, miró a uno
de los esquiadores mientras descendía con mucha gracia.
De hecho, parecía como si el esquiador estuviera bailan
do, tales eran la grada y el ritmo. Kristen entonces se
imaginó esquiando con ese mismo ritmo. Vio la :imagen
en su mente. ¿Y sabes qué ocurrió después? Lo hizo. Se
deslizó por la pendiente 'bailando'. Desde entonces,
Kristen ha empleado técnicas de visualización en distintas
situaciones. Me dijo que muchos entrenadores deportivos
han trascendido la técnica del ensayo mental y ahora se
concentran en visualizar el resultado final. En otras
palabras, en vez de pecfules a los atletas que practiquen
mentalmente las rutinas de gimnasia, los clavad!>s o la
esquiada, les dicen que se visualicen a sí mismos de pie
en el podio recibiendo la medalla de oro. ¡Qué tal eso!"
lUna imagen del resultado final!
Recordé que cuando estuve investigando sobre
propósito y valores, encontré una declaración de CNN en
98 1:A 1DDO VAPOR!
la cual ésta afirmaba que su visión era ser "vista
las naciones del planeta, en inglés y en el idioma
región". Esto sin duda era una imagen clara del
f.rnal; era una imagen de algo que sucedía en el
cerraba los ojos, podía verlo claramente. Lo mismo
con la visión de Steve ]obs de colocar un co:m¡:mtadi
encima de todos los escritorios. Era una imagen nítida,
un concepto vago como ser el "número uno" o "proveedor de opciones". Esas declaraciones no
claras, ni conferían una idea de destino o dirección.
Convinimos en que el tercer elemento clave de visión seductora es una imagen del futuro.
Una imagen del .futuro es un elemento clave de la visión.
Esta conversación me recordó el
adquirí después de dar a luz aJen. Un año después,
pesando 10 kilos de más. El médico me recetó una
que yo seguí a regañadientes. Durante varias
comí raciones diminutas, sintiendo que me estaba
díendo de algo mientras rumiaba apio y veía a mi
comer helado de postre. Finalmente me di por
Decidí que preferia estar gorda y contenta y no muerta
hambre y sintiéndome desgraciada; pero el pn,bl<em:a e"
que en verdad no me sentía muy a gusto con la
como me veía. Me sentía en un callejón sin salida.
Ese sentimiento de estar en un "callejón" duró
semanas, hasta que encontré algo que me fiulci<)nc
Elemento 3: Imagen del futuro 99
Saqué del cajón mis blue jeans favoritos, ésos que ya no
se ajustaban a mi talla, y los colgué a la vista en mi alcoba
Todas las noches, antes de dormir, los miraba y me
imaginaba usándolos. Visualizaba cómo me iba a ver con
ellos puestos. A la mañana siguiente, volvía a hacer lo
ro.ismo. Me sentí motivada y llena de energía. Comencé Ia dieta de nuevo, pero esta vez concentré mi energía en
cómo quería verme, y no en el helado que me estaba
perdiendo. ¡Qué diferencial Y así fue como perdí peso~
En vez de concentrarme en aquello a lo que estaba
renunciando, me había concentrado en la imagen de lo
que quería crear: verme bien en los b/ue jeans. Le conté esta historia a Jim. Convinimos en que
habíamos descubierto un principio importante:
-- El poder de la imagen funciona cuando uno se concentra en Jo que qufere crear, no en aquello de lo que se quiere deshacer.· '·
Tenemos que ser proactivos, no reactivos. Esa tarde, salí de la oficina intrigada por el poder de
la imagen.. Siempre me he sentido profundamerfte con
movida con la visión que enundó Martin Luther King ]r ~
En casa tenía una copia de su discurso "Tengo un sueño".
La saqué~ leí el texto y quedé impresionada por las potentes imágenes que creó.
Tengo un sueño de que un día en las rojas colinas de
Georgia los hijos de los antiguos esclavos y Jos hijos de
100 ¡A 1DDO V APORI
los antiguos dueños de esclavos puedan juntos a la mesa de la hermandad ... Tengo
de que mis cuatro pequeños hijos algún día
en una nación donde no serán juzgados por
de la piel, sino por su valor como personas ...
un sueño de Que un día en el estado de Ahtbam:¡
las niñas y los niños negros podrán estrechar
juntos como hermanas y hermanos ... Podremos
lerar el día en que todos los hips de Dios,
blancos, judíos y gentiles, protestantes y
podrán tomarse de las manos y cantarlas palal:or:11;d ese viejo Espiritual negro: ;Ubres al fin! ¡Libres al
Gracias Dios todopoderoso, ;somos libres al fin!
Éstas eran, sin duda alguna, imágenes vívidas. Si
cerraba los ojos, podía verlas suceder. No eran declarac:i< nes vag.as sobre la importancia de la libertad y la dad, sino imágenes claras que demostraban cómo
Concluí que existe una enorme cantidad de poder si
tiene una imagen clara del resultado final deseado.
Otro aspecto que me llamó la atendón sobre
imágenes de Martin Luther King fue que se
únicamente al resultado último, y no al proceso
lograrlo. Había dejado a los demás la misión de ·
cómo conseguir el resultado finaL Pero las imágenes
creó son perdurables y siguen sirviendo de Iru;pu-acton
Al día siguiente le di a Jim una copia del discurso
Elemento 3: Imagen del futuro 101
,,,verer1do King y le conté sobre el segundo principio
subyacente que había descubierto:
- El poder de la imagen funciona cuando uno se concentra en el resultado final, no en el proceso para lograrlo.
Resumimos en una hoja lo que habíamos descubier
¡0 sobre el tercer elemento, y en seguida la pegamos en
la pared al lado de los otros elementos:
GD
IMAGEN DEL FUTURO
• Una imagen del resultado final, algo que uno realmente pueda ver, no algo vago.
• Concentrarse en lo que se quiere crear, no en aquello de lo que se quiere deshacer.
• Concentrarse en el resultado final, proceso para lograrlo.
no en el '
-Cuando leo el discurso del reverendo King, me
llama la atención el hecho de que no se limita a crear una
imagen del resultado final-{)bservó Jim-. También revela
102 ¡A TODO VAPOR!
valores subyacentes como la hermandad, la unidad respeto mutuo.
¡Finalmente los habíamos definido!
Los tres elementos clave de una visión se.duct<>r•
Prop6siro trascendeme
Valores claros
Imagen de/futuro
Reflexionamos sobre lo que habíamos apren,diclQ
sintiéndonos bastante satisfechos de nosotros a~'a"""'
elementos? -me pregunté.
-No lo creo. En el ejemplo del proyecto de alunizaje Apelo, la NASA ciertamente tenía una imagen clara
resultado final, pese a que el proceso para lograrlo no
claro. La imagen permitió centrar la energía de laW"''' J su gente obtuvo resultados asombrosos, todo gracias
imagen del futuro. Pero desde entonces no han vuelto
recrear esa energía o ese impulso. El poder se ¡xw>u.:
-Es verdad -comenté-. Yo esperaba que ya a alturas se hubieran _p<T"...:.tdo en Marte.
-creo que se debe a que nunca se llegó a un aaueJxlc claro en tomo al propósito subyacente. ¿Por qué
estábamos haciendo? ¿Lo hacíamos para ganar la
espacial, para impulsar la iniciativa de defensa es¡Jadel.j
Guerra de las Galaxias o inspirados por el espíritu de
guerra de las estrellas: "Adentramos audazmente en
desconocido'? Y como no había un propósito tr.Jsecenrie11-
Elemento 3: Imagen del futuro 103
no había nada que orientara las decisiones futuras. te, Desde esa época, la NASA no ha mostrado una dirección
ciara ni un desempeño sobresaliente.
Pensé en esto unos instantes.
-Eso significa que el Proyecto Apelo no fue una visión; fue una meta, una meta con una imagen poderosa.
-Exactamente -convino Jim-. Creo que una visión es
perdurable. Sigue sirviendo de guía a medida que se
alcanzan las metas. Una manera de distinguir entre una
mem y una visión es preguntar: '"¿Qué sigue ahora?" Una
visión ofrece una dirección clara para la actividad futura
y sirve de guía para la fijación de nuevas metas cuando se
han logrado las actuales. Sin una visión, una vez que se
alcanza la meta, todo tem:llna.
-Ésa es una buena manera de expresarlo -dije-.
¿Crees que se aplica a todas las situaciones? -Eso creo. Tomemos tu ejemplo sobre perder peso.
Tenías una imagen del resultado final, pero cuando
alcanzaste el peso deseado, la meta dejó de existir,
tverdacl? Reflexioné sobre esto y pensé que ]im tenía razón.
Verme delgada era tan sólo una meta, no unalvisión,
aunque sí tenía una imagen mental del resultado final. Perder peso era un paso hacia el logro de algo más
importante, como un cuerpo saludable o una autoimagen
positiva, si había entendido bien.
-creo que debemos definir concisamente la visión
sugeñ-. Si lo hacemos, te ayudará cuando reflexiones
104 ¡A TODO VAPOR!
sobre tu visión para la empresa, y a mí me ayudará
trabajo con el departamento de contabilidad y
con el colegio de ]en.
Esto fue lo que decidimos:
DEFINICIÓN DE VISIÓN
• La visión es saber quién es uno, hacia dónde se· dirige y qué va a guiar el viaje.
-¡Esta defmición realmente funciona! -exclarri,
Jim-. Es una defmición concisa, pero mucho más rica cualquier otra que haya visto. Indica que los tres
tos son parte de la visión. "Saber quién es uno"
tener claridad sobre su propósito. "Hacia dónd'e se dliri¡¡e es la imagen del futuro. Y "qué va a guiar el \.iaje" son valores.
-Totalmente de acuerdo -dije-. Si uno no sabe es, la verdad es que no importa hacia donde se
-Y si uno va hacia alguna parte, tiene que
claridad sobre cuáles son los valores que lo guiarán en viaje, para ayudarle a tomar las decisiones difíciles surjan obstáculos -agregó Jim.
-Eso es lo que le pemtite a uno avanzar "a vapor" -dije-. Cuando uno viaja a bordo de un buque de
'
Elemento 3: Imagen del futuro 105
vapor potente, no puede controlar el clima. Uno conoce
Sü destino final, pero quizás tenga que cambiar un poco
el curso para evadir una tempestad fuerte o un témpano
de hielo. Los valores dejan cambiar el curso de una manera que permite tener presente el destino verdadero.
-¿Cómo sabe uno si su visión realmente es seductora?
-preguntó Jim. Hicimos una lista de verificación con el fm de cer
cioramos de que cuando uno identifica su visión, real
mente es una visión seductora. Ésta fue la lista:
INDICIOS DE UNA VISIÓN SEDUCTORA
• Nos ayuda a entender cuál es realmente nuestro
negocio.
• Provee pautas que nos ayudan a tomar decisiones a diario.
• Ofrece una imagen del futuro deseado que realmente podamos ver.
' • Es perdurable.
• Implica ser "excelente~~, no sólo ser mejor que la competencia.
• Sirve de inspiración; no se expresa únicamente
en cifras.
106 ¡A TODO VAPOR!
• Conmueve los corazones y los espíritus de todos.
• Le ayuda a cada persona a entender qué puede
aportar.
Decidimos que si una visión pasaba esta
había una buena probabilidad de que pudiera ofTece·m·no
dirección clara y de que motivara a la gente.
Ambos rebosábamos de entusiasmo. Creíamos explorando y aprendiendo sobre algo realmente
tante y poderoso. Jirn dijo que también le parecía
tido eso de buscar las piezas de este runlp<=be=; junt<>s Entre los dos estábamos descubriendo co's;u; <p1e .nii:tgutO<
hubiera deducido por sí solo. Convinimos en que los sacábamos lo mejor del otro.
-Ahora -dijo Jim pensativo-, el verdadero reto formular una visión para la agencia que pru;e eosra
... Al día siguiente, el mensaje de Jim en el correo rlevn7 rr>e
recordó que la formulación de una visión no sólo
importante para las organizaciones y empresas, también para nosotros como individuos.
Buenos días a todos. Soy]im.
Anoche estuve reflexionando sobre algo
pensé que realmente podemos escoger; que
'
Elemento 3: Imagen del futuro 107
buen liderazgo y la manera como nos compor
temos en el mundo comienza en nuestro inte
rior. Tenemos dos opciones.
l. ¿De quién vamos a ser?
2. ¿Quién vamos a ser?
Tal vez se preguntarán si no es lo mismo. No.
La primera pregunta dice "¿De quién vamos a
ser?", que significa: ¿Cuál es nuestra audiencia?
¿Para quién estamos actuando? ¿A quién esta
mos tratando de complacer? Ya antes be men
cionado que si uno cree que su autoestima está
en función de su desemPeño y de la opinión de
los demás, significa que uno se metió en una
trampa que deja vulnerable su autoestima todos
los santos días. Pero si está actuando para una
audiencia más elevada o para una serie de
valores más encumbrados, es algo muy distin
to. En ese caso uno puede hacer lo correcto
porque sabe qué es lo correcto, en vez de dejarse
influir por las opiniones que los demás tienen
de uno. Es lo que nos permite obrar con integri-
dad. ' La segunda pregunta tiene que ver con quién
es uno. ¿Cw!íl es su propósito? ¿Porqué está aqut?
Creo que es muy importante que todos reflexio
nemos sobre por qué estamos aquí y qué estamos
tratando de hacer. Si uno no tiene un propósito
claro, entonces lo pueden zarandear y llevarlo
108 ¡A TODO VAPOR!
en distintas direcciones porque uno no realmente por qué está aquí.
Si puede responder estas preguntas y
cuando está actuando a partir de ese
miento, tendrá a su disposición las ai<:gnías riquezas de vivir la vida plenamente, av,ancm, do a todo vapor.
El mensaje de ]im me recordó que los conceptos
habíamos descubierto para formular una vu;íóJU<ed;uctor.
eran los mismos para las organizaciones y para
individuos. Colectiva e individualmente,
tener un propósito trascendente, valores claros y
imagen que nos muestre cómo son éstos cuando
de acuerdo con ellos. E~o confiere un significado
nuestra vida y nos da una dirección. Nos ayuda a
la atención, a sentirnos llenos de energía y a ob,terler excelentes resultados.
V":asión borrosa
Levaba más de dos meses trabajando en la agencia y me
sentía muy contenta. Me gustaba el trabajo, en especial
por la sensación de logro que me daba. También me sentía
feliz de estarme ganando la vida; incluso me quedaba algo
de dinero extra para comprar ropa nueva, ir a cine de vez
en cuando y adquirir un teléfono celular (mi gran lujo en
el último fin de semana).
Me complacía el hecho de haberle ayudado al depar
tamento de contabilidad a centrar su atención y llenarse
de energía mediante el poder de una visión compartida.
Disfrutaba trabajar con mis colegas y estaba convencida
de la importancia de nuestra labor. También me agradaba
la empresa. Pero lo más importante era que mi k.is-...ad
con Jim había agregado una nueva dimensión a mi vida. Jim sacaba lo mejor en mí y, según me dijo, yo también
sacaba lo mejor en él. No me cabía duda de que a medida
que defmié:ramos ese '"asunto de la visión", la empresa
volvería a refulgir y su desempeño mejoraría increíble
mente. En el departamento de contabilidad ya la chispa
era evidente.
110 A TODO VAPOR!
El lunes, temprano en la mañana,Jim y yo belbíamc
como de costumbre café ante nuestra mesa. Le
contando cómo había cambiado positivamente mi
desde que comencé a trabajar en la agencia.
En medio de lluestra conversación, me soJcpren,:Jii escuchar el repique. de un teléfono. Miré a Jim, quien
vez me miró con sorpresa. Me di cuenta de que en
cuarto de fotocopiadoras no había teléfono. El
provenía de mi nuevo celular, que estaba en el fondo
mi bolso. Busqué dentro hasta que "pesqué" el ap,rrato. contesté. Era mi hijo Alex.
-Mamá, no te vayas a enojar -comenzó-. Tuve
pelea con unos chicos cuando iba para el colegio.
bien, te lo prometo. Estoy con una agente de la poliáa
ella quiere hablar contigo.
Se me cortó la respiración. ¿Qué estabapa~a:rzd,o?.c
-Su hijo parece estar bien, pero perdió la coJodem:;,
durante algunos minutos y tiene una cortada en la -dijo la agente-~ Ya pedí una ambulancia. ¿Puede ir hospital? Quisiera hablar con usted.
Sentí que me invadía el pánico. Me precipité hacia. puerta.jun corrió detrás mío.
-lQué sucede? -preguntó.
-Alex está herido. Voy al hospital.
-Voycontigo-dijo]im-. Vamos en mi automóvil.
estás en condiciones de conducir.
Tenía razón:
Mientras Jim conduela, traté de tranquilizarme y
VISión borrosa 111
conté lo poquito que sabía. Él me sugirió que llamara a
Doug, cosa que hice. No lo encontré, pero le dejé
mensajes en la casa y en la oficina. Más no podía hacer.
Cuando llegamos al hospital, Alex y la agente ya
estaban ahí. Alex estaba en un cuarto esperando a que lo
examinara un médico. Cuando se dio la vuelta y me miró,
tuve que ahogar un grito. Mi hijo sostenía un trapo ensangrentado sobre el ojo.
-Mamá -dijo, y comenzó a llorar. Yo me sentía tan
angustiada que también me puse a llorar.
-¿Qué pasó? -quise saber.
Al ex estaba muy alterado y no podía hablar coheren
temente. En ese momento llegó el médico para examinar
lo. Mi hijo tenía una cortada justo encima del ojo.
-No es grave, pero necesita unos puntos -dijo el
médico con voz tranquila-. Y como quedaste inconscien
te unos minutos, Alex, tendremos que observarte hasta mañana.
¿Tenía que quedarse en el hospital hasta mañana? ¿Qué significaba eso?
la agente de policía me pidió que saliera un momen
to al corredor pues queria hablar conmigo. A ~ex lo
estaba atendiendo una enfermera y pareáa más calmado.
Miré a Jim, quien había estado alli todo el tiempo, sólido
como una roca. Salió conmigo de la habitadón. La agente dijo:
-Señora, según lo que contó la vecina que me llamó,
y hasta donde sé en este momento, su hijo se metió en una
'
112 A TODO VAPOR!
pelea con tres muchachos. Uno de ellos lo golpeó
rostro con una piedra. Cuando cayó al suelo, los
huyeron. La vecina lo encontró bastante aturdido. Alex
parecer recordar casi nada sobre el incidente, pero
dijo que esos muchachos lo han estado mc,lesrando clesd•
hace algún tiempo. Me gustaría saber qué ha hecho al respecto.
Me quedé sin habla. ¿Qué había hecho yo~'-~-,~--·
¿Cómo podía haber hecho yo al¡¡o tll "especto s;i m' si,¡ui•"'<
estaba enterada de lo que pasaba? Le dije que era
primera noticia que tema sobre el asunto. La
_guardó silencio y me miró de pies a cabeza. Supuse me estaba evaluando como madre y que no se
formando una opinión muy favorable. Sin embargo, limitó a decir.
-Si quiere presentar una queja, llámeme o vaya a estación de policía.
Me dio su número telefónico y se marchó.
Me di vuelta y miré a Jim, esrupefacta. Él me rodeQ: los hombros con el brazo y dijo:
-Una cosa a la vez, Ellie. Veamos primero cómo sigue _;\}ex.
Volvimos a la habitación. El resto del día pasó como
un torbellino. Un cirujano le cosió unos puntos y le vendó
la herida. Trasladaron a Alex a otro cuarto. Le pusieron
una bata de hospital y a mí me entregaron su ropa
ensangrentada. Jim regresó a la oficina y yo me quedé en la clínica. Doug llamó por teléfono. Le expliqué lo -
Visión borrosa 113
sucedido y dijo que pasaría por el hospital cuando saliera
del trabajo. Antes de que me diera cuenta, ya era hora de
ir a recoger a ]en. Durante todo este tiempo no había
podido hablar con Al ex sobre lo que había ocurrido, fuera
del os detalles de cómo lo hirieron. Fui por ]en al colegio,
para que no llegara sola a la casa vacía y se preocupara.
Le conté aJen lo que le había pasado a su hermano.
Se angustió, pero para mi gran sorpresa no se le hizo raro.
En vez de eso dijo: -Yo sabía que algo así iba a pasar tarde o temprano.
Tal vez ahora alguien haga algo,
Por su tono de voz, pareáa enojada. Supuse que
estaba furiosa con los muchachos que habían herido a
Al ex, Doug me dijo que ]en podria pasar la noche en su
casa, para que yo me pudiera quedar un rato en el hospital
con Al ex. Dejé a ]en en casa de su padre y volví al hospital
para acompañar a mi hijo. Traté de hablar con él sobre lo
sucedido, pero se mostró muy poco comunicativo. Pensé
que quizás se sentía somnoliento por los medicamentos
o que estaba exhausto por los sucesos, de modo que no
lo presioné. ' Por la noche, me fui a mi casa vaáa, sintiéndome
confundida y apesadumbrada. Cuando llegué, encontré
un mensaje en el contestq,dor: "Hola, Ellie, soy Jim.
llámame a mi casa cuando recibas este mensaje. No
importa cuán tarde sea".
Me sentí muy aliviada al escuchar la voz de Jim. Todo
'
114 A TODO VAPOR!
el día había concentrado mi atención en Alex y ]en.
había cumplido con su deber como padre, pero no
había servido de apoyo a mí. ¿Y por qué habría de
yo eso? No me había apoyado cuando estábamos ca1;ado
¿por qué habría de apoyarme ahora? No me había
cuenta. de cuán sola me sentía sino cuando escuché
cálida voz de ]im en el contestador.
Llamé al número telefónico y una joven me contt:sí:i
-Lo siento, creo que me equivoqué.
-¿Eres Ellie? -me preguntó.
-Sí.
-Soy Kristen, la hija de ]im. Papá me
probablemente llamarías. Siento mucho lo de tu lllJ<:>--<diic
y le pasó el auricular a su padre.
-¿Cómo sigue Alex?
El genuino interés en su voz hizo que yo bajara
guardia. En medio de las lágrimas le conté lo que
que no era mucho.
-Eilie -dijo ]im-, me alegro de que Al ex esté bien.
que éste ha sido un día muy difícil para él, y también
ti. También me preocupa ]en.
-¿Jen? -pregunté-. Está muy bien. Se quedó en de su padre.
Entonces ]im dijo algo que me dejó fria.
-Eilie, vas a tener que averiguar qué está pasando
tu hogar. Me es difícil decir esto, pero me atrevo a uace11<
porque tú me importas. Te estuve observando mientra1
hablabas con Alex y luego con la agente de policía.
Visión borrosa 115
evidente que amas a tus hijos, pero pareces muy ajena a
¡0 que están viviendo. Creo que tienes que hablar
seriamente con ellos. Cuando colgué, me asaltó un dolor de cabeza
terrible. Me dirigí con pasos inciertos al gabinete de los
medicamentos. Al mirarme al espejo se me nubló la vista
y casi no me pude ver. Pasé gran parte de la noche en vela, pensando en lo
que estaba sucediendo en mi hogar y en lo que debía
hacer como madre. A veces es doloroso encarar la verdad. Es más fácil
aferramos a nuestras ilusiones sobre la manera como
queremos que sean las cosas,. o aferramos a la ira que
sentimos por los cambios que otros nos han impuesto.
Comprendí que me había aferrado a ambas cosas. Me
había convencido a mi misma de que los niños estaban
bien porque no se quejaban. Y entendí que al aferrarme
a la ira que sentía contra Doug, podía culparlo a él por
destruir nuestra familia y absolverme a mí misma de la
responsabilidad de reconstruir una nueva. Una buena
mirada en el espejo puede producir una gran conmoción. ~
Al día siguiente recogí a Alex temprano en el hospital.
Había pedido el día libre. Alex estuvo muy apático en el
camino a casa. Yo tampoco hablé mucho. Una vez en
casa, le preparé el desayuno. Cuando nos sentamos a la
mesa, le dije:
116 A TODO VAPOR!
-Alex, yo te quiero mucho. No estoy muy oegura.' cuánto te lo he demostrado últimamente. Quiero
qué está ocurriendo porque me importas mucho y
ayudarte. Por favor dime todo lo que quieras, sobre
familia, sobre mí como tu madre, sobre el colegía,
los chicos con quienes peleaste. Quiero
quiero que sepas que aquí estoy.
De pronto un torrente de palabras y de pens;uniento
y de ira inundó la habitación. Alex se sinceró.
-¡A ti ya no te importa lo que me pasa! ¡Lo único
te importa es el trabajo! Ya no somos una familia.
siento muy, muy solo, y a ti no te importa.
-Lo siento, Alex, lo siento mucho -Dije, eSitrech:ln<jc
su cabeza en mis brazos.
Comenzó a sollozar. Cuando estuvo dispuesto hablar, dijo:
-Hace un par de meses, unos chicos empezaron
molestarme. Se burlaban de mí porque era el
hombre en la clase de arte. Dejé de ir a la clase, pero ellos
siguieron molestándome. Traté de hacer caso omiso, peto
mientras menos atención les ponia, más desagradables se
volvían. Ayer ya no aguanté más. Cuando iba para el
colegía me siguieron y me insultaron. Y entonces en vez
de no prestarles atención, también los insulté. Les dije
palabras que tú nunca me dejarías usar, mamá. Pensé que
eso los detendría, pero cuando menos lo pensé los tres
estaban encima de mí golpeándome. Ni siquiera estoy
seguro de cuál de ellos me pegó con la piedra. Después
Vtsión borrosa 117
de eso no recuerdo mucho. Creo que una mujer salió
. corriendo de una casa y los chicos se asustaron y huyeron.
creo que la señora llamó a la policía. -Alex, ¿por qué no me contaste que eso estaba
pasando? Guardó silencio durante lo que me pareció una
eternidad, como si estuviera tratando de evadir mi pre
gunta. Yo seguí esperando, sin darle tregua.
Finalmente dijo: -Ya te lo dije, mamá. Siempre estás pensando en el
trabajo. Además, sé que quieres que afronte mis propios
problemas. Tú tienes tantos problemas propio~- que no
necesitas otros adicionales. Sentí deseos de llorar cuando escuché sus palabras.
Mi hijo creía que él debía protegerme a mí. -¿Alguien sabía sobre todo esto? -le pregunté.
-Jen lo sabe, pero nadie más. -Seguramente por eso no se le hizo raro cuando le
conté lo que había sucedido -reflexioné-. De hecho,
parecía más enojada que preocupada. -Creo que está realmente enojada, mamá. Comenzaba a darme cuenta de hasta que' punto
había estado evadiendo mis responsabilidades de madre. -Tenemos que resolver dos problemas,Alex. Uno es
el de esos pendencieros. Nadie espera que soluciones ese
tipo de problemas solo. Tu padre y yo tenemos que
ayudarte con los camorristas. Presentaremos una queja a
la policía para que se enteren los padres. También le
118 A TODO VAPOR!
informaremos al colegio sobre lo sucedido. No vo'""<
permitir que sigan con las burlas y el acoso.
Alex puso cara de alivio.
-El segundo problema es uno que ]en,
debemos solucionar juntos. Tenemos que hablar
nuestra familia ... sobre lo que nos ha estado su,ceclie:ndc
y sobre cómo podemos mejorar las cosas.
• • •
Cuando ]en llegó del colegio esa tarde, Alex y yo
estábamos esperando con galletas recién horneadas
leche. Había tenido varias horas para reflexionar sobre
que estaba sucediendo, y concluí que debía escuchar a
niños. Les anuncié que teníamos que celebrar una re1mión de familia.
]en se fue lanza en ristre contra mí. Me dijo,
ahorrar palabras, que había sido una mamá espantosa. Me
daba cuenta de que Alex también se sentía enojado,
aunque no lo había expresado tan claramente como ]en.
-Mamá, pareciera como si ya no te importáramos -
me acusó ]en-. Ya no preparas la cena. Sólo calientas una ·
caja de macarrones con queso o pides pizza. Te vas antes
de que yo despierte. ¡Ya no me acompañas cuando me
acuesto, ni me cuentas cuentos, ni me das un beso de buenas noches!
Le dije aJen que no me había dado cuenta de cuánto
los había lastimado a ella y a Alex y que lo lamentaba de
todo corazón. La abracé, le enjugué las lágrimas y le dije:
Visión borrosa 119
-Mi amor, todo va a cambiar desde este instante.
]en sorbió por la nariz y dijo:
-Echo de menos los cuentos que solías inventar.
Tenía que admitir que ]en tenía razón. En verdad sí
había estropeado las cosas. Me había sentido muy bien en
el trabajo, pero había pasado por alto los indicios de que
en la casal as cosas no marchaban como debían. Mis hijos
independientes y autosuficientes en realidad sí me nece
sitaban, y yo no había estado ahí para ayudarles. Me sentí
terriblemente mal.
Lo asombroso de los niños es su inmensa capacidad
de recuperación y perdón. No son tan duros con nosotros
como.lo somos los adultos con nosotros mismos. Al cabo
de un rato, las acusaciones y las lágrimas menguaron, y
]en me permitió acunarla entre mis brazos.
• • •
Después de la cena, volví a tocar el tema con los
niños.
-También yo echo de menos los cuentos que les solía
contar. Me gustaría que inventáramos uno ahora; un
cuento sobre el tipo de familia que queremos ser.~Y luego
me gustaría que lo convirtíéramos en realidad.
Comenzamos a hablar sobre nuestros sueños e
ilusiones como familia. Compartimos francamente nues
tros deseos con respecto a los demás. Conversamos sobre
por qué es importante la familia y sobre cuál era nuestro
propósito como tal. Hicimos una lista de los valores que
120 A TODO VAPOR!
más nos importaban y dijimos cómo esperábamos
y cómo queríamos que nos trataran los demás. n'tuianlC
sobre qué es lo que nos inspira y sobre qué <.¡wcorant
nuestros más caros valores.
Luego cada uno contestó la pregunta: "¿Qué
me importan profundamente?" Creamos una imagen
cómo sería si realmente fuéramos el tipo de familia
queríamos ser. Hablamos sobre cómo serían
relaciones, cómo nos sentiríamos con respecto a
demás miembros de la familia, cómo nos sentiríamos
respecto a nosotros mismos, qué estaríamos ud.'-><=w~c
qué estaríamos diciendo, cómo se vería nuestro
qué tipos de actividades realizaríamos juntos y qué
preferiríamos hacer solos. Compartimos muchas
nes de cómo sería un futuro ideal.
Cuanto más hablábamos, más cuenta me daba
que todo eso era posible. No necesitábamos un
el hogar para ser una familia, pero sí teníamos que
claridad sobre nuestra visión.
Cuando los niños se fueron a dormir, me dispuse
escribir una declaración que resumiera lo que habí~unm
conversado. Más tarde, antes de acostarme, caí en
cuenta de que el dolor de cabeza que me había m'trtiri'
zado la mayor parte del día había desaparecido. Me
al espejo y vi un reflejo nítido que me sonreía.
Durante el desayuno, les mostré a mis hijos
declaración. Les encantó. Le hicieron unos pocos ajtist•=s
pero en esencia la dejaron tal como estaba.
Vis-ión borrosa 121
Nuestro propósito como familia es apoyar nuestro mutuo crecimiento y contribuir a nuestra comunidad.
Nuestros valores son el amor, el respeto, la comunicación
honesta, el aprendizaje y la diversión. Sabemos que estamos actuando de conformidad con nuestros valores cuando
respetamos el derecho de cada uno de nosotros de ser quien es, cuando decimos la verdad de una manera en
que los otros la puedan escuchar, cuando nos alentamos
unos a otros a mirar las cosas desde un ángulo nuevo y cuando jugamos y reímos juntos. Nuestra mamá es una fuerza inquebrantable en nuestra vida. Podemos confiar
en ella.Ellasabe cómo nos va en el colegio y espera lo mejor de nosotros. Es un modelo para nosotros como madre
amorosa, madre que trabaja y alguien en quien podemos confiar. ]en y Alex contribuyen al bienestar de nuestra familia. Cumplimos con nuestros deberes sin que nos lo
recuerden, porque todos dependemos unos de otros. Apoyamos el crecimiento de los demás miembros de la familia
al instarnos a ser lo mejor que podamos. Contribuimos a causas meritorias con donaciones y aportamos volunta
riamente nuestro tiempo. Bailamos, contamos cuentos y jugamos a las cartas juntos. No somos peifecto's y no
queremos serlo. Pero aprendemos de nuestros errores. A veces discutimos, pero siempre hacemos las paces porque nuestro amor es más fuerte que cualquier otra cosa. A
medida que crezcamos y que cambien nuestras vidas, nuestro amor siempre nos mantendrá unidos y nuestros
sue1zos siempre nos guiarán.
122 A TODO VAPOR!
La pegué en la nevera, para tenerla lo más a la posible.
¡Lo habíamos logrado! Habíamos creado una visión
nuestra familia: propósito trascendente, valores cl:lrr>.,
imágenes de aquello en lo que nos queríamos cc•nvert
de cómo era cuando estábamos cumpliendo nuest¡
propósito y respetando nuestros valores. Además,
se trataba de una visión compartida, sabía que
estábamos en el mismo barco, capaces de avanzar a vapor. ¡Qué alivio!
Me sentí orgullosa de nuestra familia. Sólo había
problema. Uno de los elementos clave en la visión era
yo era una fuerza inquebrantable en la vida de mis
En esta edad en que todavía eran niños, significaba
necesitaban verme por las mañanas antes de irse para
colegio. Y eso quería decir que yo ya no iba a
reunirme con jím para nuestras charlas matutinas.
quería renunciar a ese tiempo tán especial que co•m¡n.[
tíamos, de modo que esa parte no me parecía del bien.
Sin embargo, tenía una certeza absoluta: mí
es -y tiene que ser-lo más ímportante en mí vida.
No se puede llegar al futuro sin estar en el presente
Ese día no llegué temprano a la oficina. Más tarde, esa
mañana, le envié ajím un correo electrónico en el cual le
agradecía su ayuda y le contaba brevemente sobre la
conversacíón con mis hijos. También le dije que me
gustaría hablar con él, que no podía ir temprano y que por
favor me llamara a la casa después del trabajo.
Esa noche, jím y yo hablamos largamente por
teléfono. Le conté en detalle sobre las charlas con mis
hijos, sobre cómo me había evaluado duramentí' como
madre y sobre nuestra nueva visión para la fda. Se
mostró comprensivo e ímpresionado. Convinimos en que
una parte ímportante de tener una visión era ser honesto
con respecto a las realidades actuales. De hecho, una
evaluacíón honesta y precisa del presente es tan ímpor
tante como una visión del futuro. Van de la mano. Jím me
hizo reír cuando dijo:
124 1A TODO VAPOR!
-No se puede llegar al futuro sin estar en el.pn~sent<
¡Cuán cierto era! Pensé en Marsha, que estaba
entusiasmada con el departamento de contabilidad
que habíamos identificado una visión compartida.
cómo comenzaban a suceder cosas positivas, pero
bién estaban surg!endo algunos problemas que
prefería pasar por alto. Uno de los miembros de
departamento estaba teniendo un desempeño delticien!
y nadie lo estaba confrontando. Todos los demás >IIIIPl'
mente redoblábamos nuestro trabajo, pero eso nnplicat
una carga adicional y no parecía justo. Se me ocurrió
a menos que nuestro departamento hiciera una c:va.tLta
ción honesta y precisa de nuestra situación actual,
podríamos cumplir plenamente nuestra visión. Eso es
que sucede cuando uno se enfoca en el futuro sin
también el presente.
Y entonces pensé en la situación opuesta, cuando
personas se concentran en el presente sin tener una
para el futuro. De inmediato, se me vino a la mente mi
esposo Doug. Él tenía como punto focal las cosas que
marchaban bien en el presente. Por eso, se limitaba
quejarse o a reaccionar. Estaba totalmente estancado
el presente. Además, ni siquiera podía examinar hc>ne:sta
mente la responsabilidad que a él le correspondía
nuestros problemas. Debido a su punto de vista, no
capaz de ser proactivo y crear el futuro que deseaba.
vez de eso, simplemente se daba por vencido.
Decidí que ambos puntos de vista son impoJtulte!
]'lo se puede llegar al futuro sin estar en el presente 125
una visión clara para el futuro y una perspectiva honesta
del presente. La visión sin estar en el presente es como
tener la cabeza en las nubes. Mantenerse en el presente
sin una visión es como estar atrapado en el fango.
Había reflexionado durante tanto tiempo que Jim
finalmente preguntó:
-¿Sigues ahí?
-Sí, aquí estoy -contesté-. Más presente de lo que
jamás he estado. El presente me cayó de golpe, como una tonelada de ladrillos.
"A medida que la visión se esclarece, uno tiene que
mirar su realidad presente y hacer ~na evaluación. Hay
que ser honesto consigo mismo, lo cual es difícil de lograr
si uno se está culpando o le está echando la culpa a otro.
Tiene que dejar de lado la culpa. Ésta no es útil porque le
impide a uno ver la verdad. Pero hay que hacer ambas
cosas: hay que centrarse en la visión y hay que ser honesto sobre la verdad de su presente".
-¡Tienes toda la razón! -contestó Jim-. Se me vino a
la mente el Titaníc. ¡Ése sí que era un buque poderoso!
Fue diseñado, construido y lanzado al mar con la clara
visión de ser el buque más grande, más lujoso ymát sólido
del mundo. Todos los implicados estaban totalmente
concentrados en esa visión. Sin embargo, no estaban
preparados para sucesos imprevistos. No habían hecho
una evaluación honesta de sus realidades presentes. A
sabiendas de que había grandes témpanos de hielo,
tomaron la terrible decisión de aferrarse al cronograma y
126 1:A TODO VAPOR!
desestimaron el peligro de su situación en ese mometí
El desastroso resultado es un ejemplo de lo que
cuando uno se concentra en la visión sin tener en
el presente al mismo tiempo.
"El hecho de h?-cer ambas cosas, es decir cm1cen~
se en la visión y ser honesto con respecto a la H::<tncLaa
la situación presente, es lo que le permite a uno
a todo vapor. Eso significa que en el momento en
visión se toma consciente, hay que comenzar a
acuerdo con ella. Incluso mientras se va fmm:mcjo·
visión, es preciso actuar de acuerdo con lo que ya
sabe. Hay que llevar la visión al presente".
-Es decir que la visión no se refiere única.mc~nté
futuro, ¿no es cierto? Se trata también del presente
-Sin la menor duda --contestó mi buen amigo.
seguida dijo algo que me llamó mucho la atención:
Aprende del pastuúJ,
planea para el futuro y vive en el presente.
En otras palabras: vive tu visión ahora.
-Si yo vivo la visión de mi familia ahora, significa
tendremos que cancelar nuestras conversaciones
les -dije-. Pero me preocupa que este cambio en mi
pueda afectar nuestra amistad. Nuestras COJrlV<~rsadoti<
de la mañana han sido muy inlportantes para mí. Es
momento muy especial y realmente me ayuda a
bien el día. Detesto tener que renunciar a eso.
¡.¡o se puede llegar al futuro sin estar en el presente 127
,emtba.rg,o, sé que necesito estar con mis hijos. Ese momen
to, temprano en la mañana, también es importante para
ellos. Esperaba que Jinl sugiriera alguna alternativa. Como
de costumbre, fue directo al grano:
-Ellie, nuestras conversaciones han aportado mucho
a nuestras vidas y son inlportantes para los dos. A mí
tampoco me agrada la idea de renunciar a ese tiempo que
compartinlos, porque para mí también es la hora ideal. Sin
embargo, estoy de acuerdo en que ante todo están tus
hijos. ¿Qué te parece si te reúnes con ellos y les cuentas
sobre nuestras conversaciones'! sobre lo importantes que
han sido para ti? ¿Crees que estarían dispuestos a permi
tirte que vayas a la oficina temprano una mañana cada
semana? Ésa podría ser una solución.
Le dije que hablaría con ellos. Sabía que debía cer
ciorarme de que fueran honestos conmigo. Como la
honestidad era parte de nuestra visión de familia, podía
iniciar la conversación repasando la visión. Eso allanaría
el camino para una sesión franca y honesta sobre solución
de problemas. Veía que la visión de familia iba a ser
importante para ayudamos a avanzar. 1
Luego a Jinl se le ocurrió una idea interesante.
-He estado pensando en Alex. Mencionaste que le
gusta dibujar pero que no quiere tomar clases de arte en
este momento porque es el único estudiante varón.
-Así es --contesté-. Veo que le cuesta trabajo decidir
cuárrto de su lado de ternura quiere mostrar. Creo que ese
128 ¡A TODO VAPOR!
asunto con los chicos pendencieros lo ha hecho ser1tirO
necesita mostrar un aspecto más fuerte de su pc'fS<)ru
dad.
-Sería una lástima que no desarrollara su
-prosiguió ]im-. Mi hija, Kristen, piensa venir a casa
verano. Va a trabajar medio tiempo en la agencia,
área de marketing. Creo que ya te conté que estudió
de arte. A lo mejor le gustaría darle a Alex algunas
privadas. Ha sido consejera en campamentos de
y le gusta trabajar con niños, tal vez porque no tiene
propios. ¿Crees que sería una buena idea?
-¡Es una excelente idea! Nuestra visión de
dice que apoyamos el crecimiento de los demás. Ést;¡
una alternativa creativa que le permitiría a Alex
desarrollando sus habilidades y le reduciría la
mientras resuelve sus problemas de imagen. Hétbl,emtd
con Alex y Kristen para ver qué opinan.
Es algo asombroso eso de tener una visión, pe:nse. t
uno tiene claridad con respecto a su visión, y si es bonest
en lo que concierne a sus realidades presentes, no
que batallar con todo. Las cosas comienzan a su.ce1ierpc
sí solas. ¡Qué regalo! Me sentí sumamente agraclec:idL,
Los niños estuvieron de acuerdo en que yo
la oficina temprano una mañana a la semana, sic,mprc~<
cuando no fuera el lunes. Querían que estuviera en
al comenzar la semana. ]im y yo escogimos el
como "nuestra mañana" y así iniciamos una rutina
conversaciones semanales.
. No se puede llegar al .futuro sin estar en el presente 129
Ese verano Kristen le dio clases de arte a Alex y se
volvieron buenos amigos. Era una joven extraordinaria y
fue una maravillosa "hermana mayor" para mi hijo, quien
se benefició mucho con su orientación y su amistad.
Vtsión 20/20
Nuestras conversaciones de los martes por la mañana •
volvieron más focalizadas. Jim estaba pensando en
visión para la agencia. Al mismo tiempo, yo me esJ'orzat
por definir una visión para nú vida.
Ya conocía mucho mejor a]im ya su fa~nilia. Alex il: con frecuencia a la casa de Jim para reunirse con
Muchas veces, cuando yo dejaba a Alex allí o pasaba
tarde a recogerlo, conversaba con Carolyn, la esposa
Jim. Una tarde, núentras esperaba a Alex, Carolyn me
-Sé que tú y]im están hablando sobre la visión.
algo muy importante para él. Hasta que cree su
visión para la agencia, siempre estará viviendo bajo
sombra de su padre.
Un martes por la mañana, poco después
conversación con Carolyn, Jim y yo estábamos hablamd'
sobre la visión. Pensando en mi matrimonio, co1menté
-Creo que era fácil tener una visión cuando el
brillaba y todo marchaba bien. Y o creía
me dirigía y pensaba que iba por el caJnino correcto.
Vmón 20120 131
casamos, tuvimos hijos y vivíamos nuestras vidas. Ni
siquiera reflexioné nunca sobre cuál era nú visión. Todo
marchaba de conformidad con los planes.
Jim me observaba guardando un silencio respetuoso
mientras yo pugnaba por expresar mis pensamientos en
palabras. Al cabo de unos instante proseguí:
-No soy del tipo de personas que reflexionan mucho
sobre la vida. Simplemente la vivo. Eso funcionó bien
hasta que me estrellé contra un muro de ladrillos. Cuando
Doug me dejó, me sentí herida y confusa. Lo culpé a él y
me culpé a mí núsma. Pero la verdad es que yo tampoco
me sentía feliz; lo que pasaba era que no había querido
admitirlo. "Si hubiera tenido claridad sobre nú visión o si Doug
y yo hubiéramos compartido una vL<.ión, habríamos
podido hablar sobre qué estába~mos haciendo que fuera
coherente con nuestra visión y acerca del lugar o el
momento en el cual nos habíamos descarrilado. Tal vez
hubiéramos podido arreglar las cosas antes de que el
problema fuera irreparable".
Permanecimos un rato en silencio, cada uno inmerso
en sus propios pensamientos. Finalmente Jim rompió el silencio cuando dijo:
-A mí me pasó lo núsmo. Siempre supe que algún día
heredaría la empresa de nú padre. Todos en la familia así
lo querían, y creo que yo también lo quería. O por lo
menos nunca pensé en otra cosa. De modo que quizás ésa
era una visión. Pero no era una visión clara, porque heme
132 ¡A TODO VAPOR'
aquí en este instante, presidente de la firma, y siento
no logro hacerla refulgir como hacía mi padre. Una
lo debe guiar a uno. Siento que avanzo un paso a la
pero no estoy seguro de hacia dónde me dirijo.
Yo le sonreí, conmovida por su franqueza
honestidad, y recordé lo que Carolyn me había COJmerrt
do. Quizás Carolyn tiene razón, pensé. Decidí pn~st<ma
lo suavemente.
-He estado pensando sobre lo que aescrtbnllllc
acerca de la visión. Hemos identificado los tres el<:m.entc
de una visión seductora: propósito trascendente,
claros y una imagen del futuro. Sabemos que
elementos se deben entender muy bien para que la
brinde claridad e inspire un compromiso. ]im, yo creo
tú sí sabes cuál es tu visión. Ya me dijiste lo que crees
significan estos tres elementos para la agencia. Me
que simplemente no los has hecho encajar entre sí.
es lo que quiero decir.
"La primera semana cuando te conocí, me dijiste
era el propósito de tu agencia, ¿recuerdas? Dijiste que
negocio era dar "tranquilidad", que la ag•:n<:ia ·ofred'a a sm
clientes seguridad financiera en caso de posibles catást:ro'
fes, y seguridad en cuanto a saber que los apoyarán
tienen que hacer una reclamación. ¿Cierto?"
-Cierto -contestó Jim lentamente-. Es algo que
aprendí a mi padre.
-¿Y tú crees personalmente en eso? -pregunté.
-Totalmente. El hecho de saber que tenemos
Visión 20/20 133
propósito que vale la pena me motiva para trabajar en el
negocio de la familia. -Muy bien. Y en el curso de nuestras conversaciones
ya identificaste los valores que crees que se necesitan para
guiar a la gente en la búsqueda de ese propósito, ¿cierto?
-También es cierto -repuso ]im, mirándome con
curiosidad-. Los valores son ética, relaciones y éxito.
Respiré hondo y proseguí:
-Entonces ahora dime, ¿cómo sería, qué verías en tu
mente si todos en la agencia estuvieran viviendo de
conformidad con este propósito y estos valores? Te
escucho. Hice una pausa y aguardé, esperando que Jim lo
tomara como un reto y no como una afrenta.
Jim se rió entre dientes y dijo:
-Está bien, Ellie, te lo voy a decir.
Escuché en silencio mientras ]im compartió conmigo
las imágenes de un futuro posible para su agencia.
-Mi visión es que realmente demos tranquilidad ...
todas las veces y a cada uno de nuestros clientes. Significa
que entablamos relaciones de confianza con nuestros
clientes. Les ayudamos a escoger los mejores pr~ductos de acuerdo con su situación específica; y cuando necesi
tan hacer una reclamación, sólo tienen que hacer una
llamada: a nosotros. Nosotros nos encargamos de todo.
También significa que creamos la misma atrtlósfera en
nuestra agencia: tranquilidad. Significa que todos los
departamentos y cada miembro de nuestro equipo tienen
136 ¡A TODO VAPOR!
aspectos específicos. Tenía una amiga que estaba
de que nunca se sentiría plenamente satisfecha
cuando hallara el marido ideal. Otra amiga estaba rnnw•n
cida de que sólo se sentiría colmada cuando tuviera
Otro amigo creía que sólo se sentiría plenamente satisfe
cho cuando obtuviera un doctorado. Caí en la cuenta
que las personas se aferraban a metas específicas rn.m<v•
éstas no representaran la visión, sino que fueran la
Y esto las confundía.
Desde luego, esto era más fácil de percibir en
demás que en mí misma.
Un martes por la mañana inicié nuestra conversación
el tema de los valores.
-Sé que si quiero crear una visión, tengo que
claridad con respecto a mis valores. Los valores de
agencia tienen sentido para mí y me orientan en el tr:lb:liO•(
¿pero son lo mismo que los valores personales?
-No -contestó Jim-. Los valores de la
funcionan para ti porque coinciden con tus
personales. Por eso te ajustas tan bien aquí. Pero tus
valores personales reflejan aquello que a ti más te
importa.
-Recuerdo cuánto me impresionó la vez que
partiste tus valores personales en un mensaje de correo
voz. ¿Cómo los identíficaste? -pregunté.
-No fue difícil. Todos sabemos cuáles son nuestJros
Visión 20/20 137
valores, ya sea que los hayamos expresado verbalmente
0 no. Podrías hacerte preguntas como: "¿Qué me importa
profundamente?" o "¿Qué me identifica?" Explora a ver
qué surge. Cuanto más profundamente le importa a uno
algo, más cerca está de sus valores esenciales.
-No creo que sea tan fácil como dices, Jim -contesté.
-Está bien, te haré tres planteamientos. Escoge uno
y resuélvelo. Primero: Piensa en una decisión importante
que tuviste que tomar y en seguida identifica los aspectos
que tuviste en cuenta cuando la tomaste. Segundo: Piensa
en algo que te enorgullece, en el trabajo o en tus rela
ciones personales. Tercero: Imagina una situación de
riesgo. ¿Qué haría que la afrontaras en vez de evitarla?
-De acuerdo -elije, aceptando el reto-. Escojo el
tercero. Una situación de riesgocsería decirle a una colega
que había herido mis sentimientos.
-¿Y eso por qué plantea un riesgo? -quiso saber Jim.
-Me preocuparía que no pudiéramos solucionar el
conflicto y que de ahí en adelante ella me evadiera.
-¿Y qué te haría afrontar el riesgo? ¿Qué te impulsaría
a decirle que había herido tus sentimientos? -indagó ]im.
Reflexioné unos instantes y luego contesté: 1
-Lo haría si estuviera bastante segura de que yo le
importaba a ella y creyera que querría solucionar el
asunto.
-Tal parece que valoras las relaciones --observó ]im.
Eso no me pareció del todo cierto. La verdad, no
valoraba todas las relaciones. No tenía muchos amigos.
138 1:A TODO VAPOR!
Tenía unos pocos buenos amigos y quería mucho
familia. Ésas eran las relaciones que me impo,rtaba:
Entonces entendí.
-Valoro las relaciones basadas en el afecto, no
relaciones en general-respondí, dándome cuenta de
había detectado uno de mis valores esenciales.
Pasé el resto de la semana preguntándome:
valoro realmente? En último término, ¿qué es lo
realmente me importa más? ¿Qué es absolutamente cial para mí? ¿Cómo me identifico? Recordé a un
que parecía valorar el dinero. Incluso decía que el
era para él un valor. Me pregunté si eso realmente era
valor, o si la acumulación de riqueza representaba
valor más profundo. ¿Poder, quizás? ¿Estatus? ¿Lc>gro~
¿Control sobre su destino? Pensé que sólo él
contestar esa pregunta.
En mis conversaciones con]im, tomé conciencia
tres valores que me importaban muchísimo: Zas· re.racioiúi
basadas en el afecto, la verdad y la expresión cre'ativdc También identifiqué mi propósito: Es,cu,cb,~r<~t 1nu:n
do que me rodea, incluidos las ideas, las ilusiones
sueños míos y de otros, a fin de crear en.terldimiénto:
claridad en su expresión. Una mañana, le leí aJim lo último que había escrito
que era mi imagen del futuro: Al quererme a mí misma, acepto relaciones bm;aara
en el afecto. Mi verdadero poder y mi sentido de
propio provienen de mi interior. Aunque disfruto cu,ana<
Visión 20/20 139
puedo compartir mis experiencias más profundas con otra persona, no dependo de terceros para que me ayuden
a cumplir mi propósito. Me mantengo mental, emocional
y físicamente saludable. Me aproximo a la verdad para escuchar y ser testigo.
El mundo se revela a sí mismo. Escucho ilusiones y sueños, ideas y creencias, tanto mías como de otros. Al escuchar,
me ayudo a mí misma y también a otros a llevar los sueños
a un nivel consciente, para poderlos expresar
creativamente. No soy el centro del universo, sino un instrumento de vida que se expresa creativamente.
Jim me miró atónito.
-¿Ésa es tu declaración de visión? -preguntó.
-Sí -contesté orgullosa. -Es hermosa. Pero no entiendo. Pensé que una
visión debía crear una imagen de cómo sería en el futuro
cuando uno cumple su propósito y actúa de conformidad
con sus valores.
-No importa si tú ves o no la imagen. Es mi visión.
Es una imagen que yo puedo ver -aduje.
En seguida le expliqué algunas de las ideas que había
incluido en mi visión. ~
-Una de las lecciones que aprendí cuandó se acabó
mi matrimonio fue cuánto de mi identidad se había
concentrado en ser esposa y madre. Cuando Doug me
dejó, sentí que no era nadie, casi como si no existiera. He
crecido mucho desde que te conocí y comenzamos a
desentrañar el concepto de visión. Esta declaración de
140 ¡:;! TODO VAPOR!
visión no describe exactamente en dónde estoy
pero sí describe cómo quiero ser y hacia dónde creo
me dirijo: una persona cuyo amor propio no depende .
los demás. Y al mismo tiempo, alguien que no es
autosuficiente como para no abrirles espacio a otros
su vida. La escribí en tiempo presente y no en uem¡:>éí
futuro para que la pueda imaginar sucediendo ahora.
da energía y me permite centrar la atención. Quizás
es la diferencia entre una visión personal y una v>"ts>nn
que incluye a otros, como una visión para la familia
una visión para una empresa. No tiene que dar un pu.nt<)
focal o servir de dirección a nadie distinto de uno.
-Ellie, a ti siempre te gusta hacer las cosas a
manera -rió Jim-. Y pensándolo bien, tu visión co:inc:ide
con tus valores: las. relaciones basadas en el afecto, la •
verdad y la expresión creativa. De hecho, tu declaración
de visión es una expresión creativa, y si te funciona la
respeto. También sospecho que a medida que pasen los
años la irás refinando aun más.
-Tal vez --contesté-. Supongo que debe haber mu"
chas maneras de expresar una visión personal.
-Eso me recuerda una anécdota que leí sobre Alfred
Nobel, el padre del premio Nobel de paz --comentó
Jim-. Cuando su hermano murió, Nobel tomó un perió
dico sueco para ver qué habían escrito sobre él. El
periódico había confundido a los dos hermanos, de modo
que leyó su propio obituario. Alfred Nobel fue uno de los
inventores de la dinamita, por lo cual la nota necrológica
Visión 20/20 141
hablaba sobre dinamita y destrucción. Sintió una gran
congoja. Más tarde, cuando sus amigos y seres queridos
se reunieron para asistir al funeral, Alfred les preguntó:
"Según ustedes, ¿qué es lo contrario de la destrucción?"
Todos convinieron en que era la paz. En ese instante
decidió trazar un nuevo curso para su vida, de modo que
lo recordaran como un hombre de paz.
-¿Eso significa que un obituario podría ser la expre
sión de una visión? -pregunté.
-Podria ser -asintió Jim, pensativo.
La siguiente mañana en que nos reunimos,Jim me entregó
una página escrita a máquina.
-Lee esto --dijo sonriendo.
¡Había escrito su propio obituario! Lo leí con gran
interés.
]im Carpenter fue un maestro entrañable y un ejem
plo de verdades sencillas, cuyo liderazgo le ayudó a él y a
otros a despertar la presencia de Dios en sus vidas. Fue un
bondadoso hijo de Dios, un hijo, hermano, esposo, padre,
abuelo, suegro, cuñado, padrino, tío, primo, athigo y
colega que se eiforzó por buscar un equilibrio entre el éxito
y la trascendencia. Disfrutaba de una paz espiritual que
le permitía decir delicadamente 'no' a las personas y los
proyectos que lo desviaban de su propósito. Era una
persona dotada de un alto nivel de energía, capaz de ver
el lado positivo en cualquier suceso o situación. Fuere cual
142 ¡A TODO VAPOR!
fuere la circunstancia, siempre hallaba un mensaje
que aprender de ella. ji m Carpenter era una: PE,rs<mcz e confiaba en el amor incondicional de Dios y que creia
sinceramente bien amado. Valoraba la integridad
acciones eran congruentes con sus palabras. Era,
más, un consumado go!fista de 84 kilos y buen un1rrP "
gente lo echará de menos porque a dondequiera
juera, bacía del mundo un lugar mejor.
-Supongo que vas a tener que mejorar tu golf
bromeando-. Me parece que todo lo demás lo estás
ciendo bastante bien.
-Incluí el golf porque simboliza el hecho de que
preocupo por mantenerme en buen estado de salud y
conservar mis aptitudes físicas, y porque indica que
gusta el deporte. -Tus imágenes te crearon un significado para ti,
como las núas lo hicieron para nú -concluí.
-Tienes razón -contestó Jim-. Es posible que
visión personal no inspire a otros ni les signifique
pero a mi sí. He estado reflexionando sobre tu
personal, Ellie -continuó-. Es evidente que tus talentos
tus intereses están más en la expresión creativa que
mundo de los números. ¿Por qué trabajas en el depa1rta;
mento de contabilidad?
Le expliqué a Jim que en realidad no me 1$U·>'-'""''
trabajar con cifras, aunque lo hacía bien. Había e>l:uLua<lL
administración porque pensé que eso me daría se¡o;wm<iU•:
Había conseguido el trabajo en el departamento
Visión 20/20 143"
• contabilidad por la misma razón. Era algo que sabía que
podía hacer, y estaba ansiosa por tener una seguridad
financiera cuando me divorcié. Le confesé que no había
querido ·buscar otro puesto porque me encantaba la
empresa. -El hecho es que no quiero dejar la agencia -concluí
con cierto desánimo. -Creo que debías comentarle tus inquietudes a
Marsha. Sé que están buscando a alguien en el departa
mento de marketing. Allí se aprovecharía mejor tu talento,
sobre todo porque entiendes perfectamente el propósito
de nuestro negocio.
Al cabo de unas pocas semanas, estaba trabajando en
el departamento de marketing. Significaba comenzar
desde el principio, haciendo sobre todo redacción y
corrección de textos y trabajando con formatos, pero
estaba aprendiendo cosas que me ayudarían a desarro
llar mejor mi verdadero talento y mi pasión. ¡Me sentía
feliz!
• • •
Estaba descubriendo el poder que me confería el1hecho
de tener claridad sobre mi visión y ser honesta con
respecto al presente. Cuando dominaba estas dos cosas,
las oportunidades parecían surgir como por arte de magia.
Desde luego, el hecho de admitir la verdad acerca del
presente me hacía sentir incómoda. Había sido doloroso
reconocer que no había desempeñado bien mi papel
144 1:A TODO VAPOR!
como madre; era más fácil negar que eso estaba su•:eclie¡
do, o culpar a Doug.
Al tener claridad sobre lo que era verdatdenineJrrt
importante y al ser honesta con respeto al presente,
cambiar. Mi familia estaba alrrora mejor que nunca.
Lo mismo. podía decirse de mi trabajo. No
querido ser honesta conmigo misma admitiendo que·
estaba contenta en el departamento de
porque temía que eso significaría tener que buscar
puesto y perder mi amistad con Jim. Sin embargo, ·
centrarme en lo verdaderamente importante y también·
lo real, se presentó una oportunidad inesperada
departamento de marketing. Estos cambios su•:e<1ieron
debido a mi voluntad de experimentar y vivir la tertSiG>ri
que se generaba cuando me concentraba tanto en
visión como en la realidad del presente.
A veces, la tensión que implicaba mantener
perspectiva honesta del presente y al tiempo mantener
visión para el futuro era dolorosa. Sentía como si c:>cu v •c:1
saltando desde lo alto de un arrecife, sin tener la se:gmri<1a<í\
de tocar tierra, y menos aún tierra firme.
Una de las lecciones que aprendí de Doug me avtmc• ..
a recordar la importancia de no oponer resistencía a
tensión o al temor. Cuando nos casamos, solía acon1p~tfu,r
a Doug en sus excursiones de pesca. Había ohsPJrvadd
que, cuando muerde el anzuelo, el pez por lo general
contra la tensión de la cuerda. El pescador juega
juego con el pez, soltando la cuerda y luego tensionándola
Visión 20/20 145
hasta que el animal se agota y se le puede sacar fácilmen
te. Pero a veces un pez inteligente se niega a jugar el juego.
El pez inteligente nada hacia la caña, manteniendo floja
la tensión hasta que encuentra la manera de zafarse del
anzuelo. Yo estaba aprendiendo a actuar como el pez
inteligente: a nadar hacia el anzuelo en vez de intentar
alejarme de él. Al oponer resistencia a la realidad de mi
situación presente, había terminado por agotarme y
estaba perdiendo la oportunidad de crear el futuro que
deseaba. Descubrí que al ser honesta con respecto a mi
presente, aceptando la tensión o los sentimientos incómo
dos y al mismo tiempo concentrándome <::.n mi visión,·
finalmente ocurría un cambio.
Mi realidad presente comenzó a acercarse lentamen
te a mi visión.
Un nuevo pacto: De la visión a la realidad
J im y yo habíamos logrado lo que acordamos uu~·"~"'co te: habíamos descifrado ese "asunto de la visión".
nos sentíamos satisfechos con el resultado.
Un martes por la mañana, permanecimos un rato
silencio mirándonos a los ojos mientras bebíamos
-¿Ya terminamos? -pregunté-. Identificamos los
elementos de una visión seductora. Definiste tu
para la agencia. Y ambos tenemos claridad sobre nw~srr
visión para nuestras vidas personales.
-Una cosa es identificar la visión, y otra muy dis1tin~
convertirla en realidad -observó Jim pensativo-. No
que la agencia esté preparada para avanzar a todo
Todavía no hay nadie conmigo en el barco. Ahora
que definir la mejor manera de hacer que los
perciban la visión, que quieran participar en ella, .
también tengo que pensar en cómo lograr que la
Un nuevo pacto.- De la visión a la realidad 14 7
· cobre vida. Parece que aun nos queda trabajo, Ellie.
¿Quieres hacerlo?
Sonreí.
-No concibo una mejor manera de iniciar las maña
nas de los martes.
y así forjamos un nuevo pacto para proseguir con
otro aspecto de la misión que nos habíamos impuesto:
pasar de la visión a la realidad. Sabíamos que no bastaba
con formular una visión atractiva. Nuestro lema era:
La visión implica mucho más que colgar
una plo.ca en una pared. Una visión real se vive, no se enmarca.
Decidimos identificar los aspectos que debíamos
considerar para la creación de una visión compartida.
A medida que reflexionábamos, pensé en la visión
que yo había creado con mis hijos para nuestra familia. Me
llamó la atención el hecho de que las conversaciones que
habíamos sostenido mientras configurábamos la visión
habían sido tan importantes como la visión en sí. Si yo les
hubiera presentado a mis hijos esa misma visión sin que
hubieran participado en su formulación, dudo que 'hubie
ra tenido tanto significado para ellos. Se me ocurrió que
Jim tenía que implicar a otros en la formulación de su
visión para la agencia.
-Creo que no puedes simplemente salir y anunciar tu
nueva visión y esperar que todo el mundo la entienda o
la acepte -comenté-. Tienes que pensar en quiénes
148 1A TODO VAPOR!
deben participar en la formulación de la visión, y
estar preparado para escuchar sus ideas, sus sueños,
expectativas y sus necesidades. Tienes que estar '-"''1-l''es to a permitirles que te ayuden a formularla.
-Tienes razón: el "cómo se formula" es im:po•rtante
-convino Jim. También pienso que la manera como se
munique es importante. Incluso si las personas no cuJ~Ui'
buyen a formularla, tienen que entenderla
puedan obrar conforme a ella.
Tomó una hoja y escribió lo siguiente:
PARA QUE LA VISIÓN SE CONVIERTA EN REALIDAD LO IMPORTANTE ES
• Cómo se formula
• Cómo se comunica
• Cómo se vive
Pegó la hoja encima de las otras tres que describían
cada uno de los elementos de una visión seductora y del
resto de las tarjetas de nuestro "mapa de ruta".
Jim sonrió y dijo:
-En los últimos seis meses, desde que iniciamos
nuestras conversaciones, hemos procurado identificar los
elementos de una visión seductora. Hemos hecho un
Un nuevo pacto: De la visión a la realidad 149
excelente trabajo, pero no basta. Para que nuestras
visiones se conviertan en realidad, tenemos que definir los "tres cómos".
-Para que podamos avanzar a todo vapor, todos en el mismo barco -sonreí yo también.
Cómo se formula
Era uno de esos martes por la mañana y Jim y
bebíamos tranquilamente nuestro café. Jim anunció:
-Estoy listo para compartir mi visión con
miembros de la agencia. Pero tengo una pregunta: <""'"~'
qué punto les permito que participen en su formulación?
Me gusta enormemente la visión. No me
mucho la idea de que alguien la quiera cambiar de manera
sus=cial.
Reflexioné sobre la visión de Martin Luther King JL
En realidad la visión no era únicamente suya. Cuando la
formuló en palabras, ya había hablado con miles
personas y había escuchado todo tipo de ideas. Su visión
expresaba las ilusiones y los sueños de millones de
personas.
-Creo que tu función como líder de esta empresa es '
ayudar a formular la visión, defender la visión, pero no
"ser dueño" de la visión -observé-. Todos los miembros
de la agencia deben ser dueños de la visión. De lo·.
Cómo se formula 151
contrario, será únicamente tu visión, y no una visión
compartida.
-Tengo que compartir mi visión con otros y luego
estar dispuesto a escuchar sus ideas y recibir su retroali
mentación. Lo que me dices es que también debo tener
la mente abierta para incluir los deseos y los sueños de los
demás al formularla -contestó Jim, pensando en lo que le
acababa de decir.
-Exactamente -dije.
Jim se encogió de hombros.
-Supongo que tienes razón. La verdad es que si mi
visión con':iene algo con lo que no están de acuerdo, no
se materializará aunque la defienda con todo fervor.
-Todavía pareces renuente. Te diré lo que pienso. Te
impresionó lo que hizo Marsha en el departamento de
contabilidad. ¿Por qué no conversas con ella sobre la
manera como lo logró? -sugerí.
Marsha le dijo a Jim que la visión de su departamento
era cautivante, aunque la agencia como tal no tuviera una
visión clara. Era obvio para todo el mundo que el personal
de su departamento rebosaba de energía y entusiasmo
con respecto a lo que pretendían lograr. Le explfcó que
la visión actuaba como una fuerza unificadora, y que les
permitía a todos concentrarse en lo verdaderamente
importante. Le contó a Jim que habían creado la visión
entre todos, que ella no lo había hecho sola. También le
dijo que había propiciado la oportunidad y el entorno en
l;
152 ¡A TODO VAPOR!
los cuales la gente pudiera compartir sinceramente
expectativas y sueños para el futuro. En las conven:acio
nes que sostuvieron, descubrieron los intereses comtmE
y todos participaron en la formulación de la visión.
Gracias a sus conversaciones con Marsha, Jim
cubrió el principio de Cómo se formula:
~ El proceso de formular la visión es tan importante como lo que dice la visión.
]im sabía que no podía ser el "pegante" que mante:nía
unida la empresa, como lo hahía sido su padre. -..¿uc:no
que la visión fuera el pegante.
Y esto fue lo que hizo. En vez de organizar
reuniones con la alta gerencia para formular la visión
luego anunciarla a los demás, alentó a todo el personal
que conversara sobre el tema. Todos en la
entablaron algún tipo de diálogo en tomo a la visión
aportaron retroalimentación.
Al comienzo, algunos se mostraron escépticos.
rios dijeron: "Ya hemos hecho este tipo de cosas y no
sirven sino para perder el tiempo". Otros opinaron:
"Dejen que pase el tiempo y verán que todo volverá a ser
como antes". Quizás les preocupaba la posibilidad de.
tener que cambiar o temían perder algo. No se aaJDarr
cuenta de cuán comprometido estaba]im con este pr<)ce:"
so. Finalmente acabaron por entenderlo.
]im instó a todo el personal a que expresara sus m<:ao. :
Cómo se fonnula 153
Quería que todos se manifestaran. Hizo gala de una gran
paciencia. Sabía que algunas personas se mostraban
reticentes porque se sentían incómodas. No estaban
seguras de qué esperar y nunca habían participado en este
tipo de diálogos. Jim dejó que cada cual contribuyera a su
manera. La mayor parte de nosotros participamos sincera
mente en los diálogos desde el inicio. Los más entusiastas
eran los miembros del departamento de Marsha, pues
consideraban que así podian conectar su visión para el
departamento con la visión de la agencia. A medida que
la gente entendió que ]im y la alta gerencia estaban
abiertos al diálogo, más y más personas quisieron parti
cipar honestamente en el proceso. Se fue generando un
impulso incontenible. Cuanto más compartíamos nues
tros deseos y nuestros sueños, más entusiasmados nos
sentíamos.
Al ver la brecha entre lo que queríamos lograr y el
punto en que estábamos en ese momento, algunas
personas quisieron iniciar los cambios de inmediato, con
el ánimo de solucionar los problemas.
En nuestras conversaciones de los martes/Jim me
dijo que había decidido no actuar precipitadamente. A su
juicio, la mayor parte de las sugerencias de cambios, como
las reorganizaciones, todavía no estaban bien concebidas
y eran tan sólo un intento por aliviar la tensión que se
estaba acumulando. Jim decidió alentar al personal a vivir
con esa tensión a medida que seguían analizando since-
:'
154 ¡:A TODO VAPOR'
ramente sus realidades presentes y expresando sus ex¡)ec'
tativas y sueños para el futuro.
Durante esos meses, a Jim y a muchos otros les
difícil no emprender acciones de inmediato. Sin errtb~Lrg:Ó
sí actuaron con respecto a las "frutas en las ramas ""'"""'·' es decir, a aspectos que se podían cambiar fácil y
damente. Los asuntos más serios, con implicaciones
portantes, fueron sometidos a estudio durante ese
do, con el fin de entenderlos bien.
Algunos cambios ocurrieron con naturalidad.
pocas personas decidieron que la visión no cc•inciclía.
con sus metas personales o con sus ideas sobre el rum))o
que debía tomar la agencia. Optaron por renunciar. ·
Otras, que al comienzo se habían mostrado renuentes, se
convirtieron luego en líderes entusiastas, pues com¡:>n!n'·
dieron que el barco realmente estaba avanzando a todo
vapor.
Gracias a nuestras conversaciones sinceras sobre el
futuro de la agencia, estábamos formulando una visión
compartida del futuro que deseábamos. Jim participó e!j
las conversaciones y compartió sus puntos de vista
activamente, en persona y a través de sus mensajes de.
correo de voz. El sistema de correo de voz estuvo muy
activo durante este periodo. En esos meses, casi todos los
mensajes matinales de Jim se refirieron a la visión, y no
sólo compartió sus propias ideas sino también las de los
demás. Como todo el mundo participaba de una u otra
manera en las discusiones que estaban dando forma a la
Cómo se formula 155
. v1s1on, una vez terminaron fue muy fácil comunicarla.
Todos ya la entendían y sentían que eran dueños de ella.
Ya en ese momento, todos los departamentos de la
agencia habían comenzado a trabajar en la definición de
su propia visión. Lograron formular visiones que coinci
dían con la visión· de la agencia. ¡Las cosas realmente
comenzaban a cambiar, y Jim empezó a percibir la energía
y la chispa que tanto había buscado!
Cómo se comunica
U na mañana, Jim y yo conversábamos sobre la
tancia de condensar en una consigna evocadora la
me cantidad de información que contiene u11a ueu¡ar<ICI<)I de visión.
-¿Cómo puede alguien recordar todo lo que lll<.tu:yt
la declaración de visión a menos que la lleve consigo · todas partes? -se preguntó Jim.
-Creo que algunas personas del departamento Marsha sí lo hacen -<:ontesté-. Recuerdo un par de
en que tuvimos que tomar decisiones difíciles y o~·-~vu la declaración para que les sirviera de guía.
-Entiendo lo valioso que puede ser crear un
conciso y llamativo que sirva de atajo y le ayude
personal a recordar de qué se trata la visión. Como en
discurso de Martin Luther King]r. Uno sólo tiene que
"Tengo un sueño", y esas solas palabras evocan unág•en<'s de la visión completa.
-Sé a qué te refieres -<:ontesté, y en seguida
pregunté-: ¿Te acuerdas de los viejos comerciales de
Cómo se comunica 157
Motor Company cuando empezó a competir seriamente
con Japón?
-Claro que sí -<:ontestó-. "La calidad es el trabajo
número uno".
-Yo crecí en Michigan y por eso tengo muy presente
la industria automotriz -expliqué-. Me impresionó mucho
su lema. Muchas personas creen que eso signif1ca que la
calidad es lo más importante, y así es. Pero también es un
mensaje que transmite un significado más profundo. La
mayor parte de la gente no lo sabe, pero trabajo número
uno es la frase con que se designa el prototipo de cada
modelo, que es el primer automóvil que sale de la lmea
de ensamblaje. Este automóvil tiene que ser perfecto,
porque es el estándar según el cual se fabrican todos los
demás. Cuando los empleados de Ford Motor escucharon
por primera vez "La calidad es el trabajo número uno", lo
que en realidad escucharon era que cada automóvil que
produjeran tenía que ser perfecto, conforme al estándar
del primer trabajo que salía de la linea de ensamblaje.
Tenían una imagen clara de cómo era la calidad. El lema
también les decía que iban a competir seriamente con el
mercado japonés en el área de calidad. Había urla gran
cantidad de significado en ese lema evocador, y los
conectaba con una visión compartida. Ése fue el año en
que el Taurus de Ford superó al Accord de Honda como
el automóvil más vendido en su categoría.
-Recuerdo cuando eso sucedió -<:ontestó Jim-. Has
ta ese momento, los automóviles japoneses habían domi-
! !
158 ¡A TODO VAPOR!
nado el mercado. Fue un cambio trascendental. ¡La
de Ford le permitió avanzar a todo vapor!
-Pero, ¿qué sucedió? -me pregunté-. Funcionó
rante algún tiempo, pero ahora ya no parece servir.
-No estoy muy seguro de que esa visión les sirve
guía en este momento--respondió Jim-. Y eso puede
un problema. Si uno pierde de vista la visión o deja
actuar de conformidad con ésta, el lema evocador
su significado y más bien desanima a las personas.
-De modo que uno tiene que estar seguro de
lema evocador realmente describe la visión comflantid;c' Tiene que decirle algo significativo al personal
empresa para que les ayude a todos a recordar la vtsiórl:
no debe ser tan sólo un mensaje de marketing.
-Así es --continuó Jím-. Pienso que una en1p1:es:a) podria meterse en problemas si el equipo directivo
entusiasma con una visión que no es compartida por todo
el personal, y sin embargo crea un lema evocador. En
de entusiasmar a la gente, el lema podria tener el efecto
contrario de recordarles a todos que los directivos están
desconectados del resto de la empresa, e incluso podria desmotivarlos.
Convinimos en que un lema evocador es una exce
lente manera de encapsular los mensajes de una visión
compartida. Pensamos en ejemplos en los cuales el lema ·
de una empresa era una verdadera expresión de su visión,
como el del hotel Ritz-Carlton: "Somos d;tmas y caballeros
que atienden a damas y caballeros", y el de Disney: "Que
Cónw se comunica 159
]as personas tengan la misma sonrisa cuando salgan del
parque que cuando entraron, seis, ocho o doce horas
antes". También la visión de Steve ]obs de que todo el
mundo tuviera acceso a los computadores a precios
razonables se expresaba con el lema: "Un computador
sobre cada escritorio".
El siguiente martes por la mañana, Jim acudió a nuestra
cita muy entusiasmado. Con una sonrisa ancha, anunció:
-He estado reflexionando sobre el problema del
lema de Ford, "La calidad es el trabajo ncimero uno". La
formulación de una visión no es un proceso estático. Uno
no crea una visión una sola vez y luego se detiene. Las
visiones son continuas y siguen evolucionando. A medida
que uno escucha a otros, la propia visión se va cristalizan
do aun más. Por eso es tan importante la comunicación
continua. Reflexioné sobre lo que acababa de decir Jirn. Me
pareció muy válido. Recordé cómo nuestra visión de
fanúlia iba evolucionando a medida que crecían los niños.
Habíamos descubierto el principio de CómrJ se co
munica:
__. La formulación de la visión es un proceso continuo; es preciso seguir hablando sobre ella.
Es importante seguir hablando sobre la visión y
! ;'
160 ¡A TODO VAPOR!
referirse a ella lo más posible, porque mientras
concentra uno en ella, más clara se vuelve y más
damente se entiende. De hecho, es posible que
aspecto de lo que originalmente se consideró la
cambie con el paso del tiempo, pero su esencia se servará.
Jim se daba cuenta de que la comunicación de··
visión era una de sus funciones más importantes
líder de la empresa. No sólo utilizó el sistema de
. de voz, sino que instó a otros altos ejecutivos
hicieran lo mismo en sus departamentos. QI)Sferv·on,;
que los directivos estaban muy presentes, pues
hablar informalmente sobre la visión y las estrategiia
Además, en los boletines semanales se publicaba inforn:l:Í ción sobre el tema.
• • •
Comprendimos que uno de los aspectos más importa:nte:
de la comunicación era ayudarle a la gente a inlterpr<!l:a1
los sucesos a la luz de br visión. En un momento
hubo un bajonazo en la economía. Los negocios ·
redujeron y el personal se alarmó. ¿Significaba
estábamos decayendo? Durante ese período, Jim com¡)ar
tió regularmente con nosotros información que dem()Sbra
ba que aunque nos estábamos restringiendo en
áreas, nuestra visión seguía siendo la fuerza motriz de
agencia. Los directivos decidieron concentrarse en
blar relaciones más sólidas con clientes comerciales,
Cómo se comunica 161
. tiempo que mantenían las relaciones personales con
clientes individuales.Jim explicó cómo esta estrategia nos
colocaba en una posición que nos permitiría avanzar a
todo vapor. Parecía un plan sensato. La comunícación en
tomo a los sucesos del momento con relación a nuestra
visión nos permitió entender que seguíamos progresando
pese a la época adversa y nos ayudó a renovar nuestro
compromiso con la empresa.
Cómo se vive
] im y yo descubrimos que el "cómo se vive" es a la vez .•..
la parte más sencilla y la más difícil de transformar una
visión en una realidad. Apenas identificamos nuestra
visión, fue preciso comenzar a vivir de conformidad con
ella de inmediato. Teníamos que empezar a comportamos
de acuerdo con la intención de nuestra visión. Cuando
supimos qué era lo que debíamos hacer, no pudimos
esperar más: tuvimos que aprovechar nuestros conoci- .
mientas lo mejor posible, empleando las capacidades con
que contábamos en ese momento.
Tan pronto me di cuenta de que había estado
haciendo caso omiso de las necesidades de mis hijos, tuve
que hacer un alto. Cuando decidí que iba a estar en casa
con ellos temprano en la mañana, tuve que comenzar de
inmediato. No podía decir: "Empezaré a ser una mejor
mamá la próxima semana".
No era fácil, porque a veces implicaba tomar decisio
nes difíciles. Sin embargo, aprendí que lo mejor para mí,
para mis hijos, para mis amigos y para mis colegas era vivir
Cómo se vive 163
de conformidad con mis valores y tomar las decisiones
con base en ellos.
En la agencia, como todavía estábamos inmersos en
el diálogo en tomo a nuestra visión, cada uno de nosotros
tuvo que comenzar a actuar de acuerdo con ella a medida
en que se iba esclareciendo. Necesitábamos tratamos
respetuosamente unos a otros y ser todos responsables
por nuestras acciones. Marsha comprendió que no había
confrontado a la persona de nuestro departamento que no
estaba teniendo un buen desempeño. Al darse cuenta de
ello, decidió actuar. Tuvo que ejercer su función de líder
para ayudarle a que se concentrara en las prioridades. N9
podía seguir haciendo caso omiso del problema. Le fue
dificil hacerlo, porque no era su estilo. Sin embargo, le
explicó a su colaborador sus expectativas y las conse
cuencias, y trabajó con él para cerciorarse de que cumplie
ra con sus responsabilidades.
Cuando una visión se comparte, es importante que
cada cual asuma la responsabilidad de comportarse de
conformidad con ella. Si uno hace caso omiso del
comportamiento de quienes no actúan de acuerdo con la
visión, pone en entredicho la confianza y el comptomiso
de las personas que sí están actuando correctamente.
Descubrimos la importancia de las estrncturas de apoyo: los hábitos, las prácticas y los procesos que apoyan
la visión. Es preciso establecer estructuras que apoyen la
práctica coherente de nuestros valores a medida que
buscamos cumplir con nuestra visión. De lo contrario,
164 1:A TODO VAPOR!
nuestros compromisos no pasan de ser simples intenciones.
Cuando el departamento de contabilidad
dinamismo alrededor de una visión compartida,
empezó a colocar las estructuras en su sitio. Las
ras incluían metas, responsabilidad por las ac<:ione~¡"
reuniones de equipo. Todos habíamos escrito
ciaras que compartimos unos con otros. Cada uno COJrlO<:í:
las responsabilidades de los demás, y todos >atJia:mo:
cómo debíamos trabajar conjuntamente para brindarrto,
apoyo unos a otros y coordinar nuestras labores. m<USJ1'
se reunía regularmente con cada uno para revisar rmesu-a,
metas y enterarse de cómo marchaban las cosas.
tenía un problema, se reunía con él con más
para guiarlo y prestarle el apoyo requerido. Si al~:Ui<~trn(
cumplía con sus compromisos, se le consideraba re~>pcmc
sable de sus acciones. Marsha estableció reuniones
equipo regulares para revisar nuestros progreso
relación a las metas compartidas, examinar prov·ect:os'
futuros y decidir cómo coordinar nuestros esfuerzos
solucionar problemas y para que cada cual asumiera
responsabilidades que le correspondían.
A medida que se iban afinando estas
estaba teniendo un buen desempeño renunciaría o
despedida. Sin embargo, me sorprendió ver que re<;nfocé
sus esfuerzos y se convirtió en un miembro pr•oaucuv•::> a.e
equipo.
Cómo se vive 165
Un martes por la mañana, unos nueve meses des
pués de haber ingresado yo a la agencia, Jim se quejó de
su poca resistencia física y de haber subido de peso. Lo
atribuyó a los efectos del envejecimiento. Lo escuché
comprensiva un rato y luego le dije:
-]im, sé que uno de tus valores es la salud. ,Has
mencionado ese tema varias veces en los mensajes
matinales. ¿Qué programa de ejercicios sigues?
-¿Programa de ejercicios? -preguntó.
-Sí -lo reprendí-. ¿Qué estructura de apoyo tienes
para tu valor de salud? Sé que comes saludablemente, o
sea que esa estructura funciona. Y también sé que juegas
golf cada vez que puedes. Pero no sé qué haces como ejercicio regular.
Confesó con algo de vergüenza que había intentado
varias modalidades de ejercicio pero había perdido el
interés porque no eran divertidas, estaba demasiado
ocupado o no eran cómodas. Le dije que todas esas razones
me pareáan simples excusas. Él admitió que así era.
-¿La salud es realmente un valor o es tan sólo un interés? -pregunté.
-Es un valor -contestó-. Y me siento mal cual!do no actúo de conformidad con él.
Entonces se me ocurrió una gran idea.
-Yo tampoco estoy haciendo mucho ejercicio. Tal
vez podríamos establecer una estructura que nos ayude a
los dos. En vez de conversar mientras bebemos café los
martes por la mañana, ¿por qué no caminamos juntos?
166 pi TODO VAPOR!
Como resultado, establecimos una estructura
apuntaló nuestro valor de salud, y asumimos la reE;pons3
bilidad de cumplirla. Nuestra rutina de los martes
mañana volvió a cambiar y continuamos cc>m'ersaJ~dc
durante una caminata de cuarenta y cinco minutos a
paso.
Estas caminatas me gustaron tanto que comencé
caminar con Marsha un par de días a la semma ucuauu
nuestra hora de almuerzo. Marsha y yo nos uaut,unc:)~
vuelto buenas amigas, sobre todo ahora que ya no era
jefa. Esta estructura de caminar juntas nos permitía no
hacer ejercicio, sino también mantener y cc>nsolidar
nuestra amistad.
Me inscribí en un curso de redacción en nctestr(j
centro comunitario, con el ánimo de mejorar mis ua.ullJ
dades. Jim me alentó a establecer una estructura
apuntalara mi escritura, de modo que compré un diario
comencé a escribir veinte minutos todas las noches antes
de irme a la cama.
El establecimiento de estructuras de apoyo
nuestra visión también fue importmte en la agencia.
Algunos de los procedimientos y las políticas eran
cuados y complicaban el trabajo en vez de facilitarlo.
Revaluamos casi todas las políticas y los procedimientos
de la agencia. Concluimos que nuestras prácticas de
información eran excelentes, pues la gente sí tenía acceso
a la información que requería. Sin embargo, se estaba
recompensando al personal por contribuciones indivi-
Cómo se vive 167
duales, y esto no fomentaba el trabajo en equipo. Creamos
una nueva recompensa y un nuevo plan de retribuciones
que alentaban tanto las contribuciones individuales como
las grupales. También ofrecimos capacitación en destre
zas de equipo, en vez de linútamos a culpar a la gente por
no saber actuar en grupo.
• • •
Una mañana conversamos sobre la importancia de vivir
nuestra visión momento a momento. Mientras ascendía
mos a paso ligero por una colina en una nueva ruta, Jim
reflexionó: -Sabes, Ellie, nuestras caminatas constituyen una
buena metáfora para "cómo se vive". Lo miré de reojo pensando que seguramente se le
había ocurrido una buena idea, pero estaba corta de
aliento y no le pude responder. -Me refiero a lo siguiente --continuó--. Sabemos
hacia dónde vamos, y hemos planeado la ruta. Pero lo
único que realmente importa es el paso que uno esté
dando en este instante. Lo digo en serio, literalmente. El
paso que uno está dando en este instante es lo únito que
existe. Por eso es muy importante la manera como se da
ese paso. ¿Estás verdaderamente aquí? ¿Hueles el aire
fresco? ¿Escuchas el trinar de los pájaros? ¿Sientes el
pavimento bajo los pies? ¿Estás viviendo tu visión en este
mismo instmte? Me tomó por sorpresa, porque en realidad había
168 ¡A TODO VAPOR!
estado pensando en qué preparar para la cena, en có1no
formar un grupo para compartir los automóviles por
mañana, en la solución de un problema de trabajo y en
texto que planeaba escribir para mi curso. No habüt
estado experimentando el momento presente. Cc'm]pr<!n-"
dí que Jirn tenía toda la razón. Yo solía dedicar la m~LYO•r
parte de mi tiempo a pensar sobre el futuro y no ll!L!UJ.u
a vivir en el presente.
Le contesté:
-Tienes razón,]irn, la visión no se refiere en realidad
al futuro. Se refiere a lo que uno está haciendo en este
instante.
El resto de nuestra caminata fue realmente asombroc
so, pues tomamos conciencia de la belleza de esas pric
meras horas de la mañana ..
Un par de horas después, escuché el mensaje de Jim
y me sentí profundamente conmovida.
Buenos días a todos. Soy ]im. He estado riflexio-'
nando sobre nuestra visión y sobre la importanc cia que reviste para· todos nosotros. Quiero que ·
recordemos que el viaje es tan importante como
el destino. Lo úniéo ql!e ert último término es
real en el viaje es el paso que se está dando en este ..
instante. Eso es lo único que existe. Por eso es
importante mantener la atención puesta en el
presente, y estar seguros de que están actuando
de conformidad con nuestra visión en este ins
tante, en cada momento. Es en la riqueza del
Cómo se vive 169
viaje en donde encontraremos la belleza de la
vida.
-He estado pensando sobre el liderazgo -comentó
Jim una húmeda mañana, mientras caminábamos vigoro
samente bajo una tenue llovizna. El día de hoy ha puesto
a prueba nuestro compromiso de hacer ejercicio, porque
el clima no está lo bastante malo como para no poder
caminar, pero definitivamente no es el mejor día para una
caminata.
Jirn prosiguió: -Me gustaría escuchar tus reacciones a mis pensa
mientos. Como he dicho antes, creo que el liderazgo se
refiere a ir hacia alguna parte. Cuando asurni la dirección
de esta empresa, quería ser un buen gerente. Creo que lo
logré. Luego quise formular una visión compartida. Allora
que tenemos una visión compartida, ya no estoy muy
seguro de cuál es mi función.
-¿En otras palabras, te estás preguntando cómo nos
ayudan los líderes ahora que todos somos dueños de la
visión? -pregunté. -Exactamente. Mi padre era el "pegante". Ter¡ia una
personalidad carismática que nos mantenía a todos uni
dos. Ahora tenemos una visión, que hace las veces de
pegante. No necesito inspirar a todos como lo hacía mi
padre; la visión se encarga de eso.
Me aventuré a opinar:
-Pues creo que no le hace mal a nadie si nos
recuerdas qué es importante acerca de la visión y nos
170 ¡A TODO VAPOR!
ayudas a que mantengamos el curso, sobre todo se presentan dificultades.
Jim rió.
-Tienes razón. Sí existe una función para mí, pero
diferente de la que he ejercido en el pasado. Tengo
verme a mí mísmo como servidor de la visión, no
un líder importante que necesita que otros le sirvan.
unos años, cuando estuve en el]apón, conocí al pn;si,:.Jer
te de la junta directiva de Matsushita Electric. En ese
mento él tenía 88 años. Una de las personas con qurer1e
yo estaba le preguntó: "Señor, ¿cuál es su
función como presidente de la junta directiva c;le -"·~'"a' empresa internacional?" No lo dudó ni un instante y
"Ser modelo de amor. Soy el alma de esta empresa.
través de mí que se transmiten los valores de
organización". Eso realmente me gustó -dijo jim. Yo sonreí.
-Me parece muy bien. Entonces una de tus tUJrlcione
es recordarle a la gente qué es lo realmente imnnrtontP
Otra es ayudarle al personal a concentrarse en la
otra es retirar los obstáculos cuando sea posible y=
es alentar a los demás a actuar. Jim: cuando uno deja
tener una perspectiva centrada en uno mísmo, cambia
manera como percibe el liderazgo. Desde este punto
vista, el liderazgo se refiere a servir el bien mayor. No
lugar para un líder centrado en su ego".
-Creo que tienes razón. Mi función consiste
prestar un servicio a los miembros de nuestra ag,en<:ia,
Cómo se vive 171
para que podamos cumplir colectivamente nuestra vi
sión ... no para alimentar mi ego.
Más tarde, esa mañana, no me sorprendió escuchar
el mensaje matinal de Jim:
Buenos días a todos. Soy ]im. He estado riflexio
nando sobre mi función como líder en lo que
respecta a apoyar nuestra visión. Es importante
que yo sea un adalid de nuestra visión y que
ayude a mantenerla al frente de todos nosotros.
Es función mía ayudarles a ustedes a hacer su
trabajo. En ese sentido, mi función es prestarles
un servicio a ustedes, para qite ustedes puedan
prestar un servicio a sus clientes. No es función
de ustedes prestar servicio a la alta gerencia. Si
en algún momento me confundo y transmito el
mensaje equivocado, por favor háganmelo sa
ber.
Jirn y yo sostuvimos muchas conversaciones sobre nues
tras respectivas visiones. Jim me dijo que mantli!nía su
"obituario" en el primer cajón de su escritorio, para tenerlo
a mano. Un martes por la mañana me dijo:
-Constantemente reviso mi visión para comprobar si
estoy viviendo de conformidad con ella. Como sabes, la
esencia es ser un maestro entrañable y un ejemplo de
verdades sencillas, cuyo liderazgo me ayuda a mí mismo
172 ¡A TODO VAPOR!
y también a otros a despertar la presencia de Dios .
nuestras vidas. El hecho de saber esto me ayuda a
decisiones. Me pregunto: "¿Esta oportunidad me lleva
esa dirección?"
Y o tenia algunas preguntas sobre la visión de
No entendía qué queña decir con "despertar la pn:esé~nci<
de Dios en sus vidas". Aproveché la oportunidad
preguntárselo directamente.
-Con frecuencia mencionas a Dios: en tu visión,
tus conversaciones diarias y en tus mensajes matinales
en el correo de voz. Debo admitir que eso me hace
sentir incómoda. No pertenezco a tu religión. De
hecho, no soy nada religiosa en el sentido tradic:ional
del término. Me gustaría saber un poco más sobre qué
quieres decir cuando hablas sobre Dios y cuáles son tus
intenciones.
-Ellie, siempre haces las preguntas que quizás otros
quisieran hacer pero no se atreven -contestó Jim. Hizo
una pausa para pensar bien su respuesta y en seguida
prosiguió: --Creo que es muy importante que la gente esté
conectada con un poder superior: algo más grande que
ellos, algo que implique más amor, algo que sea más
sustancial. La religión es una de las maneras como las
personas pueden hacer esto.
-Me estás diciendo que la religión puede ser un
vehículo pero no el único. Lo que realmente importa no
es el vehículo sino la experiencia: reconocer que no
Cómo se vive 173
somos el centro del universo y que todos estamos
conectados con algo más grande que nosotros mismos.
-Sí, Ellie. Cuando ponemos nuestros egos en el
centro del universo, perdemos la oportunidad de conec
tamos con algo más universal. que nos relaciona a todos.
Lo importante es la experiencia de conectarse con algo
más grande que nosotros, ya sea a través de la naturaleza,
la comunidad o una religión en particular. Cuando
establecemos esa conexión, dejamos de tener una pers
pectiva centrada en nosotros mismos y nos relacionamos
con algo más grande que el yo. El hecho de entender los puntos de vista de Jim hizo
que me sintiera más a gusto al escuchar su lenguaje
referido a la religión. También me sentí tranquila al
comprobar que Jim aceptaba mis creencias.
-¿Qué hace uno cuando algo inesperado lo hace perder
el rumbo? -me preguntó Jim un martes por la mañana.
-¿A qué te refieres? --Quiero decir, ¿qué pasa cuando su visión es clara,
todo el mundo está en el mismo barco avanzando1a todo
vapor y de repente sucede algo inesperado que lo hace
perder el rumbo? -volvió a preguntar. -¿Por qué lo preguntas? --quise saber-. En mi opi
nión, las cosas parecen estar marchando bastante bien.
-Las cosas no siempre funcionan exactamente como
uno las planea, ya sabes.
174 ¡A TODO VAPOR!
Su inquietud no tenía sentido. Parecía exl"ralríarneril
te fuera de lugar a la luz de la realidad. Las cosas
chaban muy bien. Todos los miembros de la ag<"nc1a
un excelente presidente y también un amigo
so. Hacía poco su hija Kristen había comenzado a
bajar en la agencia y estaba aprendiendo rá¡Jidarrrer:tte;
cómo funcionaba todo. Kristen tenía la atractiva perscl-'
nalidad de su padre y muy pronto se ganó el respeto
el cariño de todos. No entendía por qué a Jim le
cupaba que las cosas pudieran no marchar de au1eruo ;
. con el plan. En retrospectiva, ahora me pregunto
estaba reflexionando sobre su propia mortalidad.
Curiosamente, el tema de perder el rumbo de repenc
te surgió esa noche en casa durante la cena. ]en me contó
sobre una película que había visto en el colegio acerca de
un joven llamado Terry Fox. Me intrigó tanto lo que relató,
que más tarde hice una búsqueda en Internet para pro
fundizar en el asunto. Descubri la historia de un extraor
dinario joven canadiense que entendía el poder de la .
visión y sabía lo que sucedía cuando algo inesperado lo
hace a uno perder el rumbo.
Cuando estaba en el colegio, Terry fue designado
"Atleta del año". Poco después de graduarse, le detectaron
un tumor maligno y a los cuatro días le amputaron la
pierna. La noche anterior a la operación, leyó un artículo
sobre una persona a quien también le habían amputado
Cómo se vive 175
la pierna y que sin embargo había corrido en la maratón
de Nueva York. Esa noche, Terry soñó con atravesar
Canadá corriendo.
Durante el tratamiento postoperatorio, Terry presen
ció el sufrimiento como nunca antes lo había conocido.
Más tarde escribió las siguientes palabras en una carta que
envió a la Sociedad Canacliense contra el Cáncer, solici
tando su ayuda:
En los clieciséis meses durante los cuales me sometí
a la terrible experiencia de la quimioterapia, física y
emocionalmente agotadora, me vi duramente sacu
clido por las sensadones que me rodeaban y pervivían
en la clínica de cáncer. Contemplé rostros que ex
hibían sonrisas valientes y otros que ya habían
renunciado a someír. Presencié senti111ientos de ne
gación esperanzada y sentimientos de desespera-
ción ... El sufrimiento tiene que detenerse en algún
lugar ... y yo estaba decidido a llegar hasta el límite
por esta causa.
Dejó la clínica con la visión de atravesar Canadá
corriendo, confiando en recaudar un millón de liólares
. para combatir el cáncer. Su· maratón tenía un segundo
propósito: demostrar que no existen límites para lo que
podía hacer una persona que había sufrido una amputa
ción, y cambiar la actitud de la gente frente a las personas
con discapaddades.
Al comienzo, Terry mantuvo su visión en secreto.
176 ¡A TODO VAPOR!
Corría en la oscuridad para que nadie lo viera. Más ~""e,:
cuando se sintió confiado en que lo apoyarían, co:mJ:•artió
su visión con su familia y sus amigos cercanos. Terry
entrenó durante quince extenuantes meses, hasta que
pudo correr 37 kilómetros diarios. Sólo se tomó un día
libre, en la Navidad, y únicamente porque su madre .le
rogó que lo hiciera.
Ell2 de abril de 1980, en un acto simbólico, sunrrer:gió
su pierna artificial en el Océano Atlántico, en St. ]ohn's,
Newfoundland, y comenzó su carrera.
Terry se convinió en un héroe nacional. En cada
pueblo o ciud"d que atravesaba la gente salía a vitorearlo.
Muchos lloraban cuando pasaba corriendo, con los puños
apretados, la mirada fija en la carretera y el extraño ruido
de su paso doble y su salto resonando sobre el pavimento.
Todos los días salía antes del amanecer, y corría con
pantalonera y una camiseta que mostraba un mapa de
Canadá. No ocultaba su discapacidad. Su pierna artificial
se veía plenamente. A los niños les causaba curiosidad.
¿Cómo funcionaba? ¿Qué pasaba si se rompía? Terry los .
instaba a hacer preguntas y siempre se detenía para
contestarlas.
Las donaciones llegaron a raudales.
Terry corrió 5 373 kilómetros desde Newfoundiand;
a través de seis provincias, y ya llevaba dos tercios del
camino recorridos. Había corrido casi una maratón diaria;
durante 144 días seguidos. Pero ell0 de septiembre de
1980 se tuvo que detener. Estaba enfermo. El cáncer se
Cómo se vive 177
había vuelto a manifestar y había hecho metástasis en los pulmones.
Tomó un avión y regresó a casa para someterse a un
nuevo tratamiento. Rodeado de su familia, Terry falleció
el 28 de junio de 1981, un mes antes de cumplir veintitrés años.
¿Cumplió Tenysu visión?, me pregunté. No terminó
la carrera. Pero pensándolo bien, su visión no era atra
vesar Canadá corriendo. Ése era el plan que se había
trazado para materializar su visión. Su visión era recoger
un millón de dólares para investigación sobre cáncer y
hacer que la gente tomara conciencia de las discapacidaaes.
De hecho, consiguió recaudar 23,4 millones de dólares.
Además, su visión no finalizó con su muerte. La Maratón
Terry Fox se sigue organizando todos los años y ha recaudado millones de millones de dólares.
Eso debía ser lo que inquietaba a Jim. ¿Qué pasa
cuando sucesos imprevistos nos hacen perder el rumbo?
Terry no había planeado la recurrencia de su cáncer. Lo
hizo perder el rumbo y sus planes cambiaron. Pero no cambió su visión.
Le conté a Jim la historia de Terry Fox y le dmenté
mis conclusiones sobre la visión. Le dije que creía que
cuando sucesos imprevistos nos alteran el rumbo, no
debemos tratar de recobrarlo. Más bien, debemos cambiar
nuestro rumbo pero seguir concentrados en nuestra visión.
Le dije a Jim que creía que necesitábamos estrategias
178 ¡A TODO VAPOR!
de apoyo, además de estructuras de apoyo. Gracias al
ejemplo de Terry Fox, había aprendido cuáles eran las dos
mejores estrategias de apoyo. Una era:
~ Siempre concentrarse en la visión.
Si un obstáculo lo hace perder el rumbo, fije
nuevo rumbo. Esté preparado para cambiar sus metas de . ser necesario. Es muy probable que haya cambios. Es muy
probable que se presenten imprevistos. Procure entender
lo que está sucediendo como un reto o una oportunidad, La otra era:
___..,. El coraje del compromiso:
El verdadero compromiso comienza cuando uno.
emprende la acción. Habrá temores; siéntalos y siga ade- ·
!ante.
Si hay algo que puede hacer, o que sueñe que puede
hacer, comience a hacerlo. La audacia contiene
genio, poder y magia.
-GOETHE
Sólo deseo que ]as personas comprendan que cual
quier cosa es posible si lo intentan, que los sueños
se realizan si la gente lo intenta.
-TERRY FOX, 1980
Coraje
He concluido que se requiere coraje para crear una
visión, y también se requiere coraje para obrar de confor
midad con ella.
Yo poseía un genuino talento para escuchar a Jim y
ayudarle a sintetizar sus propios sueños en una expresión
creativa. También le había ayudado a Marsha y había ayu
dado a mi familia. Pero no me estaba ayudando a mí
misma. ¿Cómo estaba yo viviendo mis sueños mediante la
expresión creativa?
En lo más profundo de mi ser temía admitir que si
realmente actuaba de confonnidad con mi visión, tendria
que buscar otra manera de ganarme la vida y eso podria
significar perder mi amistad conjim. Era un preciatque no
estaba dispuesta a pagar.
Sin embargo, cuanto más tiempo llevaba en la agen
cia de seguros, más deseos sentía de cambiar de actividad.
Mi empleo allí satisfacía una necesidad de seguridad
financiera, pero no mi propósito más profundo. Mi trabajo
en el departamento de marketing y los cursos que había
180 1:A TODO VAPOR!
tomado en la universidad me habían ayudado a desarro
llar mejor mis habilidades y a cobrar confianza en mi
escritura. Sin embargo, no creía que pudiera ganarme la
vida escribiendo. Además, el temor de perder la amistad
con Jim me mantenía atada a un empleo que ya no me
satisfacía.
Lo más importante que me sucedió en aquella época
fue que encontré un nuevo amigo. Conocí a Brian en uno
de mis cursos de redacción. La primera vez que lo vi casi
ni reparé en él, tal era mi concentración en lo que estal::ia
aprendiendo. Al cabo de unas cuantas semanas se me
acercó y me propuso que tomáramos una copa o saliéra
mos a cenar para conversar sobre la tarea que nos habían
asignado. Me pareció una excelente idea, porque real,
mente quería que alguien me ayudara con el ejercicio. Las
intenciones de él no eran tan simples. Sí quería conversar
sobre la tarea, pero también le interesaba conocerme
mejor, cosa que me confesó francamente en el restauran~
te. A mí me cayó bien de inmediato. Había algo en su
franqueza que me recordaba aJirrL Pero a medida que lo
fui conociendo mejor descubrí que en algunos aspectos
era bastante diferente. Por ejemplo, era más dado a la
diversión. Hacía cosas tontas inesperadamente y me hacía
reír. Sin embargo, me trataba con el mismo respeto con
que me trataba Jim.
Brian era atractivo y de trato fácil. Disfrutábamos
nuestra mutua compañía. Era evidente que le interesabá
desarrollar una relación conmigo. Yo no sabía qué tipo de
Coraje 181
relación quería o incluso si era capaz de entablar una,
pero decidí que valía la pena conocerlo mejor. Aunque su
personalidad difería bastante de la de Jim, había algo
familiar acerca del tipo de relación que estábamos desa
rrollando. Sólo varios meses después de conocerlo se lo
presenté a mis hijos. Como era de preverse, al comienzo
se mostraron cautelosos. Creo que les daba miedo que un
extraño perturbara la estabilidad de nuestra familia. Pero
Brian pareció entenderlo. Se dejó guiar por los sentimien
tos de los niños y nunca los presionó. Poco a poco
comenzaron a aceptarlo, pues se dieron cuenta de que no
constituía una amenaza. Aquí debe ser donde interoiene el coraje, pensé. Cada
vez era más claro que mi visión personal me exigía utilizar
mis talentos en una expresión creativa y entablar relacio
nes basadas en el amor. ¿Iba a actuar de conformidad con
esto? Para mí, actuar era como saltar por un barranco. No
sabía en dónde iba a caer. ¿Sería capaz de sostenerme si
renunciaba a mi empleo en la agencia de seguros? ¿Debía
permitir que mi relación con Brian se profundizara? Yo
sabía qué quería realmente, pero temía dar el sigúiente
paso.
Trabajé en la agencia de seguros de Jim más de tres años.
Durante ese tiempo participé en la formulación de una
visión compartida para la agencia y también en la defmi-
1
182 ¡A TODO VAPOR!
ción de una visión compartida para mis departamentos.
Había trabajado con mis hijos en la creación de una visión
compartida para nuestra familia y había identificado con
claridad mi visión personal.
También había desarrollado habilidades que me
permitirian vivir de acuerdo con mi visión y había cobrado
la confianza suficiente para obrar conforme a ella. Cuanta
más claridad tenía y cuanto más compartía mi visión con
mi familia y mis amigos, más se mostraban dispuestos a
apoyarme.
Una tarde ]en dijo:
-Mamá, ¿recuerdas esas historias que solías contar
me antes de dormir? ¡Eran fabulosas! Deberías escribir
algunas de ellas.
Alex intervino:
-]en tiene razón, mamá, eres muy hábil contando
cuentos. Mis hijos me entusiasmaron y me instaron a empren- ··
der una acción decidida. Comencé entonces a escribir en
serio. En casa, por las noches, me di a la tarea de escribir
algunos de los cuentos que les había contado de niños. Sin
embargo, les hice algunos cambios para que incluyeran
mensajes sobre algunas de las cosas que había aprendido
recientemente. Comencé a imaginarme escribiendo un ·
libro para gerentes con base en las lecciones derivadas de
la niñez. ]im me alentó a que dejara la agencia y me dedicara
de tiempo completo a la escritura. Me prometió que si no
Coraje 183
me iba bien, habría un puesto en la firma aguardándome.
Y, lo más importante de todo, dijo que podíamos seguir
con nuestras caminatas de los martes por la mañana.
Pensé en mi visión. Se basaba en la verdad, no en el
temor. Era sobre ayudarle a la gente a obrar de acuerdo
con sus sueños ... yo incluida. Era sobre permitir, no sobre
oponer resistencia.]im, Brian,Jen y Alex me apoyaban y
me instaban a dar el gran salto. Había llegado el momento
de actuar de conformidad con mi visión.
Diseñé un plan. Ahorré suficiente dinero para que
pudiéramos vivir seis meses. Había descubierto que podía
ganar algo de dinero escribiendo artículos para revistas.
Decidí pedir una licencia de seis meses en el trabajo.
Durante ese tiempo, esperaba comprobar si realmente
podía ganar lo suficiente para sostenerme.
Un buen día, hice acopio de todo mi coraje y di el
gran salto. Sabía que al comienzo iba a ser difícil, y así fue.
Todos tuvimos que ajustar nuestros estilos de vida. Ya no
salíamos a restaurantes, y no compré ropa nueva durante
bastante tiempo. Tuvimos que aprender a vivir con
ingresos esporádicos. Cuando vendía un artículc! tenía
mos dinero, pero había momentos en que no ganaba
nada, y tenía que recurrir a la reserva. Nos esforzamos por
hacer rendir los ahorros. ]en, que ya tenía dieciséis años,
consiguió un empleo después del colegio. Alex, que
cursaba su primer año en la universidad, vivía a punta de
préstamos, becas y algo de ayuda de su padre.
184 ¡A TODO VAPOR!
Brian fue una fuente de apoyo maravillosa en esa
época. Leyó mis artículos y los diversos borradores de mi
libro y me alentó muchísimo. Para mi era muy importante
contar con su animoso respaldo. Pero había días en que
me preguntaba si realmente podía ganarme la vida ese
cribiendo.
Sin embargo, cuando transcurrieron los seis meses,
ya sabía que había tomado la decisión correcta. Aunque
probablemente nunca sería rica o famosa, estaba convenc
cida de que, si vivía con sencillez, podria ganarme la vida
haciendo lo que más me gustaba.
El año en que Jen se graduó de la secundaria, se me
presentó otra oportunidad para poner a prueba mi coraje.
Hacía dos años que había conocido a Brian, y habíamos
desarrollado una relación muy confortante. Brian era
como una roca. Me aceptaba tal como era y aceptaba lo
que yo le daba, sin exigir nada más. Sin embargo, yo
estaba consciente de que había en mi algo contenido.
Temía que nunca iba a poder ser tan inocentemente
vulnerable como había sido con Doug. Brian parecía
aceptar eso en mi.
Inesperadamente, a Brian le ofrecieron un empleo
excelente en el otro extremo del país. Me pidió que me
casara con él y que nos fuéramos los dos juntos. Yo no
tenía una razón de peso para no hacerlo. Lo amaba, mis .
hijos ya no vivían en casa y tenía un oficio que podía ·
Coraje 185
desarrollar en cualquier lugar. La úníca razón para no
hacerlo era la más importante de todas: me daba miedo.
El matrimonio implicaba un enorme compromiso, y la
verdad no me había ido muy bien cuando lo había
intentado. La relación con Brian era excelente tal como
estaba. Temía que se dañara si nos casábamos.
Brian me confrontó. -Yo te quiero, Ellie. Sé que tú también me quieres.
Y sé que estás conteniendo algo. Es hora de soltarlo.
Merecemos estar realmente juntos. Le dije a Brian que necesitaba más tiempo, pero él me
dijo que no había más tiempo. Se iba a mudar, y quería
que yo fuera con él. No había visto a Jim desde hacía un buen rato.
Nuestras caminatas de los martes por la mañana ya no
eran tan frecuentes. Pero lo llamé y le pregunté si podía
salir a caminar conmigo esa mañana. Le conté a Jim sobre la oferta de trabajo de Brian y
su deseo de que nos casáramos. También le conté sobre
mis sueños y mis temores.
Se limitó a preguntarme:
-¿Lo quieres? -Sí -contesté de inmediato, y en seguida agregué-:
Lo quiero y me da miedo.
Jim sonrió levemente. -Caramba, Ellie. Recuerdo el día en que te conocí
hace siete años. Qué luz tan brillante eras y sigues siendo.
Enriqueciste mi vida. Pero en nuestro matrimonío, Carolyn
186 ¡:A TODO VAPOR!
y yo hemos experimentado un tipo de amor que sólo t'$: posible en la intimidad del compromiso. Brian te
ofreciendo este regalo, y se ajusta a la perfección visión.
Caminando tan placenteramente con mi queridC:f amigo Jim, comprendí que a través de nuestra relación
había crecido y ahora estaba abierta a las posibilidades
un compromiso de mutuo amor y respeto. Me gustó lo
describió como la intimidad del compromiso. Yo
pensado que nunca más iba a poder confiar plcen;lm,enté
en alguien, pero me di cuenta de que sí confiaba en
y de que podía confiar en Brian si me lo permitía.
Pensé en mi visión; incluía relaciones basadas en amor. Comprendí que al mostrarme recelosa con
me había estado ímponiendo límites: había estado
tanda las posibilidades de vivir plenamente de acuerdo
con mi visión. En ese instante se derrumbó mi último
muro y supe que tendria el coraje de casarme con Briari.
Del éxito a la trascendencia
En los cinco años siguientes, pude aplicar los princi
pios de la visión que Jim y yo habíamos aprendido
juntos. Publiqué un libro para gerentes, titulado La
gerencia de Mamá Ganso, que extraía lecciones de
cuentos ínfantiles y mostraba cómo iluminaban los
principios de la visión.
Mi matrimonio con Brian era sólido y muy satisfac
torio. Me ayudó a seguir conectada con todo aquello que
consideraba profundamente valioso y verdadero. Nuestra
relación pasó por alguoos altibajos, pero siempre pudi
mos solucionar los malentendidos mediante la intimidad
de nuestro compromiso.
Un día estaba organizando mis archivos y encontré
la carpeta que contenia los mensajes de correo de voz de
Jím, que yo había transcrito a lo largo de los años.
Mientras los ojeaba, me topé con uno que me llamó la
atención.
188 ¡A TODO VAPOR!
Buenos días a todos. Soy ]im. Anoche estuve una fiesta con personas a quienes no había
en mucho tiempo. Fue muy divertida.
Me encontré con un viejo amigo que me había ayudado a iniciarme en los negocios. Le conté· sobre la visión de nuestra agencia y le di fas
cías por el papel que él había desempeñado en
nuestro éxito como empresa y en mí vida. su rostro se iluminó con una gran sonrisa.
La pregunta que quiero hacerles hoy es: ¿Hay alguien en su vida que los apoyó y a quien no le han dado las gracias últimamente? Quizá no le han dado un abrazo. ¿Han mantenido actualic zados sus "te quiero"? ¿Con sus padres, o sus
parientes, o sus amigos o las personas que tds apoyaron hace mucho tiempo?
Hacía mucho tiempo que no me comunicaba con
]im. Decidí escribirle una carta para decirle lo importante
que había sido para mí y cuánto había influido positiva~ mente en mi vida. Mi carta provino del fondo de mi
corazón y fue muy personal. Le di las gracias y le dije cuánto lo apreciaba. No puse la ·carta al correo de inme
diato. Quería cerciorarme de que expresaba exactamente
lo que quería decir. La dejé reposar uná semana, la volví a leer y en seguida la mandé.
•••
Del éxito a la trascendencia 189
Tres dias después recibí una llamada telefónica muy
temprano en la mañana. Levanté el auricular mientras
terminaba de servirme una taza de café.
-Ellie, soy Kristen. Quería que supieras que papá
está en el hospital. Sé que hubieras querido que te llamara.
-¿Es algo serio? -pregunté.
Kristen titubeó.
-Me temo que sí, Ellie. Es su corazón. Sufrió de fiebre
reumática cuando niño y eso le perjudicó el corazón. Le
habían dicho que nunca viviría tanto tiempo, pero no lo
creyó. Nunca le contó esto a nadie, excepto a mamá.
Me quedé muda. Al cabo de una pausa, Kristen con
tinuó: -Uevaba más o menos una semana sintiéndose mal.
Al comienzo no se lo mencionó a nadie, ya sabes cómo
es. Cuando empeoró, fue donde el médico y le dijeron
que era gripe. Pasó el siguiente par de días en cama, pero
se sentía cada vez peor y anoche lo tuvimos que llevar de
urgencia al hospital.
-¿Qué tan grave está? -logré balbucir a pesar del
nudo que se me había formado repentinamente en la
garganta. No podia creer lo que estaba escuchantlo. Jim
siempre me había parecido tan fuerte ... de alguna manera
invencible.
-En realidad no es mucho lo que pueden hacer por
él -contestó Kristen, y por primera vez desde que
comenzamos a hablar se le quebró la voz-. Está en la
unidad de cuidados intensivos y los médicos no espera-
190 ¡A WDO VAPOR!
ban que sobreviviera la noche. Está inconsciente,
sigue con nosotros esta mañana.
Colgué el teléfono y me quedé ahí parada
instantes, completamente anonadada. ¿Cómo podía
guien con el corazón más grande y fuerte que
conocido tener problemas cardíacos? No tenía sentido.
único que sabía era que necesitaba verlo de nuevo. Una
última vez. Tenia que decirle en persona lo que le había
escrito en la carta. Necesitaba tomarlo de la mano. Nece
sitaba decirle que lo quería, aunque estoy segura de
lo sabía. Ni siquiera sabía si le había llegado mi carta. Le
escribí rápidamente una nota a Brian, agarré la billetera y me fuí a toda carrera al aeropuerto. Tomé el siguiente avióri.'
Durante el vuelo, cerré los ojos y concentré mi pen
samiento en]im. Traté de sentir los latidos de su corazón.
Traté de traspasarle la fuerza de mi corazón al de él. Hice
todo lo posible por mantener la calma y procuré entrar en
contacto con él en espíritu.
Llamé a la casa de Jim desde el aeropuerto. Me ·
contestó Kristen.
-No vayas al hospital, Ellie. Ven a la casa, ¿quieres?
-me dijo quedamente.
Eso fue todo lo que dijo. No híce ninguna pregunta
y ella no quiso decir nada más. Entonces lo supe. Pero
también no lo supe. No podia ser verdad sino cuando
alguien lo dijera en palabras. Y nadie lo había dicho
todavía. Atontada, me senté en el asiento de atrás del taxi
y me dírigí a casa de Jim.
Del éxito a la trascendencia 191
Timbré y Kristen abrió la puerta. No dijo una sola
palabra. Sólo me abrazó y comenzó a llorar. En ese
momento, mis lágrimas finalmente brotaron. Se había
dicho la verdad, aunque sin palabras. No lograba asimi
larlo, pero sabía que Jim estaba muerto.
Después del entierro, volvimos a la casa. Había gente por
doquier. Carolyn y Kristen estaban hablando con sus
familiares, y yo no sabía qué hacer conmigo misma. En
realidad no conocía muy bien a nadie y no tenía deseos
de hablar. Mientras caminaba por el corredor para ir al cuarto
de baño, pasé frente al estudio de]im y de inmediato sentí
el impulso de entrar. Ni siquiera se me ocurrió pensar que
se trataba de un espacio privado, pues sentía una fuerte
necesidad de conectarme con algo que le perteneciera.
Me acerqué a su escritorio, me senté y miré por la ventana
durante un rato largo y solitario. Éste era el escritorio en
el cual Kristen había encontrado el obituario de Jim, su
visión para su vida. Miré hacia abajo y allí sobre su
escritorio, todavía abierta como si acabara de ser feída,
estaba la carta que le había enviado. Suspiré con alivio.
Había redbido mi carta. Se enteró de lo que yo estaba
haciendo y de cómo estaba convirtiendo mi visión en
realidad. Me había escuchado decirle por última vez cuán
especial había sido para mí y cuánto lo apreciaba. Tomé
la carta y la volví a leer, contenta de haberme tomado el
192 ¡A TODO VAPOR!
trabajo de escribirla y de que él la hubiera podido leer antes de morir.
Había otra hoja de papel debajo de mi carta. La había
tomado por error. Contenía unas notas esquemáticas de
puño y letra de ]im. Al leer lo que había escrito, me di
cuenta de que eran sus notas para lo que hubiera sido su · siguiente mensaje matinal.
Estudié las palabras:
• pasar del éxito a la trascendencia
• cuando uno está listo para hacer eso, es hora de pensar en devolver algo a su comunidad
• la visión lo trasciende a uno mismo
• todos estamos en este mundo juntos
Casi podía escuchar su voz: "Buenos días a todos. Soy ]im". Y sentí como si su último mensaje estuviera
dirigido a mí. Allí sentada, en el silencio de su estudio sus , palabras fueron calando y comencé a imaginar qué
significaría expandir mi visión a mi comunidad. Significaría enseñarles a otros sobre el poder de la visión.
Y así me despedí de Jim y le di las gracias por su último obsequio: el estímulo para continuar mi viaje, para
reconocer que la vida es un viaje que no termina con el "éxito".
Epílogo
La marca de un líder visionario genuino es que su visión
trasciende su vida. Así como la visión de Martín Luther
King Jr. sigue inspirando y orientando a tantos de noso
tros, la agencia de Jim sigue prosperando bajo el liderazgo
de Kristen. Ella la ha llevado en algunas nuevas direccio
nes, posiblemente unas que Jim no hubiera contemplado.
Pero los valores subyacentes persisten, y sigue siendo un
lugar de trabajo dinámico, con una visión que todos
respetan y comparten.
La agencia de seguros de Jim figuró hace poco en una
popular revista de temas empresariales. En el artículo, uno
de los empleados entrevistados dijo: ~
Somos parte de una industria a la cual muchas
personas les gusta odiar. Pero nuestros clientes, los
clientes de nuestra agencia, no piensan así. De
hecho, nos respetan y son extremadamente leales.
Tenemos una tasa de rotación de personal increíble
mente baja y hemos crecido continuamente. ¿Cómo
se explica esto? ¿Cómo es posible que nos esté yendo
·ij:
194 ¡A TODO VAPOR!
tan bien en esta industria? Es porque cada uno de
nosotros conoce nuestra visión y está comprometido
con ella: con nuestro propósito, nuestros valores.y
nuestra imagen del futuro. Éstas no son
palabras consignadas en algún documento archiva,
do en una oficina. Son parte de las conversaciones
diarias que guían todos los instantes en nuestra
empresa. Si un extraño entrara de la calle y pregun
tara: "¿Por qué existe esta firma?", recibiña la misma
respuesta de cualquier persona a quien se dirigiera,
desde la recepcionista y los corredores de seguros
hasta el personal de servicio al cliente y el guardia de
seguridad. Lo mismo sucedeña si preguntara: "¿Cuál
es el propósito de la empresa?" o "¿Qué valores les
sirven de guía?" o "¿Qué imagen tienen del futuron
Cada uno de los miembros de nuestra empresa daña la misma respuesta.
En lo que a mí respecta, sigo trabajando en mi visión de
pasar del éxito a la trascendencia. He descubierto que cuando avanzamos a todo vapor con mitas a convertir en .
realidad nuestra visión, ésta se expande a medida que nos
vamos acercando a ella. Mi visión se ha ampliado y ahora
incluye mi comunidad. He comprendido que en este
planeta todos formamos parte de una comunidad y todos
tenemos que asumir la responsabilidad de crear una visión compartida.
Epl1ogo 195
Aprendí que las imágenes mentales ejercen un
impacto tremendo en las realidades que creamos. Me
preocupa el hecho de que existan tantas imágenes de
destrucción en el cine, la televisión e incluso los juegos
electrónicos que tanto les gustan a los niños. Por el
contrario, hay muy pocas imágenes de cómo es la paz.
Cuando le pido a la gente que describa cómo seña la paz
mundial casi todos utilizan términos vagos. Sin embargo, '
sí son capaces de dar descripciones bastante vívidas de
cómo seña el mundo después de una tercera guerra
mundiaL Coloqué un autoadhesivo en el parachoques de
mi automóvil que dice: "Visualice la paz mundial". Ade
más, siempre estoy alerta a cualquier oportunidad que se
me presente de ayudarle a la gente a crear imágenes
positivas para nuestro planeta. Avanzar del éxito a la trascendencia significa enten
der que todo el mundo debe beneficiarse de su visión.
Ahora bien si su visión no beneficia a quienes no forman '
parte de ella, por lo menos no debe causarles ningún
daño. Así pues, descubrí otro principio subyacente de la
visión:
........;¡¡... No haga daño.
Muchas personas me han preguntado si Hitler tenía
una visión. Al entender este último principio, ahora sé que
la respuesta es negativa. Quizás a quienes se beneficiarían
de ella les pareció que sí la tenía: el restablecimiento de
,¡
196 ¡A TODO VAPOR!
Alemania como una nación líder y la exaltación de la raza
aria. Sin embargo, hizo mucho daño a todos aquéllos a
quienes no incluía. Muchos sufrieron horriblemente como resultado de esta falsa visión.
Una visión tiene que tener en cuenta la comunidad
más amplia que es afectada por aquéllos que la compar~
ten. Con eso en mente, he expandido mi visión para que : ·
tenga un alcance cada vez más grande. Confío en que a :
medida que mi visión se sigue ampliando, sepa reconocer
otras oportunidades cuando se vayan presentando y tenga el coraje de actuar.
La razón por la cual escribí este libro es para
ayudarles a otros a entender el poder de la visión
indicarles cómo formular una visión para su empresa, su trabajo y su vida.
Gracias, ]im. Tu visión era haber hecho del mundo
un lugar mejor por haber estado ahí. Y así ha sido. Y yo
sigo avanzando a todo vapor, querido amigo.
Quisiéramos expresar nuestra gratitud a varias personas por su
apoyo y sus aportes. A Steven Piersanti, presidente de Berrett-Koehler
Publishers, por su fe en el libro y su excelente asesoria editoriaL A Drea Zigarmi (coautora de Creating Your
Organization 's Future), Marshall Sashkin y Joan Brandon,
por influir en las ideas iniciales de ]esse cuando realizaba su doctorado y por ayudar a identificar algunos de los conceptos importantes que presentamos en nuestro libro.
A quienes nos permitieron ayudarle al lector en su viaje, les agradecemos y expresamos nuestra admiración. Han tenido el coraje y la tenacidad requeridos para convertir su visión en realidad. Específicamente queremos expresar nuestro agradecimiento a Jim Lorence, de The Stanley Works~ Nancy
Maher, de 1]X, y Dan Miglio, de Southern New England Telephone, líderes valerosos con quienes hemos tenido el honor de colaborar en estrecho contacto durante bastante tiempo y de verlos llevar sus proyectos a buen término. Trabajando con ustedes, aprendimos mucho sobre la visión en plena acción.
A Chris Brunone, Steve Gottry, Marye GailHarrlson,
198 ¡A TODO VAPOR!
Judd Hoekstra, Fay Kandarian, Gail Katz, Louise Klaber,
Michele Kostin, Donna Mellen, Ros Melowicz, Barbara
Rosen, Janice Rotchstein, Judy Schlossberg y el rabino
AJan Ullman por su retroalimentación minuciosa y perceptiva en las versiones iniciales del libro.
A Dottie Hamilt y Marsha Wilson por estar siempre
dispuestas cuando necesitamos ayuda y por sus actividades de
coordinación; a Judy Albietz por su apoyo y sus buenos
consejos; y a Joan Stoner por su entusiasmo y su pericia en las labores de edición.
A los pioneros en el campo de la visión y el liderazgo por
sus estudios e ideas: a Peter Senge, Charles Kiefer y Peter
Stroh por describir a las empresas visionarias y par· el concepto
de integridad estructural; a WarrenBennis, Marshall Sashkin,
Barry Posner Y Janies Kouzes por sus estudios sobre las
características de los lideres visionarios; a Robert Fritz por su
exhaustiva explicación del concepto de tensión creativa; a
Mary Parker Follett por su contribución a la ley de la
situación; yaJoannaCarverColcord, autora de SeaLanguage
Comes Asbore, por su información sobre la expresión a todo vapor.
Y a nuestras familias: al esposo de Jesse, Larry Zemel, y
a sus hijos, Michael y Noah, por su constante amor, apoyo y
aliento, sobre todo durante las numerosas horas de ausencia
mientras escribíamos este libro. A la esposa de Ken, Margie,
por su sabiduría y su amor, y por compartir con él su visión.
Los autores
Ken Blanchard, cofundador y director espiritual de The Ken
Blanchard Companies y presidente de la junta directiva de The
Center forFairhWalk Leadership, es autor o coautor de más de
treinta libros, incluido uno de los libros empresariales más
vendidos de todos los tiempos: Tbe OneMinuteManager, y 12
éxitos de librería, entre los cuales se destacan Raving Fans,
Guttg Ho!, Wbale Done! y Empowerment Takes More Iban a
Minute•. Sus libros combinan ventas de más de trece millones
de ejemplares en veinticinco idiomas.
Ken también contribuyó al desarrollo de Situational
Leadership0 II, uno de los programas de liderazgo más prác
ticos, eficaces y utilizados en el mundo. Es un exitoso confe
rencista y ha participado como orador en numerosas reuniones
de las 500 empresas de la lista de la revista Fortun~, y se ha
reunido con lideres del mundo entero.
Ken es conferencista visitante y también síndico emérito
de Comell University, en donde obtuvo su doctorado. Ha
'" Algunos de ellos, publicados por Editorial Norma: ¡Bien hecho! (2002), Administración por L'alores (1997), Empowerment (1996), y 1:A la carga! (1995).
200 ¡:A TODO VAPORJ
recibido muchas distinciones, incluido el prestigioso Premio
McFelly del Intemational Management Counsel, lo que lo
coloca a! lado de galardonados como w. Edwards Deming y Peter Drucker.
Ken y su esposa, Marjorie, y sus dos hijos, Scott y Debbie,
colaboran activamente en The Ken Blanchard Companies, con sede en San Diego, California.
Jesse Stoner, presidenta de Seapoint Center y socia
consultora de The Ken Blanchard Companies, es consultora,
entrenadora de ejecutivos y autora de gran prestigio y expe
riencia. En los últimos veinte años, el trabajo de ]esse se ha
concentrado en ayudarles a las empresas y organizaciones a . formular una visión compartida perdurable.
]esse ha trabajado con organizaciones del mundo entero , ayudándoles a crear una visión seductora, a identificar las
estrategias para hacerlo y a garantizar su puesta en práctica.
También trabaja con individuos para ayudarles a aclarar sus
visiones personales. Ha colaborado en una amplia gama de
industrias, como el comercio minorista, la hotelería, la manu
factura, la farmacéutica, el cuidado de la salud el gobierno la , , educación y las organizaciones sin ánimo de lucro.
Es coautora de Creatíng Your Organization s Future, un
programa que ayuda a diversos grupos a desarrollar una visión
compartida para sus equipos, departamentos o empresas, y
también ha escrito varios manuales de capacitación sobre
trabajo en equipo, así como numerosos artículos de prensa.
Jesse tiene títulos de posgrado en psicología y un
doctorado en desarrollo de organizaciones de la Universidad
de Massachusetts. Vive en Connecticut con su esposo y sus hijos.
Servicios
The Ken Blanchard Companies
The Ken Blanchard Companies es líder mundial en aprendizaje
en el lugar de trabajo, productividad del personal y liderazgo
eficaz. Con base en los principios desarrollados en los libros de
Ken Blanchard, la empresa es conocida como líder en concep
tos sobre reforzamiento de las habilidades de liderazgo y
reconocimiento del valor de las personas con el fin de alcanzar
objetivos estratégicos. The Ken Blanchard Companies no sólo
ayuda a las personas a aprender, sino que se cerciora de que
pasen del aprendizaje a la acción.
The Ken Blanchard Companies les ayuda a los dirigentes
a aplicar los principios de 1:A todo vapor! mediante un programa
que le indica a un equipo líder cómo desarrollar un'a visión
compartida para su unidad empresarial o para la empresa en
su totalidad, y cómo identificar las estrategias para lograrlo.
Además, organiza seminarios y ofrece servidos de consultoría
integrales en las áreas de trabajo en equipo, servicio al cliente,
liderazgo, gerencia de desempeño y cambio organizacional.
Si .desea mayor información sobre ¡A todo vapor!, otros
202 ¡A TODO VAPOR!
libros escritos por Ken Blanchard u otros servicios corporati
vos, visite el sitio web www.kenblanchard.com/fullsteamahead
o consulte el almacén electrónico www.kenblanchard.com/ estere.
The Ken Blanchard Companies
125 State Place
Escondido, CA 92029
Teléfono: (800) 728-6000 o (760) 489-5005
Fax: (760) 489-8407
Seapoint Center
Seapoint Center, bajo la dirección de ]esse Stoner, ayuda a la
gente a formular una visión seductora del futuro que desea, a
identificar las palancas que generan impulso y a establecer los
procesos que permiten sostener sus esfuerzos en su vida laboral
y 1 o personal.
Otros servicios incluyen capacitación para líderes que
quieren aprender a facilitar el proceso de formular una visión
compartida en sus empresas. El programa incluye la utilización
auténtica de sí mismo como instrumento de cambio, la creación
de una visión propia, el proceso para formular una visión
compartida en una empresa u organización y los principios
para convertir la visión en realidad.
Seapoint Center también organiza reuniones participativas
a gran escala, en las cuales un grupo numeroso o una empresa
completa entablan un diálogo real acfrn de definir su futuro y
solucionar problemas concretos.
Si desea mayor imorrnación, por favor visite el sitio web
www.seapointcenter.com o póngase en contacto con:
Seapoint Center
PO Box 370053
West Hartford, CT 06137-0053
Teléfono: (860) 521-8080